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Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa - ein
institutionensoziologisches Erklärungsmodell
Kurzfassung
Im Zusammenhang mit der Transformation von staatssozialistischen
Gesellschaften zu westlichen Gesellschaften mit pluralistischer Demokratie und
marktwirtschaftlicher Wirtschaftsordnung erfolgte auch eine Transformation und
Modernisierung betrieblicher Managementstrukturen, Systeme und Politiken. Ein
Blick auf die Managementpraktiken in den Reformländern zeigt, daß einerseits
traditionelle Muster vorzufinden sind, daß sich andererseits jedoch eine Vielzahl
westlicher Managementstrukturen und -techniken in Osteuropa durchzusetzen
scheinen. Der Artikel untersucht am Beispiel der Personalmanagementpraxis
mittel- und osteuropäischer Unternehmen diese Entwicklung. Dabei wird zunächst
der Stand der verwendeten Politiken, Techniken und Instrumente sowie der
Arbeitsbeziehungen und des Führungsverhaltens kurz dargestellt. Anschließend
wird versucht, ein institutionensoziologisches Erklärungsmuster zu entwickeln
und zu prüfen, in wie weit die Prozesse der Übertragung von westlichem
Management-Know-How damit näher beschrieben werden können. Die daraus
erwachsenden Konsequenzen für ein entsprechendes Forschungsdesign werden
abgeleitet.
Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa
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Executive Summary
In connection with the transformation of socialist countries into Western societies
with a pluralist democracy and market economy, the management structures,
systems and strategies have also been transformed and modernised. The
management practices of the reform countries on the one hand show many
traditional patterns, but on the other Western management structures and
techniques seem to gain influence or even dominance.
The article analyses this development with regard to HRM practices of Central
and East European enterprises. Data gathered from an analysis of secondary
sources and from expert interviews with colleagues in selected CEE countries
reveals both similarities and differences depending on the current state of
transformation, the chosen transformation strategy, the degree of industrialisation
as well as national culture and history. Enterprises with Western direct investment
or multinationals often act as a role model for the introduction of Western HRM
practices. The same applies to native export-oriented companies, while locally
oriented companies favour traditional patterns. The influence of trade unions is
strongest in state-owned enterprises. Big national and international firms, on the
other hand, have succeeded in curbing trade union presence as a rule by paying
higher wages. Small and newly founded enterprises do normally not have
workers‘ representatives. In general, there is a tendency to move from traditional
collective bargaining to a joint consultation system. Since there is still a high
percentage of workers organised in trade unions, this may lead to a “fragile social
peace”. The professionalisation of HRM, traditionally based on cadre work, has
almost been completely restructured, mostly under the influence of Western
enterprises. The person and socialisation of the HRM manager now dominates the
professional profile, ranging from the cadre worker still in place to foreign
managers and people having entered the career from other professions.
In a second step, the article tries to give theoretical shape to the thesis that the
transfer of Western HRM know-how is partly due to a pressure to legitimise the
companies‘ actions. This thesis is elaborated on the background of the new
institutionalist theory. Three major hypotheses are formulated, viz.:
Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa
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1. Central and East European companies act in environments which have
institutionalised expectations. In the different countries, the degree of these
expectations varies depending on the degree of market institutions, the various
forms of enterprises (form of property, size), and the kinds of practices.
2. In order to survive and gain legitimacy, but also in expectancy of gaining
efficiency, Western HRM concepts, instruments, procedures, and techniques
are transferred rather quickly and intensively, the degree again depending on
the differences mentioned under 1.
3. Apart from varying transfer mechanisms, the actual transfer also differs with
respect to on the one hand companies in Western possession, joint ventures
and big native companies, and small native companies on the other.
In order to discuss these hypotheses from an empirical point of view, the article
finally develops a research model which combines qualitative and quantitative
methods with the aim to reconstruct and follow the transfer and institutionalisation
process of HRM practices in CEE countries.
Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa
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1. Problemstellung
Die Transformationsprozesse von staatssozialistischen Gesellschaften mit
überwiegend zentralistischer Wirtschaftssteuerung zu Gesellschaften mit
pluralistischer Demokratie und privatwirtschaftlicher Eigentumsordnung sind eng
mit Prozessen der Transformation und Modernisierung vorhandener Unternehmen
sowie dem Entstehen einer Vielzahl von neuen privaten Unternehmen verbunden.
Ein Blick auf die Managementpraktiken in den mittel- und osteuropäischen
Ländern zeigt, daß einerseits traditionelle Muster vorzufinden sind, daß jedoch
andererseits vor allem über die recht zahlreichen Joint ventures, aber auch über die
Kooperation mit westlichen Unternehmen und die Tätigkeit auf westlichen
Märkten, eine Vielzahl westlicher Managementkonzepte und -techniken Eingang
in die Managementpraxis osteuropäischer Unternehmen gefunden haben (vgl.
Lang et al. 1997). Dieser Sachverhalt wurde bisher sehr einseitig und
universalistisch als nachholende Modernisierung beschrieben. Die dabei explizit
und oft eher implizit verwendeten Vorstellungen von Transformationsprozessen
weisen in der Regel stark teleologische, unilineare, unitaristische sowie
technizistische Züge auf (vgl. Marshall 1997). Im folgenden Artikel soll,
aufbauend auf einer vergleichenden Analyse ausgewählter Aspekte des
Personalmanagements in Ost und West, ein alternatives Deutungsmuster
entwickelt und ein Untersuchungsprogramm skizziert werden, das sich auf
institutionensoziologische Überlegungen (vgl. Meyer/Rowan 1977;
DiMaggio/Powell 1983; Zucker 1983; Scott 1987; DiMaggio/Powell 1991; Oliver
1991; Scott 1995) stützt.
Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa
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2. Personalmanagement im Westen - ein Überblick
Bevor im weiteren eine zusammenfassende Darstellung von personalpolitischen
Schwerpunkten, Techniken und Instrumenten der Personalarbeit sowie den
Arbeitsbeziehungen und dem Führungsverhalten in den mittel- und
osteuropäischen Reformländern erfolgt, ist es zweckmäßig, kurz die Praxis des
Personalmanagements im Westen zu umreißen. Diese Vorgehensweise verfolgt
zwei Ziele: einerseits sollen dadurch die Unterschiede und Ähnlichkeiten
östlichen und westlichen Personalmanagements deutlicher werden, und
andererseits bilden die westlichen Praktiken als “bewährte”, “marktwirtschaftlich
erprobte” Lösungen den Ausgangspunkt für die von uns erwartete und im weiteren
zu beschreibende Institutionalisierung des östlichen Personalmanagements.
Zum Personalmanagement in Westeuropa und den USA liegen eine Vielzahl
vergleichender Analysen, empirischer Studien und Länderberichte vor, die neben
Ähnlichkeiten auch auf kontextbedingte Unterschiede verweisen (vgl. Kirkbride
1994; Brewster/Hegewisch 1994; Brewster et al. 1994; Hanel/Hegewisch 1994;
Hollinshead/Leat 1995; Calori/Dufour 1995; Dittrich et al. 1995; Clark 1996;
Wills 1996; Hanel et al. 1997; Hegewisch 1997; Sparrow/Hiltrop 1997).
