WINGbusiness Heft 04 2007

ISSN 0256-7830; 40. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

businessWING

Beschaffung und Einkauf

Beschaffung in Industrie- betrieben

Seite 6

C-Teile Einkauf bei Audi Hunga-ria Motor Kft.

Seite 10

Der Weg vom lo-kalen zum strate-gischen Einkauf

Seite 12

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�WINGbusiness 4/2007

o. Univ. Prof. DI Dr.

Siegfried Vössner

Beschaffung und Einkauf

EDITorIAl

Liebe Leserin, lieber Leser!

Viele Unternehmensbereiche gelten heute als gut verstanden und beherrscht. Meist sind es mehr oder weniger wissen-schaftliche Modelle und Verfahren, die uns das Verständnis und das Management der Vorgänge erleichtern. Produk-tions-Planung und Steuerung oder Supply Chain Manage-ment sind beispielsweise Bereiche, in denen dieser Ansatz erfolgreich wird.

Im Gegensatz dazu widersetzen sich die Bereiche Einkauf und Personal bisher standhaft der Verwissenschaftlichung und Quantifizierung. Dabei liegt es gerade im Einkauf nahe, durch methodisches Messen, Wägen, Zählen diesen Bereich zu optimieren bzw. zu steuern. Dies ist nicht nur aus theo-retischer Sicht interessant sondern ein brennendes Thema in der Praxis, denn in vielen Industriebranchen liegt der Anteil der Materialkosten an den Gesamtkosten bei über 60 %.

Die Realität sieht leider („noch“, denn wir arbeiten daran) anders aus, wie drei wahre Anekdoten aus der kürzeren Ver-gangenheit zeigen:

José Ignacio López, ehemaliger Chefeinkäufer von VW und von seinen unzähligen Gegnern liebevoll „die Geißel Gottes“ genannt, hatte, neben anderen nützlicheren Plänen, auch die Idee, seine Einkaufsmacht gegenüber Lieferanten radikal auszunützen. Die Anfangserfolge gaben ihm recht –die Geschichte nicht: sein Vorgehen führte dazu, dass sich im Automobilbereich der Lieferantenmarkt stark konsoli-dierte und zu einem bedeutenden Gegengewicht wurde. Als Konsequenz daraus haben sich Supplier-Konzerne wie Ma-gna entwickelt.

Ein Vorstand eines ähnlich mächtigen Konzerns hatte die Idee, sein Kosteneinsparungsziel dadurch zu erreichen, dass er seinen rund 30 Top-Lieferanten einen Brief schrieb. Darin erklärte er Ihnen in knappen Sätzen, dass er hiermit die Einkaufspreise um 30 % senkt - und zwar rückwirkend zu Jahresbeginn. Der Einkaufschef des Konzerns distanzier-te sich aufs Deutlichste von dieser Vorgangsweise und be-tonte, dass durch ständiges Lieferanten-Benchmarking keine „Luft im System“ sei. Die Rechtsabteilung begann sich auf Klagen und außergerichtliche Einigungen vorzubereiten. Es wurden immer mehr Stimmen laut, die am Geisteszustand des Vorstandes zweifelten. Innerhalb weniger Wochen lagen die schriftlichen Stellungnahmen aller angeschriebenen Lie-feranten vor: vier Lieferanten weigerten sich, das Schreiben

anzuerkennen, der Rest stimmte der Preissenkung zu! Ein Pyrrhus-Sieg, wie die folgenden Jahre gezeigt haben, in de-nen sich die Lieferanten die erzwungene Reduktion durch engere Vertragsauslegungen und Änderungskosten mehr-fach zurückgeholt haben.

Die dritte Anekdote spielt bei einer europäischen Super-marktkette. Aufgrund der hohen Umsatzzahlen forderte ein Einkäufer für Schokolade-Artikel vom Lieferanten, entgegen anderslautender Absprache, eine weitere Preisreduktion –an-dernfalls könnte man sich ja auch überlegen, ein paar Pro-dukte auszulisten. Der Lieferant war dermaßen erbost, dass er für drei Monate seine Lieferungen an die Supermärkte einstellte. Dabei stelle sich heraus, dass davon viele Bestseller betroffen waren und der finanzielle Schaden für die Super-marktkette beträchtlich war.

