POSTGRADUALE FERNSTUDIENGÄNGEMANAGEMENT & LAW
STUDIENBRIEF MKN0410 MANAGAMENT VON KULTUR- UND NON-PROFIT-ORGANISATIONEN
MARKETING FÜR NON-PROFIT-ORGANISATIONEN
AUTOR PROF. DR. MANFRED BRUHN
Lese
probe
Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere
das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung und des Nach-
drucks, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Kein Teil des
Werkes darf außerhalb der im Urheberrecht geregelten Erlaubnisse in irgendeiner Form
(Druck, Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmi-
gung der Technischen Universität Kaiserslautern, Distance & Independent Studies Cen-
ter, reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt
oder verbreitet werden.
Kaiserslautern 2015 (3., aktualisierte und überarbeitete Auflage).
Lese
probe
Lese
probe
Inhaltsverzeichnis I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis I
Abbildungsverzeichnis IV
Tabellenverzeichnis VI
Glossar VII
Kurzinfo zum Autor X
Literaturverzeichnis XI
Vorwort XXVII
1 Grundlagen des Non-Profit-Marketings 1
1.1 Grundlagen und Besonderheiten von Non-Profit-Organisationen 1
1.2 Merkmale, Definition und Typen von Non-Profit-Leistungen 4
1.3 Definition, Bedeutung und Legitimation eines Non-Profit-
Marketings 8
1.4 Marketing als Grundvoraussetzung für die Aufgabenerfüllung
von Non-Profit-Organisationen 10
1.5 Non-Profit-Marketing als integrativer Managementansatz 17
2 Marktforschung und Situationsanalyse als
Informationsgrundlage für ein Non-Profit-Marketing 21
2.1 Grundlagen der Marktforschung für Non-Profit-Organisationen 21
2.1.1 Untersuchungsbereiche, Funktionen und
Entscheidungsträger und -prozesse der Marktforschung 22
2.1.2 Typen und Methoden der Marktforschung 25
2.2 Interne und externe Situationsanalyse für Non-Profit-
Organisationen 27
2.2.1 Analyse der Marktsituation 27
2.2.2 Analyse der relevanten Marktteilnehmer 30
2.2.3 Analyse des Marktumfeldes 34
Lese
probe
II Inhaltsverzeichnis
3 Strategische Unternehmensplanung für Non-Profit-
Organisationen 37
3.1 Ziele und Aufgaben der strategischen Unternehmensplanung für
Non-Profit-Organisationen 37
3.2 Entscheidungen der strategischen Unternehmensplanung für
Non-Profit-Organisationen 46
4 Strategische Marketingplanung für Non-Profit-
Organisationen 53
4.1 Grundlagen der strategischen Marketingplanung für Non-Profit-
Organisationen 53
4.2 Geschäftsfeldstrategien 54
4.3 Marktteilnehmerstrategien 57
4.4 Marketinginstrumentalstrategien 62
5 Qualitätsmanagement für Non-Profit-Organisationen 67
5.1 Grundlagen und Konzept eines Qualitätsmanagements für Non-
Profit-Organisationen 67
5.2 Analyse und Messung der Qualität von Non-Profit-Leistungen 70
5.3 Planung und Umsetzung des Qualitätsmanagements für Non-
Profit-Leistungen 82
5.4 Steuerung des Qualitätsmanagements für Non-Profit-Leistungen 86
6 Ressourcen-, Absatz- und Kommunikationspolitik für
Non-Profit-Organisationen 89
6.1 Elemente des Marketingmix von Non-Profit-Organisationen 89
6.2 Ressourcenpolitik für Non-Profit-Organisationen 91
6.3 Absatzpolitik für Non-Profit-Organisationen 97
6.3.1 Leistungspolitik für Non-Profit-Organisationen 97
6.3.2 Preis- und Gebührenpolitik für Non-Profit-Organisationen 104
6.3.3 Vertriebspolitik für Non-Profit-Organisationen 106
6.4 Kommunikationspolitik für Non-Profit-Organisationen 109
7 Implementierung des Non-Profit-Marketings 121
7.1 Grundlagen und Barrieren der Implementierung von
Marketingstrategien 121
7.2 Implementierungsansätze für Non-Profit-Organisationen 123
Lese
probe
Inhaltsverzeichnis III
8 Controlling des Non-Profit-Marketings 133
8.1 Grundlagen des Controllings für Non-Profit- Organisationen 133
8.2 Controllingsysteme im Non-Profit-Marketing 135
8.2.1 Aufgabencontrolling 136
8.2.2 Wirtschaftlichkeitscontrolling 137
8.2.3 Integrierte Controllingsysteme 138
Musterlösungen zu den Übungsaufgaben 148
Stichwortverzeichnis 178
Lese
probe
IV Abbildungs- und Tabellenverzeichnisverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1-1: Exemplarische Erfolgskette des Non-Profit-Marketings am
Beispiel eines Heims für Altenpflege 3
Abb. 1-2: Phasenbezogener Zusammenhang zwischen den drei
konstitutiven Merkmalen von Non-Profit-Leistungen 5
Abb. 1-3: Leistungstypologie von Non-Profit-Organisationen mit
Beispielen 6
Abb. 1-4: Besonderheiten von Non-Profit-Leistungen und
Implikationen für das Non-Profit-Marketing zur Erreichung
leistungspolitischer Ziele 12
Abb. 1-5: Zusammenhang zwischen interner und externer Erfolgskette 16
Abb. 1-6: Managementprozess im Non-Profit-Marketing 19
Abb. 2-1: Potenzielle Entscheidungsträger am Entscheidungsprozess 24
Abb. 2-2: Vereinfachte SWOT-Analyse am Beispiel des Evangelischen
Johannesstifts 29
Abb. 2-3: SWOT-Matrix am Beispiel einer Universität 30
Abb. 2-4: Ziele und Motive von Sponsoren in den verschiedenen
Sponsoringbereichen 33
Abb. 3-1: Beziehungen zwischen strategischer Unternehmensplanung,
strategischer und operativer Marketingplanung 38
Abb. 3-2: Leitbild der Deutschen Rettungswacht e. V. 39
Abb. 3-3: Beispiele für Beeinflussungsziele in Non-Profit-
Organisationen 41
Abb. 3-4: Zielsystem des WWF Österreich 42
Abb. 3-5: Zielsystem einer Non-Profit-Organisation 44
Abb. 3-6: Strategische Geschäftseinheiten des Evangelischen
Johannesstifts Berlin 48
Abb. 3-7: Spenderpyramide 50
Abb. 4-1: Ebenen und Ausprägungen von Strategieoptionen für Non-
Profit-Organisationen 54
Abb. 4-2: Produkt-Markt-Matrix von Ansoff 55
Abb. 4-3: Formen und Beispiele für Marktbearbeitungsstrategien von
Non-Profit-Organisationen 57
Abb. 5-1: Messverfahren der Leistungsqualität für Non-Profit-
Organisationen 71
Lese
probe
Abbildungs- und Tabellenverzeichnisverzeichnis V
Abb. 5-2: Dimensionen der Dienstleistungsqualität im ARCHSECRET-
Modell 74
Abb. 5-3: Vereinfachtes Beispiel eines Blueprints bei einer
Patientenaufnahme im Krankenhaus 78
Abb. 5-4: Qualitätsstrategie des Evangelischen Johannesstifts (Berlin) 82
Abb. 5-5: Idealtypische Phasen eines Qualitätsmanagementsystems 83
Abb. 6-1: Marketingmix für Non-Profit-Organisationen 90
Abb. 6-2: Erscheinungsformen des Sponsorings von Non-Profit-
Organisationen aus Sicht der Gesponserten 95
Abb. 6-3: Kern- und Zusatzleistungen von Gewerkschaften 98
Abb. 6-4: Beispiele für Dachmarken von Non-Profit-Organisationen 100
Abb. 6-5: Markenfamilienstrategie am Beispiel von Misereor 101
Abb. 6-6: Markentransferstrategie am Beispiel des gepa-Fair-
Handelshauses 102
Abb. 6-7: Beispiele für Markenallianzen von Non-Profit-
Organisationen 103
Abb. 6-8: Markennamen, Markenzeichen und Slogans ausgewählter
Umwelt- und Artenschutzorganisationen 103
Abb. 6-9: Formen der Preisdifferenzierung für Non-Profit-
Organisationen 105
Abb. 6-10: Erscheinungsformen der Kommunikationspolitik von Non-
Profit-Organisationen 110
Abb. 6-11: Beispielhafte Instrumente und Schnittstellen der
institutionellen Kommunikation, Marketing- und
Dialogkommunikation für Non-Profit-Organisationen 114
Abb. 6-12: Plakate für das Schweizer Arbeitslosenmagazin „Surprise“ 116
Abb. 6-13: Plakatwerbung für die Evangelische Stiftung Alsterdorf 116
Abb. 6-14: Einsatz von Jennifer Lopez und Pierce Brosnan für den
Forest Stewardship Council 117
Abb. 7-1: Bezugsrahmen der Strategieimplementierung in Non-Profit-
Organisationen 124
Abb. 7-2: Wirkungskette einer erfolgreichen
Marketingimplementierung in Non-Profit-Organisationen 129
Abb. 8-1: Indikatoren und Methoden des Non-Profit-Controllings im
Rahmen der Wirkungskette des Non-Profit-Marketings 136
Abb. 8-2: Grundelemente der Balanced Scorecard für Non-Profit-
Organisationen 140
Lese
probe
VI Abbildungs- und Tabellenverzeichnisverzeichnis
Abb. 8-3: EFQM-Modell für Non-Profit-Organisationen 143
Abb. 8-4: Q-Net für eine Suchtberatungsstelle in Nordrhein-Westfalen 147
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Fragebogen der Kriterien „Mitarbeiterorientierung“ &
„Mitarbeiterzufriedenheit“ 146
Tab. 2: Berechnung der Q-Net-Werte 147
Lese
probe
Glossar VII
Glossar
ARCHSECRET-Modell
Das ARCHSECRET-Modell ist ein für den Non-Profit-Bereich spezifischer An-
satz zur Qualitätsmessung, der eine Modifizierung und Erweiterung des
SERVQUAL-Ansatzes darstellt. Die in dem Modell verwendeten Qualitätsdimen-
sionen sind in (generell dienstleistungs-) SERVQUAL-orientierte und Non-Profit-
spezifische Dimensionen unterteilt. Die empirische Grundlage des
ARCHSECRET-Modells bilden mehrere, über den Zeitraum von 1995 bis 2000
durchgeführte Studien zur Messung der Dienstleistungsqualität im öffentlichen
Bereich sowie im Sektor der Wohlfahrt in der Stadt Glasgow/Schottland.
Empowerment
Empowerment – „die Erhöhung des Maßes an Selbstbestimmung und Autonomie
im Leben der Menschen“ – ist eine zentrale Maßnahme der internen Kundenorien-
tierung, bei dem Mitarbeitenden möglichst große Handlungsspielräume gewährt
werden. Dadurch sind Mitarbeitende im Kontakt mit den Anspruchsgruppen fä-
hig, flexibel und individuell auf die Bedürfnisse und Wünsche der Leistungsemp-
fänger, Spender, Sponsoren usw. einzugehen. Weitere Maßnahmen der internen
Kundenorientierung sind u. a. die Optimierung der internen Kommunikation, re-
gelmäßige Mitarbeitergespräche oder die Verbesserung der Arbeitsbedingungen.
Fundraising
Unter der Bezeichnung Fundraising werden sämtliche Aktivitäten einer Non-
Profit-Organisation zur Beschaffung finanzieller Mittel (Spenden, Erbschaften,
Subventionen usw.) sowie geldwerter Güter oder Dienstleistungen verstanden.
Das Fundraising hat enge Bezugspunkte zum Relationship Marketing. Ziel ist es,
möglichst langfristige und vertrauensvolle Beziehungen zu attraktiven Spendern,
Sponsoren usw. aufzubauen, zu intensivieren und zu pflegen. Dies ist vor dem
Hintergrund, dass die Neuakquisition von Geldgebern hohe Anfangsinvestitionen
mit sich bringt, das Hauptaugenmerk des Fundraisings einer Non-Profit-
Organisation.
Gratifikationsprinzip
Um die Spendenmotivation zu erklären, wird oftmals das sogenannte Gratifikati-
onsprinzip herangezogen. Dieses diente ursprünglich der verhaltenswissenschaft-
lichen Fundierung von kommerziellen Markttransaktionen. Demzufolge sorgen
der antizipierte Nutzen bzw. die erwarteten Vorteile einer Transaktion (Gratifika-
tion) für das Funktionieren von Austauschprozessen. Während bei kommerziellen
Unternehmen der Nutzen für den Kunden in dem erworbenen Produkt bzw. der
gekauften Leistung leicht ersichtlich wird, ist die Gratifikation für Non-Profit-
Organisationen in der Regel immaterieller Art.
Lese
probe
VIII Glossar
Mission
Die Mission einer Non-Profit-Organisation entspricht dem Leitbild einer kom-
merziellen Unternehmung, um eine meist ethische Komponente erweitert. Eine
Non-Profit-Organisation legt in einer Mission fest, welche Zwecke mit Gründung
bzw. Existenz der Non-Profit-Organisation verfolgt werden, wer die Leistungs-
empfänger sind und welche Leistungen angeboten werden. Sämtliche Ziele und
Strategien werden auf die spezifische Mission ausgerichtet. In einer Mission ist
die Organisationsidentität in einer kurzen Deklaration zusammengefasst. Folglich
spiegelt sie die eigentliche Identität und das Selbstverständnis der Non-Profit-
Organisation wider. Die Mission bildet somit eine Verhaltensgrundlage für das
strategische und operative Marketing.
Non-Profit-Leistungen
Non-Profit-Leistungen umfassen sämtliche (materielle und immaterielle) Leistun-
gen einer Non-Profit-Organisation. Diese werden mittels der Bereitstellung
und/oder des Einsatzes von Leistungsfähigkeiten erbracht (Potenzialorientierung).
Interne und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich der Non-
Profit-Organisation liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombi-
niert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Non-Profit-
Leistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an
Menschen, deren Objekten oder Lebensräumen Nutzen stiftende Wirkungen zu
erzielen (Ergebnisorientierung).
Non-Profit-Marketing
Non-Profit-Marketing ist eine spezifische, an den Eigenschaften eines (Non-
Profit-)Marktes orientierte Denkhaltung. Sie konkretisiert sich in der Analyse,
Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher interner und externer Aktivitäten,
die durch eine Ausrichtung am Nutzen und den Erwartungen der Anspruchsgrup-
pen (z. B. Leistungsempfänger, Kostenträger, Mitglieder, Spender, Öffentlichkeit)
darauf abzielen, die finanziellen, mitarbeiterbezogenen und insbesondere aufga-
benbezogenen Ziele der Non-Profit-Organisation zu erreichen.
Non-Profit-Organisationen
Eine Non-Profit-Organisation ist eine nach rechtlichen Prinzipien gegründete In-
stitution (privat, halbstaatlich, öffentlich), die durch ein Mindestmaß an formaler
Selbstverwaltung, Entscheidungsautonomie und Freiwilligkeit gekennzeichnet ist
und deren Organisationszweck primär die Leistungserstellung (und nicht deren
Kommerzialisierung) ist.
Secondments
Im Rahmen von Secondments arbeiten erfahrene Mitarbeitende eines kommerziel-
len Unternehmens für einen vorab festgelegten Zeitraum in einer gemeinnützigen
Lese
probe
Glossar IX
Organisation mit, werden aber weiterhin von ihrem Unternehmen entlohnt. In die-
sem Zeitraum (in der Regel sechs bis 24 Monate) setzt der Mitarbeitende sein per-
sönliches Know-how ein, um spezielle Probleme der Non-Profit-Organisation zu
lösen (z. B. Aufbau von Informationssystemen, Softwareentwicklung und -
einsatz, Projektmanagement). Nach Abschluss der Aufgabe kehrt er in sein Unter-
nehmen zurück. Aus Sicht der Non-Profit-Organisation ist die Vergabe von Se-
condments somit ein sehr kostengünstiges Instrument, um an externen Sachver-
stand und Fachkenntnisse zu gelangen.
Spendenbriefe
Eine kostengünstige Alternative zur persönlichen Ansprache potenzieller Spender,
mit der zugleich eine große Anzahl von Personen angesprochen werden kann,
stellt seit Beginn der 1980er-Jahre der Spendenbrief in Form eines Mailings dar.
Durch die zunehmende Verbreitung von Datenbanken gewinnt das Mailing außer-
dem neues Potenzial hinsichtlich einer zielgenauen Ansprache, da sich dadurch
Adressbestände systematisch segmentieren und Streuverluste reduzieren lassen.
Insbesondere personalisierte Serienbriefe, die nicht nur den Namen und die An-
schrift des Empfängers tragen, sondern auch eine persönliche Anrede enthalten,
bewirkten eine höhere Response-Rate als solche mit unpersönlicher Anrede.
Lese
probe
X Kurzinfo zum Autor
Kurzinfo zum Autor
Prof. Dr. Manfred Bruhn
Manfred Bruhn wurde 1949 in Bremen geboren und hat das Studium der Be-
triebswirtschaftslehre 1973 in Münster/Westfalen als Diplom-Kaufmann abge-
schlossen. Manfred Bruhn hat im Jahre 1977 bei Prof. em. Dr. Dr. h. c. mult.
Heribert Meffert promoviert und seine Habilitation 1985 erlangt. Von 1983 bis
1995 war Prof. Bruhn Inhaber des Lehrstuhls für Marketing und Handel an der
European Business School, einer privaten wissenschaftlichen Hochschule in O-
estrich-Winkel/D. Seit 1995 ist Prof. Bruhn Ordinarius für Betriebswirtschaftsleh-
re und Inhaber des Lehrstuhls für Marketing und Unternehmensführung am WWZ
der Universität Basel in der Schweiz, seit 2005 auch Honorarprofessor an der
Technischen Universität München.
Neben seiner Tätigkeit als Präsident der Schweizerischen Gesellschaft für Be-
triebswirtschaft (SGB) ist Prof. Bruhn Herausgeber der schweizerischen Zeit-
schrift für betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis „Die Unternehmung“ und
Leiter des Masterprogramms (MAS) „Marketingmanagement und Betriebswirt-
schaft“ in der Schweiz. Außerdem ist er Mitglied in verschiedenen nationalen und
internationalen Gremien.
Prof. Bruhn hat bisher zahlreiche Publikationen zu den Schwerpunkten Strategi-
sche Unternehmensführung, Dienstleistungsmanagement, Relationship Marketing,
Kommunikationspolitik, Markenpolitik, Qualitätsmanagement und Non-Profit-
Marketing veröffentlicht.
Informationen zu Publikationen und Tätigkeiten des Lehrstuhls für Marketing und
Unternehmensführung an der Universität Basel finden Sie unter folgenden Links:
www.wwz.unibas.ch/marketing und www.bruhn-marketing.net
Lese
probe
Literaturverzeichnis XI
Literaturverzeichnis
Abell, D. F. (1980): Defining the Business. The Starting Point of Strategic Plan-
ning, Englewood Cliffs.
Adler, J. (1994): Informationsökonomische Fundierung von Austauschprozessen
im Marketing, Arbeitspapier zur Marketingtheorie Nr. 3, Universität
Trier, Trier.
Ahlert, D. (2001): Distributionspolitik, 4. Aufl., Stuttgart/New York.
Aids-Hilfe Schweiz (2009): www.aids.ch/d/index.php ;(Zugriff am 27.11.2009)
Aktion Deutschland Hilft e. V. (2009): www.aktion-deutschland-hilft.de
(Zugriff am 27.08.2009)
Ammermann, M. (1998): The Root Cause Analysis Handbook. A Simplified Ap-
proach to Identifying, Correcting and Reporting Workingplace Errors,
New York.
Andreasen, A. R. (1994): Social Marketing: It’s Definition and Domain, in: Jour-
nal of Public Policy and Marketing, Vol. 3, No. 1, S. 108–114.
Andreasen, A. R./Drumwright, M. (2001): Alliances and Ethics in Social Market-
ing, in: Andreasen, A. R. (Hrsg.): Ethics in Social Marketing,
Washington, S. 56–68.
Andreasen, A. R./Kotler, P. (2002): Strategic Marketing for Nonprofit Organiza-
tions, 6. Aufl., New Jersey.
Anheier, H. K./Seibel, W./Priller, E./Zimmer, A. (2007): Der Nonprofit Sektor in
Deutschland, in: Badelt, C. (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit Organisati-
on. Strukturen und Management, 4. Aufl., Stuttgart, S. 17–38.
Ansoff, H. I. (1966): Management Strategies, München.
Arnett, D. B./German, S. D./Hunt, S. D. (2003): The Identity Salience Model of
Relationship Marketing Success: The Case of Nonprofit Marketing, in:
Journal of Marketing, Vol. 67, No. 2, S. 89–105.
Arnold, M. J./Tapp, S. R. (2003): Direct Marketing in Nonprofit-Services: Inves-
tigating the Case of the Arts Industry, in: Journal of Services Marketing,
Vol. 17, No. 2, S. 141–160.
Arnold, U. (2001): Marketing für Werkstätten für Behinderte, in: Tscheulin, D.
K./Helmig, B. (Hrsg.): Branchenspezifisches Marketing, Wiesbaden, S.
239–264.
Backhaus, K./Voeth, M. (2006): Industriegütermarketing, 8. Aufl., München.
Badelt, C. (2007): Ehrenamtliche Tätigkeit im Nonprofit Sektor, in: Badelt, C.
(Hrsg.): Handbuch der Nonprofit Organisation. Strukturen und Manage-
ment, 4. Aufl., Stuttgart, S. 503–531.
Lese
probe
XII Literaturverzeichnis
Bahrs, O. (2001): Qualitätszirkel als Instrument der Qualitätssicherung, in: Bun-
deszentrale für gesundheitliche Aufklärung (Hrsg.): Qualitätsmanage-
ment in Gesundheitsförderung und Prävention. Grundsätze, Methoden
und Anforderungen, 15. Aufl., Köln.
Barnes, J. G. (1989): The Role of Internal Marketing. If the Staff won’t Buy it,
Why Should the Customer?, in: Irish Marketing Review, Vol. 4, No. 2, S.
11–21.
Bateson, J. E. G. (1992): Understanding the Service Experience, in: Bateson, J. E.
G. (Hrsg.): Managing Services Marketing, 2. Aufl., Orlando, S. 83–105.
Beaven, M. H./Scotti, D. J. (1990): Service-Oriented Thinking and its Implica-
tions for the Marketing Mix, in: Journal of Services Marketing, Vol. 4,
No. 4, S. 5–19.
Becker, J. (2006): Marketing-Konzeption. Grundlagen des strategischen und ope-
rativen Marketing-Managements, 8. Aufl., München.
Benkenstein, M. (2002): Strategisches Marketing. Ein wettbewerbsorientierter
Ansatz, 2. Aufl., Stuttgart.
Berens, W. K. M./Mertes, M. (2000): Die Balanced Scorecard als Controllingin-
strument in Non-Profit-Organisationen, in: Controlling, 12. Jg., Nr. 1, S.
23–28.
Berry, L. L. (1986): Big Ideas in Services Marketing, in: Venkatesan, M./
Schmalensee, D. M./Marshall, C. (Hrsg.): Creativity in Services Market-
ing. What’s new, what works, what’s developing, Chicago, S. 6–8.
Birkigt, K./Stadler, M. M. (2000): Corporate Identity – Grundlagen, in: Birkigt,
K./Stadler, M. M./Funk, H. J. (Hrsg.): Corporate Identity, 10. Aufl.,
Landsberg am Lech, S. 15–36.
Bitner, M. J./Booms, B. H./Tetreault, M. S. (1990): The Service Encounter. Diag-
nosing Favorable and Unfavorable Incidents, in: Journal of Marketing,
Vol. 54, No. 1, S. 71–84.
Blanchard, K./Carlos, J. P./Randolph, A. (1998): Management durch Em-
powerment. Mitarbeiter bringen mehr, wenn sie mehr dürfen, Berlin.
Bleicher, K. (1990): Zukunftsperspektiven organisatorischer Entwicklung. Von
strukturellen zu humanzentrierten Ansätzen, in: Zeitschrift Führung und
Organisation, 59. Jg., Nr. 3, S. 152–161.
Bliemel, F./Eggert, A. (1998): Kundenbindung. Die neue Sollstrategie?, in: Mar-
keting ZFP, 20. Jg., Nr. 1, S. 37–46.
Bliemel, F./Fassott, G. (2001): Marketing für Universitäten, in: Tscheulin,
D. K./Helmig, B. (Hrsg.): Branchenspezifische Besonderheiten des Mar-
keting, Wiesbaden, S. 265–278.
Lese
probe
Literaturverzeichnis XIII
Bogaschewsky, R./Rollberg, R. (1998): Prozeßorientiertes Management, Berlin
u. a.
Brandt, D. R. (1987): A Procedure for Identifying Value-Enhancing Service
Components Using Customer Satisfaction Survey Data, in: Surprenant,
C. F. (Hrsg.): Add Value to Your Service, Chicago, S. 61–65.
Brandt, D. R. (1988): How Service Marketers Can Identify Value-Enhancing Ser-
vice Elements, in: Journal of Services Marketing, Vol. 2, No. 3, S. 35–
41.
Breit, G./Massing, P. (2001): Bürgergesellschaft – Zivilgesellschaft – Dritter Sek-
tor, Frankfurt am Main u. a.
Bruhn, M. (1998): Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements, Heidelberg.
Bruhn, M. (1999): Internes Marketing als Forschungsgebiet der Marketingwissen-
schaft. Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Probleme,
in: Bruhn, M. (Hrsg.): Internes Marketing. Integration der Kunden- und
Mitarbeiterorientierung. Grundlagen, Implementierung, Praxisbeispiele,
2. Aufl., Wiesbaden, S. 15–44.
Bruhn, M. (Hrsg.) (1999): Ökumenische Basler Kirchenstudie. Ergebnisse der
Bevölkerungs- und Mitarbeitendenbefragung, Basel.
Bruhn, M. (2001): Die Marke. Symbolkraft eines Zeichensystems, Bern u. a.
Bruhn, M. (2002): Integrierte Kundenorientierung. Implementierung einer kun-
denorientierten Unternehmensführung, Wiesbaden.
Bruhn, M. (2003): Sponsoring. Systematische Planung und integrativer Einsatz, 4.
Aufl., Wiesbaden.
Bruhn, M. (2004a): Kommunikationspolitik für Industriegüter, in: Backhaus,
K./Voeth, M. (Hrsg.): Handbuch Industriegütermarketing. Strategien, In-
strumente, Anwendungen, Wiesbaden, S. 697–721.
Bruhn, M. (2004b): Markenführung für Nonprofit-Organisationen, in: Bruhn, M.
(Hrsg.): Handbuch Markenführung, Wiesbaden, S. 2230–2297.
Bruhn, M. (2005): Marketing für Nonprofit-Organisationen. Grundlagen, Konzep-
te, Instrumente, Stuttgart.
Bruhn, M. (2006): Integrierte Unternehmens- und Markenkommunikation. Strate-
gische Planung und operative Umsetzung, 4. Aufl., Stuttgart.
Bruhn, M. (2008): Qualitätsmanagement für Dienstleistungen. Grundlagen, Kon-
zepte, Methoden, 7. Aufl., Berlin.
Bruhn, M. (2009a): Marketing Grundlagen. Grundlagen für Studium und Praxis,
9. Aufl., Wiesbaden.
Bruhn, M. (2009b): Kommunikationspolitik. Systematischer Einsatz der Kommu-
nikation für Unternehmen, 4. Aufl., München.
Lese
probe
XIV Literaturverzeichnis
Bruhn, M. (2009c): Relationship Marketing. Das Management von Kundenbezie-
hungen, 2. Aufl., Wiesbaden.
Bruhn, M./Grözinger, A. (Hrsg.) (2000): Kirche und Marktorientierung. Impulse
aus der Ökumenischen Basler Kirchenstudie, Freiburg/Schweiz.
Bruhn, M./Henning, K. (1993): Selektion und Strukturierung von Qualitätsmerk-
malen. Auf dem Weg zu einem umfassenden Qualitätsmanagement für
Kreditinstitute. Teil 2, in: Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsfor-
schung, 39. Jg., Nr. 4, S. 314–337.
Bruhn, M./Siems, F. (2004): Zur Interdisziplinarität von Theologie und Marketing
– ein Scheingefecht oder eine „Never Ending Story“?, in: Wiedmann, K.-
P./Fritz, W./Abel, B. (Hrsg.): Management mit Vision und Verantwor-
tung – eine Herausforderung an Wissenschaft und Praxis, Wiesbaden, S.
366–382.
Bruhn, M./Tilmes, J. (1994): Social Marketing – Einsatz des Marketing für nicht-
kommerzielle Organisationen, 2. Aufl., Stuttgart u. a.
Bruno-Manser-Fonds (2009): www.bmf.ch ;(Zugriff am 03.11.2009)
Brymer, R. A. (1991): Employee Empowerment. A Guest-Driven Leadership
Strategy, in: Cornell H. R. A. Quarterly, Vol. 32, No. 2, S. 58–68.
Buckley, P. G. (1991): An S-O-R Model of The Purchase of an Item in a Store, in:
Advances in Consumer Research, Vol. 18, No. 1, S. 491–500.
Bumbacher, U. (2000): Total Quality Management (TQM) für Nonprofit-
Organisationen. Kombination von EFQM-Modell und Freiburger Ma-
nagement Modell für NPO, in: Schauer, R. B./Blümle, E.-B./Witt,
D./Anheier, H. K. (Hrsg.): Nonprofit-Organisationen im Wandel. Heraus-
forderungen, gesellschaftliche Verantwortung, Perspektiven, Linz, S.
101–117.
Bundesvereinigung Lebenshilfe für Menschen mit geistiger Behinderung e. V.
(2009): www.lebenshilfe.de ;(Zugriff am 02.09.2009)
Burmann, C. (1991): Konsumentenzufriedenheit als Determinante der Marken-
und Händlerloyalität, in: Marketing ZFP, 13. Jg., Nr. 4, S. 249–258.
Buttle, F. (1991): What Do People Do With Advertising?, in: International Journal
of Advertising, Vol. 10, No. 2, S. 95–110.
Carlzon, J. (1990): Alles für den Kunden. Jan Carlzon revolutioniert ein Unter-
nehmen, 4. Aufl., Frankfurt u. a.
Caspar, M./Burmann C. (2005): Markenerweiterungsstrategie, in: Meffert, H.
/ Burmann, C./Koers, M. (Hrsg.): Markenmanagement. Grundfragen der
identitätsorientierten Markenführung, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 245–267.
