WELTMEISTERMAGAZIN

1/2010

WW

W.V

DI-N

ACH

RIC

HTE

N.C

OM

/WEL

TMEI

STER

4/2010

Strategien der Erfolgreichen Strategien der Erfolgreichen

Leuchtende Strukturen aus der Weberei Leuchtende Strukturen aus der Weberei

Wettbewerber spüren steife Brise Wettbewerber spüren steife Brise

Ein Mitarbeiter je ExportlandEin Mitarbeiter je Exportland

W M 3

O 2010 – B VDI

Impressum

- R: Rudolf Schulze (verantw.)

- B/F: Antonie Fleckner, Kerstin Küster

- L/P: Theo Niehs (verantw.), Gudrun Schmidt, Kerstin Windhövel

- A: iq media marketing

- A: Ulrike Artz

- V: VDI Verlag GmbH, VDI-Platz 1, 40468 Düsseldorf, Postfach 10 10 54, 40001 Düsseldorf

- D: Westdeutsche Verlags- und Druckerei GmbH, Kurhessenstraße 4-6, 64546 Mörfelden-Walldorf

Inhalt

Leuchtende Strukturen aus der Weberei „Wir waren eine große Weberei mit einer Vertriebsabteilung. Der Kunde musste zu uns kommen, wenn er ein Produkt brauchte“, erinnert sich Ingo Kufferath, der zusammen mit seinem Bruder Stephan die GKD - Gebr. Kufferath AG leitet. Dann wurde das Unternehmen zu einer „fraktalen Firma“ umgestaltet. Sie ist heute ein weltweit führender Hersteller von Geweben aus Metallen, Kunststof-fen und Fasern. 7S 4

Personelle Vielfalt bringt Vorteile im globalen Business Für mittelständische Firmen lohnt es sich, systematisch Mitarbeiter verschie-dener Nationalitäten in das Unternehmen einzubinden. „Sie erobern so schneller ausländische Märkte“, sagt PwC-Personalexperte Till R. Lohmann.

7S 6

Mit scharfem Kamerablick zum Weltmarktführer

Ralf Hinkel, Gründer und Vorstand der Mobotix AG, hatte einen mobilen Rei-nigungsroboter konzipiert. Dann kamen Zweifel an der Vermarktungsfähigkeit auf. Auf Basis der gewonnenen Erfahrung tritt das Unternehmen heute an, den Markt für elektronische Überwachungssysteme zu revolutionieren. 7S 8

Wettbewerber spüren steife Briese von vorn Mit außergewöhnlichen Segelyachten will die HanseYachts AG weltweit ihren Marktanteil ausweiten. Vorstandsvorsitzender Michael Schmidt setzt auf Top-Technologie, einfache Bedienbarkeit, bestes Preis-Leistungs-Verhältnis. 7S 14

Zum Glück gibt es weltweit Beton Mit leistungsstarken Betonpumpen ist die Putzmeister Gruppe Weltmarktfüh-rer geworden. Jetzt stellt sich das baden-württembergische Unternehmen für das internationale Geschäft neu auf. 7S 16

Warum viele Marken nur Behauptungen bleiben

Welcher Teil des Marketingbudgets ist eigentlich zum Fenster rausgeworfen? Selbstverständlich gibt es nicht nur einen Weg zur erfolgreichen Marke, aber es gibt ganz eindeutig richtige und falsche. Entscheidend sei am Anfang die stra-tegische Positionierung im Markt, meint Tammo F. Bruns von der Marken-agentur Kleiner und Bold GmbH. 7S 16

Der Markenname wird an Bedeutung gewinnen Mit sozialen Netzen wie Facebook lässt sich heute im Industriebereich noch kein Geschäft machen, aber beobachten sollte man deren Einfluss auf vorhan-dene Kommunikationsstrategien und Werbungen, empfiehlt Hans Schneider, Chef der Agentur „die-media“. 7S 23

14

16

Ein Netzwerk von Kompetenzzentren

Stephan Kufferath (links) und Ingo Kufferath

entwickelten ihr Unternehmen in Düren zu

einer der weltweit führenden technischen

Webereien. Beispielsweise ist der Einsatz ihrer

Metallgewebe international richtungsweisend

in der Architektur. Mit konsequentem Fokus

auf Nischenmärkte schreiben sie die positive

Unternehmensentwicklung seit der Gründung

im Jahre 1925 fort. i S 4

Foto: Zillmann/VDI nachrichten

4Mit dem Know-how aus 40 Jahren:

Softwarelösungen für Exportweltmeister

Software für Versorger und Industrie+49 30 2801-0 ∙ info@psi.de ∙ www.psi.de

QualitätskontrolleTransportmanagement

Produktionsoptimierung

Auftragsverwaltung

MaterialmanagementLagerverwaltungEnergiemanagement

Produktionsplanung

FertigungssteuerungInstandhaltung

Logistikmanagement

Automation

Stand5D56

4 W M

„Ein zentraler Schlüssel unseres Er-folges liegt darin, dass wir unser Un-ternehmen in kleine überschaubare Einheiten aufgebrochen haben“, be-richtet Stephan Kufferath, „sie agie-ren prozessorientiert und weit-gehend eigenständig im Markt.“ Dabei orientierte sich GKD an dem vom ehemaligen Fraunhofer-Prä-sidenten Hans-Jürgen Warneke ent-wickelten Produktionsmodell der Fraktalen Fabrik. Das bringt dem Un-ternehmen mehrere Vorteile. - Interesse an allen Produktbereichen

bleibt wach. „Die aufgefächerte Or-ganisationsstruktur führt dazu, dass wir uns nicht nur auf einzelne Produktionsbereiche konzentrie-ren, sondern ständig in allen Pro-duktfenstern weiterdenken“, sagt Stephan Kufferath, „bei Feinstfiltern ebenso wie im Architektursektor oder bei Prozessbändern.“

- Unternehmerisches Querdenken ent-wickelt sich. Jede Lösung, die wir im Markt entwickeln, versetzt uns in die Lage, ein neues Problem anzu-packen. „Erfahrungen aus einem Produktbereich sind durchaus auch für andere Bereiche von Interesse“, sagt Kufferath, „das gilt ebenso für die Webtechnik wie auch für An-wendungen.“

- Die Innovationsfähigkeit steigt. „Mit jeder Produktinnovation entstehen bei GKD neue Fertigungstech-niken“, erläutert Kufferath. „Diese führen wir in einem Baukasten zu-sammen, auf den alle Teams zu-rückgreifen und so wie bei einem Schneeballsystem davon profitieren können.“

- Organisationsstrukturen öffnen sich: Beim Ausspähen neuer Marktfelder kann GKD schnell die dafür not-wendigen Teams aufbauen. „Wenn mir vor zehn Jahren jemand gesagt hätte, dass wir einmal Architekten beschäftigen, hätte ich eher die Stirn gerunzelt“, erinnert sich Ste-phan Kufferath, „heute entwickeln bei uns ganze Architektenteams in-novative Lösungen für Architektur-anwendungen.“ apr

Fit durch Fraktale

O 2010 – B VDI O 2010 – B VDI

W M 5

Die erfolgreiche Umstrukturierung er-folgte vor etwa 15 Jahren. „Bis dahin wa-ren wir vor allem auf unsere breite Pro-duktpalette von rund 6000 verschiede-nen Webstoffen stolz“, erinnert sich In-go Kufferath, „und waren eine große Weberei mit einer Vertriebsabteilung. Der Kunde musste zu uns kommen, wenn er ein Produkt brauchte.“

Dann kam der große Umbruch: „Wir haben das Unternehmen zu einer frak-talen Firma umgestaltet“, ergänzt Ingo Kufferath, „und für unsere unterschied-lichen Marktfelder feste Teams von zehn bis 20 Mitarbeitern gebildet.“

Sie entwickeln in den verschiedenen Geschäftsbereichen Lösungen von der Ideenfindung bis zur Umsetzung einer Produktinnovation am Webstuhl. Das Ergebnis: „Unser Unternehmen hat sich vom reagierenden Bauchladen zum ak-tiven Lösungsanbieter weiterent-wickelt“, berichtet Kufferath.

Das brachte dem Unternehmen in den letzten Jahren neue Aktionsmög-lichkeiten. Einsatz finden GKD-Gewebe längst nicht nur in der Automobilindus-trie, in der Luft- und Raumfahrt, bei der Chemie-, Pharma-, Nahrungsmittel- und Textilherstellung oder auch in der Papier- und Holzverarbeitung. Zuneh-mend nutzen Architekten in aller Welt die Materialien an Hotels, Flughäfen, Bürogebäuden und Kinos zur Gestal-tung von Außenfassaden, Decken und Wänden sowie als Raumteiler, als Son-nenschutzelemente und zur Treppen-verkleidung.

Mit der Strategie der fraktalen Teams hat sich das Unternehmen zudem auch international als Kompetenzträger für viele Bereiche etabliert – so etwa im Bergbau. Ingo Kufferath: „Wenn irgend-wo auf der Welt für den Abbau von Mi-neralien oder im Goldgewinnungspro-zess eine Filtrationslösung gebraucht wird, fragt man uns, wie man so etwas am besten macht.“ Alfred Preuß - www.gkd.de

Der 36 m hohe Indemann weist seit September 2009

mit seinem Arm in Richtung des Tagebaus Inden in NRW

auf die sich entwickelnde, ständig in Bewegung blei-

bende Landschaft. Seine Form steht für die technische

Zukunft der Region, sein sich ständig veränderndes

Leuchten im Dunkeln für den Strukturwandel im Braun-

kohlerevier; seine Stabilität steht für die über 10 000

Jahre währende Geschichte des Indelandes.

Foto GKD/Maurer United Architecs

- www.inden.de/webcam/inden.JPG

W, O 2010,

Nachts erwacht der Koloss namens Indemann mit dem ausgestreckten Arm zum Leben. Dann erstrahlt die tagsüber metallisch schimmernde und reflektie-rende Hülle des 36 m hohen Stahlske-lettbaus im nordrhein-westfälischen In-den in wechselnden Farben.

Seine Außenhaut besteht aus fast 1500 m2 Edelstahlgewebe in Kombinati-on mit mehr als 40 000 Leuchtdioden, aufgeteilt auf 256 Leuchtzeilen. Elektro-nik steuert das faszinierende Lichtspiel. Durch die farbintensive Lichtspiegelung auf den runden Edelstahldrähten ent-steht eine hologrammähnliche, dreidi-mensionale Wirkung.

Projekte wie die Medienskulptur In-demann gefallen Ingo Kufferath: „Sie stehen für Materialvielfalt, Innovations-kraft und unternehmerisches Engage-ment unserer technischen Weberei.“ Der Diplom-Ingenieur und sein Bruder Stephan – promovierter Diplomkauf-mann – leiten als Vorstand die GKD - Gebr. Kufferath AG. GKD ist – nach eige-nen Angaben – weltweit führender Her-steller von Geweben aus Metallen, Kunststoffen und Fasern. Das Unter-nehmen erzielte 2009 einen Umsatz von 86,2 Mio. €. Es hat insgesamt 620 Mit-arbeiter, mehr als die Hälfte davon in Deutschland. GKD produziert Sieb- und Filtermedien, stellt Transport- und Pro-zessbänder her, fertigt aus Metall, Kunststoffen und technischen Fasern Gewebe für Architektur und Design.

Der reagierende Bauchladen entwickelte sich zum Lösungsanbieter

TECHNISCHE GEWEBE:

Die Dürener Weberei GKD - Gebr. Kufferath AG stellt sich weltweit als Lösungsanbieter mit Geweben aus Metallen, Kunststoffen und Fasern auf. Sie hat dafür ihr Unternehmen in eigenständig agierende Einheiten umgebaut.

„Wir ergänzen unsere Gewebe mit unterschiedlichen Funktionen“, sagt Ingo Kufferath, „dadurch geben wir ihnen einen Mehrwert.“ GKD eröff-nen sich über diesen Weg zum Teil völlig neue Einsatzmöglichkeiten für seine Produkte. - Aktiver Umweltschutz. GKD hat den

Schritt von normalem Gewebe zu so genannten hybriden Geweben gemacht. „Wir verweben Drähte mit Materialien wie Fasern, Papier, Holz oder Kunststoff“, berichtet Ingo Kufferath, „so entstehen Gewebe mit völlig neuen Eigenschaften.“ Dadurch lässt sich beispielsweise Oberflächenfiltration mit Tiefenfil-tration verbinden. GKD entwickelt derzeit auf dieser Basis ein Materi-al, das CO2 speichert und arbeitet an neuen Lösungen für die Reinhal-tung von Wasser.

- Leuchtende Fassaden. GKD verbin-det Edelstahlgewebe mit Leucht-dioden. „Damit lassen sich Fassa-denflächen – wie beim Indemann – nachts atmosphärisch illuminie-ren“, schwärmt Ingo Kufferath. „Ab einer bestimmten Größe lassen sich auch Grafiken und Text darstellen.“ Bei „Illumesh“ beeinflusst die Dich-te des Gewebes wie stark die Illumi-nation reflektiert wird. GKD hat das patentierte Illumesh-Verfahren ge-meinsam mit der Kölner Multi-mediaagentur ag4 media facade GmbH entwickelt.

- Mediale Welten. Ein mit Leuchtdio-den bestücktes und transparent wirkendes Gewebe („Mediamesh“) macht Gebäude zu riesigen Präsen-tationsflächen. „Darauf lassen sich Fotos in hoher Auflösung abbilden, Videos zeigen, Werbebotschaften in Text und Grafik verkünden“, erläu-tert Ingo Kufferath. In den nicht ak-tivierten Bereichen bleibt der Me-dienvorhang von innen durchsich-tig. Kufferath: „Unsere Fertigungs-technologie ermöglicht die Anliefe-rung komplett konfektionierter, montagefertig aufgerollter Media-mesh-Gewebebahnen.“ apr

Gewebe übernehmen Funktionen

Ingo Kufferath, Vorstand der

Dürener GKD: „Wir haben das

Unternehmen zu einer fraktalen

Firma umgestaltet.“

Die neue Commerzbank ist näher dran am deutschen

Mittelstand. Mit dem dichtesten Filialnetz aller privaten

Banken in Deutschland. Mit einem grenzüberschreitend

einheitlichen Betreuungskonzept an allen internationalen

Standorten. Mit Netzwerken und systematischen Analy-

sen Ihrer Branchen und Märkte. Mit kundenorientierten

und innovativen Lösungen im Rahmen eines ganzheit-

lichen Beratungsansatzes.