Wahrscheinlich ist das Thema Beschaffung und Einkauf so schwierig, weil hier der Faktor Mensch eine wesentliche Rolle spielt. Das macht diesen Unternehmensbereich kom-plexer, unberechenbarer aber sympathischer und interes-santer als andere.

In diesem Heft wollen wir die Themenbereiche Einkauf und Beschaffung beleuchten. Dabei reicht der Bogen von operativen bis zu strategischen Themen:

Dipl.-Ing. Gerhard Steiner von der Andritz VA TECH HYDRO Gruppe beschreibt in seinem Beitrag die Bedeutung der Be-schaffung in Industriebetrieben und als Erfolgsfaktor seines Unternehmens.

In einem Interview mit Dipl.-Ing. Dr. Johannes Roscheck, dem Geschäftsführer Finanz der AUDI HUNGARIA MO-TOR KFT., sind die Überlegungen dargestellt, die die Audi AG dazu bewogen haben, den C-Teile Einkauf in das beste-hende Motorenwerk nach Ungarn zu verlagern.

Die Top-Themen werden durch zwei Beiträge aus dem Blickwinkel der Praxis abgerundet: Im Praxisbericht von Dipl.-Ing. Peter Fessl mit dem Titel „Der Weg vom lokalen zum strategischen Einkauf“ wird nochmals die gestiegene strategische Bedeutung des Einkaufs unterstrichen ebenso wie im wissenschaftlichen Artikel Beitrag von FH-Prof. Dr. Martin Tschandl und anderen mit dem Thema „Empirische Studie von Nutzen und Grenzen von Business Intelligence in der Beschaffung bei österreichischen Unternehmen“.

In unseren Fachartikeln spricht in einem weiteren Inter-view Dipl.-Ing. Dr. Otto Greiner, der Pionier des kyberne-tischen Bauprojektmanagements, über seinen Projektma-nagement-Ansatz. Weiters finden Sie dort unseren vierten Teil der Serie Altersversorgung –Erfolgreiche Geldanlage von Dr. Bruno Hake.

Nach einem Jahr und dem vierten Wing-Business Heft mit neuem Team, möchte ich mich an dieser Stelle bei allen Mitarbeitern des Wing-Business bedanken, die mit Ihrem Engagement und Enthusiasmus zum Erfolg beigetragen ha-ben. Mein besonderer Dank gilt Frau Mag. Beatrice Freund, für ihren professionellen Einsatz als unsere Chefin vom Dienst, Layouterin und Anzeigenleiterin.

Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammengestellt haben, gefallen und wünsche Ih-nen im Namen des Redaktionsteams ein frohes Weihnachts-fest und ein gutes Neues Jahr,

Ihr Sieg fried Vössner

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Top-Thema: Beschaffung und Einkauf

Gerhard SteinerBeschaffung in Industriebetrieben 6Vom Bestellbüro zum Erfolgsfaktor des Unternehmens

Interview mit Johannes RoscheckC-Teile Einkauf bei Audi Hungaria Motor Kft. 10

Peter FesslDer Weg vom lokalen zum strategischen Einkauf 12Ein Praxisbericht

M. Tschandl, P. Schentler, B. Kirschner, C. RöhrleBusiness Intelligence in der Beschaffung 22Eine empirische Studie zu Nutzen und Grenzen beiösterreichischen Unternehmen (WINGPAPEr)

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Inhaltsverzeichnis

EDITorIAl Beschaffung / Einkauf �

FACHArTIKEl Zukunft steuerbar machen 18Interview mit dem Meister des kybernetischen Bauprojektmanagements Dr. otto Greiner

Bruno Hake Serie: Altersversorgung (4) 28 Wie legen Sie Ihr Geld erfolgreich an?

