Mind Map „Projektmanagement“: eine Abbildung alsEinstieg in das Thema ............................................................ 2
1. Definition des Projektbegriffes ............................................... 31.1. Organisation und Projekt ........................................................ 31.2. Der Projektbegriff .................................................................. 31.2.1. Allgemeine Definition ............................................................ 31.2.2. Projekt und Kampagne ........................................................... 31.2.3. Projekt und Routine ............................................................... 31.2.4. Fußnote zu Unsicherheit und Risiko ....................................... 31.2.5. Weitere Definitionen des Projektbegriffes ............................... 31.3. Die Ebenen des Projektmanagements ..................................... 41.3.1. Allgemeine Definition des Managementbegriffes .................... 41.3.2. Die zwei Aspekte des Managementbegriffes ........................... 41.3.2.1. Interpersonelles Management ................................................. 41.3.2.2. Macht und Autorität ............................................................... 41.3.2.3. Sachmittelmanagement .......................................................... 51.3.3. Sichtweisen des Projektmanagement ...................................... 51.4. Die Ebenen des Projektmanagements ..................................... 51.5 Wachsende Bedeutung des Projektmanagements .................... 61.6. Personen und Beteiligte im Projektmanagement ..................... 62. Der organisatorische Hintergrund ........................................... 72.1. Allgemeine organisatorische Grundlagen ............................... 72.1.1. Die Stabs-Projektorganisation ................................................ 72.1.2. Die Matrix-Projektorganisation .............................................. 72.1.3. Die „reine“ Projektorganisation .............................................. 82.2. Einordnung der Arten der Projektorganisation ........................ 82.3. Abgrenzung zwischen standardisierter- und
Projektorganisation ................................................................ 92.4. Aufgabenträger der Projektorganisation ................................. 92.4.1. Kleine Typologie der Projektleiter .......................................... 92.4.2. Die Arbeitsweise des Projektmanagers ................................... 92.4.3. Persönliche Anforderungen an den Projektleiter ................... 102.4.3.1. Fachkompetenz .................................................................... 102.4.3.2. Sozialkompetenz .................................................................. 102.4.3.3. Methodenkompetenz ............................................................ 112.4.3.4. Skizzierung von Anforderungsprofilen ................................. 112.5. Führungsstile im Projektmanagement ................................... 112.5.1. Eindimensionale Sichtweise ................................................. 112.5.2. Zweidimensionale Sichtweise ............................................... 122.5.3. Mehrdimensionale Ansätze ................................................... 123. Auf dem Weg zur Projektstruktur ........................................ 143.1. Zielfindungsprozesse im Projekt ........................................... 143.1.1. Zielkonflikte ......................................................................... 143.1.2. Methoden der Zielfindung .................................................... 143.1.3. Die Erwartungswertrechnung ............................................... 143.1.4. Folgen mangelhafter Zieldefinition ....................................... 153.2. Methoden der Abstimmung mit Projektnutzern und
-Auftraggebern ..................................................................... 153.2.1. Lasten- und Pflichtenheft ...................................................... 153.2.2. Definition des Lastenheftes ................................................... 15
3.2.3. Praktische Bedeutung des Lastenheftes ................................ 163.2.4. Spezielle Kommunikationsprobleme .................................... 163.2.5. Definition des Pflichtenheftes ............................................... 163.2.6. Praktische Bedeutung des Pflichtenheftes ............................. 163.2.7. Verwendung von Visualisierungstechniken .......................... 173.2.8. Datenbasis im Pflichtenheft .................................................. 183.3. Von der Aufgabenliste zum Strukturplan ............................. 183.3.1. Methoden der Aufgabenanalyse ........................................... 183.3.2. Verfahren der Stellenbildung ................................................ 193.3.3. Arten von Projektgruppen .................................................... 214. Die funktionale Analyse ....................................................... 214.1. Aufstellung des Netzplanes .................................................. 214.2. Elemente des Netzplanes ...................................................... 214.3. Inhalte des Netzplanes .......................................................... 214.4. Verwendung der Meilensteine .............................................. 224.5. Ermittlung des kritischen Pfades ........................................... 234.6. Aufstellung der Projektablaufplanung .................................. 234.7. Termine und Kapazitäten planen .......................................... 244.7.1. Der Maschinenbelegungsplan ............................................... 244.7.2. „Faustregeln“ für die Aufstellung des Maschinen-
belegungsplanes ................................................................... 244.7.3. Mathematische Methoden der Maschineneinsatzplanung ...... 254.7.3.1. Voraussetzung der Anwendbarkeit ....................................... 254.7.3.2. Ein Zahlenbeispiel ................................................................ 254.8. Aufgaben- vs. Meilensteinplanung ....................................... 264.8.1. Die Meilensteinplanung ........................................................ 274.8.2. Meilensteinplanung, Aufbauorganisation und betriebliche
Führung ............................................................................... 274.8.3. Meilensteinplanung im Gesamtkonzept ................................ 285. Projektablauf und Projektmanagement ................................. 285.1. Phasenkonzepte .................................................................... 285.2. Berichtswesen und Projektdurchführung .............................. 285.2.1. Definition des Berichtswesens .............................................. 285.2.2. Strategisches und operatives Berichtswesen .......................... 285.2.3. Verschiedene Systematisierungsansätze ................................ 295.3. Das Berichtswesen als Grundlage der Projektsteuerung
und -Kontrolle ...................................................................... 296. Mehrprojektmanagement ...................................................... 316.1. Definition des Mehrprojektmanagements ............................. 316.2. Ein Beispiel .......................................................................... 316.3. Methoden des Zeitausgleiches im Mehrprojektmanagement . 326.3.1. Verschiebung ....................................................................... 326.3.2. Methoden der Terminfestlegung bei Verschiebungen ........... 326.3.3. Leistungsplanung ................................................................. 326.4. Synergieeffekte des Mehrprojektmanagements ..................... 336.4.1. Terminabgleich .................................................................... 336.4.2. Ressourcenabgleich .............................................................. 336.4.3. Verbesserung der innerbetrieblichen Kommunikation .......... 336.4.4. Vereinheitlichung von Prozessen und Methoden ................... 337. Fallstudie: „Das komplette Mietrecht auf CD“ ..................... 34
Redaktioneller Hinweis
Dieses Skript steht nicht isoliert; vielmehr sollten Sie eine Zahl weiterer Skripte auf der BWL CD gelesen haben: zumQualitätsmanagement bestehen verschiedene Inhalte, insbesondere ein Skript, eine Normenübersicht und einBeispiel-Handbuch. Zu Lean Management besteht ein separates Skript, das mit diesem hier in enger Beziehung steht.Über die Aspekte der Kostenrechnung existieren ein Lehrbuch der Kosten- und Leistungsrechnung sowie zahlreicheExcel-Dateien. Der organisatorische Hintergrund und die Führungstheorie werden jeweils ebenfalls von einemeigenen Werk behandelt. Alle diese Inhalte werden in diesem Skript nicht mehr näher behandelt, und sollten ggfs.separat nachgelesen werden. Sie bilden mit dem vorliegenden Skript eine Einheit. Harry Zingel
Grundzüge des ProjektmanagementsDefinitionen, Organisation und Steuerung von Projekten:Grundgedanken des betrieblichen Projektmanagements
As Soon as Possible (ASAP) So früh wie möglich (SFWM)
As Late as Possible (ALAP) So spät wie möglich (SSWM)
4. Kapazitätsplan
Identifikation, Abgleich und Eliminierung von Engpässen
Optimierung mit der Simplex-Methode
Rückwirkung auf Gantt-Pläne
Verschiebungen
Puffer vorne
5. Grundlegender KostenplanProzeßkostenrechnung
Teilkostenrechnung
6. Projektgesamtkostenplanung
Zuschlagsrechnung
Kalkulation ganzes Projekt
Budget- ierung
Kostenbudget
Zahlungsbudget
Andere Formen
7. Qualitätsplan
Fehler
Basisanforderungen
Leistungsanforderungen
Begeisterungsanforderungen
8. Projektsteuerung
Planungsverfahren
ReihenfolgeplanungNetzplan
Meilensteinplan
Zeitplanung
Gantt-Diagramm
Maschinenbelegungsplan
Projektkalender
ProjektkontrolleKosten- und Budgetkontrolle
Terminkontrolle
Neue Formen
»Agiles« Projektmanagement
»Scrum«
Weitere...
Netzplan- Formeln
Vorwärts- terminierung
FEZ = FAZ + Dauer – 1
FAZ = FEZ SpätVorgänger + 1
Rückwärt- sterminierung
SAZ = SEZ – Dauer + 1
SEZ = SAZ FrühNachfolg – 1
PufferP = SAZ – FAZ = SEZ – FEZ
Puffer = 0: Kritischer Pfad
Projektleiter
Diagnostiker
Stratege
Gruppenleiter
Moderator
Konfliktmanager
Interviewer
Berater
Lehrer
Change Agent
Organisationsarchitekt
Psychologe
Sündenbock
Revisor
ProjektorganisationStab
Matrix
»Reine«
Projektplanung
Kleine, überschaubare Arbeitseinheiten
Exakte inhaltliche Beschreibung
Vollständigkeit der Planung
Puffer planen
Simultanplanung
Planungsverfahren Standardisieren
Definition
In der BWL
Zeitliche Befristung
Zielvorgabe
Neuartigkeit
Komplexität
UngewißheitUnsicherheit
Risiko
DIN 69901
Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln
Project Management Institute
...the application of knowledge, skills, tools and techniques to meet project requirements
Mind Map „Projektmanagement“: eine Abbildung als Einstieg in das ThemaEin Bild sagt bekanntlich mehr als Tausend Worte. Das gilt auch für Abbildungen, die selbst immerhin eine ganzeAnzahl von Worten enthalten. Es wird empfohlen, die folgende Mind Map Darstellung wie eine Art Landkarte desvorliegenden Themas zu verwenden. Wenn Sie an einem Seminar oder einer Vorlesung teilnehmen, können Sie sieausdrucken und mitnehmen. Wenn Ihnen eine Prüfung in den Augen brennt, ist die Skizze nützlich, eine Orientierungim Thema zu erwerben und die Zusammenhänge zu erlernen, was besonders in mündlichen Prüfungen hilft.
1. Definition des Projektbegriffes1.1. Organisation und ProjektOrganisation ist allgemein gesprochen die Art und Weise,wie die Teile eines Ganzen untereinander und zu diesemGanzen orientiert sind und Zusammenwirken. Dieserallgemeine Organisationsbegriff enthält zwei Teilaspek-te:
Aufbauorganisation ist die Art und Weise, wie stati-sche betriebliche Kommunikations- und damit Macht-strukturen orientiert sind und zusammenwirken;
Ablauforganisation ist die Art und Weise, wie dieTeile des tatsächlichen betrieblichen Arbeitsprozes-ses zeitlich (d.h., dynamisch) orientiert sind undzusammenwirken.
Das Projektmanagement kann aus beiden Perspektivenbetrachten werden. Es ist damit zugleich ein statischesund ein dynamisches Phänomen.
1.2. Der Projektbegriff1.2.1. Allgemeine DefinitionEs gibt keine einheitliche, universell anerkannte Defini-tion des Projektbegriffes. Die verschiedenen Definitio-nen umfassen jedoch zumeist alle oder die meisten derfolgenden Eigenschaften:
Zeitliche Befristung: Projekte sind zeitlich beschränk-te Arbeitsvorgänge.
Zielvorgabe: Für Projekte existieren bestimmte spezi-fische Zielvorgaben, die sich u.U. nicht mit allgemei-nen Zielen etwa des Unternehmens decken bzw. dieseerweitern.
Komplexität: Das Gesamtprojekt besteht aus einerMehrzahl von Einzelaufgaben.
Unsicherheit/Risiko: Der Grad der Ungewißheit, dermit einem Projekt verbunden ist, ist i.d.R. höher alsdie Ungewißheit einer Routinetätigkeit.
1.2.2. Projekt und KampagneFehlt die Eigenschaft der Neuartigkeit, so handelt es sichbei einer Aufgabe nicht um ein Projekt, sondern um eineKampagne. Die Kampagne kann dabei als Sonderfall desProjektes angesehen werden. Beispiele sind etwa dieStartvorbereitungen für Raumfahrzeuge oder auch dieDurchführung eines Studienganges: beides sind nichtneue aber doch zeitlich begrenzte individuelle Aufgaben.
1.2.3. Projekt und RoutineEntbehrt eine Aufgabe der Neuartigkeit und zugleich derzeitlichen Befristung, so handelt es sich um eine Routine-aufgabe. Die Grenze zur Projekteinheit kann dabei flie-ßend sein. Etwa wäre die Markteinführung eines neuenProduktes u.U. ein Projekt, doch kann es zur Routinewerden, wenn auf Märkten mit sehr kurzem Produkt-lebenszyklus wie etwa dem Softwaremarkt Produktein-
führungen in so schneller Folge aufeinander folgen, daßder Projektcharakter verlorengeht.
Diese drei Stufen kann man auch folgendermaßen visua-lisieren:
1.2.4. Fußnote zu Unsicherheit und RisikoUnsicherheit liegt vor, wenn die möglichen Konsequen-zen eines Handelns gewiß, aber die Wahrscheinlichkeitenihres Eintretens unbekannt sind. Dies ist typisch fürProjekte, nicht aber für Kampagnen: wer etwas zumersten mal tut der weiß, was dabei herauskommen kann,aber nicht, mit welcher Wahrscheinlichkeit.
Risiko liegt vor, wenn für die möglichen Konsequenzeneines Handelns Wahrscheinlichkeitsverteilungen vorlie-gen, also aus (eigener) Erfahrung festgestellt werdenkann, mit welcher Wahrscheinlichkeit was passierenwird. Das Risiko ist typisch für Kampagnen (oder Routine-tätigkeiten).
Die unscheinbare Unterscheidung ist hochbedeutsam,denn die Entscheidungstheorie kennt für jede Situationeine jeweils anwendbare Entscheidungsregel. So kann beiRisiko nach dem Erwartungswert entschieden werden;bei Unsicherheit bleiben nur die Minimax-Regeln, dieHurwicz-Regel („Pessimismus-Optimismus-Regel“), dieSavage-Niehans-Regel („Minimization of Regret“) oderdie Laplace-Vorschrift („Regel des unzureichenden Grun-des“).
1.2.5. Weitere Definitionen des Projektbegrif-fesIn der DIN 69901 wird Projektmanagement definiert alsdie „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisationen,-techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projek-tes“. Der Projektbegriff wird damit schon vorausgesetzt.Wir können uns an dieser Stelle diese Definition ebensozu eigen machen. Sie ist mit dem vorstehend umrissenenProjektbegriff und dem im folgenden Kapitel einzufüh-renden Management-Begriff kompatibel.
Das Project Management Institute (http://www.pmi.org)definiert: „Project Management is the application ofknowledge, skills, tools and techniques to meet projectrequirements“. Auch hier wird der Projektbegriff bereitsvorausgesetzt. Auch dies ist damit mit der vorstehendenDefinition kompatibel.
Sowohl die DIN-Definition als auch die des Project Ma-nagement Institutes setzen mehr oder weniger explizitbereits den Aufgabenbegriff voraus. Eine Aufgabe defi-niert sich aber aus einer Anforderung, also einer Zielvor-stellung. Projekte haben Ziele. Das ist besonders in Zeiten
- 4 -gesättigter Märkte,höherer Kundenerwartungen und -anforderungen undgrößerer Konkurrenz
wichtig, denn Kundenanforderungen zu erfüllen wirdschwieriger und risikoreicher. Es wird immer leichter,einen Kunden zu verlieren, und die Investition in dieGewinnung neuer Kunden wird größer. Das gilt besonders
im Dienstleistungsbereich, weil man Fehler dort i.d.R.nicht vor den Augen des Kunden verstecken kann(„uurze Wertkette“) undbei Versorgungsunternehmen wie etwa Stadtwerken,Internet- oder Telefonnetzbetreibern, weil dort dasFunktionieren des Systems den Kunden nicht zufrie-den macht, sondern als selbstverständlich vorausge-setzt wird, Fehler und Störungen jedoch sogleich zuBeschwerden und Unzufriedenheit führen.
Dies erklärt die große Nähe zwischen Projektmanagementund Qualitätsmanagement. Das Qualitätsmanagement istbedient sich nicht ohne guten Grund immer mehr derFormen des Projektmanagements, und Projekte habenimmer mehr Qualitätsstandards. Das an gleicher Stelle zufindende Material über Qualitätsmanagement sollte alsoggfs. zusammen mit diesem Werk studiert werden. DieTerminologie im Bereich des Projektmanagements weistdaher nicht ohne guten Grund Überschneidungen mit derim Bereich des Qualitätsmanagements auf. Wir werdengleichwohl „typische“ qualitätsbezogene Begriffe an die-ser Stelle aus Platzgründen nicht mehr selbständig defi-nieren, sondern voraussetzen. Der Leser mag sie in mei-nem Lexikon für Rechnungswesen und Controlling oderin dem erwähnten Material über Qualitätsmanagementnachschlagen.
1.3. Die Ebenen des Projektmanagements1.3.1. Allgemeine Definition des Management-begriffesSprachgeschichtlich kann der Managementbegriff vonlat. manum agere (mit der Hand leiten, lenken) abgeleitetwerden. Die betriebswirtschaftliche Führungskraft leitetund führt den Betrieb. Management ist daher grundsätz-lich jede oberzielkonforme, interpersonelle Verhaltens-beeinflussung aufgrund von Kommunikationsprozessenoder oberzielkonforme Lenkung von Sachmitteln.
Oberzielkonformität bedeutet, daß das Management min-destens in Zielharmonie, besser in Zielidentität zu einemunternehmensweiten Oberziel stehen muß. Das kann sichbeziehen auf taktische Ziele, wie
Gewinnerzielung,Cash Flow,Rentablität oder
oder auf strategische Ziele wie
langfristige Überlebenssicherung,Verbesserung des Images am Markt oderSicherung der Marktführerschaft.
Das Zielsystem muß daher auf einer Zielanalyse beruhen,die Oberziele und Teilziele in eine einheitliche Ziel-
Politische Zwischenbemerkung: Dieses Skript verwen-det vielfach den Begriff „Führung“ und spricht hin-sichtlich der Führungsperson von „Führer“. Auf diepolitischen Implikationen dieses Begriffes werden wirkeine Rücksicht nehmen und alle, die damit nichteinverstanden sind, ignorieren. Wir sind der Ansicht,daß political correctness die Sprache nicht verformendarf und werden uns jedem politisch motivierten Denk-verbot konsequent widersetzen. Der Autor
funktion aggregiert. Die interpersonelle Management-theorie unterscheidet hier in weiterer Untersuchung desZielbegriffes Organisationsziele, Gruppenziele undIndividualziele. Eine wesentliche Managementaufgabeist auch, diese so zur Deckung zu bringen, daß siegegenseitig nicht in Zielwiderspruch oder Zielausschlußstehen.
