Wege zur Professionalisierung:

Personal- und Organisationsentwicklung

im Schutzgebietsmanagement

Erfahrungen aus Osteuropa

Wege zur Professionalisierung: Personal- und Organisationsentwicklung im Schutzgebietsmanagement

Erfahrungen aus Osteuropa

Die vorliegende Publikation ist eine Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse aus dem Projekt ‘Capacity Building zur Umsetzung des PoWPA in Osteuropa’ (2012-2015), welches durch ProPark Foundation for Protected Areas (Rumänien), mit finanzieller Unterstützung durch das Bundesamt für Naturschutz (Deutschland) umgesetzt wurde (FKZ 3512 82 1800).

Zitierungsempfehlung: Appleton M.R., Ioniță A. and Stanciu, E. (2017). Wege zur Professionalisierung: Personal- und Organisationsentwicklung im Schutzgebietsmanagement. Erfahrungen aus Osteuropa . BfN, Bonn.

Autoren: Mike Appleton, Leiter “Protected Area Management for Global Wildlife Conservation” (www.globalwildife.org) und Leiter “Capacity Development” bei der IUCN World Commission on Protected Areas. Alina Ioniță und Erika Stanciu sind Mitarbeiterinnen der ProPark Foundation for Protected Areas in Rumänien (www.propark.ro).

Projektleitung: Gisela Stolpe & Dr.Ralf Grunewald, Bundesamt für Naturschutz, Internationale Naturschutzakademie, Insel Vilm, 18581 Putbus, Deutschland.

Editoren: ProPark Foundation for Protected Areas, Str. Lungă, nr. 175, 500051, Braşov, Romania. www.propark.ro

Herausgeber: Bundesamt für Naturschutz (BfN), Konstantinstrasse 110, 53179 Bonn, Germany. www.bfn.de

Die Publikation ist in elektronischer Form unter http:// www.bfn.de/06_akademie_natursch.html erhältlich.

Alle Rechte sind dem BfN vorbehalten.

Die Publikation stellt keine Meinungsäußerung des Herausgebers dar. Für den Inhalt zeichnen die Autoren verantwortlich.

Der institutionelle Herausgeber übernimmt keine Gewähr für die Richtigkeit, Genauigkeit und Vollständigkeit der Angaben sowie für die Beachtung privater Rechte Dritter. Die in den Beiträgen geäußerten Ansichten und Meinungen müssen nicht mit denen des institutionellen Herausgebers übereinstimmen.

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urhe-berrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des institutionellen Herausgebers unzulässig und strafbar. 4

Nachdruck auch in Auszügen, nur mit Genehmigung des BfN.

Die in dieser Publikation verwendete männliche Form schließt die weibliche Form immer mit ein.

Danksagung: ProPark und die Autoren danken dem Bundesamt für Naturschutz für die Finanzierung des Projektes und der Publikation. Gisela Stolpe und Dr. Ralf Grunewald lieferten gezielte fachli-che Unterstützung und Mitwirkung während der gesamten Projektlaufzeit. Die projektbegleitende Steuerungsgruppe hat in entscheidenden Phasen der Projektumsetzung wichtige Beratung geleistet. Das Projekt wäre nicht ohne die Akteure und Partner, die in die verschiedenen Phasen der Projektumsetzung involviert waren, möglich und erfolgreich gewesen. Zu nennen sind die Nationalen Schutzgebietsbehörden, nationale Berater und Experten, Dutzende Workshopteilnehmer und mehr als 1500 Mitarbeiter von Schutzgebieten aus 23 Ländern.

Bildnachweis • Propark Fundația pentru Arii Protejate - Titelfoto,

11, 13, 15, 34, 35, Rückseite • Asociația Pentru Conservarea Diversității Biologice & Silviu Chiriac - Titelbild, 22, 34, 35

• Asociația Grupul Milvus - Seiten 14, 25, 31, 32, 35 • Dan Dinu - Titelbild, Seiten. 2-3, 7, 8-9, 10, 18, 26,

28-29, 30.

www.bfn.de/06_akademie_natursch.htmlhttp:www.bfn.dehttp:www.propark.rohttp:www.propark.rohttp:www.globalwildife.org

INHALT

Vorwort� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 7 1� SCHUTZGEBIETE, LEISTUNGSFÄHIGKEIT UND PROFESSIONALISIERUNG � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 10

1.1. Capacity Development . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.2. Professionalisierung des Schutzgebietsmanagements . . . 13 1.3. Capacity development Pläne . . . . . . . . . . . . . 15 1.4. Leistungsengpässe in Osteuropa und Begründung

des Projektes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2� PROJEKTUMSETZUNG � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 18 Phase 1: Kompetenzbasierte Bedarfsanalyse . . . . . . 19

Ergebnisse, Erkenntnisse und Empfehlungen . . . . 19 Anwendbarkeit in anderen Projekten . . . . . . . . 21

Phase 2: Nationale und regionale capacity development

Pläne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Erfassung von Informationen . . . . . . . . . . . . 24 Planungsworkshops. . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Aufbau des Plans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

3� ERSCHLIESSUNG VON WEGEN ZUR

PROFESSIONALISIERUNG � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 25

3.1 Herausbildung eines förderlichen Umfelds für die

Professionalisierung des Schutzgebietsmanagements. . 27

Herausbildung nationaler Systeme für berufliche Standards und Fortbildung. . . . . . . . . . . . . . 27 Entwicklung von Standards und

Qualifizierungsrahmen . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Aktualisierung der Prozesse im

Personalmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . 27

3.2. Capacity development Programme . . . . . . . . . 28 Lernprogramme innerhalb von Organisationen . . 28 Externe Lernprogramme . . . . . . . . . . . . . . . 28

3.3. Monitoring und Bereitstellung von Ressourcen zur Professionalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Monitoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

4� SUCCESS FACTORS � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 30 Bereitschaft zu Veränderung . . . . . . . . . . . . . 31 Der Änderungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Umsetzung der Änderungen . . . . . . . . . . . . . 32

LITERATUR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

5

Vorwort

Schutzgebiete sind auf bestem Wege, eine der größten Landnutzungskategorien der Welt zu werden. Gemäß des Aichi Ziels 11 des Übereinkommens über die bio-logische Vielfalt sollen bis 2020 17% der Landfläche und 10% der Meeresfläche als Schutzgebiete ausgewiesen sein. Das Schutzgebietsnetzwerk umfasst eine große Bandbreite an unterschiedlichen stren-gem Schutz bzw. Nutzung, beginnend von totalen strengen Schutzgebieten ohne jedwede menschliche Intervention, bis hin zu Gebieten für Erholungs-, Bildungs- und spirituelle Zwecke, hin zu bewirt-schafteten Landschaften, die Siedlungen und Ressourcennutzung durch Land-, Forstwirtschaft und Fischerei erlauben. Für

