Mit der Balanced Scorecard zum nachhaltigen Erfolg
Controlling in KMU – Eine Bestandsaufnahme
Anforderungen an ein zukunftsorientiertes Controlling: Basel II – KonTrag
Manager + Controller = Controlling
Strategischer Managementprozess – Von der Vision zur Strategieumsetzung
Balanced Scorecard – Das Ende eindimensionaler Kennzahlensysteme
Strategie-Fahrplan – Leistungstreiber – Kennzahlen-Definitionsblätter
Festlegung von Maßnahmen und Verantwortlichkeiten
Fallbeispiele – Bottleneck Management (Lieferperformance & Bestände)
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Konsequente Umsetzung der Unternehmensziele – Controlling
Existieren in Ihrem Unternehmen klar formulierte strategische Ziele?
Management und Mitarbeiter tragen gemeinsam zur Wertsteigerung des Unternehmens bei. Ihr Beitrag lässt sich nur messen, wenn verbindliche Ziele klar formuliert und messbar sind!
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Controlling im Mittelstand - Ausgangssituation
20,829,8
46,131,6
9,7
1,4
4,8
6,621,1 58,1
6,7
7,7
7,9 7,065,1
52,9
35,5 31,622,6
6,0 4,8 3,9 8,8 9,7
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
< 100 100 - 199 200 - 299 300 - 499 > 500
Leiter RW Controller Assistent GL Geschäftsleitung Sonstige
Controlling = Kontrolle (Überwachung von Kostenentwicklungen – Ist-Ist-Vergleiche)
Operative Analysen stehen im Vordergrund
Finanzbuchhaltung als Controllingbasis
Dominanz von Kostenträger- und Kostenstellenrechnung
Defizite im strategischen Kostenmanagement (Target Costing – TCO – LCC)
Defizite im strategischen Controlling
Stärken/Schwächen – Chancen/Risiko-Analysen deutlich unterentwickelt
Invest-Controlling, strategische Positionierung und Wettbewerbsvergleiche rudimentär
Träger der Controllingfunktion im Mittelstand
Quelle: Kosmider, A.: Controlling im Mittelstand, 2. Aufl., Stuttgart, 1993, S. 139
Controlling-Defizite sind bekannt: „Interesse – Ja! Umsetzung – Nein!
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Mit transparenter Führung zum nachhaltigen Erfolg
Controlling in KMU – Eine Bestandsaufnahme
Anforderungen an ein zukunftsorientiertes Controlling: Basel II – KonTrag
Manager + Controller = Controlling
Strategischer Managementprozess – Von der Vision zur Strategieumsetzung
Balanced Scorecard – Das Ende eindimensionaler Kennzahlensysteme
Strategie-Fahrplan – Leistungstreiber – Kennzahlen-Definitionsblätter
Festlegung von Maßnahmen und Verantwortlichkeiten
Fallbeispiele – Bottleneck Management (Lieferperformance & Bestände)
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Basel II: Kriterien Banken-Rating (1)
Finanzielle Verhältnisse: Schlüsselgrößen Eigenmittel - jüngste EntwicklungHaftende Eigenmittel / haftende SubstanzGesamtkapital-Rentabilität (ROI) – Betriebsvermögensrendite (ROCE)Brutto-Cash-Flow in % der NettoverbindlichkeitenLiquidität / FinanzstrukturUmsatz- / BetriebsleistungsentwicklungBrutto-Cash-Flow in % der BetriebsleistungEntwicklung der letzten drei Jahre und Ergebnisaussichten im Branchenvergleich
Controlling-Aufgabe
Etablierung Zielsystem – Planungssystematik (strategisch-operativ) – Controlling-Kalender
Quelle: Deutsche Bank (W. Henseler, 05.02.01)
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Zielsystem - Praxisbeispiel Mittelstandunternehmen
Unternehmenswert
Umsatzwachstum2
Wachstum
Wachstum RenditeWachstum Sicherheit
Märkte & Marktanteileneue Produkte
Menge & Preise
Eigen- & Gesamtkapital-Rendite1
Rendite
Rendite Wachstum
UmsatzrenditeKapitalumschlag
Eigenkapital-Quote1
Liquidität 3Cash Flow3
Sicherheit
Sicherheit Wachstum
ThesaurierungsquoteAbschreibungsquoteVerschuldungsgrad
Primärziele
mögliche Zielkonflikte
Sekundärziele
1) Zielauflösung über ROI-Stammbaum2) Zielauflösung über Segmentierung, Differenzierung, neue Potentiale, Überwindung von Erfolgsengpässen3) Zielauflösung über Finanzrechnung
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Was erwarten die Eigner? - Steigerung des Unternehmenswerts!
Unternehmenswert (Shareholder Value*)Gegenwartswert aller zukünftigen Netto-Einnahmen (Dividenden und Anteilsveräußerungen) des Investors (Shareholder) Marktwert des Eigenkapitals = Anzahl Aktien • aktueller Börsenkurs (effizienter Kapitalmarkt)
Cash-Orientierung
1. Zahlungs-perspekive
Investoren denken in Zahlungsströmen
(Cash-Flows)
Zukunftsgerichteter Blickwinkel
2. Zukunftsbezug
Investoren interessiert die Zukunft und nicht die
Vergangenheit „Erwartungen“
Einbezug von Zeitaspekten
3. Mehrperio-denkonzept
Investoren priorisieren den schnellen Mittelrückfluss
Projektmanagement
Betrachtung der Kapitalkosten
4. Spezifisches Gewinnkonzept
Investoren verknüpfen Renditeerwartungen mit geschäftsspezifischen
Risiken z.B. EVA
... und welchen Beitrag leisten Sie zur Steigerung des Unternehmenswerts?
* Rappaport, A.: Craeating shareholder value, New York: Free Press, 1986
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Alternative Konzepte zur Messung des Unternehmenswertes (Exkurs)
Planungsperioden Folge-perioden
Free-Cash-Flow
Jahr 1
Free-Cash-Flow
Jahr 2
Free-Cash-Flow
Jahr n
„nach-haltiger“
Free-Cash-Flow
Aktueller Unter-
nehmens-wert
DCF-Wert Folge-
periodenAbzinsung mit gewichteten Kapitalkosten (anteilige Eigen- und Fremdkapitalkosten)
+
Unter-nehmens-
wert
=Fremd-kaptital-
wert- Shareholder Value
(Eigenkapital-Wert)=
Ewige Rente
Basiskonzept: Discountet Free Cash Flow
Unternehmenswert –Ein Messproblem!
Praxisorientierte Messkonzepte
Economic Value Added(EVA)
Return on Capital Employed (ROCE)
Operatives Ergebnis nach Steuern vor Zinsen (NOPAT)
=
-Kapitalkosten des betriebs-
notwendigen Vermögens
Operatives Ergebnis(Ergebnis gewöhnlicher Geschäftstätigkeit)
=
:betriebsnotwendiges
Vermögen
EVA = NOPAT – Capital • c* Operating ProfitROCE = betriebsnotwendiges Vermögen
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Steigerung des Unternehmenswertes – Economic Value Added (EVA)
EVA = NOPAT – Capital • c*
Entscheidungen bezüglich der betrieblichen Leistungserstellung beeinflussen primär den NOPAT (Net Operating Profit After Tax)
SHV
Capital(Bilanz)
Kapital-kosten
NOPAT(GuV)
Investitionsbedarfe und -entscheidungen beein-flussen das Capital (NetOperating Assets)
Finanzierungsstruktur und Risiken beeinflussen den Kapitalkostensatz c*
Verändert entnommen aus: Hostettler, St.: Economic Value Added (EVA), Verlag Paul Haupt, Bern – Stuttgart – Wien, S. 31
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GuV – Bilanz – Risikoanalyse Wertsteigerung – eine vielschichtige Aufgabe
Umsatzerlöse- Herstellkosten= Bruttoergebnis vom Umsatz- Forschungs- und Entwicklungskosten- Vertriebskosten- Allgemeine Verwaltungskosten+ Sonstige betriebliche Erträge- Sonstige betriebliche Aufwendungen= operatives Ergebnis (Operating Profit)- (adjustierte) Gewinnsteuern = Net Operating Profit After Tax (NOPAT) ± Finanzergebnis ± Außerordentliches Ergebnis = Jahresüberschuss ± Gewinn-/Verlustvortrag Vorjahr- Einstellungen in die Gewinnrücklagen= Bilanzgewinn
Entscheidungen bezüglich der betrieblichen Leistungserstellung
beeinflussen primär den NOPAT (NetOperating Profit After Tax)
Gewinn- und Verlust-Rechnung
A k t i v a PassivaImmaterielles Vermögen EigenkapitalSachanlagenFinanzanlagen RückstellungenΣ Anlagevermögen FremdkapitalVorräte Bankenverbindlichkeiten Forderungen erhaltene AnzahlungenLiquide Mittel LieferantenverbindlichkeitenΣ Umlaufvermögen Sonstige VerbindlichkeitenARAP PRAPSumme Vermögen Summe Kapital
Investitionsentscheidungen bezüglich Anlage-vermögen und Working Capital beeinflussen das
Capital (Net Operating Assets)
Bilanz – Betriebsnotwendiges Vermögen
Betriebsnotwendiges Vermögen
Finanzierung und Kapitalstruktur
§ 91 [deutsches] AktG
Organisation; Buchhaltung
(1) Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere einÜberwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.