Empirische Vergleichsdaten für die Mehrzahl der westeuropäischen und einen
Teil der mitteleuropäischen Länder lieferten dabei insbesondere die Ergebnisse
der Cranfield-Studien (vgl. Brewster/Hegewisch 1994; Hanel/Hegewisch 1994;
Hanel et al. 1997; Hegewisch 1997), auf die sich die folgende kurze
Zusammenfassung im wesentlichen stützt.
2.1 Rahmenbedingungen
Trotz erheblicher Unterschiede in der Ausgestaltung der politisch-rechtlichen
Rahmenbedingungen des Personalmanagement in Westeuropa ist gegenüber
Osteuropa vor allem ein deutlich stärkerer Grad der Stabilität eingeführter
arbeitsrechtlicher Regelungen festzustellen. Die konkrete Ausgestaltung der
Regelungssysteme schwankt zwischen individual-liberalistischen, kollektiv-
liberalistischen und korporatistischen Systemen (vgl. Hollinshead/Leat 1995, 9),
Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa
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mit unterschiedlichem Einfluß des Staates auf die Beschäftigungsverhältnisse und
Arbeitsbeziehungen.
Auch hinsichtlich kultureller Rahmenbedingungen lassen sich Unterschiede
feststellen, die auch für die Ausgestaltung der Praktiken des
Personalmanagements bedeutsam sind. So gehören nach Kirkbride (1994, 13)
viele zentral- und nordwesteuropäische Länder sowie Nordamerika zu den
sogenannten “Low-context-cultures”, in denen klare und eindeutige Beziehungen
den Umgang in den Unternehmen bestimmen, während südeuropäische Länder
sowie z.T. Frankreich und England wie im übrigen auch die Reformländer Mittel-
und Osteuropas (vgl. Lang et al. 1997) zu den “High-context-cultures” mit hoher
Bedeutung informeller, subtiler face-to-face-Kommunikation zu zählen sind. Auch
nach Hofstedes (1980; 1991) Analysen lassen sich Unterschiede vor allem
zwischen den romanischen Kulturen, den anglo-amerikanischen Kulturen,
Skandinavien und Holland sowie (West)Deutschland, Österreich und der
deutschsprachigen Schweiz hinsichtlich Individualismus,
Unsicherheitsvermeidung, Machtdistanz und Maskulinität feststellen. Die meisten
westlichen Länder gehören jedoch eher zu den von Hofstede als “village market”
oder “well oiled machine” gekennzeichneten Ländern (Ausnahme: einige
südeuropäische Länder), während die osteuropäischen Reformländer in dem als
“pyramid of people” bezeichneten Cluster liegen (vgl. Lang et al. 1997; zu
weiteren Einordnungsversuchen vgl. Leeds et al. 1994).
Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa
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Die ökonomischen Rahmenbedingungen in den meisten westeuropäischen
Ländern und in Nordamerika sind durch die Internationalisierung der Märkte und
insbesondere durch einen Wandel vom fordistischen zum post-fordistischen
Produktionssystem mit der Betonung von Qualität, Flexibilität,
kundenspezifischen Produkten, “subcontracting”, zunehmender Autonomie und
Gruppenkontrolle, leistungsorientierter Entlohnung, Differenzierung der
Beschäftigten in Kern und Peripherie etc. wesentlich einheitlicher geprägt und
gekennzeichnet. Zusätzlich ist ein beschleunigter technologischer Wandel
festzustellen. Diese Entwicklungen sind verbunden mit einer Zunahme von
Dienstleistungstätigkeiten und Teilzeitarbeit und einem Rückgang der Gesamtzahl
der Beschäftigten sowie einer Zunahme weiblicher und älterer Beschäftigter.
Zugleich sind steigende Personalkosten und vor allem Personalzusatzkosten ein
wesentliches Problem westlicher Industrieländer (vgl. Hollinshead/Leat 1995,
30ff.). Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung haben sich auch die Praktiken
des westlichen Personalmanagements trotz mancher Differenzierungen insgesamt
recht einheitlich entwickelt. Die genannten Rahmenbedingungen lassen eine
spezifische Ausprägung der Personalbeschaffung und -auswahl mit dem
Schwerpunkt höher qualifizierter Mitarbeiter, eine hohe Bedeutung von
Personalentwicklung und Training sowie eine spezifische Ausgestaltung von
Anreizsystemen und insbesondere auch eine verstärkte Individualisierung und
Flexibilisierung der Systeme erwarten (vgl. Hollinshead/Leat 1995, 31).
2.2 Personalpolitik und Schwerpunkte der Personalarbeit
Hinsichtlich der Personalpolitik läßt sich in der Tat zunächst eine Zunahme der
Bedeutung des Faktors Personal in den wichtigsten westlichen Ländern feststellen,
der sich unter anderem in einer verstärkten Einbindung des Personalmanagers in
die Unternehmensleitungen und in der Existenz von eigenständigen
Personalmanagement-Strategien und ihrer Umsetzung in entsprechende
Arbeitsprogramme zeigt (vgl. Brewster 1994; Brewster et al. 1994;
Hanel/Hegewisch 1994; Hanel et al. 1997). Zugleich lassen sich vor allem
Personalentwicklung, Motivation und Führung sowie effizienter Arbeitseinsatz als
zentrale Felder des westlichen Personalmanagements herausstellen (vgl.
Hanel/Hegewisch 1994; Hanel et al. 1997). Trotz vorhandener Unterschiede
Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa
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lassen sich dabei insgesamt auch ähnliche Trends und Zeichen der Annäherung
erkennen (vgl. Brewster et al. 1994, 130; Clark 1996; Sparrow/Hiltrop 1997,
212ff.).
2.3 Instrumente der Personalarbeit
Bei den Instrumenten der Personalarbeit ist zunächst die weite Verbreitung von
computergestützten Personalinformationssystemen festzustellen; wobei im
wesentlichen ähnliche Einsatzschwerpunkte vorherrschen (Entgelt,
Personalstatistik/-dokumentation, Urlaub und Fehlzeiten, aber auch
Personaleinsatzplanung und Personalentwicklung). Auch verschiedene
Instrumente der Personalplanung sind weit verbreitet. Bei der
Personalbeschaffung werden neben Annoncen insbesondere im
Führungskräftebereich häufig auch Personalberater eingesetzt, und bei der
Auswahl spielen neben der Analyse der Bewerbungsunterlagen,
Bewerbungsgesprächen und Referenzen in der Regel auch Eignungstests und
andere psychologische Testverfahren (Gruppentests, Assessment-Center etc.) eine
zunehmend wichtigere Rolle. Im Bereich der Anreizsysteme gibt es eine
ausgeprägte Individualisierung (individuelle Zulagen, Bezahlung auf der Basis
von Leistungsbeurteilungen etc.), und zwar nicht nur für Führungskräfte, sondern
zunehmend auch auf den unteren Ebenen der Organisation. Im Bereich der
Personalentwicklung sind Leistungsbeurteilungen, Entwicklungsgespräche mit
den Mitarbeitern sowie Nachfolge- und zum Teil Laufbahnplanung in vielen
Firmen an der Tagesordnung und gehören zumindest in den Großbetrieben zum
Standard (vgl. Brewster/Hegewisch 1994; Brewster et al. 1994; Hanel et al. 1997;
Larson 1997).