Vermögensstrategie zur Alterssicherung

MEDIENCorNEr Buchrezensionen �2

CAll For PAPErS Themenschwerpunkt: Systems Engineering und Projektmanagement in WINGbusiness 02/2008 9

lEUTE/KÖPFE Dipl.-Ing. Johannes Zauchner 27 Dipl.-Ing. Karl-Heinz rüsberg ��

WINGrEGIoNAl Hans Persoglia Treffen der Wirtschaftsingenieure in Kärnten und osttirol in der Fa. Kostmann GmbH �4

WINGNET Florian Zimmermann, Helmut Ringdorfer ESTIEM Council Meeting 2007 in Bremen �6

Michael Leonhardsberger ContAct 08.11.2007 Wienstrom �7

Colloco 2007 �7Messe für außeruniversitäres Engagement

WINGnet Graz–Büro in neuem look �8 UNINACHrICHTEN Reinhard Haberfellner �9 2� Jahre DAP PSM-Welcome-Day 2007 40 Wissensmanagement Forum 41

IMPrESSUM Impressum 42


ToP-THEMA

Gerhard Steiner

Beschaffung in Industriebetrieben Vom Bestellbüro zum Erfolgsfaktor des Unternehmens

Die Aufgaben und Anforderungen des Einkaufs in einem Industriebetrieb haben sich in den letzten Jahrzehnten stark gewandelt. Vom Mitarbeiter in einem bürokratischen Bestellbüro haben sich die Einkäufer zu global tätigen, in Projektteams integrierte und aktiv mit strategischen Lieferanten zusammenarbeitenden Procurement – Ma-nagern gewandelt. Professionalität in der Beschaffung unterstützt nicht nur die positive Entwicklung des Unter-nehmensergebnisses, sondern in Zeiten von Hochkonjunktur – wie zurzeit – die entsprechende Verfügbarkeit der erforderlichen Güter.

Foto: Adsy Bernart

In den vergangenen Jahrzehnten ha-ben sich die Erwartungen und Auf-

gaben der Beschaffung in Industrie-betrieben sowie das Umfeld, in dem Einkäufer agieren, stark verändert. Der Grad der Veränderungen ist jedoch im-mer noch unternehmensspezifisch ver-schieden ausgeprägt.

Wie stellte sich die Situation etwa in den achtziger Jahren dar? Die meis-ten Industriebetriebe waren sehr stark technik-orientiert, die Unternehmens-leitung häufig nur aus Technikern bestehend und die Prozesse basierten auf sehr hohen Fertigungstiefen. Da-mit war die Aufgabe des Einkaufs klar – ein administratives Bestellbüro, wel-ches die Versorgung der Produktion mit Rohstoffen und Halbfertigwaren sicherzustellen hatte. Falls, wie zum Beispiel im Anlagenbau, der Zukauf von Komponenten und Komplett-Ag-

gregaten erforderlich war, wurden die eigentlichen Kauf-Entscheidungen in der Technik getroffen, dem Einkauf blieb die administrative Abwicklung des Bestellvorganges. Entsprechend war auch die personelle Ausstattung – relativ niedriger Ausbildungslevel, oft „Abstellgleis“ für anderweitig nicht mehr benötigte oder gewünschte Mit-arbeiter mit entsprechend niedrigem Gehaltsniveau, was natürlich die An-fälligkeit für „Zuwendungen“ von Lie-feranten erhöhte. Den Gegenpart stell-ten auch damals schon gut ausgebildete Verkäufer, die nach der Einigung mit den Technikern in der folgenden Ver-handlung mit den oft frustrierten Einkäufern auf kommerzieller Ebene doch eher leichtes Spiel hatten. Kurz gefasst, der Einkauf wurde als notwen-diges Übel mit stark bürokratischem Anstrich, aber keinesfalls als gleich-

wertiger Partner für Konstruktion und Technik gesehen.