Finanzierungsentscheidungen und Risiken beeinflussen primär den
Kapitalkostensatz c*
(Basel II)
Risiken und Finanzierung
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Identifikation und Management der Wertetreiber
Kunden (Produkt-Markt-Segmente)Kundenperspektive
Wertschöpfungs-ProzesseProzessperspektive
Mitarbeiter und Lieferanten
Lern- und Innovationsperspektive
Gewinn = Umsatzerlöse – KostenFinanzperspektive
M a
n a
g e
m e
n t
p r o
z e
s s
Urs
ache
-Wirk
ungs
-Ket
te
Eine Steuerung des Unternehmens ausschließlich mit eindimensionalen Finanzkennzahlen ist völlig unzureichend !
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Basel II: Kriterien Banken-Rating (2)
Marktstellung: Branchenaussichten – spezielle RisikenQualität des ProduktangebotsVertriebsstärkeMarktbedeutung / WettbewerbAbhängigkeiten (z.B. Beschaffung, Großabnehmer)Mittel-/langfristige BranchenaussichtenSpezielle Risiken (z.B. Umwelt, Haftung, Technologie, F & E)
Controlling-Aufgabe
Stärken-Schwächen-/Chancen-Risiko-AnalyseBenchmarking Risk-Tracking und -Reporting
Quelle: Deutsche Bank (W. Henseler, 05.02.01)
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Standard-Portfolio (Boston Consulting Group)
Question Markselektiv vorgehen
Poor DogDesinvestierenLiquidieren
Cash CowPosition haltenMelken/Ernten
Mark
twac
hstu
mSt
ark z
uneh
mend
Star
k rüc
kläufi
gsta
gnier
end
Relativer Marktanteil = eigener MA/MA Hauptwettbewerber0,1 101,0
StarFördernInvestieren
Deckungsbeitrag bzw. Marge einzelner Produkt(e)gruppenunterdurchschnittlich durchschnittlich überdurchschnittlich
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Chancen-Risiko- / Stärken-Schwächen-Analyse
1. Chancen/Risiken-Analyse (Analyse externer, nicht-unternehmensbezogener Faktoren)
2. Stärken/Schwächen-Analyse(Analyse unternehmensbezogener Faktoren: finanzielle,
physische, organisatorische und technologische Ressourcen)
3. Kern-Fragen-Matrix
KonjunkturabhängigkeitZunehmende Konkurrenz durch ausländische Anbieter
Großes MarktvolumenStabilere Marktentwicklung als im privaten Bereich
RisikenChancenMarkt- und Wettbewerbssituation
Zunehmende Preissensitivität in der unteren Klasse & MittelklasseIdentifikation und direkte Ansprache der Einkaufsentscheider problematisch (Buying Center !)
NachfragekonzentrationSteigende Nachfrage nach perso-naleigenen FirmenfahrzeugenPrestigedenken der Mittel- & Ober-klasse (geringe Preissensibilität)
RisikenChancenAbnehmersituation
Gesetzgebung (Besteuerung von Dienstwagen)Zunehmende öffentliche Diskus-sion über private Verwendung von Dienstwagen (Absatzeinbußen)
RisikenChancenUmweltsituation
Geringe Strukturierung der Teilmärkte (Fehlen segment-spezifischer Konzeptionen bzw. Maßnahmen)Unprofilierter Marktauftritt insbesondere in kommunikations-politischer HinsichtSegmentierung ohne Berück-sichtigung der Dynamik seit 1970Personelle EngpässeBehandlung des Mittelstandes als ein Segment, obwohl große Größenklassenunterschiede bestehen
Breite Marktabdeckung mit hoher BekanntheitStarke Markt- und WettbewerbspositionStabilisierung der Marktposition durch Flottengeschäft als zweites StandbeinTradition des UnternehmensDeutlicher Fokus auf öffentlich-keitswirksame GroßkundenFertigungsanpassung in den Produktsegmenten A und B
SchwächenStärken
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Kern-Fragen-Matrix (Vier-Felder-Matrix) als Quintessenz der SWOT-Analyse
Zunehmende Konkurrenz durch ausländische Anbieterdirekte Ansprache der Einkaufsentscheider problematisch (aufgrund der Buying Center !)
Prestigedenken in der Mittel- und OberklasseBreite Marktabdeckung mit hoher Bekanntheit
Gesetzgebung (Besteuerung von Dienstwagen)Zunehmende Preissensitivität in der unteren Klasse & MittelklasseKonjunkturabhängigkeit
Fehlen segmentspezifischer Konzeptionen und Maßnahmen Unprofilierter Marktauftritt insbesondere in kommunikationspolitischer Hinsicht
Stärken Schwächen
Chancen
Risiken
Subjektive Bewertung der wesentlichen Stärken und Schwächen, ob sie bezogen auf die Unternehmensumwelt, für das Unternehmen eine Chance oder ein Risiko darstellen.Subjektive Bewertung der wesentlichen Chancen und Risiken, ob sie das Unternehmen im Rahmen seiner Stärken ausnutzen kann oder ob sie für das Unternehmen ein Risiko darstellen.
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Gap-Analyse – Produkt-Markt-Matrix
Zeit
Umsatz
Lücke
Soll-Umsatz
Prognostizierter Umsatz ohne Anpassungsmaßnahmen
DiversifikationHorizontal (ähnliche Produkte)Vertikal (Progr.- & Fert.-Tiefe)Lateral (völlig neue Produkt-und Marktbereiche)
ProduktentwicklungInnovationen (Marktneuheiten)Programmerweiterung (neue P.-Versionen)
Neue Produkte
MarktentwicklungRegionale, nationale, internationale AusdehnungNeue Marktsegmente
MarktdurchdringungIntensivierung P-Verw.WettbewerbskundenNichtverwender
Aktuelle Produkte
Neuer MarktAktueller Markt
Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff
Strategien zum Schließen der Lücke
Umsatz
Soll-Umsatz
Prognostizierter Umsatz ohne Anpassungsmaßnahmen
Zeit
Marktdurchdringung
Marktentwicklung
Produktentwicklung
Diversifikation
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Steigende Bedeutung des Risikomanagement
C/R-Strategie
C/R-Berichterstattung
C/R-
Steue
rung u
nd
Überw
achu
ng
C/R-Identifikation
C/R-Bewertung
Über-wachungdes RM-
Prozesses
Chancen/Risiko-Management-ProzessGesetzliche Auflagen und Verpflichtungen zum Risikomanagement (KonTragG)
- Einrichtung eines Überwachungssystems durch den Vorstand- Prüfung der Unternehmensplanung sowie des
Konzernabschlusses und -lageberichts durch den Aufsichtsrat- Ergänzung des Lageberichts um eine Risikoberichterstattung- Kapitalflussrechung und Segmentberichterstattung- Prüfung der Risikoberichterstattung im Lagebericht- Prüfung des Risikomanagement-Systems- Geltendmachung von Schadensersatzansprüchen gegen
Aufsichtsräte, Vorstände und Abschlussprüfer erleichtert
Intensivierung Global SourcingReduzierte Leistungstiefe ( Outsourcing)Kürzere Innovationszyklen ( Time to Market)Steigende Wettbewerbsintensität ( Benchmarking)Geänderte Rahmenbedingungen HaftungsrechtKreditvergabebedingungen (Basel II Controlling)
Steuern Sie Chancen und Risiken durch geeignete Risikomanagement-Systeme
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Identifizierung spezifischer Risiken in der Wertschöpfungskette
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung
Eingangs-logistik
Produktion / Leistungs-erstellung
Ausgangs-lostistik
Marketing und Vertrieb
Kunden-dienst
GewinnmargeGewinnmarge
Wettbewerber
GesetzesänderungenEinführung SAP/R3Beschlagnahme von Vermögen im Ausland
Personalrisiken
Chancen und Risiken im F&E-
Bereich
Lieferanten-konzentration
Steigerung Global Sourcing
Outsourcing Distributions-
Logistik
Änderung Marketing-
Konzept
Veränderte Kundenwünsche
Systemausfall
J. Weber/B.E. Weißenberger/A. Liekweg: Risk Tracking and Reporting, Bd. 11 Advanced Controlling, Vallendar 1999, S. 14
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Mit transparenter Führung zum nachhaltigen Erfolg
Controlling in KMU – Eine Bestandsaufnahme
Anforderungen an ein zukunftsorientiertes Controlling: Basel II – KonTrag
Manager + Controller = Controlling
Strategischer Managementprozess – Von der Vision zur Strategieumsetzung
Balanced Scorecard – Das Ende eindimensionaler Kennzahlensysteme
Strategie-Fahrplan – Leistungstreiber – Kennzahlen-Definitionsblätter
Festlegung von Maßnahmen und Verantwortlichkeiten
Fallbeispiele – Bottleneck Management (Lieferperformance & Bestände)
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Basel II: Kriterien Banken-Rating (3)
Management: zentraler Stellenwert der UnternehmensstrategieNachvollziehbarkeit langfristiger UnternehmenskonzeptionErfahrung, Führungs- und SteuerungsqualitätManagementstruktur- und -Kontinuität, NachfolgeplanungQualität des Rechnungs- und PlanungswesensBeziehung zur Bank (z.B. Informationsverhalten, Kontoführung, Einhalten von Zusagen)
Controlling-Aufgabe
Controller-Leitbild leben & umsetzenModeration des FührungsprozessesController als interner Consultant
Quelle: Deutsche Bank (W. Henseler, 05.02.01)
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Controller-Leitbild der International Group of Controlling
Controller leisten begleitenden betriebswirtschaftlichen Service für das Management zur zielorientierten Planung und Steuerung !
