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Deluxe Edition Probekapitel
Date post:19-Sep-2014
Category:Business
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Description:
Probekapitel zur Deluxe Edition von "Organisation fr Komplexitt". Autor: Niels Plfging. Erschienen Dezember 2013. 128 Seiten. Hardcover, mit Bonuskapitel. EUR 18,90. Neu ab 15.08.2014: Die Redline-Neuausgabe des Buchs zum Preis von nur EUR 12,99 enthlt alle (!) Inhalte der Deluxe-Edition, ist zudem durchgngig farbig und enthlt 4 zustzliche Denkwerkzeuge!
Transcript:
<ul><li><p>Organisation frKomplexitt</p><p>Niels Pfl ging</p><p>Wie Arbeit wieder lebendig wird und Hchstleistung entsteht Jetzt in </p><p>erweiterter </p><p>Neuaufl age!ISBN 978-3-86881-570-2</p><p>Stimmen zu den Bchern von Niels Pfl ging: </p><p>Quadratisch. Praktisch. Gut. Organisation fr Komplexitt ist ein in seiner konzentrierten und neuartigen Darstellung beispielloses Lehr- und Arbeitsbuch.Hamburger Abendblatt</p><p>Wenn Pfl ging die Dogmen des Managements durchschttelt, zerbrseln sie in seinen Hnden. Financial Times Deutschland </p><p>Respektlos demontiert Pfl ging die klassische Lehre, und bietet humorvoll schlssige Alternativen. Harvard Businessmanager</p><p>Ein Glanzstck zeitgemer Managementliteratur.Sddeutsche Zeitung</p><p>Niels Pfl ging ist immer dabei, wenn das ganz Vorne vermessen und kartographiert wird.Peter Felixberger, changeX</p><p>Niels Pfl ging ist der Vater vom Ende des Managements. Winfried Felser, competence-site</p><p>Anleitung zur Generalberholung von Organisationen und Arbeit im Wissenszeitalter</p><p>www.redline-verlag.de</p><p>Niels Pfl g</p><p>ing</p><p>Organ</p><p>isation fr Kom</p><p>plexitt</p><p>9 7 8 3 8 6 8 8 1 5 7 0 2</p><p>Ein Buch ber Komplexitt und Arbeit und ber den produktiven Umgang mit beidem. Eine kondensierte Einfhrung in die Theorie und Praxis organisationaler Hchstleistung. Ein Manifest fr zeitgeme Fhrung und tiefgreifende Transformation in Unternehmen jeder Art. </p></li><li><p>Weitere Informationen zum Verlag finden Sie unter </p><p>www.redline-verlag.de </p><p>Beachten Sie auch unsere weiteren Verlage unter www.muenchner-verlagsgruppe.de</p><p>Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie.Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet ber http://dnb.d-nb.de abrufbar.</p><p> Fr Fragen und Anregungen:pflaeging@redline-verlag.de</p><p>Aktualisierte und erweiterte Neuauflage 2014</p><p> 2014 by Redline Verlag, ein Imprint der Mnchner Verlagsgruppe GmbH,Nymphenburger Strae 86D-80636 MnchenTel.: 089 651285-0Fax: 089 652096</p><p>Die vorherigen Auflagen sind 2013 und 2014 bei Books on Demand unter demselben Titel erschienen.</p><p>Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfltigung und Verbreitung sowie der bersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfltigt oder verbreitet werden.</p><p>Illustration und Covergestaltung: Pia Steinmann, www.pia-steinmann.deDesign und Satz: Pia Steinmann, Niels PflgingDruck: Graspo CZ, Tschechische RepublikPrinted in the EU</p><p>ISBN Print 978-3-86881-570-2ISBN E-Book (PDF) 978-3-86414-681-7ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-86414-680-0</p></li><li><p>Man kann ein System nur verstehen, wenn man versucht, es zu verndern.