Lese
probe
Literaturverzeichnis XV
Caspar, M./Hecker, A./Sabel, T. (2002): Markenrelevanz in der Unternehmens-
führung – Messung, Erklärung und empirische Befunde für B2B-Märkte,
Arbeitspapier Nr. 4, MCM/McKinsey-Reihe zur Markenpolitik.
Chernev, A. (2006): Strategic Marketing Analysis, Topeka, Kansas.
Cooper, K. (1994): Nonprofit-Marketing von Entwicklungshilfe-Organisationen.
Grundlagen – Strategien – Maßnahmen, Wiesbaden.
Corsten, H. (2000): Der Integrationsgrad des externen Faktors als Gestaltungspa-
rameter in Dienstleistungsunternehmen. Voraussetzungen und Möglich-
keiten der Externalisierung und Internalisierung, in: Bruhn, M./Stauss, B.
(Hrsg.): Dienstleistungsqualität. Konzepte, Methoden, Erfahrungen, 3.
Aufl., Wiesbaden, S. 145–168.
Cowell, D. W. (1993): The Marketing of Services, 2. Aufl., Oxford u. a.
Deshpandé, R./Farten, J. U./Webster, F. (1993): Corporate Culture, Customer
Orientation, and Innovativeness in Japanese Firms: A Quadrad Analysis,
in: Journal of Marketing, Vol. 57, No. 1, S. 23–37.
Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. (1995): Begriffe zum Qualitätsmanage-
ment, 6. Aufl., Berlin.
Deutsche Rettungsflugwacht e. V. (2009): www.drf.de ; (Zugriff am 03.09.2009)
Deutsches Herzzentrum München (2009): www.dhm.mhn.de; (Zugriff am
02.09.2009)
Deutsches Institut für Weltwirtschaft (2004): www.diw.de; (Zugriff am
22.04.2004)
Dichtl, E./Schneider, W. (1994): Erklärung des Spendenverhaltens mit Hilfe des
Gratifikationsprinzips, in: Forschungsgruppe Konsum und Verhalten
(Hrsg.): Konsumentenforschung, München, S. 185–199.
Diller, H. (2008): Preispolitik, 4. Aufl., Stuttgart.
Döttinger, K./Klaiber, E. (1994): Realisierung eines wirksamen Qualitätsmana-
gementsystems im Sinne des Total Quality Managements, in: Stauss, B.
(Hrsg.): Qualitätsmanagement und Zertifizierung, Wiesbaden, S. 255–
273.
Dotzler, H.-J./Schick, S. (1995): Systematische Mitarbeiterkommunikation als In-
strument der Qualitätssicherung, in: Bruhn, M./Stauss, B. (Hrsg.):
Dienstleistungsqualität. Konzepte, Methoden, Erfahrungen, 2. Aufl.,
Wiesbaden, S. 277–294.
Dyllick, T. (1984): Erfassung der Umweltbeziehungen der Unternehmen, in: io
management Zeitschrift, 53. Jg., Nr. 2, S. 74–78.
Eckardstein, D. v. (2007): Personalmanagement in NPOs, in: Badelt, C. (Hrsg.):
Handbuch der Nonprofit Organisation. Strukturen und Management, 4.
Aufl., Stuttgart, S. 273–296.
Lese
probe
XVI Literaturverzeichnis
Eckardstein, D. v./Zauner, A. (2007): Veränderungsmanagement in NPOs, in: Ba-
delt, C. (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit Organisation. Strukturen und
Management, 4. Aufl., Stuttgart, S. 478–497.
Edelmann Group (2002): 5. Studie zu Vertrauen und Glaubwürdigkeit bei NPOs:
www.edelmann.de; (Zugriff am 01.10.2009)
EFQM (2009): http://www.efqm.org; (Zugriff am 03.09.2009).
Eggert, A. (2001): Konzeptionelle Grundlagen des elektronischen Kundenbezie-
hungsmanagements, in: Eggert, A./Fassott, G. (Hrsg.): eCRM – Electro-
nic Customer Relationship Management, Stuttgart, S. 1–10.
Eichhorn, P./Schuhen, A. (2001): Marketing in der Altenhilfe, in: Tscheulin, D.
K./Helmig, B. (Hrsg.): Branchenspezifisches Marketing. Grundlagen –
Besonderheiten – Gemeinsamkeiten, Wiesbaden, S. 287–312.
Engelhardt, W. H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. (1992): Dienst-
leistungen als Absatzobjekt, Arbeitsbericht Nr. 52, Institut für Unterneh-
mensführung und Unternehmensforschung, Ruhr-Universität Bochum,
Bochum.
Eschenbach, R./Horak, C. (2002): Rechnungswesen und Controlling in NPOs, in:
Badelt, C. (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit Organisation. Strukturen und
Management, 3. Aufl., Stuttgart, S. 381–407.
Eschenbach, R./Horak, C. (2003): Führung der Nonprofit-Organisation. Bewährte
Instrumente im praktischen Einsatz, 2. Aufl., Stuttgart.
Evangelisches Johannesstift Berlin (2009): www.johannesstift-berlin.de (Zugriff
am 04.09.2009)
Eversheim, W./Jaschinski, C./Reddemann, A. (1997): Qualitätsmanagement für
Nonprofit-Dienstleister. Ein Leitfaden für Kammern, Verbände und an-
dere Wirtschaftsorganisationen, Berlin u. a.
Fair Travel GmbH (2009): www.fair-travel.net; (Zugriff am 02.09.2009)
Fasching, H./Horak, C. (1997): Kolpinghaus Wien-Zentral: Aufbau des Informa-
tionswesens im Rahmen eines Organisationsentwicklungsprozesses, in:
Buber, R./Meyer, M. (Hrsg.): Fallstudien zum Nonprofit Management,
Stuttgart, S. 403–434.
Felst, M./Krope, P./Latus, K./Petersen, J. P./Skala, W./Stender, D./Weis, T.
(2004): Wie zufrieden sind Jugendliche mit der Beratung? Monographien
zur konstruktiven Erziehungswissenschaft, Abschlußbericht einer Evalu-
ationsstudie auf methodisch-konstruktiver Grundlage, Institut für Päda-
gogik, Christian-Albrechts-Universität, Kiel.
Festinger, L. (1957): A Theory of Cognitive Dissonance, Stanford.
Lese
probe
Literaturverzeichnis XVII
Fisk, R. P. (1981): Toward a Consumption/Evaluation Process Model for Ser-
vices, in: Donelly, J. H./George, W. R. (Hrsg.): The Marketing of Ser-
vices, American Marketing Association, Chicago, S. 191–195.
Forest Stewardship Council (2009): www.fsc-deutschland.de; (Zugriff am
27.08.2009)
Frehr, H. U. (1994): Total Quality Management. Unternehmensweite Qualitäts-
verbesserung, 2. Aufl., München/Wien.
Freter, H. (1983): Marktsegmentierung, Stuttgart.
Freter, H./Obermaier, O. (2000): Marktsegmentierung, in: Herrmann, A./
Homburg, C. (Hrsg.): Marktforschung. Methoden – Anwendungen –
Praxisbeispiele, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 739–763.
Gebhardt, G. (2001): „Wir geben alles“: Social-Sponsoring zum 125-jährigen Ju-
biläum der Ludwig Görtz GmbH, in: Strahlendorf, P. (Hrsg.): Sponsoring
Jahrbuch, Hamburg, S. 206–209.
Gerlach, F. M./Beyer, M. (2001): Wie können Qualitätszirkel evaluiert werden?,
in: Bahrs, O./Gerlach, F. M./Szecsenyi, J./Andres, E. (Hrsg.): Ärztliche
Qualitätszirkel – Leitfaden für Praxis und Klinik, 4. Aufl., Köln, S. 287–
298.
gfs (Schweizerische Gesellschaft für praktische Sozialforschung) (2009):
www.gfs-zh.ch/?pid=8 ; (Zugriff am 27.08.2009)
Gmür, M. (2000): Strategisches Management für Nonprofit-Organisationen, in:
Nährlich, S./Zimmer, A. (Hrsg.): Management in Nonprofit-
Organisationen. Eine praxisnahe Einführung, Opladen, S. 177–200.
Greenpeace-Deutschland-(2009): www.kirche-mv.de/fileadmin/Downloadtexte/
FR-GreenpeaceKlein.pdf (Zugriff am 13.10.2009)
Greenpeace-Deutschland-(2009): www.greenpeace.de/ueber_uns/jobs/personalpol
itik/ (Zugriff am 27.08.2009)
Gremmel, R. (2002): „Ende gut, alles gut!“ – Strategisches Direktmarketing beim
Erbschaftsfundraising, Hamburg.
Grönroos, C. (1989): Innovative Marketing Strategies and Organization Structures
for Service Firms, in: Bateson, J. E. G. (Hrsg.): Managing Services Mar-
keting. Text and Readings, Chicago u. a., S. 506–521.
Grözinger, A./Plüss, D./Portmann, A./Schenker, D. (2000): Empirische Forschung
als Herausforderung für Theologie und Kirche, in: Bruhn, M./
Grözinger, A. (Hrsg.): Kirche und Marktorientierung, Freiburg/Schweiz,
S. 13–32.
Grund, M. A. (1998): Interaktionsbeziehungen im Dienstleistungsmarketing. Zu-
sammenhänge zwischen Zufriedenheit und Bindung von Kunden und
Mitarbeitern, Wiesbaden.
Lese
probe
XVIII Literaturverzeichnis
Haddad, T. (1998): Balanced Scorecard, in: Eschenbach, R. (Hrsg.): Führungsin-
strumente für Nonprofit Organisationen, Wien, S. 58–64.
Haibach, M. (2000): Fundraising. Die Kunst, Spender und Sponsoren zu gewin-
nen, in: Nährlich, S./Zimmer, A. (Hrsg.): Management in Nonprofit-
Organisationen. Eine praxisorientierte Einführung, Opladen, S. 65–83.
Haibach, M. (2006): Grundlagen des Fundraising. Personenbezogene Qualifikati-
on, in: Fundraising Akademie (Hrsg.): Fundraising. Handbuch für Grund-
lagen, Strategien und Instrumente, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 105–112.
Haller, S. (1998): Beurteilung von Dienstleistungsqualität. Dynamische Betrach-
tung des Qualitätsurteils im Weiterbildungsbereich, 2. Aufl., Wiesbaden.
Halley, D. (1999): Employee Community Involvement – Gemeinnütziges Arbeit-
nehmerengagement. Ein vollständiger Leitfaden für Arbeitgeber, Arbeit-
nehmer und gemeinnützige Organisationen, Köln.
Hammann, P./Erichson, B. (2006): Marktforschung, 5. Aufl., Stuttgart.
Hasitschka, W./Hruschka, H. (1982): Nonprofit Marketing, München.
Heimerl, P./Meyer, M. (2007): Organisation und NPO, in: Badelt, C. (Hrsg.):
Handbuch der Nonprofit Organisation. Strukturen und Management, 4.
Aufl., Stuttgart, S. 231–257.
Heinen, E./Dill, P. (1990): Unternehmenskultur aus betriebswirtschaftlicher Sicht,
in: Simon, H. (Hrsg.): Herausforderung Unternehmenskultur, Stuttgart, S.
12–24.
Hentschel, B. (2000): Multiattributive Messung von Dienstleistungsqualität, in:
Bruhn, M./Stauss, B. (Hrsg.): Dienstleistungsqualität. Konzepte, Metho-
den, Erfahrungen, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 289–320.
Hentschel, B. (2002): Dienstleistungsqualität aus Kundensicht. Vom merkmals-
zum ereignisorientierten Ansatz, Wiesbaden.
Herrmann, A./Homburg, C./Klarmann, M. (2008): Marktforschung: Ziele, Vorge-
hensweise und Methoden, in: Hermann, A./Homburg, C. (Hrsg.): Markt-
forschung, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 13–32.
Herrmann, A./Huber, F. (1999): Nutzenorientierte Gestaltung der Distributionslo-
gistik, in: Beisheim, O. (Hrsg.): Distribution im Aufbruch. Bestandsauf-
nahme und Perspektiven, München, S. 861–871.
Heskett, J. L./Jones, T. O./Levemann, G. W./Sasser, W. (1994): Putting the Ser-
vice-Profit Chain to Work, in: Harvard Business Review, Vol. 72, No. 2,
S. 164–174.
Hilke, W. (1989): Dienstleistungs-Marketing, Wiesbaden.
Hilke, W. (1993): Kennzeichnung und Instrumente des Direkt-Marketing, in: Hil-
ke, W. (Hrsg.): Direkt-Marketing, Wiesbaden, S. 9–10.
Lese
probe
Literaturverzeichnis XIX
Holland, H. (2007): Mikrogeographische Segmentierung, in: Pepels, W. (Hrsg.):
Marktsegmentierung, 2. Aufl., Heidelberg, .
Holland, H. (2009): Direktmarketing, 3. Aufl., München.
Homburg, C. (2000): Kundennähe von Industriegüterunternehmen. Konzeption –
Erfolgsauswirkungen – Determinanten, 3. Aufl., Wiesbaden.
Homburg, C./Becker, A./Hentschel, F. (2007): Der Zusammenhang zwischen
Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, in: Bruhn, M./Homburg, C.
(Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 6. Aufl., Wiesbaden, S.
103–134.
Homburg, C./Werner, H. (1998): Kundenorientierung mit System. Mit Customer
Orientation Management zu profitablem Wachstum, Frankfurt am Main.
Homburg, C./Krohmer, H. (2009): Marketingmanagement. Strategie – Instru-
mente – Umsetzung – Unternehmensführung, 3. Aufl., Wiesbaden.
Horak, C. (1996): Besonderheiten des Controlling in Nonprofit-Organisationen
(NPO), in: Eschenbach, R. (Hrsg.): Controlling, 2. Aufl., Stuttgart, S.
649–656.
Horak, C./Matual, C./Scheuch, F. (2002): Ziele und Strategien von NPOs, in: Ba-
delt, C. (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit Organisation. Strukturen und
Management, 3. Aufl., Stuttgart, S. 197–223.
Horizont (2009): Präventionskampagne von Take Care, www.horizont.net/aktuell/
agenturen/pages/protected/
Praeventionskampagne-von-Take-Care-startet_49536.html (Zugriff am
03.09.2009)
Horváth, P./Urban, G. (1997): Qualitätscontrolling, Stuttgart.
Houghton, P./Timperley, N. (1992): Charity Franchising. A Guide to the Concept
and Practice of Franchising Charitable Services, London.igsecondas
(2009): www.igsecondas.ch ; (Zugriff am 03.09.2009)
Ihde, G. B. (1978): Distributionslogistik, Stuttgart u. a.
Impulse (2003): Online & Mobile Fundraising. Neue Medien im Fundraising, in:
Impulse für umweltpolitisches Engagement, o. Jg., Nr. 4, S. 3.
Ishikawa, K. (1985): What is Quality Control?, New York.
Jacoby, J. (2002): Stimulus-Organism-Response Reconsidered: An Evolutionary
Step in Modeling (Consumer) Behavior, in: Journal of Consumer Psy-
chology, Vol. 12, No. 1, S. 51–57.
Johnson, M./Scheuing, E. E./Gaida, K. A. (1986): Profitable Service Marketing,
Irwin Professional Pub.
Jones, T./Sasser, E. W. (1995): Why Satisfied Customers Defect, in: Harvard
Business Review, Vol. 73, No. 6, S. 88–99.
Lese
probe
XX Literaturverzeichnis
Kaas, K. P. (1991): Marktinformationen: Screening und Signaling unter Partnern
und Rivalen, in: Die Betriebswirtschaft, 61. Jg., Nr. 3, S. 357–370.
Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1992): The Balanced Scorecard – Measures That
Drive Performance, in: Harvard Business Review, Vol. 70, No. 1, S. 71–
79.
Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1993): Putting the Balanced Scorecard to Work, in:
Harvard Business Review, Vol. 71, No. 5, S. 134–147.
Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1996): Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System, in: Harvard Business Review, Vol. 74, No. 1, S.
75–85.
Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997): Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich
umsetzen, Stuttgart.
Katholische Kirche Deutschland (2009): www.katholische-kirche.de/Service/in
dex.html ; (Zugriff am 27.08.2009)
Keating, E. K./Parsons, L. M./Roberts, A. A. (2003): The Cost-Effectiveness of
Nonprofit Telemarketing Campaigns, in: New Directions for Philan-
thropic Fundraising, Vol. 41, No. 3, S. 79–94.
Keller, K. L. (2005): Erfolgsfaktoren von Markenerweiterungen, in: Esch,
F.-R. (Hrsg.): Moderne Markenführung, 4. Aufl., Wiesbaden, S. 947–
961.
Klausegger, C./Scharitzer, D./Scheuch, F. (2003): Instrumente für das Marketing
in NPOs, in: Eschenbach, R./Horak, C. (Hrsg.): Führung der Nonprofit
Organisation. Bewährte Instrumente im praktischen Einsatz, 2. Aufl.,
Stuttgart, S. 99–140.
Klausegger, C./Zuba, R. (1997): World Wide Fund for Nature: Entwicklung eines
Zielsystems für eine internationale Umweltschutzorganisation, in: Buber,
R./Meyer, M. (Hrsg.): Fallstudien zum Nonprofit Management, Stuttgart,
S. 40–61.
Knorr, F. (1999): Personalbeurteilung in der öffentlichen Verwaltung und in Non-
Profit-Organisationen, Wiesbaden.
Koch, C. (2009): Welches Controlling benötigen Nonprofit-Organisationen?,
www.socialnet.de/materialien/rw_npocontrolling.html; (Zugriff am
27.08.2009)
Kotler, P. (1972): A Generic Concept of Marketing, in: Journal of Marketing, Vol.
36, No. 2, S. 46–54.
Kotler, P./Bliemel, F. (2005): Marketing-Management. Analyse, Planung, Umset-
zung und Steuerung, 10. Aufl., Stuttgart.
Kroeber-Riel, W./Esch, F. R. (2004): Strategie und Technik der Werbung. Verhal-
tenswissenschaftliche Ansätze, 6. Aufl., Stuttgart u. a.
Lese
probe
Literaturverzeichnis XXI
Lang, R./Haunert, F. (1995): Handbuch Sozial-Sponsoring: Grundlagen, Praxis-
beispiele, Handlungsempfehlungen, Weinheim/Basel.
Lehmann, A. (1998): Qualität und Produktivität im Dienstleistungsmanagement.
Strategien konkretisiert im Versicherungs- und Finanzdienstleistungs-
wettbewerb, Wiesbaden.
Levitt, T. (1981): Marketing Intangible Products and Product Intangibles, in: Har-
vard Business Review, Vol. 59, No. 3, S. 94–102.
Licht, G./Hipp, C./Kukuk, M./Münt, G. (1997): Innovationen im Dienstleistungs-
sektor: Empirischer Befund und wirtschaftspolitische Konsequenzen,
Baden-Baden.
Littich, E. (2006): Finanzierung von NPOs, in: Fundraising Akademie (Hrsg.):
Fundraising. Handbuch für Grundlagen, Strategien und Instrumente, 3.
Aufl., Wiesbaden, S. 361–380.
Littich, E./Wirthensohn, C./Culen, M. E./Vorderegger, M./Bernhard, S. (2003):
Instrumente für das Finanzmanagement in NPOs, in: Eschenbach, R./
Horak, C. (Hrsg.): Führung der Nonprofit Organisation. Bewährte In-
strumente im praktischen Einsatz, 2. Aufl., Stuttgart, S. 175–214.
Lovelock, C. H. (1996): Services Marketing. Text, Cases and Readings, 3. Aufl.,
Englewood Cliffs.
Lusti, M. (2001): Data Warehousing and Data Mining. Eine Einführung in ent-
scheidungsunterstützende Systeme, Heidelberg.
Luthe, D./Schaefers, T. (2000): Kommunikationsmanagement – Strategische
Überlegungen und konkrete Maßnahmen für eine beziehungsorientierte
Öffentlichkeitsarbeit, in: Nährlich, S./Zimmer, A. (Hrsg.): Management
in Nonprofit-Organisationen, Opladen, S. 201–223.
Macho-Stadler, I./Perez-Castrillo, D. (2001): An Introduction to the Economics of
Information – Incentives and Contracts, 2. Aufl., Oxford.
Magrath, A. J. (1986): When Marketing Services, 4Ps are Not Enough, in: Busi-
ness Horizons, Vol. 29, No. 3, S. 44–50.
Masing, W. (1995): Planung und Durchsetzung der Qualitätspolitik im Unterneh-
men. Zentrale Prinzipien und Problembereiche, in: Bruhn, M./Stauss, B.
(Hrsg.): Dienstleistungsqualität. Konzepte, Methoden, Erfahrungen, 2.
Aufl., Wiesbaden, S. 239–253.
Matul, C./Scharitzer, D. (2007): Qualität der Leistungen in NPOs, in: Badelt, C.
(Hrsg.): Handbuch der Nonprofit Organisation. Strukturen und Manage-
ment, 4. Aufl., Stuttgart, S. 532–556.
McCarthy, J. E. (1975): Basic Marketing. A Managerial Approach, 5. Aufl.,
Homewood.
Lese
probe
XXII Literaturverzeichnis
Medizinische DirektHilfe in Afrika e. V. (2009): www.mdh-africa.org; (Zugriff
am 27.08.2009)
Meffert, H. (1992): Marketingforschung und Käuferverhalten, 2. Aufl., Wiesba-
den.
Meffert, H. (1994): Marketing-Management. Analyse – Strategie – Implementie-
rung, Wiesbaden.
Meffert, H. (2007): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensfüh-
rung. Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, 10. Aufl., Wiesbaden.
Meffert, H. (2002): Strategische Optionen der Markenführung, in: Meffert,
H./Burmann, C./Koers, M. (Hrsg.): Markenmanagement. Grundfragen
der identitätsorientierten Markenführung, Wiesbaden, S. 135–166.
Meffert, H./Bruhn, M. (2009): Dienstleistungsmarketing. Grundlagen, Konzepte,
Methoden, 6. Aufl., Wiesbaden.
Meffert, H./Burmann, C. (2002): Strategisches Marketing Management, Wiesba-
den.
Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2007): Marketing, 10. Aufl., Wiesba-
den.
Meyer, A. H. (1998): Handbuch Dienstleistungs-Marketing, Band 1 und 2, Stutt-
gart.
Meyer, A./Oevermann, D. (1995): Kundenbindung, in: Tietz, B./Köhler, R./
Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, 2. Aufl., Stuttgart, S.
1340–1351.
Michalski, S. (2002): Kundenabwanderungs- und Kundenrückgewinnungsprozes-
se. Eine theoretische und empirische Untersuchung am Beispiel von
Banken, Wiesbaden.
Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2005): Strategisches Management: wie strategi-
sche Initiativen zum Wandel führen, 3. Aufl., Stuttgart.
Neubarth, R. (2000): Führung durch Zielvereinbarung, in: Hauser, A./
Neubarth, R./Obermair, W. (Hrsg.): Management-Praxis: Handbuch so-
ziale Dienstleistungen, 2. Aufl., Neuwied u. a., S. 329–357.
neuroconsult (2009): www.neuroconsult.de ; (Zugriff am 27.08.2009)
Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (2002): Marketing, 19. Aufl., Berlin u. a.
Oliva, H. (1997): Stellenwert der Kundenorientierung in Unternehmen der Sozi-
alwirtschaft, in: Caritas, 75. Jg., Nr. 10, S. 456–462.
Online-Familienhandbuch (2009): www.familienhandbuch.de; (Zugriff am
03.09.2009)
Österreichisches Spendengütesiegel (2009): www.osgs.at ; (Zugriff am
03.09.2009)
Lese
probe
Literaturverzeichnis XXIII
Parasuraman, A./Zeithaml, V. A./Berry, L. L. (1985): A Conceptual Model of
Service Quality and its Implications for Future Research, in: Journal of
Marketing, Vol. 49, No. 1, S. 4–50.
Parasuraman, A./Zeithaml, V. A./Berry, L. L. (1988): SERVQUAL. A Multiple-
Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality, in:
Journal of Retailing, Vol. 64, No. 1, S. 12–40.
Payne, A. (1993): The Essence of Services Marketing, New York u. a.
Peacock, R. D. (1992): Ein Qualitätspreis für Europa, in: Qualität und Zuverläs-
sigkeit, 37. Jg., Nr. 9, S. 525–528.
Peters, M. (1995): Besonderheiten des Dienstleistungsmarketing. Planung und
Durchsetzung der Qualitätspolitik im Markt, in: Bruhn, M./Stauss, B.
(Hrsg.): Dienstleistungsqualität. Konzepte, Methoden, Erfahrungen, 2.
Aufl., Wiesbaden, S. 47–64.
Pfeifer, T. (2001): Qualitätsmanagement. Strategien, Methoden, Techniken, 3.
Aufl., München/Wien.
Plinke, W. (1996): Kundenorientierung als Voraussetzung der Customer Integra-
tion, in: Kleinaltenkamp, M./Fliess, S./Jacob, F. (Hrsg.): Customer In-
tegration. Von der Kundenorientierung zur Kundenintegration, Wiesba-
den, S. 41–56.
Porter, M. E./Fuller, M. B. (1989): Koalition und globale Strategien, in: Porter, M.
E. (Hrsg.): Globaler Wettbewerb, Wiesbaden, S. 363–399.
Priller, E./Zimmer, A. (2000): Der Dritte Sektor in Deutschland – seine Perspekti-
ven im neuen Millennium, Münsteraner Diskussionspapiere zum Non-
profit-Sektor Nr. 10, Westfälische Wilhelms-Universität Münster, Müns-
ter.
Purtschert, R. (2005): Marketing für Verbände und weitere Nonprofit-
Organisationen, 2. Aufl., Bern u. a.
Pyzdek, T. (2003): The Six SIGMA Handbook: A Complete Guide for Green-
belts, Blackbelts and Managers at All Levels, New York.
Raffée, H. (2001): Kirchenmarketing, in: Honecker, M./Dahlhaus, H./Hübner,
J./Jähnich, T./Tempel, H. (Hrsg.): Evangelisches Soziallexikon, Stuttgart
u. a., S. 843–847.
Roos, I. (1999): Switching Processes in Customer Relationships, in: Journal of
Service Research, Vol. 2, No. 1, S. 68–85.
Ruppel, J./Stratmann, R. (2003): Miteinander reden: Kommunikation für Füh-
rungskräfte, Reinbek.
Scharitzer, D./Sinkovics, R. (1997): Österreichisches Rotes Kreuz, Bezirksstelle
Korneuburg: Erhebung der KundInnenzufriedenheit bei Krankentrans-
Lese
probe
XXIV Literaturverzeichnis
porten, in: Buber, R./Meyer, M. (Hrsg.): Fallstudien zum Nonprofit Ma-
nagement, Stuttgart, S. 220–243.
Schauer, R. (2008): Rechnungswesen für Nonprofit-Organisationen. Ergebnisori-
entiertes Informations- und Steuerungsinstrument für das Management in
Verbänden und anderen Nonprofit-Organisationen, 3. Aufl., Bern u. a.
Schedler, K. (1996): Ansätze einer Wirkungsorientierten Verwaltungsführung, 2.
Aufl., Bern u. a.
Schildknecht, R. (1992): Total Quality Management. Konzeption und State of the
Art, Frankfurt u. a.
Schneider, B./Bowen, D. E. (1995): The Service Organization. Human Resources
Management is Critical, in: Bateson, J. E. G. (Hrsg.): Managing Services
Marketing. Text and Readings, 3. Aufl., Forth Worth/Texas, S. 273–283.
Schnitzer, H./Leutner, E. (1997): Österreichischer Zivil-Invalidenverband: Beson-
derheiten des Personalmanagements in NPOs und deren Konsequenzen
für die Organisationsstruktur, in: Buber, R./Meyer, M. (Hrsg.): Fallstu-
dien zum Nonprofit Management, Stuttgart, S. 323–434.
Schuhen, A. (2003): Franchising. Organisationsstrategie für den Nonprofit-
Sektor? Eine Analyse am Beispiel der Freien Wohlfahrtspflege, in: Ar-
beitskreis Nonprofit Organisationen (Hrsg.): Mission Impossible? Strate-
gien im Dritten Sektor, Frankfurt a.M., S. 215–232.
Schwarz, P./Purtschert, R./Giroud, C./Schauer, R. (2005): Das Freiburger Ma-
nagement-Modell für Nonprofit-Organisationen, Bern u. a.
Shiu, E./Vaughan, E./Donnelly, M. (1997): Service Quality: New Horizons Be-
yond SERVQUAL. An Investigation of the Portability of SERVQUAL
into the Voluntary and Local Government Sectors, in: Journal of Non-
profit and Voluntary Sector Marketing, Vol. 2, No. 4, S. 324–331.
Simon, H. (1988): Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Zeitschrift
für Betriebswirtschaft, 58. Jg., Nr. 4, S. 461–480.
Sinkovics, R. R./Klausegger, C./Floh, A. (2000): Messung interner Dienstleis-
tungsqualität bei der Abteilung unfreiwilliger Dienstleistungen am Bei-
spiel des Österreichischen Roten Kreuzes, in: Der Markt, 39. Jg., Nr.
155, S. 163–178.
Smith, B. A. (2000): The Complete Guide to Nonprofit Management, 2. Aufl.,
New York u. a.
Specht, G./Schenk, M. (1995): Auswirkungen der Zertifizierung nach DIN (EN)
ISO 9001 bis 9003. Ein Bericht über eine empirische Studie, Arbeitspa-
pier Nr. 7, Institut für Betriebswirtschaftslehre der Technischen Hoch-
schule Darmstadt, Fachgebiet Technologiemanagement und Marketing,
Darmstadt.
Lese
probe
Literaturverzeichnis XXV
Sporn, B. (2007): Informationstechnologie und NPO’s, in: Badelt, C. (Hrsg.):
Handbuch der Nonprofit Organisation. Strukturen und Management, 4.
Aufl., Stuttgart, S. 362–374.
Stauss, B. (2000): Internes Marketing als personalorientierte Qualitätspolitik, in:
Bruhn, M./Stauss, B. (Hrsg.): Dienstleistungsqualität. Konzepte – Me-
thoden – Erfahrungen, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 203–222.
Stauss, B./Seidel, W. (1998): Prozessuale Zufriedenheitsermittlung und Zufrie-
denheitsdynamik bei Dienstleistungen, in: Simon, H./Homburg, C.
(Hrsg.): Kundenzufriedenheit, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 201–226.
Stauss, B./Hentschel, B. (1990): Verfahren der Problementdeckung und -analyse
im Qualitätsmanagement von Dienstleistungsunternehmen, in: Jahrbuch
der Absatz- und Verbrauchsforschung, 36. Jg., Nr. 3, S. 232–244.
