Mit der Balanced Scorecard zum nachhaltigen Erfolg Controlling in KMU – Eine Bestandsaufnahme Anforderungen an ein zukunftsorientiertes Controlling: Basel II – KonTrag Manager + Controller = Controlling Strategischer Managementprozess – Von der Vision zur Strategieumsetzung Balanced Scorecard – Das Ende eindimensionaler Kennzahlensysteme Strategie-Fahrplan – Leistungstreiber – Kennzahlen-Definitionsblätter Festlegung von Maßnahmen und Verantwortlichkeiten Fallbeispiele – Bottleneck Management (Lieferperformance & Bestände)
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Mit der Balanced Scorecard zum nachhaltigen Erfolg
Controlling in KMU – Eine Bestandsaufnahme
Anforderungen an ein zukunftsorientiertes Controlling: Basel II – KonTrag
Manager + Controller = Controlling
Strategischer Managementprozess – Von der Vision zur Strategieumsetzung
Balanced Scorecard – Das Ende eindimensionaler Kennzahlensysteme
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Konsequente Umsetzung der Unternehmensziele – Controlling
Existieren in Ihrem Unternehmen klar formulierte strategische Ziele?
Management und Mitarbeiter tragen gemeinsam zur Wertsteigerung des Unternehmens bei. Ihr Beitrag lässt sich nur messen, wenn verbindliche Ziele klar formuliert und messbar sind!
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Basel II: Kriterien Banken-Rating (1)
Finanzielle Verhältnisse: Schlüsselgrößen Eigenmittel - jüngste EntwicklungHaftende Eigenmittel / haftende SubstanzGesamtkapital-Rentabilität (ROI) – Betriebsvermögensrendite (ROCE)Brutto-Cash-Flow in % der NettoverbindlichkeitenLiquidität / FinanzstrukturUmsatz- / BetriebsleistungsentwicklungBrutto-Cash-Flow in % der BetriebsleistungEntwicklung der letzten drei Jahre und Ergebnisaussichten im Branchenvergleich
1) Zielauflösung über ROI-Stammbaum2) Zielauflösung über Segmentierung, Differenzierung, neue Potentiale, Überwindung von Erfolgsengpässen3) Zielauflösung über Finanzrechnung
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Was erwarten die Eigner? - Steigerung des Unternehmenswerts!
Unternehmenswert (Shareholder Value*)Gegenwartswert aller zukünftigen Netto-Einnahmen (Dividenden und Anteilsveräußerungen) des Investors (Shareholder) Marktwert des Eigenkapitals = Anzahl Aktien • aktueller Börsenkurs (effizienter Kapitalmarkt)
Cash-Orientierung
1. Zahlungs-perspekive
Investoren denken in Zahlungsströmen
(Cash-Flows)
Zukunftsgerichteter Blickwinkel
2. Zukunftsbezug
Investoren interessiert die Zukunft und nicht die
Vergangenheit „Erwartungen“
Einbezug von Zeitaspekten
3. Mehrperio-denkonzept
Investoren priorisieren den schnellen Mittelrückfluss
Projektmanagement
Betrachtung der Kapitalkosten
4. Spezifisches Gewinnkonzept
Investoren verknüpfen Renditeerwartungen mit geschäftsspezifischen
Risiken z.B. EVA
... und welchen Beitrag leisten Sie zur Steigerung des Unternehmenswerts?
EVA = NOPAT – Capital • c* Operating ProfitROCE = betriebsnotwendiges Vermögen
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Steigerung des Unternehmenswertes – Economic Value Added (EVA)
EVA = NOPAT – Capital • c*
Entscheidungen bezüglich der betrieblichen Leistungserstellung beeinflussen primär den NOPAT (Net Operating Profit After Tax)
SHV
Capital(Bilanz)
Kapital-kosten
NOPAT(GuV)
Investitionsbedarfe und -entscheidungen beein-flussen das Capital (NetOperating Assets)
Finanzierungsstruktur und Risiken beeinflussen den Kapitalkostensatz c*
Verändert entnommen aus: Hostettler, St.: Economic Value Added (EVA), Verlag Paul Haupt, Bern – Stuttgart – Wien, S. 31
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GuV – Bilanz – Risikoanalyse Wertsteigerung – eine vielschichtige Aufgabe
Umsatzerlöse- Herstellkosten= Bruttoergebnis vom Umsatz- Forschungs- und Entwicklungskosten- Vertriebskosten- Allgemeine Verwaltungskosten+ Sonstige betriebliche Erträge- Sonstige betriebliche Aufwendungen= operatives Ergebnis (Operating Profit)- (adjustierte) Gewinnsteuern = Net Operating Profit After Tax (NOPAT) ± Finanzergebnis ± Außerordentliches Ergebnis = Jahresüberschuss ± Gewinn-/Verlustvortrag Vorjahr- Einstellungen in die Gewinnrücklagen= Bilanzgewinn
Entscheidungen bezüglich der betrieblichen Leistungserstellung
beeinflussen primär den NOPAT (NetOperating Profit After Tax)
Gewinn- und Verlust-Rechnung
A k t i v a PassivaImmaterielles Vermögen EigenkapitalSachanlagenFinanzanlagen RückstellungenΣ Anlagevermögen FremdkapitalVorräte Bankenverbindlichkeiten Forderungen erhaltene AnzahlungenLiquide Mittel LieferantenverbindlichkeitenΣ Umlaufvermögen Sonstige VerbindlichkeitenARAP PRAPSumme Vermögen Summe Kapital
Investitionsentscheidungen bezüglich Anlage-vermögen und Working Capital beeinflussen das
Capital (Net Operating Assets)
Bilanz – Betriebsnotwendiges Vermögen
Betriebsnotwendiges Vermögen
Finanzierung und Kapitalstruktur
§ 91 [deutsches] AktG
Organisation; Buchhaltung
(1) Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere einÜberwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.