2.4 Arbeitsbeziehungen
Aufgrund der unterschiedlichen Gestaltung der arbeitsrechtlichen
Rahmenbedingungen in den westlichen Ländern sind hinsichtlich der
Arbeitsbeziehungen wesentliche Unterschiede auszumachen. Generell ist jedoch
von einem eher mittleren Organisationsgrad bei den Gewerkschaften auszugehen
(hoch in Skandinavien, eher niedrig in Frankreich, Spanien und den
Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa
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Niederlanden). Betriebsräte spielen zwar als wichtige Informationskanäle und
Machtfaktoren in vielen Betrieben eine Rolle, es ist jedoch im Rahmen der
Kommunikationspolitik vieler Unternehmen auch eine deutliche Zunahme der
direkten Information durch das Management festzustellen, die zunehmend nicht
nur die Führungskräfte, sondern auch die Mitarbeiter einbezieht. Insgesamt sind
die Arbeitsbeziehungen durch eine zunehmende Deregulierung gekennzeichnet
(vgl. Dittrich et al. 1995)
2.5 Personalführung
Im Hinblick auf die Personalführung konnte trotz kulturspezifischer Ausprägung
der Verhaltensmuster (vgl. Durcan/Kirkbride 1994) ebenfalls eine Zunahme
partizipativer Führungskonzepte und Führungsstile ermittelt werden (vgl. Wills
1996, 92ff.), die insbesondere in Verbindung mit der Einführung moderner
Produktionskonzepte und Formen der Arbeitsorganisation wie Gruppenarbeit zu
sehen ist. (West-)Europäische Führungsstile zeichnen sich dabei u.a. aus durch
Personenorientierung, Fähigkeiten und Erfahrungen im Verhandeln sowie
Fähigkeiten im Umgang mit Diversität und zur Balancierung zwischen
Extrempositionen (vgl. Durcan/Kirkbride 1994; Calori/Dufour 1995; Wills 1996).
2.6 Professionalisierung der Personalarbeit
Die Personalarbeit hat in Westeuropa insgesamt einen relativ hohen,
professionellen Stand erreicht. Personalwirtschaft, Personalmanagement oder
Human Resource Management sind feste Bestandteile der betriebswirtschaftlichen
und der Managementausbildung in den meisten europäischen Ländern geworden.
Es gibt eine kaum zu übersehende Vielzahl von Weiterbildungs- und
Trainingsangeboten in diesem Feld, sowohl für Manager als auch für
Personalspezialisten. In vielen westlichen Ländern gibt es entsprechende
Verbände der Professionen. Allerdings zeigen sich in den letzten Jahren
zunehmenden Tendenzen einer Rückverlagerung der Personalfunktionen in die
Linie, die mit einem Wandel der Personalbereiche hin zu Service- oder
Wertschöpfungs-Centern verbunden sind (vgl. Brewster 1994; Clark 1996) und
Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa
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auch veränderte Rollenanforderungen an die dort tätigen Personalspezialisten
stellen (vgl. Blancero et al. 1996).
3. Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa
Die folgende Darstellung des Personalmanagements in mittel- und
osteuropäischen Ländern stützt sich auf eine Sekundäranalyse vorhandener
Studien sowie eine mit verschiedenen Kollegen ausgewählter Länder erarbeitete
Situationscharakteristik (vgl. Lang et al. 1997).
3.1 Rahmenbedingungen des Personalmanagements in Osteuropa
Die allgemeinen Rahmenbedingungen für das Personalmanagement in den
Ländern Osteuropas sind gekennzeichnet durch die Systemtransformation
staatssozialistischer Gesellschaften mit zentraler Wirtschaftslenkung in Richtung
auf pluralistische Demokratien westlicher Prägung mit sozial-
marktwirtschaftlicher Wirtschaftsordnung. Darüber hinaus sind aber auch sozio-
kulturelle und mentale Wandlungsprozesse unverzichtbarer Bestandteil von
gesellschaftlichen Transformationsprozessen (vgl. Reißig 1994).
Der makroökonomische Integrationsprozeß kann in manchen osteuropäischen
Ländern heute als weitgehend abgeschlossen betrachtet werden (z.B. Tschechien),
während andere sich mitten im Übergang (z.B. Rumänien), oder gar erst in einem
Vorstadium der wirtschaftlichen und politischen Transformation (z.B.
Weißrußland) befinden (vgl. Lang et al. 1997). Aus sozialwissenschaftlicher
Perspektive kann dagegen in keinem Fall von einer abgeschlossenen
Transformation gesprochen werden. Vielmehr befinden sich sämtliche Länder
noch in einem langwierigen Prozeß der (weiteren) Umgestaltung und des Wandels
in allen gesellschaftlichen Bereichen.
Von besonderer Bedeutung für das Personalmanagement sind hierbei (vgl. im
Detail Lang et al. 1997):
• die Veränderungen der politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen
(unterschiedliche Transformationspolitiken, Übernahme des westlichen
Arbeitsrechts, z.T. Erhalt sozialer Regelungen aus der Vergangenheit)
Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa
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• die wirtschaftliche Entwicklung (Wirtschaftswachstum in wichtigen Branchen
in den Visegrad-Ländern, Probleme vor allem im Baltikum, Weißrußland,
Ukraine)
• die Situation auf den Arbeitsmärkten (rasche Zunahme der Arbeitslosigkeit,
inzwischen auch in der tschechischen Republik, weniger in Ukraine,
Weißrußland und Rußland, niedrige Arbeitskosten)
• der Stand der Privatisierung und der Unternehmensgründungen (vor allem in
Polen, Ungarn, Slowenien, z.T. Tschechien weit fortgeschritten, in den
anderen Ländern z.T. in Anfängen, viele Neugründungen vor allem im Handel
und Dienstleistungsgewerbe)
• die Bevölkerungsentwicklung (wachsende Bevölkerung in fast allen Ländern,
größerer Anteil von Kindern/Jugendlichen im Vergleich zum Westen)
• die Situation der Religionsgemeinschaften und der ethnischen Minderheiten
(großer Einfluß römisch-katholischer bzw. griechisch-orthodoxer Religion,
bedeutende ethnische Minderheiten in verschiedenen Ländern)
• der Stand der Industrialisierung und die Situation der Landwirtschaft
(unterschiedliches Industrieniveau, generell noch großer Anteil des
Agrarsektors, Dienstleistungsbereich zurückgeblieben)
• das allgemeine Bildungsniveau (relativ hohes Niveau der allgemeinen
Schulbildung, jedoch Defizite in speziellen Qualifikationen: Manager,
Ökonomen etc.)
