Universität Greifswald Lehrstuhl für BWL; insb. Marketing 3. Vertriebsorganisation des Herstellers...

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Universität GreifswaldLehrstuhl für BWL; insb. Marketing

3. Vertriebsorganisation des Herstellers

3.1 Vertriebskanäle des Herstellers

Marketingkanal

Marketingkanal: Auf welchem Weg schaffe ich Kontaktpunkte mit dem

(potenziellen) Käufer?

Kommunikationskanal: Kontakt wird zur Vermittlung von

Informationen genutzt

Vertriebskanal (i. e. S.): Im Kontakt wird die Möglichkeit zum

Abschluss einer Transaktion geboten

Aufgabe der Marketingkanäle ist es, durch Kontaktpunkte mit dem (potentiellen) Käufer die physische und kommunikative Präsenz/Verfügbarkeit der Unternehmensleistungen sicherzustellen.

Channel Cycle

VertriebskanalVertriebskanal

KommunikationAbschluß von Transaktionen

Service

Kommunikations-kanal

Verkaufskanal Servicekanal

(Customer-Information-Points-CIP)

(Customer-Points-of-Sale-CPS)

(Sustomer-Points-of-Service-CPS)

Kommunikationskanäle sind kastrierte Vertriebskanäle.

Marketingkanäle dienen der Distribution der Unternehmensleistung.

Akquisitorische Distribution:Kommunikative Prozesse am CIP und Auslösen von Transaktionen am CPS

Physische Distribution:Gestaltungsentscheidungen, die sich auf den physischen Weg des Produkts vom Unternehmen zum Nachfrager beziehen (physischer Warenfluss)

Unter dem Begriff „Vertrieb“ (Vertriebspolitik) versteht man die akquisitorische Distribution mit dem Fokus des Auslösens von Transaktionen (Vertriebskanal) und die physische Distribution (Vertriebslogistik).

Kontaktprinzipien im Vertrieb (I)

ArtenArten

Residenzprinzip:

Kunde trifft den Anbieter an seinem Geschäftssitz (Filiale)

Domizilprinzip:

Anbieter besucht den Kunden an dessen Wohnort/Geschäfts-sitz

Treffprinzip:

Anbieter und Kunde treffen sich außerhalb von Geschäftssitz und Wohnort

Distanzprinzip:

Anbieter und Kunde treffen physisch überhaupt nicht aufeinander

Stationärer Handel AußendienstAmbulanter Handel; Messestand

Versandhandel/E-Commerce

Kontaktprinzipien im Vertrieb (II)

ArtenArten

Bring-Prinzip:Das Unternehmen ist aktiv (Anbieterinitiative) und nimmt den Kontakt zum Kunden auf (outbound-Aktivität)

Holprinzip:Das Unternehmen ist passiv (Nachfragerinitiative) und der Kunde sucht den Kontakt mit dem Unternehmen/Produkt (inbound-Aktivität)

Paradigma der Transaktionskostentheorie:Es wird sich in einer Branche bezogen auf die Spezifika eines Produkt und bezogen auf die Spezifika des „Kanalobjekts“ (z.B. Information; physisches Produkt) dasjenige Prinzip durchsetzen, das die geringsten Transaktionskosten aufweist.

Bring- und Holprinzip müssen bezogen auf das Channel-Cycle nicht homogen ausgeprägt sein: Aufgrund einer Fernsehwerbung (Bring-Prinzip) kauft ein Nachfrager in einer Filiale die beworbene Marke (Hol-Prinzip).

Vertriebskanalalternativen

Stationäre Absatzkanäle

(Residenz-prinzip)

Home Shopping

Absatzkanäle (Distanzprin-

Door-to-Door Absatzkanäle (Domizilprin-

Beziehungs-basierte

Absatzkanäle

IV III

Initiative des AnbietersInitiative des Kunden

Ausgestaltung der Kontaktaufnahme

Quelle: Tomczak/Schögel 2000/01, S.58

Absatzalternativen in der Lebensmittelbranche

Stationäre Absatzkanäle

Beziehungs-basierende

Absatzkanäle

Door-to-Door Absatzkanäle

Home-Shopping Absatzkanäle

• Apotheken• Bäckereien• Bahnhöfe• Discounter• Do-It-Yourself-

Märkte• Drogerien• Nachbarschafts-

läden• Tabakläden• Tankstellen• Flughäfen• Automaten• Imbissstände• Kioske• Supermärkte• Verbrauchermärkte

• Butterfahrten• Events• Kaffeefahrten• Kundenclubs• Partyverkauf• Strukturvertrieb• Verkaufs-

veranstaltungen

• Abholstellen• Hausbesuche• Heimzustelldienste• Mobile Verkaufsstellen• Persönlicher verkauf

• Bestellkarten• Bestellkataloge• Internet• Teleshopping• Apps

Quelle: Schögel 2012

Community-basierte Verkaufskanäle:Leistungen des Unternehmens werden dem Kunden in seinem sozialen Umfeld angeboten, wobei die sozialen Interaktionen der Kunden für die Vermarktung genutzt werden.

