Private Equity • Buyouts • M&A 2 Februar 2012, 12,50 EUR Gerne mit Private Equity! Buyout-Investoren als Käufer von Spin-offs „Deutschland braucht techno- logieorientierte Unternehmen“ Interview mit Dr. Peter Güllmann, Vorstandsmitglied, BVK Crowdfunding entwickelt sich weiter Schwarmfinanzierung für Start- ups mit besonderer Geschäftsidee Das Magazin für Investoren und Entrepreneure VentureCapital Magazin VentureCapital Magazin www.vc-magazin.de Deutsche Internet-Start-ups greifen nach den Sternen The sky is the limit The sky is the limit Mit Sonderbeilage „Private Equity-Markt Schweiz“ (7. Jg.)
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Private Equity • Buyouts • M&A2 Februar 2012, 12,50 EUR
Gerne mit PrivateEquity!Buyout-Investoren als
Käufer von Spin-offs
„Deutschland braucht techno -logieorientierte Unternehmen“ Interview mit Dr. Peter Güllmann,
Vorstandsmitglied, BVK
Crowdfunding ent wickeltsich weiterSchwarmfinanzierung für Start-
ups mit besonderer Geschäftsidee
Das Magazin für Investoren und Entrepreneure
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VentureCapitalMagazinwww.vc-magazin.de
Deutsche Internet-Start-ups greifen nach den Sternen
The sky is the limitThe sky is the limit
Mit Sonderbeilage „Private Equity-Markt Schweiz“ (7. Jg.)
STELLEN SIE SICH VOR: ES GIBT ANWÄLTE, DIE DENKEN, BEVOR SIE INVESTIEREN.Denn Ihre Investition liegt uns am Herzen. Bei uns ist ehrliches Engagement kein Lippenbekenntnis. Nur so verwandeln wir unsere Erfahrung in eine für Sie skalierbare Investition. Vom Start-up bis zum Exit erhalten Sie das, was wir am besten können: exzellente Wirtschaftsberatung.
Osborne Clarke ist einer der Spieler in der Mitte des Venture Capital-Marktes. Eine dynamische Wirtschaftskanzlei, die für Mandanten auch mal ungewöhnliche Wege geht. Der Financial Times war das den „FT Innovative Lawyers Award 2009“ wert. Wir nennen das Imaginative Thinking. Mehr unter osborneclarke.de
Um in der Öffentlichkeit das Verständnis dafür zu schär-fen, dass Beteiligungskapital mitten in der Eurokrise einTeil der Lösung für technologischen Fortschritt undWachstum ist, hat sich der Vorstand des BVK in seinerKlausurtagung Anfang 2012 dafür entschieden, einen besonderen Schwerpunkt auf die Pressearbeit zu legen.Das VentureCapital Magazin wird diese Offensive gerneunterstützen, weil die Förderung der Gründer-, Eigen -kapital- und Innovationskultur in Deutschland seit derersten Ausgabe unseres „Magazins für Investoren undEntre preneure“ im Juni 2000 das erklärte Ziel dieserPubli kation ist.
Wichtig für eine realistische und ernstzunehmende Berichterstattung ist dabei eine transparente und ehr -liche Darstellung sämtlicher Sachverhalte. Und hierzu gehören im Beteiligungsgeschäft neben gern gesehenenErfolgsgeschichten auch zweitklassige Exits und Abschreibungen. Nur wenn alle Marktteilnehmer – undnicht nur der BVK – bereit sind, hier offen und trans -parent zu kommunizieren, haben die Medien die Möglich-keit, ein unverzerrtes und glaubwürdiges Bild zu zeich-nen.
In diesem Sinne wünsche ich Ihnen ein glückliches, erfolg-reiches, aber vor allem gesundes Jahr 2012 – mit gutenExits und wenigen Abschreibungen!
Der Anruf von Bundespräsident Christian Wulff bei Bild-Chefredakteur Kai Diekmann hat ein breites Medienechohervorgerufen. Der erste Mann im Staat drohte dem wohlmächtigsten deutschen Blattmacher mit Krieg und juris -tischen Konsequenzen und trat dabei nicht nur diePresse freiheit mit Füßen. Während der Aufschrei querdurch alle Bevölkerungsschichten groß war, verstand esdie Bild-Zeitung blendend, mit Wulffs VerfehlungenSchlag zeilen und Kasse zu machen. Immerhin war es dieoberste moralische Instanz der Bundesrepublik, die sichzu einer ungeschickten wie folgenschweren Drohung inRichtung Presse hinreißen ließ.
Eine solche, von vielen mit erhobenem Zeigefinger verur-teilte Art der Einflussnahme zieht sich leider quer durchdie gesamte Presselandschaft. Ob mittels Androhung vonjuristischen Maßnahmen, Entzug von Werbebudgets oderKündigung jeglicher Zusammenarbeit. Auch wir als Macher des VentureCapital Magazins müssen immer wie-der tief schlucken, wenn wir sehen, zu welch fragwürdi-gen Maßnahmen sich Marktteilnehmer oder deren Hand-langer hinreißen lassen, um unsere Arbeit zu beeinflus-sen. Dabei ist eine unabhängige Berichterstattung geradeim Bereich Private Equity essenziell, wo in der Öffentlich-keit auch Jahre nach Müntefering & Co noch immer dasBild der Heuschrecke bemüht wird.
Die Herausforderungen für die Branche sind ohnehingroß: Regulatorische Vorschriften wie Basel III oder Solvency II lassen den Kapitalfluss in die Assetklasse Private Equity abebben. Die Renditen vieler Fonds gestal-ten sich nicht zur Zufriedenheit der Limited Partner. Undim Venture Capital-Bereich ist institutionelles Kapital bereits knapp geworden, wie Dr. Peter Güllmann, Vor-standsmitglied des Branchenverbands BVK undBereichs leiter Beteiligungen bei der NRW.Bank, im Inter-view ab Seite 18 berichtet.
www.vc-magazin.de
Editorial
Die (Ohn-)Macht der Medien
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VentureCapital Magazin 2/2012 3
Editorial
Mathias Renz, Objektleiter
3 EditorialDie (Ohn-)Macht der Medien
Auslese
6 Statistiken, Top-News und Tendenzen
Titelthema
12 The sky is the limitDeutsche Internet-Start-ups greifen nach den Sternen
Märkte & Zahlen
18 „Deutschland braucht junge, technologieorientierte Unter-nehmen“ Interview mit Dr. Peter Güll-mann, Bereichsleiter Beteili-gungen, NRW.Bank, Vorstands-mitglied, BVK
20 Die richtigen Führungskräftefinden Investoren brauchen Macherwie KolumbusMaike Dietz, Personalberaterin
22 Executive Talk„Man sollte bei der Finanz-transaktionssteuer mit Augen-maß vorgehen“Interview mit Kai Friedrich,CEO, Cortal Consors
Early Stage & Expansion
24 VC-Kolumne von Jens Munk Asymmetrie am Verhandlungs-tisch Gründer sollten bei Finanzie-rungsrunden langfristig denken
25 Menschen & MacherStefan PfannmöllerTeil 60 der Serie
26 Vom Würzburger Uni-Spin-outzum TechnologieführerVa-Q-tec AG: Vakuum als Allroundtalent
28 Brutstätten für Start-ups aufdem VormarschIn Deutschland entstehen im -mer mehr Internet-Inkubato-ren
30 Jeder Cent zähltErfolgsfaktoren für E-Com-merce-Unternehmen 2012Jochen Klüppel, Grazia Equity
32 Was vom Hype übrig bliebRückblick auf zwei Jahre deutsche Deal-Websites
33 Standpunkt UnternehmerPitchen ohne Termin durchEinsatz moderner Technolo-gienSebastian Walker, SlidePresenter
34 Vorübergehend als Venture Capitalist in San Francisco Stephan Uhrenbacher,9flats.com
Mittelstand/Buyouts
36 Gerne mit Private Equity!Buyout-Investoren als Käufer von Spin-offs von Konzernen und dem MittelstandFederico Pappalardo, Dechert
38 M&A-Kolumne von Dr. Michael R. Drill ,Lincoln International Konzern-Spinn-offs inDeutschland
39 Die Rolle des CFO beim Spin-offHerausforderung Programm-Management Thomas Koch, Christopher Stift,taskforce – Management ondemand
Interview mit Dr. Peter Güll-mann, Bereichsleiter Beteili-gungen, NRW.Bank, Vor-standsmitglied, BVK
Die Bedeutung der Start-up-Szene wird
von Politikern, Verbandsvertretern und
Unternehmenslenkern in Sonntagsreden
betont. In der Praxis ist Kapital für auf-
strebende Jungunternehmen allerdings
ein rares Gut. Im Interview kommentiert
Dr. Peter Güllmann, Vorstandsmitglied
des Branchenverbands BVK, die Rah-
menbedingungen und die Herausforde-
rungen für die Branche im Jahr 2012.
36 Gerne mit Private Equity!
Buyout-Investoren als Käufervon Spin-offs
Bei Konzernen und großen Mittel-
ständlern steigt derzeit die Neigung zur
Konzentration auf das Kerngeschäft –
sie gliedern nicht dem Kerngeschäft zu-
zuordnende Geschäftseinheiten und
Tochterunternehmen mit dem Ziel des
Verkaufs aus. Solche Spin-offs stellen
eine Vielzahl rechtlicher Herausfor -
derungen.
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VentureCapital Magazin 2/20124 www.vc-magazin.de
40 Die wahre Arbeit beginnt mitdem LaunchWertschöpfung und Kunden-bindung durch Social Net-worksThimo Buchheister, Jens Steiner, All about Ashley
Private Equity-Dachfonds
42 Rechtliche Fallstricke beiDachfonds-InvestmentsMöglichkeiten zur Gestaltungder GesellschaftsverträgeHans-Joachim Schreiber, CBAStudio Legale e Tributario
43 Dachfonds-News
44 Möglichst ohne Schaden rausWas bedeutet der Austritt auseinem geschlossenen Fondsfür den Anleger?Jens-Peter Gieschen,David Janssen, KWAG
Entrepreneurship
46 Entrepreneurship-Flash
47 „Der Gewinner desGerman.Venture.Awards wirddieses Jahr vom Publikum bestimmt“Interview mit Dr. Peter Wolff,Geschäftsführer, EnjoyVentureManagement GmbH
48 Crowdfunding entwickelt sich weiterSchwarmfinanzierung für Start-ups mit besonderer Geschäftsidee
50 „Man muss überlegen, wieman die Crowd richtig ein -bindet“Interview mit Michael Kraus,Geschäftsführer, CosmopolGmbH & Co. KG
51 „Deutschland kann bei digita-len Geschäftsmodellen ganzvorne mitspielen“Interview mit Ulrich Dietz,CEO, GFT Technologies AG
52 Hier streamt die Musik
Verbraucher, Gründer und In-vestoren setzen auf Musikpor-tale und Streaming-Dienste
Streaming-Dienste haben derzeit Kon-
junktur. Während Video-Streamings
hierzulande noch mit ungeklärten Nut-
zungsrechten zu kämpfen haben,
scheint der Bann für Musik-Streaming-
Dienste gebrochen. Mit Unterstützung
des innovativen Cloud Computings
drängen zahlreiche nationale und inter-
nationale Anbieter auf den Markt.
48 Crowdfunding entwickelt sichweiter
Schwarmfinanzierung fürStart-ups mit besonderer Geschäftsidee
Crowdfunding bzw. Crowdinvesting ist
stark im Kommen. Für junge Unterneh-
men bietet sich hier die Chance, sich
einem breiten Publikum im Internet
vorzustellen und über viele Klein -
beträge eine größere Finanzierungs-
summe zusammenzubekommen. Aber
nicht jede Geschäftsidee ist dafür
geeignet.
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Auf www.vc-magazin.de finden Sie u.a.• tagesaktuelle News aus der Beteiligungsindustrie
• Fachbeiträge und Studien
• Interviews
• Investorenporträts
• Termine
Private Equity-Flash – der zweiwöchentliche Newsletter
VentureCapital Magazin 2/2012 5
52 Hier streamt die MusikVerbraucher, Gründer und Investoren setzen auf Musik-portale und Streaming-Dienste im Internet
54 „Hohe Qualität spricht sichherum“Interview mit Thomas Baurund Freya Looft, Geschäfts-führer, dtp young entertain-ment GmbH
Datenbank
56 Deal-Monitor
64 EventsVeranstaltungen für VCs, Gründer und Dienstleister
65 Zitat des Monats
65 Ausblick/Impressum
66 People
Editorial
6 www.vc-magazin.deVentureCapital Magazin 2/2012
Aus
lese
Zahl des Monats
Studie des Monats
Ranking des Monats
Deutscher Markt auf Platz dreiDeutschland war 2011 der drittwichtigste Beteiligungs-markt in Westeuropa: Mit 275 Private Equity-Deals, dieim vergangenen Jahr hierzulande geschlossen wurden,war der deutsche Markt wie in den Vorjahren die Num-mer drei hinter Großbritannien und Frankreich, ermit-telt die Datenbank Zephyr, Bureau van Dijk. Die Schweizlandet mit 42 Transaktionen auf Platz zehn, Österreichmit 19 Deals auf Platz 14. Insgesamt schlossen Beteili-gungsgesellschaften in Westeuropa 2011 2.184 Deals miteinem Volumen von rund 83 Mrd. USD ab.
Pensionsmanager setzen auf AlternativesDie starke Volatilität auf den Kapitalmärkten und die Euro-krise veranlassen deutsche Unternehmen zu stärkerer Diversifizierung ihres Pensionsmanagements, was auchmehr Engagement in alternativen Assets beinhaltet. Das ergibt eine Studie der Unternehmensberatung Towers Watson, bei der das Pensionsmanagement in führendendeutschen Unternehmen untersucht wurde. Demnach set-zen die Unternehmen mehr und mehr auch auf alternativeAnlageklassen: 5% der Studienteilnehmer sind bereits in Alternatives investiert, 22% verfolgen Pläne hierzu. Immo -bilienanlagen wurden dabei nicht mitgezählt. Die befragtenUnternehmen halten Towers Watson zufolge insgesamt 95Mrd. EUR an Plan-Assets, was rund 60% der gesamten Plan-Assets deutscher Dax-Unternehmen entspricht.
100%Der Markt für Services bei der App-Entwicklung ist 2011um 100% gegenüber dem Vorjahr gewachsen und erreichte ein Volumen von 20,5 Mrd. USD (2010: 10,2Mrd. USD). Damit ist der Markt dreimal so groß wie derfür App-Downloads selbst, ergeben Erhebungen desMarktforschungsunternehmens research2guidance: MitApp-Downloads wurden 2011 6,8 Mrd. USD verdient. Mitder zunehmenden Verbreitung von Smartphones undTablet-PCs werden beide Märkte weiter stark wachsen,erwarten die Marktforscher.
Fonds des Monats
Lexington Partners führen Fundraising 2011 an
Mit dem Fonds Lexington Capital Partners VII, der einVolumen von 7 Mrd. USD erreichte, ist ein Secondaries-Fonds der größte Private Equity-Fonds des Jahres 2011.Auf den Rängen zwei und drei folgen laut DatenanbieterPreqin der Buyout-Fonds EQT VI aus dem Hause EQTPartners und der Berkshire Fund VIII des Buyout-Inves-tors Berkshire Partners mit 4,75 Mrd. EUR bzw. 4,5 Mrd.USD. Insgesamt konnten Beteiligungsgesellschaften2011 demnach 262,6 Mrd. EUR einsammeln, 603 Fondsgaben in den vergangenen zwölf Monaten ein Final Closing bekannt. 133 Closings entfielen auf den Venture-Bereich, in dem weltweit 32,3 Mrd. USD eingesammeltwurden. Das meiste Kapital floss jedoch mit 69,2 Mrd.USD den 92 Buyout-Fonds zu, die 2011 schlossen.
Die grössten Private Equity-Fonds 2011 (Final Closings)
Fonds Firma Typ Größe
Lexington Capi-tal Partners II
Lexington Partners
Secon daries 7,0 Mrd. USD
EQT VI EQT Partners Buyouts 4,75 Mrd. EUR
BerkshireFunds VIII
Berkshire Partners
Buyouts 4,5 Mrd. USD
CenterbridgeCapital Partners II
Centerbridge Capital Partners
DistressedPrivate Equity
4,4 Mrd. USD
EIG EnergyFund XV
EIG Global Energy Partners
Mezzanine 4,12 Mrd. USD
Quelle: Preqin
Top fünf Private Equity-Märkte in Westeuropa 2011,
nach Anzahl der Deals
Land des Targets Anzahl der Transaktionen2011 2010 2009
Großbritannien 588 696 545
Frankreich 498 582 385
Deutschland 275 253 231
Spanien 161 151 139
Schweden 142 136 101
Quelle: Zephyr, Bureau van Dijk
Struktur des Asset-Mix deutscher Pensionspläne
Quelle: Towers Watson
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THE INTERNATIONAL BIOTECH & MEDTECHBUSINESS PLAN COMPETITIONwww.bestofbiotech.at
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8 www.vc-magazin.deVentureCapital Magazin 2/2012
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VC Magazin: Der University VenturesFund I setzt auf Investments im Edu-cation-Bereich. Was macht diesenSektor in Ihren Augen zukunftswei-send?Erdl: Der globale Bildungsmarkt, derauf ein Volumen von mehr als 1 Bio.USD geschätzt wird und hohe Wachs-tumsraten aufweist, ist aus Sicht vonBertelsmann hochattraktiv – zumal fürein international tätiges Medien- undDienstleistungsunternehmen. Bildunghat zunehmend Relevanz als Wohl-standsfaktor für Individuen und Volks-wirtschaften, und es gibt einen Trendzum lebenslangen Lernen. Die fort-schreitende Digitalisierung fördert die-sen Trend. Auf der anderen Seite stehen drastisch schrumpfende Bil-dungsetats und entsprechend knappeRessourcen an den Hochschulen, dieder wachsenden Nachfrage kaummehr Herr werden können.
Dass deutsche Medienkonzerne sich im Start-up-Bereich tummeln, ist nichts Neues: Verlage wieHoltzbrinck oder Axel Springer und TV-Riesenwie ProSiebenSat1 engagieren sich über eigeneVenture-Arme im Frühphasenbereich, um ihre Innovationsfähigkeit zu stärken. Auch die Bertels-mann AG nimmt über den Venture Capital-FondsBertelsmann Digital Media Investments aktiv amGründungsgeschehen teil. Jetzt verstärkt derKonzern zusätzlich seine Anstrengungen im Bildungssektor: Zusammen mit internationalenPartnern legt Bertelsmann den „University Ventures Fund I“ auf. Der 100-Mio.-USD-Fondshat seinen Sitz in New York City und geht Partner-schaften mit führenden Hochschulen in Europaund den USA ein, um Studien- und Weiterbil-dungsprogramme zu lancieren. Im Interview erklärt Bertelsmann-Sprecherin Susanne Erdl dieZiele der Initiative.
Bertelsmann initiiert University Ventures Fund
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Veranstaltung:
German.Venture.Day 2012
Ort: DuisburgDatum: 8. März 2012
Details: Siehe Interview mit Dr. Peter Wolff auf S. 47 und Anzeige auf S. 17.
GoingPublic Magazin 2/2012• IPO und IBO-Zitrone 2011 – And the „winner“ is…
• Megatrend Infrastruktur – Investitionslücken und -chancen nutzen
• Designated Sponsoring – auch für Anleihen sinnvoll?
• Bilanzierung & Wirtschaftsprüfung: Trends bei IFRS und Co.
• u.v.m.
Mehr unter www.goingpublic.de
Der Chemiekonzern Evonik baut eine eigene Venture-Sparte auf. Die Essener wollen bis zu 100 Mio. EUR direkt in Start-ups und indirekt in führende spezialisierteVenture Capital-Fonds investieren. Der regionale Schwer - punkt soll in Europa, den USA und in Asien liegen. Inhaltlich sollen die Investments die Megatrends Res-sourceneffizienz, Gesundheit, Ernährung und Globali-sierung widerspiegeln. Durch die Corporate Venturing-Aktivitäten will der Konzern seine Innovationsfähigkeitstärken. Ziel sei laut Evonik-Vorstandsmitglied PatrikWohlhauser die langfristige Erhaltung und der Ausbauder eigenen Technologiekompetenz. Leiter der Corpo-rate Venturing-Aktivitäten ist Dr. Bernhard Mohr.
Evonik richtet Corporate Venturing-Einheit ein
130 Mio. EUR hat der Spezialvertrieb Alfred Wieder AG2011 eingeworben. Damit legte die Gesellschaft 10Mio. EUR gegenüber dem Vergleichszeitraum des Vor-jahres zu. Allein im Dezember des vergangenen Jahresplatzierte das Vertriebshaus 25 Mio. EUR. Alfred Wie-der vertreibt die Venture Capital-Fonds der MIG-Seriedes Emis sionshauses HMW. Im Dezember 2011 starte-te der Vertrieb der Fonds MIG 12 und MIG 13.
Alfred Wieder AG platziert 130 Mio. EUR
Nachgefragt bei Susanne Erdl, Bertelsmann AG
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VC Magazin: Wersind die Partner,mit denen Bertels-mann den Fondsauflegt? Wie kamdie Zusammenar-beit zustande?Erdl: Bertelsmannstellt die Hälfte desFondskapitals, fürdie andere Hälftewurden weitere re-nommierte Investoren mit großem Interesse am Bildungssektor gewon-nen – vorwiegend Vermögensverwal-tungsgesellschaften institutionellerund privater Natur, so etwa die Invest-ment- und Vermögensverwaltungs -gesellschaft der Universität von Texas(UTIMCO). Unsere Partner bei Univer-sity Ventures, also das Fondsmanage-ment, verfügen zusammen über mehrals 50 Jahre Management- und Invest-
menterfahrung im Bildungssektor. Siesind führende Verfechter der Strate-gie, in Partnerschaft zu traditionellenHochschulen zu agieren statt in Kon-kurrenz – und können einen beein -druckenden Track Record erfolgrei-cher Aufbauarbeit im Bildungsbereichvorweisen.
VC Magazin: Welche regionale Ver -teilung der Fondsmittel ist vorgese-hen? Erdl: Im ersten Schritt zielen wir vor-rangig auf die USA und Europa. In denUSA sind kostenpflichtige Online- Studienangebote bereits gut einge-führt, in Europa entstehen sie geradeerst grenzüberschreitend. Hier istnoch viel Raum für privatwirtschaft -liche Akteure. Später ist auch ein ver-stärktes Engagement in Schwellenlän-dern, also etwa Brasilien, China undIndien, denkbar.
VC Magazin: Der neue Fonds heißtUniversity Venture Fund I – das legtnahe, dass zu einem späteren Zeit-punkt ein Nachfolgefonds eingerichtetwerden könnte. Was planen Sie für dieweitere Entwicklung des Fonds?Erdl: Die Fondsstruktur bietet uns dieperfekte Möglichkeit, zunächst einmalzu schauen, wie sich die verschiede-nen Projekte entwickeln, und dann dieEntscheidung zu fällen, wo wir mehrmachen oder vielleicht auch mit Direktinvestments aufstocken wollen.Das ist ein sehr flexibler, unternehme-rischer Ansatz in einem Markt, der ge-rade große Umbrüche erlebt. Solltesich die Fondsstruktur als so erfolg-reich erweisen, wie wir glauben, wirdes höchstwahrscheinlich weitere Fondsgeben, die das University Ventures-Team auflegt.
VC Magazin: Danke für das Gespräch!
Susanne Erdl
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UnternehmerTUM, das Zentrum für Innovation und Gründung an der TU München,
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20 Start-up- und Spin-off-Teams bei der Gründung und beim Aufbau ihres Unternehmens.
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10 www.vc-magazin.de
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VentureCapital Magazin 2/2012
Die Beteiligungsgesellschaft bmp media investors AG(www.mediainvestors.com) hat über die Hälfte ihrerAnteile an der Tochter bmp BeteiligungsmanagementAG (www.bmp.com) veräußert. Für 50,4% an der Ma-nagementgesellschaft erhielt bmp media investors imvierten Quartal 2011 534.000 EUR. Die verbleibendenAnteile sollen im Laufe des Jahres 2012 vollständigveräußert werden und zu weiteren Erlösen von rund700.000 EUR führen. Bmp media investors hatte imvergangenen Jahr einen Strategiewechsel beschlos-sen, in dessen Rahmen das Unternehmen zu einer rei-nen Beteiligungsgesellschaft mit Schwerpunkt im Be-reich Medien- und Marketing-Services umgestaltetwerden sollte. Eine Umfirmierung sowie der Verkaufder Management-Tochter waren Teile dieser Strategie.
Bmp verkauft Management- Gesellschaft
+++ Paris – Die französische Großbank Crédit Agricolehat ihre Betei ligungs gesellschaft an den bri ti schen Se-condary-Investor Coller Capital verkauft. +++ Hamburg/München – Conetwork Erneuerbare Energien hat zweineue Photovoltaik-Freiflächenanlagen erworben und so-mit ihr Solarportfolio auf eine Gesamtleistung von über70 Megawatt erweitert. +++ Köln – Die Rechtsanwaltsge-sellschaft Görg verlagert ihren Unternehmenssitz inner-halb von Köln nach Köln-Deutz. +++ Zug – Der Net Asset Value einer Namensaktie der Private Equity Holding AGbetrug per 31. Dezember 2011 55,39 EUR (67,49 CHF).+++ Bottighofen – Rising Star hat die Zeichnungsfrist fürden Private Equity-Dachfonds „Die Neue Welt“ bis 30.April 2012 verlängert. +++ Baar-Zug – Der Vermögens -manager Partners Group hat 2011 17,7 Mrd. EUR in Pri-vate Equity- Anlagen verwaltet. +++ Luxemburg – Derdeutsche Secondary Direct- Investor Cipio Partners hatalle verbleibenden Beteiligungen des niederländischenMB Venture Capital Fund I übernommen.
Newsticker
Der wirtschaftliche Aufschwung im vergangenen Jahrhat die Investitionslaune im Mittelstand beflügelt.Rund 1,9 Mrd. EUR hat die LfA Förderbank Bayern2011 an Krediten ausgereicht. Damit stieg das Volu-men um 13% gegenüber dem Vorjahr auf ein Rekord-hoch seit Bestehen der Bank. Die Mittel flossen anüber 6.100 kleinere und mittlere Unternehmen in Bay-ern, die das Kapital laut LfA vor allem für Investitionenin ihre Wettbewerbsfähigkeit genutzt haben. Im Mittel-punkt stand demnach die Finanzierung von Gründun-gen, Modernisierungen und Energieeinsparungen.
Die M&A-Bilanz des abgelaufenen Jahres fällt laut ei-ner Statistik des Nachrichtendienstes Thomson Reu-ters gemischt aus: Zwar wuchs das Volumen des Mark-tes für Firmenfusionen und Übernahmen 2012 welt-weit um 7% gegenüber dem Vorjahr auf 2,6 Bio. USD.Allerdings ließ die Aktivität in der zweiten Jahreshälftedeutlich nach, das Gesamtvolumen brach um 24% auf1,1 Bio. USD ein. Private Equity-Gesellschaften spiel-ten der Statistik zufolge eine zunehmend wichtige Rol-le: 2011 waren an 11,9% aller M&A-Transaktionen welt-weit Finanzinvestoren beteiligt – das bedeutet eineSteigerung um 32% gegenüber dem Vorjahr. Insgesamterreichten Private Equity-Deals weltweit ein Volumenvon rund 306 Mrd. USD.