• die Einkommensentwicklung (starke Ausdifferenzierung der ehemals sehr
homogenen Sozialstrukturen, insbesondere in Rußland, große Gruppen,
insbesondere in Bulgarien, aber auch in anderen Ländern, unter Armutsgrenze)
• die Spezifika der Landeskulturen (überwiegend “High-context-cultures”,
ausgeprägte Machtdistanzen, hohe Unsicherheitsvermeidung und Maskulinität,
z.T. eher kollektivistische Muster)
• die Bedeutung arbeitsorientierter Werte (transformationsbedingter hoher
Stellenwert von Lohn/Einkommen sowie Arbeitsplatzsicherheit, hohe
Bedeutung sozialer Werte)
Aus der unterschiedlichen Ausprägung der genannten Faktoren erwachsen
differenzierende Rahmenbedingungen für das Personalmanagement in den
Unternehmen der einzelnen Länder.
Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa
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3.2 Personalpolitik und Schwerpunkte der Personalarbeit
Personalpolitische Konzepte und gewählte Personalstrategien in den Unternehmen
der osteuropäischen Transformationsländer weisen sowohl Ähnlichkeiten als auch
erhebliche Unterschiede auf. Dabei dürften vor allem der erreichte Stand der
wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Transformation, die gewählte Strategie
(Schocktherapie oder sozial abgefederter Übergang) und ihre Folgen, der
Industrialisierungsgrad sowie die kulturell-historischen Traditionen nach Ländern
differenzierend wirken. Andererseits ergeben sich vereinheitlichende Wirkungen
durch den Ausgangspunkt der Transformation und die systemspezifischen
Prägungen. Bedeutsam ist auch die Orientierung an westlichen Modellen und
Instrumenten. Innerhalb der einzelnen Länder ist vor allem die Unternehmensform
für die Art der Personalpolitik wichtig, ihr Einfluß dürfte insgesamt größer sein,
als die landesspezifische Ausprägung (vgl. Lang et al. 1997).
Vorreiter der Einführung eines Personalmanagements westlicher Prägung sind vor
allem die osteuropäischen Betriebe von multinationalen Unternehmen sowie
Unternehmen mit ausländischer Beteiligung (vgl. Koubek 1997, 101). Auch
verschiedene Großunternehmen im einheimischen Besitz, insbesondere
Unternehmen, die auf westlichen Märkten tätig sind, spielen bei der Einführung
von westlichen Personalmanagementkonzepten eine wichtige Rolle. Dabei
entscheidet vor allem die Herkunft des Partners bzw. der Erfahrungskreis über die
transferierten Modelle. Im Mittelpunkt der Personalaktivitäten stehen in diesen
Unternehmen die Beschaffung von qualifiziertem Personal, Personalentwicklung
(vgl. Sedlacek 1996), Anreizsystemgestaltung und Personalführung, seltener der
Personalabbau (vgl. Lang et al. 1997).
In den anderen, vor allem lokal agierenden Unternehmen hat sich im
Personalmanagement oft nur wenig geändert. Es dominieren verwaltende
Aktivitäten der Bestandssicherung und Entgeltberechnung. Die Bedeutung der
Personalfunktion wird hier eher gering eingeschätzt, eine strategische Betrachtung
des Personals ist selten, die Ausbildung einer eigenständigen Personalarbeit steckt
noch in den Anfängen.
In fast allen osteuropäischen Ländern kommt externen Trainingsinstituten und
Beratungen bei der Entwicklung des Personalmanagements eine große Bedeutung
Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa
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zu (vgl. Aguilar 1995; Villinger 1996). Diese agieren vor allem in den Bereichen
Personalbeschaffung (head hunting), Personalauswahl, Personalentwicklung
(management development) sowie Gestaltung von Anreizsystemen (vgl.
Prokopenko 1994). Darüber hinaus verhelfen sie aber auch ganz allgemein dem
Personalmanagement zu einer breiteren innerbetrieblichen Akzeptanz (vgl.
Kulcsar 1997, 122)
Da vor allem die Unternehmen der ersten Gruppe dank ihrer größeren finanziellen
Ressourcen in den Genuß dieser (modernen) Beratungsleistungen kommen, muß
davon ausgegangen werden, daß dies die Differenzen in der Personalarbeit
zwischen den beiden Gruppen noch verstärkt. Auf dem Gebiet der Anreiz- und
Entgeltsysteme kann zudem festgestellt werden, daß Unternehmen in
ausländischem Besitz bis zu dreimal höhere Löhne bezahlen als vergleichbare
Unternehmen in einheimischen Besitz (vgl. Lang et al. 1997), was natürlich auch
starke Auswirkungen auf die Möglichkeiten der Personalbeschaffung und ganz
allgemein auf die Ausdifferenzierung des Lohngefüges (vgl. Simon/Davies 1996)
und das Wohlstandsgefälle hat.
3.3 Instrumente der Personalarbeit
Mit der Übernahme westlicher Konzepte erfolgte häufig auch ein Transfer der
Instrumente, so daß inzwischen die meisten der in Unternehmen westlicher Länder
genutzten Methoden und Verfahren sowie Hilfsmittel der Personalarbeit auch in
Osteuropa bekannt sind und zum Teil auch genutzt werden.
Allerdings zeigt sich auch hier eine starke Differenzierung: die anspruchsvolleren
Instrumente werden eher selten und in der Regel nur in den internationalen
Großbetrieben genutzt. Der Transfer erfolgt auch hier vor allem über westliche
Firmen als (Teil-)Eigentümer oder Partner, Trainingsinstitute und Universitäten,
die westliche Lösungen vermitteln.
In diesem Zusammenhang sind auch verschiedene Programme westlicher Länder
im Bereich der Management- und Personalentwicklung zu sehen, bei denen
parallel zum Wissenstransfer auch ein Methodentransfer erfolgt (vgl. Woodell
1994; Tesar 1994). Zugleich werden jedoch auch kulturelle und
transformationsbedingte Grenzen sichtbar, etwa bei der Nutzung von interaktiven
Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa
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Lehr- und Lernformen (vgl. Pieper 1993; Kubes/Benkovic 1994;
Lawrence/Vlachoutsicos 1990; 1993). Mechanistische und unsensible Transfers
von “bewährten” westlichen Instrumenten und Verfahren sind noch immer häufig,
ein Scheitern der Programme, zumindest aber erhebliche Konflikte, sind die
Folgen (vgl. Welsh et al. 1993; Holden 1997).
Bei der konkreten Ausgestaltung muß noch vielerorts eine mangelnde
konzeptionelle Verknüpfung der verschiedenen (traditionellen und modernen)
Instrumente festgestellt werden. Zudem dominiert bei der Personalentwicklung
weiterhin eine deutliche Top-down- und Kostenorientierung (vgl. Lang et al.