Herstellereigene Vertriebsaktivitäten

Handel/ Endverbraucher/Weiterverarbeiter

BeweggründeBeweggründe

Vertikales Marketing

Keine Absatzmittler-funktion des

Handels

Keine Absatzmittler-funktion des

Handels

Konflikte zwischen

Hersteller und Handel

Konflikte zwischen

Hersteller und Handel

Höhere Gewinne durch

Direktvertrieb

Höhere Gewinne durch

Direktvertrieb

Weiterverarbeiter/Endverbraucher

Endverbraucher Endverbraucher

AnsatzpunkteAnsatzpunkte

Direktvertrieb gegenüberdem Nachfrager

Einschaltung des Handelsals Absatzmittler

Disintermediation

Technischer Vertrieb

Vertriebsaktivitäten des Herstellers

Intermediation mit einer Notwendigkeit den Absatzmittler als Abnehmer zu gewinnen

Handelsorientiertes Marketing (vertikales Marketing

Direktvertrieb des Herstellers: (Disintermediation) tritt auf, weil die Produktivität des Handels als Absatzmittler fehlt und/oder der Hersteller eine höhere Produzentenrente erwartet und/oder die Beziehung zwischen Hersteller und Handel zu konfliktträchtig ist (Konfliktvermeidungsstrategie).

Technischer Vertrieb: Vermarktung technologisch geprägter Produkte mit hoher Spezifität:Ingenieure mit Marketingkenntnissen als Vertriebsmitarbeiter.

Höhere Gewinne (Produzentenrente) für den Hersteller bei Direktvertrieb (Disintermediation) ist denkbar, wenn der Hersteller ein besseres Marketing für sein Produkt als der Handel machen kann, weil der Handel seine Funktionen bezogen auf das Produkt nur unzureichend ausübt und der Hersteller die notwendigen Handelsfunktionen selbst oder mit Kooperationspartnern für einzelne Handelsfunktionen (z.B. Logistik, Inkasso) zu vertretbaren Kosten übernehmen kann.

Disintermediation

Disintermediation:Ausschaltung des institutionellen Handels (Einzelhandel) als Absatzmittler: Direktvertrieb von Hersteller und Großhändler.

Intermediation und Disintermediation als entgegengesetzteTendenzen im e-commerce

IntermediationIntermediation DisintermediationDisintermediation

Wertschöpfungskettenfallen auseinander

Konzentration der Anbieterauf einzelne wertschöpfendeAktivitäten

Aufbau weniger, aber hoch spezialisierter Fähigkeiten im Rahmen einer wertschöpfenden Aktivität

Zusammenarbeit vieler Partner

Ausschaltung von Zwischen-stufen in der Wertschöpfung

Koordination verschiedenerwertschöpfender Aktivitäten

Aufbau von Fähigkeitenüber die gesamtedistributive Wertkette

Zusammenarbeit mitwenigen Partnern

Quelle: Tomczak et al (1999)

Wortspiele:Eine integrierte Wertschöpfungsorganisation führt zur Disintermediation,eine modulare Wertschöpfungsorganisation zu Intermediation.

Führt der Hersteller einen Direktvertrieb durch ausschalten des bisherigen Absatzmittler durch, liegt einen Disintermediation durch Vorwärtsintegration vor.

Paradigma des Marketings: Es wird sich innerhalb einer (potentiellen) Wertschöpfungsorganisation diejenige Ausgestaltungsform durchsetzen, die die höchste Wertschöpfungsrente liefert.

Direkter Vertrieb: Unmittelbarer Kontakt zwischen dem Hersteller und dem Endnachfrager: Vertrieb auf eigene Kosten und Verantwortung.

Indirekter Vertrieb: Rechtlich und/oder wirtschaftlich selbständige Akteure sind in den Vertriebskanal (Distribution) zwischen Hersteller und Endnachfrager eingebunden und übernehmen Kernfunktionen der (akquisitorischen und/oder physischen) Distribution.

Vertriebswege

Vertriebswege des Herstellers

Direkter Vertrieb

Indirekter Vertrieb

AbsatzhelferAbsatzhelfer Werksgebundener Vertrieb

Werksgebundener Vertrieb AbsatzmittlerAbsatzmittler

- Großhandel

- Einzelhandel

- Großhandel

- Einzelhandel

- Vertragshändler

- Franchisnehmer

- Vertragshändler

- Franchisnehmer

- Handelsvertreter

- Kommissionär

- Makler

- Strukturvertriebe

- Handelsvertreter

- Kommissionär

- Makler

- Strukturvertriebe

- Geschäftsführung

- Reisender/ Außendienst

- Vertriebsinnendienst

- Niederlassung

- Fabrikverkauf

- Verkaufsveranstaltungen

- Internet (E-Commerce)

- Sonderformen

- Geschäftsführung

- Reisender/ Außendienst

- Vertriebsinnendienst

- Niederlassung

- Fabrikverkauf

- Verkaufsveranstaltungen

- Internet (E-Commerce)

- Sonderformen

Charakterisierung der Vertriebswege des Herstellers

Vertriebswege Charakterisierung

Unternehmenseigene Vertriebsorgane

Rechtlich und wirtschaftlich unselbstständig, Hersteller trägt Absatz- bzw. Preisrisiko der Produkte, aber erfolgsabhängige Entlohnung der Vertriebsmitarbeiter.