Schutz und Management dieser Gebiete werden Fachkräfte benötigt. Dies sind nicht zwingend staatliche Mitarbeiter aus Ämtern und Behörden, sondern auch Vertreter von anderen Sektoren mit unter-schiedlichen Berufen und Hintergründen, wie Förster, Land- und Fischwirte, in-digene Völker, lokale Gemeinschaften, private Landbesitzer, Gebietsbetreuer und Vertreter von Verbänden und Wirtschaft. Diesem Personenkreis wird die Sicherstellung zunehmend komple-xer werdender Schutzgebietsfunktionen abverlangt: • Schutz von Arten, Habitaten und Ökosystemen von regionaler, nationaler oder globaler Bedeutung;

• Erhalt von Ökosystemdienstleistungen mit essentieller Bedeutung für die lokale und nationale Wirtschaft;

• Unterstützung einer lokalen nachhaltigen Entwicklung und Naturressourcennutzung;

• Schaffung von Möglichkeiten für Tourismus und Erholung;

• Integration unternehmerischer Managementansätze zur Generierung von Einnahmen;

• Führung komplexer Organisationen und Gestaltung von Kooperationen mit ande-ren Sektoren;

• Umsetzung transparenter, integrativer und gleichberechtigter Formen der Entscheidungsfindung

8

Die zunehmende Größe und Vielfalt der Schutzgebiete bedingt die Herausbildung eines eigenen Schutzgebietssektors mit entsprechenden Berufsfeldern, der als solcher noch unzureichend anerkannt ist. Schutzgebiete werden weithin als eine Grenzform der Landnutzung betrach-tet, und den Menschen, die in diesen Schutzgebieten arbeiten, fehlt eine sie verbindende professionelle Identität. Die Arbeitsbedingungen sind herausfordernd und teils gefährlich, Gehälter sind oft niedrig, das Budget unzureichend (und oft als erstes von Kürzungen betroffen), das politische Interesse ist gering. Viele Schutzgebiete existieren nur auf dem Papier, und ihr Potenzial ist bei weitem

nicht ausgeschöpft. Gill et al. (2017) konn-ten zeigen, dass marine Schutzgebiete mit leistungsfähigem und ausreichendem Personal einen 2,9-fach größeren ökologi-schen Beitrag leisten als Schutzgebiete mit unzureichend ausgestatteten und ausgebil-deten Personal.

Wenn Schutzgebietsmanagement erfolg-reich sein soll, dann muss der Sektor ein offiziell anerkanntes Berufsfeld mit ausge-wiesenen und zertifizierbaren Standards bilden, und die Arbeitsbedingungen sind zu verbessern. Dem Personal ist als Ergebnis der gleiche Respekt zu zollen wie Fachkräften im Gesundheitssektor, Lehrern und Ingenieuren.

Die Empfehlungen dieser Publikation sollen die Grundlage für die Professionalisierung des Schutzgebietsmanagements in 23 Ländern Osteuropas und des Kaukasus bilden. Mehrere Länder haben bereits den Weg der Professionalisierung eingeschla-gen. Der Bericht soll diese weiter ermutigen und weitere Länder dazu anregen, in die Fußstapfen dieser Länder zu treten.

9

1. SCHUTZGEBIETE, LEISTUNGSFÄHIGKEIT UND PROFESSIONALISIERUNG

1�1� CAPACITY DEVELOPMENT

Capacity Development wurde definiert als ‚die Steigerung der Leistungsfähigkeit von Menschen, Organisationen und Gesellschaften, so dass deren Ziele unter effektiver Nutzung ihrer Ressourcen nachhaltig erreicht werden können.‘ (GTZ, 2003).

Während formale Schulungsmaßnahmen wichtige Bausteine für die Entwicklung individueller Fähigkeiten und Fertigkeiten darstellen, findet 70% des Lernens durch Erfahrung und soziale Interaktion statt (Lombardo and Eichinger, 1996). Kompetenzbasierte Ansätze zur Steigerung der individuellen Personalkapazität stellen auf das Erlangen von standardisierten Fertigkeiten, Wissen und Arbeitseinstellungen für verschiedene Arbeitsplatzanforderungen ab. Hinreichende Fertigkeiten ermöglichen eine zuverlässige und kontinuierliche Erfüllung von Aufgaben; ausrei-chendes Wissen sichert das theoretische und technische Verständnis der Aufgaben ab; die richtige Motivation wiederum bewirkt, dass die Aufgaben gewissenhaft und nach ethischen Grundsätzen erfüllt werden. Effektive Mitarbeiter verfügen weiterhin über Managementfähigkeiten (soft skills), wie Führungs- und Kooperationskompetenzen, Kreativität und kritisches Denken.

WIS S E N E I N S T

ELL U

NG

FÄHIGKEITEN

KOMPETENZ

Abbildung 1. Elemente von Kompetenz

11

Leistungsfähigkeit von Organisationen

Die Effektivität des Personals ist zu einem großen Teil abhängig von einer hinrei-chenden Leistungsfähigkeit von Organisationen. Ohne die in Abbildung 2 gezeigten Rahmenbedingungen ist die Effektivität kompetenter Mitarbeiter eingeschränkt.

Leistungsfähigkeit von Gesellschaften

Die Leistungsfähigkeit einer Gesellschaft (oft als „förderliche Rahmenbedingen“ bezeichnet) begründet sich in Regeln, Gesetzen, Politiken, Formen der Regierungsführung, Machtbeziehungen, Werteverständnissen, sozialen Normen und der öffentlichen Meinung, die wiederum zivilgesellschaftliches Engagement steuern (United Nations Development Programme, 2009). Das dieser Publikation zugrunde liegende Projekt betrachtet jedoch nicht näher die gesellschaftliche Ebene.

Verbindung zwischen der Leistungsfähigkeit und Kapazität von Einzelpersonen und der von Organisationen

Effektive Organisationen brauchen effektive Mitarbeiter; dazu müs-sen Organisationen der Frage des Personalmanagements die nötige Aufmerksamkeit schenken, und zwar nicht nur im Hinblick auf Arbeitsprozesse und die Organisationsstruktur, sondern auch in Fragen der Mitarbeiterentwicklung, der Arbeitsmoral und Mitarbeitermotivation, sowie der Personal- und

VISION

KULTUR

FÄHIGKEITEN DER ORGANISATION

STRATEGIEN

PERSONAL ORGANISATIONSSTRUKTUR SYSTEM UND INFRASTRUKTUR

Figure 2. Die wesentlichen Elemente der Leistungsfähigkeit von Organisationen (McKinsey and Company, 2001). 12

Karriereentwicklung. Eine Organisation muss ein angemessenes Umfeld und Bedingungen schaffen, damit kundige und motivierte Mitarbeiter effektiv arbeiten können.