Stauss, B./Hentschel, B. (1991): Dienstleistungsqualität, in: Wirtschaftswissen-
schaftliches Studium (WiSt), 20. Jg., Nr. 5, S. 238–244.
Stauss, B./Seidel, W. (2007): Beschwerdemanagement. Unzufriedene Kunden als
profitable Zielgruppe, 4. Aufl., München.
Steffenhagen, H. (2001): Werbestrategie, in: Diller, H. (Hrsg.): Vahlens Großes
Marketinglexikon, 2. Aufl., München, S. 1873–1874.
Steffenhagen, H. (2008): Marketing. Eine Einführung, 6. Aufl., Stuttgart u. a.
Stewart, A. M. (1997): Mitarbeitermotivation durch Empowerment. Mehr Kompe-
tenzen. Bessere Arbeitsergebnisse, Niedernhausen.
Tarlatt, A. (2001): Implementierung von Strategien in Unternehmen, Wiesbaden.
Tietz, B. (1991): Handbuch Franchising. Zukunftsstrategien für die Marktbearbei-
tung, 2. Aufl., Landsberg am Lech.
Tlach, H. (1993): FMEA. Ein strategisches Element des Qualitätsmanagementsys-
tems, in: Qualität und Zuverlässigkeit (QZ), 38. Jg., Nr. 5, S. 278–280.
Tomys, A.-K. (1995): Kostenorientiertes Qualitätsmanagement. Qualitätscontrol-
ling zur ständigen Verbesserung der Unternehmensprozesse, München.
Uhl, K. P./Upah, G. D. (1979): The Marketing of Services. Why and How is it
Different?, Faculty Working Papers No. 584, College of Commerce and
Business Administration, University of Illinois at Urbana-Champaign,
Urbana-Champaign.
UNICEF 2009: http://www.unicef.org; (Zugriff am 06.11.2009)
Urselmann, M. (2002): Fundraising. Erfolgreiche Strategien führender Nonprofit-
Organisationen, 3. Aufl., Bern u. a.
Vaughan, L./Shiu, E. (2001): ARCHSECRET: A Multi-item Scale to Measure
Service Quality within the Voluntary Sector, in: International Journal of
Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, Vol. 6, No. 2, S. 131–144.
Lese
probe
XXVI Literaturverzeichnis
VENRO (Verband Entwicklungspolitik Deutscher Nichtregierungsorganisationen
e. V.) (2009): www.venro.org ; (Zugriff am 27.08.2009)
Thun, F. S. v. (1981): Miteinander reden 1 – Störungen und Klärungen. Allge-
meine Psychologie der Kommunikation, Reinbek.
Wappis, J./Jung, B./Brunner, F. J. (2008): Null-Fehler-Management. Umsetzung
von Six Sigma, 2. Aufl., München/Wien.
Weber, W./Mayrhofer, W./Nienhüser, W. (1993): Grundbegriffe der Personalwirt-
schaft, 2. Aufl., Stuttgart.
Weisbrod, B. (1998): To Profit or Not to Profit, Cambridge.
Wilson, P. F./Dell, L. D./Anderson, G. F. (1993): Root Cause Analysis. A Tool
for Total Quality Management, Milwaukee.
Wohlgemuth, A. C. (1989): Führung im Dienstleistungsbereich. Interaktionsinten-
sität und Produktionsstandardisierung als Basis einer neuen Typologie,
in: Zeitschrift Führung und Organisation, 58. Jg., Nr. 5, S. 339–345.
Yip, G. S. (1982): Barriers to Entry, Toronto.
Zeithaml, V. A./Berry, L. L./Parasuraman, A. (1988): Communication and Con-
trol Processes in the Delivery of Service Quality, in: Journal of Marke-
ting, Vol. 52, No. 4, S. 35–48.
Zeller, H. (1999): Organisation des Qualitätsmanagements im Unternehmen, in:
Masing, W. (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement, 4. Aufl., Mün-
chen/Wien, S. 903–926.
Zollondz, H. D. (2009): Lexikon Qualitätsmanagement. Handbuch des Modernen
Managements auf der Basis des Qualitätsmanagements, 2. Aufl., Mün-
chen/Wien.
Zollondz, H. D. (2006): Grundlagen Qualitätsmanagement. Einführung in Ge-
schichte, Begriffe, Systeme und Konzepte, 2. Aufl., München. Lese
probe
Vorwort XXVII
Vorwort
In der unternehmerischen Praxis gilt Marketing bereits seit vielen Jahren als die
Lehre einer marktorientierten Unternehmensführung. Der Grund hierfür liegt in
der Erkenntnis, dass markt- und kundenorientierte Unternehmen erfolgreicher am
Markt sind als Unternehmen, bei denen der Marketinggedanke weniger Berück-
sichtigung findet.
Im Non-Profit-Bereich ist die Entwicklung und Anwendung von Marketing noch
etwas zurückhaltend. Vielerorts bestehen noch Barrieren bzw. Vorbehalte, Kon-
zepte, Instrumente oder auch Denkweisen des Marketings selbst in Form eines an
die Besonderheiten von Non-Profit-Organisationen angepassten Non-Profit-
Marketings zu übernehmen. Vor allem die zunehmende Wettbewerbsintensität im
Non-Profit-Sektor, die beispielsweise durch das Eindringen privater Anbieter in
ehemals geschützte Bereiche ausgelöst wird, erfordert von Non-Profit-
Organisationen jedoch, sich durch eine systematische und konsequente Orientie-
rung an den Interessen ihrer relevanten Anspruchsgruppen in diesem veränderten
Wettbewerbsumfeld zu profilieren.
Im Rahmen dieses Studienbriefes wird versucht, dem Leser die Grundprinzipien
und Instrumente eines Non-Profit-Marketings zu vermitteln. Gleichzeitig ist es
auch das Ziel, eventuelle Berührungsängste mit der Marketingdisziplin abzubau-
en.
Der vorliegende Studienbrief lehnt sich an das 2005 erschienene Buch „Marketing
für Nonprofit-Organisationen“ von Manfred Bruhn an. Dieses ist insbesondere für
diejenigen geeignet, die tiefer gehende Einblicke in das Marketing für nicht kom-
merzielle Institutionen erhalten möchten.
Wesentliche Unterstützung fand die Überarbeitung dieses Studienbriefes durch
die Mitarbeitenden des Lehrstuhls für Marketing und Unternehmensführung der
Universität Basel. Mein besonderer Dank gilt meiner Mitarbeiterin Frau Dipl.-
Kauffrau Daniela Schäfer, die durch ihr aktives Engagement wesentlich an der Er-
stellung der Neuauflage des Studienbriefes beteiligt war.
Basel, im Dezember 2009 Prof. Dr. Manfred Bruhn
Lese
probe
XXVIII Vorwort
Lese
probe
Kapitel 1: Grundlagen des Non-Profit-Marketings 1
1 Grundlagen des Non-Profit-Marketings
Lernziele
Das Kapitel der Grundlagen des Non-Profit-Marketings soll die Leserinnen und
Leser allgemein mit der Thematik des Marketings und speziell dem Marketing für
Non-Profit-Organisationen vertraut machen. Die Leserinnen und Leser sollen:
die Besonderheiten von Non-Profit-Organisationen und -Märkten erkennen;
die besonderen Merkmale von Non-Profit-Leistungen und deren Typologisier-
ung verstehen;
die Problematik der Legitimation des Marketings innerhalb der Non-Profit-
Branche erkennen;
die Philosophie und Bedeutung des Marketings für Non-Profit-Organisationen
erkennen und verstehen;
den entscheidungsorientierten Ansatz sowie den Aufbau und die Inhalte der
Phasen des Managementprozesses verstehen und wiedergeben können.
Leserführung zum Kapitel 1
Marketing ist eine Teildisziplin innerhalb der Betriebswirtschaftslehre und wird
teilweise als „Ausdruck eines marktorientierten unternehmerischen Denkstils, der
sich durch eine schöpferische, systematische und zuweilen auch aggressive Note
auszeichnet […]“, verstanden (Nieschlag et al. 2002). Marketing stellt aber insbe-
sondere markt- und kundenorientiertes unternehmerisches Vorgehen dar (Bruhn
2008, S. 5 ff.). Das Non-Profit-Marketing ist in diesem Zusammenhang ein spezi-
fischer Anwendungsbereich des Marketings. Den Ansatzpunkt des Kapitels bilden
deshalb die spezifischen Eigenschaften der Non-Profit-Branche (Abschnitte 1.1
bis 1.3). Auf dieser Grundlage soll der „unternehmerische Denkstil“ des Marke-
tings (Abschnitt 1.4, 1.5) entwickelt und angewandt werden.
1.1 Grundlagen und Besonderheiten von Non-Profit-
Organisationen
Der Begriff „Non-Profit-Organisation“ wird mit unterschiedlichen Institutionen
wie Sport-, Freizeit- und auch Interessenvereinen, Kirchen, Parteien, Museen,
Krankenhäusern oder auch Altenpflegeheimen in Verbindung gebracht. Non-
Profit-Organisationen sind innerhalb unserer Gesellschaft ein fest etabliertes Ele-
ment (Bruhn 2005, S. 27). Ihre Bedeutung ist zudem stetig zunehmend
(Priller/Zimmer 2000). Der Grund hierfür sind vor allem gesellschaftliche Ent-
wicklungen, beispielsweise das durch die Verkürzung der Arbeitszeit erhöhte Be-
dürfnis nach Freizeitaktivitäten (und folglich auch nach Non-Profit-
Organisationen aus dem Bereich Kultur und Erholung), oder auch geänderte Wer-
te und soziale Anliegen, beispielsweise Umweltschutz (Greenpeace, WWF usw.),
Entwicklung und
gesellschaftliche
Relevanz von NPOs
Lese
probe
2 Kapitel 1: Grundlagen des Non-Profit-Marketings
Menschenrechte (Amnesty International, Brot für die Welt), Religionsfreiheit (Ar-
tikel 4 e. V., Religionsvereinigung Peace Deutschland usw.) oder Klimaschutz
(Stiftung myclimate). Zugleich tragen auch demografische Faktoren (z. B. Ent-
wicklung der Altersstruktur, Anteil älterer Menschen bei insgesamt steigender
Lebenserwartung), ökonomische Faktoren (z. B. zunehmende Kluft zwischen
„arm“ und „reich“, Rückzug kommerzieller Unternehmen aus sozialen Engage-
ments) und auch politische Faktoren (z. B. mangelnde Auseinandersetzung seitens
der Politik mit nationalen und internationalen Spannungsfeldern) zur wachsenden
Nachfrage nach Non-Profit-Leistungen bei (Edelmann 2002). Damit erklärt sich
auch die steigende wirtschaftliche Relevanz des Non-Profit-Bereichs.
Die Entwicklung und Entstehung von Non-Profit-Organisationen ist oft dadurch
motiviert, dass der Staat oder der Markt ein erwünschtes Angebot nicht liefern
(man spricht dann von einem sogenannten Staats- oder Marktversagen; vgl. hierzu
Badelt 2002, S. 109 f.). In diesem Zusammenhang grenzen sich Non-Profit-
Organisationen sowohl von erwerbswirtschaftlichen Unternehmen als auch vom
Staat ab (deswegen wird bei Non-Profit-Organisationen vom sogenannten Dritten
Sektor gesprochen; vgl. z. B. Anheier et al. 2007; Breit/Massing 2001). Ferner
sind Non-Profit-Organisationen auch von Non-Governance-Organisationen, also
den Nichtregierungsorganisationen (NGO), zu unterscheiden. Letztere sind durch-
aus gewinnorientiert, Non-Profit-Organisationen dagegen nicht. Ein Beispiel für
eine Non-Governance-Organisation, die auch Gewinn erwirtschaftet, ist die
Grameen Bank, die eine Art Entwicklungshilfeorganisation darstellt. Bei einer nä-
heren Betrachtung des Dritten Sektors sind zunächst die Besonderheiten von Non-
Profit-Organisationen zu berücksichtigen, da diese konkrete Hinweise darauf ge-
ben, bei welchen Aspekten eine – im Vergleich zum kommerziellen Marketing –
differenzierte Herangehensweise zur Implementierung der Marktorientierung bei
Non-Profit-Organisationen notwendig ist.
Als Besonderheiten von Non-Profit-Organisationen lassen sich speziell die fol-
genden sechs Punkte identifizieren (Andreasen 1994; Andreasen/Drumwright
2001; Bruhn 2004b):
Die Inhalte der Zielsetzungen sind durch eine große Heterogenität und
Komplexität gekennzeichnet, die zumeist qualitativer Natur sind, z. B. den
Hunger in der Dritten Welt zu stillen, Behinderten ein menschliches Leben zu
ermöglichen oder die AIDS-Epidemie einzudämmen (Andreasen/Drumwright
2001). Im Gegensatz dazu stehen die primär monetären und leicht messbaren
Größen kommerzieller Organisationen, z. B. Gewinn oder Umsatz.
Die Definition des Produktes bzw. der Leistung ist selten materieller Natur.
Meist handelt es sich um Dienstleistungen, z. B. die Erbringung von Pflege-
und Betreuungsleistungen für kranke Menschen oder schulische Entwicklungs-
hilfe für Menschen in der Dritten Welt, oder auch die Vermittlung bestimmter
Werte, Interessen oder Ideen, z. B. die Vermittlung religiöser Werte durch eine
Glaubensgemeinschaft. Die Komplexität und Vielschichtigkeit des Angebotes
Abgrenzung von
NPOs
Besonderheiten von
NPOs
Dominanz von
Dienstleistungen
Lese
probe
Kapitel 1: Grundlagen des Non-Profit-Marketings 3
an „Non-Profit-Produkten“ – auch innerhalb einer Organisation – führt dazu,
dass es oftmals schwerfällt, genau zu beschreiben, was eigentlich die aus
Marketingsicht relevanten Produkte einer Non-Profit-Organisation darstellen.
Aufgrund oftmals nicht schlüssiger Tauschbeziehungen in Non-Profit-Märkten
(d. h., der Leistungsempfänger ist nicht immer der Kosten- oder auch der Ent-
scheidungsträger) findet eine Berücksichtigung unterschiedlicher Anspruchs-
gruppen – neben Anbietern und Leistungsempfängern beispielsweise auch
Förderer oder Behörden – statt (Arnold 2001, S. 254). Die Realisierung einer
Anspruchsgruppenorientierung in Non-Profit-Organisationen impliziert – in
Anlehnung an das Relationship Management – das „Denken im Beziehungs-
lebenszyklus“ und das „Denken in Erfolgsketten“ (Bruhn 2009c, S. 66 f.). Der
sogenannte Beziehungslebenszyklus stellt aufgrund des dynamischen Charak-
ters von Beziehungen zwischen Leistungsanbieter und den verschiedenen An-
spruchsgruppen ein Denkraster für die Ableitung spezifischer Marketing-
aktivitäten im Relationship Marketing dar. Der idealtypische Verlauf einer Be-
ziehung lässt sich dabei in die Phasen der Akquisition, Bindung und gegeben-
enfalls Rückgewinnung oder Kündigung der Beziehung von Anspruchsgruppen
unterteilen (vgl. hierzu Bruhn 2009c, S. 62 ff.). In Bezug auf die Anspruchs-
gruppe Spender bedeutet dies also, dass erstens zur Gewinnung neuer Spender,
zweitens zum Ausbau der Beziehung zu den bisherigen Spendern und drittens
zur Reaktivierung von Spendern, die längere Zeit nicht mehr gespendet haben,
jeweils unterschiedliche Marketingaktivitäten zum Tragen kommen.
Das „Denken in Erfolgsketten“ dient der gedanklichen Basis für die Analyse,
Steuerung sowie Kontrolle der Marketingaktivitäten zu den Anspruchsgruppen.
Die Grundstruktur einer Erfolgskette besteht aus drei Gliedern. Die Aktivitäten
des Non-Profit-Marketings bilden den Input, die Wirkung der Marketingaktivi-
täten bei den Anspruchsgruppen und die Verwirklichung der Ziele der Non-
Profit-Organisation sind der Output. Entsprechend könnte eine Erfolgskette im
Non-Profit-Marketing wie in Abbildung 1-1 dargestellt aussehen: Erbringung
einer hohen Leistungsqualität (z. B. Pflegeleistung) → Zufriedenheit der
Pflegebedürftigen → emotionale Bindung der Pflegebedürftigen an das Pflege-
heim → Realisierung der Ziele der Non-Profit-Organisation (Erfüllung der
Organisationsmission, z. B. Erhalt der Lebensqualität während des Lebens-
abends).
Wahrgenommene Leistungsqualität der
Pflegeleistung
Zufriedenheit der Pflegebedürftigen
Bindung derPflegebedürftigen an das
Pflegeheim
Erfüllung der Organisationsmission der
Altenpflege
Wahrgenommene Leistungsqualität der
Pflegeleistung
Zufriedenheit der Pflegebedürftigen
Bindung derPflegebedürftigen an das
Pflegeheim
Erfüllung der Organisationsmission der
Altenpflege
Abb. 1- 1: Exemplarische Erfolgskette des Non-Profit-Marketings am Beispiel eines Heims für
Altenpflege
Anspruchsgruppen-
orientierung durch
Beziehungsmanage-
ment
Denken in
Erfolgsketten als
Basis von Marketing-
aktivitäten
Lese
probe
4 Kapitel 1: Grundlagen des Non-Profit-Marketings
Eine weitere Besonderheit von Non-Profit-Organisationen liegt in der
Finanzierung der Marketingausgaben. Während kommerzielle Unternehmen
häufig beachtliche Summen für das Marketing bereitstellen, sind hierfür die
Ressourcen bei Non-Profit-Organisationen oft sehr beschränkt. Darüber hinaus
betrachten potenzielle Spender, Mitglieder oder andere Geldgeber allzu
großzügig bemessene Marketingbudgets nicht selten mit Missfallen
(Andreasen/Drumwright 2001; Bliemel/Fassott 2001, S. 269). Marketing-
budgets werden oft als (unmoralische) Verschwendung betrachtet, die zu einer
Vernachlässigung der eigentlichen Mission führen (Weisbrod 1998).
Mitarbeiter- und Organisationsstrukturen sind oftmals wenig formalisiert.
Fehlende schriftliche Regelungen, das stark verankerte Egalitätsprinzip und die
starke Beachtung von demokratischen Entscheidungsprozessen erschweren
zudem die Entscheidungsfindung und das Zulassen formaler Macht
(Heimerl/Meyer 2007).
Die Konsequenz der Nachfrageorientierung, d. h., dass sich Organisationen
an der Nachfrage von Leistungsempfängern orientieren, ist nicht immer der
Fall. Oft versuchen die Organisationen, ihre Zielgruppen (Öffentlichkeit, Staat,
andere Organisationen) so zu beeinflussen, dass sie – auch gegen ihren Wider-
stand, aber im Sinne der Organisationsmission – bestimmte Verhaltensweisen
oder Ideen verändern (z. B. Anti-Rauch-Kampagne, Aidsprävention; Bruhn/
Tilmes 1994, S. 24). Darüber hinaus ist die Mission und damit auch das
Produkt einer Non-Profit-Organisation nicht veränderbar (z. B. das Evangelium
der Kirche) bzw. erhebt einen authentischen Selbstanspruch.
1.2 Merkmale, Definition und Typen von Non-Profit-
Leistungen
Wie bereits in Punkt 2 der Non-Profit-spezifischen Besonderheiten beschrieben,
sind Non-Profit-Leistungen im Wesentlichen als eine Art von Dienstleistungen zu
sehen. In diesem Zusammenhang werden Dienstleistungen in der neueren Marke-
tingliteratur in der Regel auf der Basis von sogenannten konstitutiven Merkmalen
definiert, d. h. solchen Merkmalen, die das besondere Wesen einer Dienstleistung
beschreiben. Hierbei lassen sich potenzial-, prozess- und ergebnisorientierte Defi-
nitionsansätze unterscheiden (Hilke 1989; Meyer 1998; Matul/Scharitzer 2007). In
Bezug auf die Besonderheiten von Non-Profit-Leistungen als speziellen Dienst-
leistungen können demnach ebenso die konstitutiven Merkmale der Potenzial-,
Prozess- und Ergebnisorientierung von Non-Profit-Leistung übernommen werden
(Bruhn 2005, S. 54 f.; vgl. hierzu Meffert/Bruhn 2009; vgl. zur Synthese Abbil-
dung 1-2).
Die potenzialorientierte Definition von Non-Profit-Leistungen umfasst die durch
Menschen oder Maschinen geschaffenen Potenziale bzw. Fähigkeiten der Non-
Profit-Organisation, spezifische Leistungen beim Leistungsempfänger zu erbrin-
Beschränkte
finanzielle
Ressourcen
Fehlen einer
konsequenten
Zielgruppen-
orientierung
Begriff Non-Profit-
Leistungen
Potenzial-, prozess-
und ergebnisorientier-
te Definitionsansätze
Lese
probe
Kapitel 1: Grundlagen des Non-Profit-Marketings 5
gen (z. B. Infrastruktur eines Krankenhauses, Kirchengebäude und dessen Inven-
tar, aber auch die Fähigkeit einer Krankenschwester, Patienten zu pflegen). Eine
prozessorientierte Betrachtung interpretiert eine Non-Profit-Leistung als eine Tä-
tigkeit, die der Bedarfsdeckung Dritter dient und den synchronen Kontakt zwi-
schen Non-Profit-Organisation und Leistungsempfänger erfordert. Der ergebnis-
orientierte Definitionsansatz versteht die Non-Profit-Leistung ausschließlich als
(meist immaterielles) Ergebnis eines Prozesses (z. B. die veränderte öffentliche
Meinung bezüglich eines bestimmten politischen Themas oder im Falle einer
rechtlichen Fürsorgeberatung der erhöhte Informationsstand der Leistungsnach-
frager).
Nachfrager der Non-Profit-Leistung
Bringt als „Faktor“ ein: Lebewesen
Materielles Gut Informationen
alsBietet bzw. hält bereiteine Faktorkombination aus:
Lebewesen(insbesondere Menschen)
Materiellen Gütern(Gebäuden, Waren)
Nominalgütern
Phase A:„Non-Profit-Leistung“ im Sinne von
Fähigkeit und Bereitschaftzur Erbringung
einer Non-Profit-Leistung
Potenzialorientierungder Non-Profit-Leistung
Externer Faktor Externer Faktor
Non-Profit-Leistungals
immaterielles Gut
(= „Wirkung“, konkretisiertfür die Non-Profit-Leistungs-
Nachfrageram/im externen Faktor)
Phase C:„Non-Profit-Leistung“
im Sinne von Ergebnis einer Tätigkeit
Non-Profit-Leistungsprozessgekennzeichnet durch
Synchronität vonErbringung und Inanspruchnahme
einer Non-Profit-Leistung
Prozessorientierungder Non-Profit-Leistung
Ergebnisorientierungder Non-Profit-Leistung
(
Phase B:„Non-Profit-Leistung“ im Sinne von
Tätigkeitals Tun oder Verrichten)
Anbieter der Non-Profit-Leistung
(i. d. R. sich selbst)
Nachfrager der Non-Profit-Leistung
Bringt als „Faktor“ ein: Lebewesen
Materielles Gut Informationen
alsBietet bzw. hält bereiteine Faktorkombination aus:
Lebewesen(insbesondere Menschen)
Materiellen Gütern(Gebäuden, Waren)
Nominalgütern
Phase A:„Non-Profit-Leistung“ im Sinne von
Fähigkeit und Bereitschaftzur Erbringung
einer Non-Profit-Leistung
Potenzialorientierungder Non-Profit-LeistungPotenzialorientierungder Non-Profit-Leistung
Externer Faktor Externer Faktor
Non-Profit-Leistungals
immaterielles Gut
(= „Wirkung“, konkretisiertfür die Non-Profit-Leistungs-
Nachfrageram/im externen Faktor)
Phase C:„Non-Profit-Leistung“
im Sinne von im Sinne von Ergebnis einer TätigkeitErgebnis einer Tätigkeit
Non-Profit-Leistungsprozessgekennzeichnet durch
Synchronität vonErbringung und Inanspruchnahme
einer Non-Profit-Leistung
Non-Profit-LeistungsprozessNon-Profit-Leistungsprozessgekennzeichnet durch
Synchronität vonErbringung und Inanspruchnahme
einer Non-Profit-Leistung
gekennzeichnet durchSynchronität von
Erbringung und Inanspruchnahme
gekennzeichnet durchSynchronität von
gekennzeichnet durchgekennzeichnet durchSynchronität von
Erbringung und Inanspruchnahmeeiner Non-Profit-Leistung
Prozessorientierungder Non-Profit-LeistungProzessorientierung
der Non-Profit-LeistungErgebnisorientierungder Non-Profit-LeistungErgebnisorientierungder Non-Profit-Leistung
(
Phase B:„Non-Profit-Leistung“ im Sinne von
Tätigkeitals Tun oder Verrichten)
Phase B:„Non-Profit-Leistung“ im Sinne von„Non-Profit-Leistung“ im Sinne vonim Sinne von
Tätigkeitals Tun oder Verrichten)
Tätigkeitals Tun oder Verrichten)als Tun oder Verrichten)
Anbieter der Non-Profit-Leistung
(i. d. R. sich selbst)
Abb. 1- 2: Phasenbezogener Zusammenhang zwischen den drei konstitutiven Merkmalen von
Non-Profit-Leistungen (Quelle: in Anlehnung an Hilke 1989, S. 15; Bruhn 2005,
S.52)
Für eine umfassende Betrachtung von Non-Profit-Leistungen werden die drei An-
sätze jedoch zusammengefasst: Aus den spezifischen Fähigkeiten der Non-Profit-
Organisation zur Erbringung einer Leistung (Potenzialorientierung) und der Ein-
bringung des externen Faktors (Leistungsnachfrager) als prozessauslösendes Ele-
ment (Prozessorientierung) resultiert ein Non-Profit-Leistungsergebnis (Ergebnis-
orientierung) (vgl. Abbildung 1-2). Im Hinblick auf diesen integrierten Definiti-
onsansatz wird der Begriff Non-Profit-Leistung folgendermaßen definiert (in An-
lehnung an Meffert/Bruhn 2009, S. 31):
Non-Profit-Leistungen sind selbstständige Leistungen, die mit der Bereitstellung
und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potenzial-
orientierung). Interne und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbe-
Begriff Non-Profit-
Leistungen
Lese
probe
6 Kapitel 1: Grundlagen des Non-Profit-Marketings
reich der Non-Profit-Organisation liegen) werden im Rahmen des Erstellungspro-
zesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Non-
Profit-Leistungs-Anbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Fakto-
ren, an Menschen, deren Objekten oder Lebensräumen Nutzen stiftende Wirkun-
gen zu erzielen (Ergebnisorientierung).
Auf der Basis der Definition stellt sich die Frage nach der Typologisierung von
Non-Profit-Leistungen. Grundsätzlich basiert die Typologisierung unterschiedli-
cher Wirtschaftsgüter auf der Überlegung, dass Unterschiedliches auch unter-
schiedlich zu behandeln ist. Eine in Anlehnung an das Dienstleistungsmarketing
häufig diskutierte Typologie ist die Leistungstypologie nach Engelhardt et al.
(1992, S. 34 ff.), die auf dem Integrationsgrad im betrieblichen Leistungsprozess
und dem Immaterialitätsgrad des Leistungsergebnisses beruht (vgl. Abbildung 1-
3).
Immaterialitätsgrad
Integrationsgrad
Integrativ
Autonom
Materiell
Immateriell
SeelsorgeAmbulanterMahlzeitservice
PolitischeThemenführung
Fair gehandelteProdukte
Abb. 1- 3: Leistungstypologie von Non-Profit-Organisationen mit Beispielen (Quelle: in An-
lehnung an Engelhardt et al. 1992, S. 34 ff.; Bruhn 2005, S. 55)
Die in Abbildung 1-3 dargestellten Beispiele für Non-Profit-Leistungen sollen ge-
nerell die unterschiedlichen Implikationen für das Non-Profit-Marketing verdeut-
lichen. So wird sich das Non-Profit-Marketing von fair gehandelten Produkten
(autonom hergestellt, materielle Leistung) primär auf die Produktqualität (Qualität
der Rohstoffe) und auf die Wahl eines umsatzstarken Vertriebskanals oder auf ei-
ne günstige Regalplatzierung konzentrieren. Die Aktivitäten des Non-Profit-
Marketings im Rahmen einer Seelsorge (den Leistungsempfänger integrierende,
immaterielle Leistung) werden sich hingegen in erster Linie darauf richten, die
Bedürfnisse der Leistungsempfänger wahrzunehmen und eine vertrauensvolle Be-
ziehung aufzubauen und mögliche Unsicherheiten seitens des Leistungsempfän-
gers abzubauen. Im Zusammenhang möglicher Unsicherheiten seitens des Leis-
tungsempfängers ist der Typologisierungsansatz nach Informationsbeschaffung
Typologisierung von
Non-Profit-
Leistungen
Informationsökono-
mische Einordnung
von Non-Profit-
Leistungen
Lese
probe
Kapitel 1: Grundlagen des Non-Profit-Marketings 7
und -bereitstellung der Leistungsnachfrager zu nennen. Die Informationsökono-
mik1 unternimmt dabei eine Unterteilung einer Non-Profit-Leistung in Such-, Er-
fahrungs- und Vertrauenseigenschaften (Adler 1994, S. 52). In das durch diese
Dimensionen aufgespannte sogenannte informationsökonomische Dreieck lassen
sich – je nach Ausmaß der betreffenden Eigenschaften – die verschiedenen Non-
Profit-Leistungen einordnen. Das heißt, je nach Non-Profit-Leistung sind die drei
Eigenschaften unterschiedlich ausgeprägt.
Sucheigenschaften zeichnen sich dadurch aus, dass sie bereits im Vorfeld der
Leistungsinanspruchnahme durch die Leistungsempfänger beurteilt werden
können. Da die eigentliche Kernleistung von Non-Profit-Organisationen in der
Regel immateriell ist, sind Sucheigenschaften bei Non-Profit-Organisationen
eher die Ausnahme. Es existieren Non-Profit-Leistungen, die dennoch einen
vergleichsweise hohen Anteil an Sucheigenschaften aufweisen, beispielsweise
öffentliche Verkehrsmittel oder öffentliche Schwimmbäder. Hier kann der
Leistungsempfänger das Schwimmbad also auch ohne es zu betreten „aufsu-
chen“ und Eigenschaften wahrnehmen.
Erfahrungseigenschaften sind solche Leistungsmerkmale, die erst nach bzw. im
Verlaufe der Leistungsinanspruchnahme beurteilt werden können. Beispiele für
Erfahrungseigenschaften sind das Gespräch bei einer Telefonseelsorge oder der
Transport eines Unfallverletzten durch die Ambulanz. Diese Eigenschaften
erfährt der Leistungsempfänger ausschließlich durch die Leistungsinanspruch-
nahme.
