Balanced Scorecard erfolgreich einführen

© Friedag / Schmidt 2014

Willkommen

Zukunft ?

1

Ziel des Foliensatzes: Hilfe, um den vermittelten Stoff nachzuvollziehen.


"Wer ständig glücklich sein möchte,

muss sich oft verändern."___________________

Konfuzius

2


„Jedes Wort zu viel ist ein Gedanke zu

wenig."___________________

Albrecht Hauss

3


Strategieentwicklung und -umsetzung

01 Einführung / Vorstellung

Strategie

02 Grundlagen

03 Konzept

04 Entwicklung

Balanced Scorecard

05 Zielsystem: Strategisches Haus

06 Umsetzung

07 Führen und Berichten mit der BSC

Strategie leben

08 Konsequenz

Fazit

Anhänge4


Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre

Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ?

Wir erhalten gemeinsame Ziele

Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen

Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten

und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner

Wir machen Betroffene zu Beteiligte

Wir wollen, wir müssen

uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,

auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !

01 Einführung / Vorstellung5


Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung

und -umsetzung mit der BSC

Bereitschaft und Fähigkeit

Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen

Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten

Zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele

Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen

Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist

Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen

Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen



52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein werden, antworteten sie:

"Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich das Unternehmen verlassen!"

Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2

BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ?



Auch im Jahr 2013 ist es Führungskräften in Deutschland nicht gelungen, ihre Mitarbeiter mitzunehmen:

17 Prozent der Beschäftigten haben innerlich bereits gekündigt.

67 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift und spulen lediglich das Pflichtprogramm ab.

16 Prozent der Angestellten verfügen über eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen.

Quelle: http://eu.gallup.com/Berlin/153302/Pressemitteilung-zum-Gallup-Engagement-Index-2013.aspx

Ist es besser geworden ?



Arbeitsmotivation als Schlüssel zum Erfolg

Wertschätzung ist der wichtigste Motivationsfaktor;

Die wichtigsten Demotivationsfaktoren sind1:

Keine Wertschätzung der Mitarbeiter(81%)

Fehlende Ressourcen (69%)

Kein klarer Beitrag zum Unternehmenserfolg erkennbar (65%)

Unklare Unternehmensstrategie (62%)

1aus: Tagesspiegel, 14.12.2014: repräsentative Befragung von 400 Personalern durch MIMF München



Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?



Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?



Tagungsunterlagen

Mitschrift / Versand per e-Mail

Gruppenarbeit in unterschiedlichen Zusammensetzungen

Flexibles Zeitmanagement

Essenszeiten

Kaffeepausen / Rauchen

Organisation



Absolute Vertraulichkeit

Wir nehmen uns Zeit für Zwischenfragen

Schweigen bedeutet Zustimmung

Disziplinierte Einzel- und Gruppenarbeit

Karten, die an der Pin-Wand belassen werden, haben die Zustimmung

aller Teilnehmer

Keine Störungen des Arbeitsprozesses durch Handys und Abwesenheit

Wir sind für die Umsetzung unserer Ziele selbst verantwortlich

Unsere Vereinbarungen



Vorgehensweise: die Lernpyramide


den Stoff lesen Lesen 10%

den Stoff hören Worte hören 20%

den Stoff sehen Bilder ansehen 30%

Ergebnisse sehen Demonstration beobachten 50%

den Stoff selbst erläutern Rede halten 70%

selbst anwenden real TUN bzw. simulieren 90%

14


Bitte versuchen Sie, in 1 Minute Ihre(n) Kolleg(en)in vorzustellen:

Familiensituation

Wofür ist sie / er im Unternehmen verantwortlich ?

Engagement

Hobbies

Womit kann man sie / ihn überraschen ?

Bitte erläutern Sie uns:

Ihre 2 Ziele bis 2020

Ihre Erwartungen an den Workshop

Vorstellung




Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen

Vorstand des Internationalen Controller Verein eV

Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie

Dr. Walter Schmidt

Dr. Walter Schmidtask Dr. Walter Schmidt

Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin

Fon +49 30 64 84 96 26

Fax +49 30 64 84 96 27

Mobil +49 172 318 40 11

walter @ ask-schmidt.de

www.ask-schmidt.de

Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec.

verheiratet, 2 Kinder

selbständiger Berater für

angewandte strategie und kommunikation:



selbständiger Berater mit den Schwerpunkten:

Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen

praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard

Internationaler Controller Verein eV

Für 20 Jahre Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit

Leiter des internationalen Arbeitskreises

Hobbies: Neues entdecken bei Reisen, Fahrradtouren, Wandern, Sport: Volleyball, Ski fahren, Segeln

Herwig R. Friedag

Dr. Herwig R. FriedagFriedag Consult

Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin

Fon +49 30 80 40 40 00

Fax +49 30 80 40 40 01

consult @ friedag.com

www.friedag.com

Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol.

verheiratet, 2 erwachsene Kinder



Veröffentlichungen

Gesamtauflage > 80.000 Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS

1999, 2000, 2002

2001

2003

2005

2004

2002, 2003, 2005, 2011

2009

2000, 2002, 2004, 2012


2014




Strategie

02 Grundlagen

03 Konzept

04 Entwicklung

Balanced Scorecard


06 Umsetzung


Strategie leben

08 Konsequenz

Fazit

Anhänge19


Die Balanced Scorecard

ist ein universelles Instrument zur

Ausrichtung des Handelns einer Gruppe

von Menschen auf ein gemeinsames Ziel

Was ist eine Balanced Scorecard ?

Kaplan/Norton

Balanced Scorecard

translate strategy into action!

02 Grundlagen20

Friedag/Schmidt

einfach konsequent!


bewahren

& verändern

Bilder

(Vision)

ZieleSinn für

AndereSinn für uns

Messbarkeit

Stimmige

Kennzahlen

Balanced Scorecard –

Menschen führen mit messbaren Zielen

2102 Grundlagen


Auf welche Frage brauchen wir eine (an)gemessene Antwort ?

Auf wen soll die Kennzahl wirken (Kohärenz = Stimmigkeit) ?

Verständlichkeit

Handhabbarkeit

Bedeutsamkeit

Dem Maßgeblichen ein Maß geben

2202 Grundlagen


Geldaufwand

GeldzuflussPotenzialzufluss

entwickeln ausschöpfen

Aufträge / Vertrieb

Kapazitäten nutzen

Qualitätssicherung

Mitarbeitereinsatz

Liquiditätssicherung

Disposition der Partner

Marketing

Kapazitäten entwickeln

Qualitätspotenzial

Mitarbeiterkompetenz

Investorenbeziehung

Partnerschaft

strategisch operativ

PotenzialeMöglichkeiten

+Fähigkeiten

Was ist strategisch, was ist operativ ?

tun ?nichts tun ?

langfristig ? kurzfristig ?

2302 Grundlagen


"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich

nicht wundern, wenn er woanders

ankommt."___________________

Mark Twain

24


Strategische Fragen der Unternehmensführung

Geschäftsidee

Orientierung

Geschäftsmodell

Konkretisierung

mifri. Planung

Budget / Liquidität

Balanced Scorecard

Zukunftsorientierung

Geschäftsprozesse

Rechnungslegung

1. Kennen wir die Grund-Idee

unseres Geschäfts?

2. Wie kann mit der Idee genügend

Geld verdient werden, um die Strategie

nachhaltig zu finanzieren?

3. Welche Unternehmens-Politische-

Orientierung (UPO) leiten wir aus der

Geschäftsidee ab?

4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie

wir die Orientierungen umsetzen wollen?

5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der

Umsetzung konzentrieren?

6. Wie binden wir die Umsetzungs-

Aktivitäten in die Pläne ein?

7. Aus welchen Quellen soll das konkrete

TUN vor Ort finanziert werden?