Absatzhelfer Rechtlich selbstständig, wirtschaftlich vom Hersteller abhängig, kein Absatz- und Preisrisiko.

Unternehmensgebundener Vertrieb (Vertriebssystem)

Rechtlich selbstständig, wirtschaftlich vom Hersteller abhängig, Absatz- und Preisrisiko.

Absatzmittler (Handel) Rechtlich und wirtschaftlich selbstständig, Absatz- und Preisrisiko.

Zum Außendienst gehören diejenigen Vertriebsmitarbeiter, die Kundenkontakte im Domizil- bzw. Bringprinzip schaffen bzw. betreuen. Die organisatorische Durchführung basiert häufig auf einem „Homeoffice“. Aus juristischer Sicht liegen sog. „Reisende“ (§59 HGB) vor.

Der administrative Vertriebsinnendienst übernimmt vor allem den Auftragsabschluss und die Auftragsabwicklung (Koordination des Kundenauftrags) und fungiert damit als Unterstützungsorgan für den Außendienst (Backoffice; Backoffice Support).

Der akquisitorische Vertriebsinnendienst konzentriert sich hingegen auf aktive Verkaufstätigkeiten über Kommunikationsmedien (z.B. Katalogverkauf, Telefonmarketing; Internet).

Verkaufsveranstaltungen sind ein zeitlich befristet „geöffneter“ Vertriebskanal nach dem Treffprinzip mit hohem Eventcharakter: z.B. Messen

Vermittlung von Informationen/Präsentation des Angebots/Einführung von Innovationen

Abschluss von Transaktionen oder zumindest deren Vorbereitung (Ordermessen)

Pflege von Geschäftskontakten

Messemarketing: Einsatz des Verkaufskanals „Messe“ als Vertriebsweg und optimale Ausgestaltung der Messepräsenz im Sinne der Unternehmensziele.

Auswahl der Messestandorte

Gestaltung des Messestandes

Exponatwahl

Personaleinsatz

Hospitality-Maßnahmen/Rahmenprogramm

Großhandel (wholesaling):

Im Gegensatz zum Einzelhandel (retailing) werden

Waren nicht an Endverbraucher, sondern an

gewerbliche Wiederverkäufer (z.B. Einzelhändler),

Weiterverarbeiter

oder gewerbliche Verwender(z.B.

Behörden) vermarktet.

Kooperationen im Handel

KooperationsbereicheKooperationsbereiche

BeschaffungskooperationBeschaffungskooperation LagerkooperationLagerkooperation AbsatzkooperationAbsatzkooperation Datenverarbeitungs-kooperation

Datenverarbeitungs-kooperation

Händler arbeiten auf dem Gebiet des Warentransports zusammen

zentrale Lager- und Versandzentren werden gemeinsam genutzt

Zusammenarbeit im Bereich der Werbung, Handelsmarken

gemeinsames, branchenspezifisches Warenwirtschafts-system

Bildung von Einkaufs-verbänden (Einkaufskontore)

Unterscheidungsmerkmale für Betriebsformen im stationären Einzelhandel

UnterscheidungsmerkmaleUnterscheidungsmerkmale

MarktgebietMarktgebiet VerkaufsflächeVerkaufsfläche Sortiments-struktur

Sortiments-struktur ServiceService PreisniveauPreisniveau

ProduktartenProduktartenSortimentsdimensionSortimentsdimension

breit / schmal

tief / flach

convenience goods

shopping goods

speciality goods

regional

überregional

Betriebsformen im stationären Einzelhandel

EinzelhandelEinzelhandel

convenience goodsconvenience goods shopping/speciality Goods

shopping/speciality Goods SonderformenSonderformen

Onkel-Mohammed-Laden

Supermarkt

Verbrauchermarkt

Discounter

Drogeriemarkt

Fachgeschäft für Lebensmittel (Metzgerei)

Boutiquen

Fachmarkt

Fachgeschäft

Fabrikladen / Factory-Outlet Center

Shop-in-the-Shop / Concession Shop

Off-price-Stores

Tankstellen

Pop-Up-Stores

SB-Warenhaus

Neue Betriebsformen im stationären Einzelhandel I• Fabrikläden (Factory Outlet, FO)

- herstellereigene Verkaufsniederlassungen (Laden), di sich auf dem Fabrikgelände oder in dessen Nähe befinden (v.a. Bekleidung; hochwertige Gebrauchsartikel, z.B. Geschirr).

- Hersteller vermarkten ihre Produkte selbst.