1�2� PROFESSIONALISIERUNG DES SCHUTZGEBIETSMANAGEMENTS

Ein Beruf ist mehr als nur ein Job, sondern eröffnet einer Person einen Werdegang, das Streben nach einem wertgeschätz-ten Platz in der Gesellschaft, nach Kompetenzerwerb in dem betreffenden Sektor, nach Erhalt von Fertigkeiten durch professionelle Weiterentwicklung, und die Bereitschaft zu ethisch korrektem Verhalten und zum Schutz öffentlicher

Interessen (TotalProfessions.com, 2016).

Ein Beruf wird in der Regel durch Standards definiert, die das erforderli-che Wissen, Fertigkeiten und die per-sönliche Einstellung umfassen. Diese Standards wiederum spiegeln sich in offiziell anerkannten Ausbildungs- und Qualifizierungsprogrammen wider.

Die Notwendigkeit der Professionalisierung des Schutzgebietsmanagements wurde in einer Empfehlung des IUCN World Park Congress 2014 klar herausgestellt: ‚Förderung und Unterstützung der Anerkennung der Schutzgebietsmanager, -verwalter und -betreuer aller Schutzgebietskategorien als Fachkräfte

mit Hilfe geeigneter Strukturen und Professionalisierungsinstrumente, so dass die Leistungsfähigkeit von Schutzgebieten durch kompetentes Personal und effektive Organisationen gesteigert werden kann.‘

Die vordringlichsten Aufgaben zur Professionalisierung des Schutzgebietsmanagements sind: • die offizielle Anerkennung von Schutzgebietsberufen;

• die Einführung und offizielle Anerkennung von Kompetenz- und Leistungsstandards, die wiederum durch anerkannte Ausbildungsprogramme auf-gegriffen werden;

• Verbesserte berufliche Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten; 13

http:TotalProfessions.com

• Angemessene Entlohnung, Arbeitsbedingungen und Arbeitssicherheit.

Programm 1 des Strategischen Rahmenprogramms zum Capacity Development von Schutzgebieten, welches 2015 durch die IUCN World Commission on Protected Areas (WCPA) aufgestellt wurde, führt folgende vier Unterziele auf (http://cmsdata.iucn.org/downloads/sfcd_final_ july_2015.pdf):

1. Eine Reihe weltweit anwendbarer Instrumente, Anleitungen und Materialien sind seitens der IUCN WCPA zur Verfügung gestellt und unterstützen die Entwicklung kompe-tenzbasierter Ansätze. 2. Schutzgebietsberufe mit entsprechenden Standards sind in min-destens 10 Ländern offiziell registriert. 3. Arbeitgeber von Schutzgebieten und Fortbildungseinrichtungen sind in der Lage, kompetenzbasierte Ansätze zur Personalentwicklung von Schutzgebietsfachkräften anzuwenden. 4. Schutzgebietsorganisationen sind in der Lage, ihre Arbeitspraktiken zu verbessern und anzupassen, und werden diesbezüglich unterstützt.

Ein wichtiges Ergebnis des ersten Unterziels ist das weltweit anwend-bare Kompetenzregister für Schutzgebietsfachkräfte (Appleton 2016), das 300 Fertigkeiten und damit verbundenes und üblicherweise im Schutzgebietsmanagement vorauszusetzendes Wissen (Kompetenzen) spe-zifiziert. Diese Hinwendung zur Professionalisierung spiegelt sich auch in der Empfehlung 103 des World Conservation Congress 2016 wider und zwar in der Forderung: ‚Einführung, Anerkennung und Regulierung des beruflichen Werdegangs 14

http://cmsdata.iucn.org/downloads/sfcd_final

von Park Rangern‘. (https://portals.iucn.org/library/sites/library/files/resrecfiles/ WCC_2016_REC_103_EN.pdf)

Das hier dokumentierte Projekt und dessen Aktivitäten dienten als Lernplattform und Erprobungsfeld für das strategische Rahmenprogramm von IUCN WCPA und das Kompetenzregister und haben die Arbeit der IUCN WCPA Arbeitsgruppe Capacity Development maßgeblich beeinflusst. Im Rahmen des Projektes zur Institutionalisierung des Capacity Developments in Schutzgebietsverwaltungen in Rumänien, Moldawien, Kroatien und Georgien wird bereits an der Umsetzung einiger Unterziele des Rahmenprogramms gearbeitet; diese Länder werden hoffentlich anderen Ländern als Modell dienen.

1�3� CAPACITY DEVELOPMENT PLÄNE

Ein Capacity development Plan eines Schutzgebietes wird als ‚Zusammenstellung von Strategien und Aktivitäten zur Steigerung individueller, institutioneller und gesellschaftli-cher Leistungsfähigkeiten zur Schaffung eines repräsen-tativen und umfassenden Schutzgebietsnetzwerkes und der Adressierung von Managementschwächen und Gefahren, sowie der Verbesserung der systemischen Rahmenbedingungen ‘ definiert (Ervin et al 2007). Ein solcher Plan ermöglicht einen langfristigen und kohä-renten Ansatz auf nationaler Ebene (im Gegensatz zu ad hoc, isolierten oder inkonsistenten Maßnahmen) und fördert eine effektive Finanzierung und Fund raising. Capacity Development-Pläne können die wesentlichen Verbindungen zwischen der Leistungsfähigkeit von Einzelpersonen und der 15

https://portals.iucn.org/library/sites/library/files/resrecfiles

von Organisationen herausarbeiten. Dafür sollten die Pläne jedoch durch die sie umsetzenden Organisationen entwickelt sein.

1�4� KAPAZITÄTSENGPÄSSE IN OSTEUROPA UND BEGRÜNDUNG DES PROJEKTES

Die politische Wende nach 1990 hat zu neuen Herausforderungen, Machtverhältnissen und Regierungsformen für Schutzgebiete in vielen osteuropäischen Ländern geführt mit Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeiten von Organisationen und deren Mitarbeitern. Vor diesem Hintergrund, fand Capacity Development von Schutzgebieten im Großteil der Länder Osteuropas vorwiegend projektbasiert und in Form von Einzelschulungsmaßnahmen statt. Die Kurse konnten zwar von guter Qualität sein, ihre Wirkungen waren jedoch oft nur von kurzlebiger Natur, da ein steter Rahmen und ein systematischer Ansatz fehlten. Die Herausforderung für na-tionale Behörden und Geberorganisationen besteht darin, Capacity Development zu institutionalisieren, so dass langfristig Ergebnisse erzielt werden.