1.3.2. Die zwei Aspekte des Managementbe-griffesDer Managementbegriff ist daher zweigeteilt. Er umfaßt:
ein zwischenmenschliches (also interpersonelles) Pro-blem, ist aber zugleich auchein Optimierungsproblem im Umgang mit betriebli-chen Ressourcen.
1.3.2.1. Interpersonelles ManagementManagement ist zunächst die Tätigkeit der Willensdurch-setzung, d.h., der Verhaltensformung und Verhaltens-bestimmung anderer Personen. Findet die Verhaltens-beeinflussung mit dem Willen der Beeinflußten statt, sokann man auch von „Regierung“ sprechen; findet siegegen den Willen der Beeinflußten statt, so handelt es sichum „Herrschaft“. „Regierung“ und „Herrschaft“ sinddamit Unterkategorien zu „Führung“.
„Regierung“ ist Verhaltensbeeinflussung im Sinne derInteressen des Geführten, Herrschaft ist Verhaltens-beeinflussung im Sinne des Führers ohne Rücksicht aufdie Interessen des Geführten. Beide Begriffe schließeneinander weitgehend aus.
„Regierung“ ist weitgehend mit dem Leadership-Begriffetwa der Qualitätspreise deckungsgleich und wird alsGrundlage („Motor“) des Unternehmenserfolges gese-hen.
Interpersonell bedeutet, daß Management ein sozialesPhänomen ist, d.h., eine Interaktion zwischen mindestenszwei Personen voraussetzt. Selbstorganisation wie z.B.beim Zeitmanagement ist trotz seiner Bezeichnung keinPhänomen des Managements im eigentlichen Sinne, kannaber Aspekte des Sachmittelmanagements umfassen.
1.3.2.2. Macht und AutoritätInterpersonelles Management zielt darauf, daß eine Per-son einer anderen folgt (gehorcht). Die Faktoren, diedieses herbeibringen sollen, sind Autorität und spezifi-sche Situationsfaktoren.
- 5 -Formale Autorität: Besteht in einer höheren Hierar-chieposition, die ein Stelleninhaber aufgrund forma-ler Regelungen besitzt, und die ihn zu Management-tätigkeit berechtigt.
Fachliche Autorität: Diese beruht auf relevanten be-stimmten Qualifikationen, über die ein Stelleninhaberverfügt, und die ihn zur Lösung betrieblicher Aufga-ben qualifizieren.
Persönliche Autorität: Diese beruht auf der Überle-genheit einer Person aus rationalen oder emotionalenGründen. Rationale Überlegenheit ist etwa Intelli-genz, emotionale Überlegenheit kann sich aus Charis-ma oder sozialer Intelligenz ableiten.
Spezifische Situationsfaktoren sind die Parameter derjeweils betrachteten Situation. Die Managementtheorieuntersucht in diesem Zusammenhang, welche Eigen-schaften in welchen Situationen zu einer oberzielkon-formen Managementtätigkeit eignen und welche diese be-oder verhindern. Dabei unterscheidet man grundsätzlichorganisationsspezifische, gruppenspezifische und indi-vidualspezifische Situationsfaktoren.
Kommunikationsprozesse schließlich lassen sich unter-teilen in direkte und indirekte Kommunikation.
Direkte Kommunikation ist „face to face“, d.h., unterAnwesenden. Sie kann verbal oder nonverbal sein, siekann bewußt ausgeführt werden oder unbewußt ablaufen(etwa bei Körpersprache). Das sogenannte NLP (Neuro-linguistisches Programmieren) ist ein Anwendungsfallnonverbaler Kommunikation und damit ein Management-instrument.
Indirekte Kommunikation bedient sich technischer Sach-mittel vom Telefon über das Internet bis hin zu Videokon-ferenzen, was (insbesondere in letzterem Falle) die Gren-ze zwischen interpersonellem- und Sachmittelmanage-ment verwischt. Im vorliegenden Werk werden wir unsjedoch ausschließlich auf direkte Kommunikations-prozesse beschränken und die technische Kommunikati-on nicht weiter thematisieren.
Konkrete Modelle des interpersonellen Managementssind Management by Exception (MbE), Management byDecision Rules (MbDR), Management by Delegation(MbD) und Management by Objectives (MbO).
1.3.2.3. SachmittelmanagementDiese Form des Managements ist zumeist ein Problem desOperations Research und umfaßt Techniken und Verfah-ren wie
die Netzplantechnik,die Simplex-Methode oderTransport- und Wegerechnung mit diversen Metho-den.
Insbesondere die Netzplantechnik ist für das Projekt-management von großer Bedeutung, aber auch die Simp-lex-Methode für Sortimentsplanung, Deckungsbeitrags-optimierung oder Materialeinsatzminimierung kann gro-ße Bedeutung im Projektmanagement erlangen. Durch
den vermehrten Einsatz von Rechentechnik sind solcheVerfahren inzwischen technisch vergleichsweise leichtbeherrschbar, aber wegen ihrer formalen Komplexität oftals schwierig und realitätsfern angesehen.
Kerngedanke ist stets die Lenkung von Sachmitteln mitdem Ziel der Minimierung von Kosten und der Maximie-rung von Nutzen, also im Sinne des wirtschaftlichenPrinzips. Hierzu formalisiert das Sachmittelmanagementdie Wirklichkeit mit Hilfe mathematischer und techni-scher Methoden, so daß eine Optimierung im Rahmenbestimmter Verfahren möglich wird. Diese Verfahrensind fast immer taktische Methoden.
1.3.3. Sichtweisen des ProjektmanagementDer Begriff „Projektmanagement“ kann auf verschiedeneArt und Weise verstanden werden:
Institutional: Einordnung des Projektes in die Aufbau-organisation, d.h., die Kommunikations- und Macht-struktur des Unternehmens,
Funktional: Einordnung des Projektes in die Ablauf-organisation des Unternehmens, d.h., Planung, Steue-rung und Kontrolle der einzelnen zum Projekt gehö-renden Arbeitsschritte und
Instrumental: Methoden und Verfahren, die der Errei-chung des Projektzieles dienen.
Auf jeweils institutionaler, funktionaler und instrumenta-ler Ebene lassen sich die zuvor skizzierten Teilbereichedes Management-Begriffes unterscheiden; im institutio-nalen Bereich hingegen überwiegt die interpersonelleManagement-Komponente, während im instrumentalenBereich eher das Sachmittelmanagement überwiegt, in-sofern die Erreichung von Projektzielen gefördert werdensoll.
Dieses Skript befaßt sich primär mit der institutionalenund der funktionalen Sichtweise. Instrumentale Verfah-ren werden nur betrachtet, wenn sie allgemein sind.
1.4. Die Ebenen des ProjektmanagementsDas Projektmanagement besteht eigentlich aus acht Teil-bereichen:
Organisatorischer Hintergrund: Dieser Teilbereich be-trachtet die betriebliche Organisationsform des Projekt-Management und gehört zur Unternehmensanalyse imSinne unserer einleitenden Übersicht über die Bedeutungdes Marketing.
1. Projektstrukturplan: Enthält Aussagen darüber, wel-cher Arbeitsschritt vor oder nach welcher anderen Ver-richtung erforderlich ist. Die wesentliche Aufzeichnungs-form ist der Netzplan. Die wesentliche Tätigkeit ist dasVorwärts- und das Rückwärtsterminieren, und das Ergeb-nis dieser Tätigkeiten sind Aussagen über Anfangs- undEndzeitpunkte, Dauer und Pufferzeit von Aufgaben.
2. Projektablaufplan: Enthält Aussagen über den zeitli-chen Ablauf des Gesamtprojektes und ist ein Produkt desNetzplanes. Die wesentliche Darstellungsform ist dasBalkendiagramm, das sog. Gantt-Diagramm.
- 6 -3. Terminplanung: Enthält aus dem Projektablaufplanabgeleitete Aussagen über die Einsatzzeitpunkte betrieb-licher Ressourcen, die zu einer Produktion erforderlichsind. Die Darstellungsform unterscheidet sich nicht prin-zipiell von der des Ablaufplanes, ist jedoch besser bekanntals Maschinenbelegungsplan.
4. Kapazitätspläne: Enthalten Aussagen darüber, welcheLeistungsfähigkeit zu welcher Zeit erforderlich und/odervorhanden ist.
5. Grundlegende Kostenplanung: Enthält alle finanziel-len Aussagen, die aus den vorhergehenden Planungenabgeleitet werden, und grenzt die Auszahlungen, Ausga-ben, Aufwendungen und Kosten voneinander ab, was dieVoraussetzung ist für:
6. Projektgesamtkostenplanung: Enthält eine Aussageüber die Summe aller Kosten, die ein Projekt verursacht,und ist die Basis zur Verhandlung mit dem Auftraggeberüber den Verkaufspreis (=Kalkulation); enthält bei Seri-enfertigung auch eine Aussage darüber, ab welcher Stück-zahl die Kosten hereingespielt worden sind und Gewinnerwirtschaftet werden wird (= sog. Deckungsbeitrags-und Break-Even-Rechnung).
Zu den beiden vorstehenden Aspekten vgl. auch die Datei„Lehrbuch der KLR.pdf“ im Skripte-Ordner.
7. Qualitätsplan: Enthält Aussagen, die die Produkt- oderErgebnisqualität betreffen, also die Nutzbarkeit derProjektresultate für einen bestimmten, beabsichtigtenZweck. Hierzu bestehen auf der BWL CD eigene Inhalte,die auch im Rahmen des Projektmanagements anwendbarsind, so daß der Qualitätsbegriff in diesem Zusammen-hang nicht mehr im Detail dargestellt wird.
8. Projektsteuerung: Alle Tätigkeiten der Geschäftsfüh-rung und der Mitarbeiter, die der unmittelbaren Durch-führung eines Projektes dienen.
Diese Teilbereiche stehen untereinander in einer hierar-chischen Gliederung:
Dieses Manuskript umfaßt nur die eigentlichen organisa-tionstheoretischen Aspekte. Es betrachtet nicht die kosten-rechnerischen- oder Controllingelemente der Projektorga-nisation.
1.5. Wachsende Bedeutung des Projektmana-gementsDie Bedeutung der Projektorganisation nimmt aus ver-schiedenen Gründen rasch zu:
Höhere Ansprüche der Kunden und damit spezifische-re Fertigungsvorgänge,
Daher abnehmende Seriengröße und mehr Einzel-oder Kleinserienfertigung,
Hoher Reformdruck durch Abbau des jahrzehntealtenReformstaus in Deutschland,
Globalisierung und zunehmende Bedeutung interna-tionaler Regelwerke wie der International AccountingStandards,
Langsame Verschiebung von der Produktions- zurInformationsgesellschaft und damit zunehmende Be-deutung von Produkten mit sehr kurzen Produkt-lebenszyklen wie Soft- oder Hardwareprodukte,
Kosten- und Rationalisierungsdruck durch wachsen-de Gängelung und Einengung durch staatliche Stellenund Überreglementierung der Wirtschaft.
Bestimmte Management-Gesamtmodelle wie Lean Pro-duction basieren fast ganz auf Projektmanagement undlassen traditionelle feststehende Strukturen weitestge-hend fallen; auch im Total Quality Management habenProjekte eine große Bedeutung.
1.6. Personen und Beteiligte im Projektmana-gementSchließlich kann man untersuchen, wer am Projekt-management beteiligt ist. Hierbei kommt heraus, daß dreiPersonengruppen unterschieden werden können, die un-terschiedliche, teilweise widersprüchliche Interessen ha-ben. Das hierdurch entstehende Spannungsverhältnis istTeil der Führungsaufgabe des Projektmanagers.
Zunächst sind Käufer und Nutzer der Produkte oder Lei-stungen einer Unternehmung Ziel der Projektmanagement-Anstrengungen. Man spricht hier vom externen Kunden.Man führt ein Projekt durch, weil es einen Kundennutzenvermittelt.
Weiterhin sind Projekte auch dazu da, den Mitarbeiternund ggfs. den Zulieferern einen Nutzen zu vermitteln.Man spricht in diesem Fall von den sogenannten internenKunden, weil Mitarbeiter und Zulieferer Teil der unter-nehmerischen Wertkette sind.
Zwischen internen und externen Kunden können wider-sprüchliche Interessen bestehen, die sich oft in Arbeits-kämpfen entladen. Die auf Karl Marx zurückgehendeKlassenkampfthese geht von einem grundlegenden Kon-flikt aus, der sich von Zeit zu Zeit entlädt. Marx postuliert,daß es dann zu einer Höherentwicklung komme. Die
- 7 -gegenteilige Harmoniethese (u.a. J.B. Say) hingegenbehauptet, daß grundlegende Interessengleichheit zwi-schen Unternehmern und Mitarbeitern bestehe, und Kon-flikte nur oberflächlich seien.
Neben den internen und den externen Kunden kann manden Stakeholder unterscheiden. Stakeholder ist, wer einRisiko hat („to be at stake“ heißt „auf dem Spiel stehen“).Im Total Quality Management ist grundsätzlich jederStakeholder, weil auch wer nichtmal von der Existenz derUnternehmung weiß und keines ihrer Produkte nutzt,doch von der Unternehmung betroffen sein kann – etwabei einem Unfall oder Schadensereignis.
In Zeiten der Globalisierung und der weltweiten Kommu-nikation weitet sich der Kreis der Stakeholder noch aus,weil mehr und entferntere Leute von unternehmerischenFehlleistungen betroffen sein können.
Sowohl zwischen Staholdern und externen Kunden alsauch zwischen Stakeholdern und internen Kunden be-steht ein Widerspruch: während Stakeholder Sicherheitwünschen und von (potentiellen) Beeinträchtigungen freisein wollen, wünschen Mitarbeiter sichere Arbeitsplätzeund Kunden preisgünstige Produkte. Beides ist nicht ohenWiderspruch zu haben.
Ferner findet die Verhandlung zwischen internen Kun-den und Unternehmen über Kollektivverhandlungen (z.B.im Wege der Tarifeinigung) statt und die zwischen exter-nen Kunden und Unternehmen über Wettbewerb amMarkt. Der Stakeholder hat aber keine Marktbeziehungzum Unternehmen, sondern nur eine politische Bezie-hung. Das macht Stakeholder zu behindernden Bedenken-trägern, die eher verhindern als nützen.
2. Der organisatorische Hintergrund2.1. Allgemeine organisatorische GrundlagenEs lassen sich drei typische Formen des Projekt-Manage-ments unterscheiden: Stabs-Projektorganisation, Matrix-Projektorganisation und die sog. Reine Projekt-Organisa-tion.
2.1.1. Die Stabs-ProjektorganisationIn dieser Organisationsform ist den Instanzen für jedesProjekt eine Stabsstelle oder Stabsabteilung zugeordnet,die die Projektaufgaben beratend übernimmt. Die Linien-instanz bleibt in ihrer ursprünglichen Aufgabe gebunden.Die grundlegende Organisationsstruktur des gesamtenUnternehmens wird nicht verändert. Funktion der Stäbeist ausschließlich, die entscheidungstragenden und damitverantwortlichen Linienstellen zu unterstützen, Informa-
MittlereLeitung
MittlereLeitung
MittlereLeitung
MittlereLeitung
ObersteLeitung
Ausführende Stellen. In großen Organisationen weitere Unter-ordnungsverhältnisse mit weiteren Hierarchieebenen.
StabStab
tionen zu beschaffen und zu verarbeiten und insoweitEntscheidungen vorzubereiten und zu unterstützen.
Die Vorteile dieses Modelles sind:
Kein (wesentlicher) organisatorischer Wandel beiBeginn oder Ende von Projekten.Kostengünstig.Schnell einzurichten.Optimale Informationsausnutzung und -verarbeitungdurch Experten in Stäben, die auf Leitungsinstanzenversagen würden.Leitungsunterstützung durch Stabsstellen.Entschärfung des im Einliniensystem typischen auto-ritären Führungsstil durch den Zwang, mit den Stabs-stellen zusammenzuarbeiten.
Zu den Nachteilen dieses Modelles gehören:
Gefahr der Unschärfe zwischen Leitungsinstanz undStab. Faktische Anordnungsmacht der Stäbe kann zurfaktischer Mehrlinienführung führen.Informations- und Expertenmacht der Stäbe bedingtInformationsmanipulation und indirekte Leitung ohneVerantwortung.Mißbrauch der Stäbe als Sprachrohre der Geschäfts-leitung und damit Vertiefung der Mitarbeiterferneund Bürokratisierung.
2.1.2. Die Matrix-ProjektorganisationDie Matrix-Projektorganisation versucht, das der Stabs-Projektorganisation inhärente Problem der faktischenUneinheitlichkeit der Leitung zu formalisieren, indem siean Stelle der Stabsstellen Projektmanager setzt. Auf dieseArt erhalten die ausführenden Stellen Anweisungen jeweilsvon einer klassischen Linieninstanz (z.B. „Programmie-rung“) und zusätzlich auch von einer projektbezogenenStelle. Die faktische Uneinheitlichkeit der Leitung in derStabs-Projektorganisation wird hier formalisiert und da-mit plan- und steuerbar.
Die Vorteile dieses Modelles sind:
Formal elegante und „theoretisch befriedigende“ Lö-sung, große und sehr große Unternehmen mit entspre-chend breitem Produktprogramm zu zentrieren undzentral zu führen.Bessere Ausnutzung von Kreativität und Spezial-kenntnissen der Mitarbeiter.ganzheitlichere Denkweise,
- 8 -bessere Vernettung von divergierenden Projektauf-gaben undinnerbetrieblicher Interessenausgleich.
Zu den Nachteilen dieses Modelles gehören:
Uneinheitlichkeit der Leitung und damit verbundeneNachteile.Sehr bürokratischer und vielfach schwerfälliger Füh-rungsstil durch unzählige entnervende Besprechun-gen und nicht endenwollende Konferenzen.Häufig schlicht Versagen und Rückkehr zu (zum Teilungeplanten) herkömmlichen Stab-Linien-Systemen,was für die Organisation fatal sein kann.
Die Matrix-Organisation ist in der Praxis selten, aberhäufig in Prüfungen anzutreffen.
2.1.3. Die „reine“ ProjektorganisationDie reine Projektorganisation kennt keine Abteilungenim klassischen Sinne, sondern schafft für jedes Projekteine neue, eigenständige Abteilung, die nur für dieseseine Projekt zuständig ist. Die gesamte Organisations-struktur des Unternehmens ist daher variabel und projekt-abhängig; lediglich eine Verwaltungsabteilung ist zumeistprojektunabhängig als sogenannte „Zentralabteilung“definiert.
