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EIN REPORT VON HARVARD BUSINESS REVIEW ANALYTIC SERVICES Die digitale Dividende: Vom Vorteil, First Mover zu sein Gesponsert von
EIN REPORT VON HARVARD BUSINESS REVIEW ANALYTIC SERVICES
Die digitale Dividende: Vom Vorteil, First Mover zu sein
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DIE DIGITALE DIVIDENDE: VOM VORTEIL, FIRST MOVER ZU SEIN | 1
EXECUTIVE SUMMARY
Einer neuen Umfrage zufolge, die von Harvard Business Review Analytic Services unter 672 Führungskräften aus operativem Geschäft und Technologie weltweit durchgeführt wurde, besteht ein Zusammenhang zwischen der frühen Einführung neuer Technologien und besseren geschäftlichen Ergebnissen. IT-Pioniere — also Unternehmen, die von den Vorteilen neuer Technologien überzeugt sind und auf den First-Mover-Vorteil setzen — sind mit größerer Wahrscheinlichkeit führend bei Umsatzwachstum und Marktposition. Sie passen sich leichter neuen Geschäftspraktiken an und sind schneller als andere Unternehmen bei der Umgestaltung sämtlicher Aspekte ihres Geschäfts.
Der Drang zum Wandel verändert die Art und Weise, mit der technologisch bedingte Geschäftschancen erkannt und genutzt werden. Immer häufiger werden bislang der IT-Kompetenz unterstellte Entscheidungen von Führungskräften des operativen Geschäfts unter strategischen Aspekten getroffen. Dadurch verschwimmen die Aufgabenverteilungen zwischen IT und anderen Abteilungen; Führungskräfte aus allen Bereichen des Unternehmens werden stärker in die Entwicklung neuer technologischer Strategien einbezogen und entscheiden mit, wie Technologie zum geschäftlichen Wandel des Unternehmens beiträgt.
Veränderungen können störend sein — und hart. Sie erfordern verstärkte Zusammenarbeit zwischen IT, Marketing, Operations, Engineering und anderen Bereichen. CIOs und Führungskräfte des operativen Geschäfts, die das Maximum aus neuen Technologien herausholen wollen, müssen Zeit und Arbeit investieren, damit ihr Unternehmen in der Lage ist, auf neue Weise zusammenzuarbeiten und sich dem Wandel anzupassen. Dazu gehört, dass funktionsübergreifend immer wieder zusammengearbeitet wird. Die Vorteile einer solchen Vorgehensweise sind unbestreitbar. Sie führt zu mehr Marktkenntnis und verbessertem Reagieren auf Kunden. Hinzu kommt die Fähigkeit, globale Märkte zu erschließen und die eigenen Angebote von denen der Wettbewerber klarer abzugrenzen. Dies sind zugleich die Schlüsselfaktoren für profitables Wachstum und größere Marktanteile.
Jedoch kann der Vorteil neuer Technologien vergänglich sein, weil schon bald andere Unternehmen in die Fußstapfen der Pioniere treten. Viele Führungskräfte, die im Rahmen dieser Untersuchung befragt wurden, sprachen von der Notwendigkeit ständiger Innovation und einer Kultur des Wandels, um immer einen Schritt voraus zu sein. Als Hauptgrund, warum man darauf verzichtet, neue Technologien einzuführen, wurden kulturelle Widerstände gegenüber Veränderungen innerhalb des Unternehmens genannt. Veraltete Technologien sind bei vielen etablierten Unternehmen ein Hemmnis, jedoch können festgefahrene Vorstellungen über die Arbeitsweise des Unternehmens — eine veraltete Kultur — ebenso hinderlich sein. Führungskräfte im operativen Geschäft müssen beides angehen.
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Die digitale Dividende: Vom Vorteil, First Mover zu sein
HIGHLIGHTS
34 %sagen, dass veraltete Technologien
ein Hindernis sind
57 %der Befragten sehen IT als eine
Investition, die Innovation und Wachstum
54 %der Pioniere beobachten erhebliche
Veränderungen an ihrem Geschäftsmodell
2 | EIN REPORT VON HARVARD BUSINESS REVIEW ANALYTIC SERVICES
Technologiepioniere sehen den Vorteil des First MoversBei der Einführung neuer Technologien lässt sich die Geschäftswelt in drei etwa gleich große Gruppen einteilen. Abbildung 1 Etwa ein Drittel der Befragten (34 %) bezeichneten ihr Unternehmen als IT-Pionier. Sie gaben an, von den Vorzügen neuer Technologien überzeugt zu sein und dass sie sich die Vorteile eines First Movers sichern wollen. Ein weiteres Drittel (35 %) gab an, die Vorreiter zu beobachten und erst dann in neue Technologien zu investieren, wenn deren Vorteile erwiesen sind.Etwas weniger als ein Drittel (30 %) beschrieb sich als vorsichtig und gab an, mit der Einführung einer Technologie grundsätzlich zu warten, bis die Technologie etabliert ist.
Es gab einige interessante Abweichungen nach Branche und Region. Abbildung 2 Es überrascht wenig, dass Technologieunternehmen eher zu den Pionieren zählen und dass die Auswirkungen auf ihre Geschäftsmodelle deutlicher sind als in vielen anderen Branchen. Organisationen, die mit der geringsten Wahrscheinlichkeit zu den Pionieren zählen, fanden sich im öffentlichen Sektor.
Obwohl Finanzdienstleister intensiven Gebrauch von Informationstechnologie machen, sind sie bei neuen Technologien eher Follower, also Nachzügler. Angesichts der Sensibilität von Finanzdaten, der Regelwerke, an die diese Unternehmen gebunden sind, und der enormen Vermögenswerte, die durch ihre Systeme fließen, sind Finanzunternehmen verständlicherweise zurückhaltender bei der Einführung neuer Technologien, deren potenzielle Risiken sie nicht wirklich verstanden haben. Dennoch gibt es auch Vorteile, zur Vorhut der jeweiligen Bezugsgruppe zu gehören.
Auch nordamerikanische Unternehmen waren eher Follower, womöglich aufgrund ihres größeren Bestands an veralteten Systemen. Dagegen zählten Unternehmen in Emerging Markets (insbesondere im Nahen Osten und Afrika sowie in Lateinamerika) mit erheblich größerer Wahrscheinlichkeit zu den Pionieren, wahrscheinlich, weil sie nicht mit veralteten Technologien zu kämpfen haben.
Bei weitem das interessanteste Ergebnis der Untersuchung liegt im Zusammenhang zwischen der frühen Einführung neuer Technologien und der Performance des Unternehmens. Pioniere wachsen schneller als andere Unternehmen und übertreffen ihre Konkurrenz. Zwanzig Prozent verzeichneten ein Wachstum von mehr als 30 % — das Doppelte dessen, was Follower und mehr als das Dreifache dessen, was Vorsichtige erreichen. Firmen, die sich zu den Vorsichtigen zählen, meldeten mit der höchsten Wahrscheinlichkeit ein Nullwachstum.
Pioniere schätzen auch eher ihre Marktposition positiv ein; 64 % gaben an, ihren Konkurrenten voraus zu sein, verglichen mit 56 % der Follower und 39 % der Vorsichtigen. In einer zunehmend digitalen und vernetzten Welt führt die entschlossene Einführung neuer technologischer Fähigkeiten zu Wettbewerbsvorteilen. Pioniere weisen bei der Einführung neuer Produkte und der Erschließung neuer Märkte den Weg. Abbildung 3 Sie gestalten ihr operatives Geschäft, ihre Produkte und Geschäftsmodelle
Abbildung 1
Einstellung gegenüber der Einführung neuer TechnologienWelche der folgenden Einstellungen entspricht derjenigen Ihrer Organisation gegenüber der Einführung neuer Technologien?