Die deutsche Internethauptstadt Berlin ist offenbarbald um einen neuen Start-up-Inkubator reicher. DieMitgründer von Rocket Internet Christian Weiß undUwe Horstmann haben das Unternehmen verlassenund planen den Aufbau einer neuen Internetschmiede.The Oryx Project soll Medienberichten zufolge bereitseinen Investor gefunden haben: Die Otto Group beteiligtsich dem Vernehmen nach mit einem hohen zweistel -ligen Millionenbetrag an dem Inkubator. Bereits seit Wochen häufen sich Meldungen über den Weggang vonFührungskräften und wichtigen Mitarbeitern vonRocket Internet. Auch Mitbegründer Florian Heinemannsoll demnächst zu Oryx Project wechseln.
Oryx Project macht Rocket Internet Konkurrenz
Mehr Branchennews finden Sie unter www.vc-magazin.de > News
Restrukturieren Sie Ihren Terminplan. Und zwar für den 19. und 20. April. Die FTD-Konferenz „Restrukturierung 2012“ in der Villa Kennedy, Frankfurt am Main.www.ftd.de/restrukturierung
Veranstalter
Themenschwerpunkte:Insolvenzrecht: Erfahrungen mit ESUG und Schuldverschreibungsgesetz
Wann springt der Kredithandel wieder an?
Zukunft der erneuerbaren Energien
19. und 20. April 2012, Villa Kennedy, Frankfurt am Main
Informationen und Anmeldung unter www.ftd.de/restrukturierungoder telefonisch: 040/67 94 46-6117
Referenten u. a.:
Dr. Helmut Balthasar, Partner, Görg Rechtsanwälte
Michael Baur, Geschäftsführer, AlixPartners
Dr. Sebastian Biedenkopf, Mitglied des Vorstands, Conergy
Dr. Zoltan Bognar, Mitglied des Vorstands, Capital Stage
Dr. Derik Evertz, Partner, Leiter der Abteilung Business Recovery Services, PwC
Christoph Niering, Vorsitzender, Verband Insolvenzverwalter Deutschlands
Dr. Daniel Weiß, Partner, Hengeler Mueller
Sponsoren
Mit exklusiver
Abendveranstaltung
im Museum für
Kommunikation
Dr. Ansgar Zwick, Houlihan Lokey
Markus Ehret, Singulus Technologies
Klaus Greger,Commerzbank
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The sky is the limit
Deutsche Internet-Start-ups greifen nach den Sternen
Eine Vielzahl innovativer deutscher Internet-Start-ups buhltderzeit um die Gunst von Partnern und Investoren. Wer einegute Idee hat, scheint sich um mangelndes Kapital und Interesse nicht sorgen zu müssen. Derweil hat sich Berlinzum unbestreitbaren Mekka der europäischen Internet -szene entwickelt. Doch welche Ideen sind heute eigentlichnoch originär? Können kleine Start-ups auf Dauer am Marktbestehen? Oder warten Global Player nur darauf, die Leis-tungen engagierter Gründerteams aufzukaufen?
Berlin, Berlin!Beinahe täglich schicken sich Armadas kreativer Köpfean, mit neuen Ideen oder modifizierten Varianten bereitsbestehender Konzepte die Online-Welt zu revolutionie-ren. „Die Zukunft liegt im Internet“ wäre ein passendesMotto. Ort ihres Schaffens ist vornehmlich Berlin – womiteine wichtige Frage nach der deutschen Internetszene beantwortet ist, nämlich wo und wie sich diese Szenehierzulande präsentiert. „Berlin hat sich mittlerweile neben London zu einem Zentrumder europäischen Internetszeneentwickelt“, meint Lars Hinrichs,vormals Gründer des NetzwerkesOpenBC (heute Xing) und heute Ini-tiator des Inkubators und InvestorsHackFwd. „Hier gibt es regelrechte‚Andy Warhol Factories‘, in denenviele kopierte Konzepte und Ideenumgesetzt werden“, so Hinrichs.Die hohe Dichte an Hochschulenund Universitäten sorgt für den begehrten Nachwuchs.Die Hauptstadt strotzt vor kreativen Köpfen. Diese profi-
tieren nicht zuletzt von bezahlbaren Mieten und einerausgeprägten Infrastruktur. „Arm, aber sexy“, der Sloganwirkt immer noch anziehend auf die zweite Generationder Internetmacher, die sich ein Jahrzehnt nach dem Plat-zen der ersten Internetblase mit neuem Selbstbewusst-sein ausgestattet hat und reifer präsentiert.
Gereifte BrancheDas Flair der internationalen Großstadt lockt die jungenTalente. In ihrem Schatten tummeln sich Business Angels,Inkubatoren und Entrepreneure und sorgen für eine Bele-bung der Branche mit neuen Gründern und Investoren.Die dadurch entstehende Konkurrenz bildet die natür -liche Kehrseite der Medaille, wie Jörg Binnenbrücker, Geschäftsführer des Wagniskapitalfinanzierers DuMontVenture, befindet: „Die steigende Anzahl an Inkubatoren,Geldgebern und Gründungen hatden Wettbewerb um die bestenKöpfe auch extrem verschärft“,sagt Binnenbrücker und stellt fest:„In anderen Städten kann man oftungestörter agieren.“ Doch wiesehr „Szene“ ist die Internetszeneheute noch? „Ich würde eher voneiner Start-up-Szene sprechen“,führt Binnenbrücker weiter aus.„Die ursprüngliche Internetszene,die man in Deutschland während der Neunzigerjahre beobachten konnte, hat den Szene-Charakter längst abge-legt und ist heute eine gereifte Branche. Eine Start-up- Szene ist aber sehr wohl vorhanden“, unterstreicht derInvestor.
Viele Wege Richtung ZukunftDass es „die“ eine Szene nicht gibt, beweisen auch die unterschiedlichen Trends und Wege, die Internetmacherzunehmend einschlagen. „Ein kla-rer Trend ist für mich nicht erkenn-bar. Schließlich geht die Entwick-lung in Sachen Internet nicht unbe-dingt nur in eine Richtung“, sagtMatthias Grychta, Managing Part-ner bei der Venture Capital-Gesell-schaft Neuhaus Partners. Ganzoben sieht er den Bereich Mobile inVerbindung mit der Entwicklung
neuer Apps für Tablet-PCs. „Auch in Bezug auf Enterprise-Applikationen und Entertainment-Anwendungen sehe ichPotenzial“, führt Grychta aus. Neue Reader-Technologienhaben mittlerweile auch im Verlagsbereich Einzug gehal-ten. „Dies führt sogar dazu, dass Verlage vermehrt als Gesellschafter innovativer Internet-Start-ups auftreten,um den Eintritt in das digi tale Zeitalter nicht zu verpas-sen“, ergänzt Grychta. Themen, die mit der Nutzung vonSmartphones oder der Verbindung der realen Welt mitAnwendungen aus dem Interneteinhergehen, finden insgesamt gro-ße Aufmerksamkeit. Viele Anwen-dungen machen den Nutzern dasLeben leichter und bieten einenenormen Effizienzgewinn für denAlltag. „Trans parenz und Interakti-onsmöglichkeiten werden deutlichverbessert“, meint auch Dr. GeorgSchwegler, Vorsitzender der Ge-schäftsführung von T-Venture, des
Venture Capital-Arms der Deutschen Telekom. „UnsereNetze werden in Zukunft über mobile Videoanwendungenneue Möglichkeiten für Verbraucher und Anbieter schaf-fen, die eine Fülle von neuen Applikationen ermöglichen“,so Schwegler.
Erfolgsfaktor Cloud ComputingEine der Grundlagen des Erfolgs der neuen Geschäfts -modelle ist Cloud Computing. „Am Beispiel der Cloudlässt sich ein genereller Paradigmenwechsel sehr gut ver-deutlichen“, sagt DuMont-Geschäftsführer Binnen -brücker. Während früher neue Techniken zunächst im Geschäftsleben Einzug hielten und erst später ihre Anwendung im privaten Bereich fanden, erfolgt die Tran-sition heute oftmals umgekehrt. „Der Consumer mutiertimmer mehr zum Prosumer und bringt seine privateHardware und Software mit ins Büro. Daraus ergeben sichvöllig neue Anforderungen an die klassische Unterneh-menssoftware“, analysiert Binnenbrücker. Großes Poten-zial sieht er außerdem im Bereich Web-TV. Zwar sei die
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Titelthema
Venture Capital-Investitionen in deutsche Internet-Unternehmen 2011 (Auswahl)
Beteiligungsgesellschaft Unternehmen Branche Volumen in EUR
Balderton Capital, Holtzbrinck Ventures, High-
land Capital Partners
Wooga GmbH, Berlin Games 24 Mio.
Technologiegründerfonds Sachsen, T-Venture,
KfW/ERP-Startfonds
sones GmbH, Leipzig Cloud Computing <10 Mio.
Neuhaus Partners, Iris Capital, Holtzbrinck Digital Searchmetrics GmbH, Berlin SEO 5 Mio.
Quelle: Deal-Monitor des VentureCapital Magazins, kein Anspruch auf Vollständigkeit
Dr. Georg Schwegler, T-Venture
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allgemeine Aufmerksamkeit hier noch primär auf die großen Hersteller, Sender und Netzbetreiber gerichtet,doch dürften sich auch in diesem Themenbereich Chan-cen für innovative Start-ups ergeben, erwartet der Inves-tor.
Genug Geld für alle Ideen?Doch erhalten erfolgreiche Konzepte auch das benötigteKapital? „Ehrlich gesagt: Es gibt nie zu wenig Geld!“, behauptet HackFwd-Investor Hinrichs. Vielmehr scheintes demnach ein Überangebot an Inkubatoren und Busi-ness Angels zu geben, die es kapitalsuchenden Start-upsmitunter erschweren, die richtigen Partner für ihr Projektzu identifizieren. Das Problem ist weniger ein Mangel anpotenziellen Kapitalgebern, meint auch Schwegler: „Inte-ressant ist, dass trotz der Konzentrationsprozesse in derVenture Capital-Industrie genügend Kapital durch Angel-Investoren, Inkubatoren oder auch durch mehr Aktivitä-ten von Corporate-Investoren zur Verfügung steht.“ Vorallem für Anfangsinvestitionen steht Branchenbeobach-tern zufolge genügend Kapital bereit. Für längere Investi-tionszyklen hingegen ist das Engagement ausländischerKapitalgeber weiterhin unabdingbar. Und selbst dann istder Erfolg nicht sicher. „Die eigentlichen Herausforderun-gen entstehen erst ab der zweiten oder dritten Finanzie-rungsrunde, selbst wenn internationale Investoren mit anBord sind“, weiß Grychta.
„Nur sehr wenige gute Investoren“Hinzu kommen vielen Marktteilnehmern zufolge die hohen Bewertungen vieler Unternehmen, die zumeist den
Blick auf die Wirklichkeit verzerren. Große Zahlen alleinbedeuten auch nicht, dass die Gründer selbst am Ende inden Genuss eines hohen Verkaufserlöses kommen. Deut -liche Worte findet Lukasz Gadowskivom Berliner Inkubator TeamEurope: „In Deutschland gibt es unserer Meinung nach nur sehr we-nige gute Investoren. Die meistenverstehen Start-ups und deren Bedürfnisse noch nicht einmal, geschweige denn, dass sie helfenkönnen. Sie verwalten kleine Fondsund machen ein Riesen-Tamtamund Bürokratie um ihre zweifelhaf-ten Leistungen“, so der Internetunternehmer, der u.a. alsGründer des Netzwerks studi.vz und von Spreadshirt bekannt wurde. Viele Investoren könnten zwar mit Geldaushelfen, verfügten jedoch nicht über das notwendigetechnische oder Marketing-Know-how, mit welchen sieGründern aushelfen oder zur Seite stehen können.
Lange Dominanz der CopycatsErfolgsbeispiele gibt es in jedem Falle genug. So ging dasdeutsche Online-Designer-Outlet dress-for-less für rund200 Mio. EUR an den spanischen Shoppingclub Privalia.Brands4friends bzw. die dahinterstehende Private SaleGmbH aus Berlin ließ sich ihren Verkauf an eBay immer-hin 150 Mio. EUR kosten, und Blackberry-Hersteller RIMlegte für die deutsche Social Gaming-Plattform Scoreloop71 Mio. USD auf den Tisch. Alles originäre Ideen oder kopierte Konzepte? Noch vor wenigen Jahren dominier-
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mer wieder werden vor allembei der Übertragung von Intellectual Property, aber auchbeim „Verschieben“ von Antei-len steuer liche Konsequenzennicht ausreichend berücksich-tigt.
VC Magazin: Wie und wo kön-nen sich Start-ups die nötigeUnterstützung besorgen? Bie-ten Investoren ausreichend Hilfe an? Gabrysch: Juristische Beratung gibt es nur bei Anwalts-kanzleien. Es empfiehlt sich, eine Kanzlei zu nutzen, dieausdrücklich Erfahrung in den erforderlichen Bereichenhat. Des Weiteren empfiehlt es sich, die gängigen Veran-staltungen der Gründerszene zu besuchen, um dortKontakte zu Beratern zu knüpfen und durch deren Vor-träge für Themen, die man vielleicht nicht so auf dem„Schirm“ hatte, sensibilisiert zu werden.
VC Magazin: Vielen Dank für das Gespräch!
Nachgefragt bei Nicolas Gabrysch, Partner, Osborne Clarke
VC Magazin: Herr Gabrysch, wo sehen Sie besondererechtliche Hindernisse für Internet-Start-ups inDeutschland? Was gibt es zu beachten?Gabrysch: Internet-Start-ups haben es in Deutschlandgrundsätzlich sehr gut, aber es gibt Themen, die geradein einem juristisch stark regulierten Markt wie demdeutschen besonderer Beachtung bedürfen. Ein Bei-spiel aus der jüngsten Zeit sind Fragestellungen rundum die Zahlungsabwicklung bei E-Commerce-Plattfor-men. Ein weiteres Thema sind professionelle Abmahner,die sehr schnell merken, wenn Bilder oder Texte, die aufder eigenen Website verwendet werden, nicht ord-nungsgemäß erworben wurden.
VC Magazin: Sind die Unternehmen in Bezug auf juris -tische Herausforderungen ausreichend auf den Markt-eintritt vorbereitet?Gabrysch: Viele Start-ups sind gut aufgestellt und wis-sen, dass sie sich auch mit juristischen Rahmenbedin-gungen befassen müssen. Unerfreulich kann aber der„Do it yourself“-Umgang mit diesen Themen werden, dasich manche Gestaltungen aus steuerlicher Sicht gege-benenfalls nicht rückwirkend wieder ändern lassen. Im-
Nicolas Gabrysch
Lukasz Gadowski, Team Europe
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ten in Berlin die „Copycats“: Erfolgreiche Geschäftsideenaus den USA wurden kopiert oder für den heimischenMarkt modifiziert, womit manch ein Gründer viel Geldverdienen konnte. Mit Klonen wie Alando oder CityDealverdienten beispielsweise die Brüder Alexander, Marcund Oliver Samwer Millionen, die sie später u.a. durchInvest ments in das Erfolgsnetzwerk Facebook vervielfäl-tigten.
Frische Ideen auf dem VormarschHeute haben sich dagegen auch eigenständige Geschäfts-modelle bewährt – und schon beschwert sich die Bran-che, dass ihnen insbesondere die heimischen Wirt-schaftsmedien die gebührende mediale Aufmerksamkeitverweigern. Das Problem für viele: Themen, die im Aus-land erfolgreich sind, erfreuen sich bekanntlich auch inDeutschland einer gewissen Popularität, aber Start-ups,die mit ihren Konzepten bei null beginnen, müssen sichihre Öffentlichkeit erst mühsam erkämpfen. Die Zahl ori-ginärer, in Deutschland umgesetzter Ideen steigt jeden-falls, und deutsche Start-ups genießen ihren weltweitenErfolg. Die Softwareschmiede 6 Wunderkinder, das Mei-nungsportal Amen oder Facebook-Spieleanbieter Woogasind nur drei Beispiele für heimische Kreativität – wobeiinsbesondere Wooga beweist, wie aus einem kreativenStart-up schnell ein erfolgreichesmittelständisches Unternehmenwerden kann.
Internationale Weichen sind gestelltDeutsche Internet-Start-ups brau-chen den internationalen Wettbe-werb nicht zu scheuen. „Es gibt soviele erfolgreiche Firmen“, unter-
streicht Andreas Noth, Geschäftsführer von Corporate Finance Partners, und verweist explizit auch auf erfolg-reiche Firmen mit Sitz außerhalb Berlins wie guenstiger.de aus Hamburg, Gameforge aus Karlsruheoder experteer aus München. Er glaubt fest daran, dasssich Wachstumsunternehmen wie Wooga am Markt behaupten können, attraktive Start-ups mit innovativenGeschäftsmodellen wie kaufDA aber auch von Medien-konzernen wie Axel Springer aufgekauft werden. „Eswird beides vorkommen“, so Noth. Zunehmend öffnensich die klassischen Konzerne für eine Zusammenarbeitmit Start-ups – „was zumindest in Deutschland über -fällig ist“, betont auch Schwegler. „Aber die Erkenntnissetzt sich durch, dass Wachstum aus eigener Kraft beigroßer Marktdynamik nicht zu schaffen ist und kleineFirmen hier Vorteile haben“, erklärt er. Sein Team gehedavon aus, dass sich damit auch die M&A-Kultur inEuropa weiter verändern werde.
AusblickOb Copycat oder Unikat, ob Übernahmekandidat odernicht: Am Ende entscheidet wie immer die Idee über Erfolg und Misserfolg am Markt. Und kaum einer kannden Reichtum an Möglichkeiten ermessen, den das Internet bietet. „Die Ressourcen des Internets sind hierzulande noch lange nicht erfasst und aus -geschöpft“, glaubt Hinrichs. „Das Internet ist ein Riesenmarkt! Zwei Milliarden Menschen sind weltweitonline – und nicht nur 50 Millionen Deutsche“, unter-streicht Hinrichs und weist den Weg: „Wer fordert SAPheraus? Wer fordert Microsoft heraus? Es ist so vielmöglich!“
Interview mit Dr. Peter Güllmann, Bereichsleiter Beteiligungen,NRW.Bank, Vorstandsmitglied, BVK
Die Start-up-Szene in Deutschland kommt gut weg – jeden-falls wird ihre Bedeutung von Politikern, Verbandsvertre-tern und Unternehmenslenkern in den Sonntagsreden betont. In der Praxis zeigt sich jedoch eine Mangelwirt-schaft, denn vor allem Kapital ist für aufstrebende Jung -unternehmen ein rares Gut. Allerdings gibt es auch positiveSignale wie den „Aktionsplan zur Verbesserung des Finan-zierungszugangs für KMU“, den die Europäische Kommis -sion im Dezember veröffentlicht hat. Im Interview kommen-tiert Dr. Peter Güllmann, Bereichsleiter Beteiligungen beider NRW.Bank und Vorstandsmitglied des Branchenver-bands BVK, die Rahmenbedingungen und die Herausforde-rungen für die Branche im Jahr 2012.
VC Magazin: Vor welchen besonderen Herausforderun-gen steht der europäische Markt für Beteiligungskapitalim Jahr 2012 angesichts des gesamtwirtschaftlichen bzw.politischen Umfelds? Güllmann: Ich gehe davon aus, dass der Euro weiterhinBestand haben wird. In erster Linie handelt es sich zunächst um eine Staatsschuldenkrise, die sich in der Folge zu einer Krise der gemeinsamen europäischen Wäh-rung entwickelt hat und institutionelle Investoren wieBanken und Versicherungen berührt. Hinzu kommen regulatorische Vorschriften wie Basel III und Solvency II,welche zusätzlich die Bereitschaft hemmen, Gelder in dieAssetklasse Private Equity fließen zu lassen. Eine dergrößten Herausforderungen wird daher das Fundraisingsein. Insbesondere betrifft das den Venture Capital-Markt,aber auch der Buyout-Sektor wird mit Problemen zukämpfen haben.
VC Magazin: In den letzten zwei Jahren konnten nur wenige Early Stage-Fonds ihr Fundraising erfolgreich abschließen. Welchen Anteil tragen sie selbst daran? Güllmann: Grundsätzlich haben neue Teams oder jenemit neuen Strategien ihre Probleme im Fundraising. Dasgilt erst recht für Manager ohne Track Record. Aber, unddas ist das Alarmierende, es müssen sich auch erfolg -reiche Teams viel mehr anstrengen. Vielleicht müssensich Venture Capital-Fonds auf ein verändertes Anleger-verhalten einstellen und ihr Geschäftsmodell – bei 20 Investments gibt es gut zehn Flops und nur zwei Highflyer– ein Stück weit hinterfragen.
VC Magazin: Welche Auswirkungen wird die EU-Regulie-rung auf die Venture Capital-Branche haben?Güllmann: Die AIFM-Direktive ist der Versuch, einen europaweit einheitlichen Rechtsrahmen zu schaffen. Siebetrifft aber direkt nur große Fonds und weniger die inder Regel kleinen Venture Capital-Fonds. In der Praxis hatdas deshalb nur geringe Auswirkungen auf die ganz frühePhase: Seed-Investments finden immer nur in einem
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Dr. Peter Güllmann
Das Fundraising ist in den letzten Jahren auch für erfolgreiche Teams zunehmendschwieriger geworden.Foto: Bilderbox.de
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regional begrenzten Rahmen statt, da die Fonds ihre Port-foliounternehmen stets intensiv betreuen. Auch öffent -liche Investoren sind an ihre regionale Ausrichtung gebunden.
VC Magazin: Kurz vor Weihnachten hat die EuropäischeKommission den „Aktionsplan zur Verbesserung des Finanzierungszugangs für KMU“ veröffentlicht. WelcheAspekte sind darin von besonderer Relevanz für die Bran-che?Güllmann: Ich begrüße es sehr, dass die EU die Versor-gung von jungen Unternehmen mit Risikokapital als einesder großen Themen der nächsten Jahre definiert hat. Wasdas konkret heißt, bleibt abzuwarten. Der bisher vorlie-gende Vorschlag für ein europaweit einheitliches VentureCapital-Regime ist zumindest ermutigend. Ich hoffe aber,dass es dann auch für die Finanzierung von Fonds leich-ter wird. Insgesamt ist das eine positive Initiative, die hoffentlich ab 2013 – wenn mit ersten Umsetzungen zurechnen ist – ihre mikroökonomische Wirkung entfaltet.
VC Magazin: In welchem Verhältnis stehen hierzulandeder Bedarf an Venture Capital für die frühe Phase und dietatsächliche Verfügbarkeit?Güllmann: In Deutschland gibt es ein großes und leiderzunehmendes Delta zwischen dem benötigten und demverfügbaren Risikokapital. Eine große Anzahl von jungenUnternehmen sucht Risikokapital, aber es gibt in derSeed-Phase kaum noch private Investoren, die über Mittelverfügen. Derzeit sind hier fast ausschließlich öffentlicheInvestoren aktiv, die den Bedarf noch ganz gut abdeckenkönnen. Leider müssen wir feststellen, dass sich mittler-weile auch für Anschlussfinanzierungen dieses Delta ver-größert. Wir haben hierzulande einen eklatanten Mangelan Venture Capital!
VC Magazin: Wo steht die Bundesrepublik damit im euro-päischen Vergleich?Güllmann: Deutschland möchte die wirtschaftliche Lokomotive der EU sein, aber im EU-Vergleich liegtDeutschland beim Verhältnis der VC-Investitionen zumBIP im hinteren Bereich der Rangliste. Die skandinavi-schen Länder, Großbritannien oder Frankreich erreichenzum Teil doppelt so hohe Werte (Schweden 0,068%, Nor-wegen 0,055%, Finnland 0,055%, UK 0,042%, Frankreich0,038%, Deutschland 0,027%).
VC Magazin: Können öffentliche Seed-Investoren es ver-antworten, ein Start-up anzuschieben, wenn die Kapital-knappheit bei Anschlussfinanzierungen das vorzeitigeUnternehmensende trotz solider Geschäftsentwicklungbedeuten kann?Güllmann: Nur weil man Angst vor dem Tod hat, soll mangar nicht erst den ersten Atemzug tun? Das kann nunwirklich nicht die Logik sein. Gerade unter volkswirt-schaftlichen Aspekten halten wir es für verantwortungs-bewusst, als Geburtshelfer für junge Unternehmen zu dienen. Um Wachstum zu generieren, braucht Deutsch-
land junge, technologieorientierte Unternehmen. Ein klei-ner Teil der Start-ups erreicht zwar in einem relativ kurzen Zeitraum den Break-even, aber das Gros benötigtlängere Unterstützung. Daher haben wir als NRW.Bank,aber auch andere Häuser wie die KfW, das Venture Capital-Engagement ausgebaut. Wir fühlen uns als Früh-phaseninvestor auch verantwortlich für das Überlebender Unternehmen.
VC Magazin: Sie haben sich vor wenigen Tagen mit IhrenVorstandskollegen des deutschen BranchenverbandesBVK zur ersten Klausurtagung 2012 getroffen. Was habenSie dabei als die wesentlichen Ziele für dieses Jahr defi-niert?Güllmann: Wir werden einen Schwerpunkt auf die Pressearbeit legen und diese durch verschiedene neueFormate ausbauen. Die Kommunikation gegenüber derPolitik möchten wir verstärken, da aktuell die Umsetzungder AIFM-Richtlinie in nationales Recht läuft und sich derBVK an diesem Prozess auch 2012 weiter intensiv beteili-gen wird. Wichtig ist uns hierbei, ein Verständnis im öffentlichen Raum zu schaffen, dass Beteiligungskapitalin Deutschland Teil der Lösung und nicht Teil des Pro-blems für technologischen Fortschritt und Wachstum ist.Grüne Technologien, aber auch viele mittelständischeUnternehmen wären ohne Beteiligungskapital in Deutsch-land nicht denkbar. Vor dem Hintergrund der wenig erfreulichen Situation auf dem deutschen Fundraising-Markt wird der Verband darüber hinaus auch künftig seine Mitglieder aktiv bei der Einwerbung von Kapital unterstützen.
VC Magazin: Vielen Dank für das Gespräch, Herr Dr. Güllmann.
Die vollständige Fassung des Interviews finden Sie unter www.vc-magazin.de > Themen > Interviews
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Zum Gesprächspartner
Dr. Peter Güllmann leitet seit 2006 den Bereich Betei-ligungen der NRW.Bank (www.nrwbank.de). Sein Teaminvestiert mit mehreren Vehikeln in sämtliche Unter-nehmensphasen – von Gründungs- über Wachstums-bis hin zu Nachfolgefinanzierungen von Mittelständ-lern. Im Mai 2011 wurde er für den Fachbereich Venture Capital in den Vorstand des BundesverbandsDeutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften (BVK)gewählt.
