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CONTROLLERB 12688 I 34. Jg I EUR 21,50 I ISSN 1616-0495 I www.controllermagazin.de
Arbeitsergebnisse aus der Controller-Praxis
®
Ausgabe 6 I November/Dezember 2009
Themen im Focus
BSC im EinkaufProcess ScorecardFast Close
E-Procurement Risiko Management mit ExcelSchlankes KonzernreportingShared Services HR
Qualifi ziert, erfahren, im Handumdrehen für Sie da – Ihre drei Wünsche
an Mitarbeiter im Finanz- und Rechnungswesen erfüllen Sie sich
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1001 Wunsch kandidaten fi nden Sie besser mit uns
© 2009 Robert Hal f Internat ionalA div is ion of Robert Hal f Deutschland GmbH & Co. KG
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Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser,
der IKEA-Gründer wurde innerhalb der Branche öfter dafür belächelt, viel
Geld zu verwalten, nicht alles zu investieren, Chancen ungenutzt zu las-
sen. Nun in der Krise sind vor allem die IKEA Mitarbeiter glücklich darüber.
Dahinter mögen operative Abwägungen stehen zwischen Renditestreben
und Sicherheitsdenken, wie auch strategische nach einer verträglichen
Wachstumsgeschwindigkeit, die weder Mitarbeiter noch die Unterneh-
menskultur opfert.
Als Controller treten wir auf, als „Mess-Profis“ …, für jede Aufgabe die
passende Messgröße, so die Devise. Damit erbringen wir eine wertvolle
Dienstleistung, in der aber auch Gefahren stecken. Einzelne Ziel-Kenn-
zahlen bilden die Wirklichkeit nur in Ausschnitten ab. Wird auf einzelne
Zahlen hin optimiert, passieren schnell Fehler.
What get‘s measured get‘s done
Beispiel zur Rendite: Ein Taxi für 40.000,– EUR wird abgeschrieben auf
4 Jahre. Der Buchwert fällt also von 40 auf 30, 20, 10 TEUR. Beträgt der
Gewinn (EBIT) konstant 2 TEUR p. a., ergibt sich eine Rendite (ROI) von
5 % im ersten Jahr, steigend auf 20 % im vierten Jahr.
Was lernt ein Anwender daraus? Soll der ROI gesteigert werden, investiere
ich besser nicht in längerfristige Projekte. Als Controller muss ich mich nun
ernsthaft fragen, ob das wirklich bewirkt werden sollte.
Ich zweifle manchmal, ob solche Wirkungen und Nebenwirkungen im
Alltag ausreichend berücksichtigt werden. Zu jeder Kennzahl gehört die
Frage nach dem Nutzen, also der erzielten Wirkung, ebenso wie die nach
den möglichen ungewollten Effekten.
In einer Firma kam mir neulich folgendes Ziel unter: jedes Quartal ist ein
Verbesserungsvorschlag zu bringen von jedem Mitarbeitenden. Die Mitar-
beitenden dort hatten deutlich mehr Ideen, welche sie aber zurückhielten
… für jeweils das nächste / die nächsten Quartale …
Editorial
Zusammenhänge und Wechselwirkungen erklären
Solche Effekte kann man vorher überlegen, am besten zusammen mit
den Anwendern. Das Ziel ist nicht in erster Linie das Erreichen einer Zahl!
Bei Unternehmensführung geht es darum, Menschen in ihren Verhal-tensweisen zu beeinflussen, einen Rahmen abzustecken, in dem die
Mit arbeiterinnen und Mitarbeiter sich entfalten können.
Messprofi zu sein ist schon ganz gut. Der nächste Entwicklungsschritt ist
es, Profi darin zu sein, Effekte und ausgelöstes Verhalten antizipieren zu
können. Noch etwas besser wäre es, diese Effekte mit den Kolleginnen
und Kollegen gemeinsam zu erarbeiten, zu verifizieren; gemeinsam zu
überprüfen, ob ein Ziel passend ist, das gewünschte Verhalten zu fördern.
ICV weiter auf Expansionskurs
Sie werden feststellen, dass in dieser Ausgabe der Bericht aus der Arbeit des Internationalen Controller Verein (ICV) umfangreicher ist, als
sonst. Was nicht ganz stimmt, im September Heft war es ja ein ganzes,
eigenes CM Spezial Heft, das dem CM beilag, in englischer Sprache.
(Weitere ICV Spezial sollen in 2010 folgen.) Werfen Sie bitte einen Blick
auf den ICV Teil (leicht zu finden: am Heftende), denn im ICV haben sich
viele Controllerinnen und Controller angeschickt, unseren Berufsstand,
innovative Themen, Richtlinien und Empfehlungen mit einem gehörigen
Maß an Arbeit und Engagement voranzutreiben!
Ich wünsche Ihnen eine schöne Weihnachtszeit und
ein paar erholsame Tage im Kreise Ihrer Lieben
Dr. Klaus Eiselmayer
Herausgeber
Dr. Klaus Eiselmayer
Chefredakteur Controller Magazin, Verlag für ControllingWissen AG
Trainer und Partner der Controller Akademie AG
k.eiselmayer@controllerakademie.de
CM November / Dezember 2009
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Aktuell
InhaltNovember / Dezember 2009
Roland Jäger Führungsaufgabe: Verschwendung vermeiden 4
Cynthia Boamah l Ruth Kuchem l Dietmar Schön l Werner Sohn Shared Service Center HR 8
Jürgen Weber Rollierender Forecast? 15
Christian Janßen Balanced Scorecard im Mittelstand 16
Thomas Andreßen Projekt-Controlling im E-Procurement 21
Christoph Siepermann l Jan Vockeroth Gestaltungsansätze einer Balanced Scorecard 28
Oliver Schöb Schlankes Konzernreporting 37
Johannes Balling l Jan Noeske l Thomas Schinkel Abschlusszeiten im internationalen Vergleich 45
Bärbel Held Öffentliche Kunst- und Kulturgüter 53
Armin Müller Strategisches Controlling – ohne Paradigmenwechsel nicht zu haben 58
Henry Dannenberg Berücksichtigung von Abhängigkeiten im Risiko- management – Nutzung von Microsoft Excel 63
Balanced Scorecard im Einkauf Seite 28Process ScorecardSeite 83
Impressum
Titelthema
2
ISSN 1616-0495 34. Jahrgang
HerausgeberDipl.-Ing. Dr. Klaus Eiselmayer, Vorstandsmitglied des Verlags für ControllingWissen AG, Trainer und Aufsichtsratsmitglied der Controller Akademie AG, Gauting/München
Die Zeitschrift ist Organ des Internationalen Controller Verein eV, München; und berichtet auch aus dessen Veranstaltungen.www.controllerverein.com
RedaktionDr. Klaus Eiselmayer, k.eiselmayer@controllerakademie.deSusanne Eiselmayer, susanne.eiselmayer@vcw.deMag. Gundula Wagenbrenner, gundula.wagenbrenner@vcw.de
Abonnenten-ServiceSilvia Fröhlich, silvia.froehlich@vcw.de
MagazingestaltungSusanne Eiselmayer, susanne.eiselmayer@vcw.de
Abonnenten-Service, Redaktion und MagazingestaltungVCW AG, Münchner Strasse 10, 82237 Wörthsee-Etterschlag, Tel 01805 91 31 24*, Fax 01805 91 31 74**0,14€/Min. aus dem dt. Festnetz, abweichende Mobilfunk-preise. Ein Service von dtms.
VerlagssitzVCW Verlag für ControllingWissen AG, Hindenburgstraße 64, 79102 Freiburg i. Br., Haufe Mediengruppe
LiteraturforumDipl.-Betriebswirt Alfred Biel, Fachjournalist (DFJS),Beethovenstrasse 275, 42655 Solingen, alfred.biel@gmx.de
Online-Shop www.controllingwissen.de
AnzeigenverkaufKathrin Hennermann, Tel 0931 27 91 -541, Fax -477, kathrin.hennermann@haufe-fachmedia.de
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AnzeigenleitungBernd Junker, Tel 0931 27 91 -556, Fax -477, bernd.junker@haufe-fachmedia.deHaufe Fachmedia GmbH & Co. KG, Im Kreuz 9, 97076 Würzburg
Konzept und Design | Titelgestaltungdeyhledesign Werbeagentur GmbH, Münchener Strasse 45,82131 Gauting, www.deyhledesign.de
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Fast CloseSeite 45
Sven Hennige Business Controller europaweit geschätzt 71
Peter Kokott l Peter Rötzel Mitarbeiterbefragung als Instrument des Controlling 72
Daniel Pudliszweski l Susanne Schneider Forderungsmanagement in Krisenzeiten 77
Hans Zangl Process Scorecard 83
Alfred Biel Interview mit Anne M. Schüller 90
Johann Scholten Strategiewechsel: Die Weichen im Betrieb neu stellen 94
Herstellung deyhledesign Werbeagentur GmbH, 82131 Gauting
Druck Bosch-Druck GmbH, 84030 Ergolding, Tel 0871 76 05 - 0
Erscheinungsweise6 Ausgaben pro Jahr: Jan., März, Mai, Juli, Sept., Nov.
Bezugsgebühr pro Jahr im Abonnement € 129,00 plus € 9,90 Versand; im europäischen Ausland € 17,40; Einzelheft € 21,50 plus Versand; die Preise enthalten die USt.
Sollte CM ohne Verschulden des Verlags nicht ausgeliefert werden, besteht kein Ersatzanspruch gegen den Verlag.
Durch die Annahme eines Manuskriptes oder Fotos erwirbt der Ver lag das ausschließliche Recht zur Veröffentlichung. Nachdruck (auch auszugsweise) nur mit Zustimmung der Redaktion.
Bildnachweis Titel Getty Images
Rubriken
Editorial 1
Literaturforum 96
Internationaler Controller Verein eV 106
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In wirtschaftlich schwierigen Zeiten sind die Ressourcen von Unternehmen meist sehr begrenzt. Also muss gerade in ihnen das Ver-
schwenden von Zeit und Geld vermieden wer-
den. Entsprechend konsequent sollte (nicht nur)
in Krisenzeiten das Handeln von Führungskräf-
ten sein. Denn Inkonsequenz bedeutet letztlich
stets Verschwendung.
Alltag in vielen Unternehmen. Die Geschäftslei-
tung definiert Ziele, die es im kommenden Jahr
zu erreichen gilt. Zum Beispiel: Die Umsatzrendi-te soll elf Prozent betragen. Oder: Der Marktanteil für das Produkt x soll um acht Prozent steigen.
Daraufhin setzen sich die Führungskräfte der
Bereiche mit ihren Mitarbeitern zusammen, um
zu ermitteln, was dies für ihre Arbeit bedeu-
tet, und
zu vereinbaren, was es zu tun gilt, damit ihr
Bereich den nötigen Beitrag zum Erreichen
der Ziele leistet.
All das wird genau definiert und schriftlich
fixiert. Doch dann kehren die Beteiligten zur All-
tagsarbeit zurück und ihr Blick richtet sich wie-
der auf ihre Schreibtische, die vor Aufgaben überquellen. Und nur wenige Tage später sind
zahlreiche Vereinbarungen vergessen – solange
bis das nächste Mitarbeiter- oder Teamgespräch
ansteht, bei dem geprüft wird: Was haben wir
geschafft? Dann stellen alle verdutzt fest: Viele
Vereinbarungen wurden nicht umgesetzt und
manches Ziel wurde nicht erreicht. Insbeson-
dere die qualitativen Ziele wie zum Beispiel
die Fehlerquote zu senken,
die Lieferfristen zu verkürzen und
die Zusammenarbeit zu verbessern,
gingen in der Hektik des Arbeitsalltags unter.
Daran ändern lässt sich nun nichts mehr, denn
der Zeitraum, in dem die Ziele erreicht werden
sollten, ist verstrichen. Also werden die nicht
erreichten Ziele, sofern sie nicht gestrichen
werden, ins nächste Jahr übernommen … und
erneut so schnell vergessen wie die guten Vorsätze in der Silvesternacht.
Gerade in Krisenzeiten ist Konsequenz gefragt
Ein derart inkonsequentes Verhalten beobach-
tet man oft in Unternehmen. Häufig stört das niemand – solange Umsatz und Ertrag stimmen. Als bedrohlich wird das Aufschieben
erst empfunden, wenn plötzlich, wie in der ak-
tuellen Wirtschaftskrise vielfach, Marktanteile
wegbrechen und neben den Umsätzen auch
die Rendite sinkt.
Dann wird der Führungsmannschaft klar: Wir
haben zwar viele sinnvolle und nötige Beschlüs-
se gefasst. Doch leider wurden sie nicht kon-
sequent umgesetzt. Unter anderem,
Führungsaufgabe: Verschwendung vermeiden
von Roland Jäger (HI2179187)
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Führungsaufgabe: Verschwendung vermeiden
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weil wir uns vom Alltagsgeschäft auffressen
ließen, so dass wichtige Aufgaben liegen
blieben, und
weil wir, wenn wir das Versäumnis registrier-
ten, oft dachten: „Macht nichts. Das kann auch noch morgen erledigt werden.“
Eine Ursache dieser Inkonsequenz ist: Die Personaldecke vieler Firmen ist heute sehr dünn. Speziell deren Führungskräfte
sind oft froh, wenn sie am Abend überhaupt
ihr Tagespensum geschafft haben. Eine wei-
tere Ursache ist: Keine andere Funktion in den
Unternehmen wurde in den zurückliegenden
Jahren ideologisch dermaßen überfrachtet
wie die Führungsfunktion. Das verdeutlichen
bereits die Attribute, die Führungskräften zu-
geschrieben werden: Sie sollen Entrepreneurs
sein, also unternehmerisch denken und han-
deln. Sie sollen Leader sein, also ein Leucht-
turm, an dem sich ihre Mitarbeiter orientieren
können. Außerdem sollen sie Coachs ihrer
Mitarbeiter sein, also diese in ihrer Entwick-
lung und beim Erbringen ihrer Leistung unter-
stützen.
Kernaufgabe von Führung: Ergebnisse sichern
In Vergessenheit geriet dabei teilweise, was die
zentrale Funktion jeder Führungskraft ist: Sie
soll sicherstellen, dass ihr Bereich seine Ziele
erreicht und seinen Beitrag zum Erfolg des Un-
ternehmens leistet. Dieser Aufgabe ordnen sich
alle anderen Führungsaufgaben unter. Mehr
noch: Sie leiten sich hieraus ab.
In Vergessenheit geriet zudem teilweise, was
Alfred Herrhausen einmal als zentrale Anfor-
derung an Führungskräfte formulierte: „Wir müssen das, was wir denken, auch sagen. Wir müssen das, was wir sagen, auch tun. Wir müssen das, was wir tun, auch sein.“
Das heißt: Die tollsten Entscheidungen nutzen
wenig, wenn die Führungskräfte nicht deren
Umsetzung einfordern und durch ihr Verhalten
ihren Mitarbeitern signalisieren: Konsequenz
beim Umsetzen ist Pflicht.
Eine solche Kultur der Konsequenz existiert in
vielen Unternehmen nicht. Häufig werden in
ihnen
dungen werden auch umgesetzt. Außerdem
muss sich ihr Verhalten stärker an den ge-
steckten Zielen und getroffenen Vereinbarun-
gen orientieren – denn sie haben eine Vorbild-
funktion für ihre Mitarbeiter.
Häufig registriert man in Unternehmen, dass
deren Führungskräfte zwar Ziele verkünden
wie „Wir wollen die Nummer 1 in Sachen Ser-vice werden“ oder „Wir wollen uns vom Pro-duktlieferanten zum Systemanbieter entwi-ckeln“. Wenn daraus aber die nötigen Schlüsse
für den Arbeitsalltag gezogen werden müssten,
dann kommunizieren sie ihren Mitarbeitern:
„Stimmt. Aber jetzt sind andere Dinge wichti-ger.“ Sie vermitteln also ihren Mitarbeitern „So wichtig ist das, was wir vereinbart haben, auch wieder nicht“ und definieren die Prioritäten im
Arbeitsalltag neu. Also verhalten sich ihre Mit-
arbeiter entsprechend. Führungskräfte sollten
deshalb regelmäßig prüfen: Spiegeln sich in
meinem Alltagshandeln und in meinen alltäg-
lichen Entscheidungen die übergeordneten
Ziele wider?
Eine Kultur der Inkonsequenz wird auch da-
durch gefördert, dass viele Führungskräfte in
den Gesprächen mit ihren Mitarbeitern die
vereinbarten (Teil-)Ziele nicht ausreichend
operationalisieren. Sie leiten aus den über-
geordneten Zielen nicht ab, was diese für das
Verhalten der Mitarbeiter und Teams im Ar-
beitsalltag bedeuten. Zum Beispiel: Wie sol-
len künftig Angebote gestaltet sein und nach-
wegweisende Entscheidungen nach kurzer
Zeit wieder über Bord geworfen,
aus ihnen nicht die nötigen Folgeentschei-
dungen abgeleitet und
nicht die Verantwortlichkeiten für das Umset-
zen definiert.
Dadurch hat sich bei ihren Mitarbeitern die
Denke entwickelt: „Nichts wird so heiß geges-
sen, wie es gekocht wird. Vieles, was von oben
verkündet wird, kannst du sofort wieder ver-
gessen – zumindest solange das Nichtbeach-
ten sich nicht unmittelbar auf den Ertrag aus-
wirkt. Denn er ist letztlich das einzige, was
unsere Chefs interessiert.“
Diese Haltung wird dadurch gefördert, dass
die Mitarbeiter im Arbeitsalltag die Erfahrung
sammeln: Ob wir die Entscheidungen und Ver-
einbarungen umsetzen, wird von unseren Vor-
gesetzten kaum kontrolliert. Und ein Abwei-
chen von den Vorgaben und Absprachen wird
nicht sanktioniert. Entsprechend nachlässig
und unmotiviert sind sie beim Umsetzen des
Vereinbarten.
Führungskräfte müssen ihr Verhalten ändern
Der Aufbau einer Kultur der Konsequenz in Un-
ternehmen setzt ein Umdenken der Führungs-
kräfte voraus. Ihr Handeln muss sich stärker an
der Maxime orientieren: Getroffene Entschei-
Abb. 1: Auswirkungen eines inkonsequenten Führungsverhaltens
Ausgangslage:
Delegierte Aufgaben werden nicht oder ungenügend erledigt.
Absprachen und Termine werden nicht eingehalten.
Die Qualität der Ergebnisse lässt zu wünschen übrig.
Unerfreulichen Aufgaben wird ausgewichen oder sie werden aufgeschoben bis zum unguten Schluss.
Das über einen längeren Zeitraum gezeigte Leistungsniveau der Mitarbeiter unterliegt deutlichen Schwankungen.
Die Mehrzahl der Mitarbeiter benötigt zuviel Aufmerksamkeit, um diese Mängel einigermaßen „im Griff“ zu halten.
Viele Veränderungsinitiativen bleiben allzu häufig „stecken“.
Inkonsequenz!
Hauptursache:
CM November / Dezember 2009
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gefasst werden? Oder: Was tun wir, wenn wir
registrieren, dass wir einen Termin nicht hal-
ten können? Sie definieren auch keine Mei-
lensteine, die es auf dem Weg zum großen
Ziel (zum Beispiel das innovativste Unterneh-
men der Branche zu werden) zu erreichen gilt.
Und falls doch, kontrollieren sie nicht regel-
mäßig, ob sich ihr Bereich noch auf dem
rechten Weg befindet, diese Meilensteine zu
erreichen. Folglich können sie letztlich nur
das Erreichen oder Nicht-Erreichen der Ziele
konstatieren.
Mehr Selbstdisziplin im Arbeitsalltag zeigen
Diese Defizite lassen sich zum Teil darauf zu-
rückführen, dass vielen Führungskräften nicht
ausreichend bewusst ist, dass sie das Delegie-
ren von Aufgaben und Kompetenzen nicht aus
der Ergebnisverantwortung befreit. Also müs-
sen sie auch kontrollieren, inwieweit ihre Mitar-
beiter ihre Aufgaben und Befugnisse adäquat
wahrnehmen – so dass sie, falls nötig, gegen-
steuern können. Diese Führungsaufgabe soll-
ten Führungskräfte konsequenter wahrneh-
men. Dies setzt bei ihnen mehr Selbstdisziplin
voraus.
Analysiert man ihr Arbeitsverhalten, dann stellt
man zum Beispiel oft fest, dass sie Fachauf-
gaben nicht so konsequent wie möglich an Mit-
arbeiter delegieren. Die Folge: Das Tagesge-schäft frisst sie auf. Und die wirklich wichtigen
Aufgaben bleiben liegen. Außerdem fehlt ihnen
die Zeit, ihre Mitarbeiter zu führen – das heißt
zu prüfen, ob diese sich auf dem richtigen Weg
befinden und gegebenenfalls ihre Marschrich-
tung zu korrigieren.
Nur wenn die Führungskräfte, diese Aufgaben
stärker wahrnehmen, kann sich in ihrer Orga-
nisation eine Kultur der Konsequenz etablie-
ren. Hierfür müssen sie qualifiziert werden.
Zum einen, indem ihnen stärker vermittelt
wird, was ihre Kernaufgabe ist; zum anderen,
indem ihnen klarer verdeutlicht wird, dass ih-
nen ihre Gestaltungs- und Entscheidungs-
macht sowie disziplinarische Macht genau
deshalb verliehen wurde, damit sie diese Auf-
gabe wahrnehmen können. Folglich wird auch
ihre Leistung hieran gemessen.
Inkonsequenzen erkennen und beseitigen
Den Führungskräften sollte zudem die Kompe-
tenz vermittelt werden, Inkonsequenzen zu er-
kennen. Sie sollten außerdem deren Folgen
ermitteln und bewerten können, damit sie ihren
Mitarbeitern die Notwendigkeit eines konse-
quenten Handelns aufzeigen können. Sie be-
nötigen auch die Fähigkeit, (mit ihren Mitar-
beitern) Wege zu entwerfen, um erkannte
Inkonsequenzen und Ineffizienzen zu beseiti-
gen – und in ihrem Bereich Strukturen aufzu-
bauen, die ein konsequentes Handeln garantie-
ren. (vgl. Abb. 2)
Der Aufbau einer Kultur der Konsequenz und Selbstdisziplin stößt (wie jeder Verände-
rungsprozess) meist nicht auf die Zustimmung
aller Betroffenen. Schließlich setzt ein konse-
quentes Handeln ein Abschiednehmen von lieb-
gewonnenen Gewohnheiten voraus; zum Bei-
spiel der Gewohnheit, ungeliebte Aufgaben auf
die lange Bank zu schieben. Eine solche Reak-
tion ist menschlich, weshalb Inkonsequenz in
Unternehmen eher die Regel als die Ausnahme
ist – sofern ein gegenteiliges Verhalten nicht
aktiv gefordert, gefördert und belohnt wird.
Die Widerstände sind oft groß, wenn Unterneh-
men versuchen, den für eine Kultur der Konse-
quenz erforderlichen mentalen Turn-around bei
(sich und) ihren Mitarbeitern herbeizuführen.
Diese Widerstände müssen Führungskräfte
aushalten und auflösen. Das gehört zu ihren
Aufgaben. Denn letztlich profitieren auch sie
vom Verankern einer Kultur der Konsequenz in
ihrer Organisation. Denn sie verschafft ihnen die nötigen Freiräume, um ihre wirklich wichtigen, weil zukunftsweisenden Aufga-ben wahrzunehmen.
Abb. 2: Typische Phasen beim Implementieren einer Kultur der Konsequenz
Bewegen Konsolidieren Auftauen
Phasen in Veränderungsprozessen
Verneinungs-phase
latremmaJ
Akzeptanz-phase
Erkenntnis-phase
Integrations-phase
Wah
rgen
omm
ene
Kom
pete
nz
Zeit
Überraschungs-phase
1
2
4
6
7
3
5 Ausprobier-
phase
Autor
Roland Jäger
ist Inhaber der Unternehmensberatung rj management consulting Wiesbaden.
E-Mail: rj@konsequent-fuehren.de
Führungsaufgabe: Verschwendung vermeiden
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Der Bereich “Planung” ist eines der komplexesten, zeit- und kostenintensivs-ten Themen im Unternehmen. Durch wach-senden Wettbewerbsdruck und knappe Budgets sind die Ansprüche an Planungs-systeme in den letzten Jahren sehr stark angewachsen: der Detaillierungsgrad soll sehr hoch sein, die Planungszyklen möglichst kurz und die Qualität der Pla-nungsergebnisse top. Gleichzeitig sollen Planungslösungen in kurzer Zeit imple-mentiert werden und schnell auf geänderte Anforderungen anpassbar sein.
Die Realität sieht heute größtenteils anders aus: Die meisten Planungsanwendungen sind schwerfällig, zeitraubend, teuer und unflexibel, die mangelnde Planungsqualität erfordert viel Nacharbeit. Ein wesentlicher Grund dafür ist, dass das vielerorts eingesetzte Excel als Basis für Planungslösungen bei komplexeren Pla-nungsumgebungen hoffnungslos überfordert ist.
Auf der Basis von über 20 Jahren Erfah-rung hat MIK eine innovative Planungslö-sung entwickelt, die solche Schwächen beseitigt: den MIK-BIS Planner. In einem umfangreichen Baukastensystem steht eine inhaltliche und funktionale Planungslogik zur Verfügung: Das Erzeugen von Hochrechnungs-daten, die Überprüfung der Plausibilität von Planeingaben, das Verteilen von Planände-rungen auf bereits geplante Daten u.v.a. sind Standardfunktionen, die sofort und ohne Pro-grammierung eingesetzt werden können. Kom-plexe Planungsmasken können damit in we-nigen Stunden realisiert werden. Detaillierte Planungen für eine Vielzahl von Produkten und Kunden sind ebenso wenig ein Problem wie eine integrierte bzw. strategische Planung aller Unternehmensbereiche.
Komplexe Planung leicht gemacht
Der Planungsprozess selbst ist meist mehrstu-fig. Abteilungen und legale Einheiten bauen ihre Zahlen aufeinander auf. So wird z. B. eine Produktionsabteilung ihre Zahlen erst dann planen, wenn die Absatzzahlen des Vertriebes vorliegen. Dies lässt sich in einem Workflow-prozess abbilden, bei dem Verantwortliche, Planende, Stellvertreter und Folgeplanschritte definiert werden können. Ein Beispiel hierfür ist die Produktionsplanung, die mit ihrer Planung erst dann beginnen kann, wenn die Pläne der Sales-Manager vorliegen, und diese vom Head of Sales abgenommen wurden.
Werden alle relevanten Teile beplant, so kann nach Abschluss aller Teilpläne eine Planungsbi-lanz, eine Planungs-GuV und ein Cash-Flow-Plan ermittelt werden. Allerdings ist dieser Prozess dynamisch, sprich es können aus den Teilplä-nen auch Zwischenstände von Bilanz, GuV und CF abgebildet werden. Hieraus resultierende Schlussfolgerungen können wiederum direkt in die Planungsüberlegungen einfließen. Diese „Königsdisziplin“ beherrschen heute die wenigsten Planungstools am Markt.
Ein weiterer Vorzug der MIK-Lösung ist die volle Integration von Analyse- und Re-portinganwendungen. Die Planung ist keine separate Anwendung, die mühsam auf IST-Syste-me aufgesetzt werden muss, sondern ein inte-graler Bestandteil der BI-Lösung von MIK. Ana-lyse-Anwendungen und Planung erfolgen mit den gleichen Tools und der gleichen Benutzeroberflä-che. Dies erspart zusätz-liche Schnittstellen sowie zusätzlichen Lernaufwand und beschleunigt die Einführung von Planungs-anwendungen immens.
Als Planungsgrundlage stehen verschiedenste Vorgabemöglichkeiten zur Verfügung. So kann die Planung per Knopfdruck auf Basis von Prognosen oder Hochrechnungen erfolgen.
Auf dieser Basis können dann verschie-denste Forecast-, Simulations- oder Was-wäre-wenn-Szenarien herausgearbeitet und miteinander verglichen werden. Hier-zu stehen dem Planenden Eingabehilfen für die prozentuale Erhöhung von Werten sowie Splashingfunktionen zur Verteilung über ver-schiedene Hierarchieebenen hinweg zur Verfü-gung. (Bsp.: Ein Sales-Manager plant für das nächste Jahr ein zweiprozentiges Wachstum
der Absätze für seine Kunden). Die Eingabe der Daten erfolgt direkt in die Datenbank.
Somit sieht der Planende direkt die Aus-wirkung seiner eingegebenen Daten auf des Endergebnis. Zudem hat er die
Möglichkeit, die Ist-Vorgabe- und die Planzahlen unmittelbar nach Da-
teneingabe zu vergleichen.
MIK GmbH Management Information Kommunikation Unterseestraße 4 | D 78479 Reichenau Tel +49-7531-9835-0 | Fax +49-7531-9835-98 info@mik.de | www.mik.de
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Grafische Darstellung eines Forecasts
CM November / Dezember 2009
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Aufbau und Betrieb von internen Shared Service
Centern (kurz: SSC) ist mittlerweile gängige
Praxis in vielen Unternehmen. SSCs werden
aufgesetzt mit der Erwartung, Kosteneinspa-rungen zu generieren und Servicetranspa-renz zu erhöhen.
Der folgende Artikel zeigt, wie eine effektive Er-
folgskontrolle der Implementierung von SSC
und deren intelligente Steuerung erfolgreich
entwickelt und eingeführt werden kann. Am
Beispiel des Bereiches „Human Resources
Shared Service Center“ (kurz: HR SSC) bei der
Deutschen Post DHL wird die Entwicklung und Einführung eines konkreten Cost- and Performance-Modells sowie dessen Imple-
mentierung verdeutlicht.
SSC-Konzept
Die heute in großen Unternehmen implemen-
tierten Shared Services fokussieren sich auf
Customer-Service oder firmeninterne Dienst-
leistungen (z. B. im Bereich IT, Buchhaltung,
HR). Ein SSC ist dabei im allgemeinen ein ent-
weder wirtschaftlich oder rechtlich selbststän-
diger Unternehmensbereich (vgl. Klingebiel, N.,
2005, S. 778.).
Betrachtet man die Implementierung und den
anschließenden Betrieb eines SSC als Projekt,
so gilt es, eine Projekterfolgskontrolle einzufüh-
ren. Gemessen werden soll dabei der Imple-
mentierungsforschritt, die operative Effizienz
des SSC und die Übereinstimmung dieser Grö-
ßen mit den ursprünglichen Projektannahmen.
Insbesondere ist die Performancekontrolle des
operativen SSC nach der Implementierung es-
sentiell und muss kontinuierlich fortgeführt
werden.
Umfang und Qualität des Services stellen die ersten messbaren Leistungsindikato-ren eines SSC dar. Im HR SSC sind dies z. B.
die Anzahl betreuter Mitarbeiter im Unterneh-
men, die in Betracht kommenden Services (z. B.
Gehaltsabrechnung, Personaldatenverwaltung,
Managementreporting) oder die telefonische
Erreichbarkeit im HR SSC. Diese ermöglichen
die Dimensionierung des erforderlichen Perso-
nals (dargestellt in Vollzeitarbeitskräften / Full-
Time-Equivaltent = FTE) im HR SSC und die
Ableitung der damit verbundenen Kosten (vgl.
Wisskirchen, F.; Mertens, H., 1999, S. 101f.).
Die Verrechnung der SSC Dienstleistungen ori-
entiert sich an der jeweiligen Unternehmensvor-
gabe, entweder rein kostendeckend zu arbeiten
oder konkrete Gewinn- oder Ergebnisziele zu er-
reichen (z. B. EBIT = earnings before interest
and taxes oder EBITDA = earnings before inte-
rest, taxes, depreciation and amortization). So
kann ein SSC sich zu einem separaten ergeb-
nisverantwortlichen Bereich im Konzern entwi-
ckelt (vgl. Bangemann, T., 2005, S. 86).
Deutsche Post DHL und der Servicebereich HR OPERATIONS
Im Januar 2006 hat Deutsche Post DHL in ei-
nem neugeschaffenen Vorstandsbereich einen
Großteil der internen Dienstleistungen ge-bündelt in dem Unternehmensbereich Global
Shared Service Center HREffektives und effizientes Kosten- und Leistungsmanagement
von Cynthia Boamah, Ruth Kuchem, Dietmar Schön und Werner Sohn (HI2179188)
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Shared Service Center HR
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Business Services (kurz: GBS). In Teilberei-
chen von GBS ist das SSC-Konzept bereits
implementiert (z. B. im Bereich Buchhaltung,
HR, IT). Innerhalb von GBS befindet sich der
Servicebereich HR OPERATIONS. Dieser Be-
reich stellt Leistungen rund um die Perso-naladministration weltweit zur Verfügung
(Personaldatenverwaltung, Gehaltsabrech-
nung, Managementreporting, Administration
der Weiterbildung, Administration der Neuein-
stellungen). HR OPERATIONS, als Service Line
innerhalb von GBS, schafft Transparenz über
die erbrachten Dienstleistungen (bezogen auf
Qualität und Umfang) und reduziert insgesamt
die Servicekosten. Durch die Standardisie-rung, Konsolidierung von Dienstleistungs-
prozessen und ein straffes SSC-Management
wird eine Verbesserung der Servicequalität erreicht.
Das primäre finanzielle Ziel ist die Verbesse-rung der Stückkosten je Serviceprozess
(vgl. Fischer, T; Sterzenbach, S., 2007, S. 464.).
Dies wird stark durch Bündelung von Leistun-
gen im HR SSC unterstützt (economies of sca-
le). Neben den Kostenreduktionszielen wird von
HR OPERATIONS erwartet, die Transparenz der erbrachten Dienstleistungen zu erhö-
hen, ein klares Kunden-Lieferantenverhält-nis aufzubauen und eine entsprechende Ser-vicekultur zu entwickeln. Diese Ziele werden in
Service Level Agreements (kurz: SLA) doku-
mentiert und festgeschrieben, insbesondere im
Verhältnis zu den Servicenehmern.
Cost- and Performance-Modell für HR OPERATIONS
HR OPERATIONS wird, wie klassisch alle Leis-
tungseinheiten im Unternehmen, durch Kos ten-
und Ergebnisgrößen vom Konzern gesteuert
und der Erfolg bemessen. Für HR OPERATIONS
intern bedeutet dies, dass ein Kalkulations-modell und Key Performace Indicators
(kurz: KPIs) entwickelt werden müssen, die
maßgeblich die Kosten und das Ergebnis beein-
flussen und gleichzeitig die Spezifika des ope-
rativen Geschäftes widerspiegeln.
Diese KPIs zeigen eine detailliertere Sicht auf
die Performance des HR SSC und ermöglichen
dadurch eine feinere Steuerung des HR SSC-
Betriebs zur Erreichung der Kosten-, EBIT- und
Qualitätsziele.
Entwicklung des Cost- and Performance-Modells
Die existierenden Konzernreportingsysteme
haben sich als nicht ausreichende Informati-
onsgrundlage für die Steuerung des HR SSC
erwiesen. Eine Gewinn- und Verlustrechnung
kann zwar erstellt werden, es fehlt aber der in-
haltliche Bezug zu dem HR SSC-Geschäft. Das
heißt, Kosten im HR SSC können im Konzern-
reportingsystem nicht oder nur sehr ungenü-
gend in Verbindung mit Leistungsmengen ge-
bracht werden. Eine Analyse der Aufwands- und
Kos tentreiber hat ergeben, dass das operative
Geschäft des HR SSC stark von dem Ge-schäftsvolumen (Anzahl der zu betreuenden
Unternehmensmitarbeiter und Servicekompo-
nenten pro Mitarbeiter) und von dem SSC in-
ternen „Service Delivery Model“ (SSC-
Struktur) abhängig ist.
Für jeden Serviceprozess setzten sich die Ge-
samtkosten aus den HR SSC internen Pro-duktionskosten (Personal- und Infrastruktur-
kosten), den Kosten für die Unterstützung durch
Drittanbieter und den Kosten durch die Unter-
stützung durch IT-Systeme zusammen. Die
Serviceleistung des HR SSC lässt sich somit in
einen internen und externen Leistungsbereich
trennen (vgl. Abbildung 1).
Die Serviceleistung für den Servicenehmer
setzt sich im allgemeinen zusammen aus Leis-
tungsbestandteilen, die im HR SSC selbst er-
bracht werden, aus ggf. fremd vergeben Leis-
tungsbestandteilen und / oder automatisiert
Abb. 1: Effort driver of HR SSC
SSC
Internal production External production
lanretni elbairaV IT Systems 3rd party lanretni xiF
Level of automation
Eff
ort
Dri
ver
Business size Service volume Service complexity Staff structure
Level of Infrastructure support Mgt. span/ quota
Level of outsourcing
CM November / Dezember 2009
10
ablaufenden, von IT-Systemen unterstützten
Komponenten. Der interne Leistungsbereich
selbst kann wieder in variable und fixe Kompo-
nenten zerlegt werden. Die fixen internen Kosten
sind bestimmt durch die SSC internen IT-Infra-strukturkosten (z. B. Workflow-System-Kos-
ten) und die Managementkosten. Variable
interne Kosten sind von der Anzahl der einge-
setzten HR SSC-Mitarbeiter und deren per-sonal- und bereichsbezogenen Kosten, wie
bspw. Gehälter, Personalnebenkosten, Mietkos-
ten etc. abhängig. Anhand der bestehenden
Abb. 2: Cost and performance model
No. of oFTE
Served Heads
(sHeads)
Service quota
(sHeads per oFTE)
/
Var. cost per oFTE
Staff cost
FTE related cost
x
Internal production cost
3rd party cost
Process specific cost
IT system cost
External production cost
+
SSC fix cost
Mgt. cost
IT tool cost
Depreciation
+
+
+
Pro
du
ctio
n c
ost
Variable internal cost Process specific Fix internal
cost + +
Abb. 3: KPI model
No. of oFTE
Served Heads (sHeads)
Service quota
/
Var. cost per oFTE
Staff cost
FTE related cost
x
Internal production cost
3rd party cost
Process specific cost
IT system cost
External production cost
+
SSC fix cost
Mgt. cost
IT tool cost
Depr.
+
+
+
Pro
du
ctio
n c
ost
Variable internal Process specific Fix internal + +
Service Quota = Number of served heads per oFTE
Variable cost per oFTE = Staff & FTE related
cost per oFTE
Fix cost per oFTE = SSC fix cost per
oFTE
Internal unit cost = Internal production
cost per sHead
External unit cost = External production
cost per sHead
Total unit cost = Total production
cost per sHead
1
2
4
5
6
3
Cost Model KPIs
1
2
4 5 6
3
Shared Service Center HR
11
Informationen und der Berücksichtigung der
Managementbedürfnisse wurde ein detailliertes
Cost- and Performance-Modell entwickelt (siehe
Abbildung 2).
Das Cost- and Performance-Modell ist in der
Lage, die Aufwandstreiber bzw. deren Einfluss
auf das operative Geschäft des HR SSC abzu-
bilden. Außerdem kann das Modell sowohl
ganzheitlich auf das HR SSC angewendet wer-
den als auch auf seine Servicekomponenten
(Serviceprozesse, z. B. Gehaltsabrechnung,
Personaldatenverwaltung). Im Folgenden wer-
den die einzelnen Elemente des Modells er-
läutert.
Die „Served Heads“ (kurz: sHeads) reprä-
sentieren das Geschäftsvolumen, bei festge-
haltenem Serviceumfang pro sHead. Diese ste-
hen für die Anzahl der Unternehmensmitarbeiter,
die durch das HR SSC betreut werden. Die ak-
tuell bedienten sHeads stellen dabei den Um-
fang des aktuell laufenden Geschäftes dar und
sind wesentliche Größe für die Messung der
aktuellen Performance des HR SSC. Für die
Planung ist die Anzahl der sHeads der maß-gebliche Inputparameter und bestimmt über
die Modellkalkulation die Anzahl der Ressour-
cen im HR SSC. Die HR SSC FTE stellen die
operativ tätigen Vollzeitarbeitskräfte (kurz:
oFTE) im HR SSC dar. Die aktuelle Anzahl der
HR SSC FTE (no. of oFTE) steht für den Res-
sourceneinsatz im HR SSC. Auch hier ist die
Angabe pro Service möglich.
Die variablen Kosten pro operativen Mitarbeiter
in HR SSC (variable cost per oFTE) lassen
sich durch zwei Faktoren beschreiben: Perso-nalkosten (staff cost) und personalabhän-gige Kosten (FTE related cost). Die Personal-
kosten umfassen alle lohn- und gehaltsnahen
Kosten, die dem jeweiligen Mitarbeiter direkt
zuzurechnen sind. Dies können z. B.:
Basislöhne und -gehälter,
Bonuszahlungen,
Pensionszahlungen,
Sozialnebenleistungen etc.
sein. Die personalabhängigen Kosten umfassen
Kosten, die von der Anzahl der Mitarbeiter ab-
hängig sind. Diese sind beispielsweise Kosten
für:
Training,
Mieten,
Elektrizität,
Arbeitsplatzsysteme,
Büromaterial,
Kopierkosten etc.
In der Planung werden für eine HR SSC FTE die
variablen Kosten festgelegt, die als Basis für
Prognose- und Simulationsrechnungen und Ver-
gleiche für den SSC herangezogen werden.
Die Kosten für das Management, die IT Tools und die Abschreibungen entstehen
abhängig von der HR SSC-Struktur. Die Kosten
für die IT Tools umfassen die laufenden Kosten
für:
Netzwerke,
Telefonanlagen und
Workflow-System
Die anfallenden Abschreibungen beziehen sich
zum Großteil auf die IT- und die Büroausstat-
tung des HR SSC. In der Planung werden für
jede Kostenart einzeln die Kosten budgetiert
und somit das Ziel festgelegt.
Eine beispielhafte Leistung Externer (3rd party) ist die Erstellung und der Versand der
Gehaltsabrechnungen. Typischerweise sind die
Kosten für ein HR Informationssystem, das die
Personaldatenpflege unterstützt, unter den IT
System-Kosten zu subsumieren.
Erfolgskontrolle und Steuerung mit KPIs
Ein wesentlicher Aspekt des Cost- und Perfor-
mance-Modells ist die Erweiterung durch KPIS. Dazu wurden analog zu den Grundele-
menten der Ressourcen- und Kostenplanung
im HR SSC KPIs entwickelt, die sowohl der Er-
gebniskontrolle als auch der Steuerung dienen
(siehe Abbildung 3).
Die Servicequote (siehe Abbildung 3: KPI 1) re-
präsentiert das Verhältnis von Ressourcen zum
Know-how auf Zeit –
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CM November / Dezember 2009
12
Geschäftsvolumen. Sie gibt an, wie viele Un-
ternehmensmitarbeiter von einer HR SSC FTE
betreut werden. Die Servicequote erlaubt die
Bestimmung der Arbeitseffizienz auf Basis des
Volumens. Damit kann unter Benutzung des
aktuellen Volumens und der Anzahl der HR
SSC FTE die derzeitige Servicequote bestimmt
werden. Eine erhöhte Zielproduktivität kann
durch Erhöhung des Geschäftsvolumens (bei
konstanter Anzahl von HR SSC FTE) oder
durch Abbau von HR SSC FTE (bei konstantem
Geschäftsvolumen) erreicht werden. Die Steu-
erung des HR SSC fokussiert sich deshalb ent-
weder auf den Abschluss von Neugeschäft
(mehr betreute Mitarbeiter oder Servicekom-
ponenten) oder die Reduktion der HR SSC FTE
(Effizienzsteigerung pro HR SSC FTE).
Die internen variablen Kosten pro HR SSC FTE
(siehe Abbildung 3: KPI 2) setzen sich aus den
Personalkosten und personalabhängigen Kos-
ten pro HR SSC FTE zusammen. Die Planung
erlaubt eine zielorientierte Budgetierung der Kosten pro HR SSC FTE. Durch den Vergleich
der geplanten Kosten mit den Ist-Kosten lassen
sich Abweichungen ermitteln, die zur Initiierung
von Maßnahmen zur Steigerung der Kosteneffi-
zienz genutzt werden können. Dieses Vorgehen
kann adäquat für die internen fixen Kosten pro
FTE (siehe Abbildung 3: KPI 3) angewendet
werden.
Die Stückkosten-KPIs (siehe Abbildung 3: KPI
4 bis 6) repräsentieren die Kosten, die pro Un-
ternehmensmitarbeiter („Served Heads“) aufge-
wendet werden. Die jeweiligen Kostenbestand-
teile (intern, externe und Gesamtkosten des HR
SSC) werden auf die Anzahl der „Served Heads“
normiert. Im praktischen Anwendungsfall bei
Deutsche Post DHL wurden diese KPIs intensiv
für die Kostenplanung genutzt. Zudem ermögli-
chen sie erste Benchmarks mit anderen inter-
nen HR SSC bzw. anderen externen Servicean-
bietern.
Die beschriebenen KPIs werden monatlich erhoben und an das HR SSC Management berichtet. Die Abweichungsanalyse zu den
Planwerten wird dabei je aktueller Periode auch
kumuliert dargestellt. Die implementierten KPIs
stellen stets Verhältnisdaten dar, die unabhän-
gig vom Volumen die Effizienz und die Entwick-
lung der Serviceleistung widerspiegeln. Die
Normierung auf Stückkosten bezogene KPIs
hat den entschiedenen Vorteil, dass auch in ei-
nem stark veränderlichen Umfeld (während des
Neuaufbaus eines HR SSC mit schwankendem
Geschäftsvolumen und stark wachsender An-
zahl von HR SSC FTE) eine verlässliche Steue-
rung auf Basis vergleichsweise stabiler KPIs
und KPI-Zielen durchgeführt werden kann.
Professionalisierung und langfristige Planung
Im Bezug auf die langfristig Planung erlaubt das
Cost- and Performance-Modell zusätzlich die
Kalkulation von alternativen Szenarien. Das
Management hat somit die Möglichkeit, früh-
zeitig zu untersuchen, wie sich Veränderungen
im Geschäftsumfeld auf die Ressourcen- und
Kostensituation auswirken.
Ein exemplarisches Szenario beschreibt die Veränderung des Geschäftsvolumens von 10.000 auf 27.500 Einheiten (siehe Abbil-
dung 4 und Abbildung 5). Es soll untersucht
werden, wie sich die Größe des Geschäftsvolu-
mens auf die Kosten auswirkt, bei sonst unver-
änderten Gegebenheiten. Anhand des Rechen-
beispiels wird deutlich, dass die internen
Kosten deutlich steigen, da der Ressourcenein-
satz gestiegen ist. Anhand der KPIs lässt sich
jedoch feststellen, dass die Gesamtkosten je
„Served Head“ (siehe Abbildung 4 und 5: KPI 6)
deutlich sinken. Dies ist vor allem auf die Fix-
kostendegression zurückzuführen.
Das HR SSC Management ist bestrebt, kontinuierlich die HR SSC Performance zu optimieren. So kann durch geeignete Trai-
ningsmaßnahmen die individuelle Mitarbeiter-
produktivität der HR SSC FTE gesteigert wer-
den (KPI 1: Erhöhung der Servicequote). Durch
Übernahme weiterer Services in das HR SSC
kann das Management das Geschäftsvolumen
steigern (KPI 3: Reduzierung der fixen Kosten
Autoren
Dipl. Betriebswirtin (FH) Cynthia Boamah
ist bei der Deutschen Post DHL zuständig für Performance Management HR Operations.
Dr. rer. nat. Ruth Kuchem
ist Director Performance Management HR Operations bei der Deutschen Post DHL.
Prof. Dr. Dietmar Schön
lehrt an der Fachhochschule Dortmund das Fachgebiet Controlling und leitet das Controlling- und SAP-Labor.
Dr. Werner Sohn
war bis März 2009 als Executive Vice President HR Operations bei der Deutschen Post DHL tätig.
Shared Service Center HR
13
pro HR SSC FTE). Eine weitere Möglichkeit der
Optimierung ist z. B. die Fremdvergabe von
Leistungen an Dritte (KPI 4 bis 5: Verhältnis
zwischen internen und externen Stückkosten).
Die Managementmaßnahmen können also ver-
gleichsweise einfach abgegrenzt und isoliert
in dem KPI-Modell abgebildet werden und die
Gesamtauswirkung kann entsprechend mit dem Cost- and Performance-Modell simuliert werden.
Benchmarking
Das bisher aufgezeigte Cost- and Perfomance-
modell erlaubt es die einzelnen Service-komponenten „End-to-End“ und holistisch
Abb. 4: Base Scenario
1:500 Plan
service quota
10,000/ 500 = 20 oFTE
68,000 EUR var. internal
cost 600,000 EUR
400,000 EUR fix. internal
cost
Pro
du
ctio
n c
ost
10,000 sHeads
/
50,000 EUR
Staff cost
18,000 EUR
FTE related cost
300,000 EUR 3rd party cost
300,000 EUR IT system cost
+
200,000 EUR
Mgt. cost
150,000 EUR
Tool cost
50,000 EUR Depr.
+
+
+
= = =
Internal production cost = 1,760,000 EUR
External production cost
= 600,000 EUR
+ x +
= =
1
2
Service Quota = 500 sHeads per oFTE
Variable cost per oFTE = 50,000 EUR + 18,000 EUR = 68,000 EUR per oFTE
Fix cost per oFTE = 400,000 EUR / 20 oFTE = 20,000 EUR per oFTE
Internal unit cost = 1,760,000 EUR / 10,000 sH = 176 EUR per sHead
External unit cost = 600,000 EUR / 10,000 sH = 60 EUR per sHead
Total unit cost = 2,360,000 EUR / 10,000 sH = 236 EUR per sHead
1
2
4
5
6
3
3
4 5
Abb. 5: Scenario Calculation
= 55 oFTE 68,000 EUR var. internal
cost 600,000 EUR
400,000 EUR fix. internal
cost
Pro
du
ctio
n c
ost
27,500 sHeads
1:500 Plan service
quota /
50,000 EUR
Staff cost
18,000 EUR
FTE related cost
300,000 EUR 3rd party cost
300,000 EUR IT system cost
+
200,000 EUR
Mgt. cost
150,000 EUR
Tool cost
50,000 EUR Depr.
+
+
+
= = =
Internal production cost = 4,140,000 EUR
External production cost
= 600,000 EUR
+ x +
= =
Calculation
Cost reduction by increasing business size?
Service Quota
= 500 sHeads per oFTE
Variable cost per oFTE
= 68,000 EUR per oFTE
Fix cost per oFTE
= 7,272 EUR per oFTE
Internal unit cost
= 151 EUR per sHead
External unit cost
= 22 EUR per sHead
Total unit cost
= 173 EUR per sHead
1
2
4
5
6
3
KPI
Increase of total production cost, but decrease of unit cost!
1
2 3
4 5
6
CM November / Dezember 2009
14
darzustellen. Für eine gegebene Dienstleis-
tung (z. B. Gehaltsabrechnung) können in dem
Modell alle beitragenden Leistungskomponen-
ten abgebildet werden. Insbesondere sind die
im HR SSC stattfinden Leistungen als auch die
Beiträge von Drittanbietern (z. B. Brutto-Netto-
Berechnung und Verteilung der Gehaltsab-
rechnung) in dem Prozess abbildbar. Die Nut-
zung von Infrastrukturkomponenten bei der
Gehaltsabrechnung (z. B. IT System) findet
ebenfalls im Modell ihren Niederschlag.
Dieser holistische Ansatz erhöht den Grad der Vergleichbarkeit der Servicedienstleis-tungen im HR SSC mit entweder anderen in-
ternen HR SSC oder mit Drittanbietern. Durch
die Anwendung der stückkostenbasierten KPIs
kann die Vergleichbarkeit in nur wenigen pla-
kativen Kennzahlen verlässlich sichergestellt
werden. Deutsche Post DHL hat eben diese
Benchmarking-Ansätze verfolgt sowohl gegen-
über Drittanbietern als auch innerhalb des
eigenen Unternehmens.
Das Cost- and Performance-Modell wurde von
Deutsche Post DHL erfolgreich bei einer Bench-
marking-Studie mit anderen „DAX 30 Unter-
nehmen“ vorgestellt.
Data Warehouse
Als Planungsapplikation für die Abbildung des
Cost- and Performance-Modell bieten sich für
den Einstieg und die Erstmodellierung einfa-
che Tabellenkalkulationsprogramme wie MS Excel an. Diese kommen jedoch hinsichtlich
Fehleranfälligkeit und Stabilität bei einer konti-
nuierlichen Business-Anwendung für den dau-
erhaften Einsatz nicht in Frage. Hier bietet sich
im Konzernunternehmen die SAP NetWeaver-
Technologie für die Umsetzung an. Als leis-tungsfähige Business Intelligence-Lösung
für die Darstellung eines integrierten Pla-
nungsmodells können von der SAP AG die
Komponente Business Planning and Consoli-
dation (BPC) bzw. die Vorgänger-Komponen-
ten Integrated Planning (IP) bzw. Business
Planning and Simulation (BPS) auf Basis der
Datawarehouse-Technologie des Business
Information Warehouse genutzt werden (vgl.
Abbildung 6).
Diese Komponenten ermöglichen es, im Zu-
sammenspiel mit dem SAP ERP-System und
anderen Systemen eine leistungsfähige Pla-
nungsumgebung für die SSC zu schaffen, in der
Ressourcen- und Kostensimulationen durchge-
führt werden können. Idealerweise lassen sich
die Planungsgebiete der SSC im Gesamtsystem
der Integrierten Unternehmensplanung einbin-
den (vgl. Schön, D.; Irmer, K., 2007, S. 245 f.).
Zusammenfassung und Ausblick
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass
das Cost- and Performance-Modell mit den auf-
gestellten KPIs genutzt werden kann, um ein SSC professionell zu steuern. Deutsche Post
DHL hat dieses Modell entwickelt und wendet
es dauerhaft und erfolgreich an.
Das Modell ist einfach anpassbar an sich verän-
dernde Aufwandstreiber. So beschäftigt sich HR
OPERATIONS zur Zeit damit, eine Umstellung der Aufwandstreiber von „Served Heads“ auf Transaktionsmengen pro Servicepro-zess vorzunehmen unter Beibehaltung der
Grundstrukturen des Cost- and Perfomance-
Modells.
Auch andere Gemeinkostenbereiche des Unternehmens, wie z. B. das Rechnungs-
und Finanzwesen, eignen sich grundsätzlich
für die Implementierung des SSC-Konzeptes.
Wie im HR-Bereich lassen sich auch hier Sup-
portprozesse identifizieren, die sowohl stan-
dardisierbar als auch transaktionsbezogen
sind. Typische SSC-Prozesse im Rechnungs-
und Finanzwesen stellen bspw. Kreditoren-
buch-haltung, Debitorenbuchhaltung, Finanz-
mittelverwaltung etc. dar (vgl. Bangemann, T.,
2005, S. 22).
Literaturverzeichnis
Bangemann, T. O.: Shared Services in Finance
and Accounting, Aldershot: Gower Publishing
Company, 2005
Fischer, T. M. / Sterzenbach, S.: Shared Service
Center-Controlling – Ergebnisse einer empiri-
schen Studie in deutschen Unternehmen, in:
Controlling, 19.Jg.(2007), Heft 08 / 2007,
S. 463 – 472
Klingebiel, N.: Shared Service Center, in: Das
Wirtschaftsstudium (WISU), 34. Jg., Heft
06 / 2005, S. 777 – 782
Schön, D.; Irmer, K.-H.: Integrierte Unterneh-
mensplanung, in: Controlling, 19. Jg., Heft 4 / 5,
2007, S. 245 – 255.
Wisskirchen, F.; Mertens, H.: Shared Service
Ansatz, in: Frese, E.; Werder, A.;Maly, W.
(Hrsg.): Zentralbereiche, Stuttgart: Schäfer-
Poeschel, 1999, S. 1 – 51
Abb. 6: Planungskomponenten im Rahmen der SAP NetWeaver-Technologie
ERP
SAP BW
OLAP IP
SAP BPC Bex WAD VC
BPS
Portal S
AP
SC
M/A
PO
SA
P S
EM
Shared Service Center HR
15
Der rollierende Forecast ist derzeit in aller Mun-
de. Europaweit finden Veranstaltungsreihen
statt, die dieses Instrument als Lösung preisen,
um „auf Sicht“ durch die Krise zu manöv-rieren. In der Regel basiert der rollierende
Forecast auf einer monatlichen Vorhersage der
nächsten 12 Monate. Ein Denken in Jahres-
scheiben entfällt. Ist er aber wirklich die Lö-
sung, oder sollten wir nicht etwas kritischer auf das Instrument schauen?
Eine beliebte Begründung für den rollierenden
Forecast ist der Vergleich mit der täglichen
Wettervorhersage. Aufgrund der schlechten
Vorhersagbarkeit des Wetters werden täglich
rollierend die nächsten 3 Tage und der Trend
prognostiziert. Ist diese Analogie zulässig?
Was soll erreicht werden mit einer Wettervor-
hersage? Die Wettervorhersage ist ein blo-ßer Hinweis, keine Verhaltensaufforde-rung an die breite Masse. Ihr Ziel ist es nicht,
jeden in kurze Hosen zu stecken, sobald 22
Grad erreicht sind. Der Vergleich mit der Wet-
tervorhersage hinkt daher. Planung und rollie-
render Forecast haben unter anderem das
Ziel, das Unternehmen in seinen Bestand-
teilen zu auszurichten. Es sollen Maßnahmen
durch das verantwortliche Management ab-
geleitet werden, um das Unternehmen auf
Kurs zu halten – um es zu koordinieren. Diese
Maßnahmen können zu tiefgreifenden Ver-
änderungen führen, wie die derzeit angekün-
digten Entlassungen in der Automobilzuliefer-
industrie zeigen.
Allein die Tatsache, dass „auf Sicht“ gesteuert
werden muss, begründet daher nicht automa-
tisch den Einsatz eines rollierenden Forecasts.
Dies zeigen konzeptionelle Überlegungen
ebenso wie unsere Beratungserfahrung. Wer
unnötige Datenmengen ohne Folgen für kon-
krete Handlungen vermeiden will, muss viel-
mehr verstehen, wie die Koordinationsprozesse
im Unternehmen funktionieren und für welche
sich ein Wechsel auf einen rollierenden Fore-
cast lohnt. Schnell einsichtig und in vielen Un-
ternehmen bereits geübte Praxis ist der Ein-
satz eines rollierenden Forecasts für die Umsatzprognose durch den Vertrieb. Die-
ser führt zu einem guten Marktgefühl auch
in der Zentrale und erlaubt es, gezielt Maß-nahmen zu ergreifen. Sicher hilft er auch, die
Umsatzentwicklung für das nächste Jahr bes-
ser und schneller einschätzen zu können. Dies
ist aber keine automatische Begründung dafür, die Aufwandsentwicklung oder die Anzahl Mitarbeiter in der Zentrale ebenso rollierend zu forecasten!
Die Krise hat die klassische Planung massiv
unter Druck gesetzt. Schnell wurde der Begriff
„auf Sicht“ fahren geprägt und das aktuelle
Budget als obsolet bezeichnet. Jetzt bewährte
Planungsprozesse über Bord zu werfen, macht
aber keinen Sinn. Wir sollten die Krise aber
dazu nutzen, überfällige Veränderungen in der
Planung anzugehen. Wie diese auszugestal-
ten ist, hängt von der langfristigen Marktdy-
namik und der Komplexität ihres Unterneh-
mens ab. Sie bestimmen, ob die klassische
Planung oder der rollierende Forecast das
richtige Instrument sind. Eine Standard-lösung („one size fits all“) gibt es nicht.
Vielmehr müssen die Unternehmen – wie wie-
derum Beratungserfahrung zeigt – die Pla-
nung auf ihre Geschäfte maßschneidern und
dabei auch bereit sein, für unterschiedliche
Geschäfte unterschiedliche Vorgehen zu wäh-
len, die erst auf oberster Ebene in der Ge-
samtplanung zusammengefasst werden. Die
Krise lässt sich aber nicht nur als Anstoß für
längst überfällige Veränderungen der Planung
nutzen; sie liefert auch eine weitere Erkennt-
nis: Wenn Einmaleffekte und Diskontinui-täten wahrscheinlicher werden, dann muss das Controlling zusätzliche Instru-mente – wie z. B. Event-getriggerte Simula-
tionen oder Szenarien – bereithalten, um
auch bei sehr schlechter Sicht dem CEO als
Navigator zur Seite zu stehen.
Rollierender Forecast?
von Jürgen Weber (HI2179206)
04
31
36
G
F
Zuor
dnun
g CM
-The
men
-Tab
leau
Autor
Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber
ist Direktor des Instituts für Management und Controlling (IMC) der WHU-Otto-Beisheim-Hochschule, Burgplatz 2, D-56179 Val-lendar; www.whu.edu/controlling. Er ist zudem Vorsitzender des Kuratoriums des Internationalen Controller Vereins (ICV).
E-Mail: juergen.weber@whu.edu
CM November / Dezember 2009
16
In vielen Unternehmen sind bereits Systeme zur
Leistungsmessung installiert, welche finanzielle
und nicht finanzielle Kennzahlen enthalten. Die
nicht finanziellen Größen werden jedoch häufig
nur für kurzfristige Verbesserungen in der Pro-
duktion sowie im Vertrieb eingesetzt. Durch die
Balanced Scorecard soll ein Informationssys-
tem für die Mitarbeiter aller Hierarchieebenen
installiert werden.
Finanzperspektive
Häufig werden in Unternehmen für alle Bereiche
bzw. Geschäftseinheiten einheitliche Finanzziele
festgelegt. Jedoch können die Strategien und
damit auch die finanzwirtschaftlichen Ziele für
die Geschäftseinheiten unterschiedlich sein. Die
Strategien müssen anhand des Lebenszyklus
der Geschäftseinheit definiert werden. Verein-
facht lassen sich drei Abschnitte bilden:
Wachstum,
Reife,
Ernte.
In der Wachstumsphase spielen Kennzahlen
wie Umsatz und Marktanteil eine große Rolle.
Der Cash flow ist in der Regel negativ. In der
Reifephase wird die Geschäftseinheit auf Ren-
tabilität ausgerichtet. Als wichtige Kennzahlen
können hier das Betriebsergebnis und De-ckungsbeiträge genannt werden. In der Ern-tephase einer Geschäftseinheit werden ledig-
lich die vorhandenen Potentiale genutzt und
keine wichtigen Investitionen durchgeführt. Bei
Investitionsprojekten stehen kurze Amortisa-
tionszeiträume im Fokus. Ziel ist die Maximie-rung des Cash flow Rückflusses. Das ver-
folgte Ziel in dieser Phase ist die Senkung des
Working Capital.1 Die unterschiedlichen strate-
gischen finanzwirtschaftlichen Ziele der Strate-
gischen Geschäftseinheiten in Anlehnung an die
einzelnen Phasen des Lebenszyklus sind in der
Abbildung 1 dargestellt.
Kundenperspektive
In der Kundenperspektive geht es darum, kon-
kurrenzfähige Kunden- und Marktsegmente zu
erkennen. Bei dieser Betrachtung wird es den
Unternehmen ermöglicht, die Ergebniskenn-
zahlen den Zielkunden und Marktsegmenten zu-
zuordnen. Die relevanten Messgrößen sind
Kundenzufriedenheit, -treue, -erhaltung, -akquisition und -rentabilität. Das Manage-
ment muss die Mission und die Strategie der Ge-
schäftseinheiten in spezifische markt- und kun-
denbezogene Ziele umsetzen. Eine langfristig
positive finanzwirtschaftliche Entwicklung ist nur
möglich, wenn für die Kunden wertvolle Produk-
te und Dienstleistungen produziert werden.3
Durch einen bestimmten Marktanteil werden
zum einen Umsätze erzielt, zum anderen aber
auch die Stückkosten (economics of scale) maß-
geblich beeinflusst.4 Da diese unterschiedlichen
Kennzahlen über eine Ursache-Wirkungsbezie-
hung eng miteinander verbunden sind, lassen sie
sich in einer Kausalkette darstellen. (S. Abb. 2)
Prozessperspektive
In dieser Perspektive werden die betrieblichen
Prozesse in Bezug auf die verfolgte Unterneh-
Balanced Scorecard im Mittelstand
von Christian Janßen (HI2179189)
Balanced Scorecard im Mittelstand
04
19
29
G
F
S Zuor
dnun
g CM
-The
men
-Tab
leau
17
mensgesamtstrategie betrachtet.6 Die Balanced
Scorecard geht im Vergleich zum herkömmli-
chen Performance-Measurement-Sytem einen
Schritt weiter. Der Fokus wird auf die strate-
gierelevanten Prozesse gelegt. Die traditionellen
Performance-Measurement-Ansätze versuchen
lediglich die bestehenden Geschäftsprozesse in
puncto Kosten, Zeit und Qualität zu optimieren.7
Von Kaplan / Norton wurde hierzu das generi-
sche Wertkettenmodell entwickelt. Demnach
lassen sich die betrieblichen Prozesse in drei Kategorien unterteilen:8
Innovationsprozess,
Betriebsprozess und
Kundendienstprozess.
Mit Hilfe der Balanced Scorecard ist es mög-
lich, ausgehend von der Prozessperspektive,
strategische und operative Maßnahmen auszu-
lösen. Im Zusammenspiel mit den anderen Per-
spektiven wird die Realisierung und der Erfolg
durch Kennzahlen steuerbar.10 (vgl. Abb. 3)
Lern- u. Entwicklungsperspektive
Mit der letzten Perspektive soll eine Infrastruktur
für die Erreichung der Ziele aus den anderen Per-
spektiven geschaffen werden. Des Weiteren sind
die Ziele der Entwicklungsperspektive die trei-
benden Faktoren für die anderen Perspektiven.
Von Kaplan / Norton wurde festgestellt, dass für die Lern- und Entwicklungsperspektive ebenfalls drei Hauptkategorien gelten:11
Mitarbeiterpotentiale,
Potentiale für Informationssysteme sowie
Motivation, Empowerment und Zielausrich-
tung.
Diese Kategorien wirken direkt auf die Kernkenn-
zahlen, wie z. B. Personaltreue, Mitarbeitproduk-
tivität und -zufriedenheit. Dabei stellt die Mitar-
beiterzufriedenheit den treibenden Faktor für die
beiden anderen Kennzahlen dar. (S. Abb.4)
Abb. 1: Bewertung strategischer finanzwirtschaftlicher Themen2
Ertragswachsum und -mix
Kostensenkung/Produktivitätsverbesserung
Nutzung von Vermögenswerten
Wac
hstu
m Umsatzwachstumsrate pro Segment
Prozent der Erträge aus neuen Produkten, Dienstleistungen und Kunden
Ertrag/MitarbeiterInvestitionen (in % des Umsatzes)
F&E (in % des Umsatzes)
Rei
fe
Anteil an Zielkunden
Cross-selling
Prozentuale Erträge aus neuen Anwendungen
Rentabilität (Kunden, Produktlinie)
Kosten des Unternehmens vs. Kosten bei der Konkurrenz
Kostensenkungssätze
Indirekte Kosten
Kennzahlen für das Working Capital
ROCE pro Hauptvermögenskategorien
Anlagennutzungsrate
Ern
te Rentabilität von Kunden und Produktlinie
Prozentzahl der unrentablen Kunden
Einheitskosten (pro Outputeinheit, pro Transaktion)
Amortisation
Durchsatz
Strategische Themen
Ges
chäf
tsei
nh
eits
stra
teg
ie
Abb. 2: Kernkennzahlen der Kundenperspektive5
Marktanteil
Kundenakquisition Kundentreue
Kundenzufriedenheit
Kundenrentabilität
Abb. 3: Prozessperspektive (generisches Wertkettenmodell)9
Kundenwunsch identifiziert
Kundenwunsch befriedigt
Markt- identifi- zierung
Schaffung eines Produkt- / Dienstleistungs- angebotes
Herstellung des Podukts / der Dienst- leistung
Auslieferung des Produkts / der Dienstleistung
Dem Kunden dienen
Innovationsprozess Betriebsprozesse Kundendienstprozess
CM November / Dezember 2009
18
Strategy Maps
Die in den einzelnen Perspektiven definierten
Kennzahlen dürfen nicht isoliert voneinander
betrachtet werden. Die Darstellung dieser Ur-sache- und Wirkungsbeziehungen bezeich-
nen Kaplan und Norton als sogenannte Strat-egy Maps.12 Mit Hilfe der Strategy Map wird
die Beziehung der einzelnen Kennzahlen in den
verschiedenen Perspektiven visualisiert. Jede in
der Balanced Scorecard berücksichtigte Kenn-
zahl sollte ein Element mindestens einer Ursa-
che-Wirkungsbeziehung sein. Die Abbildung 5
zeigt ein Beispiel einer Strategy Map für die
Kostenführerschaftsstrategie.