So leben wir unseren Anspruch, die beste Mittelstands-

bank für Sie zu sein. Mit Größe, Erfahrung und Leistungs-

fähigkeit, von der jeder Kunde profitiert.

www.commerzbank.de/firmenkunden

Gemeinsam mehr erreichen

Mittelstandsbank

Näher dran und

leistungsstärkerRegional und international

Ihr strategischer Partner

6 W M

O 2010 – B VDI

W, O 2010,

Was genau ist Diversity Management, Herr Lohmann? Lohmann: Dieser Management-Ansatz macht die Verschiedenheit der Mit-arbeiter – etwa in Bezug auf Alter, Her-kunft, Weltanschauung, Geschlecht und Lebensstil – zum Bestandteil der Personalstrategie. Ziel ist, diese Unter-schiedlichkeit produktiv zu nutzen und zu einem Wettbewerbsvorteil aus-zubauen. Vielfalt wird damit zu einem Wirtschaftsfaktor und zu einer Res-source für Unternehmen. Nicht nur weltweit agierende Konzerne haben erkannt, dass in der Vielfalt ihrer Mit-arbeiter ein entscheidender Wett-bewerbsvorteil liegen kann.

In welchen Bereichen kann eine Mit-arbeitervielfalt auch für mittelstän-dische Unternehmen bei der Globali-sierung von Nutzen sein? Lohmann: Besonders bei Konsumgü-tern variieren Geschmack und subjek-tive Produkterwartung zwischen Län-dern und Kulturen. Wenn Firmen Di-versity-Aspekte in Entwicklung und Produktion berücksichtigen, können Produkte besser auf die Anforderun-gen der Märkte ausgerichtet werden. Sich z. B. in der Logistik länderspezi-fischen und kulturellen Aspekten an-zupassen, hilft zudem beim Vertrieb.

Jedes Unternehmen muss den Nut-zen eines gezielten Diversity Manage-ments in Hinblick auf die eigene Stra-tegie prüfen. Eine allgemeingültige Lösung gibt es nicht. Und nur zu sa-gen „Wir wollen mehr Multikulti ha-ben“, ist zu wenig. Deutsche Unternehmen sind in interna-tionalen Märkten doch nicht schlecht aufgestellt – was sich in guten Export-zahlen niederschlägt. Lohmann: Unsere Exportschlager sind

vor allem Produkte aus dem Maschi-nenbau und anderen Ingenieurspar-ten. Diese Produkte werden aufgrund ihrer Funktionalität gekauft und müs-sen kaum länderspezifisch angepasst sein. Durch die Berücksichtigung län-dertypischer Ansprüche – etwa beim Design – aber könnten deutsche Un-ternehmen ihre Wettbewerbsvorteile durchaus noch ausbauen.

Wo setzen Firmen beim Diversity Ma-nagement am besten an? Lohmann: Sie sollten – aufbauend auf ihrer Unternehmensstrategie – schau-en, an welchen Stellen der Personal-struktur ihnen eine größere Vielfalt Wettbewerbsvorteile bringt kann – und das zunächst in einem Zeitraum von zwei bis fünf Jahren.

Wenn ein Unternehmen zum Bei-spiel im asiatischen Raum verstärkt tätig sein will, kann eine Ergänzung des Stammpersonals durch asiatische Mitarbeiter sinnvoll sein. Entwickelt man aber ein Modeprodukt für ver-schiedene Märkte, kann es entschei-dend sein, Mitarbeiter unterschiedli-cher Herkunft zu haben, die diese Märkte kennen, sich gegenseitig sti-mulieren und die Produktentwicklung so voranbringen.

Manche Firmen setzen ausländische Mitarbeiter vorwiegend in der Füh-rungsebene ein. Reicht das? Lohmann: Vielfalt sollte nicht auf das Management beschränkt bleiben, sondern zumindest auch auf Abtei-lungs- oder Bereichsleiterebene um-gesetzt werden. Bunt gemischte Teams sind erfolgreicher, weil sie offe-ner sind und in unterschiedliche Rich-tungen denken.

Hinzu kommt, dass durch die de-mografische Entwicklung und eine al-

„Personelle Vielfalt bringt Vorteile beim Global Business“

DIVERSITY MANAGEMENT: Für mittelständische Firmen lohnt es sich, systematisch Mitarbeiter verschiedener Nationalitäten in das Unternehmen einzubinden. „Sie erobern so schneller ausländische Märkte“, sagt PwC-Personalexperte Till R. Lohmann.

ternde Bevölkerung deutschen Unter-nehmen in den nächsten Jahren ein akuter Mangel an qualifizierten Arbeits-kräften auf allen Personalebenen droht. Firmen, die dann in Deutschland kei-nen Nachwuchs finden, können ihren Bedarf vielleicht im Ausland decken. Ei-nige Unternehmen identifizieren bereits gezielt Nachwuchstalente in ihren aus-ländischen Niederlassungen und för-dern sie durch Job-Rotation.

Wie können Firmen bei der internationa-len Nachwuchssuche effektiv vorgehen? Lohmann: Ein internationaler Talent-pool hilft Global Playern dabei, ihre Ta-lente länderübergreifend zu identifizie-ren, zu bewerten und im Unternehmen zu positionieren. Kernstück des Pools ist eine Datenbank, in der Bewerber- und Mitarbeiterprofile hinterlegt sind. Sie unterstützt so die globale Nachfolgepla-nung. Firmen können aus diesem Fun-dus jederzeit Abteilungen und Teams international besetzen.

In welcher Weise unterstützt Ihr Unter-nehmen mittelständische Unternehmen dabei? Lohmann: Es gibt kein Patentrezept. Wir helfen den Unternehmen dabei, die Po-tenziale eines Diversity Managements zu erkennen, beispielsweise im Rahmen eines Diversitystrategy-Workshops. Er-gebnis sind konkrete zielbezogene Maß-nahmen und entsprechende Umset-zungspläne. Unsere Leistung reicht von Gesprächen, auch mit der Unterneh-mensführung, in denen wir den Nutzen des Themas besprechen, bis hin zur Un-terstützung der Umsetzung angestreb-ter Maßnahmen. Alfred Preuß

Till R. Lohmann ist Experte für Personalma-nagement bei der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoo-pers (PwC) in Hamburg.

„In aller Regel braucht die Einführung eines Di-versity Managements Zeit“, sagt Till R. Loh-mann, Experte für Personalmanagement bei der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC, Hamburg. Die Unternehmensleitung müs-se sich mit dem Thema beschäftigen, den Füh-rungskreis und die Mitarbeiter damit vertraut machen und die entsprechenden Instrumenta-rien implementieren. Seine Erfahrung: „Der Er-folg eines Diversity Managements wird nicht von der Schnelligkeit der Einführung bestimmt, sondern von Durchdachtheit und Nachhaltig-keit.“ - Ist-Situation analysieren. Punkte können dabei

sein: Inwieweit wurde das Prinzip der Mit-arbeitervielfalt auf allen Personalebenen schon realisiert? Welche Instrumentarien setzt das Unternehmen zur weiteren Verbesserung der Situation bereits ein? Lohmann: „Diese Fragen unbedingt mit einem erfahrenen Bera-ter diskutieren.”

- Diversity-Vision und Umsetzungsstrategie fest-legen. Themen sind: Welche Ziele hat das Un-ternehmen? Welche Maßnahmen sollen im Rahmen des Diversity Managements umge-setzt werden – zum Beispiel internationale Re-krutierung? Welche Strategie eignet sich dafür?

- Kennzahlen identifizieren. Ziel ist, den Nutzen der Diversity-Maßnahmen zu messen. Eine aussagekräftige Kennzahl wäre der Return-On-Investment oder Unternehmenswerttrei-ber. Ausgaben entstehen zum Beispiel für Ein-stellung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter unterschiedlicher Nationalitäten. Geringere Entwicklungskosten, kürzere Entwicklungs-zyklen oder ein größerer Marktanteil schlagen auf der Habenseite zu Buche.

- Umsetzungsmaßnahmen im Detail planen. Zum Beispiel Recruiting-Kampagnen durchführen oder ein Integrationsmanagement im Betrieb aufbauen. Wichtig: eine kulturelle Diskussion im eigenen Unternehmen starten, da die Fir-ma deutlich weniger Nutzen vom Diversity Management hat, wenn Mitarbeiter an Vielfalt nicht gewöhnt sind und sie nicht annehmen.

- Akzeptanz begleiten. Die Akzeptanz steigt, wenn Firmen zusätzlich deutsche Mitarbeiter ins Ausland senden. Diese bekommen dort die Chance fachliche, sprachliche und interkultu-relle Erfahrungen zu sammeln. So können Mitarbeiter Netzwerke aufbauen, mehr Ver-ständnis für andere Kulturen entwickeln. apr

Eckpunkte beim Aufbau eines Diversity Managements

Till R. Lohmann, Personalberater: „Einige

Unternehmen identifizieren bereits gezielt

Nachwuchstalente in ihren ausländischen

Niederlassungen.“ Foto: PWC

Entdecken Sie mit uns,

welche Potenziale in Ihrer

Marke stecken. Wir machen

aus Technologieführern

auch Kommunikationsführer.

WWW.RTS-R IEGERTEAM.DE

85% aller BtoB-Markenfehlt die Perspektive.

8 W M

Mobotix verkauft seine Kameras weltweit. Eigene Auslandsdependan-cen unterhält das Unternehmen je-doch nur in Sidney und New York. Den Rest der Welt bearbeitet das Un-ternehmen von seinem deutschen Headquarter aus „mit einem beson-deren Konzept“. Mobotix-Vorstand Ralf Hinkel: „Dadurch gelingt es uns schnell und kostengünstig, interna-tional Fuß zu fassen.“ Seine Vor-gehensweise: - Für jedes Exportland einen Mitarbei-

ter aus diesem Land einstellen. „Wenn Mobotix in ein neues Land exportieren will, sucht das Unter-nehmen zunächst für den Einsatz in der deutschen Zentrale einen ausländischen Mitarbeiter dafür. „In unserer Hauptverwaltung arbei-ten Chinesen, Türken, Franzosen, Italiener, Engländer, Amerikaner“, erläutert Vorstand Ralf Hinkel. Jeder von ihnen hat die Aufgabe, die Akti-vitäten in seiner Heimatregion zu managen und den eigenen Mann vor Ort zu steuern. Nach dem glei-chen Prinzip geht Hinkel derzeit die Auslandsmärkte Russland und Süd-amerika an.

- Weltweit Support aus Deutschland bieten. Wenn aus dem Ausland ein Kunde das Serviceteam per Inter-nettelefon kontaktiert, spricht er im Headquarter gleich mit einem Landsmann. Oder: Ein chinesischer Mitarbeiter managt den Vertrieb in seinem Heimatland und hält bei-spielsweise den Kontakt zum Distri-butor in Shanghai.

- Basis für interkulturelle Zusammen-arbeit schaffen. „Mobotix legt Wert auf hoch qualifizierte Mitarbeiter und eine gute Zusammenarbeit quer durch alle Kulturen“, sagt Hin-kel. Dazu tragen großzügige Zusatz-leistungen bei: Die Kantine, in de-nen die Mitarbeiter kostenlos es-sen, wird von einem Restaurant mit einem Michelin-Stern betrieben. Möglichkeiten zu gemeinsamen Ak-tivitäten bieten ein Firmen-Fitness-Center und Sportplätze. apr

Mobotix: Für jedes Land einen Exporthelfer

O 2010 – B VDI

W, O 2010

Ursprünglich wollte Ralf Hinkel mobi-le Roboter bauen und verkaufen, doch dann kam ihm die Idee, einzelne Kom-ponenten als Basis für neue Geschäfts-felder zu nutzen.

Hinkel, Gründer und Vorstand der Mobotix AG im baden-württembergi-schen Langmeil, hatte im Rahmen sei-ner Promotion einen echtzeitfähigen, autonomen und mobilen Reinigungs-roboter konzipiert. Der mobile Roboter war „als Reinigungssystem für die Haus-

Mit scharfem Kamerablick zum Weltmarktführer VIDEOTECHNIK: Mit einer cle-veren Idee will die Mobotix AG den Markt für elektronische Über-wachungssysteme revolutionie-ren: durch dezentrale Intelligenz und Speicher entfallen hohe Investitionskosten. Das Konzept machte das Unternehmen nach eigenen Angaben zum Weltmarkt-führer bei hochauflösenden Netz-werkkameras fürs Internet.

In der alten analogen Technik besaß ein Livebild oft nicht mehr als 0,4 Megapixel und ein

aufgezeichnetes Bild in der Regel 0,1 Megapixel. Eine Mobotix-Kamera mit 3,1 Megapixel zeich-

net dagegen rund 30-mal mehr Details auf. Deshalb sind größere Bildbereiche bis zum

360°-Rundumblick möglich, wodurch die Kameraanzahl und damit die Kosten reduziert werden.

Foto: Mobotix

frau gedacht, relativ einfach, klein und simpel“, sagt Ralf Hinkel, „meinen Part-nern und mir kamen jedoch Zweifel, ob wir das Produkt auch wirklich erfolg-reich vermarkten können.“

Mit der Grundidee aus seiner Robo-ter-Entwicklung erzielt Ralf Hinkel heu-te dennoch großen Geschäftserfolg. Die Idee: Geräte und Maschinen durch die eigenständige Erfassung und Verarbei-tung von Informationen intelligent, schnell, wartungsarm und kostengüns-tig machen.