- wenig aufwendige Geschäftsausstattung: Verkauf von „normaler“ Markenware mit erheblich niedrigerem Preisniveau als im Einzelhandel; ebenso saisonversetzte Waren, zweite Qualität, Auslaufmodelle, etc.

• Factory Outlet Center (FOC)

- räumlich integrierte Zusammenfassung verschiedener Fabrikläden zu einem Einkaufszentrum.

- an verkehrsgünstigen Standorten „auf der grünen Wiese“ gelegen.

• Shop-in-the-Shop („Store in the Store“)

- Präsentationsfläche in einem Warenhaus wird an einen externen Anbieter (Hersteller; Großhändler) vermietet, der in einem „Laden im Laden“ bzw. einen „Mini-Laden“ innerhalb einer Abteilung des Warenhauses seine Produkte auf Rechnung und im eigenen Namen verkauft.

- Kunden nehmen die unterschiedlichen rechtlichen Besitzerverhältnisse kaum wahr: Warenhaus wird als „ganzheitlich“ erlebt“.

- Für die Überlassung der Fläche und die Übernahme des Inkassos (Kassiervorgang) erhält der Handelsbetrieb einen festen Betrag und/oder eine Umsatzprovision.

Neue Betriebsformen im stationären Einzelhandel II• Pop-Up-Stores (Guerilla-Stores)

- temporär existierende Modeläden in einem oft abgelegenen, heruntergekommenen Gebäude, in denen avantgardistische Modellabels verkauft werden.

- improvisiert erscheinende Einrichtungen sollen so den Charakter des „Schnäppchenkaufs“ verstärken.

- das Image der Verkaufsstätte soll das Markenimage /avantgardistisch; gegen den Trend, spontan etc.) verstärken.

- Kommunikation der Existenz eines Pop-Up-Stores durch word-of-mouth und im Internet.

- Zielgruppe sind Marken-Insider (Marken-Fans).

• Off-Price-Stores

- Auslauf und Überschussware von aktuellen Markenartikeln mittlerer und hoher Qualität (z.B. Oberbekleidung; Schuhe) sowie Markenartikel 2. Wahl werden an verkehrs- und kostengünstigen Standorten außerhalb der traditionellen Einkaufszonen mit dauerhaft hohen Preisabschlägen verkauft („ständiger Schlussverkauf“).

- Partievermarktung mit ständig wechselndem Sortiment von Markenartikeln.

• Concession-Shop

- Im Foyer oder anderen Flächen von Filialen eines Anbieters (z.B. Bank) werden Verkaufsflächen für einen anderen Anbieter eingerichtet.

- Nutzung von „toter“ Filialfläche und Steigerung der Attraktivität der Filiale.

- Es handelt sich meist um Partnerunternehmen, die komplementäre Produkte anbieten.

Multi-Channel-Systeme I

gleichzeitiger Einsatz mehrerer (mindestens zwei) Vertriebswege in einem Geschäftsfeld

direkter und indirekter Vertrieb

mehrere direkte Vertriebswege: z.B. Außendienst und Absatzhelfer

Hybrid Commerce: Kombination des Internets mit Offline-Vertriebswegen

Clicks & Mortar: Internet + stationäres Geschäft

Clicks & Sheets: Internet + traditioneller Versandhandel

Clicks, Bricks & Sheets: Internet + stationäres Geschäft + traditioneller Versandhandel

Multi-Channel-Systeme II

Hersteller

Multi-Channel-System von Tchibo

StrukturStruktur

indirekter Vertrieb von Kaffee über 30.000

Einzelhandelsfilialen (ubiquitärer Vertrieb)

Coffee Service: Heißgetränkelösungen für Großverbraucher (Hotels; Restaurants; Bäckereien, Büros): Kaffeeprodukte,

Kaffeemaschinen, Geschirr;

Inneneinrichtung-Kopplungsgeschäfte

Tchibo-Shops: 1200 Filialen mit

Kaffeeverkauf und dem Schwerpunkt Partievermarktung (Off-Price-Shop)

Online-Shop: Kaffee, Kaffeemaschinen, Restware aus den

Tchiboshops

Vor- und Nachteile Multi-Channel-Systeme

ArgumentationsbilanzArgumentationsbilanz

Erhöhung der Marktabdeckung

Risikoausgleich

Halten der Multi-Channel-Switcher

Cross Selling-Potenziale

VorteileVorteile

Koordination der Kanäle

Erhöhung der Marketingkomplexität / -kosten

Gefahr eines negativen Erfahrungstransfers

Kanalsubstitution

NachteileNachteile

Synergien der VertriebskanäleEinschränkung der Preisdifferenzierung

größere Zahl von Kundenkontakten

Multi-Channel-Systeme sind

notwendig, wenn keine große

Markenpräferenz bzw. Marken-

treue besteht.

Koordination eines Multi-Channel-Systems

AnsätzeAnsätze

isoliertisoliert Dominanz-/Ergänzungsmodell

Dominanz-/Ergänzungsmodell integriertintegriert

Ein Multi-Channel-System setzt

Vertriebskanalkompetenz in den

jeweiligen Vertriebskanälen

voraus.