34 % PIONIERESIND VON DEN VORTEILEN ÜBERZEUGT UND WOLLEN DEN VORREITERVORTEIL NUTZEN
35 % FOLLOWERBEOBACHTEN DIE VORREITER UND INVESTIEREN ERST,NACHDEM DIE VORTEILE ERWIESEN SIND
30 % VORSICHTIGESIND VORSICHTIG UND WARTEN GRUNDSÄTZLICH,BIS DIE TECHNOLOGIEN ETABLIERT SIND
1 %WEISS NICHT
DIE DIGITALE DIVIDENDE: VOM VORTEIL, FIRST MOVER ZU SEIN | 3
schneller um als andere Unternehmen, und sie gehen eher Risiken ein, wenn damit ein Nutzen für das Unternehmen verbunden ist.
Veränderung von außen nach innenEine Reihe von Faktoren ist maßgeblich für den Wandel in modernen Unternehmen. Besonders wichtig ist nach Angaben von 65 % aller Befragten der Wandel bei Kundenverhalten und -erwartungen, dicht gefolgt von Kosten. Abbildung 4 Die Kunden von heute kennen sich mit Mobilität und Technologie aus. Sie erwarten, verbunden zu sein, Zugriff auf Informationen zu haben und überall Transaktionen durchführen zu können. Jedes Unternehmen, das mit ihnen ins Geschäft kommen möchte, muss diesen Erwartungen entsprechen.
Es gibt einen interessanten Zusammenhang zwischen den beiden wichtigsten Triebfedern — Kunden und
Abbildung 2
Neues Einführungsprofil: Branche und Geografie
Alle
VERTIKALE SEKTOREN
Beratung/Wirtschaftsdienstleistungen
Energie/Versorgung
Finanzdienstleistungen
Gesundheitsfürsorge
Produzierendes Gewerbe
Öffentlicher Sektor
Technologie
Sonstiges
REGIONALE SEKTOREN
Nordamerika
Asien-Pazifik
Europa
Übrige Welt
HÖCHSTE KONZENTRATION VON ANTWORTEN: > 60 % NIEDRIGSTE KONZENTRATION VON ANTWORTEN: < 20 %
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PIONIERE FOLLOWER VORSICHTIGE
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Abbildung 3
Neue Produkte auf den Markt gebracht
Neue Marktsegmente erschlossen
Sich geografisch ausgedehnt
Teil einer Fusion/einer Akquisition gewesen
Eine zentrale Dienstleistung/Funktion ausgegliedert
Seine Geschäftstätigkeit aufgenommen/begonnen
Nichts davon unternommen
65 %53 %45 %54 %
50 %42 %32 %42 %
42 %41 %36 %39 %
31 %32 %28 %30 %
19 %26 %21 %22 %
24 %21 %14 %20 %
8 %11 %23 %14 %
In den letzten drei Jahren hat unser Unternehmen ... ● PIONIER ● FOLLOWER ● VORSICHTIGE ● ALLE
Pioniere investieren in Produkte und Märkte
DIE DIGITALE DIVIDENDE: VOM VORTEIL, FIRST MOVER ZU SEIN | 5
Kosten. Verbraucher können auf Produkte und Dienstleistungen von buchstäblich Millionen Anbietern zugreifen — von unabhängigen eBay-Verkäufern bis zu den großen Namen der Einkaufsstraßen. Nie war es leichter, genau das Gewünschte zu finden, und zwar zum bestmöglichen Preis. Dies macht eine ganze Reihe von Produkten und Dienstleistungen zu Allerweltsprodukten und setzt die Anbieter unter erheblichen Kostendruck.
Um Kunden zu gewinnen, müssen Unternehmen ein Gespür haben und schnell reagieren. Das bedeutet: die Bedürfnisse der Kunden sofort verstehen, in der Lage sein, sie zu befriedigen, und dann den Kunden wissen lassen, das man genau das hat, was er will — all das in einem engen Zeitrahmen bei gleichzeitiger Kontrolle der Kosten. „Wir müssen ohne Mehrkosten ein unbegrenztes Angebot bereithalten“, so der Supply-Chain-Manager eines großen australischen Einzelhändlers. Die Technologie macht dies möglich; 72 % der Befragten gaben an, dass bei ihnen der Einsatz neuer Technologien die Reaktionsfähigkeit gegenüber dem Kunden verbessert hat.
Abbildung 4
Kunden und Kosten treiben den Wandel des Marktes an
Sich änderndes Kundenverhalten/sich ändernde Kundenerwartungen
Standardisierung/Streben nach Kosteneinsparung
Verschärfte Regulierung
Zunehmende Verfügbarkeit/Verwendung von Markt-/Kundendaten
Einsatz von neuen Produkten/Dienstleistungen
Störende neue Marktteilnehmer/Fragmentierung
Branchenkonsolidierung
Überangebot von Produkten/Dienstleistungen
Deregulierung
Verknappung
Nichts davon
65 %
45 %
33 %
29 %
23 %
23 %
22 %
13 %
5 %
5 %
3 %
Welches sind die Hauptfaktoren, die den Wandel in Ihrem Markt antreiben?
6 | EIN REPORT VON HARVARD BUSINESS REVIEW ANALYTIC SERVICES
Der andere Faktor, der die Kundenerwartungen verändert, ist der „iPhone-Effekt“. „Wenn die Kunden in ihr Auto steigen, wollen sie dasselbe Erlebnis wie mit ihrem mobilen Endgerät“, sagte der CIO eines großen amerikanischen Automobilkonzerns, der vom Auto als dem „ursprünglichen mobilen Gerät“ spricht. Der iPhone-Effekt ist bei allen Arten von Produkten spürbar — sogar bei Hörgeräten, berichtete der CFO eines in Italien ansässigen Herstellers von medizinischen Geräten: „Produkte müssen leicht und problemlos zu benutzen sein.“
Aber nicht nur konkrete Produkte sind davon betroffen. Die Kunden erwarten auch mehr von Dienstleistungen. Veränderte Kundenerwartungen war auch die wichtigste Triebfeder für den Wandel bei Finanzdienstleistungen und Gesundheitsfürsorge, dicht gefolgt von verstärkter Regulierung; 62 % der Finanzdienstleistungs- und 57 % der Unternehmen in der Gesundheitsfürsorge nannten diesen Wandel als eine der Hauptantriebskräfte.
Energie- und Versorgungsunternehmen sind weniger abhängig von Kundenerwartungen als andere Branchen; nur 41 % nannten Kundenerwartungen als eine der drei wichtigsten Triebfedern. An erster Stelle stand für sie Kommodifizierung und Kosteneinsparungen — die Nummer zwei für die meisten anderen Branchen. Energie- und Versorgungsunternehmen sind zudem stärker von Entwicklungen wie Deregulierung und Verknappung beeinflusst (25 % bzw. 18 %). In anderen Branchen wurden für beide Punkte einstellige Zahlen genannt.