Vertrauenseigenschaften (zum Teil wird auch von Glaubenseigenschaften
gesprochen) können hingegen überhaupt nicht oder nur zu prohibitiv hohen
Kosten durch einen einzelnen Leistungsnachfrager überprüft werden (Kaas
1991, S. 358 ff.). Typische Beispiele für Vertrauenseigenschaften sind etwa die
medizinischen Leistungen eines Krankenhauses oder die Ausbildung an
Hochschulen – hier hat der Leistungsempfänger sozusagen dem Anbieter zu
vertrauen.
In Abhängigkeit vom Anteil an Such-, Erfahrungs- oder Vertrauenseigenschaften
können Non-Profit-Leistungen aus Sicht des Leistungsempfängers (bzw. der An-
spruchsperson) entsprechend mehr oder weniger gut beurteilt werden. Dabei
nimmt der Grad an Informationsdefiziten und Unsicherheiten mit steigendem An-
teil an Erfahrungs- und Glaubenseigenschaften zu (Adler 1994).
1 Die Informationsökonomik (Teilgebiet der Wirtschaftstheorie) untersucht die Kosten, die mit
der Informationsbeschaffung und -bereitstellung verbunden sind sowie den Austausch zwi-
schen den Akteuren (z. B. Kunde und Anbieter) und die Auswirkungen unterschiedlicher In-
formationsstände bzw. -bedingungen auf die Funktionsweise ökonomischer Systeme (vgl. z. B.
Macho-Stadler/Perez-Castrillo 2001).
Lese
probe
8 Kapitel 1: Grundlagen des Non-Profit-Marketings
1.3 Definition, Bedeutung und Legitimation eines Non-Profit-
Marketings
Das in der Privatwirtschaft mittlerweile weithin etablierte Konzept des klassischen
Marketings (für kommerzielle Unternehmen) entspricht einer konsequenten Aus-
richtung der Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen des Marktes und der
Kunden. Die Märkte im Konsumgüterbereich bildeten zu Beginn der Marketing-
wissenschaft den Ausgangspunkt. Hierbei wurden die Marketingmethoden zu-
nehmend verfeinert und die Marketinginstrumente immer systematischer einge-
setzt (Kotler/Bliemel 2005; Nieschlag et al. 2002). Die Ausweitung des Marke-
tinggedankens über den Konsumgüterbereich hinaus wurde Ende der 1960er- und
Anfang der 1970er-Jahre angestoßen. Neben einer Ausweitung im kommerziellen
Bereich (z. B. Entwicklung eines spezifischen Dienstleistungs- und Industriegü-
termarketings) wurde das Marketing als das „Generic Concept of Marketing“ auch
auf alle Austauschprozesse im nicht kommerziellen Bereich erweitert (Kotler
1972). Wird unter Marketing nicht nur eine betriebswirtschaftliche Funktion, son-
dern eine Führungsfunktion verstanden, dann lässt sich das generelle Konzept von
Marketing auch auf Non-Profit-Organisationen übertragen. Demzufolge wird
Non-Profit-Marketing wie folgt definiert (in Anlehnung an Bruhn 2004b, S.
2302):
Non-Profit-Marketing ist eine spezifische Denkhaltung. Sie konkretisiert sich
in der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher interner und ex-
terner Aktivitäten, die durch eine Ausrichtung am Nutzen und den Erwartungen
der Anspruchsgruppen (z. B. Leistungsempfänger, Kostenträger, Mitglieder,
Spender, Öffentlichkeit) darauf abzielen, die finanziellen, mitarbeiterbezogenen
und insbesondere aufgabenbezogenen Ziele der Non-Profit-Organisation zu er-
reichen.
Die Definition verdeutlicht, dass Non-Profit-Marketing nicht nur als eine gleich-
berechtigte Funktion innerhalb einer Organisation (z. B. neben den Abteilungen
Personal, Beschaffung und Controlling) zu verstehen ist, sondern eine ganzheitli-
che Organisationsphilosophie und ein umfassendes Führungskonzept für nicht
kommerzielle Organisationen darstellt. Für das genauere Verständnis der Bedeu-
tung eines Non-Profit-Marketings werden aus der vorgenommenen Definition die
folgenden fünf wesentlichen Merkmale herausgearbeitet:
Leitidee einer anspruchsgruppenorientierten Organisationsführung
Non-Profit-Marketing impliziert die konsequente Ausrichtung sämtlicher Marke-
tingaktivitäten an den Bedürfnissen und Erwartungen der unterschiedlichen An-
spruchsgruppen. Das bedeutet, die Erwartungen und Bedürfnisse der verschiede-
nen Anspruchsgruppen sind vorab detailliert zu analysieren, um daraufhin sämtli-
che Marketingaktivitäten gezielt danach auszurichten (z. B. regelmäßige Abfrage
von Erwartungen und Wohlbefinden bei Pflegebedürftigen und deren Angehöri-
gen während des Aufenthalts im Pflegeheim).
Ausweitung des Mar-
ketinggedankens über
den kommerziellen
Bereich hinaus
Definition des Non-
Profit-Marketings
Merkmale des Non-
Profit-Marketings
Lese
probe
Kapitel 1: Grundlagen des Non-Profit-Marketings 9
Systematisches Planungs- und Entscheidungsverhalten
Non-Profit-Marketing ist eine Managementfunktion. Eine wesentliche Aufgabe
des Managements bzw. des Managers ist es, Entscheidungen zu fällen. Als Basis
für eine solche Entscheidungsfindung und zur Ableitung der unterschiedlichen
Marketingaktivitäten ist es erforderlich, einem integrierten Prozess mit den Pha-
sen der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle zu folgen. Ein professionel-
les Non-Profit-Marketing zeichnet sich demzufolge insbesondere durch ein analy-
tisches Vorgehen aus: Die in Bezug auf eine Handlung ursprüngliche Problemstel-
lung oder auch ein Arbeitsprozess wird in die jeweiligen Bestandteile „zerlegt“
(„analytisches Marketing“).
Suche nach kreativen und innovativen Problemlösungen
Um sich von anderen Non-Profit-Organisationen abzuheben, ist es erforderlich,
Marketing nicht ausschließlich als stringenten, analytischen Planungsprozess zu
betrachten, sondern darüber hinaus durch kreative und innovative Problemlösun-
gen eine Alleinstellungsposition im Non-Profit-Markt zu sichern („kreatives Mar-
keting“). Non-Profit-Marketing beinhaltet daher auch eine Suche nach „unge-
wöhnlichen“ und „einzigartigen“ Lösungsansätzen im Sinne eines innovativen
Denkens (z. B. Anzeigenkampagne gegen Alkoholmissbrauch auf Bierdeckeln
oder auf dem Boden des Bierglases).
Interne und externe Integration sämtlicher Marketingaktivitäten
Eine Vielzahl von Mitarbeitenden einer Non-Profit-Organisation agiert mit direk-
tem oder indirektem Bezug zu den Anspruchsgruppen. Für ein erfolgreiches Non-
Profit-Marketing ist die Koordination und Integration (im Sinne eines „Mit-
Einbeziehens“) sämtlicher Mitarbeitenden sowie auch Abteilungen, z. B. Fundrai-
sing und Controlling, notwendig. Durch ein sogenanntes integriertes Marketing
werden Synergieeffekte ausgeschöpft und die Wirkungen der Marketingmaßnah-
men gegenüber den Anspruchsgruppen erhöht.
Ausbalancieren der verschiedenen Zielkategorien
Das Oberziel einer Non-Profit-Organisation besteht darin, die aufgabenorientier-
ten Zielsetzungen bzw. die Non-Profit-Mission zu erfüllen. Dennoch sind die fi-
nanziellen und mitarbeiterbezogenen Ziele – sozusagen als „Mittel zum Zweck“ –
gleichfalls von zentraler Bedeutung: Ohne fachlich und sozial kompetente Mitar-
beitende oder ohne entsprechende finanzielle Ressourcen sind auch die Non-
Profit-Ziele nicht zu erreichen. Demzufolge ist ein Ausgleich zwischen finanziel-
len, mitarbeiterbezogenen und aufgabenbezogenen Zielen anzustreben.
Obschon die aus der Definition des Non-Profit-Marketings abgeleiteten fünf
Merkmale das Erfordernis einer ganzheitlichen Organisationsphilosophie konkre-
tisieren, wird nach wie vor eine aktuelle Diskussion darüber geführt, ob Non-
Profit-Organisationen ein professionelles Marketing benötigen. Diese Diskussion
verdeutlicht die Legitimationsproblematik eines Non-Profit-Marketings. Oft be-
Funktion des Non-
Profit-Marketings
Notwendigkeit der
Koordination und
Integration
Legitimationsproble-
matik des Non-Profit-
Marketings
Lese
probe
10 Kapitel 1: Grundlagen des Non-Profit-Marketings
steht für die Non-Profit-Organisationen nämlich die Notwendigkeit, gegenüber in-
ternen und externen Anspruchsgruppen den Einsatz von Methoden und Instrumen-
ten des Marketings zu rechtfertigen. Diese Legitimationsproblematik resultiert
primär aus den Ängsten, die mit den Begriffen „Markt“, „Kunde“ und „Marke-
ting“ bei vielen Beteiligten verbunden sind. Sie werden häufig mit negativen In-
halten assoziiert, z. B. der „Kommerzialisierung“ oder „Ökonomisierung“ von
Non-Profit-Organisationen und ihrer Aufgabenerfüllung. So ist beispielsweise der
Begriff des „Marktes“ in kirchlichen Institutionen stark umstritten (Grözinger et
al. 2000, S. 25). Der Marktbegriff ruft hierbei Befürchtungen hervor, die Kirche
verliere ihren eigentlichen Auftrag aus dem Blick und liefere sich den Gesetzen
des Marktes und damit der Kommerzialisierung aus. Am Beispiel des Kirchen-
marketings – eines Spezialfalls des Non-Profit-Marketings – wird jedoch deutlich,
dass der Marketinggedanke auch in der Religion kein vollkommen neuartiges
Konzept darstellt, sondern nur mit anderen Begrifflichkeiten diskutiert wird
(Raffée 2001, S. 844). So stehen beispielsweise auch die existierenden Religionen
und Glaubensgemeinschaften in einem Wettbewerb untereinander, zumal seit vie-
len Jahren Versuche unternommen werden, Mitglieder anderer Religionen zu
überzeugen und zu einem anderen Glauben zu bekehren. Am Beispiel der christli-
chen Missionierungsversuche zeigt sich letztlich eine deutliche Marketingorientie-
rung, die seit langer Zeit praktiziert wird. Die starke Verbreitung des Christentums
in Europa und Amerika kann somit als das Ergebnis von Marktprozessen betrach-
tet werden (Grözinger et al. 2000, S. 26).
1.4 Marketing als Grundvoraussetzung für die Aufgaben-
erfüllung von Non-Profit-Organisationen
Die konkreten Aufgaben einer Non-Profit-Organisation lassen sich aus deren Zie-
len (Organisationsmission) ableiten. In diesem Zusammenhang sind drei grundle-
gende Einsatzbereiche für das Marketing von Non-Profit-Organisationen zu unter-
scheiden. Dies sind im Einzelnen:
das Marketing zum Absatz von Non-Profit-Leistungen und zur Erreichung
leistungspolitischer Ziele (Absatzmarkt)
das Non-Profit-Marketing zur Beschaffung von Ressourcen und Erreichung
beschaffungsseitiger Ziele (Beschaffungsmarkt)
das Non-Profit-Marketing als interne Kundenorientierung (internes oder
Mitarbeitermarketing)
Marketing zum Absatz von Non-Profit-Leistungen
Im Folgenden wird aufgezeigt, wie durch ein gezieltes Marketing die Leistungs-
ziele, folglich Ziele auf dem Absatzmarkt und insbesondere leistungsempfän-
gerbezogene Ziele, einer Non-Profit-Organisation besser erreicht werden können.
Dabei kommen insbesondere folgende fünf grundlegende Prinzipien zum Tragen:
Einsatzbereiche des
Non-Profit-
Marketings
Prinzipien zur
Erreichung leistungs-
bezogener Ziele
Lese
probe
Kapitel 1: Grundlagen des Non-Profit-Marketings 11
Philosophieprinzip
Das Philosophieprinzip gründet auf den Erwartungen der relevanten Anspruchs-
gruppen als Basis für die grundsätzliche Ausrichtung des Non-Profit-Marketings.
Konkret bedeutet dies, dass die Kenntnis der Erwartungen, Bedürfnisse und Vor-
stellungen aller wichtigen Anspruchsgruppen einer Non-Profit-Organisation die
Ausgangslage für die Konzeptionalisierung des Non-Profit-Marketings bildet.
Segmentierungsprinzip
Das Segmentierungsprinzip hat die differenzierte Marktbearbeitung zum Gegen-
stand. Aufgrund der Tatsache, dass sich Bedürfnisse der Leistungsempfänger un-
terscheiden und somit auch die Non-Profit-Märkte immer stärker differenzieren,
wird versucht, spezifisch auf die Bedürfnisse einzelner Marktsegmente Rücksicht
zu nehmen, indem diese Segmente eine differenzierte Bearbeitung erfahren.
Zielgruppenprinzip
Das Zielgruppenprinzip ist eng mit dem Segmentierungsprinzip verzahnt. Auf der
Grundlage der Marktsegmentierung können Non-Profit-Organisationen ihre Ziel-
gruppen definieren und ihnen eine eigenständige, gezielte Ansprache und Behand-
lung im Rahmen des Einsatzes absatzpolitischer Instrumente zukommen lassen.
Aktionsprinzip
Das Aktionsprinzip bezieht sich auf die Bündelung der Leistung in Leistungspa-
keten, die attraktiv sind und den Nutzen für die Leistungsempfänger in den Vor-
dergrund stellen. Um absatzbezogene Ziele zu erreichen, ist es notwendig, auf der
operativen Ebene ein konsistent aufeinander abgestimmtes Maßnahmenbündel zu
entwickeln, das die folgenden fünf Komponenten enthält: Produktpolitik, Preis-
und Gebührenpolitik, Kommunikationspolitik, Vertriebspolitik sowie Personalpo-
litik.
Sozialprinzip
Das Sozialprinzip trägt dem Gedanken der sozialen Verantwortung von Non-
Profit-Organisationen Rechnung. Sämtliche Entscheidungen sind in einem über-
geordneten Zusammenhang zu sehen und mit anderen gesellschaftlichen Syste-
men abzustimmen.
Die Berücksichtigung dieser fünf zentralen Prinzipien begünstigt die Erreichung
der leistungsbezogenen Ziele sowie den Erfolg einer Non-Profit-Organisation. Der
Absatz von Non-Profit-Leistungen unterliegt ähnlichen Besonderheiten wie
Dienstleistungen. Insofern profitiert das Non-Profit-Marketing von den Kenntnis-
sen des Dienstleistungsmarketings. Deshalb werden im Folgenden die konstituti-
ven Merkmale von Dienstleistungen (vgl. Abschnitt 1.2) aufgegriffen und vertieft.
Im Zusammenhang mit der Prozess-, Potenzial- und Ergebnisdimension von
Dienstleistungen werden Besonderheiten und entsprechende Implikationen für das
Differenzierte
Bearbeitung von
Segmenten
Differenzierte
Zielgruppen-
ansprache
Entwicklung
aufeinander
abgestimmter
Maßnahmen
Rückgriff auf
Kenntnisse des
Dienstleistungs-
marketings
Lese
probe
12 Kapitel 1: Grundlagen des Non-Profit-Marketings
Marketing zum Absatz von Non-Profit-Leistungen abgeleitet (vgl. Abbildung 1-
4).
Besonderheiten vonNon-Profit -Leistungen
Implikationen für das Marketing zum Absatzvon Non-Profit -Leistungen
Immaterialität des
Leistungsergebnisses
Nichtlagerfähigkeit
Nichttransportfähigkeit
Materialisierung von Non-Profit -Leistungen
Management der Kapazitäten Management der Leistungsnachfrage
Leistungsnachfrageorientierte Planung desStandorts der Non-Profit -Organisation
Abholung der Leistungsempfänger bei bestimmtenNon-Profit -Organisationen
Leistungsfähigkeit
der Non-Profit-Organisation
Integration des externen Faktors
Darstellung der spezifischen Leistungsressourcen Abstimmung der Potenzialfaktoren Materialisierung der Leistungspotenziale
Leistungsempfängerorientierung imErstellungsprozess
Unterbringung der Leistungsempfänger Individualisierte Leistungserstellung Reduzierung bestehender
Informationsasymmetrien
Besonderheiten vonNon-Profit -Leistungen
Implikationen für das Marketing zum Absatzvon Non-Profit -Leistungen
Immaterialität des
Leistungsergebnisses
Nichtlagerfähigkeit
Nichttransportfähigkeit
Materialisierung von Non-Profit -Leistungen
Management der Kapazitäten Management der Leistungsnachfrage
Leistungsnachfrageorientierte Planung desStandorts der Non-Profit -Organisation
Abholung der Leistungsempfänger bei bestimmtenNon-Profit -Organisationen
Leistungsfähigkeit
der Non-Profit-Organisation
Integration des externen Faktors
Darstellung der spezifischen Leistungsressourcen Abstimmung der Potenzialfaktoren Materialisierung der Leistungspotenziale
Leistungsempfängerorientierung imErstellungsprozess
Unterbringung der Leistungsempfänger Individualisierte Leistungserstellung Reduzierung bestehender
Informationsasymmetrien
Abb. 1- 4: Besonderheiten von Non-Profit-Leistungen und Implikationen für das Non-Profit-
Marketing zur Erreichung leistungspolitischer Ziele (Quelle: Bruhn 2005, S. 71; in
Anlehnung an Meffert/Bruhn 2009, S. 62)
Aus den konstitutiven Merkmalen der Potenzial-, Prozess- und Ergebnisorientie-
rung von Dienstleistungen im Allgemeinen bzw. von Non-Profit-Leistungen im
Besonderen lassen sich die Notwendigkeit der (permanenten) Leistungsfähigkeit
zur Erbringung der Non-Profit-Leistung (Potenzialorientierung), die Integration
des externen Faktors (Prozessorientierung) sowie die Immaterialität von Non-
Profit-Leistungen (Ergebnisorientierung) identifizieren (Uhl/Upah 1979; Levitt
1981; Lovelock 1996).
Die Notwendigkeit zur Leistungsfähigkeit der Non-Profit-Organisation resul-
tiert aus der Tatsache, dass Non-Profit-Organisationen als Dienstleistungsbetriebe
zunächst über spezifische Potenziale zu verfügen haben (Personal, Know-how,
Sachmittel usw.), bevor sie mit der eigentlichen Leistungserstellung beginnen und
somit ihre Non-Profit-Aufgaben erfüllen können. Daraus ergibt sich die Notwen-
digkeit, die spezifischen Leistungsressourcen darzustellen und die Leistungsfä-
higkeiten zu materialisieren, d. h. „greifbar“ nach außen zu tragen, um insbeson-
dere mögliche Unsicherheiten abzubauen (z. B. Visualisierung hochwertiger, sel-
ten verfügbarer medizinischer Apparaturen eines auf bestimmte Behandlungsme-
thoden spezialisierten Krankenhauses oder Darstellung von Qualifikationsnach-
weisen, z. B. Diplomen, Attesten oder Zertifizierungsurkunden, um die Kompe-
Besonderheiten von
Non-Profit-
Leistungen
Notwendigkeit zur
Leistungsfähigkeit
einer NPO
Lese
probe
Kapitel 1: Grundlagen des Non-Profit-Marketings 13
tenzen der Mitarbeitenden zu unterstreichen). Gleichzeitig gilt es, die Potenzial-
faktoren bezüglich deren Relevanz im Hinblick auf die Erfüllung der Non-Profit-
Aufgaben abzustimmen.
Die Notwendigkeit der Integration des externen Faktors bedeutet, dass der
Leistungsempfänger in den Leistungserstellungsprozess einbezogen wird und ge-
gebenenfalls auch untergebracht werden muss (z. B. pflegebedürftige Person bei
der Krankenpflege, Interaktion mit Studierenden im Bildungsinstitut). Ohne die
entsprechende Mitwirkung des Leistungsempfängers (zum Teil auch dessen An-
gehörigen) ist bei vielen Non-Profit-Organisationen die Erbringung einer Leistung
nicht oder nur unzureichend möglich. Hierbei ist primär eine Leistungsempfänge-
rorientierung im Erstellungsprozess anzustreben, d. h., der Leistungsempfänger
tritt mit bestimmten Erwartungen und Bedürfnissen in den Leistungserstellungs-
prozess ein; diese gilt es zu berücksichtigen. So wird eine seelsorgerische Bera-
tung nur dann erfolgreich sein, wenn die Mitarbeitenden die Nöte der Beratungs-
suchenden erkennen und einfühlsam darauf eingehen. Damit eng verknüpft steht
die Notwendigkeit einer individualisierten Leistungserstellung (nur wenige Non-
Profit-Leistungen können standardisiert erbracht werden) und der Reduzierung
bestehender Informationsasymmetrien, denn oft bleiben dem Leistungsempfänger
bei der Leistungsinteraktion einige Eigenschaften der Non-Profit-Organisation
verborgen und vice versa. Diese Situation wird als asymmetrische Informations-
verteilung verstanden – d. h., der Informations- bzw. Wissensstand von Leis-
tungsempfänger und Non-Profit-Anbieter ist ungleich (vgl. z. B. Lehmann 1998,
S. 63 ff.). Die hieraus resultierende Unsicherheit und das damit einhergehende
wahrgenommene Risiko – seitens Anbieter und Empfänger – gilt es, im Rahmen
des Non-Profit-Marketings abzubauen (z. B. durch intensive Gespräche vor der
Leistungsinanspruchnahme).
Aus der Immaterialität von Non-Profit-Leistungen als drittem konstitutiven
Merkmal resultieren die Nichtlagerfähigkeit und Nichttransportfähigkeit von Non-
Profit-Leistungen – eine Patientenwaschung oder eine Sitzung bei der Seelsorge
ist nur gemeinsam mit einem Leistungsempfänger durchführbar und lässt sich, im
Vergleich zu einem Sachgut, weder „lagern“ noch „transportieren“. Aus diesem
Grund sind Non-Profit-Leistungen soweit wie möglich zu materialisieren bzw.
„sichtbar“ zu machen (z. B. Diplom nach Abschluss einer Weiterbildung, Kenn-
zeichnung von spezialisiertem Pflegepersonal), zumal materielle Leistungskom-
ponenten auch häufig die Grundlage für Schlussfolgerungen über die Qualität der
immateriellen Ergebnisse darstellen.
Non-Profit-Marketing zur Beschaffung von Ressourcen
Neben der Erreichung leistungspolitischer Zielsetzungen werden durch ein Non-
Profit-Marketing auch beschaffungsseitige Ziele verfolgt. Die Beschaffung von
Ressourcen bezieht sich auf die Gewinnung von Ressourcen wie Finanzen, Hu-
mankapital, Technologien, Dienstleistungen und Know-how (z. B. Rechte oder In-
formationen).
Notwendigkeit zur
Integration des
externen Faktors
„Kunde“
Immaterialität von
Non-Profit-
Leistungen
Beschaffung von
Ressourcen
Lese
probe
14 Kapitel 1: Grundlagen des Non-Profit-Marketings
Non-Profit-Marketing für Finanzressourcen
Weil Non-Profit-Organisationen sich in der Regel nicht gänzlich über die Entgel-
tung der Erstellung ihrer Leistungen am Markt finanzieren (aus preis- oder ange-
botstechnischen Gründen), sind diese – im Unterschied zu kommerziellen Unter-
nehmen – vielfach auf die freiwillige finanzielle Unterstützung von Mitgliedern,
Sponsoren, dem Staat oder sonstigen Geldgebern angewiesen, um ihre Sachziele
erreichen zu können. Aufgrund der sinkenden Leistungen der öffentlichen Hand
kommen hierbei insbesondere dem Fundraising und dem Sponsoring eine zentrale
Bedeutung als Finanzierungsformen von Non-Profit-Organisationen zu.
Unter der Bezeichnung Fundraising werden sämtliche Aktivitäten einer Non-
Profit-Organisation zur Beschaffung finanzieller Mittel sowie geldwerter Güter
und Dienstleistungen – im Sinne von Spenden – verstanden (Haibach 2006; Lit-
tich 2006, S. 373). Das Fundraising hat enge Bezugspunkte zum Relationship
Marketing. Ziel ist es, eine möglichst langfristige und vertrauensvolle Beziehung
zu attraktiven Spendern aufzubauen und zu intensivieren, da insbesondere die
Neuakquisition von Geldgebern hohe Anfangsinvestitionen mit sich bringt (Arnett
et al. 2003). Auch in Anbetracht leicht steigender Spendenraten, aber sinkender
Treue gegenüber den unterstützten Werken (gfs 2009) kommt dem Relationship
Marketing im Zusammenhang mit dem Spendenmarketing bzw. dem Fundraising
eine erhöhte Bedeutung zu.
Im Rahmen des Sponsorings versuchen insbesondere Organisationen aus dem
Umwelt-, Bildungs-, Sport- und Kultursektor, Einnahmen durch einen Sponso-
ringvertrag mit kommerziellen Unternehmen zu erzielen. Letztere nutzen wiede-
rum die vielfältigen Möglichkeiten des Sponsorings, um z. B. eine bestimmte
Imagewirkung zu erreichen (Bruhn 2009b). Sponsoring ist demzufolge ein klassi-
sches Geschäft, das auf dem Prinzip von Leistung und Gegenleistung basiert. Der
Aufmerksamkeits- und Imagewert der Sponsorship wird in diesem Sinne für eige-
ne kommunikative Zielsetzungen genutzt. Non-Profit-Organisationen, die sich
dieses Sachverhaltes bewusst sind, können sich demzufolge entsprechend profilie-
ren, um bei der Suche nach einem geeigneten Sponsor ihre Chance zu erhöhen.
Non-Profit-Marketing zur Beschaffung von Humanressourcen
Der Personalbereich stellt einen nicht zu unterschätzenden Kostenblock innerhalb
einer Non-Profit-Organisation dar (in der Regel entfallen im kommerziellen
Dienstleistungssektor bis zu 70 Prozent der Kosten auf den Personalbereich).
Gleichzeitig ist das Personal ein zentraler Erfolgsfaktor für die Erfüllung der Non-
Profit-Mission. Dabei steht das Personalmanagement einer Non-Profit-
Organisation in der Regel vor der Herausforderung, sowohl ehrenamtlich als auch
hauptberuflich tätige Mitarbeitende für die Organisation zu gewinnen und diese
untereinander zu koordinieren.
Finanzielle Unter-
stützung durch
Fundraising
Finanzielle Unter-
stützung durch
Sponsoring
Lese
probe
Kapitel 1: Grundlagen des Non-Profit-Marketings 15
Ehrenamtliche Mitarbeitende tragen zu einem großen Teil durch ihr Engage-
ment zur Leistungsfähigkeit der Non-Profit-Organisation bei. Demzufolge sind
potenzielle ehrenamtliche Mitarbeitende durch Personalmanagementmaßnahmen
für ein entsprechendes Engagement in der Non-Profit-Organisation zu überzeu-
gen. Eine zentrale Barriere besteht in diesem Zusammenhang darin, dass sich vie-
le Menschen in der Bevölkerung nicht bewusst sind, in welcher Form sie sich en-
gagieren können.
Vor dem Hintergrund einer längerfristigen Sicherung der Aufgabenerfüllung
kommt der Gewinnung hauptamtlicher Mitarbeitender eine große Bedeutung
zu. Hauptamtliche Mitarbeitende werden teils über Inserate in lokalen oder über-
regionalen Stellenmärkten sowie über Veröffentlichungen auf den Internetseiten
einer Organisation gesucht, teils organisationsintern aus dem Bestand der ehren-
amtlichen Mitarbeitenden rekrutiert (Schwarz et al. 2005, S. 200 ff.). In diesem
Zusammenhang ist es sinnvoll, dass bei der Ausschreibung einer bestimmten Stel-
le hohe Anforderungen bezüglich der erwarteten sozialen und fachlichen Qualifi-
kation gestellt werden, damit sich primär Bewerber melden, die in der Non-Profit-
Stelle eine Alternative zum privaten Sektor sehen.
Non-Profit-Marketing für Technologieressourcen
Non-Profit-Organisationen benötigen – ebenso wie kommerzielle Unternehmen –
leistungsfähige Technologieressourcen, um die an sie gerichteten Erwartungen zu
erfüllen (z. B. eine leistungsfähige Hard- und Software für eine effiziente Admi-
nistration, Transportmittel, Kommunikationssysteme). Eine wesentliche Rolle
spielt hierbei das Internet. Durch das Internet – bzw. die Einrichtung einer profes-
sionellen Homepage – können Non-Profit-Organisationen mit Leistungsempfän-
gern den Kontakt halten, neue Leistungsempfänger akquirieren oder auch Perso-
nen zu Spenden motivieren (Sporn 2007). Häufig verfügen Non-Profit-
Organisationen aber nicht über die nötigen finanziellen Mittel, um leistungsfähige
Technologien zu Marktpreisen beschaffen zu können. Aus diesem Grund sowie
aus sozialen Gesichtspunkten gewähren kommerzielle Lieferanten Non-Profit-
Organisationen oftmals hohe Rabatte und Sonderkonditionen (z. B. günstige
Mietkonditionen bei Autovermietungen bis hin zum kostenlosen Angebot von
Technologien zur Webseitenerstellung, z. B. Redskill).
Non-Profit-Marketing für Know-how-Ressourcen
Grundsätzlich werden Know-how-Ressourcen für die Non-Profit-Organisation auf
unterschiedlichen Wegen erschlossen. Dies findet z. B. durch externe Beratungs-
unternehmen bzw. Experten, die Bereitstellung von Secondments, den Aufbau
von Netzwerken oder auch durch die Weiterbildung von organisationsinternen
Mitarbeitenden statt. Die Beschaffung von Know-how durch kommerzielle Bera-
tungsunternehmen wird bei vielen – insbesondere kleineren – Non-Profit-
Organisationen aufgrund der damit verbundenen Kosten vermieden. Größere Non-
Profit-Organisationen arbeiten jedoch – wie die meisten kommerziellen Unter-
Personelle Unterstüt-
zung durch ehrenamt-
liche Mitarbeitende
Personelle Unterstüt-
zung durch hauptamt-
liche Mitarbeitende
Nutzung von Techno-
logien durch Rabatte/
Sonderkonditionen
Know-how durch
Beratungs-
unternehmen
Lese
probe
16 Kapitel 1: Grundlagen des Non-Profit-Marketings
nehmen – mit externen Spezialisten wie Rechtsanwälten, Steuerberatern, Unter-
nehmensberatern oder EDV-Beratern zusammen (Eschenbach/Horak 2003, S.
