Balanced Scorecard - Vortragsunterlagen_Version 2014-01-02

© Friedag / Schmidt 2014

WillkommenZukunft ?

1

Ziel des Foliensatzes: Hilfe, um den vermittelten Stoff nachzuvollziehen.


"Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern."

___________________

Konfuzius

"Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern."

___________________

Konfuzius

2


Strategieentwicklung und -umsetzung

01 Einführung / Vorstellung

Strategie02 Grundlagen03 Konzept04 Entwicklung

Balanced Scorecard05 Zielsystem: Strategisches Haus06 Umsetzung07 Führen und Berichten mit der BSC

Strategie leben08 Konsequenz

Fazit

Anhänge3


Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ?

Wir erhalten gemeinsame Ziele

Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen

Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner

Wir machen Betroffene zu Beteiligte

Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,

auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !

Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,

auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !

01 Einführung / Vorstellung4


Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung und -umsetzung mit der BSCBereitschaft und Fähigkeit

Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen

Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten

Zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele

Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen

Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist

Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen

Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen



52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein werden, antworteten sie:

"Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich das Unternehmen verlassen!"

Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2

BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ?



Auch im Jahr 2011 ist es Führungskräften in Deutschland nicht gelungen, ihre Mitarbeiter mitzunehmen:

23 Prozent der Beschäftigten haben innerlich bereits gekündigt.

63 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift und spulen lediglich das Pflichtprogramm ab.

14 Prozent der Angestellten verfügen über eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen.

Quelle: http://eu.gallup.com/Berlin/153302/Pressemitteilung-zum-Gallup-Engagement-Index-2011.aspx

Ist es besser geworden ?


16 13 14

6968 63

15 19 23

2001 2006 2011

keine

gering

hoch

emotionale Bindung an den Arbeitgeber

7


Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?



Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?



Tagungsunterlagen

Mitschrift / Versand per e-Mail

Gruppenarbeit in unterschiedlichen Zusammensetzungen

Flexibles Zeitmanagement

Essenszeiten

Kaffeepausen / Rauchen

Organisation



Absolute Vertraulichkeit

Wir nehmen uns Zeit für Zwischenfragen

Schweigen bedeutet Zustimmung

Disziplinierte Einzel- und Gruppenarbeit

Karten, die an der Pin-Wand belassen werden, haben die Zustimmung aller Teilnehmer

Keine Störungen des Arbeitsprozesses durch Handys und Abwesenheit

Wir sind für die Umsetzung unserer Ziele selbst verantwortlich

Unsere Vereinbarungen



Vorgehensweise: die Lernpyramide


den Stoff lesen Lesen 10%

den Stoff hören Worte hören 20%

den Stoff sehen Bilder ansehen 30%

Ergebnisse sehen Demonstration beobachten 50%

den Stoff selbst erläutern Rede halten 70%

selbst anwenden real TUN bzw. simulieren 90%

12


Bitte versuchen Sie, in 1 Minute Ihre(n) Kolleg(en)in vorzustellen:

Familiensituation Wofür ist sie / er im Unternehmen verantwortlich ?

Engagement

Hobbies

Womit kann man sie / ihn überraschen ?

Bitte erläutern Sie uns: Ihre 2 Ziele bis 2020 Ihre Erwartungen an den Workshop

Vorstellung




Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen

Vorstand des Internationalen Controller Verein eV

Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie

Dr. Walter Schmidt

Dr. Walter Schmidt ask Dr. Walter Schmidt

Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin Fon +49 30 64 84 96 26Fax +49 30 64 84 96 27Mobil +49 172 318 40 11walter @ ask-schmidt.de

www.ask-schmidt.de

Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec.

selbständiger Berater für angewandte strategie und kommunikation:



selbständiger Berater mit den Schwerpunkten: Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard

Internationaler Controller Verein eV 20 Jahre Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit

Hobbies: Neues entdecken, Reisen, Fahrradtouren, Bewegen in der Natur, Volleyball, Segeln

Herwig R. Friedag

Dr. Herwig R. Friedag Friedag Consult

Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin Fon +49 30 80 40 40 00Fax +49 30 80 40 40 01

consult @ friedag.comwww.friedag.com

Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol.



Veröffentlichungen

Gesamtauflage > 75.000 Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS

1999, 2000, 20022001

2003

2005

2004

2002, 2003, 2005, 2011

2009

2000, 2002, 2004, 2012








Fazit

Anhänge17


Die Balanced Scorecardist ein universelles Instrument zur

Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel



Was ist eine Balanced Scorecard ?

Kaplan/Norton

Balanced Scorecardtranslate strategy into action!

02 Grundlagen18


bewahren& verändern

Bilder (Vision)

ZieleSinn für Andere Sinn für uns

Messbarkeit

Stimmige Kennzahlen

Balanced Scorecard – Menschen führen mit messbaren Zielen

1902 Grundlagen


Auf welche Frage brauchen wir eine (an)gemessene Antwort ?

Auf wen soll die Kennzahl wirken (Kohärenz = Stimmigkeit) ?

Verständlichkeit

Handhabbarkeit

Bedeutsamkeit

Dem Maßgeblichen ein Maß geben

2002 Grundlagen


Geldaufwand

GeldzuflussPotenzialzufluss

entwickeln ausschöpfen

Aufträge / Vertrieb

Kapazitäten nutzen

Qualitätssicherung

Mitarbeitereinsatz

Liquiditätssicherung

Disposition der Partner

Marketing

Kapazitäten entwickeln

Qualitätspotenzial

Mitarbeiterkompetenz

Investorenbeziehung

Partnerschaft

strategisch operativ

PotenzialeMöglichkeiten

+Fähigkeiten

Was ist strategisch, was ist operativ ?

tun ?nichts tun ?

langfristig ? kurzfristig ?

2102 Grundlagen


"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders

ankommt."___________________

Mark Twain

"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders

ankommt."___________________

Mark Twain

22


Welche Fragen sind zielführend ?

Geschäftsidee

Orientierung

Geschäftsmodell

Konkretisierung

mifri. Planung

Budget / Liquidität

Balanced Scorecard

Zukunftsorientierung

Geschäftsprozesse

Rechnungslegung

1. Kennen wir die Grund-Idee unseres Geschäfts?

2. Wie kann mit der Idee genügend Geld verdient werden, um die Strategie nachhaltig zu finanzieren?

3. Welche Unternehmens-Politische- Orientierung (UPO) leiten wir aus der Geschäftsidee ab?

4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie wir die Orientierungen umsetzen wollen?

5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der Umsetzung konzentrieren?