Als Antwort auf diese Herausforderung hat das Bundesamt für Naturschutz die ProPark Stiftung für Schutzgebiete (Rumänien) da-mit beauftragt, das Projekt “ Capacity Building zur Umsetzung des PoWPA in Osteuropa (2012-2015)“ umzusetzen. Das Projekt hatte die Steigerung der Leistungsfähigkeit von Schutzgebieten durch die Entwicklung und Institutionalisierung nationaler und regionaler Capacity Development-Pläne, basierend auf einer Bedarfsanalyse in 23 ost- und zentraleuropäischen Ländern zum Ziel. 16

Detaillierte Analyse Allgemeine Analyse

Abbildung 3 Projektpartnerländer (siehe Abb. 4).

PHASE 1: BEDARFSANALYSE Kompetenzbasierte Bedarfsanalyse in 23 Ländern (9 detailliert und 14 allgemein)*

PHASE 2: ERSTELLUNG NATIONALER UND REGIONALER PLÄNE

Auswahl der Länder für die Entwicklung beispielhafter nationaler und regionaler Pläne • Vorläufige Liste der Länder/Gebiete (einschließlich baltische Länder) • Erstbesuche • Finale Auswahl

• Auswahl der nationalen und regionalen Koordinatoren und Facilitatoren • Auswahl der Partner und Aufbau von Kooperationsbeziehungen • Aufstellung der Arbeitsgruppen • Erstellung der Pläne

Datenerfassung und Analyse

Berichte der Bedarfsanalyse Stand, Bedarf, Empfehlungen

Nationale Pläne: Kroatien, Georgien

Regionale Pläne: Rumänien und Moldawien

*Allgemeine Analysen in: Albanien, Armenien, Aserbaidschan, Bosnien-Herzegowina, Bulgarien, Estland, Georgien, Kosovo, Kroatien, Lettland, Litauen, Mazedonien, Moldawien, Montenegro, Polen, Rumänien, Serbien, Slowakei, Slowenien, Tschechische Republik, Türkei, Ungarn und der Ukraine

*Detaillierte Analysen in: Kroatien, Estland, Georgien, Lettland, Rumänien, Serbien, Slowakei, Slowenien und Ukraine

Treffen der projektbegleitenden Steuerungsgruppe

Web Seite: http://www.europarc.org/tools-and-training/capacity-building/

Abbildung 4. Projektübersicht. 17

2. PROJEKTUMSETZUNG

19

PHASE 1: KOMPETENZBASIERTE BEDARFSANALYSE

Den Ausgangspunkt des Projektes bildete eine Analyse der gegenwärtigen Kompetenzen im Schutzgebietsmanagement in 23 Ländern der Region (siehe Abb. 3). Anstelle einer einfachen Befragung von Mitarbeitern zu Schulungserfordernissen wurde ein strukturierter, kompe-tenzbasierter Ansatz gewählt (siehe Appleton, 2016), der sich in folgende Schritte gliedert:

Schritt 1. Anfertigung eines Kompetenzregisters, das alle Arbeitsebenen und Arbeitsprozesse in einem Schutzgebiet umfasst. Eine allgemei-ne Liste mit 125 Kompetenzen unterteilt in 10 Kategorien und 4 Arbeitsebenen wurde erstellt. Die Liste stellt eine Vorgängerversion der später von Appleton publizierten Liste dar (2015).

Schritt 2. Allgemeine Kompetenzanalyse durch Manager. 354 Manager von 1070 Schutzgebiete in 23 Ländern erfassten die Kapazität ihrer Mitarbeiter gegliedert nach 4 Arbeitsebenen und 10 fachlichen Kategorien auf einer Skala von 0 – 4 (siehe Abb. 5).

Schritt 3. Detaillierte kompetenzbasierte Selbsteinschätzung durch Einzelpersonen. 1457 Mitarbeiter aller Arbeitsebenen aus 208 Schutzgebieten von 9 der 23 Länder haben ihre Kompetenzen gemäß einer für ihre Arbeitsebene relevanten Liste an Fertigkeiten auf einer Skala von 0-4 einge-schätzt (siehe Abb. 5).

ERGEBNISSE, ERKENNTNISSE UND EMPFEHLUNGEN

Durch die numerische Bewertung waren die Kompetenzanalysen sprachenunabhän-gig und konnten umgehend tabelliert, analysiert und präsentiert werden. Ein einfaches Ampelsystem wurde genutzt, um die Einschätzungen aufgeschlüsselt nach Kompetenzkategorie und den einzel-nen Kompetenzen zu präsentieren. Diese Verfahrensweise ermöglichte eine schnelle Visualisierung der Ergebnisse und erleich-terte die Präsentation und Diskussion der Ergebnisse. Abb. 5 zeigt ein Beispiel.

-

A. Stufe 3 Selbsteinschätzung nach Kompetenzbändern. Durchschnitt aller Länder

1 Minimal

2 Mittel

3 Gut

4 Ausgezeichnet

Die Abkürzungen entsprechen den Kompetenzkategorien (z.B. FRM = Management finanzieller und nichtfinan-zieller Ressourcen, HUM = Personalmanagement und Personalentwicklung). Für Details siehe Appleton et al (2015).

Bewertungs Skala 0 Kein Bedraf für diese Fähigkeiten. 1 Bedarf gegeben, aber schwache Kompetenzen. Umfassendes Capacity Development notwendig. 2 Bedarf gegeben, mittlere Kompetenzen. Weiterführendes Capacity Development notwendig. 3 Bedarf gegeben, gute Kompetenzen. Regelmäßige Aufbesserung der Kompetenzen notwendig. 4 Bedarf gegeben, ausgezeichnete Kompetenzen. Potential zur Übernahme von Fortbildungen.

Abbildung 5. Beispiel für die grafische Darstellung der Ergebnisse der Kompetenzanalyse.

Die Vorgehensweise und Ergebnisse der Bedarfsanalyse wurden länderweise in Einzelberichten dokumentiert, in einem ge-meinsamen Bericht zusammengefasst und können für detaillierte Informationen her-angezogen werden (Appleton et al. 2015).

Während die aggregierten Daten mit der nötigen Vorsicht zu bewerten sind, da Unterschiede zwischen den Ländern nicht sichtbar werden, konnten vier für die ge-samte Region spezifische Ergebnisse klar herausgearbeitet werden. • Enorme Defizite bestehen in Bezug auf die Kooperation mit lokalen Gemeinden; besonders Ranger und Sacharbeiter haben den Bedarf der Kooperation und Kommunikation mit Gemeinden der Schutzgebiete hervorgehoben.