2502 Grundlagen

Leistungskern


“unendlich“

1 – 3 Jahre

3 – 10 Jahre

lfd. Jahr

Geschäftsidee Geschäftsmodell

Orientierung

Balanced Scorecard

Strategisches Haus Berichts-Scorecard

Strategie-

Konzept

Strategie-

Entwick-

lung

Strategie-

Umset-

zung

Strategie-Nutzung

26

Der rote Faden

Fokussierung

Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management

Strategische

Bausteine


"Alle Veränderungen, sogar die

meistersehnten, haben ihre Melancholie.

Denn was wir hinter uns lassen,

ist ein Teil unserer selbst.

Wir müssen einem Leben Lebewohl sagen,

bevor wir in ein anderes eintreten

können.."___________________

Anatole France

27



28


Strategie

02 Grundlagen

03 Konzept

04 Entwicklung

Balanced Scorecard


06 Umsetzung


Strategie leben

08 Konsequenz

Fazit

Anhänge

Leistungskern

“unendlich“

1 – 3 Jahre

3 – 10 Jahre

lfd. Jahr


Orientierung

Balanced Scorecard


Strategie-

Konzept

Strategie-

Entwick-

lung

Strategie-

Umset-

zung

Strategie-Nutzung

29

Der rote Faden

Fokussierung


Strategische

Bausteine



Geschäfts-Idee: Sinngebung

Werte(Identifikation)

Vision(grundsätz-

liche Aus-richtung)

Mission(gesellschaft-liche Bestim-mung)

Worauf sindwir stolz?

Was streben wir an?

Für wen sind wir da?

Was würde uns immer

wieder neu herausfordern ?

Kein Ziel, sondern eine Motivation,

aus der wir Ziele ableiten können

Was ist unser Auftrag,

unser einzigartiger Beitrag

für andere?

Wem würde was fehlen,

wenn es uns nicht gäbe ?

Werte: was ist im Unter-

nehmen erwünscht ?

Klassische Unternehmens-

werte sind z.B. Fairness,

Innovationsfähigkeit oder

gesellschaftliches

Engagement

Werte haben einen großen

Einfluss auf das Verhalten

und setzen Maßstäbe für

das Miteinander

3003 Konzept


Die Identität, die Werte unseres Unternehmens

Ein Beispiel:

Worauf wir stolz sind

ICH sein dürfen und WIR sein wollen:

Der Einzelne wächst im Team

Verbundenheit mit der Region erleben können

31Beispiel


Die Vision unseres Unternehmens

Ein Beispiel:

Wie wir miteinander umgehen wollen

Respekt im Konflikt und in der Vielfalt

Was wir erreichen wollen

Akzeptanz als Identifikations-Verein der Region

Wo wir uns positionieren wollen

Wir sind die Nr. 1 in den Herzen unserer Fans

32Beispiel


Die Mission unseres Unternehmens

Ein Beispiel:

Was der Zweck, der gesellschaftliche Auftrag unseres

Unternehmens ist

Den Menschen der Region Heimat geben

Für wen wir da sind (unsere Partner)

Fans, Spieler, Trainerstab, Vereins-Mitarbeiter,

regionale Vertreter aus Politik und Gesellschaft,

Sponsoren, Medien …

33Beispiel


Leistungskern:

Im Spannungsfeld des Marktes bestehen

34

Fähigkeiten /

Prozesse

Marketing

erlaubte

Kosten

Begehrlichkeit

("Gier" > "Schmerz")

ProduktGut

Preis Kosten

03 Konzept

Leistungskern


"Wer ein Warum zum Leben hat

erträgt fast jedes Wie."___________________

Friedrich Nietzsche

3503 Konzept

Das Geschäftsmodell plausibilisiert

die Tragfähigkeit der Geschäftsidee

© Friedag / Schmidt 2014 36

Einzigartigkeit

Kundenbedürfnis

Kunden-Typ

Kernkompetenz

Welche(s) Kundenbedürfnis(se)

können wir mit unserer

Kernkompetenz besser bedienen

als alle Wettbewerber?

Passen wir zu diesem

Kundentyp?

Welche Bedürfnisse wollen wir

mit unserem Leistungsangebot

befriedigen? Haben wir

dazu die passenden

Kunden?

Welche Produkte / Tätigkeiten /

Technologien beherrschen wir

besonders gut? Haben wir dazu die

passenden Lieferanten und

Kooperationspartner?

Wie "ticken" Kunden mit jenen

Bedürfnissen, die wir

befriedigen wollen?

Passen diese Kunden

zu uns?

Sinn

Leistungskern

Geschäftsidee

Geschäftsmodell:

Kann mit diesem Geschäftsmodell genügend

Umsatz- und Margen-Potenzial erschlossen werden,

um die Geschäftsidee zu finanzieren?03 Konzept


Unser Geschäftsmodell

Beispiel:

Einzigartigkeit

Identifikation der Menschen in der Region mit uns

Kernkompetenz

Fußballfeste feiern

Kundenbedürfnis

Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit

Zielpersonen

Menschen der Region

37Beispiel

wirtschaftlich

relevante

Qualität


Unser strategischer Qualitätsanspruch

38

Qualität gem. ISO-9000

„Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Forderungen erfüllt“.

Erfüllung von Spezifikationen

In welchem Maße glauben die

Menschen an die versprochene

Qualität ?

Abgrenzung

Inwiefern rechnen die Menschen

diese Qualität uns zu ?

Vertrauen

Welche Bedeutung hat diese

Qualität für die Menschen?

Begehrlichkeit

Gibt es weitere Anbieter dieser

Qualität zu vergleichbaren Preisen ?

Wieviel verbleibt uns für

die Zukunftssicherung ?

Rentabilitätsanspruch

Zahlungsfähigkeit

Einzigartigkeit

03 Konzept

Welche Zahlungsbereitschaft erzeugt .

die wahrgenommene Einzigartigkeit bei den

Menschen und sind sie fähig, sie zu leisten?



39


Strategie

02 Grundlagen

03 Konzept

04 Entwicklung

Balanced Scorecard


06 Umsetzung


Strategie leben

08 Konsequenz

Fazit

Anhänge

Leistungskern

“unendlich“

1 – 3 Jahre

3 – 10 Jahre

lfd. Jahr


Orientierung

Balanced Scorecard


Strategie-

Konzept

Strategie-

Entwick-

lung

Strategie-

Umset-

zung

Strategie-Nutzung

40

Der rote Faden

Fokussierung


Strategische

Bausteine



Orientierung des Geschäfts auf eine Agenda

Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen?

UPO(Unternehmens-

PolitischeOrientierung)

4104 Entwicklung

Agenda

Umsatz

Produk-

tivitätQualität

Gewinn

Mitarbeiter-

bindung...

Welche strategischen Bausteine benötigen wir für

die Umsetzung der UPO ?


Konkretisierung der UPO

4204 Entwicklung

Idee strukturieren:

Entwicklungs-Roadmap,

Märkte, Kunden, Preis-Niveau(s),

Mitarbeiter & Qualifikationen,

Wertschöpfungstiefe, ...

Konkretisierung:

zeitlichen Abfolge der

strategischen Bausteine

Fokussieren:

Auswahl des strategischen Bausteins,

der für die nächsten 1 ... 3 Jahre auf die

Tagesordnung gesetzt wird

BSC

Baustein3

Baustein2

Baustein4

Baustein5


Was ist eine Unternehmens-Politische Orientierung ?(UPO)

Verbinden der Vision mit konkreten Interessen der Gesellschafter

Beispiel: Wir wollen 2020 folgende Ziele erreicht haben:

> 100 Mio € Umsatz

5% EBIT-Marge (nachhaltig)

starke Marke als gemeinsames Dach

Bekanntester Sportverein der Region

…

43Beispiel


Die Orientierung unseres Unternehmens

Ein Beispiel:

UPO

bis 2020 sind wir der bekannteste Sportverein der Region

Kernproblem, das wir lösen müssen

in welcher Liga spielen wir ?

