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Partnerschaften zwischen Non-Profit Organisationen und … · 2014-09-01 · die zwischen...

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Partnerschaften zwischen Non-Profit Organisationen und Unternehmen Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Non-Profit-Organisationen als Innovationsquelle Partnership between Nonprofit Organizations and Companies Collaboration between Nonprofit Organizations and Companies as Source of Innovation Bachelorarbeit an der Fakultät 11 für angewandte Sozialwissenschaften der Hochschule München im Studiengang Management Sozialer Innovationen Eingereicht von: Tamar Beruchashvili Ort und Datum der Abgabe: München, den 28. Februar 2014
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Partnerschaften zwischen Non-Profit Organisationen und Unternehmen

Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und

Non-Profit-Organisationen als Innovationsquelle

Partnership between Nonprofit Organizations and Companies

Collaboration between Nonprofit Organizations and Companies

as Source of Innovation

Bachelorarbeit an der Fakultät 11 für angewandte Sozialwissenschaften

der Hochschule München im Studiengang

Management Sozialer Innovationen

Eingereicht von: Tamar Beruchashvili

Ort und Datum der Abgabe: München, den 28. Februar 2014

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Inhaltsverzeichnis

Abstract ___________________________________________________ IV

Abkürzungsverzeichnis ______________________________________ VI

Abbildungsverzeichnis ______________________________________ VII

1 Einleitung _________________________________________________ 1

1.2 MOTIVATION_____________________________________________________ 2 1.3 RELEVANZ DES THEMAS ____________________________________________ 2 1.4 BESCHREIBUNG DES GEGENSTANDES DER ABSCHLUSSARBEIT _______________ 3 1.5 AUFBAU DER ARBEIT ______________________________________________ 4

2 Teil B: Theoretische Hintergründe _____________________________ 5

2.1 Grundlagen ______________________________________________ 5

2.1.1 NON-PROFIT-ORGANISATION_______________________________________ 5 2.1.2 EINFÜHRUNG IN DIE CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY UND CORPORATE

CITIZENSHIP UNTER DEM GESICHTSPUNKT DER EINORDNUNG DER INTERSEKTORALEN

PARTNERSCHAFTEN IN EINEN WISSENSCHAFTLICHEN ZUSAMMENHANG ____________ 6 2.1.3 DAS VERSTÄNDNIS VON INNOVATION ZUM THEMA DER ARBEIT ______________ 8

2.2 Relevanz des Themas und „Stand der Forschung“ _____________ 9

2.3 Gesellschaftpolitische Relevanz ____________________________ 14

2.3.1 DAS „WIN-WIN“-VERHALTEN IN DEN INTERSEKTORALEN PARTNERSCHAFTEN _ 16

2.4 Untersuchungsbedarf ____________________________________ 17

2.5 Ausarbeitung der wissenschaftlichen These __________________ 20

2.5.1 „HIGHTECH OBSESSION“ ________________________________________ 20 2.5.2 „SUSTAINBILITY SWEET SPOT“ ____________________________________ 26

3 Teil B: Forschungsdesign ___________________________________ 29

3.1 ZIELSETZUNG DER ARBEIT _________________________________________ 29

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II

3.1.1 STAND DER FORSCHUNG UND UNTERSUCHUNGSBEDARF _________________ 29 3.1.2 KONKRETE FRAGESTELLUNG _____________________________________ 31 3.1.3 FOKUSSIERUNG DER FRAGESTELLUNG ______________________________ 32 3.2 EINSATZ DER METHODE ___________________________________________ 32 3.2.1 DIE SAMPLEAUSWAHL ___________________________________________ 33 3.2.2 FALLANALYSE _________________________________________________ 34 3.2.3 DIE EXPERTENINTERVIEWS _______________________________________ 35 3.2.4 DIE PERSÖNLICHE BEFRAGUNG ____________________________________ 36 3.2.5 FELDZUGANG _________________________________________________ 36 3.2.6 DIE KRITISCHE WÜRDIGUNG DES METHODENEINSATZES __________________ 37 3.2.7 ENTWICKLUNG DES INTERVIEW-LEITFADENS __________________________ 38 3.3 DIE METHODISCHE HERANGEHENSWEISE ______________________________ 39 3.3.1 TRANSKRIPTIONSVERFAHREN _____________________________________ 39 3.3.2 AUSWERTUNGSMETHODE: QUALITATIVE INHALTSANALYSE ________________ 39 3.4 ZEITLICHE, PERSONELLE UND MATERIELLE RESSOURCEN __________________ 40

4 TEIL C: Empirische Ergebnisse ______________________________ 41

4.1 BESCHREIBUNG DER KONTEXTE _____________________________________ 41 4.1.1 DIE PORTRÄTS DER BEFRAGTEN PERSONEN __________________________ 41 4.1.2 „GRÜNUM“ ___________________________________________________ 42 4.2 METHODISCHE LOGIK DER COMPUTERGESTÜTZTEN DATENAUSWERTUNG DER

KATEGORIEN ______________________________________________________ 44 4.2.1 DARSTELLUNG DES CODESYSTEMS _________________________________ 44 4.3 DIE ANALYSE DES KATEGORIENSYSTEMS ______________________________ 46 4.3.1 PERSPEKTIVE DES ENTSTEHUNGSPROZESSES _________________________ 47 4.3.2 PERSPEKTIVE RESSOURCEN ______________________________________ 50 4.3.3 PERSPEKTIVE „KOLLEKTIVER LERNPROZESS“ _________________________ 52 4.3.4 PERSPEKTIVE STRATEGIE ________________________________________ 54 4.3.5 PERSPEKTIVE STRUKTUREN ______________________________________ 57 4.4 ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE _______________________________ 59 4.4.1 „GRÜNUM“ ___________________________________________________ 60 4.4.2 DIE ENTDECKTEN TRENDS ________________________________________ 61 4.5 BEANTWORTUNG DER FRAGESTELLUNG UND DISKUSSION DER ERGEBNISSE ____ 62 4.5.1 DIE KRITIK ___________________________________________________ 65

5 Teil D: Fazit ______________________________________________ 67

5.1 ZUSAMMENFASSUNG UND ABGLEICH MIT DER ZIELSETZUNG ________________ 67

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III

5.2 KRITISCHE WÜRDIGUNG UND AUSBLICK _______________________________ 68 5.3 EMPFEHLUNGEN UND WEITERER FORSCHUNGSBEDARF____________________ 69

Literaturverzeichnis _________________________________________ 71

Anhang ___________________________________________________ 77

Eidesstattliche Erklärung _____________________________________ 87

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IV

Abstract

Meine Abschlussarbeit beschäftigt sich mit intersektoralen Partnerschaften,

die zwischen Wirtschaftsunternehmen und dem Non-Profit-Sektor bestehen.

Sie betrachtet diese Zusammenarbeit unter dem Aspekt eines Innovations-

prozess, der eine Brücke zwischen Corporate Social Responsibility und sozi-

aler Innovationsforschung schlägt.

Nach der Beschreibung des Standes der Forschung und der theoretischen

Ausarbeitung, wird eine These zum „kollektiven Lernen“1 aufgestellt, die die

Untersuchung in einen bestimmten Rahmen eingrenzt und zur Beantwortung

der gestellten Frage führt.

Die Fragestellung der Untersuchung lautet: Wie kommt „eine intensive Zu-

sammenarbeit“ zwischen Unternehmen und NPOs zustande, und wie ent-

steht eine geeignete Atmosphäre für ein „kollektives Lernen“? Um diese Fra-

gestellung zu beantworten, habe ich mich für ein bestimmtes qualitatives

Forschungsdesign entschieden. Es wurden sechs Personen/Experten von

verschiedenen Non-Profit-Organisationen, Unternehmen und Beratungs-

Agenturen anhand eines Leitfadens befragt. Dabei hat sich die Untersuchung

auf ein Beispiel-Projekt als Innovationsprozess aus der Praxis konzentriert.

Das Sample der Untersuchung sind die Menschen, die in einem NPO-

Unternehmen an Partnerschaften teilgenommen haben oder teilnehmen, bei

denen Innovationen stattgefunden haben. Die Existenz einer Innovati-

on/Erneuerung ist wichtig, damit man diese Art der Kooperation als Innovati-

onsprozess betrachten kann. Die Befragten habe ich in persönlichen Ge-

sprächen anhand eines Leitfadens interviewt. Der Leitfaden der Interviews

wurde aus theoretischen Vorüberlegungen abgeleitet.

Es wurden Erkenntnisse gewonnen, die man erwarten konnte, weil dafür ein

reicher theoretischer Hintergrund vorhanden war, aber es wurden auch Er-

kenntnisse gewonnen, die theoretische Hintergründe ergänzen, erweitern

oder sich auf einem speziellen Fall beziehen.

1 Noch mehr zum “kollektiven Lernen” siehe im Kapitel 2.5 Ausarbeiten der wissenschaftlichen These.

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V

Die Antwort auf die gestellte Forschungsfrage lässt sich folgendermaßen

zusammenfassen: Eine intensive oder effektive Zusammenarbeit kommt

durch die kooperative Einstellung der potenziellen Kooperationsteilnehmer

zustande. Sowohl bei der Kontaktaufnahme als auch im Prozess begleiten

gegenseitige Offenheit, Vertrauen, Verbindlichkeit und emotionelle Bindun-

gen die Innovationsprozesse. Das Klima für den kollektiven Lernprozess ent-

steht durch die Lernbereitschaft der Teilnehmer in den Partnerschaften, die

wiederum durch gegenseitige Neugier und durch einen Kontakt auf gleicher

Augenhöhe gewährleistet wird. Ein kollektiver Lernprozess findet statt, wenn

der Wissensaustausch beabsichtigt ist und entsprechend kultiviert wird. Da-

bei sind Aspekte wie die richtigen Ansprechpartner für die Partnerschaft und

eine finanzielle Absicherung des gemeinsamen Projektes und der Non-Profit-

Organisation spezielle Bedingungen, die in den NPO-Unternehmen-

Partnerschaften zu finden sind.

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VI

Abkürzungsverzeichnis

CC - Corporate Citizenship

CSR - Corporate Social Responsibility

FSC - Forest Stewardship Council

NGO - Non Governmental Organisation

NPO - Non-Profit Organisation

ISO - ISO 26000

MAXQDA - eine Software zur computergestützten qualitativen Daten- und

Textanalyse.

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VII

Abbildungsverzeichnis

Abb.-Nr. Überschrift Seite

1 Handlungsfelder der CSR 7

2 Innovationen innerhalb der Partnerschaften 23

3 Unterschiedliche theoretische Zugänge zur

„Innovationsfähigkeit“

24

4 „Sustainbility Sweet Spot“ als Innovationsprozess 27

5 Identifizierte Forschungslücken vs. Zielsetzung der Ar-

beit

30

6 Die Ebenen des Innovationsprozesses 32

7 Darstellung der Kategorien/ Codes 46

8 Die Wirkungskette zu dem Innovationsprozess 62

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1

1 Einleitung

Ein Manager des Dänischen Arzneimittelherstellers „Novo Nordisk“ erklärt,

der Umgang mit zivilgesellschaftlichen Akteuren sei eine Art Zeitsprung: „ I

see the future of our markets, our products, and this business“ (vgl. Lang

2010, S. 29). Wie die Unternehmensführung der „Novo Nordisk“, so haben viele schon seit

langem erkannt, dass die Aktivitäten im Rahmen der Corporate Social

Responsibility nicht nur gesamtwirtschaftlichen Nutzen haben, sondern dass

man daraus auch wettbewerblichen Nutzen ziehen kann (vgl.

Gelbmann/Baumgartner 2012, S. 285). Aus diesen und anderen Motiven su-

chen die Unternehmen unterschiedliche Wege, um sich als „gute Bürger“ in

die Gesellschaft zu integrieren. Eines der genutzten Instrumente ist die Cor-

porate Social Responsibility unter der sich sektorenübergreifende Partner-

schaften einordnen lassen (vgl. Dresewski/Hartmann 2006, S. 1).

Gleichzeitig versuchen die Non-Profit-Organisationen (NPOs), sich langfristig

zu finanzieren, sich betriebswirtschaftliches Wissen anzueignen oder Netz-

werke mit anderen Akteuren aufzubauen, um ihre gemeinnützigen Ziele ef-

fektiver zu erreichen (vgl. Lang 2010, S. 22 f.). Somit besteht zwischen den

beiden Sektoren Wirtschaftsunternehmen und Non-Profit-Organisationen

eine Überlappung, die für eine Zusammenarbeit interessant ist. Fraglich ist

allerdings, was an dieser Überlappung geschieht. „[…] [Sind sie] vereinzelte

Irrläufer oder die Vorboten einer neuen gesellschaftlichen Arbeits- und Ve-

rantwortungsverteilung?“ (Lang 2010, S. 21). Diese Frage explizit zu beant-

worten, ist nicht der Gegenstand der Arbeit, aber durch die vorgenommene

empirische Untersuchung sollte dem Leser klar werden, mit welchen Gege-

benheiten man es während der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen

und Non-Profit-Organisationen zu tun hat.

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2

1.2 Motivation

Bei einer Literatur-Recherche bin ich auf einen Beitrag von Eva Grieshuber

gestoßen, den ich sehr informativ fand und der meine Gedanken über die

Auswirkungen der CSR auf die Innovationskraft eines Unternehmens wie-

derspiegelt. In der Folge habe ich mich mit auf dem Gebiet des Design

Thinking2 realisierten Projekten vertraut gemacht, aber jedoch erst mit mei-

ner Beschäftigung bei Marschall, Wernecke und Andere3 habe ich Unter-

nehmenskooperationen und Innovationen prozessual miteinander verbun-

den. Ich schließe daraus, dass, wenn Wirtschaftsunternehmen mit Non-

Profit-Organisationen kooperieren, eine ähnliche Situation wie beim Design

Thinking entsteht. Die daraus resultierenden Innovationen sollten deshalb

besonders durchsetzungsfähig und bedarfsorientiert ausgerichtet sein. Diese

Zusammenhänge haben mein Interesse geweckt.

1.3 Relevanz des Themas

Intersektorale Partnerschaften zwischen Unternehmen und Non-Profit-

Organisationen, die man nach Grieshuber auch „Sustainbility Sweet Spot“

nennen kann (vgl. Grieshuber 2012, S. 375), sollten sowohl für die For-

schungspraxis im Bereich Corporate Social Responsibility als auch für die

sozialwissenschaftliche Innovationsforschung große Bedeutung erlangen.

Die vorliegende Arbeit wird deshalb eine Brücke zwischen der sozialwissen-

schaftlichen Innovationsforschung und der Corporate Social Responsibility

(intersektorale Partnerschaften zwischen NPOs und Unternehmen als ein

Handlungsfeld von CSR, siehe auch Abbildung 1: Handlungsfelder von

CSR) schlagen und neue Impulse in diesem interdisziplinären Zusammen-

hang geben.

2 “Design thinking is a human-centered approach to innovation that draws from the designers

toolkit to integrate the needs of people, the possibilities of technology, and the

requirements for business success.” - Tim Brown, president and CEO (IDEO o. J.). 3 Marschall, Wernecke und Andere ist eine Strategieberatung in München, die auf die

Partnerschaften zwischen Non-Profit-Organisationen und Unternehmen spezialisiert ist.

Home Page siehe unter: www.marschallwernecke.com

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3

1.4 Beschreibung des Gegenstandes der Abschlussarbeit

Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf Deutschland, weil Vergleiche mit

den anderen Ländern in Bezug auf die Untersuchungsergebnisse zu ziehen,

keine Zielsetzung der Untersuchung ist.

Der Gegenstand der Arbeit ist die Zusammenarbeit oder intersektorale Ko-

operation, die ausschließlich zwischen zwei Akteuren stattfindet. Auf der ei-

nen Seite ist es ein Unternehmen,4 auf der anderen Seite ist es eine Non-

Profit-Organisation. 5 Der Zweck der Zusammenarbeit sollte keine reine

Spendenbeziehung sein, sondern sollte auch für die Projektarbeit inhaltliche

Schwerpunkte haben. Zum Beispiel sollen die beiden Partner das gemein-

sames Ziel haben, eine positive gesellschaftliche Auswirkung zu erzielen.

Man kann unterschiedliche Arten von intersektoraler Zusammenarbeit be-

obachten. Lang und Dresewski behandeln drei unterschiedliche Arten von

Kooperationen zwischen NPOs und Unternehmen. Unter ihnen beschreiben

sie eine „kompetenz-orientierte soziale Kooperation“ (vgl. Lang/Dresewski

2010, S. 404). Hier geht es nicht nur um „Pro-Bono-Leistungen“ und „Know-

How-Transfer“, sondern auch um kooperative Problemlösungen. Da die

wichtigste Voraussetzung des Samples eine zu generierende Innovation ist,

eignet sich diese Art der sozialen Kooperation am besten als Richtschnur für

die vorliegende Arbeit (vgl. Lang/Dresewski 2010, S. 407 ff.).

Dementsprechend wird diese Art von intersektoraler Zusammenarbeit oder

kompetenz-orientierte soziale Kooperation (nach Lang und Dresewski) in

dieser Arbeit als Innovationsprozess betrachtet. An anderer Stelle wird je-

doch hinterfragt, von welchen Innovationen die Rede ist.

Es handelt sich um Innovationen, die das Resultat einer intersektoralen Part-

nerschaft sind. Es sind jedoch keine Innovationen, die zu einer Steigerung

des Wissenstandes führen, sondern wo die Innovationen in einem Umfeld

angesetzt wurden (vgl. Kehrbaum 2009, S. 35). Somit lässt sich sagen, dass

der Gegenstand dieser Arbeit keine Betrachtung des reinen Wissensaustau-

sches zwischen zwei Organisation ist, sondern die Betrachtung der Innovati-

onen, die Anwendung gefunden haben. 4 Unternehmen umschließt multinationale und klein- und mittelständische Unternehmen. 5 Wird im Kapitel 2.1.1 Non-Profit-Organisation definiert.

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4

Meine Hauptfrage lautet deshalb: Wie kommt „eine intensive Zusammenar-

beit“ zwischen Unternehmen und NPOs zustande und wie entsteht ein ge-

eignetes Klima für „kollektives Lernen“?

1.5 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in vier Teile: Theorie, Forschungsdesign, empirische

Ergebnisse und Fazit.

Der theoretische Teil befasst sich zunächst mit den Grundlagen, die dem

Leser helfen, das Thema zu verstehen. In der Folge wird der Stand der For-

schung aus zwei Blickwinkeln betrachtet: zum einen aus der Sicht der ge-

sellschaftlichen Diskussion zur Relevanz der Abschlussarbeit für die For-

schung, und zum anderen werden die Ergebnisse aktueller Studien, die sich

bereits mit dem Thema beschäftigt haben, dargestellt. Vom aktuellen Stand

der Forschung her werden die Forschungslücken aufgedeckt und diskutiert.

Im Anschluss daran werden die Überlegungen dargestellt und analysiert, die

die wissenschaftliche Grundlage der Untersuchung bilden.

Der zweite Abschnitt der Arbeit „Forschungsdesign“ beschreibt und begrün-

det die wichtigsten Schlussfolgerungen, die für die Planung des Forschungs-

designs nötig waren.

Weiterhin werden im empirischen Teil die Ergebnisse der Auswertung der

Interviews dargestellt und in Bezug auf die theoretischen Vorüberlegungen

interpretiert. Dieser Abschnitt wird auch die Forschungsfrage beantworten.

In dem letzten Teil der Arbeit werden sowohl theoretische Vorüberlegungen

als auch die empirischen Ergebnisse noch einmal diskutiert. Außerdem wird

sich dieser Teil kritisch mit der Untersuchung auseinandersetzten und wird

weitere Untersuchungsmöglichkeiten in diesem Bereich aufzeigen.

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5

2 Teil B: Theoretische Hintergründe

Im ersten Teil der Arbeit werden die theoretischen Grundlagen für die empiri-

sche Untersuchung geschaffen, dadurch, dass der Abschnitt sich mit dem

Forschungsstand der Fragestellung, der Ausarbeitung der Fragestellung und

Aufstellung der Arbeitsthese beschäftigt.

2.1 Grundlagen

Der Abschnitt „theoretische Hintergründe“ stellt die theoretischen und empiri-

schen Hintergründe dar, die während der Formulierung der Untersuchungs-

frage beleuchtet wurden. Das folgende Kapitel ist insofern wichtig, weil es

grundliegende Informationen zum Gegenstand dieser Arbeit liefert, z. B. eine

Einführung in den Non-Profit-Sektor, eine Einordnung intersektoraler Part-

nerschaften in einen wissenschaftlichen Bezug. Das Kapitel setzt sich mit

dem Begriff „Innovation“ in Bezug auf die Arbeit auseinander.

2.1.1 Non-Profit-Organisation

„Einer sehr breiten Definition folgend versteht man unter Non-Profit-

Organisationen (NPO) alle diejenigen Organisationen, die weder erwerbs-

wirtschaftliche Firmen noch öffentliche Behörden der unmittelbaren Staats-

und Kommunalverwaltung sind. NPOs sind ferner jene Organisationen, die

einem gesellschaftlich als sinnvoll und notwendig anerkannten Leistungsauf-

trag folgen und dabei nicht in erster Linie vom Ziel der Gewinngenerierung

geleitet werden“ 6 (Springer Gabler Verlag o. J.) - definiert ein Wirtschaftsle-

xikon diese Organisationsform. Non-Profit-Organisationen sind nicht gewinn-

orientiert, wie ihr Name bereits andeutet. Sie sind nicht auf wirtschaftliche 6 noch mehr zu der rechtlichen Form einer Non-Profit-Organisation siehe hier:

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/4696/nonprofit-organisation-npo-v12.html

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Maximierung ausgerichtet. Selbstverständlich brauchen diese Organisatio-

nen auch Instrumente, um sich finanziell abzusichern, z. B. Sponsoring,

Spenden von Unternehmen oder von öffentlicher Hand, usw. (vgl. Schober et

all. 2011, S. 20).

2.1.2 Einführung in die Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship unter dem Gesichtspunkt der Einordnung der intersektora-len Partnerschaften in einen wissenschaftlichen Zusammenhang

Eine Auseinandersetzung mit der intersektoralen Kooperation zwischen Non-

Profit-Organisationen und Unternehmen verlangt es, zuerst das Fundament

der Betrachtung zu schildern: die Corporate Citizenship und die Corporate

Social Responsibility als Instrumente zu definieren und das Ziel Corporate

Sustainbility mit den beiden Instrumenten zu erklären (vgl. Prinzhorn 2010,

S. 318 ff.).

Corporate Social Responsibility (Social Responsibility) wird nach ISO7 fol-

gendermaßen definiert: „Verantwortung einer Organisation für die Auswir-

kungen ihrer Entscheidungen und Tätigkeiten auf die Gesellschaft und Um-

welt durch transparentes und ethisches Verhalten das zur nachhaltigen Ent-

wicklung, - Gesundheit und Gemeinwohl eingeschlossen - , beiträgt; die Er-

wartungen der Anspruchsgruppen berücksichtigt, einschlägiges Recht einhält

und mit internationalen Verhaltensstandards übereinstimmt; und in die ge-

samte Organisation integriert ist und in ihren Beziehungen gelebt wird.“

(Schneider 2012, S. 23).