</p><p>Kurt Lewin</p></li><li><p>77</p><p>Inhalt</p><p>Anleitung zur Benutzung dieses Buchs 8berall die gleichen Fragen... 9 </p><p>Kapitel 1. Zur Wirkung von Komplexitt auf Arbeit und Organisation 10Kapitel 2. Menschen in Arbeit die geheimnisvolle Zutat 22Kapitel 3. Selbst-steuernde Teams und die Netzwerkorganisation 38Kapitel 4. Organisationen als Systeme: Design fr Komplexitt 48Kapitel 5. Dynamikrobuste Netzwerke fr alle: So wird s gemacht 64Kapitel 6. Fhrung in Komplexitt: Was bleibt und was es braucht 80Kapitel 7. Stecken bleiben oder transformieren: Zeit fr einen Entwicklungssprung 98Bonuskapitel: Management ist Quacksalberei. Ein Gesprch 116</p><p>Literaturempfehlungen/Online-Ressourcen 134ber den Autor/ber dieses Buch 136</p></li><li><p>8Anleitung zur Benutzung dieses Buchs</p><p>Dieses Buch ist vielseitig lesbar.</p><p>Als Lehrbuch zum Denken ber Organisation. Es enthlt eine Sammlung leistungsfhiger Denkwerkzeuge fr dynamikrobuste Organisation - allesamt illustriert und visuell aufbereitet. Die Konzepte bauen teilweise aufei-nander auf: Das Lesen des Buchs von vorne nach hinten kann sich also lohnen!</p><p>Als Inspirationsbuch. Sie finden hier Ideen und Anregun-gen zur Vernderung Ihrer Organisation. Ihrer Fhrungs-arbeit. Ihres Teams. Ihrer Kundenorganisationen. </p><p>Als Wrterbuch. Organisation in Komplexitt braucht Sprache, neue Begriffe, przise Unterscheidungen. Ohne passende Begriffe knnen wir die ntige Vernderung weder denken, noch sie hervorbringen. Dieses Buch steckt voller frischer und zugespitzter Begriffe. Ich habe sie manchmal im Text fett hervorgehoben.</p><p>Als Arbeitsbuch. Das Buch kann Ihnen individuell oder ganzen Gruppen als Begleiter in Vernderungs- oder Transformationsprozessen dienen. Konkrete Hinweise darauf finden Sie insbesondere in den Kapiteln 5 bis 7. Auf den meisten Seiten findet sich auerdem Platz fr Ihre persnlichen Notizen. </p><p>Lernen Sie, am System zu arbeiten, statt im System und an Symptomen.</p></li><li><p>9Dieses Buch beschftigt sich mit grundlegenden Fragen, die sich Unter-nehmer, Fhrungskrfte, Change Agents und Berater stellen, aber auch arbeitende Menschen allgemein.</p><p>In diesem Buch geht es um die Entwicklung und Nutzung dynamik-robuster Organisationen als Antwort auf alle diese Fragen. </p><p> Die hier vorgestellten Konzepte knnen in jeder Organisation angewandt werden unabhngig von Gre, Geschichte, Branche, Herkunftsland oder Unternehmenskultur.</p><p>Das sind Fragen wie: Wie knnen wir als Unternehmen wachsen, ohne </p><p>dass die Brokratie die Oberhand gewinnt? Wie kann meine Organisation mit wachsender Kom-</p><p>plexitt umgehen? Wie kann meine Firma sich schneller an wechselnde </p><p>Rahmenbedingungen anpassen? Wie knnen wir bestehende Grenzen von Leistung, </p><p>Innovationsfhigkeit und Wachstum berwinden? Wie kann unsere Organisation eine hhere Iden-</p><p>tifikation der Mitarbeiter erlangen und insgesamt menschengerechter werden?</p><p> Wie kann berhaupt grundlegender und erfolgrei-cher Wandel entstehen?</p><p>berall die gleichen Fragen...