Finanzierungsentscheidungen und Risiken beeinflussen primär den
Kapitalkostensatz c*
(Basel II)
Risiken und Finanzierung
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Identifikation und Management der Wertetreiber
Kunden (Produkt-Markt-Segmente)Kundenperspektive
Wertschöpfungs-ProzesseProzessperspektive
Mitarbeiter und Lieferanten
Lern- und Innovationsperspektive
Gewinn = Umsatzerlöse – KostenFinanzperspektive
M a
n a
g e
m e
n t
p r o
z e
s s
Urs
ache
-Wirk
ungs
-Ket
te
Eine Steuerung des Unternehmens ausschließlich mit eindimensionalen Finanzkennzahlen ist völlig unzureichend !
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physische, organisatorische und technologische Ressourcen)
3. Kern-Fragen-Matrix
KonjunkturabhängigkeitZunehmende Konkurrenz durch ausländische Anbieter
Großes MarktvolumenStabilere Marktentwicklung als im privaten Bereich
RisikenChancenMarkt- und Wettbewerbssituation
Zunehmende Preissensitivität in der unteren Klasse & MittelklasseIdentifikation und direkte Ansprache der Einkaufsentscheider problematisch (Buying Center !)
NachfragekonzentrationSteigende Nachfrage nach perso-naleigenen FirmenfahrzeugenPrestigedenken der Mittel- & Ober-klasse (geringe Preissensibilität)
RisikenChancenAbnehmersituation
Gesetzgebung (Besteuerung von Dienstwagen)Zunehmende öffentliche Diskus-sion über private Verwendung von Dienstwagen (Absatzeinbußen)
RisikenChancenUmweltsituation
Geringe Strukturierung der Teilmärkte (Fehlen segment-spezifischer Konzeptionen bzw. Maßnahmen)Unprofilierter Marktauftritt insbesondere in kommunikations-politischer HinsichtSegmentierung ohne Berück-sichtigung der Dynamik seit 1970Personelle EngpässeBehandlung des Mittelstandes als ein Segment, obwohl große Größenklassenunterschiede bestehen
Breite Marktabdeckung mit hoher BekanntheitStarke Markt- und WettbewerbspositionStabilisierung der Marktposition durch Flottengeschäft als zweites StandbeinTradition des UnternehmensDeutlicher Fokus auf öffentlich-keitswirksame GroßkundenFertigungsanpassung in den Produktsegmenten A und B
SchwächenStärken
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Kern-Fragen-Matrix (Vier-Felder-Matrix) als Quintessenz der SWOT-Analyse
Zunehmende Konkurrenz durch ausländische Anbieterdirekte Ansprache der Einkaufsentscheider problematisch (aufgrund der Buying Center !)
Prestigedenken in der Mittel- und OberklasseBreite Marktabdeckung mit hoher Bekanntheit
Gesetzgebung (Besteuerung von Dienstwagen)Zunehmende Preissensitivität in der unteren Klasse & MittelklasseKonjunkturabhängigkeit
Fehlen segmentspezifischer Konzeptionen und Maßnahmen Unprofilierter Marktauftritt insbesondere in kommunikationspolitischer Hinsicht
Stärken Schwächen
Chancen
Risiken
Subjektive Bewertung der wesentlichen Stärken und Schwächen, ob sie bezogen auf die Unternehmensumwelt, für das Unternehmen eine Chance oder ein Risiko darstellen.Subjektive Bewertung der wesentlichen Chancen und Risiken, ob sie das Unternehmen im Rahmen seiner Stärken ausnutzen kann oder ob sie für das Unternehmen ein Risiko darstellen.