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Belastbar, eigeninitiativ, strategisch geschickt – die Anfor-derungen an Führungskräfte sind stets hoch. Ganz beson-ders hoch sind sie im Private Equity-Umfeld, denn in kaumeinem anderen Bereich sind Veränderungen so schnell undunkalkulierbar, muss Erfolg so schnell vorzuweisen seinund müssen Ideen so schnell umgesetzt werden. Hier sindganz spezielle Führungspersönlichkeiten gefragt.
Anforderungen vorab definierenAls einer der bekanntesten Vorläufer des Private Equity-Prinzips gilt der portugiesische Seefahrer Christoph Kolumbus. Mit dem Ziel, den Seeweg nach Süd- und Ost-asien zu finden, wagte er sich ins Ungewisse vor und folgte der Vorstellung einer Westroute nach Indien. Dasspanische Königshaus unterstützte diese Unternehmung,versprach der Seeweg doch deutlich höhere Gewinne ausdem Handel mit Asien als der bisher bekannte Weg überden eurasischen Kontinent mit all seinen Zöllen, Hoheits-kontrollen und spätmittelalterlichen Raubüberfällen. Deramerikanische Kontinent wäre ohne eine Persönlichkeitwie Christoph Kolumbus sehr viel später entdeckt wor-den – mit ihm war dies aber deutlich früher der Fall.
Über 500 Jahre später gilt bis heute weiterhin, dass esin Private Equity-Unternehmen eine starke Persönlichkeitbraucht, um ein Projekt zum Erfolg zu führen, jemandenmit einer Vision, einem eisernen Willen, einer klaren Stra-tegie und dem nötigen Durchsetzungsvermögen. Diespannende Frage lautet: Wie findet man so jemanden, wobekommt man einen Kolumbus her? Erfolgreich wird einesolche Suche dann, wenn vorab definiert wird, welche besonderen Fähigkeiten Führungskräfte in investor -geführten Unternehmen brauchen, welchen speziellenHerausforderungen sie sich stellen müssen und wie sol-che Persönlichkeiten rekrutiert und gezielt eingearbeitetwerden können.
Scheitern trotz guter QualifikationenEin praktisches Beispiel zeigt: Selbst wer sich in einer anspruchsvollen Position durch gute Führungseigen-schaften bewährt hat, ist im Private Equity-Umfeld nichtunbedingt erfolgreich, hier gelten eigene Gesetze. So hatte der technische Geschäftsführer eines Automobil -zulieferers hervorragende fachliche Expertise und konnte sich durchsetzen. Nach der Übernahme durch einPrivate Equity-Unternehmen hätte er zusätzlich Empa-thie und Überzeugungskraft gebraucht. Doch er schaffte
es nicht, Investoren, Entscheider in den Banken undden Betriebsrat für seine Ideen zu begeistern und schei-terte. Private Equity-Unternehmen arbeiten streng erfolgsorientiert und mit dem klaren Ziel einer gutenVerzinsung des eingesetzten Kapitals. Die Investorenführen das Unternehmen sehr direkt, in der Regel sindes „schnelle Denker“, die Dinge äußerst schnell erfas-sen und auf den Punkt bringen. Führungskräfte in die-sem rasanten Umfeld brauchen ähnliche Stärken. Daserfordert Persönlichkeiten, die etwas verändern wollenund auch bereit sind, ihre privaten Interessen zurück-zustellen.
Wie finden Investoren „ihren“ Kolumbus?Die geeigneten Manager wissen, dass positive Verände-rungen zunächst Einschnitte bedeuten. Sie brauchen sowohl analytische Fähigkeiten als auch Überzeugungs-kraft, um verschiedene Stakeholder für eine Zusammen-arbeit zu gewinnen. Wichtig ist obendrein, Vertrauen zugewinnen und das Ziel zu fokussieren. So selbstver-ständlich das klingt: Nur wer schnell Entscheidungentreffen kann und dann auch die Verantwortung dafürübernimmt, kann sich in diesem Umfeld behaupten. DiePraxis zeigt immer wieder, dass selbst gestandene Füh-rungskräfte nur bis zu einem gewissen Grad dazu bereitsind. Ein weiterer, ganz entscheidender Punkt ist oben-drein die Bereitschaft, Risiken einzugehen – nicht nurfürs Unternehmen, sondern auch ganz persönlich, denndie Unsicherheit für die eigene Laufbahn ist hoch. Vielescheuen dieses Risiko aus guten Gründen, denn sie befürchten, nach dem Exit ihre Position verlassen zumüssen. Dem stehen andererseits lukrative Chancen gegenüber. Oft ist ein Börsengang die vorgesehene Exit-Strategie. In diesem Fall bleibt die Geschäftsführungmeist bestehen und wird am Börsenerfolg beteiligt. Geeignete Kandidaten findet man in anderen PrivateEquity-Umfeldern sowie in innovativen Unternehmen.Die Fähigkeit, sich schnell in neue Zusammenhänge ein-zudenken, und spezifische Branchenerfahrung habenauch Berater oder Manager aus den großen Unterneh-mensberatungen. Um die richtigen Personen zu findenund anzusprechen, kann ein Personalberater hilfreichsein, der sich in der Branche auskennt und den Hinter-grund der Kandidaten beurteilen kann. Gleichzeitig sollte dieser im Verhalten Stärken und Schwächen einerPerson erkennen können.
Die richtigen Führungskräfte finden
Investoren brauchen Macher wie Kolumbus Foto
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In See stechen – aber wie?In der Hektik einer Übernahme fehlt meist die Zeit für eineausführliche Einarbeitung. Unternehmen können neueFührungskräfte aber unterstützen: So hat sich zum Bei-spiel der Einsatz eines externen professionellen Spar-ringspartners bewährt. Dieser erleichtert es, unter-schiedliche Perspektiven zu berücksichtigen und die eigene Position immer wieder mit Abstand zu betrachten.Der Sparringspartner – oft ein Business Coach – sollte dasUmfeld und die Branche wirklich kennen. Gegebenenfallskann er schon vor Arbeitsantritt die üblichen Manager-fehler der ersten 100 Tage mit dem neuen Stelleninhaberbesprechen, Ziele definieren, die Strategie planen – unddie unterschiedlichen Sichtweisen aller Parteien wie Investor, Banken, Kunden und Lieferanten berücksich -tigen. Auch der Private Equity-Beirat kann den Kandida-ten unterstützen, indem er die Erwartungen inklusiveZeitfenster klärt und transparent macht, woran vielleicht andere vor ihm schon gescheitert sind.
Amerika entdeckenKolumbus hat sein ursprüngliches Ziel Indien nie erreicht, auch wenn er glaubte, in Hinterindien angekom-men zu sein. Nur wenige Jahre nach seiner Landung inAmerika gelang das einem anderen, auf einer anderenRoute und für einen anderen Auftraggeber. Kolumbus
aber hat Amerika entdeckt und damit den Grundstein fürein mächtiges Weltreich gelegt, das die spanische Kronein der folgenden Zeit aufbauen sollte. Seine Unterneh-mung hat dem Auftraggeber damit ungeahnte neue Mög-lichkeiten eröffnet – die wahrscheinlich die ursprüng -lichen Ziele noch übertrafen. Damit genau das auch imPrivate Equity-Umfeld gelingt, braucht man von vorn -herein die richtigen Persönlichkeiten – und wie überallimmer auch die notwendige Portion Glück.
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Zur Autorin
Maike Dietz unterstütztUnternehmen als Perso-nalberaterin und Coach.Ihr ist es wichtig, nichtnur Personal, sondern dierichtige Persönlichkeitfür das jeweilige Unter-nehmen zu finden. Beson-dere Erfahrung hat sie mitinvestorgeführten Unter-nehmen.
Reingewinnmal anders!
Themenfokus: „Hightech, Cleantech & Software“. Bonn, 15. Februar 2012.Innovative Entrepreneure präsentieren vor aktiven Investoren.
„Man sollte bei der Finanztransaktions-steuer mit Augenmaß vorgehen“
Interview mit Kai Friedrich, CEO, Cortal Consors
Wer Onlinebanking nicht nutzt, hat nach einer Untersu-chung von eResult GmbH dafür verschiedene Gründe: 70%der Befragten halten Onlinebanking nicht für sicher und43% nutzen lieber die nächste Filiale in der Nähe. Insge-samt aber hat Onlinebanking starken Zulauf – ein Umstand,der Kai Friedrich, CEO der Onlinebank Cortal Consors, indie Hände spielt. Im Interview mit Georg von Stein erklärter, warum der Kunde bei Cortal Consors für eine Bankbera-tung bezahlt, wie das Banking der Zukunft aussieht und wasder Gesetzgeber bei der Finanztransaktionssteuer beachtensollte.
VC Magazin: Wie ist das Geschäft von Cortal Consors auf-gebaut? Friedrich: Wir sind eine Tochter von BNP Paribas, die inDeutschland unabhängig handelt. Als reine Onlinebankhaben wir uns auf Privatkunden spezialisiert, vom selbst-bestimmten Anleger, der gute Informationen, gute Toolsbraucht, bis hin zu Kunden, die mehr Beratung habenmöchten. Aktuell haben wir 615.000 Kunden. Da geht esum alle Arten von Finanzprodukten. Und 2011 ist für unsein Rekordjahr bei Gewinn und Umsatz – auch getriebendurch das hohe Transaktionsvolumen der Kunden im August, als die Eurokrise wieder richtig im Vordergrundstand.
VC Magazin: Cortal Consors bietet Honorarberatungenan. Warum sollte ein Kunde für eine Anlageberatung bezahlen, wenn sie doch normalerweise nichts kostet? Friedrich: Dass man für Beratung zahlen muss, sollte klarsein. Dies geschieht bisher klassischerweise über offeneund versteckte Provisionen. Wer nur eigene Produkte verkauft, kann jedoch nicht wirklich beraten. In vielenBanken wird aber heute noch solcher Verkauf nach alterSchule gemacht. Alle Provisionen, die in dem Produkt stecken oder die vom Produktemittenten gezahlt werden,werden bei uns in der Honorarberatung an den Kundenwieder ausgeschüttet. Wir bekommen pro Jahr als Honorar nur zwischen 0,7 und 1% des Wertpapier -volumens. Das ist transparent und alle theoretisch mög -lichen Interessenkonflikte sind ausgeschaltet, weil dieProduktprovisionen beim Kunden und nicht bei der Banklanden.
VC Magazin: Der Kunde weiß also vorher, was er bezahlt,aber er weiß nicht, ob er ein gutes Produkt bekommt.
Friedrich: Einerseits muss man dem Kunden die Produkte,die er erwirbt, erklären. Das geht über den Produkt -beipackzettel hinaus. Sie müssen ihm Chancen und Risi-ken darlegen. In dem Punkt hat die komplette Finanz -industrie aber schon einiges gelernt. Wer ein Zertifikatverkauft, muss sagen, dass es ein Ausfallrisiko hat, wennder Emittent Konkurs geht. Andererseits dürfen in derklassischen Beratung variable Gehaltsbestandteile nichtmehr vom verkauften Volumen abhängen. Wir haben des-halb vor einem Jahr die Vergütung der Berater komplettgeändert. Für den variablen Anteil an seinem Gehaltspielt die Ausgabegebühr, also alles, was an Gebührenvorneweg fällig wird, keine Rolle mehr. Stattdessen profi-tiert der Berater von einem steigenden Wertpapiervolu-men des Kunden.
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VentureCapital Magazin 2/2012
Kai Friedrich
Executive Talk
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VC Magazin: Dennoch trägt das Risiko ausschließlich derAnleger. Wer kontrolliert den Erfolg, welche Gesamt -performance beim Kunden aus allen Beratungen erwirt-schaftet wird?Friedrich: Natürlich tragen wir ein Risiko. Ein unzufrie -dener Kunde kann ja ganz schnell die Bank wechseln. Außerdem ist die Anlageberatung genau wie die Beratungbeim Anwalt oder Steuerberater eine Dienstleistung, diezunächst mal Geld kostet. Deshalb wird der Umstieg aufHonorarberatung ja auch von vielen Verbraucherschüt-zern gefordert.
VC Magazin: Dabei bleibt die Performance, sprich dieMehrung seines Vermögens, doch das Hauptkriterium fürden Anleger.Friedrich: Absolut – und genau deshalb beteiligen wir unsere Berater ja auch daran. Die Performance unsererBeratungskunden ist übrigens besser als die der nicht beratenen Kunden. Außerdem werden wir als Bankenkontrolliert. Die Aufsichtsbehörden schauen sich genauan, wie wir mit Kunden umgehen, wie wir beraten und dokumentieren. Bei Falschberatung können wir auchhaftbar gemacht werden. Aber unsere Berater haben einInteresse, dass der Kunde ihnen lange erhalten bleibt.
VC Magazin: Das Web 2.0 bietet Bankkunden die Möglich-keit, sich untereinander über Produkte auszutauschen.Wie gehen Sie mit dieser Herausforderung um?Friedrich: Wenn Kunden heute auf der Angebotsseite2,6% Zinsen lesen, warum sollen sie nicht einander sagen:„Nimm das nicht, da gibt es noch ein anderes Angebot“?So ein Bewertungsportal haben wir zwar noch nicht, aberwir denken sehr stark über solche Themen nach. Interes-sant wird es, wenn man ein Ranking der Banken und Bank-dienstleistungen hat, das auf der Website auch einge -bunden ist. Denn der Kunde fühlt sich frei, die Leistungenseiner Bank zu Wertpapierhandel, Brokerage oder ande-rem im Web zu kommentieren. Mit hopee.de haben wirschon eine Community, wo die Mitglieder – Kunden oder
auch Nichtkunden – sich zu Aktien austauschen können.Dort wird die Performance der einzelnen Mitglieder dar-gestellt, auch im Vergleich zu Investmentbanken.
VC Magazin: Wie entwickelt sich das Banking weiter?Friedrich: Wir hatten bei uns einen Vortrag von BrettKing, Guru des Web 2.0 in den USA. Er hat uns gezeigt,dass die Nutzung von Filialen im Bankwesen bis 2020stark abnehmen wird. Callcenter werden relativ stabil aufeinem niedrigen Niveau bleiben, die Nutzung des Inter-nets wird weiter steigen, aber irgendwann geschlagenvon mobilen Endgeräten, Tablet-PCs etc. Beim iPad haben wir heute bereits 70.000 Nutzer. Wir werden zukünftig unsere Kunden gerade über mobile Endgerätenoch interaktiver einbinden. Und Beratung wird sich zunehmend ins Internet verlagern. Die Herausforderungwird hier sein, möglichst individuelle Beratung online anzubieten.
VC Magazin: Welche Regulierungsschritte erwarten Sie2012 vom Gesetzgeber?Friedrich: Ich glaube, die Finanztransaktionssteuer wirdkommen, um das Algo-Trading oder das Maschinen- Trading, das einen großen Anteil der Trades an den Börsen ausmacht, zu erschweren. Mit der Finanztrans -aktionssteuer wollen Regierungen natürlich auch zusätz-liche Erträge generieren. Hier sollte man mit Augenmaßvorgehen, damit der Privatkunde weiter Interesse hat, inAktien und in Direktanlagen zu investieren. In Deutsch-land haben wir ohnehin mit unserer Aktienkultur immernoch einen weiten Weg zu gehen, in anderen Ländern istsie besser entwickelt. Das Zweite ist ein verbesserter Ver-braucherschutz, gerade im grauen Kapitalmarkt, wo teilweise sehr hohe und versteckte Provisionen gezahltwerden. Das sollte der Gesetzgeber generell regeln. Wirhaben schon vor zwei Jahren entschieden, keine geschlossenen Beteiligungen mehr anzubieten.
VC Magazin: Danke für das Interview, Herr Friedrich.
Kai Friedrich ist CEO von Cortal Consors S.A., einer zuPNB Paribas gehörigen Onlinebank. Nach verschiede-nen Positionen bei der Direkt Anlage Bank AG – zuletztals Leiter im Kundenservice – wechselte er 1999 zuCortal Consors, baute bis 2002 die Consors Niederlas-sung in Paris mit auf und leitete sie zuletzt als CEO. Ab2007 übernahm er die Verantwortung für das Direktkundengeschäft und später auch für das gesamtePrivatkundengeschäft.
Die Honorarberatung bei Cortal Consors kostet jährlich zwischen 0,7 und 1% des Depotvolumens an Gebühren. Provisionen, die in Wertpapierprodukten stecken, er-hält der Kunde ausgezahlt.Foto: Cortal Consors
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Asymmetrie am Verhandlungstisch
Gründer sollten bei Finanzierungsrunden langfristig denken
In den letzten Jahren hat sich die Tech-Finanzierungs-landschaft dramatisch verändert: Zum einen ist es mitt-lerweile en vogue, Technologie-Unternehmer zu sein,zum anderen gibt es scheinbar unendlich viele Finanzie-rungsquellen, um diesen neuen Enthusiasmus zu fördern.Mit der Tech-Hauptstadt Berlin gibt es nun auch einen internationalen Mittelpunkt der europäischen Szene, woalles möglich zu sein scheint. Das ist an sich eine wün-schenswerte Entwicklung. Im Zuge dieser Entwicklung istmir ein Trend aufgefallen: Gründer fixieren sich mit fastschon religiösem Eifer nur auf die Pre-Money Valuationund benachteiligen sich somit zu oft langfristig selbst.
Als aktiver Wagniskapitalinvestor kommt man im Jahr aufzwischen sechs und zwölf Deals, als Partner oder für denVenture-Fonds an sich. Dies geschieht jahrein, jahraus,und als Resultat wird der Venture Capitalist zum geschul-ten Dealmaker – was okay ist, dafür werden Venture Capi-talists schließlich bezahlt. Ein europäischer Gründer dagegen wird in seiner Unternehmerlaufbahn im Schnittzwischen vier- und achtmal eine Finanzierungsrunde ver-handeln und bringt somit andere Voraussetzungen undStärken an den Verhandlungstisch – auch das ist okay, einUnternehmer wird schließlich dafür bezahlt, dass er einUnternehmen operativ aufbaut.
Somit besteht ein offensichtliches, asymmetrisches Gefälle zwischen Erfahrungswerten in Bezug auf Verhand-
VC-Kolumne
Zum Autor
Jens Munk ist Managing Director von venturecapital.depowered by CFP & Founders.Er blickt auf mehr als 20 JahreErfahrung als Unternehmerund Investor zurück. Das Unternehmen ist eine der füh-renden Growth Equity-Invest-mentfirmen mit einem klarenFokus auf Software, Internet,Mobile-, IT- und Business-Dienstleistungen.
lungen und die Interpretation der verschiedenen zur Ver-handlung stehenden Punkte. Dieses Gefälle wird beson-ders offensichtlich, wenn es um das Thema Werte geht.Meist konzentriert sich der Unternehmer entweder aufden Wert des Unternehmens vor der Transaktion (Pre-Money Valuation) zu einem Preis X oder die Höhe seinerfür sich beanspruchten Unternehmensanteile nach derTransaktion, ohne sich um die eigentliche Finanzierungs-summe zu kümmern.
Dagegen geht es einem Venture Capitalist um eine deut-lich vielschichtigere Sichtweise auf die verschiedenenVerhandlungspunkte, die allesamt einen wirtschaftlichenEinfluss auf die Transaktion oder die langfristige Wert -entwicklung der Anteile haben. Manche dieser Verhand-lungspunkte betreffen Themen wie beispielsweise dieStrukturierung eines Optionspools und zu welchem Zeitpunkt dies geschehen sollte sowie die Liquidation Preference, Sonderdividenden, Finanzinstrumente,Schutz bestimmungen etc. Gleichzeitig gibt es für Grün-der ein weiteres nicht mit dem Unternehmenspreis zusammenhängendes Thema, das für den Wert der Anteile wichtig ist: Viele Gründer bekommen die Gelegen-heit, mehr Geld aufzunehmen, als in ihrer eigentlichenPlanung notwendig ist. Das ist natürlich schmeichelhaftund eine Gelegenheit, die viele intuitiv annehmen würden. Daraus resultiert jedoch eine Aufgabe von Antei-len zur aktuellen Bewertung für die Gründer und die verpasste Chance, bei einer späteren absehbaren Rundein acht bis zwölf Monaten eine bessere Bewertung der Anteile zu erreichen.
Mein Rat für Gründer ist es, sich nicht nur auf die Pre- Money Valuation zu fokussieren, sondern sich der unter-schiedlichen und vielschichtigen Aspekte bewusst zuwerden und auch langfristige Elemente nicht aus den Augen zu verlieren wie z.B. das Anteilsvolumen im Falle eines Exits. Das würde gleichermaßen den Gründern undden Investoren nützen und dazu beitragen, den gesamtenFinanzierungsprozess reibungsloser zu gestalten. Ab-schließend gilt es zu sagen, dass heutzutage die meistenVenture Capitalists Unternehmern gegenüber eine hoheTransparenz an den Tag legen und hier auch die verschie-denen Sichtweisen aufzeigen, was Basis einer erfolg -reichen Zusammenarbeit ist.
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Weltmeister, Olympiamedaillengewinner, Unternehmens-gründer, Unternehmensverkäufer, Venture Capital-Investor– Stefan Pfannmöller kann mit 31 Jahren bereits eine beein-druckende Erfolgsbilanz vorweisen. Vor einem halben Jahrverkaufte er seine Anteile an der Netzathleten Media GmbHan RTL, heute investiert er mit seiner eigenen Wagnis -kapitalgesellschaft „Venture Stars“.
Der Weg in die ErfolgsspurGeboren 1980 in Halle an der Saale kam Pfannmöller frühmit dem Element Wasser in Berührung. Mit acht Jahrentrat er dem dortigen Kanuverein bei, zwei Jahre späterschwenkte er auf Fußball, Tischtennis und Taekwondoum. Erst mit 14 kehrte er zum Kanusport zurück und paddelte in die Erfolgsspur. Nur drei Jahre später reiste erals Nationalmannschaftsmitglied mit den Schulbüchernim Gepäck von Wettkampf zu Wettkampf. „Ich weiß nochgenau, wie ich zwischen Qualifikationsläufen in Spanienfür mein Physik-Abitur gelernt habe“, sagt Pfannmöller.Mit dem Abi in der Tasche ging‘s zum Studium nach Augs-burg, wo auch das Bundesleistungszentrum der Kanutenangesiedelt ist. „Dort habe ich den Erfolg lieben gelerntund begonnen, echten Ehrgeiz zu entwickeln, ohne denich heute kein erfolgreicher Unternehmer wäre“, blicktder 31-Jährige auf intensive Jahre zurück. Frühmorgensund spätabends rief der Eiskanal, tagsüber die Univer -sität.
Olympionike und JungunternehmerDoch die Strapazen lohnten sich: Gesamtweltcupsieger2002, Olympiabronze 2004 in Athen, Europameister 2005,Weltmeister 2006. Sieben Jahre war Pfannmöller im Kana-dier Einer auf nationaler Ebene ungeschlagen, nebenbeimeisterte er sein BWL-Studium mit der Gesamtnote 1,6 inRegelstudienzeit. Mit 26 Jahren kehrte er Ende 2006 demLeistungssport den Rücken. „Mein Ziel war es schon länger, ein Unternehmen aufzubauen, weil ich als Sportlerletztlich immer Unternehmer war“, so Pfannmöller. SeineGründungsidee: netzathleten.de – ein Netzwerk ähnlichstudiVZ für Sportler. „Das war eine der wenigen Möglich-keiten, ohne signifikantes Startkapital zu gründen“, erinnert er sich an bescheidene Anfangsjahre, denn dieNutzerzahlen stagnierten aufgrund des engen Zielgrup-penfokus bei 100.000 Nutzern. Potenzielle Investorenwinkten ab.
Vom Start-up zum Investor in Start-ups2009 folgten die Umstellung des Geschäftsmodells undder Startschuss der Erfolgsgeschichte von NetzathletenMedia. Binnen weniger Monate avancierte das Unterneh-men zum marktführenden Vertical Content Network- Betreiber in Deutschland. Das Konzept um die profes -sionelle Vermarktung von themen- und zielgruppenspezi-fischen Websites schaffte ein besonders authentischesWerbeumfeld und traf den Nerv der Zeit – auch außerhalbder Sportbranche. Mit der Einführung der Netzwerke GesünderNet, entertainweb, worlds of food und Business& More wurde das Firmenportfolio innerhalb eines Jahresum die Themenfelder Gesundheit, Entertainment, Ernäh-rung und Finanzen erweitert. „Im zweiten Quartal 2010waren wir profitabel, wenig später begannen die Ver-kaufsverhandlungen“, erklärt Pfannmöller.
Exit und neue ProjekteIm August übernahm RTL Media das inzwischen 40 Mitar-beiter starke Unternehmen, mit dem bereits in den Mona-ten zuvor eine enge Zusammenarbeit aufgebaut wurde.Mit dem gewonnenen Know-how und dem Kapital ausdem Exit unterstützt und initiiert der Ex-Olympionikeheute Unternehmensgründungen wie z.B. mysport-brands, mysportsworld, sportnahrung24.de und hunde-land.de. Weitere Erfolg versprechende Konzepte liegenbereits in der Schublade. „Wir unterstützen Gründer mitund ohne Idee“, sagt Pfannmöller, der in seiner Freizeitnach wie vor leidenschaftlicher Sportler ist – heute jedoch vermehrt beim Kite-, Wind- oder Wellensurfenoder auf dem Motorrad.
Teil 60 der Serie: Köpfe der deutschsprachigen Private Equity-Szene
Serie Menschen & Macher
Seit August 2007 werden im Rahmen der Serie promi-nente Dealmacher vorgestellt. Unter den bisher por-traitierten Köpfen befinden sich neben „Branchen -dinos“ wie Gustav Egger (Deutsche Beteiligungs AG)Buyout-Manager wie Steven Koltes (CVC Capital Part-ners) sowie Aufsteiger der jüngeren Generation wieMarc Samwer (Rocket Internet) und Christian Anger-mayer (ABL-Gruppe).
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Vom Würzburger Uni-Spin-out zumTechnologieführer
Va-Q-tec AG: Vakuum als Allroundtalent
Die Thermoskanne kennt seit Jahrzehnten fast jeder, daszugrunde liegende Prinzip wurde erstmals 1874 von demChemiker James Dewar genutzt. Mit dieser alten und einfa-chen, dennoch aber sehr effizienten Technik arbeitet auchva-Q-tec, ein Unternehmen, das Vakuumisolationspaneele(VIPs) herstellt. Diese werden u.a. in Kühlschränken oderzum Transport von Medikamenten eingesetzt.
Wundermittel VakuumNach dem Prinzip der Thermoskanne, das bereits über100 Jahre alt ist, entwickelt die va-Q-tec AG mit Sitz inWürzburg Isolationspaneele, die technisch ausgefeilterkaum sein könnten. Durch eine Isolationswirkung, diezehnmal stärker ist als die anderer bekannter Dämm -materialien, hat sich das Unternehmen eine Nische imMarkt erobert. Bereits dünne Flächen reichen aus, umüberzeugende Ergebnisse zu erzielen. „Ein Paneel mitdrei Zentimetern Dicke ersetzt so eine 30 Zentimeter star-ke Dämmplatte z.B. aus Glasfaser“, erläutert Dr. JoachimKuhn, Vorstandsvorsitzender und Gründer der va-Q-tecAG. Dabei berücksichtigt sein Unternehmen nahezu alleWünsche: Von der Einzel- bis zur Serienfertigung sind alleLosgrößen abgedeckt. Auch die Form der VIPs kann indi-viduell an die Einsatzzwecke angepasst werden. So kön-nen die Paneele vielseitig, unter anderem in Kühlschrän-ken oder in Transportverpackungen zur konstantenTempe ratur regelung, eingesetzt werden.