Nach ihrer Meinung zu IT befragt, sagten mehr als die Hälfte der Befragten (57 %), dass sie IT als Investition betrachten, die Innovation und Wachstum antreibt (64 % der Pioniere sind dieser Meinung).40 % sagten, sie halten IT für notwendig, um das operative Geschäft umzugestalten und Kosten unter Kontrolle zu halten. Ein sehr wichtiger Aspekt angesichts der Intensität, mit der Kommodifizierung und Kostendruck den Wandel im Markt vorantreiben. Nur 3 % sagten, dass sie IT als eine Verschwendung von Mitteln betrachten. Das ist eine drastische Veränderung im Vergleich zur Situation noch vor zehn Jahren, als Nicholas Carr meinte, dass „IT keine Rolle spielt“. Sogar die Vorsichtigen unter den Unternehmen glauben eher an die Vorteile der Technologie für das Umsatzwachstum als an das Gegenteil, nämlich zu 51 %. Das wirft die Frage auf: Was hält sie davon ab, neue Technologien für sich zu vereinnahmen?
Wandel zum digitalen UnternehmenDer Wandel vollzieht sich über sämtliche Dimensionen hinweg und die Pioniere erfahren dies auf drastischere Weise als die meisten anderen. Mehr als die Hälfte von ihnen (54 %) registriert erhebliche Veränderungen in ihrer Kern-Unternehmensstrategie oder in ihrem Geschäftsmodell aufgrund des Einsatzes neuer Technologien; 52 % beobachten erhebliche Veränderungen bei den von ihnen angebotenen Produkten und Dienstleistungen. Abbildung 5
Aus Branchensicht ist dies besonders bei Technologieunternehmen der Fall. Die Hälfte von ihnen registriert erhebliche Änderungen an ihrem Geschäftsmodell und über die Hälfte (58 %) berichtet von erheblichen Veränderungen an ihren Produkten und Dienstleistungen. Zum Beispiel haben Softwareunternehmen traditionell lange Produktzyklen und investieren viel Zeit und Geld, um alles von vornherein richtig zu machen, erklärte ein erfahrener Manager der Branche, der jetzt bei einem Unternehmens-Cloud-Provider arbeitet. „Wir mussten die Zukunft vorhersagen“, sagte er. Heute, dank der Cloud-Dienstleistungen, liefere man permanent aus. Sein derzeitiger Arbeitgeber brachte letztes Jahr Dutzende neuer Funktionen auf den Markt. Iterativ in Reaktion auf unmittelbare Kundenbedürfnisse zu arbeiten, ist ein ganz anderer Ansatz und erfordert neue Herangehensweisen und neue Methoden der Unternehmensführung.
Als das Unternehmen letztes Jahr eine neue Funktion mit einem unterschiedlichen Preismodell auf den Markt brachte, nutzte man eine neue Form des Umsatzerlös-Reportings. Hierbei werden neue Daten mit bestehenden Financial-Reporting-Daten zusammengeführt, so dass für das Unternehmen ersichtlich war, welche Kunden von alten auf neue Produkte umstellten und welche Auswirkungen das auf den Umsatzerlös hatte. Fortgeschrittene Analytik ist eine wichtige Fähigkeit in einer Welt des „Wahrnehmens und Reagierens“, in der das Unternehmen gewinnt, das als erstes neue Kundenbedürfnisse erfüllen kann.
Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe melden die geringsten Veränderungen an ihren Geschäftsmodellen durch neue Technologien; nur 18 % sagten, sie hätten erhebliche Veränderungen erlebt. Der öffentliche Sektor hat mit gerade einmal 20 % die geringsten Veränderungen bei Produkten/Dienstleistungen zu verzeichnen.
Nach Regionen gibt es bei asiatischen Unternehmen mit 41 % die größten Veränderungen bei Produkten, verglichen mit 28 % in Europa und 30 % sowohl in Nordamerika als auch in der übrigen Welt.
DIE DIGITALE DIVIDENDE: VOM VORTEIL, FIRST MOVER ZU SEIN | 7
Den dramatischen Veränderungen bei Geschäftsmodellen und Produkten stehen Veränderungen in sämtlichen Aspekten operativer Praktiken gegenüber — vom Vertrieb über Marketing bis hin zu IT selbst. Diese unternehmensweite Einführung von neuen, durch Technologie ermöglichten Arbeitsmethoden entspricht der Definition dessen, was ein „digitales Unternehmen“ ausmacht. Auch wenn die Befragten angeben, dass sie bereits erhebliche Veränderungen beobachten konnten, sagen sie noch größere Veränderungen in den nächsten drei Jahren voraus — darunter in der Art und Weise, wie ihre Unternehmen geführt werden. Abbildung 6
Abbildung 5
New Tech Has Transformed Pioneers’ BusinessesTo what extent have your core business strategy and business model changed because of your use of new technologies in the past three years? To what extent have your product/service offerings changed because of your use of new technologies in the past three years?
KERNUNTERNEHMENSSTRATEGIE/-MODELL
15 %31 %54 %
32 %39 %29 %
57 %33 %10 %
PIONIERE FOLLOWER VORSICHTIGE
PRODUKT-/DIENSTLEISTUNGSANGEBOTE
PIONIERE FOLLOWER VORSICHTIGE
KEINE/GERINGE ÄNDERUNG
MODERATE ÄNDERUNG
ERHEBLICHE ÄNDERUNG
15 %33 %52 %
31 %42 %27 %
55 %29 %16 %
aKEINE/GERINGE ÄNDERUNG
MODERATE ÄNDERUNG
ERHEBLICHE ÄNDERUNG
Neue Technologien haben das Geschäft der Pioniere verändert In welchem Ausmaß haben sich Ihre Kern-Unternehmensstrategie und Ihr Geschäftsmodell im Zuge der Nutzung neuer Technologien in den letzten drei Jahren verändert? In welchem Ausmaß haben sich Ihre Produkt- und Dienstleistungsangebote im Zuge der Nutzung neuer Technologien in den letzten drei Jahren verändert?
8 | EIN REPORT VON HARVARD BUSINESS REVIEW ANALYTIC SERVICES
Bahnbrechende Technologien — und die HindernisseDie vorliegende Untersuchung konzentrierte sich auf die Auswirkungen von fünf Schlüsseltechnologien — den „Big Five“ — die sich als maßgebend für den Wandel des Erscheinungsbildes heutiger Unternehmen herauskristallisiert haben: mobile Technologien, soziale Netzwerke, Cloud-Computing, fortgeschrittene Analytik und Maschine-zu-Maschine-(M2M)Kommunikation.
Abbildung 6
Transformationsrate durch neue Technologien wird zunehmen
IT-Funktion
Marketing, Vertrieb, Kundeneinbindung
Kundenservice
Wie das Unternehmen gelenkt wird
Forschung und Entwicklung
Lieferkette, Vertrieb, Logistik
Finanzwesen, Buchhaltung
Produktion
Personalwesen
56 %46 %
53 %38 %
47 %35 %
40 %22 %
37 %27 %
36 %22 %
31 %23 %
31 %22 %
30 %20 %
● KOMMENDE DREI JAHRE ● VERGANGENE DREI JAHRE
In welchem Umfang hat sich der Betrieb in den folgenden Bereichen Ihres Unternehmens wegen des Einsatzes neuer Technologien während der vergangenen drei Jahre verändert? Wo erwarten Sie die größten Veränderungen im operativen Geschäft Ihres Unternehmens in den folgenden drei Jahren?
DIE DIGITALE DIVIDENDE: VOM VORTEIL, FIRST MOVER ZU SEIN | 9
Die meisten Unternehmen haben mobile Technologien eingeführt und die Mehrheit bezeichnet deren Einsatz als „umfassend“. Auch wenn nur wenige Menschen Mobility als eine „neue“ Technologie sehen, darf man nicht vergessen, dass das iPhone erst 2007 auf den Markt kam. Die Auswirkungen, die Smartphones und Tablets auf Unternehmen in weniger als zehn Jahren hatten, sind bemerkenswert.