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Gap-Analyse – Produkt-Markt-Matrix
Zeit
Umsatz
Lücke
Soll-Umsatz
Prognostizierter Umsatz ohne Anpassungsmaßnahmen
DiversifikationHorizontal (ähnliche Produkte)Vertikal (Progr.- & Fert.-Tiefe)Lateral (völlig neue Produkt-und Marktbereiche)
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Steigende Bedeutung des Risikomanagement
C/R-Strategie
C/R-Berichterstattung
C/R-
Steue
rung u
nd
Überw
achu
ng
C/R-Identifikation
C/R-Bewertung
Über-wachungdes RM-
Prozesses
Chancen/Risiko-Management-ProzessGesetzliche Auflagen und Verpflichtungen zum Risikomanagement (KonTragG)
- Einrichtung eines Überwachungssystems durch den Vorstand- Prüfung der Unternehmensplanung sowie des
Konzernabschlusses und -lageberichts durch den Aufsichtsrat- Ergänzung des Lageberichts um eine Risikoberichterstattung- Kapitalflussrechung und Segmentberichterstattung- Prüfung der Risikoberichterstattung im Lagebericht- Prüfung des Risikomanagement-Systems- Geltendmachung von Schadensersatzansprüchen gegen
Aufsichtsräte, Vorstände und Abschlussprüfer erleichtert
Intensivierung Global SourcingReduzierte Leistungstiefe ( Outsourcing)Kürzere Innovationszyklen ( Time to Market)Steigende Wettbewerbsintensität ( Benchmarking)Geänderte Rahmenbedingungen HaftungsrechtKreditvergabebedingungen (Basel II Controlling)
Steuern Sie Chancen und Risiken durch geeignete Risikomanagement-Systeme
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Identifizierung spezifischer Risiken in der Wertschöpfungskette
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung
Eingangs-logistik
Produktion / Leistungs-erstellung
Ausgangs-lostistik
Marketing und Vertrieb
Kunden-dienst
GewinnmargeGewinnmarge
Wettbewerber
GesetzesänderungenEinführung SAP/R3Beschlagnahme von Vermögen im Ausland
Personalrisiken
Chancen und Risiken im F&E-
Bereich
Lieferanten-konzentration
Steigerung Global Sourcing
Outsourcing Distributions-
Logistik
Änderung Marketing-
Konzept
Veränderte Kundenwünsche
Systemausfall
J. Weber/B.E. Weißenberger/A. Liekweg: Risk Tracking and Reporting, Bd. 11 Advanced Controlling, Vallendar 1999, S. 14
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Mit transparenter Führung zum nachhaltigen Erfolg
Controlling in KMU – Eine Bestandsaufnahme
Anforderungen an ein zukunftsorientiertes Controlling: Basel II – KonTrag
Manager + Controller = Controlling
Strategischer Managementprozess – Von der Vision zur Strategieumsetzung
Balanced Scorecard – Das Ende eindimensionaler Kennzahlensysteme
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Basel II: Kriterien Banken-Rating (3)
Management: zentraler Stellenwert der UnternehmensstrategieNachvollziehbarkeit langfristiger UnternehmenskonzeptionErfahrung, Führungs- und SteuerungsqualitätManagementstruktur- und -Kontinuität, NachfolgeplanungQualität des Rechnungs- und PlanungswesensBeziehung zur Bank (z.B. Informationsverhalten, Kontoführung, Einhalten von Zusagen)
Controlling-Aufgabe
Controller-Leitbild leben & umsetzenModeration des FührungsprozessesController als interner Consultant
Quelle: Deutsche Bank (W. Henseler, 05.02.01)
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Controller-Leitbild der International Group of Controlling
Controller leisten begleitenden betriebswirtschaftlichen Service für das Management zur zielorientierten Planung und Steuerung !
Controller sorgen für Ergebnis-, Finanz-, Prozess- und Strategietransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei
Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmens-übergreifend zukunftsorientiertes Berichtswesen
Controller moderieren den Controlling-Prozess so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann
Controller sichern die dazu erforderliche Daten- und Informationsversorgung
Controller gestalten und pflegen die Controlling-Systeme
Controller sind interne betriebswirtschaftliche Berater aller Entscheidungsträger und wirken als Navigator zur Zielerreichung
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Managementaufgabe: Veränderungsprozesse initiieren und umsetzen
Formulierung der VisionStrategie-Fahrplan vereinbarenStrategie mit Zielsystem verknüpfen
Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie
Gemeinsame Strategie artikulierenStrategisches FeedbackStrategie-Reviews und strategisches Lernen ermöglichen