1997).
3.4 Arbeitsbeziehungen
Die Arbeitsbeziehungen in den Betrieben Osteuropas gestalteten sich zunächst auf
der Grundlage der eingeführten und in den meisten Länden neu gefaßten Arbeits-
und Mitbestimmungsgesetze sowie der Tarifsysteme und der sich herausbildenden
unabhängigen Gewerkschaften und Arbeitgeberverbände. Da sich in diesem
Bereich in den meisten Unternehmen erhebliche Wandlungen vollzogen haben,
waren (bzw. sind) die Arbeitsbeziehungen vor allem in den frühen
Transformationsphasen ein wesentliches Aufgabenfeld des Personalmanagements
osteuropäischer Betriebe.
Dabei zeigen sich Unterschiede vor allem hinsichtlich des Einflusses der
Gewerkschaften und Betriebsräte. In den meisten Ländern besteht eine starke
Differenzierung nach der Betriebsart: Während in den Staatsbetrieben oft eine
starke Position der Gewerkschaften oder Belegschaftsvertreter festgestellt werden
kann, ist es dem Personalmanagement der großen internationalen, aber auch
mancher nationaler Firmen, z.B. in Ungarn oder Tschechien, durch Zahlung
(relativ) hoher Löhne und Sozialleistungen sowie durch eine entsprechende
Beschaffungspolitik gelungen, den Gewerkschaftseinfluß zurückzudrängen. In den
kleinen, neu gegründeten Firmen spielen Mitarbeitervertretungen wie
Gewerkschaften fast keine Rolle (vgl. Lang et al. 1997). Auf der
Verhandlungsebene zeigt sich eine Entwicklung weg vom “traditional collective
Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa
15
bargaining” hin zu einem “joint consultation system” (vgl. Prokopenko 1994,
157).
Insgesamt liegt der gewerkschaftliche Organisationsgrad in allen osteuropäischen
Ländern weiterhin relativ hoch. Allerdings dürften sowohl Gewerkschaften als
auch Betriebsräte in den meisten Unternehmen eine eher schwächere Position
haben. Vlacil spricht von einem “zerbrechlichen Sozialfrieden” (1995, 112) in
vielen Betrieben, aber auch von Apathie und Resignation hinsichtlich der
Gestaltungschancen und einem “Minimalismus gewerkschaftlicher Forderungen
auf Betriebsebene” (Vlacil 1995, 117).
3.5 Personalführung
Die praktizierten Formen der Personalführung in den osteuropäischen Ländern
sind vor dem Hintergrund der Rahmenbedingungen für das Leiterhandeln im alten
System zu sehen. Diese führten zu einer spezifischen Habitusprägung bei den
Wirtschaftskadern (vgl. Kiezun 1991; Marz 1992; Eberwein/Tholen 1994;
Kozminski 1995; Todeva 1996; Vlachoutsicos/Lawrence 1996), wobei - trotz aller
Ähnlichkeiten - erhebliche Differenzierungen nach Ebenen und Betriebsbereichen
vorhanden waren. So können z.B. die Typen des Politischen Arbeiters
(“Apparatschik”), des Verwaltungsfunktionärs, des Betriebsleiters und des
Technokraten unterschieden werden, die nicht nur verschiedene Ebenen, sondern
auch verschiedene Handlungsmuster kennzeichnen (vgl. Todeva 1996).
Durch die unsichere Transformationssituation werden jedoch nicht alle diese
Muster obsolet. Sie werden vielmehr, vor allem wenn sie zusätzlich kulturell stark
verankert sind, häufig reproduziert (vgl. Bilz 1997). Einerseits stammt, trotz einer
Verjüngung des Managements, die Masse der Führungskräfte aus der Zeit vor dem
politischen Umbruch (vgl. Lang et al. 1997). Andererseits sind viele neue
Manager nur ungenügend qualifiziert für ihre neue Aufgabe und greifen daher auf
traditionelle Verhaltensweisen zurück (vgl. Koubek 1997, 103). Vielerorts können
daher keine großen Veränderungen in den Führungsstilen festgestellt werden; in
den meisten Ländern überwiegt weiterhin ein patriarchalisch-autoritärer
Führungsstil (vgl. Hentze/Lindert 1992; Pieper 1993; Grancelli 1995;
Sydow/Gaulhofer 1995; Lindert 1996; Heyse/Merk 1996). Daneben wird auch auf
Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa
16
eine weitverbreitete technokratische Orientierung vieler Führungskräfte (aufgrund
ihres ingenieurtechnischen Hintergrundes) hingewiesen (vgl. Novy 1996; Todeva
1996). Bedeutsam ist dabei allerdings, daß der patriarchalisch-autoritäre
Führungsstil auch in hohem Maß von den Mitarbeitern erwartet (und so
reproduziert) wird (vgl. Vlachoutsicos/Lawrence 1996), was wiederum zum
Scheitern von partizipativen Konzepten führen kann (vgl. Welsh et al. 1993).
Wo Veränderungen auftreten, kann insgesamt festgestellt werden, daß weniger die
veränderte Eigentumsform, sondern vielmehr der Kontakt und Einfluß
westeuropäischer Kultur im allgemeinen und von (westlichen) Partnerfirmen im
speziellen zum Wandel in der Personalführung beitragen (vgl. Todeva 1996), der
sich allerdings zum Teil auf die schnelle Übernahme der Rhetorik westlichen
Personalmanagements beschränkt (vgl. Soulsby/Clark 1996).
3.6 Professionalisierung der Personalarbeit
Grundsätzlich kann in sämtlichen Ländern ein Prozeß der strukturellen
Neugestaltung des Personalmanagements festgestellt werden (vgl. Lang et al.
1997): Das betrifft einmal den inhaltlichen Wandel von der Kaderarbeit zur
Personalarbeit. Zum anderen lassen sich Trends der Herausbildung von speziellen
Personalaufgaben, feststellen. Und schließlich werden in vielen ausländischen
Unternehmen oder Joint Ventures mit ausländischen Partnern Personalbereiche
mit ihren Strukturen aus den Mutterunternehmen übertragen. Die Einordnung des
Personalbereichs erfolgt bei Großbetrieben meist in der ersten oder zweiten
Ebene, ihre Gliederung ist überwiegend funktional. In den kleineren, neu
gegründeten Personalbereichen gibt es dagegen keine speziellen Stellen für
Personalarbeiter.
Die Professionalisierung des Personalmanagements in Osteuropa hängt also in
starkem Maß von der Größe der Unternehmen und dem Einfluß westlicher Firmen
ab. Dabei kann sicher davon ausgegangen werden, daß in den osteuropäischen
Ländern insgesamt noch nicht der Stand professioneller Aufgabenrealisierung wie
in westlichen Staaten erreicht wurde. Für eine Vereinheitlichung sind allerdings
die Unterschiede zwischen den Ländern und vor allem zwischen ausländischen
Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa
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bzw. international orientierten Großunternehmen und einheimischen Unternehmen
schlicht zu groß.