3.2 Gestaltungsprobleme eines herstellereigenen Vertriebs

Gestaltungsprobleme eines herstellereigenen Vertriebs

Dimensionen

geographisch/organisatorischer

Aufbau

geographisch/organisatorischer

Aufbau

Entscheidungskompetenzder Mitarbeiter

im Vertrieb

Entscheidungskompetenzder Mitarbeiter

im Vertrieb

Entlohnung und Motivationder Mitarbeiter

im Vertrieb

Entlohnung und Motivationder Mitarbeiter

im Vertrieb

Prinzipal-Agentenbeziehung zwischen Management und Vertrieb

CharakteristikaCharakteristika

hidden informationhidden information spezifische Investitionenspezifische Investitionen

exogene Unsicherheit endogene Unsicherheit (shirking; fringe benefits)

Lösungen des Gestaltungsproblems

AnsätzeAnsätze

SanktionssystemeSanktionssysteme MotivationssystemeMotivationssysteme

anreizkompatible Entlohnung

Anreizkompatible Entlohnung: Eine hohe Anstrengung des Agenten zur Erreichung der

Ziele des Prinzipals wird mit einer höheren Entlohnung ‘belohnt‘.

Ziel der anreizkompatiblen Entlohnung ist der Interessenausgleich von Prinzipal und Agent:

Reduzierung der Erfüllung der Eigeninteressen des Agenten.

Anreizkompatible Entlohnung

ElementeElemente

FixentlohnungFixentlohnung leistungsabhängige, variable Entlohnung

leistungsabhängige, variable Entlohnung

Ein Problem der anreizkompatiblen Entlohnung ist die Aufteilung des

exogenen Risikos.

Kern (1989)

Letting the sales forcesset prices is aboutthe same as hiring a foxto guard the hen house

Preiskompetenz des Außendienstes

ArgumenteArgumente

propro

höhere Motivation durch aufge- wertete Stellung (größere Kompetenz)Verkäufer kann die individuelle Preisbereitschaft des Kunden einschätzenzügiges Verkaufsgespräch (flexible Reaktion)Produkt- und Preisfragen sind oft interdependente Probleme

contracontra

zu große Nachgiebigkeit in PreisverhandlungenEntlastung des Verkäufers durch geringere Ent- scheidungslastVermeidung von preislichen Inkonsistenzen zwischen Kunden/Segmentengewinnoptimale Preisentscheidung ist das Ergebnis simultaner Markt-, Kosten-, Kapazitätsanalysen

Preiskompetenz des Außendienstes

LösungsansätzeLösungsansätze

volle Preiskompetenzvolle Preiskompetenz keine Preiskompetenzkeine Preiskompetenz

Preisspielraum / Preisuntergrenze

Preisdurchsetzungsprämien

eingeschränkte Preiskompetenz

3.3. Ausgewählte Vertriebskonzepte

3.3.1 Handelsvertreter

Der Handelsvertreter ist im Namen und fürRechnung eines anderen Unternehmers

Tätig und von diesem damit betraut,Geschäfte zu vermitteln oder abzuschließen.

Handelsvertreter (I)

Stellung gegenüber dem PrinzipalStellung gegenüber dem Prinzipal

Kaufmann i.S. §1 HGB

selbständiger Absatzmittler (§84 Abs. 1 HGB)

‘Reisender‘

Angestellter des Unternehmens (Außendienstmitarbeiter)

abhängig beschäftigter Handelsvertreter (§84 Abs. 2 HGB)

Scheinselbstständige Handelsvertreter

Handelsvertreter (II)

Hauptpflicht: Bemühen um Vermittlung oder Abschluss von Geschäften für den Prinzipal

Nebenpflicht(en): Handelsvertreter hat alles zu unterlassen, was den Interessen des Unternehmenszuwiderläuft (Interessenwahrungspflicht): Konkurrenzverbot; Geheimhaltungspflicht

Berichtspflichten (Informationen über geschäftliche Verhältnisse der Kunden an Unternehmer weitergeben; Rechenschaftsabgabe über die Tätigkeit)

Provisionszahlungen für erfolgreiche Vermittlungstätigkeit bei nur geringem (keinem) Fixum

ambivalente Stellung zum Unternehmen

CharakteristikaCharakteristika

Ausgleichsanspruch bei Beendigung der Vertragsbeziehung

nur geringe Kapitalbindung (Investitionsbedarf); kein Absatz- und Preisrisiko, aber Provisionsrisiko

Handelsvertreter (III)