Welche Konsequenzen haben sich daraus für die Unternehmen ergeben? – Die Sicherstellung der Versorgung der Produktion wurde i.d.R. auch mit sehr hohen Lagerbeständen gewähr-leistet. Für die Beschaffung von Kom-ponenten und Aggregaten war vor allem die technisch-optimale Lösung entscheidend, häufig eine überzogene, von den bekannten „Haus- und Hof-Lieferanten“ propagierte Version, meist ohne Überprüfung der Erfordernis für den konkreten Anwendungsfall und ohne Berücksichtigung kommerzieller Aspekte. In starker Erinnerung ist mir dazu ein Ausspruch meines Chefs in der Konstruktionsabteilung, in der ich Mitte der achtziger Jahre tätig war. Auf meinen Einwand, dass eine von ihm gewünschte technische Veränderung

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ToP-THEMA

einer bereits erprobten und zur Zufrie-denheit des Kunden funktionierenden Pumpenapplikation zu wesentlich hö-heren Kosten führen würde, gab es sei-ne abschließende Entscheidung mit den Worten „Wir sind Ingenieure – Kosten interessieren uns nicht !“.

Zeit der Veränderungen

Ende der achtziger Jahre wurde im Anlagenbau in vielen Unternehmen die Implementierung der Grundsätze des Projektmanagements in Angriff genommen, um den neuen Anforde-rungen durch Märkte und Kunden ge-recht zu werden. Damit verbunden war der Einsatz von hochqualifizierten Mit-arbeitern – oft Wirtschaftsingenieure – für die Funktion der Projektleiter und generell ein Fokus auf höhere Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter in Projektteams.

Im Einkauf aber änderte sich in vielen Unternehmen zunächst gar nichts …

Weder wurden höher qualifizierte Mitarbeiter eingesetzt, noch struktu-rierte Ausbildungsprogramme gestartet – selbst ein häufig vollzogener Wechsel des Unternehmens vom Eigenfertiger zum EPC –Contractor brachte keine Änderung in der Einkaufsorganisation zur Anpassung an die Projektsystema-tik – weiterhin waren die Einkäufer für „ihre“ Komponenten und Materialen zuständig, und die Projektmitarbeiter mussten sich durch Bauteillisten oder ähnliches kämpfen, um zu wissen, wer nun im Einkauf gerade zuständig sein könnte.

Zusätzlich wurden die Einkäufer, häufig mit mangelnden Fremdspra-chenkenntnissen, mit der steigenden Erfordernis des Outsourcings und des internationalen Zukaufs konfrontiert, die nicht den Erwartungen entspre-chend erfüllt werden konnten. Der Anteil der Beschaffung in Europa, vor allem in Österreich und Deutschland, war dementsprechend auch bei global tätigen österreichischen Unterneh-mungen immer noch extrem hoch.

In diesem Szenario ist es nicht über-raschend, dass sich Projektleiter und auch Vertriebsmitarbeiter noch stärker aktiv in die Beschaffungsprozesse ein-brachten, da – oft zurecht – die erfolg-reiche Abwicklung von Projekten und Aufträgen durch die „Schwäche des

Einkaufs“ als gefährdet gesehen wur-de.

Jose Ignacio Lopez

In der Automobil-Industrie gab es einen klaren Wendepunkt 1987 mit dem Auftritt von Jose Ignacio Lopez als Chefeinkäufer von General Motors Europe. Er war einer der ersten, wenn nicht der erste Top – Manager, der den hohen Stellenwert des Einkaufs für das Unternehmensergebnis erkannt und entsprechend reagiert hat. Wie später auch Ferdinand Piëch bei Volkswagen war man bereit, in die Qualifikationen seines Einkaufs zu investieren und die gewohnten Prozesse und Abläufe in Frage zu stellen.

Die bis dorthin auch in dieser Bran-che recht stabile und traditionelle Be-ziehung zwischen Zulieferern und den OEMs wurde in ihrer Basis erschüttert. Wenn auch die weitere Entwicklung aufzeigte, dass Lopez in seiner Vor-gangsweise zu weit gegangen war, sind seine Grundideen zur Beziehung zwi-schen Lieferanten und Kunden jeden-falls auch heute gültig.