Unsere Lösung

Aufstieg

44Beispiel


Fokussierung der Strategie-Umsetzung

Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell

Agenda

4502 Entwicklung

Fokussieren auf

einen Baustein: BSC

1

Strategische

Bausteine

Produkte

Führung

Kommuni-

kation

Organi-

sation




Strategie

02 Grundlagen

03 Konzept

04 Entwicklung

Balanced Scorecard


06 Umsetzung


Strategie leben

08 Konsequenz

Fazit

Anhänge46

Leistungskern

“unendlich“

1 – 3 Jahre

3 – 10 Jahre

lfd. Jahr


Orientierung

Balanced Scorecard


Strategie-

Konzept

Strategie-

Entwick-

lung

Strategie-

Umset-

zung

Strategie-Nutzung

47

Der rote Faden

Fokussierung


Strategische

Bausteine



Orientierung

durch Ziele

finanzielle

Ressourcen

Motivation zur

Umsetzungxx

zeitliche

Ressourcenx

Notwendige Potenziale zur Strategie-Umsetzung

(Balanced Scorecard)

05 Zielsystem


Die Balanced Scorecard

ist ein universelles Instrument zur

Ausrichtung des Handelns einer Gruppe

von Menschen auf ein gemeinsames Ziel

subjektiv:

Was sind wir bereit,

(uns an-) zu tun und

konsequent zu

verantworten?

objektiv:

Zu welchen Zielen

und Aufgaben wollen

wir uns bekennen?

Was ist eine Balanced Scorecard ?

49

Balanced Scorecard = Führen mit messbaren Zielen

05 Zielsystem


II. Strategische Koordinaten

entwickeln

I. Ziele vereinbaren

(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)

VII. Lernprozess

organisieren

VI. Einordnen der BSC in

den Führungsprozess

III. Zielgerichtete

Aktionen erarbeiten

IV. Strategische

Projekte umsetzen

V. Führen mit der Balanced

Scorecard

Balanced Scorecard: Was muss jetzt getan

werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ?

5005 Zielsystem


Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie?

Was wollen wir jetzt tun?

Was ist „jetzt“ ? (unser strategischer Zeitraum)

Leitziel: Was wollen wir erreichen ? („Meilenstein“)

Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden ?

Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben ?

I. Ziele vereinbaren

Fähigkeit zum Aufstieg

Identifikations-Verein für die Region

# Stammspieler

Leitziel Leitbild

Leitkennzahl

5105 Zielsystem


Welchen Zeitraum können wir einschätzen ?

Die nächsten drei Jahre

Strategischer Zeitraum

Die überschaubare Zeit hängt sehr von der Innovationsfähigkeit

in den jeweiligen Branchen ab

z.B. Forst-Industrie 30 Jahre

Stahl-Industrie 15 Jahre

Automobil-Industrie 4-5 Jahre

Software-Industrie < 2 Jahre

Diesem Zeitraum sollte die Spanne der mittelfristigen

Unternehmens-Planung entsprechen

52Beispiel


Was wollen wir erreichen ?

Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ?

Wir werden fähig zum Aufstieg – als Voraussetzung für die

nachhaltige Verankerung des Vereins in der Region

Leitziel

Das Leitziel ist für die Mitarbeiter

unseres Unternehmens bestimmt.

Beispiel53


Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?

Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?

Wie wollen wir gesehen werden ?

Leitbild

Wir sind der Identifikationsverein der Region

Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis

unserer potenziellen Kunden / Partner;

es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.

Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen,

die wir auch erfüllen müssen.

54Beispiel


Eine Kennzahl für das Unternehmen

Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ?

Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen

Entscheidungen unterwerfen wollen ?

Leitkennzahl

Leitkennzahl: # Stammspieler (mit mindestens x Trainingspunkten)

Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere

gemeinsame Orientierung



# Stammspieler

55Beispiel

ZielStrategische Themen

Kennzahl


II. Strategische Koordinaten entwickeln

Was

ist zu

tun?

Mit wem /

für wen

wollen wir

es tun?

En

twic

klu

ng

sg

eb

iete

(Pers

pekti

ven

)

Das Strategische Haus



# Stammspieler

56

ZielEntwicklungsgebiet

Kennzahl

05 Zielsystem


Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen),

denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, über-

schaubaren Zeit widmen müssen ?

Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl

bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird

Weniger ist mehr !

Empfehlung: weniger als 5 Themen aufgreifen

Strategische Themen

Was

ist zu

tun?

ZielStrategische

ThemenKennzahl

mehr ZuwendungNachwuchs-

förderungTrainerquote

mehr MitgliederMitglieder-Wachstum

Mitglieder i. Verein

mehr EinnahmenMerchandising /

BrandingUmsatzpotenzial



# Stammspieler

57Beispiel


Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ?

Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der

Stakeholder für unser Leitziel ?

Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere

strategischen Themen einzusetzen ?

Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl

bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird

Weniger ist mehr !

Empfehlung: maximal 5 Entwicklungsgebiete

Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Die Perspektiven der Stakeholder einnehmen)

5805 Zielsystem


Entwicklungsgebiete für Interessengruppen(Perspektiven)

ZielStrategische

ThemenKennzahl







EngagementSpieler

Trainingspunkte

ImageFans

Fanclubs

QualifikationMitarbeiter

Fortbildungsquote

KontakteRegionTreffen

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft

En

twic

klu

ng

sg

eb

iete

(Pers

pekti

ven

)

Mit wem / für wen wollen wir es tun?

Durch welche

spezifischen Ziele

gewinnen wir das

Interesse der

Stakeholder für unser

Leitziel?



# Stammspieler

59Beispiel


Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map

Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge,

die wir strategisch gestalten wollen

6005 Zielsystem


III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen

ZielStrategische

ThemenKennzahl







EngagementSpieler

Trainingspunkte

ImageFans

Fanclubs


Fortbildungsquote


BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft

En

twic

klu

ng

sg

eb

iete

(Pers

pekti

ven

)

Für jedes Zimmer:

Was tun wir? Was lassen wir ?

Wir steigen in die Liga auf


Tabellenplatz



# Stammspieler

61Beispiel


Jede Aktion prüfen, ob sie

konkret ist

zu den Zielen der Entwicklungsgebiete und

der strategischen Themen passt !

Ziel

Aktion

Kennzahl

strategische Themen Entwicklungsgebiete

Das ZAK-Prinzip

6205 Zielsystem


So viele ZAK´s

6305 Zielsystem


Zielgerichtete Aktionen erarbeiten

ZielStrategische

ThemenKennzahl







EngagementSpieler

Trainingspunkte

ImageFans

Fanclubs


Fortbildungsquote


BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft

Ziel: Trainingsbegeisterung wecken

Aktion: gemeinsame Trainings mit den

jeweils niedrigeren Spielerklassen

Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams

En

twic

klu

ng

sg

eb

iete

(Pers

pekti

ven

)

Was

ist zu

tun?