6. Wie binden wir die Umsetzungs-Aktivitäten in die Pläne ein?

7. Aus welchen Quellen soll das konkrete TUN vor Ort finanziert werden?

2302 Grundlagen


“unendlich“

1 – 3 Jahre

3 – 10 Jahre

lfd. Jahr

Geschäftsidee Geschäftsmodell

KonkretisierungOrientierung

laufendes Geschäft(Integration in den Management Zyklus)

Budget / Ergebnis /Liquidität

Balanced Scorecard

mittelfristige Planung

Strategisches HausBerichts-Scorecard

StrategischeProjekte

Balanceder Ziele

Strategie- Konzept

Strategie-Entwick-

lung

Strategie-Umset-zung

Strategie-Nutzung

Zeitliche Dimensionen

2402 Grundlagen



25





Fazit

Anhänge


“unendlich“

1 – 3 Jahre

3 – 10 Jahre

lfd. Jahr





Balanced Scorecard




Balanceder Ziele

Strategie- Konzept

Strategie-Entwick-

lung


Strategie-Nutzung


2603 Konzept


Geschäfts-Idee

Werte (Identifikation)

Vision (grundsätz-

liche Aus-richtung)

Mission (gesellschaft-liche Bestim-mung)

Worauf sindwir stolz?

Was streben wir an?

Für wen sind wir da?

Was würde uns immer wieder neu herausfordern?

Kein Ziel, sondern eine Motivation, aus der wir Ziele ableiten können

Was ist unser einzigartiger Beitrag für andere?

Wem würde was fehlen, wenn es uns nicht gäbe?

Werte: was ist im Unter-nehmen erwünscht.

Klassische Unter-nehmenswerte sind z.B. Fairness, Innovations-fähigkeit oder gesellschaft-liches Engagement

Werte haben einen großen Einfluss auf das Verhalten und setzen Maßstäbe für das Miteinander

2703 Konzept


Die Identität unseres Unternehmens

Ein Beispiel: Worauf wir stolz sind

ICH sein dürfen und WIR sein wollen: Der Einzelne wächst im Team Verbundenheit mit der Region erleben können

28Beispiel


Die Vision unseres Unternehmens

Ein Beispiel: Wie wir miteinander umgehen wollen

Respekt im Konflikt und in der Vielfalt Was wir erreichen wollen

Akzeptanz als Identifikations-Verein der Region Wo wir uns positionieren wollen

Wir sind die Nr. 1 in den Herzen unserer Fans

29Beispiel


Die Mission unseres Unternehmens

Ein Beispiel: Was der Zweck unseres Unternehmens ist

Den Menschen der Region Heimat geben

Für wen wir da sind (unsere Partner) Fans, Spieler, Trainerstab, Vereins-Mitarbeiter,

regionale Vertreter aus Politik und Gesellschaft, Sponsoren, Medien …

30Beispiel


"Wer ein Warum zum Leben haterträgt fast jedes Wie."

___________________

Friedrich Nietzsche

"Wer ein Warum zum Leben haterträgt fast jedes Wie."

___________________

Friedrich Nietzsche

3103 Konzept


Was ist das Geschäftsmodell?

Einzigartigkeit

Kundenbedürfnis

Kunden-Typ

Kernkompetenz

Welche(s) Kundenbedürfnis(se) können wir mit unserer

Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem

Kundentyp?

Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot

befriedigen? Haben wirdazu die passenden

Kunden?

Welche Produkte / Fähigkeiten / Technologien beherrschen wir

besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und

Kooperationspartner?

Wie "ticken" Kunden mit jenenBedürfnissen, die wir befriedigen wollen?

Passen diese Kunden zu uns?

Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden?

Das Geschäftsmodell plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee

Das Geschäftsmodell plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee

3203 Konzept


Im Spannungsfeld des Marktes bestehen

33

Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden?

03 Konzept


Unser Geschäftsmodell

Beispiel: Einzigartigkeit

Identifikation der Menschen in der Region mit uns

Kernkompetenz Fußballfeste feiern

Kundenbedürfnis

Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit

Zielpersonen Menschen der Region

34Beispiel

wirtschaftlich relevante Qualität


Unser strategischer Qualitätsanspruch

35

Qualität gem. ISO-9000„Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Forderungen erfüllt“.

Erfüllung von Spezifikationen

In welchem Maße glauben die Menschen an die versprochene

Qualität ?

Abgrenzung

Inwiefern rechnen die Menschen diese Qualität uns zu ?

Vertrauen

Welche Bedeutung hat diese Qualität für die Menschen?

Begehrlichkeit

Gibt es weitere Anbieter dieser Qualität zu vergleichbaren Preisen ?

Wieviel verbleibt uns für die Zukunftssicherung ?

Rentabilitätsanspruch

Zahlungsfähigkeit

Einzigartigkeit

03 Konzept

Welche Zahlungsbereitschaft erzeugt . die wahrgenommene Einzigartigkeit bei den Menschen und sind sie fähig, sie zu leisten?



36





Fazit

Anhänge


“unendlich“

1 – 3 Jahre

3 – 10 Jahre

lfd. Jahr





Balanced Scorecard




Balanceder Ziele

Strategie- Konzept

Strategie-Entwick-

lung


Strategie-Nutzung


3704 Entwicklung


Orientierung des Geschäfts

Frage (strategische

Heraus-forderung)

Antwort(strategische Handlungs-Vorgaben)

Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen?

Welches Kern-Problem müssen wir

dazu lösen?

Wie wollen wir das Kern-Problem lösen?

UPO (Unternehmens- Politische Orientierung)

3804 Entwicklung


Um den ersten Schritt bestimmen zu können müssen wir das Ziel kennen – natürlich nicht im Detail

Idee: welche Ziele wollen wir in der ferneren Zukunft erreichen ?

Konkretisierung: Was müssen wir für die nahe Zukunft vorbereiten ?

Planung: Was wollen wir in den nächsten 1 bis max. 3 Jahren erreichen ?

Konkretisierung der UPO

3904 Entwicklung


Was ist eine Unternehmens-Politische Orientierung ?(UPO)

Verbinden der Vision mit konkreten Interessen der Gesellschafter

Beispiel: Wir wollen 2020 folgende Ziele erreicht haben:

> 100 Mio € Umsatz

5% EBIT-Marge (nachhaltig)

starke Marke als gemeinsames Dach

Bekanntester Sportverein der Region

…

40Beispiel


Die Orientierung unseres Unternehmens

Ein Beispiel: UPO

bis 2020 sind wir der bekannteste Sportverein der Region

Kernproblem, das wir lösen müssen in welcher Liga spielen wir ?