Nach dieser Definition lässt sich analysieren, dass einerseits NPOs für Un-

ternehmen Anspruchsgruppen sind, aber sie andererseits im Rahmen von

CSR zusammen agieren, weshalb ihr Wert doppelseitig ist, also einerseits

als eine Anspruchsgruppe und andererseits als Konsument und als

7 ISO 26000 2010 provides guidance rather than requirements, so it cannot be certified to

unlike some other well-known ISO standards. Instead, it helps clarify what social

responsibility is, helps businesses and organizations translate principles into effective

actions and shares best practices relating to social responsibility, globally. It is aimed at

all types of organizations regardless of their activity, size or location (International

Organization for Standardization o. J.).

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7

Mitagierende, also als Akteure. Diese Zweiseitigkeit verleiht der Zusammen-

arbeit noch mehr Nutzen, weil Innovationen dadurch nach dem Bedarf der

Gesellschaft generiert werden können.

Die Teilaspekte der CSR lassen sich aus Abbildung 1 (Handlungsfelder von

CSR) ablesen, als vierter Punkt wird das Handlungsfeld Gemeinwesen dar-

gestellt.

Abbildung 1: Handlungsfelder von CSR

Quelle: CSR Baden-Württemberg o. J.

Im Weiteren wird die Corporate Citizenship definiert, um Unklarheiten der

Einordung des Themas dieser Arbeit zu vermeiden. Corporate Citizenship,

das Prinzhorn als Fundament der Corporate Sustainbility betrachtet, ist ein

Teilaspekt der CSR und beschreibt das gesellschaftlich externe, meist „das

lokale Engagement der Unternehmen und bezieht seine Berechtigung aus

der Verantwortung von ´Corporate Citizens´, gewonnen durch die Weiterga-

be von gesellschaftspolitischen Rechten durch den Staat, in einer marktlibe-

ralen Gesellschaftsordnung“. (Prinzhorn 2010, S. 319). Nach dieser Definiti-

on überlappt sich das vierte Handlungsfeld der CSR (Abbildung 1) mit dem

Inhalt dieser Definition, was zu folgender Schlussfolgerung führt: der Teilas-

pekt Corporate Citizenship lässt sich unter den Handlungsfeldern der CSR

beim letzten Punkt einordnen (vgl. CSR Baden-Württemberg o. J.).

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Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass intersektorale Kooperationen

zwischen NPOs und Unternehmen sich in der wissenschaftlichen Debatte

unter Corporate Social Responsibility einordnen lassen, noch genauer unter

Corporate Citizenship, aber unter der letzten Bezeichnung nur in dem Fall, in

dem die Philanthropie im Mittelpunkt steht und Partnerschaften mit NPOs

nicht im Kerngeschäft des Unternehmens verankert sind.

2.1.3 Das Verständnis von Innovation zum Thema der Arbeit

Als nächstes sollte man zum Begriff „Innovation“ Stellung beziehen, denn

„Kaum ein Begriff prägt die gegenwärtigen Diskussion um Strukturwandel in

Deutschland und die langfristige Sicherung des Wirtschaftsstandorts

Deutschland so sehr wie der der `Innovation´.“ (Kehrbaum 2009, S. 22).

In der mannigfaltigen Literatur kann man folgende Bücher, die Entwicklung

des Verständnisses des Begriffs „Innovationen“ betreffend, hervorheben, die

für die Ausarbeitung der Fragestellung der Untersuchung wichtig waren: „So-

ziale Innovation“ von Howaldt und Jacobsen (Hrsg.) und „Innovation als so-

zialer Prozess“ von Kehrbaum.8 Die Art der Diskussionen in beiden Büchern

hat das spezifische Verständnis für die Innovationen in meiner Bachelorar-

beit beeinflusst.

„Von einer Innovation kann man erst dann reden, wenn sie in ihrem jeweili-

gen unternehmensinternen oder –externen Umfeld angesetzt wird und nicht,

wenn der Wissenstand der Sozialsystems gestiegen ist“ (ebd. S. 35) – be-

hauptet Tom Kehrbaum. Dieser Definition sollte man besondere Aufmerk-

samkeit in Bezug auf intersektorale Partnerschaften schenken, weil es in

diesem Fall nicht bedeutend ist, ob der Wissenstand des Sozialsystems ge-

stiegen ist, sondern ob jeweilige Erneuerungen, also Ergebnisse der Zu-

sammenarbeit der teilnehmenden Organisationen, auf interne oder externe

Felder angewendet wurden. Hier ist zu erwähnen, dass die Beispielauswahl

(Fallbeispiel) der Arbeit diesem Verständnis folgt, d. h. die Voraussetzung für

die Beispielauswahl ist nicht Wissensstandsvergrößerung, sondern sind

„funktionsfähige“ Innovationen, die in oder nach einer Zusammenarbeit zwi-

8 Genauere Angaben zu den Büchern siehe im Literaturverzeichnis.

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9

schen einem Unternehmen und einer Non-Profit-Organisation entstanden

sind.

In seinem Beitrag zitiert Kehrbaum nach Ulrich Klotz: „Innovation ist kein Ge-

genstand, sondern ein Prozess. Innovation bedeutet Veränderung“.

(Kehrbaum 2009, S. 44, zit. nach Klotz 2006, o. J.). Dieser prozessualen

Sichtweise wird die vorliegende Arbeit folgen.

Weiter bezieht sich die Arbeit auf „Charakter von Innovationen“ von Hirsch-

Kreinsen, was unten im Kapitel 2.5 (Ausarbeitung der wissenschaftlichen

These) auch dargestellt wird (vgl. Hirsch-Kreinsen 2010, S. 72 ff.). Nach sei-

ner Auffassung, werden die Innovationen als sozialer Prozess9 verstanden,

mithin können auch innovationsfördernde oder -hemmende Aspekte identifi-

ziert werden.

Nach Hirsch-Kreinsen, Klotz und Kehrbaum lassen sich die Innovationspro-

zesse also als intersektorale Zusammenarbeit durch ihre Eigenschaft als so-

zialer Prozess wahrnehmen. Aus diesen Gründen kann man auch den

Schluss ziehen, dass durch die Untersuchung hemmende und fördernde As-

pekte der Innovationsfähigkeit herauskristallisiert werden können.

2.2 Relevanz des Themas und „Stand der Forschung“

Im Folgenden werden Ergebnisse der Veröffentlichungen vorgestellt, die be-

reits der Frage nachgegangen sind, ob die CSR Einfluss auf die Innovations-

stärke des Unternehmens hat, oder noch konkreter, ob durch Kooperationen

Innovationen entstehen. Außerdem werden der aktuelle Stand und die Per-

spektiven zu intersektoralen Partnerschaften in Deutschland in quantitativer

Hinsicht dargestellt.

Zu den unten angeführten wissenschaftlichen Studien werden auch For-

schungsgegenstand und Datengrundlage in den Fußnoten genannt, damit

man einen Überblick über den Rahmen der jeweiligen Untersuchung und

eine Vorstellung bekommt.

9 „Sozialer Prozess“ ist ein Begriff aus der Soziologie. Er bezeichnet die Veränderung von

sozialen Beziehungen und Interaktionen von zwei oder mehr Menschen (vgl. Kehrbaum

2009, S. 50).

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Die Studie von Hesse et al. sollte man mit Rücksicht auf den Schwerpunkt

des Kapitels zuerst behandeln, weil sie die aktuelle Situation von Partner-

schaften zwischen Unternehmen und NGOs aus Sicht der beteiligten Akteure

beschreibt.10

Nach der Studie gehen 95% der Befragten NGOs11 davon aus, dass die Zahl

der Partnerschaften in Zukunft weiter zunehmen wird. Folglich wünschen

sich 26,9% der befragten NGOs und 24% der befragten Unternehmen noch

mehr inhaltliche Zusammenarbeit (vgl. Hesse et al. 2010, S. 26), die sich für

diese Arbeit auch als intensive Zusammenarbeit interpretieren lässt.12 Diese

Zahlen lassen prognostizieren, dass das Interesse für intensivere Zusam-

menarbeit besteht, und weitere Anstrengungen in diese Richtung gemacht

werden. Das kann mehr Aufmerksamkeit für weitere Untersuchungen erwe-

cken, um intersektorale Partnerschaften unter mehreren Aspekten vor allem

unter dem Blickwinkel der Innovationsforschung zu untersuchen. Im Hinblick

auf das Untersuchungsziel sind diese Ergebnisse wichtig. Übereinstimmend

meinen die beiden Seiten, dass sie am Anfang eines Projektes bestehende

Erwartungen und Ziele in Einklang bringen sollten (ebd. S. 33). In Bezug auf

das Untersuchungsziel heißt das, dass unausgesprochene Ziele und Erwar-

tungen einer Partnerschaft so sehr schaden können, dass in ihr keine Atmo-

sphäre für „gemeinsames Lernen“ und mithin auch keine Innovationen ent-

stehen können (noch mehr dazu im Kapitel 2.5 Ausarbeitung der wissen-

schaftlichen These).

10 Die Ergebnisse der Untersuchung basierten auf einer Befragung von knapp 80

Mitarbeitern von Unternehmen und zivilgesellschaftlichen Akteuren mit dem Sitz in

Deutschland. 11 Für den Untersuchungsgegenstand spielt es keine Rolle ob man die Studien zu den

NGOs (Non governemental organizations) mit den NPOs (Non-Profit-Organisationen)

gleichstellt, weil beide non-profit, also nicht gewinnorientierte Formen der Organisationen

sind. Zum Unterschied zwischen beiden Anwendungen siehe hier:

http://www.partizipation.at/736.html 12 Die Definition stammt aus dem Arbeitsumfeld von Marschall, Wernecke und Andere, in

dem ich als Werkstudentin beschäftig war. Der Ausdruck lehnt sich an die Definition von

Guiodo Palazzo‘s „Effiziente Partnerschaften“ an (Siehe im Kapitel 2.3

Gesellschaftspolitische Relevanz).

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11

Des Weiteren muss man auch dem Ansatz von Eva Grieshuber und Sawitz

und Weber (2006, S. 21 ff.) Beachtung schenken. Der Ansatz ist zwar sehr

allgemein bzw. er umfasst nur CSR-Aktivitäten eines Unternehmens und

sagt nichts zu intersektoralen Kooperationen, aber als Innovationsmodell

sollte man ihn im Zusammenhang mit der Arbeit beachten (vgl. Grieshuber

2012, S. 375). Eva Grieshuber stellt in ihrem Beitrag fest: „Nachhaltigkeit und

CSR sind vom Grundprinzip her entwicklungs-, lern- und innovationsorien-

tierte Ansätze.“ (ebd. S. 375).

Der Ansatz von Sawitz/Weber und Grieshuber ist insofern für das Untersu-

chungsziel wichtig, da er wertvolle Informationen liefert, indem er aufzeigt,

dass in den CSR-orientierten Kreisen diese neue Art der Betrachtung zu ei-

ner Überlappung von Unternehmens- und Stakeholder-Interessen 13 führt.

Zum anderen ist der Ansatz eine theoretische Grundlage für eine Arbeitsthe-

se, die im Unterkapitel 2.5.2 („Sustainbility Sweet Spot“) behandelt wird.

Eine wissenschaftliche Studie zu CSR und Innovation, die Literaturstudie und

Befragung von Jens Clausen und Thomas Loew, untersucht die Bedeutung

von CSR für Innovationen, ebenso untersucht sie das als integrativen Mana-

gementansatz.14

Auf die Frage nach der Definition des Nutzens des Stakeholder-Dialogs

stimmte die Mehrheit (ca. 24) der Befragten „als wichtige Quelle guter Ideen“

zu (vgl. Clausen/Loew 2009, S. 74). Diese Aussage wird durch eine Fallstu-

die am Beispiel der Osram-Lampe (eine transportable Leuchte mit Akku)

verstärkt. Die Osram-Lampe ersetzt in diesem Fall den Problemträger Kero-

sin, indem die Beleuchtung auf Battarieladestationen mit Solarpaneelen um-

gestellt wurde. Dadurch wurde einerseits der CO2-Ausstoß reduziert und

wurden andererseits Mikrokredite zum Erwerb der Osram-Lampen frei (ebd.

S. 80).

Für das Untersuchungsziel sind die Ergebnisse der Studie insofern wichtig,

da sie Erkenntnisse über Optimierung der internen Innovationsprozesse bie-

ten, bei dem die CSR-Experten die Abläufe im Innovationsmanagement op- 13 Die Definition von Stakeholder siehe im Kapitel 2.5.2 „Sustainbility sweet Spot“. 14 Die Datengrundlage basiert auf der schriftlichen Befragung von 47 Unternehmen aus

Deutschland. Zur weiteren Vertiefung wurden aber zwölf Fallstudien in Deutschland und

USA erstellt. Das verleiht der Studie einen qualitativen Charakter.

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12

timieren können. Zugleich macht die Studie die Bedeutung der Zusammen-

arbeit zwischen Unternehmen und NPOs für die Innovationen sichtbar: „Der

Dialog, der mit den externen Stakeholdern, - Kunden, Wissenschaft, NGOs

etc. - im Rahmen von CSR-Prozessen in vielen Unternehmen geführt wird,

bietet damit vielfältige Impulse für Innovationen.“ (Clausen/Loew 2009, S.

84). Das ist das Résumé am Ende der Studie. Des Weiteren wird Offenheit

für ökologische und soziale Fragestellungen und daher für den Stakeholder-

Dialog als Grundlage des Innovationsprozesses angesehen (ebd. S. 82).

Wenn man diese Ergebnisse ansieht, stellt man fest, dass das Kontextwis-

sen für das Untersuchungsziel Schritt für Schritt auf dem aktuellen Stand der

Forschung aufgebaut ist.

Der wichtigste Aspekt, der bis jetzt in Deutschland wissenschaftlich kontro-

vers diskutiert wurde, ist die „Hightech-Obsession“ (Phänomen benannt

durch Hirsch-Kreinsen), die besagt, dass Innovation nicht nur in einem for-

schungsintensiven Umfeld entstehen, sondern auch in den kooperativen Be-

ziehungen, in denen „kollektives Wissen“ generiert wird, das schließlich als

Basis für Innovationen angesehen werden kann (vgl. Hirsch-Kreinsen 2010,

S. 77 f.).

Die intersektorale Zusammenarbeit zwischen NPOs und Unternehmen findet

nicht auf forschungsintensiven Feldern im Hinblick auf Innovationen statt,

weshalb sich auf diese Art der Partnerschaft auch die Hypothese der „High-

tech-Obsession“ anwenden lässt. Dadurch werden grundlegende Vorausset-

zungen für die aufgestellte These geschaffen, die in dem Kapitel 2.5 (Ausar-

beitung der wissenschaftlichen These) dargestellt wird.

Die wissenschaftliche Studie von Limken et al., die vom Wuppertaler Institut

für Umwelt, Klima, Energie GmbH herausgegeben wurde, ist eine informative

Studie für die Fragestellung dieser Arbeit, weil der Untersuchungsgegen-

stand Innovationen sind, die durch Kooperationen zwischen Unternehmen

und NPOs generiert wurden.15

In der Studie werden theoretische Grundlagen benutzt, bei denen sich die

Innovationsfähigkeit direkt auf den Lerneffekt bezieht. Daher werden strate- 15 Die Datengrundlage basiert auf den Fallanalysen einschließlich der Experteninterviews, Strukturen und Systemfaktoren. Ebenso werden Antriebe und Hemmnisse für erfolgreiche, innovations- und nachhaltigkeitsorientierte strategische Allianzen analysiert.

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13

gische Allianzen als Lernfelder gemeinsam mit Win-Win-Charakter16 als sehr

bedeutsam bewertet, da sie wiederum wechselseitige Lernprozesse zwi-

schen Unternehmen, Staat und Zivilgesellschaft ermöglichen (vgl. Lemken et

al. 2010, S. 6). Des Weiteren wird die Interaktion zwischen Akteuren aus

Wirtschaft, Staat und Zivilgesellschaft als Katalysator für nachhaltigkeitsori-

entierte Innovationen angesehen (ebd. S. 7).

Eine der aktuellsten wissenschaftliche Studien zu intersektoralen Partner-

schaften zwischen Unternehmen und NPOs ist „Zwischen Konfrontation und

Kooperation“, die vom Institut für Handel & internationales Marketing (H. I.

Ma.) der Universität des Saarlandes herausgegeben wurde.17

Die Studie liefert gute Grundlagen zur Geschichte und zu den Erscheinungs-

formen der NGOs. Dabei unterscheidet die Studie anhand ihren Handlungs-

aktivitäten zwischen konfrontativ ausgerichteten, eingeschränkt konfrontati-

ven, eingeschränkt kooperativen und kooperativ ausgerichteten NGOs (vgl.

Zentes/Kolb/Fechter 2012, S.11). Diese Unterschiede unterstreichen noch

einmal die Relevanz der Offenheit des Dialoges in der intersektoralen Zu-

sammenarbeit, die die wichtigste Voraussetzung für gelungene Partnerschaf-

ten zu sein scheint (das sieht man auch am WWF-Krombacher-Beispiel Ka-

pitel 2.3 Gesellschaftpolitischer Relevanz). Die Definition ist auch insofern

interessant, weil nur die NGOs, die kooperativ ausgerichtet sind, Sample

dieser Arbeit werden können.

Für die erfolgreiche Projektarbeit, - und insbesondere während Partnerschaf-

ten zwischen Unternehmen und NPOs -, spielt die Beherrschung einer „ge-

meinsamen Sprache“ in der Kommunikation eine herausragende Rolle (vgl.

Franken 2010, S. 133). In Bezug auf diese Feststellung sind die Zahlen inte-

ressant. 59% der beteiligten Unternehmen haben im Unternehmen spezifi-

sche Ansprechpartner für NGO-Kontakte (vgl. Zentes/Kolb/Fechter 2012,

S.47). Dieser Prozentsatz zeigt die Bereitschaft zum Versuch für ein „Finden

16 „Wenn die an einer Verhandlung beteiligten Parteien ein Ergebnis vereinbaren, durch das sie mehr Nutzen erzielen, als wenn sie keine Übereinkunft getroffen hätten, dann spricht man von einer ‚Win-Win-Situation‘.“ (Angermeier o.J.). 17 Als Datengrundlage der Studie diente die explorative Befragung, an der hochrangige

Vertreter von Unternehmen und NGOs aus Deutschland, Österreich und Schweiz

teilgenommen haben.

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14

der gemeinsamen Sprache“ und dadurch zu einer Professionalisierung des

Dialogs auf der Seite der Wirtschaftsakteure. Die Existenz von definierten

Ansprechpartnern für die NGO-Kontakte kann sich nur positiv auf die Kom-

munikation, mithin auf das Finden „der gemeinsamen Sprache“, und der Zu-

sammenarbeit beider Seiten auswirken und damit den Innovationsprozess in

dieser Hinsicht reibungsloser gestalten.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich aus der wissenschaftlichen

Beobachtung des Forschungsstandes die wichtigsten Schwerpunkte heraus-

kristallisiert haben. Viele NPOs und legen nicht nur viel Wert auf Spenden-

beziehungen, sondern sie wünschen sich immer mehr eine inhaltliche Zu-

sammenarbeit untereinander, was sich als positiv in Bezug auf die Schaffung

von Innovationen in den Partnerschaften beobachten lässt. Dabei wird der

Stakeholder-Dialog sehr oft als „Quelle guter Ideen“ betrachtet; dies führt

auch zu überwiegend inhaltlicher Arbeit zwischen Wirtschaft und Zivilgesell-

schaft. Weiter sollte ein Win-Win-Charakter die Partnerschaften begleiten

und sie während der Lernprozesse positiv beeinflussen.

Weiter scheint ein Finden einer gemeinsamen Sprache ein wichtiger Faktor

während des zwischen diesen Sektoren geführten Dialogs zu sein. Dabei

wird die gemeinsame Sprache durch die richtigen Ansprechpartner in den

jeweiligen Organisationen gewährleistet. Die kooperative Ausrichtung der

NPOs scheint eine relevante Voraussetzung für den Stakeholder-Dialog zu

sein.

2.3 Gesellschaftpolitische Relevanz Das folgende Kapitel stellt einen Exkurs in die Praxis der aktuellen Entwick-

lung der intersektoralen Partnerschaften zwischen Unternehmen und NPOs

dar. Dieses Kapitel ist deshalb wichtig, weil es für die Darstellung des Hinter-

grundwissens dieser Arbeit einen besonderen Beitrag gemeinsam mit dem

Stand der Forschung liefert und dazu ein vollständiges Bild der heutigen Si-

tuation in Deutschland wiedergibt.

Die Formen der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und NPOs ändern

sich. Laut Guido Palazzo ist die Spendenbeziehung „die einfachster Form“

der Partnerschaft, die in letzter Zeit zunehmend an Bedeutung verliert. Des

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15

Weiteren verschieben sich die Aktivitäten im Rahmen von CSR-Aktivitäten in

Richtung strategischer Projekte. Beispielsweise hat IKEA kontinuierlich den

Anteil an zertifiziertem Holz erhöht, ebenso hat Starbucks die Verdoppelung

der produzierten Menge des Fair-Trade-Kaffees angekündigt (vgl. Hesse et

al. 2010, S. 6 ff.). Mithin zeigen die aktuellen Entwicklungen, dass die Phi-

lanthropie als CSR-Instrument durch intersektorale Partnerschaften ersetzt

wird. Diese Entwicklungen können nur durch eine Dialog-Bereitschaft entste-

hen. Die Akteure werden offener, und die Offenheit führt die Akteure zu einer

Innovationsaufgeschlossenheit.

Jedoch werden Unternehmenskooperationen in deutschen Corporate-Social-

Responsibility-Kreisen häufig kritisch betrachtet. Beispielsweise wurde der

NABU – Naturschutzbund Deutschland e.V. schon mehrfach beschuldigt,

dass die Organisation über einen reinen Dialog mit den Unternehmen hinaus

Finanzmittel bekommen hätte, wodurch sie käuflich würde und damit nicht

mehr unabhängig sei (vgl. Halfmann 2013, S. 22-23).