Neben der Aufgabenentwicklung und Ausdifferenzierung des
Personalmanagements spielt vor allem die Herkunft des Personalleiters und seine
Qualifikation eine wichtige Rolle für die Herausbildung eines professionellen
Profils. Während in einzelnen Ländern offensichtlich kein personeller Wandel in
den Personalbereichen selbst stattfand, d.h. im wesentlichen die bisherigen
Kaderarbeiter verblieben sind, kann für andere Länder ein Wechsel konstatiert
werden: Personalmanager aus dem Ausland und Seiteneinsteiger aus
verschiedenen Berufen realisieren dort die Personalarbeit (vgl. Lang et al. 1997).
Eine zunehmende Bedeutung kommt auch der vorhandenen “professionellen
Infrastruktur” (vgl. Kulcsar 1997, 122) zu: Hier zeigt sich für alle Länder
Osteuropas, daß unter Anknüpfung an traditionell vorhandene Spezialisierungen
und einen relativ hohen Spezialisierungsgrad in der Ausbildung im Bereich der
Wirtschaftswissenschaften auch spezialisierte Lehrstühle und Studienprogramme
für Personalmanagement entstanden sind. Die Entwicklung von Berufsverbänden
ist dagegen nach Ländern unterschiedlich weit fortgeschritten, wo sie es jedoch ist
(z.B. in Tschechien), spielen diese eine bedeutende Rolle bei der Entwicklung
moderner Personalmanagementsysteme (vgl. Koubek 1997, 103).
3.7 Zusammenfassung und Ausblick
Die dargestellten spezifischen Rahmenbedingungen und der Stand der
Entwicklung des Personalmanagements in den osteuropäischen Ländern zeigt
deutlich, daß es einerseits einen universalistischen Trend der schrittweisen
Übernahme und Anpassung an westliche Muster gibt. Andererseits lassen sich
jedoch auch Besonderheiten in der Entwicklung des Personalmanagements der
osteuropäischen Länder, eine kultur- und transformationsspezifische
Herausbildung eigenständiger Personalmanagementpraktiken erkennen. Im
folgenden soll nun ein Deutungsmuster für diese Entwicklungstrends
herausgearbeitet werden.
Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa
18
4. Das institutionensoziologische Konzept als Erklärungsansatz für den
Transfer von Personalmanagementkonzepten und –techniken
4.1 Kritik traditioneller Erklärungsmuster
Die in der Literatur dominierenden Deutungen der im Abschnitt 3 skizzierten
Entwicklungstrends erschöpfen sich in der Regel in folgenden Erklärungsmustern:
• Adaptions- bzw. Anpassungsprozeß an westliche “Normalität” (vgl. kritisch
dazu Alt et al. 1996)
• Nachholende Modernisierung (mit dem westlichen, europäisch-
amerikanischen Muster von Moderne und Modernisierung als
Referenzrahmen)
• (Notwendige) Professionalisierung
• Wachstum (im Rahmen eines für universell erklärten Modells; vgl.
Prokopenko 1994)
Die sehr verkürzten Modelle sind inzwischen zu Recht in die Kritik geraten (vgl.
Müller 1995). Marshall (1997) stellt z.B. den teleologischen, unilinearen,
unitaristischen und technizistischen Charakter der traditionellen
Erklärungsmodelle heraus, den es zu überwinden gelte. Trotz dieser Kritik finden
sich nur wenige konstruktive Theorieansätze. Im folgenden soll daher auf der
Basis institutionensoziologischer Ansätze (vgl. Meyer/Rowan 1977;
DiMaggio/Powell 1983; Scott 1987; 1995) ein möglicher Erklärungs- und
Analyserahmen entwickelt werden, der u.E. in der Lage ist, eine angemessene
Erklärung für die ablaufenden Prozesse zu liefern.
4.2 Das Institutionensoziologische Konzept
Der institutionalistische Ansatz erklärt den Wandel von Strukturen und Praktiken
aus dem Prozeß der Institutionalisierung, d.h. aus einem Entwicklungsprozeß, in
den sich bestimmte, für erfolgreich, legitim oder normal (“taken for granted”)
erachtete, eben institutionalisierte Praktiken in der Gesellschaft verbreiten und
(unhinterfragte) Geltung erlangen.
Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa
19
Die Übernahme solcher Strukturen und Praktiken sichert der Organisation dabei
vor allem Legitimität; das Handeln wird allgemein akzeptiert, verbessert den
Zugang zu Ressourcen und sichert damit das Überleben der Organisation.
Abb. 1:
Dieser Mechanismus ist vor allem dann wichtig, wenn die organisatorische
Umwelt, die verwendeten Technologien und die Ergebnisse komplex,
widersprüchlich, dynamisch oder schwierig zu operationalisieren und zu messen
sind. Meyer/Rowan (1977) nennen solche Umwelten institutionell, im Gegensatz
zu technischen Umwelten, in denen die Effektivität leichter zu bestimmen ist.
Durch Übernahme institutionalisierter Praktiken und ihren “Einbau” in die
Organisation entstehen zwei “Operationsweisen” der Organisation: eine auf
Effizienz und eine auf Legitimation gerichtete.
Überleben von Organisationen (nach Meyer/Rowan 1977 und
Walgenbach 1995)
Die Mechanismen der Übernahme von institutionalisierten Praktiken in die
Organisation werden unterschiedlich beschrieben. Während DiMaggio/Powell
(1983) Zwang, mimetische Prozesse und Professionalisierung in den Mittelpunkt
stellen, differenziert Scott (1987) diese Mechanismen weiter aus. Er nennt als
Entwicklung institutionalisierter Rationalitätsmythen
Organisationale Konformität mit institutionalisierten Mythen
Legitimität und Ressourcen
Über-leben
Organisationale Effizienz
Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa
20
typische Mechanismen, die die Verbreitung von institutionalisierten Praktiken,
insbesondere von Strukturen, kennzeichnen:
• Imposition (Zwang durch Gesetze)
• Authorization (Zwang durch Inkraftsetzung von Praktiken durch eine dazu
berechtigte übergeordnete Körperschaft)
• Inducement (Anreize zur Übernahme von Praktiken)
• Acquisition (freiwillige Nachahmung und Annahme von Praktiken)
• Imprinting (Einführen der entsprechenden Praktiken bei der
Organisationsgründung)
• Incorporation (meist unbewußte Übernahme und Einbau komplexer und
differenzierter Umweltstrukturen in entsprechende Systemstrukturen)
• Bypassing (direkter Einfluß professioneller Kulturen, Einstellungen und
Verhaltensmuster als Ersatz für strukturelle Kontrollmechanismen)
Die Relevanz solcher Mechanismen wurde u.a. in empirischen Studien zur
Divisionalisierung durch Fligstein (1991) herausgearbeitet. Oliver (1991) ergänzt
diese Muster vor allem um weitere aktive Bewältigungsstrategien: Kompromisse
aushandeln, Vermeidung (u.a. auch durch Standortänderung), Trotz (z.B. durch
Angriff auf institutionelle Praktiken) oder Manipulation (durch Einbindung
einflußreicher Akteure, Beeinflussung von Werten und Kriterien und Steuerung
institutioneller Akteure und Prozesse). In der neueren Literatur, (vgl. Scott 1995;
Greenwood/Hinings 1996) wird vor allem auch eine stärkere Verbindung der
bewußten organisatorischen Handlungen im bzw. der Einwirkung auf den
organisationalen Kontext betont.