Nach diesem Prinzip hat der Informa-tiker und Elektrotechniker sogenannte Netzwerk-Kameras entwickelt, die auf Basis des Internet-Protokols (IP) arbei-ten, hochauflösende Bilder als Video in Echtzeit liefern, autonom sind, kaum Speicherkapazität brauchen. 180-Grad-Aufnahmen verzerrungsfrei auf ein Bild bringen, sich per Internet bedienen las-sen.

„Unser Know-how liegt in der Pro-grammierung der Software“, sagt Hin-kel. (siehe: „Power per Programm“)

Mobotix baut im Monat rund 10 000

Lesen Sie weiter auf Seite 10

Aus 100 mach vier

DIE HAUSBANK MÜNCHEN EG SETZT AUF EINE VIRTUELLE SERVERLANDSCHAFT

Virtuelle IT liegt im Trend:Laut einer aktuellen Studiedes Beratungsunterneh-

mens IDC planen bereits dreiViertel aller Firmen in Deutsch-land ihre IT in den kommendenMonaten einem professionellenDienstleister anzuvertrauenoder haben dies bereits getan.Dazu gehört auch die HausbankMünchen eG. Die IT-Landschaftder Bank war über mehrere Jahrehinweg immer weiter gewachsen,das Unternehmen brachte eszuletzt auf rund 100 Server. „Wirhaben über Jahre hinweg immermehr Hardware angeschafft undschließlich festgestellt, dass dasSystem an seine Grenzen stößt.Außerdem war der finanzielleAufwand einfach zu groß, umdiese komplexe IT-Landschaft amLaufen zu halten“, erklärt GerdLiebsch, IT-Leiter der HausbankMünchen. Eine neue Lösungmusste her.

Virtuell statt dezentralIm Fokus der Überlegungenstand der Aspekt mehr Leistungbei gleichzeitig sinkenden Kostenund einem dauerhaft hohenSicherheitsniveau zu erzielen. DieWahl fiel schließlich auf die Tele-kom als neuen IT-Dienstleister.Neben der flächendeckendenPräsenz des Unternehmens gabbei der Entscheidung insbeson-dere die Beratungskompetenzder Telekom den Ausschlag.„Nach einer zu Projektbeginn

durchgeführten Analyse derIT-Infrastruktur sind wir gemein-sam mit dem Kunden zu demSchluss gekommen, Virtualisie-rungstechniken einzusetzen, umdie IT-Infrastruktur vernünftig zukonsolidieren“, erläutert GeorgPaul, Accountmanager bei derTelekom.

Denn damit ist ein Server inder Lage, die Funktionen mehre-rer Geräte zu übernehmen. Dazustellt er die Ressourcen eineseinzelnen Systems virtuell – alsoüber das Internet – sicher bereit.Eine im Hintergrund laufende Vir-tualisierungssoftware überwachtdie Zugriffe auf die Server. DieVorteile der jeweiligen Anwen-dungen werden nicht beeinträch-tigt. „Für uns hieß das konkret:Wir waren in der Lage, die Zahlder bislang eingesetzten Serverstark zu reduzieren – von rund 100auf vier“, so Gerd Liebsch weiter.

Doppelte DatenspeicherungDazu hat die Telekom in einemersten Schritt sämtliche Datenmit Hilfe spezieller Softwarekonsolidiert und virtualisiert.Sie liegen jetzt zentral auf vieraktiven Servern in hochsicherenRechenzentren. Eine Virtualisie-rungssoftware sorgt dafür, dassdie Ressourcen, die der Bankzur Verfügung gestellt werden,so aufgeteilt sind, dass jedeAnwendung immer mit ausrei-chend Leistung versorgt ist. Dadie Hausbank München auf ihren

Servern permanent vertraulicheDaten verarbeitet, hat sie sichaußerdem dazu entschlossen, dievirtuelle Serverumgebung in eineigenes Backup-Rechenzentrumauf vier passiven Geräten zu spie-geln und so die Verfügbarkeit zuerhöhen. „Dieser Aspekt war füruns besonders wichtig. Denn soexistieren die Daten gleicht dop-pelt, aber doch eindeutig getrenntvon einander“, erklärt der IT-Leiterder Hausbank München. Im Falleeines Geräteausfalls springt dasjeweils andere Rechenzentrum

ein und übernimmt sofort dieentsprechenden Aufgaben. Sogehen keine Daten verloren undder Betrieb lässt sich permanentaufrechterhalten. Damit alle Gerä-te immer auf dem neusten Standsind, synchronisieren sich diepassiven mit den aktiven Servernautomatisch nahezu in Echtzeit.

Kosten runter, Leistung hoch„Wir profitieren von der Virtualisie-rungslösung in jeder Hinsicht. Un-sere Kosten für Wartung und Ad-ministration konnten wir deutlichreduzieren – allein schon deshalb,weil wir viel weniger Hardwarebetreuen müssen. Und natürlichführen weniger Geräte auch zusinkenden Stromkosten“, so dasResümée von Gerd Liebsch. Einweiterer zentraler Vorteil ist diebessere Auslastung der Systeme.Bislang waren die Geräte in Spit-zenzeiten – zum Beispiel währendder nächtlichen Datensicherung –besonders stark beansprucht undzu anderen Zeiten wenig ausge-lastet. Mit der Übertragung derbestehenden Server auf weniger,dafür aber leistungsfähigere Sys-teme, lassen sich Rechenleistungund Speicherkapazität viel besseran den Bedarf anpassen. DieUmstellung der Systeme hat dieTelekom bei laufendem Betriebinnerhalb von rund zwei Wochenrealisiert.

Weitere Informationen unter:www.telekom.de/gk-center

Daten, Rechnerleistung und Anwendungen: Die Hausbank München eG Bank für Haus- und Grundbesitz,

ein auf Immobilienwirtschaft spezialisiertes Finanzinstitut, hat einen Teil ihrer IT-Landschaft an die Telekom ausge-

lagert. Der Dienstleister stellt für sie die Ressourcen aus einem hochsicheren Rechenzentrum virtuell bereit. Die

Hausbank München profitiert von gesunkenen Kosten und mehr Leistung.

Die Hausbank München eG setzt

auf eine virtuelle Serverlandschaft.

ANZEIGE

10 W M

„Unsere Produktstärke liegt in den dezentralen Strukturen“, sagt Mobo-tix-Vorstand Ralf Hinkel, „mit diesem Konzept brechen wir erfolgreich in den Markt der traditionellen Über-wachungssysteme ein.“ - Bilder per Software. „Wir generieren

hochwertige Bilder nicht per auf-wendiger Optik und kostenintensi-ver Hardware, sondern machen in der Kamera alles per Software“, sagt Hinkel. Um die Bildqualität zu ver-bessern und hochauflösende Auf-nahmen zu erzeugen, hat er die Ka-meras mit einer Software ausgestat-tet für Bildentzerrung, Farbverbes-serung und Schärfe.

- Sparsame Aufzeichnung. Die Kame-ras liefern zwar ein schnelles Live-bild auf den Monitor, können aber die Aufzeichnung auf nur ein Bild pro Sekunde reduzieren. Hinkel: „Dadurch verringert sich der Spei-cherbedarf und die Datenrate auf dem Netzwerk.“ Weitere Einspar-möglichkeiten: Es werden nur rele-vante Bildausschnitte statt eines Vollbildes aufgenommen, erst bei Bewegung im Bild wird mit der Auf-zeichnung begonnen.

- Kein aufwendiger Datentransport. „Unsere Wettbewerber sind zwar in der Lage, hochauflösende Bilder zu produzieren“, behauptet Hinkel, „können diese aber nicht ressour-censchonend auf ihren zentralen Rechnern speichern.“ Die Mobotix-Lösung: In jeder Kamera stecken ein Rechner und bei Bedarf ein ei-gener digitaler Speicher. Hinkel: „Damit ist kein aufwendiger Daten-transport mehr nötig. Der PC dient nur noch zum reinen Anschauen der Aufnahmen, nicht aber zum Auswerten und Aufzeichnen.“

Eine von Mobotix kostenlos gelieferte Zusatzsoftware ermöglicht es, meh-rere Kameras auf dem Bildschirm zu betrachten und sie einzustellen. apr

Power per Programm

O 2010 – B VDI

Ralf Hinkel, Vorstand der

Mobotix AG: „Anwender

sind vor allem von der gro-

ßen Leistungsfähigkeit der

kleinen Kameras, die mit

Internet-Protokollen arbei-

ten, beeindruckt.“ Foto: Mobitix

Kameras – made in Germany. „Kunst-stoffteile kommen aus der Eifel, Elektro-nikbauteile aus Hessen“, erzählt der Fir-menchef. Der Umsatz ist von 0,8 Mio. € in 2001 hochgeschnellt auf 53,8 Mio. € im Geschäftsjahr 2009/2010 – mit 20 % Wachstum im letzten Jahr. Der Jahres-überschuss nach Steuern betrug 8,4 Mio. €.

Fast drei Viertel seines Umsatzes macht das Unternehmen im Ausland und ist weltweit führender Anbieter hochauflösender IP-Netzwerkkameras. Sein Erfolg ist gleichzeitig ein Lehrstück, wie Firmen mit außergewöhnlichen An-sätzen in traditionellen Märkten erfolg-reich werden.

Firmen und Kommunen setzen Mobo-tix-Aufnahmegeräte zur Überwachung von Außenanlagen oder Innenräumen ein – so etwa in Fußballstadien und auf Güterumschlagplätzen wie Seehäfen, an Tankstellen und in Supermärkten, in Metrostationen und Museen.

„Anwender sind vor allem von der großen Leistungsfähigkeit der kleinen Kameras beeindruckt“, berichtet Ralf Hinkel, „eine einzelne kann an der Tankstelle vier bis sechs Spuren auf-zeichnen, selbst die Nummernschilder sind noch zu lesen.“

Trotzdem ist keine hohe Investition damit verbunden. „Solch ein System kostet nur rund 1000 €“, sagt Hinkel. Zur Übertragung der Daten auf einen PC oder ins Internet reicht der An-schluss an einen normalen WLAN-Router, wie er in Haushalten oder Büros schon millionenfach für den Datenver-kehr per Funk im Einsatz ist. Eine de-zentrale Aufzeichnung kann auf einer Micro-SD-Karte erfolgen.

Hinkel setzt alle seine Ideen in seiner neuesten Produktentwicklung um – ei-ner hemisphärischen Kamera: Sie kann per 180-Grad-Objektiv eine ganze Platt-form in einer Metrostation oder ein Foy-er überblicken und aufzeichnen. „Wir haben eine Software in die Kamera im-plementiert, die dieses Fischaugen-Bild entweder zu einem Panorama oder zu einem Zoombild entzerrt, das dann wie ein normales Bild aussieht “, erläutert Hinkel.

Für diese Kameras sieht Hinkel auch Einsatzmöglichkeiten an Millionen von Haustüren in Eigenheimen und Mehr-familienhäusern. Er stellt sich schon auf steigende Bestellungen ein: „Im Früh-jahr 2011 ist unsere neue 6000 m2 große Produktionshalle bezugsbereit.“

Alfred Preuß - www.mobotix.de

Eine Kamera kann mit

einem 1800--Objektiv eine

ganze Plattform in einer

Metrostation oder ein

Foyer überblicken, Soft-

ware entzerrt das Bild zu

einem Panorama oder zu

einer Zoomdarstellung.

Foto: Mobotix

Fortsetzung von Seite 8

WELTMEISTER IM MASCHINEN- UND ANLAGENBAU. MADE IN GERMANY.

2009 prophezeiten 95%* der deutschen Weltmarktführer in einer breit angelegten Studie im Auftrag der VDI nachrichten ganz

selbstbewusst, dass sie die Krise erfolgreich überstehen werden. Gesagt, getan: Früher als erwartet ist der Wachstumsmotor

weltweit angesprungen – und der deutsche Mittelstand boomt wieder. Sein entscheidender Wettbewerbsvorteil: Das Qualitätssiegel

„Made in Germany“, die Entwicklung und Herstellung der Produkte hier vor Ort. Das gilt in besonderem Maße für die mittlerweile

fast 170 hidden champions im Maschinen- und Anlagenbau, die unsere Weltmeister-Kampagne zutage gefördert hat.

VDI nachrichten – das Medium des Mittelstands. Und der Weltmarktführer.

Interesse an der Weltmeister-Studie? Einfach bestellen unter: www.vdi-nachrichten.com/weltmeister

Qu

ell

e A

dre

sse

n:

ww

w.v

di-

na

chri

chte

n.c

om

/we

ltm

eis

ter

A

lle

An

ga

be

n o

hn

e G

ew

äh

r.