Controller sorgen für Ergebnis-, Finanz-, Prozess- und Strategietransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei
Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmens-übergreifend zukunftsorientiertes Berichtswesen
Controller moderieren den Controlling-Prozess so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann
Controller sichern die dazu erforderliche Daten- und Informationsversorgung
Controller gestalten und pflegen die Controlling-Systeme
Controller sind interne betriebswirtschaftliche Berater aller Entscheidungsträger und wirken als Navigator zur Zielerreichung
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Managementaufgabe: Veränderungsprozesse initiieren und umsetzen
Formulierung der VisionStrategie-Fahrplan vereinbarenStrategie mit Zielsystem verknüpfen
Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie
Gemeinsame Strategie artikulierenStrategisches FeedbackStrategie-Reviews und strategisches Lernen ermöglichen
Strategisches Feedback und Lernen
Ziele vorgebenStrategie-Maßnahmen abstimmenRessourcen zuordnenMeilensteine festlegen
Planung Zielsetzung und Zielvereinbarung
Kommunikation Vision, Strategie & Zielsystem (intern & extern)Verantwortlichkeiten vereinbarenVerknüpfung von Leistungskennzahlen mit Anreizen
Kommunikation und VerknüpfungControllingFührung und
Führungsprozesse transparent gestalten
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Mit transparenter Führung zum nachhaltigen Erfolg
Controlling in KMU – Eine Bestandsaufnahme
Anforderungen an ein zukunftsorientiertes Controlling: Basel II – KonTrag
Manager + Controller = Controlling
Strategischer Managementprozess – Von der Vision zur Strategieumsetzung
Balanced Scorecard – Das Ende eindimensionaler Kennzahlensysteme
Strategie-Fahrplan – Leistungstreiber – Kennzahlen-Definitionsblätter
Festlegung von Maßnahmen und Verantwortlichkeiten
Fallbeispiele – Bottleneck Management (Lieferperformance & Bestände)
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Praxisbeispiel Unternehmensleitbild WILO (Auszug)Liebe Mitarbeiterin,lieber Mitarbeiter,vor mehr als fünf Jahren haben wir Ihnen erstmals unser Firmenleitbild vorgestellt. Seitdem hat sich die Welt in vielen Bereichen gravierend verändert. Deshalb war es an der Zeit, auch unsere Firmenphilosophie zu überdenken. Nun liegt die zweite Fassung vor Ihnen. Sie ist der Leitstrahl auf dem Weg in die Zukunft und legt unsere Ziele für die nächsten Jahre fest.Menschliches Handeln ist besonders erfolgreich, wenn es auf ein präzise definiertes Ziel ausgerichtet ist. Deshalb ist es wichtig, dass alle Beteiligten die Unternehmens-ziele kennen, ihren Sinn begreifen und sich damit identifizieren.Sicher sind wir von der Erreichung unserer Vorstellungen noch weit entfernt. Und die hundertprozentige Perfektion werden wir nie erreichen. Wichtig ist jedoch, dass wir alle uns in hohem Maße engagieren und auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Ist dies der Fall, wächst die Freude an der Arbeit, und das Unternehmen wird - zu unser aller Gunsten - auch weiterhin auf Erfolgskurs bleiben.WILO ist ein lebendiger Organismus, voller Aktivitäten und eingebettet in eine dyna-mische, sich ständig ändernde Umwelt. Auf diese Änderungen gilt es sich einzu-stellen, wenn wir aktiv unsere Zukunft gestalten wollen. Deshalb sind wir alle dazu aufgerufen, unser tägliches Handeln an diesem Leitbild auszurichten, um gemeinsam auch in kommenden Jahren erfolgreich zu sein. Dortmund, im Oktober 1991
Das Leitbild enthält außer den Ausführungen zum Tätigkeitsgebiet,Aussagen zu folgenden führungsrelevanten Themen:• gesellschaftliches Umfeld• Ziele (langfristiger Fortbestand des Unternehmens, unabhängiges
freies Unternehmertum, Wachstum bei angemessenen Margen)• Kunden, Märkte und Lieferanten• Zusammenwirken von Unternehmensleitung, Führungskräften
und Mitarbeitern
Alle Menschen brauchen Wasser zum Leben und für den Komfort.Wir bewegen es, kalt und warm, sauber und belastet.Wir tun dies umweltschonend und mit höchster EffizienzIn unserem Gebiet der wasserführenden Systeme wollen wir für unsere Partner der führende Spezialist mit dem größten Know-how sein.Wir arbeiten anwendungsorientiert und fühlen uns mitverant-wortlich für das Funktionieren des gesamten Anlagensystems.Unser Spezialwissen entwickeln wir unter Berücksichtigung der neuen wissenschaftlichen Arbeiten ständig weiter. Die für die praktische Anwendung wichtigen Erkenntnisse setzen wir schnell um. Dies ermöglicht es uns, Technologieführer zu sein.Hohe Stückzahlen und moderne Produktionsverfahren versetzen uns in die Lage, Serienprodukte kostengünstig zu fertigen und gleichzeitig flexibel au f die Wünsche der Kunden einzugehen.Einzelprodukte stellen wir mit einem möglichst hohen Anteil von Serienkomponenten so her, dass sie den individuellen Anforderungen des Kunden entsprechen und kurzfristig geliefert werden können.
Unser Tätigkeitsgebiet
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Verknüpfung von strategischer und operativer Planung
Das zentrale Problem der Unternehmensplanung ist die Verknüpfung der strategischen mit der operativen Planung. Eher qualitativ sprachlich ausformulierte strategische Pläne sind operativ zu quantifizieren. Fehlinterpre-tationen und hohe Planungskomplexität sind häufig die Folge. In der Praxis bewährt sich die Verknüpfung von Bottleneck- und PTCA-Management (Hoshin-Planung).
Vorgehen der Hoshin-Planung„Das Konzept der Hoshin-Planung sieht als Kern eine Bündelung der wichtigsten strategi-schen Aussagen zu Projekten vor, die direkt in die operative Planung einfließen. Dadurch wird gewährleistet, dass die verschiedenen Prozesse auf den unterschiedlichen Planungsebenen zielgerichtet und koordiniert ablaufen. Abgeleitet aus Strategien beschränkt sich der Hoshin-Plan bewusst selektiv auf wenige Ziele, die für die Erreichung der strategisch angestrebten Marktposition von Bedeutung sind. Diese Zielewerden anschließend über aller Ebenen des Unternehmens in einem strukturierten Prozess bis auf die unterste Unternehmensebene heruntergebrochen, wobei jeweils Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele erarbeitet werden.“Durch das kaskadenförmige Vorgehen ist eine koordinierte Zielbildung auf allen Unterneh-mensebenen gewährleistet.Text und Abbildung entnommen aus: J. Weber/U. Schäffer: Balanced Scorecard & Controlling, Wiesbaden 1999, S. 51 f.
Strategischer Plan Strategie- Projekt
Strategischer Plan Strategie- Projekt
Strategischer Plan Strategie- Projekt
Hierarchieebenen
Unternehmens-leitung
Basiseinheit
Zeit
P
CTA
P
CTA
PTCA: Planen – Tun – Checken – Agieren – Planen ...
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Mit transparenter Führung zum nachhaltigen Erfolg
Controlling in KMU – Eine Bestandsaufnahme
Anforderungen an ein zukunftsorientiertes Controlling: Basel II – KonTrag
Manager + Controller = Controlling
Strategischer Managementprozess – Von der Vision zur Strategieumsetzung
Balanced Scorecard – Das Ende eindimensionaler Kennzahlensysteme
Strategie-Fahrplan – Leistungstreiber – Kennzahlen-Definitionsblätter
Festlegung von Maßnahmen und Verantwortlichkeiten
Fallbeispiele – Bottleneck Management (Lieferperformance & Bestände)
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Steuerung des Unternehmens mit eindimensionalen Kennzahlen
Klassische Kennzahlensysteme (z.B. ROI-Kennzahlenbaum)Sie sind vornehmlich operativ und damit vergangenheitsorientiert ausgerichtet
Eine konsequente Verbindung zur Unternehmensstrategie fehlt
Im Mittelpunkt stehen Zahlen mit Relevanz für die kurzfristige Erfolgsrechnung, nichtmonetäre Leistungsgrößen werden häufig nicht einbezogen
Sie ermöglichen keine unternehmensbezogene Steuerung, weil sie an (Abteilungs-) Ergebnissen (Symptomen) und nicht an Ursachen anknüpfen
Fragen der Erarbeitung, Verfolgung und Rückkopplung der Kennzahlen werden nicht problematisiert, ihre Einbindung in das übergeordnete Managementsystem bleibt ungeklärt.