Kompetenzen im AußenverhältnisKompetenzen im Außenverhältnis

Vertreter ohne Vertretungsmacht

keine Willenserklärung für Unternehmer (Prinzipal) wird abgegeben

Abgabe von Angeboten auf Kundenanfragen an den Markt

Recht, unter Verlust der Provision diese Kundenanfragen abzulehnen bzw. bestimmte Kunden nicht zu besuchen

eigenständige Kontaktierung von Kunden

Abgabe einer rechtsgültigen Willenserklärung des Unternehmers (Prinzipal)

kein Verhandlungsrecht mit dem Kunden

VermittlungsvertreterVermittlungsvertreter AbschlussvertreterAbschlussvertreter

nachträgliche Genehmigung eines Vertragsabschlusses möglich

Bezirksvertreter: Der Vertretungsauftrag wird auf ein bestimmtes Verkaufsgebiet beschränkt (z.B. Verpachtung des Vertriebsgebiets). Gemäß §87 Abs. 2 HGB erhält der Vertreter dann auch für solche in seinem Bezirk getätigten Geschäfte, an deren Zustandekommen er nicht mitgewirkt hat, seine Provision.

Umgehung der gesetzlichen Provisionspflicht im B2B: Handelsvertreter akquiriert Neukunden. Die Folgetrans-aktionen, die Produkte/Leistungen beinhalten, die nicht im Vertrag mit dem Handelsvertreter stehen, werden zwischen Unternehmen (Prinzipal) und Kunden direkt ausgehandelt (keine Provisionszahlungen). Handelsvertreter ist ein Instrument der Neukundengewinnung, nicht aber der Geschäftsbeziehungspflege oder für Serviceleistungen.

Quelle: Esch et al. (2006)

Vor- und Nachteile des Einsatzes von Reisenden bzw. Handelsvertreter

Reisende

Vorteile Nachteile

- Strikte Weisungsgebundenheit und dementsprechend umfangreiche Kontrollrechte des Herstellers

- Gute Rückkopplung durch regelmäßige Berichte- Hoher Grad der Identifikation mit Produkt und

Unternehmen- Gute Kenntnisse bezüglich des eigenen

Produkts/ der eigenen Produkte- Geringer Kostenanstieg mit steigenden

Umsätzen

- Kundenkontakte sind auf das Sortiment des Herstellers beschränkt geringes akquisitorisches Potenzial bei Neueinführungen

- Begrenzte Besuchshäufigkeit (da weniger stark auf Provision angewiesen)

- Einsatzbereitschaft und Motivation ggf. problematisch- Geringe Marktkenntnis (konzentriert auf das Sortiment

eines Unternehmens- Hohes Fixum

Handelsvertreter

Vorteile Nachteile

- Vielseitige Kontakte durch ein breites Sortiment mehrer Firmen

- Keine Fixkosten- Hohe persönliche Einsatzbereitschaft, Motivation- Vermittlung von Markt- und Brancheninfor-

mationen- Gute und langfristige Beziehungen zu Kunden

(hohes akquisitorisches Potenzial bei Neueinführungen)

- Qualität und Intensität der Kundenberatung tendenziell eher gering

- Bei steigenden Umsätzen starker Kostenanstieg- Hohe Abfindung- Unternehmen hat keinen direkten Kontakt zu Kunden- Vertritt zumeist mehrere Firmen geringe Identifikation mit Produkt und Unternehmen

Quelle: Esch et al. (2006)

Kostenvergleich Reisender - Handelsvertreter (grafisch)

Verkaufsmenge

Kosten

1 kritischeVerkaufsmenge

Fixum Provision

Provision

KostenHandelsvertreter

KostenReisender

Kostenvergleich: Reisender - Handelsvertreter (analytisch)

Fall a) gleiche Verkaufsmenge

Fall b) unterschiedliche Verkaufsmengen

DR>DH: Einsatz des Reisenden ist vorteilhaftDR<DH: Einsatz des Handelsvertreters ist vorteilhaft

HfHHHH

RfRRRR

dxKxqFpxDH

dxKxqFpxDR

3.3.2 Franchising

Definition des Franchising

Quelle: Deutscher Franchise Verband

Franchising ist ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbstständiger Unternehmen auf der Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses. Das System tritt am Markt einheitlich auf und wird geprägt durch das arbeitsteilige Leistungsprogramm der Systempartner sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystem zur Sicherung eines systemkonformen Verhaltens.

Das Leistungsprogramm des Franchise-Gebers ist das Franchise-Paket; es besteht aus einem Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept, der Gewährung Schutzrechten, der Ausbildung des Franchise-Nehmers und der Verpflichtung des Franchise-Gebers, den Franchise-Nehmer aktiv und laufend zu unterstützen und das Konzept ständig weiterzuentwickeln.

Der Franchise-Nehmer ist im eigenen Namen und für eigene Rechnung tätig; er hat das Recht und die Pflicht, das Franchise-Paket gegen Entgelt zu nutzen. Als Leistungsbeitrag liefert er Arbeit, Kapital und Informationen.