• Artenkenntnisse und Kenntnisse über naturwissenschaftliche Grundlagen von Naturschutz waren zum großen Erstaunen ein Defizit auf allen Arbeitsebenen. Möglicherweise hat die Verschiebung des Arbeitsschwerpunktes hin zu Tourismus und Kooperation mit Gemeinden dazu geführt, dass grundlegendes Wissen zu Natur und Naturschutz in den Hintergrund getreten ist.

• Auf allen Ebenen sehen die Mitarbeiter einen Verbesserungsbedarf hinsichtlich ihrer Kommunikationsfähigkeiten.

• Erste Hilfe hat für Ranger in fast allen Ländern höchste Priorität.

Tabelle 1. Wesentliche Ergebnisse und Empfehlungen der Bedarfsanalyse der Region

20

Allgemeine Schlussfolgerungen Für ein effektives Management von Schutzgebieten in Osteuropa bedarf es der verstärkten Personalentwicklung, die sich an dem tatsächlich bestehenden Bedarf orientiert, in einer auf

die Teilnehmer zugeschnittenen Form angeboten wird und professionell entwickelt, umgesetzt und evaluiert wird und finanzierbar und nachhaltig ist.

Wesentliche Ergebnisse • Mit nur wenigen Ausnahmen ist das Fortbildungsangebot unzureichend und deckt nur ca. 10 – 30% des Bedarfs. Die Verfügbarkeit an Fortbildungen ist in vielen Ländern Osteuropas nahezu vernachlässigbar.

• Die Inhalte der Fortbildungen decken sich in der Regel nicht mit den durch die Manager, Einzelpersonen und im Rahmen der Selbsteinschätzungen identifizierten Bedarfe und Prioritäten.

• In vielen Ländern besteht eine große und möglicherweise nicht nachhaltige Abhängigkeit von internationalen Projekten und/oder NGOs die Trainings anbieten, was Kapazitätsdefizite in der Personalentwicklung auf institutioneller Ebene vermuten lässt.

• In der gesamten Region werden Fortbildungen meistens von externen Dienstleistern angeboten. Nur wenige Schutzgebietsbehörden haben formale und umfassende interne Fortbildungsprogramme.

• Die meisten angebotenen Fortbildungen werden unzureichend registriert und dokumen-tiert. Dies führt zu Ineffizienz und schränkt die Wirkung dieser Programme ein.

• Moderne Fortbildungs- und Lernmethoden werden nicht angewendet und werden durch die Führungskräfte als unwichtig eingestuft.

• Ausgaben für Fortbildung und Capacity Development sind in den meisten Ländern nicht nachvollziehbar und nicht quantifizierbar.

Strategische Empfehlung Spezifische Empfehlung 1. Förderung der Professionalisierung des Schutzgebietsmanagements. 2. Erstellung regional anwendbarer Empfehlungen für den Zugang zu Capacity Development Maßnahmen im Schutzgebietsmanagement.

3. Entwicklung und Erprobung eines kompetenzbasierten Orientierungsrahmens für die Schutzgebietsarbeit in der Region.

4. Förderung von Investitionen in eine institutionell verankerte und bedarfsorientierte Personal- und Organisationsentwicklung.

5. Regionale Empfehlungen zu kostengünstigen Fortbildungs- und Lernformaten aufbauend auf den vorhandenen Möglichkeiten und Ressourcen.

6. Capacity Development sowohl auf der Ebene der Schutzgebiete, als auch der sie leitenden Behörden.

7. Verbreitung und Pilotierung neuer Lernmethoden unter Verwendung moderner Technologien.

8. Formulierung von Empfehlungen für die Durchführung von Studienreisen und Personalaustausch.

9. Verbreitung des Europäischen Charters für Nachhaltigen Tourismus in Schutzgebieten.

10. Aktualisierung und Diversifizierung bestehender universitärer Ausbildungskurse mit Bezug zu Schutzgebietsmanagement.

11. Aufbau von Kapazitäten für Capacity Development. 12. Entwicklung, Erprobung und Verbreitung eines für die Region einheitlichen Berufseinstiegskurses für das gesamte Personal von Schutzgebieten.

13. Entwicklung, Erprobung und Verbreitung eines modellhaften Basisprogramms zu Vollzugsaufgaben für Ranger (einschließlich Ranger mit Berufserfahrung).

14. Entwicklung, Erprobung und Verbreitung einer regionalen Initiative zum Capacity Development für die Arbeit mit der lokalen Bevölkerung.

15. Entwicklung, Erprobung und Verbreitung einer regionalen Initiative zum Capacity Development für Tourismus.

16. Entwicklung von Kapazitäten zu angewandten Aspekten der Naturschutzbiologie und zu Schutzmaßnahmen.

17. Entwicklung von Kapazitäten für moderne Verfahren in der Schutzgebietsplanung, dem Monitoring und dem Berichtswesen auf Ebene der Verwaltung und der nationalen Behörden.

18. Entwicklung von Kapazitäten für innovative und vielfältige Finanzierung von Schutzgebieten.

19. Spezielle Schulungen für Führungskräfte zu Verhandlungstechniken und Konfliktlösung.

ANWENDBARKEIT IN ANDEREN PROJEKTEN Der in diesem Projekt angewendete kompetenzbasierte Ansatz der Bedarfsanalyse war Grundlage für die Erstellung des Globalen Kompetenzregisters für Schutzgebietsfachkräfte (Appleton 2016). Hierin ist detailliert beschrieben, wie eine ähnliche Analyse durchgeführt und wie das Kompetenzregister in vielfältiger Weise angewendet werden kann. Das Register wird nun durch Projekte und Schutzgebietsbehörden auf allen fünf Kontinenten genutzt. Ein entscheidender Erfolgsfaktor des Registers ist die Tatsache, dass kein weltweit einheitlich anzuwenden-des Register geschaffen wurde, sondern der Nutzer dazu angeregt wird, das Material anzupassen und Standards und Kurse zu entwickeln, die die lokalen Bedingungen und Bedarfe reflektieren. 21

22

PHASE 2: NATIONALE UND REGIONALE CAPACITY DEVELOPMENT PLÄNE

Auf Grundlage der Ergebnisse der Bedarfsanalyse wurden durch die projekt-begleitende Steuerungsgruppe vier Länder für die Entwicklung von nationalen Capacity Development-Plänen ausgewählt: Kroatien, Georgien und gemeinsam Rumänien und Moldawien. Folgende nationalen Behörden waren für den Planungsprozess in ihren Länder mit Unterstützung durch nationale Berater und das Projektmanagementteam verantwortlich:

• Kroatien: Staatliches Institut für Naturschutz

• Georgien: Staatliche Behörde für Schutzgebiete

• Moldawien: Ministerium für Umwelt und staatliche Forstverwaltung

• Rumänien: Ministerium für Umwelt und staatliche Forstverwaltung

*STRATEGISCHE FRAGEN

• Mitarbeiter der nationalen SG-Behörden disku-tierten die folgenden Fragen:

• Brauchen wir offiziell registrierte Berufsbilder? • Wollen wir den Prozess anschieben? • Wer sollte zertifizierte Schulungen oder direktes Lernen anbieten?