Die Kritik an Unternehmenskooperationen ist nur die eine Seite des Dialogs

zwischen Wirtschaft und Zivilgesellschaft. Immer mehr Non-Profit-

Organisationen erkennen die wachsende Priorität der Zusammenarbeit mit

dem Wirtschaftsektor. Abgesehen von der Kritik in Corporate-Social-

Responsibility-Kreisen argumentiert der WWF18-Präsident Carl-Albrecht von

Treuenfels die Positionierung des WWF zum Stakeholder-Dialog wie folgt:

„Es ist selbstverständlich, sich als Naturschutzorganisation nicht nur mit dem

Staat an einen Tisch zu setzen, sondern gerade auch mit Unternehmen. Im

übrigen sind Wirtschaft und Umwelt für den WWF keine grundsätzlichen Ge-

gensätze. Deshalb arbeitet der WWF in vielfältiger Weise mit Unternehmen

zusammen.“ (Buchner/Friedrich/Kunkel 2006, S. 33). Mit dieser Argumentati-

on wird ein weltweiter Einfluss der Privatwirtschaft gegenüber dem Staat an-

gesprochen und betont, dass die Umwelt heute in „den Händen“ der Wirt-

schaft ist. Deshalb ist auch die Zeit gekommen, eine gemeinsame Sprache

mit dem Wirtschaftssektor zu finden.

18 Die Abkürzung WWF steht für "World Wide Fund For Nature", auf Deutsch "Welt-

Naturstiftung". Die Stiftung ist als gemeinnützig anerkannt.

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16

Die hier angesprochene aktuelle Situation zur Bereitschaft und Offenheit der

Zivilgesellschaft zu einer Zusammenarbeit mit den Unternehmen, bildet die

Voraussetzung für die Fragestellung dieser Arbeit. (siehe im Kapitel 2.5 Aus-

arbeitung der wissenschaftlichen These) Wenn man die Forschungsinteres-

sen im Hinblick auf die Argumentation des WWF-Präsidenten betrachtet,

lässt sich annehmen, dass eine intensive Zusammenarbeit durch eine klare

Positionierung in Bezug auf aktuelle Kritik und Offenheit entstehen kann.19

Dementsprechend können diese Faktoren ein Innovationsklima in einer Zu-

sammenarbeit entstehen lassen und der Arbeitsprozess begleiten.

2.3.1 Das „Win-Win“-Verhalten in den intersektoralen Partnerschaften

Am Anfang des Kapitels wurde eine veränderte Partnerschaftskultur ange-

sprochen, die heute auch als Win-Win-Situation bezeichnet wird. Viele Vor-

haben werden zum gegenseitigen Nutzen in Angriff genommen. Ein Beispiel

dafür ist die Zusammenarbeit zwischen dem WWF und der Firma

Krombacher. Der WWF profitiert durch die finanzielle Unterstützung für die

Regenwaldprojekte. Krombacher konnte sich mit der Corporate

Responsibility positionieren und seinen Absatz erhöhen (vgl. Buch-

ner/Friedrich/Kunkel 2006, S. 31 ff.). Dieses aktuelle Praxisbeispiel zeigt

deutlich, dass hier eine intersektorale Partnerschaft ohne Philanthropie statt-

findet. Die Zusammenarbeit ist strategisch geplant und wird auch strategisch

durchgeführt. Die Ziele und Erwartungen wurden im Voraus angesprochen,

angenommen, und definiert. Diese Entwicklung nennt Guiodo Palazzo „effi-

ziente Partnerschaften“, die vordefinierte Ziele gemeinsam zu erreichen wol-

len (vgl. Hesse et al. 2010, S. 6 f.). Ebenso sollte man an dieser Stelle er-

wähnen, dass nach einer Untersuchung 16% der NGOs und 18% der Unter-

nehmen das als gemeinsames Ziel nennen, um gesellschaftliche Probleme

zu lösen und zum sozial-ökologischen Fortschritt beizutragen (ebd. S. 15).

Demzufolge lässt sich feststellen, dass die Motivation der Parteien nicht nur

durch eigene, sondern auch durch gemeinsame Ziele gestärkt wird. Wenn

19 die Beispiele dazu siehe hier: http://www.wwf.de/zusammenarbeit-mit-unternehmen/

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17

man Offenheit und Bereitschaft des WWF im Hinblick auf ein Win-Win-

Verständnis feststellt, dann lässt sich vermuten, dass auch der Profit auf bei-

den Seiten als Voraussetzung für die Offenheit der Partner und deren Zu-

sammenarbeit gegeben sein muss.

Die aktuelle Situation in intersektoralen Partnerschaften sieht wie folgt aus:

Von manchen wird sie diskutiert, von manchen aufgegriffen, als Chance be-

nutzt, um gemeinsam eine positive ökologische oder gesellschaftliche Wir-

kung zu erzielen. Die in dem Kapitel angesprochene Veränderung in der

Partnerschaftsstrategie kann man nur als positiv für die vorgenommene Un-

tersuchung sehen.

Die Studien und die Literatur-Ergebnisse, die oben aufgeführt wurden, bildet

das theoretische Basiswissen für den empirischen Teil dieser Arbeit. Es las-

sen sich mehrere Fragestellungen herausarbeiten, die in dem folgenden Ka-

pitel zusammengefasst werden.

2.4 Untersuchungsbedarf Der Untersuchungsbedarf wird hauptsächlich von dem Bedarf abgeleitet, der

während der Recherchearbeit zu dem Thema gefunden wurde.

Bei der Entwicklung dieser Arbeit kann man feststellen, dass die Untersu-

chungen nur auf dem Gebiet der Wirtschaft oder in der NPO-Welt geführt

werden. Folglich gibt es kaum interdisziplinäre Untersuchungen. Das ist eine

Schwäche des aktuellen Wissensstandes, obwohl die Beschäftigung mit dem

Thema genügend Kontextwissen liefert.

Meistens wird über die Corporate Social Responsibility diskutiert, weil die

CSR sich als strategischer Ansatz in der Wirtschaft20 einordnen lässt, und sie

auch für Marketingzwecke21 genutzt werden kann, deswegen können die

Untersuchungen für das Gebiet der CSR unterstützt werden. Beispielsweise

werden Initiativen vom Bundesministerium für Bildung und Forschung im

Rahmen der CSR gefördert (vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales

o. J.). Ebenso wird die Innovationsforschung gefördert,22 aber es werden

20 Noch mehr dazu siehe hier : (Gastinger/ Gaggl 2012, S. 243-258). 21 Noch mehr dazu siehe hier: (Schiebel 2012, S. 453-467). 22 Beispielprojekt siehe hier http://www.bmbf.de/de/12210.php

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kaum Forschungen zu intersektoralen Partnerschaften unterstützt.23 Für die

Passivität in der Forschung zu intersektoralen Partnerschaften als Innovati-

onsquelle kann man zwei Gründe nennen: Zuerst verbindet man dieses For-

schungsfeld nicht mit der Sicherung des Wohlstandes,24 zweitens gibt es

nicht genügend wirksame Beispiele, damit die Öffentlichkeit diesen Gebieten

mehr Aufmerksamkeit schenkt.

Eine weiteres Untersuchungsmanko sind die divergierenden Interpretationen

der Ergebnisse, die in der Zusammenarbeit von Wirtschafts- und Zivilgesell-

schaft entstanden sind. In Wirtschaftskreisen werden die Ergebnisse als

„Win-Win“-Ergebnisse (vgl. Prinzhorn 2010, S. 325) dargestellt, während für

andere das zu erfolgreichem Fundraising führt (vgl. Lang 2012, S. 35). Je-

doch sollten die Akteure beider Parteien ein gemeinsames Verständnis für

eine intensive Zusammenarbeit entwickeln. Hier setzt diese Arbeit an und

setzt sich zum Ziel, einen Beitrag zur Beseitigung dieses Missverständnisses

zu leisten.

Jedoch sollte man an dieser Stelle kurz die Lücken der oben angeführten

Studien erläutern, damit klar wird, wie weit die Fragestellung dieser Arbeit

bisher beantwortet werden kann. Als erstes kann man die Studie „Situation

und Perspektiven von Partnerschaften zwischen Unternehmen und NGOs“ in

Bezug auf das Untersuchungsinteresse der vorliegenden Arbeit kritisieren, in

der die qualitativen Daten nur in Form von Fallstudien und Erfahrungsberich-

ten dargestellt werden, die nicht ausreichend in die Tiefe der Fragestellung

der vorliegenden Arbeit eingehen können. Die wissenschaftliche Studie von

Clausen und Loew zeigt ebenfalls keine Interaktionen zwischen Menschen,

mithin bleibt die Betrachtung an der Oberfläche der Corporate Social

23 Gefördert wird das Vorhaben im Rahmen des Förderschwerpunktes

„Innovationsstrategien jenseits traditionellen Managements“ im Programm „Arbeiten -

Lernen - Kompetenzen entwickeln. Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt“

des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (Wuppertal Institut für Umwelt,

Klima, Energie o.J.). 24 Hartmut Hirsch-Kreinsen fasst in seinem Beitrag zur „Hightech-Obsession“ zusammen, dass die Hightech-Innovationen in der Öffentlichkeit als zentrale Ansatzpunkte für Zukunfts-und Wohlstandssicherung gelten. Daher gelten alle davon abweichenden Auffassungen unmodern und darunter die Innovationen, die in den nicht forschungsintensiven Feldern entstehen (vgl. Hirsch-Kreinsen 2010, S. 82).

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Responsibility und der Innovationsfähigkeit. Dagegen wird in der Studie von

Zentes, Kolb und Fechter kein Innovationsprozess dargestellt, sondern wer-

den die Beziehungen zwischen Wirtschaft und Zivilgesellschaft aus dem

Blickwinkel von Konfrontation und Kooperation untersucht. Die Studie von

Lemken et al. liefert einen strukturell beschriebenen Innovationsprozess, an-

hand dessen der ganze Prozess nachvollziehbar wird. Aber es fehlen in der

Studie die qualitativen Interviews durch die eine Vertiefung in der Zusam-

menarbeit erreicht werden kann. Außerdem wurde diese Untersuchung für

kommerzielle Zwecken benutzt, beispielsweise wurde anhand der Ergebnis-

se eine Tool-Box (vgl. Lemken et al. 2010, S. 11) in Form von Anwendungs-

empfehlungen für an der intersektoralen Zusammenarbeit Interessierten im

Hinblick auf Innovationen eingesetzt. Die kommerzielle Nutzung der Ergeb-

nisse kann auch auf das Ziel der Kundengewinnung ausgerichtet sein und

folgt sicher nicht reinen wissenschaftlichen Zwecken.

Die hier angeführte überwiegend quantitative Betrachtung des Untersu-

chungsgegenstandes hat viel für diese Arbeit gebracht, jedoch ist es für die

Fragestellung der Arbeit erforderlich, auch eine qualitative Sichtweise ken-

nenzulernen.

Der Prozess des „gemeinsamen Lernens“ wurde jedoch kaum qualitativ be-

handelt. Vielleicht gibt es interne Evaluationsberichte in Unternehmen, aber

die werden nicht veröffentlicht.

Einen interessanten Aspekt bilden die Adressaten von Publikationen zu die-

sem Thema. Das sind überwiegend Berater oder Fundraiser. Aus diesen

Gründen gibt es sehr viel Berater-Literatur (vgl. Lang 2010, S. 35). Deshalb

werden die intersektoralen Partnerschaften zwischen Unternehmen und

NPOs nur aus diesem Blickwinkel diskutiert. Das beeinträchtigt die Weiter-

entwicklung der Diskussion in diesem Bereich.

Gefundene Lücken haben zur Formulierung der Fragestellung geführt. In den

weiteren Kapiteln wird anhand der Analyse der Literatur die wissenschaftli-

che These für die Formulierung der Fragestellung und die Beantwortung der

Frage ausgearbeitet.

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20

2.5 Ausarbeitung der wissenschaftlichen These

Ziel dieses Kapitels ist es, eine wissenschaftliche Basis für die Untersuchung

zu schaffen und ebenso die Kategorien für den Leitfaden der Interviews zu

formulieren.

Abgeleitet von meinem Untersuchungsinteresse, möchte ich die Zusammen-

arbeit zwischen Unternehmen und Nichtregierungsorganisationen untersu-

chen. Meine Hauptfrage lautet deshalb: Wie kommt „eine intensive Zu-sammenarbeit“ zwischen Unternehmen und NPOs zustande und wie entsteht eine geeignete Atmosphäre für „kollektives Lernen“?

2.5.1 „Hightech Obsession“25

Die These, die ich anhand des Standes der Forschung, und der offenen Fra-

gen behandelt habe, basiert auf den Gedanken von Hartmut Hirsch-Kreinsen

und auf seiner Stellungnahme zur „Hightech-Obsession“ in der Debatte über

die Innovationspolitik.

Bevor man seine Stellungnahme konkreter betrachtet, sollte man kurz den

Stand der Diskussion zur modernen Innovationspolitik erläutern. Nach

Hirsch-Kreinsen ist das Verständnis der Innovationspolitik, das heute in

Deutschland gilt, teilweise kritikwürdig. Durch dieses innovationspolitische

Verständnis werden die Innovationen von hoher FuE-Intensität26 und High-

tech-Entwicklungen getrieben (vgl. Hirsch-Kreinsen 2010, S. 71). Beispiels-

weise wird anhand von FuE-Aufwendungen die pharmazeutische Industrie

als Spitzentechnologie durch das Bundesministerium bezeichnet, weil hier

mehr als 7% des Umsatzes für FuE aufgewendet werden (ebd. 71 ff.).

Neuere Erkenntnisse in der sozialwissenschaftlichen Innovationsforschung

zeigen, dass die Innovationsfähigkeit nicht nur auf FuE-Aktivitäten in unter-

schiedlichen Hightech-Bereichen basiert, sondern auch durch Kundennach-

25 Hightech (Englisch) - Die Hochtechnologie (Deutsch) (vgl. LEO GmbH o.J.); Obsession

(Englisch) - die Besessenheit (Deutsch) ( vgl. Neues großes Wörterbuch 2008, S. 171). 26 Mit „FuE-Intensität bezeichnet man den jeweiligen Anteil des Aufwandes für Forschung

und Entwicklung am jeweiligen Umsatz eines Unternehmens, dem Produktionswert einer

Branche oder dem BIP eines ganzen Landes (vgl. Hirsch-Kreinsen 2010, S. 71).

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21

frage, praktisches Wissen oder Anwendungserfahrungen angestoßen wird

(vgl. Hirsch-Kreinsen 2010, S. 71). Daneben ist der Prozess nicht linear, wie

es für das in der Öffentlichkeit vorherrschende Verständnis der Innovations-

fähigkeit zu beobachten ist, sondern man kann auch die Lernprozesse bei

Innovationen beobachten, die komplexere Modelle erfordern (ebd. S. 74). Im

Anschluss daran benennt Hirsch-Kreinsen das Übersehen anderer wichtiger

Faktoren (außer Hightech und FuE-Aufwand) in den Innovationsprozessen

als „Hightech-Obsession“ (ebd. 72).

An dieser Stelle lassen sich diese neuesten Erkenntnisse aus der sozialwis-

senschaftlichen Innovationsforschung mit dem Gegenstand dieser Arbeit

verbinden. NPO-Know-How und Wissen auf einem konkreten Gebiet kann

man beispielsweise mit der oben zitierten „Kundennachfrage“ vergleichen,

weil die NPOs durch ihre Arbeitsweisen die Interessen bestimmter gesell-

schaftlicher Gruppen vertreten oder einen Gegenstand schützen und aner-

kannte Arbeit leisten (siehe im Kapitel 2.1.1 Non-Profit Organisation). Des-

wegen befassen sich die entsprechenden NPOs mit konkreten Themen sehr

intensiv, daher können sie in bestimmten Bereichen über Expertenwissen

verfügen. Aus diesem Grund lassen sich NPOs mit ihren Wissensbeständen

mit Kundenerfahrungen gleichsetzen. Wenn diese Praxiserfahrungen in eine

Zusammenarbeit einfließen, sollten die Innovationen bedarfsorientierter wer-

den, wie es beispielsweise voranstehend am Beispiel der Osram-Lampe auf-

gezeigt wurde.

Die neueren Forschungen zeigen, dass kooperative Beziehungen im Hinblick

auf Innovationen immer wichtiger werden (vgl. Hirsch-Kreinsen 2010, S. 77

zit. nach Rammert 1997 o. J; Gerybadze 2004 o. J.). Dabei bezieht Hirsch-

Kreinsen zu Innovationsnetzwerken die Position: „Gerade das undurchsichti-

ge Zusammenspiel unterschiedlicher Wissensformen und die Fähigkeit ein-

zelner Partner in einem solchen Netzwerk, dieses Zusammenspiel zu organi-

sieren, sind vielfach die Voraussetzungen für Innovativität und ökonomischen

Erfolg. Die Dynamiken und Synergien, die in solchen Innovationsnetzwerken

anzutreffen sind, sind in der Regel jedoch kaum messbar zu erfassen.“ (ebd.

S. 77).

Die unterschiedlichen Wissensformen und die Fähigkeiten einzelner Partner

diese Wissensformen zu organisieren lassen sich als Interdisziplinarität in-

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22

terpretieren, die während einer Zusammenarbeit zwischen einem Unterneh-

men und NPOs zu finden ist. Die Feststellung von Hirsch-Kreinsen besagt,

dass die Organisation eines Zusammenspiels ebenso wichtige Vorausset-

zung für die Innovationsfähigkeit ist. Dabei ist die Analyse des Zusammen-

spiels der Fähigkeiten einzelner Partner,27 die aus verschiedenen Welten

kommen, eine der wichtigsten Unterfragen der Fragestellung. Demzufolge

sollte auch die Organisation des Zusammenspieles eine sehr große Rolle bei

der Innovativität spielen, wozu der empirische Teil dieser Arbeit auch einen

Beitrag leistet.

Die Auffassung von Hirsch-Kreinsen wird von einem Strategiepapier der Un-

ternehmensberatung Marschall, Wernecke und Andere bestätigt, die sich auf

intersektorale Partnerschaften spezialisiert haben. Das Strategiepapier, das

in der Abbildung 2 (Innovationen innerhalb der Partnerschaften) dargestellt

ist, schildert einen Partnerschaftsprozess, der zwischen einem Unternehmen

aus Automobilindustrie und einer Non-Profit-Organisation abläuft. Der vierte

Schritt des Prozesses ist eine „Projektentwicklung mit Wirkung“, während

dieses Schrittes werden, - mit dem Ziel „Freiheit zur Mobilität“ -, behinderten-

gerechte Fahrzeuge entwickelt. Dieses Strategiepapier aus der Praxis zeigt,

dass durch das Zusammenkommen von Zielen eines Unternehmens und

einer Non-Profit-Organisation eine Innovation möglich ist (Allerdings spielt in

diesem Fall die Positionierung eine große Rolle). Mit diesem Beispiel aus der

Beratungspraxis werden die innovativen Netzwerke (von Hirsch-Kreinsen)

auf intersektorale Partnerschaften zwischen einem Unternehmen und Non-

Profit-Organisation zugeschnitten.

27 Unter „Organisation unterschiedlicher Wissensformen“ versteht/ interpretiert die Untersuchung die Interdisziplinarität, weil ich davon ausgehe, dass die Personen aus der Wirtschaft eher kaufmännische Hintergründe haben, während die NPO-Seite mit den Personen besetzt ist, die aus sozialen Berufen stammen. Diese Annahme wurde nach der Analyse der beruflichen Hintergründe der Befragten bestätigt (vgl. Kapitel 4.3.5 Perspektive Strukturen).

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23

Begegnen Neugierde wecken

Anknüpfungspunktefinden

ProjektentwicklungMit Wirkung

Wiederbegegnen

Beispiel: Angebote an Unternehmen- Automobil

Individuelle Ansprache

z.B.: mit einemAutomobil-konzern

Projektions-fläche bieten

z.B.: Mobilität

Verbindung

z.B.: Behinderung &Corporate Citizenship Policy

Freiheit zurMobilität

z.B.: behinderten-gerechteFahrzeuge

Review & Weiter-Entwicklung

z.B.: Projekt-Nähe zurNiederlassung des Konzerns, z.B.: in Südafrika

Abbildung 2: Innovationen innerhalb der Partnerschaften

Quelle: Strategiepapier von Marschall, Wernecke und Andere (siehe An-

hang)

Ähnlich wie Hirsch-Kreinsen argumentieren Frank Schirmer und andere in

ihrer Monographie für „Innovationsfähigkeit durch Reflexivität.“ Obwohl sie

zum gleichen Schluss wie Hirsch-Kreinsen kommen, dass nämlich Innovati-

onen durch Zusammenarbeit entstehen, nennen sie als Auslöser des Pro-

zesses nicht direkt „kollektives Lernen“, sondern institutionelle

Barrierefreiheit zwischen verschiedenen Akteuren (vgl. Schir-

mer/Knödler/Tasto 2012, S. 23 f.).

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24

Innovationsfähigkeit

Kompetenzen:-Individuelle-Organisationale

Regeln:-Strukturen-Kultur-Praktiken

Ressourcen:-Sozialkapital-Humankapital-Symbolkapital-Geldkapital

Abbildung 3: Unterschiedliche theoretische Zugänge zur „Innovationsfähig-

keit“.

Quelle: (Schirmer/Knödler/Tasto 2012, S. 24, zit. Nach Moldaschl 2008, o. J.)

Jedoch kann man annehmen, wenn man sich eine Zusammenarbeit als Pro-

zess vorstellt, dass die Barrierefreiheit zwischen intersektoralen Akteuren zu

„kollektivem Lernen“ hinführt. Die Aussagen schließen einander nicht aus.

Wobei die Autoren Reflexivität nicht als Selbstzweck in einer Organisation

interpretieren, „[…] sondern [als] im funktionalen Zusammenhang mit Lern-

und Innovationsbarrieren einer Organisation.“ (Schirmer/Knödler/Tasto 2012,

S. 28). Durch Interpretation der Reflexivität anhand der Lernfähigkeit einer

Organisation nähern sich die Autoren an Hirsch-Kreinsen’s „kollektives Ler-

nen“ an. Man kann diese und andere theoretische Zugänge zur „Innovations-

fähigkeit“ auf der Abbildung 3 (Unterschiedliche theoretische Zugänge zur

„Innovationsfähigkeit“) sehen.

Weiter sind von der Spitzentechnologie übersehene Zusammenhänge, die

Innovationsabläufe beeinflussen, für das Abrunden der These wichtig. Das

fasst Hirsch-Kreinsen im gleichen Beitrag zusammen. Zum einen sind sie

eine unternehmensextern „verteilte Wissensbasis“, die die neuere Innovati-

onsforschung als zentrale Ressource für Innovationsaktivitäten betrachtet.