Am anderen Ende des Spektrums steht die M2M-Kommunikation, die Objekte vom Herzschrittmacher bis hin zu Produktionslinien „schlau“ macht, gerade erst am Anfang. Abbildung 7 Nochmals: Nur wenige der zugrundeliegenden Technologien sind wirklich neu; Miniaturisierung, fallende Preise, die zunehmende Verbreitung von Netzwerken und das Entstehen von intelligenten Plattformen inspirieren jedoch zu neuen Lösungen.
Bei der Nutzung dieser Technologien sind Pioniere jeweils ganz vorn. Zum Beispiel geben mehr als drei Viertel an, dass sie intensiven Gebrauch von mobilen Technologien machen, verglichen mit 58 % der Follower und 48 % der Vorsichtigen. Die Lücke ist bei anderen Technologien sogar noch größer. Während
Abbildung 7
Einführung neuer Technologien
Mobile Technologien
Soziale Technologien
Fortgeschrittene Analytik
Cloud
Maschine-zu-Maschine
61 %35 %
3 %1 %
34 %49 %14 %
2 %
31 %48 %16 %6 %
27 %46 %22 %5 %
20 %37 %34 %9 %
In welchem Umfang hat Ihre Organisation die folgenden Technologien eingeführt?
● ERHEBLICH ● MODERAT ● KEINE VERWENDUNG ● WEISS NICHT
10 | EIN REPORT VON HARVARD BUSINESS REVIEW ANALYTIC SERVICES
52 % der Pioniere intensiven Gebrauch von fortgeschrittener Analytik für sich in Anspruch nehmen, gilt dies nur für 13 % der Vorsichtigen. Dies ist wichtig, weil die Erkenntnisse und Fähigkeiten, die aus der Analytik hervorgehen, unmittelbar zu Wettbewerbsvorteilen führen.
Die Ausgereiftheit bei den Big-Five-Technologien schwankt stark, ebenso die potenziellen Vorteile, die sie bieten, und die Herausforderungen, die sie darstellen.
MOBILE TECHNOLOGIEN: NICHTS IST WIE GEHABTAlle fünf Technologien haben Auswirkungen auf das operative Geschäft — vor allem aber die Mobilität. Angesichts der Geschwindigkeit, mit der die Kunden das Mobile Computing angenommen haben, verwundert es nicht, dass drei der vier davon betroffenen Bereiche mit Kunden zu tun haben. Abbildung
8 Dies gilt branchenübergreifend, da die Kunden nunmehr alles online recherchieren und kaufen — von Kaffee über Kleidung bis hin zu Versicherungen — häufig mit ihrem mobilen Endgerät. Dadurch hat sich der Verkaufsprozess verändert, denn die Kunden selbst recherchieren und informieren sich aus anderen Quellen als dem Unternehmen selbst über die Produkte. „Jeder ist wenigstens ein bisschen informiert“, so der Geschäftsführer einer indischen Versicherungsgesellschaft. Das war zwar auch mit dem PC möglich, ist aber erst mit dem Aufkommen der Smartphones und Tablets üblich geworden.
„Die Menschen haben wenig Zeit“, weiß der Supply-Chain-Manager des australischen Einzelhandelsunternehmens. „Sie wollen sich effizient mit dem Handel auseinandersetzen und vergleichen viel, bevor sie überhaupt in einen Laden kommen“ — oder tun dies, während sie schon da sind, über ihr Smartphone.
Anfangs sah der Einzelhandel mobile Technologien als Bedrohung, weil die Kunden die konkreten Läden als „Ausstellungsräume“ nutzen, in denen sie Produkte sehen und anfassen können, die sie dann online kaufen. Jetzt bieten viele kostenlos Wi-Fi an und sehen die mobilen Technologien als eine neue Möglichkeit des Kundenkontakts, indem sie die Personalisierung nutzen, um relevantere und attraktivere Angebote zu machen.
Finanzdienstleister haben die größten Veränderungen ihrer Produkte und Dienstleistungen erfahren, weil sich das mobile Banking durchgesetzt hat. In vielen Fällen sind schwächer entwickelte Länder führend, weil sie die Phase einer starren Infrastruktur überspringen und Dienstleistungen für sich in Anspruch nehmen, die ohne Bargeld oder den Besuch in einer Bankfiliale auskommen. Dienstleistungen wie mobiles Banking können eine Region komplett verändern, die kein Filialnetz und auch keinen überall verfügbaren — und erschwinglichen — Breitbandzugang hat. Innovationen aus den Entwicklungsländern dringen jetzt in die Industrieländer vor.
SOZIALE NETZWERKE: DA GEHT NOCH MEHRSoziale Netzwerke hatten ihre spürbarsten Auswirkungen auf Funktionen mit Kundenkontakt (Vertrieb und Marketing, Kundendienst und Produkte/Dienstleistungen); dies gilt für alle Regionen und Branchen.
Viele Unternehmen nutzen die Stimmungsanalyse des Datenverkehrs in sozialen Medien zur Einschätzung der Kundenreaktionen auf die Einführung neuer Produkte und auf Marketingaktivitäten — nicht nur auf ihre eigenen, sondern auch auf die der Konkurrenz. Und das ist erst der Anfang. Zum Beispiel verwendet erwähntes Automobilunternehmen soziale Daten, um abzuschätzen, wie sehr ein bestimmter Kunde geneigt ist, einen Kauf zu tätigen — und wann es dementsprechend mit einem Sonderangebot einen Anreiz zum Verkaufsabschluss bieten soll und wann nicht.
Über die Hälfte derer, die angaben, dass ihr Unternehmen keine sozialen Medien verwendet, nannten kulturelle Widerstände gegenüber Veränderungen als Grund; etwa ein Viertel davon sagte, dass soziale Medien nicht für ihre Kunden oder ihren Markt geeignet seien. Die Wahrscheinlichkeit, dass Führungskräfte im Vergleich zur obersten Geschäftsleitung kulturelle Widerstände gegen Veränderungen als Hemmnis nennen, ist wesentlich geringerer, nämlich 30 % gegenüber 64 % — vielleicht ein Anhaltspunkt dafür, dass die Menschen in den Vorstandsetagen die Realität im Unternehmen aus den Augen verloren haben.
BIG DATA UND ANALYTIK: DIE MACHT, FÜR STÖRUNGEN ZU SORGENMan kann sich darüber streiten, ob die übrigen vier Technologien alle eine bessere Analytik ermöglichen. Wenngleich jede ihre Vorteile bietet, so können sie doch die meiste Unruhe stiften, wenn sie mit fortgeschrittener Analytik kombiniert werden. Es herrscht branchenübergreifend überwiegend
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Einigkeit, dass fortgeschrittene Analytik bislang die größten Auswirkungen auf Marketing, Vertrieb und Kundeneinbindung hat. Zum Beispiel nutzt eine große Einzelhandelskette in den Vereinigten Staaten Daten aus ihrem Kundenloyalitätssprogramm, um maßgeschneiderte Angebote an die mobilen Endgeräte der Kunden zu senden, wenn sie den Laden betreten.
Die Auswirkungen der Analytik auf Produkt- und Dienstleistungsangebote schwanken stark nach Branche. Nur 17 % der Befragten aus dem produzierenden Gewerbe nannten dies als einen der drei meistbetroffenen Bereiche, verglichen mit fast der Hälfte (49 %) der Befragten aus dem Bereich Beratungs-/Wirtschaftsdienstleistungen. Technologie- (40 %) und Finanzdienstleistungen (39 %) lagen dazwischen. Energie- und Versorgungsunternehmen sehen deutlich eher Auswirkungen der Analytik auf ihre Produktion, nämlich zu 41 %.