Franchising-System

Beschaffungskonzept Organisationskonzept Absatzkonzept

Franchise-Geber

Franchise-Nehmer

Beschaffungs-markt

Absatz-markt

direkteLeistungenan den FG

Franchising-vertrag

Warenbezug

Exklusivvertrag Systemwerbung

Warenlieferung

Regionalwerbung

FG=Franchise-Geber, FN=Franchise-Nehmer

direkteLeistungenan den FN

Franchisesysteme

Gebühren für die übertragene Systemleistung (Einstandsgebühr;laufende Lizenzgebühren)

unternehmerisches Engagement undEinsatz für das System

Einhaltung des Systemstandards

Akzeptierung der Informations- undKontrollregeln sowie Weisungsrechtendes Franchisegebers

Führung des Geschäfts nach vor-gegebenen Richtlinien

ausschließlicher Bezug beim FG oderbei den vorgegebenen Quellen

Leistungen und PflichtenLeistungen und Pflichten

FranchisenehmerFranchisenehmerFranchisegeberFranchisegeber

Überlassung von Nutzungsrechten(Marke; Know How; Warenzeichen)

Unterstützung bei Planung, Aufbauund Einrichtung des Franchise-Betriebs

Betriebswirtschaftliche Dienstleistungen/ laufende Beratung, Aus-/Weiterbildung

zentrale Werbung, Verkaufsförderung

Gewährung von Gebietsschutzrechten

zentraler Einkauf

Erhalt und Weiterentwicklung des Systems

Die größten Franchisesysteme in Deutschland nach Anzahl der Franchisenehmer

Rang Franchisesystem Baranche Betriebe in Deutschland

1 TUI/First Reisebüros 1.420

2 Foto Quelle Fotohandel 1.311

3 McDonald‘s Fast Food 1.262

4 Studienkreis Nachhilfe 1.010

5 Kamps Bakeries Bäckereien 963

6 Schülerhilfe Nachhilfe 932

7 Ihr Platz Drogerie-Einzelhandel 824

8 Ad-Auto Dienst Autoreparatur 620

9 Fressnapf Tiernahrungs-Einzelhandel 546

10 Musikschule Fröhlich Musikpädagogik 541

11 SUNPOINT Sonnenstudios 353

12 Datac Buchhaltung 510

13 Holiday Land Reisebüros 440

14 Burger King Fast Food 432

15 Apollo-Optik Augenoptik-Einzelhandel 400

16 Quick-Schuh Schuh-Einzelhandel 356

17 Avis Rent a Car Autovermietung 350

18 OBI Baumärkte 341

19 Mister Mint Schuh- und Schlüsseldienst 313

20 Clean-Park Auto-Waschanlagen 305

Quelle: Meffert et al. (2008) 72

Franchising: Der Überlassung eines Beschaffungs-, Marketing- und Organisationskonzepts steht die Verpflichtung des Franchisenehmers gegenüber, diese Konzepte gemäß den Vorgaben anzuwenden.

Franchising ist die Multiplikation von Know-how des Franchisegebers durch

die Franchisenehmer.

Franchisenehmer ist im eigenen Namen und auf eigene Rechnung tätig, aber wirtschaftlich vom

Franchisegeber abhängig. Die rechtliche Selbständigkeit “verschwindet“ aber hinter der

“Fassade“ eines einheitlichen Auftritts des Systems am Markt.

Grundtypen des Franchising

FranchisetypenFranchisetypen

Produkt-Franchising

Vertriebs- Franchising

Dienstleistungs- Franchising

Ausprägungsformen des Franchising

MarktstufenMarktstufen

- Hersteller - Hersteller: Produktfranchise, z.B. Coca Cola

- Hersteller - Großhändler: Vertriebsfranchise

- Hersteller - Einzelhändler: Vertriebsfranchise, z.B. Benetton, Marc O‘Polo

- Großhändler - Einzelhändler: Vertriebsfranchise, z.B. Quick-Schuh, Obi

- Service-Franchisegeber -- Service-Franchisenehmer: Produkt- und Vertriebsfranchise, z.B. McDonalds

- Franchisenehmer - Unter-Franchisenehmer

- Master-Franchisegeber - Master-Franchisenehmer (internationales Marketing)

Franchisingsysteme

Hierarchische StrukturHierarchische Struktur

Subordinations-FranchisingSubordinations-Franchising Partnerschafts-FranchisingPartnerschafts-Franchising

Subordinations-Franchsing: Einseitige ‘Indienst‘-Stellung des Franchisenehmers durch den

Franchisegeber, der den ‘Systemkopf‘ bildet. Franchisenehmer sind dessen ‘verlängerter Arm‘, da

sie ihre Betriebe ganz nach den Weisungen und Vorgaben unter der Kontrolle des Franchisegebers

führen müssen.

Martinek/Semler/Habermeier (2003)

Franchisenehmer sind die Exekutivorgane der Systemzentrale

Auslandsfranchising: Der inländische Franchisegeber (Hersteller oder Dienstleister) überträgt gegen Franchisegebühren ausländischen Franchisenehmern Rechte zur Nutzung eines Marketingkonzeptes, das meist durch ein Beschaffungs- und Organisationskonzept ergänzt ist (Franchisepaket).