Vielfältige AnwendungZielgruppen sind neben Haushaltsgeräteherstellern undLogistikunternehmen auch Pharma- und Medizintechnik-firmen, deren Medikamente über längere Zeit kühl gehal-ten werden müssen. Automobilhersteller nutzen die Iso-lationssysteme außerdem zum Temperaturmanagement
von Motoren und Batterien. Daneben produziert das Unternehmen auch Paneele zur Gebäudedämmung.Christopher Hoffmann, Principal beim FinanzinvestorZouk Capital, ist überzeugt: „Es gibt nur wenige Unterneh-men, die so vielfältig einsetzbare Produkte herstellen –die Vakuumisolationspaneele haben ein enormes Anwen-dungspotenzial. Das macht die va-Q-tec für uns als Inves-toren so spannend.“
Erfolgreiche AusgründungDie va-Q-tec AG wurde im Jahr 2000 von Dr. Joachim Kuhnund Dr. Roland Caps als Ausgründung aus dem Bayeri-schen Zentrum für Angewandte Energieforschung e.V. derUniversität Würzburg gegründet. Noch heute hat das Unternehmen seinen Hauptsitz in Würzburg, außerdemunterhält es einen Produktionsstandort in Kölleda naheErfurt. Die hergestellten Vakuumisolationspaneele wer-den zum Teil direkt an Hersteller von Kühl- und Gefrier -geräten geliefert, aber auch selbst von va-Q-tec weiter-verarbeitet. So produziert der Hersteller beispielsweiseseit 2004 Transportboxen und große Container, die seitAnfang 2011 über va-Q-tec Ltd. Rental vermietet werden,eine Tochtergesellschaft mit Sitz im britischen Rochester.Güter können so bei einem Transport über mehrere Tagekonstant auf einem bestimmten Temperaturniveau gehal-ten werden.
Patente sichern den VorsprungMit mehr als 150 Mitarbeitern konnte die Aktiengesell-schaft ihre Marktposition in den letzten elf Jahren raschausbauen und durch derzeit mehr als 50 Patente sichern.Laut Unternehmensgründer Dr. Joachim Kuhn verfügt va-Q-tec über einen Technologie- und Entwicklungsvor-sprung von drei bis vier Jahren gegenüber seinen welt-weit agierenden Wettbewerbern, zu denen auch Panaso-nic gehört. Anders als seine Konkurrenten ist va-Q-tec in
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Kurzprofil va-Q-tec AG
� Vision: in den nächsten Jahren eine global bekannteMarke im Bereich Wärmedämmung werden
� Gründungsjahr: 2000
� Unternehmenssitz: Würzburg
� Mitarbeiterzahl: ca. 150
� Umsatz 2011: k.A.
� Umsatz 2012 (erwartet): k.A.
� Finanzinvestoren: Zouk Capital LLP, London; BayBG BayerischeBeteiligungsgesellschaft mbH, München
� Internet: www.va-q-tec.com
Foto: va-Q-tec AG
der Lage, verschiedene Kernmaterialien in die Isolations-paneele einzubauen. So werden u.a. Mikrovlies, Silica undPolyurethan-Schaum verwendet. „Wir können die Mate-rialien individuell je nach Anwendungszweck und Kun-denwunsch auswählen“, sagt Kuhn.
Rundum durchfinanziertFinanziert wurde der Start des jungen Unternehmens imJahr 2001 durch eine stille Beteiligung und die Ausgabevon Aktien. An der ersten Finanzierungsrunde waren neben den beiden Business Angels Horst Linn und Nor-bert Baier auch die BayBG Bayerische Beteiligungsgesell-schaft sowie die Technologie-Beteiligungs-Gesellschaft(TBG), die mittlerweile in der KfW aufgegangen ist, unddie Actium Beteiligungs AG beteiligt. Im November 2011verdoppelte die BayBG ihr Investment in einer erneutenFinanzierungsrunde, die wiederum von Zouk Capital angeführt wurde. „Die BayBG hat sich durch die langjäh -rige Zusammenarbeit zu einem geschätzten Partner ent-wickelt, die Kommunikation mit Zouk verläuft ebenfallsschnell und problemlos“, lautet Kuhns positives Fazit.Wie der Gründer sieht auch Andreas Belz, Senior-Projekt-manager der BayBG, das Engagement langfristig: „Über-zeugt hat uns neben dem schlüssigen Business- und demFinanzierungsplan vor allem das Produkt. Es bietet breiteAnwendungsfelder. Unsere Zusammenarbeit mit dem Vor-
stand von va-Q-tec ist geprägt von einer sehr offenen Informationspolitik und einer konstruktiven und vertrau-ensvollen Zusammenarbeit. Mit der Entwicklung des Unternehmens sind wir sehr zufrieden“, sagt er. Chris -topher Hoffmann von Zouk Capital fügt hinzu: „Bei der va-Q-tec kommen erstklassiges Management, Technolo-gieführerschaft und großes Marktpotenzial zusammen.Damit besitzt das Unternehmen die richtige Grundlage,um ein Global Champion zu werden.“
AusblickZu den nächsten Meilensteinen von va-Q-tec gehört u.a.die Expansion nach Asien, die mit der Eröffnung einesersten Sales Office im koreanischen Seoul 2011 bereits inAngriff genommen wurde. Der künftige Erfolg hängt maßgeblich von der Rolle des Unternehmens als tech -nischer Vorreiter ab. Daher ist ein weiteres Ziel, den bis-her erarbeiteten Vorsprung am Markt zu verteidigen undweiter auszubauen. Dr. Joachim Kuhn sieht noch eine andere Herausforderung: „Wie der Markt für Dämm -material und Energieeffizienz wächst auch va-Q-tec. Wirmüssen es schaffen, dieses Wachstum auch weiterhin zustemmen.“
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Brutstätten für Start-ups auf dem Vormarsch
In Deutschland entstehen immer mehr Internet-Inkubatoren
Immer mehr erfolgreiche Internetgründer versuchen, ihrenErfolg in Serie zu wiederholen und dabei Nachwuchstalen-ten mit auf die Sprünge zu helfen. Ist die neue Massen -produktion von Internet-Start-ups Fluch oder Segen für dieBranche?
Warum gibt es Inkubatoren fast nur im Internet?Mit einigen wenigen Ausnahmen in anderen Bereichenbeschränkt sich das Vorkommen von Inkubatoren weit -gehend auf das Internet. Einer der Hauptgründe dafürdürfte sein, dass zum Start eines Internetunternehmensweder besonders viel Kapital benötigt wird noch kosten-los zur Verfügung gestellte Büroflächen einen großen Ein-fluss auf den Erfolg des Unternehmens haben. Viel mehrkann ein guter Inkubator den jungen Erstunternehmernbei der Umsetzung von Kernelementen wie Online-Marke-ting-Strategie und Geschäftsmodell helfen und damit ent-scheidenden Beitrag zum Erfolg leisten.
Der im Silicon Valley ansässige Y Combinator war der erste große Internet-Inkubator und wurde 2008 gegrün-det. Zu den mittlerweile mehr als 300 von ihm geförder-ten Start-ups gehören einige so bekannte und erfolg -reiche Unternehmen wie Scribd, reddit, Airbnb, Dropbox,Disqus und Posterous. Dieser Erfolg hat schnell inter -national Nachahmer gefunden wie Seedcamp oderSpringboard in Großbritannien. Diese haben allerdings alle gemeinsam, dass sie eher als Geburtshelfer und Seed-Finanzierer für Start-ups auftreten, die es immerhin vonallein schon bis an die Startlinie geschafft haben.
Deutschland – Land der Company BuilderIn Deutschland sieht die Szene etwas anders aus. Eine Institution wie Y Combinator fehlt. Dafür gibt es einigeteilweise sehr erfolgreiche inkubatorähnliche Unterneh-men, die sich allerdings in einer noch früheren Phase desUnternehmensaufbaus positionieren. Erfunden haben deren Strategie vermutlich die Samwer-Brüder, die seit2007 mit der Berliner Rocket Internet den wohl unumstrit-ten erfolgreichsten deutschen Internet-Inkubator betrei-ben. Aus diesem gingen so erfolgreiche Start-ups wie Zalando, CityDeal (heute Teil von Groupon) oder eDarlinghervor. Zu den weiteren erfolgreichen Inkubatoren in Berlin zählt Team Europe Ventures von Spreadshirt-Grün-der Lukasz Gadowski. Anders als die internationalen Pendants konzentrieren sich diese allerdings nicht aufdie Finanzierung und das Wachstum bestehender Start-
ups, sondern sie sehen sich vielmehr als „Company Buil-der“, die selbst Geschäftsmodelle entwickeln oder imAusland entdecken und dann kopieren. Dazu suchen siegeeignete Managementteams, mit denen zusammen siedie Unternehmen aufbauen und möglichst schnell ska -lieren.
Geschwindigkeit als TrumpfDie Company Builder sind insbesondere dadurch erfolg-reich, dass sie mittlerweile umfangreiche Strukturen auf-gebaut haben, mit denen sie extrem schnell und flexibelneue Unternehmen auf den Weg bringen können. Der Legende nach brauchte Rocket Internet gerade mal vierWochen von Oliver Samwers Beschluss, das Geschäfts-modell von Groupon zu kopieren, bis zum Launch von CityDeal. Hier zeigt sich auch deutlich, warum Deutsch-lands Wirtschaft von solchen Inkubatoren profitiert: Sieschaffen ein extrem agiles und schnell wachsendes Öko-system von Innovationen. In jedem klassischen Medien-konzern hätte man in vier Wochen noch nicht mal denEntwurf der Entscheidungsvorlage für den Vorstand fertiggebracht. Und die Inkubatoren entwickeln sichmehr und mehr zum echten Wirtschaftsfaktor: Die Unter-nehmensgruppe um Rocket Internet hat in Berlin heuteschon mehr als 5.000 Arbeitsplätze geschaffen.
Viele junge InkubatorenDer herausragende Erfolg von Rocket Internet und auchTeam Europe hat in Deutschland eine ganze Reihe vonEpigonen angezogen, und gefühlt entsteht auch immernoch jede Woche ein neuer. Die meisten von ihnen sind allerdings noch zu jung, um ihren Erfolg zu beurteilen. Somüssen und können sich Unternehmen wie Hanse Ventures(u.a. Sarik Weber, Ex-Cellity), Venture Stars (Stefan
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Pfannmöller, Ex-Netzathleten), FoundersLink (u.a. OliverBeste, Ex-myToys.de), HackFwd (Lars Hinrichs, Ex-Xing)oder Digital Pioneers (Heiko Hubertz, Bigpoint) erst nochbeweisen. Das Problem vieler der kleineren Inkubatorenliegt allerdings in der Skalierung. Solange sie selbst klein,kaum bekannt und relativ schlecht mit Kapital ausgestat-tet sind, schaffen sie es nicht, die nötigen Strukturen auf-zubauen, um ihre Start-ups voranzubringen. Die hinter-lassen dann zuweilen frustrierte Gründerteams, die sichfragen, wofür sie denn 50% der Anteile des Unternehmensan den Inkubator abgegeben haben.
Flexible Teamstrukturen Auf der anderen Seite ist insbesondere Rocket Internetdafür bekannt, den Managementteams, die man so kaumnoch Gründer nennen kann, nur Anteile im kleinen ein-stelligen Prozentbereich zu geben. Dafür haben sie aller-dings auch eine sehr geringe Ausfallquote und eine äu-ßerst schlagkräftige Infrastruktur, die den Start-ups beiMarketing, Vertrieb und Technologie helfen kann. Nur dieVenture Capital-Investoren tun sich noch etwas schwermit den vielen neuen Inkubatoren, denn die Management-teams der Portfoliounternehmen halten oft sehr kleineAnteile an diesen. Letztlich stehen die Company Buildergegenüber den Venture Capital-Gesellschaften für dasVersprechen gerade, notfalls Ersatz zu finden für ein Mit-glied des Managementteams, wenn dieses ausfällt, weil eszu wenig mit Unternehmensanteilen motiviert wurde.Grundsätzlich ein plausibles Argument, das sich in derPraxis aber erst noch beweisen muss.
Für jeden potenziellen Gründer etwas dabeiAus Sicht von potenziellen Gründern ist die Vielzahl derInkubatoren sicher ein gutes Zeichen. Statt ganz allein zustarten und auf eine Angel- oder VC-Finanzierung zu hof-fen, helfen ihnen nun Inkubatoren, den Start ins Unter-nehmertum etwas weniger holprig zu gestalten. Dafürnehmen sie mehr oder weniger Anteile am Unternehmen
– aber der Gründer hat die Wahl und kann sich die ver-schiedenen Inkubatoren und Company Builder ansehenund herausfinden, welcher zu ihm passt.
Ausblick: Wohin geht die Reise?Was man heute schon absehen kann: Die vielen neuen Inkubatoren sorgen für eine neue Gründungswelle unterInternet-Start-ups. Grundsätzlich ist so ein Innovations-schub bestimmt nicht schlecht für die deutsche Wirt-schaft. Andererseits werden sicher in den nächsten Jahren auch viele dieser inkubierten Unternehmen wie-der verschwinden. Wenn man allerdings bedenkt, dass Internet-Start-ups heute meist doch ganz gut mit ihremGeld umgehen („Bootstrapping“), stehen dabei sicherkeine Milliardenbeträge auf dem Spiel. Was man sich allerdings schon fragen muss in den Zeiten der ernsthaftknapp werdenden Ressource Arbeitskräfte: Vielleichthätte so manch gescheiterter Gründer als Angestellterdoch ein produk tiveres Leben geführt. Vielleicht sollte esdoch nicht für jedermann allzu einfach werden, Internet-unternehmen zu gründen.
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Thomas Promny betreibtin Hamburg verschiedeneInternetunternehmen miteinem Schwerpunkt aufB2B-Online-Marketing- Geschäftsmodellen. SeineHolding Velvet Venturesbetrachtet er als Klasse-statt-Masse-Inkubator.
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Jeder Cent zählt
Erfolgsfaktoren für E-Commerce-Unternehmen 2012
Der Markt für den Online-Handel wächst weiterhin stür-misch. Nach Zahlen des Handelsverbands Deutschland(HDE) belief sich der E-Commerce-Umsatz im Jahr 2000hierzulande auf 2,5 Mrd. EUR – 2010 erwirtschaftete derHandel im Internet bereits 23,7 Mrd. EUR. Für 2011 rechneteder Verband mit einem Online-Umsatz von 26,1 Mrd. EUR.Andere Quellen weisen bereits Umsätze von fast 40 Mrd.EUR aus. Fakt ist: Der E-Commerce-Markt befindet sich imrasanten Wachstum und wird sicherlich noch einen Mega-trend für die nächsten Jahre darstellen. Diese beein -druckende Entwicklung ruft natürlich viele neue Marktteil-nehmer auf den Plan. Täglich werden neue Unternehmengegründet, die Offline-Giganten erwachen und verstärkenihre Online-Aktivitäten in rasantem Maße. Für Gründerstellt sich die Frage: Kann ich überhaupt als Start-up nocherfolgreich sein und den Versuch der Gründung wagen?Falls ja, wie sollte ich am besten vorgehen?
Wenig Platz für IrrtümerDie gute Nachricht vorab: Ja, es ist noch möglich, ein Unternehmen im Bereich E-Commerce zu gründen, unddie Erfolgsaussichten sind durchaus gut. Allerdings istder „Room for Error“ erschreckend gering geworden unddie Positionierung sowie die Marktbearbeitung solltenwohlüberlegt sein. Grundsätzlich erscheinen zwei Strate-gien Erfolg versprechend: Entweder sollte man versu-chen, mit einer hohen Breite des Produktsortiments einschnellstmögliches Wachstum zu erreichen, um durchdie Realisierung ausreichender Skaleneffekte schnell Markt -eintrittshürden zu schaffen. Oder man wählt durch diestarke Fokussierung auf einen vertikalen Teilmarkt einenressourcen- und somit auch kapitalschonenderen Weg.
Kapital und TimingBeim ersten Ansatz ist eine sehr kapitalstarke Investoren-basis nötig, denn die Kapitalanforderungen durch dieschnelle Kundenakquisition und den Working Capital- Bedarf erreichen schnell zweistellige Millionenbeträge.Demzufolge ist auch die schnelle Erschließung vonFremdfinanzierungsquellen ein Schlüssel zum Erfolg.Schließlich hilft auch das richtige Timing. Beispielsweiseerlaubte die Wirtschaftsdelle in den Jahren 2008/2009den Abschluss hochattraktiver TV-Deals, welche dieschnelle Erreichung der Marktführerschaft erst möglichmachten. Beim Nischenplay sollte das Wettbewerbs -umfeld noch möglichst unbesetzt sein, dann sollte konsequent an guten Beziehungen zu den Lieferanten gearbeitet werden, um sich den Kunden gegenüber mit
einem überlegenen Produktsortiment zu qualifizieren.Möglichst exklusive Kooperationen mit segmentspezi -fischen Werbe- oder Medienpartnern helfen dann bei dergezielten Ansprache der Endkunden.
Kriterien für den ErfolgZusätzlich haben sich in den letzten Jahren für beide Ansätze die folgenden Erfolgskriterien herausgebildet:
• Positionierung über Preis, Preis, Preis: Online- Verkäufe werden (insbesondere in Deutschland) fastausschließlich über den „besten“ Preis initiiert. Der Kun-de erwartet einfach einen Vorteil gegenüber dem Offline-Kauf, und dank ausgefeilter Suchmechanismen ist derWettbewerber auch immer nur einen Klick entfernt.
• Herausragende Kundenzufriedenheit: Angesichtsder signifikanten und sicherlich zukünftig noch steigen-den Kosten für die Kundenakquise müssen die Stamm-kunden gepflegt und mit maßgeschneiderten Angebo-ten immer wieder zum Kauf animiert werden. Auch derRückgriff auf deren Netzwerke durch positive Empfeh-lungen hilft bei der Reduktion des Marketing-Budgets.
• Systeme, Datenverfügbarkeit und detailliertes Controlling: Einige Unternehmen schaffen es bereitsheute ad hoc, die Preisabsatzkurve zu optimieren. InEchtzeit werden Konkurrenzangebote, Einkaufspreise,Werbeplatzverfügbarkeiten und -preise ausgewertet,um kundenindividuell ein optimales Produktangebotzu margenoptimierten Preisen zu präsentieren.
• Die richtige Sortimentspolitik: Schon einigen Unter-nehmen hat der Einkauf falscher Produkte oder Mengen das Genick gebrochen. Hohe Lagerkostenbzw. die Abschreibung der Lagerbestände lassen denHandel schnell zum Nullsummenspiel verkümmern.
• Multichannel-Ansatz: Mehr und mehr erweist sich eine Kombination von Online- und Offline-Vertriebs-und Serviceelementen als wichtiger Schlüsselfaktor.Dieses Zusammenspiel sollte anfänglich möglichst
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„virtuell“ geschehen, also besser durch geschickte Kooperationen als durch den Aufbau kostspieliger eigener Offline-Präsenzen.
• „Make every penny count“: Das Handelsspiel ent-scheidet sich traditionell oft „hinter dem Komma“. Daher muss beim Einkauf um jeden Rabatt gekämpftwerden bzw. müssen Handelsstufen gleich ausgeschal-tet werden, Logistik- und Handlingskosten sollten im Monatstakt optimiert werden, Retourenquoten durchbessere Webseitenpräsentation der Produkte und bessere Beratung der Kunden bekämpft werden, Marke -tingkosten dürfen nicht aus dem Ruder laufen etc.
• Team: E-Commerce zu betreiben erscheint auf den ersten Blick leicht, „richtigen“ und somit profitablen E-Commerce zu betreiben, ist dagegen eine Kunst. Daher gilt wie immer bei Jungunternehmen: Das besteTeam gewinnt. Glücklicherweise gibt es viele Handels-experten. Wenn man es schafft, diese in ein jung -dynamisches Internetteam zu integrieren, ist die halbeMiete geschafft.
FazitInsgesamt gesehen stellt der E-Commerce-Markt einhochattraktives Betätigungsfeld sowohl für Unternehmerals auch für Venture Capital-Investoren dar, insbesondere
da neue Upside-Potenziale durch Kanäle wie Mobile Commerce oder T-Commerce (interaktives TV) geradeerst erschlossen werden. Es ist alles etwas weniger „virtuell“, dafür hat man aber viel handfeste Assets, eingutes Zahlenbild und somit viel Optimierungspotenzial.Somit ist das Geschäftsmodell möglicherweise etwas weniger skalierbar, dafür aber auch besser einzuschätzenund bei richtiger Steuerung weniger risikoreich. Die Exit-Chancen sollten wie immer bei stark wachsenden Märkten zahlreich und somit gut sein.
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Zum Autor
Jochen Klüppel ist Part-ner bei der Beteiligungs-gesellschaft Grazia EquityGmbH und betreut vor-nehmlich die Internet -beteiligungen des Fonds.Dazu gehören u.a. auchdie E-Commerce-Unterneh -men Mister Spex, my -sport brands, Urbanara,BeStylish und StyleTread.
München • Frankfurt • EVCA • Finanzierungsrunde •Hedgefonds • Games • Geschäftsmodelle • BWMi • Koumnen • News • People • Due Diligence • Beteiligungs-
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Was vom Hype übrig blieb
Rückblick auf zwei Jahre deutsche Deal-Websites
Hohe Finanzierungsrunden für neue Internet-Geschäfts -modelle in den USA elektrisieren hierzulande Gründer wieInvestoren. Für die einen ist es eine Blaupause zum Unter-nehmensaufbau, für die anderen ist es eine Art TÜV-Siegel,dass eine neue Idee hohes Potenzial hat. Den bislang letz-ten großen Trend hat Groupon zur Jahreswende 2009/2010losgetreten, als weit über ein Dutzend deutscher Klone umdie Aufmerksamkeit von Investoren und Kunden heischten.Wie zu den Hochzeiten der Internetblase flossen auf einmalMillionenbeträge, ohne dass es mehr als ein Team und eineWebsite gab. Inzwischen hat sich der Markt sowohl konsoli-diert als auch aufgefächert.
US-Trend in DeutschlandIn den USA ist das Sparen mit Gutscheinen, sogenanntenCoupons, weit verbreitet. Das US-Start-up Groupon (einKunstwort aus „group“ und „coupon“) hat das Konzept indas Internet übertragen und sich zum Star des Segmentsentwickelt, der bis heute vielen anderen Plattformen alsVorbild dient. Es wurde im November 2008 von AndrewMason in Chicago gegründet, verzeichnete ein stetigesWachstum über ein Kaufangebot von Google in Höhe von6 Mrd. USD Ende 2010 bis hin zum IPO im November 2011mit einer Marktkapitalisierung von gut 13 Mrd. USD. Zubreiter Aufmerksamkeit in der hiesigen Gründerszeneführte im Herbst 2009 eine 30 Mio. USD schwere Finanzie-rungsrunde. Da das System von Gutscheinen in Deutsch-land zunächst kaum bekannt war, hatten die ersten Cou-poning-Unternehmen einige Überzeugungsarbeit beimöglichen Geschäftspartnern zu leisten.
Ein Klon kommt selten alleinAnfang 2010 gab es nach dem zunächst zögerlichen Starteinen regelrechten Boom auf dem Markt für Deal-Angebote.Groupon-Klone sprossen in zweistelliger Anzahl aus demBoden und erhielten zum Teil nur auf Basis ihres Geschäfts -modells enorme Finanzierungssummen. Venture Capital-Investoren rissen sich regelrecht um Anteile an den lukrati -ven Geschäftsmodellen. Allein DailyDeal konnte in denersten drei Finanzierungsrunden mehr als 7 Mio. EUR Kapital von Business Angels und Beteiligungsgesellschaf-ten einsammeln, CityDeal konnte in der gleichen Anzahlvon Runden 11 Mio. EUR einsammeln. Zu dieser Zeit hat-ten sich dutzende Deal-Plattformen als offensichtlicheGroupon-Kopien entwickelt. Viele entsprangen dabei aberwohl weniger dem unternehmerischen Geist der Gründer
als vielmehr dem Ziel, im Rahmen eines Trade Sales ver-kauft zu werden. In kleinem Rahmen erfolgte dabei eineMarktkonsolidierung auf nationaler Ebene unter Start-ups.
Schnelle KonsolidierungSo kaufte DailyDeal im Februar 2010 den WettbewerberTeambon, nur vier Monate später folgte Reduti, ein Städte -portal, das erst im Dezember 2009 gegründet worden war.Im letzten Jahr wurde DailyDeal dann selbst zum Teil eines größeren Unternehmens – Google kaufte das geradeeinmal zwei Jahre alte Berliner Unternehmen für 114 Mio.USD. Auch das heutige QypeDeals hat eine ähnliche Geschichte hinter sich: Die Bewertungsplattform Qypeübernahm im März 2011 Cooledeals, das zuvor Heimat-preis gekauft hatte. Das große Vorbild Groupon dagegenschlug das Übernahmeangebot von Google aus, agierte lie-ber selbst als Käufer und übernahm in Deutschland imMai 2010 das sechs Monate zuvor gegründete CityDeal fürrund 126 Mio. USD. Davon flossen lediglich 0,6 Mio. USDin bar und der Rest in 41,4 Millionen Aktien. Andere derfrühen Portale warfen angesichts der Konkurrenz jedochnach kurzer Zeit das Handtuch, beispielsweise unserdeal.deoder Coupomania.
Stille Gründungswelle durch VerlageDie hierzulande aktiven Deal-Plattformen arbeiten nacheinem einfachen System: Mit einem regionalen Fokus undAngeboten in einem festen Themenbereich, beispielsweiserund um das Thema Sport, können die Plattformbetreiberaufgrund großer Kundenzahlen Mengenrabatte und güns-tige Konditionen mit den Händlern und Dienstleisternvereinbaren. Die dadurch erzielten Ersparnisse werdenzum Teil an die Kunden weitergegeben und bilden die Erfolgsgrundlage der Geschäftsmodelle. Wird der Gut-schein eingelöst, erhält das leistende Unternehmen seinGeld, im Regelfall 50% des gezahlten Preises. Verfällt derGutschein jedoch, erhält das Unternehmen meist keinenCent – das Geld verbleibt dann bei der Couponing-Platt-form. Trotzdem greifen besonders kleine Unternehmenimmer wieder auf diese Möglichkeit zurück, neue Kundenzu akquirieren und möglichst dauerhaft an sich zu bin-den. Obwohl die hiesige Gründerszene den Gefallen andiesem Geschäftsmodell verloren hat, ist auf Grundlagedieser Idee dennoch ein breiter Strauß an Anbietern ent-standen. Vor allem Verlage haben das Couponing-Systemfür sich entdeckt und betreiben zahlreiche Portale, für
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die sie ihre regionalen Vorteile und Kontakte nutzen. DerUmgang der Deal-Anbieter mit Händlern und Dienstleis-tern wird in den Medien kritisch gesehen, gelegentlichwird auch von einer „Deal-Mafia“ in Form einer Einkaufs-gemeinschaft gesprochen.