Die Vorteile dieses Modelles sind:
Maximale Ressourcenzuweisung für die Projekte.Einheitlichkeit der Leitung: Anordnungs- und Kom-munikationswege sind eindeutig definiert.Klarheit und Übersichtlichkeit der Organisations-struktur.Schlagkraft und Effizienz bei vertikalem, autoritäremFührungsstil, besonders bei Projekten hoher Dring-lichkeit oder unter Bedrohung von außen.Autoritärer Führungsstil ist für schwache Persönlich-keiten mit mangelhafter Wert- und Zielorientierungin untergebenen Stellungen angemessen.Optimal in aggressiven Marktsituationen.
Zu den Nachteilen dieses Modelles gehören:
Der diesem Modell typische Autoritäre Führungsstildemotiviert manche Mitarbeiter.Potentielle Überlastung der obersten Leitungsinstanz:Alle Informationskanäle enden dort und alle Ent-scheidungen sind dort zu treffen.Große Anforderungen an die Führungsfähigkeitender obersten Leitungsspitze. Schwache Leitungs-persönlichkeiten führen zu schwachen Leistungen desgesamten Systems.
ProjektNr. 1
ProjektNr. 2
ProjektNr. 3
Zentral-Abteilung
ObersteLeitung
Ausführende Stellen. In großen Organisationen weitere Unter-ordnungsverhältnisse mit weiteren Hierarchieebenen.
Gefahr der Bürokratisierung, Mitarbeiterferne und„Versteinerung“.Lange Informationswege und langsame Entscheidun-gen.Kostenspielig einzurichten und aufrechtzuerhaltenReintegrationsprobleme von Mitarbeitern nach Projekt-ende.
2.2. Einordnung der Arten der Projektorga-nisationDie dargestellten Arten der Projektorganisation lassensich hinsichtlich der Geschwindigkeit des Projektfort-schrittes und der Bedeutung des Projektes für die projekt-ausführende Organisation klassifizieren:
Die Stabs-Projektorganisation ist die „preiswerteste“Projektorganisation, weil den Stäben nur minimalepersonelle oder materielle Ressourcen zugeordnetwerden. Zugleich ist der Projektfortschritt langsamer.Die Stabs-Projektorganisation ist daher für Projektegeringerer Bedeutung geeignet.
Die „reine“ Projektorganisation ordnet dem Projektdie maximal möglichen Ressourcen zu. Sie erzieltdaher prinzipiell schnellere Fortschritte, ist aber auchdie „kostspieligste“ Form der Projektorganisation unddaher für besonders wichtige oder dringende Projektegeeignet.
Die Matrix-Projektorganisation nimmt eine Zwischen-stellung ein. Aufgrund der mit ihr verbundenen Pro-bleme ist sie in der Praxis selten, entsteht jedoch oftungeplant als informelle Organisationsstruktur.
In der Praxis sind vielfach auch Mischformen möglichund üblich, die oft informelle Strukturen sind. Dies ver-mindert meistens die Leistung der organisatorischen Teil-
einheit, wenn keine zentrale Planung zugrundeliegt, kannjedoch auch eine ungeplante Umweltanpassung sein.
2.3. Abgrenzung zwischen standardisierter-und ProjektorganisationDie vorstehende organisationstheoretische Systematisie-rung der Arten von Projekten erlaubt eine Abgrenzungdes Projektbegriffes nach relevanten Kriterien, die zu-gleich Hilfskriterien der Definition des Projektbegriffessind. Die Unterscheidungen sind dabei „schärfer“ und„relevanter“ im Rahmen der „reinen“ Projektorganisationund weniger bedeutsam im Zusammenhang mit der Stabs-Projektorganisation, die sich oft nicht signifikant von dertraditionellen Organisationsform unterscheidet.
2.4. Aufgabenträger der ProjektorganisationGrundlegend betrachtet spielen zwei Arten von Auf-gabenträgern eine Rolle:
Auftraggeber undAuftragnehmer.
Auftraggeber ist, wer die Ziele eines Projektes bestimmenkann. Auftraggeber können daher externe oder internePersonen sein, etwa Kunden oder Behörden oder dieGeschäftsleitung.
Auftragnehmer sind alle, die direkt oder indirekt mit derProjektausführung befaßt sind.
2.4.1. Kleine Typologie der ProjektleiterProjektleiter können in den folgenden Rollen auftreten:
Diagnostiker: Analysiert einen Ist-Zustand und dasUmfeld für künftige Veränderungen,
Stratege: Prüft Szenarien künftiger Veränderungenund ihre Einbettung in das organisatorische Gesamt-system und das Umfeld,
Gruppenleiter: Wer aus einer Mehrzahl von Personenein Team formt,
Moderator: Wer Kommunikationsprozesse aufgrundinhaltlicher und formaler Vorgaben leitet, ohne selbstTeil einer Partei zu sein,
Konfliktmanager: Wer Konflikte durch eigene aktiveTätigkeit lokalisiert, austrägt oder unterdrückt,
Interviewer: Wer Informationen von Personen durchempirische Forschungsmaßnahmen erhebt,
Berater: Wer im Interesse einer Instanz als Außenste-hender einen Prozeß durch Informationsver- oderbearbeitung unterstützt oder leitet,
Lehrer: Wer Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen oderKönnen vermittelt,
Change Agent: Wer einen Veränderungsprozeß selbstdurch eigene aktive Tätigkeit leitet oder steuert,
Organisationsarchitekt: Wer eine geplante künftigeOrganisationsstruktur aufstellt oder konstuiert,
Psychologe: Wer sich mit der Wissenschaft vom see-lischen Erleben und Verhalten des Menschen befaßt,
Sündenbock: Jeder, der für Fehlentwicklungen einesorganisatorischen Systems verantwortlich gemachtwird (ggfs. ohne verantwortlich zu sein),
Revisor: Wer die abschließende Bewertung der Er-gebnisse eines Projektes vornimmt, zumeist ein Mit-glied der Gruppe der Auftraggeber.
2.4.2. Die Arbeitsweise des ProjektmanagersDiese kann durch folgende Kriterien veranschaulichtwerden:
Coach, Moderator statt Manager,Generalist statt Spezialist,Wechselnde Aufgaben statt Routinieaufgaben,Stellt in Frage und vertritt nicht das Bestehende,Denkt vernetzt statt linear,Denkt ganzheitlich statt abteilungsorientiert,Arbeitet innovativ statt konventionell,
Projektmanagement und standardisierte OrganisationKlassischesEinliniensystem
ProjektmanagementOrganisations-form
KriteriumZiele Oft unklar KonkretZeitvorgabe Auf Dauer zeitlich begrenztZeiteinschätzung Kalkulierbar schwer kalkulierbarAbwicklung Tagesarbeit KampagnenarbeitArt der Aufgabe Sich wiederholend Neu, einmaligKosten Bekannt, kalkulierbar Nur schätzbarBudget Festgelegt Schwer fixierbarKontrolle Systemimmanent Durch VorgabenMeßgröße Funktionale Effizienz Endergebnis, ResultatGanzheitl. Lösung Bedingt Wesentliches ZielAgieren Oft schwerfällig Rasche AktionMitwirken Funktionenmitarbeiter Gemischte TeamsDelegation Hierarchisch hierarchiearm
Auch wenn eine einheit-liche Definition desProjektbegriffes fehlt,können doch charakte-ristische Abgrenzungs-kriterien zwischen demProjekt und der „stan-dardisierten“ Organisa-tion ausgemachtwerden. Das „klassi-sche“ Einliniensystemeignet sich dabei ambesten zur Abgrenzungzum Projekt. Dienebenstehende Über-sicht faßt die wichtig-sten Aspekte zusammen.
- 10 -Verfolgt Ideen und bricht Regeln,Ist Ziel- und Ergebnisorientiert statt Karriere- undfunktionsorientiert.
2.4.3. Persönliche Anforderungen an den Pro-jektleiterAuf persönlicher Ebene lassen sich Fachkompetenz, Sozial-kompetenz und Methodenkompetenz als besonderes An-forderungsprofil für Projektleiter aber auch für (die meis-ten) Projektmitarbeiter unterscheiden:
2.4.3.1. FachkompetenzFachkompetenz ist die Summe aus Wissen, Können undErkennen.
Wissen ist die Grundlage für Können und Erkennen. DasWissen kennt vier Stufen:
Einblick hat, wer sich Ausschnitte eines Wissensge-bietes angeeignet hat. Der Einblick ist also unvollkom-menes Wissen. Einblick ist am leichtesten zu erwerbenund oft schon aus der Allgemeinbildung abzuleiten.
Überblick hat, wer die Grundzusammenhänge einesWissensgebietes kennt. Der Überblick vermittelt einegrundsätzliche Orientierung.
Kenntnis besteht in der Vertiefung des Überblickes,d.h., dem Wissen um die Details eines Fachgebietes.Kenntnis kann sich (beim Spezialisten) auch auf einTeilgebiet des Ganzen beziehen.
Vertrautheit ist die höchste Form der vertieften undverinnerlichten Kenntnis und setzt alle wesentlichenrelevanten Zusammenhänge voraus. Vertrautheit wirdnur durch ständige und andauernde Beschäftigungmit dem Fachgebiet in langer Zeit allmählich erwor-ben.
Können ist die Fähigkeit, Wissen anzuwenden und dieVoraussetzung für Verständnis:
Fähigkeit ist das Potential, ein bestimmtes Handlungs-ergebnis zu erzielen. Fähigkeit setzt neben allgemei-nen Grundfähigkeiten (z.B. Intelligenz, Gedächtnis)zumeist Wissen voraus.
Fertigkeit hat, wer eine Fähigkeit soweit entwickelthat, daß er das jeweilige Handlungsergebnis ohneAnstrengung erzielen kann. Der Erwerb einer Fertig-keit verlangt vor allem sehr viel Übung.
Beherrschung ist die verinnerlichte (internalisierte)und verallgemeinerte (generalisierte) Fertigkeit, dieentsteht, wenn die Erreichung eines Handlungs-ergebnisses zur mühelosen Selbstverständlichkeit ge-worden ist. Generalisierung heißt, daß die Beherr-schung sich nicht auf ein Einzelsachverhalt, sondernauf eine Gesamtheit von Einzelfertigkeiten bezieht.
Erkennen ist die Basis für die selbständige Erweiterungvon Wissen und Können:
Bewußtsein hat, wer eine Problemlage in ihren we-sentlichen Aspekten erfaßt. Bewußtsein wird oft schonalleine durch die Medien oder die Alltagserfahrungvermittelt und bedarf nur einer geringen geistigenAnstrengung.
Einsicht hat, wer eine Lösung zu einem Problemerfassen oder selbst ausarbeiten kann. Einsicht setztBewußtsein und Wissen voraus.
Verständnis hat, wer die Lösung zu einem Problemkonkret anwendet. Neben Bewußtsein und Wissensetzt das immer auch Können voraus.
2.4.3.2. SozialkompetenzSozialkompetenz ist die vorwiegend unbewußte Abwick-lung zwischenmenschlicher Transaktionen in einer demProjekt förderlichen Art und Weise, also die nicht-technische Kommunikationsfähigkeit. Anders als Fach-kompetenz ist Sozialkompetenz eine wenig verstandes-orientierte Fertigkeit:
Anders als es bei der Fachkompetenz der Fall ist, kannman Sozialkompetenz nicht erwerben. Man hat sie, oderman hat sie nicht; sie sich durch Training oder Lernpro-zesse anzueignen ist fast unmöglich. Der Erwerb dieserFertigkeiten geschieht fast immer in der frühen Kindheitund ist Gegenstand der Erziehung. Das das Projekt-management auf die Nutzung von Fähigkeiten aber nichtauf die Formung von Menschen gerichtet ist, muß dievorgesetzte Stelle lediglich beurteilen können, inwieweitein Projektmitarbeiter, insbesondere der Projektleiter, dieentsprechenden Fähigkeiten besitzt, aber kann ihre Aus-prägung nicht mehr bewirken.
2.4.3.3. MethodenkompetenzMethodenkompetenz ist in der Regel in die Praxis umge-setzte Fachkompetenz, also die Fähigkeit zur Anwendungbestehender Fachkenntnisse. Methodenkompetenz hatdaher eine Menge mit Können zu tun, setzt in der Regelmindestens Wissen voraus.
Während Sozialkompetenz vorhanden ist (oder auch nicht)und Fachkenntnisse in einer Ausbildung erworben wer-den, wird Methodenkompetenz in der Regel nur durchlangjährige Praxis erworben. Sie setzt also viel Übungund Lernen an der Wirklichkeit voraus.
2.4.3.4. Skizzierung von AnforderungsprofilenHierfür können ordinale Bewertungen im Rahmen vonsemantischen Differentialen oder vergleichbaren Er-hebungsverfahren verwendet werden, z.B.:
Die Bildung eines entsprechenden Profils kann mit denErgebniswerten eines Personalauswahlverfahrens zurEignungsprüfung abgeglichen werden. Der Eignungs-grad eines Bewerbers wäre dann durch die Summe derDifferenzen zwischen Anforderungsprofil und eigenemProfil gegeben.
2.5. Führungsstile im ProjektmanagementDie Führungsstile im Projektmanagement entsprechenweitgehend den allgemeinen theoretischen Grundlagenund werden deshalb hier nur kurz skizziert.
2.5.1. Eindimensionale SichtweiseDie eindimensionale Sichtweise geht von der „Theorie X“und der „Theorie Y“ aus.
„Theorie X“ vertritt eher ein negatives Menschenbild.Wichtige Grundannahmen sind:
Das zentrale Führungsprinzip besteht aus Anleitungund Kontrolle, die nur durch Autorität durchgesetztwerden können. Die Menschen wollen kontrolliertwerden und wünschen keine Freiheit. Dies liegt in derNatur des Menschen.
Die organisatorischen Erfordernisse bestehen ohneRücksicht auf die Bedürfnisse der Organisierten.
Ungenutzte Fähigkeiten gibt es nicht und daher auchkein Grund, Zeit und Geld in deren Entwicklung zuinvestieren. Die Mitarbeiter haben zu leisten, wofürsie bezahlt werden.
„Theorie Y“ vertritt ein positives Menschenbild. Wichti-ge Grundannahmen sind:
Das zentrale Führungsprinzip besteht aus Integration:Die Schaffung solcher Bedingungen, daß die Mitar-beiter im Betrieb auch ihre eigenen Ziele und Bedürf-nisse artikulieren und leben können. Der Mensch istvon Natur aus kreativ.
Die Organisation wird um so leistungsfähiger, je mehrsie die persönlichen Ziele und Wünsche der Mitarbei-ter berücksichtigt.
Das Management ist herausgefordert, durch Innovati-on neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit und per-sönliche Fähigkeiten der Mitarbeiter zu entdeckenund zu entwickeln.
Der zunächst dargestellte Ansatz ist hierbei eher autori-tär. Auf ihm aufbauende Konzepte und Modelle entmün-digen den Menschen und üben Herrschaft aus. Führungs-stile, die dieses Modell bewußt oder unbewußt zugrunde-legen, heißen auch autoritäre Führungsmodelle. Sie sindprinzipiell individualistisch, d.h., gewähren dem Vorge-
Entwurf eines Fragebogens zur Erhebung von SozialstrukturenDieses Forschungsverfahren verwendet die aus derMarktforschung bekannte Technik der Rating Skala,d.h., die ordinal skalierten Antworten eines Mitarbei-ters (oder eines Mitarbeiters über einen anderen) lassensich als Zahlenfolge mit jeweils den Werten 1 bis 5verschlüsseln.
Diese Zahlenfolge ist ein sogenanntes Profil, durch dasdie individuellen Antworten eines befragten Personbeschrieben als Zahlenfolge werden.
Ferner kann für jedes einzelne Merkmal aus einerVielzahl von Merkmalsausprägungen ein Mittelwertund eine Standardabweichung berechnet werden. Daserlaubt auch die Anwendung weiterer Auswertungs-verfahren der schließenden Statistik, insbesondere diePrognose von zwischenmenschlichen Problemen inner-halb von betrieblichen Teilsystemen.
Entwurf für einen Fragebogen zur Erfassung von Führungsverhalten
setzten mehr oder weniger großen Spielraum zu alleinigerEntscheidung. Der anschließend umrissene positivereAnsatz rechts ist hingegen kooperativ oder demokratisch.Er entwickelt den Menschen („Humankapital“) und ver-meidet Unterdrückung und Ausübung von Herrschaft. Erist in gewissem Maße kollektivistisch als er die Entschei-dungsbefugnis eher an die Gruppe delegiert und dieBedeutung des Vorgesetzten reduziert.
Für die Autoritäre Führung aufgrund der „Theorie X“sind typisch:
Starkes Bildungsgefälle zwischen Vorgesetztem undMitarbeiter,Materielle Motivation des Mitarbeiters,Delegation nur von Routineaufgaben bei zentralerEntscheidungsmacht,Selbstverantwortung, Selbstkontrolle, Sachkunde-erfordernis und Durchsetzungsvermögen des Füh-rers,
Anerkennung des Vorgesetzten und Unterordnungdurch den Mitarbeiter.
Für die kooperative Führung aufgrund der „Theorie Y“sind typisch:
Geringes Bildungsgefälle zwischen Vorgesetztem undMitarbeiter,Nichtmaterielle Motivation des Mitarbeiters (etwaAnerkennung, Freude an der Arbeit),Delegation von allen Aufgaben, auch strategischenEntscheidungen bei dezentraler Entscheidungsmacht,Aufgeschlossenheit, Vertrauen, Verzicht auf Vorrech-te, Delegationsfähigkeit und Führungsqualitäten aufSeiten des Führers,Verantwortungsbewußtsein, Selbstkontrolle, Kontrolledes Vorgesetzten und Kooperationsfähigkeit auf Sei-ten des Mitarbeiters.
Für autoritär geführte Gruppen sind Spannungen, Neid,Fluktuation, Unterwürfigkeit, Feindseligkeiten und hohe
- 13 -Arbeitsintensität und -leistung bei geringer Kreativitätund Arbeitsunterbrechung bei Abwesenheit der Führer-persönlichkeit typisch. In nichtautoritär geführten Grup-pen werden geringere Fluktuation, Gruppenkohäsion,Solidarität, Weiterarbeit bei Abwesenheit von Kontrolle,mehr Kreativität und Qualität beobachtet.
Jeder tatsächliche Führungsstil kann daher auf einemKontinuum eingeordnet werden:
2.5.2. Zweidimensionale SichtweiseDie zweidimensionale Sichtweise ordnet die zuvor darge-stellte Ausrichtung an der „Theorie X“ und „Theorie Y“als Dimension „Aufgabenorientierung“ und postuliert,daß neben deser und unabhängig von dieser eine zweiteDimension „Mitarbeiterorientierung“ bestehe. Diese hatinsbesondere mit dem Grad der Förderung zwischen-menschlicher Qualitäten durch die Führungsperson et-was zu tun. Man kann also gleichzeitig autoritär undmitarbeiterbezogen führen. Hieraus lassen sich die fol-genden vier idealtypischen Führungsstile ableiten:
Bezogen auf das Projektmanagement werden für denProjektleiter folgende Verhaltensmuster beschrieben (ne-benstehend oben).