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Praxisbeispiel Unternehmensleitbild WILO (Auszug)Liebe Mitarbeiterin,lieber Mitarbeiter,vor mehr als fünf Jahren haben wir Ihnen erstmals unser Firmenleitbild vorgestellt. Seitdem hat sich die Welt in vielen Bereichen gravierend verändert. Deshalb war es an der Zeit, auch unsere Firmenphilosophie zu überdenken. Nun liegt die zweite Fassung vor Ihnen. Sie ist der Leitstrahl auf dem Weg in die Zukunft und legt unsere Ziele für die nächsten Jahre fest.Menschliches Handeln ist besonders erfolgreich, wenn es auf ein präzise definiertes Ziel ausgerichtet ist. Deshalb ist es wichtig, dass alle Beteiligten die Unternehmens-ziele kennen, ihren Sinn begreifen und sich damit identifizieren.Sicher sind wir von der Erreichung unserer Vorstellungen noch weit entfernt. Und die hundertprozentige Perfektion werden wir nie erreichen. Wichtig ist jedoch, dass wir alle uns in hohem Maße engagieren und auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Ist dies der Fall, wächst die Freude an der Arbeit, und das Unternehmen wird - zu unser aller Gunsten - auch weiterhin auf Erfolgskurs bleiben.WILO ist ein lebendiger Organismus, voller Aktivitäten und eingebettet in eine dyna-mische, sich ständig ändernde Umwelt. Auf diese Änderungen gilt es sich einzu-stellen, wenn wir aktiv unsere Zukunft gestalten wollen. Deshalb sind wir alle dazu aufgerufen, unser tägliches Handeln an diesem Leitbild auszurichten, um gemeinsam auch in kommenden Jahren erfolgreich zu sein. Dortmund, im Oktober 1991
Das Leitbild enthält außer den Ausführungen zum Tätigkeitsgebiet,Aussagen zu folgenden führungsrelevanten Themen:• gesellschaftliches Umfeld• Ziele (langfristiger Fortbestand des Unternehmens, unabhängiges
freies Unternehmertum, Wachstum bei angemessenen Margen)• Kunden, Märkte und Lieferanten• Zusammenwirken von Unternehmensleitung, Führungskräften
und Mitarbeitern
Alle Menschen brauchen Wasser zum Leben und für den Komfort.Wir bewegen es, kalt und warm, sauber und belastet.Wir tun dies umweltschonend und mit höchster EffizienzIn unserem Gebiet der wasserführenden Systeme wollen wir für unsere Partner der führende Spezialist mit dem größten Know-how sein.Wir arbeiten anwendungsorientiert und fühlen uns mitverant-wortlich für das Funktionieren des gesamten Anlagensystems.Unser Spezialwissen entwickeln wir unter Berücksichtigung der neuen wissenschaftlichen Arbeiten ständig weiter. Die für die praktische Anwendung wichtigen Erkenntnisse setzen wir schnell um. Dies ermöglicht es uns, Technologieführer zu sein.Hohe Stückzahlen und moderne Produktionsverfahren versetzen uns in die Lage, Serienprodukte kostengünstig zu fertigen und gleichzeitig flexibel au f die Wünsche der Kunden einzugehen.Einzelprodukte stellen wir mit einem möglichst hohen Anteil von Serienkomponenten so her, dass sie den individuellen Anforderungen des Kunden entsprechen und kurzfristig geliefert werden können.
Unser Tätigkeitsgebiet
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Verknüpfung von strategischer und operativer Planung
Das zentrale Problem der Unternehmensplanung ist die Verknüpfung der strategischen mit der operativen Planung. Eher qualitativ sprachlich ausformulierte strategische Pläne sind operativ zu quantifizieren. Fehlinterpre-tationen und hohe Planungskomplexität sind häufig die Folge. In der Praxis bewährt sich die Verknüpfung von Bottleneck- und PTCA-Management (Hoshin-Planung).
Vorgehen der Hoshin-Planung„Das Konzept der Hoshin-Planung sieht als Kern eine Bündelung der wichtigsten strategi-schen Aussagen zu Projekten vor, die direkt in die operative Planung einfließen. Dadurch wird gewährleistet, dass die verschiedenen Prozesse auf den unterschiedlichen Planungsebenen zielgerichtet und koordiniert ablaufen. Abgeleitet aus Strategien beschränkt sich der Hoshin-Plan bewusst selektiv auf wenige Ziele, die für die Erreichung der strategisch angestrebten Marktposition von Bedeutung sind. Diese Zielewerden anschließend über aller Ebenen des Unternehmens in einem strukturierten Prozess bis auf die unterste Unternehmensebene heruntergebrochen, wobei jeweils Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele erarbeitet werden.“Durch das kaskadenförmige Vorgehen ist eine koordinierte Zielbildung auf allen Unterneh-mensebenen gewährleistet.Text und Abbildung entnommen aus: J. Weber/U. Schäffer: Balanced Scorecard & Controlling, Wiesbaden 1999, S. 51 f.
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Steuerung des Unternehmens mit eindimensionalen Kennzahlen
Klassische Kennzahlensysteme (z.B. ROI-Kennzahlenbaum)Sie sind vornehmlich operativ und damit vergangenheitsorientiert ausgerichtet
Eine konsequente Verbindung zur Unternehmensstrategie fehlt
Im Mittelpunkt stehen Zahlen mit Relevanz für die kurzfristige Erfolgsrechnung, nichtmonetäre Leistungsgrößen werden häufig nicht einbezogen
Sie ermöglichen keine unternehmensbezogene Steuerung, weil sie an (Abteilungs-) Ergebnissen (Symptomen) und nicht an Ursachen anknüpfen
Fragen der Erarbeitung, Verfolgung und Rückkopplung der Kennzahlen werden nicht problematisiert, ihre Einbindung in das übergeordnete Managementsystem bleibt ungeklärt.
In der Wettbewerbssituation der Gegenwart können »klassische« Kennzahlensysteme das Management nicht ausreichend unterstützen
Zur wertsteigerungsorientierten Steuerung des Unternehmens benötigt das Management eine Balanced Scorecard – ein
mehrdimensionales, gut ausgewogenes Kennzahlensystem !