AusblickMit dem Börsengang von Groupon, der Ende des letztenJahres erfolgte, hat der Deal-Markt seinen Höhepunkt erlebt. Der geplante Börsengang scheiterte zunächst, konnte
aber Anfang November doch noch durchgeführt werden.Das Unternehmen wurde dabei mit knapp 12,6 Mrd. USD be -wer tet und gab Aktien in Höhe von rund 700 Mio. USD aus.Mittlerweile haben sich Couponing-Plattformen zum globa-len Trend entwickelt. Und die Entwicklung geht weiter: Mitt-lerweile werden viele Coupons über mobile Endgeräte wieSmartphones angeboten und direkt vor Ort eingelöst.
Venture Capital-Gesellschaften lassen Gründer nur dannpitchen, wenn sie bereits durch deren Vorauswahl gelangt sind. Dabei könnten die Investoren enorm vielZeit bei der Vorauswahl sparen, wenn sie die Start-upsvorab online Kurz-Pitches aufzeichnen lassen würden.Mit einigen Vorgaben wie Inhalt, Dauer (z.B. 3–10 Minu-ten) und Einteilung können diese standardisiert werden.Mit der richtigen Technologie – es gibt neben reinen Video- inzwischen auch spezialisierte Online-Präsentati-onslösungen – können dabei enorme Zeit- und Hand -habungsvorteile genutzt werden. So muss man dem Grün-der bei einer Aufzeichnung nicht das Wort im Satz entzie-hen, sondern kann einfach die Präsentation stoppen.
Manche Lösungen ermöglichen die Integration vonPowerPoint-Dateien, was die Präsentation der sonst nichtimmer verständlichen schriftlichen Informationen ermög -licht. Auch verfügbare Inhaltsnavigationen machen es mög -lich, direkt an die entsprechenden Stellen des Pitches zuspringen, ohne sich an die vom Gründer vorgegebene Rei -hen folge zu halten oder sich irrelevante Inhalte anzuhören.
Mit solchen Lösungen wird we-niger Zeit für einen tieferenEinblick benötigt. Das Teamund dessen Mindset sind eben-falls schneller zu verstehen.
Gründer profitieren bei dieserForm der Online-Präsentationvon mehr Einfluss auf die Inter-pretation ihrer Daten und einerhöheren Reichweite des eige-nen Online-Pitches. Die amMarkt verfügbaren Technolo-gien ermöglichen heute bereitseine sehr einfache Produktion mit einer Webcam und gegebenenfalls den sowieso vorhandenen PowerPoint-Dateien. Für Einzelpräsentationen gibt es kostenloseTools, die teilweise sehr gut geeignet sind und den Teamsein Alleinstellungsmerkmal bei den Investoren liefern.Gründer können so über aufgezeichnete Online-Pitchesohne Termin vollwertig bei Investoren präsent sein.
Pitchen ohne Termin durch Einsatz moderner Technologien
Sebastian WalkerGeschäftsführerSlidePresenter GmbHwww.slidepresenter.com
www.bayerndeal.de Main-Post 07/2011 Region Würzburg, Schweinfurt
www.mydealbayern.de Neue Presse Verlags-GmbH 08/2011 Region Passau, Deggendorf
www.deine-dealwelt.de der heisse draht Verwaltungsgesellschaft 2011 Region Hannover, Bielefeld,Wolfsburg
Quelle: Eigene Recherche
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Vorübergehend als Venture Capitalist in San Francisco
Erfahrungen eines Entrepreneurs in Residence auf Zeit
„I consider myself a better investor because I’m a businessman and I am a better business man because I am also aninvestor.“ Dieses Zitat von Warren Buffet finde ich sehr weg-weisend. In den nun zehn Jahren, in denen ich als Unter-nehmer mit Venture Capital zu tun habe, wollte ich immermal herausfinden, wie die andere Seite des Zauns, die Tätigkeit als Investor, aussieht. Mitte letzten Jahres bin ichdann für geplante sechs Monate bei eVenture Capital Part-ners als sogenannter Entrepreneur in Residence (EIR) ein-gestiegen – und es hat sich gelohnt.
Investorenluft schnuppernWie oft in Deutschland, ist hier eine Begriffsklärung not-wendig, denn der Begriff Entrepreneur in Residence wirdvon den in Deutschland ansässigen Inkubatoren für Prak-tikanten zweckentfremdet. In den USA ist es hingegen üblich, dass erfahrene Unternehmer zwischendurch beieinem Frühphaseninvestor anheuern, um danach wiederetwas Neues zu gründen oder zu übernehmen. MeineWahl fiel auf eVenture, weil hier die Möglichkeit bestand,nicht nur von Hamburg aus zu arbeiten, sondern parallelin das US-Geschäft hineinzuschnuppern. Für mich wardas Ganze sehr spannend, vor allem, da ich mich bei vielen Unternehmen außerhalb meines eigenen Kompe-tenzbereiches umschauen konnte.
Kulturelle UnterschiedeDarüber hinaus sind mir einige Punkte in den USA aufge-fallen:
• Die völlig unterschiedliche Qualität der Pitches. Nichtnur in Deutschland, auch in den USA gab es teilweiseernüchternd schlechte Präsentationen. Als Unterneh-mer breche ich oft irgendwann ab, wenn mir schlechtpräsentiert wird. Als Investor höre ich mir den Vortragdennoch mindestens 45 Minuten lang an.
• In den USA ticken die Uhren anders. Während manfür ein Investorenmeeting in Frankreich, England oderDeutschland meist 90 Minuten ansetzen muss, kannman beim ersten Gespräch in den USA fast sicher sein,dass das Gespräch nach 60 Minuten zu Ende ist –selbst wenn es für beide Seiten super läuft.
• Networking unter den Venture Capitalists. Ganz subjek-tiv glaube ich, dass in den USA viel häufiger „hot deals“vermittelt werden als in Deutschland. Auch hierzulandekennt natürlich jeder jeden in der Branche. Aber manch-mal denke ich, dass die Zirkel, in denen Deals in Deutsch-land zirkuliert werden, deutlich kleiner sind.
• Die unglaubliche Professionalität in der Branche inden USA. Ich habe mit Menschen gesprochen, die dasFrühphasengeschäft schon 20 oder 30 Jahre lang betreiben und wirklich schon alles gesehen haben. Mitdieser Seniorität geht teilweise eine angenehme Unauf-geregtheit einher.
Vorteile auf beiden SeitenNatürlich habe ich einiges gelernt: Bewertungsmechani-ken, Deal Terms, die ich nicht kannte, die ganze Dynamikder Verhandlungen auf der anderen Seite. Das Feedbackvon eVenture und BV Capital war ebenfalls sehr positiv.Die Sicht des Unternehmers auf Teamkonstellationen,Marketingaufgaben, aber auch „angewandter gesunderMenschenverstand“ wurden, wie ich glaube, sehr geschätzt. Natürlich schafft es für die Venture Capital- Gesellschaft auch eine gewisse Glaubwürdigkeit, wennein Unternehmer mit am Tisch sitzt.
Fazit:Für mich hat sich das Ganze massiv gelohnt. Ich empfandes als unglaublichen Luxus, mich mit vielen Menschen zubeschäftigen und jedes Mal wieder einzuschätzen: „Wirddas fliegen?“ Gleichzeitig war ich danach wieder begierigdarauf, in mein nächstes Venture zu starten. Schneller alsgeplant, bereits nach drei Monaten bei eVenture, hattesich mit 9flats.com mein nächstes Unternehmen heraus-kristallisiert. Ich denke, die Branche würde deutlich profi-tieren, wenn wir mehr Unternehmer hätten, die auch dieInvestorenseite verstehen. Und umgekehrt natürlichauch. Aber das ist ein ganz anderes Thema.
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VentureCapital Magazin 2/2012
Zum Autor
Stephan Uhrenbacher ist Geschäftsführer derVermietungsplattform9flats.com. Er zählt zu denbekanntesten Internetun-ternehmern in Deutsch-land und leitete u.a.bild.de, DocMorris, Qypeund Avocado Store.
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Seit einigen Monaten ist ein signifikanter Rückgang von Investitionen und mithin von Transaktionen im deutschenPrivate Equity-Markt zu verzeichnen, der in großem Maßeauf die Verunsicherung durch die europäische Staatsschul-denkrise und die insgesamt schwierigeren Finanzmarkt-und Finanzierungsbedingungen zurückzuführen ist. Belas-tet wird die Situation zusätzlich durch die jüngst vorgenom-mene Korrektur der Konjunkturaussichten in Deutschlandund den meisten weiteren Mitgliedsländern Europas.Gleichzeitig steigt bei Konzernen und großen Mittelständ-lern die Neigung zur Konzentration auf das Kerngeschäft –sie gliedern nicht dem Kerngeschäft zuzuordnende Geschäftseinheiten und Tochterunternehmen mit dem Zieldes Verkaufs aus. Solche Spin-offs stellen eine Vielzahlrechtlicher Herausforderungen.
Gerne mit Private EquityDer Spin-off wird häufig in Form einer Abspaltung nachUmwandlungsgesetz oder im Wege eines Asset Deals voll-zogen. Nicht selten wird dabei der Verkauf im Wege einesManagement Buyouts, bei dem das Management gemein-sam mit einem oder mehreren Finanzinvestoren das Ziel-unternehmen übernimmt, dem Verkauf an einen strategi-schen Wettbewerber vorgezogen. Dies liegt nicht zuletztdaran, dass für die erwerbende Private Equity-Gesell-schaft das Zielunternehmen ein wichtiges Investmentdarstellt und nicht nur Randaktivität. Überdies muss derveräußernde Konzern dem Wettbewerber nicht alle sensiblen Informationen zu Preisgestaltungen und Margen des Geschäfts offenlegen.
Rechtliche ProblemstellungenNeben den kaufmännischen Fragestellungen und Heraus-forderungen, die beim Erwerb eines Unternehmens unab-hängig von der gewählten rechtlichen Struktur des Erwerbs auftreten bzw. im Spannungsverhältnis zwischenVerkäufer zu Käufer gemeistert werden müssen, ergibtsich beim Spin-off eine Vielzahl spezifischer rechtlicherProblemstellungen, die in den Vertragsverhandlungen regelmäßig intensiv diskutiert werden. Beispiele dafürsind:
Identifizierung der relevanten Assets, Definition desZielunternehmens/KaufgegenstandesBeim Verkauf eines Geschäftsbereichs im Wege eines Asset Deals müssen die Parteien des Spin-offs regelmäßig
eine Vereinbarung darüber treffen, wie mit Vermögens -gegenständen (vor allem solchen des Anlagevermögens),die auch von anderen Geschäftsbereichen des Verkäufersgenutzt werden, zu verfahren ist. Der Käufer hat natur -gemäß das Interesse, im weitestmöglichen Umfang sol-che Gegenstände zu erwerben, die ganz oder überwie-gend für den zu verkaufenden Geschäftsbereich genutztwerden.
In diesen Fällen ist eine genaue vertragliche Bestim-mung des Kaufgegenstandes erforderlich, wobei zumin-dest die wesentlichen Gegenstände in den Anlagen aufge-führt werden sollten. Weitere Sicherheit kann der Käuferim Übrigen durch Auffangregelungen erlangen, die auchsolche Gegenstände als vom Kauf erfasst definieren, die„ganz oder überwiegend vom veräußerten Geschäftsbe-trieb genutzt werden“. Davor, dass keine sonstigen im Geschäftsbereich benötigten Gegenstände beim Verkäu-fer verbleiben, muss sich der Käufer des Weiteren durcheine entsprechende vom Verkäufer abzugebende Garan-tie schützen.
Kaufpreisbestimmung: Financial Data als Basis Die Bestimmung des Unternehmenswertes und eine darauf basierende Einigung zwischen Verkäufer und Käufer über den für das Zielunternehmen zu zahlendenKaufpreis gestaltet sich schon aufgrund des unsicherenMarkt- und Konjunkturumfeldes schwierig. Bei einemSpin-off gerade in Form eines Asset Deals treten jedochweitere formspezifische Erschwernisse hinzu. Aus-schließlich den zu veräußernden Geschäftsbereich betreffende Jahresabschlüsse liegen nicht vor und histo-rische Daten sowie Projektionen für die Zukunft lassensich nur schwer analysieren, da dieser Geschäftsbereichein Teil des Zahlenwerkes des gesamten Geschäftsbetrie-bes bzw. Konzerns des Verkäufers war. Es müssen dahersogenannte Pro-forma-Abschlüsse und Pläne erstellt wer-den, die nicht auf gesicherter Zahlenbasis beruhen undden Käufer zu einem Sicherheitsabschlag auf den ermit-telten Kaufpreis zwingen.
Weiterer intensiver Verhandlungsbedarf resultiert daraus, dass in vielen Fällen der zu veräußernde Geschäftsbereich auf unterschiedliche Gesellschaften imIn- und Ausland verstreut ist. Beim Verkauf auf den Erwer-ber sind mithin die arbeitsrechtlichen, steuerrechtlichenund zivilrechtlichen Bestimmungen einer Vielzahl von Jurisdiktionen zu berücksichtigen. Die damit einher -
Gerne mit Private Equity!
Buyout-Investoren als Käufer von Spin-offs von Konzernen und dem Mittelstand
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gehenden Aufwendungen und Risiken,einschließlich der sich aus der Naturder Transaktion als Asset Deal erge-benden steuerlichen Konsequenzenfür den Verkäufer, müssen im Rahmender Kaufpreisfindung auf die Sphärenvon Verkäufer und Käufer je nach vor-liegender Verhandlungsmacht allokiertwerden.
Auflösung von Verflechtungen zwi-schen Verkäufer und Zielunterneh-men, gewerbliche Schutzrechte,Transition ServicesAls Folge des Herauslösens des Ziel-unternehmens aus dem Konzernver-bund des Verkäufers müssen Verflech-tungen zwischen dem Zielunterneh-men mit dem veräußernden Rechts-träger aufgelöst werden, die meist inmehreren Bereichen bestehen. SolcheVerflechtungen können Intercom -pany-Finanzierungen, Organschaften,Liefer- und Abnahmebeziehungenund/oder geistiges Eigentum (Urhe-ber- und Markenrechte, Patente usw.) betreffen. Während eine in Finanzie-rungsfragen oder aufgrund Organ-schaften bestehende Bande in denVertragsverhandlungen meist keineSchwierigkeiten bereitet, verhält sichdies in Bezug auf geistiges Eigentumoder Liefer- und Leistungsverflech-tungen regelmäßig anders. Dem Inte-resse des Veräußerers an einer mög-lichst schnellen Entflechtung stehthäufig das Interesse des Erwerbers aneiner fortdauernden Geschäfts -
beziehung oder Nutzung des geistigenEigentums gegenüber. Denn in vielenFällen ist der veräußerte Geschäfts -bereich ohne die Geschäftsbeziehungzum Verkäufer oftmals nicht un -mittelbar in eigener rechtlicherSelbst ständigkeit („stand-alone“)exis tenzfähig. Die Vereinbarung einesÜbergangszeitraums zur Aufrechter-haltung der bestehenden Geschäfts -beziehung und die Einräumung vonNutzungsrechten am geistigen Eigen-tum zu angemes senen Marktkonditio-nen können daher entscheidendePunkte im Rahmen von Vertragsver-handlungen sein.
FazitEin Spin-off im Wege eines Buyoutskann für die Private Equity-Gesell-schaft eine gute Gelegenheit zum Erwerb einer im Kern gesunden und inder Zukunft auch als Stand-Alone- Geschäftsbetrieb profitabel wachsen-den Beteiligung bieten. Die vorstehenddargestellten Problemkreise können inder Vertragsverhandlung angemessenberücksichtigt werden. Ob der PrivateEquity- Investor die ihm günstigen Regelungen durchsetzen kann, hängtletztlich auch davon ab, welcheVerkaufs alternativen der Verkäuferhat. Wichtig ist, dass der Investor sichder widerstreitenden Interessen derParteien bewusst ist und diese einerRegelung in den abzuschließendenVerträgen zuführt.
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Zum AutorFederico Pappalardo ist Managing Partner derRechtsanwaltsgesellschaft Dechert LLP. VomMünchner Büro aus berät er Finanzinvestoren,Beteiligungsgesellschaften und Family Offices imRahmen von Finanzierungs- und Akquisitions-mandaten.
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Lincoln International erwartet, dass sich einige deutscheGroßkonzerne 2012 wieder vermehrt von Tochtergesell-schaften oder Business Units auf dem Wege von EquityCarve-outs trennen werden. Hierbei werden insbeson -dere jene Geschäftsaktivitäten, die nur unterdurch-schnittliche Profitabilitätsmargen erzielen, in besonde-rem Maße betroffen sein. Gerade für Finanzinvestorendürfte sich hieraus ein spannender Dealflow ergeben.
In den Jahren 2001 bis 2009 waren Großkonzerne inDeutschland die wichtigste Deal-Quelle für mittelgroßeBuyouts. Bei nahezu jedem zweiten Private Equity-Dealstand auf der Verkäuferseite ein Dax- oder MDax-Unter-nehmen oder aber ein großer Familienkonzern. Alleinedie Dax 30-Unternehmen hatten sich in diesem Zeitraumvon insgesamt rund 800 Beteiligungen getrennt. Meisthandelte es sich dabei um in Deutschland ansässige Firmen. Die umfassendsten Veränderungen in ihren Betei-ligungsportfolios nahmen Industriekonglomerate wie Siemens, RWE oder Eon sowie die Chemieriesen BASFund Bayer vor. Die Folge: Heute stößt man in den Portfo-lios der deutschen Großindustrie kaum noch auf Beteili-gungen, die offensichtlich nicht zum strategischen Kern-geschäft zählen. In den letzten zwei Jahren schien daherdie „Deal-Quelle Großkonzern“ weitgehend auszutrocknen.
Allerdings mehren sich die Anzeichen, dass die Divest-ment-Aktivität bei deutschen Großkonzernen in diesemJahr wieder an Fahrt gewinnen wird. So gab beispielsweiseim Januar 2012 der Bosch-Konzern den Verkauf seiner
Basis-Bremsensparte mit einem Umsatzvolumen vonüber 800 Mio. EUR an den Finanzinvestor KPS bekannt.Dieser Fonds investiert primär in Restrukturierungen, Sanierungen und andere Sondersituationen.
Offenbar wächst derzeit gerade bei börsennotierten Aktiengesellschaften das Interesse, sich von unterdurch-schnittlich rentablen Geschäften zu trennen, die die Ren-dite und das Wachstumsprofil des Unternehmens verwäs-sern. Gleichzeitig sollen die freigesetzten Mittel genutztwerden, den finanziellen Spielraum für Wachstumsinves-titionen zu verbessern. So verkündete ThyssenKrupp unlängst ein umfassendes Desinvestitionsprogramm, dasunter anderem den Verkauf der Edelstahlsparte mit einem Umsatzvolumen von über 6 Mrd. EUR vorsieht. Insgesamt will sich der Konzern von Geschäftsbereichenim Wert von 10 Mrd. EUR und mit weltweit 35.000 Beschäftigten trennen.
Zentrale Treiber für die vielerorts erwarteten Portfolio -bereinigungen sind die in vielen Branchen zu beobach-tenden kürzeren Produkt- und Unternehmenszyklen, diezunehmende Volatilität bei den Ergebnismargen sowiedie kürzeren Amtsperioden der jeweiligen Management-teams. Im Ergebnis führt dies dazu, dass Aktivitäten, dienoch gestern ohne jeglichen Zweifel zum Kerngeschäftzählten, bereits heute auf den Prüfstand gelangen.
Auch die in den Führungsetagen manches Dax-Konzernszunehmende Bereitschaft für größere Akquisitionen lässterwarten, dass die Konzerne auch den Finanzinvestorenweiterhin Business Units zum Verkauf anbieten werden.Schließlich fallen bei Großübernahmen in der Regel imNachgang Divestments an, um Überlappungen zu vermei-den, Kartellauflagen zu erfüllen oder die Verschuldung zubegrenzen. Zudem ist damit zu rechnen, dass sich vieleGroßkonzerne von ihren Servicebereichen trennen wer-den. Neben IT- und Standortdienstleistungen kommenhierfür auch Call-Center, Lagerhaltungs- und Speditions-aktivitäten in Betracht.
Während sich zuletzt bei zahlreichen Verkaufsprozessenstrategische Käufer mit relativ hohen Preisen durchset-zen konnten, sind für die nächste Exit-Welle Finanzinves-toren mit einem umfassenden Track Record bei Carve-outs und Restrukturierungen sowie einem klaren Fokusauf unterdurchschnittlich profitable Geschäftsbereichegut positioniert.
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VentureCapital Magazin 2/2012
Konzern-Spin-offs in Deutschland
Steht bei deutschen Großkonzernen eine neue Divestment-Welle an?
M&A-Kolumne
Zum Autor
Dr. Michael R. Drill istVorstandsvorsitzenderder Lincoln InternationalAG, einer auf M&A-Bera-tung spezialisierten In-vestmentbank mit welt-weit etwa 260 Mitarbei-tern. Im deutschsprachi-gen Raum hat Lincoln International mit etwa 45Mitarbeitern im Jahr 2011über 20 M&A-Deals erfolg-reich abgeschlossen.
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Unter einem „Spin-off“ versteht man in der Regel die Ausgrün-dung einer Geschäftseinheit aus einem Unternehmen in einerechtlich selbstständige Gesellschaft („Konzernentflech-tung“). Nach der Übernahme vom Mutterkonzern muss dieoperative Eigenständigkeit so schnell wie möglich hergestelltwerden. Dies stellt den neuen Eigentümer vor komplexeorganisa torische Herausforderungen. Die Implementierungeines schnellen und effektiven Programm-Managements wirddaher zum kritischen Erfolgsfaktor.
Transitional Service Agreement regelt den ÜbergangIn Konzernen werden Funktionsbereiche wie Finanzen, IT,Recht und Personal über „Shared Services“ zentralisiertvorgehalten. Diese müssen bei der Durchführung einesSpin-offs in kürzester Zeit auf- bzw. ausgebaut werden. Diese Querschnittsfunktionen unterstehen in der Regeldem Finanzvorstand (CFO) des auszugründenden Unter-nehmens, der neben dem Aufbau der neuen Abteilungendie Verantwortung für das ganzheitliche Programm- Management der Ausgründung trägt. In der Regel werdenfür eine Übergangsphase alle relevanten Funktionen (z.B.Einkauf, Vertrieb, Produktion) weiter vom Verkäufer vorge-halten. Die Leistungserbringung sowie die entsprechendeVergütung werden in einem „Transitional Service Agree-ment“ (TSA) geregelt. Sollten Umfang, Kosten sowie Lauf-zeiten und Kündigungsregelungen nicht passgenau verein-bart werden, kann das zu existenzgefährdenden Situatio-nen führen, wenn z.B. durch den Ausfall eines stringentenDebitorenmanagements für den Geschäftsbetrieb notwen-dige Zahlungseingänge ausbleiben.
Trennung der ITNeben dem Aufbau einer eigenen Server-Landschaft gilt es,Lizenzen für ERP- und MIS-Systeme zu trennen oder zu erwerben und Daten zu migrieren. Dieser Prozess ist extrem kosten- und zeitintensiv. Bei einer Störung sind zurSteuerung des ausgegründeten Unternehmens notwendigeDaten temporär nicht verfügbar, im schlimmsten Fall gehendiese dauerhaft verloren.
Aufbau von Töchtern im AuslandDie Rechtsstruktur der Konzernmutter ist nach dem Separationsprozess nicht mehr verfügbar. Dies kann fürden erfolgreichen Vertrieb im Ausland hinderlich sein, somuss man z.B. für den Medikamentenvertrieb in einigenLändern eine lokale rechtliche Einheit vorhalten. Für dieGründung wird ein zuverlässiges Netzwerk vor Ort benö-tigt, um einen temporären Umsatzausfall zu vermeiden.
Aufbau der Bereiche Finanzen und PersonalIn der Regel müssen Finanz- und Personalabteilungen „fromscratch“ aufgebaut werden. Bei der Übernahme stehen dieser temporären Ressourcenknappheit steigende Anfor-derungen an Transparenz und Reporting gegenüber. Für Finanzinvestoren ist ein zeitnahes und cashgetriebenes Berichtswesen unerlässlich für die erfolgreiche Steuerungder Beteiligung. Zusätzlich gilt es, mit etwaigen Planungs-unschärfen des Investor-Cases z.B. durch erhöhte Einmal-kosten der Separation sensibel, aber auch bestimmt umzu-gehen.
Fazit:Für die erfolgreiche Umsetzung eines Spin-offs sollte demManagement des auszugründenden Unternehmens ein CFOangehören, der über ausgewiesene Programm-Manage-ment-Expertise verfügt. Dieser steuert die operative undrechtliche Entkopplung. Einen weiteren Erfolgsfaktor stelltdie Einbindung von Expertenteams dar, die nachhaltige Erfahrung mit Ablösungsprozessen vorweisen können. Dain der Regel weder die Käufer- noch die Verkäuferseite überausreichende Carve-out-Kompetenz verfügt und die ent -sprechenden Ressourcen nur temporär vorgehalten wer-den müssen, empfiehlt sich eine Verstärkung durch praxiserprobte Interimsmanager.
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Mittelstand/B
uyouts
Die Rolle des CFO beim Spin-off
Herausforderung Programm-Management
Zu den Autoren
Thomas Koch und Christopher Stift leiten als Partnerder taskforce – Management on demand AG das Com-petence Center Private Equity. Als Interim-CFO/CRO,Projekt- oder Programm-Manager verantworten sie dieoperative Umsetzung von Post Merger-, Spin-off- undRestrukturierungsprojekten, speziell im Rahmen vonMid Cap-Transaktionen.
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Die wahre Arbeit beginnt mit demLaunch
Wertschöpfung und Kundenbindung durch Social Networks
Es ist ein offenes Geheimnis, dass auf digitalem Weg vieleKunden gewonnen werden können. Studien haben gezeigt,dass sich bis zu 97% der Internetnutzer vor dem Kauf einerWare im Internet informieren. Gerade einmal jeder zehnteMittelständler nutzt jedoch bislang Social Media-Dienste geschäftlich, lautet das Ergebnis einer Umfrage des Such-dienstleisters Telegate. Soziale Medien sind für kleine undmittelständische Unternehmen in Deutschland noch immerin weiter Ferne. Wer daher in sozialen Netzwerken nichtpräsent ist und sich nicht um sein Ranking in Suchmaschi-nen kümmert, verliert Kunden. Vor allem mittelständischeund kleine Unternehmen werden in den kommenden Monaten soziale Medien intensiver nutzen, für sie gilt es,aus den Fehlern der Großen zu lernen und einzuschätzen,wo ihnen das Web 2.0 wirklich nützt.