Abbildung 8
Mobile Technologien: Größte Auswirkungen auf Kundenbereiche
Marketing, Vertrieb, Kundenansprache
Kundendienst
IT-Funktion
Produkt-/Dienstleistungsangebote
Wie das Unternehmen gelenkt wird
Lieferkette, Vertrieb, Logistik
Personalwesen
Produktion
Forschung und Entwicklung
Finanzwesen, Buchhaltung
Weiß nicht
50 %
38 %
37 %
29 %
28 %
14 %
12 %
11 %
9 %
7 %
6 %
Welche Bereiche Ihres Unternehmens sind durch Ihre Einführung von mobilen Technologien am meisten beeinflusst worden?
● KUNDENKONTAKT ● INTERNE ROLLEN
12 | EIN REPORT VON HARVARD BUSINESS REVIEW ANALYTIC SERVICES
Gründe, warum aktuell keine Analytik genutzt wird
Abbildung 9
Zu teuer
Zu riskant
Kein erwiesener ROI
Nicht geeignet für Kunden/Markt
Kultureller Widerstand gegenüber Veränderungen
Weiß nicht
7 %4 %
14 %
7 %3 %
2 %
27 %24 %15 %
27 %15 %7 %
20 %29 %42 %
20 %18 %29 %
Warum nutzt Ihre Organisation gegenwärtig keine gegenwärtige Analytik?
● PIONIERE ● FOLLOWER ● VORSICHTIGE
„Widerstand gegenüber Veränderungen“ war Grund Nummer eins, warum Unternehmen keine fortgeschrittene Analytik einsetzten — besonders bei den vorsichtigen Unternehmen. Abbildung 9 Pioniere gaben deutlich eher an, dass sie entweder für ihre Kunden oder ihren Markt nicht geeignet oder dass deren Rentabilität nicht erwiesen sei. Ihre größere Erfahrung mit der Einführung neuer Technologien macht sie weniger anfällig für Widerstand und versetzt sie in die Lage, besser beurteilen zu können, welche der neuen Technologien sie übernehmen sollen und warum.
CLOUD: DIE STANDARDOPTION FÜR VIELE ANWENDUNGENEs verwundert nicht, dass IT die Auswirkungen des Cloud-Computing am deutlichsten spürt; 55 % der Befragten gaben an, dass diese Funktion am meisten betroffen ist. Dieser Wert steigt auf 76 % bei denen, die selbst für IT tätig sind. Natürlich sind sich die Befragten über die Auswirkungen neuer Technologien auf ihren eigenen Bereich eher bewusst.
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Bei denen, die die Cloud nicht nutzen, war der am häufigsten angegebene Grund der Widerstand gegenüber Veränderungen (genannt von 30 %). Die Risiken der Technologie folgten unmittelbar darauf mit 28 %, wobei die Follower dies als ihren Hauptgrund nannten. Abbildung 10
Sogar diejenigen, die die Cloud nutzen, sorgen sich um die Datensicherheit, wobei über die Hälfte (53 %) glaubt, dass die Cloud die Sicherheit beeinträchtigt. Befragungsteilnehmer des produzierenden Gewerbes (63 %) und des öffentlichen Sektors (60 %) haben am wahrscheinlichsten diese Bedenken, während Führungskräfte aus dem Personalwesen mit der geringsten Wahrscheinlichkeit, nämlich zu 41 %, befürchten, dass die Cloud die Datensicherheit beeinträchtigt.
Pioniere sind mit der gleichen Wahrscheinlichkeit um die Sicherheit besorgt wie andere Unternehmen, aber sie lassen sich davon nicht aufhalten. Es gibt immer Bedenken zur Sicherheit bei der Einführung neuer Technologien; Pioniere wägen die Risiken und Chancen ab und machen dennoch den Schritt, sie kalkulieren Sicherheit als Teil ihrer Umsetzung ein.
Gründe, die Cloud nicht zu nutzen
Abbildung 10
Zu teuer
Zu riskant
Kein erwiesener ROI
Nicht geeignet für Kunden/Markt
Kultureller Widerstand gegenüber Veränderungen
Weiß nicht
17 %4 %4 %
22 %31 %28 %
17 %20 %10 %
22 %18 %20 %
26 %20 %37 %
26 %22 %20 %
Warum nutzt Ihre Organisation gegenwärtig kein Cloud-Computing?
● PIONIERE ● FOLLOWER ● VORSICHTIGE
14 | EIN REPORT VON HARVARD BUSINESS REVIEW ANALYTIC SERVICES
MASCHINE-ZU-MASCHINE-(M2M)KOMMUNIKATION: DER SECHSTE SINN DES GESCHÄFTSM2M oder das Internet der Dinge ist die am wenigsten ausgereifte Big-Five-Technologie, nur ein Fünftel der Befragten berichtet von nennenswertem Einsatz. Am meisten verbreitet ist die Technologie unter den Energie- und Versorgungsunternehmen — über ein Drittel gab an, sie umfassend einzusetzen, hauptsächlich aufgrund der staatlichen Verpflichtung zur Einführung von intelligenten Stromzählern. Am wenigsten wahrscheinlich ist der Einsatz von M2M durch Organisationen im öffentlichen Sektor und im Bereich der Finanzdienstleistungen.
Nach IT ist Produktion der operative Bereich mit den größten Auswirkungen, dies gab ein Viertel der Befragten an. Energie- und Versorgungsunternehmen (51 %) und produzierende Unternehmen (46 %) sehen hier deutlich eher Auswirkungen.
Ein multinationaler Anbieter alternativer Kraftstofftechnologien verwendet Sensoren zur Kontrolle und Steuerung von Kraftstoffsystemen auf Schiffen. „Unser System ist tatsächlich ein Chemiereaktor“, sagte der COO. „Es erzeugt in Echtzeit ein Produkt, das nach Bedarf in den Motor eingespritzt wird. Unser System kontrolliert die Motordiagnostik, die Treibstoffzufuhr, den Luftfluss. Es kontrolliert die Systemmetriken des Motors und justiert sich selbst und seine eigene chemische Reaktionsfähigkeit und Produktion auf der Grundlage des Motorbedarfs. All das findet in Echtzeit softwaregesteuert statt, und zwar durch neue Technologie mit einer festen Sensoranordnung.“ Das Nutzenversprechen seines Unternehmens hat sich aufgrund von Cloud, GPS und globaler Konnektivität drastisch verändert, so der COO. „Wir haben den Nutzen unseres Produkts erweitern können, mit Dingen wie Flottenmanagement-Software, GPS-Daten in Echtzeit, globaler Synchronisierung in Echtzeit und Software-Updates für Produkte sowie der Fähigkeit, das Produkt unserer Kunden per Fernzugriff überall auf der Welt zu managen, während des Betriebs.“
Auch wenn die heutigen Autos bereits über zahlreiche Sensoren und Kommunikationsmöglichkeiten verfügen, wird die Zukunft laut dem CIO des Automobilkonzerns noch ganz anders aussehen. Ab dem Modelljahr 2016 würden alle Fahrzeuge vernetzt sein, aber es müsse noch viel geschehen, um das Versprechen vom „connected car“ wahr zu machen, meint er. „Sie müssen ein sehr komplexes Ökosystem aus robuster Technologie [Fahrzeug-zu-Fahrzeug und Fahrzeug-zu-Infrastruktur] aufbauen, das es dem Internet der Dinge erlaubt, sich zu verbinden, aktualisiert und gepatcht zu werden und die Sicherheit auf einem Niveau zu halten, wo sie sich ständig weiterentwickelt und die Bösen draußen hält — und das zu einem sehr niedrigen Preis. Und Sie müssen begreifen, welchen Wert diese Daten haben.“
Die genannten Gründe gegen den Einsatz dieser Technologie spiegeln wider, dass sie sich noch im Entwicklungsstadium befindet; mehr als ein Drittel (36 %) derer, die M2M nicht einsetzen, sagten, sie wüssten nicht, warum. Für jedes Unternehmen, das konkrete Produkte herstellt oder mit materiellen Anlagegütern arbeitet, steckt ein enormes Potenzial in dieser Technologie, aber wir stehen noch ganz am Anfang.