Franchisevertrag

Elemente und Inhalte Elemente und Inhalte

PräambelPräambel Pflichten des Franchise-nehmers

Pflichten des Franchise-nehmers

Pflichten und Leistungen des

Franchise-gebers

Pflichten und Leistungen des

Franchise-gebers

Sonstige Bestimmungen

Ziele der Partnerschaft

Skizzierung des Leistungs-pakets des Franchise-gebers

Übertragung der Marken- und Kennzeichnungs-rechte

Übertragung des System-Know-Hows

Gebietsschutz

Beratungsdienst- leistungen

Vergütung der Systemleistung

Verpflichtung zur An-/ Weiterbildung

Duldung von Kontrollen

Werbe- und Verkaufsförder-maßnahmen

Bezugspflichten

Vertragsdauer

Verlängerungs-möglichkeiten

Kündigung des Vertrags

Franchise Handbuch

Details zur Ausgestaltung der Partnerschaft und Maßnahmen zur Einhaltung des Systemstandards

Franchise-Handbuch (Manual): Diese „Organisationsanleitungen“ und

„Verfahrensrichtlinien“ haben die Aufgabe, dem Franchisenehmer die für die systemkonforme Führung des Franchisebetriebes notwendigen

Instruktionen zu vermitteln. Sie sind als Konkretisierung der Weisungsbefugnis des

Franchisegebers anzusehen.

Bewertung von Franchisesystemen

- gute Realisierbarkeit der eigenen Marketingkonzeption- schnelle Expansionsmöglichkeiten- hoher Distributionsgrad- geringes Absatzrisiko- hohe Motivation der Distributions- organe- niedrige Distributionskosten- geringe Kapitalbindung

Franchise-Geber / Hersteller

Vorteile Nachteile

- starke Marktstellung erforderlich- hohe Managementqualifikation der Führung nötig- oft Mitbestimmung der Partner- aufwendige Kontrolle- geringe Flexibilität

- Risikoabsicherung- Wettbewerbsvorteile durch wirkungs- volle Marketingkonzeption- günstige Einkaufsmöglichkeiten- laufende Managementberatung- oft einzige Möglichkeit zur Selbständigkeit- Finanzierungshilfen

Franchise-Nehmer / Händler

Vorteile Nachteile

- weitgehende Aufgabe der Dispositionsfreiheit- Tragen des Absatzrisikos- keine situative Anpassungsmöglichkeit- Zwang zur Standardisierung- hohe Arbeitsbelastung

(Quelle: Specht 1992)

3.3.3 Strukturvertrieb

Strukturvertrieb

OrientierungOrientierung

VerkaufsdimensionVerkaufsdimension Mitarbeiteranwerbungs-dimension

Mitarbeiteranwerbungs-dimension

hierarchische Ketten(Verkäuferpyramide)

3.3.4 Key Account Management

Wichtigkeit eines Kunden

Ein Kunde mit hoher Bedeutung ist ein solcher, dessen Abwanderung einen

vergleichsweise hohe Schaden beim Anbieter verursacht, weil seine Ressourcenbeiträge nicht ohne weiteres anderweitig beschafft

werden können.

Plinke (1997)

Key-Account-Management: Zielsetzungen

Rationalisierung der Geschäfts-

beziehung

Rationalisierung der Geschäfts-

beziehung

ZielsetzungenZielsetzungen

Personalisie-rung der

Geschäftsbe-ziehung

Personalisie-rung der

Geschäftsbe-ziehung

Erhöhung der Verhandlungs-

macht des Herstellers

Erhöhung der Verhandlungs-

macht des Herstellers

Verhinderung der

Konkurrenz verschiedener

Vertriebs-einheiten

Verhinderung der

Konkurrenz verschiedener

Vertriebs-einheiten

Cross Selling

Möglich-keiten

Cross Selling

Möglich-keiten

Key-Account-Management: Aufgaben

AufgabenAufgaben

DiplomatenfunktionDiplomatenfunktion

Planung,Durchführung,

Kontrollevon Marketing-Aktivitäten im

vertikalenMarketing

Planung,Durchführung,

Kontrollevon Marketing-Aktivitäten im

vertikalenMarketing

Pflege desGeschäfts-kontaktes

Weitergabe derKunden-wünschean das

Unternehmen

Weitergabe derKunden-wünschean das

Unternehmen

Durchführung und Koordina-

tion derVereinbarungen

mit demKunden

„nach innen“

Durchführung und Koordina-

tion derVereinbarungen

mit demKunden

„nach innen“

StrategischeZielplanung

der Geschäfts-beziehung

und Verkaufs-verhandlungen

StrategischeZielplanung

der Geschäfts-beziehung

und Verkaufs-verhandlungen

Gestaltung derGeschäftsbeziehung

Sammlung/Aufbereitung

kundenspezifischerInformationen

Sammlung/Aufbereitung

kundenspezifischerInformationen

Kundendatenbank

Absatzstatistiken(Umsatzpotential,Deckungsbeiträge,Lieferanteile)

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