</p></li><li><p>Kapitel</p></li><li><p>11</p><p>Kapitel Zur Wirkung von Komplexitt auf Arbeit und Organisation1Manufak-turzeit- alter</p><p>Industrie- zeitalter</p><p>Oder: Wie Komplexitt Management den Garaus machte</p><p>Wissenszeitalter/Zeitalter globaler </p><p>Mrkte</p></li><li><p>12</p><p>Im Jahr 1911 verffentlichte Frederick Taylor sein epochema-chendes Buch The Principles of Scientific Management. </p><p>Er begrndete damit Management als eine Organisationsme-thodik, die dem Effizienzstreben des Industriezeitalters Flgel verleihen sollte. Taylor war ein Visionr: Er versprach in seinem Buch nicht weniger als eine Revolution. Und tatschlich: Die Anwendung seiner Prinzipien und Konzepte sollte einer Revolu-tion gleichkommen. </p><p>Taylors geniale Idee war die der konsequenten Trennung des Denkens (den Managern vorbehalten) vom Handeln. Die Zunft der Manager wurde, Taylors Dogma folgend, zu "denkenden Fhrern nicht denkender (Mit-)Arbeiter. Dieses Prinzip wurde zur DNA der Sozialtechnologie Management. Darber hinaus war Taylor ein Pionier der funktionalen Teilung in der Produkti-on. Seine Ideen zur hierarchischen und funktionalen Trennung setzten sich nach seinem Tod 1915 branchenbergreifend durch. Das tayloristische Grundprinzip wurde zum Standard. </p><p>Das Industriezeitalter brachte dramatisches Wachstum und steigenden Wohlstand. Auch wenn Taylors Konzepte bereits kurz nach deren Verffentlichung vielerorts als unmenschlich, unwissenschaftlich und teilweise ineffektiv kritisiert wurden: Das, was wir heute Management nennen, unterscheidet sich nicht wesentlich von den Methoden Taylors. In dynamischen und komplexen Mrkten wurde Fhrung per Weisung und Kont-rolle jedoch eine Gefahr fr Organisationen.</p><p>Wir nennen tayloristisches Management: Alpha.</p><p>Was die Sozialtechnologie Management aus-macht: Aufstieg und Fall einer genialen Idee</p><p> Denker/Manager: denken strategisch, steuern, kontrol-</p><p>lieren, entscheiden</p><p>Handelnde/Arbeiter: fhren aus, gehorchen, befolgen</p></li><li><p>13</p><p>1. Die soziale Lcke Durch hierarchische Teilung und Top-Down Kontrolle werden soziale Prozesse negiert und ausgeblendet sie werden ersetzt von Management by Numbers und Fhrung durch Angst.</p><p>Der Preis der Vereinfachung: Die drei system-immanenten Lcken von Management</p><p>2. Die funktionale Lcke Funktionale Trennung fhrt zu Zustndigkeiten und der Reduktion von Verantwortung auf Teilaufgaben. Hierarchische Koordination mittels Prozesskontrolle, Planung, Regeln und Standards dominiert.</p><p>3. Die zeitliche Lcke Durch die Trennung zwischen Planung und Ausfhrung bedarf es fremdgesteuerter Rollen, Strategie, Zielen, Prognose und Planung.</p><p>Alle drei Lcken erzeugen Verschwendung. Nichts davon erzeugt Wertschpfung, ntzt Kunden, Mitarbeitern oder Eigentmern. Ein hoher Preis fr die Illusion von Beherrschbarkeit.</p><p>9 Uhr: denken</p><p>15 Uhr: handeln</p></li><li><p>Kapitel14</p><p>Wir nennen den hier dargestellten historischen Verlauf die Taylor-Wanne.</p><p>Das Industriezeitalter bescherte uns eine kurze Periode schnell wachsen-der, weiter Massenmrkte mit wenig intensivem Wettbewerb. Monopole und Oligopole dominierten. Mrkte waren trge. Whrend dieser Periode entwickelte sich Alpha zum Standardmodell der Unternehmensfhrung: Zum ersten Mal in der Menschheitsgeschichte war es mglich, Komple-xitt mit der Hilfe von Maschinen und Standards weitgehend aus der Wertschpfung zu verdrngen. Fr diese Aufgabe war Taylorismus, oder Management, die perfekte Lsung.