Hindernisse und WegbereiterAuch wenn Widerstand gegenüber Veränderungen zunächst als Hauptgrund angegeben wurde, warum neue Technologien nicht eingeführt werden, wurde veraltete Technologie von 34 % der Befragten als größtes Hindernis für die erfolgreiche Nutzung neuer Technologien ausgewiesen. Dies galt besonders für Follower (41 %), Unternehmen in Nordamerika (40 %), Energie- und Versorgungsunternehmen (48 %) und Finanzdienstleister (46 %).
Das interessanteste Ergebnis der Untersuchung ist der Zusammenhang zwischen früher Einführung neuer Technologien und der Performance des Unternehmens. Pioniere wachsen schneller als andere Unternehmen.
DIE DIGITALE DIVIDENDE: VOM VORTEIL, FIRST MOVER ZU SEIN | 15
Angesichts der Komplexität der Systeme im Bankbereich muss die Veränderung eher als Evolution denn als Wandel daherkommen, so der für Banken zuständige Chefarchitekt einer großen Unternehmens-Softwarefirma. Dem stimmte Geschäftsführer einer lateinamerikanischen Bank zu. „Die höchste Komplexität ist immer dann gegeben, wenn Sie strukturelle Veränderungen an Technologieplattformen vornehmen müssen“, sagte er. „Sie müssen dafür sorgen, dass die Änderung keine Auswirkungen auf die Kundenbasis hat. Wir haben etwa 21 Millionen Kunden. Wenn Sie eine neue Technologie einführen, eine neue Plattform, dann gibt es anfangs [Bedenken] mit Blick auf die Veränderungen.“
Die Notwendigkeit, sich mit verschiedenen Kundensegmenten auseinandersetzen zu müssen, macht das Ganze noch komplexer. „Die Kundenstruktur ist fragmentiert“, erklärt der Chefarchitekt des Software-Unternehmens. „Wir müssen das Back-End vereinfachen und dann die Integrationspunkte schaffen, um im Sinne eines besseren Erlebnisses am Front-End flexibler und sensibler zu sein.“ Um besser zu verstehen, wie das aussehen sollte, beginnt sein Unternehmen mit Kundenszenarien — wie informiert sich zum Beispiel ein junger Mann in den Zwanzigern über Autokredite? Er könnte beispielsweise morgens beim Frühstück auf seinem Tablet beginnen und später mit seinem Smartphone oder Bürocomputer weitermachen. Dies bringt Banken dazu, den Ansatz eines „integrierten Omni-Channel-Kundenerlebnisses“ zu verfolgen, sagte er.
Eine Reihe von Managern, die für diesen Report befragt wurden, sprachen von der Bedeutung der „Lösungsarchitektur“ — viel ganzheitlicher über Chancen nachzudenken, während die Innovation sich vollzieht, und nicht nur die technologischen Anforderungen zu sehen, sondern auch die Menschen und Prozesse in den verschiedenen Bereichen. Um die Zeit bis zur Markteinführung zu verkürzen, entwickelt ein Geschäftsimmobilien-Unternehmen in den Vereinigten Staaten eigene Lösungen, mit denen es spezifische Geschäftschancen angeht. Anstatt die Entwicklung direkt von den Anforderungen her anzugehen, tritt man einen Schritt zurück, um zu sehen, ob bereits etwas Ähnliches anderswo im Unternehmen existiert. Umgekehrt merkt man unter Umständen, dass die vorgeschlagene Lösung auch für einen anderen Teil des Unternehmens Vorteile bringen kann und vor diesem Hintergrund entwickelt werden sollte. Das Unternehmen achtet darauf, neue Lösungen so zu gestalten, dass sie auch für andere Zwecke konfiguriert und skaliert werden können. „Wir müssen in unserer schnelllebigen Welt die richtigen Berührungspunkte schaffen“, sagte der für IT zuständige Vice-President des Unternehmens. „Der Schlüssel zur Flexibilität liegt darin, dafür zu sorgen, dass man die richtigen Gespräche führt, um Zusammenhänge herzustellen.“
Darum geht es in der Tat, und die für das Geschäft und für IT zuständigen Manager müssen alles aus einer Netzwerkperspektive überdenken. Die Kraft dieser neuen Technologien beruht nicht darauf, was sie im Einzelnen können, sondern darauf, was sie gemeinsam ermöglichen. Soziale Daten wären ohne fortgeschrittene Analytik nur Hintergrundrauschen. Die Vorteile der Mobilität wären ohne die Fähigkeiten der Cloud begrenzt. Die Fähigkeit von Unternehmen, erfolgreich am Wettbewerb in dieser digitalen und vernetzten Welt teilzunehmen, hängt von der Stärke der zugrundeliegenden Datencenter- und Vernetzungs-Infrastruktur ab.
Zusammenarbeit in einer Kultur des WandelsVorsichtige Unternehmen sind doppelt so häufig wie Pioniere geneigt zu sagen, dass ihr Unternehmen risikoscheu ist (37 % vs. 18 %), dass ihre für das Geschäft zuständigen Führungskräfte sich nicht vorstellen können, was technologisch möglich ist (32 % vs. 16 %) und dass ihr Unternehmen Innovationen nicht fördert (30 % vs. 15 %). Hierbei handelt es sich schlicht und einfach um ein Führungsproblem, mit dem sich die CEOs und Aufsichtsräte befassen sollten.
Die Pflege einer kundenzentrierten Kultur der Innovation und des Wandels hat sich als ein entscheidender Wegbereiter herausgestellt — und muss an der Spitze beginnen. „Besonders wichtig für Unternehmen ist, eine Kultur des Wandels zu schaffen“, sagte der Leiter Strategie und Planung eines Unternehmens-Softwareentwicklers.
Für den CEO des australischen Einzelhandelsunternehmens bedeutete dies, in die Läden zu gehen, direkt mit den Kunden zu reden und die Ergebnisse anschließend im Unternehmen zu verbreiten. Die Botschaft war eindeutig — es ist wichtig, auf die Kunden zuzugehen und ihnen zuzuhören. „Wir verwendeten einfache Symbole, um zu zeigen, wie die Veränderung aussehen muss“, sagte der Supply-Chain-Manager.
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Die Infusion von Technologie in alle Aspekte des Geschäfts erfordert einen neuen Ansatz zur Erkennung und Entwicklung von Chancen. Die lateinamerikanische Bank setzt „Übersetzer“ ein, die am Knotenpunkt von Geschäft und IT arbeiten; die Immobilienfirma hat die Rolle eines „Geschäftspartners“ eingerichtet — eine Art nächste Generation der traditionellen Wirtschaftsanalysten. Dies sind „IT-Leute, die in die Geschäftsbereiche integriert sind, an ihren Meetings teilnehmen, bei der Festlegung von Roadmaps helfen und gewährleisten, dass Projekte strategisch ausgerichtet sind, damit wir auf dieser Grundlage handeln können“, sagte der VP IT. „Sie sind für diesen Teil des Unternehmens Teil des Führungsteams.“ Das Ergebnis: Die IT wird nun als strategischer Partner gesehen, der Nutzen bringt — nicht als Gemeinkosten, die das Unternehmen tragen muss.