In der Wettbewerbssituation der Gegenwart können »klassische« Kennzahlensysteme das Management nicht ausreichend unterstützen
Zur wertsteigerungsorientierten Steuerung des Unternehmens benötigt das Management eine Balanced Scorecard – ein
mehrdimensionales, gut ausgewogenes Kennzahlensystem !
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Überwindung der Probleme eindimensionaler Kennzahlensysteme
Die Balanced Scorecardbetrachtet das Unternehmen aus 4 Perspektiven: Finanzwirtschaft, Kunden, interne Prozesse und Strukturen, Lernen und Innovierenverbindet finanzielle Steuerungsgrößen mit nichtfinanziellen Steuerungsgrößen ist mehr als ein Kennzahlensystem, sie führt zu einem strukturierten Managementprozessmacht die spezifische Strategie für ein Produkt-Markt-Segment transparentsteuert den strategischen Managementprozess: Übersetzen der Vision, Kommunizieren und Verbinden, Geschäfts-Pläne aufstellen und Ziele vereinbaren, Lernen und Anpassen hilft, für das Gesamtunternehmen Strategien in Aktionen umzusetzenhilft, Ziele und Maßnahmen mit einzelnen Managern und Mitarbeitern abzustimmen verbindet Kurzfristziele mit Langfristzielen, verbindet gewünschte Ergebnisse und Treiber dieser Ergebnisse, verbindet die vier Perspektiven durch Ursache-Wirkungs-Beziehungenarbeitet nur mit „Kennzahlen“, die direkt oder indirekt mit finanziellen Resultaten verbunden sind
Der Prozess der Erstellung einer BSC ist wichtiger als einzelne Kennzahlen
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... und immer wieder: Veränderungsprozesse initiieren und umsetzen!
Formulierung der VisionAlle Menschen brauchen Wasser zum Leben und für den Komfort. Wir bewegen es, kalt und warm, sauber und belastet. Wir tun dies umweltschonend und mit höchster EffizienzStrategie-Fahrplan und Zielsystem
Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie
Gemeinsame Strategie artikulierenStrategisches FeedbackStrategie-Reviews und strategisches Lernen ermöglichen
Strategisches Feedback und Lernen
Ziele vorgebenStrategie-Maßnahmen abstimmenRessourcen zuordnenMeilensteine festlegen
Planung Zielsetzung und Zielvereinbarung
Kommunikation Vision, Strategie & Zielsystem (intern & extern)Verantwortlichkeiten vereinbarenVerknüpfung von Leistungskennzahlen mit Anreizen
Kommunikation und Verknüpfung
BalancedScorecard
Führung und Führungsprozesse
transparent gestalten
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Mit transparenter Führung zum nachhaltigen Erfolg
Controlling in KMU – Eine Bestandsaufnahme
Anforderungen an ein zukunftsorientiertes Controlling: Basel II – KonTrag
Manager + Controller = Controlling
Strategischer Managementprozess – Von der Vision zur Strategieumsetzung
Balanced Scorecard – Das Ende eindimensionaler Kennzahlensysteme
Strategie-Fahrplan – Leistungstreiber – Kennzahlen-Definitionsblätter
Festlegung von Maßnahmen und Verantwortlichkeiten
Fallbeispiele – Bottleneck Management (Lieferperformance & Bestände)
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BSC-Ziele gemeinsam formulieren ! – Wer leistet welchen Beitrag ?
Visionen und Strategien
Standardisierung TransaktionenProjektbearbeitung beschleunigenunternehmensübergreifende Wertschöpfungsprozesse gestalten und beherrschenStrukturen vereinfachen
Strukturen und Geschäftsprozesse
Free-Cash-Flow erhöhenUmsatz erhöhenDeckungsbeitrag steigernKapitalbindung reduzierenEigenkapitalanteil erhöhen
Finanzen
Marktanteile steigernAngebote attraktiver gestaltenReaktionszeiten verkürzenAnzahl Neukunden erhöhenZusammenarbeit mit High Potential-Kunden intensivieren
Kunden
Wertetreiber identifizieren und abbilden
Führungsprozesse unterstützen
Führung/Delegation ausbauenZielerreichungsgrad verbessernTalentorientierter MitarbeitereinsatzAktives Serviceverhalten entwickelnIdentifikation mit Strategie erhöhenAus- und Weiterbildung verstärken
In Anlehnung an die BSC der Schering (Schweiz) AG - Modifiziert entnommen aus: Weber – Radtke – Schäffer: Erfahrungen mit der BSC, Valendar 2001, S. 25
Mitarbeiter, Lernen & Entwickeln
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Zusammenhang von Maßgrößen und Perspektiven der BSC
Zusammenarbeit mit Lieferanten
Mitarbeiterschulung Supply Chain
Economic ValueAdded (EVA)
BetriebskostenUmsatzentwicklung
Lieferperformance
Bestände
Kundenzufriedenheit
Finanzwirtschaft
Kunden
Prozesse & Strukturen
Lernen und Innovieren
Wirkung
Ursache
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Gemeinsame Erarbeitung des Strategie-FahrplansLe
rn-&
Inno
vatio
ns-
Pers
pekt
ive
Führung & Delegation ausbauen
Talentorientierter Mitarbeitereinsatz
Zielidentifikation & Zielerreichungsgrad erhöhen
Aktives Service-verhalten einüben
Aus- & Weiterbildung intensivieren
Kaizen- & TPM-Philosophie verankern
Qualifizierungsbedarfs-Analyse durchführen
Proz
ess-
Pers
pekt
ive
Durchlaufzeiten reduzieren
Produktqualität sicherstellen
Flexibilität & Reagibilität erhöhen
Projektbearbeitung beschleunigen
Unternehmensübergreifende Wertschöpfungsprozesse beherrschen
Verschwendung vermeiden
Kapazitätsnutzung steigern
Fina
nz-
Pers
pekt
ive Free-Cash-Flow erhöhen
Umsatz erhöhen
Deckungsbeitrag/ Marge steigern
Kapitalbindung reduzieren
Risiken begrenzen
Herstellkosten reduzieren
Unternehmens-wert steigern
Kund
en-
Pers
pekt
ive
Steigerung Kundenrentabilität
Anzahl Neukunden erhöhen
Angebote attraktiver gestalten
Lieferperformance verbessern
Time-to-Market verkürzen
Serviceangebot ausbauen
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BSC-Kennzahlen Prozess- und Strukturperspektive – Produktionsbereich
Strategische Ziele Kennzahlen BemerkungenIntervalle Ist 2001 Soll
2002Soll 2003 Maßnahmenfelder
Durchlaufzeiten reduzieren(Flexibilität & Reagibilität erhöhen)
∅ Durchlaufzeit [Arbeitstage = AT]
quartalsweise (später evtl. monatlich)
15 AT 10 AT 5 AT
Wertstrom-MappingLayoutbereinigungOne-Piece-Flow-MontageLogistik optimieren
Verschwendung vermeiden
NutzungsgradBestandsreichweiteFlächenproduktivität
monatlichwöchentlichquartalsweise (je Segment)
83 %25 AT100%
(Index)
90 %15 AT80 %
95 %7AT60 %
fertigungssegmentweise Kaizen- / TPM-Workshops durchführenPilotprojekt in Segment A
Wertschöpfungs-prozesseunternehmens-übergreifend beherrschen
kriterienbasierte Projektaudits mit A-Lieferanten, Einkauf, Logistik und Fertigungssegment-Verantwortlichen
segmentweise Gemeinschafts-Projekte mit Einkauf & Logistikhalbjährlich
Neue Aktivität
∅-Note < 2,5
∅-Note < 2,0
Gemeinsame SCM-Schulung Einkauf–Logistik–Produktion Erarbeitung Beurteilungskriterien für Projekt-AuditsPilotprojekt in Segment B
Projektbearbeitung beschleunigen
Durchlaufzeit InvestitionsanträgeReaktionszeit Kalkulation Sonderprodukte
halbjährlich
monatlich
bislang nicht
erfasst
8 KW
48 h
5 KW
24 h
Standardisierung der AbläufeIntranetbasiertes Workflow-Management realisierenSimultane Bearbeitung von Projektbausteinen
Vgl. Weber/Radtke/Schäffer, 2001, S. 30
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Kennzahlendefinitionsblatt „Reduzierung Durchlaufzeiten“Kennzahlenblatt Fertigung Produktfamilie A (Wertstrom-Design)
Ziel
Messeinheit/Messverfahren
KennzahlDefinition / Formel
Begründung/Interpretation
Datenquelle
Verantwortliche(Datenbereitstellung)
Verantwortliche(Dateninterpretation)
Zusätzliche Erläuterungen
Zielwert 2002
(um Zielwerte 2003 bis 2004 ergänzen)
Durchlaufzeiten reduzieren - Flexibilität & Reagibilität erhöhen
Durchlaufzeit im Vergleich zum Vorjahr in Arbeitstagen [AT] - Wertstromdesign Detaillierte Ist-Analyse und Visualisierung von Material- und InformationsflüssenErarbeiten des zukünftigen Soll-Zustandes (Neues Wertstrom-Design)
Durchlaufzeit (Schlüsselprozesse Produktfamilie): Zeitspanne Versand Fertigprodukt – Lieferung A-Komponenten Durchlaufzeit = Summe (Transportzeiten + Liegezeiten + Rüstzeiten + Prozesszeiten) Lediglich die Prozesszeiten tragen zur Wertschöpfung bei Transport-, Liege- und Rüstzeiten sind Indikatoren für Verschwendung. Je länger nicht wertschöpfende Zeitanteile, desto länger Reaktionszeiten im Wertschöpfungssystem (Erkennen verdeckter Qualitätsmängel, Dispositionsfehler, Stornierungen), um so höher Risiken (obsoletes Material) und in Beständen, Maschinen, Flächen (Gebäuden) und Mitarbeitern gebundenes Kapital.