MR Maschinenfabrik Reinhausen93059 Regensburg(Transformatoren-Stufenschalter)

Piller Power Systems37520 Osterode(Elektromaschinenbau)

VEMAG Anlagenbau27283 Verden(Klimaanlagen zur Rohwurstreifung)

Schwartz52152 Simmerath (Industrieofenbau)

CLAAS33428 Harsewinkel (Erntetechnologie)

Kjellberg Finsterwalde Plasma und Maschinen 03238 Finsterwalde(Herstellung Hochpräzisions-plasmaschneidanlagen)

FELSS75203 Königsbach-Stein (WerkzeugmaschinenbauRundkneten/Axialformen)

Ruf86874 Zaisertshofen (Brikettieranlagen)

RK Rose Krieger88697 Bermatingen (Komponenten Auto-matisierungstechnik)

PROBAT-Werke46446 Emmerich am Rhein(Röstmaschinen Kaffee- und Nahrungsmittelindustrie)

Mold-Masters Europa76532 Baden-Baden (Heißkanalhersteller)

RAMPF Gruppe72661 Grafenberg(Spezialmaschinenbau,Spezialitätenchemie)

ANDREAS STIHL71336 Waiblingen(Motorsägen)

ebm-papst74673 Mulfingen(Luft- und Antriebstechnik)

Bauer Kompressoren81477 München(Hochdruckkompressoren für Gase)

Aerzener Maschinenfabrik31855 Aerzen(Drehkolbengebläse, Schraubenverdichter)

VOLLMER Werke 88400 Biberach/Riß(Werkzeugtechnologie)

Ziehl-Abegg74653 Künzelsau(Ventilatorenbau, Antriebsmotoren für Aufzüge)

Nolzen Industrieofenbau42369 Wuppertal (Industrieöfen)

STABILUS56070 Koblenz (Gasfedern und Dämpfer)

XENON Automatisierungstechnik01189 Dresden(Montageautomation Fahrzeug-elektronik, Anwenderlösungen)

Theegarten-Pactec01237 Dresden(Verpackungstechnologie)

A. Lange und Söhne01768 Glashütte(Luxusuhren)

TRUMPF Sachsen01904 Neukirch(Automatisierungstechnik Laserschneidmaschinen)

Siemens Power Generation Industrieturbinen02826 Görlitz(Turbinenbau)

Profiroll Technologies04849 Bad Düben(Gewinde- und Profilwalztechnologie, Ringwalz-, Werkzeugtechnologie)

KUKA Systems08340 Schwarzenberg(Hochwertige Großwerkzeuge)

KIESELSTEIN Group09116 Chemnitz(Ziehschälanlagen, Herstellung von Federdraht für Automobilindustrie)

NILES-SIMMONS Industrieanlagen09117 Chemnitz(Radsatzanlagen und flexible Kurbelwellenfertigung)

StarragHeckert09117 Chemnitz(Bearbeitungszentren, Werkzeug-maschinen, Fertigungsanlagen)

Baumer Hübner10967 Berlin(Heavy Duty, Antriebssensorik)

FOCKE & CO 27283 Verden (Verpackungsmaschinen Zigarettenindustrie)

WALTERWERK KIEL24106 Kiel(Süßwaffelbackanlagen)

HATLAPA25346 Uetersen(Marine Equipment, Rudermaschinen)

JENSEN31177 Harsum(Industrielle Wäschereitechnik)

Loll Feinmechanik 25436 Tornesch (Zerspanungstechnologie)

Schunk-Gruppe35452 Heuchelheim(Stromübertragungstechnik, Umweltsimulationstechnik)

optotech35452 Wettenberg(Fertigung von Optikmaschinen,Coatinganlagen)

Baer Automatisierungstechnik 42799 Leichlingen(Werkzeugmaschinen)

VULKAN Kupplungs- und Getriebebau44653 Herne(Kupplungen für marine Anwendungen)

SSB-Antriebstechnik49497 Salzbergen(Windenergieanlagen)

SEW47906 Kempen (Heizungs-, Lüftungs-, Klimatechnik)

TREIF Maschinenbau57641 Oberlahr (Maschinen zum Schneiden von Lebensmitteln)

Vecoplan56470 Bad Marienberg(Zerkleinerungstechnologie)

Winkler Dünnebier56564 Neuwied(Maschinen Briefumschlag-herstellung)

Viega57439 Attendorn(Sanitär, Heizung, Kupferpresstechnik)

MELZER Maschinenbau58332 Schwelm(Smart Card Production)

GEA Westfalia Separator59302 Oelde(Mechanische Trenntechnik)

Schenck RoTec 64293 Darmstadt(Auswuchtanlagen)

Nerling Systemräume71272 Renningen(Klimatisierte Messräume)

ZIEMANN Group71636 Ludwigsburg(Brauereianlagenbau)

Homag Holzbearbeitungssysteme 72296 Schopfloch(Kantenanleimmaschinen)

Putzmeister Concrete Pumps 72631 Aichtal(Betonpumpen)

SCHUNK 74348 Lauffen/Neckar(Spann- und Greiftechnik)

Alfred Jäger61239 Ober-Mörlen (High Performance Spindeln)

Helios Ventilatoren78056 Villingen-Schwenningen(Lüftungstechnik)

ZAHORANSKY79674 Todtnau-Geschwend(Maschinen Herstellung Zahnbürsten)

KRONES93073 Neutraubling(Getränkeabfüll- und Verpackungsmaschinen)

Mühlbauer93426 Roding(Maschinen für Smart Card- und Smart Label-Produktion)

GMN Paul Müller Industrie90411 Nürnberg(Hochfrequenz Schleifspindeln)

HAMUEL Maschinenbau96484 Meeder (Spezialmaschinenbau Herstellung Turbinenschaufeln)

Mecklenburger Metallguss17192 Waren (Müritz)(Propellerherstellung, Schiffsschrauben)

Gerstenberg Schröder 23564 Lübeck (Anlagen Margarineherstellung)

Sollich32195 Bad Salzuflen (Maschinen Süßwarenindustrie)

FLSmidth MÖLLER25421 Pinneberg (Pneumatische Förder- und Siloanlagen)

Kannegiesser32602 Vlotho(Wäschereimaschinen)

Hymmen33613 Bielefeld (Maschinen und Anlagen Oberflächenveredlung)

b+m surface systems 36132 Eiterfeld (Applikationstechnik)

Ströter Antriebstechnik 40549 Düsseldorf (Antriebstechnik, Getriebebau)

MAE Maschinen- und Apparatebau Götzen 40699 Erkrath (Werkzeugmaschinen, Richtmaschinen)

FORKARDT Deutschland 40699 Erkrath (Spanntechnik)

Cool Expert 35108 Allendorf (Eder) (Kältetechnik)

Schneider35239 Steffenberg (Optikmaschinenbau)

ALMATEC Maschinenbau47475 Kamp-Lintfort (Druckluftmembranpumpen)

Maschinenfabrik Köppern 45529 Hattingen (Walzenpressen)

Grimme Landmaschinenfabrik49401 Damme (Landmaschinenbau)

Emil Müller 50996 Köln (Maschinen Nahrungs-mittelindustrie)

Maxxtec74889 Sinsheim (Anlagen- und Maschinenbau für Verfahrenstechnik/Versorgungstechnik)

Physik Instrumente (PI) 76228 Karlsruhe (Nanotechnologie)

Achim Jauch 78073 Bad Dürrheim (Papierbohrer, Hohlbohrer)

ZPF therm Maschinenbau74936 Siegelsbach (Energieeffiziente Aluminiumschmelzöfen)

ARKU Maschinenbau 76532 Baden-Baden (Richt- und Vorschubanlagen)

Erlenbach56355 Lautert (Kunststoffmaschinen)

Fibro74855 Hassmersheim (Maschinenbau Normalien)

Schmidt & Heinzmann76646 Bruchsal (SMC-Anlagen)

Mall Herlan76327 Pfinztal (Anlagen Herstellung Packmittel)

Vollert Anlagenbau 74189 Weinsberg (Maschinen Betonfertigteile, Intralogistiksysteme für Metalle)

Heidelberger Druckmaschinen69115 Heidelberg (Bogenoffset-Druckmaschinen)

Maschinenfabrik Gustav Eirich 74736 Hardheim (Industrielle Mischtechnik)

KAMAT-Pumpen58454 Witten (Spezialpumpen Bergbau)

Maschinenfabrik Möllers 59269 Beckum (Palettenlose Verpackungstechnik)

Uniflex Hydraulik 61184 Karben (Herstellungsmaschinen Schlauchleitungen)

Schenck Process 64293 Darmstadt (Verfahrenstechnik)

Dürr70435 Stuttgart (Anlagenbau Lackiertechnik)

Pallmann Maschinenfabrik 66482 Zweibrücken (Zerkleinerungs- und Aufbereitungstechnik)

Walther Präzision 42781 Haan (Schnellkupplungssysteme)

Rasspe Systemtechnik 42929 Wermelskirchen (Landtechnik)

KHS44143 Dortmund (Nahrungsmittel- Verpackungsmaschinen)

Wickert Maschinenbau 76829 Landau in der Pfalz (Elastomerpressen)

Herrenknecht77933 Schwanau (Tunnelvortriebstechnik)

Hegwein70469 Stuttgart (Zündbrenner) STÖBER Antriebstechnik

75177 Pforzheim (Dynamisch mechatronische Antriebstechnik)

Roschiwal + Partner Ingenieur86179 Augsburg (Entwicklung Werkzeugmaschinen)

Brückner Maschinenbau83313 Siegsdorf (Folien-Streckanlagen)

Liebherr Verzahntechnik 87437 Kempten (Verzahnmaschinen)

Coperion Weingarten 88250 Weingarten (Pneumatic Bulk Material Handling)

KUKA Systems86165 Augsburg (Reibschweißmaschinen)

myonic88299 Leutkirch (Präzisionskugellager)

HOSOKAWA ALPINE86199 Augsburg (Maschinen zur Herstellung feiner Pulver)

Viessmann Kältetechnik 95028 Hof (Kältetechnik)

Liba Maschinenfabrik 95119 Naila (Strickmaschinen)

Erich NETZSCH 95100 Selb (Sondermaschinenbau Mahl- und Dispergiertechnik, Pumpen, Thermische Analysegeräte)

PASS Stanztechnik 95473 Creußen (Stanz- und Nibbelwerkzeuge)

SMB Schwede Maschinenbau 95497 Goldkronach (Umreifungsmaschinen)

Köberlein & Seigert98631 Grabfeld (Zuführtechnik, Stufenförderer)

Lauda Dr. R. Wobser 97922 Lauda-Königshofen (Temperiergeräte und Anlagen)

Lufttechnik Bayreuth 95497 Goldkronach (Anlagenbau Abgasreinigung)

Kinkele97199 Ochsenfurt (Maschinen-, Apparate-, Stahlbau)

Aufzugswerke M. Schmitt Sohn90402 Nürnberg (Aufzugsbau)

Kaspar Schulz Brauereimaschinenfabrik & Apparatebauanstalt96052 Bamberg (Kleinbrauereianlagen)

Rösler Oberflächentechnik96231 Bad Staffelstein (Oberflächenbearbeitung Gleitschlifftechnik)

Prüftechnik Dieter Busch85737 Ismaning (Ausrichtungssysteme)

promeos91058 Erlangen (Gasporenbrennertechnologie)

Alpha-Innotec95359 Kasendorf (Wärmepumpen, Lüftungsgeräte)

RUD Ketten Rieger & Dietz 73430 Aalen (Reifen- und Industrieketten)

ZECK96110 Schesslitz (Winde-Bremse-Kombinations-maschinen, Spezialmaschinen Leitungsbau)

Loesch Verpackungstechnik 96146 Altendorf (Verpackungsmaschinen Süßwaren)

Geiss96145 Seßlach(Verpackungsmaschinen)

SMS Mevac45141 Essen (RH-Anlagenbau)

H. Wösthoff Messtechnik44791 Bochum (Gasmischpumpen für Kalibriergase)

TROX47504 Neukirchen-Vluyn (Luft- und Klimatechnik)

BÜTTNER47829 Krefeld (Industrielle Trocknungsanlagen)

Heinz Strecker 45879 Gelsenkirchen (Antriebs- und Fördertechnik)

BOGE Kompressoren 33739 Bielefeld (Druckluft-Systeme)

MPT Präzisionsteile Mittweida09648 Mittweida(Wälzlagerkäfige, Kugelhalter)

Gesellschaft für Oeltechnik68753 Waghäusel(Apparate für verfahrens-technische Anlagen)

SchuF-Armaturen und Apparatebau 65817 Eppstein (Sonderarmaturen und Ventile)

Behr Industry 70469 Stuttgart (Kühl- und Klimatisierungssysteme)

TRUMPF Werkzeugmaschinen 71254 Ditzingen (Lasertechnik und -appliikation)

J. Schmalz 72293 Glatten (Vakuum-Greifsysteme)

WAFIOS72764 Reutlingen (Maschinen Draht und Rohr)

be

trie

bs

be

reit

.

SCHEER Heizsysteme Produktionstechnik25797 Wöhrden (Ölbrennwerttechnik)

MSK Verpackungs-Systeme47533 Kleve(Hohlglasverpackungsmaschinen)

AMG-PESCH50997 Köln(Pneumatische Antriebe)

Noell Mobile Systems97080 Würzburg(Protalhubstapler, Straddle Carrier)

DREI-S-WERK Präzisionswerkzeuge 91564 Neuendettelsau(Präzisionsnormteile, Nadelstreifensysteme)

BHS Corrugated92729 Weiherhammer(Wellpappenanlagen)

NKM NOELL Special Cranes97209 Veitshöchheim (Sonderkranbau)Albert Handtmann

Maschinenfabrik88400 Biberach (Vakuumfüller Lebensmittelindustrie)

WashTec86153 Augsburg (Fahrzeugwaschtechnik)

SUSS MicroTec 85748 Garching (Lithography, Wafer Bonden und Test Equipment)

NAGEL Maschinen- und Werkzeugfabrik GmbH72622 Nürtingen(Honen und Superfinishen)

bielomatik72639 Neuffen(Papierverarbeitung/RFID/Kunststoffschweißen )

Weber-Hydraulik74363 Güglingen (Hydraulikkomponenten und -systeme)

J.G. WEISSER Söhne78112 St. Georgen (Kolbenbearbeitungsmaschinen)

KASTO Maschinenbau77855 Achern (Säge- und Lagertechnik)

Maschinenfabrik Berthold Hermle 78559 Gosheim(5-Achs Universal Bearbeitungszentren)

Glatt Process Technology79589 Binzen (Wirbelschicht-Technologie Pharmaindustrie)

IKA-Werke79219 Staufen(Labortechnik)

Wandres GmbH micro-cleaning79256 Buchenbach-Wagensteig(Maschinen zur Reinigung technischer Oberflächen)

Schröter Technologie33829 Borgholzhausen (Anlagenbau Lebensmittelindustrie)

ORTLINGHAUS-Werke42929 Wermelskirchen (Kupplungs-Bremskombination im Pressenantrieb)

SMS DEMAG57271 Hilchenbach(Hütten- und Walzwerktechik)

Transnorm-System31177 Harsum(Kurvengurt-Fördertechnik)

J. Helmke & Co. Elektrische Maschinen und Apparate 30519 Hannover (Elektrogroßmotoren)

Ammann Asphalt 31061 Alfeld(Asphaltanlagen)Menerga

45473 Mülheim a. d. Ruhr(Klimatechnik)

Grecon Dimter Holzoptimierung Nord 31061 Alfeld (Leine) (Keilzinkenanlagen)

HOBART77656 Offenburg(Gewerbliche Geschirrspültechnik)

*IRES Marktforschung, Juni 2009

klärt Schmidt. Die Strategie: Mehrwert schaffen durch Minimieren. Sein Kon-zept scheint aufzugehen: „Unsere Um-sätze wachsen schon wieder im zwei-stelligen Bereich, nicht zuletzt auch durch die erfolgreiche Integration von Dehler mit weiteren fünf sportlich-ele-ganten Modellen.“ HanseYachts be-schäftigt heute weltweit rund 640 Mit-arbeiter.