• Welche Lernformen sind wie zu fördern? • Möchten wir Qualifizierung/ Leistung mit Aufstiegsmöglichkeiten verbinden?

• Was sind die rechtlichen Erfordernisse für eine Professionalisierung des SG-Sektors?

Das Verfahren wurde für die Entwicklung von nationalen Plänen in Georgien und Kroatien, sowie eines regionalen Plans für Rumänien und Moldawien erprobt und getestet.

Bericht zur Bedarfsanalyse • Priorisierung der Kompetenzbedarfe bei SG-Personal auf allen Ebenen • Allgemeine Empfehlungen zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit

Konsultationen/ Präsentationsveranstaltung

Offizielle Verabschiedung des Plans

Detaillierte Länderinformation zu • Nationalem Capacity Development-System • Management- und Governanceformen bei bestehenden Schutzgebieten • Schulungsprogramme, Schulungsanbieter und -möglichkeiten

Arbeitsgruppen-Workshop 1 (2-3 Tage) Zur Definition von: • Funktion des Plans • Verantwortlichkeiten für die Implementierung

• Zielgruppen

• Zeitplan • Diskussion strategischer Fragen • SWOT Analyse • Themenschwerpunkte des Plans

Arbeitsgruppen-Workshop 2 (2-3 Tage) • Erstellung des Plans und der Ziele • Erstellung des Aktionsplans (Aktivitäten, Indikatoren, Prioritäten, Verantwortlichkeiten)

• Planung der Umsetzung - erste Schritte

SG = Schutzgebiet

Abbildung 6. Arbeitsschritte, wichtige Beiträge und strategische Fragen während des Prozesses zur Erarbeitung der Capacity Development-Pläne 23

ERFASSUNG VON INFORMATIONEN

Die Bedarfsanalyse ist eine wesentli-che Grundlage zur Einschätzung der Leistungsfähigkeit des Personals. Für den Planungsprozess waren jedoch weit mehr Informationen in Bezug auf die Organisationsstrukturen und Arbeitsprozesse, das Personalmanagement, die nationalen Politiken und das Bildungs- und Berufsentwicklungssysteme notwen-dig. Die nationalen Experten wandten viel Zeit für Recherchen auf, da viele dieser Themen den im Natur- und Umweltschutz beschäftigen Personen nicht bekannt waren.

PLANUNGSWORKSHOPS

Die Workshops wurden in partizipativer und interaktiver Form durchgeführt. Sie bestan-den aus strukturierten Übungen, Einzel- und Gruppenarbeiten. Die Teilnehmer waren Vertreter nationaler Schutzgebietsbehörden,Schutzgebietsverwaltungen, NROs, mit beruflicher Bildung und Entwicklung befassten Institutionen, Universitäten, Personalabteilungen, Projekte und Geber, sowie individuelle Experten.

AUFBAU DES PLANS

Abbildung 7 gibt eine Übersicht über den Aufbau des Plans.

• Warum wurde der Plan entwickelt? • Wie wurde der Plan entwickelt? • Wie kann der Plan angewendet werden?

• Schutzgebietssystem • Entscheidungsstrukturen und Management • Gegenwärtige Kapazitäten und Verfügbarkeit von Fortbildungen

• Potential für die Entwicklung von Berufsstandards • SWOT Analyse

I. Einführung & Hintergrund

II. Situationsanalyse

• Vision • Strategie und Plan • Programm 1. Rahmenbedingungen für die Professionalisierung

• Programm 2. Capacity Development-Programm • Programm 3.

a. Monitoring des Capacity Development b. Finanzierung des Capacity Development

• Aktionsplan • Budget (nur für Georgien)

III. Strategie

Figure 7 Wesentliche Elemente des Capacity Development Plans

24

3. WEGE ZUR PROFESSIONALISIERUNG

25

Während die meisten Projektteilnehmer anfänglich davon ausgingen, dass ein Schulungsplan erstellt wird, hat der Erarbeitungsprozess in allen Ländern einen Dialog über die Steigerung der Leistungsfähigkeit von Schutzgebieten durch Einführung von Standards und die Verbesserung der Organisations- und Personalentwicklung herbeigeführt. Die sich daraus ergebenden Pläne haben daher einen deutlich größeren Rahmen und umfas-sen alle Bestandteile eines idealen, umfassenden und nachhaltigen kompetenzbasierten Berufsentwicklungssystems. Die nachfolgenden Ausführungen fassen die Hauptelemente der Pläne zusammen.

26

3�1 SCHAFFUNG VON GÜNSTIGEN RAHMENBEDINGUNGEN FÜR DIE PROFESSIONALISIERUNG DES SCHUTZGEBIETSMANAGEMENTS •

Die Erfahrungen aus den bisherigen Planungsprozessen haben gezeigt, dass nach-haltiges Capacity Development einer dauerhaf-ten institutionellen Verankerung bedarf und aus folgenden Elementen bestehen sollte:

ENTWICKLUNG NATIONALER SYSTEME FÜR BERUFSBILDER UND BERUFLICHE ABSCHLÜSSE

• Dies ist eine Bedingung für alle EU Mitgliedsstaaten.

• Georgien entwickelt derzeit einen solchen Ansatz, während Modalwien sich um die Entwicklung beruflicher Standards für registrierte Berufe bemüht.

ENTWICKLUNG VON STANDARDS UND QUALIFIZIERUNGSRAHMEN

• Offizielle Registrierung von Schutzgebietsberufen (z.B. Ranger, Fachkraft für Schutzgebiete) Erstellung beruflicher Standards,

einschließlich der für jeden Beruf erforderlichen Kompetenzen, der Anforderungen an Fort- und Ausbildung, sowie Prüfungskriterien und -methoden.

•

Das Kompetenzregister der IUCN WCPA (Appleton, 2016) kann als Grundlage für die Entwicklung von solchen Standards dienen.

• Rumänien hat hierbei große Fortschritte erzielt, Moldawien orientiert sich bei der Erstellung von Standards an Rumänien.

• Georgien und Kroatien sind dabei, diesen Ansatz anzuwenden.

AKTUALISIERUNG DER PROZESSE IN DER PERSONALENTWICKLUNG UND IM PERSONALMANAGEMENT

• Erstellung von Standards und kompe-tenzbasierten Tätigkeitsprofilen für alle Ebenen des Schutzgebietsmanagements.