Social Media, aber bitte professionellDie sozialen Netzwerke mit ihrer schnellen Eigendynamikund ihrer schonungslosen Interaktion zwischen Kundeund Firma sind der erste Einstiegspunkt in das SocialWeb. Die Frage nach der richtigen Organisationsform fürden Bereich Social Media wird daher auch für den Mittel-stand und für Unternehmensgründer immer wichtiger. Einen eigenen Auftritt bei Facebook und Co. anzulegen istkostenlos. Social Media-Experten raten jedoch dazu, sichfür den eigenen Einstieg ein genaues Ziel zu stecken unddie Pflege der eigenen Social Media-Präsenzen in profes-sionelle Hände zu geben sowie konsequent und dauerhaftzu betreiben. „Hobby-Lösungen“ mit Praktikanten habenausgedient. Die Phase eines Hypes oder Trends ist vorbei, Social Media ist zum Alltag geworden und will disziplinübergreifend organisiert werden. Die Interaktionmit den Kunden muss vorbehaltlos, schnell und ehrlicherfolgen. Wer das hinbekommt, hat als Unternehmen insozialen Netzwerken gute Karten – vor allem, um engerenKontakt zu Endkunden zu bekommen.
Auswahl der richtigen KanäleUnternehmen müssen die passenden Kanäle für die eigene Präsenz wählen. Dazu zählen längst nicht nurPlattformen wie Facebook, sondern auch Blogs, speziali-sierte Foren, Dienste wie Twitter oder Filme auf YouTube,die auf die eigene Homepage verweisen. Im Idealfall wer-den die Kanäle zum Selbstläufer, beispielsweise wennsich in einem Firmenforum Kunden untereinander Tippsgeben und helfen. Es ist jedoch Vorsicht geboten: Foren
enden schnell als Friedhof oder die Nutzer entwickelnThemen, die dem Unternehmen vielleicht nicht rechtsind. Social Media kann mitunter unangenehm sein –schließlich kann der Kunde dort dem Unternehmen äußerst schmerzhaft und öffentlichkeitswirksam auf dieFüße treten – beispielsweise in Form von Produktbewer-tungen oder Einträgen in den vorhandenen Kanälen desSocial Web. Kampagnen in sozialen Netzwerken zum Beispiel gegen Nestlé oder Adidas wegen zweifelhafterPraktiken haben diesen Firmen negative Schlagzeilen eingebracht und gezeigt, wie mächtig Social Media Kunden machen kann. Von Diensten wie Twitter wiederum erwarten Kunden, dass sie innerhalb wenigerMinuten eine Rückmeldung bekommen. Wer richtig handelt, kann dabei Geld sparen. So hat etwa der Compu-terhersteller Dell nach Kundenkritik im Internet erkannt,dass der USB-Anschluss eines Dell-Laptops zu nahe amStromkabel-Anschluss lag. Also baute Dell den Computerum, verlegte den USB-Anschluss um ein paar Zentimeter –und sparte sich so viel Ärger mit Kunden.
Maßgeschneiderte InhalteLief das Beziehungsmanagement bislang noch weit -gehend unsozial ab, findet nun eine zunehmende Verschmelzung verschiedener CRM-Bereiche mit SocialMedia-Komponenten statt. Lead-Management, Kunden-
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Auch kleine und mittelständische Unternehmen müssen sich in sozialen Netzwerkenwie Facebook professionell darstellen.
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service und Kundenbindung sind die ersten CRM-Felder,in denen Social Media eine zunehmende Rolle spielt.CRM-Systemanbieter sorgen dafür, Daten und Prozesseaus Social Media systematisch nutzbar zu machen. DieMessbarkeit der Maßnahmen wird dabei zunehmend zumThema. Was ist Erfolg und wie messe ich ihn? In den letzten Jahren ging es für Unternehmen darum, im Web2.0 dabei zu sein. In Zukunft wird es darum gehen, welcheErgebnisse sich mit sozialen Netzen erzielen lassen. Social Media wird ein typischer Aspekt des Kommunika -tionsalltags werden. Es reicht zudem nicht, irgendwelchebelanglosen Unterhaltungsspiele auf eine Facebook-Seitezu stellen. Wer erfolgreich im Web 2.0 präsent sein will,muss konkrete Bezüge zur Zielgruppe mit maßgeschnei-derten Inhalten bieten. Wenn sich etwa der Kunde einesWerkzeugmaschinenherstellers in einem Fachforum überQualitätsprobleme bei der Firma beklagt, sollte diese dasmitbekommen. Dann kann das Unternehmen an gleicherStelle antworten und das Problem vor der Öffentlichkeitdes Forums klären und Lösungen anbieten.
Fazit:Die für Marken und Agenturen gelernte Kampagnenarbeitist ein Auslaufmodell. Ideen müssen mehr können, alsAufmerksamkeit zu generieren – Engagement ist gefragt.Medialeistung wird nicht mehr gekauft, sondern verdient.Der Launch ist nicht das Ende der Arbeit, sondern der Anfang. Manche Branchen haben bereits stärker als andere den Weg in soziale Netzwerke gefunden, wie etwaHotellerie und Gastronomie, wo das Empfehlungsmarke-ting bereits ein wichtiger Treiber für die Geschäftsent-wicklung ist.
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Zu den Autoren
Thimo Buchheister (li.) und Jens Steiner sind Grün-der und Geschäftsführer von All about Ashley. DieKommunikationsagentur war zuerst auf Vereine, Ver-bände und Parteien spezialisiert – mittlerweile hatsich das Kundenspektrum auf mittelständische undFamilienunternehmen erweitert.
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Das Feuer weitergebenDie Zukunft des Unternehmens gestalten Kanatschnig • Knürr • Kuttruff • Metzler • Reichert • Zippel
Die Zukunft des Unternehmens gestaltenDas Feuer weitergeben
Kanatschnig, Knürr, Kuttruff, Metzler, Reichert, Zippel: Das Feuer weitergeben – Die Zukunft des Unternehmensgestalten Dez. 2011, geb., 28,50 Euro
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Für Direktinvestitionen von Private Equity-Fonds in Port -foliounternehmen haben sich im Laufe der Jahre gewisseStandards in der Vertragsdokumentation etabliert. Auch dierechtlichen Feinheiten und besonderen Probleme wurdenvielfach eingehend beleuchtet. Seltener Beachtung findenjedoch die für Dach- und Zielfonds und deren Investoren bedeutsamen rechtlichen Aspekte, wenn es um Investi -tionen in Zielfonds geht.
Unbegrenzte Kommanditistenhaftung?Die meisten in Deutschland aufgelegten Fonds werdenaus steuerlichen Gründen in der Rechtsform einer Kom-manditgesellschaft geführt. Bereits beim originären Erwerb einer Kommanditbeteiligung durch einen Dach-fonds können sich erste Hürden ergeben. Aufgrund derunterschiedlichen Handhabung und verschiedener Nach-weispflichten der deutschen Registergerichte ergebensich bisweilen unvorhergesehene administrative Hürdenim Hinblick auf die angestrebte Eintragung des beitreten-den Kommanditisten ins Handelsregister. Besonders beiausländischen Investoren, die selbst nicht in einem mitdem deutschen Handelsregister vergleichbaren Registereingetragen sind, kann dies zu ungeahnten Schwierigkei-ten führen. Die Nachweispflichten reichen hier von öffent-lich beglaubigten und mit Apostille versehenen Existenz-nachweisen mit Übersetzung derselben durch öffentlichvereidigte Übersetzer bis zu der in jedem Fall notariell zubeglaubigenden Handelsregistervollmacht. Bisweilen bedarf es auch des Hinweises an das Registergericht aufdie europarechtlich verankerte Kapitalverkehrsfreiheit,um die Eintragung eines ausländischen Investitions -vehikels zu bewirken. In besonders kritischen Fällen sollte daher die vorherige Abstimmung mit dem Register-gericht erwogen werden.
Rückfallpositionen zur AbsicherungDie rechtliche Position des Investors sollte deshalb fürden Fall, dass sich die Handelsregistereintragung verzö-gert oder gar endgültig scheitert, zusätzlich abgesichertwerden. Hierzu bedarf es einer klaren Regelung, dass dieKommanditbeteiligung rechtlich erst mit Eintragung desbeitretenden Investors ins Handelsregister und keines-falls bereits mit dessen Beitritt zur Kommanditgesell-schaft erworben wird. Eine solche Regelung schließt dieunbegrenzte Haftung eines beitretenden Investors fürVerbindlichkeiten der Kommanditgesellschaft nach § 176
Abs. 2 HGB aus. Als Rückfallposition kann sich des Weite-ren anbieten, die Beteiligung des Investors als atypischstille Beteiligung für den Zeitraum bis zu dessen Register-eintragung vertraglich zu fixieren. Dies führt zwar zu kei-ner unmittelbaren Beteiligung an der Kommanditgesell-schaft, kommt dieser Position jedoch möglichst nahe.
Einflussmöglichkeiten während der HaltedauerAuch während der Haltedauer der Beteiligung gilt es, diePositionen der Beteiligten ausgewogen auszugestalten.So werden sich Änderungen des Gesellschaftsvertragesin der Regel nur mit Zustimmung des geschäftsführendenKommanditisten realisieren lassen, während sich die end-gültige Liquidation der Gesellschaft oder der Ausschlusseinzelner sich grob vertragswidrig verhaltender Gesell-schafter notfalls auch gegen den Willen des geschäfts -führenden Kommanditisten durchsetzen lassen müssen.Besonderes Augenmerk sollte auch den sogenanntenCross-over-Investments gelten, also der Investition desZielfonds in Portfoliounternehmen, an denen bereits eineVorgängergeneration des Zielfonds beteiligt ist. Diesesollten hohen gesellschaftsvertraglichen Hürden unter-liegen, um der Gefahr zu begegnen, mit frischem Geld desZielfonds eine möglicherweise verfehlte Investition desbereits ausinvestierten Vorgängerfonds zu perpetuieren.Auch bei Koinvestments des Zielfondsmanagements istgewisse Vorsicht geboten, um gegebenenfalls falschekommerzielle Anreize bei Follow-on-Investments zu ver-meiden. Zumindest sollte daher auf eine gewisse Ausge-wogenheit bei Koinvestments Wert gelegt werden.
Einschränkungen des ExitsVon noch vitalerem Interesse sind in der Regel die Verein-barungen, die den möglichen Exit des Dachfonds aus demZielfonds betreffen. Naturgemäß strebt jeder Investor eine Kommerzialisierung seines Investments zum best-möglichen Zeitpunkt an. Jeder Dachfonds wird daher mitäußerster Vorsicht und Zurückhaltung auf Bestimmun-gen reagieren, die seine Fähigkeit berühren oder gar beeinträchtigen, seine Beteiligung am Zielfonds zu ver -äußern. Auf der anderen Seite haben die Zielfonds regel-mäßig kein gesteigertes Interesse an einer hohen Fluktua-tion auf Investorenseite. In nahezu jedem Fall wird sichder geschäftsführende Kommanditist daher das Erforder-nis seiner Zustimmung für eine Veräußerung der Kom-manditbeteiligung vorbehalten, allein schon um direkte
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Rechtliche Fallstricke bei Dachfonds- Investments
Möglichkeiten zur Gestaltung der Gesellschaftsverträge
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Wettbewerber oder anderweitig unliebsame Kommandi-tisten von der Gesellschaft fernzuhalten. Gegebenenfallskann vereinbart werden, dass die Zustimmung nur auswichtigem Grunde oder zumindest nicht unbillig verwei-gert werden darf. Problematisch wird ein Exit hingegendann, wenn diesem Vorkaufsrechte anderer Kommandi-tisten im Wege stehen. Das Durchlaufen der entsprechen-den Prozedur, etwa mit Benachrichtigungspflichten gegenüber jedem Koinvestor und zeitlich befristeten Anwachsungsrechten, erweist sich in der Praxis zumeistals schwerfällig und eher unberechenbar. Auch wird allein die Aussicht auf ein derartiges Verfahren mit unge-wissem Ausgang so manchen potenziellen Erwerber davon abhalten, überhaupt in zeit- und kostenintensiveKaufvertragsverhandlungen mit dem veräußerungswil -ligen Dachfonds zu treten. Lässt sich ein völliger Verzichtauf Vorkaufsrechte nicht durchsetzen, kann diesem Pro-blem teilweise dadurch begegnet werden, dass lediglichdem geschäftsführenden Kommanditisten ein Vorkaufs-recht eingeräumt wird. Bei kooperativer Handhabungwird dieser in der Regel frühzeitig zu erkennen geben, obeine Ausübung seines Vorkaufsrechts im konkreten Falltatsächlich in Betracht kommt.
Informationsweitergabe als Exit-VoraussetzungBisweilen übersehen wird bei der Anbahnung von Beteili-gungsveräußerungen die Frage, ob der veräußerungs -willige Dachfonds überhaupt berechtigt ist, dem poten-ziellen Erwerber diejenigen Informationen über die Betei-ligung und die Gesellschaft zur Verfügung zu stellen, dieder Erwerber zur Entscheidungsfindung benötigt. Wäh-rend in den meisten Fällen eine Weitergabe von Informa-tionen, insbesondere der Quartalsberichte einschließlichder Bewertung der Portfoliounternehmen, an die eigenenInvestoren des Dachfonds vertraglich erlaubt sein wird,
fehlen oftmals vertragliche Bestimmungen über die Wei-tergabe derartiger Informationen an außenstehende Erwerbsinteressenten. Jeder Dachfonds ist daher gut beraten, auf Regelungen hinzuwirken, die eine derartigeInformationsweitergabe zumindest unter gewissen Voraussetzungen ermöglichen.
Fazit:Dachfonds haben aufgrund der derzeitigen Marktbedin-gungen durchaus die Möglichkeit, auf die Gestaltung derGesellschaftsverträge von Fonds gezielt Einfluss zu neh-men. Insbesondere können auf vertraglichem Wege wich-tige Vorkehrungen für eine weitgehende Exit-Fähigkeit ihrer Beteiligung am Zielfonds getroffen werden. Auf deranderen Seite sollten auch die berechtigten Belange desZielfonds hinreichend berücksichtigt werden. Denn letzt-lich hängt der wirtschaftliche Erfolg der Investition desDachfonds in erster Linie vom Zielfonds und dessen Management ab.
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Private Equity-Dachfonds
WealthCap schüttet 64 Mio. EUR aus
Der Anbieter von Sachwertanlagen Wealth Management Capital Holding (WealthCap) meldet für 2011 hohe Aus-schüttungen seiner Private Equity-Fonds. Insgesamt hat dieUnicredit-Tochter im abgelaufenen Jahr demnach 64 Mio.EUR an ihre Anleger ausgezahlt. Bezogen auf das von denAnlegern abgerufene und gebundene Kapital zum Jahres -beginn entspreche dies einer Performance von 15,5%. Ander Spitze steht der Fonds BC Equity 1, der 2011 laut Unter-nehmensangaben 33% ausgeschüttet hat. Die jüngerenDachfonds Private Equity 11 und 12, die sich derzeit in derInvestitionsphase befinden, haben jeweils 10% an ihre Anle-ger zurückgeführt. Die hohe Dynamik bei Börsengängenund Unternehmenstransaktionen gerade im ersten Halb-jahr 2011 habe die Rückflüsse ermöglicht, so der Anbieter.
20 Institutionelle verwalten 1.260 Mrd. EUR
Die 20 größten institutionellen Investoren Deutsch-lands verwalten gemeinsam ein Kapitalvolumen von1.260 Mrd. EUR. Der größte unter den Institutionellenist mit einem Kapitalanlagevolumen von 354 Mrd. EURder Versicherer Allianz. Das geht aus einer Studie desInvestmentberatungshauses Mackewicz & Partnerhervor. Demnach folgen auf den Plätzen 2 bis 8 eben-falls Versicherungen. Der größte deutsche institutio-nelle Investor außerhalb der Versicherungsbrancheist die Bayerische Versorgungskammer, die mit 48,9Mrd. EUR den neunten Rang einnimmt.
Dachfonds-News
Zum Autor
Hans-Joachim Schreiberist Rechtsanwalt und Coun -sel der Sozietät CBA StudioLegale e Tributario. SeineTätigkeitsschwerpunktesind Private Equity- undVenture Capital-Investitio-nen sowie die gesell-schaftsrechtliche Beratungmit besonderem Schwer-punkt im deutsch-italieni-schen Wirtschaftsverkehr.
Stand: Januar 2012; Quelle: Mackewicz & Partner
Die größten institutionellen Investoren in Deutschland nach Kapitalanlagevolumen (in Mrd. EUR)
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Möglichst ohne Schaden raus
Was bedeutet der Austritt aus einem geschlossenen Fonds für den Anleger?
Immer mehr Anleger möchten sich von ihren geschlossenenFondsbeteiligungen verabschieden. Die Gründe sind vielfäl-tig, z.B. ausbleibende Ausschüttungen, die Rückforderungvon bereits geflossenen Ausschüttungen, die private Haf-tung für Fondsschulden oder nicht kalkulierbare steuerlicheRisiken. Auch wenn der Ausstieg nicht leicht fällt, möglichist er. Und das oft sogar ohne gravierende negative Folgen.
Offene Fragen Ausstiegswilligen Investoren stellen sich insbesonderefolgende Fragen:1. Bis zu welchem Zeitpunkt besteht eine Haftung? 2. Bis wann können Ausschüttungen zurückverlangt wer-
den? 3. Werden wegen des Austritts eventuelle anfängliche
steuerliche Verlustzuweisungen gestrichen? Dies hätte in der Regel unerfreuliche Steuernachzahlungenmit Zinsbelastungen zur Folge.
Die individuell passenden Antworten auf diese Fragen ergeben sich in der Regel aus dem Zeitpunkt, zu welchemder Austritt gesellschaftsrechtlich und steuerlich wirk-sam wird. Für diese Beurteilung ist letztlich die Art desAusstiegs entscheidend.
Unterschiedliche AusstiegsartenZwar besteht grundsätzlich die Möglichkeit, eine Fonds-beteiligung aufzukündigen. Eine solche Kündigung hat jedoch den Nachteil, dass allein ein Abfindungsguthabenausgezahlt wird. Dies entspricht nicht dem häufig geäu-ßerten Wunsch der Anleger, so gestellt zu sein, als ob sienie am betreffenden geschlossenen Fonds beteiligt gewe-
sen wären. Konkret bedeutet dies: Diese Abfindungsgut-haben sind häufig so gering, dass die Investoren sich nurmit erheblichen finanziellen Verlusten von ihren Fonds -beteiligungen verabschieden können. In der Praxis wer-den daher in der Hauptsache zwei Wege beschritten. Dererste: Ein Anleger macht Schadensersatz geltend wegenfehlerhafter Beratung durch den Vermittler besagter Beteiligung. Der zweite Weg ist der Widerruf der Beitritts-erklärung bzw. einer verbundenen Fremdfinanzierung.Beide Wege sollen das Investment und die Folgen derFondsbeteiligung für den Anleger sozusagen „auf nullstellen“. Die Uhr wird also gedanklich zurückgedreht.
Rechtsprechung des BundesgerichtshofsMit der Frage, ob ein Widerruf oder ein anderweitigerAustritt aus einer Personengesellschaft auch gesell-schaftsrechtlich Rückwirkung entfaltet, hat sich der Bun-desgerichtshof (BGH) eingehend beschäftigt. Der BGHmusste abwägen, welche Interessen Vorrang haben: dieder Allgemeinheit, insbesondere der Gläubiger einerFondsgesellschaft, über den Bestand dieser Gesellschaftund deren Gesellschafterstruktur – oder die Schutzinte-ressen des Gesellschafters, der einen Austritt begehrt.Per Saldo kam das höchste deutsche Zivilgericht zumSchluss, dass gesellschaftsrechtlich nur in Ausnahmefäl-len eine rückwirkende Änderung der Gesellschafterstruk-tur möglich ist. Selbst bei Beitritten, die durch Drohungoder arglistige Täuschung herbeigeführt wurden, ver-neinte der BGH eine gesellschaftsrechtliche Rückwir-kung.
Austritt nur ohne Wirkung auf VergangenheitDiese Auffassung wurde im Jahr 2010 auch vom Euro -päischen Gerichtshof (EuGH) bestätigt: Ein Anleger hatteper „Haustürgeschäft“, so der Fachbegriff, eine Beteili-gung an einem geschlossenen Fonds (Immobilien-GbR)gezeichnet. Diese wurde notleidend, weshalb der Anlegerprivat für Schulden des Fonds haften sollte. Zwar konnteder Investor den Beitritt widerrufen – nach Bestätigungdurch den EuGH jedoch nicht mit Wirkung für die Vergan-genheit. Durch erfolgreiche Schadensersatzklagen wegenFalschberatung oder die Durchsetzung eines Widerrufsebenfalls mithilfe einer Klage wird folglich eine Fonds -beteiligung gesellschaftsrechtlich nicht rückwirkend auf-gehoben. Vielmehr scheidet der Anleger gesellschafts-rechtlich erst zum Zeitpunkt der Urteilsverkündung, des
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VentureCapital Magazin 2/2012
Wenn Anleger sich bei einem Investment getäuscht sehen, möchten sie die Folgen derFondsbeteiligung am liebsten „auf null stellen“. Die Uhr soll also gedanklich zurückge-dreht werden.Foto: Bilderbox.de
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Vergleichs oder des Vollzugs aus. Eine Rückwirkung wirdallein „fingiert“, um die Ansprüche des Anlegers der Höhenach zu bemessen.
Steuerrechtliche Einordnung eines AustrittsIm Steuerrecht wird grundsätzlich das tatsächliche Ver-halten eines Steuerzahlers erfasst. Grundlage ist § 38 derAbgabenordnung (AO). Hieraus wird ein allgemeinessteuerrechtliches Rückwirkungsverbot abgeleitet. Diesgilt insbesondere für Steuern, die laufend gezahlt werdenmüssen. Die wohl bekannteste ist die Einkommensteuer.Eine Durchbrechung des Rückwirkungsverbotes erfolgtdort nur in Ausnahmefällen. Eine solche Ausnahme ist inder Abgabenordnung verankert, konkret in § 175. DieseNorm kommt nach Auffassung der Finanzverwaltung undder Literatur jedoch hauptsächlich bei einmaligen Vor-gängen zur Anwendung. Zudem ist Voraussetzung für einsteuerlich rückwirkendes Ereignis nach Auffassung desBundesfinanzhofes (BFH), des höchsten deutschen Steu-ergerichts also, dass Rechtsgeschäfte oder Rechtsver-hältnisse mit Wirkung für die Vergangenheit geändertwerden.
Keine RückwirkungLetzteres ist hier jedoch nicht der Fall. Gesellschafts-rechtlich tritt – wie oben dargelegt – gerade keine Rück-wirkung des Austrittes ein: Das Rechtsverhältnis „Fonds-beteiligung“ wird gesellschaftsrechtlich nicht mit Wir-kung für die Vergangenheit aufgehoben. Konsequenz: § 175 AO ist danach nicht anwendbar.
Steuerrechtlich wirkt eine erfolgreiche Schadens -ersatzklage wegen Falschberatung oder Durchsetzung eines Widerrufs per Klage damit in nahezu allen Fällennicht zurück. Der Anleger bleibt daher bis zum Zeitpunkt
der Durchsetzung des Austritts steuerrechtlich am geschlossenen Fonds beteiligt. Eine Rückwirkung dürftehier die große Ausnahme sein. Anfängliche steuerlicheVerlustzuweisungen werden daher durch den Austrittmithilfe von Schadensersatzklagen wegen Falschbera-tung oder Durchsetzung eines Widerrufs kaum gefährdetsein. Dem Anleger steht es offen, beim Finanzamt eineverbindliche Auskunft zur (Nicht-)Rückwirkung anzu -fordern. Sofern gewünscht, kann damit eine zusätzliche Absiche rung erlangt werden. Wie gewohnt muss mannicht nur im Recht sein – man muss es auch bekommen.
Fazit:Durch erfolgreiche Schadensersatzklagen wegen Falsch-beratung oder die Durchsetzung eines Widerrufs werdenBeteiligungen an geschlossenen Fonds gesellschafts-rechtlich nicht rückwirkend aufgehoben, unabhängig davon, um welche Art der Fondsbeteiligung – z.B. auchVenture Capital-Fonds – es sich dabei handelt. Gleichesgilt auch steuerrechtlich. Vielmehr scheidet der Anlegerin nahezu allen Fällen gesellschafts- und steuerrechtlicherst zum Zeitpunkt der Urteilsverkündung, des Vergleichsoder des Vollzugs aus. Dies gilt es bei der Bemessung derAnsprüche des austrittswilligen Anlegers zu beachten.Ansonsten verfehlt der Anleger möglicherweise sein Ziel,so gestellt zu werden, als hätte er die Fondsbeteiligungnie gezeichnet.
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Private Equity-Dachfonds
Zu den Autoren
Jens-Peter Gieschen ist als Fachanwalt für Bank- undKapitalmarktrecht Gründungspartner der KWAG –Kanzlei für Wirtschafts- und Anlagerecht Ahrens undGieschen – Rechtsanwälte in Partnerschaft. Innerhalbder Kanzlei liegen seine Tätigkeitsschwerpunkte aufder Beratung von vermögenden Einzelmandanten sowie im Bereich der Vertretung von Investoren geschlossener Fonds. David Janssen ist Steuerberaterund führt die Geschäfte der KWAG Steuerberatungs -gesellschaft mbH, deren steuerliche Beratung auf denBereich private Vermögensanlage fokussiert ist. Speziell Beteiligungen an geschlossen Fonds werdensteuerrechtlich begutachtet.
Checkliste zur Rückabwicklung von Beteiligungen
an geschlossenen Fonds
1. Erfolgte eine Beratung anhand des ausführlichenProspektes (keine alleinige Verwendung von Kurz-prospekt oder anderem Infomaterial)?
2. Wurde der ausführliche Prospekt rechtzeitig (min-destens drei Tage) vor Zeichnung überreicht?
3. Sind im Prospekt die kapitalbeschaffende Bank undderen Provisionen benannt? Wurde anderweitigüber die Provisionen aufgeklärt?
4. Wurde anleger- und anlagegerecht beraten? Wurdez.B. über die schlechte Handelbarkeit der Beteili-gung, das Totalverlustrisiko etc. aufgeklärt? Ent-sprach die Anlage Ihrer Risikobereitschaft?
5. Bei einer obligatorischen Fremdfinanzierung der Beteiligung (Darlehen): Wurde hier ordentlich überWiderrufsrechte aufgeklärt?
Wenn Sie auch nur eine der obigen Fragen mit „Nein“beantwortet haben, bestehen laut KWAG gute Chancenauf eine Rückabwicklung der Beteiligung.