# Stammspieler

64Beispiel



65


Strategie

02 Grundlagen

03 Konzept

04 Entwicklung

Balanced Scorecard


06 Umsetzung


Strategie leben

08 Konsequenz

Fazit

Anhänge


ZielStrategische

ThemenKennzahl







EngagementSpieler

Trainingspunkte

ImageFans

Fanclubs


Fortbildungsquote


BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft

Ziel

Aktion

Kennzahl

Ziel

Aktion

KennzahlZiel

Aktion

Kennzahl

Ziel

Aktion

Kennzahl

Ziel

Aktion

KennzahlZiel

Aktion

Kennzahl

Ziel

Aktion

Kennzahl

Ziel

Aktion

KennzahlZiel

Aktion

Kennzahl

Ziel

Aktion

Kennzahl Ziel

Aktion

KennzahlZiel

Aktion

Kennzahl

Ziel

Aktion

KennzahlZiel

Aktion

Kennzahl

Ziel

Aktion

KennzahlZiel

Aktion

Kennzahl

Ziel

Aktion

KennzahlZiel

Aktion

Kennzahl

Ziel

Aktion

KennzahlZiel

Aktion

KennzahlZiel

Aktion

KennzahlZiel

Aktion

Kennzahl

Ziel

Aktion

Kennzahl

Ziel

Aktion

Kennzahl

Ziel

Aktion

KennzahlZiel

Aktion

Kennzahl

Ziel

Aktion

Kennzahl

Ziel

Aktion

Kennzahl

Ziel

Aktion

Kennzahl

Ziel

Projekt A

Kennzahl

Ziel

Projekt G

Kennzahl

Ziel

Projekt B

Kennzahl

Ziel

Projekt C

Kennzahl

Ziel

Projekt D

Kennzahl

Ziel

Projekt E

Kennzahl

Ziel

Projekt F

Kennzahl

IV. Strategische ProjekteE

ntw

icklu

ng

sg

eb

iete

(Pers

pekti

ven

)

Was

ist zu

tun?




# Stammspieler

6606 Umsetzung


Um die Vielzahl der Aktionen handhabbar zu machen, sollten diese

zu strategischen Projekt-Ideen zusammengefasst werden.

Dies erleichtert die notwendige Verknüpfung mit

Eindeutiger Verantwortlichkeit

Vereinfachter Koordination mit anderen Projekten

Einhalten der Kostenbudgets / zeitlicher Kapazitäten

Besserer Organisation der Arbeit

Strategische Projekte

Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für

das Veränderungs-Management im Rahmen der

Balanced Scorecard.

6706 Umsetzung


Verantwortliche vorschlagen, um aus den Projekt-Ideen entscheidbare

Projekte zu erarbeiten

Projekt-Steuerungsgruppe zur Koordination des Zusammenspiels aller

BSC-Projekte initiieren

„Kümmerer“ für die Beobachtung der Zielkennzahlen (Leitkennzahl,

strategische Themen und Entwicklungsgebiete) vorschlagen

Erarbeiten Zielkennzahlen

(Leitkennzahl, Kennzahlen für strategische Themen und

Entwicklungsgebiete):

- "Rechenregeln" definieren

- aktuelle Istwerte ermitteln

- Planwerte vorschlagen

Festlegen eines einheitlichen Mitarbeiter-Tagessatzes

Für eine einheitliche Projekt-Darstellung Sorge tragen

Jour fix für die Projektleiter einrichten

Aufgaben der Gesamtprojektleitung

6806 Umsetzung


Am besten klein (drei, maximal fünf Mitarbeiter), ggf. Experten hinzuziehen

Leiter(in) sollte nicht aus dem "zuständigen" Funktionalbereich kommen (fördert das bereichsübergreifende Zusammenwirken)

Gesamt-Aufwand sollte zwei MA-Wochen nicht überschreitenggf. bei großen Projekten später Detailplanung erstellen

Arbeitsgruppen für die Projekt-Ideen

6906 Umsetzung


Was ist das primäre Ziel, das mit diesem BSC-Projekt erreicht werden soll ?

Hiermit geben Sie dem/der späteren Projektleiter(in) eine konkrete Zielorientierung

Vorschlag für zukünftigen Projektleiter

Projektziel bestimmen

7006 Umsetzung


Bestimmen Sie eine Projekt-Kennzahl, die

- den Verlauf Ihrer Projekt-Aktivitäten widerspiegelt(eher Frühindikator) bzw.

- das Ergebnis Ihres Tuns darstellt(eher Spätindikator)

Erarbeiten Sie eine "Rechendefinition", um den aktuellen Istwert erfassen zu können

Geben Sie eine Orientierung für den Projekt-Planwert

Erarbeiten Sie Meilenstein-Werte für jedes Quartal

Verständigen auf eine Projekt-Kennzahl,

Bestimmen von Ist und Soll bzw. Meilensteinen

7106 Umsetzung


Überlegen Sie, welche Aktionen / Projektschritte zusätzlich notwendig sind, um dieses BSC-Projekt erfolgreich bearbeiten zu können ?

Versuchen Sie, für jeden größeren Projektschritt (der z.B. länger als drei Monate benötigt) eine Kennzahl mit Ist und Soll zu bestimmen

Bedenken Sie, dass der letzte Projektschritt in der Überleitung in das operative Geschäft besteht – auch dieser Schritt will vorbereitet sein

Budget für Projekt-Abschlussfeier

Abgrenzung zu den anderen Projekt-Ideen

Zusätzlich notwendige Aktionen einbeziehen

7206 Umsetzung

Nur Grobplanung –

eine „Detailplanung nur für die nächsten beiden Meilensteine


Zeitliche Abfolge der strategischen Aktionen vorschlagen

Meilensteine definieren

Welche Kosten erwarten Sie für die jeweiligen Meilensteine?

Bitte schätzen Sie den Aufwand für:

- laufende Kosten

- Investitionen

- Mitarbeiteraufwand

(in Mitarbeiter-Tagen mit dem jeweiligen Kostensatz)

Achtung: es gibt keine "ehda-Kosten"

Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ?

Auswirkungen auf die Liquidität transparent machen

Ermitteln der benötigten Ressourcen

7306 Umsetzung


Kein Projekt ohne

Projektziel

Verantwortliche (Kümmerer, Macher, Pate)

Erwartete Projektkosten

Zeitlicher Aufwand

Erwartete Fertigstellung bis …

Projektkennzahl mit Plan und Ist (nach Quartalen)

Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ?

Auswirkungen auf die Liquidität

Risiko-Darstellung / Ausstiegs-Szenario

Wenn möglich nicht länger als 12 Monate

Detaillierte Planung für die nächsten zwei Meilensteine;

den Rest nur grob planen!

Strategische Projekte - Zusammenfassung

7406 Umsetzung


Bewertung der Projekt-Auswirkung auf Basis derZAK-Zuordnung

BSC-Matrix

7506 Umsetzung


Schnelle Erfolge

Mit welchem Projekt lässt

sich am schnellsten Erfolg

realisieren (Quick Win) ?

Dringlichkeit

Welches Projekt muss

warum zuerst starten ?

Wichtigkeit

Welches Projekt hat den

größten Einfluss auf den

Unternehmenserfolg ?

BSC-Matrix

Welchen Einfluss

hat das Projekt auf

die strategischen Ziele ?

Priorisierung

Beschlussfassung über den Beginn der ersten

Schritte zur Umsetzung der Balanced Scorecard

nach 7 Wochen …

7606 Umsetzung


„Wer etwas Großes will, der muss sich

beschränken wissen;

der dagegen alles will, der will in der Tat

nichts und bringt es zu nichts."___________________

Georg Wilhelm Friedrich Hegel

7706 Umsetzung


Umsetzungszeitplan skizzieren

Budgets für das nächste Jahr / die nächsten Jahre andenken

BSC-Projektverantwortliche in Strukturen einbinden

Für alle Projekt-Kennzahlen Planwerte festlegen

Ausgewählte Projekt-Konzepte in den jeweiligen Gremien zur

Entscheidung stellen

Überprüfen aller bereits laufenden Projekte auf ihre Passfähigkeit zur

strategischen Ausrichtung

Kick-off durch Vorstand / Geschäftsführung

Strategieorientierten Kommunikationsprozess starten

Beschlussfassung zur Umsetzung der

strategischen Projekte

7806 Umsetzung


Eindeutige Verantwortung für zu erzielende Resultate auf allen

Ebenen (Bereiche, Teams, Mitarbeiter) erarbeiten und vereinbaren:

- Kümmerer

- Macher

Verantwortung erfordert Kompetenz (Befähigung und Befugnis) und

Konsequenz (Bekenntnis, Umsetzung und Führung)

Incentives – nach einer Testzeit - auf Basis der vereinbarten Ziele:

- Anerkennung

- Karriere

- nichtmonetäre bzw. monetäre Prämien

unternehmerisches Risiko fordern und fördern

Verantwortung und Interesse

7906 Umsetzung


Das Wichtigste:

Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen

Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare

Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und

fordern Sie Konsequenz

Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die

Akzeptanz für Ihre Balanced Scorecard

Für Akzeptanz sorgen

Projektumsetzung mit

Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !

8006 Umsetzung



81


Strategie

02 Grundlagen

03 Konzept

04 Entwicklung

Balanced Scorecard


06 Umsetzung


Strategie leben

08 Konsequenz

Fazit

Anhänge

Strategisches

Haus

Strategische

Projekte


V. Führen mit der BSC

Strategisches Geschäft

(Potenzial-Entwicklung)

Operatives Geschäft

(Potenzial-Nutzung)

Veränderungen

führen

Geld für

Veränderungen

erwirtschaften

Berichts-Scorecard

Das ganze

Unternehmen auf die

Strategie ausrichten

Strategische und operative Ziele verknüpfen

Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen

Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix)82

Verzahnen von strategischem und operativem Geschäft

07 Führen


ZielStrategische

ThemenKennzahl







EngagementSpieler

Trainingspunkte

ImageFans

Fanclubs


Fortbildungsquote


BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft

Strategisches HausE

ntw

icklu

ng

sg

eb

iete

(Pers

pekti

ven

)



# Stammspieler

Wer ist verantwortlich für die

Kennzahlen des Strategischen

Hauses ?

8307 Führen


Berichts - ScorecardReporting mit der Vier-Felder-Matrix

ProblemeMaßnahmen

Entscheidungsbedarf

Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“

Messbare Zielestrategisch operativ

Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ?

8407 Führen


Berichten mit der Scorecard

Auswahl wichtiger strategischer Ziele und dazu passender Kennzahlen

aus der Führungs-Scorecard

8507 Führen


Berichten mit der Scorecard

„Übersetzen“ in die Sprache der Berichtsempfänger:

Aufsichtsrat

Konzernleitung

Banken

Behörden

…

Detail-Definition / Zusammenstellung der wesentlichen operativen Ziele

und Kennzahlen und Gegenüberstellen mit entsprechenden

strategischen Zielen und Kennzahlen

Nicht der Controller, sondern der Manager beschreibt Problem-

stellungen, eingeleitete Maßnahmen und Erfordernis für diesbezügliche

Entscheidungen

8607 Führen


Kommunikation:

„Gesagt ist nicht gehört.

Konrad Lorenz (Verhaltensforscher)

Gehört ist nicht verstanden.

Verstanden ist nicht einverstanden.

Einverstanden ist nicht angewandt.

Angewandt ist nicht beibehalten.“

Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren,

sich für sein

Unternehmen engagieren zu können

8707 Führen


"Es ist nicht genug, eine Sache zu

beweisen, man muss die Menschen zu ihr

auch noch verführen."___________________

Friedrich Nietzsche

8807 Führen




Strategie

02 Grundlagen

03 Konzept

04 Entwicklung

Balanced Scorecard


06 Umsetzung


Strategie leben

08 Konsequenz

Fazit

Anhänge89

Leistungskern

“unendlich“

1 – 3 Jahre

3 – 10 Jahre

lfd. Jahr


Orientierung

Balanced Scorecard


Strategie-

Konzept

Strategie-

Entwick-

lung

Strategie-

Umset-

zung

Strategie-Nutzung

90

Der rote Faden

Fokussierung


Strategische

Bausteine


Berichts-Scorecard: Bereich:

per 30.06.2009 verantwortlich:

1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen

Produkte / Ergebnis

restl. restl.

strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %

Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%

#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%

# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%

ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%

T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%

a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13%

NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%

3. Probleme für die Zielerreichung

22.08.

28.08.

15.10

25.08.

5. Entscheidungbedarf

24.07.

30.09.

4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin

* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger,

unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig.

* Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine

Aufgaben übernehmen.

* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den

Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den

Erwartungen zurück geblieben.

* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren

* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken

* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus

den unteren Ligen

* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse

--> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien-

Erweiterung

Aa

Bb

Cc

Beirat

Dd/Vorstand

zuständig Termin

verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region

variable Gehaltsstruktur ausfeilen

* …

Vorstand

Fußballverein

Vorstand

Ist per

06

Abweichung

zum Plan

Erwartung Abweichung

zum Plan

Ist per

06

Abweichung

zum Plan

Erwartung Abweichung zum

PlanJahres-

ende

Jahres-

ende




Produkte / Ergebnis

restl. restl.






T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%




22.08.

28.08.

15.10

25.08.


24.07.

30.09.












den unteren Ligen



Erweiterung

Aa

Bb

Cc

Beirat

Dd/Vorstand

zuständig Termin



* …

Vorstand

Fußballverein

Vorstand

Ist per

06

Abweichung

zum Plan


zum Plan

Ist per

06

Abweichung

zum Plan


PlanJahres-

ende

Jahres-

ende




Produkte / Ergebnis

restl. restl.






T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%




22.08.

28.08.

15.10

25.08.


24.07.

30.09.












den unteren Ligen



Erweiterung

Aa

Bb

Cc

Beirat

Dd/Vorstand

zuständig Termin



* …

Vorstand

Fußballverein

Vorstand

Ist per

06

Abweichung

zum Plan


zum Plan

Ist per

06

Abweichung

zum Plan


PlanJahres-

ende

Jahres-

ende


VI. Einordnen in den Führungsprozess

Beitrag

1. Ebene

2. Ebene

3. Ebene

Mio € / # / a 2008 2009 2010

Umsatz 10 12 15

Kosten 9 10,5 13

Gewinn 1 1,5 2

# Kunden 250 280 300

Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8

# Mitarbeiter 100 110 120



Tabellenplatz



Tabellenplatz



Tabellenplatz

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft



Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte







ZielStrategische

ThemenKennzahl

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft



Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte







ZielStrategische

ThemenKennzahl

En

twic

klu

ng

sg

eb

iete

(Pe

rsp

ek

tiv

en

)


Mio € / # / a 2008 2009 2010

Umsatz 10 12 15

Kosten 9 10,5 13

Gewinn 1 1,5 2

# Kunden 250 280 300



Mio € / # / a 2008 2009 2010

Umsatz 10 12 15

Kosten 9 10,5 13

Gewinn 1 1,5 2

# Kunden 250 280 300





Tabellenplatz



Tabellenplatz



Tabellenplatz

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft



Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte







ZielStrategische

ThemenKennzahl

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft



Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte







ZielStrategische

ThemenKennzahl

En

twic

klu

ng

sg

eb

iete

(Pe

rsp

ek

tiv

en

)




Tabellenplatz



Tabellenplatz



Tabellenplatz

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft



Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte







ZielStrategische

ThemenKennzahl

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft



Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte







ZielStrategische

ThemenKennzahl

En

twic

klu

ng

sg

eb

iete

(Pe

rsp

ek

tiv

en

)


Beitrag

Fragestellung:

Was kann mein Bereich für die Erreichung

der Unternehmensziele beitragen?

9107 Führen


Quartals-Previews in der „BSC-Runde“ über Projekt-Meilensteine berichten, nächste Schritte bestimmen

Überführung der strategischen Projekte in das operative Geschäft

erfolgreiche Projektabschlüsse würdigen / feiern

Festlegung der Geschäftsbereiche, für die eine spezifische

Balanced Scorecard erarbeitet werden soll- Welche Geschäftsbereiche sind strategisch relevant ?