Das von Michael Schmidt aktuell um-gesetzte Varianta-Konzept ist typisch für das neue Konzept.

Die von HanseYachts unter der Marke Dehler im Sauerland gebauten Boote sollen neue Zielgruppen ansprechen: „Wir versuchen, den Bedürfnissen der Leute entgegenzukommen – relativ niedrige Einstiegskosten, aber viel Se-gelspaß.“ (siehe: „Das Varianta-Kon-zept“)

Gestartet ist HanseYachts Anfang 2010 mit dem Einsteigermodell „Varian-ta 18“ zum Preis von 9980 €. Mehr als 100 Boote hat die Werft in den ersten

14 W M

„Wir wollen bei der Umsetzung neu-er Ideen in unserer Branche immer die Ersten sein“, sagt Manfred Schmidt, Chef der HanseYachts. Er realisiert sein Ziel in der Produktion, beim Marketing und in der For-schung. - Fertigung in Serie: HanseYachts ar-

beitet beim Bau von Schiffsrümp-fen aus Glasfaserverstärkten Kunst-stoffen (GFK) wie beim Flugzeug-bau auch mit Epoxid-Klebern. Die-ser Kleber erhöht die Festigkeit des Materialverbunds und ermöglicht es, mit weniger Lagen Glasfaser ei-ne höhere Stabilität zu erzielen. So lassen sich leichtere Boote bauen. HanseYachts war nach eigenen An-gaben der erste Bootsbauer, der ne-ben hochwertigen Polyesterharzen auch die Epoxid-Fertigung im Seri-enbau einsetzte. Schmidt: „Wir mussten dazu andere Verfahrens-techniken entwickeln.“

- Individualisierte Ausstattung: „Wir waren die Ersten, die im Serien-bootsbau weitgehend individuelle Boote möglich gemacht haben“, betont Schmidt. Heißt: Hanse- Yachts offeriert die Bootsaußenhaut in mehreren Farben, bietet seinen Kunden für den Innenausbau ver-schiedene Holzarten sowie unter-schiedliche Möbel- und Ausstat-tungsvarianten an. Schmidt: „Bei der Individualisierung liegt die größte Herausforderung in einer stets reibungslos funktionierenden Logistikkette.“

- Forschung und Entwicklung: „Wir nutzen eine eigene Forschungs-abteilung“, berichtet Schmidt, „un-sere Leute haben dabei vor allem Produktverbesserungen im Visier, testen neue Materialien und Verfah-rensweisen.“ Bei speziellen Fragen arbeiten die Greifswalder zudem mit externen Experten zusammen. Die Forscher erkundeten und opti-mierten beispielsweise im Wind-kanaltunnel den Windwiderstand der Fjord-Motorboote. apr

Die HanseYachts-Strategie: An der Spitze stehen

O 2010 – B VDI O 2010 – B VDI

W M 15

W, O 2010,

„Varianta 44“ heißt im November eine der großen Stars auf der Internationalen Bootsausstellung in Hamburg. „Wir prä-sentieren eine außergewöhnliche Segel-yacht zu einem sensationell günstigen Preis“, verspricht Michael Schmidt, Vor-standsvorsitzender der HanseYachts AG vor Messebeginn geheimnisvoll, „ande-re Schiffsbauer würden dafür fast den doppelten Betrag nehmen.“

Mit dem neuen Schiff aus der in Seg-lerkreisen hochgelobten Baureihe „Vari-anta“ will die Greifswalder Sportboot-werft ihre Produktstrategie in Bestform umsetzen. Die heißt laut Schmidt: „Technologisch anspruchsvolle Eigner-yachten, einfach zu bedienen, mit ei-nem hervorragenden Preis-Leistungs-Verhältnis und das mit einem innovati-ven Design.“ Schmidts Ziel: „Den Kon-kurrenten auf dem Weltmarkt Paroli bieten.“

Der vorpommersche Schiffsbauer ist deutschlandweit zweitgrößter und welt-weit drittgrößter Hersteller hochsee-tüchtiger Segeljachten nach der franzö-sischen Bénéteau/Jeanneau-Gruppe und dem deutschen Großserienbauer Bavaria. Etwa 85 % seines Umsatzes macht HanseYachts in Europa, der Rest entfällt auf Kunden in Asien, Australien und Amerika.

Das Unternehmen war von Anfang an in der Erfolgsspur. 1990 hat Michael Schmidt aus einer Treuhandwerft he-raus HanseYachts gegründet. 1993 pro-duzierte der Newcomer unter der Marke Hanse die erste Seriensegelyacht in Greifswald. „Beim Umsatz haben wir je-des Jahr um über 40 % dazugelegt“, be-richtet Schmidt. 2007 brachte er die

acht Monaten bereits verkauft. „Damit liegen wir schon über unseren Erwar-tungen“, sagt Schmidt.

Zur Bootsmesse in Hamburg will er noch Eins draufsetzen: „Die nächste Varianta hat genügend Platz für zwei Familien mit acht Kindern.“ Das Schiff ist fürs Segeln im Mittelmeer geeignet und verlangt zudem kaum Pflege. „Das ideale Boot für Leute, die zwar gerne ihren Urlaub auf einem Segelschiff verbringen, sich aber nicht den Rest des Jahres immerzu um ihr Boot küm-mern wollen“, sagt Schmidt. Für ein solches Angebot sieht er beste Markt-chancen.

„Wer mehrere Wochen im Jahr ein Segelschiff chartert, gibt dafür schnell 30 000 € aus“, rechnet Schmidt vor, „ und für 84 000 € plus Mehrwertsteuer, kann er sich jetzt schon eine eigene Varianta 44 kaufen.“ Alfred Preuss - www.hanseyachts.com

Wettbewerber spüren steife Briese von vorn BOOTSBAU: Mit außergewöhnli-chen Segelyachten will die Han-seYachts AG weltweit ihren Markt-anteil ausweiten. Sie setzt auf Top-Technologie, einfache Bedien-barkeit, bestes Preis-Leistungs-Verhältnis.

„Keine Gucci-Tasche bauen, bei der das Logo wichtig ist“, hat Firmenchef Manfred Schmidt seinen Mitarbei-tern zur Vorgabe gemacht, „sondern ein Schiff, bei dem der Kernspaß im Mittelpunkt steht, nämlich Segeln, auf dem Wasser sein, es muss sich gut anfühlen.“ Herausgekommen ist die „Varianta 18“. In vielen Bereichen geht HanseYachts dabei neue Wege. - Kostengünstigere Produktion:

Durch konstruktive Veränderungen spart HanseYachts Zeit und Kosten bei der Fertigung. So änderten die Entwickler die Schiffsform der Vari-anta im Deckbereich. Schmidt: „Die neue Geometrie macht beim Lami-nierprozess das Anlegen von Harz und Matten schneller und ein-facher.“

- Konzentration aufs Wesentliche: „Wir haben uns gefragt, ob ein Seg-ler wirklich alles braucht, was in ein Schiff üblicherweise eingebaut wird“, sagt Schmidt, „damit sind wir mit einer anderen Denkweise an die Produktentwicklung heran-gegangen.“ Beispiel: „Man muss nicht unbedingt eine vorgefertigte Obstschale einbauen, die im End-effekt 300 € oder 400 € kostet“, sagt Schmidt, „ein Ikea-Netz für 5 € ist genauso praktisch.“ Beispielsweise ist eine Aufbewahrungskiste gleich-zeitig auch die Treppe. So lässt Han-seYachts seinen Kunden auch Raum für mehr Individualität.

- Alternative Vertriebswege: HanseYachts präsentiert die Varian-ta nicht in teuren Showrooms – und nur auf wenigen Messen. Anschau-en, anfassen, Probe segeln und be-stellen können Interessierte das Boot in Segelschulen („Point of Sail“) oder direkt übers Internet kaufen. Im Webshop verkauft man zudem Zubehör – von der rostfreien Kaffeetasse bis hin zum passenden Außenbordmotor. Auch die Trans-portkosten für die Segelyacht ent-fallen oftmals. Schmidt: „Die meis-ten Kunden holen sich das Schiff in unserer Dehler-Produktionsstätte im Sauerland selber ab.“ apr

- www.varianta.info

Marketing: Das Varianta-Konzept

Michael Schmidt, Vorstandsvor-

sitzender der HanseYachts AG: :

„Den Konkurrenten auf dem Welt-

markt Paroli bieten.“

Mit großem Schiff in flache Buchten: Dank eines

Teleskopkiels ist der Tiefgang dieser Yacht zwischen

3,10 m und 2,35 m hydraulisch veränderbar. Das

bedeutet für Crews und Eigner, auch kleinere Häfen

oder flachere Gewässer anlaufen zu können, die

ihnen bislang oft verschlossen blieben – sei es in

der Ägäis oder auf Antigua.

Werft an die Börse. Im Geschäftsjahr 2007/2008 lag der Umsatz bereits bei 135 Mio. €. Mit den zugekauften Mar-ken Fjord und Moody konnte die Han-seYachts Group 16 völlig unterschied-lich gestaltete Schiffe für verschiedene Zielgruppen anbieten.

Dann war Windstille: Das weltweite Krisenjahr 2009 führte in der gesamten Branche zu einer abrupten Flaute. Die Umsätze sanken bei HanseYachts wie auch beim größten Wettbewerber Béné-tau um mehr als 50 %. „Von einem Tag zum anderen blieben die Bestellungen aus“, erinnert sich Schmidt. Grund: 70 % aller Segelboote werden per Kredit oder Leasing finanziert. Banken und Leasinggesellschaften waren solche Ob-jekte in stürmischen Zeiten offensicht-lich zu risikoreich.

Die Krise bietet indes auch die Chan-ce, die Karten im Konkurrenzkampf neu zu mischen. „Wir stellen uns jetzt mit innovativer Technik und ungewöhnli-chen Marketingkonzepten neu auf“, er-

Konzentration auf das Wesentliche: Relativ niedrige Einstiegskosten, aber viel

Segelspaß. Foto (3): HanseYachts

O 2010 – B VDI

16 W M

O 2010 – B VDI

W M 17

Für Unternehmen, die in unter-schiedlichen Bereichen aktiv sind, kann sich die Gründung einer soge-nannten operativen Holding lohnen. „Sie übernimmt die Management-funktionen für die gesamte Gruppe“, sagt Putzmeister-Geschäftsführer Norbert Scheuch. Er sieht darin drei Vorteile: - Veränderungen lassen sich leichter

umsetzen. Eine Holding ist keine ei-genständige Rechtsform, sondern eine in der Praxis etablierte Organi-sationsform der Muttergesellschaft von verbundenen Unternehmen. „Die Tochtergesellschaften erhalten zwar eine rechtliche Selbstständig-keit“, sagt Scheuch, „die zentrale Unternehmensstrategie gibt aber die Geschäftsführung der Holding vor.“ Zusatzvorteil laut Scheuch: „Firmen können bei einer Neuaus-richtung weitere Gesellschaften aufbauen oder übernehmen und in die Holding integrieren.“

- Bessere Wachstumschancen für alle Firmenbereiche. Kleinere Unterneh-mensbereiche führen hinsichtlich ihrer Ausgestaltung mit Ressourcen oftmals ein Schattendasein. „Als ei-genständiger Teil einer Holding können sie sich optimal ent-wickeln“, sagt Scheuch. Eigene Er-fahrung: „Früher hat bei Putzmeis-ter der Bereich Betonpumpen alles dominiert, heute gibt es im Unter-nehmen sechs gleichwertige Divi-sionen, einschließlich der Produkt-bereiche Mörtelmaschinen, Indus-trietechnik und Entwicklung.“

- Interner Wettbewerb steigert die Marktchancen. Oberstes Strategie-prinzip bei Putzmeister: „Markt-anteile steigern und Gewinne er-wirtschaften.“ Durch die Gründung einer eigenständigen Entwicklungs-gesellschaft innerhalb der Holding konkurrieren die Gesellschaften auch bei der Konstruktion neuer Baumaschinen. „Die Regionalge-sellschaften bewerben sich gleich-wertig um ein Entwicklungspro-jekt“, berichtet Scheuch, „realisiert wird das Vorhaben mit dem größten Marktpotenzial.“ apr

Holding steigert die Schlagkraft

„Früher haben wir uns kaum Gedan-ken darüber gemacht, dass die Ma-schinen auf unterschiedlichen Kon-tinenten unterschiedlichen Anforde-rungen genügen müssen“, sagt Putz-meister-Chef Norbert Scheuch. Der Blick auf die Märkte verlangt deshalb Korrekturen. - Marktstrukturen besser verstehen.