Multimoment-Aufnahme auf Basis detaillierter ProzessdokumentationenDurchführung von Workshops mit den Verantwortlichen vor Ort
Kaizen-Team: Fr. Großjohann / H. Meyer
Werksleitung: H. SchmidtProduktions-Controlling: H. WilmeringZielsetzung Umstellung vom Push- auf das Pull-Prinzip (Jede Fertigungsstation darf nur so viel produzieren, wie die nächste benötigt – Just-in-Time-Produktion / One-Piece-Flow) Kein konkreter Zielwert vorhanden – Zielprojektion: Halbieren der derzeitigen Durchlaufzeit
Durchführung Pilotprojekt im 1. Quartal 2002 Definition Soll-Zustand mit konkretisierten Zielwerten (x AT)Schrittweise Umsetzung des definierten ProjektsNeue Projekte anstoßen und umsetzen
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Beitrag des Einkaufs zur Wertsteigerung des Unternehmens
Maßnahmen
CBA
VorgabenKennzahlen
Ziele
Welche Prozesse und Strukturen müssen verbessert werden?
Visionen und Strategien
Maßnahmen
CBA
VorgabenKennzahlenZiele
Finanzielle Perspektive
Maßnahmen
CBA
VorgabenKennzahlenZiele
Wie können wir unseren Beitrag zur Wertschöpfung verbessern? Lern-
und Entwicklungsperspektive
Maßnahmen
CBA
VorgabenKennzahlen
Ziele
Wie sehen uns die Kunden? – Was leisten wir für unsere Kunden?
Kenngrößen der BSC-Dimension„Finanzielle Perspektive“
Wettbewerbsfähige Verkaufspreise Herstell-bzw. Materialkosten je Produkteinheit bzw. Produktgruppe
in % vom Marktpreis (evtl. als Index)gemäß TCO/LCC-Konzept
Effekte von Preis- und Wertanalysen (Preisveränderungen zum Branchenindex)Bestandskosten je Produkteinheit/-gruppeEinkaufskosten in % vom EinkaufsvolumenRealisierte Outsourcing-Projekte zur Reduzierung der Fertigungstiefe
Steigerung des Shareholder Value
Umsatzwachstumsstrategie
Aufbau der Marktmacht
Steigerung Kundennutzen
Produktivitätsstrategie
Verbesserung Kostenstruktur
Verbesserung Auslastung
Welchen Beitrag leistet der Einkauf zur unmittelbaren Steigerung des U-Wertes?
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Reporting Finanzielle Perspektive (1)
Kosten-/Preisindex Produktgruppe A
75
80
85
90
95
100
105
Dez98
Mrz99
Jun99
Sep99
Dez99
Mrz00
Jun00
Sep00
%
Index VerkaufspreiseIndex HerstellkostenIndex Materialkosten
zu schließende Lücke
Risiko
Bestandskosten in % der Herstellkosten
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Dez 99 Mrz 00 Jun 00 Sep 00
%
Produktgruppe AProduktgruppe BProduktgruppe C
Material- und Herstellkostenreduzierung könnenmit Preisverfall im Absatzmarkt nicht Schritt halten
Eingeleitete Maßnahmen (Zielsetzung, Chancen/Risiken)Aktueller Stand der ArbeitenKonsequenzen Marketing/Vertrieb – Produktion/EinkaufWeitere Vorgehensweise
Bestandskosten liegen über 3% der HK (Ziel)Eingeleitete Maßnahmen (Zielsetzung, Chancen/Risiken)Aktueller Stand der Arbeiten / weitere Vorgehensweise
Beschaffungslogistik – Lieferantenbezogene KonzepteProduktionslogistik - PPSIntegrierte Auftragsabwicklung
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Einkaufsbeitrag zum Kundennutzen und zur Kundenrentabilität
Maßnahmen
CBA
VorgabenKennzahlen
Ziele
Welche Prozesse und Strukturen müssen verbessert werden?
Visionen und Strategien
Maßnahmen
CBA
Vorgaben
Kennzahlen
Ziele
Finanzielle Perspektive
Maßnahmen
CBA
VorgabenKennzahlenZiele
Wie können wir unseren Beitrag zur Wertschöpfung verbessern? Lern-
und Entwicklungsperspektive
Maßnahmen
CBA
VorgabenKennzahlen
Ziele
Kundenperspektive Kenngrößen der BSC-Dimension„Kunden-Perspektive“
Bereitstellen werthaltiger Angebote – Beitrag zur Kundenrentabilität leistenLieferperformance (Zeit und Zuverlässigkeit)
Standardproduktekundenspezifische Produkte
Time to Market – Einhalten von Lieferanten zugesagter MeilensteintermineEinbindung von Kunden in SE-ProjektenAnzahl Reklamationen externer Kunden (infolge von Einkaufsfehlern)
Welchen Beitrag leistet der Einkauf zur Steigerung der Kundenrentabilität?
Marktanteil Wettbewerbsvorteil
Kunden-akquisition
Signifikanter Kundennutzen
Kundentreue Kunden-rentabilität
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Prozesse und Strukturen gemeinsam gestalten
Maßnahmen
CBA
Vorgaben
Kennzahlen
Ziele
Prozess- und Strukturperspektive
Visionen und Strategien
Maßnahmen
CBA
Vorgaben
Kennzahlen
Ziele
Finanzielle Perspektive
Maßnahmen
CBA
Vorgaben
Kennzahlen
Ziele
Wie können wir unseren Beitrag zur Wertschöpfung verbessern? Lern- und
Entwicklungsperspektive
Maßnahmen
CBA
Vorgaben
Kennzahlen
Ziele
Kundenperspektive
Kenngrößen der BSC-Dimension„Prozess- und Strukturperspektive“
Anzahl Artikel, Typen, ModelleAnzahl Lieferanten (Bestand, Zugänge, Abgänge)
je SGE, Center of Competence u.ä.je Warengruppe & Facheinkäufer(gruppe)
%-Satz Rahmenverträge/Abrufe SerienmaterialAnzahl Reklamationen interner Kunden (Reklamations- und Fehlerkosten)Realisierte Outsourcing-Projekte
Welchen Beitrag leistet der Einkauf zur Verschlankung von Strukturen & Prozessen?
Source Make DeliverLiefe-ranten
Kun-den
Nutzung von Einkaufspotentialen
Unternehmensübergreifendes Wertschöpfungsmanagement
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Lernen und Innovieren mit Partnern im Beschaffungsmarkt
Maßnahmen
CBA
Vorgaben
Kennzahlen
Ziele
Prozess- und Strukturperspektive
Visionen und Strategien
Maßnahmen
CBA
Vorgaben
Kennzahlen
Ziele
Finanzielle Perspektive
Maßnahmen
CBA
Vorgaben
Kennzahlen
Ziele
Lern- und Innovationsperspektive
Maßnahmen
CBA
Vorgaben
Kennzahlen
Ziele
Kundenperspektive
Kenngrößen der BSC-Dimension „Lern- undInnovationsperspektive“
Interne MaßnahmenNutzung e-commerce-Potential im Einkauf Aktives Serviceverhalten weiterentwickelnKenntnisse Projekt- und Prozessmanagement perfektionieren
Extern ausgerichtete MaßnahmenLieferantenbewertungLieferantenentwicklungsprojekte durchführenSE mit externen Lieferanten intensivierenLogistikabläufe mit Lieferanten optimieren
Symmetrisches Einkaufscontrolling etablieren
Handlungs-fähigkeit
Welchen Beitrag leistet der Einkauf zur Stärkung der Lern- & Innovationsperspektive?