390). Ebenfalls denkbar ist es, z. B. das Fundraising teilweise oder auch komplett
auszulagern (sogenanntes Outsourcing), d. h. durch spezialisierte Unternehmen
durchführen zu lassen.
Im Rahmen von Secondments arbeiten erfahrene Mitarbeitende eines kommerzi-
ellen Unternehmens für einen vorher festgelegten Zeitraum in einer gemeinnützi-
gen Organisation mit, werden aber weiterhin von ihrem Unternehmen entlohnt
(Halley 1999). Weitere Möglichkeiten, um Know-how für die Non-Profit-
Organisationen zu beschaffen, bestehen im Aufbau von Netzwerken (z. B. über
Networking-Beziehungen zu kommerziellen Unternehmen, Privatpersonen oder
auch anderen Non-Profit-Organisationen) oder in der Weiterbildung von Mitar-
beitenden, wodurch eine sehr gezielte, bedarfsgerechte Know-how-Schaffung für
die Non-Profit-Organisation möglich ist (z. B. durch eine Weiterbildung zum pro-
fessionellen Spendensammeln oder Seminare zum Non-Profit-Management).
Non-Profit-Marketing als interne Kundenorientierung
Das im kommerziellen Marketing diskutierte Konzept der internen Kundenori-
entierung nimmt eine ebenso wesentliche Rolle ein wie das Non-Profit-
Marketing für den Absatz- und Beschaffungsmarkt, zumal die Mitarbeitenden
vermehrt zu einer erfolgskritischen internen Zielgruppe für das Non-Profit-
Marketing einer Organisation werden (Barnes 1989; Bruhn 1999; Stauss 2000).
Die Umsetzung einer für die (externen) Anspruchsgruppen entwickelten zufrie-
denheitsorientierten Marketingstrategie ist nur möglich, wenn die Mitarbeitenden
sich in der Kontaktsituation zu den Anspruchsgruppen so verhalten, dass deren
Erwartungen nicht enttäuscht werden. Wesentliche Annahme hierbei ist, dass die
Maßnahmen der internen Kundenorientierung über die gesteigerte Zufriedenheit
der Mitarbeitenden und die Verbesserung des Interaktionsverhaltens der Mitarbei-
tenden zu einer Erhöhung der externen Anspruchsgruppenorientierung beitragen
(Bruhn 2002). Diese ist wiederum ein zentraler Erfolgsfaktor für die Zielerrei-
chung bei Non-Profit-Organisationen. Dieser Zusammenhang zwischen der inter-
nen und externen Anspruchsgruppenorientierung ist in Abbildung 1-5 exempla-
risch dargestellt.
Maßnahmender externen
Anspruchsgruppen-orientierung
Zufriedenheit derexternen
Anspruchsgruppen
Bindung derexternen
Anspruchsgruppen
Maßnahmender internen
Anspruchsgruppen-orientierung
Erfolg in Bezug auf die Zielerreichung
ExterneErfolgskette
InterneErfolgskette
Zufriedenheit derinternen
Anspruchsgruppen
Bindung derinternen
Anspruchsgruppen
Abb. 1- 5: Zusammenhang zwischen interner und externer Erfolgskette (Quelle: Bruhn 2002, S.
178)
Know-how durch
Secondments
Bedeutung der
internen Kunden-
orientierung
Lese
probe
Kapitel 1: Grundlagen des Non-Profit-Marketings 17
Als grundlegende Rahmenbedingung zur Umsetzung einer internen Kundenorien-
tierung bedarf es einer integrierten Gestaltung der Strukturen, Systeme und der
Kultur der Non-Profit-Organisation. Das bedeutet, dass die Organisation ihre
Strukturen, d. h. die Aufbau- und Ablauforganisation, derart anpasst, damit die
innerbetrieblichen Voraussetzungen eine erhöhte Flexibilität und Effizienz bei der
Aufgabenerfüllung ermöglichen (z. B. durch flache Hierarchien). Gleichzeitig gilt
es, die Strukturen der internen Kundenorientierung durch eine Anpassung der Sys-
teme (Informations-, Personalmanagement-, Kommunikations-, Steuerungssyste-
me) zu unterstützen. Zudem ist die Kultur (Organisationskultur, Kultur auf Abtei-
lungsebene und auf individueller Ebene) derart zu gestalten, dass das Denken in
Anspruchsgruppen in der Non-Profit-Organisation gelebt wird. Eine in diesem
Zusammenhang zentrale Maßnahme ist beispielsweise das sogenannte Em-
powerment, bei dem Mitarbeitenden relativ große Handlungsspielräume gewährt
werden (Brymer 1991, S. 59) und diese dadurch im Kontakt mit den Anspruchs-
gruppen flexibel und individuell auf die Bedürfnisse und Wünsche der Leistungs-
empfänger, Spender, Sponsoren usw. eingehen können.
1.5 Non-Profit-Marketing als integrativer
Managementansatz
In den Bereichen Marketing und Management hat sich zur Lösung verschiedener
Aufgaben eine bestimmte Entscheidungssystematik bewährt: der sogenannte ent-
scheidungsorientierte Ansatz. Dieser hilft den Marketingverantwortlichen, die
zentralen Entscheidungsprobleme zu erkennen und sinnvoll zu strukturieren. Das
Non-Profit-Marketing bedingt ein systematisches Entscheidungsverhalten, das
sich durch einen Managementprozess realisieren lässt.
Der in Abbildung 1-6 dargestellte idealtypische Managementprozess für das Non-
Profit-Marketing ist nach den grundlegenden Phasen der Analyse, Planung (stra-
tegische Unternehmens- und Marketingplanung), Steuerung (Qualitätsmanage-
ment und operatives Non-Profit-Marketing), Umsetzung (Implementierung) und
Kontrolle (im Sinne von Controlling) strukturiert. Kern der Managementaktivitä-
ten ist die kontinuierliche Marketingplanung. Sie beschäftigt sich mit der Analy-
se- und Planungsphase des Managementprozesses und resultiert in einem Marke-
tingplan, der den Verantwortlichen Antworten darauf gibt, welche Maßnahmen
wie und zu welchem Zeitpunkt durchzuführen sind (Bruhn 2002, S. 37). Im Ein-
zelnen sind die folgenden Phasen zu unterscheiden.
Die Analysephase ist der Ausgangspunkt für ein systematisches Non-Profit-
Marketing. Hierbei gilt es, die zentralen Anspruchsgruppen zu identifizieren und
deren Entscheidungsverhalten sowie die externe und interne Situation der Non-
Profit-Organisation zu analysieren, d. h. die Situation in ihre Bestandteile „zu zer-
Strukturen, System
und Kultur als
Voraussetzung für
interne Kunden-
orientierung
Non-Profit-Marketing
als Management-
ansatz
Management-prozess
für das Non-Profit-
Marketing
Analyse
Lese
probe
18 Kapitel 1: Grundlagen des Non-Profit-Marketings
legen“2. In dieser Phase finden durch den Einsatz von Marktforschungsmethoden
eine umfassende Beurteilung der Ausgangssituation einer Non-Profit-
Organisation und die Ableitung der sich daraus ergebenden Marketingproblem-
stellung statt. Wesentliche Fragestellungen sind hierbei: Was bringt das Marktum-
feld der Non-Profit-Organisation in der Zukunft? In welchen Bereichen ist die Or-
ganisation stark, in welchen schwach und wo besteht Handlungsbedarf?
Im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung werden auf Basis der Er-
gebnisse der Analysephase die Ziele und die strategische Stoßrichtung für die
Non-Profit-Organisation bestimmt. Wesentliche Fragestellung ist hierbei: Was
will die Organisation erreichen bzw. in welche Richtung will man sich grundsätz-
lich bewegen? In der strategischen Marketingplanung werden die Entscheidun-
gen der strategischen Unternehmensplanung konkretisiert. Aus den übergeordne-
ten Unternehmenszielen werden die Strategien für die Geschäftsfelder und die
zentralen Marktteilnehmer (Leistungsempfänger, Kostenträger, Förderer, Konkur-
renz usw.) abgeleitet. Schließlich sind Strategien in Bezug auf den Marketingin-
strumenten-Mix zu formulieren. Wesentliche Fragestellung ist hierbei: Welche
Ziele sind mit welchem Einsatz zu erreichen?
Die Erstellung einer hohen Leistungsqualität durch ein professionelles Quali-
tätsmanagement bildet die Ausgangsbasis für das Vertrauen der Anspruchsgrup-
pen in die Organisation und stellt zugleich einen zentralen Wettbewerbsfaktor dar.
Ein Qualitätsmanagement umfasst dabei die Gesamtheit der qualitätsbezogenen
Tätigkeiten, d. h. sämtliche Planungs-, Durchführungs- und Kontrollaktivitäten,
die auf die Sicherstellung einer hohen Qualität abstellen. Das operative Non-
Profit-Marketing dient der Umsetzung der strategischen Ausrichtung einer Non-
Profit-Organisation. Hierbei sind für die Steuerung von personellen und finanziel-
len Ressourcen (Beschaffungspolitik), die Veräußerung und Gestaltung der Leis-
tungen bzw. Produkte (Absatzpolitik, Kommunikationspolitik) sowie die kommu-
nikative Darstellung der Non-Profit-Organisation diejenigen Marketinginstrumen-
te einzusetzen und zu kombinieren, die zur Verwirklichung der Strategie einer
Non-Profit-Organisation beitragen.
Rahmen der Implementierungsphase erfolgt die tatsächliche Umsetzung der zu-
vor festgelegten Maßnahmen durch die Mitarbeitenden der Non-Profit-
Organisation. Hierbei gilt es, die Strukturen, Systeme sowie die Kultur der Orga-
nisation in Bezug auf die Kompatibilität mit den Marketingzielen anzupassen.
Schließlich dient das Controlling am Ende des Planungsprozesses zur Überprü-
fung der Frage, inwieweit die Marketingziele erreicht wurden, wie wirtschaftlich
die eingesetzten Marketingmaßnahmen waren und ob die geplanten Marketingak-
tivitäten tatsächlich umgesetzt wurden. Das Controlling übernimmt dadurch die
2 Die Analyse (altgr.: „auflösen“) ist eine ganzheitliche, systematische Untersuchung, bei der
das untersuchte Objekt oder Subjekt zergliedert und in seine Bestandteile zerlegt wird und die-
se anschließend geordnet, untersucht und ausgewertet werden.
Strategische Unter-
nehmensplanung
Strategische
Marketingplanung
Qualitätsmanagement
Implementierung
Controlling
Lese
probe
Kapitel 1: Grundlagen des Non-Profit-Marketings 19
grundlegenden Funktionen der Koordination, Informationsversorgung, Planung
und Kontrolle. Der in Abbildung 1-6 veranschaulichte Managementprozess bildet
die Basis bzw. den „roten Faden“ zum Aufbau und zur Bearbeitung der weiteren
Kapitel dieses Studienbriefes.
Informationsgrundlagen für ein Non-Profit-Marketing
Strategische Unternehmensplanung für Non-Profit-Organisationen
Mission Wirtschaftlichkeit Fachlichkeit
Qualitätsmanagement für Non-Profit-Organisationen
Qualitätsmanagementsystem für Non-Profit-Organisationen
QM-LenkungQM-Planung QM-Prüfung QM-Darlegung
Operatives Non-Profit-Marketing
Implementierung des Non-Profit-Marketings
Ziele der Implementierung Phasen der Implementierung
Gestaltung der Implementierung im Non-Profit-Marketing
Strukturen von NPOs Systeme von NPOs Kultur von NPOs
Controlling des Non-Profit-Marketings
Aufgabencontrolling Wirtschaftlichkeitscontrolling Integrierte Controllingsysteme
TQM als Grundgedanke
Ressourcenpolitik Absatzpolitik Kommunikationspolitik
Personal Finanzen Partner-schaften Leistung VertriebPreis und
GebührenInstitution Markt Dialog
Geschäftsfeldstrategien Marktteilnehmerstrategien Instrumentestrategien
Situationsanalyse für Non-Profit-Organisationen
Relevanter Markt und Bildung von strategischen Geschäftseinheiten
Segmentierung für Non-Profit-Organisationen
Segmentierung der Absatzmärkte Segmentierung der Beschaffungsmärkte
Marktforschung für Non-Profit-Organisationen
Strategische Marketingplanung für Non-Profit-Organisationen
Festlegung der strategischen Ziele für Non-Profit-Organisationen
Analyse-phase
Planungs-phase
Steuerungs-phase
Durch-führungs-
phase
Kontroll-phase
Externe Situationsanalyse Interne Situationsanalyse
Informationsgrundlagen für ein Non-Profit-Marketing
Strategische Unternehmensplanung für Non-Profit-Organisationen
Mission Wirtschaftlichkeit Fachlichkeit
Qualitätsmanagement für Non-Profit-Organisationen
Qualitätsmanagementsystem für Non-Profit-Organisationen
QM-LenkungQM-Planung QM-Prüfung QM-Darlegung
Operatives Non-Profit-Marketing
Implementierung des Non-Profit-Marketings
Ziele der Implementierung Phasen der Implementierung
Gestaltung der Implementierung im Non-Profit-Marketing
Strukturen von NPOs Systeme von NPOs Kultur von NPOs
Controlling des Non-Profit-Marketings
Aufgabencontrolling Wirtschaftlichkeitscontrolling Integrierte Controllingsysteme
TQM als Grundgedanke
Ressourcenpolitik Absatzpolitik Kommunikationspolitik
Personal Finanzen Partner-schaften Leistung VertriebPreis und
GebührenInstitution Markt Dialog
Geschäftsfeldstrategien Marktteilnehmerstrategien Instrumentestrategien
Situationsanalyse für Non-Profit-Organisationen
Relevanter Markt und Bildung von strategischen Geschäftseinheiten
Segmentierung für Non-Profit-Organisationen
Segmentierung der Absatzmärkte Segmentierung der BeschaffungsmärkteSegmentierung der Absatzmärkte Segmentierung der Beschaffungsmärkte
Marktforschung für Non-Profit-Organisationen
Strategische Marketingplanung für Non-Profit-Organisationen
Festlegung der strategischen Ziele für Non-Profit-Organisationen
Analyse-phase
Planungs-phase
Steuerungs-phase
Durch-führungs-
phase
Kontroll-phase
Externe Situationsanalyse Interne SituationsanalyseExterne Situationsanalyse Interne Situationsanalyse
Abb. 1- 6: Managementprozess im Non-Profit-Marketing (Quelle: Bruhn 2005, S. 95)
Lese
probe
20 Kapitel 1: Grundlagen des Non-Profit-Marketings
Fallstudie Altersheim Schönblick
Das Altersheim Schönblick ist seit rund zehn Jahren im Bereich der Altenpflege
und Hospitalisierung Pflegebedürftiger tätig. Im Rahmen einer strukturellen
Umorganisation der Leitung des Altersheims Schönblick wurde in der Funktion
des Direktors der ehemalige CEO (Chief Executive Officer) eines bekannten
Schuhproduktionsunternehmens verpflichtet. Aufgrund der hohen Anzahl an
Altersheimen und Spitälern in der Region, die mit dem Altersheim Schönblick
konkurrieren, gestaltet sich die nachhaltige Führung der Organisation nicht un-
problematisch. Im nächsten Jahr werden zudem die staatlichen Ausgleichszah-
lungen, die unterstützend an Altenheime geleistet werden, drastisch gekürzt.
Durch die Verpflichtung des erfahrenen CEO aus der Praxis sowie durch eine
konsequente Investition in die Weiterbildung des Pflegepersonals ist es das Be-
streben des Altersheims, sich auf dem „Markt für Altenpflege“ zu behaupten.
Ziel ist es, den Senioren eine qualitativ hochstehende Pflegeleistung anzubieten.
Außerdem ist es das Ziel der Heimleitung, die Wahrnehmung des Altersheims
als „Betreuungsstätte“ in Richtung „Wohn- und Wohlfühlort“ zu ändern. Vor
diesem Hintergrund hat sich der neue Direktor dazu entschlossen, durch eine
Angebotsgestaltung mit einem besonders günstigen Leistungsangebot halbtags-
betreuter Seniorenwohngemeinschaften das angestrebte Umsatzziel zu errei-
chen und sich auf diese Weise zusätzlich von der Konkurrenz abzugrenzen.
Dank seiner vielseitigen Erfahrungen in der Schuhbranche ist der neue Direktor
überzeugt, dass die bisher erfolgreichen Marketingkonzepte problemlos und
unverändert auf das Non-Profit-Unternehmen übertragbar sind.
Aufgabe-1.1:
In der Funktion als Marketingverantwortlicher des Altersheims Schönblick ha-
ben Sie die Aufgabe erhalten, zur neuen Strategie Stellung zu nehmen. Sie be-
reiten für den neuen Vorstand ein Konzeptpapier vor, indem Sie folgende Fra-
gen einbeziehen:
a) Weshalb ist es notwendig, im Rahmen des Marketingkonzepts auf Non-
Profit-Spezifika einzugehen?
b) Halten Sie die Fokussierung auf eine günstige Angebotsstruktur für eine ge-
eignete Vorgehensweise? Welches sind außerdem weitere Besonderheiten
von Non-Profit-Organisationen?
c) Wie sieht eine mögliche Erfolgskette (Wirkungskette) als Basis für die Ana-
lyse, Steuerung und Kontrolle der Marketingaktivitäten für das Altersheim
Schönblick aus?
d) Zeigen Sie zudem in Ihrer Argumentation auf, weshalb die Betrachtung der
Preispolitik nur ein Bestandteil des Non-Profit-Marketings als Management-
aufgabe ist.
Aufgabe-1.2:
Wie sind die informationsökonomischen Eigenschaften der Leistungen des
Atersheims Schönblick ausgeprägt? Begründen Sie Ihre Antwort.
Übungsaufgaben
Lese
probe
Kapitel 2: Marktforschung und Situationsanalyse als Informationsgrundlage für NP-Marketing 21
2 Marktforschung und Situationsanalyse als
Informationsgrundlage für ein Non-Profit-
Marketing
Lernziele
Durch das Kapitel „Marktforschung und Situationsanalyse als Informationsgrund-
lage für ein Non-Profit-Marketing“ sollen die Leserinnen und Leser:
in die Thematik der Marktforschung eingeführt werden und deren Relevanz für
die Führung einer Non-Profit-Organisation erkennen;
die Analyse als wesentliche Phase des Managementprozesses begreifen;
die unterschiedlichen Vorgehensweisen und Methoden zur Gewinnung
marketingrelevanter Informationen kennenlernen;
die relevanten Untersuchungsbereiche der Marktforschung für Non-Profit-
Organisationen und deren Inhalte kennen.
Leserführung zum Kapitel 2
Die Marktforschung liefert bei Unternehmen (sowohl im Profit- als auch Non-
Profit-Bereich) im Wesentlichen Informationen für die Entscheidungsfindung des
Managements – fast wie bei einem kleinen „Geheimdienst“ werden hierbei mar-
ketingrelevante Aspekte untersucht und zu Informationen aufbereitet (Abschnitt
2.1.1). Für die Gewinnung von Informationen bieten sich grundsätzlich unter-
schiedliche Möglichkeiten bzw. Methoden an (Abschnitt 2.1.2). Das Untersu-
chungsgebiet der Marktforschung umfasst die interne und externe Situation einer
Non-Profit-Organisation (Abschnitt 2.2). Die marketingrelevanten Aspekte lassen
sich diesbezüglich in die Bereiche Markt, Marktteilnehmer und Marktumfeld un-
terteilen. Diese werden im Abschnitt über die Analyse der internen und externen
Situation einer Non-Profit-Organisation erläutert (Abschnitte 2.2.1 bis 2.2.3).
2.1 Grundlagen der Marktforschung für Non-Profit-
Organisationen
Die Marktforschung stellt für eine Non-Profit-Organisation – ebenso wie im tradi-
tionellen Marketing – ein Hilfsmittel zur Fundierung von Entscheidungen in Be-
zug auf den Absatz- und Beschaffungsmarkt dar. Ziel sind dabei die Aufdeckung
von internen Stärken und Schwächen und externen Chancen und Risiken sowie
die Schaffung einer Informationsgrundlage zur Unterstützung sämtlicher Aktivitä-
ten im Rahmen des Non-Profit-Marketings.
Ziel der Marktfor-
schung in NPOs
Lese
probe
22 Kapitel 2: Marktforschung und Situationsanalyse als Informationsgrundlage für NP-Marketing
2.1.1 Untersuchungsbereiche, Funktionen und Entscheidungsträger und -
prozesse der Marktforschung
Wird das gesamte Spektrum des Untersuchungsgebietes der Marktforschung be-
trachtet, lassen sich grundsätzlich vier Bereiche unterscheiden, die systematisch
zu analysieren sind, um dadurch entsprechende beispielhafte Fragestellungen zu
beantworten (vgl. Bruhn 2005, S. 101 ff.). Es handelt sich um die folgenden Un-
tersuchungsbereiche:
Die Entwicklung des Marktes und des Marktumfeldes, d. h., welche mittel-
bis langfristigen Chancen bestehen auf dem relevanten Markt? Welche Rolle
spielen hierbei Umfeldaspekte, z. B. Bevölkerungsentwicklung, Ökologie,
Gesellschaft, Politik?
Das Verhalten der Marktteilnehmer, d. h., was sind die Erwartungen unserer
Leistungsempfänger? Welche Motive haben unsere Spender und Förderer? Wie
verhalten sich konkurrierende Organisationen? Sind unsere Mitarbeitenden
zufrieden?
Die Wirkung der Marketinginstrumente, d. h., wie wird die Ressourcen-,
Absatz- und Kommunikationspolitik bewertet? Wie werden Gebühren oder
Preise der Leistungen der Organisation wahrgenommen? Welches Image und
welche Bekanntheit hat unsere Organisation?
Die Beobachtung organisationsspezifischer Marketingfaktoren, d. h., wie
verändern sich die marktrelevanten Faktoren in der Non-Profit-Organisation,
z. B. das Spenderverhalten, Mitgliederabgänge oder -zugänge, und worin
liegen mögliche Gründe für diese Veränderung?
In der Non-Profit-Praxis werden systematische Marktforschungsanalysen meist
nur bei größeren Organisationen mit entsprechendem Marketingbudget durchge-
führt (siehe nachfolgendes Beispiel des DIW). Kleinere Non-Profit-
Organisationen lösen marktforschungsbezogene Probleme oftmals eher intuitiv
oder mit vergleichsweise pragmatischen Methoden.
Beispiel: Studie des Deutschen Instituts für Weltwirtschaft (DIW) zum
Kulturbedarf
Einer Untersuchung des Deutschen Instituts für Weltwirtschaft zufol-
ge ist in den letzten Jahren die Nachfrage nach Kultur stark angestie-
gen. Am Beispiel der Stadt Berlin hat sich insbesondere die Zahl der
Museumsbesucher drastisch erhöht. Waren 1995 noch circa 5,9 Milli-
onen Besucher registriert worden, so waren es 1999 schon 7,4 Millio-
nen und 2003 knapp 8,7 Millionen Besucher. Demgegenüber ist die
Zahl der Theaterbesucher nur leicht gestiegen (1995: 2,96 Millionen;
2003: 2,99 Millionen Besucher). Unabhängig vom Wohnort besuchen
immer mehr Menschen in Deutschland kulturelle Veranstaltungen.
Dies gilt sowohl für den Bereich der „Hochkultur“ (Opern, klassische
Untersuchungs-
bereiche der
Marktforschung
Beispiel
Lese
probe
Kapitel 2: Marktforschung und Situationsanalyse als Informationsgrundlage für NP-Marketing 23
Konzerte, Theater, Ausstellungen usw.) als auch für die sogenannte
Populärkultur (Popkonzerte, Kinos, Tanzveranstaltungen usw.). In
Bezug auf Berlin wird das Kulturangebot von der Bevölkerung insge-
samt positiv angesehen. Beispielsweise halten rund 86 Prozent der im
Rahmen der DIW-Studie Befragten das regionale Angebot an Museen
für sehr gut. Als gut werden auch die meisten anderen Kulturangebote
in Berlin angesehen, gewisse Einschränkungen zeigten sich lediglich
in Bezug auf Galerien und Pop-/Jazzmusik (Quelle: diw.de 2004).
Das systematische Vorgehen in der Marktforschung weist konkrete Vorteile auf.
Die Bedeutung für Non-Profit-Organisationen lässt sich anhand sechs zentraler
Funktionen der Marktforschung aufzeigen (Meffert 1992, S. 17):
Frühwarnfunktion
Die Marktforschung sorgt dafür, dass Risiken im Umfeld der Non-Profit-
Organisation frühzeitig erkennbar sind (z. B. Beschäftigungsgrad der Bevölkerung
als Frühwarnindikator für Gewerkschaften).
Innovationsfunktion
Die Marktforschung trägt dazu bei, dass Chancen und Entwicklungen aufgedeckt
und antizipiert werden können (z. B. ergab eine Marktforschungsstudie eines
Opernhauses zum Thema „Dienstleistungsprozess Opernbesuch“, dass die Gäste
besser planen können, wenn die Dauer der Pausen angegeben wird)
(Andreasen/Kotler 2002, S. 119).
Intelligenzverstärkungsfunktion
Die Marktforschung trägt zur Unterstützung der Arbeit der Verantwortlichen einer
Non-Profit-Organisation bei. Durch die Gewinnung relevanter Informationen wird
dabei insbesondere der Entscheidungsprozess unterstützt (z. B. Nutzung von
Segmentierungskriterien, etwa zur Identifikation relevanter Zielgruppen im Be-
schaffungsmarkt, potenzieller Mitglieder oder auch zur spezifischen und effizien-
ten Ausrichtung der Kommunikationspolitik).
Unsicherheitsreduktionsfunktion
Die Marktforschung trägt in der Phase der Entscheidungsfindung zur Präzisierung
und Objektivierung der Sachverhalte bei. Hierzu werden Entscheidungsalternati-
ven, sofern dies möglich ist, in quantifizierter Form dargestellt (z. B. Erhebung
der Zahlungsbereitschaft von Kostenträgern und Bedürfnisanalyse von Leistungs-
empfängern einer Altersresidenz vor der Einführung einer Leistungserweiterung).
Strukturierungsfunktion
Die Marktforschung fördert das Verständnis bei der Zielvorgabe und die Lernpro-
zesse in der Organisation (z. B. Darstellung der Abfolge interner Prozesse als
Kausalkette zur Strukturierung und Quantifizierung der Zusammenhänge zwi-
Funktionen der
Marktforschung
Lese
probe
24 Kapitel 2: Marktforschung und Situationsanalyse als Informationsgrundlage für NP-Marketing
schen Marketingzielen und Missionserreichung; beispielsweise: Marketingauf-
wendungen → Spendenhöhe → Missionserfüllung).
Selektionsfunktion
Die Marktforschung sorgt dafür, dass aus der umfeldbedingten Informationsflut
die für die Marketingaktivitäten relevanten Informationen selektiert und aufberei-
tet werden (z. B. werden Data-Mining-Anwendungen eingesetzt, um in großen
Datenmengen erfolgsrelevante Zusammenhänge und Muster sowie mögliche
Trends zu entdecken. So ist es beispielsweise für einen Versandhändler von fair
gehandelten Produkten denkbar, mittels eines Vergleichs von Bestell- und Interak-
tionsprofilen Kunden mit ähnlichen Interessen zu identifizieren).
Die aufgeführten Funktionen der Marktforschung gelten sowohl für Non-Profit-
Organisationen als auch für kommerzielle Unternehmen. Wesentlich ist im Rah-
men der Non-Profit-Marktforschung aber insbesondere die Analyse des Verhal-
tens von Leistungsempfänger und Förderer. Hierbei gilt es, die relevanten Ent-
scheidungsträger und Entscheidungsprozesse näher zu betrachten.
An der Entscheidung über die Inanspruchnahme der Non-Profit-Leistung – z. B.
ab wann und wo ein Patient hospitalisiert wird – nehmen generell mehrere Perso-
nen in jeweils unterschiedlichen Rollen teil. Hierbei lassen sich folgende Typen
von Entscheidungsträgern unterscheiden (vgl. hierzu auch Johnson/
Scheuing/Gaida 1986, S. 51 ff., und Abbildung 2-1):
Abb. 2- 1: Potenzielle Entscheidungsträger am Entscheidungsprozess
Der Informant liefert entscheidungsrelevante Daten und Fakten die Non-Profit-
Leistung betreffend (z. B. Medien, Fachzeitschriften oder Mitarbeitende der Non-
Profit-Organisation).
Der Beeinflusser vertritt entweder ein persönliches Interesse am Kaufentschei-
dungsprozess oder er verhält sich vollständig objektiv bzw. neutral und liefert bei-
spielsweise Erfahrungsberichte, wodurch er auf den Kaufentscheidungsprozess
einwirkt (z. B. ehemalige oder aktuelle Leistungsempfänger einer Organisation).
Die Rolle des eigentlichen Entscheidungsträgers (Entscheider) umfasst die Ent-
scheidung zur Beanspruchung einer Non-Profit-Leistung sowie die Bestimmung
des Zeitpunktes der Inanspruchnahme, gegebenenfalls des Budgets und der Non-
Profit-Organisation (z. B. betreuender Arzt eines Patienten, öffentliche Entschei-
dungsinstanzen, Angehörige einer pflegebedürftigen Person). Förderer oder Kos-
Analyse des Verhal-
tens von Leistungs-
empfängern und
Förderern
Typen von
Entscheidungsträgern
Rolle des Informanten
Rolle des
Beeinflussers
Rolle des
Entscheidungsträgers
Lese
probe
Kapitel 2: Marktforschung und Situationsanalyse als Informationsgrundlage für NP-Marketing 25
tenträger stellen die Geldgeber für die zu erbringende Non-Profit-Leistung dar
(z. B. Spender für eine Naturschutzorganisation, private Sponsoren oder staatliche
Verwaltungsstellen bei der Vergabe öffentlicher Subventionen).
Der Leistungsempfänger entspricht der Rolle des Anwenders, der den direkten
Nutzen aus der Non-Profit-Leistung erfährt (z. B. Krankenhauspatient, Pflegebe-
dürftiger, Arbeitsloser oder Sozialhilfeempfänger, aber auch Theaterbesucher,
Schwimmbadgast, Vereinsmitglied). Bezeichnend für das Non-Profit-Marketing
ist der Umstand, dass die Rolle des Leistungsempfängers und die Rolle des Geld-
gebers häufig nicht in einer Person vereint sind, d. h., der Leistungsempfänger
zahlt nicht immer oder nur teilweise für die Leistungsinanspruchnahme (im Rah-
men der Entwicklungshilfe, bei subventionierten Theatern usw.).