2.5.3. Mehrdimensionale AnsätzeMehrdimensionale Ansätze beziehen neben den Dimen-sionen „Mitarbeiterorientierung“ und „Aufgabenorien-tierung“ noch weitere Verhaltensparameter ein. Am be-kanntesten ist das situative Referenzmodell von Herseyund Blanchard. Es führt die Dimension „Reifegrad desMitarbeiters“ in das System ein. „Reifegrad“ wird dabeinur als „Grad der Identifikation des Mitarbeiters mit dem
Unternehmen“ definieren, also in einer vom umgangs-sprachlichen Gebrauch dieses Begriffes abweichendenBedeutung. Unter dieser Maßgabe definiert das situativeReferenzmodell für jeden „Reifegrad“ ein „richtiges“,d.h., der Situation angemessenes Führungsverhalten:
Im Zusammenhang mit dieser Theorie ist in den letztenJahren immer wieder das Stichwort „Lean Production“genannt worden. Wichtige Grundannahmen dieses Mo-delles sind:
Mita
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ng Integrationsstil:„Expressiver KreativerIntegrierer“:
- 14 -Teamarbeit und QualifizierungGemeinsames Schicksal von Mitarbeitern, Händlernund Betrieb, Betrieb und Lieferanten; KooperationProduktvielfalt, kürzere Produktlebensdauer, Wan-del, VariationHumanvermögen statt SachvermögenWenig eiserne BeständeEvolutionäres, sukzessives Perfektionsziel: Zusam-menarbeit, Kollektivarbeit.
Führungsgrundsätze des Lean Production sind:
Management:Lean Production muß vorgelebt und darf nicht ange-ordnet werdenProjekt- und nicht ProduktmanagementMachtvolle aber selbstlose Führerpersönlichkeit.Vorrang des Kollektivs
Teamarbeit:Verwischung von UnternehmensgrenzenAbsoluter Vorrang des ProjektteamsKarriere vom Projekterfolg abhängig
Kommunikation:Vorrang von kollektiver ProblemlösungenKeine Informationsgeheimhaltung; OffenheitQualitativ einwandfreie Kommunikation
Simultane Entwicklung:Paralleler Beginn der einzelnen Arbeitsschritte; we-nige NetzpläneZielkostenbudgetierung, nicht Vollkostenrechnung
Beteiligung von Händlern und Zulieferern:Übertragung von Verantwortung (z.B. Marketing)Gemeinsame KostenanalyseVertrauen, nicht Kontrolle und Machtausübung.Kooperation, nicht Konkurrenz.
Konkrete ZieldefinitionZielebene Rang„Steigerung des Unternehmensgewinnes um 10% in 1 Jahr und Optimie-rung der Eigenkapitalrentabilität auf 15%“.
StrategischesOberziel
GesamtesUnternehmen
„Reduzierung der unproduktiven Lohnkosten auf unter 25% der Brutto-lohnkosten binnen 1 Jahr“.
Bereichsziel z.B. Personalwesen
„Abbau von 10% der Stellen durch Einführung einer neuen Aufbauorga-nisation innerhalb 1 Jahr".
Abteilungsziel z.B. Personal-planung
„Aufstellung einer neuen Detailplanung für die Abteilung XY mit 15%weniger Lohn innerhalb von 6 Monaten“
Teilziel z.B. Sachbearbeiter
Beispiel für eine Zielhierarchie
3. Auf dem Weg zur ProjektstrukturDieser Abschnitt befaßt sich mit den grundsätzlichen undallgemeinen Methoden der Zieldefinition in Projekten.
3.1. Zielfindungsprozesse im ProjektZielfindung ist die Aufstellung einer oberzielkonformenZielfunktion für die projektrelevante Tätigkeit. Man un-terscheidet Ziele unterschiedlicher hierarchischer Ein-ordnung, die in ihrer Gesamtheit eine Zielhierarchiebilden. Jede Zielebene kann hierbei Gegenstand vonProjekten werden.
3.1.1. ZielkonflikteJedes Teilziel muß oberzielkonform bleiben, aber den-noch können zwischen den Teilzielen Konflikte auftre-ten. Zielkonflikte sind:
Zielidentität: Ein Ziel ist, auch wenn es anders be-zeichnet wird, in Wirklichkeit mit einem anderen Zielidentisch;
Zielharmonie: Die Erreichung eines Zieles fördertzugleich die Erreichung eines anderen Zieles;
Zielneutralität: Die Erreichung eines Zieles hat kei-nen Einfluß auf die Erreichung eines anderen Zieles;
Zielkonflikt: Die Erreichung eines Zieles verringertbzw. behindert die Erreichung eines anderen Zieles.
Zielausschluß: Die Erreichung eines Zieles verhindertdie Erreichung eines anderen Zieles.
3.1.2. Methoden der ZielfindungDie Zielfindung kann nach der jeweils vorhandenenSituation differenziert werden. Für jeden Situationstypunterscheidet man traditionelle und zeitgemäße Verfah-ren.
Eine programmierte Situation ist eine Routineaufgabe.Obwohl das Projekt selbst als grundsätzlich neue Aufgabedefiniert ist, können Teilvorgänge programmiert, d.h.,routinemäßig sein. Traditionelle Methoden der Zielfindungin programmierten Situationen sind etwa „Gewohnheit“,„Büroroutine“ oder standardisierte, überlieferte Arbeits-verfahren. Zeitgemäßer wären zumeist auf der mathema-tischen Optimierungsrechnung basierende Auswertungs-verfahren, die ein gegebenes Gleichungssystem auf eineZielvariable hin optimieren.
Nichtprogrammierte Situationen sind grundsätzlich neueAbläufe, für die es keine Standardmethoden gibt. Tradi-tionelle Entscheidungs- und Zielfindungsprozesse sindhier der Instinkt, Intuition, Kreativitätstechniken oder„Daumenregeln“. Bei strategischen Entscheidungen sindinsbesondere auf dem Instinkt beruhende Entscheidungs-prozesse häufig besser als rational unterfütterte Zielfin-dungsprozesse, weil der rationale Verstand verdeckteZusammenhänge schlechter erkennt als der Instinkt. Zeit-gemäßere Zielfindungsprozesse beginnen sich derzeit zuentwickeln und beruhen häufig auf Varianten der Er-wartungswertrechnung. Weitere Stichworte sind etwa diediversen Anwendungen für neuronale Netze oder Lösungs-verfahren, die als „Fuzzy Sets“ bekanntgeworden sind.
3.1.3. Die ErwartungswertrechnungDer Erwartungswert ist ein einfacher rationaler Ansatzzur Zielfindung. Der Erwartungswert ist definiert als
Erlös · Wahrscheinlichkeit - Kosteneiner gegebenen Handlungsalternative. Die mit dem Er-wartungswert verbundenen Entscheidungsregeln sind:
Absolutregel: Wähle nie eine Handlungsbalternativemit negativem Erwartungswert;Relativregel: Wähle unter mehreren Alternativen stetsdie mit dem maximalen Erwartungswert.
Die Erwartungswertlehre erlaubt die WiderspruchsfreieBeurteilung einer Mehrheit von Handlungsalternativen.Im folgenden Beispiel werden fünf Handlungsalternativen(„A“) bis „E“) bewertet. Für jede Handlungsalternativesind die Konsequenzen (d.h., der durch sie vermittelteNutzen), die Wahrscheinlichkeit und die Kosten bekannt:
Aufgrund ihres negativen Erwartungswertes fallen dieHandlungsalternativen „A“ und „E“ ganz aus. Sie werdennie vorteilhaft sein (Absolutregel).
Unter den verbleibenden Alternativen wird die mit demmaximalen Erwartungswert gewählt (Relativregel).
Ändern sich die Nutzenwerte, so kann die Relativregeleine andere Entscheidung bedingen. Im Beispiel hat derAnstieg des Nutzens der Alternative „D“ eine Änderungder Entscheidung zur Folge.
3.1.4. Folgen mangelhafter ZieldefinitionSchlecht definierte Ziele, undurchsichtige Zielfindungs-prozesse und mangelhafte Zieldefinitionen haben u.a.folgende Konsequenzen:
Organisation/Personelles:
Projektleiter bzw. das Projekt verfügt nicht über dienotwendigen Ressourcen,Projektleiter und/oder Mitarbeiter fühlen sich über-fordert,
Projektgruppen harmonieren nicht,Fehlende Unterstützung durch die Unternehmenslei-tung,Widerstände der Betroffenen gegen das Projekt.
Vorgehen und Methoden:
Unstrukturierte Vorgehensweise,„Aktionismus“,Termine und Kostenvorgaben werden nicht eingehal-ten,Projekt „verläuft im Sande“,Projekt „findet kein Ende“,Mangelhafte Information und Kommunikation,Entstehen miteinander inkompatibler Insellösungen,Unzureichende Dokumentation.
3.2. Methoden der Abstimmung mit Projekt-nutzern und -AuftraggebernIm Vorfeld der Aufstellung der Projektstrukturplanungmüssen die genauen Eigenschaften des angestrebtenProjektergebnisses definiert werden. Dies ist oft mit demZielfindungsprozeß eng verknpüft. Die zwei wichtigstenBegriffe in diesem Zusammenhang sind das Lastenheftund das Pflichtenheft.
3.2.1. Lasten- und PflichtenheftUnter dem sogenannten Lastenheft versteht man das vomKunden, Nutzer oder sonstigen Nachfrager des Projekt-ergebnisses definierte Grobkonzept des Vorhabens. DerBegriff ist insbesondere in der Softwareentwicklung aberetwa auch im Media Design üblich und wird inzwischenin nahezu allen Bereichen des Projektmanagements ver-wendet.
Im Gegensatz zum nachfolgend festgelegten Pflichten-heft muß das Lastenheft weder detailliert noch vollstän-dig sein, aber alle Basisanforderungen enthalten. Inso-fern bestehen Überschneidungen zum Kano-Modell imQualitätsmanagement. Das Pflichtenheft kann dann alsverbindliche Präzisierung oder Konkretisierung deszunächst unverbindlichen Lastenheftes definiert sein.Folgendes Phasenmodell kann dies visualisieren:
3.2.2. Definition des LastenheftesDer Begriff des Lastenheftes ist nicht gesetzlich odersonst verbindlich geregelt. Ein möglicher Vorschlag, wasdas Lastenheft enthalten sollte, wäre aber:
Konsequenz Wahr- Kosten Erwartungs-in Euro scheinlichk. in Euro Wert in Euro
- 16 -Eine Zielbestimmung,Beabsichtigter oder erforderlicher Einsatz des Projekt-ergebnisses,Übersicht über die beabsichtigte Leistung,Erforderliche Funktionen,Relevante technische Daten z.B. hinsichtlich Maßen,technischen Leistungen usw.,Qualitätsanforderungen, also die beabsichtigte Nutz-barkeit für einen bestimmten Zweck,Evtl. erforderliche Ergänzungen.
Allerdings besteht eine DIN-Norm (DIN 69905) über denInhalt des Lastenheftes. Demnach muß das Lastenheftfolgende Punkte enthalten:
Die grundsätzlichen Spezifikationen des zu erstellen-den Produktes,die Anforderungen an das Produkt bei seiner späterenVerwendung (z.B. Temperaturverträglichkeit),technische Rahmenbedingungen für Produkt undLeistungserbringungen (z.B. einzuhaltende Normen,zu verwendende Materialien),vertragliche Rahmenbedingungen für Produkt undLeistungserbringungen (z.B. Teilleistungen, Gewähr-leistung, Vertragsstrafen),Anforderungen an den Auftragnehmer (z.B. dessenZertifizierung nach ISO 9000),Anforderungen an das Projektmanagement des Auf-tragnehmers (z.B. Projektdokumentation, Control-ling-Methoden).
3.2.3. Praktische Bedeutung des LastenheftesDas Lastenheft faßt damit die wirtschaftlichen, techni-schen und organisatorischen Erwartungen des Auftrag-gebers zusammen und ermöglicht es dem potentiellenAuftragnehmer, sich ein Bild vom zu erwartenden Auf-tragsumfang zu machen. Das Lastenheft kann damitGrundlage von Vertragsverhandlungen sein; es kanninsbesondere auch Grundlage einer Anfrage sein.
Die einfachste praktische Form des Lastenheftes ist dieBenennung eines Liefertermines und eines Preises bei derAnfrage nach einem Produkt.
3.2.4. Spezielle KommunikationsproblemeObwohl das Lastenheft vom Auftraggeber geschriebenwird und prinzipiell seinen Denkmustern folgt, stellt esdoch ein kommunikationstheoretisches Problem dar, wennAnwender Lastenhefte schreiben, die von der Art undWeise, wie das beabsichtligte Leistungsziel erreicht wird,nichts verstehen. Es ist daher von großer Bedeutung, dieAbfassung des Lastenheftes so vorzunehmen, daß derAuftragnehmer aus den Basisanforderungen detaillierteSpezifikationen erstellen kann, die der Auftraggeber ver-steht, und die seinen Anforderungen entsprechen. InPflichten- wie in Lastenheften besteht also das Problem,daß die realitätsbezogene („alltägliche“) Sprache derAnwender und die produkt- oder theoriebezogene Spra-che der Techniker („Fachchinesisch“) aufeinander abge-stimmt und wechselseitig aufeinander bezogen werdenmüssen. Das Problem ist insbesondere bei Projekten derSoftwareentwicklung relevant, wo die Anforderungen der
Anwender oft vage, unzusammenhängend, unvollständigund widersprüchlich sind. Zudem ist dem Anwender oftnicht bekannt, was mit einem bestimmten Software-produkt oder im Rahmen einer bestimmten Software-umgebung möglich ist und was nicht.
Die Erstellung von Lastenheften kann daher eine Dienst-leistung hierauf spezialisierter Dienstleister sein. Beigroßen Projekten mit Abstimmungsbedarf zwischen Auf-tragnehmer und Auftraggeber wird oft eine Arbeitsgruppezur Erarbeitung des Lastenheftes eingesetzt, die dannauch für die Erstellung des Pflichtenheftes verantwortlichist.
3.2.5. Definition des PflichtenheftesLieferte das Lastenheft ein Grobkonzept, so ist dasPflichtenheft das i.d.R. vom Auftragnehmer oder voneiner speziellen hierfür eingesetzten Arbeitsgruppe erar-beitete Detailkonzept des Vorhabens aufgrund der Anfor-derungen des Kunden, Nutzers oder sonstigen Nach-fragers. Im Gegensatz zum Lastenheft muß das Pflichten-heft detailliert und vollständig die Anforderungen desbeabsichtigten Projektes enthalten. Es dient dann alsverbindliche Grundlage des zu schließenden Vertrages.
Der Begriff des Pflichtenheftes ist ebenfalls nicht gesetz-lich oder sonst verbindlich geregelt; es besteht jedochauch hier eine Regelung in DIN 69905. Demnach sind imPflichtenheft die vom Auftragenehmer erarbeitetenRealisierungsvorgaben niedergelegt. Die beschreiben die„Umsetzung des vom Auftraggeber vorgegebenen Lasten-heftes“. Während im Lastenheft also steht, was der Auf-traggeber will, enthält das Pflichtenheft die Details, wieder Auftragnehmer die Vorgaben des Auftraggebers um-setzen will. Das Lastenheft kann also mit der Nachfrageund das Pflichtenheft mit dem Angebot verglichen wer-den.
Die Definition des Leistungsumfanges sollte umfassen:
Mußkriterien: unabdingbare Leistungen oder Eigen-schaften,Wunschkriterien: erstrebenswerte Leistungen oderEigsnchaften,Kannkriterien: Leistungen oder Eigenschaften, dieenthalten sein können, denen der Auftraggeber aberneutral gegenübersteht undNegativkriterien: Leistungen oder Eigenschaften, dienicht enthalten sein dürfen.
3.2.6. Praktische Bedeutung des Pflichtenhef-tesDie einfachste praktische Form des Lastenheftes ist dieBenennung eines Liefertermines und eines Preises bei derAnfrage nach einem Produkt; die einfachste Form einesPflichtenheftes wäre die Benennung eines tatsächlichmöglichen Preises und Liefertermines. Eine häufige prak-tische Art des Pflichtenheftes ist die Baubeschreibung alsGrundlage eines Bauprojektes.
Aufgabe des Auftragnehmers ist es u.U. auch, dem Auf-traggeber relevante Kenntnisse soweit nahezubringen,daß er überhaupt in der Lage ist, ein angemessenes
- 17 -Lastenheft zu schreiben, das Grundlage für die Erstellungdes Pflichtenheftes sein kann. Die Erstellung des Pflichten-heftes (und indirekt damit auch die des Lastenheftes)kann also eine Beratungsleistung sein. Bei großen Projek-ten mit viel Abstimmungsbedarf zwischen Auftragneh-mer und Auftraggeber wird daher oft eine besondereArbeitsgruppe zur Erarbeitung des Lastenheftes einge-setzt, die dann auch für die Erstellung des Pflichtenheftesverantwortlich ist.
Die Anforderungen des Pflichtenheftes können sich in derAnwenderdokumentation oder dem Anwenderhandbuchniederschlagen.
3.2.7. Verwendung von Visualisierungstechni-kenAnders als die zumeist allgemeinsprachliche Darstellungdes Lastenheftes empfiehlt sich die Verwendung vonVisualisierungstechniken im Pflichtenheft, weil auf dieseWeise Wünsche der Anwender kanalisiert und formali-siert werden können. Aus Darstellungsformen wie demFlußdiagramm oder dem Blueprinting-Diagramm lassensich später leicht interne Dokumentationen wie Programm-ablaufpläne erstellen. Eine besonders gute Möglichkeit,in eine solche formale Darstellung überzuleiten, ist dasMind-Mapping.
Das Mind Mapping ist eine sowohl als Visualisierungs-als auch als Kreativitätstechnik bekannte Darstellungs-form von Sachzusammenhängen und eignet sich daherbesonders gut zur visuellen Definition von Projektauf-gaben und -Inhalten. Ausgehend von einem zentralenGedanken oder Problem werden in der Mind Map Gedan-ken, Eigenschaften, zugehörige Probleme oder beliebigeweitere Begriffe um den Zentralgedanken gruppiert. Baum-oder wurzelartige Linien erlauben dabei die hierarchi-sche Strukturierung von Zusammenhängen. Die MindMap ist damit insbesondere eine im Brainstorming ver-wendbare Kreativitätstechnik: Bilder, Skizzen, Symboleund andere Elemente können in die Mind Map integriertwerden; jede Idee kann beliebig ein- oder angebaut wer-den. Das eignet sich auch hervorragend für die Bespre-chungen mit den Anwerndern, um aus dem Lastenheft einPflichtenheft zu machen.