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Überwindung der Probleme eindimensionaler Kennzahlensysteme
Die Balanced Scorecardbetrachtet das Unternehmen aus 4 Perspektiven: Finanzwirtschaft, Kunden, interne Prozesse und Strukturen, Lernen und Innovierenverbindet finanzielle Steuerungsgrößen mit nichtfinanziellen Steuerungsgrößen ist mehr als ein Kennzahlensystem, sie führt zu einem strukturierten Managementprozessmacht die spezifische Strategie für ein Produkt-Markt-Segment transparentsteuert den strategischen Managementprozess: Übersetzen der Vision, Kommunizieren und Verbinden, Geschäfts-Pläne aufstellen und Ziele vereinbaren, Lernen und Anpassen hilft, für das Gesamtunternehmen Strategien in Aktionen umzusetzenhilft, Ziele und Maßnahmen mit einzelnen Managern und Mitarbeitern abzustimmen verbindet Kurzfristziele mit Langfristzielen, verbindet gewünschte Ergebnisse und Treiber dieser Ergebnisse, verbindet die vier Perspektiven durch Ursache-Wirkungs-Beziehungenarbeitet nur mit „Kennzahlen“, die direkt oder indirekt mit finanziellen Resultaten verbunden sind
Der Prozess der Erstellung einer BSC ist wichtiger als einzelne Kennzahlen
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... und immer wieder: Veränderungsprozesse initiieren und umsetzen!
Formulierung der VisionAlle Menschen brauchen Wasser zum Leben und für den Komfort. Wir bewegen es, kalt und warm, sauber und belastet. Wir tun dies umweltschonend und mit höchster EffizienzStrategie-Fahrplan und Zielsystem
Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie
Gemeinsame Strategie artikulierenStrategisches FeedbackStrategie-Reviews und strategisches Lernen ermöglichen
Marktanteile steigernAngebote attraktiver gestaltenReaktionszeiten verkürzenAnzahl Neukunden erhöhenZusammenarbeit mit High Potential-Kunden intensivieren
Kunden
Wertetreiber identifizieren und abbilden
Führungsprozesse unterstützen
Führung/Delegation ausbauenZielerreichungsgrad verbessernTalentorientierter MitarbeitereinsatzAktives Serviceverhalten entwickelnIdentifikation mit Strategie erhöhenAus- und Weiterbildung verstärken
In Anlehnung an die BSC der Schering (Schweiz) AG - Modifiziert entnommen aus: Weber – Radtke – Schäffer: Erfahrungen mit der BSC, Valendar 2001, S. 25
Mitarbeiter, Lernen & Entwickeln
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Zusammenhang von Maßgrößen und Perspektiven der BSC
Zusammenarbeit mit Lieferanten
Mitarbeiterschulung Supply Chain
Economic ValueAdded (EVA)
BetriebskostenUmsatzentwicklung
Lieferperformance
Bestände
Kundenzufriedenheit
Finanzwirtschaft
Kunden
Prozesse & Strukturen
Lernen und Innovieren
Wirkung
Ursache
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Durchlaufzeit im Vergleich zum Vorjahr in Arbeitstagen [AT] - Wertstromdesign Detaillierte Ist-Analyse und Visualisierung von Material- und InformationsflüssenErarbeiten des zukünftigen Soll-Zustandes (Neues Wertstrom-Design)
Durchlaufzeit (Schlüsselprozesse Produktfamilie): Zeitspanne Versand Fertigprodukt – Lieferung A-Komponenten Durchlaufzeit = Summe (Transportzeiten + Liegezeiten + Rüstzeiten + Prozesszeiten) Lediglich die Prozesszeiten tragen zur Wertschöpfung bei Transport-, Liege- und Rüstzeiten sind Indikatoren für Verschwendung. Je länger nicht wertschöpfende Zeitanteile, desto länger Reaktionszeiten im Wertschöpfungssystem (Erkennen verdeckter Qualitätsmängel, Dispositionsfehler, Stornierungen), um so höher Risiken (obsoletes Material) und in Beständen, Maschinen, Flächen (Gebäuden) und Mitarbeitern gebundenes Kapital.
Multimoment-Aufnahme auf Basis detaillierter ProzessdokumentationenDurchführung von Workshops mit den Verantwortlichen vor Ort
Kaizen-Team: Fr. Großjohann / H. Meyer
Werksleitung: H. SchmidtProduktions-Controlling: H. WilmeringZielsetzung Umstellung vom Push- auf das Pull-Prinzip (Jede Fertigungsstation darf nur so viel produzieren, wie die nächste benötigt – Just-in-Time-Produktion / One-Piece-Flow) Kein konkreter Zielwert vorhanden – Zielprojektion: Halbieren der derzeitigen Durchlaufzeit
Durchführung Pilotprojekt im 1. Quartal 2002 Definition Soll-Zustand mit konkretisierten Zielwerten (x AT)Schrittweise Umsetzung des definierten ProjektsNeue Projekte anstoßen und umsetzen
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Beitrag des Einkaufs zur Wertsteigerung des Unternehmens
Maßnahmen
CBA
VorgabenKennzahlen
Ziele
Welche Prozesse und Strukturen müssen verbessert werden?
Visionen und Strategien
Maßnahmen
CBA
VorgabenKennzahlenZiele
Finanzielle Perspektive
Maßnahmen
CBA
VorgabenKennzahlenZiele
Wie können wir unseren Beitrag zur Wertschöpfung verbessern? Lern-
und Entwicklungsperspektive
Maßnahmen
CBA
VorgabenKennzahlen
Ziele
Wie sehen uns die Kunden? – Was leisten wir für unsere Kunden?