Kompetente Mitarbeiter
& Lieferanten
Strategische Kompetenzen
Strategische Technologien
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Lieferantenbewertung – ein Instrument der Lieferantenentwicklung
Hebel-Teile
Hebel-Lieferanten
Strategische Teile
Schlüssel-Lieferant
Engpass-Teile
Kritischer Lieferant
Unkritische Teile
Prozess-Spezialist
Ergebniseinfluss
Risik
o
Management & Management-system
• Umsetzung von Vision & Strategie• Management- & Organisationsstruktur• Gelebte Unternehmenskultur• Controllingkonzeption – Risikomanagement• .....
BSC-orientierte Lieferanten-Bewertungskriterien Finanzwirtschaftliche Perspektive
Prozess-/Struktur-perspektiveKunden- Perspektive
Innovations- & Lernperspektive
Balanced Scorecard
Finanz-perspektive
• Umsatz- & Ergebnisentwicklung• Finanzkraft – Kapitalausstattung – Eignerstruktur • Kostenstruktur und -entwicklung• Mit Lieferant realisiertes EK-Volumen (% v. Umsatz)• .....
Kunden-perspektive(wie sieht der Lie-ferant den Kunden)
• Klar erkennbare Marketingstrategie - Problemlösung• Nutzbares Produkt-Know-How, Anwendungsberatung• Konzeptentwicklung mit Kunde (SE-Kompetenz)• Fähigkeit zur langfristigen Bindung (Model-Life-Vertrag)• ......
Verknüpfung von BSC & Portfolio-Technik
Prozesse und Strukturen
• Software – IT-Struktur – Kommunikationsnetze• Logistik (Lager- & Distributionskonzept, ......)• Qualitätssicherung (Labor, Prüffeld, QS-System, ...)• Produktion (Maschinenpark, Rüst-/Produktionszeiten,
Prozesseignung, Kapazität, Auslastung, ...)• Einkauf (kompetentes Sublieferanten-Management, ...)
Innovations- und Lernperspektive
• Mitarbeiterqualifikation und -entwicklung• Entwicklungspotential – Technologieführerschaft
(Verfahrens- & Produktinnovationen, KVP-Prozess)• Umsetzung Time-to-Market- & Target-Cost-Konzepte• .....
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Mit transparenter Führung zum nachhaltigen Erfolg
Controlling in KMU – Eine Bestandsaufnahme
Anforderungen an ein zukunftsorientiertes Controlling: Basel II – KonTrag
Manager + Controller = Controlling
Strategischer Managementprozess – Von der Vision zur Strategieumsetzung
Balanced Scorecard – Das Ende eindimensionaler Kennzahlensysteme
Strategie-Fahrplan – Leistungstreiber – Kennzahlen-Definitionsblätter
Festlegung von Maßnahmen und Verantwortlichkeiten
Fallbeispiele – Bottleneck Management (Lieferperformance & Bestände)
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Spin-off-Effekte Verbesserung Lieferperformance
Kunden-zufriedenheit
Marktanteile: +
Marge: +
Vertriebskosten: -
Stabilisierung & Optimierung
Fertigungsprozesse
Stabilisierung & Optimierung
Beschaffungsprozesse
Primäreffekte Sekundäreffekte
Auftragsabwicklung - PPS - Bestellabwicklung = eine Verantwortung Bestands- und Lieferperformance-Verantwortung in eine Hand
VerbesserungLieferperformance &
Liefertreue
Hebel
13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: [email protected] 44
Stabilisierung & Optimierung Fertigungsprozesse
0
10
20
30
40
50
60
70
80
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20Arbeitstage
Auftr
agsb
estan
d
L
KA
Bedarfsstrukturierung (ABC-Analyse)- ab Lager lieferbar (L)- Baugruppenfertigung (K)- auftragsspezifische Fertigung (A)
Auslastung
Nutzung
Kosten
Zufriedenheit Mitarbeiter
Verstetigung von Fertigungsprozessen
- Kanban Baugruppen- Abruf Kleinteile- Qualifizierung Mitarbeiter
involviertes Prozessmanagement:Einkauf/Auftragsabwicklung/PPS & Fertigung
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Spin-off-Effekte Reduzierung der Bestände
Lagerplätze:
Zinsen:
Lagerhüter: Aufdecken fehlerhafter Prozesselemente- Planungsfehler- gestörte Kommunikation- mangelnde Koordination
Bestandsoptimierung - Struktur: FW - WIP - RoKo- gebündelte Verantwortung
SekundäreffektePrimäreffekte
Auftragsabwicklung - PPS - Bestellabwicklung = eine Verantwortung Bestands- und Lieferperformance-Verantwortung in eine Hand
Kapitalbindung & Logistikkosten
Reduzierung der Bestände
Hebel
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Stabilisierung & Optimierung Beschaffungsprozesse
Bestandsreduzierung- Reaktionszeit- Lieferlosgröße
Lieferperformance- Flexibilität/Elastizität- Reaktionszeit
Prozessabstimmung mit Lieferantenrichtiges Maß von Koppelung/ Entkoppelung von Teilsystemen und Prozesselementenklar definierte und inhaltlich sauber abgestimmte Nahtstellen (Vertrag!)zeitlich gut auf einander abgestimmte ProzesseLaufendes Reporting
Lieferplan & Rahmenabkommen
0
5
10
15
20
25
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Lieferzeitraum
Mengen-Flexibilität
Prognose
Ist
KANBAN mit
Lieferanten
involvierte Prozess-Elemente:Auftragsabwicklung/PPS/Bestellabwicklung & Fertigung & Einkauf
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Performance Measurement – Controlling mit Leistungskennzahlen
0
50
100
150
200
250
300
350
400
Mai 01Jul 01Sep 01Nov 01Jan 02Mrz 0
2Mai 02
Lieferperformanceoffene Aufträge >
Kundenwunschtermin
> 3 KW > 2 KW > 1 KW
0102030405060708090
100
Mai 01 Jul 01Sep 01Nov 01Jan 02Mrz 02Mai 0
2
- 40 %
BestandsentwicklungKapazitätsnutzung Vorgabezeit/Betriebszeit
80
85
90
95
100
Mai 01Jul 01Sep 01Nov 01Jan 02Mrz 0
2Mai 02
%
+ 13 %
prozessorientierte Optimierung der Wertschöpfungskette Lieferant – Fertigung - Kunden
Arbeiten Sie mit visualisierten Leistungskennzahlen! – Geben Sie visualisierte Leistungsziele vor!
13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: [email protected] 48
Arbeitsblatt BSC ............................................................................................................................................................................................................................
Wirk
ung-
Ursa
che
Wirk
ung-
Ursa
che
Wirk
ung
Ursa
che
Durch welche Innovationen können wir unsere Wertschöpfung verbessern?Welche Kompetenzen müssen wir neu bzw. zusätzlich entwickeln?
Was leisten wir für den Kapitalgeber (Shareholder)?
Fina
nz-
pers
pekt
ive
Arbeitsgruppe: ................................................................................................ erstellt am: .............................................................................
Wie sehen uns die Kunden? Was leisten wir für unsere Kunden?
Kund
en-
pers
pekt
ive
Welche Prozesse und Strukturen müssen verbessert werden?
Proz
esse
und
St
rukt
uren
Inno
viere
n un
d Le
rnen
13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: [email protected] 49
Summe von Maßnahmen bringen den Erfolg (Praxis-Beispiel)
0
50
100
150
200
250
300
350
400
Mai 96
Jul 96
Sep 96Nov 96Jan 97Mrz
97Mai 9
7
Lieferperformanceoffene Aufträge >
Kundenwunschtermin
> 3 KW > 2 KW > 1 KW0
10
2030
405060
7080
90100
Mrz96
Jun96
Sep96
Dez96
Mrz97
Jun97
- 30 %
Bestandsentwicklung
prozessorientierte Optimierung der Wertschöpfungskette Lieferant - Kunde
Mitarbeiterentwicklung Materialwirtschaft/Einkauf
0
20
40
60
80
100
0 3 6 9 12 15Monate nach Projektstart
%
- 30 %
Reduzierte Komplexität - reduzierter Koordinationsaufwand
Realisiert durch konsequente Reorganisation von Geschäftsprozessen
Balanced Scorecard im Einkauf
13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: [email protected] 51
Finanzielle Perspektive
Kundenperspektive
Maßnahmen
CBA
VorgabenKennzahlenZiele
CKenngrößen der BSC-Dimension„Finanzielle Perspektive“
Materialkostenindex je Produkteinheit Basis TCO-KonzeptBasis LCC-Konzept
Effekte von Preis- und Wertanalysen (Preisveränderungen zum Branchenindex)
Bestandskosten je ProdukteinheitEinkaufskosten in % vom EinkaufsvolumenRealisierte Outsourcing-Projekte zur Reduzierung der Fertigungstiefe
Prozessperspektive
Maßnahmen
CBA
VorgabenKennzahlenZiele
Lern- & Innovations-perspektive
Maßnahmen
CBA
VorgabenKennzahlenZiele
Finanzielle PerspektiveA B
ZieleKennzahlenVorgabenMaßnahmen
Visionen Strategien
Finanzielle Perspektive (Ergebniskennzahlen)Die finanzielle Perspektive zeigt, ob die Umsetzung einer gewählten Strategie zur Verbesserung des Unternehmens-ergebnissesführt. Kennzahlen der finanziellen Perspektive sind auf Gesamtunternehmensebene die Eigenkapitalrendite (ROI bzw. ROCE), der Economic Value Added, weitere Cash Flow-basierte Kennzahlen, Eigenkapitalanteil ... Die Kennzahlen der finanziellen Perspektive haben eine doppelte Funktion, zum einen messen Sie die finanzielle Leistungsfähigkeit einer Strategie (Ergebniskennzahlen), zum andern stehen Sie am Ende eines Ursache-Wirkungs-zusammenhangs mit Kennzahlen der drei anderen Perspektiven (Leistungstreiber-Kennzahlen).