Die Mind Map eignet sich sowohl zur Ideenfindung bzw.Aufdeckung unbewußter Zusammenhänge (und ähnelt indiesem Zusammenhang dem morphologischen Kasten)als auch der Visualisierung von Inhalten in Besprechun-gen und Konferenzen. Die Technik wird im nachstehen-den Beispiel verwendet, um den Begriff „Mind Map“selbst in seinen Zusammenhängen und Sachbezügen zuerläutern.
Ein besonders großer Vorteil ist, daß das Mind MappingDiagramm direkt in das Inhaltsverzeichnis des Projekt-oder Anwenderhandbuches überführt werden kann. Hierfürbesteht sogar eigene Software, die die Gestaltung vonMind Maps direkt am Bildschirm erlaubt, die Daten in
einer Datenbank verwaltet und hieraus per Mausklickeine Verzeichnisstruktur erstellt. Insofern besteht eindirekter Synergieeffekt. Die Konversion der Ideen in dieGliederung des späteren Anwender- oder Kundenhand-buches ist besonders einfach und schnell möglich.
1. Darstellungsform1.1. Querformat1.2. Hochformat1.3. Anfang1.3.1. In der Mitte1.3.2. Oben („Wurzelform“)1.3.3. Unten („Baumstruktur“)2. Elemente2.1. Zentrum: Hauptidee2.2. Zweige2.2.1. Hauptzweig: Kategorien2.2.2. Unterzweige: Einzelne Details3. Erstellung3.1. Manuell3.2. Allgemeine Grafiksoftware3.2.1. Corel3.2.2. Adobe3.2.3. Andere Hersteller3.3 Flowcharter
3.3.1. Corel3.3.2. Visio3.3.3. Andere3.4. Spezielle MindMapping-Software4. Nutzwert4.1. Schnelleres Lernen4.2. Vernetztes Denken4.3. Erkennen von Zusammenhängen4.4. Kreativeres Arbeiten4.5. Visualisierung in Konferenzen und
Besprechungen5. Vorgehensweise5.1. Freies Assoziieren5.2. Brainstorming5.3. Keine starren Regeln6. Linien6.1. Verbindungen6.2. Definieren die Dicke6.2.1. Bedeutung
Die elektronische Form bietet zudem die Option, Daten-banken, interaktive Webseiten, elektronische Nachschla-gewerke und vergleichbare Produkte als Teil der Produkt-dokumentation oder des Projektes selbst zu produzieren.Die zeitgemäße elektronische Unterlegung des Projekteswird damit erleichtert und gefördert. Das Mind MappingVerfahren ist damit eine besonders gute geeignete Metho-de,
Kommunikationsprobleme mit Anwendern oder Nicht-technikern zu überbrücken,Projektpräsentationen, Projektdokumentationen undIdeenfindung einander anzunähern und in einen ein-heitlichen Zusammenhang zu bringen,Synergieeffekte zu nutzen.
3.2.8. Datenbasis im PflichtenheftDas Pflichtenheft ist die wesentliche Datenbasis zur Er-stellung der Aufgabenliste. Aufgrund der im Pflichten-heft enthaltenen Definition der erforderlichen Projekt-ergebnisse kann geplant werden, was genau wann, inwelcher Reihenfolge, woran an welchem Ort zu welcherZeit zu tun ist. Das Pflichtenheft ist damit die Basis derProjektstrukturplanung.
3.3. Von der Aufgabenliste zum StrukturplanWir betrachten in diesem Abschnitt, wie man die zueinem Projekt gehörenden Aufgaben und die entspre-chenden Organisationsstrukturen planen kann.
3.3.1. Methoden der AufgabenanalyseUnter einer Aufgabe versteht man in der Organisations-theorie eine Verfahrensanweisung für zielgerichtetesmenschliches oder maschinelles Handeln. Die Aufgabekann bestimmt werden nach sechs wichtigen Kriterien,den sogenannten Bestimmungselementen der Aufgabe:
Verrichtung: Was getan werden soll,Objekt: Woran die Verrichtung vorgenommen wer-den soll,Ort: Wo die Verrichtung vorgenommen werden soll,Phase: Reihenfolgeposition der Verrichtung im ge-samten Leistungsprozeß,Zeit: Wann die Verrichtung ausgeführt werden sollundRang: Hierarchische Einordnung der Verrichtung.
Die Bestimmungsbelemente der Aufgabe sind die Grund-parameter der betrieblichen Organisation.
Einschränkende Faktoren sind Umweltgegebenheiten,die die Aufgabendurchführung beschränken, be- oderverhindern oder in ihrer Art und Weise beeinflussen.Diese sind:
Aufgabenträger: Wer eine Verrichtung vornehmensoll undRessource: Die zur Aufgabendurchführung erforder-lichen Sachmittel oder sonstigen Personen.
Der Grundgedanke der Aufgabenanalyse ist, eine Gesamt-aufgabe zunächst in Teilaufgaben zu zerteilen, die sichjeweils einzeln Aufgabenträgern zuordnen lassen. DieserProzeß erfolgt in mehreren Schritten, wobei sukzessivekleinere Teilaufgaben definiert werden. Mit jedem einzel-nen Schritt der Aufgabenanalyse ist also stets eine Rang-analyse verbunden. Neben dieser ist jeder einzelne Schrittstets aus einem der Bestimmungselemente der Aufgabedefiniert. Nur die ersten beiden Bestimmungsbelementesind dabei relevant, die restlichen sekundär:
Stab-Linien-organisierte Unternehmen organisierendie Hauptaufgabe primär nach Verrichtung,Spartenorganisierte Unternehmen gliedern die Haupt-aufgabe primär nach Objekten, d.h., Geschäftsberei-chen, oder ggfs. nach Absatzgebieten.
Die einzelnen Zweige des Mind Mapping Diagrammes werden zu Kapitaln, die Verzweigungen zu Unterkapiteln. Diemaximale Anzahl der Verzweigungen bestimmt die Gliederungstiefe der digitalen Gliederung, d.h., es solltenmöglichst nicht mehr als fünf oder sechs Verzweigungen bestehen, weil dann die Gliederung zumindestens innichtwissenschaftlichen Werken zu tief und damit für viele Anwender unübersichtlich wird.
- 19 -In nachstehendem Beispiel wird eine Gesamtaufgabe infünf Analyseschritten nach verschiedenen Bestimmungs-elementen differenziert und so in Teilaufgaben zerlegt.
3.3.2. Verfahren der StellenbildungZiel der Stellenbildung ist es, die in der Aufgabenanalysegefundenen Teilaufgaben Aufgabenträgern zuzuweisen.Dies kann nach folgenden Kriterien der Aufgabenaus-führung differenziert geschehen:
Initiativrecht oder -pflichtRecht oder Pflicht zur EntscheidungsvorbereitungEntscheidungsbefugnisAnordnungsbefugnisAusführungsrecht oder -pflichtInformationsempfang von anderer StelleInformationsweitergabe an andere StelleÜberwachung der AufgabendurchführungPrüfung der Ergebnisse der Aufgabendurchführung
Das auf der nachstehenden Seite skizzierte Synthese-verfahren ist im Rahmen der Projektorganisation beson-ders effizient, wenn es zuvor bereits bei der allgemeinenPlanung der Aufbauorganisation eingeführt worden ist,die Projektorganisation sich also derselben Mittel wie dieallgemeine Organisationsplanung bedient.
Über die Zeilen und die Spalten lassen sich Mengen-analysen und Kontrollrechnungen durchführen, die derÜberprüfung des Organisationsplanes dienen.
Dir Aufstellung eines solchen formalen Planes ist nichtschneller oder einfacher als eine „traditionelle“ nicht-formale Planung, hat aber den großen Vorteil derFormalisierung von innerbetrieblichen Beziehungen unddamit der Klärung von Zuständigkeit und Verantwor-tung. Das „Vergessen“ von Elementen und nachfolgendeÄnderungen können frustrieren und eine „Dienst-nach-Vorschrift-Mentalität“ bis zur inneren Kündigung auf-kommen lassen.
3.3.3. Arten von ProjektgruppenEin Team ist allgemein eine Mehrzahl von Personen mitZielidentität oder mindestens Zielharmonie hinsichtlichrelevanter Größen. Nach der Aufgabensynthese formtsich das Projektteam. Hierbei kann oft folgender typischerAblauf festgestellt werden:
Forming: Phase des Kennenlernens der Teammitglie-der untereinander.
Storming: Bildung einer teaminternen Hierarchiedurch Machtkämpfe und Profilierungsversuche.
Norming: Entstehen eines Wir-Gefühls aufgrund zu-vor geklärter Binnenbeziehungen.
Performing: Erstellung der eigentlichen Leistung.Aufgabenerfüllung.
Ending: Auswertung und Dokumentation der Ergeb-nisse.
4. Die funktionale AnalyseDie funktionale Analyse fragt zunächst, welche Arbeits-schritte („Verrichtungen“, „Aufgaben“ oder „Vorgänge“)insgesamt zur Erreichung eines Projektzieles erforderlichsind, und faßt diese in einen Plan, der Aussagen über dieReihenfolge der Aufgaben enthält. Dieser Plan heißtNetzplan. Werden Aussagen über die Dauer der einzelnenArbeitsschritte zugefügt, so lassen sich Angaben über dieAnfangs- und Endzeitpunkte sowie über Leerlaufzeitenableiten und in den Netzplan eintragen. Ein solcherNetzplan ist dann die Grundlage für die Projektablauf-und die Terminplanung.
Anders als bei der institutionellen Analyse wird nunmehreine funktionierende Teamstruktur vorausgesetzt. Diefunktionelle Analyse folgt also der institutionellen Ana-lyse.
4.1. Aufstellung des NetzplanesBetrachten wir ein Beispiel: Ein Unternehmen plant,einen interaktiven Stadtplan zu produzieren, der Touri-sten und Besuchern ermögli-chen soll, Fahrstrecken, Park-plätze, Sehenswürdigkeiten,Verkehrsmittel und alle ande-ren relevanten Dinge in einerStadt interaktiv zu finden.Über viele Orte sollen fernerals Texte, Soundfiles und Vi-deos zusätzliche Informatio-nen abrufbar sein. In Zusam-menarbeit mit allen Beteilig-ten (z.B. den Programmierern,den Fotographen, den Text-autoren, den Grafikern) über-legt der Projektverantwort-liche (z.B. der Projektmana-ger oder der Abteilungsleitermit seinem Stabsmitarbeiter),welche Arbeitsschritte insge-
samt erforderlich sind. In einem weiteren Planungsschrittwird für jedes einzelne Element der Tabelle festgelegt,welche Arbeitsschritte zur erfolgreichen Ausführung desjeweiligen Elementes bereits erledigt sein müssen. Schließ-lich muß überlegt werden, welcher Arbeitsschritt welcheNachfolger hat.
4.2. Elemente des NetzplanesAus der vollständigen Planung können wir nunmehreinen Plan ableiten, der die bisherigen Aussagen über denProjektablauf in graphischer Form darstellt, und mit allenBedingungen der Tabellekompatibel sein muß. DieserPlan hat zwei Arten von Elementen:
Aufgaben: Verfahrensanweisungen für zielgerichte-tes menschliches oder maschinelles Handeln undMeilensteine: Aufgaben ohne Zeit, die der Zusam-menführung unterschiedlicher Aufgabenreihenfolgendienen.
4.3. Inhalte des NetzplanesFür jede Aufgabe müssen angegeben und ggfs. folgender-maßen und in der folgenden Reihenfolge berechnet wer-den:
Aufgabe: Nummer und Kurzbezeichnung der Aufga-ben gemäß Aufgabenplan. Die Verwendung vonKurzbezeichnungen wird empfohlen, da große Plänemit hunderten oder gar Tausenden von Aufgabenansonsten vollkommen unüberschaubar würden.
Dauer: Die Dauer der Aufgaben gemäß Aufgaben-plan, in Tagen oder ggfs. auch anderen Zeiteinheitenangegeben.
FAZ: Frühester Anfangszeitpunkt der einzelnen Auf-gaben. Der FAZ aller Aufgaben, die keinen Vorgängerhaben, ist der erste Tag.
FEZ: Frühester Endzeitpunkt der einzelnen Aufga-ben. Es gilt: FEZ = FAZ + Dauer -1. Der FAZ derFolgeaufgabe = FEZ der am letzten fertig werdendenVorgängeraufgabe +1. Der Vorgang der Bildung der
Aufgabenliste: Projekt "interaktiver Stadtplan"Nr. Aufgabe Kurzform Dauer Vorgänger Nachfolger1 Retrieval-Software ers tellen SOFT 18 Tage - 11, 122 Texte verfassen TEXT 8 Tage - 103 Fotos aufnehmen FOTO 5 Tage - 74 Videos drehen VIDO 5 Tage - 85 Plan zeichnen PLAN 10 Tage - 96 Sounds aufnehmen SNDS 6 Tage - 107 Fotos scannen SCAN 1 Tag 3 108 Videos in AVI konvertieren CAVI 2 Tage 4 109 Plan vektoris ieren VEKT 4 Tage 5 1010 Daten kompromieren COMP 1 Tag 2, 6, 7, 8, 9 11, 1211 CD-Master zusammens tellen CDMX 3 Tage 1, 10 13, 1412 CD-Cover produzieren CDCO 4 Tage 1, 10 -13 Beta-Tests betriebs intern BETI 7 Tage 11 1514 Beta-Tests externe Tester BETE 14 Tage 11 1515 Fehler beseitigen BUGS 5 Tage 12, 13, 14 -
- 22 -FAZ und FEZ aus den Angaben über die Dauer heißtauch Vorwärtsterminierung und muß von der erstenAufgabe anfangend bis zur letzten Aufgabe durchge-führt werden, weil zum Errechnen des FAZ einerAufgabe die FEZ aller Vorgängeraufgaben erforder-lich sind.
SEZ: Spätester Endzeitpunkt der einzelnen Aufga-ben. Der SEZ der letzten Aufgabe ist identisch mitdem FEZ der letzten Aufgabe. Der SEZ aller Aufga-ben, die Nachfolger haben, ist der SAZ der Nach-folgeraufgabe -1.
SAZ: Spätester Anfangszeitpunkt der einzelnen Auf-gaben. Es gilt: SAZ = SEZ - Dauer +1. Die SEZ undSAZ müssen bei der letzten Aufgabe anfangend rück-wärts bis hin zur ersten Aufgabe gebildet werden, weilzum Berechnen von SAZ und SEZ jeweils die Datender Folgeaufgabe erforderlich sind. Dieser Vorgangheißt auch Rückwärtsterminierung.
Puffer: Zeit, die eine Aufgabe verzögert werden könn-te, ohne das Gesamtprojekt zu verzögern. Es gilt:Puffer = FEZ - SEZ oder Puffer = SAZ - FAZ. BeideBerechnungsmethoden müssen zum gleichen Ergeb-nis führen; ist das nicht der Fall, so ist einer dervorherigen Werte unrichtig berechnet worden.
4.4. Verwendung der MeilensteineEin Meilenstein symbolisiert keine Verrichtung, sonderndas Erreichen eines bestimmten Zustandes, der durchAufgaben herbeigeführt ist bzw. noch herbeizuführensein wird. Man unterscheidet:
Anfangs-Meilenstein: Ist immer erforderlich, wenn imProjekt-Strukturplan mehrere Aufgaben keine Vorgängerhaben, d.h., am Anfang eines Projektes mehrere Aufga-ben gleichzeitig zu erledigen sind:
End-Meilenstein: Analog zum Anfangs-Meilenstein istein End-Meilenstein erforderlich, wenn mehrere Aufga-ben gleichzeitig keine Nachfolger in der Projekt-Struktur-planung haben, d.h., Endaufgaben sind:
Binnen-Meilenstein: Ein Meilenstein innerhalb einesProjektes, der immer dann erforderlich ist, wenn mehrereAufgaben auf mehrere folgen, d.h., mehr als ein Nachfol-ger für mehr als eine Aufgabe angegeben ist.
Diese Regel ist besonders wichtig, weil es hier leicht ist,fatale Fehler zu machen. Folgen beispielweise drei Auf-
- 23 -gaben aufeinander in der Weise, daß alle Drei Vorgänge-raufgaben abgeschlossen sein müssen, um die drei Nach-folgeraufgaben beginnen zu können, so wäre diese Dar-stellung nur scheinbar richtig:
Diese Darstellungsform ist nicht nur unübersichtlich,sondern produziert auch falsche Terminierungen. Richti-ger ist der Einsatz eines Binnen-Meilensteines:
Im vorliegenden Beispiel haben die Aufgaben 1 “SOFT”und 10 “COMP” beide die Nachfolger 11 “CDMX” und12 “CDCO”. Um graphisch zu symbolisieren, daß 11 und12 nach 1 und 10 folgen müssen, ist ein Meilensteinerforderlich.
4.5. Ermittlung des kritischen PfadesVon der ersten bis zur letzten Aufgabe bzw. vom Anfangs-bis zum End-Meilenstein durch das ganze Projekt wird
sich stets eine Reihe von Aufgaben finden, deren Puffer-zeit null ist. Tritt bei nur einer einzigen dieser Aufgabeneine Verzögerung ein, so verzögert sich das ganze Projekt.Diese Aufgaben sind die kritischen Aufgaben, und derenReihenfolge, die im Netzplan durch eine fette Liniedargestellt ist, ist der sogenannte kritische Pfad.
Würde beispielsweise bei einer der Aufgaben 1 “SOFT”,11 “CDMX”, 13 “BETI” und 15 “BUGS” eine Verzöge-rung eintreten, so wäre das Gesamtprojekt erst um dieDauer der Verzögerung später als am 42. Tag abgeschlos-sen. Diese Aufgaben bilden daher den kritischen Pfad.Die Projektsteuerung sollte besonderes Augenmerk aufdie Einhaltung der kritischen Aufgaben legen.
Der kritische Pfad eines Projektes kann sich gabeln undmehrere parallele Verläufe nehmen, hat aber stets eineneinzigen Anfangs- und einen einzigen Endzeitpunkt.
Nehmen wir beispielsweise an, aus irgendeinem Grundemüßten wir für die Aufgabe 4 “VIDO” nicht 5, sondern 15Arbeitstage einplanen, und für die Aufgabe 6 “SNDS”brauchen wir statt 6 Tagen satte 17 Tage. Dies hätte eineDreiteilung des kritischen Pfades zur Folge. Die Zusageeines festen Endtermines an einen Kunden ist risikorei-cher, wenn es mehrere parallele kritische Pfade gibt, weildann mehr Aufgaben schon bei einer geringen Verzöge-rung die Durchlaufzeit des Gesamtprojektes verzögernkönnen.