Vor dem Hintergrund solcher nicht schlüssigen Tauschbeziehungen ist das so-
genannte Äquivalenzprinzip zu nennen. Es besagt, dass das Optimum an Ent-
scheidungsqualität nur dann erreicht wird, wenn der Nutznießer einer Leistung
gleichzeitig für die Leistung bezahlt und auch Entscheidungen über deren Ausfüh-
rung fällen kann (Schedler 1996, S. 39). Probleme entstehen immer dann, wenn
die Rolle des Entscheidungsträgers, des Leistungsempfängers (Nutznießers)
und/oder des Geldgebers nicht in einer Person vereint sind. Diese in der Praxis
von Non-Profit-Organisationen häufige Grundproblematik bedingt die Betrach-
tung der verschiedenen Perspektiven und Erwartungen der Anspruchsgruppen.
Diese sind oftmals gegeneinander abzuwägen, weshalb Managemententscheidun-
gen vergleichsweise komplex sind.
Im Zusammenhang mit den Entscheidungsträgern ist letztlich auch der Entschei-
dungs- und Bewertungsprozess bei der Inanspruchnahme einer Non-Profit-
Leistung zu berücksichtigen. Die Entscheidungs- und Bewertungsprozesse im
Non-Profit-Bereich werden idealtypisch in die Vor-Leistungsphase (Informations-
aufnahme und Entscheidung zur Leistungsinanspruchnahme), Leistungsphase
(Leistungsbeauftragung und -nutzung) und Nach-Leistungsphase (Bewertung des
Ergebnisses und Reaktion) unterteilt (Fisk 1981; Bateson 1992). Hieraus lassen
sich mögliche Ansatzpunkte zur Beeinflussung der Leistungsentscheidung sowie
zur Steuerung der Leistungswahrnehmung ableiten (z. B. aktive Ansprache und
Beziehungspflege bei Angehörigen [Entscheidungsträgern] einer pflegebedürfti-
gen Person im Hinblick auf eine mögliche Leistung in einem Pflegeheim).
2.1.2 Typen und Methoden der Marktforschung
Werden im Rahmen der Marktforschung für Non-Profit-Organisationen Informa-
tionen gewonnen, lassen sich hinsichtlich der Methoden der Marktforschung je
nach Durchführungsart der Informationsgewinnung zwei grundsätzliche Bereiche
unterscheiden: die sogenannte Sekundär- und die Primärforschung (Herrmann/
Homburg/Klarmann 2008, S. 24 ff.; Hammann/Erichson 2006, S. 60 ff.).
Rolle des Leistungs-
empfängers
Äquivalenzprinzip
Phasen des
Entscheidungs- und
Bewertungsprozesses
Lese
probe
26 Kapitel 2: Marktforschung und Situationsanalyse als Informationsgrundlage für NP-Marketing
Bei der Sekundärforschung liegt das Informationsmaterial bereits vor und wird
dem Untersuchungszweck entsprechend ausgewertet. Neben internen Daten bzw.
Informationsquellen (z. B. Spenderdateien, Mitarbeiterberichten oder Datenban-
ken über Leistungsempfänger) werden auch externe Informationsquellen (Inter-
netseiten konkurrierender Organisationen, Branchenstatistiken, Veröffentlichun-
gen in Fachzeitschriften, öffentliche Datensätze aus Studien usw.; vgl. z. B. Lang-
zeitstudie des deutschen Spendenmarktes, www.tns-emnid.com) zur Auswertung
herangezogen. Im Rahmen der Primärforschung werden für die spezifischen In-
formationsbedürfnisse und Problemstellungen des Non-Profit-Marketings eigens
Erhebungen durchgeführt, d. h., im Vergleich zur Sekundärforschung sind die In-
formationen bzw. Daten noch nicht vorhanden. Zur Erhebung von Primärdaten
lassen sich Methoden der Befragung, Beobachtungen sowie Experimente einset-
zen. Die Befragung stellt eine vielseitig anwendbare und dadurch bevorzugte Er-
hebungsmethode dar, weil Fragen und Antwortmöglichkeiten sehr flexibel gestal-
tet werden können. Von besonderem Interesse sind für Non-Profit-Organisationen
in diesem Zusammenhang z. B. Befragungen zur Zufriedenheit sowie zur Quali-
täts- und Imagewahrnehmung durch Leistungsempfänger, Förderer oder auch
Mitarbeitende. Grundsätzlich werden bei der Befragung vier Formen unterschie-
den:
persönliche Befragung (z. B. Ad-hoc-Erhebung der Zufriedenheit von
Theaterbesuchern im Anschluss an eine Aufführung)
schriftliche Befragung (z. B. Versand eines Fragebogens zur Qualitätswahr-
nehmung einer medizinischen Dienstleistung)
telefonische Befragung (z. B. telefonisches Interview zur Ermittlung relevan-
ter Qualitätsdimensionen eines öffentlichen Amtes, etwa Standesamt)
Onlinebefragung (z. B. Umfrage auf der Homepage einer Naturschutzorga-
nisation zur Identifizierung von Tendenzen hinsichtlich neuer Umweltprojekte)
Im Gegensatz zur Befragung ist die Beobachtung nicht abhängig von der Aus-
kunftsbereitschaft der Anspruchsgruppen. In einem öffentlichen Schwimmbad
lässt sich beispielsweise die Verweildauer der Gäste in bestimmten Bereichen
(Kassenbereich, Sauna, Rutschen usw.) beobachten, um daraus z. B. Implikatio-
nen für Leistungsprozessverbesserungen abzuleiten. Vorteilhaft ist hierbei das
Fehlen eines Interviewer-Effekts, der die Ergebnisse gegebenenfalls verzerrt.
Beispiel: Beobachtung am Sorgentelefon für Kinder
Eine durchweg gebräuchliche Methode zur Verbesserung von Bera-
tungsleistungen per Telefon stellt die Beobachtung und Aufzeichnung
von realen Gesprächen zwischen Leistungsempfängern und Mitarbei-
tenden von Non-Profit-Organisationen dar (z. B. Betreiber eines Sor-
gentelefons für Kinder). Durch die Wiedergabe des Gesprächs wird
die Analyse der Leistung möglich, und es lassen sich daraus Ansatz-
punkte für Verbesserungen ableiten.
Sekundärforschung
Primärforschung
Befragung
Beobachtung
Beispiel
Lese
probe
Kapitel 2: Marktforschung und Situationsanalyse als Informationsgrundlage für NP-Marketing 27
Das Experiment dient primär der Aufdeckung von Ursache-Wirkungs-
Beziehungen unter kontrollierten Bedingungen. Hierbei werden Feld- und Labo-
rexperimente (vgl. z. B. Homburg/Krohmer 2009, S. 267 ff.) unterschieden. Das
Feldexperiment findet in einer realistischen Interaktionssituation statt. Ein Labo-
rexperiment findet demgegenüber in einer künstlichen Umgebung statt, d. h., die
Realität wird vereinfacht (z. B. durch eine Computersimulation) nachgebildet.
Grundsätzlich ist der Einsatz von Experimenten im Non-Profit-Bereich jedoch e-
her selten zu beobachten.
2.2 Interne und externe Situationsanalyse für Non-Profit-
Organisationen
Die Analyse der internen und externen Situation einer Non-Profit-Organisation
bildet eine zentrale Ausgangslage für die Ableitung von strategischen Schritten
der Organisation. Die in diesem Zusammenhang relevanten zu untersuchenden
Bereiche sind die Marktsituation sowie die Situation der Marktteilnehmer und des
Marktumfeldes. Die Marktsituation und die Marktteilnehmer werden weiter nach
Teilnehmern in Absatz- und Beschaffungsmärkten unterschieden.
2.2.1 Analyse der Marktsituation
Die Analyse der Marktsituation umfasst eine Bestandsaufnahme der Istsituation
(Status quo) und der Entwicklungstendenzen des relevanten Marktes einer Non-
Profit-Organisation und der zentralen Faktoren, die den Markt und die Organisati-
on nach Möglichkeit beeinflussen. Aus Sicht der Non-Profit-Organisation ist es
das Ziel einer Marktanalyse, auf der Grundlage der eigenen Ressourcen bzw.
Stärken und Schwächen (interne Situation) die Chancen und Risiken auf dem
Markt zu eruieren (externe Situation) und daraus Implikationen für das Non-
Profit-Marketing abzuleiten.
Eine grundlegende und häufig eingesetzte Methode zur Analyse der externen und
internen Situation ist die sogenannte SWOT-Analyse (Strengths-Weaknesses-
Opportunities-Threats) bzw. Stärken/Schwächen-Chancen/Risiken-Analyse. Das
Vorgehen im Rahmen der SWOT-Analyse für Non-Profit-Organisationen beinhal-
tet sechs Schritte (in Anlehnung an Bruhn 2009a, S. 41 ff., und Meffert/Bruhn
2009, S. 167; Müller-Stewens/Lechner 2005, S. 166):
Erfassung der relevanten organisationsexternen Einflussgrößen, z. B. Aspek-
te des Umfelds, des Absatz- und Beschaffungsmarktes und/oder auch relevan-
ter Anspruchsgruppen, beispielsweise Leistungsempfänger, Kostenträger, Lie-
feranten
Erstellen einer Chancen-Risiken-Analyse, d. h. Auflistung der gesammelten
organisationsexternen Aspekte nach Chancen (z. B. steigendes Marktvolumen,
Experiment
Situationsanalyse als
Basis für die
Strategieableitung
Durchführung einer
SWOT-Analyse
Lese
probe
28 Kapitel 2: Marktforschung und Situationsanalyse als Informationsgrundlage für NP-Marketing
günstige Wettbewerbskonstellation) und Risiken (z. B. zunehmende Erwar-
tungshaltung der Leistungsempfänger und Entscheidungsträger)
Erfassung der relevanten organisationsinternen Einflussgrößen (analog zu
den organisationsexternen Einflussgrößen) bzw. der eigenen Ressourcen, z. B.
Aspekte bezüglich Mitarbeitenden, Finanzen, bestehendes Know-how, Stellung
im Non-Profit-Markt, Marktanteil, Leistungsangebot
Erstellen einer Stärken-Schwächen-Analyse, d. h. Auflistung der gesammel-
ten organisationsinternen Aspekte nach Stärken (z. B. gutes Image und hohe
Bekanntheit) und Schwächen (z. B. ungenügende Liquidität und hohe For-
derungen durch Debitoren)
Verknüpfung der organisationsexternen Chancen und Risiken mit korrespon-
dierenden organisationsinternen Stärken und Schwächen in Form einer
SWOT-Matrix (vgl. auch Abbildung 2-2) und Bewertung im Hinblick auf
deren Relevanz
Herausarbeitung der zentralen Marketingproblemstellung, basierend auf den
Ergebnissen der vorgenommenen Verknüpfung und Bewertung in der SWOT-
Matrix
Die Anwendung einer SWOT-Analyse wird im Folgenden anhand zweier Beispie-
le im Rahmen der Absatzmarktanalyse aufgezeigt:
Grundsätzlich werden in der Absatzmarktanalyse diejenigen Märkte und Teil-
märkte betrachtet, auf denen eine Non-Profit-Organisation ihre Leistungen ab-
setzt. In diesem Sinne werden beispielsweise die Märkte für die Altenhilfe, für
Hochschulbildung, für Sozialdienste oder für Kultur als relevante Märkte defi-
niert. Diese lassen sich weiter in Teilmärkte unterteilen. Zum Beispiel kann der
Markt für Kultur in die Teilmärkte „Schauspiel“ (Theater, Operette, Oper), „Mu-
sik“ (Klassik, Rock, Pop, Moderne) und „Kunst“ (Ausstellungen, Museen, Events
und Performances) unterteilt werden.
Organisationsexterne Aspekte sowie die interne Perspektive einer Non-Profit-
Organisation bilden – im Sinne eines integrativen Konzeptes – die Grundlage der
SWOT-Analyse, die am Beispiel des Evangelischen Johannesstifts dargestellt
wird (Bruhn 2005, S. 126):
Beispiel: Evangelisches Johannesstift Berlin
Das Evangelische Johannesstift in Berlin wurde am 25. April 1858 mit
dem Ziel gegründet, Armen, Kranken, Gefangenen und Kindern zu
helfen. Inzwischen hat sich das Johannesstift zu einer der größten dia-
konischen Einrichtungen in Berlin entwickelt. Heute zählt das Johan-
nesstift 1.400 Mitarbeitende, die sich in den Arbeitsfeldern Altenhilfe,
Behindertenhilfe, Jugendhilfe sowie Weiterbildung sozial engagieren.
Als Grundlage für Entscheidungen bezüglich der zukünftigen absatz-
Situationsanalyse im
Absatzmarkt
Beispiel
Lese
probe
Kapitel 2: Marktforschung und Situationsanalyse als Informationsgrundlage für NP-Marketing 29
marktbezogenen Ausrichtung des Evangelischen Johannesstifts haben
die Verantwortlichen eine SWOT-Matrix (Abbildung 2-2) erstellt.
Als Chance auf dem Absatzmarkt wurden der generell wachsende Markt für sozi-
ale Dienstleistungen bewertet sowie veränderte Kundenanforderungen und stei-
gende Qualitätsansprüche, denen das Johannesstift dauerhaft gerecht werden
möchte, um sich so vom Wettbewerb abzuheben. Risiken auf dem Absatzmarkt
sehen die Verantwortlichen vor allem durch die steigende Anzahl privater Anbie-
ter, die neu im Tätigkeitsbereich des Evangelischen Johannesstifts, insbesondere
in der Altenhilfe, agieren. Dadurch ist der entsprechende Markt für Altenhilfe zu-
nehmend gesättigt, und der Wettbewerbsdruck sowie die Rivalität zwischen den
Anbietern steigen. Bei der kritischen Betrachtung der eigenen Ressourcen identi-
fizierte das Evangelische Johannesstift die starren Organisationsstrukturen sowie
die damit verbundenen langen Planungs- und Entscheidungswege als Schwächen
der Organisation. Weitere zentrale Schwächen sind u. a. das Fehlen eines inte-
grierten Unternehmenskonzeptes, Gebundenheit an das derzeitige Anwesen und
ein nur bedingt motivationsförderndes Vergütungssystem. Demgegenüber sind als
Stärken der Organisation das differenzierte Leistungsangebot, die inzwischen ho-
he Bekanntheit und das gute Image des Evangelischen Johannesstifts in Berlin
und Umgebung sowie die hohe Professionalität der Mitarbeitenden zu nennen.
Chancen:
Wachsender DL-Sozialmarkt Veränderte Kundenanforderungen Marktveränderungen Steigende Transparenz
bezüglich Qualität Lukrative Teilsegmente
Risiken:
Verknappung öffentlicher Mittel Gesetzliche Rahmenbedingungen Ent-Solidarisierung Steigender Wettbewerbsdruck/
Rivalität Privatwirtschaftliche Anbieter
Stärken:
Wirtschaftliche Solidität Professionalität Bekanntheit/Image Differenziertes Leistungsspektrum Gemeinwesen Innovationsfreudigkeit
Schwächen:
Integriertes Unternehmenskonzept Vergütungssystem Planungs- und
Entscheidungswege Gebundenheit an das Anwesen Organisationsstruktur
Chancen:
Wachsender DL-Sozialmarkt Veränderte Kundenanforderungen Marktveränderungen Steigende Transparenz
bezüglich Qualität Lukrative Teilsegmente
Risiken:
Verknappung öffentlicher Mittel Gesetzliche Rahmenbedingungen Ent-Solidarisierung Steigender Wettbewerbsdruck/
Rivalität Privatwirtschaftliche Anbieter
Stärken:
Wirtschaftliche Solidität Professionalität Bekanntheit/Image Differenziertes Leistungsspektrum Gemeinwesen Innovationsfreudigkeit
Schwächen:
Integriertes Unternehmenskonzept Vergütungssystem Planungs- und
Entscheidungswege Gebundenheit an das Anwesen Organisationsstruktur
Abb. 2- 2: Vereinfachte SWOT-Analyse am Beispiel des Evangelischen Johannesstifts (Quelle:
Bruhn 2005, S. 127)
Die Gegenüberstellung korrespondierender Stärken und Schwächen mit Chancen
und Risiken lässt mögliche Handlungsimplikationen erkennen und ableiten. Die in
Abbildung 2-3 dargestellte Matrix zeigt am Beispiel des Marktes für Hochschul-
bildung und aus Sicht einer fiktiven Universität eine mögliche Gegenüberstellung.
Aus dieser SWOT-Matrix ableitbare Marketingimplikationen sind beispielsweise
aus der Gegenüberstellung der Chance wachsender Studentenzahlen und der Stär-
ke, über freie Ausbildungskapazitäten und stille Reserven zu verfügen, die Ent-
Lese
probe
30 Kapitel 2: Marktforschung und Situationsanalyse als Informationsgrundlage für NP-Marketing
scheidungen, den Lehrplan auszubauen, neue Fachbereiche zu schaffen oder auch
stärkere Akquisitionsbemühungen bei Abiturienten durchzuführen.
In Bezug auf den Beschaffungsmarkt werden – analog zur Analyse des Absatz-
marktes – die für Non-Profit-Organisationen relevanten Märkte und Teilmärkte
unterschieden, z. B. der Markt für Spenden, Sponsoring, Mitarbeitende oder tech-
nologische Ressourcen. Am Beispiel des Marktes für Arbeitskräfte lässt sich etwa
der Markt für qualifiziertes Geriatriepflegepersonal, Flüchtlingshelfer oder auch
für Jugendseelsorger differenzieren. In der Analyse der Beschaffungsmarktsituati-
on lassen sich – ebenso wie im Absatzmarkt – Analyseinstrumente wie die
SWOT-, Portfolio-, Umsatzstruktur- oder auch Zielgruppenanalyse anwenden5.
TeilweiseLeistungsabbau durchElimination bestimmterFächerangebote
Internationalisierung desBildungsmarktes
Stille Reserven,freie Ausbildungskapazitäten
Wachsende Zahl derStudierenden
SinkendeSubventionsgelder
Erhöhter Konkurrenzdruckdurch andere Universitäten
Fehlende Netzwerkverbindungen zu ausländischen Universitäten
Stärken
Schwächen
Chancen Risiken
Starke interneKostenorientierung,vermehrt private Geldquellen aus derPrivatwirtschaft
Abb. 2- 3: SWOT-Matrix am Beispiel einer Universität (Quelle: Bruhn 2004b, S. 128)
2.2.2 Analyse der relevanten Marktteilnehmer
Marktteilnehmer entsprechen den Akteuren auf den Non-Profit-Märkten. In der
Analyse der Marktteilnehmer ist außerdem zwischen Absatz- und Beschaffungs-
marktteilnehmern zu unterscheiden. Die Akteure auf den Absatzmärkten sind
primär Leistungsabnehmer (und deren Agenten), Absatzmittler und Wettbewer-
ber. Diese unterschiedlichen Gruppen von Absatzmarktteilnehmern werden im
Folgenden näher analysiert.
5 Vgl. für eine Übersicht strategischer Analyseinstrumente beispielsweise Chernev (2006).
Situationsanalyse im
Beschaffungsmarkt
Akteure auf dem
Absatzmarkt
Lese
probe
Kapitel 2: Marktforschung und Situationsanalyse als Informationsgrundlage für NP-Marketing 31
Je nach Non-Profit-Organisation sind die Leistungsabnehmer organisationsinter-
ne und/oder organisationsexterne Personenkreise. Organisationsinterne Leistungs-
abnehmer finden sich bei Eigenleistungsorganisationen, z. B. Sportvereinen oder
Baugenossenschaften, wieder und sind sowohl Träger als auch Leistungsempfän-
ger der Organisation.
Bei sogenannten Drittleistungsorganisationen, z. B. Hilfsorganisationen oder Stif-
tungen, sind die Hauptnutznießer organisationsexterne Personenkreise. Hierbei
sind Leistungsempfänger – beispielsweise durch körperliche (z. B. Behinderte)
oder finanzielle Restriktionen, nicht aufschiebbaren Bedarf (z. B. bei Notfällen)
oder auch durch fehlenden Wettbewerb (z. B. bei Behörden) – häufig „unfreiwil-
liger Kunde“ (Oliva 1997). Dadurch gewinnen oftmals auch Dritte (z. B. Angehö-
rige von Behinderten) als Agenten der Leistungsempfänger eine erhöhte Bedeu-
tung (Eichhorn/Schuhen 2001, S. 298). Von besonderem Interesse für das Non-
Profit-Marketing sind des Weiteren die Dauer und Intensität der Austauschbezie-
hungen mit den Leistungsempfängern. Insbesondere wenn langfristige Beziehun-
gen zu den Leistungsempfängern angestrebt werden (z. B. bei mitgliedschaftsähn-
lichen Beziehungen wie bei Sportvereinen, Kirchengemeinden, Parteien), rückt
das Relationship Marketing im Sinne eines Managements von Kun-
den(beziehungen) in den Vordergrund (vgl. auch Abschnitt 1.2 und 4.3).
Absatzmittler tragen dazu bei, dass der Austausch bzw. die Kontaktaufnahme
zwischen Leistungsempfänger und Non-Profit-Organisation zustande kommt, und
stellen sozusagen die „Zwischenhändler“ der eigentlichen Non-Profit-Leistung
dar. Im engeren Sinne werden primär rechtlich selbstständige Vertriebshelfer un-
ter den Begriff des Absatzmittlers gefasst (z. B. Vorverkauf von Theatertickets
über Dritte) (Hasitschka/Hruschka 1982, S. 23). Bei Non-Profit-Organisationen
erfüllen allerdings oftmals organisationsinterne Personengruppen die Funktion des
Absatzmittlers.
Zur Analyse des Verhaltens der Wettbewerber einer Non-Profit-Organisation
gehört primär die Konkurrenzanalyse im engeren Sinne. Diese bezieht sich auf
Non-Profit-Organisationen mit vergleichbaren Organisationszielen bzw. -
missionen und ähnlichen Segmenten von Leistungsempfängern (z. B. für Green-
peace sind dies andere Umweltschutzorganisationen oder für die katholische Kir-
che insbesondere die evangelische Kirche und alle weiteren Institutionen mit ähn-
lichen religiösen Zielsetzungen).
Die Konkurrenzanalyse im weiteren Sinne umfasst alle Organisationen, die aus
Sicht der jeweiligen Leistungsempfänger als potenzielle Alternativen wahrge-
nommen werden und verwandte Leistungen anbieten (Andreasen/Kotler 2002,
S. 53). Hierzu zählen auch kommerzielle Unternehmen, beispielsweise für ein
Theater auch Kinos, Freizeitparks usw. In diesem Zusammenhang ist für eine
Konkurrenzanalyse stets die Definition des relevanten Marktes notwendig, da
dieser die Basis für die Identifizierung der Wettbewerber darstellt (in diesem Fall
Organisationsinterne
Leistungsabnehmer
Organisationsexterne
Leistungsabnehmer
Absatzmittler einer
NPO
Wettbewerber einer
NPO
Konkurrenzanalyse
Lese
probe
32 Kapitel 2: Marktforschung und Situationsanalyse als Informationsgrundlage für NP-Marketing
der Markt für Freizeitunterhaltung). Wird zudem die Anzahl der Non-Profit-
Anbieter in Bezug auf den relevanten Markt und die Differenziertheit der angebo-
tenen Leistungen kombiniert, so lassen sich Aussagen bezüglich der Wettbe-
werbsintensität auf bestimmten Non-Profit-Märkten treffen.
In Bezug auf die Beschaffungsmärkte werden die „Lieferanten“ von Ressourcen
analysiert. Dies sind primär Spender, Sponsoren sowie sonstige Geldgeber und
das Personal. Vor allem diejenigen Organisationen, die ihre Leistungen entweder
kostenlos oder gegen ein geringes Entgelt anbieten, sind auf externe Geldgeber –
u. a. auch auf Spender – angewiesen. Ein effizientes Beschaffungsmarketing be-
dingt, die Wünsche und Vorstellungen der Spender zu kennen bzw. deren Motiva-
tion, sich ohne materielle Gegenleistung freiwillig von ihrem Geld zu trennen.
Für Spender kommen in diesem Zusammenhang insbesondere die folgenden fünf
Nutzenkategorien infrage (in Anlehnung an Cooper 1994; Dichtl/Schneider
1994):
Abbau von kognitiven Dissonanzen
Sieht eine Person beispielsweise auf der einen Seite die Bedürftigkeit von
Personen in der sogenannten Dritten Welt und realisiert auf der anderen Seite
die eigenen nicht genutzten Möglichkeiten, gegen diese Probleme sich aktiv zu
engagieren, so können kognitive Dissonanzen6 entstehen. Eine Möglichkeit
zum Abbau von kognitiven Spannungen liegt in der finanziellen Unterstützung
von Hilfsorganisationen, um etwas gegen die Bedürftigkeit der Menschen in
der Dritten Welt zu tun.
Nutzen aufgrund religiöser Überzeugungen
Ein weiterer potenzieller Grund für eine Spende liegt in den religiösen Über-
zeugungen der Spender (Mitleid, Nächstenliebe). Hierbei bezieht sich das reli-
giös motivierte Spenden vor allem auf Hilfsorganisationen oder direkt auf
Glaubensgemeinschaften – z. B. in der Hoffnung auf ein „ewiges Leben“ oder
eine „Erlösung“.
Prestigegewinn und soziale Anerkennung
Ziel einer Spende ist oftmals auch die Absicht des Spenders, aufgrund seines
sozialen Engagements oder seiner sichtbaren finanziellen Unterstützung Aner-
kennung zu gewinnen (z. B. durch Bekanntgabe der Spendernamen während
Benefizveranstaltungen oder durch die Publikation der Spendernamen in Mit-
gliederzeitschriften).
Materielle Gratifikationen
Materielle Gratifikationen auf das Spenderverhalten umfassen primär die mit
einer Spende verbundene Steuerersparnis (Dichtl/Schneider 1994, S. 188)
6 Vgl. zu den Grundlagen der Dissonanztheorie Festinger (1957).
Akteure auf dem
Beschaffungsmarkt
Motive von Spendern
Lese
probe
Kapitel 2: Marktforschung und Situationsanalyse als Informationsgrundlage für NP-Marketing 33
durch die steuerliche Absetzbarkeit oder auch die Koppelung einer Spende an
ein Gewinnspiel (z. B. Lotterielose) oder auch an einen Versicherungsschutz
(z. B. schweizerische Rettungsflugwacht Rega).
Nicht monetäre Motive/Altruismus
Die rein nicht monetären Motive einer Spende sind primär altruistischer Natur
im Sinne der willentlichen Verfolgung von Interessen oder des Wohls anderer
oder des Gemeinwohls. Als mögliche Gegenleistungen werden auch die
„Freude am Schenken“ oder das Gefühl, „Gutes getan zu haben“, betrachtet.
Das Sponsoring durch kommerzielle Unternehmen hat insbesondere aufgrund ge-
stiegener Kosten bei traditionellen Werbeträgern als Möglichkeit einer effizienten
Zielgruppenansprache im nicht kommerziellen Rahmen sowie aufgrund der Reak-
tanz der Bevölkerung gegenüber klassischer Mediawerbung (Nieschlag/Dichtl
/Hörschgen 2002, S. 586) seit den 1990er-Jahren an Bedeutung gewonnen. Im
Gegensatz zu Spendern steht bei der Motivation von Sponsoren die erwartete Ge-
genleistung seitens der Non-Profit-Organisation im Vordergrund.
Die Gegenleistungen, die kommerzielle Unternehmen im Hinblick auf die getä-
tigten Sponsoringaktivitäten erwarten, sind je nach Bereich des Sponsorings un-
terschiedlich und lassen sich gemäß den Zielen des Sponsorings jeweils nach
ökonomischen, psychologischen und kommunikationspolitischen Motiven unter-
scheiden. In Abbildung 2-4 sind im Überblick die zentralen Ziele und Motive von
Sponsoren in unterschiedlichen Sponsoringbereichen dargestellt:
KultursponsoringSportsponsoring SoziosponsoringÖkosponsoring Wissenschaftssponsoring
• Bekanntheit, Imageprofilierung, Imagetransfer, Imageaufbau
• Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Neukundengewinnung
• Umsatz, Absatz, Gewinn, Marktanteil
• Wettbewerbsvorteil
• Bekanntheit, Imageprofilierung, Imagetransfer,Image- und/oder Markenpflege
• Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Neukundengewinnung
• Mitarbeitermotivation
• Umsatz, Absatz, Gewinn, Marktanteil
• Wettbewerbsvorteil
• Bekanntheit, Imageprofilierung, Imagetransfer, Imageaufbau
• Darlegung der Unternehmens-philosophie
• Dokumentation umweltpolitischer Verantwortung und unternehmerischen Selbstverständnisses
• Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Mitarbeitermotivation
• Umsatz, Absatz, Gewinn, Marktanteil, Wettbewerbsvorteil
• Bekanntheit, Imageprofilierung, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Neukundengewinnung
• Umsatz, Absatz, Gewinn, Marktanteil
• Wettbewerbsvorteil
• Bekanntheit, Imageprofilierung, Imagetransfer, Imageaufbau
• Darlegung der Unternehmens-philosophie und Dokumentation gesellschaftlicher Verantwortung
• Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Mitarbeitermotivation
• Wettbewerbsvorteil
Ökonomische, ressourcenorientierte, psychologische und kommunikationspolitische Ziele und Motive von Sponsoren
KultursponsoringSportsponsoring SoziosponsoringÖkosponsoring Wissenschaftssponsoring
• Bekanntheit, Imageprofilierung, Imagetransfer, Imageaufbau
• Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Neukundengewinnung
• Umsatz, Absatz, Gewinn, Marktanteil
• Wettbewerbsvorteil
• Bekanntheit, Imageprofilierung, Imagetransfer,Image- und/oder Markenpflege
• Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Neukundengewinnung
• Mitarbeitermotivation
• Umsatz, Absatz, Gewinn, Marktanteil
• Wettbewerbsvorteil
• Bekanntheit, Imageprofilierung, Imagetransfer, Imageaufbau
• Darlegung der Unternehmens-philosophie
• Dokumentation umweltpolitischer Verantwortung und unternehmerischen Selbstverständnisses
• Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Mitarbeitermotivation
• Umsatz, Absatz, Gewinn, Marktanteil, Wettbewerbsvorteil
• Bekanntheit, Imageprofilierung, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Neukundengewinnung
• Umsatz, Absatz, Gewinn, Marktanteil
• Wettbewerbsvorteil
• Bekanntheit, Imageprofilierung, Imagetransfer, Imageaufbau
• Darlegung der Unternehmens-philosophie und Dokumentation gesellschaftlicher Verantwortung
• Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Mitarbeitermotivation
• Wettbewerbsvorteil
Ökonomische, ressourcenorientierte, psychologische und kommunikationspolitische Ziele und Motive von Sponsoren
Abb. 2- 4: Ziele und Motive von Sponsoren in den verschiedenen Sponsoringbereichen (Quel-
le: Bruhn 2005, S. 139)
Motive von
Sponsoren
Lese
probe
34 Kapitel 2: Marktforschung und Situationsanalyse als Informationsgrundlage für NP-Marketing
Neben den Sponsoringeinnahmen und Spenden als Finanzierungsquellen existie-
ren auch sonstige Geldgeber, beispielsweise auf unterschiedlichen Verwaltungs-
ebenen. Dies sind in Deutschland z. B. Bund, Länder und Kommunen (in der
Schweiz Bund, Kantone, Bezirke und Gemeinden) oder auch die Europäische
Union, die in diesem Zusammenhang Zuschüsse, Steuern oder Bußgelder zuwei-
sen.