Unternehmen, die eine Strategie der Kostenfüh-
rerschaft verfolgen, bieten ihre Produkte gün-
stiger an als die Wettbewerber. Dieses wird mit
stimmiger Qualität und einer guten Einkaufs-tätigkeit kombiniert. Gegenüber Unternehmen,
die eine Produktführerschaftsstrategie anstre-
ben, ist das angebotene Produktsortiment deut-
lich kleiner. Ein weiterer wichtiger Punkt im Rah-
men der Kostenführerschaft ist die schnelle Abwicklung der Kundenbestellung. Um dieses
gewährleisten zu können, müssen langfristige Lieferantenbeziehungen vorliegen.
Innerhalb der Kostenführerschaftsstrategie
liegt der Fokus auf der Veränderung der unter-
nehmensinternen Prozesse, speziell im Rah-
men des Produktions- und des Logistikma-
nagements. Damit die Prozesse optimiert
werden können, muss den Mitarbeitern in der
Lern- und Entwicklungsperspektive das Wissen
über notwendige Instrumente wie z. B. TQM,
Six Sigma und Just-in-time vermittelt wer-
den. Die eingesetzten Informationssys teme
sollen ein regelmäßiges internes Benchmark
ermöglichen. Eine weitere Anforderung an das
Informationssystem ist der elektronische
Datenaustausch mit Lieferanten und Kun-den. Zum einen wird eine Kostenreduzierung
ermöglicht, zum anderen wirkt der elektroni-
sche Datenaustausch positiv auf die Durch-
laufzeit der Prozesse.14
Besonderheiten
Grundsätzlich ist zu sagen, dass das Steue-
rungsinstrument der Balanced Scorecard vor-
nehmlich in mittelgroßen und großen Un-
ternehmen eingesetzt wird. Der Fokus bei mittelständischen Firmen liegt eher bei operativen Controllinginstrumenten.15 Einer
Studie zufolge kann gesagt werden, dass nur
etwa 11 % der befragten mittelständischen Un-
ternehmen das System der BSC regelmäßig
einsetzen. Es ist deutlich zu erkennen, dass der
Einsatz signifikant von der Unternehmensgröße
abhängt. In mehr als 70 % der untersuchten
Unternehmen wird die Balanced Scorecard gar
nicht als Steuerungsinstrument genutzt.16
Es ist zu erkennen, dass mittelständische Un-ternehmen zum großen Teil inhabergeführt werden. Dieses hat vorwiegend einen patriarcha-
lischen Führungsstil sowie eine flache Hierarchie
zur Folge. Hieraus resultiert, dass dieses zu Pro-
blemen bei dem Einsatz von Controllinginstru-
menten führt. Die Unternehmensleiter fühlen sich
Autor
Christian Janßen
ist Controller bei der Firma Mühlhoff Umformtechnik GmbH in Uedem.
E-Mail: janssenchristian@web.de
Abb. 4: Rahmen für die Messgrößen der Lern- und Entwicklungsperspektive13
Kerngrößen
Befähiger
Marktanteil
Kundenakquisition Kundentreue
Kundenzufriedenheit
Personalpotentiale Technologische Infrastruktur Arbeitsklima
Balanced Scorecard im Mittelstand
19
zum einen in ihrer unternehmerischen Frei-heit eingeengt und fürchten zum anderen den
Machtverlust durch den Einsatz von Controllern.
Es ist jedoch auch anzumerken, dass bei einer
positiven Einstellung zur Balanced Scorecard
eine hohe Entscheidungsfreude entstehen kann.
Finanzperspektive
Ein Ziel stellt die Optimierung des Liquiditäts-
managements dar. Der Fokus in der Finanzper-
s pektive liegt bei mittelständischen Betrieben
jedoch auf der Verbesserung der Eigenkapital-
quote.17 In diesem Zusammenhang ist auch das
Stichwort Basel II zu nennen. Die Kreditwürdig-
keit der Unternehmen hat durch diese Regelung
einen starken Einfluss auf den Fremdkapi-talzinssatz und somit ebenfalls Auswirkungen
auf die Unternehmensstrategie bzw. Geschäfts-
planung.18
Kundenperspektive
Die Kundenstruktur im Mittelstand ist gekenn-
zeichnet durch wenige Kunden. Die Risikomi-nimierung bestimmter Kundenkreise steht
im Vordergrund. Daher finden sich in der Kun-
denperspektive vornehmlich Wachstumsziele
und die Verbesserung des Customer Relation-ship Managements.19
Prozessperspektive
Die geringe Prozessorientierung und die starke operative Ausrichtung führen gerade
in der Einführungsphase zu einer hohen Res-
sourcenbeanspruchung, da eine klare Struktu-
rierung und die Dokumentation der Prozesse
durchgeführt werden muss. Dieses würde von
den eigentlichen Zielen der Balanced Score-
card ablenken.20
Lern- und Entwicklungsperspektive
In der Literatur sind unterschiedliche Meinun-
gen zur Notwendigkeit der Lern- und Entwick-
lungsperspektive im Mittelstand zu finden. Da
in vielen Fällen die Mitarbeiterentwicklung un-
konventionell durchgeführt wird, wird daher
von einer zwingenden Messung anhand von Kennzahlen abgesehen.21
Vorteile
Durch die schnellen Marktveränderungen ge-
winnen die mittelständischen Betriebe mehr
und mehr an Bedeutung. Dieses führt zu einem
strukturellen Wettbewerbsvorteil gegen-über Großunternehmen. Die Nähe zum Kun-
den und die einfache Organisationsstruktur
müssen jedoch eine ständige Überprüfung und
ggf. die Änderung der Unternehmensstruktur
zur Folge haben, damit die strategischen Er-
folgsfaktoren des Mittelstandes ausgenutzt
werden können.22
Nachteile
Ein wesentlicher Nachteil für die Verbreitung
der Balanced Scorecard ist, dass sie den Un-ternehmenslenkern als Instrument entwe-der gar nicht oder nur kaum bekannt ist.
Des Weiteren ist der hohe Ressourceneinsatz in
finanzieller und personeller Hinsicht nicht zu
unterschätzen. Dies gilt sowohl für die Phase
der Implementierung als auch für den späteren
Einsatz des Instrumentes.23 Nicht unerheblich
sind bei dieser Sichtweise für die mittelständi-
schen Betriebe natürlich auch die größenbe-
dingten Nachteile. Weitere Punkte sind der
hohe Kommunikationsaustausch, die Anerken-
nung und die Verständlichkeit der Balanced
Scorecard auf Mitarbeiterebene.24
Kritische Würdigung des Balanced Scorecard Konzeptes
Durch den Umstand der starken Verbreitung
von operativen Controllinginstrumenten sind
die strategischen Controllingwerkzeuge in mit-
telständischen Betrieben nicht sehr ausge-
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CM November / Dezember 2009
20
prägt. Das Konzept der Balanced Score-card stellt kein Instrument der Stra te gie- findung dar, sondern setzt das Vorhanden- sein einer Strategie explizit voraus. Die
empirischen Ergebnisse im Mittelstand erga-
ben, dass bei nicht einmal bei der Hälfte der
Unternehmen ein Mission Statement respek-
tive eine Vision vorliegt.25 Ein weiteres Problem
speziell bei mittelständischen Firmen ist die
Unterscheidung zwischen Unternehmens-strategie und der Eignerstrategie. Die Stra-
tegie der Unternehmung verfolgt die Strategie
der langfristigen wirtschaftlichen Entwicklung.
Die Eignerstrategie hingegen fokussiert eine
möglichst große Autonomie.26 Daraus folgt,
dass speziell bei mittelständischen Betrieben
somit ein großes Potenzial des Einsatzes vor-
handen ist.27
Fazit
Damit die Wettbewerbsfähigkeit der mittel-
ständischen Betriebe in Zukunft gewährleistet
werden kann, wird es immer wichtiger, die traditionellen und vergangenheitsbezoge-nen Finanzkennzahlen zu ergänzen.
Neben den harten Kennzahlen sollen weiche
Kennzahlen, wie zum Beispiel die Kundenzu-
friedenheit, Berücksichtigung finden. Mit Hilfe
der Balanced Scorecard gelingt es den Unter-
nehmen, Rückschlüsse auf die zukünftigen
Erfolgspotentiale zu ziehen. Die BSC stellt so-
mit ein unentbehrliches Werkzeug für den Mittelstand dar.
Das zum Teil fehlende strategische Denken
und Handeln kann durch den Einsatz der Ba-
lanced Scorecard gefördert werden. Sie setzt
allerdings das Vorhandensein von Strategien
und Visionen voraus. Die BSC kann durch den
permanenten Lernprozess der Mitarbeiter ei-
nen Mehrwert für das Unternehmen schaffen.
Aufgrund der Formulierung von Strategy Maps
werden die Zusammenhänge zwischen den
unterschiedlichsten Ursachen und dem finan-
ziellen Erfolg dargestellt. Dieses führt zu einer
Verknüpfung der strategischen Ziele mit dem operativen Handeln.
Je nach Größe des Betriebes kann durch die
Einführung der Balanced Scorecard ein An-reizsystem für die Mitarbeiter installiert
werden, welches sich nicht nur an finanziellen
Größen orientiert. Dieses setzt zum einen quali-
fizierte Mitarbeiter voraus, zum anderen werden
hohe Anforderungen an die Kommunika tion
zwischen allen Mitarbeitern gestellt. Weitere
Voraussetzungen sind ein entsprechendes In-
formationssystem und das Vorhandensein ent-
sprechender personeller Ressourcen.
Aufgrund der hohen Bedeutung des Mittelstan-
des in Deutschland ist es enorm wichtig, dass
dieser auch in schwierigen wirtschaftlichen Zei-
ten ein wichtiger Mitspieler im Wirtschaftssys-
tem bleibt. Der beratungsresistente Mittelstand
muss jedoch von den Vorteilen der Balanced
Scorecard überzeugt werden. Dieses kann u. a.
durch die Zusammenarbeit von Hochschulen
und den mittelständischen Unternehmen ge-
schehen.
Literaturverzeichnis
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tierung der Balanced Scorecard in mittelständi-
schen Unternehmen, Aachen: Shaker.
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Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Kaplan, R. / Norton, D. (2004): Strategy
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zum materiellen Erfolg, Stuttgart: Schäffer-
Poeschel.
Rautenstrauch, T. (2006): Balanced Score-
card im mittelständischen Unternehmen –
Empirische Ergebnisse und Implikationen, in:
Lingau, V. [Hrsg.]: Einsatz von Controllinginstru-
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Reichmann, T. (2006): Controlling mit Kenn-
zahlen und Management-Tools – Die systemge-
stützte Controlling-Konzeption –, 7. Auflage,
München: Vahlen.
Schedl, C. (2002): Die Balanced Scorecard –
Ein Leitfaden für die erfolgreiche Entwicklung
und Implementierung –, Wien: WUV Universi-
tätsverlag.
Vohl, H.-J. (2004): Balanced Scorecard im
Mittelstand, Hamburg: Murrmann.
Fußnoten
1 Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. 47 f.2 Vgl. in Anlehnung an Kaplan, R. / Norton, D.
(1997), S. 50.3 Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. 62.4 Vgl. Jossé, G. (2005), S. 39.5 Vgl. in Anlehnung an Kaplan, R. / Norton, D.
(1997), S. 66.6 Vgl. Jossé, G. (2005), S. 42.7 Vgl. Schedl, C. (2002), S. 22 f.8 Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (1997); S. 92 f.9 Vgl. in Anlehnung an Kaplan, R. / Norton, D.
(1997), S. 93.10 Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 605.11 Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (1997); S. 121.12 Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (2004), S. 8.13 Vgl. in Anlehnung an Kaplan, R. / Norton, D.
(2004), S. 295.14 Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (2004), S. 245 ff.15 Vgl. Rautenstrauch, T. (2006), S. 5.16 Vgl. Rautenstrauch, T. (2006), S. 13.17 Vgl. Jonen, A. / Simgen-Weber, B. (2006),
S. 30.18 Vgl. Vohl, H.-J. (2004), S. 40.19 Vgl. Jonen, A. / Simgen-Weber, B. (2006),
S. 30.20 Vgl. Jonen, A. / Simgen-Weber, B. (2006),
S. 30 f.21 Vgl. Jonen, A. / Simgen-Weber, B. (2006),
S. 30.22 Vgl. Gess, W.-D. (2003), S. 52 f.23 Vgl. Rautenstrauch, T. (2006), S. 15.24 Vgl. Gess, W.-D. (2003), S. 52; Rauten-
strauch, T. (2006), S. 15.25 Vgl. Rautenstrauch, T. (2006), S. 12 ff.26 Vgl. Gess, W.-D. (2003), S. 52.27 Vgl. Rautenstrauch, T. (2006), S. 14.
Balanced Scorecard im Mittelstand
21
Durch die rasante Entwicklung in der Inter-net-Technologie werden elektronische Be-schaffungssysteme immer interessanter für
Unternehmen. E-Procurement-Systeme sind
weit verbreitet. Beispielsweise stellt der Bun-desverband Materialwirtschaft, Einkauf und Lo-gistik e. V. im Jahr 2008 fest, dass 71 % aller
befragten Unternehmen ein elektronisches Ein-
kaufssystem einsetzen. Ein bedeutender Teil
des E-Procurement (Electronic Procurement,
Elektronischer Einkauf) sind Direct Purchasing-Systeme (katalogbasierte Einkaufssys teme), in
denen Produkte und Dienstleistungen direkt
vom Mitarbeiter auf der Basis zentral verhan-
delter Rahmenverträge eingekauft werden.
Nachdem ein E-Procurement-System im Unter-
nehmen eingeführt wurde, stellt sich im Einkauf
zwangsläufig die Frage: Welche Lieferanten sol-
len an das System angebunden werden?
Die kaufmännische Antwort lautet: Es sollten
diejenigen Projekte mit dem höchsten erwarte-
ten Nutzen für das Unternehmen zuerst reali-
siert werden. Für die Bewertung des Potenzials
neuer elektronischer Kataloge oder Shops wur-
de bisher kein unterstützendes Controlling-Tool
entwickelt. In diesem Beitrag wird diese Lücke
aufgegriffen, indem die Break-Even-Analyse als
Ansatz genutzt wird, um sowohl einzelne Pro-
jekte zu bewerten als auch ganze Projektportfo-
lios zu planen.
Erfolgspotenziale von elektronischen Katalogen und Shops
In jüngster Vergangenheit haben moderne Inter-
nettechnologien das Handlungsfeld des elektro-
nischen Beschaffungsmanagements erheblich
erweitert: Hierbei wird ein E-Procurement-Sys-
tem in unterschiedlicher Form abgegrenzt, je
nachdem wie stark der Einsatzgrad der Inter-
nettechnologie oder die Einbindung der Liefe-
ranten definiert wird. E-Procurement wird im
Rahmen dieses Beitrags als die Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen über das Internet verstanden. An die Stelle manueller
Bestellprozesse, die traditionell durch eine Ein-
kaufsabteilung ausgeführt werden, treten (teil-) automatisierte Bestellprozesse, welche vom
Bedarfsträger direkt am Arbeitsplatz ausgelöst
werden (Self Service Procurement).
Nach der Einführung einer technischen Lösung
im Unternehmen (im Markt sind diverse Soft-
ware-Lösungen bekannt: SAP-SRM, Heiler
etc.) soll den Bedarfsträgern eine hinreichend
große Anzahl an Artikeln über elektronische Kataloge und elektronische Shops zur Ver-
fügung gestellt werden. Nach der erfolgreichen
Anbindung der E-Procurement-Lieferanten
können die Bedarfsträger den Inhalt der Kata-
loge und Shops durchsuchen, Warenkörbe fül-
len und direkt beim Lieferanten bestellen. Die
Ware wird innerhalb kurzer Zeit direkt an den
Projekt-Controlling im E-ProcurementProjektmanagement und Multiprojektmanagement mit Hilfe der Break-Even-Analyse
von Thomas Andreßen (HI2179192)
04
33
35
A
L
V Zuor
dnun
g CM
-The
men
-Tab
leau
CM November / Dezember 2009
22 Abb. 1: Aktivitäten traditioneller Bestellung und Direct Purchasing
Anforderer
Genehmigung Fachbereich
Niederschrift Bedarf (Papier)
Hauspost
Hauspost
Einkauf
Lieferant
Anfrage
Angebot
Bestellung
Auftragsbestätigung
Rechnung
Post/Fax/Telefon
Post/Fax
Post/Fax
Lieferung + Lieferschein
Post Rechnungsprüfung
& Freigabe
Start
Ende
Traditionelle Bestellung
Direct Purchasing
Anforderer
Genehmigung Fachbereich
Warenkorb im Direct Purchasing
elektronisch
Einkauf
Lieferant
Start
Ende
Bestellung (elektronisch)
Gutschrift oder
Electronic Invoicing Wareneingang
Lieferung + Lieferschein
Marktplatz/ Shop
Zumeist elektronisch und voll automatisch
Wareneingang
Projekt-Controlling im E-Procurement
23
Bedarfsträger geliefert, so dass der Einkauf
nicht mehr in den Bestellprozess eingebunden
werden muss.
Zu Beginn einer elektronischen Anbindung
schließen Lieferant und abnehmendes Unter-
nehmen einen Rahmenvertrag ab, in welchem
Zahlungskonditionen, Rabatte, allgemeine Ge-
schäftsbedingungen und konkrete Regelungen
für die elektronische Datenbereitstellung bzw.
den elektronischen Datenaustausch festgehal-
ten werden. Die Lieferantensuche, Auswahl und Verhandlung erzeugen hierbei einen nicht unerheblichen Aufwand im Einkaufs-
bereich. Daneben entsteht ein weiterer Auf-
wand durch die elektronische Anbindung
selbst: Je nach Art der elektronischen Lösung
und den individuellen Voraussetzungen bei
den Lieferanten kann dieser Aufwand stark
schwanken. Dem gegenüber stehen Prozess-kosteneinsparungen nach einer erfolgrei-chen Anbindung des Lieferanten, da Be-
stellprozesse mit hohem manuellen Aufwand
durch effiziente Bestellprozesse ersetzt wer-
den (vgl. Abb. 1). Im Rahmen der folgenden
Break-Even-Analyse werden die Kosten einer
neuen E-Procurement-Anbindung den poten-
ziellen Erlösen der Prozesskosteneinsparun-
gen gegenübergestellt, um den Nutzen des
Projekts zu bestimmen.
Generell ist die Anbindung eines neuen Liefe-
ranten durchzuführen, wenn der hieraus gene-
rierte Nutzen größer als die verursachten Kos-
ten ist:
(1.1) Nettonutzen > 0 <=> Nutzen – Kosten > 0
(1.2) NNi > 0 <=> Ni – Ki > 0
Der Nutzen ( Ni ) entsteht durch den effizienten
Beschaffungsprozess im E-Procurement. In
Abb. 1 wird deutlich, dass sich der Vorteil des
E-Procurement als Differenz zwischen den
Prozesskosten einer manuellen, traditionellen
Bestellung und einer automatisierten, Direct
Purchasing-Bestellung bestimmen lässt.
(2) ki = kiManuelle Bestellung – ki
Direct Purchasing
Dies bedeutet, dass mit jeder zusätzlichen Be-
stellung die eingesparten Kosten um ki steigen.
Der Nutzen eines Direct Purchasing-Pro-jektes ( i ) lässt sich demnach durch die Multi-
plikation der eingesparten Prozesskosten pro
Bestellvorgang ( ki ) und der erwarteten Anzahl
an Direct Purchasing-Bestellung ( ~Bi ) bestim-
men:
(3) Ni = ~Bi x ki
Dem Nutzen gegenüber stehen die Kosten der
Einführung und Wartung des E-Procurement-
Systems. In Abb. 2 wird dieser Zusammenhang
verdeutlicht, indem drei Direct Purchasing-Pro-
jekte ( X, Y und Z ) gegenübergestellt werden
(zur Vereinfachung unterscheiden sich die Pro-
jekte hierbei nur hinsichtlich der erwarteten An-
zahl an Bestellungen; alle drei Projekte haben
identische Kosteneinsparungen ( ki ) und wür-
den die gleichen Kosten der Implementierung
und Wartung verursachen).
Mit der Horizontalen in Abb. 2 wird zum Aus-
druck gebracht, dass die Implementierung und
Wartung von Direct Purchasing–Lieferanten im
Wesentlichen einmalige Projektkosten verursa-
chen. Die eingesparten Kosten der manuel-len, traditionellen Bestellungen bestimmen den Nutzen der Projekte. Überschreitet die
Anzahl der zu erwartenden Bestellungen aus
einem elektronischen Katalog / Shop die Break-
Even-Menge, wäre die Anbindung des Liefe-
ranten grundsätzlich positiv für das einkaufen-
de Unternehmen (Lieferanten X und Y). Dann
wären die eingesparten Kosten höher als die
Projektkosten. Im direkten Vergleich ist hierbei
derjenige Lieferant vorzuziehen, der einen hö-
heren Nettonutzen verspricht (Lieferant Y im
Vergleich zu X in Abb. 2). Im Beispiel würde der
Nettonutzen von Projekt X die kleine und von
Projekt Y die gesamte markierte Fläche umfas-
sen.
Für die Projektierung kann somit festgehal-ten werden:
Direkt Purchasing-Lieferanten, deren zu er-
wartende Bestellungen jenseits der Break-
Even-Menge liegen, sind vorteilhaft (X und Y).
Derjenige Lieferant mit einem höheren Net-
tonutzen (Y) ist im Rahmen der Projektierung
demjenigen mit einem geringerem Netto-
nutzen (X) vorzuziehen.
Unter Risikoaspekten gilt weiterhin: Je wei-
ter die zu erwartende Anzahl an Bestellun-
gen jenseits der Break-Even-Menge liegt,
desto wahrscheinlicher ist es, dass über-
Abb. 2: Break-Even-Menge und Nettonutzen im Direct Purchasing
Kosten in EUR
Anzahl Bestellungen
25.000
50.000
75.000
250 500 750 1.000
Konsteneinsparung durch Direct Purchasing -
Bestellungen
Kosten der Implementierung
und Wartung
Break-Even-Menge
Netto- nutzen
X
Y
Z
Autor
Dr. Thomas Andreßen
leitet den Bereich Instrumente / Systeme im Einkauf der K+S Aktien-gesellschaft in Kassel. Er hat zwei Lehraufträge an der Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie in den Fächern „SCM“ und „Logistik-Control-ling & E-Logistik“ und engagiert sich im Vorstand des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME e. V.) in Hamburg.
E-Mail: thomas.andressen@k-plus-s.com
CM November / Dezember 2009
24
haupt ein positiver Nettonutzen erreicht
werden kann, da jede Schätzung mit einer
gewissen Unsicherheit versehen ist. Dem-
nach wird mit steigender Entfernung eine
Art Risikopuffer aufgebaut.
Liegen in einem konkreten Beispiel vier alter-native Projekte vor, so können auf der Basis
der erwarteten Bestellungen vier Nutzenwerte
bestimmt werden (siehe Abb. 3).
In der Nutzenbestimmung wird auf die Einspa-
rung von manuellen Prozesskosten fokussiert,
denn durch die Katalogerstellung werden ma-
nuelle Bestellprozesse durch standardisierte,
automatisierte Prozesse substituiert. Der ver-
wendete Kostensatz (= Kosteneinsparung je
Bestellung) ist hierbei abhängig von der Zeit,
welche zur Abwicklung einer manuellen Bestel-
lung notwendig wäre. Wird also ein komplexer,
zeitin tensiver Beschaffungsprozess durch einen
elektronischen Katalog ersetzt, können hier-
durch hohe Einsparungen realisiert werden. In
der Fallstudie in Abb. 3 liegt der Kostensatz des
Projektes A (80 €) aufgrund relativ komplexer
Dienstleistungserstellungen deutlich über den
Kostensätzen der anderen Projekte (20 € bzw.
30 €). Die Nutzenbestimmung ergibt fol-gende Prioritätenliste: A > B > C > D.
Kosten- und Nutzenanalyse für neue elektronische Kataloge oder Shops
Existiert im Unternehmen bereits ein Direct
Purchasing–System, liegt eine Hauptaufgabe
der Einkaufsabteilung darin, neue Lieferanten an das bestehende System anzubinden. Hierbei findet nach der Identifikation von poten-
ziellen Lieferanten / Sortimenten (Phase I in
Abb. 4) eine weiterführende Analyse des Liefe-
ranten im Kontext des Beschaffungsportfolios
statt (Phase II). Nach einem positiven Analyse-
ergebnis kann der Lieferant an das bestehende
Direct Purchasing–System angebunden wer-
den (Phase III). Nach der Anbindung folgen die
Nutzung und die weitere Administration des
Systems (Phase IV).
Phase I – Markt- / Sortimentsanalyse
In der Markt- / Sortimentsanalyse werden auf
der einen Seite die Bestellungen im Unterneh-
men analysiert, um Sortimente mit Potenzial für das Direct Purchasing zu identifizieren.
Auf der anderen Seite sind Lieferanten zu re-
cherchieren, welche in den potenziellen Sor-
timenten die technischen Anforderungen an
E-Procurement-Lieferanten erfüllen.
Phase II – Strategische Analyse
Vor einer Anbindung ist im Rahmen der Konfor-
mitätsprüfung festzustellen, ob der neue Lie-ferant den Bedingungen der Sourcing Stra-tegie entspricht. Hierbei kann beispielsweise
auf die Lagerverfügbarkeit beim Lieferanten,
die Geschwindigkeit der Vertriebslogistik oder
den Umsatz des Lieferanten (Verhandlungs-
macht) fokussiert werden.
Ein Teil der Erfolgspotenziale des Direct
Purchasing liegt in der Lieferantenreduzierung:
Durch die elektronische Beschaffung können Be-
darfe auf einzelne Lieferanten gebündelt werden,
hierdurch lassen sich bessere Konditionen erzie-
len. Ein weiterer Teil der Erfolgspotenziale liegt in
der Einsparung von Prozesskosten durch die Nut-
zung eines effizienten elektronischen Einkaufs-
prozesses (siehe untere und obere Darstellung in
Abb. 1). Im Rahmen der Potenzialschätzung wird
das Gesamtpotenzial (Nettonutzen) eines neuen
Lieferanten abgeschätzt.
Neben den aufgezeigten Erfolgspotenzialen er-
geben sich weitere indirekte Erfolgspotenziale
aus der Realisierung von Netzeffekten: Bei-
spielsweise kann die Anbindung eines Lieferan-
ten zu einer erhöhten Nutzung des Direct
Purchasing–Systems bei anderen angebunde-
nen Lieferanten führen. Deutlich wird dies bei
komplementären Sortimenten (Angebot von
Druckern führt zu einer erhöhten Nachfrage
nach Druckerpatronen).
Abb. 3: Fallstudie – Nutzenbestimmung
Projekt A Projekt B Projekt C Projekt D
Beispiel für Kataloginhalt Dienst-leistungen
Büro-material
Werkzeuge Labor-material
Erwartete Bestellanzahl 200 500 300 50
Kosteneinsparungen je Bestellung 80 € 20 € 30 € 30 €
Nutzen 16.000 € 10.000 € 9.000 € 1.500 €
Abb. 4: Phasenmodell E-Procurement
Phase II - Strategische Analyse
Phase III - Implementierung/ Realisierung
Phase IV - Administration
Konformitäts- prüfung Sourcing- Strategie
fekte
management
Phase I - Markt-/ Sortimentsanalyse
sortimenten
Projekt-Controlling im E-Procurement
25
Phase III – Implementierung / Realisierung
Nachdem die Potenziale abgeschätzt wurden,
folgt in Phase III der Kontrahierungsprozess,
in welchem die Bedingungen einer elektroni-schen Anbindung zwischen Lieferant und ab-
nehmendem Unternehmen vertraglich fixiert
werden. Im Anschluss stellt der Lieferant das
vereinbarte Sortiment im Direct Purchasing zur
Verfügung. Es folgt eine Initialprüfung, um fest-
zustellen, ob die vertraglich vereinbarten Sorti-
mente, Preise und sonstigen Anforderungen
(Datenblätter etc.) erfüllt wurden. Erst nach ei-
nem positiven Prüfungsergebnis wird das Sorti-
ment für die Anwender freigegeben.
Phase IV – Administration
Im Rahmen der Phase IV finden die (zumeist
jährlichen oder halbjährlichen) Rahmenver-tragsgespräche mit den Lieferanten statt.
Die hierbei verhandelten Konditionen werden
vom Lieferanten in ein Update überführt und
analog zur Phase III zur Prüfung vorgelegt.
Die Strategische Analyse und Anbindung von
Direct Purchasing–Lieferanten verursacht beim
Abnehmer Implementierungskosten (K IMP)
und Administrationskosten (KADM). Die Imple-
mentierungskosten resultieren aus der Arbeits-
zeit von zwei bis drei Abteilungen, welche in die
Analyse und Anbindung eingebunden werden:
Einkauf (Verhandlung Rahmenvertrag), E-Pro-
curement (Projektsteuerung, Schnittstelle zum
Lieferanten) und IT (bei einer Inhouse-Lösung).
Je nach Organisationsform können Teil aufgaben
auch weiter aufgespalten (z. B. Vertragsma-
nagement) oder zusammengefasst sein. Oft-
mals übernehmen externe Dienstleister einen
Teil der Aufgaben. Die Kosten der Dienstleister
wären in diesem Fall als zusätzliche Kos ten der
Implementierung zu berücksichtigen.
Die Kosten der Analyse und Implementierung
(KIMP) eines Projektes (i) ergeben sich aus der
Anzahl an Projekttagen (PT), multipliziert mit
dem Kostensatz pro Projekttag (pij) jeder invol-
vierten Abteilung (j):
(4)
Neben den Kosten der Implementierung fallen
jährliche Kosten für die Administration der elektronischen Kataloge und Shops an
(Phase IV). Hierzu gehören insbesondere jährli-
che Rahmenvertragsverhandlungen mit dem
Lieferanten unter Berücksichtigung des E-Pro-
curement (Sortimente mit mehreren tausend
Artikeln), sowie der Upload des neuen Sorti-
ments und die Prüfung des elektronischen An-
gebotes auf Konsistenz zum verhandelten Rah-
menvertrag (Sortiments- und Preiskonformität).
Die Kosten der Administration werden analog
zu den Implementierungskosten durch die an-
fallenden Projekttage (pij) der involvierten Ab-
teilungen (j) bestimmt:
(5)
Für eine pragmatische Jahresbetrachtung wer-
den im Folgenden die Kosten der Implementie-
rung auf die Nutzungsjahre verteilt. Wird die im
Steuerrecht übliche Nutzungsdauer von 3 Jah-
ren bei IT-Investitionen verwendet, berechnen
sich die Gesamtkosten (Ki) wie folgt:
(6)
Der jährliche Nettonutzen (NNi) eines Projektes
(i) ergibt sich somit aus der Differenz der ein-
gesparten Prozesskosten manueller Bestellun-
gen und den Kosten der Implementierung und
Administration im E-Procurement:
(7.1)
(7.2)
Die Break-Even-Menge (BEMi) ist diejenige
Anzahl an Bestellungen, bei der die Kosten der
eingesparten manuellen Bestellungen (einge-
sparte Prozesskosten) genau gleich sind mit der
Implementierung und den Kosten der Adminis-
tration. Rechnerisch wird die Break-Even-Men-
ge ermittelt, indem die Kosten durch die einge-
sparten Prozesskosten pro Bestellvorgang (ki)
geteilt werden:
(8)
Der Abstand von Break-Even-Menge und der
erwarteten Anzahl an Bestellungen ( BEMi ) gibt
eine Auskunft über die Sicherheit der Einschät-
zung: Je weiter die geschätzte Anzahl an Be-
stellungen von der Break-Even-Menge entfernt
ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass
die Break-Even-Menge tatsächlich über- oder
unterschritten wird. Die Break-Even-Distanz
(BEDi) als Risikopuffer berechnet sich wie
folgt:
(9) BEDi = ~Bi – BEMi
Durch die Schätzung der Parameter und die
Berechnung der dargestellten Kennzahlen
kann die Vorteilhaftigkeit jedes einzelnen Projekts im Direct Purchasing berechnet und
kommuniziert werden:
Anzahl der Bestellungen durch das Direct
Purchasing-Projekt, welche manuelle, tradi-
tionelle Bestellungen ersetzen
Eingesparte Prozesskosten pro Bestellung
aus dem Direct Purchasing-Projekt
Kosten der Implementierung und Administra-
tion des Direct Purchasing-Projekts
Nettonutzen aus dem Direct Purchasing-Pro-
jekt sowie
Break-Even-Menge und Break-Even-Distanz
im Direct Purchasing-Projekt
Im konkreten Beispiel werden bei der Kosten-
bestimmung (siehe Abb. 5) drei beteiligte Funk-
tionsbereiche berücksichtigt, welche zu unter-
schiedlichen Tagessätzen angesetzt werden.
Hierbei liegt der externe Berater mit 900 € pro
Projekttag (PT) über den Tagessätzen der inter-
nen Funktionsbereiche (IT mit 800 € pro PT
bzw. Einkauf mit 700 € pro PT).
Die abschließende Nettonutzen- und Risiko-
analyse zeigt die Vorteilhaftigkeit der einzelnen
Projekte im Überblick (siehe Abb. 6): Lediglich
Projekt D hat einen negativen (erwarteten) Net-
tonutzen und sollte als Folge nicht realisiert
werden. Projekt A hat den höchsten (erwarte-
ten) Nettonutzen, gefolgt von den Projekten B
und C: A > B > C (> D). Jedoch liegt Projekt A
verhältnismäßig dicht an der Break-Even-Men-
ge (Break-Even-Distanz von 123). Dem gegen-
über ist Projekt B deutlich weiter entfernt
(Break-Even-Distanz von 393). Hiernach ist es wahrscheinlicher, dass durch die Um-setzung von Projekt B ein positiver Netto-nutzen erreicht werden kann.
CM November / Dezember 2009
26
Es wird deutlich, dass sowohl der erwartete Nettonutzen als auch das Ergebnis der Ri-sikoanalyse in der Projektentscheidung be-rücksichtigt werden sollten. In dem Projekt-
portfolio in Abb. 7 werden demnach beide
Dimensionen berücksichtigt. Hierbei werden
lediglich Projekte mit einem zu erwartenden
positiven Nettonutzen berücksichtigt (A, B, C).
Im Projektportfolio ergeben sich 4 Felder für eine weitere Multiprojektplanung:
Im Feld I liegen diejenigen Projekte mit ho-
hem Risiko bei geringem Nettonutzen. Pro-
jekt C wird also durch alle Projekte innerhalb
anderer Felder dominiert.
Das Feld II beinhaltet Projekte mit geringer
Nettonutzenerwartung, aber auch geringem
Risiko. Projekte, die diesem Feld zuzuordnen
sind, eignen sich für Unternehmen, in denen
noch wenig Erfahrung mit E-Procurement-
Systemen vorhanden ist, da sie einen posi-
tiven Nettonutzen bei geringem Risiko ver-
sprechen. Nach dem erfolgreichen Ab-
schluss sollte man sich dann den Projekten
im Feld IV widmen, um eine optimale Reali-
sierung der „Schwergewichte“ mit hohem
zu erwartenden Nettonutzen zu gewähr-
leisten.
Im Feld III liegen diejenigen Projekte, die
trotz einer hohen Nettonutzenerwartung
durch ein relativ hohes Risiko geprägt sind.
Projekte aus diesem Feld sind für erfahrene
E-Projekt-Organisationen zu empfehlen.
Werden Projekte aus diesem Feld realisiert,
sollten sie aufgrund des Risikos einer be-
sonderen Zeit- und Kostenüberwachung
unterliegen.
Projekte innerhalb von Feld IV dominieren
alle anderen Felder, da sie hohe Netto nutzen-
erwartungen bei geringem Risiko verbinden.
Projekte dieses Feldes sind mit hoher Priori-
tät umzusetzen.
Zur besseren Orientierung wurden in das Port-
folio in Abb. 7 zusätzliche Iso-Nutzenlinien
eingetragen. Sie geben einen Hinweis auf ähn-
liche Risiko / Nettonutzen-Relationen der Pro-
jekte. Zusätzlich wird im Projektportfolio der
Workload (hier als interne PT in IT und Einkauf)
schematisch dargestellt, um die Ressourcen-
einsatzplanung zu unterstützen.
Im Projektportfolio kann sich demnach die Rei-
henfolge aus der Break-Even-Analyse durch
den Risikoaspekt verändern. In der Beispiel-
rechnung sollten die Projekte mit den Prioritä-
ten B > A > C realisiert werden, denn Projekt B hat die beste Risiko / Nettonutzen-Relation.
Hat die Organisation bereits Erfahrung mit E-
Procurement-Projekten, könnten durch die an-
schließende Realisation von Projekt A bedeu-
tende Potenziale realisiert werden. Bei dem
Projekt C ist trotz positiven Nettonutzens zu prü-
fen, ob es weitere, bisher nicht betrachtete Pro-
jekte gibt, die höhere Potenziale versprechen.
Fazit und Ausblick
Wie jedes Modell zeigt auch der vorliegende
Berechnungsansatz nur einen Ausschnitt von
Einflussgrößen auf den Erfolg von Direct Purchasing-Projekten. Der Modellansatz fo-
kussiert die Prozessebene, indem die Kosten
der Einführung und Wartung den Prozesskos-
teneinsparungen durch Automatisierung im E-
Procurement gegenübergestellt werden. Das
Modell lässt sich einfach in einem Excel-Um-
feld programmieren. Indem die unternehmen-
sindividuellen Daten hinterlegt werden, lassen
sich neue Lieferanten eines Direct Purchasing
komfortabel bewerten.
Eine Unsicherheit im Modell liegt allerdings in der Abschätzung der erwarteten Bestell-anzahl, die durch Direct Purchasing-Bestellun-
gen substituiert werden. In diesem Kontext
wurde in vorangegangenen Analysen festge-
stellt, dass die erwarteten Kosteneinsparungen
durch IT-Systeme (im Sinne einer Produktivi-
tätssteigerung) oftmals nicht realisiert werden
konnten. Dieses unter dem Produktivitätspara-
doxon der Informationstechnologie bekannte
Abb. 5: Fallstudie – Kostenbestimmung
Projekt A
Projekt B
Projekt C
Projekt D
Kosten- sätze in €
1. Implementierung
IT-Projekttage 2 1 2 1 800 pro PT
Einkauf Projekttage 4 2 3 2 700 pro PT
Externe Projekttage 1 0 0 0 900 pro PT
Kosten Implementierung 5.300 2.200 3.700 2.200
2. Administration
IT-Projekttage 2 0 1 0 800 pro PT
Einkauf Projekttage 4 2 2 2 700 pro PT
Externe Projekttage 0 0 0 0 900 pro PT
Kosten Administrat ion 4.400 1.400 2.200 1.400
Abb. 6: Fallstudie – Nettonutzen- und Risikoanalyse
Projekt A Projekt B Projekt C Projekt D
1. Nettonutzenanalyse
Nettonutzen (Abb. 3) 16.000 10.000 9.000 1.500
- 1/3 Kosten Implementierung (Abb. 5) - 1.767 - 733 - 1.233 - 733
- Kosten Administration (Abb. 5) - 4.400 - 1.400 - 2.200 -1.400
= Nettonutzen 9.833 7.867 5.567 - 633
2. Risikoanalyse
Erwartete Bestellanzahl 200 500 300 50
- Break-Even-Menge -77 -107 -114 -71
Break-Even-Distanz 123 393 186 -21
Projekt-Controlling im E-Procurement
27
Phänomen ist ebenfalls im E-Procurement-Um-
feld wirksam. Eine Ursache für das Produktivi-
tätsparadoxon liegt z. B. in Wirkungsverzöge-
rungen durch Lern- und Anpassungseffekte.
So beharren einzelne Nutzer trotz E-Procu-rement weiterhin auf dem traditionellen, manuellen Bestellweg. Als Folge wird in der
Potenzialanalyse die erwartete Anzahl an subs-
tituierenden Bestellungen überschätzt. Im Pro-
jektmanagement können diese Effekte über
Korrekturen der erwarteten Bestellzahl berück-
sichtigt werden (Parameter α in Formel 10).
Auf der Nutzenseite sind noch weitere Effekte
wirksam. Hierzu zählen insbesondere Preiser-sparnisse durch Mengenbündelungen und Lieferantenreduzierungen als Folge des Di-
rect Purchasing oder die Steigerung der Pro-
zesssicherheit durch einen elektronischen statt
eines manuellen Prozesses. Diese Effekte kön-
nen im Modell durch eine Anpassung des Kos-
tensatzes manueller Bestellungen einbezogen
werden (Erhöhung des Kostensatzes; Parame-
ter β in Formel 10).
Weiterhin könnte man positive Netzeffekte in
der Potenzialanalyse berücksichtigen: So liefert
jedes Direct Purchasing-Projekt einen Beitrag
zur Erreichung kritischer Massen im Produktan-
gebot, denn durch jedes realisierte Projekt
steigt das gesamte Angebot im E-Procurement-
System. Damit erhöht sich für einen potenziel-
len Nutzer des Systems auch die Wahrschein-
lichkeit, einen Bedarf im System zu decken. Als Folge steigt nach der Umsetzung eines Pro-jektes der Umsatz bei einem Katalog oder Shop, der bereits in der Vergangenheit realisiert
wurde. Diese positiven Netzeffekte sind zwar
schwer quantifizierbar, könnten aber bei der
Nutzenbetrachtung angesetzt werden. Im Mo-
dell könnten Netzeffekte durch die Addition ei-
nes konstanten „Nutzenbonus“ berücksichtigt
werden (Parameter χ in Formel 10).
Ein adjustierter Nettonutzen ließe sich demnach
folgendermaßen darstellen:
(10)
Im Ergebnis eignet sich das Grundmodell zur
Projektplanung im E-Procurement. In seiner
Grundausprägung zeigt es die Vorteilhaftigkeit
eines Projektes auf und kann zur Planung des
Projektportfolios im Rahmen der Multiprojekt-
planung genutzt werden. Durch die im Modell
abgebildeten Parameter lässt sich das Modell
leicht an weitere unternehmensrelevante Größen
anpassen.
Literaturempfehlungen
Andreßen, T. / Himme, A., Erfolgsfaktoren im
E-Procurement – Die Bedeutung von kritischen
Massen bei Direct Purchasing-Systemen, in
Der Betriebswirt, Ausgabe 4, 2009.
Binnewies, S.: Einsatz von Verfahren der In-
vestitionsrechnung zur Beurteilung von E-
Procurement-Investitionen, in Betz, S. (Hrsg.),
E-Business im industriellen Management, Göt-
tingen 2006, S. 159 – 178.
Schweiger, J. / Ortner, W. / Tschandl, M., ROI-
Analyse für webbasierte Einkaufsoptimierung.
Wien 2007.
Abb. 7: Fallstudie – Multiprojektplanung unter Nutzen- und Risikoaspekten
CM November / Dezember 2009
28
Die hohe Bedeutung der betrieblichen Beschaf-
fungsfunktion für den Unternehmenserfolg
macht ein schlagkräftiges Beschaffungs-controlling sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene notwendig. Als ge-
eignetes Controlling-Instrument zur Verbindung
beider Ebenen hat sich die Balanced Scorecard
erwiesen. Allerdings ist der Einsatz der BSC im
Beschaffungsbereich empirischen Erhebungen
zufolge bislang noch nicht allzu weit verbreitet,
obwohl es von theoretischer Seite her eine
kaum überschaubare Fülle von Ansätzen für
den Einsatz der BSC in diesem Bereich gibt. Der
vorliegende Beitrag will einen Überblick über
die se Ansätze geben, um Anregungen für die
Konzeption einer eigenen, unternehmensindivi-
duellen Beschaffungs-BSC zu erhalten.
Problemstellung
Der betrieblichen Beschaffungsfunktion wurde
traditionell – im Vergleich zu anderen betrieb-
lichen Primärfunktionen wie der Produktion
oder dem Marketing – seitens der Betriebs-
wirtschaftslehre ein eher nachrangiger Stellen-
wert zugeordnet.1 So wurde die Beschaffung lange Zeit lediglich als ein Erfüllungsgehil-fe anderer Funktionsbereiche angesehen,
welcher die Anforderungen der jeweiligen Be-
darfsträger in die entsprechenden Bestellun-
gen umsetzte. Oftmals wurde die Beschaffung
auch als Teil der Produktion betrachtet, welche
ihrerseits die Verantwortung für die Versor-
gung in einem umfassenden Sinne trug.
Die zunehmende Internationalisierung der
Wirtschaft und die Tendenz vieler Unternehmen
zur Konzentration auf die Kernkompetenzen
haben jedoch zu einem deutlichen Anstieg der
Komplexität der Beschaffungsprozesse und da-
mit des Koordinationsaufwandes innerhalb des
Beschaffungsbereichs mit der Folge einer
spürbaren Aufwertung der Beschaffungs-funktion sowohl in der Praxis als auch in der
Theorie geführt.
Gleichzeitig ist die mit der Konzentration auf die
Kernkompetenzen einhergehende Reduzierung
der Fertigungstiefe mit einer Erhöhung der Zu-
kaufraten und somit einem gestiegenen Be-schaffungsvolumen verbunden, so dass die
Materialkosten in der Vergangenheit kontinuier-
lich gestiegen sind und heute je nach Branche
und Fertigungstiefe in produzierenden Unter-
nehmen 40 – 70 % des Umsatzes betragen,2
was in Verbindung mit der bekannten Hebel-
wirkung des Einkaufs3 die hohe wirtschaftliche
Bedeutung der Beschaffung für den Unterneh-
menserfolg unterstreicht. Ferner wirken sich
auch absatzseitige Phänomene wie die Indivi-
dualisierung der Kundenwünsche, verkürzte
Produktlebenszyklen und damit einhergehend
auch kürzer werdende Innovationszyklen kom-
plexitätserhöhend auf die Beschaffungspro-
zesse aus.
Um in diesem durch hohen Wettbewerbsdruck
sowie steigende Komplexität und Dynamik ge-
prägten Wettbewerbsumfeld eine effektive und
Balanced Scorecard für die Beschaffung
Gestaltungsansätze einer Balanced Scorecard für die Beschaffung
von Christoph Siepermann und Jan Vockeroth (HI2179190)
13
23
39
G
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F Zuor
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men
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leau
29
effiziente Abwicklung der Beschaffungsaktivi-
täten sowie die jederzeitige Verfügbarkeit der
benötigten Einsatzfaktoren sicherzustellen,
wird ein leistungsfähiges Beschaffungs-controlling benötigt, das die Beschaffungsleis-
tungen und -kosten und deren Beitrag zum Un-
ternehmenserfolg in geeigneter Form misst und
transparent macht. Ein solches Beschaffungs-
controlling darf sich jedoch nicht allein auf die
operativen Beschaffungsaufgaben konzentrie-
ren, sondern muss angesichts der in den oben
beschriebenen Entwicklungen zum Ausdruck
kommenden gewachsenen strategischen Be-
deutung der Beschaffung vor allem deren stra-tegisch-marktorientierte Ausrichtung un-
terstützen.
Als geeignetes Controlling-Instrument zur Ver-
bindung der strategischen und der operativen
Ebene hat sich die Balanced Scorecard erwie-
sen. Allerdings wird dieses Instrument der re-
gelmäßig durchgeführten Balanced-Scorecard-
Studie von Horváth & Partners zufolge von den
meisten Unternehmen bislang nur auf Gesamt-
unternehmens- und / oder Geschäftsbereichs-
ebene implementiert.4 (Teilbereichs-) Score-
cards für die Beschaffung sind empirischen
Erhebungen der Verfasser zufolge deutlich we-
niger weit verbreitet. So gaben nur 35 % der be-
fragten Unternehmen an, eine Beschaffungs-
BSC im Einsatz zu haben. Nach der Studie von
Horváth & Partners nutzen 44 % der befragten
Unternehmen funktionsbereichsbezogene Ba-
lanced Scorecards.5
Der geringen Verbreitung von Beschaf-fungs-BSCs in der Praxis steht andererseits
eine mittlerweile nur noch schwer zu über-
schauende Fülle an Vorschlägen von theoreti-
scher Seite zum Einsatz der BSC im Beschaf-
fungsbereich gegenüber. Zwischen Theorie und Praxis klafft hier also eine relativ große Lücke. Der vorliegende Beitrag soll ein wenig
zur Schließung dieser – möglicherweise (ledig-
lich) auf Informationsdefizite zurückzuführenden
– Lücke beitragen, indem er einen Überblick
über die für die Beschaffung entwickelten BSC-
Konzepte gibt. Im Mittelpunkt der Analyse ste-
hen dabei die für eine Beschaffungs-BSC vor-
geschlagenen Perspektiven und Kennzahlen,
um Anregungen für die Konzeption einer eige-
nen, unternehmensindividuellen Beschaffungs-
BSC zu geben.
Überblick über Gestaltungsansätze einer Balanced Scorecard für die Beschaffung
Hinsichtlich der Gestaltung einer BSC für den Beschaffungsbereich liegen in der Literatur
vielfältige Ansätze vor, die sich einerseits
nach der Art der vorgenommenen Modifikatio-
nen und andererseits nach dem Unterneh-
mensbezug unterscheiden lassen. Im Hinblick auf die Art der vorgenommenen Modifikati-onen gibt es zum Einen Ansätze, welche ledig-
lich eine inhaltliche Erweiterung der klassischen
BSC vornehmen, indem beschaffungsbezoge-
ne Kennzahlen in die klassischen Perspektiven
der BSC integriert werden. Zum Anderen las-
sen sich Ansätze identifizieren, die die klassi-
sche BSC sowohl in inhaltlicher als auch in
struktureller Hinsicht erweitern, indem neben
der Einbeziehung beschaffungsbezogener
Kennzahlen auch Modifikationen in Bezug auf
die zu integrierenden Perspektiven vorgenom-
men werden.
Im Hinblick auf die Situation im Unterneh-men sind zunächst unternehmensbezogene
oder unternehmensinterne Ansätze zur Bewer-
tung der eigenen Beschaffungsleistung, unter-
nehmensübergreifende Ansätze zur Messung
des Erfolgs strategischer Geschäftsbeziehun-
gen zwischen Abnehmern und Lieferanten so-
wie beide Betrachtungsebenen verbindende
(Mehrebenen-) Ansätze zu unterscheiden. Hin-
zu kommen Vorschläge zum Einsatz der Balan-
ced Scorecard als Instrument der Lieferanten-
bewertung, welche in der Literatur als External Balanced Scorecard, Extended Balanced Scorecard, Supplier Scorecard oder Liefe-ranten-Scorecard bezeichnet werden.6 Im
Folgenden werden diese Ansätze unter der Be-
zeichnung „externe Balanced Scorecards“ sub-
summiert. Stellt man beide Systematisierungs-
kriterien in einer Matrix gegenüber, so lassen
sich die in der Literatur vorgeschlagenen Ge-
staltungsansätze von Beschaffungs-BSCs dar-
in wie in Abbildung 1 dargestellt einordnen.
Die Ansätze von Plötz / Lüdecke, Kiepen, Ehren-berg / Seeger, Appelfeller, Buchholz und Roos, Aich / Fiedler, Germer / Wintermantel, Huber und Mercedes-Benz entspringen dabei unmittelbar
der (industriellen) Praxis, während die übrigen
Vorschläge konzeptioneller Art sind, wobei für
die Purchasing Balanced Scorecard (P-BSC)
von Wagner, Kaufmann und Boutellier sowie für
die Cross-Balanced Scorecard (X-BSC) von
Kaufmann et al. praktische Umsetzungen exis-
tieren bzw. in der Literatur beschrieben wer-
den.7 Eine gewisse Sonderstellung in Bezug auf
den Anwendungskontext nehmen die Konzepte
von Müller-Hagedorn / Wierich, Christmann / Huland / Meißner und Falk / Da-Cruz ein, die
sich im Gegensatz zu den übrigen, primär für
Industrieunternehmen konzipierten Ansätzen
auf die Beschaffung von Handelsunternehmen,
öffent lichen Unternehmen bzw. Krankenhäu-
sern beziehen.
Über die in Abbildung 1 angeführten Ansätze hi-
naus existiert noch eine Fülle sog. Supply Chain Balanced Scorecards, die ebenfalls
Beschaffungsaspekte thematisieren, sich im
Gegensatz zu den hier diskutierten Ansätzen,
die zur Steuerung der Beschaffung eines einzel-
nen Unternehmens oder dyadischer Kunden-
Lieferantenbeziehungen entwickelt wurden,
aber auf komplette Wertschöpfungsketten
(Supply Chains) beziehen und die Beschaffung
(lediglich) als einen Teilaspekt des Supply Chain
Management beinhalten.8 Sie werden daher im
Folgenden nicht weiter betrachtet.
Interne Beschaffungs-BSCs
Im Mittelpunkt beschaffungsspezifischer Modi-
fikationen der klassischen Balanced Scorecard
steht die Integration von Lieferantenaspekten.
Folglich betrifft die am häufigsten vorgenom-mene strukturelle Modifikation die Integra-tion einer Lieferantenperspektive, in der die
strategischen Zielsetzungen hinsichtlich der
Zulieferer erfasst werden, um so der (nicht zu-
letzt vor dem Hintergrund sinkender Fertigungs-
tiefen zunehmenden) strategischen Bedeutung
der Lieferanten und damit einem effektiven und
effizienten Lieferantenmanagement Rechnung
zu tragen.
In der Kundenperspektive werden abwei-
chend von der klassischen Balanced Scorecard
die Beziehungen zu den internen Kunden der Beschaffung, also den übrigen Fachabtei-
lungen des Unternehmens, insbesondere der
Produktion erfasst. Aich / Fiedler, Christmann / Huland, Falk / Da-Cruz und in einigen Veröffent-
CM November / Dezember 2009
30
lichungen auch Wagner, Kaufmann und Boutel-lier machen diese Tatsache durch den Zusatz
„intern“ bei der Benennung der Kundenpers-
pektive explizit, während die übrigen Autoren
die traditionelle Bezeichnung beibehalten oder
kundenrelevante Aspekte in anderen Perspek-
tiven abbilden, wodurch dann eine separate
Kundenperspektive entfällt. So werden in der
Supply Balanced Scorecard von Jahns die kun-
denrelevanten Aspekte innerhalb der Prozess-
perspektive abgebildet.
Ebenso verfährt Budde. Eschenbach hingegen
fasst kundenbezogene und finanzielle Aspekte
zusammen und bezeichnet die resultierende
Perspektive als „Ansprüche des Unterneh-mens“. Das gleiche gilt für die Perspektive
„finanzielle und kundenbezogene Ergebnis-se“ im Ansatz von Müller-Hagedorn / Wierich. Im
Unterschied zu den übrigen Konzepten erfolgt
bei den kundenbezogenen Ergebnissen jedoch
die Erfassung von Kennzahlen bzgl. externer
Kunden, da dieses Scorecard-Konzept auf die
Belange des Handels zugeschnitten ist. Darüber
hinaus enthält der Ansatz eine Ressourcen-Perspektive zur Erfassung der Input-Faktoren
und eine Prozess-Perspektive für die wert-
schöpfenden Vorgänge. Eine Lieferantenpers-
pektive ist in diesem Ansatz nicht vorgesehen.
Wagner / Hoffmann verzichten in ihrer für die
Beschaffungslogistik kleiner und mittlerer Un-
ternehmen entwickelten Balanced Scorecard
gänzlich auf eine Thematisierung von Kunden-
aspekten, ebenso fehlt in ihrem Ansatz eine fi-
nanzielle Perspektive; statt dessen führen sie
eine Perspektive „Bestandsführung“ ein. Da
in der Beschaffung keine Erlöse erzielt werden,
sondern der Unternehmensgewinn nur durch
Einsparungen verbessert werden kann, benen-
nen Appelfeller, Buchholz und Roos die finanzi-
elle Perspektive in „Wertperspektive“ um; Aich / Fiedler bezeichnen sie aus dem gleichen Grund
als „Monetärer Ergebnisbeitrag“. Budde glie-
dert die Rendite in eine gesonderte Wachstum-
sperspektive aus.
Die von Buchholz / Roos für die Beschaffung der
Ticona GmbH entwickelte BSC enthält zusätz-lich eine Projektperspektive, da die Beschaf-
fung zunehmend in übergeordnete Projekte wie
Anlageninstandhaltung oder Optimierung von
Zahlungsbedingungen eingebunden ist, für de-
ren Steuerung entsprechende Instrumente er-
forderlich sind. Dieser Steuerungsbedarf soll
durch die Projektperspektive der Beschaffungs-
BSC gedeckt werden.
Die Ansätze unternehmensinterner Beschaf-
fungs-BSCs, die ohne eine strukturelle Modifi-
kation der klassischen BSC auskommen und
somit rein inhaltliche Modifikationen vor-
nehmen, bilden die Lieferantenbeziehungen innerhalb der Prozess- und / oder Kunden-perspektive ab. Fischer interpretiert dabei
die Kundenperspektive im Sinne einer Partner-
perspektive, die die Beziehungen des Einkaufs
zu beiden Stakeholdergruppen, mit denen er
typischerweise zusammenarbeitet,
nämlich interne Kunden und Liefe-
ranten, aufnimmt. Die Erweiterung
der Kunden- bzw. Prozessperspek-
tive um lieferantenbezogene As-
pekte ist jedoch ebenso wie die
nicht nur im Kontext beschaffungs-
bezogener BSCs von Autor zu Autor
variierende Bezeichnung für die
Lern- und Entwicklungsperspektive
(Mitarbeiter-, Potenzial- oder Inno-
vationsperspektive) noch nicht als
grundlegende strukturelle Modifi-
kation der klassischen Balanced
Scorecard anzusehen.
Aus diesem Grund wird auch der als
„Beschaffungsnavigation“ bezeich-
nete Ansatz von Kiepen / Ehrenberg / Seeger trotz seiner umfangreichen
Umbenennungen der klassischen Perspektiven
an dieser Stelle nicht zu den Ansätzen mit struk-
tureller Modifilkation gezählt. Die Perspektive „Beschaffungsvolumen und -ergebnis“ ent-
spricht hier der Finanzperspektive, die Perspek-
tive „Beschaffungseffizienz“ der Prozesspers-
pektive und die Perspektive „Kunden / Betriebe“
stellt eine um Lieferantenaspekte erweiterte
Kundenperspektive dar.
Bei den Beschaffungs-BSCs der von den Ver-
fassern befragten Unternehmen dominieren
Ansätze mit strukturellen Modifikationen. Diese
beinhalten entweder die Einführung einer Liefe-
rantenperspektive, wie sie auch in der Literatur
vorgeschlagen wird, oder aber die Beschrän-
kung auf drei Perspektiven, und zwar Finanz-,
Prozess- sowie Lern- und Entwicklungspers-
pektive. Aber auch Ansätze mit rein inhaltlicher
Modifikation sind vorzufinden; diese integrieren
dann Lieferantenaspekte in die Kundenpers-
pektive.
Externe Beschaffungs-BSCs
Von den im letzten Abschnitt besprochenen un-
ternehmensinternen Beschaffungs-BSCs, die
primär zur Steuerung der eigenen Beschaf-
fungsfunktion dienen, sind solche Ansätze zu
unterscheiden, die ausschließlich die Bewer-
tung der Leistungen der Lieferanten zum Ge-
genstand haben. Um den Beitrag eines Liefe-
Balanced Scorecard für die Beschaffung
Abb. 1: Gestaltungsansätze einer Beschaffungs-BSC
Art der Modifikation
Unternehmensbezug
Inhaltliche Modifikation
Inhaltliche und strukturelle
Modifikation
Unternehmensbezogene/ interne Beschaffungs- Balanced Scorecards
Axelsson/Laage-Hellmann/Nilsson9
Engelhardt10 Kotzan11 Fischer12 Germer/Wintermantel13 Plötz/Lüdecke14 Kiepen/Ehrenberg/Seeger15
Wagner, Kaufmann und Boutellier16 Jahns17 Eschenbach18 Wagner/Hoffmann19 Budde20 Appelfeller, Buchholz und Roos21 Aich/Fiedler22 Müller-Hagedorn/Wierich23 Christmann/Huland/Meißner24 Falk/Da-Cruz25
Externe Beschaffungs-Balanced Scorecards
Mercedes-Benz26 Huber27 Disselkamp/Schüller28 Ferreras29
Unternehmens-übergreifende Beschaffungs- Balanced Scorecards
Horváth/Mayer30 Kaufmann et al.31
Corsten/Felde32
Mehrebenen-Beschaffungs-Balanced Scorecards
Eßig33
31
ranten zu den Unternehmenszielen zu messen
und die Fähigkeiten der Lieferanten mit der Unternehmensstrategie zu verknüpfen, wird
als Instrument zur Lieferantenbewertung eine
strukturell und inhaltlich modifizierte Balanced
Scorecard vorgeschlagen, mit deren Hilfe die
Leistungen der Lieferanten nach einheitlichen
Maßstäben bewertet werden können.
Im Vergleich zu den Gestaltungsvorschlägen ei-
ner unternehmensinternen Beschaffungs-BSC
fallen die strukturellen Modifikationen bei den
externen BSCs deutlich stärker aus. Abbildung
2 zeigt die von den einzelnen Autoren vorge-
schlagenen Perspektiven. Die auf einem von
Hadwich entwickelten Kennzahlensystem für
das Beziehungsmanagement34 aufbauende
Lieferanten-Balanced-Scorecard (L-BSC)
unterscheidet sich insofern von den übrigen in
Abbildung 2 aufgeführten Ansätzen, als sie ne-
ben Kennzahlen zum Verhalten und zur Leis-tungsfähigkeit des jeweiligen Lieferanten
auch Einschätzungen des Abnehmers in Bezug
auf sein Verhältnis zum Lieferanten (z. B. Dia-
logbereitschaft des Kunden) beinhaltet.
Es ist allerdings fraglich, ob die in Abbildung 2
genannten Ansätze wirklich alle die Bezeich-
nung „Balanced Scorecard“ verdienen, da we-
sentliche Elemente dieses Konzepts wie der
Strategiebezug und die Ursache-Wirkungs-Be-
ziehungen zwischen den Zielen bzw. Kennzah-
len in den Publikationen zu einigen Ansätzen
nicht thematisiert werden. Der Übergang zu an-
deren Konzepten der Lieferantenbewertung wie
Metro Supplier Scorecard35 oder Global Scorecard der Global Commerce Initiative
(GCI)36 ist daher fließend. Umgekehrt weist die
Global Scorecard aufgrund der Möglichkeit ih-
rer Ausgestaltung als unternehmensübergrei-
fendes Bewertungsinstrument der Beziehung
zwischen Lieferant und Abnehmer wiederum
Berührungspunkte mit den im folgenden Ab-
schnitt zu diskutierenden unternehmensüber-
greifenden BSC-Konzepten auf.
Unternehmensübergreifende Beschaffungs-BSCs
Die unternehmensübergreifenden Ansätze er-
weitern den Betrachtungsfokus vom einzelnen
beschaffenden Unternehmen zur (strategi-
schen) Geschäftsbezie-hung zwischen Abneh-mer und L ie fe r an t . Horváth / Mayer beschrei-
ben die Potenziale der Ba-
lanced Scorecard zur Um-
setzung und Steuerung
sog. X-Engineering-Projek-
te (darunter versteht man
die Übertragung der Idee
des Reengineering von Ge-
schäftsprozessen auf unternehmensübergrei-
fende Geschäftsmodelle, vornehmlich unter
Nutzung netzbasierter IT-Technologie) und ent-
wickeln für ein Beispielprojekt, das die Reorga-
nisation der Materialbeschaffung eines Herstel-
lers technischer Geräte für den industriellen
Einsatz durch eine engere Zusammenarbeit mit
seinem Hauptzulieferer zum Gegenstand hat,
eine unternehmensübergreifende Balanced
Scorecard mit den vier klassischen Perspekti-
ven zur Steuerung der strategischen Projektzie-
le. Später bezeichnet Horváth eine solche Ba-
lanced Scorecard konsequenterweise als
X-Balanced Scorecard.
Kaufmann et al. stellen ebenfalls eine auf den
vier klassischen Zieldimensionen basierende X-
BSC oder Cross-BSC für die Steuerung der Zu-
sammenarbeit zwischen Lieferant und Abneh-
mer vor. Aufgrund des Erstellungsaufwands
einer solchen gemeinsamen Balanced Score-
card empfehlen die Autoren für die praktische
Anwendung eine Beschränkung auf maximal
zwei Dutzend wirklich strategischer Geschäfts-
beziehungen und für die Implementierung einen
möglichst standardisierten Ablauf, wobei die
Standardisierung allerdings nicht dazu führen
darf, dass „am Ende […] alle Scorecards für alle Geschäftsbeziehungen gleich aussehen:
Die individuellen Unterschiede in den strategi-
schen Partnerschaften müssen sich [vielmehr]
in der X-BSC in unterschiedlichen Zielen, unter-
schiedlichen Kennzahlen und verschiedenen An-
spruchsniveaus je Kennzahl widerspiegeln.“ 37
Die Initiative zur Einführung einer X-BSC muss
dabei nicht unbedingt vom beschaffenden Un-
ternehmen ausgehen, genausogut kann auch
ein Zulieferer auf seine Hauptkunden zugehen,
wie ein von den Autoren betreuter Anwendungs-
fall zeigt.38
Corsten / Felde nehmen dagegen umfassende
strukturelle Modifikationen vor: In ihrem Ansatz
werden die Finanz- und die Lern- und Entwick-
lungsperspektive aus dem klassischen Score-
card-Ansatz übernommen, wobei letztere eine
Umbenennung in die Bezeichnung „Innovation
und Lernen“ erfährt. An die Stelle von Kunden-
Abb. 2: Perspektiven externer Beschaffugs-BSCs
Autoren
Perspektiven
Mercedes-Benz Qualität, Kosten, Technologie, Logistik
Huber Produkt-, Kunden-, Wettbewerbs-, Wertschöpfungsfähigkeit
Disselkamp/Schüller Einkaufspreis, Qualität, Lieferservice, Innovationskraft, Kooperationsfähigkeit, Volumen und Abhängigkeit, Finanz-kraft, Soziale/ökonomische/politische Kriterien
Ferreras Erfolgs-, Verhaltens-, Beziehungs-, Transaktionspersepktive
Autoren
Dr. Christoph Siepermann
lehrt an der Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Mercator School of Management (Fachbereich Betriebswirt-schaft) – Lehrstuhl für Produktionswirtschaft und Industriebe-triebslehre.
E-Mail: christoph.siepermann@uni-due.de
Dipl. Oec. Jan Vockeroth
ist Projektleiter bei der Firma nevion GmbH in Kassel.
E-Mail: vockeroth@nevion.de
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und Prozessperspektive treten eine „Zufrie-denheitsperspektive“ und eine „Transak-tions kostenperspektive“, um zum einen die
Zufriedenheit der Kunden, Mitarbeiter und Lie-
feranten zu erfassen und zum anderen die
transaktionsbezogenen Kosten der Zusammen-
arbeit zu berücksichtigen.