4.6. Aufstellung der ProjektablaufplanungDie Projektablaufplanung zielt darauf, Aussagen über denZeitpunkt bzw. Zeitraum der Durchführung jeder einzel-nen Aufgabe graphisch darzustellen. In ihrer einfachstenForm hat ein Projektablaufplan auf der horizontalen
- 24 -Achse die Zeit und auf der vertikalen Achse die einzelnenAufgaben aufgeführt. Ein solcher Plan kann aus einemNetzplan entwickelt werden und heißt Balkendiagrammoder Gantt-Diagramm. Zur Erstellung eines Gantt-Dia-grammes sind mindestens die Angaben über Dauer, FAZund FEZ erforderlich. Da ein Gantt-Diagramm auch diePufferzeiten darstellen sollte ist es vorteilhaft, auch dieRückwärtsterminierung durchgeführt zu haben und da-mit über die SAZ und SEZ zu verfügen.
Während der Netzplan die Reihenfolge der einzelnenAufgaben übersichtlich zeigt, ist das Gantt-Diagrammdas primäre Instrument der Zeitplanung. In den gängigenSoftwarepaketen zur Projektplanung erstellt das Pro-gramm das Balkendiagramm aus den Daten, die derAnwender bei der Erstellung des Netzplanes eingibt. Alsmanuelles Planungswerkzeug haben sich Magnettafelnbewährt, auf denen farbige Steckelemente die Zeitelementedarstellen, und ein vertikal gespannter Faden den gegen-wärtigen Zeitpunkt symbolisiert.
4.7. Termine und Kapazitäten planen4.7.1. Der MaschinenbelegungsplanDie Termin- und Kapazitätsplanung unterscheidet sichvon der Projektablaufplanung nur insoweit, daß auf dervertikalen Achse des Gantt-Diagrammes nun nicht mehrdie Aufgaben, sondern die Aufgabenträger dargestelltsind. Eine Termin- und Kapazitätsplanung liegt vor,wenn
Aus einer Projektablaufplanung ein Maschinen-belegungsplan erstellt wird, der Auskunft darübergibt, welche Maschine oder Anlage zu welcher Zeit fürwelche Aufgabe eingesetzt werden soll;Aus einer Projektablaufplanung ein Personal-Ein-satzplan erstellt wird, der Auskunft darüber gibt, werzu welcher Zeit welche Aufgabe erledigen soll.
Da der Netzplan keine Aussagen über Aufgabenträgerenthält, kann bei einer Termin- und Kapazitätsplanungherauskommen, daß die zu einem Zeitpunkt zur Verfü-gung stehenden Ressourcen nicht ausreichen, die geplan-
ten Aufgaben zu erfüllen. Ein Mitarbeiter kann beispiels-weise nicht gleichzeitig an mehreren Projekten arbeiten.
Die vorstehende Grafik zeigt beispielsweise einen Ma-schinenbelegungsplan eines mittelständischen Media-Stu-dios. Auf der vertikalen Achse sind die vorhandenenMaschinen und technischen Einrichtungen, auf der hori-zontalen Achse die Zeit in Tagen eingetragen. Die durchverschiedene Grauschattierungen oder (besser!) durchverschiedene Farben dargestellten Balken bezeichnenden Einsatz der jeweiligen Ressource für einen bestimm-ten Auftrag gemäß untenstehender Legende.
4.7.2. „Faustregeln“ für die Aufstellung desMaschinenbelegungsplanesDie Grundlage der Termin- und der Kapazitätsplanungist stets die Summe aller für eine Zeit relevanten Netzplä-ne und Projektablaufpläne. Die Aufstellung der Termin-und Kapazitätsplanung erfordert die simultane Abstim-mung aller Teilplanungen und ist daher eher eine Kunstdenn ein exaktes Instrumentarium. Tritt in einem Ter-minplan eine Änderung ein, so hat diese durch die damitverbundene Änderung der Maschinen- oder Ressourcen-belegung zumeist auch Einfluß auf andere Projekte, dieansonsten mit dem verzögerten Vorhaben vollkommenunverbunden sind. Obwohl hierfür exakte mathematischePlanungsalgorithmen zur Verfügung stehen ist es in derRegel für einen kleinen oder mittelständischen Betriebnicht möglich und nicht praktikabel, solche Verfahrenanzuwenden. Vielmehr haben sich bei der Termin- undKapazitätsplanung bestimmte Faustregeln bewährt:
Verzugszeitregel: Die Aufträge mit dem größten zeitli-chen Verzug werden zuerst eingeplant, d.h., es wirdzuerst gemacht, was am meisten Verspätung hat. Vorteil:Abbau von Wartezeiten und daher u.U. zufriedenereKunden, Nachteil: Überlastung des Produktionsappara-tes bleibt bestehen. Die Verzugszeitregel ist oftmals eineSymptomkur bei unzureichender Kapazität.
Dynamische Wertregel: Erzeugniswert vor Ausführungdes nächsten Produktionsschrittes bestimmt die Aus-
- 25 -führungsreihenfolge. Maßstab können verschiedene be-triebliche Maßgrößen sein, insbesondere der anteiligeVerkaufspreis oder der erzielte anteilige Deckungsbei-trag. Vorteil: Potentielle Gewinnmaximierung, Nachteil:„Billigaufträge“ bleiben liegen, verärgerte Kunden.
Leistungsgradregel: Die Aufträge werden nach Deckungs-beitrag/Reingewinn o.Ä. geordnet ausgeführt, Sonderfallder dynamischen Wertregel. Die Produktionsreihenfolge-planung nach absoluten Deckungsbeiträgen ist der Grund-gedanke der mathematischen Produktionsprogramm-optimierungsmodelle (z.B. Simplex-Verfahren). Vorteil/Nachteil: siehe dort.
FIFO-Regel: Der am längsten wartende Auftrag wird alsnächstes ausgeführt (first-in-first-out). Vorteil: „gerech-te“ Reihenfolge (= Warteschlangenmodell), leichte han-dels- und steuerrechtliche Bewertung der Zwischen-fabrikate und Läger, Nachteil: Eil- oder besonders profi-table Aufträge bleiben u.U. länger liegen.
Belegungszeitregel: Die Aufträge, die am schnellstenausgeführt werden können, gehen vor, d.h., Großaufträgebleiben zunächst länger liegen. Vorteil: zumeist „kom-paktere“ Maschinenbelegung; kann besonders dann sinn-voll sein, wenn die Gewinnaufschläge bei kleineren Pro-dukten oder Mengen branchenüblicherweise höher sind,Nachteil: „problematische“ Aufträge bleiben liegen, ver-ärgerte Kunden.
Schlupfzeitregel: Die Leerlaufzeiten zwischen den Auf-trägen sollen verringert werden, d.h., die Reihenfolge-planung richtet sich danach, ob die zu einem Auftraggehörenden Arbeitsschritte in die noch bestehenden zeit-lichen Lücken passen. Vorteil: Optimierung der Ausla-stung, Nachteil: Fehlende Zeit für Wartung, wichtigeAufträge bleiben u.U. liegen.
Endterminregel: Der seiner Vollendung nächste Auftragwird zuerst ausgeführt. Vorteil: Führt zu kurzen Durch-laufzeiten, was angefangen wurde, wird als erstes fortge-setzt, Nachteil: Zumeist suboptimale Maschinenaus-lastung; bei bereits bestehender Überlastung werden neueAufträge u.U. nicht oder nicht mehr rechtzeitig angefan-gen, was insofern zu Unzufriedenheit von Kunden, Kon-ventionalstrafen und ähnlichen Problemen führen kann.
Rüstzeitregel: Aufträge mit geringen Rüstzeiten werdenbevorzugt. Dieses Verfahren ist zumeist bei hochspezia-lisierten, d.h., tiefen Produktionsprogrammen sinnvollerals bei wechselnden Produkten und Produktionsverfahren.Vorteil: Minimierung der Rüstkosten insbesondere inmaschinenintensiven Fertigungsverfahren, Nachteil:Manche Aufträge bleiben liegen.
Externe Prioritätsregel: Kundenwünsche, Konventional-strafen, absatzpolitische Erwägungen usw. bestimmendie Bearbeitungsreihenfolge. Vorteil: Minimierung vonAusfallkosten, Nachteil: Konflikte mit produktionstech-nischen Gegebenheiten, u.U. hohe Rüst- und War-tungkosten. Die externe Prioritätsregel ist zwar marktan-gepaßt, ihr fehlt jedoch jede Gewinn- oder Deckungs-beitragsorientierung. Sie ist oftmals ein nur aus Verlegen-heit angewandtes Kriterium.
Minimization-of-regret: Wir tun, was wir am wenigstenbedauern, d.h. wählen die Alternative, die die geringstennegativen Kosten verursacht. Hierzu muß eine Entschei-dungsmatrix aufgestellt werden, die die Konsequenzenausweist, die durch das Unterlassen eines Handelns ent-stehen würden. Vorteil: konzeptionell “reinstes” Modell,Nachteil: Rechenaufwand, prognostische Fehler, schwie-rige Quantifizierbarkeit.
4.7.3. Mathematische Methoden der Maschi-neneinsatzplanungAus mathematischer Sicht ist die Maschineneinsatz-planung ein lineares Optimierungsproblem, bei dem esgilt, eine Zielvariable unter Berücksichtigung linearerNebenbedingungen zu optimieren. Das optimale Lösungs-verfahren ist der Simplex-Algorithmus; alternativ kom-men das Gauß’sche Verfahren und die Bestimmung vonLösungen mittels Extremwerten in Frage. Da die Umset-zung aufwendig ist und mangels Know-how selten ange-wandt wird, betrachten wir in diesem Zusammenhang nurein grundlegendes, vereinfachtes Beispiel.
Die grundsätzliche Arbeitsmethode geht in folgendenSchritten vor sich:
1. Aufstellung aller möglicher Maschinenbelegungs-pläne, die die gewählte Projektaufgabe erfüllen;
2. Aufstellung eines Gleichungssystemes aufgrund dermöglichen Produktionsvarianten, das die linearen Be-schränkungen abbildet,
3. Aufstellung einer Simplex-Basistabelle mit Hilfe derDualkonversion,
4. Auflösung des Optimierungsproblemes durch dieRechenschritte des Simplex-Verfahrens,
5. Evtl. Interpretation der Ergebnisse mit einer Ganz-zahligkeitsbetrachtung.
4.7.3.1. Voraussetzung der AnwendbarkeitUm das skizzierte Verfahren anwenden zu können, müs-sen in einem Maschinenbelegungsplan mehrere Produkteoder Projekte simultan vorkommen. Wird nur ein einzel-nes Projekt gefahren, so reduziert sich das Problem aufeine Variante des reinen Reihenfolgeproblemes (sog.„Travelling Salesman Problem“). Dieses wollen wir indiesem Zusammenhang nicht betrachten, um den Rah-men der vorliegenden Betrachtung nicht zu sprengen.
4.7.3.2. Ein ZahlenbeispielEin Haushaltsproduktehersteller bezieht von einem Lie-feranten Zellstoffrollen von 80 cm Breite. Daraus sollenmit einem Schneideautomaten hergestellt werden:
7.200 Rollen Toilettenpapier zu 18 cm Breite6.600 Rollen Papierhandtücher zu 30 cm Breite9.100 Küchenrollen zu 40 cm Breite
Wir betrachten vereinfachend jedes einzelne Produkt alsProjekt. Verschnitt durch den Schneideautomaten sollnicht betrachtet werden. Die minimale Anzahl der einzu-kaufenden Rollen ist zu ermitteln.
Zunächst stellen wir alle möglichen Produktionsprogram-me auf. Jedes mögliche Produktionsprogramm entsprichtdabei einem Maschinenbelegungsplan. Nur solche Pro-duktionsprogramme sind zu berücksichtigen, deren Rest(Verschnitt) kleiner als das kleinste Produkt ist:
Jede Spalte entspricht hierbei einer eingekauften Rolle.Jedes Rohprodukt kann an allen drei Endprodukten (Pro-jekten) in unterschiedlichem Maße beteiligt sein. Insge-samt gibt es nur diese 6 Möglichkeiten.
Jede Spalte entspricht dabei auch einer Handlungsalter-native. Eine spezifische Kombination der möglichen Hand-lungsalternativen ist aufzufinden. Die Kosten aller mög-lichen Handlungsalternativen sind stets 1, d.h., entspre-chen einer eingekauften Rolle.
Dieses Ergebnis kann als folgendes Ungleichungssystemdargestellt werden:
2 Y1 + Y2 + Y3 ≥ 9.100Y2 + 2Y4 + Y5 ≥ 6.600
2 Y3 + Y4 + 2Y5 + 4Y6 ≥ 7.200
Die Zielfunktion lautet:
K = Y1 + Y2 + Y3 + Y4 + Y5 + Y6
Durch Einfügen von 3 Schlupfvariablen kann das Un-gleichungssystem in ein Gleichungssystem überführtwerden:
Dieses Gleichungssystem kann als Simplex-Basislösungfolgendermaßen dargestellt werden:
Wir betrachten nicht die Zeilen- und Spaltenoperationen,die zu folgender Lösung führen (der interessierte Leserund lizensierte User der BWL CD besitzt bereits ein Skriptvom gleichen Autor über Simplex-Rechnung, in demdiese Rechenschritte in allem Detail dargestellt werden).Eine detaillierte mathematische Diskussion würde denRahmen der vorliegenden Betrachtung sprengen. DieLösung ist nach drei Iterationen erreicht und sieht folgen-dermaßen aus:
Produkt 1 2 3 4 5 640 cm 2 St 1 St 1 St 0 St 0 St 0 St30 cm 0 St 1 St 0 St 2 St 1 St 0 St18 cm 0 St 0 St 2 St 1 St 2 St 4 StSumme 80 cm 70 cm 76 cm 78 cm 66 cm 72 cmRest 0 cm 10 cm 4 cm 2 cm 14 cm 8 cm
Liest man die Lösung nach der bekannten Ableseregel fürdualkonvertierte Optimierungsprobleme ab, so erhält manfolgendes Ergebnis:
3.575 mal Sortiment 11.950 mal Sortiment 33.300 mal Sortiment 4
Mit einer kleinen Kontrollrechnung überprüfen wir, obdiese Lösung tatsächlich das gewünschte Ergebnis er-bringt:
Die Mengenwerte in den Spalten „1“, „3“ und „4“ entste-hen dabei aus der Multiplikation der Produktionsmengenaus der vorstehenden Analyse der möglichen Produkti-onsprogramme mit der Anzahl der tatsächlich zu fahren-den Sortimente „1“, „3“ und „4“.
Das Ergebnis wird also präzise ohne ein einziges über-schüssiges Produkt erreicht. Die optimalen Gesamtko-sten betragen 8.825 einzukaufende Rollen, d.h., Kosteneiner Rolle multipliziert mit 8.825.
Da die Lösung ganzzahlig ist, ist eine Ganzzahligkeits-analyse entbehrlich.
Dieses Verfahren entspricht dem, was wir oben als „zeit-gemäße“ Lösung bezeichnet haben. Das Verfahren ist nurmit Softwareunterstützung anwendbar, liefert aber besse-re Ergebnisse, als sie mit Faustregeln je erreichbar wären.
Beschränkungen des Sortiments etwa durch Konventio-nalstrafen, extern festgelegte Liefertermine, politischgewollte Mindestmengen oder staatlich fixierte Zwangs-preise lassen sich als singuläre oder ggfs. auch interde-pendente Restriktionen in das System einführen.
Insgesamt ist aber die Abbildung einer komplexen Wirk-lichkeit aufwendig und erfordert i.d.R. einen Mathemati-ker als Stabsmitarbeiter.
4.8. Aufgaben- vs. MeilensteinplanungDie bisherige Darstellung ging vom Aufgabenbegriff aus.Sie stellte den Gedanken der abgegrenzten, spezifischenArbeitsanweisung in den Mittelpunkt und baute daraufverschiedene Planungsmethoden auf, die im Grunde alleVarianten linearer Rechenverfahren sind. Diese Sicht-weise ist stark von den üblichen technischen Planungs-mitteln, d.h., der gängigen Projektplanungssoftware be-
Prod. Soll 1 3 4 Ist-Ergebnis40 cm 9.100 7.150 1.950 0 9.100 St30 cm 6.600 0 00 6.600 6.600 St18 cm 7.200 0 3.900 3.300 7.200 St
Muster einer aufgaben-orientierten PlanungGedankliches Grundele-ment sind die zu erledigen-den Aufgaben. Es wirdexakt geplant mit Termi-nierung von Aufgabe zuAufgabe. Meilensteinesind nur Verbinder, dieaus logischen Gründeneingefügt werden, umeindeutige Beziehungen zuerhalten.
Muster einermeilensteinorientiertenPlanungGedankliches Grundele-ment sind die Meilenstei-ne. Es wird nur aufgaben-gruppenweise ohne exakteDetailterminierunggeplant. Meilensteinegestalten den Ablauf undregeln den Komplexitäts-grad.
Aufgabe
Meilenstein
einflußt und daher ein gutes Beispiel für einen Fall, wo dasWerkzeug die Arbeitsweise determiniert.
4.8.1. Die MeilensteinplanungDie Aufgabenplanung terminiert jede einzelne Aufgabeaufgrund ihrer Reihenfolgebeziehung. Meilensteine wer-den nur eingefügt, um eindeutige Vorgänger- und Nach-folgerbeziehungen aufbauen zu können. Es entstehenPuffer, kritische Pfade und präzise Termine, was miteinem hohen Planungsaufwand bezahlt wird. Die Auf-gabenplanung ist damit ein mathematisches Planungs-werkzeug. Sie ist stark taktisch-kurzfristig orientiert, eillangfristige Planungen mit exakten Terminen meist un-möglich sind. Bei Verwendung von Projektplanungs-software entsteht eine genaue Gesamtplanung - oderzumindestens die Illusion einer solchen.
Aufgaben01 bis 04
Aufgaben05 bis 07
Aufgaben08 bis 10
Aufgaben(...)