Unsere Lösung Aufstieg

41Beispiel


Schwerpunkte für die Strategie-Umsetzung

ProdukteProdukte

FührungFührung

Organi-sation

Organi-sation

Kommu-nikationKommu-nikation

Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell

UPO 2025

4204 Entwicklung







Fazit

Anhänge43


“unendlich“

1 – 3 Jahre

3 – 10 Jahre

lfd. Jahr





Balanced Scorecard




Balanceder Ziele

Strategie- Konzept

Strategie-Entwick-

lung


Strategie-Nutzung


4405 Zielsystem

© Friedag / Schmidt 2014 45

Orientierung durch Ziele

Orientierung durch Ziele

finanzielle Ressourcen

finanzielle Ressourcen

Motivation zur Umsetzung

Motivation zur Umsetzungxx zeitliche

Ressourcen

zeitliche Ressourcen

x

Notwendige Potenziale zur Strategie-Umsetzung (Balanced Scorecard)

05 Zielsystem






subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und

konsequent zu verantworten?

subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und

konsequent zu verantworten?

objektiv:Zu welchen Zielen

und Aufgaben wollen wir uns bekennen?

objektiv:Zu welchen Zielen

und Aufgaben wollen wir uns bekennen?

Was ist eine Balanced Scorecard ?

46

Balanced Scorecard = Führen mit messbaren Zielen05 Zielsystem


II. Strategische Koordinaten

entwickeln

II. Strategische Koordinaten

entwickeln

I. Ziele vereinbaren

(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)


(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)

VII. Lernprozess

organisieren

VII. Lernprozess

organisieren

VI. Einordnen der BSC in

den Führungsprozess

VI. Einordnen der BSC in

den FührungsprozessIII. Zielgerichtete

Aktionen erarbeiten

III. Zielgerichtete

Aktionen erarbeiten

IV. Strategische

Projekte umsetzen

IV. Strategische

Projekte umsetzenV. Führen mit der Balanced

Scorecard

V. Führen mit der Balanced

Scorecard

Balanced Scorecard: Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ?

4705 Zielsystem


Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie?

Was wollen wir jetzt tun?

Was ist „jetzt“ ? (unser strategischer Zeitraum)

Leitziel: Was wollen wir erreichen ? („Meilenstein“)

Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden ?

Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben ?


Leitziel Leitbild

Leitkennzahl

4805 Zielsystem


Welchen Zeitraum können wir einschätzen ?

Die nächsten drei Jahre

Strategischer Zeitraum

Die überschaubare Zeit hängt sehr von der Innovationsfähigkeit in den jeweiligen Branchen ab

z.B. Forst-Industrie 30 Jahre Stahl-Industrie 15 Jahre Automobil-Industrie 4-5 Jahre Software-Industrie < 2 Jahre

Diesem Zeitraum sollte die Spanne der mittelfristigen Unternehmens-Planung entsprechen

49Beispiel


Was wollen wir erreichen ?

Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ?

Wir werden fähig zum Aufstieg – als Voraussetzung für die nachhaltige Verankerung des Vereins in der Region

Leitziel

Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt.

Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt.

Beispiel50


Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?

Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?

Wie wollen wir gesehen werden ?

Leitbild

Wir sind der Identifikationsverein der Region

Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.

Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen.

Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.

Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen.

51Beispiel


Eine Kennzahl für das Unternehmen

Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ?

Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen Entscheidungen unterwerfen wollen ?

Leitkennzahl

Leitkennzahl: # Stammspieler (mit mindestens x Trainingspunkten)

Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung

Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung

52Beispiel

ZielStrategische Themen

Kennzahl


II. Strategische Koordinaten entwickeln

Was ist zu tun?

Mit wem /

für wen

wollen wir

es tun?

En

twic

klu

ng

sgeb

iete

(Per

spek

tive

n)

Das Strategische Haus

53

ZielEntwicklungsgebiet

Kennzahl

05 Zielsystem


Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen), denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, über-schaubaren Zeit widmen müssen ?

Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird

Weniger ist mehr !Empfehlung: weniger als 5 Themen aufgreifen

Strategische Themen

Was ist zu tun?

ZielStrategische

ThemenKennzahl

mehr ZuwendungNachwuchs-

förderungTrainerquote

mehr MitgliederMitglieder-WachstumMitglieder i.

Verein

mehr EinnahmenMerchandising /

BrandingUmsatzpotenzial

54Beispiel


Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ?

Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel ?

Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere strategischen Themen einzusetzen ?

Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird

Weniger ist mehr !Empfehlung: maximal 5 Entwicklungsgebiete

Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Die Perspektiven der Stakeholder einnehmen)

5505 Zielsystem


Entwicklungsgebiete für Interessengruppen(Perspektiven)

ZielStrategische

ThemenKennzahl




Verein



EngagementSpieler

TrainingspunkteImageFans

FanclubsQualifikationMitarbeiter

FortbildungsquoteKontakte

RegionTreffenBonität

InvestorenInnenfinanzkraft

En

twic

klu

ng

sgeb

iete

(Per

spek

tive

n)

Mit wem / für wen wollen wir es tun?

Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das

Interesse der Stakeholder für unser

Leitziel?

56Beispiel


Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map

Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen

5705 Zielsystem


III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen

ZielStrategische

ThemenKennzahl




Verein



EngagementSpieler






En

twic

klu

ng

sgeb

iete

(Per

spek

tive

n) Für jedes Zimmer:

Was tun wir? Was lassen wir ?

58Beispiel


Jede Aktion prüfen, ob sie

konkret ist

zu den Zielen der Entwicklungsgebiete und

der strategischen Themen passt !

Ziel

Aktion

Kennzahl

strategische Themen Entwicklungsgebiete

Das ZAK-Prinzip

5905 Zielsystem


So viele ZAK´s

6005 Zielsystem


Zielgerichtete Aktionen erarbeiten

ZielStrategische

ThemenKennzahl




Verein



EngagementSpieler






Ziel: Trainingsbegeisterung wecken

Aktion: gemeinsame Trainings mit den jeweils niedrigeren Spielerklassen

Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams

En

twic

klu

ng

sgeb

iete

(Per

spek

tive

n)

Was ist zu tun?

Mit wem / für wen wollen wir es tun?61

Beispiel



62





Fazit

Anhänge


ZielStrategische

ThemenKennzahl




Verein



EngagementSpieler






ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahlZiel

AktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl Ziel

AktionKennzahlZiel

AktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl


AktionKennzahl


AktionKennzahl

ZielAktionKennzahl


AktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl


AktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielAktionKennzahl

ZielProjekt AKennzahl

ZielProjekt GKennzahl

ZielProjekt BKennzahl

ZielProjekt CKennzahl

ZielProjekt DKennzahl

ZielProjekt EKennzahl

ZielProjekt FKennzahl

IV. Strategische ProjekteE

ntw

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te(P

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)

Was ist zu tun?

Mit wem / für wen wollen wir es tun?63

06 Umsetzung


Um die Vielzahl der Aktionen handhabbar zu machen, sollten diese

zu strategischen Projekt-Ideen zusammengefasst werden.

Dies erleichtert die notwendige Verknüpfung mit

Eindeutiger Verantwortlichkeit

Vereinfachter Koordination mit anderen Projekten

Einhalten der Kostenbudgets / zeitlicher Kapazitäten

Besserer Organisation der Arbeit

Strategische Projekte

Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für das Veränderungs-Management im Rahmen der

Balanced Scorecard.

Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für das Veränderungs-Management im Rahmen der

Balanced Scorecard.

6406 Umsetzung


Verantwortliche vorschlagen, um aus den Projekt-Ideen entscheidbare Projekte zu erarbeiten Projekt-Steuerungsgruppe zur Koordination des Zusammenspiels aller BSC-Projekte initiieren „Kümmerer“ für die Beobachtung der Zielkennzahlen (Leitkennzahl, strategische Themen und

Entwicklungsgebiete) vorschlagen Erarbeiten Zielkennzahlen

(Leitkennzahl, Kennzahlen für strategische Themen und Entwicklungsgebiete): - "Rechenregeln" definieren - aktuelle Istwerte ermitteln - Planwerte vorschlagen

Festlegen eines einheitlichen Mitarbeiter-Tagessatzes Für eine einheitliche Projekt-Darstellung Sorge tragen Jour fix für die Projektleiter einrichten

Aufgaben der Gesamtprojektleitung

6506 Umsetzung


Am besten klein (drei, maximal fünf Mitarbeiter), ggf. Experten hinzuziehen

Leiter(in) sollte nicht aus dem "zuständigen" Funktionalbereich kommen (fördert das bereichsübergreifende Zusammenwirken)

Gesamt-Aufwand sollte zwei MA-Wochen nicht überschreitenggf. bei großen Projekten später Detailplanung erstellen

Arbeitsgruppen für die Projekt-Ideen

6606 Umsetzung


Was ist das primäre Ziel, das mit diesem BSC-Projekt erreicht werden soll ?

Hiermit geben Sie dem/der späteren Projektleiter(in) eine konkrete Zielorientierung

Vorschlag für zukünftigen Projektleiter

Projektziel bestimmen

6706 Umsetzung


Bestimmen Sie eine Projekt-Kennzahl, die

- den Verlauf Ihrer Projekt-Aktivitäten widerspiegelt (eher Frühindikator) bzw.

- das Ergebnis Ihres Tuns darstellt (eher Spätindikator)

Erarbeiten Sie eine "Rechendefinition", um den aktuellen Istwert erfassen zu können

Geben Sie eine Orientierung für den Projekt-Planwert

Erarbeiten Sie Meilenstein-Werte für jedes Quartal

Verständigen auf eine Projekt-Kennzahl, Bestimmen von Ist und Soll bzw. Meilensteinen

6806 Umsetzung


Überlegen Sie, welche Aktionen / Projektschritte zusätzlich notwendig sind, um dieses BSC-Projekt erfolgreich bearbeiten zu können ?

Versuchen Sie, für jeden größeren Projektschritt (der z.B. länger als drei Monate benötigt) eine Kennzahl mit Ist und Soll zu bestimmen

Bedenken Sie, dass der letzte Projektschritt in der Überleitung in das operative Geschäft besteht – auch dieser Schritt will vorbereitet sein

Budget für Projekt-Abschlussfeier

Abgrenzung zu den anderen Projekt-Ideen

Zusätzlich notwendige Aktionen einbeziehen

6906 Umsetzung


Zeitliche Abfolge der strategischen Aktionen vorschlagenMeilensteine definieren

Welche Kosten erwarten Sie für die jeweiligen Meilensteine?

Bitte schätzen Sie den Aufwand für:

- laufende Kosten- Investitionen- Mitarbeiteraufwand (in Mitarbeiter-Tagen mit dem jeweiligen Kostensatz)

Achtung: es gibt keine "ehda-Kosten"

Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ?

Auswirkungen auf die Liquidität transparent machen

Ermitteln der benötigten Ressourcen

7006 Umsetzung


Bewertung der Projekt-Auswirkung auf Basis derZAK-Zuordnung

BSC-Matrix

7106 Umsetzung


Schnelle ErfolgeMit welchem Projekt lässtsich am schnellsten Erfolgrealisieren (Quick Win) ?

DringlichkeitWelches Projekt musswarum zuerst starten ?

WichtigkeitWelches Projekt hat dengrößten Einfluss auf denUnternehmenserfolg ?

BSC-MatrixWelchen Einfluss

hat das Projekt auf die strategischen Ziele ?

Priorisierung

Beschlussfassung über den Beginn der ersten Schritte zur Umsetzung der Balanced Scorecard

nach 7 Wochen …

7206 Umsetzung


„Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen;

der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts."

___________________

Georg Wilhelm Friedrich Hegel

„Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen;

der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts."

___________________

Georg Wilhelm Friedrich Hegel

7306 Umsetzung


Umsetzungszeitplan skizzieren Budgets für das nächste Jahr / die nächsten Jahre andenken BSC-Projektverantwortliche in Strukturen einbinden Für alle Projekt-Kennzahlen Planwerte festlegen Ausgewählte Projekt-Konzepte in den jeweiligen Gremien zur Entscheidung

stellen

Überprüfen aller bereits laufenden Projekte auf ihre Passfähigkeit zur strategischen Ausrichtung

Kick-off durch Vorstand / Geschäftsführung

Strategieorientierten Kommunikationsprozess starten

Beschlussfassung zur Umsetzung der strategischen Projekte

7406 Umsetzung


Eindeutige Verantwortung für zu erzielende Resultate auf allen Ebenen (Bereiche, Teams, Mitarbeiter) erarbeiten und vereinbaren:- Kümmerer- Macher

Verantwortung erfordert Kompetenz (Befähigung und Befugnis) und Konsequenz (Bekenntnis, Umsetzung und Führung)

Incentives – nach einer Testzeit - auf Basis der vereinbarten Ziele:- Anerkennung- Karriere - nichtmonetäre bzw. monetäre Prämien

unternehmerisches Risiko fordern und fördern

Verantwortung und Interesse

7506 Umsetzung


Das Wichtigste:

Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen

Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare

Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und fordern Sie Konsequenz

Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die Akzeptanz für Ihre Balanced Scorecard

Für Akzeptanz sorgen

Projektumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !

Projektumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !

7606 Umsetzung



77





Fazit

Anhänge

Strategisches Haus



V. Führen mit der BSC

Strategisches Geschäft(Potenzial-Entwicklung)

Operatives Geschäft(Potenzial-Nutzung)

Veränderungen führen

Geld für Veränderungen erwirtschaften

Berichts-Scorecard

Das ganze Unternehmen auf die Strategie

ausrichten

Strategische und operative Ziele verknüpfen

Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen

Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix)78

Verzahnen von strategischem und operativem Geschäft

07 Führen


ZielStrategische

ThemenKennzahl




Verein



EngagementSpieler






Strategisches HausE

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)

Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ?

7907 Führen


Berichts - ScorecardReporting mit der Vier-Felder-Matrix

ProblemeMaßnahmen

Entscheidungsbedarf

Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“

Messbare Zielestrategisch operativ

Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ?