Neben direkten finanziellen Zuwendungen bzw. Sachleistungen ist eine Non-
Profit-Organisation insbesondere auch auf die Bereitstellung von Personal ange-
wiesen. Im Rahmen der Analyse von potenziellen und aktuellen Mitarbeitenden
sind – analog zur Analyse von Spendern und Sponsoren – vor allem die Beweg-
gründe für eine Mitarbeit in der Non-Profit-Organisation von Relevanz. Während
bei hauptberuflich tätigen Mitarbeitenden einer Non-Profit-Organisation u. a. auch
monetäre Anreize ein Grund für ihr Engagement sind, stellt sich die Frage, welche
Motive ehrenamtlich Tätige für ihre Mitarbeit haben. Hierbei kommen zum einen
ähnliche Motivstrukturen wie bei Spendern zum Tragen, d. h. der Abbau von
kognitiven Dissonanzen, religiöse Überzeugung oder auch soziale Anerkennung.
Zum anderen stellen auch der Wunsch nach sinnvoller Nutzung der Freizeit, Kon-
taktbedürfnisse, Sammeln von persönlichen Erfahrungen usw. zentrale Motive für
die ehrenamtliche Tätigkeit dar (Eckardstein 2007).
2.2.3 Analyse des Marktumfeldes
Neben den Aspekten, die sich aus der Analyse des Beschaffungs- und Absatz-
marktes ergeben, üben oft auch Faktoren des Marktumfeldes einen wesentlichen
Einfluss auf die Organisation und Marktteilnehmer aus. Deshalb ist deren Analyse
eine Erfolgsvoraussetzung für ein systematisches Non-Profit-Marketing. Die regi-
onale Altersstruktur ist für das Leistungsangebot einer Altenpflege ebenso wesent-
lich wie beispielsweise asylrechtliche Entwicklungen für eine Flüchtlingsorgani-
sation.
In der Literatur liegen zahlreiche Vorschläge zur Untersuchung verschiedener
Komponenten des Marktumfeldes vor (McCarthy 1975, S. 37; Horak/Matual/
Scheuch 2002, S. 208 ff.; Homburg/Krohmer 2009). Aus einer übergreifenden
Perspektive lassen sich fünf unterschiedliche Faktoren unterscheiden:
ökonomische Faktoren (Konjunkturlage, Wirtschaftswachstum, Arbeitslosen-
quote, verfügbares Einkommen usw.)
ökologische Faktoren (Umweltbewusstsein der Anspruchsgruppen, Entwick-
lungen der natürlichen Energievorräte, Umgang mit öffentlichen Gütern, kli-
matische Entwicklungen usw.)
technologische Faktoren (Schlüsseltechnologien, Veränderungen im Bereich
der Informations- und Kommunikationstechnologien usw.)
Motive von
Mitarbeitenden
Komponenten des
Makroumfeldes
Lese
probe
Kapitel 2: Marktforschung und Situationsanalyse als Informationsgrundlage für NP-Marketing 35
soziodemografische und -kulturelle Faktoren (Bevölkerungszuwachs,
Altersstruktur, Anteil Ein-Personen-Haushalte, Ausländeranteil, Freizeitver-
halten, Einstellung zu Gesundheit, Ernährung, Rolle der Frau usw.)
politisch-rechtliche Faktoren (Gesetzesänderungen, Änderung parteilicher
Machtverhältnisse usw.)
Beispiel: Interessengemeinschaft für eine erleichterte Einbürgerung von
Ausländern – „IG Secondas“
Die im Hinblick auf die Bürgerrechtsrevision vom 26.09.2004 ge-
gründete Interessengemeinschaft „IG Secondas“ setzt sich für die er-
leichterte Integration von in der Schweiz niedergelassenen Ausländern
der zweiten und dritten Generation ein. Die gemeinnützige Organisa-
tion richtet ihre Leistungen ausschließlich auf die Aufklärung und
Sensibilisierung der Schweizer Bevölkerung in Bezug auf die genann-
te Thematik aus. Neben rechtlichen Aspekten, die letztlich die rechtli-
che Existenz der Interessengemeinschaft begründen, sind insbesonde-
re meinungsbildende Medien wesentliche Faktoren (igsecondas 2009).
In einer abschließenden Betrachtung ist festzuhalten, dass die Märkte in den letz-
ten Jahren – bedingt durch verschiedene Entwicklungstendenzen, z. B. die zu-
nehmende Internationalisierung, wirtschaftsstrukturelle Veränderungen und auch
einen erhöhten Wettbewerbsdruck – an Dynamik gewonnen haben. Der systemati-
schen Situationsanalyse externer (Markt, Marktteilnehmer, Marktumfeld) und or-
ganisationsinterner Faktoren – und folglich auch der Marktforschung – kommt
daher eine zunehmende Bedeutung zu. Wenn Non-Profit-Organisationen in den
genannten Bereichen relevante Entwicklungen frühzeitig erkennen bzw. gar zu
antizipieren vermögen, wird dies die Voraussetzung für eine rechtzeitige neue
strategische Ausrichtung der Organisation bilden.
Fallstudie Kulturzentrum La Fonda
Sie sind Projektleiter eines Marktforschungs- und Beratungsunternehmens und
werden beauftragt, ein Geschäftskonzept(modell) für ein „Zentrum der spani-
schen Kultur“ zu erarbeiten. Der Investor dieses Projekts – ein wohlhabender
Industrieller spanischer Herkunft – verfügt über unzureichende Erfahrung in der
Führung und Organisation eines solchen Kulturzentrums und ist deshalb auf Ih-
re Hilfe angewiesen. Das Kulturzentrum trägt den Namen La Fonda und soll
neben dem Angebot regelmäßiger kultureller Veranstaltungen auch das Lesean-
gebot in Form einer kleinen Bibliothek mit einer breiten Auswahl an spanischer
Literatur beinhalten sowie Arbeitsräumlichkeiten für einige bekannte zeitgenös-
sische Künstler spanischen Ursprungs bieten, zu denen der Industrielle eine en-
ge persönliche Beziehung pflegt. Ausschlaggebend für die Initiierung des Pro-
jektes war der Umstand, dass zunehmend viele deutsche Touristen, die in Spa-
nien im Urlaub gewesen sind, reges Interesse an der örtlichen Kultur bekunden.
Beispiel
Übungsaufgaben Lese
probe
36 Kapitel 2: Marktforschung und Situationsanalyse als Informationsgrundlage für NP-Marketing
Die überdurchschnittlich ausgeprägte Infrastruktur (Restaurationsmöglichkei-
ten, Anbindung an öffentliche Verkehrsmittel usw.) in der für das Zentrum vor-
gesehenen Lage ist für die Gründung des Zentrums von Vorteil. Im Rahmen ei-
ner Marktanalyse haben Sie festgestellt, dass – nicht unweit vom geplanten
Kulturzentrum – ein italienischer Automobilhersteller ein Kulturcafé eröffnet
hat. Das Kulturcafé erfreut sich großer Beliebtheit seitens eines italienisch- als
auch deutschstämmigen Publikums. In der nahen Umgebung des geplanten Kul-
turzentrums befinden sich auch weitere Zentren und Treffpunkte aus unter-
schiedlichen Nationen. Bei Ihrer Beratertätigkeit liefern Sie relevante Informa-
tionen für die Entscheidungsfindung des Managements. Mithilfe Ihrer Markt-
forschungsabteilung sammeln und untersuchen Sie marketingrelevante Aspekte,
die die Realisation des Projektes Kulturzentrum La Fonda unterstützen. In Ihrer
Forschungs- und Beratertätigkeit werden Sie außerdem von einem neuen Assis-
tenten, der als Praktikant tätig ist, unterstützt.
Aufgabe 2.1:
Der neue Assistent möchte voller Elan am liebsten gleich einen Termin mit dem
Management vereinbaren, um Ihnen seine kreativen Konzepte vorstellen zu
können. Sie versuchen ihm zu erklären, dass eine gründlich durchgeführte
Marktforschung unumgänglich ist für die weiteren Beratertätigkeiten. Dabei
zeigen Sie ihm beispielhaft auf, welche Aufgaben die Marktforschung in die-
sem Fall erfüllt.
Aufgabe 2.2:
Nachdem Ihrem Assistenten bewusst ist, wie wichtig die Marktforschung ist,
möchte er gleich mit der Arbeit beginnen. Wiederum haben Sie ihn aber darauf
aufmerksam zu machen, dass es zwei grundsätzliche Forschungsmethoden und
entsprechende Einsatzmöglichkeiten im vorliegenden Fall gibt.
Aufgabe 2.3:
Im italienischen Kulturcafé findet jeden Monat ein Literaturabend statt. Sie sind
sich nicht sicher, ob auch das Kulturzentrum eine solche Veranstaltung durch-
führen soll. Wie könnte ein konkretes Beispiel für Ihr weiteres Vorgehen ausse-
hen? Sie erkennen, dass Ihr neuer Assistent in den Datenerhebungsmöglichkei-
ten noch nicht sattelfest ist, und nehmen sich der Sache selbst an. Nennen Sie
die Methoden der Primärforschung, die Sie nutzen können.
Aufgabe 2.4:
Erstellen Sie eine SWOT-Analyse im Rahmen der Analyse der externen und in-
ternen Situation für das Kulturzentrum La Fonda und leiten Sie daraus die zent-
rale Marketingproblemstellung ab.
Lese
probe
Kapitel 3: Strategische Unternehmensplanung für Non-Profit-Organisationen 37
3 Strategische Unternehmensplanung für Non-
Profit-Organisationen
Lernziele
Im Rahmen des Kapitels über die strategische Unternehmensplanung für Non-
Profit-Organisationen sollen die Leserinnen und Leser:
die Aufgaben und Entscheidungen im Rahmen der strategischen Unterneh-
mensplanung für Non-Profit-Organisationen erkennen;
Zielkategorien und -hierarchien unterscheiden und strategische Ziele formulier-
en können;
die Kriterien zur Abgrenzung des relevanten Marktes sowie zur Bildung strate-
gischer Geschäftseinheiten für Non-Profit-Organisationen verstehen;
die Kriterien zur Segmentierung auf Absatz- und Beschaffungsmärkten kennen
und anwenden können.
Leserführung zum Kapitel 3
Im vorangehenden Kapitel wurde aufgezeigt, wie das Geschehen auf Beschaf-
fungs- und Absatzmärkten sowie im Marktumfeld von Non-Profit-Organisationen
einer hohen Dynamik unterliegt. Die in der Analysephase durch die Marktfor-
schung gewonnenen Informationen liefern die Grundlage für die Phase der Pla-
nung innerhalb des Managementprozesses. In der Teilphase der sogenannten stra-
tegischen Unternehmens- bzw. Organisationsplanung werden für die gesamte
Non-Profit-Organisation wesentliche Ziele festgelegt (Abschnitt 3.1). Daraus lei-
ten sich später die strategischen Entscheidungen (Abschnitt 3.2) auf Unterneh-
mensebene ab, z. B. die Abgrenzung des relevanten Marktes oder die Bildung
strategischer Geschäftseinheiten.
3.1 Ziele und Aufgaben der strategischen
Unternehmensplanung für Non-Profit-Organisationen
Im Rahmen der Phase der Planung innerhalb des Managementprozesses werden
die Organisationsziele formuliert und auf drei hierarchische Stufen heruntergebro-
chen: Die Aufgaben im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung um-
fassen dabei die Festlegung der Unternehmensmission, die Definition des relevan-
ten Marktes und der zentralen Geschäftsfelder, die Bildung von Geschäftseinhei-
ten sowie die Suche von Kriterien zur Segmentierung der Marktteilnehmer
(Meffert 1994, S. 24; Bruhn 2009c). Darauf folgt die strategische Marketingpla-
nung. Im Rahmen dieser Teilphase werden konkrete Strategien in Bezug auf ein-
zelne Geschäftsfelder, hinsichtlich bestimmter Marktteilnehmer sowie hinsichtlich
des Einsatzes der Marketinginstrumente festgelegt. In der operativen Marke-
tingplanung werden schließlich die konkreten Maßnahmen bezüglich der Instru-
Strategische Unter-
nehmensplanung als
Grundlage der
Marketingplanung
Lese
probe
38 Kapitel 3: Strategische Unternehmensplanung für Non-Profit-Organisationen
mente geplant. Abbildung 3-1 verdeutlicht die Zusammenhänge zwischen strate-
gischer Unternehmensplanung sowie strategischer und operativer Marketingpla-
nung.
Festlegungvon Segmentierungskriterien
Mission undZiele einer
NPO
Geschäftsfeldziele und-strategien
Marktteilnehmer-strategien
Marketinginstrumente-strategien
Operative Zielegegenüber
Marktteilnehmern
Instrumente-maßnahmen
Instrumentebudgets
Strategische
Unternehmensplanung
Strategische
Marketingplanung
Operative
Marketingplanung
Markt- undGeschäftsfelddefinition
sowie Bildungvon Geschäftseinheiten
Abb. 3- 1: Beziehungen zwischen strategischer Unternehmensplanung, strategischer und opera-
tiver Marketingplanung (Quelle: in Anlehnung an Meffert 1994, S. 28; Bruhn 2005,
S. 149)
Den Ausgangspunkt für die Ableitung sämtlicher Ziele im Rahmen der strategi-
schen Planung sowie die Basis für die Identifikation und Motivation der Mitarbei-
tenden bildet die Mission der Non-Profit-Organisation, d. h., welche Zwecke
mit der Gründung bzw. Existenz der Non-Profit-Organisation verfolgt werden,
wer die Leistungsempfänger sind und welche Leistungen angeboten werden. Die
Mission spiegelt die Identität und das Selbstverständnis der Non-Profit-
Organisation wider und dient als „Wegweiser“ für das strategische und operative
Managementhandeln (Bogaschewsky/Rollberg 1998, S. 88 ff.). Die Bedeutung ei-
ner Organisationsmission verdeutlicht das nachfolgende Beispiel der UNICEF:
Beispiel: Das Wohl von Kindern und Frauen als Mission der UNICEF
UNICEF (United Nations Children’s Fund) ist das Kinderhilfswerk
der Vereinten Nationen, das sich weltweit für das Wohl von Kindern
und Frauen einsetzt. UNICEF ist politisch und konfessionell unabhän-
gig und arbeitet vorrangig an der Verbesserung der Lebensbedingun-
gen für Kinder in den Entwicklungsländern. Ihnen fehlen wichtige
Voraussetzungen für eine gesunde Entwicklung: sauberes Wasser, sa-
Mission der NPO als
Ausgangspunkt
Beispiel
Lese
probe
Kapitel 3: Strategische Unternehmensplanung für Non-Profit-Organisationen 39
nitäre Einrichtungen, eine ausreichende und ausgewogene Ernährung,
medizinische Betreuung und Grundschulen. UNICEF setzt sich als
Anwältin der Kinder dafür ein, dass die 1989 von den Vereinten Nati-
onen verabschiedeten – und von fast allen Staaten ratifizierten –
„Konventionen über die Rechte des Kindes“ weltweit verwirklicht
werden (UNICEF 2009).
Häufig wird die Mission der Non-Profit-Organisation in einem strategischen
Leitbild weiter ausformuliert und konkretisiert (Schwarz et al. 2005, S. 219).
Während die Mission in wenigen Sätzen die Hauptziele einer Non-Profit-
Organisation zusammenfasst, beinhaltet das Leitbild weiterführende Grundsätze
und Zielsetzungen. Dies lässt sich am Beispiel der Deutschen Rettungsflugwacht
verdeutlichen. Die Mission der Organisation ist es, „humanitäre Hilfe zu leisten“.
Aus dieser Mission leitet sich das Leitbild der Deutschen Rettungsflugwacht ab
(vgl. Abbildung 3-2):
Unser Leitbild ist der Mensch: Uneigennützig humanitäre Hilfe zu leisten, ist die selbst ge-
stellte Aufgabe der DRF. Dabei handeln wir nach Grundsätzen, die sich ausschließlich an den
Bedürfnissen der hilfsbedürftigen Menschen orientieren. Diese Grundsätze haben wir in unse-
rem Leitbild festgeschrieben.
Ursprung: Die DRF ist eine Initiative der Björn Steiger Stiftung, und der schnellen Hilfe von
Notfallpatienten verpflichtet. Als gemeinnützige Luftrettungsorganisation ist die DRF auf die
Beiträge von Fördermitgliedern, Spendern und Sponsoren angewiesen.
Kernkompetenz: Die medizinische Hilfe aus der Luft steht im Mittelpunkt unserer Arbeit. In
der Notfallrettung bieten wir unseren Patienten beste medizinische Versorgung. Als Ansprech-
partner für Menschen in Not helfen wir weltweit und stellen umfangreiche Dienstleistungen be-
reit.
Kundenorientierung: Im Vordergrund unserer Arbeit steht die persönliche Betreuung der Pati-
enten. Die Zufriedenheit unserer Fördermitglieder, Spender und Sponsoren ist uns ein besonde-
res Anliegen.
Qualitätsanspruch: Wir verpflichten uns einer hohen fliegerischen, technischen und medizini-
schen Qualität und streben in diesem Bereichen eine Spitzenposition an.
Partnerverständnis: Mit den Kostenträgern, Krankenhäusern, Leitstellen, Rettungsdienstorga-
nisationen und Vertretern der öffentlichen Hand arbeiten wir kooperativ zusammen.
Teamverständnis: Wir erfüllen die uns gestellten Aufgaben kompetent und engagiert im Team.
Die Mitarbeiter pflegen einen respektvollen und freundlichen Umgang sowie kritischen und
konstruktiven Dialog. Stetige persönliche und fachliche Fortbildung bilden die Grundlage einer
hohen Arbeitsqualität.
Abb. 3- 2: Leitbild der Deutschen Rettungswacht e. V. (Quelle: www.drf.de, Zugriff am
03.09.2009)
Strategisches Leitbild
als konkretisierte
Mission
Beispiel
Lese
probe
40 Kapitel 3: Strategische Unternehmensplanung für Non-Profit-Organisationen
Die Mission und das Leitbild bilden das strategische Dach der Unternehmenspla-
nung und kanalisieren gewissermaßen sämtliche nachgelagerten Entscheidungen
und Handlungsweisen der Non-Profit-Organisation bzw. ihrer Mitarbeitenden
(Bleicher 1994). Mission und Leitbild bilden eine Maxime, wodurch die Mitarbei-
tenden eine Orientierungsmöglichkeit bei der täglichen Arbeit haben und gleich-
zeitig ein Ansatz für die Motivation, den internen Zusammenhalt und die Organi-
sationskultur entsteht. Außerdem ermöglicht es externen Anspruchsgruppen – im
Sinne einer Informationsfunktion –, sich ein Bild von der Organisation zu ma-
chen.
Die beiden zentralen Erfolgsfaktoren für die Erfüllung einer Mission sind zum ei-
nen die Wirtschaftlichkeit bei der Arbeit und zum anderen die Fachlichkeit bei der
Leistungserstellung, d. h. ein qualitätsorientiertes Vorgehen bei der Erfüllung der
Non-Profit-Aufgaben. Aus diesem Umstand entsteht bei nahezu allen Non-Profit-
Organisationen ein Spannungsfeld zwischen Auftrag, Qualität und Finanzierung,
zumal sowohl dem Auftrag bzw. der Mission, der Qualität und Fachlichkeit der
Leistungserstellung als auch der Wirtschaftlichkeit der Projekte gleichzeitig
Rechnung zu tragen ist, wie das folgende Beispiel bei Universitäten verdeutlicht:
Beispiel: Spannungsfeld zwischen Auftrag, Qualität und Finanzierung bei
Universitäten
Universitäten haben den Auftrag, die Leistung „Bildung“ bereitzustel-
len, und werden durch öffentliche Haushalte finanziert. Dies führt in
vielen Fällen zu einer Fehlallokation der Finanzmittel, sodass das Kri-
terium der Wirtschaftlichkeit häufig unberücksichtigt bleibt. Da bis-
lang zum Teil keine Evaluationen der Lehr- und Forschungsleistungen
erfolgt sind bzw. diese keine Auswirkungen auf die Finanzierung der
Hochschulen haben, existieren kaum Anreize, qualitativ hochwertige
Leistungen zu erbringen. Darüber hinaus ist es für öffentliche Univer-
sitäten – aufgrund der fehlenden finanziellen Eigenständigkeit – oft-
mals schwierig, Humankapital für die Institutionen zu gewinnen, da
sie im Vergleich mit der Industrie keine konkurrenzfähigen Gehälter
zahlen können. Letztlich gewinnen Universitäten nur diejenigen Mit-
arbeitenden, die eine starke intrinsische Motivation für ein bestimmtes
Fach mitbringen.
Trotz bzw. gerade wegen des aufgezeigten Spannungsfeldes ist die Formulierung
von messbaren Zielen ein relevanter Bestandteil der strategischen Planung, denn
nur durch den Vergleich des geplanten mit dem tatsächlich erreichten Zielwert
(Soll-Ist-Vergleich) wird eine Kontrolle möglich, ob die gesetzten Ziele und die
damit verbundenen Strategien erfolgreich durchgesetzt worden sind.
Erfolgsfaktoren für
die Erfüllung der
Mission
Beispiel
Zielformulierung
Lese
probe
Kapitel 3: Strategische Unternehmensplanung für Non-Profit-Organisationen 41
Im Zusammenhang mit der Zielformulierung sind deshalb zunächst die Zieldi-
mensionen näher zu konkretisieren. Diese entsprechen zunächst den formellen
Anforderungen, die an ein Ziel gestellt werden, damit dieses auch umgesetzt und
dessen Erreichung kontrolliert werden kann. Hierbei gilt es, den Zielinhalt (Was
soll durch die Zielfestlegung erreicht werden?), das Zielausmaß (Welcher Zieler-
reichungsgrad ist zu fordern?) und die Zielperiode (In welchem Zeitraum sollen
die Ziele erreicht werden?) festzulegen (am Beispiel Universität: Steigerung des
nationalen Bekanntheitsgrades für den neu eingeführten Studiengang „Geoinfor-
matik“ innerhalb der nächsten vier Monate von null auf zehn Prozent im Segment
der diesjährigen Abiturienten). Neben der Berücksichtigung der Zieldimensionen
lassen sich zunächst unterschiedliche Zielkategorien erkennen. Hierbei sind
grundsätzlich acht Typen zu unterscheiden (Klausegger/Zuba 1997, S. 54; Horak
1996; Horak/Matual/Scheuch 2002; Meffert/Bruhn 2009, S. 187):
Leistungsziele definieren die verschiedenen Aktivitäten, die zur Erfüllung der
Bedürfnisse der Leistungsempfänger beitragen (z. B. Beratungsgespräche einer
karitativen Einrichtung, Aufführungen eines Schauspielhauses oder Lehrveran-
staltungen einer Universität).
Bei den Beeinflussungszielen werden bestimmte Änderungen im Bereich des
Denkens oder Handelns bei den Anspruchsgruppen angestrebt. Die Beeinflus-
sungsziele lassen sich je nach Art und Intensität der gewünschten Veränderung
unterteilen in kognitive, kurzfristige handlungsbezogene und langfristige Ver-
haltensänderungen sowie Werteänderungen. In Abbildung 3-3 sind Beispiele
für Zielformulierungen nach den vier Veränderungsoptionen dargestellt:
Abb. 3- 3: Beispiele für Beeinflussungsziele in Non-Profit-Organisationen (Quelle: in An-
lehnung an Andreasen/Kotler 2002, S. 329)
Die wirtschaftlichen Ziele werden in Non-Profit-Organisationen häufig als
nachgelagerte Ziele betrachtet, weil deren Erfüllung vorab die Erbringung einer
Leistung bedingt. Mögliche Zielgrößen sind insbesondere die Kostendeckung
Berücksichtigung von
Zieldimensionen
Zielkategorien
Lese
probe
42 Kapitel 3: Strategische Unternehmensplanung für Non-Profit-Organisationen
oder Absicherung der finanziellen Basis. Auch Non-Profit-Organisationen sind
überdies auf die Erwirtschaftung von Überschüssen angewiesen, um beispiels-
weise nicht nur ihre laufenden Kosten zu decken, sondern auch zu investieren.
Im Gegensatz zu primär kommerziellen Organisationen schütten Non-Profit-
Organisationen diese Überschüsse jedoch nicht aus.
Potenzial- bzw. ressourcenorientierte Ziele beziehen sich sowohl auf die
Fachlichkeit der Arbeit (z. B. Qualitätsorientierung der Mitarbeitenden durch
Schulungen und kontinuierliche Weiterbildungsangebote) als auch auf die
Beschaffung qualitativ hochwertiger Geräte und Ausstattungen (z. B. moderne
IT-Infrastruktur), um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.
Beispiel: Zielsystem des WWF Österreich
Der WWF – die mit circa 4,7 Millionen Mitgliedern größte weltweit
agierende Umweltschutzorganisation – hat sich bereits Anfang der
1990er-Jahre intensiv mit der Festlegung von Zielen auseinanderge-
setzt. Auf Basis der oben diskutierten Hauptzielkategorien wurde ein
umfangreiches Zielsystem abgeleitet. Abbildung 3-4 zeigt exempla-
risch das Zielsystem des WWF Österreich.
Mission
Erhaltung von Lebensräumen und Artenreichtum, nachhaltige Nutzung von Ressourcen und Eindämmung von Verschmutzung und Verschwendung
Leistungsziele
Fokus der Tätigkeit auf einigen inhaltlichen Schwerpunkten
Inhaltliche
Schwerpunkte
Wald Süßwasser Artenschutz
Weitere inhaltliche
Bereiche
Energie Nationalparks Naturschutz
Inhaltliche Struktur
Forcierung inter-nationaler Themen
Internationale Mitarbeit Umweltbewegung
Beeinflussungsziele
Image, Bekanntheit Sachliche und
emotionale Ansprache Segmentierung/spezi-
fische Ansprache
Potenzialziele
Personal Organisationsstruktur
Finanzziele
Höhe der Einnahmen Schwerpunkte der
Ausgabenverteilung Absicherung der
finanziellen Basis
Image/Bekanntheit
Gestützte/ungestützte Bekanntheit
Image
Ansprache
Ansprache zur Beeinflussung auf Sach- und Emotionsebene
Segmentspezifische
Ansprache
Unterschiedliche Ansprache der Ziel-gruppen
Höhe der Einnahmen
Aufkommens-verteilung
Mitgliederzahlungen Deckung der
Verwaltungskosten
Schwerpunkte der
Ausgabenverteilung
Verteilung der Mittel national/international
Mittelzuweisung für Verwaltung usw.
Absicherung der
finanziellen Basis
Rücklagen Verteilung der
Gewinne von Töchtern
Personal
Kontinuität und Flexibilität
Motivation Permanente Qualifi-
kationsverbesserung
Organisation
Permanente Optimierung der Strukturen und Handlungsabläufe
Mission
Erhaltung von Lebensräumen und Artenreichtum, nachhaltige Nutzung von Ressourcen und Eindämmung von Verschmutzung und Verschwendung
Leistungsziele
Fokus der Tätigkeit auf einigen inhaltlichen Schwerpunkten
Inhaltliche
Schwerpunkte
Wald Süßwasser Artenschutz
Weitere inhaltliche
Bereiche
Energie Nationalparks Naturschutz
Inhaltliche Struktur
Forcierung inter-nationaler Themen
Internationale Mitarbeit Umweltbewegung
Beeinflussungsziele
Image, Bekanntheit Sachliche und
emotionale Ansprache Segmentierung/spezi-
fische Ansprache
Potenzialziele
Personal Organisationsstruktur
Finanzziele
Höhe der Einnahmen Schwerpunkte der
Ausgabenverteilung Absicherung der
finanziellen Basis
Image/Bekanntheit
Gestützte/ungestützte Bekanntheit
Image
Ansprache
Ansprache zur Beeinflussung auf Sach- und Emotionsebene
Segmentspezifische
Ansprache
Unterschiedliche Ansprache der Ziel-gruppen
Höhe der Einnahmen
Aufkommens-verteilung
Mitgliederzahlungen Deckung der
Verwaltungskosten
Schwerpunkte der
Ausgabenverteilung
Verteilung der Mittel national/international
Mittelzuweisung für Verwaltung usw.
Absicherung der
finanziellen Basis
Rücklagen Verteilung der
Gewinne von Töchtern
Personal
Kontinuität und Flexibilität
Motivation Permanente Qualifi-
kationsverbesserung
Organisation
Permanente Optimierung der Strukturen und Handlungsabläufe
Mission
Erhaltung von Lebensräumen und Artenreichtum, nachhaltige Nutzung von Ressourcen und Eindämmung von Verschmutzung und Verschwendung
Leistungsziele
Fokus der Tätigkeit auf einigen inhaltlichen Schwerpunkten
Inhaltliche
Schwerpunkte
Wald Süßwasser Artenschutz
Weitere inhaltliche
Bereiche
Energie Nationalparks Naturschutz
Inhaltliche Struktur
Forcierung inter-nationaler Themen
Internationale Mitarbeit Umweltbewegung
Beeinflussungsziele
Image, Bekanntheit Sachliche und
emotionale Ansprache Segmentierung/spezi-
fische Ansprache
Potenzialziele
Personal Organisationsstruktur
Finanzziele
Höhe der Einnahmen Schwerpunkte der
Ausgabenverteilung Absicherung der
finanziellen Basis
Image/Bekanntheit
Gestützte/ungestützte Bekanntheit
Image
Ansprache
Ansprache zur Beeinflussung auf Sach- und Emotionsebene
Segmentspezifische
Ansprache
Unterschiedliche Ansprache der Ziel-gruppen
Höhe der Einnahmen
Aufkommens-verteilung
Mitgliederzahlungen Deckung der
Verwaltungskosten
Schwerpunkte der
Ausgabenverteilung
Verteilung der Mittel national/international
Mittelzuweisung für Verwaltung usw.