Der Wechsel zum Fokus auf die Kunden bedeutet, dass alle Teile des Unternehmens enger zusammenarbeiten müssen. Das australische Einzelhandelsunternehmen unterhält eine Matrixstruktur, in der unterstützende Funktionen mit den Bereichsmanagern zusammen als Kategorieteams in einer Open-Office-Umgebung sitzen. „Die Kommunikation ist einfacher; wir sind sehr gut vernetzt“, ob persönlich oder über Smartphones
Abbildung 11
Grad an gemeinsamer Verantwortlichkeit: IT und operatives Geschäft
Anwendungseinsatz
Datenmanagement
Anwendungskauf
Bewertung neuer Technologie
Digitale Produkte
Anwendungsauswahl
Strategisches Verkäufermanagement
Anwendungsanforderungen
Business Intelligence und Analytik
Verwendung sozialer Medien
Geschäftsprozessdesign
HÖCHSTE KONZENTRATION VON ANTWORTEN: 30 - 40 % NIEDRIGSTE KONZENTRATION VON ANTWORTEN: < 10 %
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IT HAUPTSÄCHLICH IT
GLEICHERMASSEN IT UND OPERATIVES
GESCHÄFTHAUPTSÄCHLICH
OPERATIVES GESCHÄFTOPERATIVES
GESCHÄFT
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und Tablets. Das Immobilienunternehmen hat einige IT-Leute mit bestimmten Geschäftsfeldern koordiniert und lässt andere — die Lösungsarchitekten — geschäftsbereichsübergreifend arbeiten.
Diese engere Zusammenarbeit ist entscheidend, weil die für das Geschäft zuständigen Führungskräfte stärker an strategischen Entscheidungen über Technologie beteiligt werden. Ein ganzes Viertel der Befragten ist an solchen Entscheidungen stark beteiligt und weitere 48 % sind zum Teil daran beteiligt. Das ist bemerkenswert, wenn man davon ausgeht, dass weniger als 10 % der Studienteilnehmer sagten, dass sie in der IT tätig sind. Je hochrangiger die Führungskraft, desto wahrscheinlicher ist er oder sie stark involviert, wobei 42 % der Geschäftsführer stark beteiligt sind, verglichen mit 30 % der leitenden Manager und 14 % der übrigen Manager.
Die Untersuchung lässt auch eine Verschiebung und ein Verschwimmen der Grenzen der Rollen in technologiebezogenen Aktivitäten erkennen. Abbildung 11 Die Geschäftsbereiche sind bei 63 % der Befragten größtenteils oder vollständig verantwortlich für die Gestaltung der Unternehmensprozesse und deren Optimierung. IT ist eher verantwortlich für Bewertung, Beschaffung und Einsatz neuer Technologien.
Wenn es um Daten geht, ist der operative Bereich am wahrscheinlichsten für Business Intelligence und Analytik ebenso wie für die Nutzung sozialer Medien zuständig, während IT im Wesentlichen für das Datenmanagement insgesamt zuständig ist. Es scheint, als ob die Manager des operativen Geschäfts mehr für die zusätzlichen wirtschaftlichen Nutzen generierenden Tätigkeiten zuständig sind, welche IT mit Technologien und Infrastruktur erst möglich macht. Es kann auch sein, dass einige Befragte nicht wissen, in welchem Umfang IT beteiligt ist. Zum Beispiel zeigen die CIO-Umfragen, dass IT viel stärker an der Gestaltung der geschäftlichen Prozesse beteiligt ist.
Die Rollen bei der Festlegung von Anforderungen, der Auswahl neuer Anwendungen, der Entwicklung neuer digitaler Produkte und dem Management von strategischen Zuliefererbeziehungen sind weniger klar abgegrenzt. Die Fähigkeit zur effizienten Zusammenarbeit über Funktionen hinweg ist eindeutig ein entscheidender Erfolgsfaktor bei der Entwicklung hin zu einem vernetzten Unternehmen mit digitalen Ressourcen.
Ein Viertel aller Unternehmen einschließlich der Pioniere sagte, dass es ihnen an brauchbaren Mechanismen für die Priorisierung von IT-Investitionen mangele. Das ist erstaunlich angesichts der Nachfrage nach neuen technologischen Kapazitäten und der Realität endlicher Kostenrahmen. Es ist denkbar, dass die traditionellen Ansätze zur Bewertung und Finanzierung von IT mit Blick auf digitale Innovation unzureichend sind. „Man muss die Spielregeln ändern“, so der CIO des Automobilkonzerns, der Innovationsmessen veranstaltet, auf denen Ideen präsentiert und ausgewählt werden und auf denen dann Sparten mit IT-Experten zusammengebracht werden, damit sie Prototypen entwickeln. „Jetzt haben wir Führungskräfte aus dem operativen Geschäft, die sagen: ‚Ich will das finanzieren.’ Wir beteiligen das operative Geschäft so, dass es Bestandteil der Lösung ist, damit man dort die Faszination, die Möglichkeiten sieht und darin investieren möchte.“ Ein wichtiger Teil der Rolle des CIO besteht darin, Katalysator für die Rollenverteilung in dieser Vision zu sein, aus dem Hintergrund zu führen und dafür zu sorgen, dass sich die Führungskräfte des operativen Geschäfts mit den neuen Lösungen identifizieren.
FazitDer Wettbewerbsvorteil durch Einführung neuer Technologien kann flüchtig sein, weil andere Unternehmen aufholen und eventuell Hindernissen aus dem Weg gehen, mit denen die Pioniere konfrontiert waren. Um den Vorsprung zu halten, ist ständige Innovation nötig sowie die Fähigkeit, sich an neue Realitäten anzupassen. „Unser Ziel ist nicht so sehr, uns wegen Konkurrenz zu sorgen, sondern der Zeit voraus zu sein, weshalb wir ständig Innovation betreiben“, meinte der COO des Unternehmens für alternative Kraftstofftechnologie. „Wir sprechen ständig mit unseren Kunden über ihre Nutzenbedürfnisse und kämpfen darum, diese mit einem Produkt zu erfüllen.“
Dies in großen Unternehmen richtig zu machen, erfordert Expertise, Einblicke und Fähigkeiten aus dem gesamten Unternehmen. Unternehmen, die in Funktionssilos arbeiten oder IT vom Rest des Unternehmens abtrennen, sind erheblich im Nachteil.
In einigen Fällen kann radikale Innovation über das gesamten Unternehmen hinweg einfach zu kompliziert sein. „Als heterogener Konzern reagieren wir manchmal langsam auf Wettbewerb“, gestand der CFO des Herstellers medizinischer Geräte. Seine Muttergesellschaft erkannte eine sich entwickelnde Geschäftschance, deren Umsetzung die Fähigkeiten von drei ihrer vorhandenen Unternehmensbereiche
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Vorreiter müssen alles aus einer Netzwerkperspektive neu überdenken. Das Potenzial dieser neuen Technologien beruht nicht darauf, was sie im Einzelnen können, sondern darauf, was sie gemeinsam ermöglichen.
erforderte. Das Management war der Meinung, dass man schneller handeln könne, indem man ein „Unternehmen im Unternehmen“ gründet, das sich auf diese neue Chance konzentriert, anstatt zu versuchen, die drei verschiedenen Unternehmensbereiche zur Zusammenarbeit zu bringen.