8007 Führen


Berichten mit der Scorecard

Auswahl geeigneter strategischer Ziele und Kennzahlen aus der Führungs-Scorecard

„Übersetzen“ in die Sprache der Berichtsempfänger: Aufsichtsrat

Konzernleitung

Banken

Behörden

…

Definieren / Zusammenstellen der wesentlichen operativen Ziele und Kennzahlen

Gegenüberstellen von einander entsprechenden strategischen und operativen Ziele und Kennzahlen

Anpassen an die bestehende Berichts-Kultur (gegebenenfalls ergänzen um vorgegebene Ziele und Kennzahlen)

8107 Führen


Kommunikation:

„Gesagt ist nicht gehört.

Konrad Lorenz (Verhaltensforscher)

Gehört ist nicht verstanden.Verstanden ist nicht einverstanden.

Einverstanden ist nicht angewandt.Angewandt ist nicht beibehalten.“

Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein

Unternehmen engagieren zu können

Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein

Unternehmen engagieren zu können

8207 Führen


"Es ist nicht genug, eine Sache zu beweisen, man muss die Menschen zu ihr

auch noch verführen."___________________

Friedrich Nietzsche

"Es ist nicht genug, eine Sache zu beweisen, man muss die Menschen zu ihr

auch noch verführen."___________________

Friedrich Nietzsche

8307 Führen

Berichts-Scorecard: Bereich:per 30.06.2009 verantwortlich:1. strategische Zahlen 2. operative ZahlenProdukte / Ergebnis

restl. restl.strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %

Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%

T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%

a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%

3. Probleme für die Zielerreichung

22.08.28.08.15.10

25.08.

5. Entscheidungbedarf24.07.30.09.

4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin

* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen.* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben.

* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung

AaBbCc

Beirat

Dd/Vorstand

zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * …

Vorstand

FußballvereinVorstand

Ist per 06

Abweichung zum Plan

Erwartung Abweichung zum Plan

Ist per 06

Abweichung zum Plan

Erwartung Abweichung zum PlanJahres-

endeJahres-ende




T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%



22.08.28.08.15.10

25.08.





AaBbCc

Beirat

Dd/Vorstand


Vorstand


Ist per 06

Abweichung zum Plan


Ist per 06

Abweichung zum Plan


endeJahres-ende




T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%



22.08.28.08.15.10

25.08.





AaBbCc

Beirat

Dd/Vorstand


Vorstand


Ist per 06

Abweichung zum Plan


Ist per 06

Abweichung zum Plan


endeJahres-ende


VI. Einordnen in den Führungsprozess

Beitrag

1. Ebene

2. Ebene

3. Ebene

Mio € / # / a 2008 2009 2010

Umsatz 10 12 15

Kosten 9 10,5 13

Gewinn 1 1,5 2

# Kunden 250 280 300

Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8

# Mitarbeiter 100 110 120

Identifikations-Verein für die RegionWir steigen in die Liga auf

TabellenplatzIdentifikations-Verein für die Region

Wir steigen in die Liga auf



Tabellenplatz

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft

KontakteRegionTreffen

QualifikationMitarbeiter

Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte



mehr MitgliederMitglieder-Wachstum

Mitglieder i. Verein



ZielStrategische

ThemenKennzahl

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft



Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte







ZielStrategische

ThemenKennzahl

En

twic

klu

ng

sge

bie

te(P

ers

pe

kti

ve

n)

strategisch früh

spät

operativ

Mio € / # / a 2008 2009 2010

Umsatz 10 12 15

Kosten 9 10,5 13

Gewinn 1 1,5 2

# Kunden 250 280 300



Mio € / # / a 2008 2009 2010

Umsatz 10 12 15

Kosten 9 10,5 13

Gewinn 1 1,5 2

# Kunden 250 280 300








Tabellenplatz

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft



Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte







ZielStrategische

ThemenKennzahl

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft



Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte







ZielStrategische

ThemenKennzahl

En

twic

klu

ng

sge

bie

te(P

ers

pe

kti

ve

n)

strategisch früh

spät

operativ






Tabellenplatz

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft



Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte







ZielStrategische

ThemenKennzahl

BonitätInvestoren

Innenfinanzkraft



Fortbildungsquote

ImageFans

Fanclubs

EngagementSpieler

Trainingspunkte







ZielStrategische

ThemenKennzahl

En

twic

klu

ng

sge

bie

te(P

ers

pe

kti

ve

n)

strategisch früh

spät

operativ

Beitrag

Fragestellung: Was kann mein Bereich für die Erreichung

der Unternehmensziele beitragen?

8407 Führen


Quartals-Previews in der „BSC-Runde“ über Projekt-Meilensteine berichten, nächste Schritte bestimmen Überführung der strategischen Projekte in das operative Geschäft erfolgreiche Projektabschlüsse würdigen / feiern

Festlegung der Geschäftsbereiche, für die eine spezifische Balanced Scorecard erarbeitet werden soll- Welche Geschäftsbereiche sind strategisch relevant ?- Wo sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Erreichung des Leitziels

sinnvoll und notwendig ?- Wann ist es sinnvoll Team-Orientierungs-Meetings (TOM) durchzuführen ?- Schwerpunkte setzen

Eindeutige Verantwortlichkeit für Beiträge zur Strategieumsetzung vereinbaren

Verbreitung der BSC im Unternehmen

8507 Führen


Abstimmen von Unternehmens- und Bereichszielen

Entwicklungsfelder als Schwerpunkte für Führungs-Scorecard in den Bereichen

Ablaufschema für die Einführung im gesamten Unternehmen(Schulung von Moderatoren)

Aufwand beachten für Strategieerarbeitung und -umsetzung

Architektur der Verbreitung der BSC im Unternehmen

Jeder Bereich defin

iert selbst,

wie er das Leitz

iel unterstützen kann

TIP Team Implementie

rungs Plan

8607 Führen


Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein

Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden

jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages

Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen

Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun

Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichts-empfänger beobachten

VII. Lernprozess organisieren

8707 Führen


Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis zusammen mit den Projektleitern die Strategieumsetzung

Halten Sie nicht starr an der Umsetzung einmal aufgestellter Ziele fest, wenn diese nicht zum Erfolg führen

Diskutieren Sie,

- ob die erwarteten Wirkungen (Ziele im Strategischen Haus und in der Berichts-Scorecard) eintreten; die richtigen Dinge tun

- ob der Aufwand den Zielen angemessen ist;die Dinge richtig tun

Strategischen Dialog pflegen

8807 Führen


Sie sollten sich fragen,

ob Ihr Leitziel noch den strategischen Anforderungen genügt, oder es verändert werden muss und welche Konsequenzen daraus für das strategische Koordinatensystem und die Projekte resultieren

ob das operative Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale effektiv genug erfolgt

ob die externen Berichte über Ihr strategisches und operatives Handeln zu der Ressourcenverteilung geführt hat, die Sie erwartet haben und was Sie gegebenenfalls verändern müssen bezüglich der Darstellung Ihrer Entwicklung