Mehrebenen-Beschaffungs-BSCs
Eßig demonstriert anhand der von ihm entwi-
ckelten Value Based Multi Level Balanced Scorecard, wie unternehmensinterne und un-
ternehmensübergreifende, bilaterale Kunden-
Lieferanten-Beziehungen abbildende Beschaf-
fungs-Balanced Scorecards miteinander
verknüpft und darüber hinaus in eine die ge-
samte Supply Chain umfassende BSC integ-
riert werden können. Daraus resultiert eine drei
Ebenen umfassende Kaskade von (Beschaf-
fungs-) BSCs. „Auf der Akteursebene steht die
unternehmensspezifische Beschaffungsfunk-
tion im Mittelpunkt.“ 39 Oberstes Ziel ist hier die
Sicherstellung eines möglichst hohen Wertbei-
trags der Beschaffung. Auf dieser Ebene reicht
nach Ansicht des Autors eine inhaltliche Modi-
fikation der klassischen Balanced Scorecard
aus.
Die wichtigste Dimension betrifft die Abbildung
ausschließlich interner Kundenbeziehungen in
der Kundenperspektive. Auf der dyadischen
Ebene geht es um die Abbildung des Wert-beitrags von bilateralen Zulieferer-Abneh-mer-Kooperationen. Auf dieser Ebene wird
die Prozessperspektive gegen eine Lieferanten-
perspektive ausgetauscht und somit eine struk-
turelle Modifikation vorgenommen. Mit Hilfe der
BSC auf der Netzwerkebene soll schließlich der
Wertbeitrag der Kooperation entlang der ge-
samten Supply Chain gemessen werden. Diese
Ebene soll die Frage beantworten, ob durch
Koordination der einzelnen Akteure entlang der
Supply Chain ein Wert erzielt werden kann, der
die Summe der Einzelwerte bei fehlender Ko-
operation übersteigt. Die hier zur Anwendung
kommende BSC umfasst wieder die vier klassi-
schen Perspektiven, wobei in der Kundenpers-
pektive jetzt die Beziehungen zu den Endkunden
und in der Prozessperspektive ausschließlich
unternehmensübergreifende Geschäftsprozes-
se abgebildet werden.
Offen bleibt im Ansatz von Eßig, ob die BSCs
auf dyadischer und Netzwerkebene von den
beteilig ten Unternehmen gemeinsam erstellt
werden sollen oder ob diese wie die BSC auf
Akteursebene lediglich den Nutzen der Koope-
rationen aus Sicht eines einzelnen Unterneh-
mens widerspiegeln. Die Ausführungen des
Autors zur BSC auf dyadischer Ebene40 lassen
Letzteres vermuten.
Ziele und Kennzahlen für die einzelnen Perspektiven
Die folgenden Abbildungen liefern eine Übersicht
über mögliche Ziele und Kennzahlen der einzel-
nen Perspektiven einer Beschaffungs-BSC für
Industrieunternehmen, getrennt nach unterneh-
mensbezogenen und unternehmensübergreifen-
den Ansätzen.41 Die dort aufgeführten Ziele und
Kennzahlen wurden dabei weitgehend wörtlich
den unter den Tabellen angegebenen Quellen
entnommen; auf Übersetzungen aus dem Eng-
lischen wurde bewusst verzichtet. Die Verwen-
dung ähnlicher Ziele und Kennzahlen in ver-
schiedenen Perspektiven resultiert insbesondere
aus der unterschiedlichen Zuordnung lieferan-
ten- und kundenbezogener Aspekte in den ein-
zelnen Ansätzen, macht aber auch die teilweise
fließenden Grenzen zwischen den Perspektiven
deutlich.42
Bei der Betrachtung der Kennzahlen fällt zudem
auf, dass neben kardinal messbaren Größen
(z. B. Gesamtkosten des Einkaufs, Anteil Materi-
alkosten an den Gesamtkosten), wie man sie
allgemein mit dem Kennzahlenbegriff verbindet,
auch eine Reihe von Größen genannt werden,
die lediglich ordinal (z. B. Lieferanten-, Kunden-
oder Mitarbeiterzufriedenheit) oder sogar nur
nominal (z. B. Entwicklung und Durchführung ei-
nes Curriculum Supply Management) messbar
sind.43 Das liegt daran, dass in der Balanced
Scorecard neben „harten“ explizit auch „wei-
che“ Faktoren abgebildet werden können und
sollen, die sich einer kardinalen und zum Teil
auch ordinalen Messung entziehen. Die Aus-
wahl der in eine Beschaffungs-BSC im konkre-
ten Einzelfall aufzunehmenden Ziele und Kenn-
zahlen hängt selbstverständlich von der
jeweiligen Beschaffungsstrategie ab. Insofern
sind die Inhalte der Tabellen lediglich als Anre-
gungen und Beispiele zu verstehen.
Ableitung von Gestaltungs-empfehlungen für eine Beschaffungs-BSC
Eine unternehmensinterne Beschaffungs-BSC sollte die Perspektiven Finanzen, Lieferan-
ten, interne Kunden, Prozesse sowie Lernen
und Entwicklung enthalten, da der Verzicht auf
eine dieser Perspektiven unweigerlich entweder
zu einer Vernachlässigung einzelner Beschaf-
fungsziele oder einer Vermischung unterschied-
licher Ziele und damit zu einer Beeinträchtigung
der Transparenz führt. Die Ergebnisse externer, lieferantenbezogener Balanced Scorecards
können und sollten in der Lieferantenperspek-
tive einer solchen unternehmensinternenen Be-
schaffungs-BSC in verdichteter Form Berück-
sichtigung finden. Die Perspektivengliederung
der externen BSCs kann dabei nach unterneh-
mensindividuellen Präferenzen vorgenommen
werden; für die Integration in die unternehmens-
interne Beschaffungs-BSC ist diese Frage auf-
grund der kompletten Zuordnung der Inhalte der
lieferantenbezogenen BSCs zur Lieferantenper-
spektive der Beschaffungs-BSC unerheblich.
Mit strategisch besonders wichtigen Lieferanten
können darüber hinaus gemeinsame, unter-nehmensübergreifende BSCs erarbeitet wer-
den. Wünschenswert wäre dann eine Verbin-
dung dieser bilateral ausgerichteten BSCs mit
der unternehmensinternen Beschaffungs-BSC
auf der einen Seite und – falls vorhanden – mit
einer BSC auf Ebene der gesamten Wertschöp-
fungskette auf der anderen Seite, wie dies im
Ansatz von Eßig angedeutet ist.
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33
Die einzelnen Tabellen-Beispiele auf Seite 33
und 34 können Sie, werte Leserinnen und
Leser, über die Controller Magazin Internetseite herunterladen (Anmerkung der Redaktion).
Potenzielle Ziele und Kennzahlen der Finanzperspektive einer unternehmensbezogenen Beschaffungs-BSC44
Ziele Kennzahlen
Increase operating profit margin Purchase volume as a percentage of cost of goods sold Lower inventories Inventory as a percentage of sales Improve bill paying pattern Days' accounts payable outstanding as defined by corporate finance Substantial and continuous sav-ings
Quarterly savings through commodity management (in Euro)
Reduced assets Reduced assets through SCM measures (in Euro) Materialkostensenkung Anteil Materialkosten an Gesamtkosten Bestandskostensenkung Höhe der Bestände im Unternehmen Verringerung der eigenen Wert-schöpfungstiefe
Umsatz minus Vorleistungen
Senkung der Total Cost of Ac-quisitions
Gesamtkosten des Einkaufs
Erzielung wettbewerbsfähiger Materialkosten
Materialkosten Transaktionskosten Prozesskosten der Beschaffung (pro Beschaffungsvorgang, Zulieferteil
oder Lieferant) Bündelung von Verträgen Einkaufsvolumen insgesamt, gebündelt und bündelbar
Einsparung aus Bündelung (pro Vertrag und gesamt) Effektivität der Beschaffungsor-ganisation/Wertbeitrag der Be-schaffung
Erzielte Einsparungen im Einkauf
Effizienz der Beschaffungsorga-nisation
Beschaffungsbudget / Beschaffungsvolumen Beschaffungsbudget / Gesamtunternehmensbudget
Weitere Kennzahlen Beschaffungsvolumen (Wert des eingekauften Materials) Entwicklung des Beschaffungsvolumens Wert der Rahmenverträge / Beschaffungsbudget Beschaffungsbudget in Euro / Anzahl getätigter Bestellungen Beschaffungsvolumen in Euro / Anzahl getätigter Bestellungen Einkaufsleistung = Einkaufsvolumen / Umsatz
Materialpreisentwicklung Preisniveausenkung getrennt nach A-, B-, C-Teilen Verhandlungsergebnisentwicklung (in Verträgen realisierte Material-
preisveränderungen) Einsparungen in Höhe von x% aller Angebote der Lieferanten Einschränkung der Preiserhöhungen der beschafften Produkte
Personalaufwand strategischer und operativer Einkauf Fracht-, Handlings-, Kapital-, Lager-, Personal- und Qualitätssiche-
rungskosten Durchschnittliche Kosten für die Auswahl eines Lieferanten
Durchschnittliche Zahlungsfristen Skontobudget Umlaufvermögenssenkung
(p
büVf
nnte
eoluchnzAnm
chng
lengunge
p
üV
eeuhzn
hg
egnee
Potenzielle Ziele und Kennzahlen der Kundenperspektive einer unternehmensbezogenen Beschaffungs-BSC45
Ziele Kennzahlen
Achieve an innovator image Products younger than 2 years as a percentage of purchase volume Number of internal hits at Supply Management's website
Become a valued partner of en-gineering
Percent of value analyses or target costings with purchasing participa-tion
Be a key-contributor to strategy formulation
Percent of strategy board meetings with supply management on the agenda
Support short response times Reduction of average throughput time (in %) Listen to markets and customers Number of accesses to market indices on the intranet Gewährleistung der Versor-gungssicherheit der Fertigung
Lieferzeit bzw. Wiederbeschaffungszeit, Lieferfähigkeit, Liefertreue, Flexibilität und Informationsbereitschaft der Lieferanten
Anzahl Lieferanten Anteil bewerteter Lieferanten Ergebnis der Lieferantenbewertung Anzahl Schulungstage bzw. Qualitätssicherungs-Workshops pro Liefe-
rant und Jahr Bündelung von Verträgen Zahl eingebundener Abteilungen
Zahl eingebundener Lieferanten Zahl gebündelter Verträge
Hohe Zufriedenheit der Fachab-teilungen
Kundenzufriedenheit gemäß Kundenzufriedenheitsanalyse
Weitere Kennzahlen Zufriedenheitsgrad mit Lieferanten Zufriedenheitsgrad mit Beschaffungsabwicklung (bzw. Unterstützung
des Einkaufs) Lieferantenqualität Anzahl Kundenbesuche
Fracht , Handlings , Kapital , Laggeee, g , p , gg
Potenzielle Ziele und Kennzahlen der Prozessperspektive einer unternehmensbezogenen Beschaffungs-BSC46
Ziele Kennzahlen
Early purchasing involvement Hours spend on product development teams by buyers Roll out global sourcing imple-mentation
Number of direct material quotes solicited through local sourcing teams
Speed up ordering process for M&E
Number of days between capital appropriation and placement of order
More efficient buying of MROs Average activity costs per MRO order Sustained in-/outsourcing Outsourcing volume (in Euro) Standardization, modularization and sustained MoB
Number of active parts Number of suppliers per technology or commodity
Consistent supplier manage-ment
Number of corporate-wide defined supplier management processes Degree of implementation of common supplier monitoring tools (% of
SBUs, % of purchasing volume, % of suppliers) Degree of implementation of common supplier evaluation tools (% of
SBUs, % of purchasing volume, % of suppliers) Number of best practice workshops
Sustained (make-or-) buy deci-sions (for direct material)
Outsorced manufacturing and assembling hours related to total hours required (absolute and in %)
Frühzeitge Einbindung in Pro-zesse der internen Kunden
Anzahl der Einkaufsvorgänge mit Beteiligung des Einkaufs
Reduzierung der Prozeßkosten Reduzierung der Anzahl an Bestellungen pro Mitarbeiter Reduzierung der Prozessfehler Reduzierung des Anteils an Falschbestellungen
Reduktion von Zahlungsrückweisungen Verspätete Zahlungen
Erhöhung der Lagerumschlags-häufigkeit
Optimale Bestellgröße
Einbindung des Einkaufs in die Fertigung sowie in Forschung und Entwicklung
Zeitpunkt der Einbindung des Einkaufs in den Entwicklungsprozess Bekanntheitsgrad von Entwicklungsprojekten bei Mitarbeitern des Ein-
kaufsbereichs Zeitdauer vom ersten Vorschlag eines neuen Lieferanten bis zum Ver-
tragsabschluss Anbindung der Lieferanten an das Unternehmen
Anteil Lieferanten mit Rahmenvertrag Anteil Lieferanten mit elektronischer Anbindung des Zahlungsverkehrs Anteil Lieferanten mit elektronischer Anbindung des Belegverkehrs und
Dokumentenaustausches Anteil Lieferanten, die eine regelmäßige Prognose über den Zuliefer-
teilbedarf erhalten Anteil Lieferanten, die als Generalunternehmer Teilsätze aus Zuliefer-
teilen mehrerer Sublieferanten vorkommissionieren und zugehöriges Einkaufsvolumen
Bündelung von Verträgen Dauer Vertragsverhandlung Prozesskosten pro abgeschlossenem Bündelungsvertrag Zahl in Contracting-Datenbank erfasster Verträge / Zahl nicht erfasster
Verträge Effizienz der Beschaffungspro-zesse
Beschaffungsbudget / Beschaffungsvolumen Beschaffungsbudget / Gesamtunternehmensbudget Materialwirtschaftskosten eines Artikels / Artikelwert Anzahl Teile bzw. Materialien Anzahl Lieferanten Bestellungen pro Mitarbeiter Umschlagshäufigkeit der Läger Wiederbeschaffungszeiten (bezogen auf Material und Lieferant) Durchlaufzeit eines Beschaffungsvorgangs = Durchlaufzeit einer Bestel-
lung von der Bedarfsmeldung bis zum Eintreffen des Materials beim Bedarfsträger
Kleinstbestellmengenquote Anteil automatisierter Bestellungen Grad der elektronischen Rechnungsstellung Anteil (elektronischer) Direktbestellungen = Anzahl (elektronischer) Di-
rektbestellungen / Bestellungen gesamt Rahmenvertragsquote = Beschaffungsvorgänge über Rahmenverträge /
yplier management processes supplier monitoring tools (% ofuppliers)supplier evaluation tools (% ofuppliers)
ing hours related to total hours
ligung des Einkaufs
en pro Mitarbeiter tellungenn
in den Entwicklungsprozess rrjekten bei Mitarbeitern des Ein-
neuen Lieferanten bis zum Ver-ff
nbindung des Zahlungsverkehrsnbindung des Belegverkehrs und
e Prognose über den Zulieferff -
rnehmer Teilsätze aus Zuliefer-missionieren und zugehöriges
Bündelungsvertrag er Verträge / Zahl nicht erfasster
lumen hmensbudgets / Artikelwert
uf Material und Lieferant)angs = Durchlaufzeit einer Besteltt -Eintreffen des Materials beim
ellungen = Anzahl (elektronischer) Di-tvorgänge über Rahmenverträge /
Potenzielle Ziele und Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive einer untern. Beschaffungs-BSC47
Ziele Kennzahlen
Continuous improvement Number of process improvement suggestions from buyers Achieve high employee satisfac-tion
Employee satisfaction index
Improve language skills Percent of training hours for language training Improved SCM skills Number of seminars offered through internal training
Number of training days (internal, external) Number of topics covered by training
Improved key tools Number of SBUs which have implemented eCl@ss Number of SBUs linked to SCM-IS
Efficient worldwide network Number of SBUs integrated in commodity management Number of meetings held
Managementweiterbildung für Einkaufsleiter
Seminartage pro Einkaufsleiter
Entwicklungsprojekte mit inter-nen Kunden
Anzahl an gemeinsamen Entwicklungsprojekten unter Einbezug des Supply Management
Erhöhung der Datenqualität im Einkaufsinformationssystem
Reduzierung redundanter Daten
Verbreitung des Supply Mana-gement Wissen im Gesamtun-ternehmen
Entwicklung und Durchführung eines Curriculum Supply Management
Motivierte und qualifizierte Mit-arbeiter
Mitarbeiterzahl Fluktuationsrate Ausbildungsstruktur Schulungstage pro Mitarbeiter pro Jahr pro Hierarchiestufe Mitarbeiterzufriedenheit Anzahl Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter und Jahr, davon Anteil
eingeführter Vorschläge Qualifikation der Mitarbeiter bzgl. Sprach- und IT-Kenntnisse
Schulungszeit pro Mitarbeiter
Mitarbeitermotivation Anteil an Fehlzeiten im Vergleich zu anderen administrativen Bereichen Weiterentwicklung des Beschaf-funsgbereichs
Seminartage absolut oder pro Mitarbeiter Anzahl der abgelegten Prüfungen (z.B. in Rhetorik, Verhandlungsfüh-
rung, EDV, Beschaffungs-Know-how, Fremdsprachen usw.) absolut oder pro Mitarbeiter
Anzahl eingegangener oder umgesetzter Verbesserungsvorschläge ab-solut oder pro Mitarbeiter
Wissenstransfer im Unterneh-men
Anzahl Projektteams im Unternehmen mit Mitgliedern aus der Materialwirtschaft
Wissenstransfer ins Unterneh-men
Anzahl Entwicklungsprojekte mit externen Lieferanten
Weitere Kennzahlen Anteil strategische Aufgaben im Einkauf = Mitarbeiterstunden strategi-sche Aufgaben / Mitarbeiterstunden Einkauf gesamt
Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter = Anzahl formeller Verbesse-rungsvorschläge / Anzahl Mitarbeiter
Zufriedenheit mit Einkaufsorganisation
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Potenzielle Kennzahlen sonstiger Perspektiven einer unternehmensbezogenen Beschaffungs-BSC49
Perspektive Ziele Kennzahlen
Ansprüche des Unternehmens
Niedrige Materialkosten Materialkosten pro Produktionseinheit Bestandskosten pro Produktionseinheit Höhe der fixen Beschaffungskosten
Bereitstellung von Material und Leistungen in der richti-gen Qualität
Anzahl Reklamationen interner Kunden Veränderung bei wiederholten Wert- und Preisanalysen
Wachstums-perspektive
Rendite des Einkaufs (Profit-Center-Ansatz)
Bestands-führungs-perspektive
Anteil Eillieferungen = Anzahl Bestellungen mit Bestell-wert < 100 Euro / Bestellungen gesamt
Anteil veralteter Lagerbestand = Anzahl Artikel > 6 Mona-te auf Lager ohne Zugriff / Artikel auf Lager gesamt
Potenzielle Kennzahlen einer unternehmensübergreifenden Beschaffungs-BSC50
Perspektive Ziele Kennzahlen
Sale of developed technology to a third party
Increase of the ROI of the relationship
Umsatz steigern Umsatz Planjahr / Umsatz Vorjahr Differenzierung steigern Umsatz Spezialitäten / Gesamtumsatz Verringerung der interorganisationa-len Kosten
Total cost of partnership
Differenzierung gegenüber Wettbe-werbern durch Produktkategorie A steigern
Anteil der Produktkategorie A am gesamten Auftrags-volumen
Gemeinsam den Umsatz steigern Prognostiziertes Umsatzwachstum EVA erhöhen Economic Value Added Umsatzsteigerung Mehrumsatz in Euro (Jahresforecast) Kapitalbindung verringern Kapitalbindung Warenlager in Euro Logistikkosten senken Kostensenkung in Euro (Jahresforecast)
Finanz-perspektive
Weitere Kennzahlen ROI Umsatz Marge Cash-to-Cash Cycle Time
Improved initial quality Position in J.D. Power & Associates ranking Intensivieren der customer intimacy Beschaffung bei Lieferant / Beschaffungsvolumen
Ergebnis Lieferant bei Lieferantenbewertung Kurze Antwortzeiten zum Abnehmer Durchschnittliche Zeit bis Beschwerde erledigt Höhere Zufriedenheit des Key Ac-count mit Innovationsideen
Kundenzufriedenheitsteilindex
Engere Bindung des Kunden durch einen höheren Anteil an dessen Einkaufsvolumen
Anteil des Einkaufsvolumens beim Kunden am ge-samten Einkaufsvolumen des Kunden
Engere Bindung des Kunden durch höhere Zufriedenheit
Bewertung des Lieferanten durch den Kunden auf ei-ner Skala von 0 bis 100
Verbesserung des Beschwerdema-nagements
Durchschnittlich benötigte Zeit für die Bearbeitung ei-ner Beschwerde
Liefertermintreue verbessern Einhaltung zugesagter Liefertermine Flexibilität erhöhen Quote Angebote / Anfragen
Kunden-perspektive
Aufbau einer neuen Produktlinie im niedrigen Preissegment
Jahresforecast Umsatz neue Produktlinie
Development time 30 months Passing of development gates Stärkere Automatisierung der ge-meinsamen Prozesse
Anzahl der EDV-technisch vernetzten Prozesse
Besseres Supply Chain Manage-ment durch schnellere Lieferung
Lieferdatum – Bestelldatum (als Durchschnitt)
Besseres Supply Chain Manage-ment durch effizientere Lagerhal-tung
Anteil des Auftragsvolumens am gesamten Auftrags-volumen aus Lagerbeständen, die der Zulieferer beim Kunden vorhält (Supplier Managed Inventory / Ge-samtumsatz)
E-Business-Durchdringung steigern Anteil des Auftragsvolumens via Internet-Handelsplattformen am gesamten Auftragsvolumen (Umsatz via E-Business / Gesamtumsatz)
Beschaffungsprozess übergreifend optimieren
Materialverfügbarkeit (in %) Prozesskosten
Prozess-perspektive
Prognose- und Auftragsclearingpro-zess einführen
Materialverfügbarkeit (in %)
Innovative products Number of new patents Fremdsprachliche Interaktion und Kommunikation in gemeinsamen Entwicklungsteams verbessern
Anteil Englisch und Spanisch sprechender Teammit-glieder auf Seiten des Abnehmers und des Lieferan-ten am gesamten Team
Kommunikation der Supply-Chain-Teams verbessern
Anzahl der realisierten gemeinsamen Verbesse-rungsvorschläge der Teammitglieder
Kulturelle Barrieren beseitigen Anzahl geschulter Mitarbeiter SCM-Infrastruktur bereitstellen Einhaltung Zeitplan (in %) Fairen Interessenausgleich herbei-führen
Klima der Zusammenarbeit
Lern- und Entwicklungs-perspektive
Weitere Kennzahlen Kontinuierliche Verbesserung Anzahl gemeinsamer Innovationen Leistung F&E
Zufriedenheits-perspektive
Kundenzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit Lieferantenzufriedenheit
Transaktions-kosten-perspektive
Qualitätskosten Nutzung des Internet zur Kommunikation First-time Pass Rate Liefergenauigkeit
gAnfragen
msatz neue Produktlinie
pment gatesechnisch vernetzten Prozesse
telldatum (als Durchschnitt)
svolumens am gesamten Auftrags-rbeständen, die der Zulieferer beimupplier Managed Inventory / Ge-
svolumens via Internet-n am gesamten Auftragsvolumen
siness / Gesamtumsatz) keit (in %)
keit (in %)
tentsd Spanisch sprechender Teammit-des Abnehmers und des Lieferanrr -Team
erten gemeinsamen Verbesse-er Teammitglieder Mitarbeiter n (in %)
menarbeit
rbesserungmer Innovationen
eitenheit enheit
net zur Kommunikationate
Potenzielle Ziele und Kennzahlen der Lieferantenperspektive einer unternehmensbez. Beschaffungs-BSC48
Ziele Kennzahlen
Concentrate on key suppliers Number of modul suppliers for direct material Source from high-quality suppli-ers
Defective parts per million
Be a preferred customer Supplier satisfaction index Lean, differentiated and global supplier base
Number of suppliers on group, divisional and SBU level Number of strategic partners
Well-integrated/early involved suppliers
Number of joint development projects (with suppliers)
Lieferantenkonzentration Anteil der C-Lieferanten an der Gesamtzahl der Lieferanten Reduktion von Ausgaben an nicht strategische Lieferanten
Eingehen strategischer Partner-schaften
Anzahl an strategischen Partnerschaften
Lieferantenausfall reduzieren Anzahl an ausgefallenen Lieferungen Verhandlungserfolge bei Liefe-ranten maximieren
Erzielte Preisreduktionen im Vergleich zum Marktpreisindex
Verbesserung der Lieferanten-qualität
Anzahl an Qualifizierungsmaßnahmen
Optimierung der Lieferantenan-bindung
Anzahl der strategischen Partnerschaften Anzahl Lieferantenbesuche
Lieferantenreduzierung Anteil A-Lieferanten Anteil C-Lieferanten
Leistungsfähige Lieferanten Anteil akzeptierter und rechtzeitiger Lieferungen Lieferzeit Reklamationsquote Service-Qualität der Lieferanten Know-how der Lieferanten Bonität der Lieferanten Preisniveau der Lieferanten Liefertermintreue = Anzahl termintreuer Wareneingangspositionen /
Wareneingangspositionen gesamt Liefermengentreue = Anzahl mengentreuer Wareneingangspositionen /
Wareneingangspositionen gesamt Verbesserung der Lieferanten-struktur
Anzahl Lieferanten für bestimmte Produkte Anzahl neuer Lieferanten Anteil der Vorzugs-/Hauptlieferanten (durch Rahmenvertrag eingebun-
den) Anzahl bewerteter Lieferanten
Abwehr von Preiserhöhungen Preisveränderungen im Vergleich zu Branchenindizes Weitere Kennzahlen Zahlungsabwicklung = Anzahl Rechnungen der 10 Lieferanten mit der
höchsten Bestellfrequenz / Rechnungen gesamt Anteil von Stückgutanlieferungen = Anzahl Lieferungen im Stückgutbe-
reich / Lieferungen gesamt
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Fußnoten
1 Vgl. hierzu und im Folgenden Arnold / Warzog,
2007, S. 309; Arnold / Eßig, 2001, S. 65;
Kaufmann / Thiel / Becker, 2005, S. 3 ff.; Pion-
tek, 1999, S. 26 f.2 Vgl. Kaufmann / Thiel / Becker, 2005, S. 5;
Schild, 2005, S. 24; Schmidt / Wagner / Olles-
ky, 2000, S. 595.3 Vgl. z. B. Vahrenkamp, 2007, S. 203 f.4 Vgl. Horváth & Partners, 2005, S. 17.5 Vgl. nochmals Horváth & Partners, 2005, S. 17.6 Vgl. Mercedes-Benz, 2007, S. 37; Fuchs / Kauf-
mann, 2008, S. 199; Metro Group, 2006; En-
gelhardt, 2002, S. 118.7 Vgl. Kaufmann et al., 2005 und Kauf-
mann / Scherer, 2006 für die X-BSC sowie de
Quervain / Wagner, 2003, S. 110 ff.; Wagner,
2004 und Wagner / Boutellier, 2004, S. 228 ff.
für die P-BSC.8 Einen Überblick hierzu geben Siepermann /
Vockeroth, 2006.9 Vgl. Axelsson / Laa ge-Hellmann / Nilsson,
2002, S. 57.
10 Vgl. Engelhardt, 2002, S. 110 ff.; Engelhardt,
2003.11 Vgl. Kotzan, 2002, S. 45 ff.12 Vgl. Fischer, 2005.13 Vgl. Germer / Wintermantel, 2005.14 Vgl. Plötz / Lüdecke, 2004.15 Vgl. Kiepen / Ehrenberg / Seeger, 2003.16 Vgl. Kaufmann, 2002, S. 20 ff.; Wagner, 2003,
S. 106 ff.; Wagner / Kaufmann, 2003; Wagner /
Kaufmann, 2004; Boutellier / Wagner, 2003.17 Vgl. Jahns, 2004a, S. 279; Jahns, 2004b,
S. 30 f.; Jahns, 2005, S. 332 f.; Henke / Jahns,
2005, S. 35 ff.18 Vgl. Eschenbach, 1999.19 Vgl. Wagner / Hoffmann, 2004.20 Vgl. Budde, 2001.21 Vgl. Buchholz / Roos, 2002; Appelfeller / Buch-
holz, 2005, S. 102 f.22 Vgl. Aich / Fiedler, 2004.23 Vgl. Müller-Hagedorn / Wierich, 2003, S. 233 f.24 Vgl. Christmann / Huland / Meißner, 2004,
S. 82 f. und S. 114.25 Vgl. Falk / Da-Cruz, 2005, S. 65 ff.26 Vgl. Mercedes-Benz, 2007.27 Vgl. Huber, 2006.28 Vgl. Disselkamp / Schüller, 2004, S. 57 ff.29 Vgl. Ferreras, 2007, S. 57 ff.30 Vgl. Horváth / Mayer, 2002; Horváth, 2003.31 Vgl. Kaufmann, 2004; Kaufmann / Thiel / Be-
cker, 2006, S. 129 ff.; Kaufmann / Germer,
2006, S. 28 f.; Knobbe / Ridder, 2004; Ridder,
2005; Fuchs / Kaufmann, 2008, S. 198 ff.32 Vgl. Corsten / Felde, 2003, S. 210 ff.33 Vgl. Eßig, 2007, S. 238 ff sowie ergänzend
Eßig / Präuer, 2004.34 Vgl. Hadwich, 2003, S. 217 ff.35 Vgl. Metro Group, 2006.36 Vgl. Global Commerce Initiative, o.J.; o.V.,
1997; Popova, 2003.37 Kaufmann / Scherer, 2006, S. 57.38 Vgl. Kaufmann / Scherer, 2006, S. 57.39 Eßig, 2007, S. 239.40 Vgl. Eßig, 2007, S. 241.41 Eine ebenfalls gelungene Übersicht über mög-
liche Ziele und Kennzahlen der wichtigsten
Perspektiven einer unternehmensbezogenen
Beschaffungs-BSCs geben Falk / Da-Cruz,
2005, S. 72 ff.42 Dieses Phänomen ist bereits aus Supply Chain
Balanced Scorecards bekannt, vgl. Sieper-
mann / Vockeroth, 2006, S. 32.43 Zu den unterschiedlichen Skalierungsniveaus
von BSC-Kennzahlen vgl. Wagner, 2003, S. 115.
44 Vgl. Kaufmann, 2002, S. 21; Wagner / Boutel-
lier, 2004, S. 231; de Quervain / Wagner,
2003, S. 119 f.; Jahns, 2004a, S. 280; Jahns,
2005, S. 336; Henke / Jahns, 2005, S. 41; En-
gelhardt, 2002, S. 115 ff.; Engelhardt, 2003,
S. 417; Buchholz / Roos, 2002, S. 58; Appel-
feller / Buchholz, 2005, S. 102 f.; Plötz / Lüde-
cke, 2004, S. 33; Kiepen / Ehrenberg / Seeger,
2003, S. 43; Budde, 2001, S. 56 f.; Aich / Fied-
ler, 2004, S. 43; Kotzan, 2002, S. 48 ff.45 Vgl. Kaufmann, 2002, S. 21; Wagner / Boutel-
lier, 2004, S. 231; de Quervain / Wagner,
2003, S. 119 f.; Engelhardt, 2002, S. 115 ff.;
Engelhardt, 2003, S. 417; Buchholz / Roos,
2002, S. 58; Appelfeller / Buchholz, 2005,
S. 102 f.; Plötz / Lüdecke, 2004, S. 33; Kie-
pen / Ehrenberg / Seeger, 2003, S. 43.46 Vgl. Kaufmann, 2002, S. 21; Wagner / Boutel-
lier, 2004, S. 231; de Quervain / Wagner,
2003, S. 119 f.; Jahns, 2004a, S. 280; Jahns,
2005, S. 336; Henke / Jahns, 2005, S. 41; En-
gelhardt, 2002, S. 115 ff.; Engelhardt, 2003,
S. 417; Buchholz / Roos, 2002, S. 58; Appel-
feller / Buchholz, 2005, S. 102 f.; Eschenbach,
1999, S. 39 f.; Plötz / Lüdecke, 2004, S. 33;
Kiepen / Ehrenberg / Seeger, 2003, S. 43;
Budde, 2001, S. 56 f.; Wagner / Hoffmann,
2004, S. 47 f.; Kotzan, 2002, S. 48 ff.47 Vgl. Kaufmann, 2002, S. 21; Wagner / Boutel-
lier, 2004, S. 231; de Quervain / Wagner,
2003, S. 119 f.; Jahns, 2004a, S. 280; Jahns,
2005, S. 336; Henke / Jahns, 2005, S. 41; En-
gelhardt, 2002, S. 115 ff.; Engelhardt, 2003,
S. 417; Buchholz / Roos, 2002, S. 58; Appel-
feller / Buchholz, 2005, S. 102 f.; Eschenbach,
1999, S. 39 f.; Plötz / Lüdecke, 2004, S. 33;
Kiepen / Ehrenberg / Seeger, 2003, S. 43;
Wagner / Hoffmann, 2004, S. 47 f.48 Vgl. Kaufmann, 2002, S. 21; Wagner / Boutel-
lier, 2004, S. 231; de Quervain / Wagner,
2003, S. 119 f.; Jahns, 2004a, S. 280; Jahns,
2005, S. 336; Henke / Jahns, 2005, S. 41;
Buchholz / Roos, 2002, S. 58; Appelfeller /
Buchholz, 2005, S. 102 f.; Eschenbach, 1999,
S. 39 f.; Budde, 2001, S. 56 f.; Wagner / Hoff-
mann, 2004, S. 47 f.49 Vgl. Eschenbach, 1999, S. 39 f.; Budde, 2001,
S. 56 f.; Wagner / Hoffmann, 2004, S. 47 f.50 Vgl. Kaufmann, 2004, S. 2; Kaufmann / Thiel /
Becker, 2006, S. 131; Kaufmann / Germer,
2006, S. 29; Ridder, 2005, S. 58 f.; Kaufmann /
Scherer, 2006, S. 58; Horváth / Mayer, 2002,
S. 50 und 53; Corsten / Felde, 2003, S. 211.
Balanced Scorecard für die Beschaffung
37
Informationsbedarf, Informationsnachfrage und
Informationsangebot weichen in vielen Unter-
nehmen nach wie vor weit voneinander ab. Um
diese Differenzen zu verringern, sollte beim Auf-
bau eines Konzern-Reporting stärker auf den Informationsbedarf der Entscheidungsträ-ger geachtet werden. Insbesondere gilt es zu
berücksichtigen, dass dieser Bedarf zwischen
den Managementebenen stark variiert.
Die professionelle Verwendung einer Repor-ting-Matrix trägt diesen unterschiedlichen Be-
darfen zielführend Rechnung. Ebenso bedeu-
tend wie die Ermittlung der Berichtsinhalte ist
es, dass die Verantwortlichen frühzeitig die
Auswirkungen dieser Festlegung auf die Daten-
erzeugung analysieren. Für einige Berichte wer-
den nach aller Erfahrung umfangreiche Anpas-
sungsmaßnahmen in den operativen Systemen
erforderlich sein, um die Datenqualität eines
Berichts sicherzustellen. Aufwand und Nutzen
dieser Anpassungsmaßnahmen müssen stets
detailliert hinterfragt werden.
Ausgangssituation
Informationsbedarf, Informationsnachfrage
und Informationsangebot sind in vielen Unter-
nehmen nach wie vor nicht hinreichend aufei-
nander abgestimmt (vgl. Becker / Kös-ter / Sandmann, 2006, S. 501 f.). Die Gründe
hierfür sind vielfältiger Natur: Auf der einen
Seite ist es für das Controlling extrem schwie-
rig, den objektiv notwendigen Informationsbe-
darf der Entscheidungsträger zu ermitteln.
Zum anderen haben die technischen Möglich-
keiten eines Data Warehouses und der dazu-
gehörenden Business-Intelligence-Werkzeuge
in den vergangenen Jahren viele Controller dazu verleitet, das Informationsangebot für die Entscheidungsträger ständig zu er-weitern. Meist erfolgte dies in der Annahme,
dass dieser Personenkreis sich die jeweils ge-
wünschten Informationen daraus schon selber
ableiten würde. Aus Angst vor Kontrollver-lusten neigen Entscheidungsträger anderer-
seits auch dazu, zu viele Informationen anzu-
fordern. Beide Ursachen zusammen haben zur
Konsequenz, dass Informationsangebot und
Informationsnachfrage unnötig „aufgebläht“
wurden. Qualitativ bessere Entscheidungen
folgten daraus nicht.
Ein weiterer maßgeblicher Grund für die zum
Teil erheblichen Divergenzen zwischen den drei
Informationsbestandteilen ist die Tatsache,
dass sich der Informationsbedarf eines Konzerns insbesondere während einer Wachstumsphase stark verändert. Ausge-
löst wird dieser Effekt in erster Linie durch die
wachsende Zahl an Entscheidungsträgern. In
einem kleinen Unternehmen mit einer über-
schaubaren Anzahl von Produkten und Kun-
denbeziehungen trifft der Firmenin haber alle
wichtigen Entscheidungen in der Regel allein.
Für die meisten seiner Entscheidungen benötigt
er nur sehr wenige Informationen, da er dank
langjähriger Erfahrung ein gutes Bauchgefühl
entwickelt hat und das Unternehmen damit in-
tuitiv zu steuern weiß. Ein umfangreiches Be-
richtswesen würde in dieser Situation die Qua-
lität der Entscheidung kaum verbessern.
Ein solcher Idealzustand lässt sich leider nur in
den seltensten Fällen lange bewahren. Durch
Neugründungen und Zukäufe entstehen nach
und nach komplexe Unternehmensverbün-
de – mit der Konsequenz, dass Führungs-aufgaben auch von anderen als allein vom Firmeninhaber wahrgenommen werden müssen. Mit der wachsenden Zahl an Ent-
scheidungsträgern steigen naturgemäß auch
die Anforderungen an das Berichtswesen. Da
sich das Bauchgefühl des Firmeninhabers
nicht übertragen lässt, muss es durch Infor-
mationen ersetzt werden.
Mit dem Wachstum erhöhen sich somit auch die Anforderungen an das Berichtswesen.
In der Praxis reagieren die Unternehmen darauf
in aller Regel wie folgt:
Man ignoriert die Veränderung und verzich-tet auf eine Erweiterung des Berichtswe-sens – mit der Konsequenz, dass insbeson-
dere neu in das Unternehmen gekommene
Entscheidungsträger zu wenig Informationen
erhalten und das Risiko von Fehlentschei-
dungen dadurch zunimmt.
Bei der zweiten typischen Reaktion wird für jede neue Entscheidungssituation ein neuer Bericht erstellt. Auf diese Weise
kommt es innerhalb des Konzerns in kurzer
Zeit zu einer Vielzahl von Berichten ähnlichen
Inhalts. Fehlende Abstimmungen zwischen
den Gesellschaften lassen einen Vergleich
der Zahlen hier allerdings nur bedingt zu.
Eine gesellschaftsübergreifende Steuerung
durch das Konzernmanagement wird da-
durch erschwert.
In der Wachstumsphase eines Konzerns muss
also darauf geachtet werden, dass das Be-richtswesen in geeigneter Form mit-wächst. Sowohl der Verzicht auf eine Erweite-
04
34
39
G
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leau
Schlankes KonzernreportingLeitfaden für den Aufbau
von Oliver Schöb (HI2179191)
CM November / Dezember 2009
38
Welche Kennzahlen (z. B. Umsatzerlöse, Ab-
satzmenge, Herstellkosten, …)?
Welche Zeitdimension (z. B. Tages-, Wochen-,
Monats-, Jahreswerte)?
Welcher Zeithorizont (z. B. ein Jahr, mehrere
Jahre, …)?
Welche Werttypen (z. B. Plan-Daten, Ist-
Daten, Abweichungen, …)?
Besonderes Augenmerk sollte dabei auf die
Auswahl der Dimensionen und Kennzahlen ge-
legt werden, da von den Ausprägungen dieser
beiden Einflussgrößen der Detaillierungsgrad
und auch die Komplexität eines Berichts maß-
geblich bestimmt werden.
Berichtskategorien
Bei der Gestaltung eines Berichtswesens geht
es in der Regel um eine Vielzahl von Berichten.
In der Regel sind diese nicht völlig verschieden,
so dass einige Überlegungen für die Datener-
zeugung und Berichtsgestaltung gleichzeitig
mehrere Berichte betreffen. Um immer wieder-
kehrende Diskussionen desselben Sachverhalts
zu vermeiden, sollten die Berichte in Kategorien
mit ähnlichen Komplexitätsgraden eingeteilt
werden. Bei grober Einteilung entstehen so fünf Berichtskategorien (vgl. Abb. 2):
Zur ersten Kategorie gehören die Berichte,
die Auskunft über die Organisationsein-
heit Konzern (bzw. einzelne Teilkonzer-ne) liefern. Dabei geht es in erster Linie um
eine Bilanz sowie eine Gewinn- und Verlust-
rechnung, ergänzt eventuell um zusätzliche
Kennzahlen, die sich aus diesen Zahlenwer-
ken ableiten lassen. Diese Berichte werden
primär aufgrund externer Anforderungen er-
stellt. Sie liefern dem Konzernmanagement
aber auch wertvolle Informationen für die in-
terne Steuerung.
Ebenfalls auf externe Anforderungen ausge-
richtet sind die Berichte der zweiten Katego-
rie. Die Kennzahlen dieser Berichte entspre-
chen denen der ersten Kategorie. Lediglich
bei der Dimension wird jetzt die Einzelge-sellschaft und nicht mehr der Konzern be-
trachtet. Mit der steigenden Anzahl von Ob-
jekten nimmt auch der Detaillierungsgrad zu.
Die Berichte der dritten Berichtskategorie lie-
fern Informationen für die Dimensionen Segment oder Division (Profit-Center). Dabei handelt es sich in der Regel um Organi-
sationseinheiten, die nach Objekt- oder ver-
richtungsorientierten Gesichtspunkten defi-
niert werden und die gesellschaftsübergreifend
ausgerichtet sind. Bei den Kennzahlen dieser
Berichtskategorie handelt es sich erneut um
Finanzkennzahlen, die sich aus einer GuV so-
wie einer Bilanz ableiten lassen. Natürlich
werden für die genannten Organisationsein-
heiten auch potentialorientierte Kennzahlen
und Werttreiber-Kennzahlen benötigt (vgl.
Bassler / Kirchhof, 2006, S. 591). Zur Verfü-
gung gestellt werden diese allerdings durch
Berichte der nachfolgenden Kategorie. Das
Besondere bei diesen Berichten ist das ge-
meinsame Interesse von internen und exter-
nen Berichtsempfängern.
Die beiden nachfolgenden Berichtskate-gorien adressieren hingegen ausschließ-lich interne Entscheidungsträger. Ange-
sprochen wird dabei keineswegs nur das
Konzernmanagement, da ja auch ein Be-
reichsleiter durch seine tägliche Arbeit und
seine damit verbundenen Entscheidungen
zum Konzernerfolg oder -misserfolg beiträgt.
Erfolgreich wird ein Bereichsleiter bei seiner
Arbeit allerdings nur sein können, wenn er
Informationen erhält, die speziell auf sein
Entscheidungsfeld ausgerichtet sind. Ausge-
rung des bestehenden Berichtswesens als
auch dessen willkürliche Zunahme wirken sich
für einen Konzern nach aller Erfahrung nachtei-
lig aus.
Bei der Gestaltung eines Berichts lassen sich drei Phasen unterscheiden (vgl. Abb. 1):
Zunächst müssen die relevanten Berichtsinhal-
te festgelegt werden. Danach ist zu analysieren,
welche Anforderungen an die Datenerzeugung
sich aus diesen Berichtsinhalten ergeben, ob
also organisatorische Abläufe bei der Beleg-
erstellung oder Kontierungslogiken verändert
werden müssen. Abschließend gilt es dann, die
technischen Voraussetzungen für die Datenhal-
tung und Datenbereitstellung zu schaffen. Dies
erfolgt in der Regel mit einem Data Warehouse
und geeigneten Business-Intelligence-Werk-
zeugen.
Nachfolgend beschäftigen wir uns intensiver
mit der Ermittlung der Berichtsinhalte und den
Auswirkungen auf die Datenerzeugung. Auf
die Gestaltungsmöglichkeiten in einem Data
Warehouse wird in diesem Beitrag nicht näher
eingegangen.
Festlegen der Berichtsinhalte
Bei der Festlegung der relevanten Berichts-inhalte dreht sich alles um die folgenden fünf
Fragestellungen:
Welche Dimensionen (z. B. Konzern, Gesell-
schaft, Kunde, Artikel, …)?
Abb. 1: Drei Phasen bei der Gestaltung eines Berichts
Betriebswirt-
schaftliche
und
organisatorische
Machbarkeit
Technische
Machbarkeit
Ermittlung der relevanten
Berichtsinhalte
Analyse und Erweiterung
der Datenerzeugung
Gestaltung der Datenhaltung
und Datenbereitstellung
1
2
3
Schlankes Konzernreporting
39
hend von einer Gesellschaft bzw. einer Divisi-
on innerhalb einer Gesellschaft werden des-
halb zusätzliche Detailinformationen benötigt,
die Erklärungen dafür liefern, warum die Einheit
als Ganzes erfolgreich oder erfolglos agiert.
Zum einen ist hier der Blick auf die Innen-welt zu richten: In den Mittelpunkt einer
solchen Betrachtung rücken folglich die Ge-
schäftsprozesse wie Beschaffung, Produk-
tion, Vertrieb, Entwicklung und die dazuge-
hörenden Kontierungsobjekte (Projekte,
Aufträge und Kostenstellen). Diese Be-
richtsobjekte sind Gegenstand der vierten
Berichtskategorie. Da hier auf externe An-
forderungen nicht eingegangen wird, kann
auch auf den Ausweis von Aufwand und Er-
trag verzichtet werden. Stattdessen werden
die Erfolgsgrößen Kosten und Erlöse ver-
wendet, die bei vielen Unternehmen inzwi-
schen ohnehin identische Wertansätze lie-
fern, weil auf den An satz kalkulatorischer
Werte verzichtet wird.
Neben dieser Innensicht ist naturgemäß auch
die Ausrichtung auf den Markt von Bedeu-
tung, wenn es darum geht, Chancen für
künftige Erfolge zu erkennen und die Risiken
möglicher Misserfolge realistisch abzuschät-
zen. Nur wer die erfolgreichsten Produkte,
Kunden, Verkaufsgebiete etc. genau kennt,
kann auch rechtzeitig die richtigen Entschei-
dungen treffen. Für diese Berichtsobjekte
müssen Erlöse und Kosten und insbesondere auch Deckungsbeiträge ermittelt werden.
Als Instrument hat sich für diese Aufgabe in
den meisten Unternehmen die Ergebnis-
bzw. Deckungsbeitragsrechnung etabliert
(vgl. Kilger / Pampel / Vikas, 2002, S. 581 ff.).
Mit Hilfe dieses Informationsinstrumentes las-
sen sich Daten mit dem höchsten Detaillie-
rungsgrad bereitstellen (etwa Umsatzerlöse
für jede Kombination aus Kunde und Artikel).
Selbstverständlich können diese Daten für
alle übergeordneten Merkmale verdichtet
werden, so dass aus den Daten der De-
ckungsbeitragsrechnung auch Informationen
für Segmente, Gesellschaften und den Kon-
zern als Ganzes bereitgestellt werden können.
Reporting-Matrix
Die wesentliche Gemeinsamkeit der Berichte in
der vierten und fünften Kategorie ist darin zu
sehen, dass die Vielzahl von Dimensionen und
Kennzahlen einen hohen Detaillierungsgrad er-
möglicht. Allerdings ist dieses Detailwissen
nicht für jeden Entscheidungsträger gleich be-
deutend. Für den Aufbau eines Berichtswesens
ist es deshalb von entscheidender Bedeutung,
dass die verschiedenen Managementebe-nen und deren besondere Anforderungen
spezifisch berücksichtigt werden. Das bedeutet
beispielsweise, dass neben dem Konzernmana-
gement noch die Entscheidungsträger der Ge-
sellschaften, Divisionen und Unternehmensbe-
reiche in die Betrachtung einbezogen werden.
Durch die Betrachtung der Berichtskatego-rien in Verbindung mit den unterschiedli-chen Managementebenen entsteht eine Re-
porting-Matrix (vgl. Abb. 3). Mit Hilfe dieser
Reporting-Matrix kann die Vielzahl der Berich-
te und Berichtsempfänger in eine Struktur ge-
bracht werden, die die Grundlage für eine sys-
tematische Vorgehensweise bei der Ermittlung
des Informationsbedarfs darstellt. Dabei sollte
stets darauf geachtet werden, dass jede Be-
richtskategorie für sich betrachtet wird. Im ers-
ten Schritt wird zunächst festgelegt, welche
Managementebenen Informationen aus dieser
Berichtskategorie benötigen.
Abb. 2: Berichtskategorien
CM November / Dezember 2009
40
Die Berichte der ersten Berichtskategorie wer-
den in der Regel nur für das Konzernmanage-
ment benötigt. Bei der Ermittlung der Inhalte
für die Berichte dieser Kategorie muss also nur
eine Zielgruppe beachtet werden (zusätzlich zu
den externen Anforderungen). Ganz anders
sieht es dagegen bei den Berichten der vierten
und fünften Berichtskategorie aus, mit denen
Informationen über Prozesse und Marktseg-
mente bereitgestellt werden. Über diese Be-
richtsobjekte benötigen alle Managementebe-
nen Informationen, allerdings nicht denselben
Datenumfang. Für die Berichte dieser Kategori-
en empfiehlt es sich deshalb, für alle Manage-
mentebenen ausführliche Informationsbedarfs-
analysen durchzuführen.
Ergebnis einer solchen Analyse kann bei-spielsweise sein, dass der Entwicklungs-prozess unbedingt durch das Konzernmana-gement koordiniert werden muss, um mögliche Synergien rechtzeitig zu erkennen
und nutzen zu können. Für diesen Prozess be-
nötigen somit alle Managementebenen Informa-
tionen. Das bedeutet allerdings nicht, dass alle
Managementebenen den gleichen Informations-
bedarf haben. Wenn es beispielsweise um Infor-
mationen über die Entwicklungsaktivitäten geht,
dann benötigen die Entwicklungsleiter vor Ort
für jedes ihrer Entwicklungsprojekte detaillierte
Informationen zu den Plan- und Ist-Kosten be-
stimmter Kostenarten sowie exakte Angaben
über die Termineinhaltung und Entwicklungs-
fortschritte des Projekts. Da das Konzernmana-
gement alle Gesellschaften im Blick haben
muss, würde die Informationsmenge viel zu
groß werden, wenn die Berichte aller Entwick-
lungsleiter unverändert nach oben gingen. Für
das Konzernmanagement müssen diese Infor-
mationen also verdichtet werden.
Wie stark diese Daten verdichtet werden, hängt
entscheidend von der Führungsphilosophie des Unternehmens ab. Je zentraler die Kon-
zernsteuerung – je weniger Entscheidungs-
befugnisse also an das Management der Ge-
sellschaften delegiert werden –, umso weniger
dürfen die Daten verdichtet werden. Bei zent-raler Konzernsteuerung benötigt das Ma-
nagement eine Vielzahl von Detailinformatio-
nen, um Entscheidungen für die Durchführung
Abb. 3: Reporting-Matrix
Abb. 4: Datenverdichtung für die Erstellung des Konzernberichts
Schlankes Konzernreporting
41
einzelner Maßnahmen treffen zu können. Wird
dagegen eher eine dezentrale Konzernsteu-erung mit umfangreichen Entscheidungsbe-
fugnissen für die Gesellschaften angestrebt,
dann kann eine sehr starke Datenverdichtung
erfolgen (vgl. Abb. 4).
Entscheidend ist in diesem Fall, dass auch wirk-
lich die Daten des Berichts der untersten Stufe
verwendet und genau diese dann im Anschluss
stufenweise verdichtet werden. Hierfür muss
der Bericht, der von den Bereichsleitern genutzt
wird, in allen Gesellschaften identisch sein. Für
diesen Bericht ist mithin eine Konzernvorgabe
zu erarbeiten, in der für alle Kennzahlen eindeu-
tige Definitionen formuliert sind. Ohne eine sol-
che Konzernvorgabe wäre ein Vergleich der von
den Gesellschaften gelieferten Informationen
nicht möglich – die Gefahr von Fehlentschei-
dungen würde sich erhöhen.
Verhängnisvoll wäre es auch, wenn für das
Konzernmanagement ein völlig neuer Bericht
ohne Bezug zu den Berichten der Gesell-
schaften erstellt würde und wenn jede Gesell-
schaft zudem einen anderen Bericht nutzte. In
diesem Fall bestünde die Gefahr, dass die Be-
richtsinhalte auch dann nicht vergleichbar
wären, wenn für die Berichtszeilen gleiche
Bezeichnungen existierten. Die Freiheit, ei-gene Berichte zu nutzen, sollte man den
Gesellschaften deshalb nur dann gewähren,
wenn das Konzernmanagement keine Infor-
mationen zu dem entsprechenden Prozess
benötigt.
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist eine
Harmonisierung hier nicht zwingend erforder-
lich (vgl. Abb. 5). Aus technischer Sicht sollte
man eine Harmonisierung der Berichte hinge-
gen grundsätzlich anstreben, um die Daten-
modellierung in einem Data Warehouse zu
vereinfachen.
Beispiel
Anhand eines Beispiels aus der Unter neh-
mens praxis soll das zuvor Erläuterte konkre-
ter dargestellt werden: Der von uns betrachte-
te Konzern besteht aus drei Gesellschaften
(Buchungskreisen), die dieselben Artikel pro-
duzieren und verkaufen. Zwischen den Ge-
sellschaften bestehen keine nennenswerten
Verflechtungen, d. h. jede Gesellschaft ver-
kauft ausschließlich die von ihr produzierten
Artikel, und für die Produktion ist auch kein
Aus tausch von Halbfabrikaten zwischen den
Gesellschaften erforderlich. Die Artikel können
zu Artikelgruppen zusammengefasst werden.
Hierfür ist eine einheitliche Klassifizierung fest-
gelegt worden.
Zur Steuerung des operativen Geschäfts benö-
tigt das Management in den Gesellschaften
sehr detaillierte Informationen über die Erlös-
und Kostensituation jedes Artikels. Hierfür wird
eine Artikel-Deckungsbeitragsrechnung ver-
wendet. In deren Zeilenschema ist ein detaillier-
ter Ausweis der einzelnen Erlösschmälerungs-
positionen sowie einiger Kalkulationspositionen
vorgesehen, mit deren Hilfe Nettoerlöse und
die Deckungsbeiträge 1 und 2 ermittelt werden
können. Abbildung 6 zeigt für die Gesellschaft
1000 die Monatsergebnisse zweier Artikel der
Artikelgruppe A sowie das Gesamtergebnis
dieser Artikelgruppe. Das Management kann
dadurch sehr rasch erkennen, welcher Artikel für den Erfolg bzw. Misserfolg der Artikel-gruppe besonders verantwortlich gemacht werden kann und erhält aufgrund der gezeig-
ten Detailinformationen gleichzeitig Hinweise,
wo die Ursachen für dieses Ergebnis liegen.
(Hierfür sollte allerdings stets ein Vergleich mit
den Planzahlen herangezogen werden; zur Ver-
besserung der Übersichtlichkeit wurde in dem
gezeigten Bericht allerdings auf den Ausweis
der Planspalten verzichtet.)
Aus den Daten der Gesellschaften wird für die
Konzernleitung ein zusätzlicher Bericht er-
stellt, mit dessen Hilfe für jede Artikelgruppe
ein Vergleich zwischen den Gesellschaf-ten ermöglicht wird (Abbildung 7 zeigt diesen
Bericht für die Artikelgruppe A). Eine detail-
lierte Analyse der einzelnen Artikel ist für die
Konzernzentrale nicht erforderlich. Der Be-
richt zeigt zudem nur noch fünf Kennzahlen
an, die für die Beurteilung der Erfolge der
Abb. 5: Harmonisierung und Datenverdichtung für den Konzernbericht
Leitung des
Bereichs
Leitung der
Division
Leitung der
Gesellschaft
Leitung des
Konzerns
Keine Informa- tionen
. . .
Keine Informa- tionen
BD Express Germany K1 … Kn
Gross turnover
Reduction in earnings
Net turnover
Costs of de-ductible serv.
Gross margin
100
5
95
45
10
2
8
4
…
…
…
…
10
2
8
3
BD Express Germany K1 …
Gross turnover
Reduction in earnings
Net turnover
r 100
5
95
10
2
8
…
…
…
BD Express Germany K1
Gross turnover
Reduction in earnings
novnovve100
5
er ereree 10
2
BD Express Germany K1 … Kn
Gross turnover
Reduction in earnings
Net turnover
Costs of de-ductible serv.
Gross margin
100
5
95
45
10
2
8
4
…
…
…
…
10
2
8
3
BD Express Germany K1 …
Gross turnover
Reduction in earnings
Net turnover
100
5
95
10
2
8
…
…
…
BD Express Germany K1
Gross turnover
Reduction in earnings
100
5
10
2
Fall 1: Keine Informationen für das
Konzernmanagement erforderlich
Gesellschaft 1
BD Express Germany K1 … Kn
Gross turnover
Reduction in earnings
Net turnover
Costs of de-ductible serv.
Gross margin
100
5
95
45
10
2
8
4
…
…
…
…
10
2
8
3
BD Express Germany K1 …
Gross turnover
Reduction in earnings
Net turnover
er e 100
5
95
0 0 10
2
8
0 …
…
…
BD Express Germany K1
Gross turnover
Reduction in earnings
oven vee100
5
0r r r 10
2
Fall 2: Das Konzernmanagement
benötigt Informationen
BD Express Germany
Gross turnover 100
. .
Jede Gesellschaft kann einen
eigendefinierten Bericht nutzen.
Ein einheitlich definierter Bericht wird in allen Gesellschaften
genutzt und ist die Datenbasis für den Konzernbericht.
BD Express Germany K1 … Kn
Gross turnover
Reduction in earnings
Net turnover
Costs of de-ductible serv.
Gross margin
100
5
95
45
10
2
8
4
…
…
…
…
10
2
8
3
BD Express Germany K1 …
Gross turnover
Reduction in earnings
Net turnover
er e 100
5
95
0 00 10
2
8
0 …
…
…
BD Express Germany K1
Gross turnover
Reduction in earnings
oveoven vee100
5
0 r r r 10
2
BD Express Germany
Gross turnover 100
Gesellschaft 2 Gesellschaft 1 Gesellschaft 2
Autor
Dr. Oliver Schöb
ist Senior Projekt Manager bei der Plaut Consulting in Ismaning. Inhaltliche Schwerpunkte seiner Arbeit sind Auswirkungen der IFRS-Einführung auf das Controlling, die Harmonisierung des in-ternen und externen Rechnungswesens, die integrierte Unter-nehmensplanung und die Segmentberichtserstattung.
E-Mail: schoeb@plaut.com
CM November / Dezember 2009
42
zu erzeugen bzw. die bisher erzeugten Belege
mit zusätzlichen Informationen anzureichern.
Welches Ausmaß die erforderlichen Anpas-
sungen bei der Datenerzeugung verursachen,
muss beim Aufbau eines Konzern-Reporting in
jedem Fall differenziert berücksichtigt werden.
In einigen Fällen wird sich der zu tätigende Auf-
wand nicht rechnen. Dann kann es durchaus
sinnvoll sein, die benötigten Berichtsinhalte
noch einmal zu überdenken.
Für die fünf Berichtsebenen ergeben sich im
Hinblick auf die Datenerzeugung sehr unter-
Auswirkungen auf die Datenerzeugung
Sind die Berichtsinhalte festgelegt, müssen
noch die daraus resultierenden Auswirkungen
auf die Datenerzeugung analysiert werden.
Um manuelle Arbeiten im Rahmen der Be-richterstellung am Periodenende zu ver-meiden, sollte jeder Beleg, der in einem opera-
tiven System erzeugt wird, bereits alle
Informationen enthalten, die für die Berichte
benötigt werden. Hierzu kann es für einige Be-
richte erforderlich werden, zusätzliche Belege
Artikelgruppen ausreichen. Dadurch kann das
Konzernmanagement rasch erkennen, welche
Artikelgruppe in welcher Gesellschaft am er-
folgreichsten ist. In unserem Beispiel erzielt
die Gesellschaft 2000 die höchsten relativen
Deckungsbeiträge für die Artikelgruppe A.
Strategische Überlegungen in Richtung Bün-
delung der artikelgruppenbezogenen Aktivitä-
ten in einer Gesellschaft können mit diesem
Bericht sinnvoll unterstützt werden. Gleich-
zeitig wird verhindert, dass der Blick auf das
Wesentliche durch unnötige Detailinformatio-
nen erschwert wird.
Abb. 6: Deckungsbeitragsrechnung für das Management der Gesellschaft 1000
Abb. 7: Deckungsbeitragsrechnung für das Konzernmanagement
Schlankes Konzernreporting
43
schiedliche Anforderungen: Ein Konzerner-
gebnis entsteht durch die Konsolidierung der
Gesellschaftsergebnisse. Damit die Konsoli-dierung automatisch erfolgen kann, müs-
sen die Belege bereits bei der Buchung mit
entsprechenden Partnerinformationen ange-
reichert werden (vgl. Kagermann / Küting / Wirth, 2008, S. 63 ff.). Der Wunsch nach einem
Ausweis vollständiger Segment- oder Divisi-
onsergebnisse erfordert die Verwendung von
Transferpreisen für die Lieferungen zwischen
den Segmenten bzw. Divisionen innerhalb einer
Gesellschaft. Konzerndeckungsbeiträge für Ar-
tikel können in einem Bericht nur angezeigt
werden, wenn zusätzlich zu den legalen Kalku-
lationen noch Konzernkalkulationen erstellt
werden. Bedeutend sind darüber hinaus auch
Konzernstandards für die Stammdaten
(z. B. Kontenplan, Kostenstellenstruktur) und Verrechnungsmethoden (z. B. Sekundärver-
rechnungen, Kalkulationsschema). Zwei be-
sondere Themen sollen an dieser Stelle noch
etwas ausführlicher dargestellt werden, da sie
aktuell besonders in der Diskussion stehen.
Segmentberichterstattung
Wenn ein Segment als eigenständiges Unter-
nehmen betrachtet werden soll, und wenn für
dieses Segment sowohl eine Gewinn-und Ver-
lustrechnung als auch eine Bilanz zu erstellen
ist (vgl. Petersen / Bansbach / Dornbach, 2006,
S. 458 ff.), dann hat dies zur Konsequenz, dass
es neben der legalen Sicht eine zusätzliche Segmentsicht auf alle Geschäftsprozesse
geben muss. Diese zweite Sicht kann nicht aus
den bisherigen Buchungen abgeleitet werden.
Vielmehr sind zusätzliche Buchungen vorzuneh-
men. Ein einfaches Beispiel verdeutlicht diesen
Sachverhalt:
In einem Konzern gibt es die beiden Segmente
S10 und S20, für die in allen Gesellschaften
Aktivitäten stattfinden. In der Gesellschaft 1
wird im Segment S10 ein Halbfabrikat produ-
ziert, das anschließend für die Produktion ei-
nes Endprodukts des Segments S20 ver-
braucht wird. Die Materialentnahme wird auf
einen Fertigungsauftrag des Segments S20
kontiert. Aus legaler Sicht löst der Verbrauch
des Halbfabrikats eine Buchung auf dem Be-
standsveränderungskonto mit der entspre-
chenden Gegenbuchung auf dem Bestands-
konto aus. Weitere Buchungen sind nicht
erforderlich. Aus Sicht der beteiligten Seg-
mente hat es sich bei diesem Geschäftsvorfall
dagegen um einen internen Verkauf gehan-
delt. Das Segment S10 hat ein von ihm produ-
ziertes Produkt an das Segment S20 verkauft.
Die wertmäßigen Auswirkungen dieses Ge-
schäftsvorfalls müssen in der Segmentsicht ge-
zeigt werden. Dafür sind zusätzliche Buchun-
gen zu erzeugen. Beim abgebenden Segment
S10 müssen eine Bestandsveränderungs- und
eine Erlösbuchung erzeugt werden. Beim
empfangenden Segment S20 ist die ursprüng-
liche Bestandsveränderungsbuchung in eine
Materialaufwandsbuchung umzuwandeln. Zu-
sätzlich müssen noch Bilanzbuchungen er-
zeugt werden, die in gewisser Weise als For-
derungen und Verbindlichkeiten interpretiert
werden können. In der Regel erfolgt hierfür
eine Buchung auf einem Abstimmkonto (vgl.
Abb. 8).
Des Weiteren sollten diese Buchungen noch
mit einer Partnerinformation versehen werden.
Diese Information ist Grundvoraussetzung für
die Managementkonsolidierung, die für die Er-mittlung der Segment-GuV und Segmentbi-lanz benötigt wird. Ein einfacher Geschäftspro-
zess, der für die legale Sicht nur eine einfache
Buchung benötigt, braucht einige ergänzende
Informationen, wenn eine Segmentberichter-
stattung gefordert wird. Dazu bedarf es Anpas-
sungen bei den Systemeinstellungen und in
den Kontierungshandbüchern.
Kalkulatorische Kosten
Beim Reporting wird seit langem – und in Verbin-
dung mit einer IFRS-Einführung wieder verstärkt
– über die Notwendigkeit der Berücksichtigung
kalkulatorischer Kosten diskutiert. Einige Unter-
nehmen verzichten bereits vollständig auf kalku-
latorische Wertansätze (vgl. Beißel / Steinke,
2004, S. 63 ff.), andere halten noch daran fest.
Die fünf Berichtsebenen sind von dieser Frage-
stellung in unterschiedlichem Maß betroffen.
Konzern- und Gesellschaftsberichte müssen
sich an den externen Anforderungen orientie-
ren. Hier gilt ein klares Verbot für den Ansatz
kalkulatorischer Kosten. Ganz anders verhält es
sich dagegen bei den Berichten der vierten und fünften Berichtskategorie. Diese Berich-
te dienen ausschließlich der Entscheidungsun-
terstützung des internen Managements. Es
müssen somit keine externen Vorgaben beach-
tet werden. In der Vergangenheit war es üblich, für diese Berichte kalkulatorische Werte zu nutzen. Unterschiedliche Ergebnisse
im internen und externen Rechnungswesen
aufgrund unterschiedlicher Wertansätze wur-
den akzeptiert bzw. bei Bedarf durch Überlei-
tungspositionen am Berichtsende erläutert (vgl.
Dais / Watterott, 2006, S. 465 ff.). Die kalkula-
Abb. 8: Buchungen aus legaler Sicht und aus Segmentsicht
790000 (Bestand) 890000 (Bestandsver.)5.0005.000
990100 (Intra-Erlöse)5.0005.000
990200 (Intra-Best.ver.) 990300 (Intra-Mat.aufw.)5.0005.000
5.000
790000 (Bestand)5.000
Segment S10 Segment S20Gesellschaft 1
890000 (Bestandsver.) 990200 (Intra-Best.ver.)
900900 (Abstimmkonto)5.000
900900 (Abstimmkonto)5.000
CM November / Dezember 2009
44
torischen Wertansätze wurden als sinnvoll und wichtig erachtet und keineswegs als Belastung empfunden. In gewisser Weise
eine friedliche Koexistenz zweier Welten.
Dieser Frieden wird nun durch die Anforderun-
gen einer Segmentberichterstattung gestört. Die
Segmentberichterstattung unterliegt externen
Anforderungen, kann aber nur durch die Nut-
zung der Daten des internen Rechnungswesens
erstellt werden. Die Entscheidung zur Nutzung kalkulatorischer Kosten im internen Rech-nungswesen hat damit direkten Einfluss auf die Segmentergebnisse. Die neueste IFRS-
Regelung erlaubt zwar für die Segmentergeb-
nisse den Ausweis kalkulatorischer Werte, frag-
lich ist allerdings, ob die Offenlegung dieser
Werte wünschenswert ist. Es ist durchaus vor-
stellbar, dass die veröffentlichten Berichte keine
kalkulatorischen Kosten enthalten sollen. Dies
würde im ersten Moment kein größeres Problem
darstellen, denn die bisher praktizierte Vorge-
hensweise mit Überleitungspositionen müsste in
diesem Fall nur entsprechend verfeinert werden.