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25

Hier handelt sich nicht nur um EuF-Intensität sondern auch um praktisches

Wissen, (vgl. Hirsch-Kreinsen 2010, S. 79) „[…] das von sehr verschiedenen

Organisationen und Institutionen bereit gehalten wird.“ (ebd. S. 79). Als sol-

che Wissensbasis kann man an dieser Stelle eine Non-Profit Organisation

einbringen, wobei man theoretisch festhalten kann, dass die neuere Innova-

tionsforschung schon die NPOs und die Beziehung mit ähnlichen Organisati-

onen als externe Wissensquelle betrachtet. Im Anschluss führt Hirsch-

Kreinsen neue Erkenntnisse an: „Aus diesen wechselseitigen Beziehungen

resultieren kollektive Lernprozesse, die für die Innovativität von Unterneh-

men, Wirtschaftssektoren und ganzen Volkswirtschaften unverzichtbar sind.“

(ebd. 79 zit. nach Lundvall 1988 o. J.; Hall 2005 o. J.). Seine Auffassung ge-

winnt noch mehr an Glaubwürdigkeit, dadurch, dass der Zusammenhang

zwischen Innovationsfähigkeit und „kollektiven Lernprozessen“ durch mehre-

re Forschungsbefunde belegt wurde (ebd. 81).

Simon Zadek befasst sich in seinem Beitrag „The Path to Corporate Respon-

sibility.“ (Zadek o.J., S. 125) mit der Lernfähigkeit der Organisationen Sein

Beitrag wird dadurch interessant zur Untermauerung der These dieser Arbeit,

dass er „Organizational Learning“ und „Societal Learning“ in die Aktivitäten

der Corporate Responsibility einbettet (ebd. 125 f.). Er bringt ein lebendiges

Beispiel aus der Pharmaindustrie des Unternehmens Novo Nordisk, das ein

praxisbezogenes Tool für Messung des „Societal Learning“ in allen Berei-

chen einschließlich der Zusammenarbeit mit Non-Profit-Organisationen ein-

geführt hat, was für das Unternehmen eine inoffizielle Wissensbasis geschaf-

fen hat (ebd. 127). Einer der Geschäftsführer des Unternehmens erklärt die

Zusammenarbeit mit dem Non-Profit-Sektor folgendermaßen: „I see the futu-

re of our markets, our products, and this business.“ (ebd. 128). Mit dieser

Aussage wird die Zusammenarbeit mit Non-Profit-Organisationen für

„Societal Learning“ als höchste Stufe angesehen. Dem Beispiel folgend ist

der Non-Profit-Sektor kein forschungsintensives Feld eines Pharmaunter-

nehmens, aber wenn die Zusammenarbeit mit diesem Sektor als wertvolle

Wissensbasis angesehen wird, kann man daraus den Schluss ziehen, dass

die Argumentationen von Hirsch-Kreinsen in der Praxis der Kritik standhal-

ten.

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26

In der Folge ist zu erwähnen, dass Hirsch-Kreinsen über kooperative Bezie-

hungen zwischen zwei oder mehreren Unternehmen redet und nicht über

kooperative Beziehungen zwischen einer Non-Profit-Organisation und Unter-

nehmen. Deshalb lässt sich hinterfragen, ob seine Auffassungen sich auf

den hier vorgegebenen Untersuchungsfall übertragen lassen. Wie schon am

Anfang dieses Kapitels erläutert wurde, entstehen Innovationen nicht aus-

schließlich in einem Hightech-Bereich beim Entstehen von FuE-Aufwand,

sondern auch in anderen Konstellationen auch. Die intersektorale Partner-

schaft zwischen einem Unternehmen und einer NPO ist im Augenblick kein

forschungsintensives Feld eines Unternehmens. Sie findet dementsprechend

in einer Zusammenarbeit, in der Innovationen angestoßen werden, in einem

nicht-forschungsintensiven Bereich statt. Deshalb kann man die praxisbezo-

genen Auffassungen von Hirsch-Kreinsen als Arbeitsthese betrachten.

2.5.2 „Sustainbility Sweet Spot“

Die innovationspolitische Debatte lässt sich thematisch mit dem Modell von

Eva Grieshuber zum „Sustainbility Sweet Spot“ verbinden. Sowohl diese

Verbindung als auch die grafische Darstellung lassen sich für diese Arbeit

nutzen.

Eva Grieshuber setzt sich mit der Corporate Social Responsibility und dem

Thema Innovation auseinander. Sie stützt sich auf das Modell zum

„Sustainbility Sweet Spot“ von Weber und Sawitz, und sie stellt vor, wie

durch die Überlappung der Interessen eines Unternehmens und seiner

Stakeholder in einer Zusammenarbeit Innovationen bzw. neue Produkte und

Dienstleistungen, neue Prozesse oder neue Geschäftsmodelle generiert

werden können (vgl. Grieshuber 2012, S. 375): „So betrachtet, ist bei einer

ernsthaften Beschäftigung mit Nachhaltigkeit und CSR das Entstehen von

Innovation fast ein ‚Unvermeidbar‘.“ (ebd. 375).

An dieser Stelle sollte man Stakeholder kurz definieren, damit man das Mo-

dell von Grieshuber auf das Untersuchungssinteresse dieser Arbeit übertra-

gen kann. Stakeholder sind die „Anspruchsgruppen […] aller internen und

externen Personengruppen, die von den unternehmerischen Tätigkeiten ge-

genwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt betroffen sind.“ (Springer Gab-

Page 35: Partnerschaften zwischen Non-Profit Organisationen und … · 2014-09-01 · die zwischen Wirtschaftsunternehmen und dem Non-Profit-Sektor bestehen. Sie betrachtet diese Zusammenarbeit

27

ler Verlag o. J.). Somit kann man behaupten, dass der Non-Profit Sektor als

Stakeholder für das Unternehmen wahrgenommen wird, weshalb zwischen

einem Unternehmen und einer NPO ein „Sustainbility Sweet Spot“ gebildet

werden kann und weshalb in diesem „Spot“ Innovationen geschaffen werden

können. Der Ansatz von Eva Grieshuber wird für das Vorhaben dieser Arbeit

noch interessanter, da sie nicht nur die einfache Zusammenarbeit in ihrem

Modell darstellt, sondern eine CSR-Aktivität, noch konkreter eine intersekt-

orale Partnerschaft.

Aus der Abbildung 4 („Sustainbility Sweet Spot“ als Innovationsprozess) wird

die wissenschaftliche These dieser Arbeit ersichtlich, dass, wenn die Interes-

sen einer Organisation (Unternehmen) und einer Non-Profit-Organisation als

Stakeholder sich einander überlappen (man kann sagen, dass sie gemein-

same Ziele haben), in der das „kollektive Lernen“ nach Hirsch-Kreinsen statt-

finden sollte. An dieser Stelle ist nicht ausschlaggebend, um welche Erneue-

rungen es sich handelt, beispielsweise können das sowohl Produkte als auch

Geschäftsmodelle sein. Da in die Wissensbasis eines „Sustainbility Sweet

Spot“ einerseits Expertenwissen (Kundenwissen) von NPOs einfließt, ande-

rerseits betriebliches, kaufmännisches oder technisches Wissen, und das

alles unter „Zerstörung“ der intersektoralen Barrieren, wird die größte gesell-

schaftliche Wirkung durch Innovationen erzielt.

Abbildung 4: „Sustainbility Sweet Spot“ als Innovationsprozess

Quelle: (vgl. Grieshuber 2012, S. 375; Sawitz/Weber 2006, S. 21 ff.)

Page 36: Partnerschaften zwischen Non-Profit Organisationen und … · 2014-09-01 · die zwischen Wirtschaftsunternehmen und dem Non-Profit-Sektor bestehen. Sie betrachtet diese Zusammenarbeit

28

Die wissenschaftliche These, die der Untersuchung zu Grunde gelegt wurde,

kann man noch einmal wie folgt zusammenfassen: Die Innovationen entste-

hen durch „kollektives Lernen“ nicht nur in einem forschungsintensivem Feld,

sondern durch eine „verteilte Wissensbasis“, die unternehmensextern zu fin-

den ist. „Die Wissensbasis“ kann sowohl als Kundenwissen als auch als Ex-

pertenwissen aus dem Non-Profit-Sektor beschafft werden. Die beiden

Akteursgruppen sind Stakeholder/Anspruchsgruppen für ein Unternehmen.

Die Überlappung der Interessen lässt sich auch als „Sustainbility Sweet

Spot“ benennen, in der die Innovationen generiert werden können.

Die entsprechenden Konstellationen für die Innovationsfähigkeit könnte

durch institutionelle Barrierenfreiheit, richtige Anwendung von verschiedenen

Ressourcen (siehe auf der Abbildung 3: Unterschiedliche theoretische Zu-

gänge zur „Innovationsfähigkeit“) (vgl. Schirmer/Knödler/Tasto 2012, S. 24)

und Finden der gemeinsamen Sprache28 unterstützt werden.

Aus diesen wechselseitigen Beziehungen resultieren die kollektiven Lernpro-

zesse, die die Innovationsfähigkeit begleiten. Dabei hat die „Organisation

unterschiedlicher Wissensformen“, also Interdisziplinarität, einen positiven

Einfluss auf den Innovationsprozess.

Diese wissenschaftlichen Feststellungen lassen sich unter „dem Hut“ der

Corporate Social Responsibility und der sozialwissenschaftlichen Innovati-

onsforschung einordnen. Aus diesem Grund ist die These, auf der diese Un-

tersuchung basiert, interdisziplinär. Dieses Charakteristikum begleitet die

Arbeit auch während der weiteren Arbeitsschritte.

28 Siehe Kapitel 2.2 Relevanz des Themas und „Stand der Forschung“.

Page 37: Partnerschaften zwischen Non-Profit Organisationen und … · 2014-09-01 · die zwischen Wirtschaftsunternehmen und dem Non-Profit-Sektor bestehen. Sie betrachtet diese Zusammenarbeit

29

3 Teil B: Forschungsdesign

In dem folgenden Teil dieser Arbeit werden der Forschungsprozess, die Pla-

nung der Untersuchung und die dafür getroffenen Entscheidungen beschrie-

ben.

3.1 Zielsetzung der Arbeit Hier wird noch einmal knapp die Zielsetzung der Arbeit erläutert. Der Zweck

der empirischen Arbeit sind kompetenz-orientierte soziale Kooperationen

(siehe Unterkapitel 1.4 Beschreibung des Gegenstandes der Abschlussar-

beit) als Innovationsprozess zu verstehen, was durch Experteninterviews und

durch eine Falluntersuchung analysiert wird.

3.1.1 Stand der Forschung und Untersuchungsbedarf

Die identifizierten Forschungslücken werden noch einmal auf drei Ebenen,

nämlich der inhaltlichen, der methodischen und auf der Ebene der Stichpro-

benauswahl angezeigt. Diese Ebenen sind in der Abbildung 5 (Identifizierte

Forschungslücken vs. Zielsetzung der Arbeit) anschaulich dargestellt.

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30

Inhalt:Häufig isolierte Betrachtung in den Bereichen intersektorale Partnerschaften und Innovationsprozess; Es wurde NUR ein Feld untersucht, d. h. es wurden keine interdisziplinären Untersuchungen durchgeführt.

Stichprobe: Die Stichprobe wurde durch eine Umfrage definiert. Ziel der Untersuchungen war es, möglichst viele Daten zu bekommen, wobei der Schwerpunkt nicht auf einer Individualisierung lag.

Methode: Überwiegend wurden quantitative Studien durchgeführt. Tiefergehende Inhalte werden anhand von Fallstudien untersucht.

Inhalt:Ganzheitliche Betrachtung der Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Bereichen.

Stichprobe : Ziel der Untersuchung ist es, spezielle Fälle zu finden, in denen möglichst viele Facetten zur Beispiel-Auswahl passen.

Methode: Die Vertiefung der Ergebnisse wird durch eine qualitative Inhaltsanalyse gewährleistet. Dabei konzentriert sich die Arbeit auf einen Projektfall.

Identifizierte Forschungslücken Zielsetzung der Arbeit

Abbildung 5: Identifizierte Forschungslücken vs. Zielsetzung der Arbeit

Quelle: eigene Darstellung

Auf inhaltlicher Ebene sieht man, dass die intersektoralen Partnerschaften

und Innovationsprozesse häufig isoliert betrachtet und untersucht werden.

Mithin werden keine interdisziplinären Untersuchungen für die Verknüpfung

beiden Felder durchgeführt. Im Gegensatz dazu bietet die vorliegende Ab-

schlussarbeit eine ganzheitliche Betrachtung beider Bereiche. Außerdem war

das Ziel der Untersuchungen,29 die Stichprobe durch die Umfrage zu definie-

ren, um dadurch möglichst viel Information zu bekommen. Der Schwerpunkt

wurde nicht auf eine Individualisierung gelegt. Hingegen wird meine Untersu-

chung sowohl einen speziellen Fall intensiv betrachten als auch die Daten

von Experteninterviews ebenso intensiv abarbeiten. Dabei wird versucht, die

quantitative Vorgehensweise, die sehr oft mit den Fallstudien verbunden ist,

durch eine qualitative Methode zu ersetzen, durch die die Vertiefung der In-

halte gewährleistet wird.

29 Die wissenschaftliche Studien, die für Ausarbeitung des Standes der Forschung im

theoretischen Teil benutzt wurden.

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31

Die hier angesprochenen methodischen und inhaltlichen Lücken des Stan-

des der Forschung, ebenso das Forschungsinteresse, verlangen es, ein be-

stimmtes Forschungsdesign zu wählen, das in den folgenden Kapiteln dar-

gestellt wird.

3.1.2 Konkrete Fragestellung

Ausgehend vom Untersuchungsbedarf, möchte ich die Zusammenarbeit zwi-

schen Unternehmen und Nichtregierungsorganisationen untersuchen. Die

Hauptfrage lautet deshalb: Wie kommt „eine intensive Zusammenarbeit“ zwischen Unternehmen und NPOs zustande, und wie entsteht eine ge-eignete Atmosphäre für „kollektives Lernen“?

Da laut Kehrbaum die Zusammenarbeit nicht zwischen zwei Institutionen,

sondern zwischen Menschen stattfindet (vgl. Kehrbaum 2009, S. 41), ist inte-

ressant zu untersuchen: Wie beginnt eine Zusammenarbeit? Welche Res-

sourcen sind nötig, um das Ziel der Zusammenarbeit zu erreichen? Wie se-

hen die Kommunikation und die Entscheidungswege im Lauf des Prozesses

aus? Diese Frage und andere Unterfragen werden im Rahmen des For-

schungsinteresses aufgeworfen. Sie haben sich aus dem Stand der For-

schung und aus der These der Arbeit herauskristallisiert.

Ziel der empirischen Untersuchung ist nicht die Überprüfung der wissen-

schaftlichen These (siehe Kapitel 2.5 Ausarbeitung der wissenschaftlichen

These), sondern das Verständnis des Geschehens als Innovationsprozess,

der an der Überlappung zwischen Unternehmen und Non-Profit-

Organisationen stattfindet. Es sollte durch die Analyse der Auswertung her-

ausgefunden werden, wie eine passende Atmosphäre für „kollektives Ler-

nen“ und daraus für den Anstoß von Innovationen entstehen.

Es wird versucht, die hier gestellte Frage nicht nur zu beantworten, sondern

so offen wie möglich vorzugehen, um dadurch auf bestimmte Probleme und

neue Aspekte der intersektoralen Zusammenarbeit aufmerksam zu werden

(vgl. Flick 2012, S. 139).

Page 40: Partnerschaften zwischen Non-Profit Organisationen und … · 2014-09-01 · die zwischen Wirtschaftsunternehmen und dem Non-Profit-Sektor bestehen. Sie betrachtet diese Zusammenarbeit

32

3.1.3 Fokussierung der Fragestellung

Man kann in einem qualitativen Design zur Innovationsforschung Unterneh-

mensstrukturen und -kulturen und die personellen Voraussetzungen berück-

sichtigen (vgl. Hagen/Wengenroth 2010, S. 107) (Abbildung 6: Die Ebenen

des Innovationsprozesses). Der Rahmen einer Bachelorarbeit kann nicht alle

Faktoren behandeln. Deshalb ist sie an der Forschungsthese über „kollekti-

ves Lernen“ orientiert, die sich eher unter „individueller Ebene“ einordnen

lässt. Weiterhin rücken häufig mittels qualitativer Verfahren Aspekte in Vor-

dergrund, die auf der individuellen Ebene einzelner Akteure im Innovations-

prozess liegen (ebd. S. 107). Man sollte jedoch nicht ausschließen, dass die

strukturellen oder kulturellen Voraussetzungen auch im Hintergrund unter-

sucht werden können oder während der Auswertung der Daten zu Tage tre-

ten können.

Abbildung 6: Die Ebenen des Innovationsprozesses

Quelle: nach Hagen/Wengenroth 2010, S. 107

3.2 Einsatz der Methode

„Es lässt sich untersuchen, in welchen Situationen, von welchen Personen

und auf Basis welcher Normen und Werte bestimmte Neuerungen entstehen“

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33

(Hagen/Wengenroth 2010, S. 107) sagen Hagen und Wengenroth über den

Einsatz qualitativer sozialer Forschung in der Innovationsforschung. Da wäh-

rend des Arbeitsprozesses an dieser Arbeit, versucht wird, die intersektora-

len Partnerschaften, also kompetenzen-orientierte soziale Kooperationen als

Innovationsprozess zu betrachten, erscheint diese Methode als am besten

geeignet für die Datengewinnung und zur Analyse der Daten.

Außerdem ist die qualitative Methode in der Lage, das Innovationsgesche-

hen, seine Phasen und Bedingungen plastisch darzustellen, nämlich da-

durch, dass die Rollen der Akteure realistisch dargestellt werden können

(ebd. S. 107). Da die Forschung sich auf die „Individuelle Ebene“ konzentriert

und diese Ebene verstehen möchte, unterstreicht das noch einmal die richti-

ge Auswahl der Methode.

Durch Einsatz qualitativer Untersuchungen wird die Aufmerksamkeit auf-

grund bereits getroffener theoretischer oder struktureller Annahmen auf be-

stimmte Punkte konzentriert. Zudem bleibt der Untersuchende blind für die

Strukturen im untersuchten Feld. Aus diesem Grund führen die gewählte Me-

thode und Untersuchung nicht mehr zur Entdeckung von etwas „Neuen“!

(vgl. Flick 2012, S. 125). Jedoch begleitet der Ansporn zur Entdeckung von

etwas „Neuem“ den ganzen Prozess der Untersuchung.

3.2.1 Die Sampleauswahl

Die Samplestruktur wird vorab festgelegt, indem der Zugang zu verschiede-

nen Unternehmen und NPOs durch eigene Akquiseverfahren (siehe Kapitel

3.2.5 Feldzugang) erreicht wird. Für die Sampleauswahl als Voraussetzung

steht im Zentrum die Teilnahme der Befragten an „kompetenz-orientierten

sozialen Kooperationen“ (siehe Kapitel 1.4 Beschreibung des Gegenstandes

der Abschlussarbeit). Dabei sollte die Non-Profit-Organisation für die Fallun-

tersuchung kooperativ ausgerichtet sein (Siehe im Kapitel 2.2 Relevanz des

Themas und „Stand der Forschung“).

Die Strategie der Fall- und Materialauswahl orientiert sich am statistischen

Sampling. Statistisches Sampling ist für die Beispielauswahl aus folgenden

Gründen geeignet:

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34

Erstens ist durch theoretische Vorüberlegungen und dem daraus erarbeite-

ten Interview-Leitfaden die Merkmalverteilung vorab abschätzbar.

Zweitens wird durch den Feldzugang bzw. durch das Finden von Experten

und eines Kooperationsfalles die Stichprobengröße vorab definiert (vgl. Flick

2012, S. 161). Jedoch lässt sich eine Teileigenschaft des statistischen

Sampling für den hier untersuchten Gegenstand nicht übernehmen: Wenn

nämlich die gesamte Stichprobe untersucht wird, wird auch das Sampling

beendet. Das wird hier nicht der Fall sein, da das den Rahmen der Bachelor-

arbeit sprengen würde. Sondern es wird durch die Reichhaltigkeit(-tiefe) an

relevanten Informationen die Gültigkeit der Sampleauswahl und der daraus

erhaltenen Ergebnisse gewährleistet.

3.2.2 Fallanalyse

Für die methodische Ausarbeitung der Fragestellung eignet sich eine Fall-

analyse; denn mit der Untersuchung eines Falles gelingt es, in der Arbeit die

spezifischen Gegebenheiten und Formen eines Innovationsprozesses her-

auszuarbeiten (vgl. Hagen/Wengenroth 2010, S. 107). Allerdings muss man

fragen, wofür der Fall beispielhaft stehen wird (vgl. Flick 2012, S. 168). Der

Untersuchungsfall, - also die Zusammenarbeit zwischen einem Unternehmen

und einer Non-Profit-Organisation -, wird repräsentativ für einen interaktiv

hergestellten und herstellbaren Handlungsraum sein. Diese Wahl wurde

nach Bearbeitung des Kapitels zur „Fallkonstruktion im Sample“ von Flick

getroffen (ebd. S. 168 ff.).

Es wird in der Untersuchung nicht Wert auf die Quantität der Fälle gelegt,

sondern es wird nach einem Fall aus qualitativer Sicht gesucht, der mit dem

im Kapitel Sampleauswahl (mehr dazu siehe im Kapitel 1.4 Beschreibung

des Gegenstandes der Abschlussarbeit) beschriebenen Fall übereinstimmt.

Das Ziel der Untersuchung ist es, nicht die Vergleichbarkeit der Fälle darzu-

stellen, sondern einen Prozess zu verstehen. Deshalb wird aus diesem

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35

Grund eine intensive Analyse eines aussagekräftigen Falles30 für die Beant-

wortung der Fragestellung der Untersuchung reichen. (vgl. Flick 2012, S.

169).

In der Fallanalyse werden leitfadenorientierte persönliche Interviews mit Fall-

Teilnehmern, - also Projektteilnehmern -, durchgeführt. Allerdings ist als Kri-

tikpunkt der Fallanalyse eine Verallgemeinerung der Ergebnisse der Unter-

suchung zu beobachten (ebd. S. 187).