Warum halten wir institutionensoziologische Konzepte für besonders geeignet, die
ablaufenden Prozesse zu erklären?
• Grundsätzlich handelt es sich bei den Umwelten in Transformationsprozessen
um hochgradig komplexe, dynamische und unsichere Umwelten, die z.T. mit
einer existentiellen Bedrohung der Unternehmen verbunden sind.
• Weiter kann man feststellen, daß es ausgeprägte institutionelle Erwartungen
einerseits der neuen Eigentümer, andererseits der reformierten Staaten, aber
auch der europäischen Institutionen und Geldgeber (EU, Weltbank)
hinsichtlich der Übernahme solcher Methoden und Techniken gibt. Die
Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa
21
Übernahme erweist sich somit im Sinne von Meyer/Rowan (1977) als
entscheidend für die Sicherung des Zugangs zu Ressourcen. Es besteht ein
Zwang zu zeigen, daß man “die Marktwirtschaft verstanden hat”
(Musterschüler-Mentalität).
• Darüber hinaus bedeutsam ist die Existenz weicher Budgetrestriktionen als
Kulturmuster: Osteuropäische Unternehmen haben gelernt, sich an der
Oberfläche, auf der symbolischen Ebene, anzupassen und entsprechende
Fassaden aufzubauen. Diese z.T. unter planwirtschaftlichen Bedingungen
“gelernten” Muster können nun auch unter veränderten Bedingungen wirksam
werden, wenn sie zum Überleben der Organisation beitragen. Dabei sind
Unterschiede zu erwarten, einerseits hinsichtlich der Eigentumsformen,
andererseits hinsichtlich der unterschiedlichen Praktiken, die sich als mehr
oder weniger stark institutionalisiert, mehr oder weniger stark in nationalen
Kulturmustern verankert erweisen.
4.3 Hypothesen zum Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa
Aus den bisher dargestellten Entwicklungstrends im Personalmanagement in
Mittel- und Osteuropa sowie den Grundaussagen des institutionensoziologischen
Ansatzes ergeben sich folgende Hypothesen:
H1 Mittel- und osteuropäische Unternehmen agieren in Umwelten, die in
hohem Maße institutionalisierte Erwartungen an sie richten. Der Grad der
Erwartungen variiert länderspezifisch in Abhängigkeit vom Grad der
Übernahme marktwirtschaftlicher Institutionen in der Makroumwelt,
nach der Art der Betriebe, insbesondere der Eigentumsformen und -
größen sowie nach der Art der Praktiken.
H1.1 Das Ausmaß der institutionalisierten Erwartungen ist ausgeprägter in
Ländern mit fortgeschrittener Systemtransformation und Umwandlung
der Eigentumsordnung.
Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa
22
H1.2 Das Ausmaß der institutionalisierten Erwartungen ist ausgeprägter in
Unternehmen, die verstärkt von staatlichen Zuschüssen abhängig sind.
H1.3 Das Ausmaß der institutionalisierten Erwartungen ist ausgeprägter in
Unternehmen mit starker Verflechtung mit westlichen Partnern
(westliche Eigentümer, Joint ventures, international agierende
Großbetriebe).
H1.4 Das Ausmaß der institutionalisierten Erwartungen ist ausgeprägter im
Bezug auf universalistische, technisch-instrumentelle oder verrechtlichte
Konzepte, Instrumente und Praktiken und abgeschwächter in Bezug auf
verhaltens- und kulturgebundene Praktiken.
Nach den bisher vorliegenden Erkenntnissen kann angenommen werden, daß es
sowohl in Ost als auch in West generelle Erwartungen gibt, daß bestimmte,
“fortschrittliche” Konzepte und Techniken des Personalmanagements genutzt
werden sollten (vgl. Pieper 1993; Welsh et al. 1993; Kulcsar 1997). Zu solchen in
der allgemeinen Erwartung positiv genannten Konzepten und Techniken gehören
u.a. leistungsorientierte Anreizsysteme, die Konzentration auf
Personalentwicklung, elaborierte Systeme der Personalauswahl, kooperativer
Führungsstil, Einrichtung und Einbeziehung von Mitarbeitervertretungen in
betriebliche Entscheidungen sowie eine Vielzahl von Instrumenten und Verfahren,
die diese Konzepte unterstützen (vgl. Prokopenko 1994; Sedlacek 1996).
Aufgrund der hohen Unsicherheit einerseits, zugleich jedoch auch der von
westlichen Eigentümern und staatlichen Institutionen ausgehenden Erwartungen
andererseits ergeben sich allerdings unterschiedliche institutionalisierte
Erwartungen an die Übernahme solcher “guter” Praktiken in den verschiedenen
mittel- und osteuropäischen Ländern sowie den unterschiedlichen Betrieben (vgl.
Novy 1996; Koubek 1997; Lang et al. 1997). Einen besonders hohen Einfluß darf
man in den Ländern erwarten, die ihre Wirtschafts- und Eigentumsordnung bereits
im wesentlichen transformiert haben und eine baldige Aufnahme in die EU und
damit einen Anschluß an Westeuropa anstreben.
Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa
23
H2 Zur Sicherung des Überlebens und zur Erlangung von Legitimität, aber
auch in Erwartung von Effizienzpotentialen westlicher Lösungen erfolgt
unter Beachtung der in H1 genannten Differenzierungen eine relativ zügige
und intensive Übernahme westlicher Konzepte, Instrumente, Verfahren
und Techniken des Personalmanagements.
H2.1 Charakteristische Übernahmemechanismen bei Joint ventures sind
Authorization, Imposition und Imprinting.
H2.2 Charakteristische Übernahmemechanismen in großen einheimischen
Unternehmen sind Acquisition, Inducement und Incorporation.
H2.3 Charakteristische Übernahmemechanismen in kleinen neu gegründeten
Unternehmen sind Imprinting, Incorporation sowie Bypassing.
H3 Neben differenzierten Übernahmemechanismen zeigen sich auch
unterschiedliche Ausprägungen der tatsächlichen Übernahme in
Abhängigkeit vom Ausmaß institutioneller Erwartungen zwischen
Betrieben im westlichen Eigentum, Joint ventures und Großbetrieben
einerseits und kleineren einheimischen Betrieben andererseits, sowie in
Abhängigkeit der Art der Praktiken.