Eine Überleitungsposition kann also nicht als
Gesamtbetrag am Ende des Berichts ausgewie-
sen werden. Vielmehr ist sie für jede Position
zu bilden, die durch kalkulatorische Kosten ver-
fälschte Werte aufweist (vgl. Abb. 9).
Die Segmentergebnisse werden im Allgemeinen
aber nicht nur für die externe Berichterstattung
benötigt, sondern auch für die interne Steue-
rung herangezogen, etwa im Rahmen einer Di-
visionsrechnung oder einer Profit-Center-Rech-
nung. Dabei kann es durchaus sinnvoll sein, für
die interne Steuerung auf kleinere Organisati-
onseinheiten zu setzen. In solchen Fällen wer-
den mehrere Profit-Center zu einem Segment
verdichtet. Für die interne Steuerung ist hier ein
zweiter Bericht zu erstellen, der auf den Aus-
weis positionsweiser Überleitungspositionen
verzichtet und stattdessen zuerst das kalkulato-
rische Betriebsergebnis des Segments mit an-
schließender Überleitungsposition zum exter-
nen Betriebsergebnis anzeigt (vgl. Abb. 9).
Damit eine parallele Darstellung der Segment-
ergebnisse sichergestellt wird, dürfen die Ab-
grenzungsobjekte, auf denen die Differenzen
zwischen den bilanziellen und kalkulatorischen
Wertansätzen ermittelt werden, keinem echten
Segment zugeordnet werden. Die Ermittlung der Wertdifferenz erfolgt somit auf einem Dummy-Segment und wird von dort an die
echten Segmente verteilt. Würde man stattdes-
sen für jedes Segment ein eigenes Abgren-
zungsobjekt verwenden, dann könnten für die
Segmente keine kalkulatorischen Werte ange-
zeigt werden (Buchung und Gegenbuchung für
die Kostenart würden sich innerhalb des Seg-
ments neutralisieren).
Fazit
Eine systematische Vorgehensweise bei der Ge-
staltung eines Konzern-Reporting kann durch
die Verwendung einer Reporting-Matrix erleich-
tert werden. In dieser Reporting-Matrix werden
die Berichte in fünf Kategorien eingeteilt und zu-
sätzlich auch die Managementebenen differen-
ziert berücksichtigt. Entscheidend beim Auf-bau eines Konzern-Reporting ist, dass sich ein Bericht auf einer höheren Managemen-tebene immer aus dem Bericht der darun-terliegenden Managementebene ableitet und dass die Daten dabei verdichtet werden.
Damit wird dem unterschiedlichen Informations-
und Entscheidungsbedarf der verschiedenen
Managementebenen Rechnung getragen. Zu-
sätzlich sind beim Aufbau eines Berichtswesens
immer auch die Auswirkungen auf die Datener-
zeugung zu berücksichtigen. Insbesondere eine
Segmentberichterstattung erfordert hier um-
fangreiche zusätzliche Aktivitäten.
Literatur
Bassler, A. / Kirchhof, O., Konzernreporting für
ein integriertes Geschäftsmodell, in: Controlling,
11 / 2006.
Becker, J. / Köster, C. / Sandmann, D., Konsoli-
dierung des Berichtswesens, in: Controlling,
10 / 2006.
Beißel, J. / Steinke, K.-H., Integriertes Re-
porting unter IFRS bei der Lufthansa, in: Zeit-
schrift für Controlling & Management, Sonder-
heft 2, 2004.
Dais, M. / Watterott, R., Umstellung des exter-
nen und internen Rechnungswesens der Bosch-
Gruppe auf IFRS, in: Controlling, Heft 8 / 9 2006.
Kagermann, H. / Küting, K. / Wirth, J., IFRS-
Konzernabschlüsse mit SAP, 2. Auflage, Stutt-
gart 2008.
Kilger, W. / Pampel, J. / Vikas, K., Flexible Plan-
kostenrechnung und Deckungsbeitragsrech-
nung, 11. Auflage, Wiesbaden 2002.
Petersen, K. / Bansbach, F. / Dornbach, E., IFRS
Praxishandbuch, 2. Auflage, München 2006.
Abb. 9: Segmentberichte für interne und externe Berichtsempfänger
….
….
….
….
….
….
….
Seg-mentS20
….
Umsatz-erlöse …. ….
Bestands-veränderung
…. ….
Material-aufwand …. ….
Personal-aufwand …. ….
Abschrei-bungen
…. ….
. . . …. ….
Betriebs-ergebnis FI …. ….
Seg-mentS10
Seg-mentS30
Überleitung …. ….
Überleitung
….
….
….
….
….
….
….
Seg-mentS30
….
….
Umsatz-erlöse …. ….
Bestands-veränderung
…. ….
Material-aufwand …. ….
Personal-aufwand
…. ….
Abschrei-bungen …. ….
. . . …. ….
Betriebs-ergebnis CO …. ….
Seg-mentS10
Seg-mentS20
Überleitung …. ….Betriebs-ergebnis FI
…. ….
Schlankes Konzernreporting
45
In Krisenzeiten sind kurzfristige und unerwar-
tete Mitteilungen der Unternehmen über nega-
tive Zahlen und damit verbundene Schlagzeilen
an der Tagesordnung. Nur eines von vielen Bei-
spielen in der aktuellen Finanzmarktkrise sind
die laufenden negativen Ad-hoc-Meldungen im
Bankensektor, die das Vertrauen erschüttern.
Für Unternehmen wird es somit immer wich-tiger, qualitativ hochwertiges Zahlenmate-rial in einer kurzen Zeitspanne aufzuberei-ten und der Öffentlichkeit zur Verfügung stellen
zu können. Dann kann die wirtschaftliche Lage
des Unternehmens früher und besser beurteilt
und das Vertrauen zurückgewonnen werden.
Dies gilt besonders für den nun anstehenden
Jahresabschluss 2009. Voraussetzung sind
jedoch optimierte Abschlussprozesse mit kur-
zen Durchlaufzeiten und einer hohen Ergebnis-
qualität.
Die Benchmark in diesem Zusammenhang ist
die Schnelligkeit, mit der Unternehmen ihre
ersten konsolidierten Zahlen veröffentli-chen, sowie die Dauer bis zur Erteilung des Testats durch den Wirtschaftsprüfer. Denn die
Geschwindigkeit der Abschlussprozesse ist
symptomatisch für die Qualität der Finanzpro-
zesse und -systeme und somit für die Qualität
der Managementprozesse und -systeme insge-
samt. Des Weiteren ist zu beachten, dass durch
die hohe Integration des internen und externen
Rechnungswesens sich auch direkte Auswir-
kungen auf das Controlling ergeben.
In der seit 2004 jährlich durchgeführten Studie „Close Cycle Rankings“1 wurden in diesem
Jahr die Abschlusszeiten von weltweit über
1050 börsennotierten Unternehmen aus 27
Ländern verglichen. Die Ergebnisse zeigen,
dass der Trend zu kürzeren Abschlusszeiten
weiter anhält und durch die Finanzmarktkrise
sogar noch verstärkt wurde. Zugleich lässt die
Studie aber auch erheblichen Verbesserungs-
bedarf erkennen. Dieser Artikel stellt die wich-
tigsten Ergebnisse vor und gibt auf Basis er-
folgreich durchgeführter Projekte praktische
Empfehlungen für eine nachhaltige Verbesse-
rung der Qualität des Zahlenmaterials und der
Abschlusszeiten.
Die aktuelle Krise verstärkt den Trend zu schnelleren Abschlusszeiten
Erhoben werden in der Studie „Close Cycle
Rankings“ im Wesentlichen zwei Daten:
Das Audit Date ist das Datum, an welchem
der Wirtschaftsprüfer das Testat für den
Jahresabschluss erteilt.
Das Public Announcement Date ist das
Datum, an welchem die Unternehmen zum
ersten Mal detaillierte / konsolidierte Zahlen
veröffentlichen.
Abschlusszeiten im internationalen VergleichWege zu mehr Qualität und Geschwindigkeit im Abschlussprozess und ihre Relevanz für das Controlling
Johannes Balling, Jan Noeske und Thomas Schinkel (HI2179193)
04
37
39
G
F
R Zuor
dnun
g CM
-The
men
-Tab
leau
CM November / Dezember 2009
46
Beides wird im Folgenden jeweils in Kalenderta-
gen ab dem Geschäftsjahresende angegeben.
Im Durchschnitt haben die Unternehmen vieler
Länder ihren Abschluss für das Geschäftsjahr
2008 früher als in den Vorjahren offen gelegt.
Sie entsprachen somit der Erwartung der Öffent-
lichkeit, zeitnah zum Jahresabschluss detailliert
über die aktuelle Vermögens-, Ertrags- und Fi-
nanzlage zu informieren. Durch die Dynamik der
wirtschaftlichen Entwicklung ist für alle Stake-
holder eine möglichst frühe Information beson-
ders relevant.
So haben zum Beispiel die deutschen DAX-30-
Unternehmen ihre ersten aggregierten Zahlen
durchschnittlich knapp 3 Tage schneller veröf-
fentlicht als im Vorjahr. Auch Schweizer Unter-
nehmen verbesserten sich im Vergleich zum
Vorjahr um knapp 2 Tage. Besonders erwäh-
nenswert sind im Zusammenhang mit der
Finanzmarktkrise die Abschlüsse im Banken-
sektor. Weltweit konnten 74 % der Banken die
Dauer bis zur Veröffentlichung von Abschluss-
zahlen im Vergleich zum Jahr 2008 verbessern.
Dieses Ergebnis unterstreicht, dass Finanzinsti-
tute besonders im Fokus der Öffentlichkeit
stehen und versuchen, der Forderung nach höhe-
rer Transparenz durch die schnellere Veröffent-
lichung von Abschlusszahlen nachzukommen.
Zwischen den Ländern sind jedoch deutliche
Unterschiede festzustellen. Während bei den
schnellsten, nämlich den US-Unternehmen, im Durchschnitt nach 52 Tagen das Testat der Wirtschaftsprüfer erteilt wird, benötigen
französische Unternehmen mit durchschnittlich
69 Tagen weitaus länger. Schlusslicht sind die
im SDAX gelisteten Unternehmen. Sie benöti-
gen knapp 73 Tage bis zur Erteilung des Tes-
tats. Europaweit am schnellsten sind die Schweizer Unternehmen mit knapp 55 Ta-gen bis zum Audit.
Noch offensichtlicher wird der Unterschied beim
Public Announcement. US-Unternehmen ge-ben im Durchschnitt bereits nach 30 Tagen erste detaillierte Zahlen und Daten be-kannt. Im Vergleich dazu benötigen deutsche und österreichische Unternehmen mit fast 73 Tagen hierfür mehr als doppelt so lange.
Dabei ist allerdings festzuhalten, dass gerade
einmal 2 % der amerikanischen Unternehmen
detaillierte Zahlen erst nach Erteilung des Tes-
tats veröffentlichen. Österreichische Unterneh-
men, welche im ATX gelistet sind, wählen hier
einen sichereren Weg. 85 % dieser Unterneh-
men veröffentlichen detaillierte Zahlen erst
nach Erhalt des Testats. Dies entspricht welt-
weit der dritthöchsten Quote. Auch die lange
Dauer bis zur Veröffentlichung von Abschluss-
zahlen der im DAX 110 gelisteten Unternehmen
lässt sich somit erklären. Die dort präsentierten
Zahlen wurden bereits zu 78 % vom Wirt-
schaftsprüfer testiert.
Für den deutlichen Unterschied zwischen US- und deutschen Unternehmen gibt es vor
allen zwei Erklärungen:
Durch die wesentlich stärkere Orientierung der Unternehmen am Kapitalmarkt und den Shareholdern sind US-Unternehmen
schon lange verpflichtet, diese Interessens-
gruppen möglichst rasch über die Geschäfts-
daten zu informieren. In Deutschland hat die
Orientierung an Shareholdern erst in den letz-
ten Jahren zugenommen und ist bis jetzt be-
sonders bei den „großen“ DAX-30-Konzernen
ausgeprägt.
Die angelsächsische Tradition eines inte-grierten internen und externen Re-portings führt automatisch auch zu einem
rascheren externen Reporting, da das Ma-
nagement kaum gewillt ist, lange auf die
detaillierten Daten des internen Reportings
zu warten.
USA veröffentlichen am schnellsten erste detaillierte Zahlen
Es überrascht somit nicht, dass unter den 100
weltweit größten Firmen die schnellsten beim
Public Announcement Date in den USA zu
finden sind. Cisco Systems führt mit 10 Ta-gen, auf Platz 2 befindet sich mit 16 Tagen die Goldman Sachs Group. Den dritten Platz be-
legt Microsoft mit 17 Tagen.
Beim Audit Date zeigt sich ein anderes Bild.
Hier schafft es nur ein US-Unternehmen unter
die Top 3, nämlich Altria. Dieses Unternehmen
benötigt, wie auch die Dänische Novo Norddisk,
29 Tage bis zum Testat und belegt damit welt-
weit den zweiten Platz. Das Ranking führt mit
Autoren
Dipl.-Kfm. Johannes Balling
ist Partner der ifb group und Geschäftsführer der ifb Suisse AG in Zürich. Er verfügt über langjährige Linien- und Beratungs-erfahrung in den Bereichen Rechnungswesen und Controlling. In verschiedenen internationalen Konzernen hat er Programme zur Neuausrichtung des Finanzbereichs begleitet.
E-Mail: johannes.balling@ifb-group.com
Dipl.-Oek. (FH) Thomas Schinkel
ist Senior Consultant der ifb group in Zürich. Sein Beratungs-schwerpunkt ist unter anderem die nachhaltige Optimierung von Abschlussprozessen. Zudem verfügt er über mehrjährige Erfahrung in der prüfungsnahen Beratung und der Wirtschafts-prüfung.
E-Mail: thomas.schinkel@ifb-group.com
Dipl.-BW (BA) Jan Noeske
ist Managing Consultant der ifb group in Köln. Zu seinen Schwerpunkten zählt Business Performance Management. Bei der ifb group ist er zudem deutschlandweit für die Beratung von Kunden aus Industrie, Handel und Dienstleistung zuständig.
E-Mail: jan.noeske@ifb-group.com
Abschlusszeiten im internationalen Vergleich
47
28 Tagen der Schweizer Pharmakonzern Novartis an.
Ein gemischtes Bild zeigt sich bei den 100
größten europäischen Unternehmen (vgl.
Abbildung 1). Auch hier wird deutlich, dass
sich die meisten Unternehmen im Vergleich
zum Vorjahr verbessern konnten. Besonders
erwähnenswert sind Xstrata und Nokia. Das
britische Unternehmen Xstrata konnte sich
beim Public Announcement Date um 34 Tage
auf 29 Tage verbessern. 15 Tage, um fast ein
Viertel, schneller wurde Nokia beim Audit. Zu-
dem bemerkenswert ist, dass alle Top-10 Un-
ternehmen ihre ersten konsolidierten Zahlen
bereits im Januar veröffentlichen. Das Audit
Date befindet sich bei den meisten Unterneh-
men im Februar oder im März. Dies belegt,
dass die Unternehmen gewillt sind, die Marktteilnehmer so früh wie möglich zu informieren und somit Transparenz zu ge-währleisten.
Die Schweizer Unternehmen behaupten ihre Spitzenposition im D / A / CH-Vergleich
Wie schneiden nun Deutschland, Schweiz und
Österreich ab? Deutlich am schnellsten sind die
Schweizer Unternehmen. Der Wirtschaftsprü-fer erteilte dort im Schnitt nach 55 Tagen das Testat. Die österreichischen ATX-Unter-
nehmen erhielten ihr Testat nach durchschnitt-
lich 61 Tagen. Den letzten Platz in diesem Ver-
gleich belegen die deutschen Unternehmen. Die
im DAX 110 und SDAX gelisteten Unternehmen
benötigen im Jahr 2009 mit durchschnittlich 65
Tagen respektive 73 Tagen bis zum Testat am
längsten.
Positiv anzumerken ist, dass in allen drei Län-
dern die Dauer bis zur Erteilung des Testats in den letzten fünf bzw. drei Jahren ver-kürzt werden konnte (vgl. Abbildung 2). SDAX-
Unternehmen verbesserten sich um knapp 4
Tage, DAX-110-Unternehmen um rund 3 Tage.
ATX-Unternehmen aus Österreich konnten sich
leicht verbessern. Am deutlichsten steigerten
sich die größten Schweizer Unternehmen. Hier
wurde das Testat durchschnittlich 7 Tage früher
erteilt als noch vor fünf Jahren. Ein ähnliches
Bild zeigt sich auch beim Public Announcement
Date. (vgl. Abbildung 3)
Die Schweizer Unternehmen konnten sich wie
bereits beim Audit Date im D / A / CH-Vergleich
behaupten. Sie beschleunigten die Veröffentli-
chung der Abschlusszahlen in den letzten fünf
Jahren um 12 auf 52 Tage. Hiermit wurde in der
Schweiz als einzigem Land die kontinuierliche
Verbesserung der letzten fünf Jahre weiter fort-
gesetzt.
Österreichs Unternehmen im Mittelfeld
Österreichs Unternehmen konnten den Veröf-
fentlichungszeitpunkt ebenfalls deutlich opti-
mieren. Dennoch reicht es nur für einen Platz im
Mittelfeld. Benötigten Sie im Jahr 2005 noch
81 Tage bis sie die ersten detaillierten Daten
präsentierten, konnten diese im Jahr 2009 be-
Abb. 1: Die schnellsten Abschlusszeiten unter den 100 größten börsennotierten Unternehmen Europas
TOP European 100
Land Platz TageVerbesserung
in TagenUnternehemen Platz Tage
Verbesserung in Tagen
Schweden 1 21 11 Ericsson 20 51 2
Finnland 2 22 2 Nokia 59 64 15
Spanien 3 23 1 BBVA 8 40 -2
Niederlande 4 26 -5 Philips Electronics 23 54 -5
Niederlande 5 27 9 KPN 23 54 11
Schweiz 6 28 -11 Novartis 1 27 -11
Deutschland 6 28 2 SAP 70 70 9
Dänemark 8 29 2 Novo Nordisk 2 28 2
England 8 29 2 AstraZeneca 3 29 2
England 8 29 34 Xstrata 44 61 17Niederlande/
England8 29 2 Royal Dutch/Shell 70 70 2
Public Announcement Date 08/09 Audit 08/09
Abb. 2: Fünf-Jahresvergleich (D / A / CH) bis zum Audit
CM November / Dezember 2009
48
reits nach durchschnittlich 73 Tagen veröf-fentlicht werden.
Wie bereits beim Testat benötigen die im SDAX
gelisteten Unternehmen am längsten, um ihre
ersten konsolidierten Zahlen zu veröffentlichen.
Brauchten sie im Jahr 2006 noch 83 Tage, so
benötigten diese Unternehmen für die Veröf-
fentlichung im Jahre 2009 sogar 87 Tage und
sind damit 14 Tage langsamer als Unternehmen
im DAX 110.
Die deutschen Unternehmen sind die einzigen,
welche ihre Abschlusszeiten über den Betrach-
tungshorizont von fünf Jahren nicht verbessern
konnten. Im internationalen Vergleich liegen sie
somit wie auch die österreichischen Unterneh-
men bei den Jahresabschlusszeiten deutlich
zurück.
Der Trend, dass besonders große Unterneh-
men den Jahresabschluss schneller fertig
stellen und die Daten veröffentlichen, ist kein
deutsches Phänomen. So sind auch die welt-
weit 100 größten Unternehmen schneller als
der Durchschnitt der Studienteilnehmer. Gro-ße Gesellschaften legen offensichtlich mehr Wert auf schlanke und effiziente Prozesse in der Abschlusserstellung. Zu-
dem sind ihre Investitionsbudgets für Soft-ware häufig größer und bieten somit mehr
Möglichkeiten, integrierte Systeme mit au-tomatisierten Schnittstellen und Validie-rungen einzuführen. Darüber hinaus lassen
insbesondere die großen Konzerne häufig die
Zwischenabschlüsse von den Wirtschafts-
prüfern testieren, haben dadurch mehr Routi-
ne in diesen Prozessen und bearbeiten viele
Prüfungsthemen des Jahresabschlusses be-
reits im Vorfeld.
SDAX-Unternehmen deutlich langsamer als DAX-110-Unternehmen
Wie stellt sich der Vergleich der zehn schnells-
ten Unternehmen je Land und Index dar? Die
Abbildung 4 zeigt deutliche Unterschiede je
Land. Während die Schweizer Firma Société Générale de Surveillance (SGS) 15 Tage bis
zum Public Announcement benötigt, braucht der
Spitzenreiter Palfinger in Österreich mit 56
Tagen fast viermal so lange. Ähnlich ist das Bild
beim Audit. Auch hier ist SGS mit 14 Tagen bis
zum unterschriebenen Testat Spitzenreiter.
Die größte Beschleunigung im Abschlusspro-
zess erreichte eine deutsche Firma. Mit 36 Ta-
gen bis zum Public Announcement konnte Win-
cor Nixdorf die Dauer halbieren und belegt in
Deutschland insgesamt den dritten Rang.
Wie bereits aufgezeigt, fand in den letzten fünf
Jahren meist eine Verkürzung des Public An-
nouncement Date und des Audit Date statt, um
dem Verlangen nach früher Information nach-
zukommen. Die Studie zeigt jedoch auch, dass
weiterhin bei vielen Unternehmen Potential be-
steht, ihre Abschlusszeiten und die Qualität des
Zahlenmaterials zu optimieren. Dies wird be-
sonders deutlich, wenn man erneut die 100
größten europäischen Unternehmen betrachtet.
Trotz der komplexen Unternehmensstruktur
waren darunter viele bedeutend schneller als
kleinere Konzerne.
Schnelligkeit und Effizienz im Abschluss sind nur durch eine nachhaltige Neuausrichtung realisierbar
Wie kann eine nachhaltige Optimierung der Ab-
schlüsse erreicht werden? Es geht dabei erst in
zweiter Instanz um Schnelligkeit. An erster Stelle steht eine signifikante Steigerung der Datenqualität. Die häufigsten Maßnah-
men bei der nachhaltigen Optimierung des Ab-
schlusses verteilen sich auf die Prozesse an
sich, die Systeme, Methoden und Mitarbei-ter (vgl. Abbildung 5). Zielführend ist eine ganz-
heitliche Betrachtungsweise, da eine Verände-
rung in einem Bereich häufig Auswirkungen auf
die anderen Bereiche hat. Alle auf operativer
Ebene in den Abschluss involvierten Mitarbeiter
sind in die Neuausrichtung mit einzubeziehen
und bereichsübergreifende Abstimmungen
auch außerhalb des Rechnungswesens somit
unerlässlich.
Die Ziele werden nur durch die konsequente
Umsetzung einer hohen Zahl von Einzelmaß-
nahmen auf operativer Ebene in den Business
Units und im Konzern erreicht. Pro Einheit werden in der Regel 50 bis 60 verschiedene Maßnahmen zur Neuausrichtung getroffen.
Jede Einzelmaßnahme muss auf Grundlage ent-
sprechender Vorgaben und Templates klar und
verständlich formuliert sein. Wie oftmals fälsch-
licherweise angenommen, besteht eine nach-
haltige Optimierung des Abschlusses nicht in
erster Linie aus Systemanpassungen. Das Ge-
genteil ist der Fall. Die meisten Maßnahmen betreffen in der Regel die Themenbereiche Prozesse, Mitarbeiter und Methoden. Zu-
dem hat sich klar gezeigt, dass ein großer Teil
der zu treffenden Maßnahmen sogar außerhalb
des Rechnungswesens zu finden sind.
Unterstützt durch die Studie „Consolidation, Reporting and Planning Functions in Euro-pean Multinational Enterprises“ 3 können fol-
gende Problemschwerpunkte genannt werden:
Die Mitarbeiter der Konzernzentralen betonen
hier zum Beispiel späte Management-Ent-scheidungen, aber auch technische Probleme
mit Web-Anwendungen. Des Weiteren sehen
die Konzernmitarbeiter hohes Potential in der
Verbesserung der Kommunikation mit den
Abb. 3: Fünf-Jahresvergleich (D / A / CH) bis zum Public Announcement
Abschlusszeiten im internationalen Vergleich
49
Business Units. Viel Zeit benötigen nach wie
vor mangelhafte Erklärungen der Business
Units. Werden (Daten-)Lieferungen nicht ver-
ständlich an die Konzernzentrale übermittelt,
bleiben zeitintensive Rückfragen nicht aus.
Auch mangelhaftes Verständnis der oft vom
Konzern vorgegebenen Prozesse verzögert den
Abschlusszeitpunkt.
Die Mitarbeiter in den Business Units sehen
große Optimierungspotentiale, die nicht primär
im Rechnungswesen oder Systemumfeld ange-
siedelt sind. Mangelnde Abstimmung zwischen
Konzern und Business Units, unterschiedliche
Standards und Formate, mangelndes Ver-
ständnis für die gestellten Anforderungen aber
auch mangelnde Erfahrung zählen hier zu den
Hauptproblemen und werden als Grund für Ver-
zögerungen genannt.
Zur Lösung der genannten Probleme können
auch oft kurzfristige Maßnahmen getroffen wer-
den, die bereits positive Auswirkung auf den
kommenden Jahresabschluss haben. Dies zeigt
zum Beispiel Abbildung 6 mit einem Überblick
über die Maßnahmen bei einer Abschlussopti-
mierung. Dabei wurden insgesamt 149 Maß-
nahmen getroffen, um eine nachhaltige Opti-
mierung im Abschlussprozess zu erzielen. 58
davon waren kurzfristig umsetzbar und hatten
eine unmittelbare positive Auswirkung auf den
kommenden Abschlusszeitpunkt.
Noch deutlicher wird dies bei einem weiteren
Projektbeispiel. Dort wurden konzernweit 319
Maßnahmen definiert, die einen nachhaltig
Abb. 4: Die jeweils zehn schnellsten Unternehmen in Deutschland (DAX 110, SDAX), Österreich und der Schweiz
TOP 10 je Index
Land Platz TageVerbesserung
in TagenUnternehmen Platz Tage
Verbesserung in Tagen
DAX110 1 27 -3 Software AG 35 58 13
DAX110 2 28 2 SAP 73 70 9
DAX110 3 36 36 Wincor Nixdorf 25 56 2
DAX110 3 36 23 IDS Scheer 25 56 1
DAX110 3 36 2 Deutsche Bank 73 70 0
DAX110 6 37 2 Heidelberger Druckmaschinen AG 32 57 -11
DAX110 6 37 2 Rofin-Sinar Technologies 42 59 0
DAX110 8 41 2 Bilfinger Berger 18 51 5
DAX110 8 41 1 Qiagen 94 82 -10
DAX110 10 44 -5 Siemens 20 52 2
SDAX 1 33 9 Dyckerhoff AG 20 63 -3
SDAX 2 36 -4 Grenkeleasing 1 26 -3
SDAX 3 51 0 MVV Energie AG 9 57 1
SDAX 3 51 1 H&R Wasag AG 38 84 17
SDAX 5 57 2 GfK AG 27 72 1
SDAX 6 69 10 DIC Asset AG 17 62 1
SDAX 7 70 2 Axel Springer AG 9 57 7
SDAX 7 70 10 Biotest 13 58 12
SDAX 9 71 20 ARQUES Industries AG 43 91 0
SDAX 10 76 4 Klöckner-Werke AG 4 51 5
Österreich 1 56 1 PALFINGER AG 1 26 16
Österreich 1 56 2 Verbund 2 27 1
Österreich 1 56 2 Telekom Austria 3 44 6
Österreich 1 56 1 OMV 19 84 2
Österreich 5 58 2 Erste Bank 12 69 3
Österreich 6 61 5 Zumtobel 6 50 -4
Österreich 6 61 2 INTERCELL AG 17 77 -11
Österreich 8 65 -5 Andritz 7 57 -7
Österreich 9 66 1 Voestalpine 5 49 3
Österreich 10 70 2 Schoeller-Bleckmann Oilfield Equipment 12 69 -18
Schweiz 1 15 1 SGS 1 14 1
Schweiz 2 22 -3 Logitech 27 60 -6
Schweiz 3 23 31 Richemont 21 51 2
Schweiz 4 27 -3 Lonza Group 30 64 -8
Schweiz 5 28 -11 Novartis 3 27 -11
Schweiz 6 35 -5 Roche 4 29 -5
Schweiz 7 36 9 Zurich Financial Services 6 35 9
Schweiz 7 36 2 Petroplus 38 71 -8
Schweiz 9 37 2 Julius Baer 6 35 2
Schweiz 9 37 1 Syngenta 6 35 2
Public Announcement Date 08/09 Audit 08/09
CM November / Dezember 2009
50
Abb. 5: Maßnahmen für einen nachhaltig optimierten Abschluss
Prozesse Datenqualität der Einzelabschlüsse Termindisziplin der
Gruppengesellschaften Gruppeninterne Abstimmung Konsolidierung in der Konzernzentrale Koordination mit dem Wirtschaftsprüfer Vermeidung von Leerläufen
Systeme Wartezeiten auf Auswertungen Manuelle Datenübertragungen Schnittstellen Zulieferung von Daten Nutzung von Standards Antwortzeitverhalten
Methoden Interpretation von
Rechnungslegungsstandards Aktualisierung der Konzernstrukturen Berücksichtigung der Wesentlichkeit Interne Ergebnis- und
Konsolidierungsstufen
Mitarbeiter Motivation zur Veränderung Arbeitsübergreifende Kommunikation Aufbau von Fachwissen (z. B. IFRS) Aufgabendelegation und
Wissenstransfer
Abb. 6: Praxisbeispiel: Maßnahmen aus einem Projekt zur Abschlussoptimierung und ihre kurzfristige Umsetzbarkeit
Konzern / Business Unit Teilprozess
Konzern Kommunikation / Managemententscheide 16 12 Plausibilisierung 5 4 Intercompany Abstimmung 4 4 Konzernbewertung 4 3 Andere Konzernfunktionen 7 5
Grosse Business Unit Rechnungswesen - Kosten 4 2 Rechnungswesen - Hauptbuch 14 2 Rechnungswesen - Anlagebuchhaltung 6 3 Kernprozess 1 14 7 Kernprozess 2 10 3 Kernprozess 3 10 1
Kleine Business Unit 1 n/a 10 2
Kleine Business Unit 2 n/a 14 1
Kleine Business Unit 3 n/a 6 2
Kleine Business Unit 4 n/a 3 0
Kleine Business Unit 5 n/a 5 1
Kleine Business Unit 6 n/a 17 6
Total 149 58
Anzahl vorgeschlagener Maßnahmen
davon kurzfristig umsetzbar
Abschlusszeiten im internationalen Vergleich
51
optimierten Abschluss garantieren sollten. Da-
von betrafen 236 Maßnahmen die Bereiche
Prozesse und Organisation, welche kurzfristig
umgesetzt werden konnten. Somit ergibt sich
zwischen System- und Organisationsmaßnah-
men ein Verhältnis von rund einem Drittel zu
zwei Dritteln.
Vorgehensschritte und Erfolgsfaktoren
Welche Erfahrungswerte gibt es im Hinblick auf
das Vorgehen zur Realisierung einer nach-
haltigen Optimierung des Abschlussprozesses?
Um einen nachhaltig optimierten Abschluss
vollumfänglich zu erreichen, ist ein methodi-
sches und strukturiertes Vorgehen erforderlich.
In verschiedenen, zum Teil stufenweise über
mehrere Jahre durchgeführten Projekten ha-
ben sich folgende Vorgehensschritte und Er-
folgsfaktoren herauskristallisiert.
Das Vorgehen besteht aus vier Phasen (vgl. Ab-
bildung 7):
Phase 1: Vision für den zukünftigen AbschlussprozessIn dieser Phase werden die Ziele definiert.
Durch Benchmarking mit der Konkurrenz und
dem Börsenumfeld muss hier entschieden
werden, wo man sich im Hinblick auf den
Abschlusszeitpunkt im Markt positionieren
möchte.
Nur wenn eine klare Vision erarbeitet wird, kön-
nen Verkürzungsziele auf einzelne Geschäfts-
einheiten und Teilprozesse heruntergebrochen
werden. Dies bestimmt das gesamte Vorgehen
und den Projektverlauf. Zudem sind in dieser
Phase klare Vorstellungen zu inhaltlichen und
prozessualen Standards festzulegen, die im je-
weiligen Unternehmen konsequent umgesetzt
werden sollen.
Phase 2: Design des neuen AbschlussprozessesFür die anschließende Überarbeitung der Pro-
zesse wird oft ein mehrstufiges Vorgehen über
mehrere Abschlusszeiträume gewählt. Erfah-
rungswerte haben dabei gezeigt, dass Problem-
analyse und Lösungserarbeitung nicht in einem
zeitgleichen Schritt, sondern gestaffelt erfolgen
sollten. Nur so können gerade bei komplexeren
Themen grundlegend neue Ansätze entwickelt
werden, da die bestehenden Prozesse manch-
mal über viele Jahre historisch gewachsen und
unverändert geblieben sind.
Phase 3: Vorgehensweise zur vollständigen Implementierung Wie in Abbildung 6 gezeigt, können pro Ge-
schäftseinheit in der Regel 50 bis 60 Maßnah-
men identifiziert werden. Dies addiert sich in ei-
nem größeren Konzern leicht zu mehreren
hundert Maßnahmen. Für eine erfolgreiche Im-
plementierung sind deshalb eine stringente Vor-
gehensweise und strukturierte Templates im
zentralen Projektmanagement unverzichtbar.
Phase 4: Laufende Stabilisierung und Anpassung der neuen Abschlussprozesse
Die erfolgreiche Implementierung mündet in
eine laufende aktive Begleitung der jährlichen
Abschlussprozesse durch Festlegung entspre-
Abb. 7: Praxisbeispiel: Das Vorgehen bei einem Projekt zur Abschlussoptimierung
Phase 1 Phase 2
Design des neuen Abschlussprozesses
Phase 3
Vorgehensweise zur vollständigen Implementierung
Stabilisierung und
Anpassung der neuen Abschluss-prozesse
Maßnahmenpaket 1:
Abschlussprozesse werden neu designt; Definition kurzfristig umzusetzende Maßnahmen
Maßnahmenpaket 1:
Abschlussprozesse werden neu designt; Definition kurzfristig umzusetzende Maßnahmen
Projekt Set up und Maßnahmen-definition auf Ebene Teilprozess
Projekt Set up
Qualitätsverbesserung
Maßnahmenpaket
Bei Bedarf Anpassungen im Abschlussprozess und im Systemumfeld
Maßnahmenpaket 2:
Operative Umsetzung und Integration der neu designten Abschlussprozesse
Integration neuer Systeme in Abschlussprozesse
Begleitung durch die BUs
Maßnahmenpaket 2:
Operative Umsetzung der neu designten Abschlussprozesse. Integration der neuen Systeme in nachhaltig optimierten Abschluss
Projekt Set up und Maßnahmen-definition auf Ebene Teilprozess
Maßnahmen-definition auf Ebene Business Unit
Neue Abschlussprozesse sind designt und Maßnahmen umgesetzt
Neu designter Abschlussprozess ist operativ umgesetzt
Neu designter Abschlussprozess ist operativ umgesetzt und neue Systeme sind integriert
Neue Abschlussprozesse sind designt und Maßnahmen umgesetzt
Abschluss des Projektes
Abschluss des Projektes
Abschlussprozess ist angepasst und Systeme sind integriert
Abschluss des Projektes
Projekt Setup erfolgt und Maßnahmen umgesetzt
Vision für den zukünftigen Abschluss-
prozess
Phase 4
Stufe Konzern
Große Business Unit
Kleine Business Unit
Einsparung in Tagen Jahr 1: minus 11 Tage
Jahr 2: minus 12 Tage
Jahr 3: minus 10 Tage
31.12.X2 31.12.X0 31.12.X1
= Meilensteine
CM November / Dezember 2009
52
chender Verantwortlichkeiten und ein enges
Monitoring. Die besten Unternehmen der
Close Cycle Rankings setzen diese Mittel kon-
sequent ein und messen die Zielerreichung in
Bezug auf Qualität und Termintreue für ihre
Geschäftseinheiten in einem Scoring Modell.
Bei neuen Entwicklungen (veränderte Unter-
nehmensstruktur, neue Accounting-Stan-
dards) müssen vom ersten Moment an auch
die Auswirkung auf den Abschlussprozess be-
rücksichtigt werden.
Kritische Erfolgsfaktoren für die Verkürzung von AbschlusszeitenEin solches Vorgehen berücksichtigt auch die
nachstehenden kritischen Erfolgsfaktoren:
Eine klare Zielvision für den Abschlusspro-
zess muss im oben beschriebenen Sinn defi-
niert sein.
Die notwendigen Lösungsansätze beschrän-
ken sich nicht nur auf das Rechnungswesen
und auf das Controlling. Es wird von allen
Kern- und Fachbereichen, auch wenn diese
nur indirekt am Abschlussprozess beteiligt
sind, volle Unterstützung benötigt.
Zur erfolgreichen Umsetzung bedarf es der
aktiven Unterstützung und Priorisierung
durch das lokale und zentrale Management.
Eine reine Verfolgung des Themas in der
Rechnungswesen- und Controlling-Organisa-
tion genügt nicht.
Kosten und Nutzen eines Projekts müssen
verstanden sowie klar und deutlich im Kon-
zern und in den Business Units stufengerecht
kommuniziert werden.
Der Projektumfang muss die Abschlusspro-
zesse der Business Units auf operativer Ebe-
ne mit einbeziehen. Eine reine Veränderung
der Zielvorgaben mit freier lokaler Umset-
zung führt zu Inkonsistenzen in Dateninhal-
ten und Prozessen. Gerade in der aktuellen
Situation kann dies die im Eingang erwähn-
ten Negativfolgen nach sich ziehen.
Das Projektteam muss vollen Zugang zu den
Mitarbeitern in allen Fachbereichen haben,
die operativ in den Abschlussprozess invol-
viert sind.
Schnelligkeit und Effizienz im Abschlussprozess sind auch für das interne Reporting von großer Bedeutung
Vor allem die Einführung von IFRS und US-
GAAP hat die Integration von externer und in-
terner Sicht im Reporting unterstützt. Das Fi-
nancial Reporting bildet dabei die Grundlage.
Das interne Reporting liefert dazu konsistent
weitere Informationen zu den für die Unterneh-
menssteuerung entscheidenden Berichtsinhal-
ten, -dimensionen sowie einen höheren Detail-
lierungsgrad. Es besteht eine hohe Verzahnung,
der Abschlussprozess folgt einem synchroni-
sierten Takt. Somit ergibt sich bei einer Opti-
mierung von Schnelligkeit und Effizienz im Ab-
schlussprozess auch eine direkte Auswirkung
auf das interne Reporting.
Bei den besten Unternehmen der Close Cycle Rankings liegen auch interne Cont-rollingdaten sehr zeitnah vor. Oftmals ist der
interne Blickwinkel bei diesen Unternehmen
sogar der eigentliche Beweggrund. In diesem
Zusammenhang hat sich auch gezeigt, dass
eine Optimierung der Abschlussprozesse am
Ende des Geschäftsjahres durch die laufende
Anwendung in den teilweise „nur“ internen Mo-
nats- und Quartalsabschlüssen nachhaltig un-
terstützt wird. In Folge kann auch der Takt für
Forecast und Budgetierung verbessert werden.
Hier sind allerdings strukturierte und spezifi-
sche Ergänzungen erforderlich.
Das Controlling ist somit auf der einen Sei-te in vielen Fällen die eigentlich treibende Kraft, um einen zeitnahen Abschluss zu reali-
sieren, in dem die interne und die externe Sicht
konsequent abgestimmt sind. Auf der anderen Seite hat der externe Druck auf die Ab-schlusszeiten auch direkte Auswirkungen auf die Controllingprozesse.
Fazit
Die Close Cycle Rankings 2009 zeigen, dass
viele Unternehmen ihre Abschlusszeiten opti-
mieren konnten. Die Finanzmarktkrise hat die-
sen Trend der vergangenen Jahre weiter ver-
stärkt. Zugleich zeigt die Vergleichsstudie
weiteren Optimierungsbedarf. Dies wird insbe-
sondere beim internationalen Vergleich der
deutschen und österreichischen Unternehmen
ersichtlich.
Der Druck auf Unternehmen, frühzeitig detail-
lierte und konsolidierte Zahlen zu veröffentli-
chen, wird in Zukunft trotz erhöhtem Umfang
und zunehmender Komplexität weiter steigen
und betriff auch den nun anstehenden Jahres-
abschluss. Rechnungswesen und Controlling
sind entsprechend gefordert, sich und ihr Rol-
lenverständnis auf diese Anforderungen auszu-
richten.
Fußnoten
1 Die Studie „Close Cycle Rankings“ wird seit
2004 jährlich durch den Beratungs- und Soft-
wareanbieter ifb group und das europäische
Beratungsnetzwerk BPM International durch-
geführt, zu dem auch die ifb group zählt.2 Die Abschlussdaten der SDAX Unternehmen
werden erst seit dem Jahr 2006 vollständig
erhoben. Daher ist bei diesen Unternehmen
nur ein Drei-Jahres-Vergleich möglich.3 Die Studie „Consolidation, Reporting and
Planning Functions in European Multinational
Enterprises“ wurde 2007 durch BPM Inter-
national und die ifb group veröffentlicht. Ver-
glichen wurden dabei die Prozesse, Systeme
und Organisation von über 130 Konzernen in
den Bereichen Konsolidierung, Reporting und
Planung. Die Datenerhebung erfolgte im Jahr
2006.
INTERVIEW
Exklusiv und nur online verfügbar Alfred Biel im Gespräch mit Dr. Friedhelm Großmann, 4Value Management Consulting GmbH
Abschlusszeiten im internationalen Vergleich
53
Dieser Beitrag untersucht die Möglichkeiten der
Bewertung von Kunst- und Kulturgegenständen
im neuen doppischen Finanzwesen der Kom-
munen im Kontext zum Zweck der Bilanzierung
und schließt mit einem Modellvorschlag zur Er-
mittlung des Erhaltungsaufwandes. Kunst und Kulturgüter im staatlichen Besitz haben keinen Marktzweck, sondern besitzen so-ziale Werte und Funktionen, die es zu erhal-
ten gilt. Hierzu bedarf es der Transparenz über
die tatsächlich notwendigen Aufwende zur
Substanz erhaltung.
Besonderheiten von Kunst-gegenständen und Kulturgütern und deren Bewertungsansätze in Kommunen
Bei der Erstellung einer Eröffnungsbilanz für
eine Kommune ist eine Vielzahl von Vermögens-
gegenständen erstmalig zu bewerten, die in
vergleichbarer Form in Wirtschaftsunternehmen
nicht vorhanden sind und für die daher auf kei-
ne erprobte Bewertungspraxis zurückgegriffen
werden kann. Analog zu den Branchenlösungen
in der Wirtschaft müssen hier spezifische Be-
wertungsprinzipien entwickelt und zweckad-
äquate Wertansätze ermittelt werden. Dies gilt
in besonderem Maße für die zahlreichen Kunst-
gegenstände, Kulturgüter und Sammlungen im
Besitz der Kommunen.
Die kommunale Bilanzierung musste hier Neuland betreten. Der handelsrechtlich übli-
che Bewertungsansatz für Vermögensgegen-
stände, die Herstellungs- und Anschaffungskos-
ten, stehen oftmals nicht zur Verfügung. Die
Einordnung von Kulturgütern und Kunstgegen-
ständen in die handelsrechtlichen Bewertungs-
schemata ist aus weiteren Gründen erschwert.
Der Herstellungszeitpunkt liegt teilweise Jahr-
hunderte zurück und die Gegenstände wurden
beschädigt, überarbeitet oder umgestaltet.
Durch historische Brüche mit Währungsumstel-
lungen und Inflation hat der ursprünglich gezahl-
te monetäre Betrag seine Bedeutung verloren.
Bei künstlerisch herausragenden und einmali-
gen historischen Gegenständen kann der heuti-
ge beizulegende Wert weit über den ursprüngli-
chen Herstellungspreis hinausgehen. Diese
Faktoren können den Ansatz der Herstellungs-
kosten, sofern überhaupt ermittelbar, fragwürdig
machen. Außerdem haben die Kommunen grundsätzlich den Auftrag, ihre Kulturgüter und Sammlungen zu erhalten. Dies kann mit
besonderen Belastungen für Aufbewahrung, Er-
halt und Pflege verbunden sein.
Mögliche Bewertungsansätze in der Praxis nach HGB
Welche Bewertungssystematik für Kunstgegen-
stände und Kulturgüter wird den Zielen der
kommunalen Bilanzierung gerecht und ist
gleichzeitig in der täglichen Praxis handhab-
bar? Im Folgenden werden die wichtigsten
möglichen Bewertungsansätze kommunaler
Praxis für Kunst- und Kulturgüter vorgestellt
und kommentiert.
1. Anschaffungs- u. Herstellungskosten
In langjähriger erprobter kaufmännischer Praxis
erfolgt der Ansatz von Vermögensgegenständen
grundsätzlich zu Anschaffungs- und Herstel-
lungskosten mit planmäßiger Abschreibung über
die Nutzungsdauer. Dieses grundsätzliche Be-
wertungsprinzip gilt auch für Kunstgegenstände
und Kulturgüter. Von dieser grundsätzlichen Be-
wertungsregel ist nur abzuweichen, wenn der
„beizulegende Wert“ zu einem anderen Wertan-
satz führt.
Wie dargestellt, sprechen viele Gründe dafür,
dass dies bei einmaligen, historischen und be-
sonders wertvollen Kulturgütern in besonderem
Maße der Fall ist.
2. Markt- und Vergleichswerte
Der Ansatz von Markt- und Vergleichswerten
kann für Kulturgüter, die in größerer Zahl exis-
tieren, sinnvoll sein. Bei einmaligen oder histo-
risch besonders wertvollen Gegenständen
führt der Ansatz nicht wesentlich weiter, da
diese Güter aus gutem Grund nicht am Markt
gehandelt werden und somit kaum Markt- und
Vergleichswerte existieren.
Für technische Kulturgüter und Sammlungen,
wie beispielsweise historische Maschinen,
Wasserkraft- und Energiegewinnungsanlagen,
Fahrzeuge usw., kann es sinnvoll sein, den Er-haltungszustand durch Abschläge zu be-rücksichtigen. Gerade bei technischen Kultur-
gütern kann der Erhalt der technischen
Funk tionsfähigkeit umfangreiche Wartungs-
und Instandhaltungsarbeiten notwendig ma-
chen, gleichzeitig bedeutet der betriebsbereite
Zustand eine erhebliche Wertverbesserung.
Nachfolgende Tabelle gibt einen Anhaltspunkt
für die Abschläge in Abhängigkeit vom Zustand
des zu bewertenden Vermögensgegenstands.
CM November / Dezember 2009
04
33
37
G
F
S Zuor
dnun
g CM
-The
men
-Tab
leau
Öffentliche Kunst- und KulturgüterBewertungspraxis und Substanzerhaltung
von Bärbel Held (HI2179194)
54
3. Versicherungswerte und gutachterliche Werte
Die Versicherungswerte erscheinen grundsätz-
lich als Bewertungsansatz geeignet. Die durch
Gutachten untermauerten Versicherungswerte
können – sofern in der Zwischenzeit keine gra-
vierenden Wertveränderungen eingetreten sind
– in die Eröffnungsbilanz übernommen werden.
Die Versicherungswerte haben den Vorteil, den
Verhältnissen des Einzelfalles besonders ge-
recht zu werden. Andererseits ist das Erstellen
eines Gutachtens mit erheblichen Aufwendun-
gen verbunden, so dass diese Vorgehensweise
nur für besonders wertvolle Gegenständen ge -
eignet und wirtschaftlich sinnvoll ist.
4. Zeitwerte
Die Problematik fehlender Anschaffungs- und
Herstellungskosten tritt nicht nur bei der erstma-
ligen Bilanzierung von Kunstgegenständen und
Kulturgütern, sondern bei einer Vielzahl von Ver-
mögensgegenständen im kommunalen Eigen-
tum auf. Eine pragmatische Lösung generell ist
der Ansatz zu vorsichtig geschätzten Zeitwerten.
Bedingung hierfür ist aber, dass vergleichbare
Vermögensgegenstände in ähnlichem Zustand
oder neu am Markt beschafft werden können.
Falls die Wiederbeschaffungspreise für neue
Wirtschaftsgüter als Basis herangezogen wer-
den, muss ein entsprechender alterungs- und
nutzungsabhängiger Abschlag vorgenommen
werden. Diese Bewertungsansätze eignen sich
für industriell hergestellte, in großer Zahl ver-
fügbare Wirtschaftsgüter oder wieder herstell-
bare Vermögensgegenstände. Diese Kriterien
treffen auf Kunstgegenstände und Kulturgüter
in der Regel selten zu, sodass der Ansatz von
Zeitwerten mangels greifbarer Bewertungsba-
sis oft nicht genutzt werden kann.
5. Gruppen- und Festbewertung
Das Steuerrecht erlaubt für bestimmte Wirt-
schaftsgüter aus Vereinfachungsgründen Grup-
penbewertungen. An sich einzeln bewertbare
Gegenstände werden in einer Gruppe zusam-
mengefasst und mit einem durchschnittlichen
Wertansatz bewertet. Dies bietet sich im kom-
munalen Bereich für größere Sammlungen an.
Das Steuerrecht erlaubt weiterhin, bestimmte
Wirtschaftsgüter des Sachanlagevermögens
und Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe zu Festwer-
ten zu bewerten, sofern sie einen gleich blei-
benden Wert haben und Abgänge regelmäßig
ersetzt werden. Für Kunstgegenstände und Kul-
turgüter bietet sich die Festbewertung daher
weniger an.
6. Abschreibungen
Der Bundesfinanzhof (BFH) unterscheidet in
langjähriger Rechtsprechung1 zwischen Gemäl-
den anerkannter Meister (Kunstwerken) und
so genannter Gebrauchskunst2. Letzteres sind
Gemälde zu Dekorationszwecken, für die eine
Abschreibung wegen wirtschaftlicher Nutzung
grundsätzlich zulässig ist. Abschreibungssätze
von 5 % p. a. werden vom BFH als angemessen
erachtet. Kunstgegenstände und Kulturgüter
unterliegen ähnlich den genannten Vermögens-
gegenständen keinem Werteverzehr durch eine
wirtschaftliche Nutzung und brauchen daher
nicht abgeschrieben werden.
Besonderheiten von Kunst- und Kulturgütern
Kunst und Kultur haben einen unterschiedlichen
Nutzen für den Einzelnen und für die Gesell-
schaft als Ganzes. Die Wirkungen auf gesamt-
gesellschaftlicher Ebene können als „soziale
Werte“ bezeichnet werden, die in fünf verschie-
dene Kategorien eingeteilt werden können.3
1) Optionswert: Hier gilt, dass für ein Individuum
das Angebot genutzt werden kann und diese
Option nach Belieben und Bedarf offen steht.
2) Existenzwert: Dieser Wert steckt z. B. in his-
torischen Bauten. Diese haben einen Wert
durch ihr Vorhandensein an sich.
3) Vermächtniswert: Hier ist das Problem der
Generationsgerechtigkeit angesprochen und
meint die Verpflichtung des Erhalts von
Kunstwerken für die nachfolgenden Genera-
tionen, auch, wenn sie zum heutigen Zeit-
punkt ihre Wertschätzung noch nicht zum
Ausdruck bringen können.
4) Prestigewert: Dieser sorgt für die Stärkung
der kulturellen Identität.
5) Bildungswert: Künstlerische Aktivitäten un-
terstützen nicht nur die kulturelle Integration,
sie fördern auch die Kreativität und die Bil-
dung ästhetischer und anderer Maßstäbe.
Diese sozialen Werte dienen als
Grundlage und Legitimation öf-
fentlicher Finanzierung.
Sinn kommunaler Kulturgüter ist
ihr „sozialer Wert“. Auch für diese
Kunst gelten Optionswert, Exis-
tenzwert, Vermächtniswert, Bil-
dungswert und mitnichten auch
ein Prestigewert. Andererseits
haben Kunstgegenstände teil-
weise wertbildende Faktoren in
sich, die vor allem bei der Bewer-
tung von Kunstgegenständen zu Verkaufs-
zwecken und ähnlichen marktgerechten
Handlungen eine große Rolle spielen.4
Dies können sein:
1) Echtheit: Dass die Echtheit eines z. B. Bildes
ganz wesentlich seinen Wert bestimmt, er-
scheint als Allgemeinplatz. Nicht diskutiert
werden soll an dieser Stelle die Frage, wie
diese Echtheit bewiesen und (Expertise)
dokumentiert werden kann.
2) Erhaltungszustand: Auch der Erhaltungs-
zustand gehört zu den wertbildenden Fakto-
ren eines Kunstwerks (die übrigens von gro-
ßen Auktionshäusern zur Bewertung
herangezogen werden). Dieser ist jedoch
nicht immer ohne umfangreiche Technik
nachprüfbar und wird hier auch nicht weiter
zur Diskussion gestellt.
Abb. 1: Wertansätze für technische Kulturgüter (Quelle: Stein / Franke)
Note
Beschreibung
Wertansatz
1 Neuwertig, voll funktionsfähig, neu restauriert
100 %
2 Voll funktionsfähig, mit Gebrauchsspuren
80 %
3 Funktionsfähig, einzelne Teile fehlen oder nicht original
60 %
4 Dringender Reparaturbedarf 40 % 5 Beschädigt, für den
ursprünglichen Zweck nicht gebrauchsfähig
20 %
Öffentliche Kunst- und Kulturgüter
55
3) Signatur: Wenn man bei einem boomenden
Kunstmarkt gelegentlich hört, man orientiere
sich beim Kauf mehr an den Namen als an
Qualität, spricht dies für sich.
Qualität (wer beurteilt diese), Provenienz
(nach Ansicht von Experten kann die Proveni-
enz eines Kunstwerks den Verkaufswert um
bis zu 30 % erhöhen), Marktfrische und Marktgängigkeit, Marktnachfrage und
Mode hingegen erscheinen als Kriterien, die
zwar am Käufermarkt klassisch zu wertbilde-
nen Faktoren gezählt werden, im Kontext die-
ser Schrift jedoch nicht bewertet werden sol-
len.
Konzeptioneller Ansatz für die Bewertung von Kunstgegenständen und Kulturgütern nach indikativem Modell in Anlehnung an die IFRS
Wie bereits dargestellt, ist nach den kommuna-
len Ordnungen das Vermögen dem Gemein-wohl gewidmet und daher grundsätzlich in seiner Substanz zu erhalten, also auch für
die nachfolgenden Generationen zu bewahren.
In der Bilanz wird dies dadurch dokumentiert,
dass an aufeinander folgenden Bilanzstichtagen
auf der Aktivseite das Vermögen erhalten bleibt
und auf der Passivseite das Eigenkapital nicht
durch Fremdkapital ersetzt werden musS.
Im Folgenden wird ein konzeptioneller Ansatz
vorgestellt, der die Bedeutung der Kunstgegen-
stände und Kulturgüter für die Aufgabenerfül-
lung der Kommunen auch bei der Bilanzierung
berücksichtigt. Integriert in diesen Vorschlag ist
die Idee eines indikativen Modells, in Anleh-
nung an die Überlegungen zur Methodik der
Bewertung immaterieller Vermögenswerte in
der Handelsbilanz. Auch hier gibt es noch keine
genormten Bewertungsverfahren. Auch heute
noch ist das immaterielle Vermögen nicht zuverlässig und nachvollziehbar bewert-bar. Insofern bietet es sich an, auch für die Be-
wertung von Kunst- und Kulturgütern Kriterien
und Indikatoren zur Bewertung heranzuziehen
und z. B. ein Matrix-Bewertungsmodell aufzu-
bauen.
Kapitalisierung von Erhaltungsaufwand
Bei Kunstgegenständen und Kulturgütern, die
keiner Nutzung unterliegen und die daher nicht abgeschrieben werden, bleiben die Wertan-
sätze der Eröffnungsbilanz in den folgenden
Jahresabschlussbilanzen erhalten. Eine einfa-
che Aktivierung der Kunstgegenstände und Kul-
turgüter zu Markt- oder Zeitwerten könnte (bei
aller Schwierigkeit in der Bewertungspraxis)
zwar den aktuellen Wert der Vermögensgegen-
stände abbilden, würde aber die bilanzielle Situ-
ation der Kommune viel zu positiv darstellen, da
die Verpflichtung zum dauerhaften Erhalt und
die daraus resultierenden Lasten nicht berück-
sichtigt werden. Der Verpflichtung zum Erhalt der Kunstgegenstände und Kulturgüter könnte aber durch Bildung einer Rückstellung
auf der Passivseite der Bilanz Rechnung getra-
gen werden.
In einer Rückstellung werden Verpflichtungen,
die künftige Perioden belasten, schon heute in
einem Betrag auf der Passivseite der Bilanz als
Schulden ausgewiesen. Die Höhe der Rückstel-
lung für den dauerhaften Erhalt eines Kunstge-
genstandes oder Kulturgutes bemisst sich da-
bei nach der Formel für die ewige Rente.
Basis sind die nachhaltigen, mittleren Instand-
setzungs- und Erhaltungsaufwendungen pro
Jahr. Diese werden mit dem Diskontierungs-
zinssatz abgezinst. Erfordert beispielsweise ein
besonders wertvolles Kulturgut jährliche Erhal-
tungsaufwendungen von 100.000,– € und der
Kapitalisierungszinssatz beträgt 4 % p.a., ergibt
sich nach der Formel der ewigen Rente ein pas-
siver Bilanzwert von
100.000,– € : 0,04 = 2.500.000,– €
In dieser Höhe ist eine Rückstellung zu bilden, da
ein Kapitalstock von 2.500.000,– € bei einem
Basiszinssatz von 4 % zu jährlichen Erträgen von
100.000,– € führt. Diese werden genau ausrei-
chen, die jährlichen Erhaltungsaufwendungen
von 100.000,– € zu decken. Abbildung 2 zeigt
den neuen konzeptionellen Ansatz, für den Er-
halt der Kunstgegenstände und Kulturgüter eine
Rückstellung zu bilden und sie entsprechend zu
aktivieren.
Die Kunstgegenstände und Kulturgüter können
dann in gleicher Höhe, in der eine Rückstellung
gebildet wurde, auf der Aktivseite bilanziert wer-
den. Dadurch werden die Kunstgegenstände und Kulturgüter vermögensneutral erfasst und die kirchliche Bilanz bietet auf der Ak-tivseite ein vollständiges Bild der vorhande-nen Vermögensgegenstände. Dieses Verfah-
ren bietet sich natürlich nur für besonders
wertvolle Kunstgegenstände und Kulturgüter an,
die dauerhaft erhalten werden sollen.
Von der bilanziellen Logik lehnt sich das Verfah-
ren an den Ausweis von Stiftungsvermögen an,
bei dem korrespondierend zur Aktivierung des
Vermögens die Passivierung einer Sonderrück-
lage erfolgt. Dadurch wird dokumentiert, dass
das Stiftungsvermögen nicht Kommuneneigen-
tum ist und eine Verpflichtung gegenüber Dritten
besteht. Ähnlich kann der Erhalt von Kunst-
gegenständen und Kulturgütern buchungstech-
nisch interpretiert werden.
Die Kommune hat eine Verpflichtung gegenüber
künftigen Generationen, diese Vermögensgüter
zu erhalten. Eine rein aktivistische Bilanzierung
würde dies unberücksichtigt lassen und ein An-
satz nur zum Erinnerungswert das Vermögen
nur verkürzt wiedergeben und die Informations-
funktion der kommunalen Bilanz einschränken.
Die durchzuführenden Instandhaltungs- und
Restaurationsaufwendungen werden in keinem
Jahr exakt dem geschätzten Wert 100.000,– €
entsprechen. In den Jahren, in denen größere
Maßnahmen durchgeführt werden, wird die
Autor
Prof. Dr. Bärbel Held
ist Professorin für Betriebswirtschaft, insbesondere Rechnungswesen und Controlling an der HAW Amberg-Weiden in Bayern.
E-Mail: b.held@haw-aw.de
CM November / Dezember 2009
56
Rückstellung teilweise aufgelöst und dann wie-
der mit der durchschnittlichen Jahresrate von
100.000,– € angespart. Gelingt es der Kom-
mune über einen größeren Zeitraum nicht, die
Rückstellung wieder aufzufüllen, ist dies ein In-
dikator, dass der Substanzerhalt nicht möglich
ist und mithin mehr Ressourcen verbraucht als
erwirtschaftet werden.
Nun muss aber noch die Frage geklärt werden,
wie dieser Erhaltungsaufwand ermittelt werden
kann und wie in dem Falle zu verfahren ist,
wenn dieser sich jährlich ändert. Hier schlägt
die Autorin eine Einstufung der Kunstgüter nach
„Wertigkeit“ und Abhängigkeit des „Zustan-des im Lebenszyklus / der Restaurations-stufe“ vor.
Ermittlung des Erhaltungsaufwandes
Das hessische Bewertungsmodell ist wohl
zur Zeit das bisher einzige umfassende Modell,
das für verschiedenartige Museumsbestände
wie Kunst, kunstgewerbliche und archäologi-
sche Objekte, naturkundliche Sammlungen
und Bibliotheken gleichermaßen detaillierte
Bewertungsvorschriften vorgibt. Allerdings
sind hier jedoch die Anschaffungskosten, der
geschätzte Zeitwert oder der Erinnerungswert
zu Grunde zu legen. Das Land Hessen stellt die
Bewertung der Objekte als Eigentum unter
Nutzung der Kredit sichernden Eigentumsprä-
mie ab.5 Nach der Vorschrift gibt es für die Ob-
jekte drei Wertgruppen, wobei die Objekte der
Gruppe A einzeln mit dem geschätzten Zeit-
wert zu bewerten sind. Hiermit schafft man
nun eines: den Aufwand bei der Erstbewertung
von Kunst- und Kulturgütern drastisch zu min-
dern. Allerdings nur theoretisch, wie die Aus-
führungen im Band 73 der Museumskunde
nachvollziehbar darlegen.
Die Autorin verfolgt nunmehr die Absicht, eine
Diskussion zur Ermittlung des Erhaltungsauf-
wandes anzuregen und gibt mit diesem Bei-
trag ein erstes Denkmodell, welches in den
konkreten Geldansätzen ergänzt werden muss
und hinsichtlich seiner Bewertungskriterien
sich durchaus einer kritischen Betrachtung
unterziehen will. Ähnlich wie beim Modell zur
Bewertung von immateriellen Anlagegütern
gemäß IFRS soll dieses Beispiel nach Kriterien
und Indikatoren ermittelt werden.
Ableitend aus dem Zweck der kommunalen Bi-
lanz, deren Ziele und der Bedeutung von Kunst
soll der Erhaltungsaufwand der Kunstgüter zum
einen vom sozialen Wert der Kunst, zum ande-
ren von den wertbildenden Faktoren für die Kunst und zum dritten vom Erhaltungszustand (Lebenszyklus) abhängig ermittelt werden. Aus
diesen Faktoren ist eine Matrix zu erstellen, bei
der in jeder Fläche ein Erhaltungsaufwand vorge-
geben wird. Jedes Kunst- oder Kulturgut muss
nun dieser Matrix zugeordnet werden (hier soll
grundsätzlich eine Gruppenzuordnung erlaubt
sein). Ähnlich wie im hessischen Bewertungsmo-
dell sind nur bei der Kategorie A Einzelauflistun-
gen (Anzahl) nötig.
Aus den Kriterien „Sozialer Wert“ und „wertbil-
dende Faktoren“ werden die Kunstgegenstände
den drei verschiedenen Kategorien „hohe Wer-
tigkeit, mittlere Wertigkeit und niedrige Wertig-
keit“ zugeordnet und dem Lebenszyklusstufen
zugeordnet. Für jede Kommune individuell fest-
gelegt werden muss der Betrag für die Lebens-
zyklusstufe 5 in den drei Kategorien. Dies lässt
sich aber aus Erfahrungswerten oder verglei-
chenden Angeboten sehr schnell ermitteln. Die
Abb. 2: Bilanz mit vollständiger Bewertung der Kunstgegenstände und Kulturgüter und Bildung einer
Instandhaltungsrückstellung (Quelle: Stein / Franke, 2005)
Aktiva Passiva
Anlagevermögen ...... 1.2.5 Kunstgegenstände und Kulturgüter 2.500.000
Eigenkapital ..... Sonderposten .....
Umlaufvermögen ....
Rückstellungen 3.3. Instandhaltungsrückstellung für Kunstgegenstände und Kulturgüter 2.500.000, -
Abb. 3: Matrix zur Kategorisierung der Kunst- und Kulturgegenstände (Quelle: eigenes Modell)
Lebens-
zyklusstufe
Kategorie
(1)
Neuwertig, voll funktions-fähig, neu restauriert
(2)
Voll funktions-fähig, mit Gebrauchs-spuren
(3)
Funktions-fähig, einzelne Teile fehlen oder sind nicht original
(4)
Dringender Reparatur-bedarf
(5)
Beschädigt, für den ur-sprünglichen Zweck nicht gebrauchsfähig
Hohe Wertigkeit (Kategorie A)
0% 25% von (5) 50 % von (5) 75% von (5) 100% von X
Mittlere Wertigkeit (Kategorie B)
0% 25% von (5) 50 % von (5) 75% von (5) 100% von X
Niedrige Wertigkeit (Kategorie C)
0% 25% von (5) 50 % von (5) 75% von (5) 100% von X
Öffentliche Kunst- und Kulturgüter
57
Summe aus den drei Kategorien ergibt dann
den Erhaltungsaufwand. Dieser sollte nun noch
über einen Zeitraum von 10 Jahren als Durch-
schnittswert gebildet werden; warum: weil Er-
haltungsaufwand für Kunstgegenstände der
Kategorie A / 5 nicht jährlich entsteht. Es kann
davon ausgegangen werden, dass bei einer Re-
stauration der Kategorie A dieser Kunstgegen-
stand erst nach 10 Jahren wieder in den Erhal-
tungsaufwand einfließt. Eine an dere Möglichkeit
wäre, Kunstgegenstände der Kategorie A4-5
einzeln zu bewerten und den Erhaltungsauf-
wand dann sowohl auf der Aktivseite zu bilan-
zieren und im gleichen Wert nicht als Rückstel-
lung abzubilden, sondern als Rücklage. Dies
wird aber wahrscheinlich nur dort der Fall sein,
wo wirklich „die Kutsche Goethes“ restauriert
werden muss.
Für die Einteilung nach „Wertigkeit“ können die
Indikatoren in Abbildung 4 mit einer Punktbe-
wertung als Kriterien herangezogen werden.
Nun muss diese Punktbewertung den drei Kate-
gorien zugeordnet werden. Die Punktbewertung
ist ebenfalls diskussionsbedürftig und soll, wie
in Abbildung 5 dargestellt, nur als Anregung
verstanden werden. Für die Praxis bietet sich
das Schema in Abbildung 6 an, in dem die Ka-
tegorisierung durchgeführt werden könnte.
Zusammenfassung
Im Rahmen der Kommunalreform im Fi-nanzbereich in Deutschland kommt der Modernisierung des Haushalts- und Rech-nungswesens eine Schlüsselrolle zu. Gera-
de eine auf Effizienz und auf Transparenz
gerichtetes Finanzmanagement benötigt Ent-
scheidungsinformationen, die das traditionelle,
am reinen Geldverbrauch orientierte kameralis-
tische System nicht leisten kann.