- Wo sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Erreichung des Leitziels

sinnvoll und notwendig ?

- Wann ist es sinnvoll Team-Orientierungs-Meetings (TOM) durchzuführen ?

- Schwerpunkte setzen

Eindeutige Verantwortlichkeit für Beiträge zur Strategieumsetzung

vereinbaren

Verbreitung der BSC im Unternehmen

9207 Führen


Abstimmen von

Unternehmens- und

Bereichszielen

Entwicklungsfelder als

Schwerpunkte für

Führungs-Scorecard

in den Bereichen

Ablaufschema für die

Einführung im gesamten

Unternehmen

(Schulung von Moderatoren)

Aufwand beachten für

Strategieerarbeitung und

-umsetzung

Architektur der Verbreitung der BSC im Unternehmen

9307 Führen


Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein

Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden

jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages

Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen

Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun

Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichts-

empfänger beobachten

VII. Lernprozess organisieren

9407 Führen


Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis

zusammen mit den Projektleitern die Strategieumsetzung

Halten Sie nicht starr an der Umsetzung einmal aufgestellter Ziele

fest, wenn diese nicht zum Erfolg führen

Diskutieren Sie,

- ob die erwarteten Wirkungen (Ziele im Strategischen Haus und in

der Berichts-Scorecard) eintreten;

die richtigen Dinge tun

- ob der Aufwand den Zielen angemessen ist;

die Dinge richtig tun

Strategischen Dialog pflegen

9507 Führen


Sie sollten sich fragen,

ob Ihr Leitziel noch den strategischen Anforderungen genügt, oder es

verändert werden muss und welche Konsequenzen daraus für das

strategische Koordinatensystem und die Projekte resultieren

ob das operative Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale effektiv

genug erfolgt

ob die externen Berichte über Ihr strategisches und operatives

Handeln zu der Ressourcenverteilung geführt hat, die Sie erwartet

haben und was Sie gegebenenfalls verändern müssen bezüglich der

Darstellung Ihrer Entwicklung

Strategisches Lernen

9607 Führen


Zukunftsorientierung mit UPO und BSC

9707 Führen

UPO = im Zieljahr:

- Umsatz

- Mitarbeiter

- Gewinn

- Kunden (gruppen)

- Produkt (gruppen)

Orientierung

Strategische

Bausteine

Projektion der möglichen Entwicklung

(auch in Szenarien)

Plausibilitätsprüfung der Strategie

Ableitung der jetzt zu treffenden

Entscheidungen

Umsetzung mit der BSC

Präzisie-

rung BSC

Koordination von Previews & Projekt-Management

Strategie-Kreis

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

Monatlicher Jour Fix zur Projektbearbeitung

Preview 1 Preview 2

04 Nutzung

(Beispiel)

Preview 3

Agenda

Strategisches

Haus


Konsequenz-Management

99

Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell

Agenda 2020 Strategisches

Haus

Mut zur

Führung

Regeln

Aufmerk-

samkeit

Steuerung

Klare Ziele

08 Konsequenz

Persönliche Maxime finden


Meine individuelle Umsetzung:

Klare Ziele: Ich tue mir meine Ziele selbst an.

(verinnerlichen = ins „schnelle Denken“ bringen)

Regeln 1: Ich bin für mein Handeln verantwortlich.

Regel 2: Ich sehe immer, was ich fördere.

Aufmerksamkeit: Ich beachte meine Ziele täglich.

Steuern: Ich ritualisiere meine Ziel-Kontrolle durch Symbole.

Mut 1: Ich nehme mir die Kompetenz, die ich brauche und bin bereit,

mir dafür ab und an eine „blutige Nase“ zu holen.

Mut 2: Ich reagiere im Hier und Heute oder gar nicht.

Das Zusammenspiel trainieren!


„Balanced Scorecard

Translates Strategy into Action"___________________

Kaplan / Norton (1992)

10107 Führen


Geschäfts-Ideeunser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag

Geschäftsmodelldie Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen

Strategisches Leitzielwas wir uns jetzt vornehmen

Strategische Themen / Interessengruppenmit den relevanten Stakeholdern

zu bearbeitende Themen

Strategiezentrierte Aktionenkonkretes Tun zur Zielerreichung

Strategische Projektedie Arbeit organisieren

Der Managementprozess BSC fokussiert

10208 Konsequenz


1 Tag

Lust-mach-

Workshop

Workshop 1:

Strategie-

Erarbeitung

Workshop 2:

Strategie-

Umsetzung

Beschlussfassung

Vorbesprechung

Kennenlernen

1 Tag

1 Tag

3 Tage

1 Tag

Berichts-Scorecard 1 Tag

3 Tage

Strategische

Analyse

Strukturierung

strateg. Projekte

1 Preview-Tag pro Quartal, 2 Tage Jahres-Vorausschau

Struktur einer BSC-Einführung

10308 Konsequenz


Zeit für die Strategie

Empfehlung:

mindestens 1 Tag im Quartal dem Strategie-Preview widmen

10408 Konsequenz


Management-Kalender

10508 Konsequenz


Erst die Inhalte klären, dann das praktische Messen proben

Anfangs reicht MS-EXCEL

Gegebenenfalls genügen vorhandene Berichtssysteme

Aber: Der „Verkauf“ von Informationen spielt eine wichtige Rolle

bei einer erfolgreichen BSC-Umsetzung

Wenn Sie wissen, was Sie wie messen und berichten wollen,

dann entscheiden Sie sich für eine technische Unterstützung

Benötigen wir neue EDV-Lösungen für den

Einsatz der BSC ?

10608 Konsequenz


„Es wird sich nichts ändern,

wenn wir nichts ändern."___________________

Dr. Rabold

10708 Konsequenz




Strategie

02 Grundlagen

03 Konzept

04 Entwicklung

Balanced Scorecard


06 Umsetzung


Strategie leben

08 Konsequenz

Fazit

Anhänge108

Fokussierung


Balanced Scorecard

Der rote Faden

Controlling

TUN PLANUNG

Fazit109

Zahlungsströme


Fangen Sie nicht ohne vorbehaltlose Unterstützung des Vorstands an

Suchen Sie den offenen strategischen Dialog

Bemühen Sie sich um nachhaltige Kooperationen

Geben Sie ganz konkrete Orientierungen

Achten Sie auf Stimmigkeit (verständlich, handhabbar, bedeutsam)

Prioritäten helfen, wichtiges von unwichtigem zu trennen

Erarbeiten Sie ein Kommunikationskonzept

Nehmen Sie sich Zeit, üben Sie sich in Geduld

Organisieren Sie schnelle Erfolge

Verbinden Sie die BSC mit Ihrem Controlling- und Managementsystem

Do´s für einen gelungenen BSC-Prozess:

110Fazit


Zukunft geschieht, im Zweifel auch ohne Sie

Meiden Sie unscharfe Begriffe

Die BSC ist mehr als ein Kennzahlensystem

„Meilensteine“ sind kein Ersatz für fehlende Kenngrößen

Kein „verbessern“, „optimieren“ etc. ohne Ziel-Kriterium

Beschränken Sie sich weniger ist mehr!

Zukunft ist immer mit einer Rest-Ungewissheit versehen, daher seien

Sie kein Perfektionist

Vermeiden Sie unabgestimmte Kommunikation

Beginnen Sie nicht sofort mit BSC-basierten Zielvereinbarungen

Starten Sie nicht mit einer komplexen BSC-IT-Softwarelösung

Drücken Sie die BSC nicht durch

Dont´s für einen gelungenen BSC-Prozess:

Fazit111


„Das Einfache ist nicht immer das Beste.

Aber das Beste ist immer einfach"___________________

Mies van der Rohe

112


Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie

operativen Zielen

Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und

zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter

Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen

Stakeholdern

Fazit

Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung

mit der Balanced Scorecard ?