Anpassungsfähig zu sein bedeutet, Mitarbeiter zu haben, die selbstständig handeln können, und zwar im Kontext einer tief verwurzelten Kultur. „Um zu einer wirklich agilen Mentalität zu wechseln, müssen Sie nicht nur smarte Mitarbeiter einstellen. Sie müssen smarte Mitarbeiter einstellen, die ein gutes Urteilsvermögen haben“, meinte der Geschäftsführer des Anbieters von Cloud-Dienstleistungen. „Und das ist schwer.“
Neue Technologien können einen echten Wettbewerbsvorteil bringen, aber das heutige Wirtschaftsumfeld ist dynamisch. Sowohl die technologischen Fähigkeiten als auch die Kundenerwartungen verändern sich tagtäglich. Die Unternehmen müssen sich mehr anpassen und Innovation zu einem Bestandteil ihrer Kultur machen. Der gesamte Innovationszyklus — von der Entwicklung neuer Ideen bis zur Verfeinerung und Umsetzung der besten Ideen — muss ein kontinuierlicher Prozess sein, der sich ein Ökosystem von Mitarbeitern, Partnern, Kunden und Lieferanten zunutze macht.
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Methodik und Teilnehmerprofil Insgesamt 672 Befragte nahmen teil, darunter 509 Mitglieder des Harvard Business Review Advisory Council.
TEILNEHMERPROFIL
Größe der UnternehmenNur Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern (in den Vereinigten Staaten) und mehr als 500 Mitarbeitern (außerhalb der Vereinigten Staaten) nahmen an der Umfrage teil. Einundvierzig Prozent arbeiteten für Unternehmen mit weniger als 5.000 Angestellten und 46 % für Unternehmen mit mehr als 10.000 Angestellten; die übrigen 13 % hatten 5.000 bis 9.999 Mitarbeiter. Sechsunddreißig Prozent der Unternehmen verzeichneten 2013 Umsätze von 5 Milliarden USD oder mehr. Dreiunddreißig Prozent der Unternehmen erwirtschafteten weniger als 1 Milliarde USD.
Rang im UnternehmenEin Fünftel (19 %) der Befragten war im Vorstand oder im Aufsichtsrat; knapp über einem Drittel war im leitenden Management (36 %) und ein vergleichbarer Teil (31 %) im mittleren Management. Vierzehn Prozent kamen aus anderen Ebenen.
Schlüsselsektoren der Branche16 % der Befragten kamen aus dem Technologiesektor. Zwölf Prozent waren in den Bereichen Produktion, Beratung/Wirtschaftsdienstleistungen, Finanzdienstleistungen oder im öffentlichen Sektor tätig, 11 % im Bereich Gesundheitspflege und 9 % im Bereich Energie/Versorgung. Andere Sektoren waren jeweils durch höchstens 4 % der Befragtenbasis vertreten.
Art der PositionenAchtzehn Prozent der Befragten waren im operativen Bereich oder Management tätig, 14 % in Vertrieb/Marketing, 11 % im Personalwesen, 9 % im Bereich IT und 8 % im Finanzwesen. Andere Funktionen waren mit höchstens 6 % der Erhebungsbasis vertreten.
RegionenSiebenunddreißig Prozent der Befragten kamen aus Nordamerika, ein Viertel (25 %) aus Asien und ein vergleichbarer Teil (22 %) aus Europa. Der Nahe Osten und Süd-/Mittelamerika trugen jeweils 8 % bei.
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Dieser Report untersucht den Zusammenhang zwischen der Einführung neuer Technologien und geschäftlicher Performance und konzentriert sich dabei auf die Cloud, mobile Technologien, fortgeschrittene Analytik und Maschine-zu-Maschine-(M2M-)Kommunikationen. Er liefert überzeugende Belege dafür, dass die Einstellung eines Unternehmens gegenüber neuen Technologien im Zusammenhang mit seiner Wettbewerbsfähigkeit steht: 64 % der Befragten, die ihr Unternehmen als Pionier bezeichneten, sagten auch, dass sie einen Vorsprung vor der Konkurrenz hätten; nur 39 % der Befragten aus vorsichtigen Unternehmen waren derselben Ansicht.
Pioniere sind auch beim Wachstum führend. Einer von fünf Pionieren berichtete von Wachstumsraten über 30 %. Nur 10 % der Follower konnten hier mithalten; die Anzahl der vorsichtigen Firmen mit vergleichbarem Wachstum war noch geringer. Die Wahrscheinlichkeit, überhaupt kein Wachstum zu haben, war vorsichtigen Unternehmen am größten.
Die Analyse von Harvard Business Review Analytic Services spricht dafür, dass der Vorteil, First Mover zu sein, erheblich ist. Daher ist es wahrscheinlich, dass Unternehmen, die neue Technologien später als ihre Konkurrenten einführen, sich damit in eine klar nachteilige Situation bringen.
Es überrascht nicht, dass wir bei Verizon vom Potenzial der Technologie überzeugt sind; genau darum geht es bei uns. Es ist schier unglaublich, was alles möglich ist, wenn man mobile Technologien, soziale Medien, fortgeschrittene Analytik und M2M-Kommunikation unter Einsatz von fortgeschrittenen Netzwerken und Cloud-Computing kombiniert. Von der Verkürzung von Downtimes durch proaktive Wartung bis zur Revolutionierung der Gesundheitsfürsorge — die im wahrsten Sinne lebensrettend sein kann.
Aus dem Report geht hervor, dass vorsichtige Unternehmen nicht nur aktuell im Hintertreffen sind, sondern dies wahrscheinlich auch bleiben werden. Die Wahrscheinlichkeit, dass Befragte angaben, die Führungskräfte aus dem operativen Geschäft könnten sich nicht vorstellen, was technologisch möglich ist, war bei den vorsichtigen Unternehmen doppelt so groß wie bei Pionieren.
Wir sehen optimistischer in die Zukunft. Pioniere wachsen schnell und bauen einen Wettbewerbsvorsprung auf, aber wenn uns die Beobachtung des Umbaus von Unternehmen durch IT etwas gelehrt hat, dann, dass jeder auf Störungen gefasst sein muss. Nicht nur kleine Start-ups können für Unruhe sorgen. In vielen Branchen hat sich gezeigt, dass sich etablierte Marktteilnehmer mit Hilfe neuer Technologien neu erfinden können.
Wie diese Untersuchung zeigt, gehört Cloud-Computing — vor wenigen Jahren noch Quelle massiver Störungen — heute zum Mainstream. Selbst etablierte Technologien verändern sich. Netzwerke gibt es seit Jahrzehnten. Dennoch verändern sie sich rasch, um in der Lage zu sein, all diese Technologien zu verbinden und das enorme Datenwachstum zu unterstützen, das wir alle erwarten.
Wir lernen daraus, dass es nicht zu spät ist, Pionier zu werden, da die Geschwindigkeit des Wandels nicht nachlässt. Auch wenn die Befragten angeben, dass sie bereits erhebliche Veränderungen beobachten konnten, prognostizieren sie noch größere Veränderungen für die nächsten drei Jahre. Ihre Einstellung gegenüber der Einführung neuer Technologien ist wahrscheinlich auch für die nächsten Jahre ein starker Indikator der Unternehmens-Performance.
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ANTHONY RECINE SENIOR VICE PRESIDENT UND CHIEF MARKETING OFFICER VERIZON – UNTERNEHMENSLÖSUNGEN
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