Oberstes Ziel der Kommune ist die Sicherung
der stetigen Aufgabenerfüllung. So ist der
Grundsatz der Substanzerhaltung im Zusam-
menhang mit der Aufgabenerfüllung der Kom-
mune zu sehen.
Besonderheiten des kommunalen Vermögens
und des kommunalen „Dienstes“ erfordern
neue Bilanzierungsprinzipien und Wertansätze.
Dies gilt besonders für Kunstgegenstände und
Kulturgüter. Hierfür wird ein Bewertungsansatz
vorgeschlagen, der die besondere Stellung der
Substanzerhaltungsfunktion der kommunalen
Bilanz gerecht wird. Forschung und Lehre ste-
hen vor der Aufgabe, spezielle Prinzipien ord-
nungsmäßiger Buchführung für Kommunen zu
formulieren, und die Praktiker haben diese in
der täglichen Arbeit mit Leben zu füllen.
Literaturempfehlung
Gottschalk, Ingrid (2006): Kulturökonomik,
VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 29f
Heuer, Carl-Heinz (2008): Die Bewertung von
Kunstgegenständen, in: Neue Juristische
Wochen schrift, 11 / 08, S. 689f
Ritchel, Kerstin (2008): Vom Wert der Samm-
lungen-Museumsgüter in der Bilanz, in: Muse-
umskunde Band 73 1 / 08
Stein, Bärbel (heute: Held, Bärbel), Franke,
Rainer (2005): Bewertung von Kunst- und Kul-
turgütern in kommunalen Bilanzen, in: Der
Gemeindehaushalt, S. 270 f.
Fußnoten
1 Vgl.: Körner, Meidel (2003) in: Neues kommu-
nales Rechnungs- und Steuerungssystem 2 Vgl.: BFH 2.12.1977-III R 58 / 75,BStBl II 1978,
164 = BFHE 124, 172, BB 1978, 289; Anm.- Dr.
O. –StBp 1979,17;BFH v.23.4.1965 – VI
327 / 64 U, BStBl III 1965,382 = BFHE 82, 370,
BB 1965, 696; Anm.Oswald FR 1969,367; ders.,
StBp 1965, 214; Lohmeyer, DStR 1971, 235)3 Vgl.: Gottschalk, I.: Kulturökonomik, S. 29f4 Vgl.: Neue Juristische Wochenschrift, 11 / 2008,
Heuer, C.-H.: „Die Bewertung von Kunstgegen-
ständen“5 Vgl.: Ritchel, Museumskunde B. 73, 01 / 08,
S.84
Abb. 4: Indikatoren zur Punktbewertung (Quelle: eigenes Modell)
Kriterium Punkte A) soziale Werte A1 Vermächtniswert 5 A2 Bildungswert 4 A3 Optionswert 3 A4 Existenzwert 2 A5 Prestigewert 1 Gesamt 15 B) wertbildende Faktoren B1 Echtheit 5 B2 Signatur 4 B3 Qualität 3 Gesamt 12 Maximal erreichbare Punktzahl 27
Abb. 5: Zuordnung der Punktbewertung zu den Kategorien (Quelle: eigenes Modell)
Wertigkeit Maximale Punkte
Hohe Wertigkeit: alle Kriterien treffen zu 27 - 16 Mittlere Wertigkeit, folgende Kriterien treffen zu: A2-A5 und B1
15-10
Niedrige Wertigkeit, folgende Kriterien treffen zu: A3-A5 und B3
9
Abb. 6: Vorschlag zur Kategorisierung (Quelle: eigene Darstellung)
Kunstgegenstand A1 A2 A3 A4 A5 B1 B2 B3
Altar 5 4 3 2 3 17 Schale 3 2 3 8 Bild 1 4 3 1 5 4 3 20 Bild 2 4 3 7 Krug 5 2 1 8 usw.
CM November / Dezember 2009
58
In Zeiten zunehmender Dynamik und Kom-plexität eine Schwerpunktverschiebung in
Richtung eines strategischen Controllings für
die Zukunft zu fordern1, erscheint auf den ers-
ten Blick abwegig. Bereitet es doch fast allen
Unternehmen ungeahnte Probleme überhaupt
für das laufende Wirtschaftsjahr eine halbwegs
verlässliche Planung hinzubekommen. Wie soll
dies dann für einen längeren Zeitraum denkbar
sein, nehmen doch die Unsicherheiten noch weiter zu? Dennoch führt an einer verstärkten
strategischen Ausrichtung des Managements
von Organisationen kein Weg vorbei.
Dies hat natürlich drastische Auswirkungen auf
das Controlling, das ohne Zweifel kontextbezo-
gen gestaltet werden muss, um seine Aufgaben
effektiv erfüllen zu können. Das Umfeld, in dem
Management und Controllerdienst agieren
müssen, kann folgendermaßen beschrieben
werden2: „Waren es bislang vor allem soge-
nannte „harte Faktoren“, die das Management
im Umgang mit realgüterwirtschaftlichen Pro-
zessen zu beherrschen hatte, so sind in den
aufkommenden Zeiten des primären Umgangs
mit immateriellen Gütern und Prozessen, wie
z. B. Informationen und Wissen, Prozesse des
organisationalen Lernens und der Nutzung von
Intelligenz erfolgsentscheidend“. Der Fokus der
Lenkung von Organisationen muss sich künftig
mehr auf die Vorsteuergrößen des Erfolgs kon-
zentrieren3. (vgl. Abb. 1)
Für den Controllerdienst, als den Informations-
lieferanten schlechthin, ergibt sich daraus die
Notwendigkeit zu einem erheblichen Umdenken
und Hinzulernen, sind doch Controller in der
Praxis im Strategiebereich deutlich schlechter
– zuweilen fast gar nicht – aufgestellt als im
Vergleich zum operativen Controlling4. Der Ver-
fasser geht sogar noch weiter und stellt die
These auf, dass ein Paradigmenwechsel im Controlling (und Management) stattfinden muss, hinsichtlich der eingesetzten betriebs-
wirtschaftlichen Mess- und Regeltechnik und
der daraus gewonnenen Informationen für die
Entscheidungsunterstützung sowie die ziel-
orientierte Steuerung der Unternehmung.
Controlling – state of the art
Wie schon erwähnt, dominiert in der Control-
ling-Praxis (und überwiegend auch in der ent-
sprechenden Literatur) eine Fokussierung auf
„hard facts“, insbesondere auf Kosten. Ein rela-
tiv aktuelles Beispiel dazu liefert die Handha-bung des Balanced Scorecard-Konzeptes,
das ursprünglich als strategisches Manage-
mentsystem angedacht war, jedoch vielfach als Kennzahlensystem „missbraucht“ wor-
den ist5. Diese einseitige Ausrichtung auf „hard
facts“ birgt zentrale Schwachstellen in sich6:
Es erfolgt eine Vernachlässigung von qua-litativen Einflussgrößen auf den Unterneh-
Strategisches Controlling
Strategisches Controlling – ohne Paradigmenwechsel nicht zu haben
von Armin Müller (HI2179195)
06
19
24
G
F
Zuor
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-The
men
-Tab
leau
59
menserfolg, die häufig die entscheidenden
Vorsteuergrößen verkörpern. Erst eine Opti-
mierung dieser Vorsteuergrößen, z. B. eine
bessere Beherrschung von Kernprozessen
als der Wettbewerb, gewährleistet einen rela-
tiv dauerhaften Erfolg und damit überdurch-
schnittliche Ergebnisse.
Kennzahlen beinhalten in aller Regel eine
stark kurzfristige Sichtweise. Beispiels-
weise werden börsennotierte Unternehmen
im Zeitalter des Shareholder Value fast nur
noch am Gewinn je Aktie und dessen Wachs-
tum gemessen; dadurch besteht die Gefahr,
dass Investitionen, insbesondere in Innovatio-
nen, unterlassen werden, die sich erst mittel-
bis langfristig auszahlen.
Häufig sind Kennzahlen derart komprimiert, dass sie keine brauchbaren Informationen
mehr bieten können.
Ein Großteil der Informationen steht zu spät zur Verfügung.
„Autofahren mit dem Rückspiegel“ ist in diesem
Zusammenhang eine zunehmend häufiger be-
nutzte Analogie, die den Kern des Problems zu-
treffend wieder gibt.
Für die Aufgabenstellungen eines strategischen
Managements und Controllings sind diese „hard facts“ somit ungeeignete Ziel- und Len-kungsgrößen. Ja, die regelrechte Besessenheit
in Bezug auf Kostensenkungen begünstigt eher
kurzsichtige Überlegungen und verdrängt
„weichere“, aber längerfristig bedeutsamere,
wie etwa FuE-Investitionen7. Ein gutes Beispiel
für diese Ausrichtung dürften die Shareholder
Value-Ansätze sein, bei denen u. a. im Vorder-
grund steht, die kurzfristig orientierten Zahlen
auf Hochglanz zu bringen, ohne dass eine
dauer hafte Verbesserung der materiellen und
immateriellen Substanz der Unternehmen er-
reicht werden konnte8.
Diese einseitige Konzentration auf Zahlen hat
sicherlich auch kulturelle Gründe9. Ein großer Teil der Informationen aus der Buchführung beispielsweise dient dazu, im nachhinein Entscheidungen zu rechtfertigen, die in ers-
ter Instanz aus nicht logischen Gründen getrof-
fen wurden. Damit soll jedoch nicht der in der
Controllingtheorie vorherrschenden Meinung
entsprochen werden, der Controllerdienst sei
dazu da, um eine Art Rationalitätssicherung
des Managements zu gewährleisten10. Dahinter
steckt der weit verbreitete Glaube, (rational
denkende,) entscheidungsfreudige Macher
könnten mit einem geübten Griff in den Instru-
mentenkasten erprobter Managementmetho-
den eine Unternehmung kurz- oder mittelfristig
auf jeden denkbaren Ergebniskurs bringen11.
Eine Unternehmung verkörpert ein soziales
System, in dem unregulierbare Selbstorga-nisationsprozesse stattfinden und das in einem immer dynamischer und komplexer werdenden Umfeld agiert oder häufig nur re-
agiert. Gerade die Entwicklung von Unterneh-
mensstrategien „erfordert weniger Kalkulation
als vielmehr die Erfindungskraft von Geistern,
die vernetzt denken können und in der Lage
sind, sich eine andere Zukunft vorzustellen. Ma-
nager, die sich auf Zahlen stützen, neigen daher
dazu, Strategien weniger zu entwickeln als sie
vielmehr zu kopieren …“ 12.
Ein Beispiel aus dem militärischen Bereich
(Viet nam-Krieg) zeigt, dass anscheinend zu
leicht eine Tendenz besteht, nur einfach zu
messende Variable zu analysieren, während
schwer zu messende Variable und langfristige
Kosten vernachlässigt werden13. Der Leitsatz
von P. Drucker, „what you can’t measure, you can’t manage“, kommt dadurch zu einer fata-
len Bedeutung. „Weiche“ Einflussfaktoren, wie Arbeitgeberattraktivität, Betriebsklima oder Innovationskraft, werden damit folge-
richtig ausgeblendet. Strategierelevante Er-
folgsgrößen haben es demzufolge im Control-
ling schwer – sie können nicht einfach dem
Betrieblichen Rechnungswesen entnommen
werden und verschwinden somit aus dem
Blickwinkel.
Der Paradigmenwechsel besteht demzufolge
auch darin, sich von bisher ausreichenden line-
aren Denkweisen und einfachen Modellen zur
Beschreibung und Erklärung des Wirtschafts-
geschehens zu verabschieden. Nicht nur das
Wirtschaften geschieht in einer immer dyna-
mischer und komplexer werdenden Umwelt
(„age of discontinuity“) mit einer Vielfalt von
Möglichkeiten. Gemäß „Ashby’s Law“ kann
Varietät nur mit Varietät absorbiert werden.
Anders formuliert, bedarf es, um ein komplexes
und dynamisches System zu managen, einer
Vielfalt von Handlungsmöglichkeiten in der
Steuerung14.
Strategisches Controlling in traditioneller und künftiger Sicht
Es ist bereits etwa 30 Jahre her, dass strategi-
sche Fragestellungen in die Management- und
Controlling-Literatur Eingang gefunden haben.
Autoren wie Ansoff, Mann und Gälweiler sind
dazu einige Beispiele. Insbesondere die Ge-
danken und Ansätze von Gälweiler nehmen
nach wie vor eine allgemeingültige Stellung
ein15. Der Begriff Erfolgspotenziale steht wei-
Abb. 1: Die Entwicklung der Unternehmenslenkung
1
2
3
4
5
6
7
Buchhaltung
Kostenrechnung
Operative Planung
Operatives Controlling
Strategische Planung
Strategisches Controlling
Strategisches Management
St t i h C t lliS
g g
St t i h PlS
g g
K t hK
g
offen
kooperativ
Zielvereinbarungen
Zielvorgaben
autoritär
Die Führungsstile
2
3
5
6
StS
I Subs-tanz
II Ge-winn
III Poten-
zial
IV Management-Kraft, Wissen, Organisationslernen
Die Vorsteuergrößen
CM November / Dezember 2009
60
terhin für die im strategischen Management
entscheidenden Ziel- und Lenkungsgrößen.
Während es die Kernaufgabe der strategischen
Führung ist, Erfolgspotentiale zu erwerben
bzw. aufzubauen und weiterzuentwickeln,
muss die operative Führung dafür Sorge tra-
gen, dass die se Erfolgspotenziale effizient ein-
gesetzt werden. Kennzahlen können dazu
wertvolle Hinweise liefern.
Damit überhaupt vermarktungsfähige Güter
angeboten werden können, die einen Erfolg für
die Unternehmung erwirtschaften und damit
zur Existenzsicherung beitragen, sind also
Erfolgspotenziale erforderlich (vgl. Abb. 2).
Ausgehend von einem neueren Verständnis
sind Erfolgspotenziale mit Intangible Assets
(auch Intellektuelles Kapital genannt) gleich-
zusetzen16.
Hierbei können:
Humankapital, z. B. bestens qualifizierte Mit-
arbeiter,
Kundenkapital, beispielsweise loyale Kunden,
Partnerkapital, z. B. Kooperationen mit inno-
vativen startup-Unternehmen,
Imagekapital, beispielsweise ein herausra-
gendes Markenimage sowie
Organisationskapital, z. B. die bestmögliche
Beherrschung von FuE-Prozessen unter-
schieden werden17. Deutlich wird die Nähe
zu den Anforderungen an eine Wissensge-
sellschaft.
Anleihen können auch beim Balanced Score-card-Konzept genommen werden, dort wer-
den Leistungstreiber ähnlich den Erfolgs-potenzialen betrachtet. Ebenso liefert das
EFQM-Modell mit den „enablers“ eine zumin-
dest ähnliche Interpretation. Allen Begriffen ist
gemeinsam, dass die Vorsteuergrößen des Er-
folgs in das Zentrum der Betrachtung gerückt
werden. Es geht letztendlich darum, sich in den
aufgezeigten Feldern positiv vom Wettbewerb
abzuheben. Besonders interessant dürfte das
EFQM-Modell sein, weil hier klar ersichtlich
wird, dass bestimmte Befähiger als Vorausset-
zung für das Erreichen erwünschter Ergebnisse
angesehen werden müssen18. Die Ziel- und
Steuergrößen des operativen Controllings sind
dementsprechend als reine Resultanten zu
klassifizieren, die eigentlich nur durch eine ge-
zielte Beeinflussung der Vorsteuergrößen dau-
erhaft zum Positiven verändert werden können.
Für die Messung dieser Vorsteuergrößen des Erfolgs können Indikatorensysteme wie
das Tableau de bord oder die an das EFQM-
Modell angefügten Checklisten für eine
Fremd- oder Selbstbewertung der Organisati-
on genutzt werden. Hervorragend geeignet er-
scheint auch das Balanced Scorecard-Kon-
zept, wenn dessen ursprüngliche strategische
Ausrichtung konsequent umgesetzt wird. Aus-
gehend von einer Vision und entsprechend
ausgewählter Strategien werden die für die
Realisierung erforderlichen Strategiefelder
(Perspektiven) bestimmt. Auf der Grundlage
von den formulierten strategischen Zielen je
Perspektive wird dann eine Brücke zur opera-
tiven Umsetzung mittels der Messgrößen,
operativen Ziele und konkreten Maßnahmen
gebaut19. Die Messgrößen beinhalten eben
nicht nur Kennzahlen, sondern auch Indikato-
Abb. 2: Wechselspiel von strategischem und operativem Geschäft
Zukunftsprozesse
Strategisches Geschäft Potenziale erwerben
bzw. entwickeln
Marketing Kapazitätsentwicklung
Qualitätspotenzial Mitarbeiterkompetenz Investorenbeziehung Partnerschaftsaufbau
Leistungsprozesse
Operatives Geschäft Potenziale nutzen und umwandeln
Aufträge Kapazitätsnutzung Qualitätssicherung Mitarbeitereinsatz
Liquiditätssicherung Disposition der Partner
Kapitalprozesse
Zeitdifferenzen zwischen strat. und operativem Geschäft überbrücken
Eigenkapital und Fremdkapital
Debitoren und Kreditoren
Unternehmen
Potenzialzufluss
Absatzmarkt
Geldzufluss
Geldverwendung
Einkaufsmarkt
erneh atzm
Reserven (Risikovorsorge)
Strategisches Controlling
61
ren (indirekte Anzeiger von unternehmensrele-
vanten Entwicklungen) sowie qualitative Mess-
methoden, wie Scoring-Modelle bis hin zu
Beschreibungen im Sinne von „service level
agreements“20.
Im Zusammenhang mit Bestimmung der Messgrößen (Abb. 3) müssen folgende Fragen
gestellt werden:
Was wird gemessen?
Welche Grundhypothese wird durch die
Messgröße ausgedrückt? Die Fluktuations-
rate z. B. ist für die Messung des Betriebskli-
mas alleine unzureichend. Sie wird nämlich
maßgeblich von der jeweiligen Arbeitsmarkt-
situation mit beeinflusst.
Welche Aussagen kann die Messgröße nicht
liefern bzw. kann sie falsch interpretiert wer-
den?
Wer ist der Hauptbeeinflusser der Messgröße?
Wie und durch wen wird ein Soll- bzw. Ist-
wert hergeleitet?
Welche Verknüpfungen mit anderen Mess-
größen sind nachweisbar?
Wie ist die Sensitivität des Budgetansatzes
zur Messgröße?
Unterstützt die Messgröße notwendige Ver-
haltensänderungen bei den Betroffenen?
Falls es erforderlich ist, können weitere Mess-
größen, außerhalb der Balanced Scorecard,
helfen, bestimmte Entwicklungen in den BSC-
Messgrößen zu interpretieren – Kaplan / Norton
nennen diese diagnostische Messgrößen. Diag-
nostische Messgrößen sollten mit Hilfe anderer
Berichtsformen beobachtet werden, welche
Abweichungen von den Planvorgaben sofort si-
gnalisieren. Hierzu gehören auch Indikatoren
aus Früherkennungssystemen, die überwie-
gend aus dem Umfeld der jeweiligen Organisa-
tion stammen. Im Rahmen der Balanced Score-
card sollten lediglich die strategiebezogenen
Messgrößen aufgeführt werden. Dadurch wird
die Aufmerksamkeit der Manager und Mitarbei-
ter auf diejenigen Einflussgrößen gelenkt, die
die Wettbewerbsfähigkeit bestimmen.
Fazit und Ausblick
Egal, ob interne oder externe Informationen für
das Management zur Verfügung gestellt wer-
den müssen, es ändert sich die Art und die In-
terpretation dieser Informationen, wenn damit
die strategische Führung unterstützt werden
soll. Im Vordergrund muss in Zukunft die Be-reitschaft stehen, sich mit „weichen“, qua-litativen Einflussgrößen auseinander zu setzen. Nur so kann die notwendige Fokus-
sierung auf die entscheidenden Vorsteuergrö-
ßen (Erfolgspotenziale) eines dauerhafteren
Erfolgs im Management in die Tat umgesetzt
werden.
Bei der Erfassung und Interpretation von Um-
felddaten, insbesondere von Frühindikatoren,
muss der involvierten Unsicherheit Rechnung
getragen werden. Das darf nicht bedeuten,
dass darauf verzichtet werden kann, weil es
nun mal schwierig ist „weak signals“ zu gewin-
nen und richtig einzuordnen. Diese schwachen
Frühsignale sollten Eingang in verschiedene
Szenarien finden, um das Umfeld etwas trans-
parenter zu machen. Darüber hinaus wird der
paradigmatische Übergang von der Industrie-
Autor
Prof. Dr. Armin Müller
lehrt an der Hochschule für angewandte Wissenschaften in Ingoldstadt.
E-Mail: armin.mueller@fh-ingoldstadt.de
Abb. 3: Kriterien des europäischen TQM-Modells der EFQM
Führung 10 %
Mitarbeiterorientierung 9 %
Politik und Strategie 8 %
Ressourcen / Kooperation 9 %
Prozesse 14 %
Mitarbeiterzufriedenheit 9 %
Kundenzufriedenheit 20 %
Gesellschaftliche Verantwortung / Image 6 %
Geschäfts-ergebnisse
15 %
100 % = 1.000 Punkte
Befähiger (Enablers) Ergebnisse (Results)
50% 50%
Innovation und Lernen
CM November / Dezember 2009
62
zur Wissensgesellschaft begleitet „von der Er-
kenntnis einer notwendigen Nachhaltigkeit
des Wirtschaftens vor dem Hintergrund be-
grenzter Ressourcen auf unserem Planeten
und dem Druck einer exponentiell wachsenden
Weltbevölkerung mit ihren Ansprüchen auf
Versorgung“ 21.
Erkenntnisse der modernen Hirnforschung
sprechen jedoch dafür, dass Denk- und Ver-
haltensweisen von Menschen nur sehr schwer
und äußerst langwierig grundlegend verändert
werden können22:
Menschen setzen ihr bisheriges Verhalten
auch dann fort, wenn dies absehbare nega-
tive Folgen für sie hat, um dem unkalkulier-
baren Risiko aus dem Weg zu gehen, welches
sich aus einem neuen Verhalten ergeben
könnte.
Nahe liegende Ereignisse werden stärker ge-
wichtet als ferne Ziele, obwohl letzteren eine
höhere Bedeutung zukommen kann.
Menschen hören mit der Suche nach alterna-
tiven Lösungen auf, sobald eine halbwegs
akzeptable Problemlösung gefunden wurde,
obwohl durchaus die Möglichkeit besteht,
wesentlich bessere Ideen zu entwickeln.
Höchstwahrscheinlich liegt John Maynard
Keynes mit seiner Einschätzung immer noch
richtig: „Die größte Schwierigkeit besteht nicht darin, Leute zu überzeugen, neue Ideen zu akzeptieren, sondern sie zu über-zeugen, alte Ideen aufzugeben“ 23.
Fußnoten
1 Horvath, P., Strategisches Controlling, S. 663;
Müller, A., Controlling-Konzepte, S. 39 ff.2 Bleicher, K., Die Vision von der intelligenten
Unternehmung …, S. 723 Mann, R. Anforderungen an ein strategisches
Controlling, S. 4654 Weber, J., Strategisches Controlling, S. 75 Müller, A., Strategisches Management mit der
Balanced Scorecard, S. 76 Mintzberg, H., Manager statt MBAs, S. 123;
Müller, A., Grundzüge eines ganzheitlichen
Controlling, S. 217 ff.; Christensen, C. M. /
u. a., Innovationskiller Kennzahlen, S. 52 ff.,
S. 60 7 Mintzberg, H., a.a.O., S. 1808 Ebenda, S. 126; Müller, A., Zielgruppenorien-
tiertes Controlling, S. 298 ff.9 Hofstede, G., Lokales Denken, globales Han-
deln, S. 354 ff.10 Zu dieser irrigen Ausrichtung des Controllings
hat der Verfasser an anderer Stelle bereits
ausführlich Stellung bezogen: Müller, A.,
Grundzüge eines ganzheitlichen Controlling,
S. 117 ff.11 Bleicher, K., a.a.O., S. 7512 Mintzberg, H., a.a.O., S. 12013 Ebenda, S. 118 und S. 18014 Otto, K.-S. / u.a., Evolutionsmanagement,
S. 198 ff; Müller, A., Grundzüge eines ganz-
heitlichen Controlling, S. 50 ff.15 Gälweiler, A., Unternehmensplanung 16 Müller, A., Controlling von Intangible Assets,
S. 398 ff.17 Stoi, R., Management und Controlling von Int-
angibles …, S. 398 f.18 Müller, A., Controlling von Intangible Assets,
S. 399 ff.19 Müller, A., Strategisches Management mit der
Balanced Scorecard20 Ebenda, S. 88 ff.21 Bleicher, K., a.a.O., S. 78 22 Otto, K.-S. / u.a., a.a.O., S. 119 f. 23 Zitiert in Sveiby, K., E., Wissenskapital, S. 61
Literaturverzeichnis
Bleicher, K., Die Vision von der intelligenten Un-
ternehmung als Organisationsform der Wissens-
gesellschaft, in: zfo, Heft 02 / 2009, S. 72 – 79
Christensen, C. M. / Kaufman, S. P. / Shih, W. C.,
Innovationskiller Kennzahlen, in: Harvard Busi-
ness manager, Mai 2008, S. 52 – 63
Gälweiler, A., Unternehmensplanung. Grund-
lagen und Praxis, 1974
Horvath, P. Strategisches Controlling. Von der
Budgetierung zur strategischen Steuerung, in:
Controlling, Heft 12 / 2008, S. 663 – 669
Hofstede, G., Lokales Denken, globales Han-
deln. Interkulturelle Zusammenarbeit und glo-
bales Management, 3. Auflage, 2006
Mann, R., Anforderungen an ein strategisches
Controlling, in: Töpfer, A. / Alfeldt, H. (Hrsg.),
Praxis der strategischen Unternehmensplanung,
1983, S. 465 – 491
Mintzberg, H., Manager statt MBAS. Eine kri-
tische Analyse, 2005
Müller,A., Controlling-Konzepte. Kompetenz
zur Bewältigung komplexer Problemstellungen,
2002
Müller, A., Controlling von Intangible Assets,
in: ZfCM, Heft 6 / 2004, S.396 – 402
Müller, A., Grundzüge eines ganzheitlichen
Controllings, 2. Auflage, 2009
Müller, A., Strategisches Management mit der
Balanced Scorecard, 2. Auflage, 2005
Müller, A., Zielgruppenorientiertes Control-
ling, in: Müller, A. / Uecker, P. / Zehbold, C.
(Hrsg.), Controlling für Wirtschaftsingenieure,
Ingenieure und Betriebswirte, 2. Auflage,
2006, S. 298 – 317
Otto, K.-S. / Nolting, U. / Bässler, C., Evolu-
tionsmanagement. Von der Natur lernen: Unter-
nehmen entwickeln und langfristig steuern,
2007
Stoi, R., Management und Controlling von Int-
angibles auf Basis der immateriellen Werttreiber
des Unternehmens, in: Horvath, P. / Möller, K.
(Hrsg.), Intangibles in der Unternehmenssteue-
rung, Strategien und Instrumente zur Wertstei-
gerung des immateriellen Kapitals, 2004,
S. 188 – 201
Sveiby, K. E., Wissenskapital – Das unent-
deckte Vermögen. Immaterielle Vermögenswer-
te aufspüren, messen und steigern, 1998
Weber, J., Strategisches Controlling. Wie Con-
troller auf diesem Spielfeld wettbewerbsfähig
werden, 2005
Im Verlag für ControllingWissen in Etterschlag:
Susanne Eiselmayer verkauft Claudia-K. Noack von
KPMG Hamburg das Buch „Projekt-Controlling“.
Strategisches Controlling
63
Werden im Risikomanagement Einzelrisiken
durch Wahrscheinlichkeitsverteilungen be-
schrieben, erfolgt die Risikoaggregation in der
Regel unter Verwendung einer Monte-Carlo-
Simulation1. Hier stellt sich früher oder später
jedoch die Frage, wie bei einer solchen Aggre-
gation Abhängigkeiten zwischen Einzelrisiken
berücksichtigt werden können. So kann auf der
einen Seite während einer Rezession sowohl
die Absatzmenge eines Unternehmens als
auch der Absatzpreis unter Druck geraten. Auf
der anderen Seite sinkt möglicherweise die
Fluktuation und damit das Risiko, qualifizierte
Mitarbeiter zu verlieren.
Werden diese Risiken isoliert voneinander betrachtet beziehungsweise im Rahmen einer
Monte-Carlo-Simulation aggregiert, ohne sol-
che Abhängigkeiten zu berücksichtigen, führt das zu einem unvollständigen Risikobild, was existenzgefährdende Fehlentschei-dungen zur Folge haben kann.
Im vorliegenden Beitrag werden mit dem look-
up table, der Regressionsanalyse und der Iman-
Conover Methode drei ausgewählte Methoden
vorgestellt, mit denen Abhängigkeiten bezie-
hungsweise Korrelationen im Rahmen einer Monte-Carlo-Simulation modelliert werden
können. Ziel des Artikels ist es, diese Methoden
anhand von Beispielen so zu beschreiben, dass
sie vom Leser selbständig mit MS-Excel auch
ohne Verwendung von Makros umgesetzt wer-
den können. Auf diese Weise können weniger
komplexe Risikosimulationen auch ohne Pro-
grammierkenntnisse in Excel-Tabellenblätter
umgesetzt werden, ohne auf die Modellierung
von Abhängigkeiten verzichten zu müssen.
Verwendung des look-up table
Der look-up table stellt ein sehr einfach zu im-
plementierendes Instrument dar, welches
Verwendung findet, wenn mehrere Modell-
komponenten von der selben externen Größe
beeinflusst werden.2 Verkauft ein Straßen-händler beispielsweise Eis und Regen-schirme, wird die Menge des verkauften Eises
vermutlich keinen Einfluss darauf haben, wie
viel Regenschirme abgesetzt werden. Den-
noch werden bei gutem Wetter viel Eis und we-
nige Regenschirme und bei schlechtem Wetter
wenig Eis dafür aber viele Regenschirme ver-
kauft. Obwohl die Verkaufszahlen – eine be-
stimmte Wettersituation vorausgesetzt – von-
einander unabhängig sind, wäre es falsch zu
vernachlässigen, dass beide Produkte vom
selben externen Faktor abhängen.
In so einem Fall kann von bedingter Unab-hängigkeit gesprochen werden. Für die Risi-
kobewertung bedeutet das, dass zunächst ein
Modell beschrieben werden muss, welches das
Wetter simuliert. Aufgrund dieses simulierten
Wetters kann dann für beide Produkte unabhän-
gig die verkaufte Menge bestimmt werden.
Berücksichtigung von Abhängigkeiten im Risikomanagement – Nutzung von Microsoft Excel
von Henry Dannenberg (HI2179196)
04
21
35
G
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CM November / Dezember 2009
64
In Abbildung 1 wird die Umsetzung des be-
schriebenen Falls in MS-Excel an einem Bei-
spiel veranschaulicht. Das Wetter wird hier durch ein einfaches Bernoulli-Modell be-schrieben. Das heißt, es gibt nur gutes und
schlechtes Wetter. In Zelle C3 wird die Wahr-
scheinlichkeit dafür eingetragen, dass am
nächsten Tag gutes Wetter ist. Dieser Wert be-
trägt 20 % und könnte aus dem Wetterbericht
geschlussfolgert worden sein. Mit Hilfe des in
Excel eingebauten Zufallszahlengenerators wird
in Zelle C4 eine gleichverteilte Zufallszahl aus
dem Intervall (0;1) gezogen. Wenn die Zufalls-
zahl in Zelle C4 kleiner oder gleich dem Wert in
Zelle C3 ist, wird in der Simulation „gutes“ Wet-
ter angenommen. In diesem Fall steht in Zelle
C6 der Wert Eins, ansonsten der Wert Null. Hier
im Beispiel wird also von schlechtem Wetter
ausgegangen.
Weiter wird im Beispiel angenommen, dass die
Absatzmengen beider Produkte normalver-teilt sind. Damit müssen für beide Produkte für
jede der beiden Wettersituationen jeweils die
Erwartungswerte und Standardabweichungen,
beispielsweise aus historischen Beobachtun-
gen, geschätzt werden. Hier nimmt der Stra-
ßenhändler an, dass er bei gutem Wetter den
Verkauf von 50 Regenschirmen bei einer Stan-
dardabweichung von 10 Regenschirmen erwar-
ten kann. Bei schlechtem Wetter erwartet er,
200 Regenschirme bei einer Standardabwei-
chung von 30 Regenschirmen zu verkaufen.
Entsprechend erwartet er bei gutem Wetter
2.000 Eis (Standardabweichung: 300) und bei
schlechtem Wetter 500 Eis (Standardabwei-
chung: 100) zu verkaufen. Die Preise der beiden
Produkte sind unabhängig vom Wetter und be-
tragen 10,– € für Regenschirme und 1,– € für
Eis.
In den Zellen C22 und C23 werden Zufallszah-
len generiert, welche in die inversen Normal-
verteilungen der Absatzmengen für Regen-
schirme und Eis in den Zellen C25 und C26
eingesetzt werden. Welche Erwartungswer-te und Standardabweichungen in die Nor-
malverteilungen einfließen, hängt vom simu-
lierten Wetter in C6 ab. Steht in C6 eine 1,
werden die Verteilungen für die Absatzmengen
mit den Werten für gutes Wetter ansonsten mit
den Werten für schlechtes Wetter parametri-
siert. Das Ergebnis wird hier noch auf eine
ganze Zahl abgerundet. Der Umsatz der ein-
zelnen Produkte ergibt sich aus dem Produkt
aus simulierter Absatzmenge und dem in den
Zeilen 18 und 19 angegebenen Preisen. Der
gesamte Umsatz entspricht der Summe aus
den beiden Einzelumsätzen. Durch wiederhol-
tes Berechnen dieses Modells kann eine Viel-
zahl möglicher Umsätze simuliert und ausge-
wertet werden.
Look-up tables stellen eine einfache und auch gut kommunizierbare Möglichkeit dar, Abhängigkeiten verschiedener Parameter von
externen Variablen zu berücksichtigen. Das hier
dargestellte Modell kann in der praktischen An-
wendung beliebig erweitert werden. So könnten
beispielsweise mehr als nur zwei Wetteralterna-
tiven oder Produkte betrachtet werden. Auch
könnte das Wetter einen Einfluss auf die Preise
haben. So könnte bei strömenden Regen mögli-
cherweise der Preis für Regenschirme verdop-
pelt werden. Eine andere Möglichkeit, Abhän-
gigkeiten eines Risikoparameters zu modellieren,
stellt die Regressionsanalyse dar. Diese wird im
folgenden Abschnitt näher beschrieben.
Regressionsanalyse und Risikomanagement
Soll ein Regressionsmodell in die Risikoanalyse
einfließen, muss ein grundlegender Wir-kungszusammenhang zwischen einer ab-hängigen Variablen und einer beziehungs-weise vielen unabhängigen Variablen
bestehen. Der ökonometrische Hintergrund der
Regressionsanalyse kann in verschiedenen
Abb. 1: Veranschaulichung eines look-up tables3
Risikomanagement – Nutzung von Microsoft Excel
65
Ökonometrielehrbüchern nachvollzogen wer-
den (zum Beispiel v. Auer (2003) S. 18 ff.). Hier
soll daher nur die Anwendung im Risikoma-
nagement und die Umsetzung in MS-Excel dar-
gestellt werden.
Angenommen im oben beschriebenen Beispiel
hängt die Menge der verkauften Regenschirme
und die Menge des verkauften Eises davon ab,
wie viele potentielle Kunden (X1) am Stand des
Händlers vorbeigehen. Außerdem wird mehr Eis
verkauft, je höher die Temperatur ist. Der Re-
genschirmabsatz sinkt hingegen mit steigenden
Temperaturen (X2). Besteht ein linearer Zusam-
menhang zwischen den unabhängigen Variab-
len und den Verkaufszahlen der beiden Produk-
te, können lineare Regressionsgleichungen der
folgenden Form geschätzt werden:
und
Dabei steht der Index S für Schirm und E für Eis.
Die Störterme εS und εE sind unabhängig nor-
malverteilt mit Mittelwert Null und Varianz δ2.
Zur Bewertung der Parameter dieser Gleichun-
gen sind historische Beobachtungen erforder-
lich. Die Schätzung kann mit der Excelfunktion
= RGP() erfolgen. Hierbei ist zu beachten, dass
diese Funktion ihre Ergebnisse in Matrixform
darstellt. In Abbildung 2 wird ein Beispiel zur Schätzung der Parameter der oben darge-
stellten Regressionsgleichungen gezeigt. Es
wird angenommen, dass 20 Beobachtungen
vorliegen. Diese sind in der Tabelle B5 bis E26
gespeichert. In Spalte B ist die Anzahl der ver-
kauften Regenschirme und in Spalte C die An-
zahl der verkauften Menge Eis ausgewiesen. In
Spalte D ist die Anzahl der potentiellen Kunden
und in Spalte E die Temperatur des jeweiligen
Tages vermerkt, an dem die Beobachtung ge-
macht wurde.
Die Schätzung der Parameter der Regres-sionsgeraden für Regenschirme erfolgt, in-
dem in Zelle C30 bis E32 die Funktion:
= RGP(B5:B26;D5:E26;1;1) eingetragen wird.
Danach sind die Zellen C30 bis E32 zu markie-
ren und in die Bearbeitungsleiste zu wechseln
(beispielsweise durch drücken von F2). Durch
das gleichzeitige drücken der Tasten Strg, Shift
und Enter, berechnet Excel die Matrix. Damit
werden in der ersten Zeile (C30 bis E30) die
Schätzer für die Parameter a, b1 und b2 aus-
gewiesen. Es ist zu beachten, dass Excel die
Parameter in umgekehrter Reihenfolge dar-
stellt. Interessant ist auch der Wert in Zelle
D32. Dieser entspricht dem Standardfehler des
Schätzers für den Prognosewert und damit der
Standardabweichung des Störterms εS. Für
eine weitere Interpretation der ausgewiesenen
Werte wird an dieser Stelle auf die Excel-Hilfe
verwiesen. Die Schätzung der Parameter der
Regressionsgleichung für die verkaufte Menge
Eis erfolgt nach dem selben Prinzip.
Damit können die beiden in Abbildung 2 ein-
geführten Funktionen wie folgt beschrieben
werden:
wobei N(0; δ2) eine Normalverteilung ist.
An dieser Stelle kann nun die eigentliche Risikoanalyse beginnen. Da die Verkaufs-
menge eines Produktes nur von der Anzahl po-
tentieller Kunden, der Temperatur sowie einer
Störgröße abhängt, muss eine Prognose hin-
sichtlich dieser Parameter erfolgen. Da die Stör-
größe bereits parametrisiert wurde, muss sich
der Straßenhändler noch darüber Gedanken
machen, wie viele potentielle Kunden seinen
Stand passieren werden und wie hoch die Tem-
Abb. 2: Schätzung der Regressionsparameter mit Excel
CM November / Dezember 2009
66
peratur sein könnte. Letztere Information kann
dem Wetterbericht entnommen werden. Da
diesem aber auch nicht immer zu trauen ist,
kann die Temperatur auch durch eine Wahr-scheinlichkeitsverteilung beschrieben wer-
den. Zur Veranschaulichung sei hier eine Nor-
malverteilung mit dem Erwartungswert 25° C
und einer Standardabweichung von 1°C ange-
nommen. Die Anzahl potentieller Kunden könn-
te auf Grundlage eigener Beobachtungen ge-
schätzt werden. Beispielsweise ist es möglich,
dass montags weniger Kunden den Stand passieren als sonntagS. Damit kann auch
dieser Parameter durch eine Verteilung darge-
stellt werden (hier im Beispiel eine Gleichver-
teilung im Intervall [300,500]). Die Berechnung
der Verkaufsmengen in einem Simulations-
schritt wird in Abbildung 3 gezeigt. Werden
wieder Preise von 10,– € für einen Regen-
schirm und 1,– € für ein Eis unterstellt, kann in
jedem Simulationsschritt der Umsatz des Händ-
lers berechnet werden. Durch eine wiederholte
Berechnung kann eine Verteilung des Umsatzes
ermittelt und unter Risikogesichtspunkten aus-
gewertet werden.
In Abbildung 3 wurde die Regressionsanalyse
in der Form dargestellt, dass der Verkauf bei-
der Produkte von den selben externen Fakto-
ren abhängt. Natürlich kann es in der Praxis
auch sein, dass sich ein Teil der unabhängigen
Variablen in den Regressionsgeraden unter-
scheidet. Ziel des Anwenders sollte es im-mer sein, die jeweiligen Regressionsglei-chungen vollständig zu spezifizieren. Das
heißt, sind beispielsweise weitere unabhängi-
ge Variablen bekannt, die die Absatzmenge
der Regenschirme determinieren, müssen die-
se in der Regressionsgleichung aufgenommen
werden.
Iman-Conover Methode
Mit den zwei bisher beschriebenen Methoden
können kausale Zusammenhänge modelliert
werden. In der Praxis sind solche kausalen Zusammenhäng jedoch nicht in jedem Fall einfach zu beschreiben. So kann durch eine
geringe Datenverfügbarkeit der Anwendung von
Regressionsanalysen in der Praxis schnell
Schranken gesetzt werden. Eine Alternative zur
Modellierung von Zusammenhängen kann da-
her die Iman-Conover Methode darstellen. Mit
dieser Methode werden keine kausalen Zusam-
menhänge sondern Korrelationen modelliert.
Die Korrelation beschreibt dabei lineare Zusam-
menhänge zwischen zwei statistischen Variablen.
Trinkt beispielsweise jemand am Abend viel Alkohol, ist das Ausmaß seines Kopfschmerzes
am nächsten Morgen vermutlich positiv mit der
Menge des konsumierten Alkohols am Vorabend
korreliert. Umgekehrt ist seine Fahrtüchtigkeit am
Abend negativ mit der verbrauchten Alkoholmen-
ge korreliert. Der Reiz der Korrelationsanalyse
besteht nun darin, dass sich der Anwender keine
Gedanken darüber machen muss, ob jemand
abends viel trinkt, weil er am nächsten Tag
Kopfschmerzen hat oder ob er Kopfschmerzen
hat, weil er abends viel trinkt. Auch wenn die
Kausalität hier im Beispiel vermutlich jedem klar
ist, ist das nicht immer der Fall.
Angenommen im in Abbildung 2 dargestellten
Beispiel wären nur die Zellen B5 bis C26 be-
kannt. Der Zusammenhang zwischen den Ver-
kaufsmengen und dem Wetter beziehungswei-
se der Anzahl potentieller Kunden ist aber
unbekannt. Der Händler könnte zwischen der Anzahl seiner verkauften Regenschir-me und der Menge des verkauften Eis einen Korrelationskoeffizienten nach Pearson in Höhe von k = 0,87 4 messen. Warum diese
beiden Variablen aber eine Abhängigkeit auf-
weisen, wüsste er nicht. Ist also nur bekannt,
dass beide Produkte korreliert sind, steht für
eine Risikoanalyse auch nur diese Information
zur Verfügung. Um Abhängigkeiten in diesem
Fall berücksichtigen zu können, müssen in der
Monte-Carlo-Simulation die Anzahl der ver-
kauften Produkte so modelliert werden, dass
sie nach Abschluss der Simulation die vorgege-
bene Korrelation aufweisen. Die Frage die sich
also stellt ist: Wie können Zufallszahlen so mo-
delliert werden, dass sie am Ende eine ge-
wünschte Korrelation aufweisen?
Eine mögliche Antwort könnte die Multiplika-
tion eines transponierten Zufallszahlenvektors
mit der Cholesky zerlegten Korrelationsmatrix
sein. Diese Methode funktioniert aber nur,
wenn alle Zufallszahlen im Zufallszahlenvektor
normalverteilt sind. Für die betriebliche Praxis
ist diese Methode daher wenig geeignet, da
hier viele Risiken durch andere Verteilungen,
wie z. B. die Dreiecks- oder Gleichverteilung,
realitätsnäher beschrieben werden können.
Im Gegensatz zur Multiplikation eines Zufalls-
zahlenvektors mit der Cholesky zerlegten Kor-
relationsmatrix, ermöglicht es die Iman-Co-nover Methode, beliebige Verteilungen so zu modellieren, dass nach Abschluss einer
Simulation eine gewünschte Korrelation zwi-
Abb. 3: Risikoanalyse auf Grundlage von Regressionsgleichungen
Risikomanagement – Nutzung von Microsoft Excel
67
schen erzeugten Zufallszahlen näherungs-
weise erreicht wird.
Eine ausführliche Beschreibung der Iman-Co-
nover Methode findet sich beispielsweise bei
Mildenhall (2005). Grundsätzlich ist anzumer-
ken, dass mit dieser Methode keine linearen
sondern Rangkorrelationen modelliert werden.
Auf die Anwendbarkeit sollte das in der Regel
aber kaum Auswirkungen haben. Hier soll im
Folgenden der Fokus auf die Umsetzung dieser
Methode in MS-Excel liegen, auf theoretische
Hintergründe wird nicht näher eingegangen.
Für die Anwendung der hier vorgestellten
Iman-Conover Methode ist es erforderlich,
eine Cholesky-Zerlegung durchzuführen. Bei
der Cholesky-Zerlegung wird eine obere Drei-
ecksmatrix C gesucht, die multipliziert mit ihrer
transponierten Matrix C‘ einer Ausgangsmatrix
A (A = C´C ) entspricht. Diese Ausgangsmatrix
muss symmetrisch und positiv definit sein. Hier
entspricht A einer Korrelationsmatrix, diese ist
symmetrisch wenn die Korrelationsbeziehun-
gen zwischen allen Variablen angegeben sind.
Jedoch kann es sein, dass eine solche Matrix
nicht positiv definit ist (also nicht alle Eigen-
werte größer als Null sind). In diesem Fall kann
die Cholesky-Zerlegung nicht erfolgen. Eine
mögliche Ursache hierfür ist, dass die Korrela-
tionsmatrix nicht plausibel ist, beispielsweise
weil fiktive Werte genutzt wurden. Die einzel-
nen Elemente cij der Matrix C mit Zeilenindex i und Spaltenindex j können wie folgt berechnet
werden:
wobei aij die Elemente der Ausgangsmatrix A
bezeichnen. Die Umsetzung dieser Berechnung
in Excel könnte mit VBA (Visual Basic for Appli-
cations) erfolgen. Hier wird jedoch auf einen VBA-Code verzichtet und die Cholesky-Zerle-
gung mit den in Excel zur Verfügung stehenden
Funktionen beschrieben. Abbildung 4 zeigt eine
Ausgangsmatrix in den Zellen D6 bis F8 und
deren Cholesky-Zerlegung in den Zellen D14
bis F16. Für die Cholesky-Zerlegung ohne die
Verwendung von VBA ist es notwendig, die Zei-
len- und Spaltennummern der Matrix C zu defi-
nieren. Das erfolgt hier in der Spalte C und in
der Zeile 13. Gegeben dieser Zeilen- und Spal-
tenindizes, kann hier in Zelle D14 folgende For-
mel eingetragen werden:
=WENN($C14=1;D6;WENN(D$13<$C14;0;W
ENN(D$13=$C14;WURZEL(1-SUMMENPRODU
KT(D13:D$14;D13:D$14));(D6-SUMMENPROD
UKT(INDIREKT(ADRESSE(ZEILE()-
$C14+1;SPALTE()-D$13+$C14)):INDIREKT(AD
RESSE(ZEILE()-1;$C14+SPALTE()-
D$13));INDIREKT(ADRESSE(ZEILE()-
$C14+1;D$13+SPALTE()-
D$13)):INDIREKT(ADRESSE(ZEILE()-
1;SPALTE()))))/INDIREKT(ADRESSE(ZEILE();SPAL
TE()-D$13+$C14)))))
Die Zelle D14 wird im nächsten Schritt in die
verbleibenden Zellen des für die Cholesky-Zer-
legung vorgesehenen Bereichs kopiert. Grund-
sätzlich kann diese Vorgehensweise für belie-
big große Ausgangsmatrizen genutzt werden.
Bei der individuellen Umsetzung ist darauf zu
achten, dass die Zellbezüge auf die Ausgangs-
matrix und auf die Zellen, in denen die Zeilen
und Spaltenindizes gespeichert sind, stimmen
(vgl. Abbildung 4).
Nachdem eine mögliche Umsetzung der Cho-
lesky-Zerlegung in Excel dargestellt wurde,
wird nun die Implementierung der Iman-Cono-
ver Methode veranschaulicht. Angenommen
der oben beschriebene Händler nimmt neben den Schirmen und dem Eis noch heiße Würstchen in sein Sortiment auf. Abweichend von den oben dargestellten Über-
legungen geht er nun davon aus, dass die Ver-
kaufsmengen aller drei Produkte mit Gleich-
ver tei lungen beschrieben werden können. Die
Minimal- und Maximalwerte dieser Verteilun-
gen sind durch folgende Intervalle definiert:
Für Schirme wird ein Intervall von [50; 150] für
Eis ein Intervall von [1.000; 2.000] und für
Würstchen ein Intervall von [500; 1.500] an-
genommen. Mit diesen Angaben kann eine
3xN Matrix X definiert werden, in deren Spal-
ten jeweils N zufällige Ausprägungen dieser
,
Abb. 4: Veranschaulichung der Cholesky-Zerlegung
Abb. 5: Matrix der unabhängigen Zufallszahlen für
die Produktmengen
CM November / Dezember 2009
68
Gleichverteilungen stehen. N beschreibt die An-
zahl der gewünschten Simulationsdurchläufe.
Soll also beispielsweise N = 1.000 sein, müs-
sen für alle drei Produkte jeweils zufällig 1.000
mögliche Verkaufsmengen gezogen werden.
Hier im Beispiel sollen aus Gründen der Veran-
schaulichung nur N = 20 Simulationsschritte
modelliert werden. Es wird von folgender Mat-
rix, unabhängig gezogener Zufallszahlen für die
drei Produkte, ausgegangen (die Werte wurden
mit der Excelfunktion: = ZUFALLSZAHLENBE-
REICH (Minimum; Maximum) erzeugt und da-
nach jeweils der Größe nach geordnet)5, wie in
Abbildung 5 dargestellt.
Als gewünschte Korrelationsmatrix A wird die in
Abbildung 4 angegebe Matrix A und die dazu-
gehörige Matrix C angenommen. Im nächsten
Schritt ist ein Vektor S der Länge N zu erzeugen.
Die Elemente dieses Vektors si berechnen sich
aus der Inversen der Standardnormalverteilung.
Dabei wird der Wert der Standardnormalvertei-
lung jeweils an der Stelle i / (N + 1) bestimmt. In
Zelle E9 der Abbildung 6 steht daher die Funk-
tion: = STANDNORMINV(D9 / (21)). Diese Funk-
tion wird nach unten bis zur Zeile 28 kopiert. Da
die Standardabweichung der Werte in Spalte E
nicht den Wert Eins ergibt (dazu ist die Reihe zu
kurz), erfolgt im nächsten Schritt in Spalte F
eine Normierung der Werte in Spalte E. Hierfür
werden die Werte in Spalte E durch ihre Stan-
dardabweichung dividiert. Diese wird in Abbil-
dung 6 in Zelle E29 ausgewiesen und berech-
net sich: = STABW(E9:E28). In Zelle F9 steht
damit die Funktion: = E9 / $E$29. Diese Funk-
tion wird wieder nach unten kopiert.
Im Folgenden werden hier im Beispiel drei Varia-
tionen der Spalte F benötigt. Würden mehr als
drei Variablen betrachtet werden, müssten auch
entsprechend mehr Variationen dieser Spalte
zur Verfügung gestellt werden. Die Variation der
Spalte F kann erfolgen, indem zunächst zwei
Vektoren der Länge N erzeugt werden, deren
Elemente Zufallszahlen sind. In Abbildung 6 er-
folgt dieser Schritt in den Spalten H und I. In den
Zellen H9:I28 steht jeweils die Funktion: = ZU-FALLSZAHL(). Die Mischung der Spalte F erfolgt
in den Spalten M bis O. In Spalte M wird in jeder
Zeile das Element der Spalte F dieser Zeile
übernommen. In den Spalten N und O wird in je-
der Zeile jeweils das Element der Spalte F über-
nommen, dessen Zeilenindex dem Rang der Zu-
fallszahl in Spalte H beziehungsweise in Spalte I
der aktuellen Zeile entspricht. Das erste Ele-
ment der Spalte N entspricht hier also beispiels-
weise dem vierten Element der Spalte f. In Excel
kann die Umsetzung dieses Schrittes erfolgen,
indem zunächst die Ränge der Zufallszahlen in
den Spalten H und I ermittelt werden.
Abb. 6: Erzeugung einer Startmatrix M
Abb. 7: Korrelationsmatrix und Cholesky zerlegte Korrelationsmatrix zu Matrix M
Risikomanagement – Nutzung von Microsoft Excel
69
In Zelle J9 der Abbildung 6 steht daher die
Formel: =RANG(H9;H$9:H$28). Danach wird
die Zelle J9 in die Zellen J9 bis K28 kopiert. In
die Zelle M9 wird die Formel: = F9 eingetragen.
Auch diese Zelle wird danach nach unten ko-
piert. In die Zelle N9 wird die Formel: =
INDIREKT(ADRESSE(8+J9;6)) eingetragen,
welche danach in die Zellen N9 bis O28 kopiert
werden musS. Die Matrix, die sich nach der
Mischung ergibt, wird im Folgenden als M be-
zeichnet.
Die Spalten der Matrix M sind approximativ un-
abhängig voneinander, weisen also (bei hinrei-
chend langen Vektoren) eine Korrelation nahe
Null auf. Die Korrelationsmatrix der Spalten von
Matrix M sei hier als AM bezeichnet. Die Choles-
ky zerlegte Matrix von AM sei CM. Die Korrela-
tionsmatrix AM kann mit Excel bestimmt wer-
den, indem die Korrelation zwischen allen
Spalten mit dem Befehl: = Korrel() ermittelt
wird. Hier im Beispiel haben AM und CM die in
Abbildung 7 dargestellten Ausprägungen.
Mit den Matrizen M, CM und C kann nun eine
Matrix T berechnet werden, welche die ge-
wünschte Korrelation aus Matrix A aufweist:
T = MCM–1C. Bei einer Anwendung in Excel, kann
zur Berechnung von T die Funktion: {=MMULT()} genutzt werden. Abbildung 8 veranschaulicht
die Vorgehensweise. Die Inverse der Matrix CM
in den Zellen I20 bis K22 wird durch die Funkti-
on: {=MINV(I15:K17)} bestimmt. In den Zellen
M5:O24 steht jeweils die Funktion: { =MMULT (MMULT(D5:F24;I20:K22);I10:K12)}.
Die Iman-Conover Methode nutzt an dieser
Stelle aus, dass die Rangkorrelation einer Reihe
approximativ ihrer linearen Korrelation ent-
spricht. Aus diesem Grund wird im nächsten
Schritt für jedes Element der Matrix T sein Rang
in der jeweiligen Spalte bestimmt. Danach wird
die Ausgangsmatrix X entsprechend dieser
Rangordnung umsortiert. Für das Beispiel er-
folgt dieser Schritt in Abbildung 9.
In Abbildung 9 wird in Zelle H5 die Funktion: =
RANG(D5;D$5:D$24;1) eingetragen. Diese
wird in die Zellen H5 bis J24 kopiert. In Zelle
Q5 steht die Formel: = INDIREKT(ADRESSE(4+H5;SPALTE()-5)). Diese Funktion wird in die
Zellen Q5 bis S24 kopiert. Die Spalten der Ma-
trix Xkorreliert weisen nun näherungsweise die
gewünschte Korrelation der Matrix A auf. Hier
im Beispiel lautet die modellierte Korrelations-
matrix:
Da hier nur 20 Wertepaare erzeugt wurden,
kann das erzielte Ergebnis durchaus befriedi-
gen. Da in der Praxis deutlich mehr Wertepaare
zu erzeugen sind als hier im Beispiel dargestellt,
sind dort auch bessere Übereinstimmungen zu
erwarten.
Die Matrix Xkorreliert weist damit 20 mögliche
Mengenkombinationen auf. In der ersten Zeile
und damit im ersten simulierten Fall, ver-kauft der Händler 53 Schirme, 1.177 Eis und 623 Würstchen. Grundsätzlich kann er damit
in jeder Zeile seinen Umsatz berechnen, womit
er 20 mögliche Umsätze erhält. Aus diesen
kann eine Umsatzverteilung abgeleitet werden,
die unter Risikogesichtspunkten auswertbar ist.
Fazit
Hier wurden drei verschiedene Möglichkeiten
zur Berücksichtigung von Abhängigkeiten in der
Risikosimulation und deren Implementierung in
MS-Excel vorgestellt. Alle Schritte wurden so
beschrieben, dass bei der Umsetzung grund-
Autor
Dipl.-Kfm. Henry Dannenberg
ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Wirtschaftsforschung in Halle.
E-Mail: henry.dannenberg@iwh-halle.de
Abb. 8: Berechnung der Matrix T = MC M– 1 C
.
CM November / Dezember 2009
70
sätzlich auf die Verwendung von Makros ver-
zichtet werden kann. Auf diese Weise können einfache Simulationsmodelle auch ohne Programmierkenntnisse realisiert werden.
Welche der drei vorgestellten Methode Verwen-
dung finden sollte, hängt vom jeweiligen Fall ab.
Ein wesentlicher Vorteil des look-up tables be-
steht darin, dass diese Methoden von Ein-schätzungen des Managements abhängt. Das heißt, dass hier Zukunftsszenarien selbstän-
dig entwickelt und kommuniziert werden müs-
sen, wodurch das Risiko für die Entscheider
greifbarer wird. Die Regressionsanalyse und die
Iman-Conover Methode können hingegen dazu
verleiten, Risiko als etwas zu betrachten, was sich aus historischen Erfahrungen ableiten lässt. Hier besteht die Gefahr, dass das Risiko-
management als reine Datenverarbeitung aufge-
fasst wird und Überlegungen zu ökonomischen
Zusammenhängen keine hinreichende Berück-
sichtigung finden. Daher könnte eine Verknüp-
fung verschiedener Methoden bei der Risikobe-
wertung durchaus einen Mehrwert schaffen.
Literaturhinweise
Gleißner, W.: Kapitalkosten: Der Schwach-
punkt bei der Unternehmensbewertung und im
wertorientierten Management, in: Finanz Betrieb
4 / 2005, S. 217 – 229.
Mildenhall, S.J. (2005): Correlation and Aggre-
gate Loss Distributions With An Emphasis On
The Iman-Conover Method, CAS Working Party
on Correlation, 2005.
Nevries, P. / Strauß, E.: Aufgaben des Cont-
rollings im Rahmen des Risikomanagement-
prozesses, in ZfCM, 52. Jg. 2008, Heft 2,
S. 106 – 111.
v. Auer, L. (2003): Ökonometrie: Eine Einfüh-
rung, zweite erweiterte Auflage, Berlin, Heidel-
berg, New York, 2003, Springer-Verlag.
Vose, D. (2008): Risk Analysis A Quantitative
Guide, 3. Auflage, John Wiley & Sons.
Fußnoten
1 Vgl. beispielsweise Gleißner 2005, S. 221 f.
Die Monte-Carlo-Simulation findet auch be-
reits in einer Vielzahl von Unternehmen Ver-
wendung (vgl. Nevries / Strauß 2008, S. 110). 2 Siehe zum Beispiel auch Vose (2008): S. 391 f.3 Es ist zu beachten, dass die Excelfunktion
=Zufallszahl() auch die 0 oder die 1 ausweisen
kann. In diesem Fall ist die Normalverteilung
nicht definiert. In einem solchen Fall meldet
Excel einen Fehler. Alternativ könnte daher
auch die Funktion =Zufallszahlenbereich() ge-
nutzt werden.4 Mit Excel kann der pearsonsche Korrelations-
koeffizient mit dem Befehl =korrel(Matrix1,
Matrix2) berechnet werden.5 Zum Sortieren der Matrix kann die in Excel zur
Verfügung stehende Sortierfunktion auf der
Registrierkarte Daten genutzt werden. Grund-
sätzlich können die Spalten der Matrix aber
auch mit Excelfunktionen sortiert werden.
Abb. 9: Ableitung korrelierter Zufallszahlen für die Verkaufsmenge X
Dr. Deyhle streicht die Fenster-
rahmen vom Verlagshaus in
Etterschlag und Silvia Fröhlich
(Abonnenten-Service CM) bringt
ihm zur Stärkung einen Kaffee.
Risikomanagement – Nutzung von Microsoft Excel
71
Business Controller ist nicht gleich Business
Controller – dies ist das Ergebnis eines euro-
päischen Vergleichs, den der spezialisierte
Personaldienstleister Robert Half International
in sieben verschiedenen Ländern durchführte.
Dafür wurden Daten in fünf Kategorien gegen-
übergestellt: Gehalt, spezielle Anforderungs-
profile, Karrieremöglichkeiten, funktionsspezi-
fische Besonderheiten sowie die Bedeutung
der Position in der gegenwärtigen wirtschaftli-
chen Situation. Dabei ergaben sich neben etli-
chen Gemeinsamkeiten auch einige signifikan-
te Unterschiede. So variiert der Verdienst eines
Business Controllers mit drei bis fünf Jahren
Berufserfahrung zwischen einem Minimal-
gehalt von 32.000 Euro in Italien und etwa
60.000 Euro in der Schweiz. Ebenso unter-
scheiden sich die Anforderungen: Während in
fast allen Ländern fließende Englischkenntnis-
se Voraussetzung für eine erfolgreiche Tätig-
keit sind, legen die Deutschen mehr Wert auf
fachliches Know-how wie Budgetplanung, das
Erstellen von Reports und Prognosen sowie
Projektarbeit.
Nahezu einmütige Übereinstimmung herrscht dagegen bei der Bedeutung der Business Controller, die europaweit als sehr wichtig eingeschätzt wird. Die Ergeb-
nisse ermöglichen eine internationale Ver-
gleichbarkeit der Berufsprofile und geben Busi-
ness Controllern mit Wechselgedanken einen
ersten Überblick, mit welchen Qualifikationen
sie im Ausland punkten können.
Business Controller europaweit geschätzt
von Sven Hennige, Managing Director Central Europe bei Robert Half International (HI2179197)
Business controller
DE CH UK IT ES NL CR
Gehalt
3-5 Jahre: 45.000 – 60.000
6-9 Jahre: 50.000 – 80.000
3-5 Jahre: 90.000 – 125.000 CHF
6-9 Jahre: 115.000 – 140.000 CHF
30.000 – 50.000 £ (abhängig von der Berufserfahrung)
3-5 Jahre: 32.000 – 45.000 Senior- oder Mana-gementpositionen: 37.000 – 50.000
6-9 Jahre: 47.000 – 62.000 Senior- oder Mana-gementpositionen: 55.000 – 70.000
45.000 – 65.000 (abhängig von der Größe des Unternehmens)
50.000 – 70.000 0-3 Jahre: 28.000 – 35.000
3-5 Jahre: 35.000 – 60.000
6-9 Jahre: 50.000 – 70.000
Gute Kenntnisse in der Erstellung von Reports, Planungen und Prognosen
Gute Kenntnisse in der Erstellung von Reports
Gute Management-fähigkeiten
Hervorragende IT-Kenntnisse
Gute Management-fähigkeiten
Niederländische und englische Sprachkenntnisse
Fließende Englischkenntnisse
Gute Kenntnisse in der Erstellung von Vergleichsanalysen
IFRS/US-Gaap Sehr gute Kommunikations-fähigkeiten
Gute Management- und Führungs-fähigkeiten, effektive Kommunikations-fähigkeiten
Erfahrung in der Erstellung von Reports, Planungen und Prognosen
Gute Kenntnisse in der Erstellung von Reports und Prognosen sowie in Budgetierung
Vertriebsorientierung und gute Kommu-nikationsfähigkeiten (für die Zusammen-arbeit zwischen Finanzwesen und Vertrieb)
Gute Kenntnisse in Budgetplanung
Deutsche und englische Sprachkenntnisse
Fließende Englischkenntnisse
Branchenerfahrung IFRS Erfahrung im Controlling
Fähigkeit zur Projektarbeit
Erfahrung mit ERP-Systemen wie SAP und JDEdwards
Teamleiter Controlling
Senior Business Controller
CFO Group Controller Finance Director Group Controller Financial Controller
Head of Controlling Financial Controller CFO CFO CFO CFORelationship Management im Bankbereich
Besonderheiten bei dem Berufsbild
BGB- und IFRS-Kenntnisse, SAP- und ERP- Systeme
Erforderlich sind ein Abschluss in Finance & Controlling sowie analytische Planungsfähigkeiten
Position eines Business Controllers ist eher unbekannt, am ehesten wird das Berufsbild mit den Bezeichnungen Management Accountant oder Business Analyst getroffen
Geringere Nachfrage nach Business Controllern
Erforderlich ist ein Bachelor- und gelegentlich auch ein Master-Abschluss
Das Berufsbild ist das gleiche wie das eines Business Analyst oder Management Accountant in Großbritannien
Business Controller arbeiten eng mit dem Vertrieb zusammen
Bedeutung des Berufsbilds angesichts der aktuellen Finanz- und Wirtschaftskrise
Sehr hohe Bedeutung
Gute Zukunfts-perspektiven
Der zukünftige Fokus des Berufsbilds liegt auf der Kostenkontrolle
Der zukünftige Fokus des Berufsbilds liegt auf der Kostenkontrolle
Der zukünftige Fokus des Berufsbilds liegt auf der Risikokontrolle
Der Trend geht weg von den Business Controllern hin zu den Financial Controllern, die zunehmend die Aufgaben der Business Controller mit übernehmen
Spezifische notwendige Qualifikationen für den Beruf
Karrieremöglich-keiten
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06
F
R
Zuor
dnun
g CM
-The
men
-Tab
leau
CM November / Dezember 2009
72
Spätestens seit der Entwicklung der Balanced
Scorecard durch Kaplan und Norton gehören
die nicht-monetären Kennzahlen, die non- financials, zu dem gewöhnlichen Repertoire des
ControllerS. Ein bewährtes Instrument, um weiche Kennzahlen wie Zufriedenheit und Motivation zu messen, sind Mitarbeiterbe-fragungen (MAB). Insbesondere kann durch
dieses Instrument die subjektive Einschätzung
des Mitarbeiters erfasst und – durch die quer-
schnittliche Betrachtung aller Mitarbeiter – eine
objektivierte Einschätzung der Situation in Kenn-
zahlen operationalisiert werden. Dabei soll ein
präzises Wirkungs-Wahrnehmungs-Verhältnis
der Mitarbeiter zu Steuerungsmaßnahmen der
Unternehmensführung hergestellt werden. Das wesentliche Problem bei Evalua tionen ist die
Operationalisierung des Erkenntnisgegenstan-
des, kurzum: die Zusammenstellung des Fragebogens. Da sich die Ergebnisse dazu eig-
nen sollen, bestimmte Kennzahlen der BSC zu
operationalisieren, muss ex ante determiniert
werden, welche Größen durch bestimmte Fak-
toren beeinflusst werden. Die Aufstellung einer
Ursache-Wirkung-Beziehung ex post – anhand
der erzielten Umfrageergebnisse – kann hier
nicht hinreichend sein, da unter Umständen
das Ziel der Befragung – Operationalisierung
von Kennzahlen – verfälscht oder gar nicht er-
reicht werden würde. Im Folgenden wird eine
ganzheitliche Herangehensweise und der dar-
aus resultierende Nutzen für die Controller
skizziert.
Problematik der Operatio-nalisierung und Messung von weichen Kennzahlen
Die Unternehmensstrategie, institutionalisiert
und operationalisiert in der Balanced Score-
card, dient dem Zweck, das Handeln der ein-
zelnen Unternehmensakteure (auch Mitarbei-
ter) auf ein wesentliches Ziel hin auszurichten.