ObersteLeitung StabStab
Läßt man alle Aufgaben weg und zeichnet nur nochLinien zwischen den Meilensteinen, so hat man dieAufgabenplanung in eine Meilensteinplanung überführt.An den Linien zwischen den Meilensteinen stehen nun-mehr Aufgabengruppen. Zentrales gedankliches Elementsind damit die Meilensteine, die dazu dienen, das Projektzu gliedern und die Komplexität der Darstellung und derPlanung zu bestimmen, so daß Meilensteine auch ohnetheoretische Notwendigkeit eingefügt werden. Eine exak-te Planung der Aufgabengruppen findet i.d.R. nicht mehrstatt; es werden nur Endtermine festgelegt. Die Mei-lensteinplanung ist damit ein strategisch-langfristigesPlanungswerkzeug. Sie ist nicht quantitativ sondern qua-litativ orientiert. Sie verzichtet auf exakte Planung, er-möglicht aber viel längerfristige Planungshorizonte. Be-trachten wir hier ein Beispiel:
4.8.2. MeilensteinplanungAufbauorganisation undbetriebliche FührungDer große Vorteil dieser alterna-tiven Planungsmethode liegt inihrer Flexibilität. Da nicht jedesDetail geplant ist, gibt es auchweitaus weniger Bürokratie; dafür lassen die Aufgaben-gruppen Spielräume für Kreativität, flexible Teambildungund individuelle Entfaltung. Allerdings determiniert die-ses Planungsverfahren die innerbetrieblichen Organisati-onsstrukturen und Führungsmethoden. Zentrale Begriffesind das Team und die Task Force. Bevorzugte Strukturder Projektorganisation ist die sogenannte „reine“ Projekt-
organisation, wobei die Team-struktur so gewählt werden soll-te, daß in sich geschlossene Auf-gabengruppen einem Team zu-gewiesen werden können, umeinheitliche Verantwortlichkei-ten für Termine zu erhalten. Hier-bei sind ständige Änderungen
der Teams impliziert, mindestens bei jedem Aufgaben-wechsel, was die großen Anforderungen dieses Systemsan die Mitarbeiter bedingt, zugleich aber dessen Effizienzund Schnelligkeit begründet. Das am besten geeigneteFührungsmodell ist daher das sogenannte Modell derTeamvermaschng, das hierarchiearme Kommunikationbei flacher Leitungsstruktur ermöglicht.
4.8.3. Meilensteinplanung im GesamtkonzeptDas hier skizzierte Verfahren eignet sich besonders fürKonzepte der sogenannten Lean Production. Es tendiertdazu, Unternehmens- und Marktgrenzen zu verwischen,weil ständig neue Faktorkombinationen erforderlich sind.Das macht es schwer zu handhaben und konkurrenz-widrig. Es ist daher, und durch die Prädeterminierung derMentalität durch vorherrschende Planungswerkzeuge,nur wenig verbreitet, wäre jedoch ein interessanter An-satz für künftige Unternehmenskonstruktionen.
5. Projektablauf und Projektmanagement5.1. PhasenkonzepteFür den Gesamtablauf des Projektes wurden in der Litera-tur verschiedene Phasenkonzepte aufgestellt, die außeror-dentlich heterogen und unübersichtlich sind. Insgesamtist erkennbar, daß ein einheitliches Ablaufkonzept ebensowie eine einheitliche Definition fehlen. Einige der vor-handenen Ablaufkonzepte werden nachfolgend zusam-mengefaßt:
Übersicht über verschiedene Phasenkonzepte der ProjektorganisationAllgemeines Schema nach W. Böhm („Projektmanagement - der Weg zum dynamischen Unternehmen“, in: Lange,D. (Hrsg.): „Management von Projekten: Know-how aus der Berater-Praxis“, Stuttgart 1995, S. 30):Situationsanalyse Grobplanung Detailplanung ProjektrealisierungAllgemeines Schema nach E. Frese („Grundlagen der Organisation“, Wiesbaden 1987):Projektidee Projektplanung Projektrealisation Projektbetreuung und/oder -nutzungSchema für technische Projekte nach B. Madauss („Efficient Project Management Concepts“, in: Billing/Madauss/Schneider, „Industrial Corporation through Project Management“, Köln 1989, S. 21-44:Concept Phase Definition Phase Design Phase Production Phase Operation PhaseSchema für Produktentwicklung nach Man:Planungsphase Konzeptionsphase Konstruktionsphase Erprobungsphase Freigabe-phase Produktionsvorbereitungsphase SerienphaseSchema nach HOAI für Bau- und ingenieurtechnische Projekte:Grundlagenermittlung Vorplanung Entwurfsplanung Ausführungsplanung Vorberei-tung Vergabe Mitwirkung Vergabe Objektüberwachung Objektbetreuung
5.2. Berichtswesen und Projektdurchführung5.2.1. Definition des BerichtswesensZum Berichtswesen gehören alle Einrichtungen, Mittelund Maßnahmen eines Unternehmens zur Erarbeitung,Weiterleitung und Verarbeitung von Informationen übertaktisch oder strategisch relevante betriebliche- und Um-weltprozesse. Das Berichtswesen ist daher ein Kern-element des innerbetrieblichen Informationsflusses. Alssolches ist es eine Grundlage der Projektsteuerung, weildas Berichtswesen alle an einem Projekt Beteiligten mitallen relevanten Daten versorgt.
Das Berichtswesen umfaßt im wesentlichen die Fragen:
Wozu soll berichtet werden?Was soll berichtet werden?Wer soll berichten und wer soll unterrichtet werden?Wann soll berichtet werden?
In der Praxis werden die folgenden Hauptgruppen derBerichtszwecke gesehen:
Dokumentation von Ereignissen (z. B. Sitzungsproto-kolle, Prüflisten),Auslösen von betrieblichen Vorgängen (z.B. einBudgetbericht löst Planrevision aus),Kontrolle des Betriebsablaufs (z.B. Verkaufsberichte),Vorbereitung von Entscheidungen (z.B. Berichte überdie Liquidität).
5.2.2. Strategisches und operatives Berichts-wesenDas Berichtswesen kann hierbei grundsätzlich als Brückezwischen strategischem Controlling, operativem Con-trolling und Ausführungsebene angesehen werden. Ihmkommt daher eine zentrale Rolle in der internen Unter-nehmenssteuerung zu. Es begleitet die Projektdurch-führung.
Die grundsätzliche Problematik des betrieblichen Be-richtswesen liegt darin, daß Informationsentstehung und-verwendung insbesondere bei Projekten zeitlich, sach-lich und organisatorisch auseinanderfallen:
Für die Berichterstattung ist nicht primär der Rhyth-mus der Ausarbeitung der Berichte maßgebend, son-dern der Rhythmus der tatsächlichen Auswertungs-notwendigkeit etwa bei Projektrevisionen oder regel-mäßigen Zwischenkontrollen.
Der Rhythmus der Auswertungsnotwendigkeit ist abernur der zeitliche Parameter im System sich ständigverändernder Anforderungen an das interne Berichts-wesen.
Die gravierendsten Anforderungen an ein Berichts-wesen resultieren aus dem Sachverhalt des sich quali-tativ und quantitativ permanent ändernden Informa-tionsbedarfes.
- 29 -Da dieser Informationsbedarf nur unvollständig undteilweise auch gar nicht im voraus zu bestimmen ist,gilt für ein wirkungsvolles Berichtswesen in der Un-ternehmung die Forderung nach permanenter Anpas-sung an veränderte Konstellationen - sowohl auf sei-ten des Dateninputs als auch auf seiten des Infor-mationsoutputs.
5.2.3. Verschiedene SystematisierungsansätzeDie in der Unternehmungspraxis vorkommenden Berich-te lassen sich nach vielerlei Gesichtspunkten systemati-sieren:
Sachgebiet oder Abteilung (z.B. Produktion),Auswahl (Gesamtbericht, Abteilungsbericht, Detail-bericht, Übersicht),Zeitbezug (z.B. Ist-Daten, Planungsdaten, historischeDaten),Art des Mediums (z.B. elektronische Medien, Papier,Präsentation),Frequenz (z.B. regelmäßig, bei Bedarf, bei Projekt-ende),Verdichtungsgrad (z.B. Kennzahlen, verbale Darstel-lung),Funktion (z.B. Dokumentation, Planung, Vision, War-nung).
Hinsichtlich des Adressaten der Informationen lassensich unterscheiden:
Das externe Berichtswesen wird als Rechnungslegungbezeichnet und unterliegt gesetzlichen Vorschriftenüber Inhalt und Umfang sowie Prüfungs- und Publizi-tätserfordernisse.
Beim internen Berichtswesen unterscheiden sich dieFormen hinsichtlich Zweck, Inhalt, Sender, Empfän-ger und Berichtstermin.
im Hinblick auf die Informationsverwendung im Pla-nungs- und Kontrollrozeß sind drei Berichtsformen vonBedeutung:
Standardberichte: Ein Berichtswesen dieser Art ba-siert auf dem weitgehend einmalig ermittelten Infor-
StrategischeEbene
OperativeEbene
Ausführungs-ebene
Ressourcen-Übersicht,
Budget-Übersicht
Ressourcen-Budgets,
strategischeProjekte
Budget-Feedback,
Ressourcen-Feedback
Budget- undRessourcen-pläne,
OperativeProjekte
Operatives und Strategisches Berichtswesen
mationsbedarf einzelner Stellen und Abteilungen. Esist inhaltlich durch umfassende Einzelposten-Dar-stellung gekennzeichnet. Der Berichtsempfänger mußdaraus die für ihn relevanten Informationen i.d.R.selbst erkennen und auswählen. Die Berichtserstellungund -verteilung erfolgt zu vorbestimmten Terminen.
Abweichungsberichte: Diese Art von Berichten len-ken die Aufmerksamkeit auf Sachverhalte, die indivi-duelle Entscheidungen und Eingriffe der Geschäfts-leitung erfordern. Auslösungsgrund ist i.d.R. die Über-schreitung von Toleranzgrenzen.
Bedarfsberichte: fallweise angefordert und dienen zurergänzenden Analyse von Sachverhalten, die z.B.durch Abweichungsberichte angezeigt wurden.
5.3. Das Berichtswesen als Grundlage derProjektsteuerung und -KontrolleDas Berichtswesen liefert die Informationen an die Projekt-verantwortlichen, die zur Projektsteuerung und -Kontrol-le erforderlich sind. Die wichtigsten Handlungsbereichesind
Kosten- oder Budgetkontrolle undTerminkontrolle.
Grundlage hierfür ist die Auflösung des Netzplanes ineinen reinen Meilensteinplan. Die exakte Netzplanung,die die Termine für jeden einzelnen Vorgang enthält, wirddabei in eine Meilensteinplanung übersetzt:
Aus 15 Teilaufgaben werden hier fünf Meilensteine A bisE abgeleitet. Diese grenzen vier Projektphasen A B, B
C, C D und D E ab.
Dies demonstriert, daß nicht nur Start-, Binnen- undSchlußmeilensteine gesetzt werden müssen, wenn diesaus logischen Gründen erforderlich ist (vgl. oben), son-dern auch Meilensteine zusätzlich eingefügt werden kön-nen, wenn dies zu sinnvollen Gliederung des Projektes inProjektphasen erforderlich ist.
Der Meilensteinplan kann ein ggfs. anzuwendendesPhasenkonzept abbilden. Beispielsweise könnte im Rah-men des Schemas nach W. Böhm gelten:
Meilensteine Phase
A B SituationsanalyseB C GrobplanungC D DetailplanungD E Projektrealisation
Solche schematischen Gliederungen werden oft von Auf-traggebern oder auch von gesetzlichen Regelungen (HOAI,Vergabeordnung) verlangt und sind daher umzusetzen.
Ist für jeden Meilenstein ein Soll-Zeitpunkt bekannt (z.B.aus der Netzplanrechnung), so kann man den Soll- undden Ist-Zeitpunkt vergleichen und feststellen, ob sich dasProjekt im Zeitplan befindet:
Liegt in der Darstellungsform mit den Ist-Terminen aufder vertikalen Achse der Schnittpunkt aus Soll udn Istüber der Linie, so hinkt das Projekt hinter dem Planhinterher; befindet sich der Schnittpunkt jedoch unter der45°-Linie, so liegt die Projektdurchführung vor demterminplan.
Offenbar ist im Projektabschnitt B C irgendwas „schief-gegangen“, was einen Eingriff des Projektverantwortlichenerfordert hat. Dieser Eingriff wurde im Abschnitt C Derfolgreich durchgeführt.
Mögliche Eingriffe umfassen
Neuzuordnung von Ressourcen zu Aufgaben (andereMitarbeiter, bessere Maschinen),Auswahl und/oder Einführung besserer Werkzeugeund/oder Arbeitmsittel,Korrektur von Fehlern,Maßnahmen der Mitarbeitermotivation,Schulung und bessere Qualifikation der ausführendenKräfte für ihre Arbeit,Mehr (oder manchmal auch weniger!) Überwachungund Gängelung der ausführenden Kräfte,Abschirmung der Mitarbeiter vor störenden Außen-einflüssen,Bessere Arbeit des Lenkungsausschusses oder andererProjektverantwortlicher.
Aufgrund der gleichen Ausgangsdaten aus dem Berichts-wesen kann auch eine finanzielle Projektkontrolle durch-geführt werden. Diese kann sich wie schon die allgemeineBudgetierung auf
Einzahlungen und Auszahlungen,Einnahmen und Ausgaben,Auswendungen und Erträge oderKosten und Leistungen
beziehen. Aus dem Rechnungswesen sollte an dieserStelle wohlbekannt sein, daß diese vier Begriffspaare sichkeineswegs decken, so daß ein Zahlungsbudget (pagatori-sches Budget) keineswegs (!) mit einem Kostenbudgetidentisch ist, weil die Mehrzahl der Kosten nicht odernicht gleichzeitig zahlungswirksam (pagatorisch) ist.
Die Kostenplanung gehört zu den häufigsten Planungs-und damit Kontrollrechnungen. Sie liefert im Rahmender Teilkostenrechnung Plandaten über Fortsetzung oderEinstellung von Projekten. Sie kann mit einer mehr-stufigen, projektspezifischen Deckungsbeitragsrechnungunterlegt werden:
Verkaufspreis des Projektergebnisses U– variable Kosten des Projekts Kvar= Deckungsbeitrag I DB I– Projektfixkosten KfixProj= Deckungsbeitrag II DB II– Unternehmensfixkosten KfixUnt= Betriebsergebnis BErg
Für jede einzelne Projektphase kann hierbei der jeweiligeDeckungsbeitrag ermittelt werden:
Für die Projektphasen A B, C D und D E wurdehierbei ein positiver Deckungsbeitrag festgestellt, d.h.,die Steigung der Wertkurve ist größer als die Steigung dervariablen Kostenkurve. Für den Abschnitt B C hinge-gen steigen die variablen Kosten schneller als der Wert,oder der Deckungsbeitrag, der zum Meilenstein B schonerreicht worden ist, schrumpft zum Zeitpunkt C wiederfast auf null. Dies könnte dieselbe Ursache wie die Termin-überschreitung aus der vorstehenden Skizze haben. Ter-min- und Kostenkontrolle ergänzen einander und erge-ben ein gemeinsames Bild.
Voraussetzung einer solchen Rechnung ist, daß der Wertdes unfertigen Projektergebnisses festgestellt werden kann.Der abschließende Wert zum Schlußmeilenstein E ent-spricht dabei dem Veräußerungspreis an den Projektauf-traggeber; die Zwischenwerte zwischen A und E hinge-gen müssen mit den Mitteln des Rechnungswesens bewer-
tet werden. Handels- und Steuerrecht bieten hierfür keineMaßgabe, d.h., man muß nach der Completed-Contract-Method vorgehen. Diese besagt, daß nur der Wert amSchluß des Projektes gebucht werden darf. Zwischen-werte werden nicht erfaßt. Im Rahmen der IFRS sieht IAS11 „Construction Contracts“ jedoch die Teilabrechnungaufgrund anteiliger Fertigstellung vor („Percentage-of-Completion-Method“).
Im vorstehenden Beispiel wurde ein Preis von 40.000 €vereinbart. Bei jedem Meilenstein wird die anteiligeFertigstellung als Anteil der geschätzten Gesamther-stellungskosten dargestellt. Da die geschätzten Gesamt-herstellungskosten während des Projektablaufes steigenkönnen, wäre sigar die Situation denkbar, daß der Fer-tigstellungsgrad von einem Meilenstein zum nächstenzurückgeht. Die Fertigstellungsgradreihe würde die Wert-linie und die „tatsächliche Kosten“-Reihe die gesamt-kosten ergeben (Das Beispiel gehört jedoch nicht zurvorstehenden Grafik).
Ein gutes Berichtswesen müßte im Sinne eines kontinu-ierlichen Informationsstromes Rechnungswesen undProjektmanagement miteinander vernetzen. Aufgrundder Datenbasis des Prozeßmanagements des Qualitäts-managements müßten standardisierte Daten permanentverfügbar sein, die neben den kaufmännischen Ausgang-informationen auch die Daten zur Projektkontrolle unddamit zur Qualitätssteuerung mitbringen. Ein solcher-maßen integriertes Management-Informationssystem istdie Ausgangsbasis für ein echtes Enterprise ResourcePlanning (ERP) System.
6. Mehrprojektmanagement6.1. Definition des MehrprojektmanagementsMehrprojektmanagement (oder auch: Multiprojektmana-gement, Simultanprojektmanagement) liegt vor, wennmehrere Projekte parallel und mindestens teilweise gleich-zeitig geführt werden. Es entstehen dann besondere Pro-
Beispiel für die Projektbewertung nach der Percentage-of-completion-Method nach IAS 11
bleme insbesondere durch die gleichzeitige Nutzung vonRessourcen; durch die Gleichzeitigkeit und potentielleÜberschneidungen von Projektinhalten entstehen aberauch Synergieeffekte, die taktische und strategischeWettbewerbsvorteile sein können.
Das Mehrprojektmanagement bedient sich nahezu immerder Unterstützung durch geeignete Software. BekannteSoftwarepakete bieten hierfür Optionen.
Mehrprojektmanagement ist in der Realität der Regelfallund nicht die Ausnahme. Dennoch haben theoretischeKonzepte zum Mehrprojektmanagement bislang wenigAufmerksamkeit in der Literatur gefunden.
6.2. Ein BeispielUm zu verdeutlichen, was hier gemeint ist, betrachten wirein einfaches Beispiel. Dieses besteht in zwei gleichzeitigzu beginnenden Projekten, die als Aufgabenliste, alsNetzplan und schließlich als Balkendiagramm (soge-nanntes Gantt-Chart) darzustellen sind. Wir betrachtendann die sich hieraus ergebenden Probleme.
Folgende einfache Aufgabenlisten liegen unserem Bei-spiel zugrunde:
Projekt A:
Nr. Dauer Vorgänger Nachfolger
A1 2 Tage – –A2 4 Tage – –
Projekt B:
Nr. Dauer Vorgänger Nachfolger
B1 1 Tag – B2, B3B2 3 Tage B1 –B3 2 Tage B2 –
Wir versuchen jetzt, die beiden Projekte als Netzplänedarzustellen. Dies ist zunächst unproblematisch. Ver-
FAZ FEZ
SAZ SEZPufferDauer
Bezeichnung
Legende:
Aufgabe:
Meilenstein:
1 2
3 422
A1
1 4
1 404
A2
2 4
2 403
B2
2 3
3 412
B3
1 1
1 101
B1
Netzplandarstellungen zu den beiden folgenden Beispielprojekten
- 32 -ständnis des Kapitels über die Netzplantechnik wird hiervorausgesetzt. Der kritische Pfad wird in beiden Projek-ten nicht angezeigt.