Absicherung der
finanziellen Basis
Rücklagen Verteilung der
Gewinne von Töchtern
Personal
Kontinuität und Flexibilität
Motivation Permanente Qualifi-
kationsverbesserung
Organisation
Permanente Optimierung der Strukturen und Handlungsabläufe
Abb. 3- 4: Zielsystem des WWF Österreich (Quelle: Klausegger/Zuba 1997, S. 56; Bruhn
2005, S. 162)
Marktstellungsziele beziehen sich auf die Position einer Non-Profit-Organi-
sation, die sie auf ihrem relevanten „Markt“ erreichen will, z. B. Marktführer
Beispiel
Lese
probe
Kapitel 3: Strategische Unternehmensplanung für Non-Profit-Organisationen 43
oder Marktfolger. Organisationen mit einem geringen „Marktanteil“ haben es
tendenziell schwerer, sich auf einem Markt zu behaupten. Für diese bietet es
sich beispielsweise an, eine Nische innerhalb „ihres“ Non-Profit-Marktes zu
besetzen.
Imageziele beziehen sich auf das interne Bild, das die relevanten Anspruchs-
gruppen von der Non-Profit-Organisation haben. Eine solche Bewertung ist je-
doch subjektiv: Es geht um eine gefühlsmäßige Einschätzung. Ziel ist es, als
einzigartig wahrgenommen zu werden, d. h., die Non-Profit-Organisation hebt
sich in den Augen der Anspruchsgruppen von den Wettbewerbern durch beson-
dere Eigenschaften ab.
Im Rahmen sozialer Ziele verfolgen Non-Profit-Organisationen zum einen
mitarbeiterorientierte Ziele – z. B. soziale Sicherheit, Mitarbeiterzufriedenheit
und Gleichberechtigung der Mitarbeitergruppen – und zum anderen gesell-
schaftsorientierte Ziele, die beispielsweise durch einen Dialog mit der Politik
oder durch öffentliche Stellungnahmen und Meinungsäußerungen erreicht
werden.
Ökologische Ziele sind – seitdem Ende der 1970er-Jahre Umweltschutzpro-
bleme in der Öffentlichkeit ein besonderes Interesse erlangt haben – sowohl für
kommerzielle Unternehmen als auch für Non-Profit-Organisationen von Rele-
vanz.
Beispiel: Ökologische Ziele von Fair Travel
„Schützen Sie die Welt, in der Sie reisen“ lautet das Motto der ge-
meinnützigen Organisation Fair Travel. Zusammen mit seinen Part-
nern unterstützt Fair Travel Hilfsprojekte in armen Ländern. Für jeden
Touristen, der über eines der Partnerunternehmen seinen Urlaub
bucht, wird ein Euro gespendet. Zusätzlich startete Fair Travel eine
Aktion in Zusammenarbeit mit dem Taxiverband Deutschland. Hun-
dert Taxis, die bestimmte qualitative und ökologische Standards erfül-
len, erhalten gegen einen geringen Unkostenbeitrag ein „Fair Taxi“-
Gütesiegel. Der Erlös des „Fair Taxi“-Siegels kommt den Fair-Travel-
Projekten zugute. In ihrer noch jungen Unternehmensgeschichte kann
die Organisation schon beachtliche Erfolge vorweisen. In Kooperation
mit verschiedenen Tourismusunternehmen und Regierungen ist die
Non-Profit-Organisation in Mexiko, Indien, Mosambik sowie in Peru
mit Projekten aktiv. So wurden in den letzten Jahren in Mosambik auf
einem 200 Hektar großen Landstück autochthone Setzlinge gepflanzt.
Die neuen Bäume tragen zum Erhalt und zur Wiederaufforstung der
durch den 16 Jahre dauernden Bürgerkrieg zerstörten Wälder bei und
verbessern die Lebenssituation der ansässigen Menschen. Fair Travel
hat bereits die Genehmigung, weitere 100 Hektar Land in Mosambik
zu bewalden – und die Liste der Länder, in denen die Organisation tä-
tig ist, soll in fünf bis zehn Jahren 150 Länder umfassen (www.fair-
travel.net, Zugriff am 02.09.2007).
Beispiel
Lese
probe
44 Kapitel 3: Strategische Unternehmensplanung für Non-Profit-Organisationen
Die acht Zielkategorien sowie die daraus abgeleiteten Subziele stehen in unter-
schiedlichen Beziehungen zueinander. Hierbei lassen sich – neben neutralen
Zielbeziehungen – konfligierende Zielsetzungen (der höhere Zielerreichungsgrad
eines Ziels bedingt einen geringeren Zielerreichungsgrad des anderen Ziels) und
komplementäre Ziele (die Realisierung des einen Ziels trägt zur Realisierung des
anderen Ziels bei) differenzieren (Becker 2006, S. 20 f.). Die Gesamtheit der Be-
ziehungen der unterschiedlichen für die Non-Profit-Organisation wichtigen Ziele
und Subziele (ein sogenanntes Zielsystem) ist meist sehr komplex. Hierbei ist es
sinnvoll, ein solches Zielsystem von quantitativen, leicht überprüfbaren Zielvor-
gaben, die hierarchisch angeordnet sind, zu visualisieren, damit eine Planung und
Kontrolle von Marketingstrategien möglich wird (Bruhn 2009a, S. 47). Für den
Aufbau bzw. die Strukturierung eines Zielsystems für Non-Profit-Organisationen
ist es zweckmäßig, dieses auf der Grundlage der drei übergeordneten Zielebenen
einer Non-Profit-Organisation – organisationsbezogen, anspruchsgruppenge-
richtet und mitarbeitergerichtet – zu entwerfen. Diese Strukturierung begründet
sich in den Wirkungsinterdependenzen zwischen den drei wesentlichen Zielebe-
nen (Organisation, Mitarbeitende, Anspruchsgruppen): Zur Erfüllung der Organi-
sationsmission sind grundsätzlich (externe) anspruchsgruppenbezogene und mit-
arbeiterbezogene Aktivitäten notwendig (vgl. hierfür auch den Zusammenhang
zwischen interner und externer Erfolgskette [Abbildung 1-5] in Abschnitt 1.4).
Die Erreichung (externer) anspruchsgruppenbezogener und mitarbeiterbezogener
Ziele ist zudem positiv korreliert, d. h., je besser mitarbeiterbezogene Ziele er-
reicht werden, umso besser werden auch anspruchsgruppenbezogene Ziele er-
reicht und vice versa.
Quelle: Meffert/Bruhn 2000Schaubild 4-7: Zielsystem eines Non-Profit-DienstleistersZielsystem von Non-Profit-Organisationen
Überschüsse
Steigende Nachfrage nach Non-Profit-Leistungen
Steigende Anzahl Arbeitsplätze Steigende Kosten (z. B. Administration)
Beispielsweise höhere Spendenbereitschaft
Sinkende Betreuungs-kosten der Anspruchsgruppen
Sinkende Kosten fürMitarbeiterschulungen
Sinkende Fehlzeiten Steigende Produktivität
Menge KostenFinanzierung
Mitarbeiterfluktuation
Motivation
Produktivität
Leistungsqualität
Fehlzeiten
Intern gerichtete Zielgrößen
Zufriedenheit der Anspruchsgruppen
Qualitäts-wahrnehmung
Loyalität
Bekanntheit
VertrauenPräsenz
KompetenzPräferenz
Risiko-reduktion
Extern gerichtete Zielgrößen
Image
MitarbeiterbindungAnspruchsgruppen-
bindung
Wirtschaftlichkeit
Erlöse
Nutzung
Mitarbeiterzufriedenheit
Kosten
Erfüllung der
Non-Profit-Mission
Quelle: Meffert/Bruhn 2000Schaubild 4-7: Zielsystem eines Non-Profit-DienstleistersZielsystem von Non-Profit-Organisationen
Überschüsse
Steigende Nachfrage nach Non-Profit-Leistungen
Steigende Anzahl Arbeitsplätze Steigende Kosten (z. B. Administration)
Beispielsweise höhere Spendenbereitschaft
Sinkende Betreuungs-kosten der Anspruchsgruppen
Sinkende Kosten fürMitarbeiterschulungen
Sinkende Fehlzeiten Steigende Produktivität
Menge KostenFinanzierung
Mitarbeiterfluktuation
Motivation
Produktivität
Leistungsqualität
Fehlzeiten
Intern gerichtete Zielgrößen
Zufriedenheit der Anspruchsgruppen
Qualitäts-wahrnehmung
Loyalität
Bekanntheit
VertrauenPräsenz
KompetenzPräferenz
Risiko-reduktion
Extern gerichtete Zielgrößen
Image
MitarbeiterbindungAnspruchsgruppen-
bindung
Wirtschaftlichkeit
Erlöse
Nutzung
Mitarbeiterzufriedenheit
Kosten
Erfüllung der
Non-Profit-Mission
Abb. 3- 5: Zielsystem einer Non-Profit-Organisation (Quelle: Bruhn 2005, S. 167)
Beziehung zwischen
Zielen
Darstellung von
Zielsystemen
Übergeordnete
Zielebenen
Lese
probe
Kapitel 3: Strategische Unternehmensplanung für Non-Profit-Organisationen 45
In Abbildung 3-5 sind exemplarisch ein Zielsystem bzw. der Zusammenhang zwi-
schen mitarbeiterbezogenen und externen, anspruchsgruppenbezogenen Zielen
sowie deren Auswirkungen auf relevante Zielgrößen der Non-Profit-Organisation
veranschaulicht. Organisations-, anspruchsgruppen- und mitarbeitergerichtete Zie-
le zeigen drei übergeordnete Zielebenen auf. Diese gilt es im Einzelnen weiter zu
konkretisieren.
Organisationsbezogene Ziele leiten sich direkt aus dem Oberziel der Non-Profit-
Organisation ab, d. h. der effizienten Erfüllung der Non-Profit-Mission. Das be-
dingt, dass auf der einen Seite ihre Leistungen abgesetzt und auf der anderen Seite
dafür genügend finanzielle Mittel generiert werden (Absatzmengen, Deckungsbei-
träge, Umsätze usw.).
Zur Kategorie der anspruchsgruppengerichteten Ziele gehören alle Ziele, die
sich auf die aktuellen sowie potenziellen externen Zielgruppen der Non-Profit-
Organisation beziehen, beispielsweise Leistungsempfänger, Spender oder Sponso-
ren. In diesem Zusammenhang lassen sich als Zielgrößen das Image der Organisa-
tion, die Qualitätswahrnehmung der Non-Profit-Leistung und der Beziehung zwi-
schen Organisation und Leistungsempfänger, die Zufriedenheit sowie die (emoti-
onale) Bindung der Anspruchsgruppen nennen (Bruhn 2005, S. 169 ff.).
Durch die meist stark ausgeprägte Interaktion zwischen den Mitarbeitenden einer
Non-Profit-Organisation und deren relevanten Anspruchsgruppen sind die wesent-
lichen mitarbeitergerichteten Ziele einer Non-Profit-Organisation die Mitarbei-
termotivation, Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung (Grund 1998).
Eine hohe Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit ist eine zentrale Vorausset-
zung dafür, dass die Mitarbeitenden sowohl in qualitativer als auch quantitativer
Hinsicht Leistungen auf hohem Niveau erbringen. Weil Non-Profit-
Organisationen oftmals auf das Engagement freiwilliger Mitarbeitender angewie-
sen sind, die prinzipiell die Organisation jederzeit verlassen können, ist auch eine
(insbesondere emotionale) Bindung zur Non-Profit-Organisation relevant (Heskett
et al. 1994, S. 50 ff.).
Beispiel: Mitarbeitergerichtete Ziele der Umweltschutzorganisation Green-
peace
Für die Umweltschutzorganisation Greenpeace stehen die Mitarbei-
tenden seit jeher im Zentrum der Leistungserstellung. Dementspre-
chend setzt Greenpeace eine Vielzahl von Maßnahmen im Rahmen
der Personalpolitik ein, um die Kompetenzen der Mitarbeitenden zu
erweitern sowie ihre Qualifikationen zu verbessern. Das Führungs-
konzept, das Greenpeace verfolgt, ist durch eine kooperative Füh-
rungskultur gekennzeichnet, in der die Mitarbeitenden an der Ent-
scheidungsfindung beteiligt werden und ein aktives Coaching durch
Führungskräfte erfahren. Ein Mentorensystem für neue Mitarbeitende
fördert darüber hinaus die Einarbeitung und unterstützt bei neuen
Organisations-
bezogene Ziele
Anspruchsgruppen-
gerichtete Ziele
Mitarbeitergerichtete
Ziele
Beispiel
Lese
probe
46 Kapitel 3: Strategische Unternehmensplanung für Non-Profit-Organisationen
Aufgaben (z. B. Leitung eines Teams). Die Mentoren sind zugleich
Ansprechpartner, Vertraute und Berater, die jedoch nicht für die fach-
liche Einarbeitung verantwortlich sind. Greenpeace verlangt von sei-
nen Mitarbeitenden, in ihrem Fachgebiet immer auf dem aktuellen
Stand zu sein, um externe Situationen einschätzen und die Ziele von
Greenpeace durchsetzen zu können. Zu diesem Zweck unterstützt
Greenpeace Weiterbildungen und trägt damit auch zur Motivation bei
(Greenpeace Deutschland 2009).
Die aufgezeigten Zielsysteme (Ziele & Unterziele) und Zielkategorien nehmen je
nach Non-Profit-Sektor eine unterschiedliche Gewichtung an. Je nach Geschäfts-
modell bzw. Sektor (z. B. Sportverein versus Operettenbühne der freien Szene)
stehen beispielsweise unterschiedliche Anspruchsgruppen fest, woraus sich unter-
schiedliche Ziele und Gewichtungen dieser Ziele ergeben (z. B. werden Freizeit-
sportvereine meist über Mitgliederbeiträge, eine Operettenbühne mehrheitlich
über Sponsorenbeträge, Fördergelder und Eintrittsgelder kostenmäßig getragen).
3.2 Entscheidungen der strategischen
Unternehmensplanung für Non-Profit-Organisationen
Im Anschluss an die Erläuterung der Aufgaben und Findung der Zielinhalte des
Non-Profit-Marketings folgt in Anlehnung an den Managementprozess (vgl. hier-
zu Abschnitt 1.5) die Ableitung strategischer Basisentscheidungen. Konkret be-
deutet dies, erstens den relevanten Markt für sämtliche Aktivitäten einer Non-
Profit-Organisation – sozusagen das „Einsatzgebiet“ einer Non-Profit-
Organisation – abzugrenzen und zu definieren. Zweitens ist die grobe interne
Struktur einer Non-Profit-Organisation in Form sogenannter Strategischer Ge-
schäftseinheiten (SGE) festzulegen und drittens das besagte „Einsatzgebiet“ bzw.
der relevante Markt so zu beschreiben und zu unterteilen, dass dieser optimal be-
arbeitet werden kann. In der Abgrenzung des relevanten Marktes und insbesonde-
re der Marktsegmentierung wird außerdem zwischen dem Absatz- und Beschaf-
fungsmarkt unterschieden.
Die Definition des relevanten Marktes auf dem Absatzmarkt einer Non-Profit-
Organisation bedeutet primär, festzulegen, welche Leistungen eine Non-Profit-
Organisation für welche Anspruchsgruppen anbietet bzw. anbieten will und – dar-
aus folgernd im Sinne einer Abgrenzung – welche nicht. Dafür sind Kriterien zur
Abgrenzung notwendig. In der Literatur finden sich vielfältige Abgrenzungskrite-
rien, beispielsweise die Abgrenzung des relevanten Marktes anhand von Prob-
lemlösungen, Leistungs-/Funktionsmerkmalen oder Merkmalen der Leistungs-
empfänger (Steffenhagen 2008, S. 50).
Die Marktabgrenzung nach Problemlösungen entspricht einer Definition des rele-
vanten Marktes auf Basis der (zu lösenden) Problemkategorie, z. B. Umweltver-
Ableitung strategi-
scher Basisentschei-
dungen
Absatzmarkt,
Abgrenzungskriterien
Lese
probe
Kapitel 3: Strategische Unternehmensplanung für Non-Profit-Organisationen 47
schmutzung oder auch spezifischer: Wasserverschmutzung oder Verschmutzung
von Binnengewässern. Eine Marktabgrenzung nach Leistungsmerkmalen bedeutet
z. B., den Markt für Altenpflege nach den Pflegestufen bzw. nach dem Betreu-
ungsaufwand zu unterteilen. Eine Marktabgrenzung nach Funktionen umfasst bei-
spielsweise die Unterteilung des Bildungsmarktes in den Markt für Erstausbildung
(z. B. öffentliche Schulen) und den Markt für berufsbegleitende Weiterbildung
(z. B. Fernuniversitäten und Volkshochschulen). Die Marktabgrenzung nach
Merkmalen der Leistungsempfänger heißt, den Markt z. B. nach dem Alter der
Leistungsempfänger in jung und alt (z. B. Begegnungsstätten für Senioren, Kin-
dertagesstätten, Kinderklinik, Jugendtheater), nach Freizeitinteressen (z. B. Sport
versus Bibelgruppe), nach der Werthaltung (z. B. konservativ, liberal, progressiv)
oder nach dem Verhalten der Leistungsempfänger in aktive und passive Leis-
tungsempfänger (z. B. Empfänger von Leistungen der Bundesagentur für Arbeit)
sowie informierte versus nicht informierte Anspruchsgruppen aufzuspalten.
Analog zur Marktabgrenzung auf der Absatzseite wird der Beschaffungsmarkt
beispielsweise nach der Finanzierungsart (Spendenmarkt, Sponsorenmarkt usw.)
und dem Zweck der Finanzierung (z. B. Spenden für Umweltschutz, Entwick-
lungshilfe) oder nach Merkmalen der Förderer und Kostenträger (z. B. Privatper-
son versus Unternehmen) differenziert. Neben der Unterteilung des Marktes auf
Basis der bisher dargestellten globalen Marktabgrenzungskriterien findet darüber
hinaus oftmals auch eine räumliche Marktabgrenzung statt im Sinne lokaler, regi-
onaler, nationaler oder internationaler Märkte.
Die Bildung strategischer Geschäftseinheiten steht in engem Zusammenhang
mit der Abgrenzung des relevanten Marktes und stellt sozusagen eine interne Auf-
teilung der Organisation dar. Hierbei stellt sich die Frage, auf welche Weise – in
Bezug auf die internen Strukturen – die Non-Profit-Organisation den vorab defi-
nierten relevanten Markt zu bearbeiten hat. Einen umfassenden Ansatz zur Ab-
grenzung von strategischen Geschäftseinheiten schlägt Abell (1980) nach den Kri-
terien Funktionserfüllung (Für welche grundlegenden Bedürfnisse der Anspruchs-
gruppen können Problemlösungen angeboten werden?), Nachfragegruppe (Wel-
che Zielgruppen kommen grundsätzlich als Leistungsempfänger infrage?) und
Technologien (Auf der Basis welcher Technologien können Leistungen erstellt
werden?) vor. Das nachfolgende Beispiel des Evangelischen Johannesstifts zeigt
den relevanten Markt sowie die entsprechenden strategischen Geschäftseinheiten
im Sinne der internen Strukturen der Organisation auf (vgl. Abbildung 3-6).
Beispiel: SGE-Abgrenzung und relevanter Markt beim Evangelischen
Johannesstift Berlin
Das Evangelische Johannesstift Berlin bietet Leistungen im Pflege-
markt an, die sich an unterschiedliche Nachfragegruppen richten. Zu
den angebotenen Leistungen gehören Beratungen, die der Prävention
dienen, aber auch medizinische und therapeutische Leistungen. In die-
sem Zusammenhang findet ebenfalls die Technologiekomponente Be-
Abgrenzung aufseiten
des Beschaffungs-
marktes
Bildung strategischer
Geschäftseinheiten
Beispiel
Lese
probe
48 Kapitel 3: Strategische Unternehmensplanung für Non-Profit-Organisationen
rücksichtigung. So bietet das Evangelische Johannesstift Berlin Pfle-
geleistungen sowohl ambulant als auch stationär an. Die entsprechen-
den strategischen Geschäftseinheiten sind Geriatrie/Altenhilfe, Behin-
dertenhilfe, Jugendhilfe und Diakonisches Bildungszentrum sowie (in-
terne) Dienstleistungen.
Bei der Bildung strategischer Geschäftseinheiten ist außerdem zu beachten, dass
diese deutlich voneinander abgrenzbare Aufgabenstellungen am Markt wahrneh-
men. Interdependenzen und Überschneidungen, z. B. hinsichtlich zu bearbeitender
Nachfragegruppen, führen zu möglichen internen Konflikten und Ressourcenver-
schwendung. Vor dem Hintergrund, dass für jede Geschäftseinheit jeweils eine
individuelle Strategie zu entwickeln ist, sind strategische Geschäftseinheiten nur
dann zu bilden, wenn dadurch ein eigenständiger Beitrag zur Steigerung des Er-
folgspotenzials der Non-Profit-Mission geleistet wird.
Abb. 3- 6: Strategische Geschäftseinheiten des Evangelischen Johannesstifts Berlin (Quelle:
Evangelisches Johannesstift 2009)
Eine weitere strategische Basisentscheidung für Non-Profit-Organisationen be-
trifft die Marktsegmentierung. Bei der Marktsegmentierung wird der relevante
Markt in intern homogene und extern heterogene Untergruppen aufgeteilt. Dann
werden ein oder mehrere Teilmärkte individuell bearbeitet (Freter 1983; Fre-
ter/Obermaier 2000). Die Marktsegmentierung dient dazu, sowohl auf dem Ab-
satz- als auch auf dem Beschaffungsmarkt Unterschiede und Gemeinsamkeiten
Marktsegmentierung
Lese
probe
Kapitel 3: Strategische Unternehmensplanung für Non-Profit-Organisationen 49
zwischen den und innerhalb der Anspruchsgruppen offenzulegen und Konsequen-
zen im Hinblick auf eine differenzierte Marktbearbeitung zu ziehen.
Die Marktsegmentierung unterscheidet hierbei drei Schritte: Im ersten Schritt bil-
den Non-Profit-Organisationen aus dem relevanten Markt mehrere Teilmärkte (o-
der auch Segmente), indem sie diesen nach einem sinnvollen Unterscheidungskri-
terium der Anspruchsgruppen unterteilen. So betrachtet man z. B. den Absatz-
markt aus Sicht einer Jugendherberge nach dem Alter der Gäste oder deren Moti-
ven für den Aufenthalt, z. B. Kulturbesuche, Schulklassenfahrten, Familienferien.
In einem zweiten Schritt werden die einzelnen Segmente genauer beschrieben und
erhalten eine Bezeichnung (am Beispiel der Jugendherberge etwa „Kulturinteres-
sierte Twens“ oder „Heranwachsende auf Klassenfahrt“).
In einem dritten Schritt gilt es, die unterschiedlichen Teilsegmente spezifisch zu
bearbeiten, d. h., die einzelnen Instrumente des Marketingmix (Leistungs-, Preis-
und Gebührenpolitik, Kommunikations- und Vertriebspolitik) sind entsprechend
den Anforderungen und Bedürfnissen der einzelnen Teilmärkte anzupassen (im
Fall der Jugendherberge z. B. für das Segment „Kulturinteressierte Twens“ das
Angebot eines Leistungsbündels [Pauschalangebot], beispielsweise die Zusam-
menstellung spezifischer Kulturinformationen, Veranstaltungstipps und Organisa-
tion einer Stadtführung mit Übernachtung).
Hinsichtlich der Segmentierung auf den Beschaffungsmärkten ist es sinnvoll,
primär zwischen dem privaten Beschaffungsmarkt (Spenden, Mitarbeit, Ressour-
cen) und dem gewerblichen Beschaffungsmarkt (Unternehmensspenden,
Sponsorships, Secondments, Produkte) zu unterscheiden. Im privaten Beschaf-
fungsmarkt lassen sich prinzipiell diejenigen Segmentierungskriterien anwenden,
die auch zur Segmentierung des Absatzmarktes dienen. Im Folgenden ist exemp-
larisch das Spendenverhalten (Verhaltenskriterium) als Segmentierungskriterium
herausgegriffen und durch das Beispiel verdeutlicht:
Beispiel: Segmentierung anhand des Spendenverhaltens
In Abbildung 3-7 ist eine einfache Segmentierung von Spendern auf
Basis des aktuellen Spendenverhaltens dargestellt. Je weiter oben ein
Spender in der Pyramide steht, desto bedeutender ist dieser für die fi-
nanziellen Beschaffungsziele einer Organisation. In Abhängigkeit von
der Stufe der Pyramide kann eine individuelle Marketingstrategie
entwickelt werden. In Bezug auf Erstspender kann beispielsweise
durch emotionale Appelle und persönliche Ansprache die Intensivie-
rung bzw. der Aufbau der Beziehung angestrebt werden, um langfris-
tig eine Überführung dieser Segmente in eine höhere Stufe zu realisie-
ren. Spender, die bereit sind, dauerhaft zu fördern, oder die Non-
Profit-Organisation in ihrem Testament berücksichtigen wollen, ver-
langen demgegenüber eher nach sachlicher Aufklärung über die nach-
Bildung von
Segmenten
Beschreibung von
Segmenten
Bearbeitung von
Segmenten
Segmentierung auf
dem Beschaffungs-
markt
Beispiel
Lese
probe
50 Kapitel 3: Strategische Unternehmensplanung für Non-Profit-Organisationen
haltige Wirkung ihrer finanziellen Unterstützung. Aufgrund der hohen
Bedeutung von Dauerspendern und potenziellen Erblassern ist es
sinnvoll, diesen Segmenten eine besondere Aufmerksamkeit zukom-
men zu lassen (z. B. durch persönliche Geschenke oder Einladungen
zu Events). Darüber hinaus ist der Nutzen eines Geldgebers jedoch
nicht nur aufgrund der Höhe der von ihm bereitgestellten Gelder zu
bewerten, sondern auch auf Basis weiterer Kriterien. Beispielsweise
stellt der Referenzwert eines Geldgebers eine weiterführende Größe
für die Nutzenbewertung dar. So kann etwa eine kleine Spende durch
eine in der Öffentlichkeit bekannte und beliebte Persönlichkeit dazu
beitragen, dass daraufhin weitere Personen Gelder für die Non-Profit-
Organisation spenden.
Breite Öffentlichkeit
Interessenten
Reagierer
Erstspender
Dauerspender
Stifter/Erblasser
Abb. 3- 7: Spenderpyramide (Quelle: in Anlehnung an Urselmann 2002, S. 26; Bruhn 2005, S.
195)
Beispiel: Förderung von Spenden durch den Staat
Als Beispiel für die Förderung von Spenden durch den Staat ist die
Universität Frankfurt zu nennen. Die Abmachung: Für jeden Euro,
den die Universität von privater Seite einwirbt, wird das Land je einen
Euro dazugeben. Mehr als 30 Jahre lag nun das Vermögen des 1975
verstorbenen Bankiers Alfons Kassel unangetastet im Depot und ver-
mehrte sich still. Seine Frau Gertrud Kassel, die im Februar 2007
starb, hat fast das gesamte Vermögen der Goethe-Universität Frank-
furt vermacht. Diese erhielt von ihr 33 Millionen Euro. Das Land Hes-
sen verdoppelte diese Summe auf 66 Millionen Euro.
Im Rahmen der Segmentierung des Absatzmarktes sind außerdem spezifische
Kriterien der Leistungsempfänger zu berücksichtigen. Jene lassen sich in modi-
fizierter Form aus dem kommerziellen Marketingbereich ableiten. Hierbei sind
Beispiel
Segmentierungs-
kriterien
Lese
probe
Kapitel 3: Strategische Unternehmensplanung für Non-Profit-Organisationen 51
vor allem die folgenden Kriterien relevant (Freter 1983, S. 18; Freter/Obermaier
2000, S. 742 ff.):
demografische Kriterien (z. B. Alter, Geschlecht, Familienstand oder Wohnort)
sozioökonomische Kriterien (z. B. Einkommen, soziale Schicht, schulische
Ausbildung oder Beruf)
psychologische Kriterien (Lifestyle, Werthaltungen oder Lebenseinstellungen)
Verhaltenskriterien (Freizeitaktivitäten, bevorzugte Medien, z. B. Zeitungs-
oder Internetleser)
Im Rahmen der Absatzmarktsegmentierung ist oft das Heranziehen eines einzel-
nen Kriteriums nicht ausreichend, um Teilmärkte zu identifizieren. Sowohl im
kommerziellen als auch im Non-Profit-Marketing ist aus diesem Grund eine
Kombination mehrerer Segmentierungsmerkmale notwendig, wie das nachfolgen-
de Beispiel aufzeigt:
Beispiel: Segmentierung der Leistungsempfänger von Volkshochschulen
Volkshochschulen segmentieren die Nachfrager ihrer Leistungen in
der Regel anhand mehrerer Kriterien. Es werden z. B. Kurse zu unter-
schiedlichen Zeiten angeboten (nachmittags/abends), um der Tatsache
Rechnung zu tragen, dass bestimmte Zielgruppen nachmittags an Kur-
sen teilnehmen wollen bzw. primär zu dieser Zeit teilnehmen können.
Darüber hinaus werden auch sozioökonomische Kriterien zur diffe-
renzierten Marktbearbeitung herangezogen, indem z. B. Studierende
eine reduzierte Kursgebühr zu entrichten haben. Des Weiteren spiegelt
sich im Kursprogramm der Volkshochschulen die zunehmende Life-
style-Orientierung bestimmter Teilnehmersegmente wider, indem für
diese Teilnehmer Kurse angeboten werden, die sehr spezifische Inte-
ressen und Aktivitäten berücksichtigen. Beispielsweise bietet die
Volkshochschule des Kantons Zürich spezielle Angebotsgruppen für
Interessierte in den Themen Natur und Umwelt, Arbeit und Kommu-
nikation usw. an.
Die Marktsegmentierung und Bildung von Teilmärkten und die entsprechend dif-
ferenzierte Ansprache mittels eines spezifischen Marketingmix sind letztlich eine
Methode zur individuelleren und insbesondere effizienteren, weil effektiveren An-
sprache von Anspruchsgruppen. Dafür sind aber auch bestimmte Anforderungen
im Rahmen der Marktsegmentierung zu berücksichtigen, beispielsweise die zeitli-
che Stabilität und Erreichbarkeit bzw. Zugänglichkeit von Teilmärkten oder auch
die Tatsache, dass die Marktsegmentierungskriterien einen unmittelbaren Bezug
zum Kaufverhalten der Anspruchsgruppen aufweisen, d. h. für die Prognose des
zukünftigen Verhaltens der Ziel- und Anspruchsgruppen relevant sind.
Beispiel
Lese
probe