Dabei werden einzelne Kennzahlen als Indika-
toren für den Grad der Zielerreichung erhoben.
Weiche Kennzahlen ermöglichen dem Control-
ler zwar die Operationalisierung von Bereichen,
die nicht von Finanzkennzahlen abgedeckt
werden können, haben aber nicht zu unter-
schätzende Voraussetzungen in der Anwen-
dung. Obgleich das gewünschte Ziel, z. B.
„Steigerung der Mitarbeitermotivation“,
durch die Unternehmensleitung konkretisiert
wird, ist es nicht ex ante determiniert, wie diese Kennzahl operationalisiert werden soll. Der Controller sieht sich folglich der Her-
ausforderung gegenübergestellt, den Grad an
Effektivität einer solchen Kennzahl zu messen.
Traditionelle Verfahren, wie z. B. die Erhebung der
Krankenquote oder der Fluktuationsrate als Indi-
katoren für Mitarbeiterzufriedenheit lassen eine
Tendenz erkennen, liefern jedoch kein umfassen-
des Bild der vorherrschenden Situation. Die
Fluktuationsrate, um am Beispiel zu bleiben,
wird nicht nur durch die Zufriedenheit der Mitarbeiter beeinflusst, sondern auch durch Faktoren wie die allgemeine wirtschaftliche Situation am Markt. Das Problem besteht somit
in der präzisen Abbildung und Messung von wei-
chen Kennzahlen. Wird tatsächlich das gemes-
sen, was in der Kennzahl abgebildet ist oder wird
etwas erfasst, das gar nicht geeignet ist, ein kon-
kretes Interesse zu befriedigen?
Die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit Hilfe der
Krankenquote messen zu wollen, ist sicher
04
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15
G
P
Zuor
dnun
g CM
-The
men
-Tab
leau
Mitarbeiterbefragung als Instrument des Controlling
von Peter Kokott und Peter Rötzel (HI2179198)
Mitarbeiterbefragung als Instrument des Controlling
73
nicht optimal geeignet, um die tatsächliche
Situation zu erfassen. Es müssen also Indika-toren zur Messung herangezogen werden,
welche sich tatsächlich auf ein bestimmtes Ziel auswirken. Dabei muss auch eine Ge-
wichtung (Relevanz) der einzelnen Faktoren vor-
genommen werden.
Weiterhin gilt es zu eruieren, welche Einfluss-
größen die Motivation des Mitarbeiters determi-
nieren. Eine grobe Einteilung lässt sich nach der
von Herzberg aufgestellten „Zwei-Faktoren-
Theorie“ herbeiführen.1 Herzberg unterschei-
det zwei Klassen von motivationsbeeinflussen-
den Faktoren: Motivatoren und Hygienefaktoren.
Die ersteren sind direkt auf das Verhalten der
Mitarbeiter abzielende Faktoren (z. B. Lohn, An-
erkennung) und letztere Faktoren, die das
Arbeits umfeld beeinflussen und nur mittelbar
auf die Motivation der Mitarbeiter Einfluss neh-
men (z. B. Arbeitsumfeld, Arbeitsmittel). Dabei
ist zu beachten, dass sowohl Motivatoren als
auch Hygienefaktoren einander bedingen. Also
ist Motivation nicht die Summe von Motiva-toren und Hygienefaktoren, sondern eher ihr Produkt.
Nachdem eine Klassifizierung der motivations-
determinierenden Faktoren gelungen ist, muss
die Frage beantwortet werden, ob oder inwie-
weit es zu einer unterschiedlichen Wahrneh-
mung und individuellen Gewichtung der ein-zelnen Faktoren bei den Mitarbeitern
kommt. Insbesondere ist hier zu beachten, dass
innerhalb unterschiedlicher Branchen – insbe-
sondere im sozialen Bereich – die Relevanz ein-
zelner Motivationsfaktoren divergieren kann.2
Nachdem die Frage nach der grundsätzlichen –
zu einem bestimmten Teil intrinsischen – Moti-
vation / Einstellung beantwortet wurde, gilt es
ein System zu entwickeln, welches die Zusam-menhänge zwischen subjektiver Wahrneh-mung der Mitarbeiter und direkter Motiva-tions wirkung von verschiedenen Faktoren
(Verhalten des Vorgesetzten, Arbeitsumfeld
etc.) bestimmen kann. Dabei gilt es eben zu-
nächst einmal die subjektive Wirkung von Maß-
nahmen zu bestimmen und in einem weiteren
Schritt die tatsächlichen Auswirkung von einzel-
nen Maßnahmen / Faktoren nachzuweisen.
Eine Mitarbeiterbefragung dient zur Erfas-sung der subjektiven Wahrnehmung der Mitarbeiter. Dies betrifft insbesondere den
direkten Vorgesetzten, Arbeitsbedingungen
und -umfeld sowie weitere motivationsbe-
einflussende Faktoren. Der Mitarbeiter kann
durch die offene bzw. halboffene Fragestellung
bei der hier verwendeten Evaluation Problem-
felder aufzeigen und diese individuell gewich-
ten. Dabei wird zumindest die subjektiv wahr-
genommene Wirkung von Motivatoren und
Hygienefaktoren auf die Mitarbeiter wieder-
gegeben. Gleichzeitig wird innerhalb eines
Unternehmens die subjektiv-individuelle Ge-
wichtung / Reihenfolge der Motivatoren / Hygie-
nefaktoren bestimmt. Ein wichtiges Augenmerk
bei der Konzeption einer Mitarbeiterbefragung
sind die in der BSC manifestierten Kennzahlen.
So muss von vornherein feststehen, welche
Kennzahlen mit Werten aus der Mitarbeiterbe-
fragung hinterlegt werden sollen. Der zweite
Schritt kann mit nachfolgend skizziertem Ver-
fahren gelöst werden.
Methodik und Vorgehensweise
Es wird ein vierstufiges Vorgehensmodell zugrunde gelegt, das sich in eine Planungs-,
eine Durchführungs-, eine Analyse- sowie eine
Maßnahmenphase unterteilt (s. Abb. 1). Im Fol-
genden wird besonderes Augenmerk auf die
Analyse- und Feedback-Phase gelegt. In der
Analyse & Feedback-Phase werden die in der
Evaluation vorliegenden Daten für strategische
wie operative Zwecke genutzt. Dazu können
zum einen lineare Regressionsverfahren oder
zum anderen Korrelationsverfahren verwendet
werden.
Regressionsverfahren
Regressionen sind statistische Schätzungen,
welche Beziehungen zwischen einer abhängi-
gen und einer oder mehreren unabhängigen
Variablen darstellen. Entscheidend für das Er-
gebnis ist die Festlegung der abhängigen und
unabhängigen Variablen. Die Auswirkungen von
bestimmten Variablen (z. B. Zufriedenheit mit
dem Vorgesetzten bzw. mit den Arbeitsbedin-
gungen) auf andere Schlüsselvariablen (hier ex-
emplarisch die Motivation) können so durch
eine lineare Regression bestimmt werden.3 Als
Ergebnis erhält man geschätzte Koeffizien-ten, welche den Einfluss der Faktoren auf die Motivation beschreiben. Diese Koeffizien-
ten geben an, in welcher Richtung und in wel-
cher Stärke die Motivation von den jeweiligen
Variablen beeinflusst wird.
Abb. 1: Zyklus von Evaluationen
Maßnahmen ableiten und umsetzen Maßnahmen kommunizieren und evaluieren
Marketing und Motivation Datenerhebung Mitarbeiter-Information Briefing der Führungskräfte
Schwerpunkte in der Evaluation setzen Umgesetzte Maßnahmen aus früheren Evaluationen
Planung Durch-führung
Analyse & Feedback
Maß-nahmen Analyse der
erhobenen Daten Ursache-Wirkungs-Analyse Präsentation der Ergebnisse
Abb. 2: Vereinfachte Darstellung von Regressionen
Vor-gesetzter
Corporate Culture
Arbeits-umfeld Motivation
CM November / Dezember 2009
74
Ein Beispiel: Die Motivation wird u. a. von der
Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten (Variable)
beeinflusst. Der Koeffizient ist hierbei positiv
(Richtung), d. h. je höher die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten, desto höher die Mo-tivation. Die Stärke wird durch die Größe des
Koeffizienten bestimmt. Bei der Zufriedenheit
mit dem Vorgesetzten ist der Koeffizient groß,
also ist die Wirkung durch diese Variable auf die
Motivation hoch. Dies ist der „Relative Effekt“
der Variablen.
Die Nutzung regressiver Schätzverfahren hat
gegenüber der einfachen Mittelwert- und Me-
dianbildung den Vorteil, die Abhängigkeiten
mehrerer Variablen darzustellen. Diese Ab-
hängigkeiten sollten allerdings zielgerichtet
geschätzt werden. Daher ist es empfehlens-
wert, die vorher in der Planungsphase auf-gestellten Hypothesen hier in Gleichungen zu hinterlegen (S. Abb. 2).
Die hier festgestellten Abhängigkeiten haben
darüber hinaus den Vorteil, dass sie auf ihre
statistische Signifikanz ge-
prüft werden können. Die
statistische Signifikanz wird
auch als Güte der Regres-sion bezeichnet. Als Maß für
die Güte wird das Bestimmt-
heitsmaß R2 verwendet. Ge-
nerell gilt, je näher der Wert
des Bestimmtheitsmaßes R2
bei 1 liegt, desto größer ist
die Güte der Regression. In
der Praxis
kann man
R2 > 0,7 als hoch signifikant
bezeichnen.4
Die Befragungen haben zum
Ziel, Ansätze zur operativen
Verbesserung in einem Ver-
fahren außerhalb der hierar-
chischen Linie zu liefern. Die
Phase endet mit der Ergeb-
nispräsentation. Hierbei
werden die Ergebnisse ziel-
gruppenorientiert (Top-Ma-
nagement, Führungskräfte
in der Linie, Multiplikatoren,
Mitarbeiter) bekannt gege-
ben. Die Kommentierung
und sichtbare Reaktion sei-
tens der Geschäftsführung
stellt für die Befragung eine
wesentliche Säule für die
Motivation bei weiteren Befragungen dar.5 Ty-
pisch für Veränderungsprozesse wird das opti-
male Ergebnis durch eine weitestgehende
Kommunikation der Veränderung seitens des
Top-Managements erzielt. Je größer und glaubhafter die Bereitschaft kommuniziert wird, Bottom-up-Optimierungen in den Verän-
derungsprozess einzubinden, desto stärker sind die positiven Auswirkungen auf Akzep-
tanz, Attraktivität, Mitarbeiterzufriedenheit und
Motivation. Dies spiegelt sich oft in Zielsyste-
men wider, so beispielsweise als Punkt „Hoch-
motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter“ der
Daimler AG.6
Problemfelder des Modells
Weiterhin ist bei der Auswertung zu hinterfra-
gen, ob oder inwieweit bestimmte Faktoren –
obgleich ihre Signifikanz als niedrig bewertet
wurde – dennoch unverzichtbare Größen für
das Gesamtbild darstellen. Soweit es um Moti-
vation von Mitarbeiten geht, so gilt es primär
festzustellen, dass die einzelnen Determinanten
der Motivationsfunktion im Sinne eines Pro-
dukts zu verstehen sind und nicht etwa in einer
Summenbeziehung zueinander stehen (z. B.
Vroom Erwartungs-Valenz-Theorem).
Wird ein Faktor mit geringer Relevanz vernach-
lässigt, können steuernde Eingriffe ins Leere
laufen. Es gilt also ex ante eine Grund-
überlegung anzustellen, welche Faktoren tat-
sächlich vernachlässigt werden können, ohne
dass die Motivation generell leidet. Z. B. ist der
Autoren
Dipl.-Kfm. Peter Kokott
ist Senior Consultant bei Heureka Ideenmanagement, Trainer und Referent beim Deutschen Institut für Betriebswirtschaft.
E-Mail: peter.kokott@heureka-ideenmanagement.de
Dr. Peter Rötzel
lehrt an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, Lehrstuhl für Wettbewerbspolitik, außerdem ist er als Strategischer Controller und Senior Projekt Manager in der Bundeswehr und als Referent für das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft tätig.
E-Mail: peter@roetzel.com
Abb. 3: Phasenmodell der Evaluation
Projektstartphase
Planungsphase
Durchführungsphase
Analyse- & Feedbackphase
Maßnahmenphase
Abb. 4: Identifizierte Wirkungsfaktoren auf die Motivation
Positive Wirkung
Negative Wirkung
Sinnhaftigkeit &
Anerkennung
Fairness d.
Vorgesetzten
Arbeitsmittel
Organisation
Corporate Culture
Einbringen eigener
Fähigkeiten
Bürokratie
Mitarbeiterbefragung als Instrument des Controlling
75
Zustand der Sportanlagen nach Aussage
der Umfrageteilnehmer in seiner Signifikanz für
die Motivation eher gering. Da die Einrichtung
von Sportanlagen am Arbeitsplatz eher un-
gewöhnlich ist und anzunehmen ist, dass die
Mitarbeiter derartige Maßnahmen von ihrem
Arbeitgeber nicht erwarten / verlangen, wird
die Vernachlässigung der Pflege der Sport-
anlagen auf die Motivation der Mitarbeiter
keinen negativen Einfluss haben.
Die Qualität der IT-Technik hingegen – obwohl
ebenso mit einer geringen Relevanz bewertet –
wird sich – soweit die Qualität auf ein minder-
wertiges Niveau sinkt – sehr wohl auf die Moti-
vation der Mitarbeiter auswirken. Man denke
nur an den Fall, dass die Arbeitsplätze der Mit-
arbeiter mit älterer und langsamerer IT-Technik
ausgestattet würden – z. B. der Verzicht von PC
zugunsten von Schreibmaschinen.
Die Praxis: Vorgehensweise / Umsetzung einer Evaluation
Die Mitarbeiterbefragung wurde in einer Hol-
ding-Organisation des Bundes durchgeführt.
Die Rücklaufquote von über 60 Prozent ähnelte
der aus der zurückliegenden Befragung von
2006. Sie belegte eindrucksvoll, dass die Mit-arbeiter deutliches Interesse an den Frage-
stellungen hatten, Bereitschaft zeigen, mit ihren
Anregungen und Rückkoppelungen „etwas be-wegen“ zu wollen und durch das Aufzeigen
von „Missständen“ Veränderungs- und Ver-besserungspotenzial sehen.
Der Fragebogen war in drei Bereiche mit thema-
tisch zusammenhängenden Fragen unterteilt.
Unter dem Teilbereich „Zufriedenheit und Klima“ fanden sich Fragen nach der Zufrieden-
heit und Zusammenarbeit, der Wahrnehmung
von Vorgesetzten und deren Agieren, herrschen-
den Arbeitsbedingungen, Auftragserfüllung und
Informationsfluss. Der zweite Teilbereich bein-
haltete Fragen zur Umsetzung sowie Handha-bung der Organisation. Der dritte Teil enthält
Fragen zur Arbeitsbelastung, zum Transfor-mationsprozess / Change Management, zur
Leitlinie und Unternehmenskultur sowie zwei
Freitextfelder, in denen Aussagen / Kommentie-
rungen / Anregungen allgemeiner Art und Anre-
gungen / Vorschläge des Ideenmanagements
ermöglicht wurden. Die Befragung wurde als
Projekt realisiert, das sich in fünf Phasen teilte,
die sich an der oben dargestellten Methodik
orientierten (S. Abb. 3).
Die Frage nach der Motivation ist eine zentrale
Frage für Organisationen. In der durchgeführten
Befragung wird deutlicher auf diejenigen Fak-
toren eingegangen, welche die Motivation
Wie bewerten Sie die Aspekte Ihrer täglichen Arbeit? (Bewerten Sie die für Sie zutreffenden Punkte. Falls Sie einen Punkt nicht bewerten können, verzichten Sie auf ein Kreuz)
Wie beurteilen Sie Ihre Tätigkeit? (Bewerten Sie die für Sie zutreffenden Punkte. Falls Sie einen Punkt nicht bewerten können, verzichten Sie auf ein Kreuz)
CM November / Dezember 2009
76
beeinflussen: Arbeitszufriedenheit, Arbeits-umfeld / Teamgeist, Zufriedenheit mit der Tätigkeit oder mit dem Informations-flusS. Einen wesentlichen Erkenntnisgewinn
stellt die Gewichtung von Aspekten der Dienst-zufriedenheit dar. Dies ist – im Gegensatz zur
sonst normalverteilten Fragenmethodik – eine
klare Bekenntnis und Schwerpunktsetzung.
Hierdurch werden die wirklich bedeutsamen
Faktoren klarer herausgestellt. Die positiv wie
negativ auf die Motivation wirkenden Faktoren
sind in Abb. 4 dargestellt.
Zusammenfassend ist festzustellen, dass die
Mitarbeiterbefragung erneut (wie auch in 2006)
eine gute Momentaufnahme der Stimmung und
allgemeinen Situation ermöglicht und insbeson-
dere die Kommentierungen / Anregungen aus
den Freitextfeldern Aufschluss über tiefer-gehende „Nöte“ und Bedürfnisse geben,
gleichzeitig aber auch mögliche Wege zur Ver-
besserung von wahrgenommen Defiziten auf-
zeigen.
In der Umsetzung der Ergebnisse der Befra-
gung sollten Glaubwürdigkeit und Ernsthaftig-
keit dominante Faktoren darstellen, wobei
deutlich sein sollte, dass unter Nutzung der
Controlling-„Ampel“ und einer ganzheitlichen
Betrachtung diese stabil mit einem kräftigen
Grün strahlt. Legt man die klassischen Schul-
noten zu Grunde, so geht es bei möglichen Ver-
besserungsmaßnahmen nicht um den Versuch,
von der Note 5 auf die Note 4 zu kommen, son-
dern von der Note 2 auf die Note 1.
Fazit
Das hier dargestellte Regressionsverfahren
dient primär der Messung von Kennzahlen.
Durch die Schätzung von Zweckzusammenhän-
gen verschiedener subjektiv-individuell wahrge-
nommenen Einflussfaktoren kann ein aussage-
kräftiges und ganzheitliches Bild gezeichnet
werden. Insbesondere muss sich der Controller
nicht auf einzelne – teilweise irreführende – Größen (z. B. Fluktuationsquote) verlas-sen, die genauer betrachtet nicht das wider-
spiegeln, was die Kennzahl intendiert. Durch die
Korrelation und Gewichtung verschiedener Ein-
flussfaktoren kann der Unternehmensführung
eine vollständige Situationsanalyse vorgestellt
und konkrete, da in der Wirkungs-Wahrneh-
mungs-Beziehung zutreffende, Maßnahmen
abgeleitet werden. Der Mitarbeiter wird bei
dieser Methode als zentrale Informations-quelle direkt genutzt. Er kann seine Meinung
und seine Wahrnehmung verschiedener Fakto-
ren unmittelbar mitteilen. Die Reduzierung auf
ein schlichtes Verhaltensmonitoring wird damit
obsolet.
Fußnoten
1 Herzberg, Frederick; Mausner, Bernard; Snyder-
man, Barbara Bloch: The Motivation to Work.
2. Aufl. New York: Wiley, 19592 Rötzel, P. & Kokott, P. (2008): Ökonomische
Bewertung und wirtschaftliches Verhalten des
Krankenhauspersonals: Liegt den täglichen
Entscheidungen im Gesundheitssektor ökono-
misches Verständnis zugrunde?, in: Zeitschrift
für Gesundheitsökonomie und Qualitätsma-
nagement, 13, S. 216 – 220.3 Hierbei handelt es sich um eine heteroskeda-
stisch-robuste Kleinst-Quadrate-Schätzung.4 Backhaus, K. / Erichson, B. / Plinke, W. / Wei-
ber, R.: Multivariate Analysemethoden, Heidel-
berg 2003.
Winter, S.: Kundenbefragung, in: Jöns, I. / Bun-
gard, W. (Hrsg.): Feedbackinstrumente im Un-
ternehmen, Wiesbaden 2005, S. 177 – 194.5 Fettel, A., Mitarbeiterbefragungen. Anforderun-
gen und Erwartungen aus Sicht des Mitarbeiters,
in: Jöns, I. / Bungard, W. (Hrsg.), Mitarbeiterbefra-
gung. Ein Instrument des Innovations- und Quali-
tätsmanagements, Weinheim 1997, S. 97 – 113.6 Daimler AG, Geschäftsbericht 2006, Stuttgart
2007.
Wodurch ergaben sich in den letzten 6 Monaten Belastungen für Sie und als wie belastend haben Sie diese erlebt? (Bewerten Sie die für Sie zutreffenden Punkte. Falls Sie einen Punkt nicht bewerten können, verzichten Sie auf ein Kreuz)
Mitarbeiterbefragung als Instrument des Controlling
77
Die aktuell schwierige Wirtschaftslage findet
ihren unmittelbaren Ausdruck in den Umsatz-
und Ergebniszahlen der Unternehmen. Kurzfris-
tig wird vor allem die Verschlechterung der Liquidität kritisch gesehen. Daraus resultie-
ren vielfältige Maßnahmen zur Verbesserung,
welche vereinfacht ausgedrückt die Einzahlun-
gen erhöhen und die Auszahlungen vermin-
dern sollen, mithin den Cash Flow verbessern.
Eine typische Maßnahme ist das konsequen-tere Forderungsmanagement.
In der Umsetzungsphase werden jedoch die
verschiedenen Ziele der einzelnen Abteilungen
deutlich. Während das Rechnungswesen mit aller Härte gegen säumige Schuldner vor-gehen will, hält der Vertrieb eine kooperati-ve Vorgehensweise für besser, welche insbe-
sondere guten Kunden flexible Möglichkeiten
anbieten, um so Wettbewerbsvorteile zu schaf-
fen und die Zusammenarbeit auch zukünftig zu
sichern.
Das Controlling erhält oftmals die Verantwort-
lichkeit für entsprechende Projekte und soll die
Einzelinteressen der beteiligten Abteilungen
im Hinblick auf die Gesamtziele des Unter-nehmens koordinieren. Wie dies erfolgen
kann, zeigt der vorliegenden Beitrag auf.
Gründe eines differenzierten Vorgehens
Die gleiche Behandlung aller Gläubiger wirkt auf
den ersten Blick nur konsequent und gerecht.
Weiterhin wird ein entsprechendes Projekt
durch ein schematisiertes Vorgehen sehr viel
schneller durchgeführt, zeitintensive Diskus-
sionen werden vermieden, das Rechnungswe-
sen kann ungestört den Aufgaben nachgehen.
Hierbei wird aber vernachlässigt, dass die
meis ten Unternehmen Kunden unterschiedlich
behandeln. In Abhängigkeit der realisierten Umsätze und Gewinne sowie der Länge der Geschäftsbeziehung werden nicht nur bei
den Zahlungszielen und -konditionen bzw. dem
Forderungsmanagement Unterschiede ge-
macht. Auch im generellen Umgang, im Zeit-raum der Angebotserstellung, in der Reak-tion auf kurzfristige Änderungswünsche
sowie individuellen Preis- und Leistungs-vereinbarungen bestehen oftmals erhebliche
Unterschiede. In der Berücksichtigung der Be-
sonderheiten der Kunden kann eine besondere
Stärke des Unternehmens liegen. Unter diesen
Vor rausetzungen würde es eine vollkommene
Umkehrung der bisherigen Geschäftsbeziehun-
gen bedeuten, nunmehr die individuellen Bezie-
hungen auszuklammern und alle Gläubiger
über einen Kamm zu scheren. Dennoch wird es
ein wichtiges Ziel sein, einen hohen Prozentsatz
der Forderungen kurzfristig zu realisieren, ohne
wichtige Kunden nachhaltig zu verprellen.
Dabei wird sich das Controlling immer im Spannungsfeld der wirtschaftlichen Not-wendigkeit bewegen. Grundlage des weiteren
Vorgehens ist deshalb eine realistische Planung
des Kapitalbedarfes und der Möglichkeit, die-
sen durch die Zahlung überfälliger Forderungen
zu realisieren. Hier liegt die zweideutige Situa-
tion vor, dass Unternehmen, welche in der Ver-
gangenheit besonders großzügig Zahlungsziele
verstreichen ließen, nunmehr besonders kon-
sequent vorgehen müssen. Dass eine derarti-
ge, grundsätzlich Verhaltensänderung seitens
der Kunden auf Irritationen stoßen kann, ist of-
fensichtlich.
Deshalb sollten quantitative Vorgaben sowohl
der Unternehmensleitung, als auch des Control-
ling zu diesem frühen Projektzeitpunkt vermie-
den werden. Vielmehr gilt es die im weiteren
Beitrag dargestellten nächsten Schritte durch-
zuführen.
Erster Schritt
Grundlage des weiteren Vorgehens ist die finan-
zielle Lage, insbesondere die Entwicklung der li-
quiden Mittel. Nur wenn gewisse Spielräume bestehen, kann dem Kunden entgegen ge-kommen werden. Aufgrund der Involvierung in
die Finanzplanung und der aktuellen Soll-Ist-
Vergleiche kann das Controlling rasch eine ers-
te Bewertung vornehmen. Dabei sind jedoch
vorschnelle Entscheidungen, welche alleine auf
den prognostizierten Einnahmen und Ausgaben
basieren, zu vermeiden. Im Forderungsmanage-
ment ergeben sich interessante Chancen, so
dass ein standardisiertes Eintreiben aller Au-
ßenstände vorschnell als scheinbar beste Vor-
gehensweise bestimmt werden sollte. Welchen
nachhaltigen Eindruck der Verzicht auf das Ein-
treiben von Forderungen hinterlassen kann, um
Forderungsmanagement in KrisenzeitenZuckerbrot oder Peitsche als Instrumente gegenüber den Kunden
von Daniel Pudliszweski und Susanne Schneider (HI2179199)
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35
37
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CM November / Dezember 2009
78
die Kunden vor wirtschaftlichen Schwierigkei-
ten, evtl. sogar der Insolvenz, zu bewahren,
zeigt ein Blick in die Geschichte des amerikani-
schen Landmaschinenherstellers John Deere auf. Noch heute wird in der Unternehmens-
geschichte erwähnt, dass in der Weltwirt-schaftskrise großzügige Zahlungsziele ge-genüber amerikanischen Farmern gewährt wurden. Dabei handelt es sich um einen Vor-
gang, der sich vor mittlerweile 80 Jahre ereig-
nete! Diese Fakten werden nicht nur von der
Unternehmensseite erwähnt, sondern finden
auch ihren Eingang in unabhängige Darstellun-
gen, wie bspw. bei Wikipedia.
Selbstverständlich wird das Controlling auf
mögliche Illiquidität hinweisen, wenn entspre-
chende Krisensignale zu erkennen sind. Bei der
häufig gesunden, konservativen Finanzierung
zahlreicher Unternehmen des Mittelstandes mit
relativ hohen Eigenkapitalquoten besteht jedoch
auch in der aktuellen Wirtschaftslage noch ein
gewisser Spielraum. Hier kann das Controlling
auf einer vorsichtigen, mögliche Risiken einbe-
ziehenden Finanzplanung aufbauen.
Selbst wenn der Spielraum gering ist, gilt es bei
der Festlegung der Vorgehensweise die Durch-
setzung aller Forderungen nicht mit dem Ein-
gang der liquiden Mittel gleichzusetzen. Die
rechtliche Durchsetzung kann erhebliche Zeit in
Anspruch nehmen, selbst wenn die Forderun-
gen anerkannt sind.
Zweiter Schritt
Aufbauend auf der Ermittlung des unterneh-
menseigenen Spielraums ist als zweites Ent-
scheidungskriterium die Höhe der jeweiligen
Forderungen gegenüber den einzelnen Kunden
anzusetzen. Ob eine Forderung als gering oder
hoch eingestuft wird, kann nur auf Basis der
gesamten Forderungsstruktur des Unterneh-
mens festgelegt werden. Dabei ist neben der
absoluten Höhe auch die Anzahl der Forde-rungen, welche im Rahmen des Projektes in
dem geplanten Zeitrahmen zu handhaben sind,
festzulegen. In den meisten Fällen wird sich bei
einem gut organisierten Forderungsmanage-
ment nur eine geringe Anzahl von überfälligen
Forderungen in einer bestimmten Größenord-
nung ergeben. Bei der Analyse sind nur die
„aktiven“ Forderungen heranzuziehen. Ist be-reits ein Insolvenzverfahren eingeleitet oder
sind rechtliche Auseinandersetzungen bereits
anhängig, werden diese Forderungen nicht her-
angezogen. Besteht nur eine geringe Anzahl
entsprechender Forderungen, kann die Größen-
ordnung durchaus angepasst werden, da das
individuelle Zugehen auf die Schuldner auf de-
ren Seite positiv aufgefasst werden wird.
Dritter Schritt
Das dritte Entscheidungskriterium stellt die Be-deutung des Kunden dar. Weil es sich hierbei
um das am schwierigsten zu quantifizierende
Kriterium handelt, erfolgt die Behandlung erst
zum Schluss, wenn der grundsätzliche Rahmen
durch die beiden ersten Kriterien gesetzt ist.
Eine konsequente Forderungseintreibung wird
in letzter Konsequenz zum Einsatz rechtlicher Mittel führen. Dass bei einem derartigen Vor-
gehen die gesamte Geschäftsbeziehung auf
dem Spiel steht, muss den Verantwortlichen im
Unternehmen bewusst sein. Einmal eingelei-tet können und sollen derartige Schritte nicht zurückgenommen werden. Auch wenn
der Kunde versucht, über die ihm zur Verfügung
stehenden Kanäle die Rücknahme der rechtli-
chen Schritte zu veranlassen, würde dies primär
zu einem Glaubwürdigkeitsverlust führen, wes-
halb alle Entscheidungsträger auf eine einmal
festgelegte Vorgehensweise zu verpflichten
sind.
Die Bedeutung eines Kunden lässt sich grund-
sätzlich nach dessen Umsatz- und Ergebnis-beitrag festlegen. Je nach Auslastung und
Kos tenstruktur wird dabei eine unterschiedliche
Gewichtung der beiden Kriterien erfolgen. Ins-
besondere bei freien Kapazitäten und damit
verbundenen, kurzfristig nicht abbaubarer Fixkosten erfolgt eine stärkere Betonung des
UmsatzeS. Dabei greift eine ausschließlich ver-
gangenheitsorientierte Betrachtung zu kurz. Die
Einbeziehung der zukünftigen Bedeutung auf Basis der Absatzplanung trägt dazu bei,
eine Fehleinschätzung zu vermeiden. Da in der
aktuellen Situation Ergebnispläne ständig nach
unter angepasst werden, sollten prozentualen Werten der Vorzug vor absoluten Größen ge-
geben werden.
Bei dem in Abbildung 1 dargestellten
Zielkonflikt handelt es sich um die
„klassische“ Aufgabe des Controllings
zwischen (kurzfristigem) Erfolg und
(langfristigem) Erfolgspotential eine
gute Lösung zu finden.
Die Festlegung der Vorgehensweise nach
bestimmten Gruppen von Kunden wird
nur im Einzelfall sinnvoll sein. Die generel-
le Lage eines Wirtschaftszweiges gibt al-
lenfalls grobe Hinweise auf die Situation
des einzelnen Unternehmens, vielmehr
werden sich die Unterschiede zwi-schen erfolgreichen und weniger er-
folgreichen Unternehmen stärker heraus-stellen. Gleiches gilt für Unterschiede auf
Länderebene. Im Massengeschäft mit einer Viel-
zahl von Kunden ist die schematische Einord-
nung dagegen die einzig angemessene Lösung,
würde doch der Aufwand einer individuellen
Beurteilung rasch die Höhe der ausstehenden
Forderung übersteigen. Grundsätzlich wird die
Einordnung der Kunden nach festgelegten Krite-
rien mit überschaubarem Aufwand möglich sein.
Da der Verkauf in unmittelbarer Beziehung zu
den Kunden steht, ist zumindest ab einer ge-
wissen Größenordnung eine Einbindung in die
Zuordnung sinnvoll. Dabei besteht allerdings
die Tendenz, dass der Verkauf individuelle
Gründe aufführt, welche einem zu konsequen-
ten Forderungsmanagement im Weg stehen.
Lassen sich Konflikte zwischen Rechnungswe-
sen und Verkauf nicht einvernehmlich lösen,
gilt es für das Controlling eine einvernehm-liche Lösung herbeizuführen. Wie auch im-
mer die abschließende Bewertung ausfällt, gilt
Abb. 1: Spannungsverhältnis des Forderungs management
(Langfristige) Kundenbedeutung
Liquiditätslage des Unternehmens
Höhe der Forderung
Kurzfristige Ziele
Langfristige Ziele
Forderungsmanagement in Krisenzeiten
79
es im Ablauf des weiteren Verfahrens daran
festzuhalten (vgl. Abbildung 2).
Standardisierte Durchsetzung
Bei geringer Kundenbedeutung und Forde-
rungshöhe wird die standardisierte Durch-setzung die beste Vorgehensweise darstellen.
Das Controlling wird mit dem Rechnungswe-
sen ein möglichst wirtschaftliches, gleichwohl
zu raschen Ergebnissen führendes Verfahren
abstimmen. Zwar sind in den meisten Unter-
nehmen standardisierte Sollabläufe bereits
festgelegt, allerdings mangelt es oftmals an
der konsequenten Durchführung.
Ob nach Abschluss der entsprechenden Mah-
nungen als letzte Möglichkeit ein persönliches Gespräch mittels eines Telefonats besteht,
hängt insbesondere von der Anzahl der einbe-
zogenen Forderungen ab. Bei einer hohen An-
zahl von Forderungen ist dies zeitlich schlicht
unmöglich. Weigert sich der Kunde weiterhin,
seine Forderungen zu begleichen, gilt es die
Angelegenheit einem Rechtsanwalt zu über-
geben, welcher die gerichtliche Beitreibung
durchführt. Mit zunehmender Anzahl entspre-
chender Fälle gilt es auch der Auswahl des
beauftragten Rechtsanwalts erhöhte Aufmerk-
samkeit zukommen zu lassen.
Nur weil der gleiche Berufsvertreter seit Jahren
beauftragt wird, ist dies kein Grund, nicht ana-
log zur Auswahl anderer Leistungsempfänger
einen entsprechenden Auswahlprozess mit ei-
ner Lieferantenbeurteilung durchzuführen. Da-
bei wird neben den Kosten auch der Umgang
mit den Schuldnern einzubeziehen sein. Hier
gilt es sich davon zu überzeugen, dass der aus
Unternehmenssicht richtige Grad zwischen Verbindlichkeit und Freundlichkeit getroffen
wird. Da das Rechnungswesen Ansprechpart-
ner des Rechtsanwaltes ist, wird hier auch die
Auswahl getroffen.
Die standardisierte Vorgehensweise ist auch
bei einer Vielzahl kleinerer Beträge sinnvoll.
Pauschale Ausbuchungen unterhalb eines gewissen Schwellenwerts sind kritisch zu sehen, selbst wenn diese in der Vergangenheit
wirtschaftlich sinnvoll waren. Die Mitarbeiter
des Rechnungswesens verfügen aufgrund der
Umsatzrückgänge häufig über freie zeitliche
Kapazitäten, so dass für den zeitlichen Auf-
wand der Durchsetzung nicht die üblichen
Stundensätze anzusetzen sind, sondern allen-
falls die direkten Kosten, welche hier meistens
vernachlässigbar sind. Im Einzelfall können
auch nach einer kurzen Einführung Mitarbeiter
anderer Abteilungen, welche aktuell unterbe-
schäftigt sind, in diesem Aufgabenfeld einge-
setzt werden. Insbesondere bei telefonisch en
Kontakten stellt sich allerdings die Frage, ob
der richtige Ton gefunden wird. Eine zwangs-
weise Verpflichtung sollte deshalb nicht er-
folgen.
In bestimmten Kundenkreisen können sich Ba-
gatellgrenzen rasch verbreiten, bei gewisser
krimineller Energie können dann durchaus be-
achtliche Ausfälle auflaufen. Sicherlich schadet
es dem Unternehmen nicht, einen gewissen
Ruf bezüglich der konsequenten Durchsetzung
seiner Forderungen zu erwerben.
Im Rahmen der Standardisierung gilt es auch
mit Einleitung der entsprechenden Schritte eine
Liefer- und Auftragssperre durchzusetzen. Die
Mitarbeiter der Auftragsannahme müssen die
Möglichkeit erhalten, unmittelbar bei Kontakt-
aufnahme durch den Kunden die entsprechen-
de Sperre zu sehen und diese dem Kunden mit-
zuteilen. Im Rahmen der standardisierten
Durchsetzung wird die Sperre erst bei vollstän-
diger Begleichung der Forderungen aufgeho-
ben. Inwieweit auch Serviceleistungen und
Ersatzteilversorgung einbezogen werden kön-
nen, ist vorab rechtlich zu klären, um mögliche
Schadensersatzansprüche auszuschließen.
Entgegenkommen
Bestehen nur geringe Forderungen bei Kunden
mit großer wirtschaftlicher Bedeutung, bietet
sich das Entgegenkommen als beste Verhal-
tensweise an. Während die Höhe der als gering
festzulegenden Forderungen durch das Control-
ling relativ leicht auf Basis einer A / B / C-Analy-
se festzulegen ist, entzieht sich die Beurteilung
der zukünftigen wirtschaftlichen Bedeutung der
Kunden einer rein quantitativen Bewertung.
Eine Diskussion auf Basis jedes einzelnen Debi-
torenkontos mit dem Vertrieb ist zu vermeiden.
Vielmehr sollte eine Aufstellung über die wichtigsten Kunden vorhanden sein, insbe-
sondere die mittel- und langfristige Absatzpla-
nung des Vertriebs kann hier eine belastbare
Ausgangsbasis darstellen. Auf dieser Basis
werden A und B Kunden festgelegt und für alle
übrigen Debitoren wird eine geringere Bedeu-
tung definiert.
Viele Unternehmen ste-
hen aktuell vor erhebli-
chen wirtschaftlichen
Problemen. Ob diese
ihre Zahlungsverpflich-
tungen nicht einlösen
können oder wollen,
kann von Außenstehen-
den kaum zuverlässig
beantwortet werden.
Dabei werden die Verantwortlichen im Rech-
nungswesen häufig unter erheblichen Druck
durch die Unternehmensleitung gesetzt, um
durch verspätete Zahlungen die Liquiditätssitua-
tion zu verbessern. Gelegentlich werden auch unschöne Tricks eingesetzt. Rechnungen
sind angeblich nicht korrekt ausgeführt, An-
schriften würden nicht stimmen, die Anerken-
nung der Leistungen wird verzögert. Daraus
resultieren oftmals langwierige, unschöne Aus-
einandersetzungen, welche rasch die persönli-
che Ebene berühren und die weitere Zusam-
menarbeit erschweren.
Diese Situation sollten sich beide Seiten erspa-
ren und rasch ein persönliches Gespräch ver-einbaren, um eine tragfähige Lösung zu fin-den. Entsprechende Gespräche werden durch
den zuständigen Vertriebsmitarbeiter geführt,
wobei die gefundene Lösung der Zustimmung
des Rechnungswesens bedarf.
Das eigene Unternehmen kann sich hier aus der
Menge der Gläubiger positiv herausheben,
wenn es die eigene Liquiditätssituation erlaubt.
Abb. 2: Vorgehensweise des Forderungsmanagement auf Basis von
Kundenbedeutung und Forderungshöhe
Gering Hoch
Hoch EntgegenkommenIndividuelle
Vereinbarung
Standardisierte
Durchsetzung
Höhe der Forderung
(zukünftige) Bedeutung des Kunden Gering
Festlegung des Verfahrens
CM November / Dezember 2009
80
Dabei wird der völlige Forderungsverzicht nur in
Ausnahmefällen möglich und sinnvoll sein. Al-
lerdings kann dem Kunden eine zeitliche Verla-
gerung angeboten werden. Dabei gilt es jedoch
eindeutige Vereinbarungen schriftlich fest-zuhalten und die pauschale Verlagerung auf
„bessere Zeiten“ zu vermeiden. Will dieser Kun-
de weiterhin Käufe tätigen, ist ein eindeutiges Limit zu vereinbaren, sind Vorauszahlungen
oder besondere Sicherheiten zu vereinbaren
und mögliche Überschreitung konsequent abzulehnen.
Beim Entgegenkommen handelt es sich um
eine zeit- und damit auch kostenintensive Verhaltensweise. Die Unterscheidung im Ver-
halten zu vielen Mitbewerbern kann allerdings
langfristige Wettbewerbsvorteile verschaffen.
Festlegung des Verfahrens
Bei relativ hohen Forderungen ist eine Durch-
setzung der Ansprüche schon deshalb häufig
notwendig, um das Überleben des eigenen Un-
ternehmens zu sichern. Die im ersten Punkt
dargelegte pauschale Vorgehensweise wird
jedoch nicht immer erfolgreich sein, weshalb
Rechnungswesen und Verkauf unter Teilnahme
des Controllings die Verhaltensweise vor An-
sprache des Kunden festlegen.
Oftmals stellen die Forderungen auch für den
Kunden eine beachtliche Größenordnung dar.
Die rechtliche Durchsetzung kann deshalb im
Einzelfall zu einer Insolvenz führen. Welche For-
derungsquote dann das Unternehmen zu wel-
chem Zeitpunkt erhält, ist kaum abzuschätzen,
eine ergebniswirksame Ausbuchung wäre je-
doch unverzüglich erforderlich, womit sich zu-
sätzlich zu den Liquiditätsproblemen eine Er-
gebnisverschlechterung einstellt. Der einzig
positive Effekt liegt in der Rückzahlung der be-
reits abgeführten Umsatzsteuer durch das Fi-
nanzamt. Bedauerlicherweise liegen die hier zu
berücksichtigenden 19 % des Umsatzes noch
über der Insolvenzquote vieler Verfahren.
Die Einleitung eines Insolvenzverfahrens durch den Schuldner stellt jedoch auch eine Drohung dar. Wenn möglich sollte das eigene
Unternehmen hier Informationen sammeln, um
die Wahrscheinlichkeit einzuschätzen, wobei
veröffentlichte Daten immer nur eine Rück-
schau ermöglichen, aus welcher sich kaum
konkrete Handlungsmöglichkeiten ableiten las-
sen. Nur ein Blick in die internen Daten wird
eine realistische Einschätzung ermöglichen.
Lehnt der Schuldner dieses Vorgehen ab, ist an
der grundsätzlichen Ernsthaftigkeit des Forde-
rungsausgleiches zu zweifeln und die Einleitung
rechtlicher Schritte durchzuführen. Wird da-
gegen der Einblick in das interne Zahlenwerk
gewährt, können die Schwierigkeiten besser
eingeschätzt und gemeinsame Lösungen ent-
wickelt werden. Dabei sind allerdings auch die
Grenzen der eigenen Möglichkeiten zu akzep-
tieren.
Konzepte können hinterfragt und nachvollzogen
werden, allerdings sollte der gelegentlichen
Versuchung widerstanden werden, selber aktiv
Einfluss zu nehmen. Auch hier sind langfristige
Lösungen anzustreben. Ein einseitiger Forde-
rungsverzicht ist nur im Einzelfall sinnvoll, wenn
die eigenen Forderungen einen Großteil der
Schulden des Gläubigers darstellen. Besser ist
in jedem Fall ein Vergleich mit allen Gläubigern.
Bei größeren Sanierungsfällen ist in jedem Fall die Hausbank des Schuldners einzube-ziehen, welche meistens als wesentlicher
Gläubiger die Sanierung begleitet und den For-
derungsausgleich koordiniert.
Im Sanierungsfall ist allerdings auch das zu-
künftige Vorgehen festzulegen. Oftmals benötigt
der Schuldner weiterhin Leistungen des eige-
nen Unternehmens, um seine Leistungen her-
stellen zu können. Eine Wiederholung der Probleme des Forderungsausgleichs ist auszuschließen. Sei es über Zahlungen vor
Leistungserhalt oder besondere Sicherheiten
bei weiteren Geschäftsbeziehungen.
Individuelle Vereinbarungen
Sind hohe Forderungen mit großer Bedeutung
des Kunden für den eigenen Unternehmenser-
folg verknüpft, liegt sicherlich die anspruchs-
vollste Voraussetzung für eine Lösungssuche
vor. Das eigene Unternehmen befindet sich in
der schwierigen Situation, auf den Ausgleich
drängen zu müssen, gleichermaßen jedoch
die Motive der Geschäftspartner in die Ent-
scheidungsfindung einzubeziehen. Hier kann
das Controlling seine Instrumente zur Lö-
sungsfindung zur Verfügung stellen. Insbe-
sondere Szenarien können im Einzelfall hilf-
reich sein.
Bei der weiteren Vorgehensweise gilt es zwei
grundsätzliche Sachverhalte zu unterscheiden:
das eigene Unternehmen ist aus Sicht des
Kunden ein weniger bedeutender Lieferant,
welcher zumindest mittelfristig ersetzbare
Leistungen anbieten. Dies trifft insbesondere
bei Großunternehmen zu,
das eigene Unternehmen ist ein wichtiger
Lieferant, welcher in absehbarer Zeit nicht
ersetzt werden kann.
Der erste Fall ist bspw. Zulieferern der Auto-mobilbranche oder des Lebensmittelhandel bekannt. Hier setzen die Kunden mit teil-weise bedenklichen Mitteln darauf, dass dem Lieferanten keine Wahl bleibt, als die
Bedingungen zu akzeptieren und schon im Inte-
resse des eigenen wirtschaftlichen Überlebens
keine rechtlichen Druckmittel einzusetzen. Der
dabei angewandte Ton ist gelegentlich bedenk-
lich, das weitere Vorgehen soll schlicht festge-
schrieben werden, Verhandlungen werden
nicht angeboten. Entsprechend werden kurz-
fristig kaum Maßnahmen möglich sein. Allen-
falls die Drohung der eigenen Insolvenz und der
damit verbundene Ausfall als Lieferant kann
den Kunden davon überzeugen, seinen Ver-
pflichtungen nachzukommen, wobei solche Ar-
gumente allenfalls mit äußerster Vorsicht anzu-
wenden sind, da beim Kunden so generelle
Zweifel am Fortbestand des Lieferanten ge-
weckt werden können.
Eine gerichtliche Durchsetzung würde zwar
in den meisten Fällen erfolgreich sein, allerdings
den Abbruch der Geschäftsbeziehung nach sich ziehen. Die Kunden werden mit diesem
Verhalten schon deshalb drohen, um den Druck
auf andere Lieferanten aufrecht halten zu kön-
nen. Zusätzlich erschwert wird die Lage, wenn
der Kunde einseitig bestehende Liefer- und
Leistungsverpflichtungen nicht mehr einhalten
will, also vertragsbrüchig wird und einseitig Ver-
besserungen der Vertragskonditionen durchset-
zen will. Hier ist nur eine Gesamtlösung sinnvoll.
Eigene Verhandlungen bzw. Stellungnahmen mit
Forderungsmanagement in Krisenzeiten
81
dem Rechnungswesen und dem Einkauf des
Kunden sind deshalb möglichst zu vermeiden.
Der hier beschriebene Sachverhalt ist allen Be-
teiligten bekannt. Insbesondere in der aktuellen
Wirtschaftskrise können es sich die wenigsten
Unternehmen leisten, auf wichtige Umsatzträger
zu verzichten. Vielmehr gilt es langfristig zu überlegen, ob diese Kunden-Lieferanten-Beziehung zukunftsträchtig sein kann oder
Alternativen gesucht werden, welche mögliche
Abhängigkeiten reduzieren, wenn nicht ganz
vermeiden. Da es sich um eine grundsätzliche
Umstellung des Geschäftsmodells handelt, sind
hier nur langfristige Möglichkeiten zu finden. Die
grundsätzliche Entscheidung darüber wird der
Unternehmensleitung zufallen, wobei das Cont-
rolling die Auswirkungen der Alternativen be-
rechnen kann und nach der Entscheidung die
Umsetzung begleiten wird.
Besteht dagegen ein ausgeglichenes Verhältnis
und sind sich beide Partner der gegenseitigen
Abhängigkeit bewusst, werden sich die Lö-
sungsmöglichkeiten erweitern. Dabei sollte al-
lerdings ein gegenseitiger Wettbewerb zu dem
Thema, welches Unternehmen sich nun in der
schwierigeren Lage befindet und der liquiden
Mittel dringender bedarf, vermieden werden.
Ein Gesamtpaket wird neben dem Forde-rungsausgleich auch die zukünftigen Lie-fer- und Leistungsbeziehungen einbezie-hen. Dabei ist ein ständiges Überschreiten der
Zahlungsziele zu vermeiden. Im Einzelfall kann
die Umwandlung bestimmter alter Forderungen
zu einem Darlehen oder die Übernahme be-
stimmter Anteile im Rahmen einer Kapitalbe-
teiligung möglich sein. Hier können sich insbe-
sondere in wirtschaftlich schwierigen Zeiten
möglicherweise einmalige Chancen bieten. Ob
diese auch mit den eigenen Unternehmenszie-
len konform gehen, hat das Controlling zu be-
urteilen. Dabei gilt es den schwierigen Grad
zwischen Entscheidungsfreude und Hektik zu
finden. Nicht nur für das eigene Handeln, son-
dern auch für die Beschlüsse der Unterneh-
mensleitung.
Insbesondere bei wichtigen Kunden im Ausland
werden Überschreitungen der Zahlungsziele
teilweise geduldet. Wenn sich im jahrelangen
Umgang der Geschäftspartner als zuverlässiger
aber verspäteter Zahler erwiesen hat, ist das
Vorgehen bekannt und wird von den Unterneh-
mensverantwortlichen geduldet. Da die Wirt-
schaftskrise weltweit um sich greift, werden
auch die hier angesprochenen Schuldner vor
wirtschaftlichen Schwierigkeiten stehen. Ent-
sprechend ist ein plötzliches Bestehen auf den
vertraglichen Zahlungsbedingungen kaum
nachvollziehbar. Allerdings ist auch eine Verlän-
gerung der Zahlungsziele nicht geboten, da
diese in vielen Ländern grundsätzlich nicht ein-
gehalten werden. Durch dieses Vorgehen
würde allenfalls ein Verschlechterung der Liqui-
ditätssituation herbeigeführt. Eine Möglichkeit
besteht in der internen Verlängerung der Zah-
lungsziele auf die bisherige Praxis.Auf Über-
schreitung dieser Zeiträume wird nicht mit
standardisierten Mahnschreiben, sondern mit
einer persönlichen Kontaktaufnahme reagiert.
Der verspätete Zahlungseingang und die
damit verbundenen Zinsverluste sollten spätestens jetzt in die Profitabilitätsanalyse auf Kundenbasis eingehen.
Sonderlösung Bartering
Unter bestimmten Voraussetzungen kann sich
bei größeren Forderungen auch das Bartering
als Alternative anbieten. Unter Bartering ver-
steht man verschiedene Formen von geld-losen Verrechnungssystemen bzw. komple-mentären Zahlungssystemen. Eine Leis tung,
im Einzelfall auch ein Vermögensgut, wird über-
tragen, die Forderung der Gegenpartei wird
ebenfalls nicht mit Geld, sondern Produkten
ausgeglichen. Entsprechend ist auf diesem
Weg auch der Ausgleich finanzieller Forderun-
gen sowohl vollständig, als auch teilweise,
möglich. Bei der Bewertung der übertragenen
Güter sind Marktpreise, nicht mögliche Listen-
preise, anzusetzen. Um Auseinandersetzung zu
vermeiden, sollte deshalb die Preisermittlung
durch einen unabhängigen Dritten erfolgen,
welcher im Vorfeld der eigentlichen Transaktion
bestimmt wird, insbesondere unabhängige Gut-
achter bieten sich hier an. Das Controlling kann
speziell die Bedarfsermittlung im eigenen Un-
ternehmen koordinieren, werden die möglichen
Austauschgüter doch in ganz unterschiedlichen
Abteilungen benötigt.
Nachteilig ist sicherlich der stark erhöhte Trans-
aktionsaufwand, weshalb sich das Bartering
auf Ausnahmesituationen im Krisenfall be-
schränken sollte. (Unabhängig vom hier dar-
gestellten Thema kann sich das Unternehmen
mit dem Thema „Bartering“ auseinanderset-
zen. Es gibt spezielle Barteringkreise, in die die
beteiligen Unternehmen ihre Leistungen als
Tauschgut einbringen). Langfristige Vereinba-
rungen sind zu vermeiden, da daraus eine ein-
seitige Bindung an einen bestimmten Anbieter
erfolgen würde. Diese erweist sich sowohl bei
besseren Produkten eines Wettbewerbers, als
auch bei der Aufnahme von Geschäftsbezie-
hungen zu diesem als nachteilig, insbesondere
wenn der Wettbewerber versuchen würde,
ähnliche Vereinbarungen durchzusetzen. Wei-
terhin sind bei der Akzeptanz bestimmter Leis-
Autoren
Dipl.-BW Susanne Schneider
ist im Controlling eines Maschinenbauunternehmens in Düsseldorf tätig.
Daniel Pudliszweski
ist Bürokaufmann und im Gesundheitswesen in Duisburg tätig.
E-Mail: agund@live.de
CM November / Dezember 2009
82
tungen in jedem Fall die Verantwortlichen der
Fachbereiche, welche die Leistungen erhalten,
einzubeziehen.
Das Controlling kann mit Hilfe des Einkaufs
feststellen, ob der Schuldner interessante Pro-
dukte herstellt bzw. vertreibt. Ebenfalls zu be-
fragen ist auch die Leistungserstellung / Produk-
tion, da sich gelegentlich interessante Aktiva in
der Verfügungsgewalt des Schuldners befin-
den. Entsprechende Überlegungen sollten vor
der Kontaktaufnahme abgeschlossen werden.
Zu vermeiden ist eine Nachfrage an den Gläubi-
ger, ob dieser aus seiner Sicht entsprechende
Austauschgüter benennen kann.
Der große Vorteil des Barterings ist die liquidi-
tätsschonende Abwicklung, da nur auszah-
lungsrelevante Kosten Liquidität entziehen.
Bereits auf Vorrat produzierte Güter oder von
nicht vollständig ausgelasteten Mitarbeitern
erstellte Leistungen eignen sich somit aus
Sicht des Schuldners in besonderer Weise für
das Bartering, Handelsgüter mit einem gerin-
gen eigenen Wertschöpfungsanteil sicherlich
weniger.
Weitere Vorgehensweise
Insbesondere als wichtiger Lieferant kann und
wird ein Unternehmen mit seinem Verhalten an-
dere beeinflussen und damit im Einzelfall auch
über das wirtschaftliche Überleben eines Kun-
den entscheiden. Dennoch wird sich aus der
Unterstützung im Einzelfall selten dauerhafter
Vorteil im Wettbewerb ableiten lassen. Im Aus-
nahmefall mag diese Unterstützung den Aus-
schlag über einen Kauf geben, grundsätzlich
müssen jedoch die Angebote im Wettbewerb
bestehen können. Es wird also wenig sinnvoll
sein, den Kunden bei jeder zukünftigen Ent-
scheidung an die einmalige Unterstützung erin-
nern zu wollen.
Nach Projektdurchführung wird die Erfah-
rung mit den einzelnen Kunden in entspre-
chenden Kundenbeurteilungssystemen
Eingang finden. Dabei sind insbesondere die
bisher festgelegten Risikomerkmale einer er-
neuten Beurteilung zu unterziehen. Um eine
allzu optimistische Beurteilung der Kunden
zu vermeiden, sollten entsprechende Positio-
nen ausschließlich durch das Rechnungswe-
sen, nicht aber den Vertrieb, beurteilt wer-
den. Dabei sind insbesondere mögliche
Änderungen der maximalen Forderungen,
sowohl der Einzel- als auch der Gesamthöhe,
zu berücksichtigen.
Dabei ist auch die Veränderung im Zah-lungsverhalten bei Konjunktureinbrüchen
einzubeziehen. So können erneute Verände-
rungen der wirtschaftlichen Lage dynamisch
berücksichtigt werden, um als rechtzeitige
Veränderungen der Limits das Risiko von For-
derungsausfällen bzw. verspäteten Zahlun-
gen signifikant zu vermindern.
Weiterhin sind die aktuellen Werte im Rah-
men des Liquiditätsmanagement zu be-
rücksichtigen.
Mithin ist eine Verbindung zum Risikoma-nagement zu schaffen. Das Controlling wird
hier seine klassischen Koordinierungsauf-
gaben wahrnehmen.
Falls sich auch die eigenen liquiden Mittel
deutlich verringert haben, gilt es nach Pro-
jektabschluss die umgesetzten Maßnahmen
der Hausbank zu präsentieren, um auch zu-
künftig eine vertrauensvolle Zusammen-arbeit zu gewährleisten.
Weltrangliste der Arbeitsproduktivität BERI: Deutschland fällt zurück (HI2179204)
Friday Harbor, USA, den … September. Deutschland ist für stark automatisierte und technisch anspruchsvolle Produktionen ein guter Stand-ort. Für weniger komplexe und für lohnintensive Produktionen ist Deutschland aber zu teuer. Daher werden weiterhin Arbeitsplätze abwandern, überwie-
gend in die neuen EU-Länder. Das zeigt die vom BERI-Institut veröffentlichte „Weltrangliste der Arbeitsproduktivität“, welche jährlich als Entscheidungs-
hilfe für die Standortwahl von Industriefirmen erarbeitet wird. Die Studie bewertet die Lohnkosten im Verhältnis zur Produktivität, das Ausbildungsniveau
der Arbeitskräfte, die Kostenbelastungen durch Sozial- und Mitbestimmungsgesetze sowie die durch Fehlzeiten und Streiks verursachten Kosten.
BERI (www.beri.com) unterscheidet nach hochentwickelten-, Schwellen- und Entwicklungsländern. In der ersten Gruppe erzielt Deutschland trotz der
hohen Lohn- und Lohnnebenkosten wegen der guten Infrastruktur sowie der Motivation und Ausbildung der Mitarbeiter 61 Punkte auf einer im Ideal-
fall bis 100 reichenden Skala. Allerdings schneiden Singapur (84 Punkte), die USA (76), die Schweiz (75), Belgien (73), Japan (73) und die Nieder-
lande (65) besser ab. Spanien, Österreich und Italien sind schlechter als Deutschland. Unter den 19 hochentwickelten Industrieländern nimmt Deutschland den 15. Platz ein, ein Abstieg um 6 Plätze seit 1999.
In der Gruppe der Schwellenländer schneiden Korea (61 Punkte), Tschechien (56), Ungarn (56) und Polen (53) gut ab. Wegen Schwächen in der
Infrastruktur und Arbeitskräftequalität sind diese neuen EU-Länder aber nur für Produktionen der „ mittleren Technologie“ geeignet. Das trifft auch
auf Indien (58), Portugal (58), die Türkei (57) und China (48) zu.
BERI warnt vor der Verlagerung von Betrieben in hierfür ungeeignete Niedriglohnländer. Denn durch Mängel in der Infrastruktur, Ausbildung
und Motivation der Arbeitskräfte sowie Bürokratie und Korruption sind in vielen dieser Länder die tatsächlichen Produktionskosten überraschend hoch.
von Dr.-Ing Bruno Hake, Wiesbaden
E-Mail: s.u.p.hake@t-online.de
Forderungsmanagement in Krisenzeiten
83
Unternehmenscontrolling wird heute oft mit der
Methode der Balanced Scorecard (BSC) prakti-
ziert. Das Unternehmen wird aus vier unter-
schiedlichen Perspektiven betrachtet und daraus
wird ein „ausgewogenes“ Zielsystem abgeleitet.
Das Hauptproblem der BSC liegt darin, dass die vier Perspektiven nicht klar voneinander zu trennen sind. Mitarbeiter wie Kunden sind
automatisch in Unternehmensprozesse einge-
bunden, die Unternehmensergebnisse wiederum
sind in Summe das Resultat der verschiedenen
Unternehmensprozesse. Eindeutige Ursache-
Wirkungszusammenhänge können weder er-
kannt, noch gezielt gesteuert werden.
Über die Process Scorecard wird ein ge-schlossenes Controllingsystem – rein auf
Unternehmensprozessen basierend – verwirk-licht. Voraussetzung hiefür ist eine konsequente
Strukturierung des Unternehmens nach Prozes-
sen und eine durchgängige Prozessbeschrei-
bung und Prozessmessung. Über die Process
Scorecard Matrix erfolgt eine Verdichtung der
Ergebnisse / Ziele der einzelnen Unternehmens-
prozesse auf sechs Erfolgskräfte eines Unter-nehmens. Die sechs Erfolgskräfte und jeder ein-
zelne Unternehmensprozess werden mit einer
Process Scorecard gesteuert.
Parallelstrukturen verhindern eine wirkungsvolle Prozesssteuerung
In vielen Unternehmen existiert heute eine funktionale und prozessorientierte Paral-lelwelt. Neben dem funktional hierarchischen
Unternehmensaufbau werden Unternehmens-
prozesse über Funktionsgrenzen hinweg ab-
gebildet. An wichtigen zusammenhängenden
Unternehmensprozessen sind viele unter-
schiedliche Unternehmensfunktionen beteiligt.
Diese betreiben zwar „gemeinsam“ einen Un-
ternehmensprozess, eine Prozessgesamtver-
antwortung existiert aber meist nicht, und
wenn doch, dann hat sie nur eine geringe Ent-
scheidungs- und Gestaltungsbefugnis. Dies
führt dazu, dass die Unternehmen über einen
Funktions- und Prozesskennzahlenmix ge-
steuert werden, der Ursache-Wirkungszusam-
menhänge nicht ausreichend abbildet (vgl.
Abb. 1).
Die großen ökonomischen Nutzenpotentiale von
Prozessmanagement liegen in der Auflösung
dieser Parallelwelt und der konsequenten Ent-
wicklung einer unternehmerischen Prozesswelt.
Grundlegend hierfür ist:
Eine Prozessstrukturierung des Unterneh-
mens einleiten und Prozessverantwortung
als entscheidendes Führungsprinzip etablie-
ren (top-down)
Instrumente und Methoden zur nachhaltigen
Verankerung von Prozessmanagement ein-
führen und anwenden. Hierzu zählen:
Das Unternehmen als Prozesshaus struktu-
rieren
Mit der Prozesskarte Haupt- und Teilprozesse
einheitlich beschreiben und messen
Mit der Process Scorecard das Gesamt unter-
nehmen und alle Haupt- und Teilprozesse
steuern.
Prozessstrukturierung über das Prozesshaus
Die Unternehmensprozesse können grundsätz-
lich in drei Klassen eingeteilt werden:
1. Geschäftsprozesse: Geschäfte macht ein
Unternehmen mit den Kunden, welche die
Produkte und Dienstleistungen des Unter-
nehmens erwerben, um damit ihre Bedürf-
nisse zu befriedigen. Für ein Unternehmen
lautet deshalb die einfache und zugleich
Process ScorecardUnternehmen ganzheitlich über Prozesse steuern
von Hans Zangl (HI2179200)
04
19
39
A
G
F Zuor
dnun
g CM
-The
men
-Tab
leau
CM November / Dezember 2009
84
wichtigste Frage: Welche Unternehmenspro-
zesse sind für das Geschäft mit Kunden von
elementarer Bedeutung?
Ausgangs- und Endpunkt dieser Prozesse
sind die Kunden, man spricht deshalb auch
von end to end-Prozessen. Zwischen 4 und 6
Hauptgeschäftsprozesse können unterschie-
den werden, ich habe mich für 6 entschieden
(siehe Abb. 2 und 4).
2. Supportprozesse: Die Supportprozesse
bilden das Fundament jedes Unterneh-
mens. Über sie wird die Infrastruktur eines
Unternehmens aufgebaut und ständig fort-
entwickelt / optimiert. Sie sorgen für eine
effiziente Ressourcenverwendung im Un-
ternehmen, gewährleisten eine dauerhafte
Verfügbarkeit der Leistungsressourcen
(Mitarbeiter, Anlagen / Maschinen, Räume,
IT, …) und bewirken eine hohe Prozesseffi-
zienz.
3. Unternehmenssteuerungsprozesse: Über
die Unternehmenssteuerungsprozesse wird
die Wertsubstanz des Unternehmens dauer-
haft gesichert und gesteigert. Die Ziele der
Gesellschafter der Unternehmen werden im
Spannungsfeld von Kunden, Wettbewerbern,
Mitarbeitern und Finanzen ausgerichtet und
verfolgt. Der kurz- und langfristige Unterneh-
menserfolg (Jahresgewinn, Gewinnentwick-
lung, Wert und Wertentwicklung des Unter-
nehmens, etc.) steht im Mittelpunkt dieser
Prozesse.
Das Prozesshaus – visuelle Prozessstruktur des Unternehmens
Das Prozesshaus ist das Abbild der Prozess-
struktur eines Unternehmens. Jeder Beschäftig-
te und jeder Prozessverantwortliche kann seine
Rolle und seinen Beitrag zum Unternehmenser-
folg über die Mitwirkungen in einem oder meh-
reren Unternehmensprozessen definieren und
beschreiben. Prozesshäuser sind zugleich „Aushängeschilder“ gegenüber den Kun-den. Die Kunden sehen, dass sie im Mittelpunkt
aller Unternehmensbemühungen / -prozesse
stehen. Das Prozesshaus in Abb. 2 besteht aus
6 Geschäftsprozessen, 4 Supportprozessen und
5 Unternehmenssteuerungsprozessen.
Prozessmessung mit der Prozesskarte
Jeder Hauptprozess eines Unternehmens ist
über die Prozesskarte einheitlich zu beschreiben.
Besteht ein Hauptprozess aus mehreren sequen-
tiellen und / oder parallelen Teilprozessen, sind
sowohl der Hauptprozess als auch die Teilprozes-
se zu beschreiben. Mit der Prozesskarte wird die
komplette Prozesswelt eines Unternehmens da-
tentechnisch für Dokumentations-, Planungs-
und Steuerungszwecke abgebildet (S. Abb. 3).
Für die Unternehmenssteuerung bildet die
Messung der Unternehmensprozesse die
Grundlage. Jeder Unternehmensprozess wird
mit eindeutig messbaren Leistungs- und / oder
Kostengrößen gemessen (i.d.R. reichen 1 bis 3
Messgrößen je Hauptprozess). Die zu Beginn
einer Planungsperiode gemessenen Istwerte
sind der Ausgangspunkt der Steuerung. Für das
nächste Geschäftsjahr und mittelfristig für die
nächsten drei Geschäftsjahre werden Ziel / Soll-
werte vorgegeben.
Die Festlegung auf Sollwerte ist das Ergebnis
einer top-down und bottom-up Planungsrunde
im Rahmen des Controllingprozesses. Jede
Sollvorgabe ist daraufhin zu überprüfen, ob sie
mit den bestehenden Ressourcen erreicht wer-
den kann oder ob dauerhafte oder zeitlich be-
grenzte Sondermaßnahmen ergriffen werden
müssen (z. B. Einstellung / Entlassung von Mit-
arbeitern oder zeitlich begrenztes Projekt mit
variablen Ressourcen). Typische Messgrößen
für die 15 Hauptprozesse eines Unternehmens
sind Abb. 4 zu entnehmen.
Unternehmenssteuerung mit der Process Scorecard – Grundmodell
Zur Steuerung eines Unternehmens werden die
Messgrößen der verschiedenen Unternehmens-
prozesse auf sechs Erfolgskräfte gebündelt und
verdichtet. Bei den Erfolgskräften sind zwei
Gruppen zu unterscheiden:
Direkte Erfolgskräfte bringen das Ge-
samtergebnis aller Unternehmensprozesse
in monetären Messgrößen zum Ausdruck.