„In jedem Land wird unterschied-lich gebaut“, sagt Scheuch, „zwi-schen Extremen wie Indien und den USA gibt es alle möglichen Zwi-schenstufen.“ Beispiel Indien: Dort wird Beton ty-pischerweise in kleinen Mengen auf der Baustelle hergestellt, muss also nicht transportiert werden. Scheuch: „Wir brauchen für diesen Markt also keine besonders leis-tungsfähigen Betonpumpen.“ Beispiel USA: Vor der Real-Estate-Krise gab es auf Baustellen speziali-sierte Dienstleister. Sie wurden nach Kubikmeter verbautem Beton be-zahlt. Deren Hauptinteresse: die Be-tonpumpe schnell aufstellen kön-nen und pro Zeiteinheit möglichst viel Beton pumpen. Scheuch: „Dazu brauchen Dienstleister eine leis-tungsfähige Betonpumpe und einen möglichst langen Betonverteiler-mast, damit sie den Wagen nicht umpositionieren müssen.“

- Rahmenbedingungen berücksichti-gen. „Man muss die Anforderungen des Marktes verstehen und dann aus dem Standardprogramm ent-sprechende Adaptationen auswäh-len“, sagt Norbert Scheuch. Beispiel: In Brasilien gibt es prak-tisch keine Autobetonpumpe, deren Verteilerarme länger als 36 m sind. In China geht man dagegen schon zu der 50-m-Klasse über.

- Lokal fertigen. „In unseren Maschi-nen steckt viel Handarbeit“, sagt Scheuch, „man kann nicht wett-bewerbsfähig sein, wenn man sie am Hochlohnstandort erstellt.“ Ma-schinen transportiert Putzmeister nur in ein anderes Land, wenn der Bedarf dort so klein ist, dass es sich nicht lohnt, eigene Fertigungskom-petenz aufzubauen. apr

Neuer Blick auf Auslandsmärkte

W, O, 2010,

Extreme sind für Putzmeister Alltag: Au-tobetonpumpen des baden-württem-bergischen Baumaschinenherstellers haben den Schutzmantel aus Stahlbe-ton um den verunglückten Atomreaktor von Tschernobyl gegossen. Am höchs-ten Gebäude der Welt, dem Burj Khalifa in Dubai, transportierten die Pumpen den Beton auf 600 m Höhe.

Derzeit sind Putzmeister-Autobeton-pumpen bei der technisch anspruchs-vollsten Brücke im Einsatz, die jemals in Nordamerika gebaut wurde. Sie spannt sich in 274 m Höhe über den Colorado River. „Der Beton muss immer im opti-malen Verarbeitungszustand und an der richtigen Stelle ankommen“, berichtet Norbert Scheuch, Geschäftsführer der Putzmeister Holding GmbH, „dafür zu sorgen, ist unser Job.“

In einer extremen Situation befand sich der 1958 gegründete Hersteller von Maschinen für Betonförderung, Mörtel- und Verputzmaschinen sowie Dickstoff-pumpen zur Abraumförderung indes unlängst auch selbst. „Im Krisenjahr 2008/2009 brachen uns mit dem Platzen der Immobilienblase die angestammten Märkte in Europa und Nordamerika weg“, sagt Scheuch, „in Ländern mit ei-ner aufstrebenden Bautätigkeit hin-gegen wie in China oder Indien waren wir nicht richtig aufgestellt.“ Der welt-weite Umsatz – 2007 noch mehr als 1 Mrd. € – rutschte auf nur noch 440 Mio. € im Jahr 2009.

Die Schwachstelle: „Wir haben lange Zeit auf deutschen Normen basierende Maschinen weltweit bis hin nach China exportiert“, sagt Scheuch, „und uns kaum Gedanken darüber gemacht, dass Maschinen auf unterschiedlichen Kon-tinenten auch verschiedenen Anforde-rungen genügen müssen.“

Die Lösung: Putzmeister richtet sich

Zum Glück gibt es weltweit Beton BAUMASCHINEN: Mit leistungs-starken Betonpumpen ist die Putzmeister Gruppe Weltmarkt-führer geworden. Jetzt stellt sich das baden-württembergische Unternehmen für das interna-tionale Geschäft neu auf.

maschinenherstellers Schmidt Holding GmbH erfolgreich abgeschlossen.

An drei Stellschrauben hat Scheuch bei Putzmeister gedreht:

1. Regionale Verantwortung stärken: Im Geschäftsbereich Autobetonpumpen – stärkster Umsatzbringer des Unterneh-mens – hat Putzmeister für die drei Hauptmärkte Europa/Afrika/Mittlerer Osten, Amerika sowie Asien/Pazifik selbstständige Regionalgesellschaften etabliert. Sie agieren unter dem Dach einer Holding und sind bei Markt-erschließung und Produktauswahl weit-gehend eigenverantwortlich (siehe: „Holding steigert die Schlagkraft“).

2. Produkte am lokalen Bedarf ausrich-ten: „Je nach der Struktur der Bauindus-trie eines Landes sind auch die Anforde-rungen an Maschinen unterschiedlich“, weiß Scheuch. „In Indien beispielsweise führt ein einziges Unternehmen das ganze Bauvorhaben durch, in den USA gibt es eine hochgradige Arbeitstei-lung.“ Putzmeister richtet deshalb sein Angebot heute zielgenauer auf den je-weiligen Bedarf aus („siehe: „Neuer Blick auf Auslandsmärkte“).

3. Produktion in lokale Märkte ver-lagern: In China und in der Türkei ist Putzmeister bereits mit großen Produk-tionsstätten vertreten. In Indien fährt das Unternehmen derzeit den Stahlbau hoch und startet auch in Brasilien da-mit. In Deutschland hingegen hat Putz-meister im Rahmen der Umstrukturie-rung ein Werk geschlossen. Scheuch: „Wir konnten es nicht mehr auslasten.“

Die Veränderungen zeigen schon po-sitive Auswirkungen. Dieses Jahr wächst der Umsatz bei Putzmeister voraus-sichtlich um 20 % bis 25 % auf etwa 520 Mio. € bis 530 Mio. €. Alfred Preuß

Norbert Scheuch, Geschäfts-

führer der Putzmeister Holding

GmbH: „Wir waren in Wachs-

tumsmärkten nicht zügig genug

mit spezifischen Modellen ver-

treten und haben deshalb über

Jahre hinweg Marktanteile ver-

loren.“

Beim Projekt Burj Dubai förderten drei

Pumpen von Putzmeister den Beton im Mai

2008 auf die Weltrekord-Förderhöhe von

606 m. Zur Eröffnung wurde das Gebäude in

Burj Khalifa umbenannt. Foto (2): Putzmeister

derzeit intern und international neu aus. Die Repositionierung ist schon weit fortgeschritten. „Wir haben die Krise gut gemeistert“, sagt Norbert Scheuch, „jetzt kommen bis Mitte 2011 noch die Feinjustierungen.“

Norbert Scheuch ist erst seit gut ei-nem Jahr Geschäftsführer bei Putzmeis-

ter. Als „Chief Restructuring Officer“ stellte sich der Diplomkaufmann der Belegschaft vor. Scheuchs Aufgabe: „Die Neuausrichtung der Putzmeister Grup-pe vorantreiben.“ Der 50-jährige Scheuch, gebürtiger Franke, ist ein er-fahrener Sanierer. Er hatte zuvor die Re-strukturierung des Schwarzwälder Bau-

18 W M

1. Die Positionierung - Erhebung der Kundenbedürfnisse

an die Branchenunternehmen - Bündelung und Priorisierung der

Anforderungen - Abgleich mit den eigenen Stärken

und Schwächen sowie mit jenen der Wettbewerber.

- Auswahl vorhandener unterscheid-barer und erlebbarer Merkmale

- Definition der zusätzlich und zu-künftig angestrebten Merkmale

- Sammlung von Belegen für diese Merkmale

2. Die Implementierung - Dialogische und dauerhafte Kom-

munikation der Markenwerte nach innen

- Klare Schaffung und Kommunikati-on der Belege nach außen

- Strategische Steuerung aller Kon-taktpunkte mit den Zielgruppen

- Integration des Markenthemas als zentrale Managementaufgabe

Die zwei wesentlichen Schritte für den erfolgreichen Markenaufbau

O 2010 – B VDI O 2010 – B VDI

W M 19

W, O 2010,

Markenaufbau wird inzwischen auch im Mittelstand als Chance verstanden, langfristig Mehrwerte für das eigene Unternehmen zu generieren. Die Marke

Märkte und dauerhafte Kundenbezie-hungen geht, wird im Vorfeld geprüft, wer überhaupt in den „Relevant Set“ kommt; in jenen Kreis von Anbietern al-so, der zur Angebotsabgabe aufgefor-dert wird. Und hier ist das Markenimage ein entscheidender Faktor.

Vorbei sind auch die Zeiten, als die Marke noch mit dem Markenzeichen gleichgesetzt wurde. Heute weiß man: Ein Logo ist die visuelle Oberfläche für Leistungen, Erfahrungen und Assozia-tionen. Aber wie man diese Erfahrun-gen plant und sukzessive entwickelt, das ist weniger bekannt.

Was bleibt, ist die alte Frage, welcher Teil des Marketingbudgets eigentlich

Nicht das, was die Unternehmensführung hören will, ist entscheidend... M: Wer in seine Marke investieren will, der muss Fehler beim Aufbau vermeiden, sonst wird der dauerhafte und werthaltige „Return“ der Investi-tionen ausbleiben. Und der sensi-belste Punkt des Markenprozesses steht gleich am Anfang: die stra-tegische Positionierung.

zum Fenster rausgeworfen ist. Selbst-verständlich gibt es nicht nur einen Weg zur erfolgreichen Marke, aber es gibt ganz eindeutig richtige und falsche.

Entscheidend ist am Anfang die stra-tegische Positionierung im Markt. Diese zu bestimmen, erfordert zunächst einen Perspektivwechsel. Nicht das, was die Unternehmensführung hören will, ist entscheidend, sondern das, was Kun-den, Partner und Investoren vom Unter-nehmen erwarten.

Fängt man an, aus dieser Perspektive heraus zu suchen und genau zuzuhö-ren, dann entsteht zunächst ein viel-stimmiges Gewirr von Erwartungen. Daraus ein Gesamtbild zu schaffen und die Bedürfnisse zu priorisieren, ist eine wesentliche Aufgabe der Markenarbeit. Hierbei hilft die Sortierung der Anforde-rungen in Stärken und Schwächen des Unternehmens und des Wettbewerbs (siehe Abb.). So entsteht dann das Leit-motiv, mit dessen Hilfe die zu formulie-renden Unternehmensbotschaften ge-filtert werden. Erst auf dieser Grundlage sollte begonnen werden, die eigenen differenzierenden Merkmale konkret abzuleiten.

Was heißt denn kundenorientiert?

Wie, wann und wo genau sind wir kundenorientiert? Und wie viel besser sind wir hier als der Wettbewerb?

Da reichen Aussagen wie „24-h-Hotli-ne“, „Produktgarantie“ oder „schnelle Lieferung“ nicht mehr aus. Hier gilt es, die Leistungsfähigkeit über die gesamte Wertschöpfungskette (F&E, Produktion, Marketing, Vertrieb, Service, After Sales etc.) hinweg systematisch auf den for-mulierten Wert hin zu überprüfen.

Wie ist der Kunde an der Produktent-wicklung beteiligt? Wie nutzenorientiert und dialogisch ist unsere Kommunikati-on? Wie hoch ist die Auswahloption der Kunden? Wie viel Service können wir bieten? Wie anwenderfreundlich sind die Produkte etc. Auf diese Weise erhält man ein klares Stärken-Schwächen-Pro-fil und damit eine gute Grundlage für die Entscheidung, ob diese Aussage zum elementaren Markenwert wird.

So sein zu wollen wie die anderen und sich auch noch den Konventionen des Marktes anzupassen zu wollen, verhin-dert, dass die Marke dem Unternehmen ein markantes Profil verleiht.

Wer sich wirklich herausheben will, muss mit knackigen Unterscheidungs-kriterien raus aus der Austauschbarkeit und sich dabei am besten dort hin be-

wegen, wo die Branche noch Schwä-chen zeigt.

Das wahrscheinlich schwerste Stück Arbeit folgt erst jetzt. Noch stehen die Markenwerte nur als „Noten“ auf dem Papier. Jetzt gilt es, sie zu implementie-ren oder, um im Bild zu bleiben, die Par-titur mit dem Orchester einzuüben. Nur wenn sich die Mitarbeiter konsequent nach den formulierten Werten richten und sie zur einprägsamen wiederkeh-renden Erfahrung für die Kunden ma-chen, dann kann sich das Unternehmen vom Wettbewerb abheben. So kann je-ner Klang entstehen, der Kunden, Part-ner und Mitarbeiter loyal zu „ihrer“ Marke stehen lässt.

Die Kunden sollen an allen Berüh-rungspunkten durch gut dokumentierte Leistungsnachweise und konkrete Er-fahrungen erleben, auf welch hohem Niveau hier gespielt wird. Wer sich zu sehr wunschgetrieben positioniert und seine Behauptungen nicht nachvoll-ziehbar und vielseitig belegen kann, er-lebt nur allzu leicht das Fiasko seines Markenprozesses.

Differenzierende Markenwerte bergen allerdings auch Risiken: Wer hoch steht, kann auch an Ansehen verlieren. Wer sich also mit klaren Qualitätsverspre-chen unterscheidet, wird entsprechend exponiert von Kunden und Anspruchs-gruppen auf die Einhaltung seiner Ver-sprechen geprüft. Erfolgreiche Marken-unternehmen meistern diese Heraus-forderungen wie große Orchester: Sie lassen einfach nie nach, die Qualität ih-rer Arbeit beständig zu überprüfen. Wer dabei im Haus den Taktstock führt, soll-te ausschließlich eine Frage der Kom-petenz sein. Entscheidend ist, dass es der ungeteilten Aufmerksamkeit des ge-samten Managements bedarf, damit das Konzert gelingt.

Das einheitliche Gesicht, der unver-wechselbare Klang einer Marke, ist we-niger Ergebnis von Marketingmaßnah-men, als vielmehr einer Haltung, die das gesamte Unternehmen durchzieht.