3.2.3 Die Experteninterviews

Während der Untersuchung der theoretischen Hintergründe der Arbeit habe

ich mich für eine Fallanalyse entschieden. Das wird im folgenden Kapitel

„Sampleauswahl“ konkretisiert. Ein vergleichbarer Fall wurde durch ein eige-

nes Akquise-Verfahren gefunden (Ausführlich dazu siehe Kapitel 3.2.5 Feld-

zugang). Jedoch wurde während der Vorgespräche festgestellt, dass an dem

Projekt nur drei Leute teilgenommen haben, was für die Entwicklung neuer

Einsichten und Theorien hinderlich war (vgl. Flick 2012, S. 50). Daher konnte

diese Tatsache eine Verallgemeinerung negativ beeinflussen. Aus diesen

Gründen habe ich mich zusätzlich für Experteninterviews entschieden.

Die Experten wurden mit dem gleichen Leitfaden interviewt, wie die Teilneh-

mer des Falles, also des Projektes. Ebenso haben diese Personen an den

Kooperationsprojekten teilgenommen, die streng zur Sampleauswahl pas-

sen.

Da diese Personen ähnliche Hintergründe haben wie die Teilnehmer des

Projektes/Falles, bringt das dem Forschungsdesign keinen wissenschaftli-

chen Nachteil, sondern bereichert es im Gegenteil durch neue Aspekte, die

während der Analyse der Daten gefunden werden können.

30 Als ein Fall wird eine Projektarbeit oder Zusammenarbeit zwischen einem Unternehmen

und einer NPO verstanden und nicht einzelne Gespräche mit den Interview-Partnern wie

Experten.

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36

3.2.4 Die persönliche Befragung

Es werden die Personen anhand von Leitfaden-Interviews befragt, die so-

wohl an dem bestimmten Fall (der Zusammenarbeit) als auch an verschie-

denen Projekten intensiv beteiligt waren, die Hirsch-Kreinsen als Wissens-

träger nennt (vgl. Hirsch-Kreinsen 2010, S. 78). Die persönliche Befragung

als Instrument bietet der qualitativen Forschung die Möglichkeit, dem Ge-

spräch eine Struktur, - und damit einen roten Faden -, zu geben und ge-

währleistet zugleich die Offenheit für die subjektive Sicht des Interview-

Partners (vgl. Flick 2012, S. 207f.).

Ebenso gilt: „über persönliche Interviews können individuelle Interpretatio-

nen, kognitive Voraussetzungen und Beschränkungen nachvollzogen und so

die personalen Bedingungen von Innovationen realistisch eingefangen und

abgebildet werden.“ (Hagen/Wengenroth 2010, S. 107) Diese Ansicht spricht

dafür, dass die Anwendung persönlicher Gespräche für die Untersuchung

angemessen ist.

Während der Durchführung der persönlichen Interviews werden die Regeln

von Gläser und Laudel angewendet, zum Beispiel: Regeln für das aktive Zu-

hören, Regeln für „nicht Verstandenes klären“, Regeln zum Erfragen der De-

tails, Aufzeigen der Kompetenzen von Interviewer-Seite usw. (vgl. Glä-

ser/Laudel 2010, S. 172 ff.).

3.2.5 Feldzugang

Der Feldzugang für den Kooperationsfall (einerseits zum Unternehmen und

andererseits zu der NPOs) wie zu den Experten aus der Praxis, wird durch

eigene Akquise-Verfahren geschaffen. Das Akquise-Verfahren beinhaltet die

Recherche von Kooperationsfällen, die sich für das Sample der Untersu-

chung eignen könnten. Die Aufbereitung der Kontaktdaten erfolgt in einer

Excel-Datei, und die zuständige Person wird mit einer standardisierten Email

angeschrieben. Als Anhang der Email wird immer ein kurzes Exposé im On-

line-Präsentations-Format als Hyperlink mit gesendet, das möglichst an-

schaulich gehalten wird (Siehe die Präsentation im Anhang oder den Link

dazu).

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37

Die Komplexität des Feldzuganges zu Institutionen und deren Beschäftigten

greift Flick auf und beschreibt, dass in der Regel einerseits verschiedene

Ebenen an der Regelung des Zugangs beteiligt sind, andererseits potenzielle

Interview-Partner Bereitschaft und Zeit für die Durchführung der Untersu-

chung zeigen sollten (vgl. Flick 2012, S. 145). Diese Schwierigkeiten sind

unüberwindbar, wenn Rechercheure der Organisation oder Institution unbe-

kannt sind, was bei meiner Untersuchung der Fall war. Es wird ein Koopera-

tions-Fall zwischen einem Unternehmen und einer Non-Profit-Organisation

gesucht. Dadurch wirkt sich diese inhaltliche Ausrichtung des Themas für

den Zugang zu dem Sample negativ aus, weil diese Schnittstelle zwischen

den beiden Sektoren heutzutage in der Öffentlichkeit ein Diskussionspunkt

ist (siehe im Kapitel 2.3 Gesellschaftspolitischer Relevanz). Daher sind so-

wohl die Unternehmen als auch die Non-Profit-Organisationen vorsichtig ge-

genüber dem Interesse von außen.

Durch diese negativen Einflussfaktoren während der Suche nach den Inter-

view-Partnern hat der Zugang zum Feld ca. drei Monate gedauert.

3.2.6 Die kritische Würdigung des Methodeneinsatzes

„Die Zahl der analysierten Fälle bleibt in der Regel überschaubar, wodurch

die Verallgemeinerbarkeit der Ergebnisse selbst bei optimaler Unterneh-

mensauswahl in Zweifel zu ziehen ist. Die Spezifik der gewonnenen Er-

kenntnisse gereicht der Methodik in Bezug auf ihre generelle Anwendbarkeit

zum Nachteil, da universelle Bedingungsgefüge nicht in der Breite einer Viel-

zahl von Fällen überprüft werden können. Auch liegt in der Stärke der Erfas-

sung der individuellen Interpretationen zugleich eine Schwäche des Verfah-

rens, da überindividuelle Kausalbeziehungen nicht objektiv erfasst werden

können“, (Hagen/Wengenroth 2010, S. 107) merken Hagen und Wengenroth

kritisch in ihrem Beitrag zur Anwendung der qualitativen Forschung in der

sozialwissenschaftlichen Innovationsforschung an.

Ähnlich wie Hagen und Wengenroth hat auch Flick das Generalisierungs-

problem der qualitativen Daten angesprochen. In dem Fall geht es um den

engen Kontext und die Analysen, die nur auf einen Fall bezogen sind. Aus

diesem Grund wird in sozialwissenschaftlichen Kreisen dieses Dilemma mit

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38

der Überschrift „Die einzige Generalisierung ist: es gibt keine Generalisie-

rung“ gekennzeichnet (vgl. Flick 2012, S. 522). Da es sich hier auch um ein

qualitatives Forschungsdesign handelt, haben die Ergebnisse dieser Arbeit

auch mit diesem Dilemma zu kämpfen. Jedoch wird versucht, die Ergebnisse

der Beispiele, die vorab ausgewählt wurden, möglichst genau aufzuzeigen,

was eine Verallgemeinerung der Ergebnisse für ein bestimmtes Sample kor-

rekter macht.

Jedoch sollte in der vorliegenden Arbeit durch Einbeziehung anderer Kontex-

te, wie zum Beispiel der Durchführung von Experteninterviews mit den Per-

sonen, die nicht an dem Fall/Projekt teilgenommen haben, (die dementspre-

chend andere Kontexte haben), ein angemessener Anspruch an die Genera-

lisierung abgeleitet werden. Parallel dazu wird eine gewisse Generalisierung

durch intensives Abarbeiten der gewonnenen Daten gewährleistet. Diesen

Aspekt zu besseren Generalisierungschancen spricht Flick auch an (ebd. S.

522).

3.2.7 Entwicklung des Interview-Leitfadens

Anhand des Abarbeitens der Forschungslücke und der These lassen sich

mehrere Annahmen treffen. Aus diesen Annahmen werden die Schwerpunk-

te des Leitfadens festgelegt.31

Der Leitfaden hat folgende Aspekte: Entstehungsprozess, Ressourcen, „kol-

lektiver Lernprozess“, Strategie und Strukturen. Diese Schwerpunkte werden

später als grobe Kategorien in der Auswertungsphase dienen. Diese

Schwerpunkte sind aus der Abbildung 7 (Darstellung der Kategorien/ Codes)

zu ersehen. An dieser Stelle sollte man erwähnen, dass die Darstellung der

Fragen mit dem chronologischen Ablauf des Kooperationsprozesses über-

einstimmen sollte, damit für die Interview-Partner die Nachvollziehbarkeit

gewährleistet werden kann. Die Einheitlichkeit mit dem Leitfaden zieht sich

31 Von welchem Teil der theoretischen Vorüberlegungen sie abgeleitet wurden, kann man

im Anhang ersehen.

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39

durch alle persönlichen Interviews hindurch. Anhand der Einheitlichkeit des

Leitfadens wird die Analyse der Daten in der Auswertungsphase präziser.

Der Leitfaden wurde entwickelt, weil die vorab abgearbeitete Theorie den

Untersuchungsgegenstand in bestimmte Grenzen einengt, aber man trotz

des Leitfadens immer noch offen bleiben kann, weil dabei die Möglichkeit,

eine Unklarheit aufzuklären, gegeben ist (vgl. Gläser/Laudel 2010, S. 128).

Aus beiden Gründen habe ich mich für einen Leitfaden entschieden.

3.3 Die methodische Herangehensweise

Nach den Transkriptionsverfahren werden die Daten anhand qualitativer In-

haltsanalyse ausgewertet Das Vorgehen wird in folgenden Kapiteln geschil-

dert.

3.3.1 Transkriptionsverfahren

Die Interviews werden mit einem Aufnahmegerät aufgezeichnet und später in

einem Microsoft-Word-Dokument schriftlich festgehalten. Die Transkriptions-

empfehlungen, wie sie zum Beispiel Gläser und Laudel schildern, wurden

angewandt. Beispielsweise wurden die aufgezeichneten Interviews möglichst

vollständig transkribiert. Die Detailtreue beispielsweise paraverbaler Äuße-

rungen („hm“, „äh“ usw.) und Pausen werden nur dann festgehalten, wenn

sie den Aussagen keine anderen Bedeutungen gegeben haben. Des Weite-

ren werden unverständliche Passagen gekennzeichnet (vgl. Gläser/Laudel

2010, S. 193 ff.). Im Anschluss werden den Interviews individuelle Codes

zugeordnet, um sie zu anonymisieren.

3.3.2 Auswertungsmethode: qualitative Inhaltsanalyse

Die qualitative Inhaltsanalyse bezieht sich auf die Methode, die Gläser und

Laudel ausgearbeitet haben. Für die Auswahl dieser Methode sprechen fol-

gende Gründe: Durch eine qualitative Inhaltsanalyse schafft man es nur, das

Informationsmaterial von der ursprünglichen Textbasis in ein vordefiniertes

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40

Kategoriensystem32 auszufiltern, das für die Beantwortung der Forschungs-

frage nützlich ist. Dieses Verfahren bezeichnen Gläser und Laudel als Ex-

traktion. Zusätzlich bietet ein Kategoriensystem den Vorteil, dass man neue

Kategorien in das Codesystem einfügen kann, die nicht aus der theoreti-

schen Ausarbeitung stammen, sondern während der Analyse der Daten ge-

funden wurden (vgl. Gläser/Laudel 2010, S. 200 ff.). Diese flexible und offene

Bearbeitung der Daten, ebenso wie die Möglichkeit der Entdeckung von et-

was „Neuem“, sprechen für die richtige Wahl der Erhebungsmethode.

3.4 Zeitliche, personelle und materielle Ressourcen

Die zeitliche Dimension zu beschreiben, ist etwas kompliziert, weil für die

„Akquirierung“ der Interview-Partner allein etwa drei Monaten gebraucht wur-

den (August bis Oktober 2013). Diese Komplikation wurde schon oben ge-

nauer erklärt. (Kapitel 3.2.5 Feldzugang)

Die Interviews wurden innerhalb von zwei Monaten (von Ende November

2013 bis Anfang Januar 2014) durchgeführt. Zeitnah nach der Durchführung

der Interviews wurden die aufgenommenen Daten transkribiert.

Die Interviews zu der NPO (Fallbeispiel) wurden in einer anderen Stadt ge-

führt. Zwei weitere Personen wurden persönlich interviewt, aber mit zwei an-

deren musste ich aus Mobilitätsgründen telefonische Interviews führen.

Es wurden keine zusätzlichen personellen und materiellen Ressourcen benö-

tigt.

32 Die Kategorien stammen aus theorietischen Überlegungen, siehe Anhang.

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41

4 TEIL C: Empirische Ergebnisse

Im folgenden Abschnitt dieser Arbeit werden die empirischen Ergebnisse

dargestellt, analysiert und im Anschluss ausdiskutiert.

4.1 Beschreibung der Kontexte Damit der Leser die Hintergründe der Ergebnisse besser nachvollziehen

kann, ist es notwendig, den Kooperationsfall und die befragten Personen zu

beschreiben.

4.1.1 Die Porträts der befragten Personen

Insgesamt wurden sechs Personen befragt. Drei Personen haben an dem

Projekt „Grünum“33 teilgenommen und die anderen drei stammen (sie wur-

den als Experten interviewt) sowohl aus der NPO-Welt als auch aus der Be-

rater-Branche, die solche Projekte mitgestalten und mit begleiten. Die Aus-

wertung der Ergebnisse wird keine Grenze zwischen den „Grünum“-

Teilnehmern und anderen Personen ziehen, jedoch lässt sich an manchen

Stellen trotzdem der Unterschied zwischen beiden Gruppen erkennen (siehe

4.4 Zusammenfassung der Ergebnisse).

An dieser Stelle werde ich kurz die Teilnehmer der Befragung beschreiben.

Eine Person stammt aus einer sozial ausgerichteten Organisation. Sie ist für

Unternehmenskooperationen in der Organisation zuständig. Eine andere

Person arbeitet bei einer großen Umweltschutz-Organisation, die ebenfalls

Unternehmenskooperationen begleitet. Ihre Aufgabenbereiche und Erfah-

rungen gaben den Grund, sie als geeignet für die Sampleauswahl zu be-

trachten. Die dritte Person ist bei einer Strategieberatung beschäftigt, die die

Kooperationen zwischen Unternehmen und NPOs anregt, gestaltet und be-

gleitet. Deswegen haben die Informationen der letzten Person ein besonde-

res Gewicht für die Datenbasis.

33 Der Name wurde von mir vergeben. Auf Grund der Datenschutzerklärung darf ich weder

Namen noch Organisationen nennen, genauso wenig wie den tatsächlichen Namen des

Projektes.

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Zwei Teilnehmer des Projektes „Grünum“ wurden persönlich gemeinsam in-

terviewt. Das hat eine gute Gesprächs-Situation geschaffen. Die beiden Per-

sonen sind in der Non-Profit-Organisation für das Projekt „Grünum“ zustän-

dig. Die dritte Person wurde telefonisch interviewt, die ebenfalls für dieses

Projekt die Verantwortung auf der Seite des Unternehmens trägt (CSR-

Abteilung).

Die vielfältigen Hintergründe der Interview-Partner liefern entsprechende

reichhaltige Ergebnisse. Hier sollte man erwähnen, dass das Ziel der Studie

nicht war, eine maximale Sample-Anzahl zu erreichen, sondern sich an der

Sample-Auswahl möglichst genau zu orientieren. Deshalb wird für die Analy-

se der Ergebnisse hier kein wissenschaftliches Defizit entstehen (vgl. Flick

2012, S. 50).

4.1.2 „Grünum“

Zuerst werden kurz die Profile der Organisation und des Unternehmens be-

schrieben, die das Projekt angestoßen haben. Der Hauptschwerpunkt der

Non-Profit-Organisation auf der einen Seite, ist der Schutz und der Erhalt der

Waldökosysteme sowohl in Deutschland als auch in ganz Europa. Auf der

anderen Seite der Partnerschaft steht das Unternehmen, das deutschland-

weit einer der größter Möbelhersteller ist und ein Pionier für die Nutzung von

FSC-zertifiziertem Holz.34 Dabei hat der Möbelhersteller sich die Steigerung

des Angebotes der FSC-zertifizierten Artikel zum Ziel gesetzt. Diese Zielset-

zung hat sich mit den Interessen (Naturschutz) der NPO gedeckt und die

Partnerschaft angeregt.

Das Projekt „Grünum“ wird in Norddeutschland durchgeführt. Da das Ar-

beitsgebiet einerseits in Norddeutschland35 liegt und andererseits der Haupt-

schwerpunkt Holz ist, hat das Projekt den Möbelhersteller sehr interessiert. Daraus wurde ein CSR-Projekt entwickelt, an dem mehrere Personen teil-

nehmen:36 „ […] hat 12 Hektar Wald, wo wir schon seit bald 12 Jahren arbei-

34 noch mehr unter: http://www.fsc-deutschland.de/vision.27.htm 35 Sitz des Möbelherstellers ist ebenso Norddeutschland. 36 Das Projekt ist noch nicht abgeschlossen.

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ten und den Waldumbau gestalten. Die Idee war, die Kooperation einerseits den Kunden anzubieten. Was passiert eigentlich, man kauft ein „sinnvolles Produkt“, aber man verknüpft das auch mit der Aktion, die im deutschen

Raum stattfindet, mit dem sinnvollen ökologischen Hintergrund“, (BE1112)

erklärt ein Befragter. Das Unternehmen finanziert den Waldumbau durch den

Verkauf seiner Holzartikel. Dabei soll diese Aktion auch Kunden für die Öko-

logie sensibilisieren und sie anregen, freiwillig an der Bepflanzung teilzu-

nehmen.

Wie schon in den Kapiteln „Einleitung“ und „Sample“ erwähnt wurde, ist eine

Voraussetzung für die Sampleauswahl nicht der Wissensaustausch, sondern

eine Atmosphäre für „kollektives Lernen“ und die dadurch entstandene Inno-

vationen. Aber „[von] einer Innovation kann man erst dann reden, wenn sie in

ihrem jeweiligen unternehmensinternen oder –externen Umfeld angesetzt

wird und nicht, wenn der Wissenstand des Sozialsystems gestiegen ist.“

(Kehrbaum 2009, S. 35). Hier lässt sich die Frage stellen, ob sich bei dieser

Definition, an der sich das Innovationsverständnis der Untersuchung orien-

tiert, das „Grünum“ Projekt eignet?

Die Teilnehmer des Projekts haben ein spezielles Verständnis dafür entwi-

ckelt, aber es war als Ziel von Anfang an auch vorgegeben: „Die Innovation bei diesem Projekt ist, dass […] ein nachhaltiges Engagement in dem Unter-nehmen stark zu verankern. Das ist von der Beschaffung bis zu Kunden, bis alles in der Kommunikation integriert ist. Es wird ein Feld aufgemacht, Ein-käufe bis zum Verkäufer bis zum Kunden und drüber hinaus, dass der Kunde mit nach Hause trägt […].“ (BE1112) Tatsächlich ist das Ziel der Kooperati-

on, den FSC-zertifizierten Holzanteil im Verkauf zu steigern und gleichzeitig

die Kunden in das Projekt einzubinden.

Weiter ist die Frage zu stellen, warum sich das Projekt für das Sample der

Untersuchung eignet. Erstens ist es eine Kooperation zwischen einem Un-

ternehmen und einer Non-Profit-Organisation, die nicht nur eine Spenden-

Basis hat, sondern auch daraus etwas „Neues“ entwickelt. Ebenso hat das

Projekt durch Einbeziehung der freiwilligen Akteure und der dadurch beding-

ten ökologischen und sozialen Auswirkung einen besonderen Charakter. Aus

diesen Gründen lässt sich sagen, dass die Zusammenarbeit eine kompeten-

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44

zen-orientierte soziale Kooperation ist, in der ein „kollektiver Lernprozess“

stattfinden kann.

4.2 Methodische Logik der computergestützten Datenauswertung der Kategorien

Die Interviews wurden durch ein Aufnahmegerät aufgezeichnet und mit Hilfe

Microsoft-Word in einer Datei schriftlich niedergelegt. Weiterhin wurden die

Daten in eine QDA-Software (MAXDA 11) übertragen, codiert und analysiert.

Die QDA-Software bietet die Möglichkeit, die Codes und Sub-Codes nach

einem vorher erarbeitetem Kategoriensystem darzustellen. Außerdem kann

man dem System neue Codes hinzufügen (vgl. Flick 2012, S. 464 f.). Diese

Logik lässt sich mit einer qualitativen Inhaltsanalyse auswerten, die mit der

Methode von Gläser und Laudel übereinstimmt (siehe im Kapitel 3.3.2 Aus-

wertungsmethode: Qualitative Inhaltsanalyse). Aus diesen Gründen wurde

die QDA-Software für die Auswertung des Datenmaterials ausgewählt.

4.2.1 Darstellung des Codesystems

Bevor das Codesystem dargestellt wird, müssen die Codes definiert werden.

Kuckartz stellt alle verwendeten Termine nebeneinander, die für die Codes

benutzt werden: „[…] mitunter spricht man von Stichworten, von Schlagwor-ten, von Codes oder wie in der Tradition der Inhaltsanalyse der Kategorien.“ (Kuckartz 2010, S. 60).

Wie schon in den oberen Kapiteln erwähnt wurde, werden die Kategorien

(Schwerpunkte des Leitfadens), die aus theoretischen Überlegungen abge-

leitet wurden, als Codes benutzt (ebd. S. 62).

Somit wird durch ein überwiegend thesenabgeleitetes Kategoriensystem der

Code-Katalog robuster und nicht intuitiver, was man in den heutigen Sozial-

wissenschaften als spezifisch sehen kann, weil eine Kategorienbildung kein

Fachwissen benötigt, sondern Alltagswissen dafür ausreicht. Das ist eine

deduktive Vorgehensweise (ebd. S. 58 ff.), weil die Kategorien (bzw. Grund-

lagen für Kategorien) in der wissenschaftlichen These oder dem For-

schungsstand beinhaltet waren und daraus abgeleitet wurden. Aber zugleich

wird induktiv vorgegangen, dadurch, dass neue Kategorien auch nachträglich

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45

während der Textanalyse gebildet werden. Diese Mischform beider Metho-

den verleiht der Auswertung der Daten die Besonderheit.

Die Codes, die im Codesystem dargestellt werden, sind thematische Codes.

Solche Codes kann man nicht bewerten, sondern sie gelten nur als Hinweis

darauf, dass man an einer bestimmten Stelle die so benannten Themen,

Phänomene oder Ereignisse findet (vgl. Kuckartz 2010, S. 61).

Datensätze werden mit Codes aus dem Kategoriensystem nach Kuckartz

codiert: „Dies setzt voraus, dass bereits Codes definiert wurden und diese

Teil des Kategoriensystems sind.“ (ebd. S. 67) (deduktive Vorgehensweise).