• Verabschiedung der Berufsstandards. • Einführung formeller, leistungs- und kom-petenzbasierte Verfahren für Einstellung, Personalgespräche, Beförderungen und Aufstiege, sowie für den Zugang zu Schulungen und beruflichen Entwicklungsmaßnahmen.

• Verbesserung der Dokumentation von Fortbildung, Capacity Development-Maßnahmen und Leistungserbringung. 27

3�2� CAPACITY DEVELOPMENT PROGRAMME

Die Pläne haben alle zum Ziel vielfältige Lernmöglichkeiten zu schaffen, die über das bisherige Schulungsangebot deutlich hinaus-gehen. Insbesondere werden Lernformen am Arbeitsplatz betont, die kostengünstig und nachhaltig sind und das vorhandene Wissen der Mitarbeiter optimal nutzen.

LERN- UND QUALIFIZIERUNGSANGEBOTE INNERHALB VON ORGANISATIONEN

Der Plan enthält Vorschläge zu:

Interne Schulungen • Kurzkurse zu Fachthemen, die durch erfahrenes Personal entwickelt und an-geboten werden.

• Offizieller Einführungskurs für neues und kürzlich eingestelltes Personal,

der durch in-house Personal der Schutzgebietsverwaltung angeboten und durch Informationsmaterial ergänzt wird.

Fortwährendes Lernen am Arbeitsplatz • In-house Beratung und Coaching. • Regelmäßige Seminare, Konferenzen und Workshops zum Wissensaustausch.

• Interner Datenaustausch über einen zen-tralen Server und Datenbanken.

• Personalaustausch zwischen Organisationen und Schutzgebieten.

• Studienreisen. • Arbeitsgruppen zu speziellen Themen im Schutzgebietsmanagement

Steigerung der Leistungsfähigkeit von Organisationen im Bereich Capacity Building • Schulung von internem Lehrpersonal, Beratern und Coaches und Aufstellung von Lehrteams.

• Erstellung von zentralen Übersichten zu Lernmaterial.

• Einführung systematischer Dokumentation, Weiterleitung und Speicherung von Wissen.

• Einführung eines internen Systems zur Kompetenz- und Leistungsevaluierung und eines offiziellen Zertifizierungssystems des Personals.

EXTERNE LERN- UND QUALIFIZIERUNGSANGEBOTE

• Zusammenarbeit mit Universitäten und Hochschulen bei der Entwicklung und Umsetzung kompetenzbasierter Kurse und Fortbildungen für Personal aller Arbeitsebenen.

• Sicherstellung dass Capacity Building-Programme von geberfinanzierten Projekten den nationalen Bedarfen entsprechen und die Umsetzung der 28

Capacity Development-Pläne unterstüt-zen. In Kroatien unterstützt ein UNDP-GEF Projekt explizit die Umsetzung der nationalen Pläne.

• Erweiterung der Lernprogramme, zur Einbindung weiterer Akteure (z.B. Verbände, Universitäten, Forschungsinstitute, lokale Gruppen).

3�3� MONITORING UND FINANZIERUNG DER PROFESSIONALISIERUNG

MONITORING

Zur Überprüfung der Umsetzung der Capacity Development-Pläne, der Qualität von Schulungs- und Lernprogrammen und deren Wirkung ist ein Monitoring- und Evaluierungssystem zu erstellen. Die Pläne beinhalten folgende Maßnahmen: • Verbesserte Dokumentation und Analyse

der Personalfortbildung, beruflicher Entwicklung, den Bedarfen und Leistungen.

• Regelmäßige Bedarfsanalysen zur Überprüfung von Leistungsengpässen.

• Einführung von Qualitätskriterien und Monitoringverfahren für interne Programme zur beruflichen Entwicklung.

• Verwendung der Monitoringergebnisse als Entscheidungshilfe und zur Einschätzung der Effektivität von Schutzgebieten.

FINANZIERUNG

Die Umsetzung der Pläne kann durch die Aufstellung von Budgetlinien explizit für Capacity Development (sowohl auf zentraler Ebene, als auch auf Ebene der einzelnen Schutzgebiete) erleichtert wer-den. In einigen Fällen wäre dies durch die Zusammenfassung verschiedener Budgetlinien unter der Überschrift Capacity Development möglich.

Benennung von Ansprechpartnern/ Zuständigen für die Koordinierung des Capacity Development (auf zentraler Ebene, als auch auf Ebene der einzelnen Schutzgebiete) würde die Umsetzung der Pläne wesentlich fördern.

In der Regel sind finanzielle Mittel knapp, weshalb kostengünstige Lösungen, die vorhandene externe und interne Mittel nutzen, zu bevorzugen. Diese Vorgehensweise ergibt ein günstigeres Preisleistungsverhältnis und ist gegenüber kurzfristigen Investitionen nachhaltig. Beispiele hierfür sind: • Nutzung vorhandener Mittel an-derer bestehender staatlicher Ausbildungs-, Schulungs- und Berufsentwicklungsprogramme.

• Ausrichtung der geberbasierten Capacity Building-Programme an den nationalen Capacity Development-Plänen. 29

4. ERFOLGSFAKTOREN

Verschiedene Faktoren haben die Entwicklung der nationalen und regionalen Pläne in Georgien, Kroatien, Rumänien und Moldawien entscheidend beeinflusst. Im Hinblick auf den Wandel von Organisationen können diese wie folgt kategori-siert werden (siehe Kuipers et al. 2013):

BEREITSCHAFT ZU VERÄNDERUNG

Hier wird die „Bereitschaft zur Veränderung“ verstanden, als Bereitschaft sich mit Fragen der Professionalisierung zu befas-sen und über diesbezügliche Änderungen nachzudenken. Die Bereitschaft zu Veränderung ist die Fähigkeit, stetig Änderungen zu initiieren oder darauf zu reagieren, so dass Vorteile erzielt, Risiken minimiert werden und die Leistungsfähigkeit erhalten bleibt (Musselwhite and Plouffe, 2010). Die folgenden Faktoren tragen zur Bereitschaft für Veränderung bei: • Schutzgebiete und deren übergeordnete Ministerien haben die Notwendigkeit erkannt, das Schutzgebietsmanagement zu ver-bessern. Dieses Bewusstsein wurde durch weltweite Initiativen wie die Aichi-Ziele im Rahmen der Konvention über die biolo-gische Vielfalt, die Vogelschutz- und FFH-Richtlinien und das Natura 2000-Netzwerk der EU gefördert.

• Gewachsenes Bewusstsein für neue Lernansätze und beruf-liche Weiterqualifizierung, sowie für den Wert beruflicher Standards (gemäß der Vorgaben von EU und IUCN WCPA).