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Prof. Karl Leo von der TU Dresden, Dr. Jan Blochwitz-Nimoth von der Nova-led AG und Dr. Martin Pfeiffer von der Heliatek GmbH haben als Auszeich-nung für ihre gemeinsamen Erfolge in der Erforschung organischer Halblei-ter den Deutschen Zukunftspreis 2011 erhalten. Gemeinsam haben sieOLED-Technologien entwickelt, die zu einer enormen Minderung des Ener-gieverbrauchs führen und eine längere Lebensdauer der Produkte verspre-chen. Sowohl Novaled als auch Heliatek sind Portfoliounternehmen derBeteiligungsgesellschaft eCapital. Mit dem Preis ehrt der amtierende Bun-despräsident jährlich wissenschaftliche Ergebnisse aus den BereichenTechnik und Innovationen, er ist mit 250.000 EUR dotiert. Weitere Informa-tionen unter www.deutscher-zukunftspreis.de
Zukunftspreis 2011 geht an Novaled und Heliatek
Unternehmensgründerinnen aufdem Weg in die Selbstständigkeitunterstützt ein neues Programmder HypoVereinsbank (HVB): AufInitiative des HVB Frauenbeiratshin ruft die Bank ein Mentoring-Pro-gramm für Nachwuchsunterneh-merinnen ins Leben. InteressierteGründerinnen können sich um ei-nen von sechs Mentoring-Plätzenbewerben. Die Gewinnerinnen wer-den ein halbes Jahr lang von Grün-dungsspezialisten der Bank undvon je einer Frauenbeirätin ge-coacht. Die Frist für die Einrei-chung von Konzepten läuft bis zum8. März 2012. Mehr Infos unterwww.hvb-frauenbeirat.de
HVB für Gründerinnen
Auf die Liste der 2011 Red Herring Global Top 100 schafften es in diesemJahr sechs junge Unternehmen aus der DACH-Region, davon drei ausDeutschland und drei aus der Schweiz. Die Redaktion von Red Herring be-wertet die Geschäftsmodelle von Unternehmen weltweit und schätzt de-ren Entwicklungspotenzial ein. Die daraus entwickelte Liste mit den besten100 hat sich in der Vergangenheit als zuverlässiger Indikator für aufstre-bende Firmen erwiesen. Alle Gewinner unter www.redherring.com
Sechs auf der Gewinnerliste
Jungunternehmer aus dem Bereich Life Sciences sollten sich bereits den23. und 24. April 2012 vormerken. Dann findet in Berlin der Charité Entre-preneurship Summit statt. Bereits im sechsten Jahr bietet der KongressForschern, Investoren und Gründern aus dem Life Sciences- und Medizin-bereich eine Plattform für den fachlichen Austausch.
Charité Entrepreneurship Summit
Weitere Meldungen unter www.vc-magazin.de > News > Entrepreneurship
+++ Dortmund – Die Auftaktver-anstaltung des Wettbewerbsstart2grow findet am 30. Januar2012 statt. +++ Berlin/Bonn – DerBundesverband Medizintechno-logie, der High-Tech Gründer-fonds und Earlybird Venture Ca-pital geben seit Dezember denMedienservice „MedTech-Ra-dar“ mit Informationen rund umdie deutsche Medizintechnik-branche heraus. +++ München –Im ersten Jahr des erneuertenAngebots des evobis-Finanzie-rungsnetzwerks wurden siebenunterstützte Start-ups mit insge-samt 8,2 Mio. EUR finanziert. +++München – Die Technische Uni-versität München und die Stadt-werke München GmbH haben einCenter for Energy Markets ge-gründet, um die Ausbildung imBereich Energiemärkte der Zu-kunft zu forcieren. +++ Stuttgart –Der Dämmstoff-Veredler Confirahat den Sonderpreis für jungeUnternehmen der Mittelständi-schen BeteiligungsgesellschaftBaden-Württemberg gewonnen.
Newsticker
2011 Red Herring Global Top 100 – Gewinner aus der DACH-Region
Unternehmen Standort Tätigkeitsfeld
Cloudplace München Cloud Computing
Dacuda Zürich Software
Lotaris Yverdon-les-Bains (CH) Mobile Services
sedna Berlin Soft- und Hardware für Applikationen
Starhome Zürich Roaming
tyntec München Mobile Kommunikation
Quelle: Red Herring
VentureCapital Magazin 2/2012 47
Am 8. März 2012 veranstaltet das Private Equity ForumNRW zum zweiten Mal den German.Venture.Day. Nach derErstauflage in Bonn im vergangenen Jahr wurde für 2012das Fraunhofer-Haus in Duisburg als Veranstaltungsort aus-gewählt. Das VentureCapital Magazin sprach mit Mitorgani-sator Dr. Peter Wolff von EnjoyVenture über den Ablauf desStart-up-Tags.
VC Magazin: Welche Neuerungen wird es bei der zweitenAuflage des German.Venture.Day geben, was bleibt wiebei der Erstauflage?Wolff: Die bewährte und im letzten Jahr sehr erfolgreicheGrundstruktur mit interessanten Keynote Speakern, Berichten „aus dem Nähkästchen“, einem Unternehmens-pitch und der Verleihung des German.Venture.Award2012 bleibt erhalten. Es wird auch wieder der „Investoren-pitch“ der etwas anderen Art stattfinden. Auch dazu hat-ten wir viel positives Feedback bekommen.
VC Magazin: Der German.Venture.Day ist im letzten Jahrbewusst gestartet worden, um Frühphaseninvestmentswieder in den Fokus der Öffentlichkeit zu rücken. WelcheZielgruppen adressieren Sie mit der Veranstaltung?Wolff: Wir sprechen Unternehmen und Unternehmer an,die sich bewusst mit dem Thema Venture Capital beschäf-tigen, gern auch mit bereits ersten durchgeführten Finan-zierungsrunden – und das ohne Branchenfokus, denn gerade der Mix macht eine solche Veranstaltung interes-sant.
VC Magazin: Auf welche Referenten dürfen sich die Teil-nehmer in diesem Jahr freuen?Wolff: Michael Brandkamp vom High-Tech Gründerfondswird uns zu Beginn wieder ein aktuelles Stimmungsbaro-meter liefern. Die Ergebnisse sind hoffentlich positiverals die aktuellen Barometer aus Berlin! Thematischer
Schwerpunkt der Keynote-Rede ist in diesem Jahrdas Zusammenspiel zwi-schen Start-ups undetablierten Unterneh-men. Wir sind stolz, wie-derum einen Serial En-trepreneur wie Karl-Heinz Land gewinnen zukönnen, aber auch dieBeiträge aus den Häu-sern Daimler und 3M zei-gen, wie intensiv sichsolche Unternehmen imRahmen des Innovati-onsmanagements mit derStart-up-Szene beschäftigen. Dann werden wir gemein -sam mit einem Pitch-Teilnehmer von 2011 berichten, wiees für ihn im letzten Jahr doch noch zu einem sehr erfolg-reichen Exit gekommen ist. Übrigens war das kein Gewin-ner des German.Venture.Awards. Mir ist die Bemerkungeines Venture Capitalists noch im Kopf: „Das ist kein Venture-Case.“ Auch Investoren können also irren!
VC Magazin: Welche Voraussetzungen müssen Unterneh-men mitbringen, um sich für den Venture Award 2012 guteChancen ausrechnen zu dürfen?Wolff: Der Gewinner wird dieses Mal durch das Publikumbestimmt, Investoren können ja wie erwähnt schon malirren. Jeder Besucher der Veranstaltung kann entschei-den, wie viel Geld er „virtuell“ in ein Unternehmen inves-tieren würde ... Aber mehr will ich nicht verraten. Ichkann allen nur raten teilzunehmen!
„Der Gewinner des German.Venture.Awardswird dieses Jahr vom Publikum bestimmt“
Interview mit Dr. Peter Wolff, Geschäftsführer, EnjoyVenture Management GmbH
Zum Gesprächspartner
Dr. Peter Wolff ist Geschäftsführer der EnjoyVentureManagement GmbH, die gemeinsam mit dem PrivateEquity-Forum Nordrhein-Westfalen den German.Ven-ture.Day 2012 organisiert.
German.Venture.Award 2012
Auf dem German.Venture.Day am 8. März 2012 in Duisburg wird der German.Venture.Award verliehen.Einzureichen sind eine aussagekräftige Unterneh -mens präsentation, ein Summary oder ein Factsheet [email protected]. DieAnmeldung für Besucher erfolgt im Internet unterwww.private-equity-forum.de.
Dr. Peter Wolff
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Crowdfunding entwickelt sich weiter
Schwarmfinanzierung für Start-ups mit besonderer Geschäftsidee
Crowdfunding bzw. Crowdinvesting ist stark im Kommen.Für junge Unternehmen bietet sich hier die Chance, sich einem breiten Publikum im Internet vorzustellen und überviele Kleinbeträge eine größere Finanzierungssumme zusammenzubekommen. Aber nicht jede Geschäftsidee istdafür geeignet.
Wichtiges Marketing-InstrumentIm Zeitalter des Internets greift eine neue Finanzierungs-form um sich: das Crowdfunding oder Crowdinvesting.Diese „Schwarmfinanzierung“ nutzt die Masse der Inter-netnutzer, um mit vielen kleinen Beträgen eine für das Unternehmen letztlich stattliche Summe aufzutreiben.„Crowdfunding sollte man dabei nicht nur rein als Maß-nahme zur Kapitalbeschaffung sehen, sondern auch alsMarketing-Instrument“, sagt Jens-Uwe Sauer, Geschäfts-führer der Crowdfunding-Plattform Seedmatch. „Wennman viele Menschen für die eigene Geschäftsidee begeis-tern kann, dann entsteht ein gewisser Rückenwind für dasProjekt. Deshalb ist der Zeitpunkt des unmittelbar bevor-stehenden Markteintritts ideal, um das Crowdfunding öffentlichkeitswirksam zu nutzen“, erklärt er.
Ursprung in der kreativen SzeneSeedmatch ist seit knapp einem halben Jahr aktiv dabei,Investoren und geeignete Unternehmen zusammenzu-bringen. Sie war damit in Deutschland die erste Plattformfür Schwarmfinanzierungen im Sinne von Crowdinves-ting, bei dem die Geldgeber für ihr investiertes Kapitalauch eine Rückzahlung und eventuelle Rendite beanspru-chen. Crowdfunding als Oberbegriff der Schwarmfinan-zierung – nach dem Motto „Die Masse macht’s“ – gibt esschon länger – es kommt ursprünglich aus dem kreativen
bzw. kulturellen Bereich. Schon vor gut zehn Jahren haben bis dato unbekannte Bands in den USA, denen dasGeld für das Herausbringen eines neuen Musikalbumsfehlte, Leute bzw. Fans gesucht, die ihnen die neue Plattebereits vor der Erstellung abkauften und so die Produk -tion vorfinanzierten. Der Trend schwappte auf Europaüber, in Deutschland finden sich Plattformen wie Click-worker, Mysherpas, Sellaband, Startnext, Smava, Inkuba-tor und andere. Sellaband beispielsweise, seit 2006 imMusik-Crowdfunding aktiv, konnte bereits über 60 Finan-zierungsprojekte als „Vermittlungsplattform“ erfolgreichabschließen.
Filmprojekte finanziertFür die Comedy-Serie„Stromberg“, die imFernsehen ihr Publi-kum gefunden hat, istein Kinofilm geplant,der über Crowdfundingmitfinanziert werdensoll. Die Fans des ge-hässigen BürochefsBernd Stromberg sol-len das Projekt mit min-
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VentureCapital Magazin 2/2012
Crowdinvesting-Plattformen in der DACH-Region (Auswahl)
Quelle: eigene Recherche, kein Anspruch auf Vollständigkeit
Helfen bei der Kapitalsuche: Crowdfunding-Plattformen wie Innovestment ...
VentureCapital Magazin 2/2012 49
destens 1 Mio. EUR unterstützen. Bereits im vergangenenJahr wurde erstmals in Deutschland ein Film überCrowdfunding finanziert. Im August wurde die erforder -liche Investitionssumme von 170.000 EUR durch Spendenüber das Internet erreicht: für den Film „Hotel Desire“. BeiMusik-, Film- oder anderen Projekten aus dem Kreativbe-reich bedeutet das Crowdfunding bislang eher eine Spen-densammlung von vielen Unterstützern. Anders ist diesbeim Crowdinvesting – sozusagen einer Spezialform desCrowdfunding. Hier sind die Geldgeber tatsächlich Inves-toren, wenn auch jeweils nur mit sehr kleinen Beträgen,meist mit weniger als 1.000 EUR. Sie erwerben damit Anspruch auf einen Gegenwert – in Form einer Beteili-gung am Unternehmen bzw. eines Wertpapiers.
Idee muss begeistern könnenSo können auf diesem Wege inzwischen auch kommerziel-le Geschäftsideen aus verschiedenen Branchen finanziertund von der Masse der Internetnutzer als Geldanlagebzw. Renditechance angesehen werden. Die Kleininvesto-ren können mit ihrem Investment mittel- oder langfristigvon einer erfolgreichen Entwicklung des jeweiligen Unter-nehmens profitieren – über Gewinnausschüttungen sowie über eine Steigerung des Unternehmenswerts. Inder Regel stellen sich zunächst einmal Unternehmen beiden Plattformbetreibern vor, die dann prüfen, ob sich dasKonzept für ein Crowdfunding eignet. Wichtig ist, dass dieGeschäftsidee viele Menschen begeistern kann, dass dieFirmengründer eine direkte Kommunikation mit den Investoren beherrschen und möglichst auch soziale Netz-werke in ihr Marketing einbeziehen. Bevor ein Unterneh-men sich auf einer Plattform präsentieren kann, prüfenBetreiber Marktpotenzial der Produktidee, Kompetenzdes Gründerteams und ob Business- und Finanzplan realistisch sind.
Maximal 100.000 EUR je Projekt„Wir achten darauf, dass die Start-ups klare Qualitäts -kriterien erfüllen“, sagt Daniel Appelhoff, Gründer derCrowdfunding-Plattform Innovestment. Ebenso wie Seed-match ist sie erst seit wenigen Monaten aktiv und hat bis-lang vier Finanzierungen auf die Beine gestellt. Anhalts-punkte für Qualität können für Appelhoff u.a. Preise ausBusinessplan-Wettbewerben oder der Erhalt von Förder-mitteln, z.B. aus den Exist-Programmen, sein. Dies warauch bei der Particular GmbH der Fall, einem Hightech-Start-up aus dem Bereich Nanotechnologie, das über Innovestment 100.000 EUR aufnehmen konnte. „Nachsechs Tagen war bereits die Mindestkapitalsumme von75.000 EUR erreicht, nach 14 Tagen dann 100.000 EUR. Unser Auktionsmechanismus führte dabei zu einer Erhöhung der Bewertung von Particular von gut 75%“, berichtet Appelhoff. Als erstes Unternehmen der Platt-form Seedmatch erhielt Cosmopol, ein auf Original -produkte und Souvenirs aus über 70 Ländern spezialisier-ter Onlineshop, eine Finanzierung durch rund 160 Klein-investoren (siehe Interview S. 50). Dass die Obergrenze100.000 EUR beträgt, liegt daran, dass oberhalb dieses
Betrags eine Prospektpflicht durch die BaFin entstehtund dadurch der regulatorische Aufwand erheblich ver-größert würde.
Auch in klassischen Branchen Während Seedmatch seinen Schwerpunkt eher bei Inter-net-Start-ups hat, ist Mashup Finance, die im Januarfrisch an den Start gegangen ist, eher in klassischen Bran-chen unterwegs. „Wir haben zurzeit mit gut 40 FirmenKontakt, und zwar vorwiegend aus Bereichen wie Land-wirtschaft, Gastronomie und Handwerk“, erklärt Mashup-Mitgründer Dr. Levin Brunner. Wichtig ist aber auch ihm,dass es sich um besondere, begeisterungsfähige Ideenhandelt. „Unser erstes Projekt, das wir angehen, ist eineMünchner Bar mit eigener Spirituosenmanufaktur. Wirmachen das über Genussscheine, die die Geldgeber erhal-ten“, sagt Brunner. Bei anderen Plattformbetreibern wer-den die Investoren über stille Beteiligungen an der Ent-wicklung des jeweiligen Unternehmens beteiligt. Auch inder Schweiz gibt es mit c-crowd (zum Spenden und Inves-tieren) sowie investiere (Mischung aus Crowdfundingund Venture Capital) zwei Plattformen. Hier sind die regu-latorischen Vorschriften liberaler als in Deutschland unddadurch höhere Finanzierungssummen möglich.
Fazit:Crowdfunding als Investmentvorgang hat das Potenzial,sich künftig als wichtige Alternative zu herkömmlichenStart-up-Finanzierungen zu etablieren. Investoren könnenmit kleinen Beträgen ein Portfolio anlegen und so ihr Risi-ko streuen. Es wird sich zeigen, wie sich die finanziertenProjekte am Markt behaupten werden.
„Man muss überlegen, wie man dieCrowd richtig einbindet“
Interview mit Michael Kraus, Geschäftsführer, Cosmopol GmbH & Co. KG
Die etablierten Finanzierungsmöglichkeiten für junge Unternehmen reichen von Businessplan-Wettbewerbenüber staatliche Förderung und Business Angels bis hin zuVenture Capital-Gesellschaften. Ein neuer Trend ist die Finanzierung durch Crowdfunding, also das Einbinden vonprivaten Investoren mit kleinen Beträgen. Cosmopol ist daserste Start-up in Deutschland, das erfolgreich über eineCrowdfunding-Plattform finanziert wurde. Im Interviewspricht Cosmopol-Gründer Michael Kraus über den Finan-zierungsverlauf und gibt Tipps für junge Start-ups.
VC Magazin: Wie sind Sie auf die Finanzierungsmöglich-keit durch Crowdfunding aufmerksam geworden?Kraus: Durch einen Zufall. Wir haben im letzten Jahr denVenture Day in Mannheim besucht, auf dem Start-ups undBusiness Angels vertreten waren und sich in Pitches vorstellen konnten. In diesem Rahmen haben mein Mit-gründer Gilbert Souvignier und ich Jens-Uwe Sauer, denGründer von Seedmatch, kennengelernt. Er schlug vor,Cosmopol über seine Plattform zu finanzieren. Ich kanntedas System des Crowdfunding schon vorher, doch erstdas Zusammentreffen mit Seedmatch hat uns ernsthaftüber diese Finanzierungsmöglichkeit nachdenken lassen.
VC Magazin: Welche Faktoren haben Sie von einer Zusammenarbeit mit Seedmatch überzeugt?Kraus: Vor allem der hohe Innovationsgrad desCrowdfunding und das Potenzial in den Bereichen Marke-ting und Kundenbindung haben uns überzeugt, überSeedmatch Kapital einzuwerben. Im Gegensatz zu norma-len Venture Capital-Finanzierungen bietet Crowdfundingdie Möglichkeit, die Crowd, also die investierten Personen, einzubinden, beispielsweise bei der Einwer-bung neuer Ideen oder im Marketing. Wir haben uns fürSeedmatch entschieden, weil wir einen guten Eindruckvon dem Unternehmen gewinnen konnten.
VC Magazin: Wie zufrieden waren Sie mit dem Verlauf desFundraisings?Kraus: Die Finanzierung verlief erfolgreich, und somit natürlich zu unserer Zufriedenheit. Innerhalb der norma-len Fundraising-Phase, die 60 Tage dauerte, konnten wirbereits 67% unseres angestrebten Ziels von 80.000 EUReinsammeln. Nachdem wir die Verlängerungsoption umweitere 30 Tage in Anspruch genommen hatten, konntenwir nach insgesamt 80 Tagen unser Ziel erreichen. Insge-
samt hatten wir somit als erstes Unternehmen inDeutschland nach der 90-tägigen Laufzeit nahezu die ma-ximal mögliche Investitionssumme von 100.000 EUR ein-gesammelt, obwohl das Fundraising zwischenzeitlich einwenig ins Stocken geriet.
VC Magazin: Mittlerweile wagen immer wieder jungeStart-ups den Schritt zur Finanzierung über Crowd -funding. Was würden Sie den „Kollegen“ auf diesem Wegempfehlen?Kraus: Es ist wichtig, das eigene Businessmodell und dieUnternehmenskultur zu hinterfragen. Wenn man nicht bereit ist, die nötige Transparenz zu akzeptieren undauch mit den Investoren zu kooperieren, ist eine Finanzie-rung über Crowdfunding nicht das Richtige. Dessen sollten sich junge Unternehmen bewusst sein. Chancenund Risiken durch eine Crowdfunding-Finanzierung müssen sorgfältig abgewogen werden. Außerdem sollteman sich Gedanken machen, ob und wie man die Crowdeinbinden kann.
Michael Kraus ist Geschäftsführer und Mitbegründerder Cosmopol GmbH & Co. KG, einem Onlineshop fürlandestypische Produkte aus allen Erdteilen. Cosmo-pol hat als erstes deutsches Unternehmen über dieCrowdfunding-Plattform Seedmatch in 90 Tagen100.000 EUR Kapital eingeworben.
VentureCapital Magazin 2/2012 51www.vc-magazin.de
Entrepreneurship
„Deutschland kann bei digitalen Geschäfts -modellen ganz vorne mitspielen“
Interview mit Ulrich Dietz, CEO, GFT Technologies AG
Smartphones, Apps & Co.: Der Markt für mobile Endgeräteboomt und beflügelt auch das Gründergeschehen rund umIT-Lösungen. Der Ideenwettbewerb Code_n sucht derzeit dieinnovativsten Geschäftsideen rund um mobile IT-Lösungen.Den Gewinnern winkt ein Preisgeld und eine Präsenz aufder Branchenmesse CeBIT. Initiator Ulrich Dietz berichtetim Interview vom Erfolg des Wettbewerbs und gibt Tipps,wie Gründer sich im IT-Dschungel beweisen können.
VC Magazin: Der Trend mobile Endgeräte ist ohnehin inaller Munde. Braucht es da noch einen Wettbewerb wieCode_n?Dietz: Bisher sind die USA, Israel und Japan bei Lösungenfür mobiles Leben führend. Mir geht es mit Code_n darumzu zeigen, dass Deutschland nicht auf den Kopf gefallenist und bei digitalen Geschäftsmodellen ganz vorne mit-spielen kann. Auch wir haben gute Ideen und diesenWachstumsmarkt erkannt. In Deutschland gibt es bereitsviele kleine IT-basierte Lösungen. Was meist fehlt, istSichtbarkeit und ein durchdachtes Geschäftsmodell. Dieweltgrößte Technologiemesse CeBIT als Plattform dafürzu nutzen, war die logische Folge.
VC Magazin: Können Sie schon einen Vorgeschmack aufdie Finalisten des Wettbewerbs geben? Dietz: Wir haben 50 Finalisten aus den über 400 Einsen-dungen aus der ganzen Welt herausgefiltert. Spannend istzum Beispiel eine Plattform aus Finnland, die Texte für Social Media-Kanäle oder Webseiten vollautomatisch inweniger als 15 Minuten in 50 Sprachen übersetzen kann.Interessant ist auch ein Paketlieferservice von Teilneh-mern aus Bonn, mit dem sich Privatkunden von Logistik-providern über Smartphones effizient kurzschließen kön-nen: So kann Herr Meier dem Nachbarn eine Lieferungvon der Packstation mitbringen und bekommt dafür Bonuspunkte vom Logistikunternehmen.
VC Magazin: Wie geht es für die ausgewählten Unterneh-men weiter?Dietz: Jeder Finalist kann seine Geschäftsidee auf einemeigenen Stand oder in unserem Speaker-Forum den Messebesuchern vorstellen. Unsere Jury kürt danach diezehn letzten Finalisten und einen Sieger, der 25.000 EURPreisgeld erhält. Alle Finalisten werden in den nächstenzwei Jahren von unseren Partnern bei der Realisierung ihrer Geschäftsideen unterstützt. Ernst & Young kümmert
sich etwa um das Thema Management und Fujitsu um dietechnologische Seite. Darüber hinaus profitieren die Teil-nehmer in unserem Alumni-Netzwerk von der Präsenz einiger Geldgeber, die schon jetzt Interesse an der einenoder anderen Lösung signalisiert haben.
VC Magazin: Welche Tipps geben Sie kreativen Men-schen, die ihre Idee zum Erfolgsmodell machen wollen?Dietz: Lasst Euch nicht von den vielen „Aber“-Sagern aufdieser Welt abhalten. Ihr müsst nur selbst daran glauben.Hindernisse sind im Geschäftsleben normal. Sprecht mit20 kompetenten Leuten über Eure Idee. Wenn viele „ja,aber“ sagen, heißt das erst einmal nur: Ihr müsst daranfeilen.
Ulrich Dietz ist Gründer und Vorstandsvorsitzendervon GFT Technologies, einem internationalen Anbie-ter für IT-Lösungen und -Dienstleistungen aus Stutt-gart. Er ist Initiator des InnovationswettbewerbsCode_n, der Geschäftsmodelle im IT-Bereich auszeich-net. Dietz erhielt 2011 die renommierte Auszeichnung„Entrepreneur des Jahres“.
Ulrich Dietz
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VentureCapital Magazin 2/2012
Hier streamt die Musik
Verbraucher, Gründer und Investoren setzen auf Musikportale und Streaming-Dienste im Internet
Streaming-Dienste haben derzeit Konjunktur. Die zuneh-mende Durchdringung insbesondere des privaten Lebens-raumes durch internetbasierte Dienstleistungen bedingtnicht zuletzt eine nachhaltige Veränderung des allgemei-nen Konsumverhaltens. Während Video-Streamings hierzu-lande noch mit ungeklärten Nutzungsrechten zu kämpfenhaben, scheint der Bann für Musik-Streaming-Dienste gebro-chen. Mit Unterstützung des innovativen Cloud Computingsdrängen zahlreiche nationale und internationale Anbieterauf den Markt.
Aufblühende Szene„Schleusenöffnung für Musik-Streaming-Dienste“, titelteunlängst eine große deutsche Wochenzeitung auf ihremOnline-Portal. Und wahrlich: Die Einigung der Gesell-schaft für musikalische Aufführungs- und mechanischeVervielfältigungsrechte (GEMA) als Vertreterin der Nutzungs- und Verwertungsrechte von Musikern undKomponisten mit dem Hightech-Verband Bitkom über Urhebervergütungen von Musik im Netz wirkte wie einStartschuss für die Branche. „Planungssicherheit für dieAnbieter“ versprach Bitkom-Vizepräsident VolkerSchmidt und verwies auf die Vergütung von 6 bis 9 Cent,welche die Anbieter von Streaming-Diensten künftig fürdas Onlinestellen von Musiktiteln auf Internetportalenabführen müssen. Bisher waren Streaming-Dienste vor allem im Ausland erfolgreich. Dabei ist Deutschland miteinem Umsatzvolumen von 1,6 Mrd. USD der weltweitdrittgrößte Markt für den Verkauf physischer Tonträger.Nachholbedarf gibt es hingegen im digitalen Bereich:Die Verkaufszahlen erreichen hier lediglich einen Anteilvon 20% – ein attraktives, weil unbestelltes Feld für Streaming-Dienste.
Zu viele Anbieter?In immer kürzeren Abständen warten neue Angeboteauf musikbegeisterte User, zwischen sieben und 15 Mil-lionen Musiktitel kann man sich bei Anbietern wie Sim-fy, dem Vorreiter unter den deutschen Anbietern, Rdio, hinter dem die Skype-Gründer Janus Friis und NillasZennstrom stehen, oder Wettbewerbern wie Rara, Deezer, Spotify, Juke.fm und Napster zu Ohren führen.Auch große Anbieter wie Google Music oder iTunesMatch spielen mit dem Gedanken, deutsche Ableger ihrer Dienste ins Leben zu rufen. Schließlich geben 28%der Internet-User an, Musik-Streaming-Dienste zu nut-
zen. Ob sich dieser Trend allerdings fortsetzt, wenn dieDienste ihre kostenfreien Angebote weiterhin ein-schränken, bleibt abzuwarten. Und auch wenn derBoom der Musik- Streaming-Dienste derzeit unüberseh-bar ist, erste Nutzer klagen bereits über die Unüber-sichtlichkeit der einzelnen Angebote.