Diese Voraussetzung ist schon angenommen worden; sie wurde auch am

Anfang dieses Kapitels erläutert. In diesem Schritt werden „thematische

Codes“ für die passende Textstellen vergeben (ebd. S. 61) Diese Form des

Codierens lässt sich auch in der späteren Phase, wenn sich neue Kategorien

herauskristallisiert haben, anwenden (induktive Vorgehensweise) (ebd. S.

67). Im Anschluss daran lässt sich feststellen, dass sich das thematische

Codieren in der von Hopf et al. ausgearbeitete Form sehr gut für Material

eignet, das theoriebezogen mit einem Leitfaden gesammelt wurde (ebd. S.

91).

Nach dem Codieren der Textstellen werden diese Textsegmente nach Codes

systematisiert und zusammengestellt (ebd. S. 62). Anhand dieser Systemati-

sierung werden im Kapitel 4.3 (Die Analyse des Kategoriensystems) die Er-

gebnisse in Bezug auf theoretische Vorüberlegungen analysiert.

In der Abbildung 7 (Darstellung der Kategorien/Codes) sind die Katego-

rien/Codes dargestellt. Es lassen sich sowohl induktive als auch deduktive

Kategorien erkennen. Die rote Farbe bezeichnet den induktiven Charakter

der Kategorien. Daneben steht die blaue Farbe für deduktive Kategorien.

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Offenheit

Vertrauen

Verbindlichkeit

Der persönliche Faktor

Kategoriensystem

Wissensaustausch

Sozialkapital

Lernbereitschaft

Die gemeinsame Sprache

Organisation unterschiedlicher Wissensformen

Entscheidungswege

Budget

Ansprache von Zielen & Erwartungen

Interessenüberlap-pung

Motivation

Entsteh

ungsprozess

Resso

urcen

Struktu

renStra

tegie

Kollektiver

Lernprozess

Abbildung 7: Darstellung der Kategorien/ Codes

Quelle: eigene Darstellung

4.3 Die Analyse des Kategoriensystems In folgende Kapitel werden die Erkenntnisse der Untersuchung präsentiert

und abschließend interpretiert. Die Darstellung ist folgendermaßen aufge-

baut: Jede/(r) Kategorie/Code, also jedes Unterkapitel, fängt mit einem kur-

zen Abschnitt einer theoretischen Vorüberlegung an. Weiter werden die zu-

sammengefassten Ergebnisse zu dem jeweiligen Code dargestellt. Ebenso

werden die aussagekräftigen Zitate zum Gewinnen einer plastischen Vorstel-

lung der Ergebnisse und für eine Fallrekonstruktion von dem Interviewpartner

gebracht (vgl. Gläser/Laudel 2010, S. 274 f.). Im Anschluss daran werden die

theoretischen Vorüberlegungen mit den Ergebnissen zusammengefasst, um

eine informative Basis für die Beantwortung der Fragestellung und für die

Kritik zu schaffen.

Die Unterkapitel sind nach Kategorien der Datenbasis gegliedert. Ebenso

lässt sich im Verlauf der Reihenfolge der Darstellung der Kooperationspro-

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47

zess chronologisch erkennen. Es werden hier die Kategorien analysiert, die

für die Beantwortung der Forschungsfrage einen Sinn ergeben.37

4.3.1 Perspektive des Entstehungsprozesses

Im Kapitel 2.3 (Gesellschaftspolitische Relevanz) hat man an dem Beispiel

WWF gesehen, welche große Rolle Offenheit gegenüber der anderen Partei

in dem Beziehungsaufbau spielen kann. Dabei sollte die agierende Non-

Profit-Organisation kooperativ ausgerichtet sein (vgl. Zentes/Kolb/Fechter

2012, S.11). Diese Erkenntnisse haben die Kategorienbildung zum Entste-

hungsprozess einer Partnerschaft begleitet. Außer diesen Punkten sind auch

andere Aspekte für das Zusammenkommen einer Partnerschaft wichtig, wie

es die Interview-Partner geschildert haben.

Zur Kontaktaufnahme einer Partnerschaft sind fast alle Teilnehmer der Be-

fragung der Meinung, dass sie immer in unterschiedlicher Weise stattfindet.

Manchmal spielt die geographische Lage eine Rolle, ebenso wird auch der

persönlicher Faktor entscheidend, oder auch die Positionierung der anderen

Seite bzw. der potenzielle Kooperationspartner: „Wenn man sich die NGO-Welt anschaut, sind sehr viele, die konfrontativ sind, mit denen könnte man sowas gar nicht machen. […] Die Grundvoraussetzung für [uns]

ist die Positionierung, die [wir] selbst [haben], wir wollen ökologische Nachhaltigkeit fördern, in dem wir mit Unternehmen die Partnerschaften eingehen.“ (OT13)

Offenheit Wie schon in den theoretischen Vorüberlegungen aufgezeigt wurde (siehe

Kapitel 2.3 Relevanz des Themas und Stand der Forschung), schätzen die

Teilnehmer der Kooperationen Offenheit als einen der wichtigsten Treiber für

das Entstehen von Partnerschaften: „Das zweite ist natürlich, dass hier die Leute da sein müssen, die offen genug sind, vielleicht auch ein Gespür dafür haben, was man mit diesen Kooperationen errei-chen kann.“ (BE1112) Weiter wird versucht, die Offenheit zu definieren:

37 Das Code-Buch mit allen abgebildeten Kategorien siehe im Anhang.

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„Große Offenheit bedeutet auch, dass die Partnerschaft auch anders werden kann, als man sich von Anfang an vorgestellt hat.“ (MA15) Diese Definition betrachtet die Offenheit als Einstellung des Gegenübers aus

interner Sicht. Durch dieses Verständnis erlaubt die flexible Gestaltung der

Projektarbeit und Offenheit ein Abweichen von vordefinierten Zielen. Vertrauen38

Die zweite deduktive Subkategorie aus der Perspektive des Entstehungspro-

zesses ist das Vertrauen als ein Anstoß für eine Partnerschaft, das die Inter-

view-Partner teilweise unabhängig von der gestellten Frage von sich aus ge-

schildert haben.

An dieser Stelle definiert ein Teilnehmer des Kooperationsprozesses das

Vertrauen nicht nur als eine Einstellung oder Bereitschaft, sondern als eine

Fähigkeit, die man besitzen kann: „[…] Zum Beispiel Dokumentationen, Kommunikation, bereit zu sein, gemeinsam mit zur Veranstaltung aufzutreten usw. Das Vertrauen, natürlich die Bereitschaft, aber auch die Fähigkeit […].“ (BE1112) Durch das Zitat wird ersichtlich, dass die kognitiven Kompetenzen das Ver-

trauen verstärken können, aber umgekehrt das Vertrauen auch das Zusam-

menkommen der Parteien beeinflusst: „[Durch Hervorbringen der Produkte könnten wir sehen], dass es an der Vertrau-ensbasis fehlt, weil es gar nichts zu holen gibt.“ (BE1112) Mithin ist eine Produktpalette eines Unternehmens ein entscheidender Faktor

bei dem Aufbau des Vertrauens. Gleichfalls sehen die NPO-Ansprechpartner

die Seriosität der sozialen Einrichtungen als entscheidenden Faktor bei dem

Anstoß für eine Zusammenarbeit: „Die Unternehmen wollen natürlich die sozialen Einrichtungen unterstützen, die se-rös sind.“ (GU14)

Somit erkennt man, dass Vertrauen die Positionierung der Parteien und da-

durch deren Zusammenkommen beeinflussen kann.

38 Die Quelle der Kategorie siehe im Anhang unter „Ableitung der Kategorien von den

theoretischen Vorüberlegungen“.

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Verbindlichkeit Die Verbindlichkeit ist eine induktive Kategorie, die während der Analyse der

Daten entstanden ist. Neben Offenheit und Vertrauen kommt der Verbind-

lichkeit eine gewisse Bedeutung zu. Diesen Faktor haben mehrere Personen

während der Interviews genannt und sie auch anhand ihrer Erfahrungen de-

finiert: „Höhere Verbindlichkeit heißt, dass nicht nur diese bestimmten Personen die Ver-bindlichkeit mitbringen sollen, sondern die sollen wirklich mandatiert sein und vom Niveau her eine hohe Verbindlichkeit haben, dass sie in der Partnerschaft gemein-sam was ausarbeiten und bewegen dürfen.“ (MA15). Diese interviewte Person nennt nicht nur Verbindlichkeit als Antriebskraft für

eine Zusammenarbeit, sondern sie sollte auch von mandatierten Personen

gebracht werden, womit eine Brücke zwischen Verbindlichkeit und Entschei-

dungswegen geschlagen wird: „Genau geht es darum, dass die Verbindlichkeit da ist, dass man weiß, man kann

sich drauf verlassen.“ (BE1112) Somit sieht man, dass Verbindlichkeit in dem Entstehungsprozess mit der

Schaffung der Vertrauensbasis eine wichtige Rolle spielt.

Persönlicher Faktor Die weitere induktive Kategorie hat einen überraschenden Charakter. Für die

Nähe und Affinität bei den intersektoralen Partnerschaften scheinen die per-

sönlichen Hintergründe der Menschen relevant zu sein: „ […] Es kommt auf die Personen an, die diese Funktionen ausführen, und zwar das

Wesentliche ist es, sehr persönliche Geschichten, weil diese Personen in sich selbst diese Einstellungen haben, dass sie persönliches Interesse haben, in dieser Gesell-schaft die Nachhaltigkeit voran zu bringen.“ (BE1112) Zunächst sollte man erwähnen, dass das Zitat spezifisch für den Untersu-

chungsfall „Grünum“ ist. Anhand der Aussage lässt sich feststellen, dass es

nicht genug ist, beruflich für ein Thema motiviert zu sein, sondern es braucht

auch eine erfolgreiche Partnerschaft der Menschen, hinter denen die persön-

lichen Geschichten stehen, die vielleicht aus einem persönlichen Leben

stammen:

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„[…] Wir können dann was verändern, wenn eben die Köpfe da sind, es geht nicht,

wenn die Köpfe fehlen, es geht dann die Kommunikation in der Zusammenarbeit nicht. Muss man den Richtigen auch das machen lassen.“ (BE1112) Wie man bei der Analyse der Erkenntnisse gesehen hat, sind Offenheit, Ver-

trauen, Verbindlichkeit und persönlicher Faktor die Hebel in der Entste-

hungsphase der intersektoralen Partnerschaften. Die Befragten setzen keine

Grenzen zwischen diesen Faktoren: „Vertrauen korrespondiert mit Offenheit.“

(MA15). Außerdem sollten alle Faktoren existieren, damit man „was Gemein-

sames“ schafft und erfolgreich zusammen arbeitet. Dies erleuchtet folgendes

Zitat: „Ein Beispiel der Partnerschaft: in der von Anfang an sehr wenig Offenheit und

Verbindlichkeit da war, es hat keiner konstruktive Kritik geübt, ist nichts Gemeinsa-mes entstanden, hat sehr lange gedauert und nach gemeinsamer Aktion hat dieses Misstrauen die Partnerschaft zu Ende gebracht.“ (MA15)

4.3.2 Perspektive Ressourcen

Wie sich in dem Kapitel 2.5 (Ausarbeitung der wissenschaftlichen These)

feststellen lässt, entsteht „kollektives Lernen“ also die Innovation, durch Aus-

tausch des internen und externen Wissens. Beispielsweise kommt von au-

ßen eine Art von Expertenwissen, das sich mit der Kundennachfrage, dem

praktischen Wissen oder den Anwendungserfahrungen vergleichen lässt

(vgl. Hirsch-Kreinsen 2010, S. 71). Dieses Wissen kann eine Kooperation

eines Unternehmens mit einer Non-Profit-Organisation bringen und umge-

kehrt eine Non-Profit-Organisation mit einem Unternehmen. Außerdem spielt

das soziale Kapital in dem Prozess eine wichtige Rolle (vgl. Schir-

mer/Knödler/Tasto 2012, S. 23 f.).

Zusammentreffen von externem und internem Wissen

Die Kategorie „Zusammentreffen von externem und internem Wissen“ ist ei-

ne deduktiv abgearbeitete Kategorie, die auf theoretischen Vorüberlegungen

basiert. Laut der Befragten ist es ein meist unvermeidbarer Prozess. Jedoch

sind für den Wissensaustausch die Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel

der Wille, das Ziel und der Raum ausschlaggebend:

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„[…] Wissensaustausch passiert nur dann, wenn man es absichtlich macht, oder natürlich über die lange Zeit von zwei Jahren oder länger intensiv offen, verbindlich, vertraulich zusammenarbeitet, dann passiert von alleine ein echter Wissensaus-tausch.“ (MA15). Durch theoretische Vorüberlegungen wurde angenommen (vgl. Kapitel 2.5

Ausarbeitung der wissenschaftlichen These), dass Wissensaustausch auto-

matisch in einer Zusammenarbeit stattfindet, jedoch wird durch die Analyse

klar, dass der Wissensaustausch, wie schon oben erklärt wurde, bestimmte

Konstellationen braucht.

Ein weiterer interessanter Punkt ist, dass die Parteien bereit sind, die Exper-

tise des Gegenübers anzuerkennen und zu berücksichtigen. Diese Bereit-

schaft, oder auch Fähigkeit, bildet die Atmosphäre für den Wissensaus-

tausch und „kollektives Lernen“: „Da geht es um Wiederaufforstung, um Bestandsverjüngung der Flächen und da sind natürlich deutlich mehr Experten. Ja, wir lernen viel von denen und sie lernen von uns auch was.“ (OT113)

Sozialkapital Die Kategorie Sozialkapital ist eine ebenso deduktiv abgearbeitete Kategorie

wie die vorherige. Unter diesem Code lässt sich sowohl Symbolkapital und

Humankapital als auch Geldkapital verstehen,39 die die Innovationsfähigkeit

beeinflussen können. (Siehe auf der Abbildung 3: Unterschiedliche theoreti-

sche Zugänge zur „Innovationsfähigkeit“) Das Einbringen all dieser Aspekte

wurde während der Interviews oft als wichtiger Faktor für eine erfolgreiche

Zusammenarbeit genannt, jedoch hat es sich als neue induktive Subkatego-

rie „Zeit“ erwiesen: „An der Zeit wird gespart, aber die wäre sehr notwendig, um die Beziehung aufzu-bauen, oder sie wird zu viel eingesetzt im ineffizienten Stil.“ (MA15) Wie sich an der Aussage zeigt, ist die Ressource „Zeit“ eine wichtige Vo-

raussetzung für eine gute Atmosphäre des „kollektiven Lernens“. Die Res-

source „Zeit“ kann man auch parallel zur „Verbindlichkeit“ sehen, die schon

oben angesprochen wurde.

39 Jedoch wird Code-Budget gesondert am Ende des Kapitels unter „Perspektive Strukturen“

im Bezug auf Entscheidungswege eingeführt.

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Als spezifisch für intersektorale Partnerschaften lässt sich die Beziehung

zwischen den Ressourcen „Zeit“ und „Geld“ beobachten: „In aller Regel ist so, dass die Zeitressource von der NGO erbracht wird und die Geldressource von dem Unternehmen. Das führt zu einem Klischee. Es wäre bes-ser, dass es ausgeglichen wäre, dass zum Beispiel die NGOs auch Geld investie-ren.“ (MA15) An dieser Stelle ist schwer zu sagen, welche Auswirkungen diese Beziehung

(„Zeit“ und „Geld“) auf die produktive Zusammenarbeit zweier Organisationen

haben. Um das festzustellen, bedarf es einer noch tiefergehenden Untersu-

chung in der speziellen Thematik.

4.3.3 Perspektive „Kollektiver Lernprozess“

In der Abarbeitung des Forschungsstandes wurde festgestellt, dass eine

gemeinsame Sprache und Kommunikation eine wichtige Rolle für das Klima

in der Zusammenarbeit spielt. Dabei haben sehr viele Unternehmen schon

Ansprechpartner für Non-Profit-Organisationen, was den Prozess nur positiv

beeinflussen kann. Ebenso sorgen die Lernbereitschaft und daher die kollek-

tiven Lernprozesse für Inovativität (vgl. Kapitel 2.5 Ausarbeitung der wissen-

schaftlichen These). Dies zeigt sich auch bei der Darstellung der Ergebnisse.

Lernbereitschaft Für ein „gemeinsames Lernen“ soll die Lernbereitschaft bei den Teilnehmern

der Partnerschaften vorhanden sein: „Wir versuchen immer am Puls der Zeit zu sein. Es funktioniert nur, wenn du offen

und neugierig bist.“ (GU14) Durch die Aussage wird ersichtlich, dass die Einstellung, offen und neugierig

zu bleiben, die Lernbereitschaft begünstigt. Somit erscheint Offenheit noch

einmal und bekommt noch mehr Bedeutung in den kompetenzen-orientierten

sozialen Kooperationen. Allerdings sollte es von Anfang an die Aufgabe sein,

zusammen zu arbeiten: „Wenn sie früher anfangen und gemeinsam Herausforderungen erst entdecken,

Ziele dazu entwickeln, dann ist die Lernbereitschaft sehr hoch. Wenn es ein offener und verbindlicher Prozess ist.“ (MA15)

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Diese Beobachtung hat der Gesprächspartner mit einem Kooperationsbei-

spiel aus der Praxis unterstrichen: Beide Parteien von dem angebrachten

Projekt hatten einen sehr hohen Grad an Lernbereitschaft, weil sie sich von

Anfang an den Herausforderungen gemeinsam definierter Ziele gestellt ha-

ben. Jedenfalls erwähnte die interviewte Person, dass sowohl das Unter-

nehmen als auch die NPO aus dem Mobilitätssektor stammten. Demzufolge

ist es sehr wichtig, wenn beide Parteien sich in ihrem Geschäftsleben mit

einer ähnlichen Thematik beschäftigen oder eine thematische Überlappung

haben.

Weiter teilten fast alle Teilnehmer der Befragung die Meinung, dass in den

Partnerschaften immer ein Lernprozess vorhanden ist: „[…] das geht gar nicht anders, […] Es ist immer ein Lernprozess dabei.“ (BE1112) Die Analyse dieser Kategorie hat bestätigt, dass in den kompetenz-

orientierten sozialen Kooperationen, in denen „kollektives Lernen“ stattfindet,

Lernbereitschaft vorhanden sein sollte. Allerdings hat die Analyse ebenso

gezeigt, dass die Lernbereitschaft bestimmte Voreinstellungen und Positio-

nierung (thematische Anpassung aneinander) von Parteien erfordert.

Die „Gemeinsame Sprache“

Die Kategorie „gemeinsame Sprache“ wurde während der Arbeit über die

theoretischen Hintergründe in zahlreichen Studien entdeckt. (vgl. 2.2 Rele-

vanz des Themas und „Stand der Forschung“) Die Annahme war, dass die

Entstehung der gemeinsamen Sprache (in Hinsicht auf Kommunikation) zu

reibungslosen Abläufen der intersektoralen Partnerschaften führt.

Die Schaffung der gemeinsamen Sprache hat bei allen Interview-Partnern

große Bedeutung für die Kommunikation. Allerdings erwähnen sie auch,

dass die gemeinsame Sprache nicht nur innerhalb der Partnerschaft, son-

dern intern in der Organisation sehr wichtig ist. Somit kann man annehmen,

dass die gemeinsame Sprache zuerst intern in der Organisation verwendet

wird, und danach in der Außenkommunikation. Ebenso interessant ist die

Verbindung der gemeinsamen Sprache mit „richtigen Personen“: „Das sind dann falsche Leute am falschen Platz. Dann gibt’s Verständnisschwierig-keiten, aber wenn es wie bei dem glücklichen Fall [Grünum] der Fall ist, sie verste-

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hen, was sie reden, dann ist es kein Problem, dann kommt man gleich einen Schritt weiter.“ (BE1112) Somit wird noch einmal die Wichtigkeit der „richtigen Personen“ in Bezug auf

die Schaffung der gemeinsamen Sprache angedeutet. Diese Aussage

stammt aus dem Projekt „Grünum“, bei dem sich auch dieses Spezifische für

diese Kommunikation beobachten lässt.

Zusammenfassend lässt sich die Einstellung einer Befragten von Unterneh-

mensseite, für den ausgewählten Fall „Grünum“ darstellen und analysieren: „Das Entscheidendste für gemeinsames Lernen in solchen Partnerschaften ist auch,

dass man sich auf Augenhöhe begegnet. Dass sie die Vertrauensbasis da lassen. Warum hat das mit […] so gut funktioniert? Dieser kooperative Grundgedanke auf dessen Seite. Wir haben gegenüber NGOs keine konfrontative Einstellung, durch-aus sind wir auch für Kooperation offen und im Endeffekt, wenn genau die gleiche Reaktion von der Gegenseite kommt, das ist in dem Fall passiert. Ist eigentlich die beste Grundlage für die Zusammenarbeit.“ (OT13) Diese Position verbindet die Erkenntnisse miteinander, die unter der Per-

spektive „kollektiver Lernprozess“ gewonnen wurden. Obwohl sich der Ge-

danke speziell für eine Partnerschaft „Grünum“ beobachten lässt, sind die

Verbindungen für intersektorale Partnerschaften trotzdem interessant. Zu-

sammenfassend gesagt, wird die Lernbereitschaft der Parteien durch die

Augenhöhe und das Vertrauen ausgelöst. Dabei bildet eine kooperative Ein-

stellung der Teilnehmer die Grundlage der Zusammenarbeit.

4.3.4 Perspektive Strategie

Für die Entwicklung effizienter und intensiver Partnerschaften wird in den

betreffenden Forschungskreisen die Ansprache von Zielen und Erwartungen

(die vorher definiert wurden) als wichtige Voraussetzung gesehen (vgl. Hes-

se et al. 2010, S. 6 f.). Diese Erkenntnis aus dem Forschungsstand hat die

Entwicklung der Perspektive Strategie und ihre Kategorie „Ansprache von

Zielen und Erwartungen“ angeregt.

Durch den Ansatz von Grieshuber wird ersichtlich, dass die Interessenüber-

lappung („Sustainbility Sweet Spot“) zweier Parteien unter bestimmten Kons-

tellationen zu Erneuerungen führen kann. Da die Arbeitsthese zum „kollekti-

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55

ven Lernprozess“ als Voraussetzung für Innovationen zu verstehen ist, kann

man die Schlussfolgerung ziehen, dass das Zusammentreffen der Interessen

und „kollektives Lernen“ die wichtigen Faktoren für Innovationen sind. Aller-

dings sollte man die Ergebnisse der Datengrundlage dazu analysieren.