Es wird unterschieden in
Abb. 1: Zwei Parallelwelten in Unternehmen
Verhalten in funktional hierarchischen Unternehmen
Personalorientierte Führung Funktionale Fachverantwortung Häufiger Wechsel von Führungskräften
wegen individueller Karriereziele Unternehmenssteuerung mit
Kenngrößen ohne klar erkennbaren Ursache-Wirkungszusammenhang
Prozessmanagement in funktional hierarchischen Unternehmen
Abbildung von Unternehmensprozessen innerhalb von Funktionen (suboptimal)
Abbildung von Unternehmensprozessen über Funktionsgrenzen hinaus mit schwacher bzw. keiner Prozessverantwortungskompetenz
Primär Abbildung von „IST-Prozessen“ innerhalb und zwischen den Funktionen, mit dem Ergebnis: keine hochwirksame durchgängige Prozessoptimierung
Keine ganzheitliche Unternehmenssteuerung über durchgängige Unternehmensprozesse möglich
Process Scorecard
85
Abb. 2: Das Prozesshaus
Geschäftsprozesse schaffen Werte
Supportprozesse bilden das Fundament
Marketing Produktentwicklung Prozessengineering
Auftragsakquisition Auftragsabwicklung/Produktion
Kundenservice
Strategie Controlling
Finanzierung Bilanzierung
Unternehmenskultur
Per
sona
l- M
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Res
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M
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Pro
zess
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K u n d e n K u n d e n n u
Abb. 3: Prozesskarte
Prozesstyp: Geschäftsprozess O Unternehmenssteuerungsprozess O Supportprozess O
Hauptprozess: …………………… Prozessverantwortlicher: ………………………………… Teilprozess: …………………… Teilprozessverantwortlicher: …………………………….. Prozessbeschreibung/Prozessleistungen (freie Beschreibung) …………… …………..
Input aus anderen Prozessen …………… …………..
Output für folgende Prozesse …………… …………..
Prozessressourcen (Geschäftsjahr) Gesamtbudget:..............., davon Personal………, Material…………,
Prozessteam/intern: ………………………………….…. Prozessteam/extern: ……………………………………. Prozessmessung
Messgröße 1:…………………. Messgröße n:………………….
Messeinheit
…………… ……………
nächstes GJ: Ist Soll ……….. ………… ………. …………
3 Jahresplan: Ist Soll ………. ………… ………. …………
Maßnahmen zur Zielerreichung Jede Maßnahme wird einzeln beschrieben und gesteuert
Maßnahmen Ziel 1: a: ………………… b:……………………… c:……………………… Maßnahmen Ziel n: a: ………………… b:……………………….. c:……………………… Standardprozessabläufe mit detailliertem Flussdiagramm, Vorgabewerten, Entscheidungsregeln, etc
Standardprozess 1: .......................... (link zur Darstellung und Beschreibung) Standardprozess n: ......................... . (link zur Darstellung und Beschreibung) Offene Prozessabläufe mit grober Prozessbeschreibung, Methoden, Software für die Prozessbearbeitung
Offener Prozessablauf 1: .................. (link zur Darstellung und Beschreibung) Offener Prozessablauf n .................. (link zur Darstellung und Beschreibung)
CM November / Dezember 2009
86
Ertragskraft (Messgrößen EBT, EK-Rendite,
Umsatzrendite, …)
Finanzkraft (Messgrößen Liquidität, Cash-
flow, EK / FK-Verhältnis, Finanzrisikoindex,
Liquiditätsreserven, …)
Hebelkräfte (key performance indicatores –
KPI) sind die Einflussgrößen für die Ertrags-
und Finanzkraft. In der Process Scorecard
werden vier Kräfte unterschieden.
Innovationskraft
Kundenbindungskraft
Prozesskraft
Unternehmenskulturkraft
Maßgröße für jede dieser vier Erfolgsgrößen ist
ein Indexwert, der aus den Messgrößen der
Schlüsselprozesse für die einzelnen Hebelkräfte
gebildet wird. Über die Veränderungen der
Messgrößen der Schlüsselprozesse verändert
sich auch der Indexwert der Hebelkräfte.
In der Process Scorecard Matrix werden die
wichtigen / entscheidenden Unternehmenspro-
zesse (Schlüsselprozesse) für alle 6 Erfolgskräfte
identifiziert und abgebildet. Nur eindeutige und gewichtige Wirkungszusammenhänge zwi-
schen den Unternehmensprozessen und den Er-
folgskräften sollen in die Process Scorecard auf-
genommen werden. Der Grundsatz der 80 / 20
Regel muss hier besonders strikt Anwendung
finden.
In einem heuristischen Entscheidungsprozess
wird jede Prozessmessgröße daraufhin unter-
sucht, ob ein schlüssiger, sachlich / logischer Zu-
sammenhang zwischen der Prozessmessgröße
und einer oder mehreren der 6 Erfolgskräfte be-
steht. Jeder festgestellte Zusammenhang wird
ausführlich in einer Wissensdatenbank standar-
disiert dokumentiert und laufend fortgeschrie-
ben. Dieser Prozess führt zu einer ständigen
Optimierung der Process Scorecard eines Un-
ternehmens.
Für jede der sechs Erfolgskräfte erhält man da-
durch eine Liste jener Unternehmensprozesse
(= Schlüsselprozesse), die gemeinsam eine Er-
folgskraft entscheidend beeinflussen. Enthält
die Liste zu viele Prozesse, muss sie über eine
Gewichtungsmethodik (z. B. paarweiser Ver-
gleich) auf die wichtigsten Prozesse reduziert
werden (vgl. Abb. 5).
Das Ebenenmodell der Process Scorecard
Die Unternehmenssteuerung über Prozesse be-
steht aus drei Steuerungsebenen (siehe Abb. 6)
1. Die Gesamtsteuerung des Unternehmens
ist im Controllingprozess verankert. Sie er-
folgt über die sechs Erfolgskräfte eines Un-
ternehmenS. Für jede Erfolgskraft wird eine
Process Scorecard mit ihren Schlüsselpro-
zessen gebildet und diese Erfolgskraft damit
gesteuert.
2. Die Steuerung der Hauptprozesse obliegt
den Hauptprozessverantwortlichen. Besteht
ein Hauptprozess aus einer Reihe von Teil-
Abb. 4: Typische Messgrößen für Unternehmensprozesse
Bekanntheitsgrad Motivationsgrad
Erfolgreiche Neuerungen Flexibilität Durchlaufzeiten KrankheitsquoteNeuerungen pro Zeit AuslastungsgradeNeu patentierte Marktvolumen Bestände Herstellkosten der Produkte VerfügbarkeitAnlaufsicherheit StandardisierungsgradDurchlaufzeiten StandardisierungsgradAuftragsvolumen ProzesssicherheitAuftragsvolumen Neukunden StabilitätsgradAuftragsvolumen Neuprodukte RisikogradGenerierter Umsatz Controllingprozess ZielerreichungsgradKundenflexibilität Aktualität der ZahlenTermineinhaltung Risikopotential der ZahlenDurchlaufzeiten FinanzanlagensicherheitKundenzufriedenheitsgrad FinanzergebnisseDurchlaufzeit Reklamationen TeamarbeitskulturKundenverlustquote Vorbildfunktion
Finanzierungsprozess
Serviceprozess Unternehmenskultur-prozess
Auftragsabwick-lungsprozess
Produktionsengi-neeringprozess
IT/DV-Management-prozess
Organisationsmanage-mentprozess
Auftragsakquisi-tionsprozess Strategieprozess
Bilanzierungsprozess
Geschäfts-prozesse
MessgrößenSupport- und
Unternehmens-steuerungsprozesse
Messgrößen
Marketingprozess Personalmanagement- prozess
Produktentwick-lungsprozess Ressourcenmanage-
mentprozess
Process Scorecard
Autor
Prof. Dr. Hans Zangl
ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule München. Seine Schwerpunkte liegen im Prozess- und Wis-sensmanagement, Kostenrechnung und Produktionssteuerung. Desweiteren ist er Leiter des berufsbegleitenden Weiterbil-dungskurses „Prozessmanagement und Prozesscontrolling“.
E-Mail: zangl@hm.edu
87
prozessen, sind für den Hauptprozess in der
Prozesskarte top-down über alle Teilpro-
zesse hinweg Messgrößen für die Erfolgs-
messung des Hauptprozesses zu definieren.
Mit diesen Messgrößen wird über die Pro-
cess Scorecard dieser Hauptprozess ge-
steuert.
Die Steuerung der Teilprozesse liegt im Verant-
wortungsbereich der Teilprozessverantwortli-
chen und erfolgt auf dieselbe Weise wie bei den
Hauptprozessen.
Process Scorecard für die Erfolgs-kräfte (Beispiel Ertragskraft)
Die Messgrößen der Schlüsselprozesse für
eine Erfolgkraft werden gemeinsam mit den
Messgrößen der Erfolgkraft in die Process
Scorecard eingetragen. Neben den Ist-Werten
zu Beginn eines Geschäftsjahres werden die
Zielvorgaben (Soll) für das Geschäftsjahr für
jede Messgröße dokumentiert. Nach jedem
Quartal (eventuell auch Monat) wird der aktuel-
le Wert der Messgrößen der Erfolgkräfte und
deren Schlüsselprozesse gemessen. Die Zwi-schenmessergebnisse werden vom Prozess-
verantwortlichen des Controllingprozesses auf
das zu erreichende Sollziel am Geschäfts-
Abb. 5: Prozess Scorecard Matrix
Geschäftsprozesse
Kundenbe-darfsprozess
Produktentwick-
lungsprozess
Produktionsengi-
neeringprozess
Auftragsakqui-
sitionsprozess
Auftragsabwick-
lungsprozess
Service-
Prozess
Ziel 1 Ziel 1 Ziel1 Ziel 1 Ziel 1 Ziel 1
Ziel n Ziel n Ziel n Ziel n Ziel n Ziel n
Ertragskraft X X X X X X X
Finanzkraft X X X X X
Innovationskraft X X X X
Prozesskraft X X X X X X
Kundenbindungskraft X X X
Unternehmenskulturkraft X X
Ziel n Ziel n Ziel n Ziel n Ziel n
Ziel 1 Ziel 1 Ziel 1 Ziel 1 Ziel 1
Strategie-
prozess
Control-
ling- prozess
Bilanzie-rungs-
prozess
Finanzie-
rungs-prozess
Kultur-
prozess
Unternehmenssteuerungsprozesse
Ziel n Ziel n Ziel n Ziel n
Ziel 1 Ziel 1 Ziel 1 Ziel 1
Personal-
manage-ment
Ressour-
cenmana-gement
IT/DV-
Manage-ment
QM/
Prozess- manage-ment
Supportprozesse
Abb. 6: Ebenenmodell der Process Scorecard
Ertrags-
kraft
Finanz-
kraft
Unternehmenssteuerungs- prozesse
Geschäftsprozesse Supportprozesse
Innova-tionskraft
Kunden-bindungs-
kraft
Unterneh-menskul-turkraft
Prozess-kraft
Teilprozessebene
Hauptprozessebene
Erfolgskraftebene Wechsel- beziehung
CM November / Dezember 2009
88
jahresende mit einer Steuerungsampel bewer-
tet (vgl. Abb. 7).
Sind die Ziel / Sollwerte gefährdet bzw. nicht er-
reichbar, kann aus der parallelen Bewertung der
Schlüsselprozesse abge-
leitet werden, welche Pro-
zesse für dieses Ergebnis
verantwortlich sind. Auf ei-
ner derartigen Datenlage
sind Empfehlungen und zu ergreifende Konsequen-zen von den Prozessver-
antwortlichen ausführlich
zu dokumentieren und ent-
sprechende Maßnahmen
und Entscheidungen zu er-
greifen und zu treffen.
Für die Hebelkräfte ist es
sehr schwierig, einfache
Messgrößen zu definieren.
Über eine Indexbildung
wird dieses Problem ge-
löst. Es wird für jede Hebelkraft ein Index
aus den Messgrößen der jeweiligen Schlüssel-
prozesse gebildet. In Abb. 8 ist diese Methode
an einem konstruierten Beispiel für die Innova-
tionskraft eines Unternehmens dargestellt.
Die Schlüsselprozesse werden entsprechend
ihrem Einfluss auf die Hebelkraft gewichtet.
Ebenso sind die Ist-Werte zu Beginn des Ge-
schäftsjahres und die Ziel / Sollwerte zu definie-
ren. Der Ausgangswert der erstmaligen Index-
Abb. 7: Process Scorecard für die Erfolgskräfte
Umsetzungsstand Quartal 1 X 3 4 Zielerreichung
Empfehlung Konsequenz
Ist: ... Ziel: ...
Ist: ... Ziel: ...
Ist: ... Ziel: ...
Marketingprozess Kosten/Budget Ist: ... Ziel: ... Umsatz mit Neuprodukten Ist: ... Ziel: ... Kosten/Budget Ist: ... Ziel: ... Herstellkosten der Produkte Ist: ... Ziel: ...
Kosten/Budget Ist: ... Ziel: ... Auftragsvolumen Ist: ... Ziel: ... Kosten/Budget Ist: ... Ziel: ... Generierter Umsatz Ist: ... Ziel: ... Kosten/Budget Ist: ... Ziel: ...
Serviceprozess Kosten/Budget Ist: ... Ziel: ... Personalmanagementprozess Kosten/Budget Ist: ... Ziel: ...
Auslastungsgrade Ist: ... Ziel: ... Bestände Material, Produkte Ist: ... Ziel: ... Kosten/Budget Ist: ... Ziel: ...
IT/DV-Managementprozess Kosten/Budget Ist: ... Ziel: ... Organisationsmanagementprozess Kosten/Budget Ist: ... Ziel: ... Strategieprozess Wachstumspfad Ist: ... Ziel: ... Controllingprozess Kosten/Budget Ist: ... Ziel: ...
Finanzergebnis Ist: ... Ziel: ... Kosten/Budget Ist: ... Ziel: ...
Ziel wird erreicht Zielerreichung leicht gefährdet Zielerreichung stark gefährdet Zielerreichung nicht möglich
Finanzierungsprozess
Unternehmens-steuerungs-prozesse
Ressourcenmanagementprozess (Anlagen, Gebäude, Material)Support-
prozesse
Ertragskraft-Scorecard
Gesamtkosten/Budget
EBIT
Eigenkapitalrendite
Geschäfts-prozesse
Produktentwicklungsprozess
Produktionsengineeringprozess
Auftragsakquisitionsprozess
Auftragsabwicklungsprozess
Abb. 8: Indexbildung für die Hebelkräfte (Beispiel Innovationskraft)
Schlüsselprozesse der Innovationskraft
Gewichtung der Einzelnen Prozesse
Ist = 100 %
Ziel = x %
Index Ist
Index Ziel
Kundenbedarfsprozess Messgröße: Anzahl Neukunden in neuen Marktsegmenten
10 % 40 100 %
80 200 %
10 % 20 %
Produktentwicklungsprozess Messgröße: Anzahl Neuprodukte pro Jahr
40 % 3/Jahr 100 %
4/Jahr 133 %
40 % 53 %
Strategieprozess Messgröße: Budget für externe Entwicklungen/ Forschungsaufträge
20 % 1 Mio 100 %
2 Mio 200 %
20 % 40 %
Kulturprozess Messgröße: Frei gestaltbare Arbeits-zeit der Entwickler pro Woche (in Tagen)
30 % 0 100 %
1 120 %
30 % 36 %
Gesamtindex Innovationskraft 100 % 1,0
149 % 1,49
Process Scorecard
89
bildung ist 1 (100 %). Dieser Ausgangswert ist
die Bezugsgröße für alle weiteren Indexbildun-
gen. Entsprechend den Sollvorgaben wird ein
Soll-Index berechnet. Die Indexwerte der Hebelkräfte werden in die Process Scorecard
übertragen und über deren Schlüsselpro-zesse gesteuert.
Process Scorecard für die Prozessebenen (Beispiel Entwicklungsprozess)
Der Aufbau der Process Scorecard für Haupt-
und Teilprozesse ist identisch. Am Beispiel des
„Produktentwicklungsprozesses“ (siehe
Abb. 9) wird er kurz erläutert. Die Messgrößen
des Prozesses werden mit ihren Ist- und Soll-
werten erfasst. Periodisch jedes Quartal (oder
Monat) wird der aktuelle Wert mit dem Soll-
Wert verglichen und hochgerechnet, ob der
Sollwert noch erreicht werden kann. Die aktuel-
len Probleme sind vom Prozessverantwortlichen
zu dokumentieren und entsprechende Maßnah-
men einzuleiten bzw. Entscheidungen zu treffen.
Zusammenfassung
Mit der Entwicklung einer reinen unternehmeri-
schen Prozesswelt können große ökonomi-sche Nutzenpotentiale erschlossen wer-den. Das hierzu notwendige Prozesswissen ist
vorhanden und muss nur konsequent umge-
setzt werden. Hierzu muss aber ein Umdenken
in den Führungsetagen der Unternehmen statt-
finden. Das Management muss aus Überzeu-
gung top-down eine Prozessstrukturierung des
Unternehmens einleiten und Prozessverant-wortung als entscheidendes Führungsprinzip
etablieren.
Mit einer konsequenten Prozessstrukturie-rung wird ein Unternehmen auch unabhängiger
von Einzelpersonen auf Fach- und Führungs-
ebene. Die Kraft / Substanz der Unternehmen,
das Wissen des Unternehmens wird in struktu-
rierten Prozessen verankert. Mit der Process
Scorecard erhält das Unternehmen ein sensib-les und wirkungsvolles Steuerungsinstru-ment, mit dem ein Unternehmen schnell in den
entsprechenden Schlüsselprozessen auf Markt-
veränderungen reagieren kann.
Literatur
Hammer, Michael: Das prozesszentrierte Un-
ternehmen – Die Arbeitswelt nach dem Reengi-
neering, Springer Verlag
Hammer, Michael: Business back to basics,
Econ Verlag
Hammer, Michael: The Process Enterprise: An
Executice Perspective, Hammer and Company
2001
Koch, Richard: Das 80 / 20 Prinzip, Campus-
Verlag
Zangl, Hans: Denken und Handeln in Prozes-
sen, Kongressband Know-Tech 2009
Abb. 9: Process Scorecard Aufbau für die Prozessebenen
Process Scorecard für Hauptprozesse (Beispiel Entwicklungsprozess)
Messgrößen des Gesamt-produktentwicklungsprozesses
Umsetzungsstand 2008 Quartal 1 X 3 4
Probleme Empfehlung/ Konsequenz
Umsatzsteigerung Neuprodukte Ist: 4 Mio Soll 10 Mio Messgröße: pro Gj.
Aktueller Wert: 4,5 Produktions-engpässe bei Lieferanten
Zusätzliche Lieferanten suchen
Durchlaufzeiten der Entwicklungs-projekte Ist: 15 Monate Soll: 12 Monate Messgröße: Monate
Aktueller Wert: 14,5 Monate Zielvorgabe war zu ehrgeizig
Ziel nur durch eine radikale Neustruktur möglich
Termineinhaltung Ist: 20 % Soll: 80 % Messgröße: eingehaltene Termine/Gesamttermine
Aktueller Wert: 30 % Zu viele Schnittstellen, mangelhafte Abstimmung,
Ziel nur durch eine radikale Neustruktur möglich
Marktreife Neuprodukte Ist: 0,6 Soll: 1 Messgröße: Neueinführungen/Jahr
Aktueller Wert: 0,8 Keine -----
Themengebiete der Grundlagen-forschung zur Marktreife führen Ist: 0,6 Soll: 1 Messgröße: Marktreife Ergebnisse der Grundlagenforschung pro Jahr
Aktueller Wert: 0,5 2 Entwickler mit Kernwissen haben gekündigt
Kurzfristig Leih-kräfte und mittel-fristig neues Stammpersonal aufbauen
Budgeteinhaltung Ist: 6 Mio Soll: 6 Mio Messgröße:
Aktueller Wert: 3 Mio Keine -----
x
x
x
x
x
x
CM November / Dezember 2009
90
Das mit dem Wirtschaftsbuchpreis 2008
ausgezeichnete Buch „Kundennähe in der Chefetage“ von Anne M. Schüller (Rezension
in diesem CM – Literaturforum Seite 99 u. 100)
gab den Anstoß zur Kontaktaufnahme und zu
einem näheren Dialog im Vorfeld. Da die Kun-den- und Marktorientierung des Control-lings in der konzeptionellen Ausrichtung des
Int. Controller Vereins e. V. (ICV) und der Cont-
roller Akademie (CA) besonderes Gewicht hat,
vereinbarten die Dialogpartner dieses Inter-
views das Ziel einer kritischen Nachfrage der
„gelebten Kunden- und Marktorientierung“. In
dieser Interview-Reihe kommen bedeutende
Fachvertreter zu Wort – mit diesem Interview
erstmalig eine Fachvertreterin.
Biel: In der modernen Betriebswirtschaft ist
das Themenfeld „Kunde“ gut und vielfach be-
legt. Behandelt werden, um einige Stichworte
zu nennen, Kundenbindung und Kundenwert,
Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit,
Kundenintegration und Kundentreue. Das Mar-
keting-Controlling hat einen respektablen Rei-
fegrad erreicht und die Balanced Scorecard
(BSC) stellt mit der Kundenperspektive die Fra-
ge, wie sollen wir gegenüber unseren Kunden
auftreten, um unsere Vision zu erreichen? Misst
die moderne BWL dem Kunden eine angemes-
sene Bedeutung zu, sehen Sie Lücken oder
Mängel?
Schüller: Die moderne BWL folgt leider auch heute noch den inzwischen vielfach überholten Management-Moden aus dem letzten Jahrhundert, deren theoretische Kon-
strukte oft so reflexionslos übernommen wer-
den. So werden, um nur ein Beispiel zu nennen,
passabel profitable und gut an das Unterneh-
men gebundene Kunden in der BCG-Matrix
gerne „Melkkühe“ (Cash Cows) genannt. Wen
wundert es da, dass Stammkunden schlecht
behandelt und ausgesaugt werden?! Die Ma-
nagementschmieden bilden nach wie vor rein linkshemisphärisch-zahlengesteuerte Tech-nokraten aus, während uns die Neuro-Ökono-
mie nun schon seit Jahren beweist, dass es
den rational handelnden Menschen gar nicht
gibt. Folgerichtig scheitert das, was auf dem
Papier so schlüssig gerechnet erscheint, in der
Praxis dann in den meisten Fällen an den soge-
nannten „weichen“ Themen.
Biel: Bitte lassen Sie uns nach der Theorie ei-
nen Blick auf die Praxis werfen. Auch hier wird
der Kunde bewusst herausgestellt, meistens
betont auffällig und einprägsam. So kommen
Kundenfokussierte UnternehmensführungInterview mit Dipl.-BW Anne M. Schüller, Management-Consultant und Expertin für Loyalitätsmarketing
von Alfred Biel (HI2179201)
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07
11
G
F
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dnun
g CM
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men
-Tab
leau
Interview: Rolle und Funktion des CFO
91
beispielsweise in Geschäftsberichten, in Re-
den oder in der Pressearbeit der Unterneh-
men die Kunden viel und vielfältig vor. Sind
dies nur Worthülsen oder gar „Bullshit“, wie
es in anderen Veröffentlichungen heißt? Wie
ernsthaft ist die verbale Darstellung der Kun-
den?
Schüller: Kunden an die erste Stelle zu stellen ist eine Methusalem-Erkenntnis in
Management und Marketing. Rein theore-
tisch. In der Praxis sieht das aber dann ganz
anders auS. Wer steht ganz oben im Organi-
gramm? Der Chef! Wer hat den besten Parkplatz vor der Bankfiliale? Der Herr Di-
rektor! Wie heißt der erste Punkt auf der
Startseite im Internet? Wir über uns! Wie lau-
tet der erste Satz im Leitbild? Wir sind die
Nr.1! Der Verlauf eines Meetings? Alles dreht
sich um Zahlen, Daten, Fakten, Prozesse und
Projekte. Sich-mit-sich-selbst-beschäftigen
steht auf dem Programm. Kunden auf der
Agenda? Fehlanzeige! Bei jeder x-beliebigen
Verkaufspräsentation geht das eine halbe
Stunde lang so: Wir sind … Wir haben … Wir
können … Wir wollen … Wir bieten …! Mit
anderen Worten: Ich erzähle Ihnen jetzt mal,
wie toll wir sind. Der Kunde findet sich schließlich in Form eines Logofriedhofs auf der letzten Seite. Dabei müsste er doch
gerade im Vertrieb an erster Stelle stehen.
Biel: Untersuchungen sprechen davon, „selten
sind die Differenzen zwischen Selbst- und
Fremdbild derart groß wie beim Thema Kunden-
orientierung“. Ist der Kunde in der realen Unter-
nehmenswelt eher Störfaktor oder gesuchter
Mittelpunkt. Wie differenziert müssen wir die
Situation sehen?
Schüller: Es ist das falsche Bild vom Kunden,
das die Unternehmen die falschen Dinge tun
lässt. Einer Untersuchung von CRM-Guru zufol-
ge verlassen 74 Prozent aller Kunden ein Unternehmen wegen des schlechten Ser-vice, 32 Prozent wegen schlechter Qualität und
25 Prozent wegen der Preise. Die gleichzeitig
befragten Manager hingegen glaubten, es sei
zu 49 Prozent wegen der Preise, zu 36 Prozent
wegen veränderter Bedürfnisse und nur zu 22
Prozent wegen des schlechten Service. Das
heißt, die Sündenböcke werden im Außen und nicht im Innen gesucht. Man zeigt lieber
auf andere als auf sich selbst. Dabei wäre es
viel angebrachter, Selbstschau zu betreiben,
und im eigenen Unternehmen nach wunden
Punkten zu suchen.
Biel: Bitte lassen Sie noch einmal nachfragen.
Sehen Sie eher Erkenntnis- oder vielmehr Um-
setzungsdefizite? Woran liegt es, dass – wie Sie
uns vermitteln – die Kundenbeziehung tatsäch-
lich so wenig „gelebt“ wird? Wie können Sie Ihre
kritische Haltung auf der Basis Ihrer Erfahrun-
gen begründen und belegen?
Schüller: Es zieht sich die Vernachlässigung der Bestandskunden als „2. Klasse-Kun-den“ und die parallel verlaufende Vernachlässi-
gung ihrer Betreuer als „2. Klasse-Verkaufs-
mitarbeiter“ wie ein roter Faden durch die
Managementdenke der letzten Jahrzehnte. Ob-
wohl die Märkte rückläufig sind, steht das Kun-
denjagen immer noch höher im Kurs. Jedoch:
Eine Fokussierung des gesamten Unterneh-
mens auf die dauerhafte Loyalität seiner Kun-
den ist zunehmend die einzig verbleibende
Möglichkeit für eine prosperierende Zukunft.
Biel: Nun ist Kunde nicht gleich Kunde. Es gibt
mitunter wesentliche Unterschiede in der Kun-
denattraktivität. Wieweit spielen Kundenana lyse
und Kundenbewertung usw. in Ihrem Konzept
eine Rolle?
Schüller: Ich betrachte die Kundenattraktivität
nicht nur in Hinblick auf ihre Rentabilität, son-
dern immer auch nach Loyalitätsgesichtspunk-
ten. Loyalitätsmarketing zielt auf langfristig profitable Kundenbeziehungen, ein Fokus,
der bei der anhaltenden Kurzfrist-Denke im
Management oft verloren geht. Loyale Kunden
sind freiwillig treu, dem Unternehmen emotional
verbunden und sie sorgen durch aktives Weiter-
empfehlen für hochwertiges Neugeschäft. In
der betrieblichen Praxis ist nun zu beobachten,
dass Unternehmen zwar Kundenanalysen
und Kundenbewertungen nach Rentabilitäts-
aspekten durchführen, aber kein klares Bild
bzw. mangelnde Transparenz über den Grad der
Loyalität ihrer Kunden haben. Dieser zusätzli-che Blickwinkel muss unbedingt ins Cont-rolling eingebracht werden.
Biel: Mitarbeiter, die oft den ersten oder auch
intensivsten ersten physischen Kontakt zum
Kunden haben, z. B. der Pförtner, der Wach-
mann, die Mitarbeiterin im Call-Center usw.,
werden meistens unter Aspekten der Kosten-
optimierung ausgegliedert, schlecht bezahlt
oder auch nicht immer angemessen in die Unter-
nehmensorganisation integriert. Haben wir hier
Handlungsbedarf?
Schüller: Der Handlungsbedarf ist riesig. Ser-
vice am Bestandskunden hat für viele immer
noch den Makel von Störungsbeseitigung und
ist von daher ein Übel, das man am besten in
Hinterzimmern versteckt. Die Kundenjäger (=
Hunter) sind die Helden vom Dienst und wer-
den fürstlich entlohnt. Die Farmer (= Bestands-
kundenbetreuer) hingegen sind die B-Mann-
schaft, also ‚zweite Wahl‘. Sie werden ins
Back(!)office verfrachtet. Oder wir finden sie
eingepfercht in den ‚Hühnerställen‘ interner
Callcenter wieder, wo die Bezahlung schlecht,
die Mitarbeiterfluktuation hoch und die Aner-
kennung niedrig ist. Und genauso kommt das
dann beim Kunden an.
Biel: Kundenorientierung oder Customer Fo-
kus ist in der Unternehmenspraxis fast ein
„Zauberwort“. Ziel der Unternehmen ist dem-
nach, sich bei allen Entscheidungen und
Handlungen an den Auswirkungen auf den
Kunden zu orientieren. Die Kundenorientierung
ist ein Schlüsselelement vieler betriebswirt-
schaftlicher Konzepte wie z. B. Total Quality
Management oder Supply Chain Management.
Sie bevorzugen aber „Kundenfokussierung“
statt Kundenorientierung“. Wissenschaftler
und Berater bedienen sich oft gewisser Wort-
bildungsmöglichkeiten, um komplizierte Vor-
gänge und Sachverhalte in knapper Form
sprachlich zu bewältigen – aber auch um mehr
Aufmerksamkeit zu erzielen und das eigene
Geschäft zu beleben. Daher die Frage nach
dem Fundament und der Substanz dieser Be-
griffsfindung.
CM November / Dezember 2009
92
Schüller: Kundenorientierung ist mir als Be-
griff zu vage. Fokus heißt Brennpunkt. So gilt
es, sich aus der Selbstzentrierung zu lösen
und die Bühne freizuräumen vom Ego der Ma-
nager. Ins Scheinwerferlicht gehören viel-mehr die Probleme, Hoffnungen, Sehn-süchte, Wünsche und Träume der Kunden.
Mit der Präzision eines Laserstrahls muss
gesucht und gefunden werden, was beim Kun-
den Bleibe-Freude, Immer-wieder-Kauf-lust und Empfehlungsbereitschaft weckt.
Dies bedeutet, von außen nach innen, also
vom Kunden her zu denken und zu handeln.
Denn ob die Unternehmen wollen oder nicht:
Der Kunde ist der wahre Boss. Er wandelt sich
vom passiven Zielobjekt zum hoch vernetzten,
bestens informierten, kritischen und emanzi-
pierten Marktgestalter und Kaufverhaltensbe-
einflusser.
Biel: Wir kennen den Begriff und die Vorstel-
lung „Führung des Unternehmens vom Markt
her“. Ist „Kundenfokussierte Unternehmens-
führung“ eine moderne Variante dieses in den
90er-Jahren entstandenen Ansatzes?
Schüller: Die kundenfokussierte Unterneh-
mensführung, so wie ich sie in „Kundennähe
in der Chefetage“ beschreibe, ist die prakti-
sche Anleitung für ein Prinzip, das, wie Sie
richtig sagen, schon lange bekannt ist – aber
an den Schalthebeln der Macht offensichtlich
vielfach nur theoretisch betrachtet wird. Der
Blick in die Medien oder aufs eigene Unter-
nehmen zeigt doch, was passiert, wenn der schnelle Dollar mehr wert ist als der treue Kunde. Und gerade in diesen Zeiten gibt es
nur einen Platz, an dem man wirklich sicher
ist: Ganz nah bei seinen Kunden.
Biel: Unsere Leserinnen und Leser sind sicher
nach den grundsätzlichen Erörterungen und
Klärungen daran interessiert, Konkretes und
Praktisches aus unserem Dialog zu erfahren.
Daher die Frage und Bitte nach den Rahmen-
bedingungen und Voraussetzungen, die Kunden-
fokussierung ermöglichen. Worauf kommt es
aus Ihrer Sicht und nach Ihren Erfahrungen in
der Unternehmenspraxis im Einzelnen an?
Schüller: Nicht Konsumverzicht, sondern die zunehmende Wechselbereitschaft der Kunden macht den Unternehmen heute am meisten zu schaffen. Ich spreche daher
vom Phänomen des „flüchtenden“ Kunden.
Wer seine Wunschkunden auf Dauer halten
will, der muss sich nicht nur im Sinne der Kun-
denfokussierung voll und ganz auf sie ausrich-
ten, er muss heute auch zeigen, dass er zu
den „Guten“ gehört. Am glaubwürdigsten ist
es, wenn dies nicht von den Unternehmen
selbst behauptet, sondern von deren Kunden
bezeugt wird. Denn Konsumenten vertrau-en immer weniger den Werbeaussagen
der Anbieter am Markt. Vielmehr verlassen sie
sich zunehmend auf die Botschaften ihres
Umfeldes oder folgen den entsprechenden
Hinweisen im Internet. Vertrauen, Begeiste-
rung und Spitzenleistungen sind die beste
Versicherung für positive Mundpropaganda
und gegen Kundenschwund.
Biel: Wie definieren Sie in diesem Zusammen-
hang die Führungsaufgabe im Hinblick auf die
Kundenfokussierung?
Schüller: Spitzenleistungen kann man nicht
einfordern, sondern nur ermöglichen. Deshalb
haben Führungskräfte heutzutage die Aufgabe,
Motivationshindernisse wegzuräumen, Begeis-
terungshemmer zu eliminieren und für solche
loyalisierenden Rahmenbedingungen zu sor-
gen, die es den Mitarbeitern erlauben, für die
Kunden Spitzenleistungen erbringen zu können
– und dies auch zu wollen. Der Vorgesetzte
von heute ist vor allem ein „Enabler“, also ein
Möglichmacher. Er fördert die Selbstorgani-sation seiner Leute und schafft Freiräume für Kundenbelange. Er brennt seine Leute
nicht aus und er hält sie auch nicht „klein“, son-
dern er macht sie stark, damit sie dem Unter-
nehmen und schließlich den Kunden ihre ganze
Kraft geben können.
Biel: Controllerinnen und Controller bedienen
sich gerne geeigneter Methoden und Instru-
mente zur Unterstützung ihrer Arbeit und zur
Erreichung ihrer Ziele. Gibt es eine – und zwar
praxistaugliche und praxisbewährte – Toolbox
der Kundenfokussierung? Können Sie Praxis-
beispiele skizzieren?
Schüller: Ich sage das mal ganz unverblümt:
Damit Controllerinnen und Controller vom reinen Kostenknecht zum kundenfokussier-ten Wertschöpfungscontroller avancieren, brauchen sie unbedingt Kundennähe. Das
heißt, sie gehen mit den Verkäufern Kunden be-
suchen, sie sitzen mit am Verhandlungstisch, sie
sind mit der Marktforschung auf du und du. Vor
allem aber verteidigen sie als Interessenvertreter
der Kunden gemeinsam mit Vertrieb und Marke-
ting bei allen unternehmerischen Entscheidun-
Infokasten Bücher
Anne M. Schüller ist Autorin von acht Fachbüchern, u. a.
Anne M. Schüller: Kundennähe in der Chefetage. Wie Sie Mitarbeiter kundenfokussiert führen, Orell Füssli, Zürich 2008, 256 Seiten, ausgezeichnet mit dem Wirtschaftsbuchpreis 2008
Anne M. Schüller: Come back! Wie Sie verlorene Kunden zurückgewinnen, Orell Füssli, Zürich, 2. Auflage 2007, 226 Seiten
Anne M. Schüller / Gerhard Fuchs: Total Loyalty Marketing – Mit loyalen Mitarbeitern und treuen Kunden zum Unternehmenserfolg; Gabler, 5. aktualisierte Auflage 2009, 304 Seiten
Interview: Rolle und Funktion des CFO
93
gen die folgende „nicht verhandelbare“ Meta-
Regel: Nie auf Kosten rentabler loyaler Kunden!
Denn solche Kunden – und nicht Balkendia-
gramme oder Excel-Sheets – entscheiden über
das Leben und Sterben eines Unternehmens.
Biel: Wie kann man Kundenfokussierung ver-
stehbar und durchschaubar machen? Control-
ler-Mentalität ist es, Sachverhalte greifbar und
begreifbar zu machen, um sie messen und
steuern zu können. Wie kann man z. B. den
Stand und den Fortschritt der Kundenfokussie-
rung ermitteln und beeinflussen? Gibt es ge-
eignete Kennzahlen oder Instrumente?
Schüller: In kundenfokussierten Unternehmen
ist die Messung der Beziehungsqualität ge-
nauso wichtig wie die Messung der Profitabi-
lität. Was man zum Beispiel mal ausrechnen
kann:
wie viel Ertrag man durch abgewanderte
Kunden oder negative Mundpropaganda
verliert,
den Wert verärgerter Stammkunden, die
man verliert, weil Neukunden die besseren
Angebote erhalten,
den Wert all der Kunden, die wegen einer
schlechten Reklamationsbearbeitung verlo-
ren gehen.
Auf diese Weise ließe sich endlich dokumentie-
ren, wie viel Rendite durch eine nachlässige
Kundenbehandlung entwischt. Sieben Kenn-
zahlen sind dabei von besonderer Relevanz:
die Wiederkaufbereitschaft
die Wiederkaufrate bzw. Nutzungshäufigkeit
der Kundenwert inklusive Empfehlungswert
die Empfehlungsbereitschaft
die Empfehlungsrate
die Kundenfluktuationsrate
die Kundenrückgewinnungsrate
Biel: Von Ihnen stammt die schöne Formulie-
rung „wie sich Controller in Kunden verlieben“.
Bitte erläutern Sie uns diese Feststellung. Wel-
che Erfahrungen machen Sie in Ihrer Arbeit mit
Controllern? Welche Rolle sollte bzw. müsste
der Controller spielen?
Schüller: Ich kenne Controllerinnen und
Controller, die wirklich Kundenversteher
sind. Doch leider verfolgen Controlling und
Marketing in vielen Unternehmen immer
noch diametral entgegengesetzte Ziele.
Controlling ist bis zu einem gewissen Punkt ja richtig, man kann’s aber auch kräftig übertreiben. Ausufernde Berichts-
bürokratie ist nach innen gewandt und ein
prima Beschäftigungsprogramm für mutlose
Entscheider. Sie hält vor allem von einem ab:
sich intensiv mit den Kunden zu beschäfti-
gen. Und schlimmer noch: KPI’s aus Vergan-
genheitsmaterial sind nicht selten Irrlichter,
von denen sich die, die im Elfenbeinturm sit-
zen, in den Sumpf statt in die Zukunft leiten
lassen. Planungssicherheit? Ein Widerspruch
in sich! Wenn überhaupt, dann ist höchstens
noch das Geschäft mit regelmäßig kaufen-
den, loyalen Kunden planbar.
Biel: Was möchten Sie abschließend unse-
ren Leserinnen und Lesern mit auf den Weg
geben?
Schüller: Ich habe einen Leitspruch, und den
möchte ich in diesem Zusammenhang gerne er-
weitern: Controlling, Service, Sales und Mar-keting heißt: Menschen glücklich machen. Denn am Ende des Tages, so machen uns die
Hirnforscher mit immer neuen Ergebnissen deut-
lich, wollen sich Menschen – egal ob im BtoB
oder im BtoC – glücklich kaufen. Und dazu kön-
nen auch die Controller eine Menge beitragen.
Biel: Frau Schüller, haben Sie, auch im Namen
unserer Leserinnen und Leser sowie unseres
Herausgebers, besten Dank für diesen Dialog.
Ich selbst bin Ihnen sehr dankbar für den be-
tont einfachen, unkomplizierten Ablauf und für
die sehr angenehme Zusammenarbeit bei der
Erstellung dieses Interviews.
Besonders dankbar bin ich Ihnen, dass Sie alle
Fragen zugelassen und auch darauf verzichtet
haben, Ihren Text zu glätten oder zu entschär-
fen. Im Vorfeld, insbesondere bei der Analyse
Ihrer Veröffentlichungen, ist mir aufgefallen,
wie entschieden und engagiert Sie für Kunden-
orientierung bzw. Kundenfokussierung eintre-
ten. Da Sie auch in diesem Interview Klartext
gesprochen haben, vermittelt dieses Interview
sicher wichtige Impulse zur gelebten Kun-den- und Marktorientierung und erreicht so
das gesteckte Ziel. Uns Controllern haben Sie
u. a. nahe gebracht, wie wichtig der persön-liche Kontakt zum Kunden ist. Ich wünsche
Ihnen weiterhin erfolgreiche Arbeit.
Autoren
Anne M. Schüller
ist Management-Consultant. Sie arbeitet als Vortragsrednerin, Hochschul-Dozentin, Trainerin und Autorin und gehört zu den wichtigen Managementdenkern und Wirtschaftsreferenten im deutschsprachigen Raum.
Weitere Informationen unter: www.anneschueller.de
Fachjournalist (DFJS) Dipl.-BW Alfred Biel
betreut das Literaturforum im Controller Magazin und arbeitet als Autor, Rezensent und Interviewer für verschiedene Medien im In- und Ausland. Er ist Leiter Fachredakteur im Internationa-len Controller Verein e. V. (ICV) und Moderator im Deutschen Fachjournalisten Verband e. V. (DFJV).
E-Mail: alfred.biel@gmx.de
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Krisenzeiten wirken wie schnelle Brüter. In ihnen reifen strategische Entscheidungen schneller als in normalen Zeiten. Denn wenn
zum Beispiel die Aufträge wegbrechen, dann ist
meist für alle Beteiligten klar: Es muss etwas
geschehen, sonst … Trotzdem sollten auch in
wirtschaftlich schwierigen Zeiten wegweisende
Entscheidungen mit Bedacht getroffen werden.
Sonst schlittern Unternehmen noch weiter in
die Krise.
„Wir müssen unsere Kosten senken.“ Wir müs-sen unsere Produktion neu strukturieren.“ „Wir müssen eine neue Produktlinie entwickeln.“ „Wir müssen uns neue Kundengruppen er-schließen.“ Solche Erkenntnisse, die letztlich zu
einem Neustellen der strategischen Weichen
führen, fallen in Unternehmen meist nicht vom
Himmel. Sie wachsen allmählich.
In der Regel haben zunächst ein, zwei Top-Ent-
scheider das Gefühl „Wir müssen oder sollten etwas tun, sonst …“ Zum Beispiel, weil sie ge-
wisse Zahlen alarmierend finden. Also beob-
achten sie bestimmte Entwicklungen schärfer
als zuvor und sprechen schon mal inoffiziell mit
Kollegen oder externen Beratern hierüber. Und
bestätigen sich ihre Annahmen, Vermutungen
oder Befürchtungen, dann setzen sie das The-
ma offiziell auf die Agenda des Unternehmens.
In wirtschaftlich guten Zeiten ist das Ver-mitteln, dass ein Entscheidungs- und Handlungsbedarf besteht, sogar im oberen Führungskreis eines Unternehmens oft nicht leicht. Denn für unternehmerische, also
strategische Entscheidungen gilt: Sie nehmen
die Zukunft gedanklich vorweg. Sie beruhen
folglich auch auf Annahmen – zum Beispiel da-
rüber, wie sich der Markt entwickelt. Oder dar-
über, was in fünf oder gar zehn Jahren tech-
nisch möglich ist. Diese Annahmen lassen sich
meist nur begrenzt mit Zahlen belegen. In sie
fließen auch subjektive Einschätzungen ein, die
aus einem Bauchgefühl resultieren.
In Krisenzeiten ist klar: Es muss etwas geschehen
Entsprechend reserviert sind in Boom-Zeiten
oft die ersten Reaktionen auf entsprechende
Vorstöße. „Warum glauben Sie, dass wir unsere Strategie ändern sollten? Unsere Zahlen sind doch gut.“ „Unser Vorgehen hat sich doch be-währt. Sonst …“ Deshalb können strategi-sche (Grundsatz-)Entscheidungen gerade in guten Zeiten oft nicht im Konsens getrof-fen werden. Vielmehr müssen irgendwann ein,
zwei Personen, die das Sagen haben, das Heft
in die Hand nehmen und verkünden: „Wir ma-chen das – Punkt, aus, basta.“ Woraufhin es
dann zuweilen einige Zeit später in einer Pres-
seerklärung heißt: „Bereichsleiter x …“ oder „Vorstand y verließ das Unternehmen wegen unüberbrückbarer Differenzen über dessen künftige Entwicklung.“
Anders ist dies in Krisenzeiten wie den aktuel-
len, wenn plötzlich sozusagen über Nacht zum
Beispiel die Aufträge wegbrechen – nicht nur in
einzelnen Unternehmen, sondern ganzen Bran-
chen. Dann ist für alle offenkundig: Es muss
etwas geschehen, sonst … Entsprechend
schnell lässt sich in ihnen zumindest eine Einig-
keit darüber erzielen „Wir müssen uns mal zu-sammensetzen und überlegen, ob …“.
Optionen ermitteln und Szenarien entwickeln
Damit ist aber noch lange nicht die Grundlage
für eine solide Entscheidung gelegt. Denn in der
Regel sind die Zahlen, Daten und Fakten, aus
denen sich ableiten ließe, was die Zukunft
bringt, widersprüchlich. Also gilt es zunächst zu
ermitteln, welche Entwicklungen grundsätzlich
möglich sind: des Weiteren welche Entwicklun-
gen am wahrscheinlichsten sind, weil die meis-
ten Indizien hierfür sprechen. Hieraus können
dann die möglichen Handlungsoptionen abge-
leitet werden.
Sind die Optionen auf dem Tisch, können Zu-
kunftsszenarien entworfen werden. Das heißt,
die Verantwortlichen können sich fragen: Was
geschieht, wenn wir auf die wahrscheinliche
Entwicklung A wie folgt reagieren? Was bewir-
ken wir damit? Welche Konsequenzen ergeben
sich daraus? Welche Vor- und Nachteile sind
damit verbunden? Usw.
Das Entwerfen solcher Szenarien fällt Un-ternehmen oft schwer; ebenso das Abschät-
zen, auf welche Szenarien sie letztendlich bau-
en sollten. Die zentrale Ursache hierfür: Die
beteiligten Personen bewerten dieselben Daten
und Fakten sowie Entwicklungen meist unter-
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Strategiewechsel: Die Weichen im Betrieb neu stellen
von Johann Scholten (HI2179202)
Strategiewechsel
95
schiedlich. Denn sie nehmen aufgrund ihrer
Erfahrung sowie Funktion in der Organisation
neben deren Stärken und Schwächen auch den
Markt unterschiedlich wahr.
Gewohnte Denk- und Verhaltensmuster durchbrechen
Hinzu kommt: Jede Organisation entwickelt im
Laufe ihres Bestehens gewisse Mechanismen
und Vorlieben, wie sie Informationen bewertet
und verarbeitet. Deshalb bevorzugt sie auch
bestimmte Lösungswege, während sie andere
entweder (vor)schnell verwirft oder gar nicht
wahrnimmt, weil sie außerhalb ihres Wahrneh-
mungshorizonts liegen. Gerade in Krisenzei-ten ist aber das Verlassen der gewohnten Denk- und Verhaltensmuster oft nötig, da-
mit ein Weg aus der Krise beziehungsweise der
Sackgasse, die in die Krise führte, gefunden
und beschritten werden kann.
Deshalb benötigen die firmeninternen Ent-scheider beim Treffen strategischer Ent-scheidungen oft Sparringspartner, die zum
Beispiel nachfragen: „Was veranlasst Sie zu
dieser Einschätzung? Warum bevorzugen Sie
diese Lösung? Wäre es nicht sinnvoll, die Ent-
wicklung … stärker zu berücksichtigen?“ Sonst
ist die Gefahr groß, dass das Unternehmen auf
die neue Herausforderung unreflektiert wie ge-
wohnt reagiert. Das wissen viele Unterneh-
mensführer. Deshalb binden sie, wenn strategi-
sche Entscheidungen anstehen, die einen
sogenannten Musterwechsel erfordern, häufig
Berater als Unterstützer mit ein – als Impulsge-
ber beim Entwickeln möglicher Entscheidungs-
und Handlungsalternativen und als Moderatoren
für den Entscheidungsprozess.
Das Herbeiführen von strategischen (Grund-
satz-)Entscheidungen, die zu neuen Weichen-
stellungen führen, ist meist ein mühsamer Prozess; ein Prozess zudem, der von heißen inhaltlichen Debatten zwischen den Be-teiligten begleitet wird, die nicht selten zu
emotionalen Verletzungen führen. Deshalb at-
men die Topmanager von Unternehmen, wenn
eine solche Entscheidung aus ihrer Warte
„endlich“ getroffen ist, oft erleichtert durch
und lehnen sich entspannt zurück. Dabei be-
ginnt nun erst die eigentliche Arbeit. Denn da-
durch, dass eine Entscheidung gefällt ist, ist
sie noch lange nicht kommuniziert und schon
gar nicht umgesetzt.
Die nötige Architektur für das Umsetzen schmieden
Also hängt mit dem Treffen einer strategischen
Entscheidung unlösbar die Aufgabe zusammen,
eine Architektur zu schmieden, wie den (opera-
tiven) Führungskräften und den Mitarbeitern
vermittelt wird,
warum die Entscheidung getroffen wurde,
welche Ziele das Unternehmen damit ver-
folgt und
welche Konsequenzen sich hieraus für die
Organisation und die Mitarbeiter ergeben.
Außerdem gilt es, eine Architektur zu entwerfen,
wie auf der Ebene des Gesamtunternehmens und der Bereiche aus der Grundsatzentschei-
dung die erforderlichen Folgeentscheidungen
und hieraus wiederum Maßnahmepläne abge-
leitet werden. Das heißt, nun sind die Voraus-
setzungen dafür zu schaffen, dass das Unter-
nehmen sich wie gewünscht entwickelt.
Besagte Architekturen zu entwerfen, ist in Kon-
zernen meist nicht die Aufgabe des Top-Ma-
nagements. Sie wird in der Regel an ein Pla-
nungs- oder Steuerungsteam delegiert, in dem
die Unternehmensführung zwar vertreten ist,
dessen Mitglieder aber weitgehend aus Vertre-
tern der betroffenen Bereiche und professionel-
len Organisationsentwicklern bestehen. Das
Delegieren dieser Aufgabe entlässt die oberen
Führungskräfte aber nicht aus der Verantwor-
tung für das Gelingen des Gesamtprozesses –
auch deshalb nicht, weil das Verhalten der Mit-
arbeiter stark davon abhängt, wie sehr sich die
Führung für das Erreichen der Ziele engagiert.
Deshalb muss die oberste Führung Präsenz zeigen.
Für den nötigen „Dampf im Kessel“ sorgen
Beim Schmieden der Architektur für das Um-setzen strategischer Entscheidungen sind
folgende Aspekte besonders zu beachten, de-
nen bei Changeprojekten oft zu wenig Auf-
merksamkeit geschenkt wird:
Wie sorgen wir dafür, dass in der Organisa-
tion die nötige Veränderungsenergie ent-
steht und diese erhalten bleibt? Und:
Wie stellen wir sicher, dass die erforderli-
chen Folgeentscheidungen getroffen wer-
den und die Entscheidungen im Arbeitsalltag
in Einklang mit der Grundsatzentscheidung
stehen?
Für beide Aufgaben ist und bleibt das Top-
Management verantwortlich, selbst wenn es
diese an das Steuerungsteam und die opera-
tiven Führungskräfte delegiert. Denn ohne ein
aktives Sich-Einbringen der oberen Füh-
rungskräfte kann in Unternehmen nicht die
für das Durchbrechen von Denk- und Verhal-
tensmustern nötige Veränderungsenergie er-
zeugt werden. Ohne ein aktives Sich-Einbrin-
gen der oberen Führungskräfte kann zudem
nicht sicher gestellt werden, dass die Grund-
satzentscheidung im Alltag nicht in Verges-
senheit gerät und aus ihr die notwendigen
Folgeentscheidungen abgeleitet sowie auf der
Bereichs- und Mitarbeiterebene umgesetzt
werden.
Autor
Johann Scholten
ist einer der drei Geschäftsführer der WSFB-Beratergruppe Wiesbaden, die bei Veränderungsprozessen begleitet und deren Mitarbeiter trainiert. Zudem bildet WSFB Organisationsberater aus.
E-Mail: jscholten@wsfb.de
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96
Lite
ratu
rfor
umLiterarische Schlaglichter
Erfolgreiche Controller haben ein breiteres Verständnis ihres Jobs, sie
nehmen ihren Beruf ernster und arbeiten härter (aber nicht länger) auf
allen Feldern der Controllertätigkeit als ihre weniger erfolgreichen Kolle-
gen. Von großer Bedeutung ist der Weg zum Erfolg, nicht die Konzentra-
tion auf einzelne Aufgaben und Instrumente. – Aus: Weber: Erfolg der
Controller, S. 53.
Der Chefcontroller eines Dax-Konzerns sagte mir: „Die meisten Konzerne
haben doch gar keine Strategie. (…) Aber eines können sie alle: Kosten
senken. Nur: Damit kann man auf Dauer kein Unternehmen sanieren“. –
Aus: Müller: Die sieben Knappheiten, S. 129.
Sowohl der Management-Prozess des Controllings als auch die Arbeit der
Controller erfordern Selbst- und Fremdbewertungen. – Aus: DIN SPEC
1086 (PAS): Qualitätsstandards im Controlling, S. 9.
Der wichtigste strategische „Haupthebel“ für eine nachhaltige Wertstei-
gerung liegt im Aufbau von Eintrittsbarrieren, d. h. von Faktoren, welche
wirksam den Eintritt neuer Wettbewerber in ein rentables Business
erschweren. – Aus: Waibel / Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungs-
kräfte, S. 65.
Die strategische Umsetzungskompetenz beruht auf der Fähigkeit, die
handlungsleitende Ordnung eines Unternehmens auf die Strategie auszu-
richten. – Aus: Friedag / Schmidt: Management 2.0: Kooperation, S. 88.
Die Messung von Einsparungen muss einigen Grundregeln folgen. Ande-
renfalls werden die gemessenen Ergebnisse stets „in Diskussion“ sein.
Daher ist es dringend geboten, Regeln aufzustellen, die zwischen den am
Prozess Beteiligten abgestimmt sind. – Aus: Orths: Einkaufscontrolling,
S. 62.
Die größte Verantwortung der Unternehmen – im juristischen und morali-
schen Sinne – ist die Wettbewerbsfähigkeit. Aber Firmen dürfen das
Gemeinwohl nicht außer Acht lassen, um Solidarität hervorzurufen und
ihre Mitarbeiter zu motivieren. – Aus: Loch et al.: Managementqualität
und Wettbewerbsfähigkeit, S. 148.
Das Prinzip der Manipulationsfreiheit fordert, dass der Manager nicht die
Möglichkeit haben darf, die dem Anreizsystem zugrundeliegende Bemes-
sungsgrundlage zu manipulieren. – Aus: Oehlrich: Betriebswirtschafts-
lehre, S. 483.
Wir werden einen Großteil der Wertschöpfung dadurch erzielen, dass wir
uns nicht mehr auf Versorgungs-, sondern Lebensqualitätsmärkten be-
wegen werden. – Aus: Wenzel: Sinnmärkte, S. 7.
Daneben kann durch gezielte und regelmäßige Information die Risikokultur
beeinflusst werden. Von großem Wert ist dabei auch der Erfahrungsaus-
tausch über gute und schlechte Beispiele im Umgang mit Risiken. – Aus:
Thommen / Achleitner: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 1.100.
Auf ein Wort! Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Kolleginnen und liebe Kollegen im Controlling!
Schön, dass Sie Ihr Literaturforum aufgeschlagen haben. Ich darf
Sie herzlich zur „Winter-Ausgabe“ begrüßen. Dieser Ausgabe ging
wieder eine eingehende Analyse und Recherche der allgemeinen
Fachdiskussion und Entwicklung voraus mit dem Ziel, relevante
Themen herauszufiltern und dazu geeignete Bücher zu finden und
zu lesen. So erwarten Sie in dieser Ausgabe folgende Themen-
stellungen.
Controlling: Erfolg der Controller und spezifische Anwendungsgebiete Management: Wettbewerbsfähigkeit, Kompetenz und KundenfokusTrends und globale Themen: Globalisierung und Veränderung der Konsumwelt Neue Online-ProdukteVerbesserte und neuere Darstellungen zur BWLRechnungslegung: Bilanzmodernisierungsgesetz und Weiterentwicklung IFRSHilfen zur persönlichen Kompetenz
Ihr Alfred Biel
Allgemeine Hinweise
Die Inhalte dieser Seiten wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Die
bibliografischen Daten, insbesondere die Preisangaben, entspre-
chen dem Kenntnisstand des Rezensenten zum Zeitpunkt der Ma-
nuskripterstellung und beziehen sich auf den deutschen Buch-
markt. Der Rezensent übernimmt keinerlei Gewähr für die
Aktualität, Korrektheit, Vollständigkeit oder Qualität der bereitge-
stellten Informationen und Hinweise. Auf die – der weiterführenden
Information dienenden – verlinkten Seiten hat der Rezensent kei-
nen Einfluss. Für den Inhalt der verlinkten Seiten sind ausschließ-
lich deren Betreiber verantwortlich. Es wird aus Gründen der Les-
barkeit die geschlechtsneutrale bzw. männliche Form verwandt.
Selbstverständlich sind stets sowohl Leserinnen als auch Leser
gemeint. Der Rezensent orientiert sich am Ethik-Kodex für Mit-
glieder des Deutschen Fachjournalisten Verbandes e. V. (DFJV).
Alfred Biels Literaturforum
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Reihe: http://www.wiley-vch.de/advanced_controlling). Er setzt sich mit
der Frage auseinander, wie Controller zum Unternehmenserfolg beitra-
gen, und entwickelt hierzu eine methodische Herangehensweise und
eine moderne Aussageform.
Gliederung und Inhalt Erfolg und Controller: Beides gehört zusammen – Was ist unter „Erfolg der
Controller“ zu verstehen? – Wie kann man den Erfolg der Controller mes-
sen? – Was unterscheidet gute von schlechten Controllern? – Wie wichtig
ist der konkrete Einzelfall für den Controller? – Was haben wir gelernt?
Beschreibung und Einschätzung Vier Problembereiche erschließen für Controller – aus Sicht des Verfas-
sers – das Thema des „eigenen Erfolgs“: Bestimmung und Bewertung des
Controllererfolgs, Einflussgrößen bzw. Werthebel und deren Wirkung.
Nach einer allgemeinen Einführung gibt Weber eine Systematisierung un-
terschiedlicher Möglichkeiten, den Erfolg des Controllings zu bestimmen.
Es folgen Betrachtungen zum Zusammenhang zwischen Controllingerfolg
und Unternehmenserfolg, zur Kundenzufriedenheit durch Kundenorientie-
rung, zur mehrstufigen Wirkungskette und zu Bestandteilen einer erfolg-
reichen Controllerarbeit. Besonders aufschlussreich ist das Herausarbei-
ten der Anforderungen und Eigenschaften erfolgreicher Controller. Nach
Weber ist das Rollenverständnis eine wichtige Ausgangsposition für den
Controllererfolg. Bemerkenswert sind auch die Feststellung der nur gerin-
gen Bedeutung von strukturellen Einflüssen auf den Controllererfolg, wie
etwa Branche und Größe. Nach diesen Ausführungen „rechnen“ sich Con-
troller, entstehen die Erfolgswirkungen vor allem über den gestifteten Nut-
zen, lässt sich der Erfolg der Controller tatsächlich erfassen und bewerten.
Insgesamt ist dieser Band ein engagiertes und überzeugendes Plädoyer
für die intensive Beschäftigung mit diesem Thema.
Der Autor, einer der führenden Vordenker im Controlling, legt einen neu-
artigen, kreativen Lösungsansatz zur Erfolgsbestimmung der Controller-
leistung vor. Weber macht den Controllingerfolg greifbar und begreifbar
und damit auch gestaltbar und beeinflussbar. Das Buch bietet sowohl eine
Erklärung und Interpretation des Controllingerfolgs als auch eine Erfolgs-
struktur mit vielen Anknüpfungspunkten.
Neues zum Controlling
Weber, Jürgen / Bender, Martina / Eitelwein, Oliver / Nevries, Pascal
Von Private-Equity-Controllern lernenWeinheim: WILEY-VCH Verlag 2009 – 272 Seiten, € 59,–
Herkunft und ÜberblickProf. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber ist Direktor des Instituts für Management
und Controlling (IMC) an der WHU, Dipl.-Kffr. Martina S. Bender ist Unter-
nehmensberaterin bei McKinsey & Company, Dipl.-Wi.-Ing. Oliver Eitel-
wein ist Projektleiter der Managementberatung CTcon, Dr. Pascal Nevries
ist Habilitand am IMC der WHU. Wie Controller und Manager mit Finanz-
investoren erfolgreich zusammenarbeiten, umschreibt der Untertitel das
Buch. Das Buch zeigt die enge Verbundenheit zur „akademischen Heimat“,
der WHU und der dort vorherrschenden Art der Publikation. Die Veröffent-
Die Finanzmarktkrise kann zu einer Ausweitung der Anhangsangaben
zwingen. Besonders betroffen sind Angaben, die der Offenlegung von Er-
messen und Unsicherheiten bei Schätzungen und Bewertungen dienen. –
Aus: Lüdenbach / Hoffmann: IFRS Kommentar, S. 2.317.
Weniger als ein Drittel der befragten Unternehmen überwacht die Einhal-
tung ihres Ethik- und Compliance-Programms (…). – Aus: Börsig / A.
v. Werder: Globalisierung aus unternehmensstrategischer Sicht, S. 130.
In Beratungsgesprächen höre ich immer wieder, wie sich viele über das
schlechte Klima in ihrer Firma beklagen. – Aus: Grün: Leben und Beruf, S. 83 f.
Der Manager kann geldgetrieben sein, er kann von Selbstdarstellung ge-
trieben sein, es kann die Freude an der Arbeit sein. – Aus: Weber et. al:
Von Private-Equity-Controllern lernen, S. 139.
Der Impairment Test lässt sich leicht darstellen und beschreiben, aber
schwer durchführen. Die Schwierigkeit liegt darin, dass einzelne Wirt-
schaftsgüter (…) keinen direkten Bezug zum Cashflow haben. – Aus:
Grünberger, IFRS, S. 64.
Die Vermögensgegenstandseigenschaft lässt sich bei immateriellen Ver-
mögensgegenständen zweifelsfrei (…) nur ex-post beurteilen. – Aus:
Petersen / Zwirner: BilMoG, S. 394.
Die Konvergenz von internem und externem Rechnungswesen hat Gren-
zen und ist häufig gar nicht gewollt (interne Informationen werden vom
Abschlussprüfer testiert). – Aus: Preißler / Figlin: IFRS-Lexikon, S. 69.
Die Anwendung des BilMoG wird in deutlich veränderte Bilanzbilder mün-
den. Hierauf müssen alle Adressaten vorbereitet werden. – Aus: Küting /
Pfitzer / Weber: Das neue deutsche Bilanzrecht, S. 727
Besprechungen
In der Diskussion: Erfolg der Controller
Weber, Jürgen
Erfolg der Controller Weinheim: WILEY-VCH Verlag 2009 – 67 Seiten, Softcover, € 24,90
Herkunft und ÜberblickProf. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber lehrt
Controlling an der WHU – Otto Beis-
heim School of Management in Val-
lendar. Diese Veröffentlichung er-
scheint in der Reihe Advanced
Controlling als Band 68 (Link zur
CM November / Dezember 2009
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lichung baut auf einer fundierten Konzeption auf und verknüpft sie mit
breiten empirischen Erhebungen und Erfahrungen. Die Autoren unter-
ziehen ein Thema, das auf der Agenda der Aufmerksamkeit steht, einer
näheren betriebswirtschaftlichen Analyse.
Gliederung und Inhalt Einführung – Private Equity als innovative Form der Unternehmensfinan-
zierung – Controlling: Konzept, Wirkung und Teilgebiete – Beteiligungs-
controlling in Private Equity-Gesellschaften – Interaktion zwischen Private
Equity-Gesellschaft und Portfoliounternehmen – Wie die Private Equity-
Gesellschaft das Controlling im Portfoliounternehmen verändert.
Beschreibung und EinschätzungZiel dieses Buches ist es, das neue Feld des Private-Equity-Controllings in
seinen Elementen, Wirkungsweisen und Perspektiven näher darzustellen.
Die Autoren verknüpfen mehrere Themenbereiche zu einer ganzheitlichen
Aussage. Sie beschreiben Private Equity als eine innovative Form der Unter-
nehmensfinanzierung. Dabei erfährt diese Gestaltungsform und dieses Ge-
schäftsmodell im Unterschied zu einem Teil der gesellschaftlichen Diskus-
sion („Heuschrecke“) eine insgesamt anerkennende und zustimmende
Einschätzung. Das Buch bringt Managern und Controllern diesen Ansatz
näher als Möglichkeit, in einer schwierigen wirtschaftlichen Situation den
Umschwung eines Unternehmens einzuleiten. Zudem bietet das Buch einen
vertiefenden Einblick in das Private Equity-Controlling und damit in eine be-
sondere Form des Beteiligungscontrollings. Durch die vertiefende Ausein-
andersetzung mit der Thematik wird darüber hinaus vielfältiges Controlling-
Know-how vermittelt. Zitate, Interview-Auszüge sowie Beispiele von
Fallstudien sorgen für Praxisnähe und eine anschauliche Darstellung.
Orths, Heinrich
Einkaufscontrolling als FührungsinstrumentGernsbach: Deutscher Betriebswirte Verlag 2009 – 204 Seiten, € 28,–
Das Buch erscheint in der Praxisreihe
Einkauf / Materialwirtschaft als Band 10
in 2. Auflage mit dem Untertitel „Tipps
und Tools für den Erfolg“. Ein Praktiker
vermittelt in kompakter Weise für Prakti-
ker ein modernes, praxisnahes Ver-
ständnis von Einkaufscontrolling und be-
schäftigt sich in 22. Kapitel u. a. mit
Lieferantenbewertung, Controlling von
Einsparungen, Lieferzeiten und Bestän-
de, Veränderungen im Beschaffungsver-
halten, Wertanalyse mit Lieferanten oder
Reporting im Einkauf.
Zdrosomyslaw, Norbert (Hrsg.)
Personalcontrolling Gernsbach: Deutscher Betriebswirte Verlag 2007 – 388 Seiten, € 38,–
Herausgeber und Autoren vermitteln einen breiten Überblick über die
wichtigsten Inhalte, Fragen und Aspekte des modernen Personalcontrol-
lings mit dem Untertitel „Der Mensch im Mittelpunkt“. Nach einer Einfüh-
rung folgt eine zusammenfassende Darstellung des Personalcontrollings
in Theorie und Praxis. Die Funktionen und Instrumente dieses spezifi-
schen Controllingbereichs erfahren anschließend eine nähere Darstellung
und Betrachtung. Besonders hervorzuheben sind die folgenden 12 Erfah-
rungsberichte und Fallbeispiele aus der Wirtschaftspraxis. Testfragen
und ein Glossar beschließend die mit 162 Abbildungen recht anschauliche
zweifarbige, lesefreundliche Veröffentlichung.