Strategie als Führungsaufgabe zur

nachhaltigen Unternehmenssicherung !

Fazit113


Knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und

führt altbekannte Ideen zusammen

Setzt den Rahmen für die Konkretisierung und Realisierung

unserer Strategien

Verbreitet die strategischen Ansätze durch Kommunikation im

Unternehmen

Kann uns bei der Umsetzung und operativen Nutzung unserer

Strategien helfen

Balanced Scorecard

Fazit114


"Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem"

Friedag / Schmidt

"Balanced scorecard is management, not measurement"

Kaplan / Norton

balanced scorecard

transforms strategy into action

Fazit115


Internet

www.scorecard.de (Seminarangebote, Literatur, Downloads, BSC-Berater, Diskussionsforum)

Fachbücher

1. Balanced Scorecard – Mehr als ein KennzahlensystemISBN 3-448-04061-4 € 29,65

2. My Balanced ScorecardISBN 3-448-04696-5 € 39,80

3. TaschenGuide Balanced ScorecardISBN 3-448-06149-2 € 6,90

4. Balanced Scorecard at workISBN 3-448-05570-0 € 39,80

5. Die BSC als ein universelles ManagementinstrumentISBN 3-8300-2038-4 € 48,00

6. Management 2.0 – Kooperation – der entscheidende WettbewerbsvorteilISBN 978-3-448-09328-5 € 39,80

7. Balanced Scorecard – einfach konsequent ISBN 978-3-648-05600-4 € 39,95

Mehr Informationen zur Balanced Scorecard

08 Fazit116


„Balanced Scorecard

Translates Strategy into Satisfaction"___________________

Süddeutscher Vorstand (2011)

„Mut steht am Anfang des Handelns,

Glück am Ende"___________________

Demokrit (470-380)

117Fazit


Willkommen

Zukunft !

Vielen Dank für Ihre Mitarbeit

118




Strategie

02 Grundlagen

03 Konzept

04 Entwicklung

Balanced Scorecard


06 Umsetzung


Strategie leben

08 Konsequenz

Fazit

Anhänge119


Strategieentwicklung und –umsetzung

Anhänge

A1 Balanced Life

A2 20 Jahre BSC – ein Überblick

A3 Mit Kennzahlen führen

120


Anhang 1: Persönliche Balanced Scorecard

Bereich Maßnahme Soll Ist

[ pro Zeiteinheit ]

Familie

Freundeskreis

Telefonate mit Ehefrau 5 3,7

Blumen für die Ehefrau 4 3

Gemeinsam Essen gehen 4 5

Ausflüge mit der Familie 3 2

Tanzen / Theater 2 2,5

Skatrunde 1 1

Jugendarbeit 2 1

Private Freunde treffen 2 1

A1 Balanced Life121


Persönliche Balanced Scorecard

Bereich Maßnahme Soll Ist

[ pro Zeiteinheit ]

Beruf

Gesundheit

Mitarbeiter-Fortbildung 2 1,5

Teamsitzungen 4 3

Bürotage zur Kommunikation 2 1

Feierabend um 18:30 3 1,5

Wochenende ohne Firma 2 1

Joggen 2 2,5

Ausschlafen 2 1

A1 Balanced Life122


Persönliche Balanced Scorecard

A1 Balanced Life123


"Das Leben ist das, was passiert,

während man andere Pläne macht."___________________

John Lennon

124



Anhänge

A1 Balanced Life



125


Anhang 2: 20 Jahre BSC – ein Überblick

Kaplan / Norton 1992: Grundansatz Balanced Scorecard

translate strategy into action

A2 20 Jahre BSC – ein Überblick126


Kaplan / Norton 1992: Strategy Map

Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge,

die wir strategisch gestalten wollen



Kaplan / Norton 1992: Maßnahmen / Projekte

Balanced Scorecard is a Management-, not a Measurement-System



Kaplan / Norton 2001: strategiefokussierte Organisation

Balanced Scorecard als Ausgangspunkt des strategischen ProzessesA2 20 Jahre BSC – ein Überblick

129


Kaplan / Norton 2001: Strategische Themen

Bei NPO ist Mission die oberste Perspektive

Lernen + Entwicklung

Finanzen

Kunden

interne Prozesse

strategische Themen

S1

: P

rod

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S3

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S2:

Ku

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Pro

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S4:

gesetz

l. v

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roze

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Kaplan / Norton 2004: strategische Bereitschaft

Lernen + Entwicklung

Finanzen

Kunden

interne Prozesse strategische Themen

S1

: P

rod

uk

tio

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Lo

gis

tik

-Pro

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S3

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S2

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durch Ausrichtung

auf die Themen

strategische

Bereitschaft

schaffen

- Humankapital

- Informationskapital

- Organisationskapital



Das Intellektuelle Kapital bestimmt

70% – 80% des Unternehmenswertes

Intellectual Capital Statement soll Bestandteil der IFRS werden

europäische Adaptionen des BSC-Gedankens



Motivationsfaktoren1:

Motivatoren mit der höchsten Bedeutung, n = 3.400 MA

1. Zufriedenheitsgefühl

2. Arbeitsklima

3. Eigenverantwortliches Handeln

4. Gesicherter Arbeitsplatz

5. Eigene Lebensziele

6. Herausforderung der Tätigkeit

7. Sinn der Aufgabe

…

11. Gehalt1 Quelle: Al-Baghdadi, was uns motiviert, Harvard Business Manager, 12/2009, S. 22 f




Anhänge

A1 Balanced Life



134


Kennzahlen sind Vereinbarungen

zur Verdeutlichung unserer Ziele

als Basis für die Kommunikation

zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung

Bitte auch als Controller immer beachten: Was kosten Kennzahlen ?

Anhang 3: Mit Kennzahlen führen

Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit

der bereitgestellten Informationen

(Nutzen-Kosten-Denken)

A3 Mit Kennzahlen führen135


Messen = Anlegen eines Maßstabs an ein Ereignis

Kein Maßstab ist objektiv, sondern das Ergebnis von Konventionen

Konventionen schaffen die Grundlage für gemeinsames Verständnis

In diesem Sinne bilden Kennzahlen eine geeignete Ausgangsbasis

für die Kommunikation und das gemeinsame Tun

Aber:

Zu viele Zahlen behindern die Kommunikation

(weniger ist mehr)

Wer Potenziale entwickeln will, muss die

Entwicklung auch messen und dokumentieren



Kennzahlen sind nicht Abbild der Realität, sondern

Basis für Kommunikation über gemeinsames Tun



in jeder Sekunde nehmen wir mit unseren Augen, Ohren, Haut, Mund und Nase Daten auf 10 Mio. Bit/sec

in jeder Sekunde verarbeiten wirmit unserem Nervensystem 1 Mio. Bit

in jeder Sekunde nutzen wir fürunser aktives Handeln 50 Bit

... und wir leben gut damit!

Wie effektiv unsere Filter wirken:

Konsequenz:

Kommunikation ist immer das, was beim Anderen ankommt.



eine 6 !eine 9 !

Wir einigen uns auf 7,5

statt uns zu entscheiden !

Kennzahlen brauchen Kommunikation



Indikatoren messen die Wirkung von Ereignissen.

Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wir den

Zusammenhang zwischen heute messbaren Ereignissen und ihrer

Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen.