Eine Alternative: SoundCloudVorerst jedoch profitieren Gründer, Nutzer und Investo-ren gleichermaßen. So konnte sich die Berliner PlattformSoundCloud unlängst über eine ansehnliche Kapital -spritze freuen. Insider beziffern die Höhe der Summe, hin-ter der namhafte Investoren wie Kleiner Perkins Caufield& Byers, GGV Capital und Daughty Hanson TechnologyVentures stehen, auf rund 50 Mio. USD. Gründer Alexan-der Ljung möchte SoundCloud zum „YouTube für Geräu-sche“ machen. Anders als Simfy oder Spotify gestaltetsich SoundCloud als Tauschbörse für Musikstücke undandere Geräusche, von der zuknallenden Autotür bis zuden Soundeffekten vorbeilaufender Giraffen, und schafft somit einen Mehrwert für den Nutzer. Der Unterschied zuSimfy und Co.: Der Nutzer kann sich Audiodateien nichtnur anhören, sondern auch, je nach Einstellung, herunter-laden und auf dem heimischen Ton- und Datenträgerselbst verwenden – ohne online zu gehen. Ljungs Zielvor-stellung ist klar: Er möchte mit SoundCloud die führendePlattform für Musik im Internet werden, wie YouTube fürVideos und Flickr für Fotos.
Innovation Cloud ComputingDer Erfolg von SoundCloud und anderen Streaming- Anbietern beruht ganz wesentlich auf der innovativenTechnik des Cloud Computings. Zwar ist die Technik alssolche gar nicht neu, doch scheinen Anbieter und Nutzer(und Investoren!) immer mehr die Möglichkeiten von in-ternetbasierten IT-Leistungen zu erkennen. Diese werden bedarfsgerecht und in Echtzeit als Service über das Internetbereitgestellt und je nach Nutzung abgerechnet. Kosten-reduktion und Flexibilität sind wichtige Argumente. Anbieter und Nutzer müssen Server und Programmenicht selbst beschaffen, sondern profitieren über Kapazi-täten, die professionelle Dienstleister für sie bereitstel-len. Verbunden mit der immer stärkeren Präsenz von ITim persönlichen Lebensumfeld und webbasierten Dienst-leistungen bildet Cloud Computing die Grundlage für denErfolg der modernen Streaming-Dienste.
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„Social Streaming“Die hohe Zahl der zur Verfügung stehenden Dienste bedingt einen harten Wettbewerb. So arbeiten die meis-ten Anbieter mit sozialen Netzwerken wie Facebook zusammen. Diese haben die Bedeutung von Streaming-Diensten längst erkannt, müssen sie doch für ihre Werbe-kunden attraktiv bleiben, indem sie ihre Nutzerzahlenhoch halten. Umso mehr bemühen sie sich, multimedialeAngebote in ihre Netzwerke einzuspeisen. Auch hier giltletztlich: Wer sich von der Masse abhebt und immer dieaktuellsten Streams anbietet, hat Aussicht auf dauerhaf-ten Erfolg.
AusblickHeute ringen die großen Plattenfirmen darum, Online-Dienste schnellstmöglich mit neuem Material zu versor-
gen. Doch nicht alle Labels springen mit auf den Zug.Über 200 Anbieter von überwiegend Nischenmusik habenEnde letzten Jahres ihre Zusammenarbeit mit Simfy,Napster und Co. beendet. Denn für diese Musiksparteund gerade im Bereich der elektronischen Musik spieltder Verkauf herkömmlicher Tonträger als Vertriebskanalweiterhin eine große Rolle, man fürchtet negative Beein-trächtigungen. Und so mag der Verlust einiger kleinererMusik-Labels für manchen Streaming-Anbieter zwar wenig schmeichelhaft erscheinen, vorausgesetzt, man erhebt den Anspruch, „alles zu bieten“. Dem eigentlichenErfolg der Musik-Streaming-Dienste im Internet wird diesaber wohl auf Dauer keinen Abbruch tun.
Richmond View Ventures, Business Angels mittlerer sechs-
stelliger Betrag
Hojoki GmbH, Chemnitz Mobile Kommunikation/
Application Service Pro-
vider/Cloud Computing
Kizoo Technology Ventures sechsstelliger
Betrag
Make Music TV GmbH,
München
Video on Demand Media Ventures k.A.
Music Networx GmbH,
Köln
Online-Musikplattform/
Musikvermarktung
Earlybird Venture Capital, DuMont Venture,
Privatinvestor
3,3 Mio.
Netbiscuits GmbH,
Kaiserslautern
Software/Cloud
Computing
T-Venture, Creathor Venture >1 Mio.
Nowtilus GmbH,
Halle/Saale
Software/Video
on demand
SBG Sparkassenbeteiligungsgesellschaft
Sachsen-Anhalt
k.A.
simfy AG, Köln Internet-Portal/
Musikvermarktung
DuMont Venture, Earlybird Venture
Capital, NRW.Bank, Privatinvestor
10 Mio.
sones GmbH, Leipzig Software/Cloud
Computing
Technologiegründerfonds Sachsen (S-BG
Leipzig/ SIB/SC-Kapital/CFH), T-Venture,
KfW/ERP-Startfonds
<10 Mio.
Stream5 GmbH, München Online-Videolösungen DuMont Venture, Tiburon Partners,
KfW/ERP-Startfonds, Business Angels
>1 Mio.
Ujam, USA Internetportal/
Musikplattform
Hasso Plattner Ventures, Business Angels k.A.
Youmix GmbH, Berlin Internet-Portal/Musik-
Website
IBB Beteiligungsgesellschaft, KfW/ERP-Start-
fonds, J.C.M.B. (Privatinvestoren), Mountain
Partners
k.A.
Zimory GmbH, Berlin Software/Cloud
Computing
Creathor Venture, IBB Beteiligungsgesellschaft,
T-Venture, KfW/ERP-Startfonds
4 Mio.
Quelle: Deal-Monitor des VentureCapital Magazins, kein Anspruch auf Vollständigkeit
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„Hohe Qualität spricht sich herum“
Interview mit Thomas Baur und Freya Looft, Geschäftsführer, dtp young entertainment GmbH
Alles begann mit einem Computerspiel für Mädchen, genauereiner Reitsimulation. Das Medienunternehmen dtp enter-tainment AG war damit so erfolgreich, dass unter dem Namen dtp young entertainment ein eigener Bereich fürKinder- und Familien-Software eingerichtet wurde. ThomasBaur und Freya Looft übernahmen das Management derSparte, Baur löste 2007 das junge Unternehmen aus demKonzern heraus. Zum Jahresende 2011 kam mit WGZ Initia-tivkapital ein Beteiligungsinvestor an Bord. Im Interviewsprechen die beiden Geschäftsführer darüber, warum siesich für Private Equity entschieden haben, und schildern dieErfahrungen, die sie in den vergangenen Jahren in einerGames-Nische gemacht haben.
VC Magazin: Was hat Sie dazu veranlasst, aus einem etablierten Medienkonzern ein eigenes Unternehmenauszugründen?Baur: In den Jahren 2004 und 2005 waren unsere Kinder-und Familienspiele, die damals noch über die dtp enter-tainment AG veröffentlicht wurden, so erfolgreich, dasswir uns dazu entschieden haben, für das SpielesegmentKinder- und Familien-Software eine eigene Firma zu grün-den. Damit sollte sowohl intern als auch extern darge-stellt werden, dass wir in der Zukunft diesen Bereich alseinen sehr wichtigen Bereich weiter ausbauen wollten,neben den klassischen Computer- und Videospielen. ImJahre 2007 habe ich mich dann dazu entschlossen, michin einem absehbaren Zeitraum nur noch diesen Spielenzu widmen. Es ist ein Bereich, der mir auch heute immernoch sehr viel Spaß und Freude bereitet.
VC Magazin: Ihr Angebotsschwerpunkt liegt auf Spielenund Programmen für Mädchen. Damit konnten Sie zuletzt
auch einen Beteiligungsinvestor von sich überzeugen.Was macht dieses Segment so attraktiv?Looft: Zum einen handelt es sich bei dieser Art von Spielen um einen Nischenmarkt, was per se für uns einVorteil ist, da wir nicht im Wettbewerb mit den milliarden-schweren Großunternehmen der Games-Branche stehen.Zum anderen haben wir stets eine nachwachsende Ziel-gruppe: Mädchen, allerdings auch Jungs, werden immergeboren! Ganz im Ernst: Ich weiß, dass unsere Nischen-produkte mit viel Liebe programmiert werden, dass dabeieinfach eine sehr hohe und sehr gute Produktqualität herauskommt. Und das spricht sich herum.
VC Magazin: Wenn Sie auf Ihre bisherigen unternehme -rischen Erfahrungen zurückblicken: Welche Entschei-dung würden Sie erneut treffen?Baur: Da gibt es eine Reihe von Entscheidungen, die icherneut treffen würde. Zum einen bin ich glücklich darü-ber, dass ich im Herbst 1987 in die Hard- und Software-branche grundsätzlich eingestiegen bin. Ich habe hiersehr viele Erfahrungen positiver, aber auch negativer Natur gesammelt, die ich allerdings überwiegend alle wiederholen würde. Ich würde nahezu alles noch einmalso machen, wie ich es in der Vergangenheit tatsächlichauch gemacht habe. Vielleicht hätte ich mir in den letztenJahren ein wenig mehr Urlaub gönnen sollen.
VC Magazin: Verbrannte Finger gelten als gute Lehrmeis-ter. Aus welchen schmerzhaften Erfahrungen haben Siebesonders viel gelernt?Baur: Ich bin jetzt seit rund 25 Jahren in der Software-Branche tätig. Was ich grundsätzlich gelernt habe, ist,
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Thomas Baur Freya Looft
Mit der Produktpalette an Spiel- und Lernprogrammen hat dtp young entertainmentzuletzt einen Beteiligungsinvestor für sich überzeugt.Fotos: dtp young entertainment GmbH
dass nach einem Tal auch wieder ein Berg kommt. Sprich:Selbst wenn es einmal entgegen der ursprünglichen Prognose nicht so wie geplant läuft und man anfängt zuzweifeln, geht es hinterher weiter: Vorausgesetzt man istin der Lage zu analysieren und den Kopf nicht in den Sandzu stecken.
VC Magazin: War die Aufnahme von Eigenkapital der einzige Grund für die Beteiligung eines Finanzinvestors?Baur: Es war sicherlich ein wichtiger Grund, denn heut -zutage scheint es noch wichtiger zu sein, ausreichend Eigenkapital und liquide Mittel zu haben. Wir haben unsim letzten Jahr deshalb nach einem soliden Beteiligungs-partner umgesehen, und den haben wir mit WGZ Initiativ-kapital jetzt ja auch gefunden. Ein weiterer Aspekt waraber auch, dass wir uns durch die Aufnahme eines Finanz-investors erhoffen, Wandlungen in unserem Bereich –derzeit wechseln viele Games-Entwickler in den reinen digitalen Offline-Bereich hinüber – nicht nur mit unserereigenen „Games-Brille“ zu sehen, sondern durch die Brilleeines dritten, quasi Unbeteiligten, und somit die Gefahrder Betriebsblindheit ausschließen wollen.
VC Magazin: Wie sehen die Planungen für Ihre weitere unternehmerische Zukunft aus? Looft: Unser Unternehmen hat in der Vergangenheit über-wiegend Produkte auf dem physischen Weg vertrieben.
Die unternehmerische Herausforderung für die dtp youngfür die Zukunft ist, sich auch nonphysische Vertriebs -wege zu erobern. Das setzt neben anderen Spiele-Aufbau-ten auch andere Vermarktungs- und Marketing wege voraus. Diese Wege weiterzuentwickeln und zu optimie -ren wird ein wichtiger Aspekt unserer unternehme -rischen Zukunft sein.Baur: Ich selbst habe meine Wurzeln im Musikbereichund habe dort sehr erfolgreich Werbe- Tonträger für die Industrie konzipiert. Da auch Computer-Spiele und Spiele-Apps Werbebotschaften hervorragend und gezielt an dieKunden transportieren, möchten wir den Bereich Werbe-Games à la Moorhuhn für die Industrie in diesem Jahrausbauen.
Thomas Baur und Freya Looft sind Geschäftsführerdes Spieleanbieters dtp young entertainment GmbH.Das Unternehmen ist spezialisiert auf Spiel- und Lern-software für Kinder und Familien.
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Erstrundenfinanzierungen des High-Tech Gründerfonds
Smartblue AG München
Tätigkeitsfeld: Monitoring von Photovoltaikanlagen
Volumen: nicht veröffentlicht (Side-Investoren: Privatinvestoren)
Leonardo Venture übernimmt 25,1% an der Codingpeople GmbH und
investiert dafür einen mittleren sechsstelligen Betrag. Das frische
Kapital wird zur Anwerbung von neuem Personal sowie zum weiteren
Wachstum des Unternehmens genutzt. Codingpeople ist ein Dienst-
leister, der aus Webdesignvorlagen fertige Websites für Unterneh-
men, allen voran Web- und Werbeagenturen, programmiert.
dreipuls GmbH Dresden
Tätigkeitsfeld: Designleuchten
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nkDeal-Monitor
Die Transaktionen des vergangenen MonatsUnter den einzelnen Transaktionen, die in alphabetischerReihenfolge angeordnet sind, befinden sich weitere Detailszu den jeweiligen Meldungen. Gegliedert ist der Deal-
Monitor nach Finanzierungsphasen, im hinteren Teil befin-den sich Secondary Deals, Exits und Fund raisings/Commit -ments (neue Fonds).
Heliad Equity Partners verkauft seine Mehrheitsbeteiligung an der
R. Häsler AG mit Sitz in der Schweiz an das Management und die
Schweizer Investorengruppe Constellation AG. Im Dezember 2009
hatte die Beteiligungsgesellschaft R. Häsler im Rahmen einer Nach-
folgeregelung zusammen mit dem Management übernommen.
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Datenbank
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Rogue Resolutions Ltd. Cardiff (GB)
Tätigkeitsfeld: Neurologie
Investor: mic AG, München
Art der Transaktion: Trade Sale
Volumen: nicht veröffentlicht
Die mic AG hat ihre Beteiligung an der Rogue Resolutions Limited
veräußert. Einzelheiten über den Käufer und den Kaufpreis sind
nicht bekannt. Die Venture Capital-Gesellschaft hatte Ende 2010
26,67% der Rogue Resolutions übernommen. Das Unternehmen ver-
treibt Geräte zur Diagnose und Therapie im Bereich der neurolo -
gischen Forschung und Rehabilitation und wurde Mitte 2010 von
der neuroConn GmbH, einem weiteren Portfoliounternehmen der
mic AG, und Rogue Research gegründet.
SecurLog GmbH Düsseldorf
Tätigkeitsfeld: Geldtransport
Investor: MatlinPatterson Global Advisers LLC., New York
Art der Transaktion: Trade Sale
Volumen: nicht veröffentlicht
Der Sicherheitsdienstleister Prosegur Compania de Securidad
kauft SecurLog von dem amerikanischen Finanzinvestor Matlin-
Patterson und baut damit seine Aktivitäten in Deutschland aus.
Über Einzelheiten haben die Vertragsparteien Stillschweigen
vereinbart. SecurLog ist laut eigenen Angaben Marktführer für
Geld- und Werttransporte in Deutschland und verfügt über 31
Niederlassungen bundesweit.
Scil Technology GmbH Martinsried
Tätigkeitsfeld: Biopharmazie
Investor: BioNet Holding GmbH, Martinsried
Art der Transaktion: Trade Sale
Volumen: nicht veröffentlicht
Das Biotech-Unternehmen Nanohale übernimmt die Dienstleistungs-
und Produktionssparte der Martinsrieder Scil Technology. Unter
dem Dach der neu gegründeten Nanohale-Tochtergesellschaft
Formycon GmbH werden alle Mitarbeiter und die sonstigen Werte
von Scil Technology gebündelt. Scil Technology bleibt als unabhän -
giges Unternehmen weiterhin bestehen, um die Zusammenarbeit mit
Medtronic und Sanofi aufrechtzuerhalten, an die bereits Rechte an
den Wirkstoffen zur Geweberegeneration verkauft worden sind.
Investor Bionet Holding bleibt hier weiterhin engagiert.
Spox Media GmbH/mediasports Digital GmbH München/Hamburg
Tätigkeitsfeld: Sportportal
Investor: Cresces GmbH, Duisburg
Art der Transaktion: Trade Sale
Volumen: bis zu 12,35 Mio. EUR
Der britische digitale Sportvermarkter Perform Group erhöht seine
Präsenz im deutschen Markt, indem er das Sportportal Spox.com
und seinen Vermarkter mediasports Digital erwirbt. Verkäufer ist
die Beteiligungsgesellschaft Cresces. 3,65 Mio. EUR wurden bereits
bezahlt, der Rest des Volumens hängt von der weiteren Geschäfts-
entwicklung der Unternehmen ab.
Visual Meta GmbH Berlin
Tätigkeitsfeld: Online-Shopping
Investoren: u.a. Rocket Internet GmbH, Berlin; Grey Corporate
Investments AG, Zürich
Art der Transaktion: Trade Sale
Volumen: nicht veröffentlicht
Die Axel Springer AG übernimmt die Visual Meta GmbH, Betreiber
der Website ladenzeile.de, von insgesamt 19 Gesellschaftern. Den
größten Anteil hielt der Inkubator Rocket Internet mit 42%, beteiligt
waren außerdem der Klinger Versand mit 15% und Grey Corporate
Investments mit 7% sowie weitere Einzelgesellschafter. Der Kauf-
preis wurde nicht bekannt gegeben, laut Medienberichten beläuft
er sich auf rund 40 Mio. EUR.
Neue Fonds
EMBL Technology Fund II
Fokus: Life Sciences-Unternehmen in der Early Stage-Phase
Volumen: 40 Mio. EUR
Status: First Closing
EMBL Ventures, der Wagniskapital-Arm der privatfinanzierten For-
schungseinrichtung European Molecular Biology Laboratory
(EMBL), erreicht mit dem zweiten Fonds, dem EMBL Technology
Fund II, bei 40 Mio. EUR das erste Closing. Das Zielvolumen liegt bei
über 50 Mio. EUR. Der ERP/EIF-Dachfonds ist Cornerstone-Investor.
EMBL investiert jeweils zwischen 2 und 5 Mio. EUR in Start-ups aus
dem Life Sciences-Bereich.
Partech International VI
Fokus: Internet-Start-ups in Europa und dem Silicon Valley
Volumen: 100 Mio. EUR
Status: First Closing
Partech hat das First Closing des Fonds Partech International VI mit
einem Volumen von 100 Mio. EUR abgeschlossen. Angestrebt wird
ein Final Closing bei 120 bis 140 Mio. EUR. Das Kapital des Venture
Capital-Fonds soll hauptsächlich in Internet-Start-ups mit Sitz in
Europa und dem Silicon Valley fließen. Dies ist damit der sechste
Fonds von Partech International. Das Unternehmen tätigt Invest-
ments in den Bereichen Internet, Technologie, digitale Medien und
E-Commerce, wobei rund zwei Drittel des bisher investierten Kapi-
tals in Seed- und Series A-Finanzierungsrunden geflossen sind.
University Ventures Fund I
Fokus: Bildungsinvestments in Europa und den USA
Volumen: 100 Mio. EUR
Status: Final Closing
Der Medienkonzern Bertelsmann AG hat zusammen mit Partnern, u.a.
der Investment- und Vermögensverwaltungsgesellschaft der Universi-
tät von Texas (UTIMCO), einen Wagniskapitalfonds im Bildungssektor
aufgelegt. Der „University Ventures Fund I“ hat seinen Sitz in New York
City und geht Partnerschaften mit führenden Hochschulen ein, um
Studien- und Weiterbildungsprogramme zu lancieren. Geplant sind in
den ersten Jahren sechs bis zehn Einzelinvestments in Europa und
den USA. Der Fonds verfügt über ein Volumen von 100 Mio. USD, die
Hälfte davon stammt vom Ankerinvestor Bertelsmann.
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30. Gründermarkt: Unternehmenspräsentationen vor Fachjury, CoachingTeilnahme auf Einladung
Mitarbeit an dieser Ausgabe: Thimo Buchheister, Maike Dietz, Dr. Michael Drill, Bernd Frank, Holger Garbs, Jens-Peter Gieschen, DajanaHentschel, David Janssen, Jochen Klüppel, Thomas Koch, Jens Munk, Federico Pappalardo, Thomas Promny, Florian Schießl, Hans-JoachimSchreiber, Georg von Stein, Jens Steiner, Christopher Stift, Stephan Uhrenbacher, Sebastian Walker
Haftung und Hinweise: Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen Quellenzugrunde, welche die Redaktion für verlässlich hält. Eine Garantie für dieRichtigkeit der Angaben kann allerdings nicht über nommen werden. Beiallen eingesandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor.
„Business Angel sein ist das teuerste Hobby der Welt.“
Auf der Zürcher Start-up-Messe Swiss Equity fair brachte Peter E. Braun, CEO derMountain Club AG, kurz vor Weihnachten auf den Punkt, wo die Risiken einer Tätigkeit als Business Angel liegen: Ein Angel investiert viel Kapital, muss gelegent-lich auch mal „nachschießen“, und am Ende kann es trotzdem sein, dass ein Geschäftsmodell nicht aufgeht, eine Idee nicht zündet. Ein gewisses finanziellesPolster sollte man da schon mitbringen.
Zitat des Monats
Das VentureCapital Magazin 3/2012 erscheint am 24.2.2012Schwerpunktthemen: Buyout-Special zurSuper-Return/Infrastruktur/Secondaries
Märkte & Zahlen:– LBO-Finanzierung aus Bankensicht – Globale Perspektiven bei Investments in Infrastruktur– 2012 – erneut ein Jahr der Secondaries?
Mittelstand/Buyouts:– Buyout-Markt Deutschland – über Preisniveau,
Branchenvielfalt und Kapitalbedarf– Fallstudie: Management Buyout bei einem
mittelständischen Unternehmen
Private Equity-Dachfonds:– Die Platzierungszahlen der geschlossenen Private
Equity-Fonds des Vorjahres– Fondsportrait: RWB Special Markets Fonds Germany III
Entrepreneurship:– Rückblick auf die High Tech-Partnering-Konferenz
in Bonn– Überblick: Businessplan-Wettbewerbe 2012
Foto: Bilderbox.de
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Andreas Harting ist als neuer Managing Part-ner bei Catagonia Capital GmbH eingestiegen.Vor seinem Wechsel zu der auf Internet undmobile Technologien spezialisierten BerlinerVenture Capital-Gesellschaft war er Partnerder M&A-Boutique Proventis Partners AG in
Zürich. Weitere Stationen waren u.a. BBDO, Johnson &Johnson und die Boston Consulting Group.
Beim High-Tech Gründerfonds ist Dr. GuillemSague als Investmentmanager für die BereicheIT, Automation und Photonik eingestiegen. Erwechselt von Comsan Sanitaryware aus Suzhou (China), wo er von 2009 bis 2011 als General Manager tätig war. Vorher war er wis-senschaftlicher Mitarbeiter in der Forschung
im Bereich Optik und Laserphysik an den UniversitätenBonn und Mainz.
Die Sozietät CMS Hasche Sigle hat zum Jahresbeginn zwölfAssociates aus den eigenen Reihen zu Partnern ernannt.Aus dem Praxisbereich Corporate sind dies Dr. Jacob Siebert aus dem Hamburger Büro, Dr. Kai-Guido Schick(Stuttgart) und Till Benjamin Liebau (Frankfurt).
Mit dem Umzug des Hamburger Büros nachBerlin hat der Frühphaseninvestor Earlybirdgleichzeitig den bisherigen Principal CiaránO’Leary zum Partner ernannt. Sein Investiti-onsschwerpunkt liegt auf Consumer Web Busi-nesses.
Zum 1. Januar ist Dr. Andreas Kloyer als Part-ner zur Luther Rechtsanwaltsgesellschaft gewechselt. Am Standort München ist er im Beratungsfeld Gesellschaftsrecht/M&A tätigund berät bei Unternehmenskäufen und -ver-käufen sowie im Bereich Venture Capital. Kloyer kommt von der Münchner Kanzlei Sibeth, die er mitbegründet hat.
Die Beratungs- und Prüfungsgesellschaft Rödl& Partner hat ihren Corporate Finance-Bereichmit Michael Singer verstärkt. Er hat die Lei-tung der klassischen M&A-Beratung an denStandorten Frankfurt (Eschborn) und Mün-chen übernommen. Den Schwerpunkt seiner
Tätigkeit bildet die Beratung von mittelständischen Unter-nehmen und Finanzinvestoren bei Unternehmenskäufenund -verkäufen. Singer war zuvor für DC Advisory Partnersund die Deutsche Bank tätig.
Seit Jahresbeginn arbeitet Jonas Löher bei derExchange BA aus Frankfurt. Dort ist er ins -besondere für die Gewinnung und Betreuungkapitalsuchender Unternehmen zuständig. Erverfügt über unternehmerische Erfahrungenund hat u.a. während seines Studiums ein
Internet-Start-up mitgegründet und dieses erfolgreich verkauft.
Die international tätige RechtsanwaltskanzleiDechert eröffnet eine Präsenz in Frankfurt amMain. Das Büro ist nach der Eröffnung desMünchner Standortes im Jahr2004 die zweite deutsche Nieder-lassung der Kanzlei. Achim Pütz(oben links) wird als ManagingPartner die Leitung des Frankfur-ter Offices übernehmen. Ihn unter-stützen Dr. Carsten Fischer (rechts) und Dr.Benedikt Weiser, die zu Partnern der FinancialServices-Praxisgruppe ernannt wurden.
Gut vier Jahre lang war Julian Riedlbauer einGeschäftsführer der M&A-Beratung CorporateFinance Partners. Seit Mitte Januar ist er nunoffiziell mit seiner eigenen Boutique Pure EquityAdvisors GmbH i. G. aktiv.
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Führungswechsel bei BayernLB Capital Partner
Ingo Jacoby und Rupprecht Freiherr von Mentzingen bilden die neueDoppelspitze der Beteiligungsgesellschaft. Jacoby wird ab 1. Februar2012 als Sprecher der Geschäftsführung tätig sein, Mentzingen fungiertbereits seit Anfang Januar als neues Mitglied der Geschäftsführung. Jacoby war zuvor bei den Private Equity-Gesellschaften Argantis und 3i Deutschland tätig. Mentzingen arbeitete bei Nomura Investment Advi-ser und der KapitalM Beratungsgesellschaft und spezialisierte sich aufMezzanine-Finanzierungen. Das neue Führungsduo löst Dr. Rolf Schneider-Günther (links) und Klaus-Michael Höltershinken (rechts) ab, die ausder Geschäftsführung ausscheiden.
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11.-12.03.2012
DEUTSCHERBUSINESS ANGELS TAG 2O12Sonntag und Montag, 11./12. März 2O12Frankfurt am Main
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5OO Teilnehmer. Kooperationspartner vor Ort ist Business Angels FrankfurtRheinMain e.V.
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