• Zunehmend kundiges und geschultes Schutzgebietspersonal in einflussreichen Positionen. 31

DER VERÄNDERUNGSPROZESS

Die folgenden Faktoren fördern den Entwicklungsprozess von Capacity Development-Plänen.

• Einbeziehung aller relevan-ten Akteure, einschließlich Entscheidungsträger und Spezialisten für Schutzgebietsmanagement, Naturschutz, Personalentwicklung, Bildung und beruf-liche Entwicklung, Verbände, unabhängi-ge Experten und Geberorganisationen.

• Verfügbarkeit aktueller Daten über die Leistungsfähigkeit des Personals und der Organisationen.

• Stete Betonung der nationalen Verankerung der Pläne und deren Bezug zu den lokalen Bedarfen und Rahmenbedingungen.

• Koordination auf nationaler Ebene durch die Zusammenarbeit zwischen unab-hängigen nationalen Experten und den federführenden Behörden.

• Aufbau guter professioneller und persönlicher Arbeitsbeziehungen

zwischen nationalen Behörden und ex-ternen Beratern zur Sicherstellung von Kontinuität und Lösungsorientierung auch bei politischen Wechseln.

UMSETZUNG DER ÄNDERUNGEN

Die folgenden Faktoren begünstigen die erste Phase der Umsetzung der Pläne.

• Eine Kerngruppe an Personen in den federführenden Organisationen unter-stützt die Initiative und ist aktiv involviert (‚change leaders‘).

• Konzentration auf finanzierbare Aktivitäten, die bestehende Ressourcen und Expertise optimal nutzen.

• Integration in bestehende Politiken und Programme im Bereich Bildung und Berufsstandards.

• Kooperation mit ähnlichen und gleich-gelagerten Projekten und Initiativen fördert die Herausbildung eines festen Fundaments für den Änderungsprozess und den Erhalt der Prozessdynamik.

32

LITERATUR

Appleton, M.R. (2016). A global register of competences for protected area practi-tioners. IUCN Gland, Switzerland. https:// portals.iucn.org/library/sites/library/files/ documents/PATRS-002.pdf

Appleton, M.R., Ionita, A., Nitu, R. & Stanciu, E. (2015). Assessment of capacity development needs of protected area staff in Eastern Europe; general report. ProPark Foundation, Brasov. http://www.europarc. org/wp-content/uploads/2015/04/TNA-Report-Albania-Final-2015.pdf

Ervin, J., Spensley, J., Hayman, A., Lopez, C., Blyther, R. and Byrne, J. (2007). Capacity action planning for protected areas: A quick guide for practitioners. Quick Guide Series. The Nature Conservancy, Arlington, VA.

Gill, D.A. et al. (2017). Capacity shortfalls hinder the performance of marine protected areas globally. Nature 543 (7647), 665-669.

GTZ (2003). Policy Paper No. 1: Capacity development for sustainable development. GTZ, Eschborn.

Kuipers, B.S., Higgs, M.J., Kickert, W.J.M., Tummers, L.G, Grandia, J., van der Voet, J. (2013). The management of change in pub-lic organisations: a literature review. Public Administration 92, 1–20.

Lombardo, M.M. and Eichinger, R.W. (1996). The career architect development planner. Lominger, Minneapolis.

McKinsey and Company (2001). Effective capacity building in non-profit organi-sations. Venture Philanthropy Partners, Reston VA. http://www.neh.gov/files/divisi-ons/fedstate/vppartnersfull_rpt_1.pdf

Musselwhite, C. and Plouffe, T. (2010). Four ways to know whether you are ready for change. Harvard Business Review. Accessed 06/04/2016 from https://hbr.org/2010/06/ four-ways-to-know-whether-you

TotalProfessions.com (2016). What is a profession? Accessed 16/02/2016 from www.totalprofes-sions.com/more-about-professions/ what-is-a-profession

United Nations Development Programme (2009). Capacity development: a UNDP

primer. UNDP, New York. http://www.undp. org/content/dam/aplaws/publication/ en/publications/capacity-development/ capacity-development-a-undp-primer/ CDG_PrimerReport_final_web.pdf

33

http://www.undpwww.totalprofeshttp:TotalProfessions.comhttps://hbr.org/2010/06http://www.neh.gov/files/divisihttp://www.europarc

34

DokumentINHALT Vorwort. 1. SCHUTZGEBIETE, LEISTUNGSFÄHIGKEIT UND PROFESSIONALISIERUNG 1.1. CAPACITY DEVELOPMENT Leistungsfähigkeit von Organisationen Leistungsfähigkeit von Gesellschaften Verbindung zwischen der Leistungsfähigkeit und Kapazität von Einzelpersonen und der von Organisationen

1.2. PROFESSIONALISIERUNG DES SCHUTZGEBIETSMANAGEMENTS 1.3. CAPACITY DEVELOPMENT PLÄNE 1.4. KAPAZITÄTSENGPÄSSE IN OSTEUROPA UND BEGRÜNDUNG DES PROJEKTES

2. PROJEKTUMSETZUNG PHASE 1: KOMPETENZBASIERTE BEDARFSANALYSE ERGEBNISSE, ERKENNTNISSE UND EMPFEHLUNGEN ANWENDBARKEIT IN ANDEREN PROJEKTEN

PHASE 2: NATIONALE UND REGIONALE CAPACITY DEVELOPMENT PLÄNE ERFASSUNG VON INFORMATIONEN PLANUNGSWORKSHOPS AUFBAU DES PLANS

3. WEGE ZUR PROFESSIONALISIERUNG 3.1 SCHAFFUNG VON GÜNSTIGEN RAHMENBEDINGUNGEN FÜR DIE PROFESSIONALISIERUNG DES SCHUTZGEBIETSMANAGEMENTS •ENTWICKLUNG NATIONALER SYSTEME FÜR BERUFSBILDER UND BERUFLICHE ABSCHLÜSSE ENTWICKLUNG VON STANDARDS UND QUALIFIZIERUNGSRAHMEN AKTUALISIERUNG DER PROZESSE IN DER PERSONALENTWICKLUNG UND IM PERSONALMANAGEMENT

3.2. CAPACITY DEVELOPMENT PROGRAMME LERN- UND QUALIFIZIERUNGSANGEBOTE INNERHALB VON ORGANISATIONEN EXTERNE LERN- UND QUALIFIZIERUNGSANGEBOTE

3.3. MONITORING UND FINANZIERUNG DER PROFESSIONALISIERUNG MONITORING FINANZIERUNG

4. ERFOLGSFAKTOREN BEREITSCHAFT ZU VERÄNDERUNG DER VERÄNDERUNGSPROZESS UMSETZUNG DER ÄNDERUNGEN

LITERATUR