</p><p>Vorbei! Bereits in den 1970er Jahren kehrten hohe Dynamik und Komplexi-tt in den meisten Organisationen in die Wertschpfung zurck, verur-sacht durch die Entstehung globaler, stark Wettbewerbs-intensiver Mrkte und die Wiederkehr individualisierter Kundennachfrage, die Kustomisie-rung notwendig machte und so Massen-Kustomisierung hervorbrachte.</p><p>Hoch-dynamische Wertschpfung wiederum bedarf eines erhhten Ein-satzes menschlicher Fhigkeiten in Problemlsungs-Prozessen. Alpha wurde so zu einem Hindernis. Taylorismus/Management wurde zu einem Irrtum. </p><p>Die historische Entwicklung der Marktdynamik und der aktuelle Anstieg der Komplexitt in Wertschpfung</p><p>* Die Begriffe Dynamik und Komplexitt verwenden wir in diesem Buch der Einfachheit halber weitgehend synonym.</p></li><li><p>15</p><p>KapitelHohe </p><p>DynamikTrgheit/geringe </p><p>DynamikHohe </p><p>Dynamik</p><p>Manufaktur-zeitalter</p><p>Dynamischer Teil der Wert-schpfung </p><p>Lsung: Mensch</p><p>Formaler Teil der Wert-schpfung Lsung: Maschine 1850/1900 um 1970 heute Zeitachse</p><p>Hohe Dynamik und Komplexitt* sind weder gut oder schlecht. Sie sind ein historischer Fakt. </p><p>Lokale Mrkte, hohe Kustomisierung</p><p>Weite Mrkte, wenig Wettbewerb</p><p> Globale Mrkte, Hchstleister ben Marktdruck auf konventionelle Firmen aus</p><p>Wissenszeitalter, Zeitalter globaler </p><p>Mrkte</p><p>Industriezeitalter Zeitalter tayloristi-scher Industrie</p></li><li><p>16</p><p>Kompliziertes agiert vorhersagbar. Es gibt keine berra-schung, keine Unsicherheit und keine Subjektivitt. Kom-plizierte Systeme knnen mithilfe von Ursache-Wirkungs-ketten beschrieben werden. Sie sind extern kontrollierbar. </p><p>Ein Hochprzisionsgert ist kompliziert: Es wird alles ver-sucht, um die Przision zu erhhen. Eine Uhr wird z.B. so entwickelt, dass sie dauerhaft ohne Fehler funkti-oniert, sodass keine Tuschung des Nutzers entsteht (der von einer falschen Uhrzeit ausgehen knnte). Komplexes erzeugt berraschung. Es besteht aus leben-den Organismen oder diese haben Anteil daran. Diese Systeme sind lebendig deshalb knnen sie sich in jedem Moment verndern. Derartige Systeme sind von auen beobachtbar, aber nicht kontrollierbar.</p><p>Das Verhalten komplexer Systeme ist nicht vorhersagbar. Hier ist immanent, dass Fehler entstehen, dass Unsicher-heit herrscht und dass sie ein deutlich hheres Niveau von Irrtum erzeugen als Kompliziertes. </p><p>Ein komplexes System kann aus einzelnen Teilen bestehen, die zwar fr sich genommen standardisiert agieren. Die Interaktion zwischen den Teilen sorgt jedoch fr perma-nente, diskontinuierliche Vernderung.</p><p>Der Unterschied zwischen kompliziert und komplex</p><p>Komplexe Organisationen wie komplizierte Systeme zu behandeln, ist ein fundamentaler Denkfehler oder eine berzogene Vereinfachung.</p></li><li><p>17</p><p>Das einzige Ding auf der Welt, das zum Umgang mit Komplexitt fhig ist, ist der Mensch. </p><p>In Komplexitt sind Tools, Standardisierung, Regeln, Strukturen oder Prozesse keine hinreichende Antwort, wenn es um Probleme und Problemlsung geht. Gerade die Methoden, die im Industriezeitalter ntzlich waren, versagen: </p><p>In komplexem Umfeld geht es nicht um die Frage, wie ein Problem gelst wird, sondern wer das tun kann. Deswegen werden erfahrene Menschen bedeutsam. Menschen mit Knnen und Ideen. Wir nen-nen sie Knner. Knner, die Schler haben, nennen wir Meister.