Aufgrund der unterschiedlichen Eigentümersituation und differenzierter
institutioneller Erwartungen prägen sich auch unterschiedliche
Übernahmemechanismen aus: Während einerseits aufgrund eines starken
Einflusses der westlichen Eigentümer Mechanismen eines “Coercive
isomorphism” dominieren und die unterschiedliche Machtposition von westlichem
Partner und östlichem Partner bzw. östlichem Management zum Ausdruck bringen
(vgl. Cyr/Schneider 1996, Simon/Davies 1996), erscheint es plausibel, daß bei
großen einheimischen Unternehmen eher mimetische Prozesse, insbesondere die
Erlangung staatlicher Vorteile, der Zugang zu staatlichen und EU-
Finanzressourcen und/oder entsprechenden Programmen, aber auch das freiwillige
Bemühen um ein “modernes”, marktwirtschaftlich effizientes
Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa
24
Personalmanagementsystem von Bedeutung sind (vgl. Galgoczi et al. 1995;
Soulsby/Clark 1996).
Für die Kleinbetriebe kann dagegen als wahrscheinlich gelten, daß bei generell
schwächerer Ausprägung und Übernahme vor allem Mechanismen eine Rolle
spielen, die aus einer bestimmten Professionalisierung des neuen Eigentümers
oder des Top-Managements erwachsen bzw. die stärker in die vorhandene Kultur
eingelassen sind (vgl. Luthans/Riolli 1997; McCarthy et al. 1997; Bilz 1997).
Zugleich dürften im Falle der kleinen Unternehmen auch eher technische
Umwelten und mithin eine stärkere Legitimation durch wirtschaftlichen Erfolg
eine Rolle spielen, was nicht ausschließt, daß durch entsprechende Anreize über
Gründer und spezielle Programme für kleine und mittlere Unternehmen Prozesse
zur Übernahme von Personalentwicklungsinstrumenten und anderen
Managementsysteme ausgelöst werden können.
Aufgrund der häufig eindeutigen Machtverhältnisse in Unternehmen mit
westlichen Eigentümern oder Joint ventures kann davon ausgegangen werden, daß
auch hier entsprechende Praktiken eher übernommen werden. Auch einheimische
Großbetriebe, die auf internationalen Märkten und/oder in hohem Maße von
staatlichen Zuschüssen abhängig sind, dürften solchen Erwartungen ausgesetzt
sein. Und schließlich kann angenommen werden, daß eher universalistische
Konzepte und Praktiken, die zudem in leicht transferierbaren Instrumenten und
Verfahren oder Rechtsnormen und Regeln eingegossen sind, sich leichter
transferieren lassen als stärker kulturabhängige auf Verhaltensmuster abstellende
Praktiken (vgl. Lawrence/Vlachoutsicos 1990; 1993; Welsh et al. 1993; Pieper
1993; Kubes/Benkovic 1994).
Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa
25
H4 Durch die Übernahme von westlichen personalen Managementkonzepten
und Instrumentarien ergeben sich in den Unternehmen kulturelle
Inkonsistenzen, die im Sinne eines technisch-institutionellen
Inkonsistenzproblems gedeutet werden können.
H5 Zur Lösung des Inkonsistenzproblems werden vor allem Strategien der
Entkopplung (Decoupling strategy), aber auch Rituale zum Aufbau einer
entsprechenden Legitimationsfassade entwickelt.
Im Ergebnis der genannten Entwicklungstendenzen erwarten wir, daß die
Organisation, die aus Legitimationsgründen entsprechende Konzepte und
Techniken übernehmen, diese häufig nur an der Oberfläche installieren und
“zeremonialisieren” - eine Vorgehensweise, die zumindest die meisten
Großunternehmen als planwirtschaftliches Muster zu praktizieren gelernt haben
(vgl. Pieper 1993; Kozminski 1995; Holden 1997). Dagegen dürften unter der
Oberfläche stärker die aus der einheimischen Kultur erwachsenden Muster
weiterwirken und zu einer Überformung westlicher Konzepte entsprechend den
örtlichen Gegebenheiten beitragen.
4.4 Analyseansatz für künftige Forschungen
Die Erforschung des Personalmanagements in Osteuropa ist noch durchaus
lückenhaft und bedarf in Zukunft verstärkter Anstrengungen. Abschließend soll
hier versucht werden, ein Raster zu entwerfen, das einer möglichen zukünftigen
empirischen Analyse zur Überprüfung der von uns entwickelten Hypothesen als
Grundlage dienen kann. Anzustreben wäre grundsätzlich eine vergleichende
Analyse in verschiedenen osteuropäischen Ländern. Die Analyse müßte sich dabei
vor allem an folgenden Fragen orientieren:
Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa
26
Forschungsfrage Mögliche Erhebungsmethoden
Anmerkungen
1 Welches waren die ersten Unternehmen innerhalb einer Branche oder Region, die westliche Personalmanagementkonzepte, Strukturen oder Techniken übernommen und implementiert haben?
Quantitative Erhebung
Fokus auf Firmen in ausländischem Besitz bzw. Joint ventures
2 Aus welchen Gründen wurden diese Konzepte und Techniken von den Unternehmen übernommen?
Qualitative Interviews, Fallstudien
Repräsentativer Querschnitt anzustreben (Führungskräfte, Spezialisten, Mitarbeiter)
3 Aus welchen Gründen wurden diese Konzepte und Techniken von den anderen Unternehmen nicht übernommen?
Qualitative Interviews mit Führungskräften, Fachspezialisten und Mitarbeitern
4 Welchen Einfluß haben die bestehenden Beziehungsnetzwerke der westlichen Firmen und Joint ventures innerhalb der jeweiligen Länder auf die Einführung dieser Konzepte bei ihren Partnern?
Netzwerkanalyse
5 Welchen Einfluß hat die Verbreitung der Konzepte über die Massenmedien innerhalb der jeweiligen Länder auf die Einführung dieser Konzepte?
Medienanalyse
6 Welchen Einfluß haben die bestehenden staatlichen und privaten Programme zur Einführung westlicher Konzepte auf die Verbreitung dieser Konzepte?
Dokumentenanalyse
Fokus auf Ausgestaltung der Programme (Ziele, Ergebniskontrolle etc.)
7 Welche Rolle spielen die westlichen Konzepte in Lehrprogrammen von Universitäten und anderen Bildungseinrichtungen?
Dokumentenanalyse, Qualitative Interviews mit Absolventen
Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa
27
4.5 Fazit
Ausgehend von einer überblicksartigen Darstellung von aktueller Situation und
Tendenzen im Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa - gegenüber der
Situation im "Westen" - wurde versucht, eine alternative Deutungsperspektive für
die Entwicklung in diesem weiten Feld zu entwerfen sowie Hinweise für
zukünftige Forschungsarbeiten zu geben.
Darüber hinaus möchte der vorliegende Artikel aber auch eine Einladung sein zu
Diskussion und Kooperation in bzw. zu einer Thematik, die in Zukunft eine noch
intensivere Bearbeitung zweifellos verdient.
Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa
28
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