Markenführung ist also eine Frage der Konsequenz, wie deutlich man heraus-arbeitet, wer man ist, was man leistet, wie man sich von den anderen wirklich unterscheidet, was man also besser kann und dann, wenn all das zu einer Marke verschmolzen ist, dafür zu sor-gen, dass diese Versprechen auch wirk-lich eingehalten werden.

Tammo F. Bruns

studierte Kommunikationsdesign an der Hochschule für Künste in Bre-men. 1992 gründete er die Marken-agentur Kleiner und Bold GmbH. Zu den Kernmärkten der inhabergeführ-ten Agentur aus Berlin zählen ins-besondere der Energiemarkt, die Hochtechnologie, das Gesundheits-wesen und die Kommunalwirtschaft sowie Kultur und Tourismus. Seit 2009 leitet Tammo F. Bruns (42) ge-meinsam mit Johannes Pauen die Geschicke der 25-köpfigen Marken-agentur. - www.kleinerundbold.com

Tammo F. Bruns

Ihr Unternehmen

Standards der Branche

Kundenanforderungen, die von Unterneh-

men sowie von den Wettbewerbsteilneh-

mern erfüllt werden müssen. Enthält meist

das Minimum an Kundennutzen bzw. die

Kriterien um in dieser Kategorie erfolgreich

zu sein. Zur Markendifferenzierung taugen

diese Leistungsaussagen nicht.

Stärken des Unternehmens

Anforderungen, die von Ihrem Unterneh-

men spürbar und im Idealfall messbar

besser erfüllt werden als vo Wettbewerb.

Hier liegen klare Differentiatoren für die

Markenpositionierung. Und da sie hier be-

reits Belege haben, sollten Sie diese auch

kommunizieren.

Stärken des Wettbewerbs

Anforderungen, die vom Wettbewerber

besser erfüllt werden, als von Ihrem Unter-

nehmen. Da in diesem Modell nur relevante

Anforderungen zugeordnet werden, gilt es

diese als eigene Schwächen zu analysieren

und zu bearbeiten.

Schwächen der Branche

Anforderungen, die weder von Ihrem

Unternehmen noch vom Wettbewerb zu-

friedenstellend erfüllt werden. Hier liegt das

zukünftige Differenzierungspo en ial. Wer

diese Herausforderung annimmt, verschafft

sich langfristige Wettbewerbsvorteile.

© kleiner und bold

Der Wettbewerb

kann bei vielem helfen, zum Beispiel: Mitarbeiter fordern, Bestandskunden binden, neue Kunden auf sich aufmerk-sam machen und so im wachsenden Wettbewerb zu bestehen.

Dass Marken relevante Wertbeiträge er-zeugen, wird kaum noch bestritten. Nach langen Jahren ergiebiger Debatten lässt sich ihr finanzieller Wert heute sogar nach DIN-Standard beziffern und die ak-tuelle Studie des Instituts der Deutschen Wirtschaft bescheinigt eine durchschnitt-lich um 6,3 % höhere Preisakzeptanz bei markenorientierten Unternehmen.

Im Business-to-Business-Geschäft, wo es in der Regel um hohe Investitio-nen, lange Kontrakte, überschaubare

Eine Analyse von Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens und der Wettbewerber sollte zur dem Schluss führen: Wir müssen uns mit kna-

ckigen Unterscheidungskriterien raus aus der Austauschbarkeit und uns am besten dort hin bewegen, wo die Branche noch Schwächen zeigt.

20 W M

O 2010 – B VDI

Mit der Hightech-Strategie 2020 für Deutschland hat die Bundesregierung die aus öffentlicher Hand finanzierten For-schungseinrichtungen aufgefordert, wis-senschaftliche Exzellenz und Beiträge für neue Technologien als gleichwertige Zie-le zu betrachten. Angesichts der wach-senden Bedeutung hochmoderner Tech-nologien für die Wettbewerbsfähigkeit der Wirtschaft besitzen Innovationen ei-nen hohen Stellenwert. Die aktive Suche nach neuen Denkansätzen und die Um-setzung zu Innovationen gehören deshalb zu den wichtigsten Zielen der DLR-Strate-gie. Das DLR wird das Ideenpotenzial sei-ner Mitarbeiter zukünftig stärker nutzen, um Kunden bzw. Kooperationspartner von der Innovationsfähigkeit und dem In-novationspotenzial des DLR zu überzeu-gen. So will das DLR als Ideen- und Know-how-Geber für neue Produkte und Dienst-leistungen in der Wirtschaft noch attrak-tiver werden. In den mehr als 30 Institu-ten und Einrichtungen soll mit dem neu-en Online-Portal eine Kultur unterstützt werden, die sich durch Kundenbewusst-sein, ein wirksames System der Ideenfin-dung, -bewertung und -umsetzung sowie durch das Wahrnehmen von Verantwor-tung im Innovationsprozess auszeichnet – die Basis für jede kreative Entwicklung.

In diesem Sinne greift das DLR-Tech-nologiemarketing kontinuierlich Entwick-lungsvorschläge aus den Reihen der mehr als 6.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbei-ter des DLR auf, hilft, sie weiterzuent-wickeln, und führt sie idealerweise ge-meinsam mit Industriepartnern zu inno-vativen Produkten, Dienstleistungen und Verfahren.

U I ! Woher kommen eigentlich die Ideen? Oft

kommt der zündende Gedanke bei der Aus-einandersetzung mit einem Problem. Häu-fig wird der Moment fern vom Arbeitsplatz erlebt. Auch Informationen über Wett-bewerber oder die aktive Auseinanderset-zung mit den Erwartungen von Kunden kön-nen inspirierend wirken. Impulse kommen auch von Messebesuchen, Konferenzen, aus Fachzeitschriften, Informationsdaten-banken oder Innovationsbörsen. Darüber hi-naus eignen sich anwendungsnahe Work-shops dazu, in einem kreativen Umfeld gu-te Ideen für zukünftige Produkte und Dienstleistungen zu generieren. Solche Ver-anstaltungen werden vom DLR-Technologie-marketing regelmäßig gemeinsam mit sei-nen Partnern aus der Industrie zu aus-gewählten Zukunftsthemen durchgeführt.

Im kreativen Freiraum wissenschaftlicher Arbeit entstehen damit immer wieder he-rausragende Ansätze für neuartige und Er-folg versprechende Produkte und Dienstleis-tungen. Unter dem Motto „Unsere Ideen gestalten!“ wurde daher vom DLR-Technolo-giemarketing ein softwaregestütztes Ma-nagementsystem im DLR eingeführt. Mit diesem „Portal für innovative Ideen“ sollen Anregungen und neue Überlegungen ge-zielt in effiziente Innovationsprozesse über-führt werden.

Das neu eingeführte Intranetportal er-möglicht es, konkrete Ideen schon in einem sehr frühen Stadium zu erfassen. Ein syste-matischer Prozess stellt sicher, dass keine Überlegung verloren geht. Das „Portal für innovative Ideen“ ist damit ein wichtiger Beitrag zur Weiterentwicklung der Innovati-onskultur im DLR.

Neben einer ausreichenden Quantität an generierten Ideen kommt es darauf an, die-se frühzeitig hinsichtlich ihrer Chancen am Markt zu bewerten. Da den Ideengebern oft detaillierte Marktkenntnisse zu Produktide-en fehlen, werden sie vom DLR-Technologie-marketing beraten und gegebenenfalls er-mutigt, ihren Denkansatz weiter auszuge-stalten. Auch die jüngeren DLR-Beschäftig-ten begrüßen das Angebot und nutzen die Chance, ihre Ideen in Projekte umsetzen zu können. „Ich habe die Intranet-Plattform erstmals genutzt. Das Konzept halte ich für sehr gut. Die Nutzung ist einfach und ver-ständlich“, so Marc Höfinger aus dem Insti-tut für Flugsystemtechnik in Braunschweig.

Neues Managementsystem bringt Geistesblitze auf die richtige Bahn

S D Z L- R . V.

Plötzlich ist er da, der Geistesblitz. Doch taugt

der Einfall etwas? Ist die Idee wirklich neu?

Kann jemand etwas damit anfangen? Unter

dem Motto „Unsere Ideen gestalten!“ hat das

Technologiemarketing des Deutschen Zen-

trums für Luft- und Raumfahrt e.V. (DLR) ein

Innovationsportal etabliert. Das Ziel: Ideen

der DLR-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter

besser sammeln, weiterentwickeln, unter

Marktgesichtspunkten bewerten und zusam-

men mit dem Ideengeber und Industriepart-

nern zu Produkten weiterentwickeln.

Wie für Marc Höfinger, so steht das Portal für alle Beschäftigten im DLR zur Verfügung und ermöglicht jedem Einzelnen ein ein-faches und schnelles Sammeln, Strukturie-ren, Diskutieren und Optimieren seiner Ge-danken. „Das Portal lebt von der freiwil-ligen Beteiligung der Mitarbeiter, die ihre ernsthaften Meinungen zu einem neuen Gedankens äußern sollen“, kommentiert Csaba Singer vom Institut für Technische Thermodynamik in Stuttgart die Einführung der Plattform.

Für die Ideensammlung über die DLR-Int-ranetplattform wurde darauf geachtet, die Hürde, Vorschläge einzureichen, nicht zu hoch zu legen, damit sich möglichst viele Wissenschaftler, Ingenieure und Angestell-te des DLR beteiligen. Die Eingabemaske ist vorgegeben und orientiert sich an den typi-schen Schlüsselfaktoren für erfolgreiche In-novationen: Ideenbeschreibung, Kunden-nutzen und Mehrwert, Alleinstellungsmerk-mal, Schutzrechte sowie Marktpotenzial und Wettbewerbsaussichten sind die wich-tigsten Aspekte, die es zu erläutern gilt. So werden alle Ideen zunächst grundsätzlich gleich behandelt.

Sind die Angaben für eine Bewertung ausreichend, wird die Idee unter Federfüh-rung des Technologiemarketings hinsicht-lich der Technischen Realisierungschancen, des Kundennutzens, des Markterfolgspoten-zials und der Wirtschaftlichkeit sowie der Chancen, Risiken und Verbesserungspoten-ziale bewertet. Dabei fließen Erfahrungen aus den relevanten Themenbereichen Mar-keting, Forschung, Technologieentwick-lung, Schutzrechte und Lizenzen, Akquisiti-on und Ausgründungen ein. Dies stellt si-cher, dass Entscheidungen unter Berück-sichtigung verschiedener Sichtweisen und Erfahrungen fundiert getroffen werden. Fällt die Entscheidung positiv aus kann ein finanziertes Entwicklungsprojekt zur Umset-zung vereinbart werden. Alle DLR Mitarbei-terinnen und –Mitarbeiter erhalten damit die Chance, die aus ihren Tätigkeiten abge-leiteten Technologien zur Anwendung im Markt voranzutreiben.

' www.dlr.de/tm/

Autor: Rainer Schüller-Fengler ist Projektkoordi-nator im DLR-Technologiemarketing. Er leitet Auf-bau, Implementierung und Operationalisierung des Ideenmanagement-Systems im DLR.

W, O 2010,

Konkrete Beispiele für erfolgreiches In-novationsmanagement aus ganz Europa hat die Managementberatung A.T. Kear-ney gemeinsam mit der Fraunhofer Ge-sellschaft zusammengetragen und ana-lysiert. Die in der Studie dargestellten Erfolgsgeschichten basieren auf Teil-nehmern an dem EU-Projekt IMP³rove. Die englischsprachige, rund 150 Seiten umfassende Studie wird von der Euro-päischen Kommission und beteiligten Industrien herausgegeben und kann via Internet kostenlos bezogen werden. IMP³rove steht für „IMProvement of In-novation Management Performance

with sustainable IMPact“ und wurde von der Europäischen Kommission ini-tiiert, um die Innovations- und Wett-bewerbsfähigkeit in Europa nachhaltig zu verbessern. KMU können anhand ei-nes strukturierten Benchmarkings die eigenen Fähigkeiten des Innovations-managements bewerten und mit füh-renden Unternehmen vergleichen. Zu-dem erhalten sie Zugang zu IMP³rove- Beratern, die sie bei der Weiterentwick-lung ihres Innovationsmanagements unterstützen.

Von dem Projekt profitieren auch In-novationsmanagement-Dienstleister, Investoren und politische Entschei-dungsträger. Sie erhalten einen Über-blick über den Unterstützungsbedarfs von KMU – sei es durch Finanzierung, Beratung oder durch öffentliche Förder-programme zur Verbesserung der Inno-vationsfähigkeit von Wirtschaftszweigen und -regionen. atk - www.atkearney.de/Improve-Studie

- www.improve-innovation.eu

Beispiele innovativer Krisenbewältigung

50 Beispiele für erfolgreiches Innovationsmanagement bei klei-nen und mittleren Unternehmen enthält eine englischsprachige Studie, die kostenlos im Internet heruntergeladen werden kann.

W, O, 2010,

Die deutsche Bundesregierung hat sich sich zum Ziel gesetzt, bis zum Jahr 2020 in Deutschland die Einführung batterie-betriebener Fahrzeuge zu forcieren. Doch wie soll die elektromobile Zukunft in Deutschlands Städten aussehen? Am Beispiel der Hauptstadt Berlin entwarf die TU Berlin gemeinsam mit der Köl-

Einblick in die Zukunft Berliner Elektromobilität

WELTMEISTERMAGAZIN, OKTOBER 2010, RUS

Der VDI-Innovationsklima-Index ist im dritten Quartal 2010 von 27 auf 33 Punkte angestiegen, das ist der bis-her höchste erreichte Wert. - „Ein erfreuliches Ergebnis“, kom-

mentiert VDI-Direktor Dr. Willi Fuchs die neue Umfrage. „Die Wirt-schaft startet ungebremst durch. Mehr als die Hälfte der Befragten erwartet eine positive Entwicklung. Fast 60 % sehen den deutschen Hightechstandort auch im interna-tionalenwith sustainable IMPact Vergleich gut vertreten. Wir erleben nach der Krise einen wirtschaftli-chen Aufschwung.“ Vor allem Ver-treter aus Fahrzeugbau und Elek-troindustrie zeichneten ein positi-ves Stimmungsbild.