Gladen, Werner
Performance MeasurementWiesbaden: Gabler Verlag 2008 – 500 Seiten, € 34,90
Dieses Lehrbuch mit dem Untertitel „Controlling mit Kennzahlen“ liegt in
4., überarbeiteter Auflage vor. Prof. Dr. Werner Gladen, FH Ludwigshafen,
veröffentlicht eine beschreibende und erläuternde Darstellung zu Kenn-
zahlen und Kennzahlensystemen für Analyse- und Steuerungszwecke mit
Eignung für Studium und Praxis. Das Buch bietet eine lesefreundliche
Vertiefung zum breiten Themenspektrum der Kennzahlen mit Fragen und
Aufgaben zur Selbstkontrolle. „Gladen zählt zu den wenigen Autoren, die
ein modernes Performance Measurement vertreten, das neben mone-
tären Ergebniskennzahlen auch nichtmonetäre Vorlaufindikatoren um-
fasst und die Problematik der immateriellen Werte angemessen einbe-
zieht. Insofern verstärkt dieses Buch einen modernen Controllingtrend.“
(Zur Vor auflage im Controller Magazin, 06 / 2006)
Hirth, Hans
Grundzüge der Finanzierung und InvestitionMünchen: Oldenbourg Verlag 2008 – 200 Seiten, € 27,80
Dieses Buch liegt in 2., überarbeiteter Auflage vor. Der Stoff dieses be-
nutzerfreundlichen Lehrbuches entspricht etwa dem wirtschaftswissen-
schaftlichen Grundstudium. Es ist mit vielen Herleitungen, Beispielen,
Aufgaben und Lösungen versehen.
Management
Loch, Christoph H. / Chick, Stephen / Huchzermeier, Arnd
Managementqualität und Wettbewerbs-fähigkeitBerlin: Springer Verlag 2009 – 172 Seiten, € 44,95
Herkunft und Überblick Prof. Dr. Christoph Loch, INSEAD, Prof. Stephen Chick Ph.D., INSEAD
und Prof. Dr. Arnd Huchzermeier, WHU Vallendar, haben dieses Buch ver-
fasst. Es beruht auf dem Wettbewerb „Industrial Excellence Award“, auch
unter „Beste Fabrik“ bekannt. Die Wissenschaftler und Projektleiter von
INSEAD und WHU haben ihre Erfahrungen aus diesem Wettbewerb in
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die Autoren ist der entscheidende Wettbewerbsfaktor die Kooperations-
fähigkeit der Menschen. Das Managementmodell, das dieser Veröffentli-
chung zugrunde liegt, haben die Autoren in Anlehnung an Web 2.0 „Ma-
nagement 2.0“ genannt. Dieses Modell basiert auf sieben Faktoren und
damit verbundenen Aufgaben, die in den Kapiteln 2 – 8 behandelt wer-
den. Weitere Informationen zum Titel und Anlagen zum Download unter:
www.haufe.de / kooperation
Gliederung und Inhalt Potenziale – Ziele – Organisation – Werte – Strukturen – Führen – Ver-
antwortung – Kommunikation – Anhang: Controllinginstrumente
Beschreibung und Einschätzung Die Autoren wählen eine besondere
Stilrichtung. Der fachliche Inhalt ist
eingebettet in eine weiträumige be-
rufliche und persönliche Geschichte
einer fiktiven Controllerin namens
Constanze Trollinger sowie weiteren
Personen. Friedag und Schmidt ver-
weben einen breiten Lebensaus-
schnitt ihrer „Hauptdarstellerin“ und
weiteren Personen mit der Darstel-
lung und Entwicklung ihres Manage-
ment- und Controllingmodells. Dies
gibt dem Buch einen gewissen Un-
terhaltungswert und bringt zudem Verhaltens- und Denkweisen praktisch
tätiger Controller näher zum Ausdruck und charakterisiert den Ablauf von
Veränderungs- und Entwicklungsprozessen. Allerdings können die viel-
seitigen Erzählungen den Text bisweilen auch aufblähen. Die Autoren ver-
mitteln substanzielles Management- und Controllingwissen und berei-
chern die Diskussion um innovative Ansätze, z. B. um die Einführung eines
Innovationsbeitrages aus Kapital-, Risiko- und Potenzial-Ausgaben. Die
Notwendigkeit der Zusammenarbeit und die gemeinsame Sache sind
zentrale Botschaften, die von den Autoren in eine methodische Struktur
umgesetzt werden. Infokästen fassen jeweils zu Beginn eines Kapitels die
fachlichen Kernaussagen zusammen. Rund 50 Abbildungen veranschau-
lichen die Darlegungen. Der Anhang enthält u. a. Anforderungsprofile so-
wie Hinweise zur Sitzungskultur. Text- und Bildgestaltung sowie die Ver-
ständlichkeit entsprechend voll und ganz den Anforderungen.
Schüller, Anne M.
Kundennähe in der Chefetage Zürich: Orell Füssli Verlag 2009 – 255 Seiten, € 26,50
Herkunft und Überblick Anne M. Schüller ist Management-Consultant. Sie arbeitet als Hochschul-
Dozentin, Trainerin und Autorin und gehört zu den wichtigen Management-
denkern und Wirtschaftsreferenten im deutschsprachigen Raum. Das vorlie-
gende Buch wurde mit dem Wirtschaftsbuchpreis 2008 von Handelszeitung
und getAbstract ausgezeichnet. Es erschien 2008, in 2009 wurde es be-
reits in 2. Auflage publiziert. Der Untertitel „Wie Sie Mitarbeiter kunden-
fokussiert führen“ umschreibt einen neuen, besonderen Führungs- und
Managementansatz. Weitere Infos unter: www.anneschueller.de
zwei Büchern veröffentlicht. Themen sind Managementqualität und die
Umsetzung der Strategie im Geschäftsfeld eines Unternehmens. Die vorlie-
gende Neuerscheinung ist die zweite Buchveröffentlichung. Link zum Wett-
bewerb und zu Hintergrundinformationen: http://www.beste-fabrik.de /
Gliederung und Inhalt Teil I: Die Herausforderung: Manage-
mentqualität und strategische Posi-
tio nierung – Teil II: Managementqua-
lität, Innovation und Dienstleistun-
gen, z. B. Rational: Innovation und
revolutionäre Produkte oder BuS:
„Wir machen, was sonst niemand
macht“ – Teil III: Networked Stra-
tegy, z. B. Varta Microbatterie: Am
richtigen Ort produzieren und Hew-
lett Packard Herrenberg: Partner-
schaftslösungen – Teil IV: Was ler-
nen wir daraus? Konsequenzen der
Beispiele für das Management von
Industrieunternehmen
Beschreibung und Einschätzung Die Autoren beginnen mit einer einführenden Betrachtung der zentralen
Stichworte dieses Buches: Managementqualität, Strategie und Wettbe-
werbsfähigkeit. Der zweite Teil gilt Themen und Beispielen mit differen-
zierenden Merkmalen. Der dritte Teil beschreibt Netzwerkstrategien in
verschiedenen Formen. Der letzte Teil befasst sich mit Offshoring und
gibt eine zusammenfassende Gesamtbetrachtung. Dieses Buch stellt
nach den Worten der Autoren Beispiele für hervorragendes Industriema-
nagement vor von Firmen, denen es in erheblichem Maße gelungen ist,
in Deutschland und Frankreich Arbeitsplätze zu schaffen. Als Grundlage
für dieses Buch dienten den Angaben zufolge 14 Jahre Erfahrungen im
Rahmen des eingangs genannten Wettbewerbs. Die Autoren vermitteln
Be obachtungen, ziehen Schlüsse, reflektieren und kommentieren ihre
Erkenntnisse. Sie positionieren sich mit klaren Aussagen und Empfeh-
lungen und stellen die Verantwortung für die Wettbewerbsfähigkeit und
die Zusammenarbeit für Arbeitsplätze in den Mittelpunkt ihrer Darlegun-
gen und Bestrebungen. Eine klare Sprache und der Bezug zum prakti-
schen Detail fördern Lesbarkeit und Verständlichkeit. Zahlreiche Abbil-
dungen und eine lesefreundliche Textgestaltung begünstigen den
Gebrauchsnutzen dieses Buches. Die Autoren bieten den Unternehmen
beachtenswerte Impulse für eine erfolgreiche Unternehmensführung
unter Einbezug der Arbeitnehmerinteressen.
Friedag, Herwig R. / Schmidt, Walter
Management 2.0: KooperationFreiburg: Haufe Verlag 2009 – 304 Seiten, € 39,80
Herkunft und ÜberblickDr. Walter Schmidt ist Inhaber der ask Schmidt – angewandte Strategie
und Kommunikation. Dr. Herwig Friedag ist selbstständiger Consultant.
Schmidt ist Vorstandsmitglied und Friedag Leiter des Ausschusses für
Öffentlichkeitsarbeit des Internationalen Controller Vereins (ICV) e.V.. Für
CM November / Dezember 2009
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Gliederung und Inhalt Einstimmung – Kundenfokussierung statt Kundenorientierung – Rahmen-
bedingungen, die Kundenfokussierung ermöglichen – Die kundenfokus-
sierte Führungskraft – Aspekte einer kundenfokussierten Mitarbeiterfüh-
rung – Toolbox der kundenfokussierten Mitarbeiterführung
Beschreibung und Einschätzung Die Manager kleben an Zahlen, anstatt mal mit Kunden zu reden, berichtet
Schüller. Kundennahes Management und ein neuer Führungsstil sind ge-
fragt, denn «jeder Mitarbeiter ist ein Kundenglücklichmacher», so die Auto-
rin. Dieses Buch unterscheidet sich vielfach von den üblichen Veröffentli-
chungen im Bereich Führung und Management. Die Verfasserin vertritt eine
andere als die vorherrschende Grundauffassung. Das Buch beschäftigt sich
mit einem durch und durch dialogisch geprägten Beziehungsdreieck von
Management – Mitarbeiter – Kunde. Es rückt den Kunden konsequent und
zielstrebig in den Mittelpunkt aller unternehmerischer Aktivitäten. Die zent-
rale Führungsaufgabe sieht Schüller darin, Rahmenbedingungen zu schaf-
fen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, für Kunden ihr Bestes zu geben.
Das Buch tritt entschieden für ein Unternehmen ein, in dem die „weichen
Faktoren“ ihre bestimmende Funktion entfalten und ausüben können. So
skizziert die Verfasserin das „lachende Unternehmen“ als Erfolgsfaktor im
Wettbewerb, sieht Controller, die sich in ihre Kunden „verlieben“ oder Chefs,
die ihren Mitarbeitern nicht auf Papier und in Reden, sondern im Führungs-
alltag wirklich wertschätzend begegnen. Das Buch schildert die vorherr-
schende Praxis recht kritisch, aber auch differenziert, greift auf vielfältige
Beispiele und Belege zurück und ist insgesamt schlüssig und stichhaltig,
einleuchtend und überzeugend in einer flotten und flüssigen Sprache ver-
fasst. Das sehr engagiert geschriebene Buch ist ein ernsthafter und beach-
tenswerter Impulsgeber für Manager und Controller.
Schwarz, Gerhard
Führen mit HumorWiesbaden: Gabler Verlag 2008 – 220 Seiten, € 32,90
Diese Veröffentlichung liegt in 2., überarbeiteter Auflage vor. Die 1. Aufla-
ge war auf der Shortlist für den Deutschen Wirtschaftsbuchpreis 2007.
Humor ist eines der stärksten und effizientesten Führungsinstrumente –
so Dr. Gerhard Schwarz, den Angaben nach Universitätsdozent an der Uni-
versität Wien. Das Buch vermittelt sowohl grundlegendes Wissen über den
Humor und die „Formen des Komischen“ – als auch konkrete Hinweise
und Beispiele über den Humor als Führungs- und Interventionsinstrument.
Eine unterhaltsame, anregende und im Hinblick auf die vorherrschende
Wirtschaftspraxis auch etwas nachdenklich stimmende Lektüre.
Trends und Globale Themen
Börsig, Clemens / Werder, Axel v. (Hrsg.)
Globalisierung aus unternehmens-strategischer SichtStuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag 2009 – 206 Seiten, € 49,95
Herkunft und ÜberblickBei dieser Veröffentlichung handelt es sich um die Kongress-Dokumenta-
tion zum 62. Deutschen Betriebswirtschafter-Tag 2008 aus der Schrif-
tenreihe der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V. Der
Band wird von Prof. Dr. Clemens Börsig, Vorsitzender des Aufsichts-
rats, Deutsche Bank AG Frank-
furt / Main, und Prof. Dr. Axel v. Wer-
der, Lehrstuhl für Organisation und
Unternehmensführung, Technische
Universität Berlin, herausgegeben.
Wesentliche Stichworte dieses Ta-
gungsbandes sind u. a.: Wettbe-
werb, Veränderungen und Weiter-
entwicklungen, Ordnungsrahmen,
„BWL 2.0“, Risikomanagement oder
Vernetzung. Link zur Leseprobe:
www.schaeffer-poeschel.de /
download / leseproben / 978-3-
7910-2869-9.pdf
Gliederung und Inhalt Herausforderungen und Chancen der Globalisierung, z. B. globale Vernet-
zung am Beispiel der SAP AG – Finanzen, Controlling, Steuern, Recht, z. B.
Unternehmensführung im globalen Netzwerk – Personal, Organisation,
Beschaffung, Standortwettbewerb, z. B. Personalmanagement im globa-
len Unternehmen
Beschreibung und Einschätzung Ausgewiesene Experten aus Wissenschaft, Verbänden und Praxis setzen
sich in 16 Einzelbeiträgen aus unternehmensstrategischer Perspektive mit
bedeutenden Aspekten der fortschreitenden Globalisierung auseinander.
Die zentrale Fragestellung betrifft die Wettbewerbs- und Leistungsfähig-
keit der deutschen Wirtschaft im Zeichen der Globalisierung. Den Autoren
geht es um die Schärfung des Problembewusstseins für die Herausforde-
rungen, aber auch Chancen der Globalisierung. Die Beiträge greifen aus-
gewählte Themenstellungen auf und stellen sich abzeichnende Verände-
rungen ebenso in den Mittelpunkt wie den Bedarf an entschlossener
Neuordnung und Umgestaltung. Aus derzeitiger bzw. nachträglicher Sicht
erscheint mancher Beitrag in einem etwas anderen Licht. Beispielsweise
liest sich der Beitrag „Governance und Compliance“ der Deutschen Bahn,
angesichts der weitreichenden Datenschutz-Pannen, mit einem gewissen
Beigeschmack. Der Band thematisiert zentrale Fragen und wirkt als Im-
pulsgeber.
Müller, Henrik
Die sieben KnappheitenFrankfurt: Campus Verlag 2008 – 312 Seiten, € 24,90
Herkunft und Überblick Henrik Müller, stellvertretender Chefredakteur bei manager magazin, ist
Autor zahlreicher Veröffentlichungen und mehrfach ausgezeichneter Wirt-
schaftsjournalist. „Wie sie unsere Zukunft bedrohen und was wir ihnen
entgegensetzen können“, dieser Untertitel beschreibt das Anliegen dieser
Veröffentlichung.
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Beschreibung und Einschätzung Ein gigantischer Zukunftsmarkt, so der Autor, ist im Entstehen. Die vorlie-
gende Studie beschäftigt sich mit acht Märkten und Branchen, die nach
Ansicht des Verfassers die Wertschöpfung von morgen bestimmen. Der
Band vermittelt eine kompakte Analyse, Dokumentation und Erklärung
von Veränderungsprozessen und gibt eine Darstellung der wirtschaftlich
relevanten Zukunftsperspektiven. Die Controllern bekannte Szenariotech-
nik findet hier eine praktische Anwendung. Die Studie enthält zahlreiche
Best-Practice-Beispiele, skizziert Konturen der Märkte von morgen. Zah-
len, Tabellen und Denkcharts veranschaulichen die Darlegungen. Der Au-
tor macht einen zentralen Mentalitätswandel der Konsumenten aus und
fasst zum Schluss jedes Kapitels „Business Opportunities“ und damit die
Auswirkungen auf Geschäftschancen zusammen. Das Buch liest sich
spannend und anregend, vermittelt Bedeutungsvolles, und stößt vielfälti-
ges Nachdenken und vertiefendes Fragen an. Die Ausführungen bewegen
sich zwischen einem gehobenen Abstraktionsgrad und praktischer An-
wendung. Eine lesefreundliche Text- und Bildgestaltung erleichtert den
Zugang. Wortwahl und Formulierungen, Satzbau und Textstrukturierung
entsprechend dem Charakter der Publikation als „Forschungsbericht“.
Jost, Hans Rudolf
Best of BullshitZürich: Orell Füssli Verlag 2009 – 168 Seiten, € 14,90
Hans Rudolf Jost, international tätiger Berater für Change-Management,
legt ein Buch mit dem Untertitel „Worthülsen aus der Teppichetage“ vor.
In diesem ABC von Abzocke und Aktionismus über z. B. Commitment,
Feedback, Kultur, Leitbild oder Sitzungen bis Zero based Budgeting und
Zielvereinbarung findet der Leser viel Kritisches und Nachdenkenswertes
zu aktuellen Themen und Stichworten des modernen Managements. Der
Autor hinterfragt lustvoll-ironisch Bedeutung und Sinngehalt und Nutzen
bekannter Begriffe und Schlagworte. Weitere Infos zum Titel unter: http://
www.bestofbullshit.com /
Online – Produkte
Module „Bilanzrecht PLUS“ und „Bilanzrecht PREMIUM“ von beck-online.
Bilanzrecht PLUS“ kostet monatlich € 24, „Bilanzrecht PREMIUM“ € 58,–
jeweils zzgl. MwSt. und drei Nutzer inklusive. Nähere Informationen und
einen kostenlosen vierwöchigen Testzugang unter: http://beck-online.
beck.de. Weiter (am rechten Rand) unter Modularten / Fachmodule /
Bilanzrecht.
Dieser Besprechung liegt das Modul „Bilanzrecht PREMIUM“ zugrunde.
Der Test für diese Rezension umfasste den vollen Funktionsumfang und
ausgewählte Inhalte und Stichworte, die Benutzerfreundlichkeit sowie ein-
zelne Funktionalitäten wie z. B. die Steuerberechnung. Da noch ein Pres-
sezugang einzurichten war, konnte auch der Service der Hotline erfolg-
reich getestet werden. Die praktische Nutzung und Erprobung des Moduls
vermochte voll und ganz zu überzeugen. Nach Verlagsangaben stehen
Gliederung und Inhalt Einleitung – Die sieben Knappheiten (Menschen, Geist, Zeit, Energie,
Macht, Boden und Wasser) – Die sieben Tugenden (Arbeit, Sparsamkeit,
Kreativität, Solidarität, Offenheit, Kooperation, Originalität) – Unsere be-
wegte Zukunft
Beschreibung und Einschätzung Das Buch behandelt die globalen wirtschafts- und gesellschaftspoliti-
schen Themen und Entwicklungen unserer Zeit. Müller bereitet um-
fangreiches und vielfältiges Faktenwissen auf und erarbeitet sowohl
eine Problem- als auch Lösungsstruktur. Er benennt sieben „Knapp-
heiten“, d. h. Engpässe oder Problemfelder, sowie sieben „Tugenden“
bzw. Stärken und Eigenschaften oder Handlungsfelder. Aus Sicht des
Autors ist unsere Zeit und damit der Wandel geprägt von drei großen
Trends, die sich wechselseitig verstärken und überlagern: Globalisie-
rung, demografischer Wandel und Klimakrise. Müller erschließt einen
fundierten Einblick und ermöglich ein tieferes, differenziertes Verständ-
nis des zentralen Wandels. Das Buch bietet eine Fülle von Hinweisen
und eine Menge Anstöße und Anregungen. Es fördert das Weiterdenken
und die vertiefende Auseinandersetzung und – je nach Standpunkt –
fordert es auch den Widerspruch heraus. Die Ausführungen sind insge-
samt ausge wogen und folgen keinem politischen Lager. Sie orientieren
sich, so der Autor, am Ziel von Freiheit und Wohlstand. Das Manuskript
wurde dem Eindruck nach vor oder zu Beginn der Finanz- und Wirt-
schaftskrise abgeschlossen. Es ist gleichwohl – von Einzelaspekten ab-
gesehen – aussagekräftig und bis auf weiteres beachtens- und diskus-
sionswert.
Wenzel, Eike
Sinnmärkte – Der Wertewandel in den KonsumweltenKelkheim: Zukunftsinstitut 2009 – 145 Seiten, € 220,–
Herkunft und Überblick Dr. Eike Wenzel ist den Angaben
zufolge Trend- und Zukunftsfor-
scher sowie Chefredakteur des
Zukunftsletters. Das Zukunftsinsti-
tut wurde 1998 gegründet und hat
die Trend- und Zukunftsforschung
in Deutschland beeinflusst. Heute
gilt das Institut als einer der ein-
flussreichen Thinktanks der Trend-
und Zukunftsforschung. Diese
Neuerscheinung thematisiert die
Schlüsseltrends für Konsum, Han-
del und Marketing. Das Buch handelt von der wachsenden Bedeutung der
„Sinnmärkte“. Weiterführende Informationen und Leseprobe unter: http://
www.zukunftsinstitut.de /
Gliederung und Inhalt Einleitung – Regionalität – Tourismus – Spiritualität – Bildung – Ethikkon-
sum – Sozialkapitalismus – Medien
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15.000 Seiten Kommentierungen, 19.000 Seiten Vorschriften sowie
8.000 Seiten Beck’sches Steuer- und Bilanzrechtslexikon zur Verfügung.
Folgender Funktionsumfang wird angeboten: 1. Fach-News, 2. Lexika,
Handbücher, Kommentare 3. Rechtsprechung, Gesetze, Standards, Richt-
linien und Erlasse 4. Zeitschriften und Arbeitshilfen. „beck-online“ wurde
im Rahmen des Kongresses der Deutschen Fachpresse als „Fachmedium
des Jahres 2009“ ausgezeichnet. Dieses „Experten-Modul“ eignet sich
vor allem für Benutzer, die nach vertiefenden Informationen suchen und
insofern vorrangig für „Profis“. Im Test-Zugriff kam es vereinzelt zu Ab-
grenzungsproblemen („Das gewünschte Dokument ist leider nicht von
Ihrem Abonnement umfasst“).
Controlling-Datenbank von WEKA€ 24,83 pro Monat zzgl. 19 % MwSt.
Nähere Infos und kostenlosen Testzugang unter:
http://www.weka.de/unternehmensfuehrung/M1911-Controlling-Daten-
bank.html
Dieses Tool umfasst die Rubriken: Basis Know-how, Fachbeiträge, Ar-
beitshilfen, Kosten-Check, Controlling-Lexikon und Rechtsdatenbank. Die
Controlling Datenbank stellt Fachinformationen, Handlungsanleitungen,
Praxis tipps und Arbeitshilfen zur Verfügung und informiert – so die An-
kündigung – über Newsletter regelmäßig über wichtige Entwicklungen im
Controlling und Umfeld sowie über Aktualisierungen in der Datenbank.
Diese Datenbank richtet sich vor allem an Manager und Controller in mit-
telständischen Unternehmen. Der Test bezog sich z. B. auf das Aufrufen
von Stichworten wie Compliance, Finanzkrise oder Budgetierung. Ferner
auf das Suchen und Lesen von Themenkomplexen, u. a.: „Konflikte und
Ärger im Controlling“ sowie „Die richtige Strategie finden“. Ferner auf die
stichprobenartige Durchsicht des Stichwortverzeichnisses sowie Auto-
ren-Recherche, die u. a. zu einer Reihe bekannter Fachleute aus dem ICV
führte. Schließlich war auch die Benutzerfreundlichkeit mit Oberfläche,
Suchfunktion etc. Gegenstand der Betrachtungen. Letztlich ergab es sich
im Rahmen des Pressezugangs auch, den Service und Technischen Sup-
port zu testen. Durchsicht und stichprobenweise Prüfung und Erprobung
führten unter dem Aspekt der Praxistauglichkeit zu einem guten Gesamt-
ergebnis.
DIN SPEC 1086 (PAS)
Qualitätsstandards im ControllingPDF-Datei: Umfang 9 Seiten, Preis: € 32,60
Dieses Dokument ist nur per Download unter myBeuth (www.beuth.de)
erhältlich.
Diese DIN-Spezifikation – so das Vorwort – soll einen Orientierungsrah-
men für gutes Controlling liefern. Dabei werden, wie es heißt, keine Detail-
regelungen festgeschrieben. Es geht um die Formulierung von Grundsät-
zen guten Controllings sowie um Hinweise zum Fachlichen, zu Formalien
und zum Vorgehen, wie die Autoren betonen. Diese DIN-Spezifikation
wurde auf Initiative des ICV Internationaler Controllerverein von einem Ex-
pertenteam erarbeitet. Für die Erarbeitung der DIN-Spezifikation wurden
den Angaben zufolge zwölf weitere Unternehmen und wissenschaftliche
Einrichtungen konsultiert. Nach einer Präambel erfolgen Definitionen von
Controlling-Prozessen und Controller-Funktionen. Die vorliegende Veröf-
fentlichung bietet eine kompakte Darstellung zu den Grundlagen des Con-
trollings und bündelt eine Reihe von Einzelmeinungen. Die Publikation för-
dert die Entwicklung eines allgemeinen Regelwerks und die Integration
des Themenfeldes in das Normenwerk.
Betriebswirtschaftslehre
Thommen, Jean-Paul / Achleitner, Ann-Kristin
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Wiesbaden: Gabler Verlag 2009 – 1.183 Seiten, € 52,90
Die vorliegende 6., überarbeitete und erweiterte Auflage 2009 stellt sich
im Untertitel vor als: „Umfassende Einführung aus managementorientier-
ter Sicht“. Sämtliche Teile des Buches, so die Autoren, wurden aktuali-
siert und ergänzt. Der Teil „Rechnungswesen“ erfuhr eine grundlegende
Überarbeitung, insbesondere wurde der wachsenden Bedeutung der In-
ternational Financial Reporting Standards (IFRS) durch ein eigenes Kapitel
entsprochen. Dieses Standardwerk entsprich voll und ganz den Kriterien,
die ein modernes Lehrbuch erfüllen sollten. 11 Teile vermitteln breites
grundlegendes betriebswirtschaftliches Wissen und führen in die wesent-
lichen betriebswirtschaftlichen Fragestellungen ein. Das Buch zählt zur
Premium-Literatur und eignet sich für Studierende als begleitendes Lehr-
buch und für Praktiker zum Nachschlagen und Auffrischen.
Oehlrich, Marcus
BetriebswirtschaftslehreMünchen: Verlag Vahlen 2009 – 557 Seiten, € 39,80
Von Prof. Dr. Marcus Oehlrich, Geschäftsführer des Instituts für Deut-
sches, Europäisches und Internationales Medizinrecht, Gesundheitsrecht
und Bio ethik der Universitäten Heidelberg und Mannheim; Prof. für Orga-
nisation und Management an der accadis Hochschule Bad Homburg.
Unter Mitarbeit von Dr. Andreas Dahmen. Dieses zweifarbige Lehrbuch
beruht im Rahmen der Studienreform auf einem innovativen didaktischen
Konzept. Am Beispiel eines Businessplans bietet die Neuerscheinung eine
gut lesbare Einführung in die Betriebswirtschaftslehre mit einem Schwer-
punkt auf den Managementfunktionen und einer integrierten Vermittlung
der betriebswirtschaftlichen Funktionen in ihren Praxiszusammenhängen.
Eine kompakte und grundsätzliche Darstellung im Rahmen eines moder-
nen Lehrbuchkonzeptes, hoher Praxis- und Anwendungsbezug, aktive
Stoffvermittlung (Fragen und Aufgaben, Fallstudien, Abbildungen und Bei-
spiele) sowie eine sehr vorteilhafte Text- und Bildgestaltung kennzeichnen
die Neuerscheinung. Leseproben unter: http://www.vahlen.de (Zugriff am
06.06.09)
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das Themenfeld IFRS. Leseprobe unter: http://www.lindeverlag.at/verlag
– Bücher – IFRS.
Gliederung und Inhalt (Auszug)Finanzanlagevermögen – Immaterielle Wirtschaftsgüter – Leasing – Kapi-
talflussrechnung – Latente Steuern – Erstanwendung
Beschreibung und EinschätzungGrünberger vermittelt in 18 Kapiteln zuzüglich Vorspann und Anhang eine
gut lesbare und verständliche grundlegende Darstellung der IFRS. Das
Buch bezieht sich auf das Rechtsgebiet Deutschland und enthält Hinweise
auf das neue BilMoG (Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz). Die Herausstel-
lung der relevanten Grundbegriffe und der spezifischen Besonderheiten der
IFRS, Fallbeispiele mit Lösungen sowie das vorteilhafte Layout fördern den
Gebrauchsnutzen und damit die Einarbeitung in die Rechnungslegung nach
IFRS.
Preißler, Gerald / Figlin, Germann
IFRS-LexikonMünchen: Oldenbourg Verlag 2009 – 160 Seiten, € 29,80
Die Autoren legen ein nach Stichwörtern alphabetisch geordnetes Nach-
schlagewerk für die IFRS-Praxis vor. Das IFRS-Lexikon erklärt gängige
und für die tägliche Bilanzierungspraxis relevante Begriffe der internatio-
nalen Rechnungslegung. Die Darlegungen gehen in den meisten Fällen
über eine reine Begriffsbestimmung hinaus und umfassen oft eine kom-
pakte Erläuterung von mehreren Zeilen und z. T. auch einigen Spalten, teil-
weise durch Abbildungen unterstützt. Das Buch versteht sich als „umkom-
pliziertes Nachschlagewerk“. Nach Sprache, Stil, Begrifflichkeiten und
Sachverhalten richtet es sich vor allem an Praktiker und nicht zuletzt auch
an Fach- und Führungskräfte aus dem Mittelstand sowie an Studierende,
die ein verständliches und praxisnahes, grundlegendes Nachschlagewerk
suchen. Weitere Informationen und Leseproben unter: http://www.olden-
bourg-wissenschaftsverlag.de/olb/de/1.c.1326383.de .
Ballwieser, Wolfgang / Beine, Frank / Hayn, Sven / Peemöller, Volker H. / Schruff, Lothar / Weber, Claus-Peter (Hrsg.)
IFRS 2009 Wiley Kommentar zur internatio-nalen Rechnungslegung nach IFRSWeinheim: Wiley-VCH Verlag 2009 – 1482 Seiten, € 189,–
Die vorliegende Neuauflage zählt zu
den führenden IFRS-Kommentaren.
Sie beruht auf dem internationa-
len Standardwerk zu den IFRS der
Auto ren Barry J. Epstein und Eva K.
Jer ma kowicz und erscheint in 5.
Auflage. Renommierte deutsche
Herausgeber und Autoren haben
den Kommentar überarbeitet und
den deutschen Verhältnissen ange-
passt. 27 Kapitel behandeln tief ge-
Weiand, Achim / Meuche, Thomas (Hrsg.)
BWL in FallstudienStuttgart: Schäffer-Poeschel 2009 – 303 Seiten, € 29,95
Den Angaben nach lehrt Prof. Dr. Achim Weiand Betriebswirtschaft und
Personalentwicklung an der Hochschule Neu-Ulm und Prof. Dr. Thomas
Meuche Betriebswirtschaft an der Hochschule Hof. Die Herausgeber
legen eine BWL-Einführung anhand von Fallstudien mit Übungsaufgaben
für das Selbststudium oder zum Einsatz in Vorlesungen vor. Im Mittel-
punkt steht ein fiktives Musterunternehmen „Beschläge International
GmbH“, ein international agierendes mittelständisches Produktionsunter-
nehmen im Familienbesitz. 14 Kapitel behandeln abgegrenzte Themen-
felder, z. B. Geschäftsprozessmanagement, Neuausrichtung und Profes-
sionalisierung des Vertriebs oder die Strategieentwicklung. Das Buch stellt
einen Anwendungs- und Umsetzungsbezug grundsätzlicher betriebswirt-
schaftlicher Fragestellungen her, konkretisiert und veranschaulicht be-
triebswirtschaftliche Ziele und Aufgaben, skizziert betriebliche Rahmen-
bedingungen und Vorgehensweisen und deutet Praxisprobleme an.
Waibel, Roland / Käppeli, Michael
Betriebswirtschaft für FührungskräfteZürich: Versus Verlag 2009 – 396 Seiten, € 43,50
Dieses Buch liegt in 2., überarbeiteter Auflage vor. Weitere Informationen
und Materialien unter: http://www.betriebswirtschaftslehre.ch / (Zugriff
am 06.06.09). Diese Neuauflage zeichnet sich durch ein spezifisches
Profil aus. Das Buch gibt eine kompakte Darstellung der grundlegenden
betriebswirtschaftlichen Gesamtzusammenhänge, legt den Fokus auf
wesentliche und bedeutungsvolle Kriterien und Aspekte und zeichnet sich
durch ein hohes Maß an Verständnis- und Umsetzungsorientierung aus.
Faktoren, die für Controller besonders wichtig und zielführend sind, fin-
den ausdrückliche Beachtung, insbesondere Messgrößen und Indikato-
ren, Steuerungsgrößen und Steuerbarkeit (Hebel der Beeinflussung). Zu
wesentlichen Themenfeldern wird die „Erfolgslogik“ des unternehmeri-
schen Denkens und Handelns skizziert. Insgesamt bietet das Buch zielge-
rechtes betriebswirtschaftliches Fachwissen für eine erfolgreiche Unter-
nehmensführung in zusammenfassender und gut aufbereiteter Form.
Rechnungswesen und Rechnungslegung
Grünberger, Herbert
IFRS – Eine Einführung Wien: Linde Verlag 2009 – 253 Seiten, € 37,–
Herkunft und ÜberblickDr. Herbert Grünberger, CPA (Chicago), Wirtschaftsprüfer und Steuerbe-
rater, Partner von Moore Stephens Austria Wirtschaftsprüfung, ist ein be-
kannter Fachautor. Das Buch bietet einen kompakten ersten Einstieg in
CM November / Dezember 2009
104
gliedert Sachthemen wie z. B. Vorräte oder Ertragssteuern sachkundig, praxis-
gerecht, ausführlich und gründlich. Zahlreiche Beispiele und Auszüge aus
Geschäfts berichten verstärken den Praxisbezug. Der Anhang enthält eine
Checkliste zu Anhangsangaben und eine vergleichende Darstellung US-GAAP /
IFRS / HGB. Das Layout und die Benutzerfreundlichkeit sind akzeptabel.
Lüdenbach, Norbert / Hoffmann, Wolf-Dieter
Haufe IFRS-Kommentar Freiburg: Rudolf Haufe Verlag 2009 – 2.378 Seiten, € 198,00
„Der Haufe IFRS-Kommentar ist
unter IFRS-Anwendern der am häu-
figsten genutzte Kommentar“, so
wirbt der Verlag unter Hinweis auf
„Studie ForschungsWerk GmbH“.
Der Kommentar, der inzwischen in
7. Auflage erschienen ist, hat sich
zum Standardwerk und Qualitäts-
kommentar entwickelt. Layout und
Benutzerfreundlichkeit verdienen
eine anerkennende Erwähnung. Zu-
sätzlich zum gedruckten Kommen-
tar erhalten die Leser Zugang zu ei-
ner Online-Version mit erweitertem
Service (der Online-Zugang konnte nicht getestet werden). Bemerkens-
wert ist der letzte Teil des Kommentars, der verschiedene Querschnitts-
themen zusammenfasst, u. a. die IFRS-Rechnungslegung und Controlling
sowie die Auswirkungen der Finanzmarktkrise auf den IFRS-Abschluss.
Petersen, Karl / Zwirner, Christian (Hrsg.)
BiIanzrechtsmodernisierungsgesetz BilMoGMünchen: Verlag C. H. Beck 2009 – 647 Seiten, € 49,00
Herkunft und Überblick Karl Petersen, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater, ist den Angaben nach
Geschäftsführer und Dr. Christian Zwirner, Steuerberater und Prokurist ei-
ner Wirtschaftsprüfungs- und Steuerkanzlei in München. Insgesamt 14 Au-
toren aus Prüfung, Beratung und Wissenschaft haben dieses Sammelwerk
erarbeitet. Die Veränderung des deutschen Bilanzrechts durch das BilMoG
als tiefgreifendste Reform seit 1985 ist Gegenstand der Neuerscheinung.
Gliederung und Inhalt Teil I: Gesetzestexte (BilMoG-Fassung, §§ 238-342e HGB n.F.) – Teil II:
Materialien (u. a. Begründung des RegEntwurfs sowie Stellungnahmen) –
Teil III: Erläuterungen (z. B. Bewertungsmaßstäbe, Gliederung der Bilanz
oder Vorschriften zum Konzernanhang)
Beschreibung und EinschätzungDas Buch gibt einen kompakten Überblick über das BiIanzrechtsmoderni-
sierungsgesetz: (BilMoG), über Art und Umfang der Änderungen sowie
Auswirkungen und Wirkungsweisen. Teil 1 enthält den Abdruck des aktu-
ellen Gesetzestextes, Teil 2 bietet einen Zugriff auf die Entstehung des
Gesetzes und gibt damit auch eine Hilfestellung für das Verstehen und die
Auslegung der neuen Regelungen. Teil 3 thematisiert die wesentlichen
Änderungen der einzelnen Vorschriften. In diesem Teil kommentieren die
jeweiligen Fachautoren die Einzelvorschriften, befassen sich mit deren
Anwendung, gehen auf bilanzpolitische Spielräume ein und unterziehen
zahlreiche Änderungen einer kritischen Würdigung. Insgesamt eine nütz-
liche und hilfreiche Arbeits- und Orientierungshilfe zur Anwendung und
zum Verstehen der Reform. Das Buch fördert den fundierten und bewuss-
ten Umgang mit der Gesetzesänderung sowie die Ausschöpfung vorhan-
dener Gestaltungsspielräume.
Küting, Karlheinz / Pfitzer, Norbert / Weber, Claus-Peter
Das neue deutsche BilanzrechtStuttgart: Schäffer-Poeschel 2009 – 824 Seiten, € 49,95
Herkunft und ÜberblickDie vorliegende 2., aktualisierte Auf-
lage dieses Handbuches zur Anwen-
dung des Bilanzrechtsmodernisie-
rungsgesetzes (BilMoG) ist ein
Gemeinschaftswerk der Ernst &
Young AG sowie des Instituts für
Wirtschaftsprüfung an der Universi-
tät des Saarlandes unter Mitarbeit
zahlreicher Fachautoren. Das Buch
vermittelt die neuen Regelungen mit
ausführlichen Hinweisen zur prakti-
schen Anwendung. Weitere Infos
und Leseprobe unter: https://www.
schaeffer-poeschel.de/download/le-
seproben/978-3-7910-2914-6.pdf.
Gliederung und Inhalt Einführung – Neuerungen im Einzelabschluss – Neuerungen im Konzern-
abschluss – Neuerungen im Einzel- und Konzernabschluss – Auswirkun-
gen auf weitere Fachgebiete (Corporate Governance, Abschlussprüfung,
Bilanzpolitik und Controlling)
Beschreibung und EinschätzungDiese Neuauflage beschreibt und erläutert in rund 30 Kapiteln gründlich
und fundiert das neue deutsche Bilanzrecht. Die Autoren behandeln die
Thematik sachkundig und kritisch. Dies gilt auch für das Kapitel „Control-
ling“. Sie machen deutlich, dass zu den Auswirkungen des BilMoG u. a.
auch die Behandlung von methodischen Fragen, Anpassungen von Rech-
nungslegungsprozessen, Bilanzierungshandbüchern, Identifizierung und
Bereitstellung neuer Informationsbedarfe, Modifikation von IT-Systemen,
Schulungen zum Aufbau von Kompetenzen usw. zählen. Insofern ergibt
sich eine gewisse Vergleichbarkeit mit anderen großen Umstellungen. Die
Autoren heben auch hervor, dass aus ihrer Sicht die Bilanz der größten
Reform des deutschen Bilanzrechts seit rund 25 Jahren nicht eindeutig
positiv ausfallen kann. Insgesamt bietet das Werk eine eingehende Be-
schreibung und Charakterisierung der Bilanzreform für einen breiten Nut-
zerkreis und vermittelt darüber hinaus zahlreiche Impulse zur kritischen
Auseinandersetzung mit dem Ergebnis dieser Reform.
Lite
ratu
rfor
umAlfred Biels Literaturforum
105
Konflikten. Amseln Grün vermittelt Nachdenkliches und Besinnliches und
bietet verschiedene Lösungsansätze. Besonders geeignet als Reise- und
Urlaubslektüre sowie für ruhige Stunden.
May, Hermann
Wirtschaftsbürger-Taschenbuch München: Oldenbourg Verlag 2009 – 555 Seiten, gebunden, € 39,80
Die vorliegende 8., völlig überarbeitete, aktualisierte und erweiterte Auf-
lage 2009 gliedert sich in die Hauptkapitel Wirtschaftliche Grundbegriffe,
Konsum, Arbeit und Gesellschaft. Das Buch enthält über 2500 Stichwör-
ter (nach Verlagsangaben) mit einer Vielzahl von Querverweisen und infor-
miert kompakt und verständlich über wesentliche Fragen des gesamten
wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Lebens.
Nachwort vom Bücherwurm: Welttag des Buches und Dank
Eine regionale Tradition ist zu einem internationalen Ereignis geworden:
1995 erklärte die UNESCO den 23. April zum „Welttag des Buches“, dem
weltweiten Feiertag für das Lesen, für Bücher und die Rechte der Autoren.
Die UN-Organisation für Kultur und Bildung hat sich dabei von dem katala-
nischen Brauch inspirieren lassen, zum Namenstag des Volksheiligen
St. Georg Rosen und Bücher zu verschenken. Über diesen Brauch hinaus
hat der 23. April auch aus einem weiteren Grund besondere Bedeutung: Er
ist der Todestag von William Shakespeare und Miguel de Cervantes. Seit
1996 wird der „Welttag des Buches“ auch in Deutschland gefeiert. Zahlrei-
che Buchhandlungen, Verlage, Schulen und Bibliotheken organisieren je-
des Jahr mit Engagement und Kreativität Veranstaltungen rund um Bücher
und das Lesen. Quelle und zum Weiterlesen: http://www.welttag-des-bu-
ches.de/de/135900 – Zugriff am 07.04.09. Häufig wird dieser Tag als der
höchste Feiertag der Bibliophilen (Bücherliebhaber / innen) verstanden. In
Deutschland bemühen sich vor allem der Börsenverein des Deutschen
Buchhandels und die Stiftung Lesen mit verschiedenen Aktionen, diesen
Tag und das Anliegen dieses Tages in die Aufmerksamkeit zu rücken.
Gegen Ende dieses Jahres ist es mir ein ganz besonderes Anliegen, allen
herzlich zu danken, die in der einen oder anderen Weise dieses Literatur-
forum im nun auslaufenden Jahr unterstützt und ermöglicht haben, ins-
besondere: Herausgeber und Redaktion, den vielen beteiligten Verlagen
und Autoren und ganz besonders den Leserinnen und Lesern. Der Dank
gilt für die gute Zusammenarbeit, für die vielfältigen Hinweise und für alle
Formen der Förderung dieser Arbeit.
Bis zum nächsten Mal herzliche Grüße und persönlich und beruflich alles
Gute für Sie zum Jahreswechsel
Ihr Alfred Biel
E-Mail: alfred.biel@gmx.de
Buchholz, Rainer
Grundzüge des Jahresabschlusses nach HGB und IFRSMünchen: Verlag Vahlen 2009 – 512 Seiten, € 24,80
Dieses Buch aus der Reihe Vahlens Lernbücher liegt in 5., komplett über-
arbeiteter Auflage 2009 vor. Die 5. Auflage berücksichtigt das neue HGB.
Prof. Dr. Buchholz stellt die Rechnungslegungsvorschriften in 10 Kapitel
kompakt, übersichtlich und fundiert vor. Über 200 Abbildungen, zahl-
reiche Beispiele und mehr als 250 Aufgaben mit Lösungen unterstützen
bei der Stoffwiederholung oder Prüfungsvorbereitung.
Persönliche Themen und Kompetenzen
Arnold, Rolf
Führen mit GefühlWiesbaden: Gabler Verlag 2008 – 176 Seiten, € 29,90
Herkunft und ÜberblickProf. Dr. Rolf Arnold ist Pädagogik-Professor und wissenschaftlicher Direk-
tor an der TU Kaiserslautern. Das Buch versteht sich als eine Anleitung zum
Selbstcoaching.
Gliederung und Inhalt Burn-out – Ich-Arbeit – Ich-Zustände – Ich übernehme die Verantwor-
tung – Ich experimentiere mit meinen Beobachtungsgewohnheiten – Mit
mir nicht – Ja, aber – Persönlicher Referenzpunkt – Macht macht nichts
– Sich selbst besiegen – Methoden-ABC
Beschreibung und EinschätzungIm Mittelpunkt steht ein fiktiver Briefwechsel zwischen einer Führungskraft
und dem einstigen akademischen Mentor. Der Anhang enthält eine umfas-
sende Darstellung moderner Selbstcoaching-Tools. Der Autor beschreibt
nach eigenen Angaben Gefühle, Fragen und Zweifel von Führungskräften,
wie er sie aus zahlreichen eigenen Forschungs- und Beratungskontakten
sowie aus eigenen Leitungsfunktionen kennt. Das inhaltlich anspruchs-
und gehaltvoll, spannend und unterhaltsam geschriebene Buch unterstützt
die Selbstreflexion und den Aufbau von emotionaler Kompetenz. Ein Buch
zum Abstandgewinnen, Nachdenken und zum Finden innerer und äußerer
Orientierung.
Grün, Anselm
Leben und Berufdtv 34534, 144 Seiten, € 8,90
Der Autor, Anselm Grün, ist Benediktinermönch und Autor zahlreicher
Bestseller und vielgefragter Redner und Berater. Dieses Taschenbuch mit
dem Untertitel „Eine spirituelle Herausforderung“ befasst sich mit typi-
schen Problemen des Berufsalltags, wie z. B. Zeitnot oder Fremdsteue-
rung, sowie mit dem Bestehen schwieriger Situationen, z. B. Umgang mit
CM November / Dezember 2009
106
FAK als Partner akzeptiert. Nach zahlreichen
veröffentlichten Artikeln ist das Buch „BilMoG
und Controlling“ die jüngste Publikation.
Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) der
von Rainer Vieregge geleitete FAK „Controlling
-
-
-
der Quality Austria entstand ein Integriertes
-
-
zahlreichen Veröffentlichungen soll bis Jahres-
von BI für den Job des Controllers befasst. Der
den Erfahrungsaustausch zwischen Praktikern
(Anwendern & Herstellern) sowie den Hoch-
und „Netzwerken“. Der FAK versteht sich als
zahlreiche Publikationen erstellt.
-
trolling“ zur Entwicklung eines Praxis-Konzepts
-
-
Vorständen des ICV und der Deutschen Public
hat. Nach ersten Veröffentlichungen sowie Auf-
-
-
-
-
interessanten Adresse geworden ist und das An-
-
wurde. Der daraus hervorgegangene Fachkreis
-
-
erfolgreichsten Publikation dieser ICV-Reihe ge-
-
Deutschen Standardisierungsrat (DRS) ist der
„Das riesige Potenzial der Fachkreise nutzen!“
Dr. Walter Schmidt, Mitglied im Vorstand des Internatio-nalen Controller Verein eV.
Achtung, „Radar“!
ICV-Personalien
(Fortsetzung: nächste Seite)
Top-Termine Controlling Advantage Bonn
CAB,
Controlling Competence Stuttgart CCS,
Controlling Insights Steyr CIS,
35. Controller Congress,
(--> Veranstaltungen)
befindlichen ICV-Fach- bzw. -Arbeitskreisen be-
Matthias von Daacke -
gionalen AK Rhein-Neckar sowie Hans-Jürgen Kalmbach -
-
-
-
der produzierenden Industrien. Erste Ergebnisse
-
c.guenther@controllerverein.de.
Internationaler Controller Verein eV
107
Mit der Kühne + Nagel (AG & Co.) KG sowie der Stiftung Liebenau sind nach der Pricewater-houseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschafts-prüfungsgesellschaft zwei weitere Firmenmit-gliedschaften im ICV begründet worden. Im Mai hatte eine Satzungsänderung den Weg für Firmenmitgliedschaften geebnet.
Mang (linkes Bild -
-
-
-
des Controller-Congresses in München den ICV
„als gutes Netzwerk von Professionals“. Die
wollen in regionalen wie fachspezifischen Ar-
kann einen nachhaltigen Beitrag zur weiteren
und wir freuen uns auf einen aktiven Austausch
Controlling-Arbeit Anregungen und Vorgehens-
-
-
-
-
-
-
genseitig weiter zu bringen.“ Der Entschluss zur
-
dessen Bezug in der ICV-Mitgliedschaft enthal-
„Ein gutes Netzwerk von Professionals“
-
beitet. Der Fachkreis erarbeitet eine Konzeption
des Innovations-Controllings. Erste Veröffentli-
-
-
lung der Budgetierungs-Praxis befasst. Der
Fachkreis entwickelt ein wissenschaftlich fun-
-
-
stark beachteter Band des „Controlling-Berater“
Führung von Prof. Rainer Kalweit konzentriert er
Abgleich von Begriffen aus den verschiedenen
Berufsbilder und Verantwortlichkeiten von Con-
-
-
-
auf Initiative von Dr. Hendrik Vater der FAK
hier ausdrücklich gedankt für ihr hohes ehren-
hohen Mehrwert für unsere Mitglieder zu gene-
Aus der September-Vorstandssitzung
Die Tätigkeit und Wirksamkeit von Fachkrei-sen im ICV allgemein und speziell des FAK Controlling & IFRS, die fachredaktionelle Ar-beit des Vereins und die kommende Füh-rungskräftetagung standen im Mittelpunkt der ICV-Vorstandssitzung am 12. September in München.
und -Mitgliedern für die geleistete Arbeit.
Die Aussprache war auch Anlass für Überlegun-
Schwerpunkt der Vorstandssitzung war die fachre-
daktionelle Arbeit des ICV. Dabei wurden auch die
-
Controlling“ und bereitete die ICV-Führungskräfte-
(Fortsetzung vorige Seite)
CM November / Dezember 2009
108
Die diesjährige Schweizer Controller-Ta-gung am 8. September im Euler-Auditorium des Forschungszentrums der ABB in Dätt-wil bei Baden gestaltete sich als würdige Jubiläumstagung. 120 Gäste konnte Mar-cus Haegi, Schweizer Vorstandsmitglied des ICV begrüßen. In seiner Eröffnungsrede erinnerte er auch an die 1. Tagung 1990. Sein Rückblick spiegelte Kontinuität und Entwicklung der Tagung und des ICV in der Schweiz wider.
-
ling“. Dabei skizzierte er die Funktion des Cont-
-
iterative Prozesskette realisiert wurden. Mit Bea-
an der Zürcher Hochschule für angewandte
-
-
kostenrechnung – eine Betrachtung aus Control-
Haegi einen der „erfahrensten und bekanntesten
-
liche Bedeutung der Berufsbildung. Dabei wer-
„eine Quelle des hohen und breit gestreuten
-
-
quartalsweiser Aktualisierung des Budgets und
-
tigung externer Einflüsse.
Abschlussvortrag von Prof. Franz Röösli (FH
Nordwestschweiz) überschrieben. Der Direktor
der Planung.
20. Schweizer Controller-Tagung dokumentiert Kontinuität und Entwicklung des Vereins
AK-Termine AK Rhein-Neckar
AK Österreich II
AK Assekuranzcontrolling II
AK Zürich-Ostschweiz
AK Nordwestschweiz
AK Bulgarien
FAK Controlling & Innovation
AK Südbayern
FAK Banken
FAK Controlling & Qualität
AK Berlin-Brandenburg
Internationaler Controller Verein eV
109
Slovenian controllers meet every year on the last weekend in September. The 9th controllers’ meeting took place in Ptuj, on September, 24th/25th. “Meet the challenges of controlling” was the topic of this year. Read the interview about the challenges Dragica Erculj, head of the ICV work group Slovenia, was facing organizing this event.
Dragica Erculj meets Dr. Alfred Blazek, co-founder of the CA Controller Akademie, Gauting/Munich at the ICV general meeting in May 2009.
9th Controllers’ Meeting in Slovenia: “We should think about it and find opportunities in the crisis”
What is the background of this year’s topic?
we should think about it and find opportunities
and discussions about the ideas and difficulties
in the controller s everyday work.
Could you please give us a quick overview on your working group in Slovenia?
-
how others are doing “controlling”. In every
-
Slovenia.
How does the annual Slovenian Congress, which already takes place for the 9th time, develop?
-
lers like to hear what “kinds of controlling” are
-
tage of having controlling. Our participants are
How many visitors have come to the Congress throughout the years?
expected.
Are you satisfied with the number of regis-trations for the Congress?
is a special situation because of the crisis.
Where do the visitors come from?
What has changed the most throughout the years and what has remained the same?
of controlling. In addition participants are young-
-
and want to hear about practical experiences.
controlling.
What are the biggest problems when organ-izing the congress?
in Slovenia and only few people were aware of
-
appear on the stage.
Where do you get your lecturers from?
Why is it important to visit your congress?
-
controlling. And of course to exchange experi-
-
-
in the world.
What is the main theme for controllers in Slovenia in 2009?
CM November / Dezember 2009
110
Controlling Innovation Berlin CIB 2009: Einen erheblichen Beitrag zu einem weiteren Erfolg des ICV erbrachte das Organisationsteam
Wer einmal eine Veranstaltung wie die CIB organisiert hat, weiß um die viele notwendi-ge Arbeit. Nicht nur die großen Themen, auch die vielen Kleinigkeiten sind Voraus-setzung für eine erfolgreiche Tagung.
Veranstalter der CIB sind die ostdeutschen ICV-Arbeitskreise Berlin-Brandenburg, Meck-lenburg-Vorpommern, Sachsen, Thüringen, Weser-Harz. Einen Tag noch vor der letztjähri-gen CIB wurden auf einer Sitzung der ost-deutschen AK-Leiter Termin und zentrales Thema für dieses Jahr festgelegt – und Frei-willige für das Vorbereitungsteam gesucht.
Ein zweites Team-Treffen im Herbst diente dazu, den Gesamtverantwortlichen festzule-gen, mögliche Referenten, deren Themen und auch hierfür Verantwortliche zu bestimmen. Diesmal wollte Henri Lüdeke die Team-Lei-tung übernehmen, aber – so spielt das Leben – neue berufliche Herausforderungen veran-lassten ihn im Sommer 2009, die CIB-Team-leitung an Dieter Meyer, Regionaldelegierter Ost, und Wolfgang Schneider, AK-Leiter Weser-Harz, als Koordinator zu übertragen. Glücklicherweise gibt es in der Region den erfahrenen Gerd Burger, der seit Jahren die organisatorische Abwicklung übernimmt und Berater „in allen CIB-Lebenslagen“ ist.
Wir verleihen auf der CIB alljährlich den Cont-rolling-Nachwuchspreis für Diplom- oder Master-Arbeiten. Der Preis, gestiftet zum vier-ten Mal vom Haufe Verlag sowie der Haufe Akademie, ist mit insgesamt 4.050,– € do-tiert. Primäres Anliegen ist es, den Control-lernachwuchs zu fördern sowie innovative und praktikable Ideen einer breiten Control-lerschaft zugänglich zu machen. Dieser Preis dient auch dazu, Professoren, Assistenten an Controlling-Lehrstühlen auf den unseren Ver-ein aufmerksam zu machen. Inzwischen ha-ben wir regen Kontakt zu mehr als 30 Lehr-stühlen.
In der Jury arbeiten sowohl praktizierende Controller (Dr. Mark Richter, Dr. Hendrik Vater und Ulrich Wilke), als auch Vertreter der Hoch-
-
schulen (Prof. Dr. Ute Vanini) mit. Wie viel or-ganisatorische Arbeit mit dem Preis verbun-den ist, weiß vor allem Dr. Antje Krey. Sie hat es 2009 wieder einmal geschafft, dass aus den eingereichten Arbeiten drei als besonders preiswürdig herausgefiltert werden konnten.
Regionaltagungen benötigen Referenten, die nicht nur fachlich gut, sondern auch hervor-ragend präsentieren können. Daher werden nur Referenten geladen, die dem CIB-Team bekannt sind. Die Referentensuche, die auch am gewünschten Termin noch frei sind, dau-erte bis Anfang Januar – immer begleitet vom Drängen des CIB-Team-Leiters. Grund der Drängelei ist das Tagungsprogramm, das
möglichst frühzeitig im Internet sowie als Fly-er gedruckt veröffentlicht werden soll. Die Referenten, deren Themen und einige Anstri-che müssen abgefragt, das Layout entspre-chend gestaltet werden. Klingt einfach, ist aber immer der Anlass für Dutzende Mails.
Ab Anfang August wächst die Spannung: Gerd Burger hat Details mit dem Tagungshal-len-Betreiber Wista in Berlin-Adlershof und mit dem Caterer abgesprochen, häufige Tele-fonate mit Gauting gaben immer neue Was-serstandsmeldungen: Wie viele Teilnehmer
haben sich angemeldet? In Mails und Telefo-naten wurden die ostdeutschen AK-Mitglie-der nochmals an den CIB erinnert. Mit Erfolg: Das Aufatmen war groß, als Anfang Septem-ber der Break-even-Punkt erreicht war. 110 Anmeldungen drei Tage vor Beginn; die Teil-nehmerlisten konnten gedruckt werden.
Die Organisations-Checkliste ist noch sehr viel länger. Ohne Mithilfe von Familienmitglie-dern und Freunden ist eine Veranstaltung wie die CIB nicht zu stemmen!
Berlin zeigte sich 2009 erneut von seiner bes-ten Wetter-Seite: Viele CIB-Gäste nutzten das sommerliche Wochenende zu einem Besuch
der deutschen Hauptstadt und freuten sich, Nützliches mit Angenehmen verbinden zu können. Auch diesmal war die Anzahl jener Teilnehmer, die außerhalb eines „4-Stunden-Anfahrt-Radius“ wohnen, groß. Daher hatte Ulrich Wilke aus dem Organsiationsteam ein Programm mit Tipps für ein verlängertes Wo-chenende in Berlin erarbeitet. Sicher haben die Teilnehmer aus Österreich, ja sogar aus Bulgarien und Süd- wie Westdeutschland davon profitiert. Berlin ist nicht nur wegen der CIB immer eine Reise wert!Herwig R. Friedag
Internationaler Controller Verein eV
111
Wo sind Parallelen und wo Unterschiede im Gesundheitswesen Ihrer Länder?
R. Stelzer: In allen drei Ländern reichen die zur Verfügung stehenden Mittel der öffentli-chen Hand nicht mehr aus, die Erwartungs-haltung der Bevölkerung zu erfüllen. Gründe hierfür sind u. A. die Entwicklung der Alters-struktur, der Medizin (höhere Machbarkeit), die höhere Erwartungshaltung der Bevölke-rung an ein Solidaritätsprinzip und knappere Mittel der öffentlichen Hand. Hinzu kommen, je nach Gesundheitssystem der einzelnen Länder, gravierende, falsche Anreizsysteme, welche durch die politischen Instanzen ge-schaffen wurden.
M. Reich: Bei Betrachtung der Herausforde-rungen in der eigenen Tätigkeit im Gesund-heitswesen ist es wichtig über den Tellerrand hinauszusehen und zu vergleichen. Dass in der BRD und in der CH ähnliche Probleme, Herausforderungen bestehen, ist kein Trost, sondern erweitert den Kreis derer, die nach Lösungen suchen bzw. daran arbeiten und schon einige Erfahrungen gemacht haben.
Wie arbeiten Sie mit den AKs in den andren Ländern zusammen?
R. Stelzer: Erfahrungsaustausch mit „Aha“-Ef-fekt, dass alle mit Wasser kochen und die fast selben Themen zu bearbeiten haben. Wenn auch die Verpackungen und Namen der ein-zelnen Systeme unterschiedlich sind, so ist der Inhalt praktisch gleich; etwa die Anforde-rungen an das Controlling, die Anwendungs-methoden von Rechnungslegungsmitteln, der Prozess der Leistungserbringung.
M. Reich: Gemeinsame Herausforderungen verbinden einen kleinen, feinen Kern aus we-nigen Personen, die aber der Schlüssel für das weit größere Netzwerk sind.
10. Internationale Controller Gesundheitstagung erfolgreich: „Ähnliche Probleme in anderen Ländern erweitern den Kreis der Lösungen Suchenden“
Die Internationale Controller Gesundheitstagung ist die alljährliche gemeinschaftliche Veranstaltung der ICV-Branchenarbeitskreise Gesund-heitswesen D, A, CH. Sie findet jeweils in einem dieser Länder statt. Am 17. September wurde in Wien das 10-jährige Tagungsjubiläum im Rahmen des diesjährigen ICV-Forums Gesundheitswesen Österreich gefeiert. Aus diesem Anlass gaben die Leiter der AK Gesundheitswesen Österreich, Mag. Dr. Martin Reich, und der Schweiz, Rainer Stelzer, Auskunft über die internationale Kooperation.
Die erste Internationale Controller-Gesundheitstagung fand im Jahr 2000 in Frankfurt/Main statt. Zur 4. Tagung 2003 in Wien wurde die bis heute be-stehende Kooperation mit dem Öster-reichischen Controller-Institut (ÖCI) begonnen. In deren Rahmen findet auch das jährliche ICV-Forum Gesund-heitswesen Österreich statt. Die Ko-operation dient v. a. dem Erfahrungs-austausch, gemeinsamen Studien etc., deren Ergebnisse der laufenden Arbeit zugute kommen. Davon profitieren das nationale wie auch internationale Netzwerk. Als Veranstaltungsort der Controller-Gesundheitstagung hat sich in Österreich das Allgemeine Kranken-haus der Stadt Wien – Universitätskli-niken bewährt. Die Organisation liegt beim Competence Center Health Care (CCHC) in Steyr. Durch gemeinsame, kontinuierliche Arbeit soll der Control-ling-Gedanke im Gesundheitswesen verbreitet bzw. gefestigt werden. Der ICV fungiert dabei als unabhängige Plattform.
Wie lange und von wie vielen Personen wird eine solche Tagung vorbereitet?
R. Stelzer: Grundsätzlich sollten die Vorberei-tungen mit dem Abschluss einer Tagung er-folgen, ein Jahr Vorlaufzeit haben. Nebst der Arbeit der AK-Leiter Gesundheitswesen wer-den vor Ort ca. 1 bis 2 Mann-/Fraumonate und in der Geschäftsstelle des ICV ca. 1 bis 2 Mann-/Frauwochen aufgewendet. Eine genaue Abrechnung existiert nicht, da der größte Teil der Arbeit auf freiwilliger und kos-tenloser Basis erfolgt.
M. Reich: Die Organisation musste auf Grund der Kapazitätsengpässe ausgelagert werden und wird seit fünf Jahren äußerst kompetent und verlässlich durch das CCHC-Steyr durch-geführt. Diese Leistung ist Bestandteil des
Tagungsbudgets. Die Organisation zusätzlich zu den bestehenden Arbeiten zu übernehmen ist auf die Dauer nicht möglich. Die Zusam-menstellung des Programms bleibt bei mir als AK-Leiter in Abstimmung mit den Kollegen aus CH und BRD bzw. dem ÖCI. Die Tagungs-organisation ähnelt der Controlling-Tätigkeit: Wenn die Veranstaltung beendet ist, denken wir an das Programm für das nächste Jahr bzw. haben wir laufend Themen in der Pipe-line. Das ist ein rollierender Prozess.
Was würden Sie als das Glanzlicht der dies-jährigen Veranstaltung bezeichnen?
M. Reich: Den Bericht des Direktors der UNIQUA zum Thema betriebliches Gesundheitsma-nagement, Schwerpunkt Berichtswesen, die Buchpräsentation „Controlling ein Manage-mentinstrument für die Steuerung von Ge-sundheitsbetrieben“ – ein derartiges Werk gibt es in Österreich noch nicht. Von der Be-wertung der Vorträge war DI Pascher das absolute Highlight mit seinen „Die Augen öff-nenden“ Folien über Grafiken, Berichte.
Warum lohnt es sich generell, an den ICV-Gesundheitstagungen teilzunehmen?
R. Stelzer: Nur durch den persönlichen Ge-danken- und Erfahrungsaustausch können Vorurteile und Paradigmen ausgeräumt und kann die Herausforderung „Controlling im Gesundheitswesen“ für alle Beteiligten ver-einfacht werden.
M. Reich: Wenn nicht die Schlüsselpersonen über Herausforderungen und Problemstellun-gen reden, können Systeme nicht verbessert werden. Netzwerkbildung, Praxisberichte und gemeinsame Diskussion sind Gründe. Für die Tagung 2009 fällt mir natürlich auch noch der Wien-Besuch ein.
CM November / Dezember 2009
112
ICV-Fachkreis-Porträt: „Der Kern der Planung“ – FAK Moderne Budgetierung
Am 28. November 2007 wurde der ICV-Fachkreis „Moderne Budgetierung“ ge-gründet. In Zusammenarbeit mit dem Strascheg Institute for Innovation and Ent-repreneurship (SIIE) der European Business School (EBS) sollte ein wissenschaftlich fundiertes, stimmiges und dabei praxis-taugliches Konzept entwickelt werden – die Geburtsstunde des Fachkreises „Moderne Budgetierung“.
-
-
hender Budgetierungsansätze und Adressierung
-
validierter Erkenntnisse und Erfahrungen aus der
-
-
-
sierten Öffentlichkeit.
-
-
counting der Hansgrohe AG. Zur ICV-Mitglie-
-
-
Im ICV-Interview geben zwei maßgeblich Beteiligte Einblick in die Arbeit des Fach-kreises: Prof. Dr. Ronald Gleich und Dr. Peter Schentler vom SIIE in Oestrich-Winkel.
Wo stehen Sie angesichts der für Ihren Fach-kreis definierten Ziele?
-
-
Diskussion über das für Controller wie Manager
-
„Moderne Budgetierung“ in der Reihe Control-
-
-
-
eine gewisse Abstraktion natürlich notwendig
-
Budgetierung und die dahinterliegenden Grün-
sowie Praxisbeispiele vorgestellt. Es ist aber
-
zept zu verfeinern und weiterzuentwickeln.
Wie ist der FAK personell besetzt?
-
-
-
-
aber auch Branchenquerschnitt verweisen. Das
Berücksich tigung wissenschaftlicher Erkennt-
-
-
-
viduell angepasst werden. Auch dazu soll es in
Zukunft Hilfestellungen geben.
Wie überwindet Ihr themenorientierter, nicht regionaler FAK die geografischen Hürden?
-
-
ihrer täglichen Arbeit profitieren. Deshalb wird
-
-
-
für die jeweilige Aufgabenstellung erarbeitet.
-
Was ist Ihnen darüber hinaus wichtig?
Aufstellung in der Führung des Fachkreises
wichtig. Neben den beiden stellvertretenden
sind auch insbesondere Prof. Dr. Robert Rieg
von der FH Aalen und Dr. Karsten Oehler von
-
kenntnisse für Diskussionen breit gestreut
werden. Dazu gehören unsere Veröffentlichun-
-
durch erhalten wir auch über die Grenzen des
-
-
stand essen ziell. So sorgt der ICV-Vorstands-
-
hohen Niveau.
Internationaler Controller Verein eV
BilMoG kommt – und das schon bald! Mit Inkrafttreten am 1.1.2010 wird es die Arbeit im Rechnungswesen grundlegend verändern. Wer sich jetzt nicht vorbereitet, riskiert den Anschluss zu verlieren! Die Lösung: Haufe Finance Offi ce Professional. Mit dieser Informationssoftware erkennen Sie Stolpersteine und erhalten Antworten auf all Ihre Fragen, z. B. mit der Checkliste zur Umstellung auf BilMoG. Sie überblicken alle Neu-regelungen und setzen diese mit Handlungsempfehlungen und Praxisbeispielen sicher um.
LIVE-Test unter: www.haufe.de/fi nance-offi ce
Ich bin schon bei Haufe.
Bei Rückstellungen und latenten Steuern nach BilMoG verlieren viele den Anschluss.
CP CORPORATE PLANNING AGGroße Elbstraße 27 · D-22767 Hamburg ·Tel. +49 (0)40 / 43 13 33 - 0 · Fax +49 (0)40 / 43 13 33 - 33Info@corporate-planning.com · www.corporate-planning.com
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