Strategisches Lernen

8907 Führen


„Balanced Scorecard Translates Strategy into Action"

___________________

Kaplan / Norton (1992)


___________________


9007 Führen







Fazit

Anhänge91


Konsequenz-Management

92

Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell

Agenda 2020 Strategisches Haus

Mut zur FührungMut zur Führung

RegelnRegeln

Aufmerk-samkeit

Aufmerk-samkeit

SteuerungSteuerung

Klare ZieleKlare Ziele

explizit

Einfache Faustformeln

Spürbare Präsenz

Ver

läss

liche

P

roze

dure

n

selbstselbst fremdfremd

Verantwortung annehmen

Für die Folgen einstehen

Sic

htba

res

Nac

hfas

sen

implizit

08 Konsequenz


Geschäfts-Ideeunser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag

Geschäftsmodelldie Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen

Strategisches Leitzielwas wir uns jetzt vornehmen

Strategische Themen / Interessengruppenmit den relevanten Stakeholdern

zu bearbeitende Themen

Strategiezentrierte Aktionenkonkretes Tun zur Zielerreichung

Strategische Projektedie Arbeit organisieren

Der Managementprozess BSC fokussiert

9308 Konsequenz


1 Tag

Lust-mach-Workshop

Workshop 1: Strategie-

Erarbeitung

Workshop 2: Strategie-

Umsetzung

Beschlussfassung

Vorbesprechung

Kennenlernen

1 Tag

1 Tag

3 Tage

1 Tag

Berichts-Scorecard 1 Tag

3 TageStrategische

Analyse

Strukturierung strateg. Projekte

1 Preview-Tag pro Quartal, 2 Tage Jahres-Vorausschau

Struktur einer BSC-Einführung

9408 Konsequenz


Zeit für die Strategie

Empfehlung: mindestens 1 Tag im Quartal dem Strategie-Preview widmen

9508 Konsequenz


Management-Kalender

9608 Konsequenz


Erst die Inhalte klären, dann das praktische Messen proben

Anfangs reicht MS-EXCEL

Gegebenenfalls genügen vorhandene Berichtssysteme

Aber: Der „Verkauf“ von Informationen spielt eine wichtige Rolle bei einer erfolgreichen BSC-Umsetzung

Wenn Sie wissen, was Sie wie messen und berichten wollen, dann entscheiden Sie sich für eine technische Unterstützung

Benötigen wir neue EDV-Lösungen für den Einsatz der BSC ?

9708 Konsequenz


„Es wird sich nichts ändern, wenn wir nichts ändern."

___________________

Dr. Rabold

„Es wird sich nichts ändern, wenn wir nichts ändern."

___________________

Dr. Rabold

9808 Konsequenz







Fazit

Anhänge99


Geschäftsidee

Geschäftsmodell

Konkretisierung

Orientierung

Balanced Scorecard

Berichts-Scorecard

Strategisches Haus


Der rote Faden

Controlling

TUN PLANUNG

Fazit100


Fangen Sie nicht ohne vorbehaltlose Unterstützung des Vorstands an

Suchen Sie den offenen strategischen Dialog

Bemühen Sie sich um nachhaltige Kooperationen

Geben Sie ganz konkrete Orientierungen

Achten Sie auf Stimmigkeit (verständlich, handhabbar, bedeutsam)

Prioritäten helfen, wichtiges von unwichtigem zu trennen

Erarbeiten Sie ein Kommunikationskonzept

Nehmen Sie sich Zeit, üben Sie sich in Geduld

Organisieren Sie schnelle Erfolge

Verbinden Sie die BSC mit Ihrem Controlling- und Managementsystem

Do´s für einen gelungenen BSC-Prozess:

101Fazit


Zukunft geschieht, im Zweifel auch ohne Sie

Meiden Sie unscharfe Begriffe

Die BSC ist mehr als ein Kennzahlensystem

„Meilensteine“ sind kein Ersatz für fehlende Kenngrößen

Kein „verbessern“, „optimieren“ etc. ohne Ziel-Kriterium

Beschränken Sie sich weniger ist mehr!

Zukunft ist immer mit einer Rest-Ungewissheit versehen, daher seien Sie kein Perfektionist

Vermeiden Sie unabgestimmte Kommunikation

Beginnen Sie nicht sofort mit BSC-basierten Zielvereinbarungen

Starten Sie nicht mit einer komplexen BSC-IT-Softwarelösung

Drücken Sie die BSC nicht durch

Dont´s für einen gelungenen BSC-Prozess:

Fazit102


Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie operativen Zielen

Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter

Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen Stakeholdern

Fazit

Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung mit der Balanced Scorecard ?

Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung !

Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung !

Fazit103


Knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und führt altbekannte Ideen zusammen

Setzt den Rahmen für die Konkretisierung und Realisierung unserer Strategien

Verbreitet die strategischen Ansätze durch Kommunikation im Unternehmen

Kann uns bei der Umsetzung und operativen Nutzung unserer Strategien helfen

Balanced Scorecard

Fazit104


"Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem" Friedag / Schmidt

"Balanced scorecard is management, not measurement" Kaplan / Norton

balanced scorecard transforms strategy into action

balanced scorecard transforms strategy into action

Fazit105


2000

Internetwww.scorecard.de (Seminarangebote, Literatur, Downloads, BSC-Berater, Diskussionsforum)

Fachbücher

1. Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem ISBN 3-448-04061-4 € 29,65

2. My Balanced ScorecardISBN 3-448-04696-5 € 39,80

3. TaschenGuide Balanced ScorecardISBN 3-448-06149-2 € 6,60

4. Balanced Scorecard at work ISBN 3-448-05570-0 € 39,80

5. Die BSC als ein universelles ManagementinstrumentISBN 3-8300-2038-4 € 48,00

6. Management 2.0 – Kooperation – der entscheidende Wettbewerbsvorteil ISBN 987-3-448-09328-5 € 39,80

Mehr Informationen zur Balanced Scorecard

08 Fazit106


„Balanced Scorecard Translates Strategy into Satisfaction"

___________________

Süddeutscher Vorstand (2011)

„Balanced Scorecard Translates Strategy into Satisfaction"

___________________

Süddeutscher Vorstand (2011)


___________________



___________________


107Fazit


Willkommen Zukunft !