- Wissenschaftlich begleitet wird der Index vom VDI Technologiezen-trum Zukünftige Technologien Consulting.

- www.vdi.de/innovationsklima

Made in Germany startet durch

ner Foresight-Company Z-Punkt drei al-ternative Szenarien, wie im Jahr 2025 Elektromobile den Alltag prägen könn-ten. Eine 40-seitige Zusammenfassung der Studie gibt es kostenlos als PDF zum Download. apr - www.verkehrsplanung.tu-berlin.de/fileadmin/

fg93/Dokumente/

e-mobility_2025.pdf

WELTMEISTERMAGAZIN, OKTOBER 2010, RUS

Die VDI nachrichten haben die größ-te Studie über die Einkommensent-wicklung bei Ingenieuren in Deutschland vorgelegt. Laut Studie haben Ingenieure nach leichten Einkommenseinbußen in 2009 in den ersten sechs Monaten 2010 nur noch geringe weitere Ver-luste hinnehmen müssen. Im ersten Halbjahr 2010 sank das durchschnitt-liche Jahreseinkommen von Inge-nieuren mit Berufserfahrung leicht um 500 € (-0,9%) auf 54 400 €. Die höchsten Ingenieurgehälter zahlen weiterhin die Unternehmen in den Ballungsräumen Stuttgart (54 000 €), München (53 900 €), Rhein-Neckar (53 300 €), Frankfurt (53 100 €) und an Rhein (Köln, Düsseldorf) und Ruhr (52 500 €). Die Studie (ISBN:978–3–18-990087–3) kann als CD-Rom oder Buch im DIN-A4-Format, 197 Seiten, zum Preis von 129 € inklusive MwSt. bestellt werden.

w www.ingenieurkarriere.de/einkommen2010

Größte Einkommensstudie für Ingenieure

Sehen so die Autos der Zukunft aus?

Grafik aus Studie

der TU Berlin und

der Foresight-

Company. Z-P.unkt.

22 W M

- ist mit Leib und Seele Media-Mann: Er ist Geschäftsführender Gesellschafter seiner Agentur „die-media“, die Medienstrategien im Bereich Business-to-Business und Business-to-Consumer entwickelt. Die Mitarbeiter kümmern sich auch um den Return-on-Invest einer Kampagne sowie den „Zielerrei-chungsbeitrag“.

- Schneider ist zudem Vorstandsmit-glied bei der OMG, der Organisati-on der Mediaagenturen im Gesamt-verband Kommunikationsagentu-ren GWA. Dort ist er für das Ressort „Fachmedien“ verantwortlich. Zu-dem ist er Mitglied im Bundesver-band Industrie Kommunikation e. V. und der Leseranalyse Entschei-dungsträger e. V (LAE).

- www.die-media.de

- www.schneiders-media-blog.de/

Hans Schneider

O 2010 – B VDI O 2010 – B VDI

W M 23

W, O 2010,

Wir kennen unsere Kunden und die Bran-che kennt uns, wir brauchen keine Wer-bung, sagen manche Mittelständler. Eine richtige Einstellung? S: Es gibt Unternehmen, die so denken und auch erfolgreich sind. Diese sind in der Regel stark vertriebs-orientiert. Aber auch diese Mittelständler brau-chen in irgendeiner Form gute Werbung und Kommunikation. Produktwerbung soll verkaufen, Image-werbung die Leistung der Firma kommuni-zieren, nachhaltig verankern. Worauf setzt die Investitionsgüterbranche im klas-sischen Business-to-Business-Geschäft? S: Es gibt immer mehr eine Mischung von beiden. Hersteller von Investitionsgütern, die reine Imagewer-bung in ihrer Markenkommunikation als Zielsetzung verankern, gehen über die Fachzielgruppen wie Ingenieure und Techniker hinaus und wollen zu-sätzlich Kapitalmärkte, Investoren oder Meinungsbildner – also die breite Öf-fentlichkeit – erreichen Eine Werbung wie „Intel inside“ könnte man einem Mittelständler, einem deut-schen Maschinenbauer, weder verkaufen noch empfehlen? S: Kann man weder empfeh-len noch verkaufen. Eigene Wertschöp-fungstiefe in den Unternehmen ist wichtig. Mittelständler definieren Wett-bewerbsfähigkeit durch Kompetenzen und ihre Stärken. Daher kann man hier über Bestandteilmarketing argumentie-ren, wenn die Bestandteile aus der eige-nen Schmiede kommen.

Ein Unternehmer kennt seine Wertschöp-fungskette: Er braucht ein Return-on-In-vest, um Entwicklung, Produktion, Ver-trieb und Service zu bezahlen. Wie sieht ein Return-on-Invest bei Werbung aus? S: Er ist durch eine gute Ver-triebs- und Marketingstrategie gekenn-zeichnet. Es ist auch eine Frage der zeit-lichen Perspektive: ein kurzfristiger Re-turn-on-Invest zeichnet sich durch ei-nen schnellen Abverkauf aus, mittelfris-tig durch Wiederbeschaffung und ein langfristiger Return-on-Invest durch Markenloyalität und Kundenzufrieden-heit. Wie wichtig ist im Wettbewerb ein Mar-kenname? S: Sehr wichtig. Das Thema Marke wird in allen Kanälen, on- und offline, an Bedeutung gewinnen. Durch unsere Studie „Metra-Analyse“ wissen wir, wie wichtig der Markenname ist. Entscheider gehen oftmals direkt auf das Herstellerportal, wenn Kaufent-scheidungen anstehen. Die Marke sollte in diesen Entscheidungsphasen präsent sein.

Kann ich eine Marke ohne Werbung und Öffentlichkeitsarbeit aufbauen? S: Nein. Nur bei meinem Dutzend Kunden und po-tenziellen Kunden gut im Geschäft und Gespräch zu sein, reicht nicht mehr? S: Nein. Dann entscheidet man sich für One-to-one Marketing im engsten Sinne. Die Markenbekanntheit beschränkt sich auf das Dutzend Kun-den. Das kann sich rächen. Entscheider können ja auch einmal das Unterneh-

Der Markenname wird an Bedeutung gewinnen K: Mit sozialen Netzen wie Face-book lässt sich heute im Industriebereich noch kein Geschäft machen, aber beobachten sollte man deren Einfluss auf vorhandene Kommunikations-strategien und Werbungen. Diese These vertritt Hans Schneider, Agenturchef von „die-media“ und

men wechseln. Entscheidungen treffen Menschen. Unsere Studien zeigen ein-deutig, welch hohen Stellenwert der Markenbekanntheit heute zugemessen wird. Wenn eine gute Marke Werbung braucht, wer stellt mir dann einen Plan auf, wie ich eine Marke mache, halte, stärke? S: Dies geschieht in aller Re-gel in enger Zusammenarbeit zwischen der Marketingabteilung in den Unter-nehmen und den Agenturen. Von den Unternehmen kommt das Briefing, die Zielsetzung. Von den Agenturen die Strategie, die kreative Umsetzung. Wo finde ich Daten zur Orientierung, die aussagen, wer was liest und nutzt in Print und Internet, Daten, die sagen, wie ich mit meinen Aussagen, meiner Wer-bung ankomme? S: Es gibt Marktmediastudi-en und Statistiken wie die der IVW, der Informationsgemeinschaft zur Feststel-lung der Verbreitung von Werbeträgern für Print und Online. Es gibt Reichwei-tenstudien wie die LAE (Leseranalyse Entscheidungsträger) oder die VDMA-Reichweitenstudie Maschinenbau etc. Oder eigene Marktforschungsstudien wie unsere Metra-Analyse, die direkt bei den Kaufentscheidern das berufliche Informationsverhalten ermittelt. Zu Zeiten der New Economy hieß die De-vise für Firmen, wir müssen ins Internet, und niemand konnte eine Antwort darauf geben, warum und wie sich das rechnen soll. Gibt es heute eine plausible Ant-wort? S: Man hat dazu gelernt, weiß, dass ins Internet nicht nur schöne Bilder oder der Geschäftsbericht gehö-ren. Internet ist ein Dialoginstrument. Die Unternehmen haben gelernt, dass das Internet eine Plattform für ihre Mar-ken ist. In den letzten Jahren haben die Unternehmen weniger in die werb-lichen Kampagnen investiert, sondern in den Aufbau ihrer Homepage. Welche Kommunikationskanäle brauche ich denn im Business-to-Business-Ge-schäft, im Investitionsgütergeschäft? S: Sie werden die von Online und Offline brauchen. Die Gewichtung wird je Zielgruppe unterschiedlich sein, es wird aber immer eine Mischung ge-ben zwischen Print und Online und Dialogmarketing. Es geht um die intelli-

gente Verzahnung. Es wird keine Kun-den mehr geben, die nur am Computer sitzen, nur in Print oder Internet unter-wegs sind.

Und die Prioritäten des Auftritts? S: Ziel muss sein, die Ziel-gruppen dort hinzuführen und dort das einzulösen, was man vorher verspro-chen hat. Die eigene Internetseite nimmt hier ei-ne zentrale Rolle ein. Das ist die Visiten-karte der Unternehmen. Crossmediale Strategien werden im Business-to-Busi-ness-Geschäft zunehmend an Bedeu-tung gewinnen.

Brauchen Unternehmen im Investitions-güter-, im Business-to-Business-Geschäft Blogs, Chats und andere Social Media? S: Auf Monitoringebene ja. Also schauen, ob und wie viel über mein Unternehmen, meine Marke im Netz gesprochen wird. Im Moment ist das noch Entertainment. Jeder spricht über Social Media. Es ist aber noch kein Geschäftsmodell für Business-to-Busi-ness-Marken, um wirkungsvolle Marke-tingideen zu platzieren. Hier ist die For-schung gefordert, um mehr Planungs-sicherheit zu gewährleisten.

Es gibt Leute, die möchten in Zeitungen, in der Öffentlichkeit nicht erwähnt wer-den, etwa die Aldis des Maschinenbaus. Ist das ein Erfolgsrezept? S: Wenn man sich über Qua-lität und nicht über den Preis definiert, spielt Vertrauen eine immens große Rol-le. Und Vertrauen braucht Gesichter. Und dies geschieht in aller Regel in der relevanten Öffentlichkeit.

Kann ein guter Ruf helfen, Produkte zu verkaufen? S: Ja.

Haben Sie kurz und knapp einprägsame Tipps, wie man den guten Ruf prägen kann? S: Mit guter Werbung, intelli-genter Markenstrategie, effizienter Mar-kenführung, mit Ehrlichkeit und guten Produkten. Das ist eine Mischung aus gutem Produkt, gutem Vertrieb und gu-tem Marketing. R. Schulze

Repräsentant des Kommunikationsverbandes Mediaagenturen OMG. Kommunikation und Wer-bung seien notwendig, um einen Markenname auf-zubauen und zu stärken. Selbst ein vorhandener Bekanntheitsgrad im engeren Kundenkreis lasse sich über den „guten Namen“ noch positiv steigern.

Der deutsche Maschinenbau pro-duziert wieder auf Vorkrisenniveau, die Krise hat die Branchenstruktur kaum beschädigt. Die wesentlichen Unternehmen bestehen fort, globale Trends sorgen auch künftig für gute Wachstumschancen. Dies berichtet die Unternehmensberatung Bain & Company, München. Wichtige Aufgaben für die Zukunft seien die Anpassung an neue Werk-stofftrends, die Neupositionierung in der weltweiten Wertschöpfungskette sowie der Ausbau profitabler Service-Geschäftsmodelle Bereits kurz- und mittelfristig wirk-same Wachstumsimpulse kämen, so Bain, aus der Automobilindustrie, der Luftfahrt und der Energieerzeu-gung. Der deutsche Maschinenbau werde vom Trend zu kleineren Auto-motoren und zur Elektrifizierung des Antriebsstrangs profitieren. In der Luftfahrt müssten neue Werk-stoffe wie Kohlefaser und Titan ein-geführt werden, um kerosinsparende Flugzeuge zu ermöglichen. Auch hier sind neue Maschinen für die Fer-tigung mit hoher Wahrscheinlichkeit „made in Germany“. Künftig werde sich die Wertschöp-fung der gesamten Branche stärker über den Globus verteilen, so Bain. Neue Wettbewerbs- und Partner-schaftssituationen entstünden. Für eine Zementanlage im Mittleren Os-ten könnte dies heißen: Technologie aus Deutschland, Engineering aus Indien, Bauleistung aus China und Finanzierung aus Frankreich. „Neben den Themen Innovation und Global Footprint sollte sich der deutsche Maschinenbau intensiv der Entwicklung neuer Servicemodelle widmen“, sagt Branchenexperte Schmiedeberg, Partner bei Bain & Company und Leiter der europäi-schen Praxisgruppe Industriegüter und -dienstleistungen: „Hier liegt die Zukunft des Maschinenbaus, mit noch immer weitgehend unaus-geschöpften Potenzialen. Die Margen im Servicegeschäft sind mit 2 % vier-mal so hoch wie beim Bau neuer An-lagen. Und dieses Geschäft bleibt auch in Krisenzeiten weitgehend er-halten.“ lk/rus

Gute Chancen für ein Durchstarten

Der perfekte Partner für Ihren Erfolg.

Das Sparkassen-Finanzkonzept.

SManagen Sie Ihre Finanzen clever mit dem Sparkassen-Finanzkonzept. Als einer der größten Mittelstandsfinanzpartner bieten wir unseren

Kunden kompetente und umfassende Beratung. Von Finanzierungslösungen über Risikomanagement bis hin zur Nachfolgeregelung: Wir finden

für jedes Anliegen die maßgeschneiderte Lösung. Testen Sie uns jetzt! Mehr Infos bei Ihrem Sparkassenberater oder auf www.sparkasse.de.

Wenn’s um Geld geht – Sparkasse.

Sparkassen-FinanzgruppeJU

NG

v.M

ATT