Ansprache von Zielen und Erwartungen (oder effiziente Partnerschaf-ten) Bei den meisten Befragten, die an den kompetenz-orientierten sozialen Ko-

operationen teilgenommen haben, werden die Ziele und Erwartungen von

Anfang an angesprochen. Sie sind in der Phase des Projektbeginns sehr

wichtig: „[...] Muss Struktur da sein, es muss ein gesetztes Ziel da sein, ein Ziel, dem die NGO auch im Kern folgt“ (BE1112) Jedoch ist in der Analyse der Ergebnisse auch eine abweichende Meinung

zu finden. Sie besagt, dass man sehr oft „vorgefertigte“ Erwartungen hat, die

kein entsprechendes Bild bei den anderen erzeugen, womit der Kooperation

Konflikte drohen: „Mein Eindruck ist zu selten wirklich angesprochen. Oft hat man vorgefertigte, klare Erwartungen und versäumt, abzustimmen, ob die bei den anderen ein gleiches Bild erzeugen. Es wird selten so abgestimmt, dass einer nicht weiß, welche Erwartungen der andere hat. Manchmal wird die Erwartung nach einem halben Jahr klar, aber es ist schon zu spät.“ (MA15)

Interessenüberlappung

Der Ansatz von Grieshuber, der besagt, dass die Innovationen durch Inte-

ressenüberlappung der kooperierender Seiten entsteht, hat während der

Analyse Bestand gehabt. In den meisten Partnerschaften findet eine Interes-

senüberlappung statt, und sie ist von Anfang vorgegeben, allerdings nicht für

alle Bereiche: „Meistens ist es so, dass wir gleiches Interesse haben, weil, sonst würden wir ja

auch nicht kooperieren. Für einen bestimmten Bereich natürlich. Muss das Interesse nicht überall stimmen […].“ (NA16) Daraus wird ebenso ersichtlich, dass die Interessen und eine Zieleüberlap-

pung den Anfang der Kooperation beeinflusst.

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Motivation

Unter der Perspektive „Strategie“ bildet der Code „Motivation“ eine weitere

induktive Kategorie. Die Kategorie erscheint als spezifisch für den Kooperati-

onsfall „Grünum“.

Die Analyse der Daten zeigt, dass neben den inhaltlichen Aspekten die Fi-

nanzierung der Projekte auch eine große Rolle spielt. Damit gewinnt der fi-

nanzielle Faktor in dem Kooperationsprozess an großer Bedeutung. Aller-

dings sollte man erwähnen, dass diese Beziehung sehr spezifisch für NPO-

Unternehmen-Beziehungen ist (vgl. Hesse et al. 2010, S. 15).

Für den Kooperationsfall sind Motivationen tief greifende Themen, die auf die

Vision der Organisation zurückgreifen: „Seit […] haben wir gesagt, wir erweitern diese Plattform für Unternehmen und zwar deswegen, weil Unternehmen eben eine große Multiplikator-Funktion in diesem Land erfüllen und sie sehr stark zu gesellschaftlichen Prozessen beitragen, und deswegen ist es für uns nicht nur wegen des finanziellen Aspektes, die in diesen Kooperationen auftauchen, sondern Unternehmen für bestimmte Projekte auch fi-nanzielle Unterstützung übernehmen, sondern eben auch der Effekt, dass dies Leu-te sind […], [die die] gesellschaftliche Prozesse beeinflussen. Deswegen wollten wir

genau diese Personen auch in diesen Projekten haben.“ (BE1112)

Durch die Schilderung der Motivation wird klar, dass für eine Non-Profit-

Organisation neben den finanziellen Zielen auch die gesellschaftliche Wir-

kung des Unternehmens geschätzt wird, was sich wiederum als speziell be-

trachten lässt.

Zusätzlich sollte man hier auch eine weitere Beobachtung anführen: „ […] Von Anfang an hatten sie vielleicht ein Marketing zum Ziel, aber im Lauf der Zeit ist es anders geworden. Sie kommen auf den Boden, bei solchen Sachen ent-steht was Neues. Es ist immer was anderes. (GU14) Diese Betrachtung zeigt, dass sich die Motivation im Laufe des Prozesses

wandeln kann. Allerdings ändert sich die Motivation der Teilnehmer auch,

wenn sie emotionell berührt sind. Dieser Aspekt lässt sich ebenfalls sehr

speziell für intersektorale Partnerschaften aus der Wirtschaft und der Non-

Profit-Welt beobachten.

Im Anschluss lässt sich analysieren, dass die theoretischen Vorüberlegun-

gen nicht in allen Aspekten mit den empirischen Befunden übereinstimmen,

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57

bzw. werden die theoretische Annahmen durch die Empirie vertieft oder mit

neuen Blickwinkeln bereichert.

4.3.5 Perspektive Strukturen

„ […] undurchsichtiges Zusammenspiel unterschiedlicher Wissensformen und

die Fähigkeit einzelner Partner in einem solchen Netzwerk, dieses Zusam-

menspiel zu organisieren, sind vielfach die Voraussetzungen für

Innovativität,“ (Hirsch-Kreinsen 2010, S. 77) – diese Aussage deutet die Re-

levanz von Interdisziplinarität der Akteure in einem Innovationsprozess an.

Da Frank Schirmer und andere in ihrer Monographie Innovationsfähigkeit

durch Reflexivität als Auslöser des Innovationsprozesses für die institutionel-

le Barrierefreiheit zwischen verschiedenen Akteuren nennen (vgl. Schir-

mer/Knödler/Tasto 2012, S. 23 f.), war es interessant, ihren Erkenntnissen zu

folgen und die Interview-Partner nach den institutionellen Barrieren zu fra-

gen.

Organisation unterschiedlicher Wissensformen

Das Abfragen der Kategorie ist etwa kompliziert abgelaufen, weil die Frage

oftmals nicht verstanden wurde. Dennoch kann man die neuen Ergebnisse

darstellen. Es wurde festgestellt, dass die Befragten die Notwendigkeit un-

terschiedlicher Wissensformen, - also Interdisziplinarität „zu organisieren“ -,

nicht sehen. Jedoch hat ein Befragter diese Notwendigkeit erkannt und hat

einen Vorschlag zu den Evaluierungsmaßnamen gemacht: „[…] Es gibt große Notwendigkeit glaube ich. Organisieren ist, dass man ein Ziel dazu hat. Das man dafür auch Rahmen schafft. Kann man auch sagen, dass man gute Evaluierungspunkte legt und sowohl die Ziele als auch die Effekte evaluiert. […] Es muss beabsichtigt und gut organisiert sein.“ (MA15) Man sollte aufgrund der oben angesprochenen Verweigerung ein Missver-

ständnis annehmen, dass die Teams nicht interdisziplinär sind. Aber oftmals

werden die Teams (NPO-Seite), die für ein jeweiliges Projekt und daher für

das Partner-Unternehmen zuständig sind, gemischt gebildet. In einem sol-

chen Team werden sowohl die Experten für ein bestimmtes Feld, als auch

die Personen mit einer kaufmännischen Ausbildung einbezogen:

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58

„Bei uns ist es so: Bei den großen Kooperationen ist ein Fachreferent dabei, der das

mit betreut und jeweils eine Person aus dem Bereich Unternehmenskooperationen.“

(NA16) Diese Zusammensetzung sorgt in der Organisation für die „Vermeidung der

Organisation von unterschiedlichen Wissensformen“ oder auch für den Mo-

derator, der die Herausforderungen der Interdisziplinarität beseitigen kann.

Dadurch wird ein methodisches Missverständnis der Fragestellung durch die

Logik bei der Teamaufstellung aufgehoben.

Entscheidungswege

Die Kategorie Entscheidungswege wurde anhand oben genannter theoreti-

scher Vorüberlegungen deduktiv gebildet (Siehe Abbildung 7: Darstellung

der Kategorien/Codes) Zur institutionellen Freiheit als entscheidendem Ein-

flussfaktor für Innovationen wurden geringe Erkenntnisse gewonnen, jedoch

lässt sich in diesem Zusammenhang feststellen, dass die Freiheit der Hierar-

chien für eine effektive Entwicklung der Kooperation sorgt: „Also natürlich wäre wünschenswert, immer mit der Geschäftsführung zu tun zu ha-ben, dann ist es meistens der CSR-Bereich oder der Umweltbeauftragte. […] dass

die Geschäftsführungsebene mit involviert ist. Das ist für eine gut voranschreitende Kooperation sehr wichtig.“ (NA16)

Budget Der Win-Win-Charakter wurde schon einmal in dem theoretischen Teil als

wichtig für intersektorale bzw. NPO-Unternehmen-Partnerschaften bewertet,

die wiederum wechselseitige Lernprozesse zwischen Unternehmen, Staat

und Zivilgesellschaft ermöglichen (vgl. Lemken et al. 2010, S. 6). Dieser Fak-

tor war so wichtig, dass ich während der Analyse der Inhalte eine induktive

Kategorie gebildet habe: Sie braucht Zeit, je nach Größe der Partnerschaft ist es viel oder weniger Zeit. Kompetenzen und Geld und es scheitert in aller Regel an Zeit und Geld. (MA15) Somit werden die finanziellen Mittel eine sehr wichtige Ressource in den in-

tersektoralen Partnerschaften. Außerdem verbindet man die Entscheidungs-

wege oft mit dem Budget: „Es kommt aber auf das Budget an. Ich darf eine Rechnung stellen, aber bis die

Rechnung bewilligt wird, braucht man sehr viel Zeit im Unternehmen.“ (GU14)

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59

Dadurch sorgen die finanzielle Sicherheiten und die Barrierefreiheit als Win-

Win-Charakteristika für den reibungslosen Ablauf der Prozesse.

Die interessanteste Erkenntnis der Perspektive „Strukturen“ war, dass Inter-

disziplinarität in NPO-Unternehmen-Partnerschaften vorhanden ist, was für

die „Vermeidung der Organisation von unterschiedlichen Wissensformen“ in

der Organisation sorgt und dadurch das Finden der gemeinsamen Sprache

ermöglicht.

4.4 Zusammenfassung der Ergebnisse

Nach der detaillierten Darstellung der Analyse-Ergebnisse möchte ich diese

im folgenden Kapitel noch einmal zusammenfassen und sagen, dass sie in

Bezug auf die Forschungsfrage und einen weiteren Forschungsbedarf (spe-

ziell für den Bereich NPO-Unternehmen-Partnerschaften) viele interessante

Resultate gebracht haben. Allerdings muss man erwähnen, dass die theore-

tischen Überlegungen nicht immer mit den empirischen Ergebnissen über-

einstimmen. Aber die Empirie ergänzt sie und eröffnet neue Facetten in vie-

len Bereichen.

Die Projektfinanzierung spielt eine herausragende Rolle bei der Entstehung

der Partnerschaften, ebenso das effektive Aufteilen von Ressourcen, Zeit

und Geld, die immer in unterschiedlichem Maße von den beteiligten Seiten

eingebracht werden. Beispielsweise bringen die NPOs als Ressource Zeit

mit, dagegen sichern die Unternehmen die finanzielle Seite des Projektes.

Diese Beziehung lässt sich als speziell für NPO-Unternehmen-

Kooperationen ansehen, jedoch eröffnet das neue Forschungswege, die im

Fazit dargestellt werden. Außerdem sollte man diese Beziehung als negativ

für den Innovationsprozess ansehen, wenn weder angemessene Offenheit,

Ressourcen noch Verbindlichkeit von keiner der beiden Seiten einfließen,

könnte das Misstrauen auslösen und das kollektive Lernen beeinträchtigen.

Des Weiteren wurden viele neue Aspekte aufgedeckt, wie zum Beispiel, dass

die Positionierung des Kooperationspartners, die wichtige Rolle während des

Entstehens von Vertrauen in Partnerschaften spielen. Ebenso haben die in-

duktiven Kategorien „Verbindlichkeit“ und „persönlicher Faktor“ die Perspek-

tive „Entstehungsprozess“ bereichert.

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60

Für das Finden einer gemeinsamen Sprache sollte man die unterschiedli-

chen Wissensformen besonders organisieren (ist immer in einem Innovati-

onsprozess zu finden (vgl. Kapitel 2.5 Ausarbeitung der wissenschaftlichen

These), aber durch die Datenanalyse wird gezeigt, dass dies nicht notwendig

ist, weil die Teams interdisziplinär gebildet werden. Das heißt, dass also kei-

ne Barrieren in den Kommunikationsprozessen entstehen.

Aus der Darstellung der Ergebnisse kann man ablesen, dass viele Faktoren

voneinander abhängen. (siehe Abbildung 8: Die Wirkungskette zu dem Inno-

vationsprozess)

Zum Schluss erwähne ich, dass die Befragten häufig versuchten, die Begriffe

aufgrund ihrer Erfahrungen zu definieren, was auf die Überlegenheit und

Analysefähigkeit der Befragten in ihren Bereichen hindeuten kann, ebenso

die Aufmerksamkeit gegenüber dem Interview. Diese Aspekte haben einen

positiven Einfluss auf die Studie gehabt.

4.4.1 „Grünum“

Hierbei soll man die Falluntersuchung „Grünum“ in Auge behalten und sie

noch einmal darstellen. Die Analyse der Daten zeigt, dass zwischen den Ex-

perten und Teilnehmern des Projektes „Grünum“ keine großen Unterschiede

gemacht wurden. Das kann an der genauen Sample- Orientierung liegen.

Jedoch kann man ein paar Besonderheiten, die sehr speziell für den Fall gel-

ten, hier darstellen. Auf dem Expertenwissen, das ggf. von der Seite der

NPO eingebracht wird, basiert die Partnerschaft und bringt sie voran. Diese

Beziehung ist in den intersektoralen Partnerschaften ausschlaggebend, da-

mit Innovationen geschaffen werden.

Die kooperative Einstellung von beiden Seiten hat den ganzen Prozess an-

gestoßen und begleitet. Die Betonung der „richtigen Köpfe“ auf dem richtigen

Platz lässt sich anführen, da die NPO-Seite schon viele Erfahrungen mit den

zuständigen Personen in Unternehmen gemacht hat, die weder emotionell in

dem Thema engagiert oder mit ihm verbunden waren, noch für die gemein-

same Arbeit Verantwortung während bestimmten Umständen übernommen

haben. Dementsprechend kann man interpretieren, dass in vielen Unterneh-

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men noch keine ausgebildeten Personen arbeiten, die speziell für NPO-

Partnerschaften ausgebildet und vorgesehen sind Dies kann man auch als

eine Forschungslücke ansehen.

Neben der finanziellen Absicherung der Partnerschaft, die oben angespro-

chen wurde, sieht die NPO die Wirtschaftsakteure als wichtige Multiplikato-

ren beim Thema Nachhaltigkeit und schätzt ihre gesellschaftliche Wirkung

als sehr hoch ein. Es lässt sich sagen, dass die NPOs von den Spenden-

Beziehungen her zu strategischen Partnerschaften streben, die sich als sehr

positiv für das Entstehen von Innovationen betrachten lassen.

4.4.2 Die entdeckten Trends

Während der Analyse der Daten hat sich der Trend bestätigt, dass die einfa-

che Form der Kooperation an Bedeutung verliert und die Partnerschaften von

Spendenbeziehungen sich in Richtung zu CSR-Partnerschaften entwickeln

(vgl. Kapitel 2.3 Gesellschaftspolitische Relevanz). „[…] Dass wir ein Gespür dafür haben müssen, dass wir in Offenheit mit den Unter-nehmen zusammen arbeiten, nicht wie wir es in den achtziger Jahren tausend Mal erlebt haben, die NGO hat nur einen Berührungspunkt mit dem Unternehmen, näm-lich es ist Konfrontation.“ (BE1112)

Die NPOs befreien sich von der konfrontativen Einstellung und suchen Be-

rührungspunkte mit der Wirtschaft, was die Analyse des Projektes „Grünum“

aufgezeigt hat, die dabei eine große gesellschaftliche Auswirkung hat: „Jetzt geht man mit einer klaren Absicht zueinander, aber vor einigen Jahren war klare Absicht noch nicht da. Heute ist es so, dass eher die Unternehmen, die auf NGOs zugehen, inhaltlicher denken. Wenn ein Unternehmen auf eine NGO zugeht, dann hat man die Chance, dass es inhaltlicher wird, oder die NGO geht auf ein Un-ternehmen zu, dann hat man öfter die Chance dass es eine pure Spenden-Aktion wird.“ (MA15) Jedoch stellt man anhand dieses Zitats fest, dass die Kontaktaufnahme von

NPO-Seite her eher zu einer Spendenbeziehung führen kann. Deshalb

scheint die Zeit in Deutschland immer noch nicht reif genug für reine inhaltli-

che Partnerschaften zu sein, die große gesellschaftliche Auswirkungen mit

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62

sich bringen. Aber anhand der Analyse der Ergebnisse kann man sehen,

dass der Trend zu effektiven und inhaltlichen Partnerschaften hin geht.

4.5 Beantwortung der Fragestellung und Diskussion der Ergeb-nisse

Die Ergebnisse lassen sich noch einmal anhand der Beantwortung der Fra-

gestellung der Untersuchung interpretieren. Die Beantwortung der Fragestel-

lung ermöglicht sowohl theoretische Vorüberlegungen als auch empirische

Ergebnisse.

Die Forschungsfrage lässt sich durch ihren prozessualen Charakter untertei-

len: Wie kommt eine intensive Zusammenarbeit zustande? und: Wie entsteht

ein passendes Klima für einen kollektiven Lernprozess? Zuerst sollte man

den ersten Teil der Fragestellung beantworten, die sich anhand der Wir-

kungskette klar darstellen lässt. (siehe Abbildung 8: Die Wirkungskette zu

dem Innovationsprozess)

Positionierung Vertrauen Lernbereitschaft Wissens-austausch

Kollektiver Lernprozess

Innovationen

Augenhöhe

Thematische Überlappung

Neugier

Ressource Zeit & Geld

Verbindlichkeit Ansprache von Zielen & Erwartungen

Emotionelle Bindung

Kooperative Einstellung

Gegenseitige Offenheit

Flexible Gestaltung des Prozesses

Gemeinsame Sprache

„richtige Köpfe“

Interdisziplinarität

Abbildung 8: Die Wirkungskette des Innovationsprozesses

Quelle: Eigene Darstellung anhand der theoretischen Vorüberlegungen und

empirischen Ergebnisse

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63

Die Grafik stellt den Innovationsprozess dar, der in den intersektoralen Part-

nerschaften stattfindet. Die Bausteine sind durch Verschmelzen der theoreti-

schen Vorannahmen und empirischen Ergebnisse der Untersuchung ent-

standen. Die Bausteine wirken aufeinander positiv, allerdings, wenn ein Bau-

stein, beispielsweise „Vertrauen“, nicht vorhanden ist, wird die Wirkungskette

ihre Gestalt verändern. Damit wird der Prozess auch sicher nicht mehr ent-

sprechend der Darstellung ablaufen.

Eine intensive oder effektive Zusammenarbeit kommt durch die kooperative

Einstellung der potenziellen Kooperationsteilnehmer zustande. Ebenso ist es

wichtig, ihre thematische Überlappung („Positionierung“ in der Grafik), die ein

gemeinsames Lernen begünstigt und damit die Innovationen, zu definieren.

Sowohl bei der Kontaktaufnahme als auch im Prozess begleiten gegenseiti-

ge Offenheit, Vertrauen, Verbindlichkeit und emotionelle Bindungen die Inno-

vationsprozesse. Außerdem spielt der richtige Ansprechpartner in der Ent-

stehungsphase der effektiven Partnerschaften eine große Rolle, der sowohl

mit Berufshintergründen als auch durch seine persönliche Geschichte sensi-

bel für das Thema agiert.

Für den zweiten Teil der Frage, der nach der Atmosphäre für kollektives Ler-

nen fragt, lassen sich ebenso interessante Schlussfolgerungen aus den Er-

gebnissen ziehen. Das Klima für den kollektiven Lernprozess entsteht durch

die Lernbereitschaft der Teilnehmer an den Partnerschaften, die wiederum

durch gegenseitige Neugier und Kontakt auf gleicher Augenhöhe gewährleis-

tet wird (siehe Abbildung 8: Die Wirkungskette zu dem Innovationsprozess).

Ein kollektiver Lernprozess findet statt, wenn der Wissensaustausch beab-

sichtigt ist und entsprechend kultiviert wird.

Sowohl in der ersten als auch in der zweiten Phase spielt die finanzielle Si-

cherung des Projektes eine große Rolle, die in dem Fall nur von Unterneh-

merseite eingebracht wird, was man sehr speziell für NPO-Unternehmen in

den Partnerschaften beobachten kann.

Ebenso sollte man besonders für diese Art der Partnerschaften die emotio-

nelle Bindung sehen, die direkten Einfluss auf „etwas Neues“ also auf Inno-

vationen hat. In diesem Fall kann als emotioneller Faktor eine Sensibilisie-

rung für ökologische oder soziale Themen verstanden werden. Wie man

schon im Forschungsstand beobachten konnte, - und 59% der an einer Stu-

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die beteiligten Unternehmen bestätigen -, dass es im Unternehmen spezifi-

sche Ansprechpartner für die NGO-Kontakte gibt (vgl. Zentes/Kolb/Fechter

2012, S. 47). Jedoch haben die Ergebnisse der Untersuchung gezeigt, dass

allein ein Ansprechpartner für NPOs zu haben, noch nicht bedeutet, dass in

dem Prozess eine „gemeinsame Sprache“ gefunden wird und diese Person

sensibel genug für die NPO-Anliegen ist.

Entscheidungswege werden durch Beschaffung von Finanzen und Einbezie-

hung der Führungskraft des Unternehmens verkürzt. Dadurch werden institu-

tionelle Barrieren beseitigt, die die Innovationsfähigkeit beeinflussen können

(vgl. Schirmer/Knödler/Tasto 2012, S. 23 f.).

Die Erkenntnisse lassen sich auch als innovationshemmende und fördernde

Faktoren definieren. Dieses Nebenziel wurde im wissenschaftlichen Teil

schon angesprochen. Man kann die Wirkungskette (Abbildung 8) als an-

schauliche Antwort darauf sehen, weil alle Bausteine, die hier dargestellt

sind, als innovationsfördernde Faktoren zu bezeichnen sind. Wenn diese

Bausteine jedoch nicht vorhanden sind, wird der Prozess sicher anders ab-

laufen, wie schon oben erläutert wurde.