Vielen Dank für Ihre Mitarbeit

108







Fazit

Anhänge109


Strategieentwicklung und –umsetzung

AnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen

110


Anhang 1: Persönliche Balanced Scorecard

Bereich Maßnahme Soll Ist[ pro Zeiteinheit ]

Familie

Freundeskreis

Telefonate mit Ehefrau 5 3,7

Blumen für die Ehefrau 4 3

Gemeinsam Essen gehen 4 5

Ausflüge mit der Familie 3 2

Tanzen / Theater 2 2,5

Skatrunde 1 1Jugendarbeit 2 1

Private Freunde treffen 2 1

A1 Balanced Life111


Persönliche Balanced Scorecard

Bereich Maßnahme Soll Ist[ pro Zeiteinheit ]

Beruf

Gesundheit

Mitarbeiter-Fortbildung 2 1,5

Teamsitzungen 4 3

Bürotage zur Kommunikation 2 1

Feierabend um 18:30 3 1,5

Wochenende ohne Firma 2 1

Joggen 2 2,5Ausschlafen 2 1

A1 Balanced Life112


Persönliche Balanced Scorecard

A1 Balanced Life113


"Das Leben ist das, was passiert, während man andere Pläne macht."

___________________

John Lennon

"Das Leben ist das, was passiert, während man andere Pläne macht."

___________________

John Lennon

114




115


Anhang 2: 20 Jahre BSC – ein Überblick Kaplan / Norton 1992: Grundansatz Balanced Scorecard

translate strategy into action

A2 20 Jahre BSC – ein Überblick116


Kaplan / Norton 1992: Strategy Map

Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen



Kaplan / Norton 1992: Maßnahmen / Projekte

Balanced Scorecard is a Management-, not a Measurement-SystemA2 20 Jahre BSC – ein Überblick

118


Kaplan / Norton 2001: strategiefokussierte Organisation

Balanced Scorecard als Ausgangspunkt des strategischen ProzessesA2 20 Jahre BSC – ein Überblick

119


Kaplan / Norton 2001: Strategische Themen

Bei NPO ist Mission die oberste Perspektive

Lernen + Entwicklung

Finanzen

Kunden

interne Prozesse

strategische Themen

S1:

Pro

du

ktio

ns-

un

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Lo

gis

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-Pro

zess

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S3:

In

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S4:

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Pro

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Kaplan / Norton 2004: strategische Bereitschaft

Lernen + Entwicklung

Finanzen

Kunden

interne Prozesse strategische Themen

S1:

Pro

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Lo

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S3:

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S4:

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Pro

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durch Ausrichtung auf die Themen

strategische Bereitschaft

schaffen

- Humankapital- Informationskapital- Organisationskapital



Das Intellektuelle Kapital bestimmt 70% – 80% des Unternehmenswertes

Intellectual Capital Statement soll Bestandteil der IFRS werden

europäische Adaptionen des BSC-Gedankens



Motivationsfaktoren1:

Motivatoren mit der höchsten Bedeutung, n = 3.400 MA

1.Zufriedenheitsgefühl

2.Arbeitsklima

3.Eigenverantwortliches Handeln

4.Gesicherter Arbeitsplatz

5.Eigene Lebensziele

6.Herausforderung der Tätigkeit

7.Sinn der Aufgabe…

11. Gehalt1 Quelle: Al-Baghdadi, was uns motiviert, Harvard Business Manager, 12/2009, S. 22 f





124


Kennzahlen sind Vereinbarungen

zur Verdeutlichung unserer Ziele

als Basis für die Kommunikation

zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung

Bitte auch als Controller immer beachten: Was kosten Kennzahlen ?

Anhang 3: Mit Kennzahlen führen

Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen

(Nutzen-Kosten-Denken)

Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen

(Nutzen-Kosten-Denken)

A3 Mit Kennzahlen führen125


Messen = Anlegen eines Maßstabs an ein Ereignis

Kein Maßstab ist objektiv, sondern das Ergebnis von Konventionen

Konventionen schaffen die Grundlage für gemeinsames Verständnis

In diesem Sinne bilden Kennzahlen eine geeignete Ausgangsbasis für die Kommunikation und das gemeinsame Tun

Aber:

Zu viele Zahlen behindern die Kommunikation(weniger ist mehr)

Wer Potenziale entwickeln will, muss die Entwicklung auch messen und dokumentieren



Kennzahlen sind nicht Abbild der Realität, sondern Basis für Kommunikation über gemeinsames Tun

Infor-mation

Filter

Ver

stän

dn

is

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Ver

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Wah

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Handeln

reale

Welt

En

tsch

eid

un

g

Emotion undMotivation

Gedächtnis-muster

reale

Welt



in jeder Sekunde nehmen wir mit unseren Augen, Ohren, Haut, Mund und Nase Daten auf 10 Mio. Bit/sec

in jeder Sekunde verarbeiten wirmit unserem Nervensystem 1 Mio. Bit

in jeder Sekunde nutzen wir fürunser aktives Handeln 50 Bit

... und wir leben gut damit!

Wie effektiv unsere Filter wirken:

Konsequenz:Kommunikation ist immer das, was beim Anderen ankommt.



eine 6 !eine 9 !

Wir einigen uns auf 7,5statt uns zu entscheiden !

Wir einigen uns auf 7,5statt uns zu entscheiden !

Kennzahlen brauchen Kommunikation



Indikatoren messen die Wirkung von Ereignissen.

Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wir den Zusammenhang zwischen heute messbaren Ereignissen und ihrer Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen.

Diesen Zusammenhang erfassen wir

intuitiv

zuweilen bewusst

- als Korrelation – statistischer Zusammenhang

- als Kausalität – logischer Zusammenhang

- als Algorithmus – mathematischer Zusammenhang

Zukunftsorientierung mit Kennzahlen





Was wir gern immer bereit haben wollen

131


EFQM-Modell & Controlling

strategischesControlling

operativesControlling

Prozess-Controlling

Qualitätentwickeln

Qualitätnutzen

Qualitätumsetzen

Eine gemeinsame Plattform



RADAR-Methodik und Controlling

Zu erreichende Ergebnisse festlegen

Planen

Durchführen

Bewerten und überprüfen

Lernen und neue Ziele festlegen

EGW


© Friedag / Schmidt 2014 134


Anerkennen:Baum der AnerkennungBestleistungs-Team-Wettbewerb

Fürsorgen:Outdoor-MeetingsSchuldnerberatung für Mitarbeiter

Informieren:„Lunch & Learn“TandemmodelleInternes Wiki mit Belohnungsanreiz

Integrieren:Mitarbeiter-Vorstellung durch FilmeHaus-Rallye von /für AzubisNewcomer-Frühstück mit Geschäftsführung und Personalleitung

Quelle: http://www.greatplacetowork.de/unsere-leistungen/best-practices

Zuhören:A…B

Feiern:A…B

Entwickeln:A…B

Beteiligen:A…B

Inspirieren:A…B

135


Strategie: Teil der Unternehmensführung

Aktiva . Passiva

Strategie Ergebnis Finanzen

Potenzialplanungmit z.B.

Balanced Scorecardetc.

Controller als Strategie-Moderator / -Berater

Ergebnisplanungmit z.B.

Deckungsbeitrags-Rechnung etc.

Controller als Mittler zwischen internen und

externen Rechnungswesen

Finanzplanungmit z.B.

Free Cash Flow-Rechnung etc.