Kenngrößen der BSC-Dimension„Finanzielle Perspektive“
Wettbewerbsfähige Verkaufspreise Herstell-bzw. Materialkosten je Produkteinheit bzw. Produktgruppe
in % vom Marktpreis (evtl. als Index)gemäß TCO/LCC-Konzept
Effekte von Preis- und Wertanalysen (Preisveränderungen zum Branchenindex)Bestandskosten je Produkteinheit/-gruppeEinkaufskosten in % vom EinkaufsvolumenRealisierte Outsourcing-Projekte zur Reduzierung der Fertigungstiefe
Steigerung des Shareholder Value
Umsatzwachstumsstrategie
Aufbau der Marktmacht
Steigerung Kundennutzen
Produktivitätsstrategie
Verbesserung Kostenstruktur
Verbesserung Auslastung
Welchen Beitrag leistet der Einkauf zur unmittelbaren Steigerung des U-Wertes?
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Reporting Finanzielle Perspektive (1)
Kosten-/Preisindex Produktgruppe A
75
80
85
90
95
100
105
Dez98
Mrz99
Jun99
Sep99
Dez99
Mrz00
Jun00
Sep00
%
Index VerkaufspreiseIndex HerstellkostenIndex Materialkosten
zu schließende Lücke
Risiko
Bestandskosten in % der Herstellkosten
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Dez 99 Mrz 00 Jun 00 Sep 00
%
Produktgruppe AProduktgruppe BProduktgruppe C
Material- und Herstellkostenreduzierung könnenmit Preisverfall im Absatzmarkt nicht Schritt halten
Eingeleitete Maßnahmen (Zielsetzung, Chancen/Risiken)Aktueller Stand der ArbeitenKonsequenzen Marketing/Vertrieb – Produktion/EinkaufWeitere Vorgehensweise
Bestandskosten liegen über 3% der HK (Ziel)Eingeleitete Maßnahmen (Zielsetzung, Chancen/Risiken)Aktueller Stand der Arbeiten / weitere Vorgehensweise
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Einkaufsbeitrag zum Kundennutzen und zur Kundenrentabilität
Maßnahmen
CBA
VorgabenKennzahlen
Ziele
Welche Prozesse und Strukturen müssen verbessert werden?
Visionen und Strategien
Maßnahmen
CBA
Vorgaben
Kennzahlen
Ziele
Finanzielle Perspektive
Maßnahmen
CBA
VorgabenKennzahlenZiele
Wie können wir unseren Beitrag zur Wertschöpfung verbessern? Lern-
und Entwicklungsperspektive
Maßnahmen
CBA
VorgabenKennzahlen
Ziele
Kundenperspektive Kenngrößen der BSC-Dimension„Kunden-Perspektive“
Bereitstellen werthaltiger Angebote – Beitrag zur Kundenrentabilität leistenLieferperformance (Zeit und Zuverlässigkeit)
Standardproduktekundenspezifische Produkte
Time to Market – Einhalten von Lieferanten zugesagter MeilensteintermineEinbindung von Kunden in SE-ProjektenAnzahl Reklamationen externer Kunden (infolge von Einkaufsfehlern)
Welchen Beitrag leistet der Einkauf zur Steigerung der Kundenrentabilität?
Marktanteil Wettbewerbsvorteil
Kunden-akquisition
Signifikanter Kundennutzen
Kundentreue Kunden-rentabilität
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Prozesse und Strukturen gemeinsam gestalten
Maßnahmen
CBA
Vorgaben
Kennzahlen
Ziele
Prozess- und Strukturperspektive
Visionen und Strategien
Maßnahmen
CBA
Vorgaben
Kennzahlen
Ziele
Finanzielle Perspektive
Maßnahmen
CBA
Vorgaben
Kennzahlen
Ziele
Wie können wir unseren Beitrag zur Wertschöpfung verbessern? Lern- und
Entwicklungsperspektive
Maßnahmen
CBA
Vorgaben
Kennzahlen
Ziele
Kundenperspektive
Kenngrößen der BSC-Dimension„Prozess- und Strukturperspektive“
Prozessabstimmung mit Lieferantenrichtiges Maß von Koppelung/ Entkoppelung von Teilsystemen und Prozesselementenklar definierte und inhaltlich sauber abgestimmte Nahtstellen (Vertrag!)zeitlich gut auf einander abgestimmte ProzesseLaufendes Reporting
Realisiert durch konsequente Reorganisation von Geschäftsprozessen
Balanced Scorecard im Einkauf
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Finanzielle Perspektive
Kundenperspektive
Maßnahmen
CBA
VorgabenKennzahlenZiele
CKenngrößen der BSC-Dimension„Finanzielle Perspektive“
Materialkostenindex je Produkteinheit Basis TCO-KonzeptBasis LCC-Konzept
Effekte von Preis- und Wertanalysen (Preisveränderungen zum Branchenindex)
Bestandskosten je ProdukteinheitEinkaufskosten in % vom EinkaufsvolumenRealisierte Outsourcing-Projekte zur Reduzierung der Fertigungstiefe
Prozessperspektive
Maßnahmen
CBA
VorgabenKennzahlenZiele
Lern- & Innovations-perspektive
Maßnahmen
CBA
VorgabenKennzahlenZiele
Finanzielle PerspektiveA B
ZieleKennzahlenVorgabenMaßnahmen
Visionen Strategien
Finanzielle Perspektive (Ergebniskennzahlen)Die finanzielle Perspektive zeigt, ob die Umsetzung einer gewählten Strategie zur Verbesserung des Unternehmens-ergebnissesführt. Kennzahlen der finanziellen Perspektive sind auf Gesamtunternehmensebene die Eigenkapitalrendite (ROI bzw. ROCE), der Economic Value Added, weitere Cash Flow-basierte Kennzahlen, Eigenkapitalanteil ... Die Kennzahlen der finanziellen Perspektive haben eine doppelte Funktion, zum einen messen Sie die finanzielle Leistungsfähigkeit einer Strategie (Ergebniskennzahlen), zum andern stehen Sie am Ende eines Ursache-Wirkungs-zusammenhangs mit Kennzahlen der drei anderen Perspektiven (Leistungstreiber-Kennzahlen).