</p><p>Problemlsung in leblosen Systemen funktioniert ber Anweisung. Problemlsung in lebendigen Systemen erfordert Kommunikation.</p><p>Konsequenzen der Komplexitt: Von der Relevanz, Problemlsung in Dynamik zu beherrschen</p><p>Komplexitt kann weder gemanagt, noch reduziert werden. Man kann ihr nur mit menschlichem Knnen begegnen. </p></li><li><p>18</p><p>An separaten Teilen eines komplexen Systems zu ar-beiten, verbessert nicht die Funktionen des Ganzen: In einem System geht es nicht nur um das Funktio-nieren der Teile, sondern um deren Fit. </p><p>Das Verbesserungsparadox: In komplexem Umfeld fhrt Arbeit an einzelnen Teilen nicht zur Verbesserung des Ganzen</p><p>Was Systeme als Ganzes tatschlich verbessert, das ist die Arbeit an der Interaktion zwischen den Teilen. Fhrung in diesem Sinne ist vor allem die Arbeit am System.</p><p>Systeme werden nicht durch Herumbasteln an deren Einzelteilen besser, sondern durch Arbeit an den Interaktionen.</p><p>Mechanistisch-additives Denken und Handeln Systemisches Denken und Handeln</p></li><li><p>19</p><p>Problem-Symptome, Probleme, Schlamassel: Nicht alles, was wie ein Problem aussieht, ist auch einsDas meiste, was wir im Sprachgebrauch von Arbeit und Organisationen als Probleme bezeich-nen, sind gar keine. Es sind Symptome. Symptome sind sichtbare Wirkungen eines Problems. Fehler sind ein solches Symptom. Unpnktlichkeit. Oder Widerstand gegen Vernderung.</p><p>Ein einfaches Denkwerkzeug, um Probleme zu-zuspitzen und so den unsichtbaren Wurzeln der Problem-Symptome auf die Schliche zu kommen, ist das Fnfmal-Hintereinander-Warum-Fragen - eine Technik, die durch Toyota bekannt gemacht wurde. Es verhindert, dass der Versuchung nach-gegeben wird, bei Beobachtung eines Symptoms voreilig zur Suche nach Lsungen berzugehen. </p><p>Den Versuch, Lsungen fr Symptome zu finden, also am Symptom herumzudoktern, bevor das Problem verstanden wurde, nennen wir Aktionis-mus. </p><p>Hinzu kommt: In Komplexitt pflegen Probleme in der Wurzel zusammenzuhngen. Sie formen Schlamassel. Einzelne Probleme lassen sich daher in der Regel gar nicht isoliert voneinander lsen. So wie auf einem Teich unzhlige Seerosenbltter </p><p>schwimmen die unten am Boden des Sees doch nur wenigen Pflanzen entspringen. Es gibt in Orga-nisationen oft hunderte von Problem-Symptomen. Aber nur ein paar Handvoll Probleme. Und die gehen auf ein oder zwei Schlamassel zurck. Setzt man nun mit Lsungen an den Schlamasseln an, lsen sich viele Probleme auf. Tools sind zur Bearbeitung von Schlamasseln ungeeignet.</p><p>Aktionismus erzeugt Havarien und macht Lernen unmglich. </p></li><li><p>20</p><p>In trgen Mrkten entstand Erfolg durch Anwendung von Alpha-Methoden und -Verhaltensrepertoire. Darum kennen und beherrschen Menschen in vielen Organisationen nur die-ses eine Repertoire. Das ist so, wie in England aufgewachsen und an Linksverkehr gewhnt zu sein. </p><p>Wir neigen dazu, erlebten Erfolg d...</p></li></ul>
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