Diesen Zusammenhang erfassen wir

intuitiv

zuweilen bewusst

- als Korrelation – statistischer Zusammenhang

- als Kausalität – logischer Zusammenhang

- als Algorithmus – mathematischer Zusammenhang

Zukunftsorientierung mit Kennzahlen




Anhänge

A1 Balanced Life



Was wir gern immer bereit haben wollen

141


EFQM-Modell & Controlling

strategisches

Controlling

operatives

Controlling

Prozess-

Controlling

Qualität

entwickeln

Qualität

nutzen

Qualität

umsetzen

Eine gemeinsame Plattform



RADAR-Methodik und Controlling

Zu erreichende

Ergebnisse

festlegen

Planen

Durchführen

Bewerten und

überprüfen

Lernen und neue

Ziele festlegen

E

GW




Anerkennen: Baum der

Anerkennung

Bestleistungs-Team-

Wettbewerb

Fürsorgen: Outdoor-Meetings

Schuldnerberatung für

Mitarbeiter

Informieren: „Lunch & Learn“

Tandemmodelle

Internes Wiki mit

Belohnungsanreiz

Integrieren: Mitarbeiter-Vorstellung durch

Filme

Haus-Rallye von /für Azubis

Newcomer-Frühstück mit

Geschäftsführung und

Personalleitung

Quelle: http://www.greatplacetowork.de/unsere-leistungen/best-practices

Zuhören: A…

B

Feiern: A…

B

Entwickeln: A…

B

Beteiligen: A…

B

Inspirieren: A…

B

145


Strategie: Teil der Unternehmensführung

Aktiva Passiva

Strategie Ergebnis Finanzen

Potenzialplanung

mit z.B.

Balanced Scorecard

etc.

Controller als Strategie-

Moderator / -Berater

Ergebnisplanung

mit z.B.

Deckungsbeitrags-

Rechnung etc.

Controller als Mittler

zwischen internen und

externen Rechnungswesen

Finanzplanung

mit z.B.

Free Cash Flow-

Rechnung etc.

Controller als Manager der

Stakeholder-Interessen

Logik der Entscheidung

Logik der Instrumente

Quelle: Controller Akademie03 Strategische Grundlagen

146


Einzigartigkeit

Kopierschwierigkeit

Produkt

geschütztes Produkt

Technologie

Kompetenz

Motivation

M = Methoden

O = Organisation

V = Verhalten

E = Einstellung

Aufwand

Quelle: Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts

03 Strategische Grundlagen147


Zusammenfassung Übersicht

strategisch = Potenzialentwicklung,

operativ = Potenzialnutzung

Kooperationsfähigkeit als Kern jeder Strategie

Kennzahlen unterstützen die Managementfunktion

Was wollen wir uns antun ?

148


Zusammenfassung Einführung

Heute das Morgen gestalten

relevante Stakeholder beteiligen

149


Zusammenfassung Strategie

Ohne Strategie keine Strategie-Umsetzung

Den Zweck des Geschäfts kennen

Warum sind wir für unsere Kunden einzigartig ?

150


Zusammenfassung strategische Projekte

gemeinsame Zielorientierung – eindeutige Verantwortung

Allen die Chance geben, mitzutun

Die Arbeit organisieren – Fangen Sie an !

151


Zusammenfassung Berichten

Führen mit messbaren Zielen

Geschaffene Potenziale nutzen

152


Zusammenfassung Strategie leben

Strategische Kommunikation läuft nicht von allein

Jeder formuliert seinen Beitrag zur Strategie

Strategy as everyone‘s everyday job

153


Zusammenfassung Lernen

Irren ist menschlich

Ziele sind zu hinterfragen, ob sie noch zeitgemäß sind

154


„Es ist bedenklich,

dass vielen das Denken vergeht,

sobald wir ihnen zu Denken geben."___________________

Ernst Ferstl

155


„Wir denken selten an das, was wir haben,

aber immer an das, was uns fehlt."___________________

Arthur Schopenhauer

156


"Lebe, als würdest Du morgen sterben.

Lerne, als würdest Du ewig leben."___________________

Mahatma Gandhi

157


„Weil Denken die schwerste Arbeit ist,

beschäftigen sich auch nur wenige damit."___________________

Henry Ford

158


„Gedanken wollen oft

– wie Kinder und Hunde –

dass man mit Ihnen im Freien spazieren

geht."___________________

Christian Morgenstern

159


"Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben,

sondern viel Zeit, die wir nicht nutzen."___________________

Sokrates

160


„Eine Strategie ohne Aktion ist ein

Tagtraum,

eine Aktion ohne Strategie ist ein

Alptraum."___________________

unbekannt

161


„If You always do what You always did,

You will always get what You always got."___________________

Amerikanische Weisheit

162



Anhänge

A1 Balanced Life



Übungsbätter

163


Übung 1: unser Geschäftsmodell



Tabellenplatz

Ü

Erläutern Sie die Zweckbestimmung unseres Unternehmens

Beschreiben Sie die vier Seiten des Geschäftsmodells

1. Kundentyp

2. Kundenbedürfnis

3. unsere Kernkompetenz

4. unsere Einzigartigkeit

Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und

horizontal auf die Moderationskarten

164


Übung 2: Bewahren - Verändern



Tabellenplatz

Ü

Beschreiben Sie die fünf wichtigsten Dinge, die bei einem

Veränderungsprozess in unserem Unternehmen auf jeden Fall

bewahrt

bzw. die andere Gruppe(n):

verändert

werden sollen.



165


Übung 3: Leitbild – Leitziel - Leitkennzahl



Tabellenplatz

Ü

Welchen zeitlichen Horizont setzen sie an - bis … ?

Leitziel Was wollen wir erreichen ?

Leitbild Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?

Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?

Wie wollen wir gesehen werden ?

Leitkennzahl Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel

erreicht haben ?



166


Vorlage für unser strategisches Haus

Ziel

Strategische Themen

Kennzahl

Ziel:EG: KundenKennzahl:

Ziel: EG: MitarbeiterKennzahl:

Ziel:EG:Kennzahl:

Ziel:EG:Kennzahl:

Ziel:EG:Kennzahl:

En

twic

klu

ng

sg

eb

iete

(Pers

pekti

ven

)



Tabellenplatz

Leitbild:

Leitziel:

Leitkennzahl:

Ü

Ziel:

strat. Thema

Kennzahl:

Ziel:

strat. Thema

Kennzahl:

Ziel:

strat. Thema

Kennzahl:

167


Übung 4: strategische Themen



Tabellenplatz

Ü

Benennen Sie relevante strategische Themen, mit denen Sie jetzt

ihre Strategie umsetzen wollen.

Was sind die jeweiligen Ziele, die Sie erreichen wollen ?

Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie

- auf dem richtigen Weg sind ?

- das Ziel erreicht haben ?



168


Übung 5: Entwicklungsgebiete (Perspektiven)



Tabellenplatz

Ü

Benennen Sie die relevanten Stakeholder, die Sie für die

Umsetzung Ihrer Strategie gewinnen wollen.

Was sind die jeweiligen Ziele, die zum einen Sie erreichen wollen

und von denen Sie zum anderen annehmen, dass Sie damit die

Stakeholder zum Mittun motivieren ? Sind hierbei die jeweiligen

strategischen Themen tangiert ?

Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie

- auf dem richtigen Weg sind ?

- das Ziel erreicht haben ?



169


Übung 6: ZAK



Tabellenplatz

Ü

Erarbeiten Sie konkrete ZAK-Karten für die ausgewählten

strategischen Themen und berücksichtigen Sie dabei bitte auch

immer die Wechselbeziehung zu den Interessen der jeweiligen

Stakeholder.

Pro Karte bitte notieren:

1. Z = was ist das Ziel der Aktion

2. A = was soll gemacht werden

3. K = wie wollen Sie den Verlauf bzw. das Ergebnis messen



170


Übung 7: strategischer Dialog



Tabellenplatz

Ü

Was spricht für den Einsatz des Managementinstruments Balanced

Scorecard im Unternehmen ?

Was spricht gegen den Einsatz der Balanced Scorecard im

Unternehmen ?


horizontal auf die Moderationskarten …

… und bringen Sie Ihre Argumente schlagkräftig vor!

171

Date post:	14-Jul-2015
Category:	Business
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