Wie schon im Forschungsdesign angesprochen wurde, kann man in einem

qualitativen Design zur Innovationsforschung Unternehmensstrukturen, -

kulturen und personelle Voraussetzungen berücksichtigen (vgl. Ha-

gen/Wengenroth 2010, S. 105). Aber diese Untersuchung wurde wegen ihrer

Grenzen auf die individuelle Ebene beschränkt. Beispielsweise lassen sich

Vertrauen, Verbindlichkeit, Lernbereitschaft und Offenheit der Teilnehmer

unter den persönlichen Voraussetzungen einordnen, jedoch wird die Lernbe-

reitschaft durch die thematische Überlappung von zwei Organisationen ver-

stärkt. Aus diesem Grund kann man zusammenfassen, dass die drei hier

angesprochenen Ebenen nicht voneinander zu trennen sind, sondern sie

sind miteinander so verflochten, dass die neuen Befunde in einem Feld die

Erkenntnisse in einem anderen Feld beeinflussen können.

Weiter sollte man erwähnen, dass die empirischen Ergebnisse die theoreti-

schen Grundlagen weiter entwickelt und konkretisiert haben. Außerdem wur-

den sie durch neue Erkenntnisse bereichert. Weiter wurde Forschungsbedarf

erkannt, der im Fazit dargestellt wird.

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Hier sollte man den Geltungsbereich der Antwort auf die Fragestellung ein-

grenzen, durch die aufgezeigt wird, unter welchen Bedingungen die Ergeb-

nisse der Untersuchung gelten. Deswegen kann man an dieser Stelle an das

Sample der Untersuchung erinnern. Die Erkenntnisse sind gültig, wenn die

Partnerschaft keinen reinen Voluteering-Charakter hat, sondern es sich um

eine kompetenzorientierte soziale Kooperation handelt, dabei sollte die Ko-

operation den Charakter einer effektiven Partnerschaft haben, also die Ziele

und Erwartungen sollten im Vorfeld angesprochen werden. Weiter sollte für

die Unternehmen und die Non-Profit-Organisationen eine thematische Über-

lappung gefunden werden. Dabei sollten beide Seiten offen und kooperativ

miteinander verhandeln. Außerdem muss ein interdisziplinäres Team gebil-

det werden.

Weiter lässt sich fragen, ob eine eindeutige Antwort für diese Fragestellung

gefunden wurde. Ziel der empirischen Untersuchung war nicht die Überprü-

fung der wissenschaftlichen These (Siehe Kapitel 3.1.2 Konkrete Fragestel-

lung), sondern das Verständnis des Geschehens anhand dieser These und

das Abarbeiten des Forschungsstandes als Innovationsprozess, der in der

Überlappung zwischen Unternehmen und Non-Profit-Organisationen stattfin-

det. Meiner Meinung nach hat dieses Ziel die Untersuchung gerechtfertigt.

Es gibt jedoch kritische Punkte, die in dem Teil „Fazit“ erläutert werden.

4.5.1 Die Kritik

Ein gewisser Abgleich der empirischen Ergebnissen mit den theoretischen

Hintergründen hat in der obigen Analyse der Codes stattgefunden. Aus die-

sem Grund werden in dem folgenden Teil die vorhandenen und gewonnenen

Erkenntnisse nicht mehr gemeinsam diskutiert.

Jedoch sollte man manchen Aspekten, die in den recherchierten Untersu-

chungen kaum berücksichtigt wurden, Beachtung schenken. Die Stichprobe

der in dem Forschungsstand angeführten Studien sind überwiegend entwe-

der Wirtschaftsunternehmen oder Non-Profit-Organisationen. Das Vorhaben

dieser Untersuchung war, die beiden Seiten aufzuzeigen, aber es wurde nur

ein Interview-Partner aus dem Bereich Wirtschaft befragt. Allerdings wurde

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66

diese Lücke durch Befragen einer Person aus der Berater-Branche abge-

deckt. Aus diesem Grund kann man die Ergebnisse dieser Untersuchung

nicht generell auf alle Wirtschaftsakteure beziehen.

Dennoch gibt es sehr viele inhaltliche Gesichtspunkte in den Ergebnissen

dieser Untersuchung und recherchierten wissenschaftlichen Studien, die für

meine Ergebnisse zutreffen. Wie zum Beispiel der Win-Win-Charakter der

Unternehmen-NPO-Partnerschaften. Ebenso spielt die Offenheit eine wichti-

ge Rolle in dem Entstehungsprozess. Gleichfalls überlappen sich die aufge-

zeigten Trends in dem Forschungsstand mit den Trends dieser Untersu-

chung, die in dem Kapitel 4.4 (Zusammenfassung der Ergebnisse) erläutert

wurden.

Man muss auch die Grenzen der Untersuchung aufzeigen. Die befragten

Personen der NPO-Seite stammen entweder aus einer Umweltschutzorgani-

sation oder aus einer sozialen Organisation. Organisationen, die andere Pro-

file haben (wie zum Beispiel eine Rechtschutzorganisation), konnten nicht

untersucht werden. Aus diesem Grund konnten auch keine Erkenntnisse ge-

wonnen werden, die sich auf andere Organisationsprofile übertragen lassen.

Außerdem ist das Beispielprojekt „Grünum“ noch nicht abgeschlossen, d. h.

die Innovation, die mit dem Projekt geschaffen wurde, ist noch nicht in die

Praxis umgesetzt worden. Dies spricht für fehlende evaluierende Kenntnisse

für den Prozess, die vielleicht der Untersuchung einen Mehrwert gegeben

hätten. Weiter konnten Konflikte, die innerhalb der Partnerschaften entste-

hen, nicht aufgezeigt werden. Sie bestehen sicher, wenn ein Faktor oder

Baustein (siehe die Wirkungskette) wie zum Beispiel die thematische Über-

lappung zweier Organisationen wenig oder nicht ausgeprägt ist. Deswegen

lässt sich fragen: Wird in so einem Fall die Partnerschaft beendet oder findet

man neue Wege? Durch diese, alle Beteiligten hemmenden, Faktoren sind

die Ergebnisse der Untersuchung auf ein Gebiet innerhalb bestimmter Gren-

zen beschränkt.

Jedoch spricht für die Interpretation der Ergebnisse ein strenges Festhalten

an dem Sample. Dementsprechend lassen sich die Erkenntnisse ausschließ-

lich auf dieses Sample verallgemeinern und gelten nicht für alle Arten von

Beziehungen zwischen Wirtschaftsunternehmen und Non-Profit-

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Organisationen. Ob sich dies auf eine größere Stichprobe übertragen lässt,

können nur weitere Untersuchungen klären.

5 Teil D: Fazit

Am Ende der Untersuchung sollen wichtigste Aspekte zur Fragestellung, Me-

thode und Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst werden. Es ist auch die

Aufgabe des Kapitels, sie kritisch zu betrachten und danach durch die Er-

gebnisse den sich ergebenen Forschungsbedarf aufzuzeigen.

5.1 Zusammenfassung und Abgleich mit der Zielsetzung

Der Abgleich mit der Zielsetzung dieser Arbeit lässt sich in der in dem For-

schungsdesign dargestellten Forschungslücke erläutern. (siehe Abbildung 6:

Identifizierte Forschungslücken vs. Zielsetzung der Arbeit)

Die inhaltliche Zielsetzung der Arbeit war die ganzheitliche Betrachtung der

Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Bereichen zum Beispiel so-

wohl aus dem Blickwinkel der sozialwissenschaftlichen Innovationsfor-

schung, als auch aus dem Blickwinkel der Corporate Social Responsibility.

Diese interdisziplinäre Betrachtung ist durch die Gültigkeit der Ergebnisse

der Untersuchung für beide Bereiche gerechtfertigt.

Weiter muss man die Stichprobe der Arbeit analysieren. Das Ziel der Unter-

suchung war, die speziellen Fälle zu finden, wie zum Beispiel „Grünum“, und

möglichst viele Facetten dieser Fälle zu untersuchen. Außer diesem Beispiel-

Fall wurden die Personen interviewt, aber auch die Menschen, die an ver-

gleichbaren Fällen teilgenommen haben oder teilnehmen. Deshalb ist die

Stichprobe der Auswahl noch vielfältiger geworden, und dadurch sind die

Ergebnisse reichhaltiger.

Obwohl viele Kritikpunkte an der Methode aufgedeckt wurden, sollte trotz-

dem die qualitative Methode für die Erhebung der Daten als geeignet ange-

sehen werden. Die Schwäche der qualitativen Forschung und ebenso die

Schwäche dieser Untersuchung sind der Grad der Übertragbarkeit der Er-

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gebnisse auf größere Stichproben. Aber der Geltungsbereich der Ergebnisse

ist soweit präzise für ein bestimmtes Sample, so dass sich die Untersuchung

für einen weiteren Forschungsbedarf gut eignet.

5.2 Kritische Würdigung und Ausblick

Am Ende der Arbeit soll zu Objektivität, Reliabilität, und Validität der Ergeb-

nisse Stellung genommen werden. Laut dieser zentralen Gutkriterien der

qualitativen Forschung sollen die Messungen möglichst objektiv, zuverlässig

und gültig sein (vgl. Dieckmann 2012, S. 247).

Die Durchführungs- und Auswertungsobjektivität der Untersuchung lässt sich

nicht definieren, weil ich die Interviews allein durchgeführt und ausgewertet

habe. Daher gibt es keine andere Person, mit deren Ergebnissen meine Er-

gebnisse sich vergleichen lassen (ebd. S. 249). Die Reliabilität der Messin-

strumente der Untersuchung ist stabil, weil zu unterschiedlichen Zeitpunkten

mit gleichen Messinstrumenten bzw. gleichem Leitfaden die Stichprobe be-

messen/ befragt wurde. Ebenso sind die Annahmen belastbar, die während

der Interpretation der Daten getroffen wurden (bspw. siehe Wirkungskette), -

allerdings nur für das auf die Untersuchung zugeschnittenen Sample. Aus

diesem Grund ist das Messinstrument der Untersuchung gültig. Wie sich hier

beobachten lässt, erfüllen die Messinstrumente die Hauptkriterien in wich-

tigsten Aspekten der qualitativen Forschung. Man muss weiter die Kritikpunkte zusammenfassen, die im Rahmen der Un-

tersuchung auftraten.

Als wichtigster Kritikpunkt an der Methode lässt sich die Übertragung der

Ergebnisse auf größere Stichproben anführen. Aber das kann zu einer wei-

terführenden quantitativen Studie führen. Zum Beispiel kann man anhand der

von mir erarbeiteten induktiven und deduktiven Kategorien eine weitere

quantitative Studie gestalten und sehen ob sie für größere Stichproben gültig

ist.

Die Art der Fragestellung war offen genug, um als Antwort darauf viele As-

pekte abarbeiten zu können. Dadurch erscheinen auch die Ergebnisse an

manchen Stellen sehr allgemein. Aus diesem Grund bleibt die Antwort auf

das Forschungsinteresse etwas oberflächlich. Man muss jedoch hier noch

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einmal erwähnen, dass, um die Konstruktion des Innovationsprozesses und

seine ihn fördernden Faktoren zu erkennen, das gerechtfertigt war.

Weiter sollte man den Schwierigkeiten, die während des Forschungsprozess

aufgetreten sind, Beachtung schenken. Die Komplexität und die Schwierig-

keiten des Feldzugangs waren unvorhersehbar, deshalb hat die Suche von

Interviewpartnern etwa drei Monate gedauert. Dieser Zeitrahmen steht für

eine Bachelorarbeit nicht zur Verfügung. Aus diesem Grund ist die Ausarbei-

tung der Abschlussarbeit aus dem Zeitrahmen gefallen, was sich negativ auf

das Abarbeiten der Themen ausgewirkt hat. Hier muss man anmerken, dass

man für weitere Untersuchungen in diesen Themenbereichen empfehlen

kann, mehr Zeit vorzusehen, damit theoretische Annahmen und empirische

Ergebnisse nicht zeitlich zu weit auseinander liegen. Des Weiteren ist es in-

teressant, welche weiteren Forschungsfragen diese Ergebnisse aufgeworfen

haben.

5.3 Empfehlungen und weiterer Forschungsbedarf

Während der Untersuchung haben sich neue Fragen ergeben, die einer wei-

teren Untersuchung bedürfen.

Die Untersuchung hat aufgezeigt, dass die Überlappung zwischen Unter-

nehmen und NPOs ein sehr sensibles Feld ist. Dieses Feld erfordert die Ein-

beziehung der Personen, die nicht nur mit dem Thema, wie beispielsweise

Umweltschutz, beruflich verbunden sind, sondern einen darauf bezogenen

Lebensstil auch im Privatleben führen. Das kann wiederum die berufliche

Motivation steigern. Diese Erkenntnis finde ich für einen weiteren For-

schungsbedarf sehr interessant. Man kann zum Beispiel diesen Einfluss

durch eine Untersuchung messen und im Fall positiver Ergebnisse Maßnah-

men zur Einstellung der „richtigen Ansprechpartner“ ergreifen.

Man kann auch nach der „gemeinsamen Sprache“ innerhalb der Partner-

schaften aus dem Blickwinkel einer „internen gemeinsamen Sprache“ su-

chen. Die Untersuchung hat ergeben, dass das Finden der gemeinsamen

Sprache nicht nur zwischen zwei Organisation wichtig ist, sondern auch in-

nerhalb einer Organisation. Das kann diesen Prozess auf einer weiteren

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Ebene positiv beeinflussen. Den Teilnehmern an intersektoralen Partner-

schaften lässt sich also empfehlen, dass sie in den eigenen Organisationen

die Ziele und Erwartungen klären bzw. selbst kennenlernen und danach erst

neue Kooperationen mit den anderen Organisationen eingehen.

Ein weiterer Aspekt ist die spezielle finanzielle Beziehung zwischen einem

Unternehmen und einer Non-Profit-Organisation, in der der Geldgeber aus-

schließlich die Unternehmer-Seite ist. Dabei haben die Ergebnisse gezeigt,

dass der Faktor „Budget“ eine große Rolle im Projektablauf spielt. Jedoch

sollte man hier fragen, wie die Unternehmen aktiv werden können bzw. Part-

nerschaften mit Zivilgesellschaften eingehen können, die nicht genug Fi-

nanzmittel dafür zur Verfügung haben. Sind sie „schlechte“ Bürger? Oder

warum sollten sie wegen mangelnder finanzieller Möglichkeiten auf bedarfs-

orientierte Innovationen verzichten? Diese Fragen haben sich bestimmt

schon manche Unternehmen gestellt. Die Antwort sollte in einem Dialog zwi-

schen der Wirtschaft und der Zivilgesellschaft gefunden werden, die zu einer

neuen Art der Zusammenarbeit und daher zu einem Innovationsprozess füh-

ren kann.

Die Ergebnisse der Untersuchung sind sowohl für die Corporate Social

Responsibility als auch für die sozialwissenschaftliche Innovationsforschung

wichtig. Die Untersuchung hat gezeigt, dass eine Verbindung beider Berei-

che möglich ist. Das sollte weitere Forschungen in diesen Themen berei-

chern und motivieren. Der Nutzen der Forschungen in diesen Feldern wird

sehr hoch sein, weil es sich um bedarfsorientierte Innovationen handelt, was

die Optimierung solcher Prozesse positiv beeinflussen sollte. Dementspre-

chend werden die intersektoralen Partnerschaften zwischen Unternehmen

und dem Non-Profit Sektor noch intensiver. Das wird neue gesellschaftliche

und technische Innovationen zur Folge haben. Das braucht unsere heutige

globale Gesellschaft bei der herrschenden Ressourcenknappheit.

Die Frage, ob die deutsche Realität die intersektoralen Partnerschaften zwi-

schen Unternehmen und Non-Profit Organisationen als Innovationsquelle

betrachtet, werden zukünftige Entwicklungen in diesen Bereichen beantwor-

ten.

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Anhang

Ableitung der Kategorien von den theoretischen Vorüberlegungen

Perspektive Entstehungsphase

Vertrauen: Laut Nährlich und Biedermann spielt das Vertrauen eine große

Rolle in den Partnerschaften zwischen NPOs und Unternehmen (vgl.

Nährlich/Biedermann 2008, S. 428). Die Kategorie wurde anhand dieser Au-

toren abgearbeitet.

Offenheit: Siehe Kapitel 2.2 Relevanz des Themas und „Stand der For-

schung“; Kapitel 2.3 Gesellschaftspolitische Relevanz. Perspektive Ressourcen

Sozialkapital: Siehe im Kapitel 2.5 Ausarbeitung der wissenschaftlichen The-

se und Abbildung 3: Unterschiedliche theoretische Zugänge zur „Innovations-

fähigkeit“. Perspektive Kollektiver Lernprozess

Gemeinsames Lernen: Siehe Kapitel 2.5 Ausarbeitung der wissenschaftli-

chen These.

Gemeinsame Sprache: Siehe Kapitel 2.2 Relevanz des Themas und „Stand

der Forschung“ Perspektive Strategie

Ansprechen von Zielen und Erwartungen: Siehe Kapitel 2.2 Relevanz des

Themas und „Stand der Forschung“.

Interessenüberlappung: Siehe Kapitel 2.5 Ausarbeitung der wissenschaftli-

chen These.

Win-Win-Charakter: Siehe Kapitel 2.3 Gesellschaftspolitische Relevanz.

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Perspektive Strukturen Hierarchie und Entscheidungswege: Siehe Kapitel 2.5 Ausarbeitung der wis-

senschaftlichen These und Abbildung 3: Unterschiedliche theoretische Zu-

gänge zur „Innovationsfähigkeit“

Organisation des Zusammenspiels unterschiedlicher Wissensformen: Siehe

Kapitel 2.5 Ausarbeitung der wissenschaftlichen These.

Der Fragenkatalog Eröffnungsfrage: Wie hat das ganze angefangen?

Entstehungsprozess: 1. Was denken Sie, damit eine Zusammenarbeit in Schwung kommt, was

braucht man dafür? z.B. : Kompetenzen, bestimmte Einstellungen gegenüber

Partnerorganisation.

2. Was denken Sie inwiefern spielt das Vertrauen (Selbstvertrauen, in dem

was die Organisation tut, nicht nur gegenüber den Partnern sondern auch

gegenüber sich selbst, gegenüber dem Projekt usw.) in der Entstehungspha-

se der Partnerschaft eine wichtige Rolle? Ressourcen: 3. Beschreiben Sie: Wie können Sie Ihre Organisation in Bezug auf den

Partnerschafts-Prozess als externe Wissensquelle (Expertenwissen in einem

bestimmten Feld) bezeichnen?

3.1 Haben Sie sich als Experten in einem Feld gefühlt? Inwiefern sehen Sie

Partner als Experten? Welche Bedeutung kommt dem Expertenwissen zu?

4. Was ist alles Gemeinsames im Lauf des Prozesses entstanden? Materiel-

les z. B. : Broschüren, oder Kognitives: Sprüche usw. Bedeutung von Sym-

bolen

4.1. Wurde genug/ entsprechendes betriebliches Wissen für Partnerschaft

eingesetzt? Wie Ressourcen-intensiv ist die Partnerschaft? Haben Sie nach

dem Ziel gearbeitet oder nach den Ressourcen? Inwiefern bilden Sie sich

weiter? (z.B.: Teilnahme an den Konferenzen, Veranstaltungen) Kollektiver Lernprozess: Wurde erklärt, was ich unter „gemeinsamen Lernen“ verstehe?

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5. Wie stark ist die Lernbereitschaft? Inwiefern sind Sie lernende Organisati-

on?

Welche Formen von Lernprozessen haben sowohl innerhalb der Partner-

schaft als auch innerhalb Ihrer Organisation stattgefunden?

6. Ja, es handelt sich um eine intersektorale Partnerschaft, deswegen ist es

vorstellbar, dass zwischen zwei Seiten irgendwelche Barrieren aufgetreten

sind, z. B. Gemeinsame Sprache, Kommunikation usw., manchmal gibt es

extra eine Bezugsperson als Moderator! Ist in Ihrer Partnerschaft solch ein

Fall vorgekommen? Strategie: 8. Inwiefern wurden Ihre Ziele und Erwartungen an dem Projekt von Anfang

an ausgesprochen, abgestimmt?

9. Wie können Sie es beschreiben, hatten die Partner von Anfang an unter-

schiedliche Interessen, oder gab es die bestimmten Punkte, die sich über-

lappten? (Oder haben Sie alles gemeinsam erarbeitet?)

11. Können Sie mir die Motivation der Partnerschaft beschreiben? Regeln und Strukturen: 14. Wie können Sie die Entscheidungswege in der Partnerschaft beschrei-

ben?

15. Inwiefern gab es die Notwendigkeit der besonderen Kompetenzen, um

das Zusammenspiel verschiedener Wissensformen (Intersektoralität) zu or-

ganisieren? Moderieren?

16. Können Sie die Partnerschaft einer NPO mit einem Unternehmen kurz

vergleichen? (Unterschiede in Beziehungen) Impact: 17. Inwiefern arbeiten Sie wirkungsorientiert?

18. Inwiefern trug das zum Erfolg der Kooperation bei? Inwiefern nutzen Sie

Modelle für die Wirkungsmessung?

19. Evaluieren Sie die Ergebnisse der Partnerschaft?

20. Inwiefern setzen Sie beim Abschluss (messbare) Ziele? Abschließende Frage: Gibt es noch etwas, was ich nicht gefragt habe?

Was Sie mir gerne erzählen würden und was die Forschung bereichern wür-

de…

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Innovationen innerhalb der Partnerschaften

Quelle: aus dem Strategiepapier von Marschall, Wernecke und Andere

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„Code-Buch“ (Abgebildet nach MAXQDA Codesystem)

In dem Code-Buch sind die Kategorien dargestellt, die eine Relevanz zur

Beantwortung der Fragestellung aufwiesen, ebenso die Kategorien und Sub-

kategorien, die nicht wichtig für die Forschungsinteresse waren, die man je-

doch trotzdem für weitere Untersuchungen benutzten könnte, wie z. B. : Ka-

tegorie Wirkungsmessung.

kurzes Exposé

Diese Präsentation wurde als kurzes Exposé für die Akquise des Samples

angewendet. Sie wurde an potenziellen Befragten als Hyperlink versandt.

Anmerkung: Das Format der Darstellung war ein PREZI-Format. Das kurze

Exposé ist im Internet abrufbar unter:

http://prezi.com/d33t73zlvinz/?utm_campaign=share&utm_medium=copy&rc

=ex0share

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Eidesstattliche Erklärung

„Ich versichere, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne frem-

de Hilfe angefertigt habe und keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel

benutzt und die verwendete Literatur vollständig aufgeführt sowie Zitate

kenntlich gemacht habe. Ich versichere ferner, dass die Arbeit noch nicht zu

anderen Prüfungen vorgelegt wurde.“

München, den 28. Februar 2014 Tamar Beruchashvili

(Vorname Nachname)


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