13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: [email protected] 52
Scorecard Einkauf - Finanzperspektive
• Bestandsverantwortung Geschäftsprozess in eine Hand
• Intensivierte Nutzung SAP-Funktionalität
• Bestandskosten messen• Prozesskosten-Rechnung
Lager- und Logistikkosten• .....
• Fortführung vorjähriger Benchmarking-Projekte
• Realisierung Lieferanten-Entwicklungsprojekte (insbesondere Technologie-Entwicklung mit Hochschul-Instituten)
• Umsetzung Target-Costing• .....
• Realisierung der im Vorjahr vereinbarten Lieferantenwechsel Effekt
1,0 %-Punkte• Outsourcing mechanische
Bearbeitung Effekt 0,5 %-Punkte
• .....• .....
Maßnahmen
Reduzierung der Ø-Bestands-kosten in % der HK um 30 %
gegenüber Vorjahr
Bestandskosten in % der Herstellkosten
Reduzierung Gesamtbestand (Rohstoffe + HF- und FF-
Bestände)
C
Marge Produkterlöse –Herstellkosten um x %-Punkte
verbessern
Index Herstellkosten WG 1Preisindex WG 1
Positive Entwicklung Preis-/ HK bzw. Materialkostenindex
B
Reduzierung der gesamten Produktkosten um 4 %
gegenüber Vorjahr
Σ aktuelle StandardkostenΣ Ist-Kosten Vorjahr
Planmenge aktuell
Reduzierung Produktkosten
A
Vorgaben
Kennzahlen
Ziele
Finanzperspektive
Controlling-Aufgabe: Für jede Messgröße (Kennzahl) Definition, Datenquellen und Erhebungsprozedur festlegen Gemeinsam mit dem Management Zielwerte für die nächsten drei Jahre festlegen
13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: [email protected] 53
Reporting Finanzielle Perspektive (1)
Kosten-/Preisindex Produktgruppe A
75
80
85
90
95
100
105
Dez98
Mrz99
Jun99
Sep99
Dez99
Mrz00
Jun00
Sep00
%
Index VerkaufspreiseIndex HerstellkostenIndex Materialkosten
zu schließende Lücke
Bestandskosten in % der Herstellkosten
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Dez 99 Mrz 00 Jun 00 Sep 00
%
Produktgruppe AProduktgruppe BProduktgruppe C
Material- und Herstellkostenreduzierung könnenmit Preisverfall im Absatzmarkt nicht Schritt halten
Eingeleitete Maßnahmen (Zielsetzung, Chancen/Risiken)Aktueller Stand der ArbeitenKonsequenzen Marketing/Vertrieb – Produktion/EinkaufWeitere Vorgehensweise
Bestandskosten liegen über 3% der HK (Ziel)Eingeleitete Maßnahmen (Zielsetzung, Chancen/Risiken)Aktueller Stand der Arbeiten / weitere Vorgehensweise
Beschaffungslogistik – Lieferantenbezogene KonzepteProduktionslogistik - PPSIntegrierte Auftragsabwicklung
13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: [email protected] 54
Reporting Finanzielle Perspektive (2)
Target-Costing-Projekt 1
10001050110011501200125013001350140014501500
Dez98
Mrz99
Jun99
Sep99
Dez99
Mrz00
Jun00
Sep00
DM
HK realisiertHK target
zu schließende Lücke
abgearbeitete Zielvorgaben
wettbewerbs-bedingte Korrektur
Outsourcing Spalttopf-Fertigung
Spaltrohr
Messing-Teil
O-Ring
Lagerschild
LagerMontage
Funktions-einheit
Spaltrohr
100 %-geprüfte
Funktions-einheit
Spalttopf0%
20%
40%
60%
80%
100%
Spaltrohr Spalttopf
direkte KostenMaterial & Lohn
- 33 %
Maßnahmen zur Schließung der Lücke (C/R)Materialkosten (Lieferanteneinbindung!) Arbeitspläne - MaschinenstundensätzeKonstruktions- bzw. Spezifikationsänderungen
Ziel „time to market“ verletzt ?Absatzmengenziele stabil ?
Vertragliche Vereinbarungen mit Hersteller Vertragliche Vereinbarungen mit SublieferantenAbnahme Laserschweißmaschine Qualitätsprüf-Konzept Prototypen geliefert und O.K.Kostensenkungsziel 1,3 Mio. p.a. (per 15.06.00)
13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: [email protected] 55
Finanzperspektive (3a) - Kumulierte Preisabweichungen (Plan – Ist)
334
1.069
1.352 1.359
1.6681.518
-1.000
-500
0
500
1.000
1.500
2.000
Jan00
Feb00
Mrz00
Apr00
Mai00
Jun00
Jul00
Aug00
Sep00
Okt00
Nov00
Dez00
WG 2 WG 3 WG 4WG 6 WG 7 WG 1WG 5 Summe Abw.
• Positive Abweichung gegenüber Plan (+ 0,5 % vom Einkaufsvolumen)
• Stark negative Abweichungen in der Warengruppe 1 (Steuerungs- und Regelungstechnik)
– Realisierung Kostensenkung durch Lieferantenwechsel verzögert sich um 6 Monate
– Target-EK-Preis wird erreicht – 0-Serie – Serienanlauf beginnt mit 50 % der geplanten
Menge im Dez 00 – im Mrz 01 werden 80 % erreicht
– Restl. 20 % werden durch 2nd sourceabgedeckt
– Übergang alter – neuer Lieferant wird durch zusätzliche Bestände in Höhe von 600 TDM abdeckt, die bis März auf 0 zurückgefahren werden
13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: [email protected] 56
Kunden-Perspektive – TOP-Strategie-Thema Lieferperformance
10
20
30
40
50
60
70 Standardkunden-spez.
Lieferperformance Endkundeoffene Aufträge > Kundenwunschtermin
02468
10
Nov99
Jan00
Mrz00
Mai00
Jul00
Sep00
absolut
in %
05
10152025303540
Lieferperformance Lieferantenoffe
012345
No99
Zielsetzungen
W-Gruppe 1W-Gruppe 2W-Gruppe 3
ne Aufträge > rückger. Wunschtermin
v Jan00
Mrz00
Mai00
Jul00
Sep00
absolut
in %
Lieferanten-wechselvollzogen
WG 2 Lieferantenwechsel WG 3 weitere Lieferantenkon-zentration in Realisierung (von 7 auf 3 Lieferanten)WG 1 starke saisonale Komponente – Durchschlagen auf Endkunden durch erhöhte Lagerhaltung abfedernBestandserhöhung Okt-Febr. 400 TDMWeitere Verbesserung mit durchgängigen Informatik-Konzepten Pilotprojekt mit Lieferant A (WG 2) erfolgreich gestartet (sh. Bericht 4. Qu.)integrierte Auftragsabwicklung (PPS + Dispo + AA) trägt FrüchteQS-Konzept (schnellere/bessere Rückkoppelung zum Lieferanten) befindet sich in der Umsetzung (sh. Bericht 4. Qu.)
13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: [email protected] 57
Prozess- und Strukturperspektive – Anzahl Lieferanten je WG
0
20
40
60
80
100
WG 1 WG 2 WG 3 WG 4 WG 5 WG 6 WG 7
Jan 98 Jan 99 Jan 00 Jan 01 Okt 00 Ziel 01 Ziel 02
Bedingt durch Aufbau Neulieferanten
Seit 04/2000 neuer Lead
BuyerZielzahl 02 hat
Bestand
Zielsetzung wird weiter konsequent verfolgt.
Bereits erhebliche Effekte durch Volumenkonzentration und Modularisierung erreicht.
Aufbau strategischer Partnerschaften erfolgreich
eingeleítet (sh. Sonderbericht)
Ziel 02 kann nach unten korrigiert werden. Modular-Effekte
Integration Wettbewerber
durch AkquisitionZielzahl hat
Bestand
13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: [email protected] 58
Lern- und InnovationsperspektiveProzessentwicklung – Symptom Lieferantenrechnungen
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez
unklare Rechnungen unklare RechnungenAnzahl Rechnungen 99 Anzahl Rechnungen 00
½ Rechnungen = ¼ unklare RechnungenProzessentwicklung vorantreiben
Fehlerursachen analysieren„Wildwuchs“ Liefer- & ZahlungsbedingungenEinzelbestellungen vs. Abruf aus Mengenkontrakten/RahmenverträgeÜber-/ UnterlieferungenReklamationsabwicklungPreis-/ Konditionenpflege (Sondervereinbarungen „am Einkauf vorbei“)......