Controller als Manager der Stakeholder-Interessen

Logik der Entscheidung

Logik der Instrumente

Quelle: Controller Akademie03 Strategische Grundlagen136


Einzigartigkeit

Kopierschwierigkeit

Produkt

geschütztes Produkt

Technologie

Kompetenz

Motivation

M

O

V

E

M = MethodenO = OrganisationV = VerhaltenE = Einstellung

Aufwand

Quelle: Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts

03 Strategische Grundlagen137


Zusammenfassung Übersicht

strategisch = Potenzialentwicklung, operativ = Potenzialnutzung

Kooperationsfähigkeit als Kern jeder Strategie

Kennzahlen unterstützen die Managementfunktion

Was wollen wir uns antun ?

138


Zusammenfassung Einführung

Heute das Morgen gestalten

relevante Stakeholder beteiligen

139


Zusammenfassung Strategie

Ohne Strategie keine Strategie-Umsetzung

Den Zweck des Geschäfts kennen

Warum sind wir für unsere Kunden einzigartig ?

140


Zusammenfassung strategische Projekte

gemeinsame Zielorientierung – eindeutige Verantwortung

Allen die Chance geben, mitzutun

Die Arbeit organisieren – Fangen Sie an !

141


Zusammenfassung Berichten

Führen mit messbaren Zielen

Geschaffene Potenziale nutzen

142


Zusammenfassung Strategie leben

Strategische Kommunikation läuft nicht von allein

Jeder formuliert seinen Beitrag zur Strategie

Strategy as everyone‘s everyday job

143


Zusammenfassung Lernen

Irren ist menschlich

Ziele sind zu hinterfragen, ob sie noch zeitgemäß sind

144


„Es ist bedenklich, dass vielen das Denken vergeht,

sobald wir ihnen zu Denken geben."___________________

Ernst Ferstl

„Es ist bedenklich, dass vielen das Denken vergeht,

sobald wir ihnen zu Denken geben."___________________

Ernst Ferstl

145


„Wir denken selten an das, was wir haben, aber immer an das, was uns fehlt."

___________________

Arthur Schopenhauer

„Wir denken selten an das, was wir haben, aber immer an das, was uns fehlt."

___________________

Arthur Schopenhauer

146


"Lebe, als würdest Du morgen sterben.Lerne, als würdest Du ewig leben."

___________________

Mahatma Gandhi

"Lebe, als würdest Du morgen sterben.Lerne, als würdest Du ewig leben."

___________________

Mahatma Gandhi

147


„Weil Denken die schwerste Arbeit ist, beschäftigen sich auch nur wenige damit."

___________________

Henry Ford

„Weil Denken die schwerste Arbeit ist, beschäftigen sich auch nur wenige damit."

___________________

Henry Ford

148


„Gedanken wollen oft – wie Kinder und Hunde –

dass man mit Ihnen im Freien spazieren geht."

___________________

Christian Morgenstern

„Gedanken wollen oft – wie Kinder und Hunde –

dass man mit Ihnen im Freien spazieren geht."

___________________

Christian Morgenstern

149


"Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben, sondern viel Zeit, die wir nicht nutzen."

___________________

Sokrates

"Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben, sondern viel Zeit, die wir nicht nutzen."

___________________

Sokrates

150


„Eine Strategie ohne Aktion ist ein Tagtraum,

eine Aktion ohne Strategie ist ein Alptraum."

___________________

unbekannt

„Eine Strategie ohne Aktion ist ein Tagtraum,

eine Aktion ohne Strategie ist ein Alptraum."

___________________

unbekannt

151


„If You always do what You always did,

You will always get what You always got."___________________

Amerikanische Weisheit

„If You always do what You always did,

You will always get what You always got."___________________

Amerikanische Weisheit

152




Übungsbätter

153


Übung 1: unser Geschäftsmodell

Ü

Erläutern Sie die Zweckbestimmung unseres Unternehmens

Beschreiben Sie die vier Seiten des Geschäftsmodells1. Kundentyp2. Kundenbedürfnis3. unsere Kernkompetenz4. unsere Einzigartigkeit

Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten

154


Übung 2: Bewahren - Verändern

Ü

Beschreiben Sie die fünf wichtigsten Dinge, die bei einem Veränderungsprozess in unserem Unternehmen auf jeden Fall

bewahrt

bzw. die andere Gruppe(n):

verändert

werden sollen.


155


Übung 3: Leitbild – Leitziel - Leitkennzahl

Ü

Welchen zeitlichen Horizont setzen sie an - bis … ?

Leitziel Was wollen wir erreichen ?

Leitbild Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ? Welches Image wollen wir in Zukunft haben ? Wie wollen wir gesehen werden ?

Leitkennzahl Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ?


156


Vorlage für unser strategisches Haus

Ziel

Strategische Themen

Kennzahl

Ziel: EG: Kunden Kennzahl:

Ziel: EG: Mitarbeiter Kennzahl:

Ziel: EG: Kennzahl:

Ziel: EG: Kennzahl:

Ziel: EG: Kennzahl:

En

twic

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Ü

Ziel:

strat. Thema

Kennzahl:

Ziel:

strat. Thema

Kennzahl:

Ziel:

strat. Thema

Kennzahl:

157


Übung 4: strategische Themen

Ü

Benennen Sie relevante strategische Themen, mit denen Sie jetzt ihre Strategie umsetzen wollen.

Was sind die jeweiligen Ziele, die Sie erreichen wollen ?

Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie- auf dem richtigen Weg sind ?- das Ziel erreicht haben ?


158


Übung 5: Entwicklungsgebiete (Perspektiven)

Ü

Benennen Sie die relevanten Stakeholder, die Sie für die Umsetzung Ihrer Strategie gewinnen wollen.

Was sind die jeweiligen Ziele, die zum einen Sie erreichen wollen und von denen Sie zum anderen annehmen, dass Sie damit die Stakeholder zum Mittun motivieren ? Sind hierbei die jeweiligen strategischen Themen tangiert ?

Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie- auf dem richtigen Weg sind ?- das Ziel erreicht haben ?


159


Übung 6: ZAK

Ü

Erarbeiten Sie konkrete ZAK-Karten für die ausgewählten strategischen Themen und berücksichtigen Sie dabei bitte auch immer die Wechselbeziehung zu den Interessen der jeweiligen Stakeholder.Pro Karte bitte notieren:1. Z = was ist das Ziel der Aktion2. A = was soll gemacht werden3. K = wie wollen Sie den Verlauf bzw. das Ergebnis messen


160


Übung 7: strategischer Dialog

Ü

Was spricht für den Einsatz des Managementinstruments Balanced Scorecard im Unternehmen ?

Was spricht gegen den Einsatz der Balanced Scorecard im Unternehmen ?

Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten …

… und bringen Sie Ihre Argumente schlagkräftig vor!

161

Date post:	24-Jan-2015
Category:	Business
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