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Scorecard Einkauf - Finanzperspektive
• Bestandsverantwortung Geschäftsprozess in eine Hand
• Intensivierte Nutzung SAP-Funktionalität
• Bestandskosten messen• Prozesskosten-Rechnung
Lager- und Logistikkosten• .....
• Fortführung vorjähriger Benchmarking-Projekte
• Realisierung Lieferanten-Entwicklungsprojekte (insbesondere Technologie-Entwicklung mit Hochschul-Instituten)
• Umsetzung Target-Costing• .....
• Realisierung der im Vorjahr vereinbarten Lieferantenwechsel Effekt
1,0 %-Punkte• Outsourcing mechanische
Bearbeitung Effekt 0,5 %-Punkte
• .....• .....
Maßnahmen
Reduzierung der Ø-Bestands-kosten in % der HK um 30 %
gegenüber Vorjahr
Bestandskosten in % der Herstellkosten
Reduzierung Gesamtbestand (Rohstoffe + HF- und FF-
Bestände)
C
Marge Produkterlöse –Herstellkosten um x %-Punkte
verbessern
Index Herstellkosten WG 1Preisindex WG 1
Positive Entwicklung Preis-/ HK bzw. Materialkostenindex
B
Reduzierung der gesamten Produktkosten um 4 %
gegenüber Vorjahr
Σ aktuelle StandardkostenΣ Ist-Kosten Vorjahr
Planmenge aktuell
Reduzierung Produktkosten
A
Vorgaben
Kennzahlen
Ziele
Finanzperspektive
Controlling-Aufgabe: Für jede Messgröße (Kennzahl) Definition, Datenquellen und Erhebungsprozedur festlegen Gemeinsam mit dem Management Zielwerte für die nächsten drei Jahre festlegen
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Reporting Finanzielle Perspektive (1)
Kosten-/Preisindex Produktgruppe A
75
80
85
90
95
100
105
Dez98
Mrz99
Jun99
Sep99
Dez99
Mrz00
Jun00
Sep00
%
Index VerkaufspreiseIndex HerstellkostenIndex Materialkosten
zu schließende Lücke
Bestandskosten in % der Herstellkosten
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Dez 99 Mrz 00 Jun 00 Sep 00
%
Produktgruppe AProduktgruppe BProduktgruppe C
Material- und Herstellkostenreduzierung könnenmit Preisverfall im Absatzmarkt nicht Schritt halten
Eingeleitete Maßnahmen (Zielsetzung, Chancen/Risiken)Aktueller Stand der ArbeitenKonsequenzen Marketing/Vertrieb – Produktion/EinkaufWeitere Vorgehensweise
Bestandskosten liegen über 3% der HK (Ziel)Eingeleitete Maßnahmen (Zielsetzung, Chancen/Risiken)Aktueller Stand der Arbeiten / weitere Vorgehensweise
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Reporting Finanzielle Perspektive (2)
Target-Costing-Projekt 1
10001050110011501200125013001350140014501500
Dez98
Mrz99
Jun99
Sep99
Dez99
Mrz00
Jun00
Sep00
DM
HK realisiertHK target
zu schließende Lücke
abgearbeitete Zielvorgaben
wettbewerbs-bedingte Korrektur
Outsourcing Spalttopf-Fertigung
Spaltrohr
Messing-Teil
O-Ring
Lagerschild
LagerMontage
Funktions-einheit
Spaltrohr
100 %-geprüfte
Funktions-einheit
Spalttopf0%
20%
40%
60%
80%
100%
Spaltrohr Spalttopf
direkte KostenMaterial & Lohn
- 33 %
Maßnahmen zur Schließung der Lücke (C/R)Materialkosten (Lieferanteneinbindung!) Arbeitspläne - MaschinenstundensätzeKonstruktions- bzw. Spezifikationsänderungen
Ziel „time to market“ verletzt ?Absatzmengenziele stabil ?