Vertragskonzepte überarbeitenLieferverträge, Rahmen- & AbrufverträgeEinkaufsbedingungen, Qualitätsvereinbarungen, Verpackungsnorm
Sourcingkonzepte umsetzenLieferantenreduzierung (Volumen-Konzentration)Modular & Systems Sourcing
Schnittstellen beseitigen, Interfaces managenInterne WertschöpfungsketteExterne Wertschöpfungskette
13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: [email protected] 59
Gezielte Chancenrealisierung durch Strategischen Einkauf
Zielsetzungen(Beispiele)
• kostengünstige & intelligente Produkte
• Kurze Entwicklungszeiten
• Internationaler Einkauf• x Lieferanten je
Warengruppe• Lieferanten mit 80% EK-
Volumen reduzieren• Einfluss gewinnen
• Gesamtkosten optimieren
• just-in-time-/KANBAN• Lieferperformance
verbessern
• KVP-Workshops mit Lieferanten• Lieferantenkontakte pro Einkäufer
intensivieren• E-Commerce-Lösungen mit
Lieferanten realisieren
Kunden-wunsch
identifiziert
Beschaf-fungsmärkte
erschließen
Synchro-nisation in-
& externe Wertschöp-fung
Liefer-perfor-mance & Service
Beziehungen verbessern
Lieferan-tenpoten-
ziale aus-schöpfen
R i s i k o m a n a g e m e n tneue
Produktemit Liefe-
rantenentwickeln
M a n a g e m e n t d e s E i n k a u f s
Kunden-wunsch
befriedigt
Innovationsprozess Lieferanten-dienstprozessProduktionsprozess
Strategische Themen Lieferant frühzeitig mit
Entwicklung zusammenbringen
kostengünstige Liefer-quellen identifizieren &
erschließen
Integration Wertschöpfung Servicequalität
bestehende Geschäftsprozesse
verbessern
Potential für Ihr Unter-neh-men
sehr gering
gering
mittel
hoch
sehr hoch
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Literatur zur Balanced Scorecard (Auswahl)
Eschenbach, Sebastian: Balanced Scorecard für die Materialwirtschaft, in: beschaffung aktuell, 10/99, S. 38-41Fratscher, Friedrich A.: Balanced Scorecard, in: Controller Magazin 1/99 Friedag, Herwig R. – Schmidt, Walter: Balanced Scorecard. Mehr als ein Kennzahlensystem, Freiburg 1999Horstmann, Walter: Der Balanced Scorecard-Ansatz als Instrument der Umsetzung von Unternehmensstrategien, in: Controlling, Heft 4/5 1999, S.193 - 199 Horváth, Péter: Das neue Steuerungssystem des Controllers - von Balanced Scorecard bis US-GAAP, Verlag Schäffer & Poeschel, ISBN 3-7910-1223-1 Horváth, Péter – Kaufmann, Lutz: Balanced Scorecard - ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien, in: HARVARD BUSINESS manager5/1998: S. 39 - 48 Hug, Werner: Konzeption und Implementierung eines kundenorientierten Controllings der Lieferantenbeziehung, in: Belz, Chr. – Mühlmeier, J. (Hrsrg.): Key Supplier Management, St. Gallen 2001, ISBN 3-908545-66-8Kaplan, Robert S. – Norton, David P.: Balanced Scorecard, Verlag Schäffer& Poeschel, Stuttgart 1997, ISBN 3-7910-1203-7
Krahe, Andreas: Balanced Scorecard – ein Baustein zu einem prozessorientierten Controlling?, in: Controller Magazin 2/99Simons: Levers of Control: How Managers use Innovative Control Systems to Derive Strategic Renewal, Boston 1995 Weber, Jürgen – Schäffer, Utz:: Balanced Scorecard & Controlling – Implementierung – Nutzen für Manager und Controller – Erfahrungen in deutschen Unternehmen, Verlag Gabler, Wiesbaden 1999, ISBN 3-409-11518
links im internethttp://www.balanced-scorecard.de http://www.cic-do.de http://www.manager-magazin.de
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3-Stufen-Programm Markt- und Kundenorientierung des Controlling*
Ausrichtung auf interne Kunden des Controlling:In internen Kundennutzen, Geschäftsfeldern,Vertriebs- und Sourcingstrategien denken undhandelnWichtige Instrumente
strategische und operative PlanungstoolsMarketing-Instrumente
Controlling1
Betonung einer Outside-in-Sicht:andere fragen, andere einbinden, anderePositionen einnehmen
Wichtige Instrumente:Target CostingBenchmarkingShareholder-Value-Konzepte
Unternehmen2
* modifiziert entnommen aus: J. Weber/U. Schäffer: Balanced Scorecard & Controlling, Wiesbaden 1999, S. 149
G e s c h ä f t s p r o z e s s eEinkauf
und F & E
ProduktionMarketing
und Vertrieb Ku
nden
Lief
eran
ten
3
Unterstützung von Marketing und Vertrieb, Einkauf und Entwicklung:mitreden, mitgestalten, beitragen
Wichtige Instrumente:Absatz- & Beschaffungssegmentrechnung Einkaufskosten-AnalyseProzesskostenrechnung, Life-Cycle-Costs, Total Cost of Ownership (TCO)
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Erweitern Sie Ihre Controlling-Perspektive
Verknüpfung durch Coaching,
internes Consulting und Reporting
primär ergebnisorientiert
strukturorientiert
Budget - Budgetkontrolle
komplex, erklärungsbedürftig
zeitaufwendig, langsam
hierarchieorientiert
statisch
finanzorientiert
primär treiberorientiert
prozessorientiert
Ursache-Wirkungsketten
einfach, selbsterklärend
schnell verfügbare Informationen
mitarbeiterorientiert
engpassorientiert flexibelleistungsorientiert (Mengen-, Zeit-und Qualitätsgrößen)
bottom-up-orientiertes Reporting
handlungsanleitendes Controlling & Reporting
institutionalisiertes Controlling
zukünftige Controllingausrichtungtraditionelles Controlling
Self-Controlling mit Data-Warehouse - Data-Mining - OLAP
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Betreiben Sie gemeinsam die Standortbestimmung „EK-Controlling“
Ohne Kundenorientierung, keine Akzeptanz !
Wie sieht das Controlling- und Reporting-Profil in Ihrem Unternehmen aus ?
ergebnis- bzw. budgetorientiertStrukturorientiert (Kostenstellen)komplex & erklärungsbedürftigzeitaufwendig, langsamhierarchieorientiertstatisch (zeitlich & inhaltlich)finanz-, buchhaltungsorientiertBerichtsorientiert - feststellendinstitutionell, verkrustetKontrolleur & Spürhund
ursachen- bzw. treiberorientiert prozess- & potentialorientierteinfach & selbsterklärendschnell verfügbarmitarbeiterorientiertengpassorientiert, flexibelmengen-, zeit-, qualitätsorientierthandlungsanleitend - fragendausgeprägtes Self-ControllingCoaching & Consulting
Kennen die C-Kunden die Controlling-Produkte ?Existieren aussagefähige Beschreibungen, Definitionen für die eingesetzten Controllinginstrumente und Kennzahlen ?Welchen Nutzen haben die Controlling-Instrumente und -Dienstleistungen für die C-Kunden ?
Linienverantwortliche und TOP-Management fordern oft
(ganz) unterschiedliche Controlling Dienstleistungen –
Klärung herbeiführen!
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Kennen Sie Ihr Controlling-Portfolio ?
Einkaufs-Controlling = konsequente Strategieumsetzung
Controlling-Know-Howgering hoch
gerin
gm
ittel
hoch
Know How aufbauen
Aktivitäten zurückfahren
mittel
Vorsprung sichern
Kein Hand-lungsbedarf
Cont
rollin
g-At
trakt
ivitä
t / N
utze
n
Controlling anders definieren und anders betreibenDie laufende Berichterstattung über Standardpreisabweichungen und Kostenstellenkosten verstellt oft den Blick auf Hebel zur positiven Beeinflussung der durch den Einkauf beeinflussbaren Kosten (Was sind die Kosten- und Leistungstreiber ?)Controlling muss einen Beitrag leisten zur Kostengestaltung und KostenbeeinflussungEine ausschließlich betriebswirt-schaftliche Controller-Ausbildung reicht in der Regel nicht aus, Einkaufs-Controlling zu betreibenEinkäufer und Controller müssen Controllingziele und -anforderungen gemeinsam definieren und umsetzen.
Lieferper-formance
Standard-AbweichungenEinkaufspreise
BAB Kostenstellen-
rechnung
Bestände-controlling
Material-einsatz-
rechnung
Projekt-Controlling
TargetCosting
Geschäfts-Prozess-analysen
TCOKom-
plexitäts-Analysen
Vertrags-Controlling
auf LCC-Basis
Lebens-zyklus-kosten