Wir demonstrieren nun, wie die beiden Gantt-Diagram-me der beiden Projekte jeweils für sich separat betrachtetaussehen würden:
Hier wird stillschweigend angenommen, daß beide Pro-jekte am gleichen Tag beginnen. Feiertage und sonstigeBesonderheiten der Arbeitszeitgestaltung haben wir ig-noriert, um die Sache übersichtlich zu halten.
Alle Aufgaben müssen von Aufgabenträgern durchge-führt werden. Aufgabenträger ist, wer etwas tut. Wirnehmen nunmehr an, daß Aufgabenträger der AufgabenA2 und B3 dieselbe Person ist, die beispielsweise alleinezur Durchführung dieser beiden Aufgaben kompetentoder sonst in der Lage ist. An eine andere Person ist dieAufgabe nicht zu delegieren. Wir sehen aber, daß dieAufgaben A2 und B3 einander zeitlich teilweise über-schneiden. Wie gehen wir mit diesem Problem um?Betrachten wir mehrere verschiedene Möglichkeiten!
6.3. Methoden des Zeitausgleiches im Mehr-projektmanagementDas Mehrprojektmanagement befaßt sich vordergründigdamit festzulegen, wie miteinander in Konflikt stehendeAufgaben miteinander abgeglichen werden können. Hiergeht es darum festzulegen, welche Aufgabe vorgezogenoder hintenangestellt wird, um insgesamt eine Projekt-optimierung unter bestimmten Zielvoraussetzungen zuerreichen.
6.3.1. VerschiebungZunächst käme eine Verschiebung einer der beiden inTerminkonflikt stehenden Aufgaben A2 und B3 in Be-tracht. Dies ist die einfachste Art des Zeitausgleiches undkann auf zwei verschiedene Arten geschehen:
Aufgabe B3 könnte verschoben werden und beginnt,wenn Aufgabe A2 beendet ist (oben). Dies hat zurFolge, daß die Pufferzeit von 1 Tag, die zuvor derAufgabe B3 zugeordnet war, eliminiert wird, undProjekt B sich insgesamt verzögert. Es wird jetzt erstam 6. statt vorher am 4. Tag fertig.
ProjektA
ProjektB
Puffer-zeit
1110987654321Nr.
B1
Projekt B - Zeit in Tagen ab Planungsbeginn
B2B3
1110987654321Nr.
A1
Projekt A - Zeit in Tagen ab Planungsbeginn
A2
Aufgabe A2 könnte verschoben werden und beginnterst, wenn Aufgabe B3 beendet ist (unten). Dies hatzur Folge, daß die Pufferzeit hinter B3 eliminiert wird,die Laufzeit von Projekt B aber nicht länger wird;dafür wird Aufgabe A2 erst am 4. Tag beginnen, waszu einer eintägigen Unterbrechung in Projekt A undeiner Verschiebung des Endtermines auf das Ende des7. Tages führt. Zugleich verlängert sich die Pufferzeitvon Aufgabe A1 von 2 auf fünf Tage.
6.3.2. Methoden der Terminfestlegung bei Ver-schiebungenWelche dieser beiden Alternativen vorzuziehen ist, mußim Wege der Prioritätsfestlegung bestimmt werden. DieAufgabe, die wichtiger ist, muß zuerst erledigt werden.Hierbei kann man wiederum auf zwei Arten vorgehen,nämlich die Absolut- und die Relativplanung:
Absolutplanung: Für alle Aufgaben wird zunächstbestimmt, ob ein externer Zwang vorliegt, beispiels-weise eine gesetzliche oder ähnliche Erfordernis, et-was an einem bestimmten Tag oder in einem bestimm-ten Zeitraum zu tun, oder eine vertragliche Festlegung,an einem bestimmten Tag fertig zu sein oder anzufan-gen. Diese Aufgaben werden immer absolut auf dieseTermine festgelegt.
Relativplanung: Für alle übrigen Aufgaben wird danneine Wichtigkeit (Priorität) bestimmt, und Aufgaben,die sich terminlich überschneiden, werden in derReihenfolge der Priorität abgearbeitet.
6.3.3. LeistungsplanungEs sind aber auch ganz andere Lösungen denkbar: Sokönnte sich der Aufgabenträger von Aufgabe A2 und B3mit beiden Aufgaben parallel befassen. Die Aufgabe mußhierfür geeignet sein, denn nicht alle Aufgaben lassensich zeitgleich mit etwas anderem erledigen. ParalleleAufgabenerfüllung kann heißen:
Absolut zeitgleiche Erledigung (beide Aufgabenzugleich auf dem Schreibtisch) oder
- 33 -Relativ zeitgleiche Erledigung (ein Teil des Arbeitsta-ges die eine Aufgabe, einen anderen Teil des Arbeits-tages die andere Aufgabe).
Das kann im Balkenplan so aussehen:
Die schmalere Balkendarstellung deutet hier die Auf-gabenerledigung „mit halber Kraft“ an.
Werden Aufgaben nur „mit halbem Einsatz“ erledingt,dann werden meßbare quantitative Arbeiten kalender-mäßig länger dauern. Malert beispielsweise eine Personeine Wand unter den Voraussetzungen eines Achtstun-dentages in 4 Tagen, so würde dieselbe Person 8 Tagebrauchen, wenn sie nur je Kalendertag einen halbenArbeitstag einsetzen kann. Das könnte sich folgen-dermaßen auf den Plan auswirken:
In dieser Planungsvariante verzögert nicht mehr eineArbeit die andere, sondern beide verzögern sich gegensei-tig. Die Leistungsplanung ist damit eine Art Kompromißzwischen den beiden Methoden der Verschiebung.
Verschiedene Arten der Leistungsplanung sind:
Überstunden,Höhere Leistungsnorm,Hinzunahme weiterer Aufgabenträger als Unterstüt-zung.
1110987654321Nr.
A1
Projekt A und B - Zeit in Tagen ab Planungsbeginn
A2B1B2B3
1110987654321Nr.
A1
Projekt A und B - Zeit in Tagen ab Planungsbeginn
A2B1B2B3
6.4. Synergieeffekte des Mehrprojektmana-gementsEin Synergieeffekt besteht, wenn durch die paralleleBearbeitung zweier Projekte Potentiale entstehen, diedurch jeweils einzelne Projekte alleine nicht gegebenwären. Das ist hier zweifellos der Fall:
6.4.1. TerminabgleichDie Mehrprojekttechnik garantiert durch den Terminab-gleich, daß keine „bösen Überraschungen“ auftauchen.Alle Teilsysteme des Unternehmens müssen permanentmiteinander abgeglichen werden.
6.4.2. RessourcenabgleichAus demselben Grund kann man stets für alle Ressourcendes Unternehmens für jeden Zeitpunkt eine eindeutigeVerwendung festlegen. Es kann nie passieren, daß zweioder mehr Personen zur gleichen Zeit dieselbe Anlageoder sonstige Ressource oder zwei Abteilungen denselbenMitarbeiter zur gleichen Zeit benötigen.
6.4.3. Verbesserung der innerbetrieblichenKommunikationDa der hier beschriebene Abgleich erfordert, daß ständigInformationen über Aufgaben, Aufgabenträger und Ter-mine ausgetauscht werden, verbessert sich insgesamt dieKommunikation. Es wird zum betrieblichen Regelfall,mitaindern zu reden. Dies umfaßt meist auch den Aus-tausch über Projektaufgaben. Wenn verschiedene Auf-gabenträger aber miteinander reden, dann verbessert dasauch den Fluß von Ideen und Verbesserungsvorschlägen.Das Projektmanagement fördert auf diese Weise dasQualitätsmanagement und das TQM. Besonders im TQMgehören ständige Verbesserungen und Optimierungenzur Arbeitsaufgabe.
6.4.4. Vereinheitlichung von Prozessen undMethodenSchließlich fördert das Mehrprojektmanagement die unter-nehmensweite Standardisierung und Vereinheitlichungvon Abläufen, Methoden und anderen Normen. Das be-ginnt schon auf elektronischer Ebene, denn die hierdargestellten Abgleiche finden nahezu immer elektro-nisch statt. Alle müssen also dieselbe Software verwen-den. Das fördert auch die Vereinheitlichung von CorporateIdentity und Corporate Communications.
Durch alle diese Effekte entstehen erhebliche Kosten-spareffekte.
Vor einiger Zeit verabredeten sich Mer-cedes Benz und ein japanischer Konzern,daß jedes Jahr ein Wettrudern über 1000Meter mit einem Achter auf dem Rheinausgetragen werden solle. Beide Mann-schaften trainierten lang und hart, um ihrevolle Leistungsfähigkeit zu erreichen. Alsder große Tag des Wettkampfes endlich dawar, waren beide Mannschaften topfit.
Die Japaner gewannen klar mit einem Vor-sprung von 400 Metern.
Nach dieser Niederlage war das Merce-des-Team sehr deprimiert und die Moralwar auf dem Tiefpunkt. Das obere Mana-gement entschied, daß der Grund für diesevernichtende Niederlage unbedingt her-ausgefunden werden müsse. Ein Projekt-team wurde eingesetzt, um das Problem zu
untersuchen und Maßnahmen zu empfeh-len.
Die Untersuchung ergab: Das Problemwar, daß bei den Japanern 8 Leute ruder-ten und einer steuerte, bei Mercedes hin-gegen ruderte 1 Mann und 8 Leute steuer-ten.
Das obere Management engagierte soforteine Beraterfirma, um eine Studie über dieStruktur des Mercedes-Teams anfertigenzu lassen. Nach Kosten in Millionenhöheund einigen Monaten Auswertung kamendie Berater zu dem Schluß: es steuern zuviele und rudern zu wenige Leute.
Um einer Niederlage gegen die Japanerim nächsten Jahr vorzubeugen, wurde dieTeamstruktur geändert. Es gab jetzt 4 Steu-erleute, 3 Obersteuerleute und einen Steu-
erdirektor. Ein Leistungsbewertungssystemwurde eingeführt, um dem Mann, der ru-dern sollte, mehr Ansporn zu geben, sichnoch mehr einzusetzen und ein Leistungs-träger zu werden.
„Wir müssen seinen Aufgabenbereich er-weitern, um ihm mehr Verantwortung zugeben. Damit sollte es gelingen!“
Im nächsten Jahr gewannen die Japanermit 800 Metern Vorsprung.
Mercedes Benz entließ den Ruderer wegenschlechter Leistung, verkaufte die Ruderund stoppte alle Investitionen in neuesGerät und die Entwicklung des Bootes.Der Beraterfirma wurde eine lobende An-erkennung für ihre Arbeit ausgesprochenund das eingesparte Geld wurde an dasobere Management ausgeschüttet...
Zum Abschluß: Projektmanagement und Unternehmensführung aus der interkulturellen PerspektiveMERCEDES GEGEN DIE JAPANER
Es ist nicht überliefert, wer sich die nachfolgenden Zeilen ausgedacht hat (der Autor dieses Skriptes war es jedenfalls nicht).Aber sie sollten in den Vorstandsetagen und Chefsesseln gründlich gelesen werden... meint der Autor des Skriptes und der CD!
Die Interactive Media GmbH plant die Herausgabe einerMultimedia-CD mit
allen mietrechtlich relevanten Gesetzestexten,der gesamten für Mieter wichtigen Rechtsprechung,Software, mit der der Mieter seine Betriebskostenab-rechnung kontrollieren kann.
Zielgruppe sollen Mieter im gesamten Bundesgebiet sein.Da die mietrechtlichen Regeln im Gebiet der ehemaligenDDR geringfügig abweichen, sind insofern ggfs. spezielleSoftwaremodule zu erstellen.
Die Interactive Media GmbH ist ein kleineres mittelstän-disches Unternehmen, das vor zwei Jahren von einemabgebrochenen Informatik-Studenten und einem Betriebs-wirt gegründet wurde. Die beiden Gründer führen dasUnternehmen gemeinsam, d.h., sind allen Arbeitneh-mern gegenüber direkt anweisungsberechtigt. Infolge derrasanten Entwicklung des Multimedia-Marktes konntenim Laufe der Zeit zwei Sekretärinnen, vier Programmie-rer, drei Grafik-Designer und ein Techniker fest ange-stellt werden. Darüber hinaus greift die Interactive MediaGmbH bei Bedarf auf eine Zahl von Freiberuflern zurück.Die Programmierer bilden eine Abteilung „Software-Entwicklung“ und die Grafikdesigner eine Abteilung„Produkt-Design“. Beide Abteilungen haben Team-charakter und alle Mitarbeiter berichten direkt an dieUnternehmensleitung. Es gibt keine Abteilungsleiter.Beide Sekretärinnen sind direkt der Unternehmenslei-tung zugeordnet, und der Techniker versieht von Video-aufnahmen bis zur Wartung der technischen AusrüstungAufgaben nach Bedarf.
Das Unternehmen verfügt über eigene Produktionsanla-gen zur Herstellung von CD’s und der CD-Cover. DerVertrieb soll über den Einzelhandel, speziell den Buch-handel und über die Geschäftsstellen eines großen, bun-desweit tätigen Mietervereins abgewickelt werden.
Während die Gesetzestexte und die Rechtsprechung be-reits fertig vorliegen, müssen verschiedene andere Texte
7. Fallstudie: „Das komplette Mietrecht auf CD“
noch verfaßt werden. Dies betrifft insbesondere die Kom-mentare zu vielen gesetzlichen Vorschriften, denn dasGesetzesdeutsch dürfte vielen Lesern nur schwer ver-ständlich sein, so daß eine sachgemäße Erläuterung erfor-derlich ist. Zur ansprechenden graphischen Präsentationsollen ferner viele Bilder und zahlreiche Videosequenzenhergestellt werden. In untenstehender Tabelle ist eineListe mit allen zu diesem Projekt gehörenden Vorgängendargestellt.
Aufgaben
1. Um was für eine Art von Stelle handelt es sich bei denSekretärinnen? Bitte begründen Sie Ihre Ansicht!
2. Was für eine grundlegende Organisationsstruktur be-steht derzeit? Besteht Einheitlichkeit der Leitung?
3. Bitte stellen Sie stichwortartig dar, welche Anforde-rungen durch dieses Projekt an die betriebliche Orga-nisation gestellt werden, und auf welche Art dasUnternehmen diesen organisatorischen Anforderun-gen genügen kann.
4. Bitte vervollständigen Sie die Vorgangsliste in unten-stehender Tabelle!
5. Bitte erstellen Sie einen Projekt-Strukturplan (Netz-plan) zu der vervollständigten Vorgangsliste.
6. Bitte erstellen Sie einen Projektablaufplan, der überalle Termine Auskunft gibt.
7. Die Aufgabe Nr. 8 „Präsentationsablauf endgültigfestlegen“ kann u.U. entfallen, wenn Sie auf vorhan-dene Softwaremodule aus früheren, vergleichbarenProjekten zurückgreifen. Welche Auswirkung hat diesauf den Netzplan und auf die Gesamtlaufzeit desProjektes? Bitte verändern Sie auch Ihren Projektab-laufplan entsprechend!
8. Wieviele Meilensteine sind in der Projekt-Struktur-planung erforderlich und warum? Ändert sich dieZahl der notwendigen Meilensteine, wenn die Aufga-be Nr. 8. „Präsentationsablauf endgültig festlegen“wegfällt?
Nr. Aufgabe Vorgänger Nachfolger Dauer1 Musik digitalis ieren und in .WAV konvertieren - 2 Tage2 Vorhandene Fotos scannen - 1 Tag3 Texte verfassen - 4 Tage4 Videoaufnahmen machen - 3 Tage5 Texte layouten und ges talten 3 2 Tage6 Videos scannen und in .AVI konvertieren 4 3 Tage7 Dateien komprimieren und codieren 1, 2, 5, 6 1 Tag8 Präsentationssoftware ers tellen 1, 2, 5, 6 2 Tage9 Präsentation zusammenstellen 7, 8 2 Tage10 Abschließende Tests 9 2 Tage
Durch den Wegfall der Aufgabe Nr. 8 würde der kritische Pfad nunmehr durch Aufgabe 7 statt durch Aufgabe 8 gehen.Aufgabe Nr. 7 hätte also keine Pufferzeit mehr (der kritische Pfad geht stets durch alle Aufgaben ohne Pufferzeiten!).Der zweite (mittlere) Meilenstein könnte entfallen und die Gesamtlaufzeit des Projektes würde sich auf 11 Tageverkürzen.
FAZ FEZ
Nr. #
SAZ SEZDauer Puffer
NichtkritischeAufgabe:
FAZ FEZ
Nr. #
SAZ SEZDauer Puffer
KritischeAufgabe:
1 2
Nr. 1
5 62 4
1 1
Nr. 2
6 61 5
1 4
Nr. 3
1 44 0
1 3
Nr. 4
1 33 0
5 6
Nr. 5
5 62 0
4 6
Nr. 6
4 63 0
7 8
Nr. 8
7 82 0
7 7
Nr. 7
8 81 1
11 12
Nr. 10
11 122 0
9 10
Nr. 9
9 102 0
Lösungen zur Fallstudie: „Das komplette Mietrecht auf CD“
Lösungen zu den theoretischen Fragen:
1. Eine Stabsstelle; die Sekretären verarbeitet lediglichInformationen und besitzt keine Weisungsbefugnis.
2. Durch die Leitungsstruktur besteht Uneinheitlichkeitder Leitung; es handelt sich um ein Mehrlinien-System, wie es bei kleinen Betrieben häufig ist.
3. Eine geeignete Wahl der Organisationsform ist zutreffen. Die „reine“ Projektorganisation kann bei hoherDringlichkeit geeignet sein; da beide Leiter aber di-rekt die ausführende Ebene leiten (also eine flacheOrganisationsstruktur besteht) und die Außengrenzen
des Unternehmens durch die Hinzunahme von Freibe-ruflern unscharf definiert sind, wäre dieses Modellauch leicht einführbar.
Die Stabs-Projektorganisation kann der Wichtigkeitund Größe dieses Projektes nicht angemessen erschei-nen.
Eine Matrix kann Sinn machen und schon durch dasVorhandensein zweier Leitungsstellen informell be-stehen; hierfür müßte aber ggfs. eine neue Instanzgeschaffen werden (ein Projektmanager). Diese Stün-de u.U. in Konkurrenz zur bestehenden Führung.