Vertragliche Vereinbarungen mit Hersteller Vertragliche Vereinbarungen mit SublieferantenAbnahme Laserschweißmaschine Qualitätsprüf-Konzept Prototypen geliefert und O.K.Kostensenkungsziel 1,3 Mio. p.a. (per 15.06.00)
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WG 2 Lieferantenwechsel WG 3 weitere Lieferantenkon-zentration in Realisierung (von 7 auf 3 Lieferanten)WG 1 starke saisonale Komponente – Durchschlagen auf Endkunden durch erhöhte Lagerhaltung abfedernBestandserhöhung Okt-Febr. 400 TDMWeitere Verbesserung mit durchgängigen Informatik-Konzepten Pilotprojekt mit Lieferant A (WG 2) erfolgreich gestartet (sh. Bericht 4. Qu.)integrierte Auftragsabwicklung (PPS + Dispo + AA) trägt FrüchteQS-Konzept (schnellere/bessere Rückkoppelung zum Lieferanten) befindet sich in der Umsetzung (sh. Bericht 4. Qu.)
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Prozess- und Strukturperspektive – Anzahl Lieferanten je WG
0
20
40
60
80
100
WG 1 WG 2 WG 3 WG 4 WG 5 WG 6 WG 7
Jan 98 Jan 99 Jan 00 Jan 01 Okt 00 Ziel 01 Ziel 02
Bedingt durch Aufbau Neulieferanten
Seit 04/2000 neuer Lead
BuyerZielzahl 02 hat
Bestand
Zielsetzung wird weiter konsequent verfolgt.
Bereits erhebliche Effekte durch Volumenkonzentration und Modularisierung erreicht.
Aufbau strategischer Partnerschaften erfolgreich
eingeleítet (sh. Sonderbericht)
Ziel 02 kann nach unten korrigiert werden. Modular-Effekte
Integration Wettbewerber
durch AkquisitionZielzahl hat
Bestand
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Lern- und InnovationsperspektiveProzessentwicklung – Symptom Lieferantenrechnungen
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Literatur zur Balanced Scorecard (Auswahl)
Eschenbach, Sebastian: Balanced Scorecard für die Materialwirtschaft, in: beschaffung aktuell, 10/99, S. 38-41Fratscher, Friedrich A.: Balanced Scorecard, in: Controller Magazin 1/99 Friedag, Herwig R. – Schmidt, Walter: Balanced Scorecard. Mehr als ein Kennzahlensystem, Freiburg 1999Horstmann, Walter: Der Balanced Scorecard-Ansatz als Instrument der Umsetzung von Unternehmensstrategien, in: Controlling, Heft 4/5 1999, S.193 - 199 Horváth, Péter: Das neue Steuerungssystem des Controllers - von Balanced Scorecard bis US-GAAP, Verlag Schäffer & Poeschel, ISBN 3-7910-1223-1 Horváth, Péter – Kaufmann, Lutz: Balanced Scorecard - ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien, in: HARVARD BUSINESS manager5/1998: S. 39 - 48 Hug, Werner: Konzeption und Implementierung eines kundenorientierten Controllings der Lieferantenbeziehung, in: Belz, Chr. – Mühlmeier, J. (Hrsrg.): Key Supplier Management, St. Gallen 2001, ISBN 3-908545-66-8Kaplan, Robert S. – Norton, David P.: Balanced Scorecard, Verlag Schäffer& Poeschel, Stuttgart 1997, ISBN 3-7910-1203-7
Krahe, Andreas: Balanced Scorecard – ein Baustein zu einem prozessorientierten Controlling?, in: Controller Magazin 2/99Simons: Levers of Control: How Managers use Innovative Control Systems to Derive Strategic Renewal, Boston 1995 Weber, Jürgen – Schäffer, Utz:: Balanced Scorecard & Controlling – Implementierung – Nutzen für Manager und Controller – Erfahrungen in deutschen Unternehmen, Verlag Gabler, Wiesbaden 1999, ISBN 3-409-11518
links im internethttp://www.balanced-scorecard.de http://www.cic-do.de http://www.manager-magazin.de
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3-Stufen-Programm Markt- und Kundenorientierung des Controlling*
Ausrichtung auf interne Kunden des Controlling:In internen Kundennutzen, Geschäftsfeldern,Vertriebs- und Sourcingstrategien denken undhandelnWichtige Instrumente
strategische und operative PlanungstoolsMarketing-Instrumente
Controlling1
Betonung einer Outside-in-Sicht:andere fragen, andere einbinden, anderePositionen einnehmen
Kennen die C-Kunden die Controlling-Produkte ?Existieren aussagefähige Beschreibungen, Definitionen für die eingesetzten Controllinginstrumente und Kennzahlen ?Welchen Nutzen haben die Controlling-Instrumente und -Dienstleistungen für die C-Kunden ?
Linienverantwortliche und TOP-Management fordern oft
Controlling anders definieren und anders betreibenDie laufende Berichterstattung über Standardpreisabweichungen und Kostenstellenkosten verstellt oft den Blick auf Hebel zur positiven Beeinflussung der durch den Einkauf beeinflussbaren Kosten (Was sind die Kosten- und Leistungstreiber ?)Controlling muss einen Beitrag leisten zur Kostengestaltung und KostenbeeinflussungEine ausschließlich betriebswirt-schaftliche Controller-Ausbildung reicht in der Regel nicht aus, Einkaufs-Controlling zu betreibenEinkäufer und Controller müssen Controllingziele und -anforderungen gemeinsam definieren und umsetzen.