Ich sehe zwei Hauptaspekte in seinen Überlegungen, die durchaus auch in anderen Branchen Gültigkeit haben:

Global Sourcing & Benchmarking: Der Vergleich des Kostenniveaus des bestehenden Lieferantenportfolios mit den Möglichkeiten des globalen Anbietermarktes bringt immer wie-der Überraschungen. Ein sofortiger Lieferantenwechsel ist meist nicht möglich und oft auch nicht sinnvoll. Jedoch ist es erforderlich, gemein-sam mit bewährten Lieferanten Verbesserungspotentiale auf beiden Seiten zu finden. Konstruktionsän-derungen, die Fertigungsschritte vereinfachen, Reduzierung der Teile-vielfalt, Liefervorschauen u.s.w. sind Möglichkeiten, die ein Kunde von seiner Seite neben interner Optimie-rungen beim Lieferanten einbringen kann.Forward Sourcing: Die Einbindung von potentiellen Lieferanten be-reits in den Entwicklungsprozess einer Komponente ist heute in der Automobilindustrie state of the art und nicht mehr wegzudenken. Die kurzen Entwicklungszyklen für neue Modelle wären sonst ganz ein-fach nicht realisierbar. Wesentlich ist auch die Nutzung des spezifischen

Know Hows des Zulieferers über sein Produkt zur Optimierung des Gesamtwerkes. Von großer Bedeutung ist natürlich

die entsprechende Auswahl der Ent-wicklungspartner, da damit schon eine weitgehende Festlegung der möglichen späteren Lieferanten geschieht.

Wie soll eine professionelle Beschaf-fung heute aussehen?

Grundlage ist das Commitment der Unternehmensleitung zu einer entspre-chenden Positionierung der Beschaf-fung, sowohl organisatorisch wie in der personellen Ausstattung. Gerade in Maschinen- und Anlagenbauunterneh-men ist der Anteil des Zukaufs am Um-satz häufig 60 bis 70 %, bei reinen EPC-Contractoren auch bis zu 80 %. Diese Anerkenntnis des Stellenwerts des Ein-kaufs ist u.a. auch für die Personalre-krutierung sehr wichtig. Es ist so gut wie unmöglich, höher qualifizierte Mit-arbeiter, von intern wie extern, für die Aufgabe des Einkäufers zu gewinnen, wenn das Image der Abteilung schlecht ist und keine herausfordernden Aufga-ben mit Gestaltungsmöglichkeiten ge-boten werden können.

Auch für den Einkauf sind die Mit-arbeiter eine wesentliche Basis für den Erfolg. Die Ausbildung als Wirtschafts-ingenieur bietet ein optimales Rüstzeug für eine erfolgreiche Tätigkeit in der Beschaffung, vereinen sich im Einkauf doch sehr intensiv kommerzielle Auf-gaben vor technischem Hintergrund.

Für neue wie auch für bereits erfah-rene Mitarbeiter mit Potenzial ist die Möglichkeit zu einer strukturierten Weiterbildung ganz wesentlich. Dies soll keinesfalls nur Basics wie e-Pro-curement, Vertragsrecht oder Verhand-lungstechnik umfassen, auch Themen wie Projekt- und Konfliktmanagement, Business English, Kostenrechnung, Logistik usw. sind im Schulungspro-gramm vorzusehen.

Nicht auszusparen ist das Thema der Bezahlung, eigentlich alle verglei-chenden Untersuchungen über das Gehaltsniveau zeigen eine im Durch-schnitt schlechtere Bezahlung der Ein-käufer in Relation z. B. zu Vertriebsmi-tarbeitern, was aber teilweise durch die bereits angesprochenen Qualifikations-unterschiede erklärt werden kann.

Organisatorisch ist eine definierte Bereichszuständigkeit für die Beschaf-


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fung in der Geschäftsführung bzw. beim Vorstand notwendig, operativ ist ein gleichwertiger Level zu Vertrieb und Projektmanagement erforderlich.

Die Einkaufs-interne Organisati-on wird natürlich stark von den zu beschaffenden Produkten bzw. Kom-ponenten sowie der Ausrichtung des Gesamt-Unternehmens bestimmt. In einem produzierenden Betrieb ist eine materialgruppenbasierte Strukturie-rung sinnvoll, die Einkaufsabteilung eines Anlagenbauers wird sich zweck-mäßiger Weise an der Projektstruktur orientieren und Einkäufer definiert als „Projekteinkäufer“ für das Gesamtpro-jekt einsetzen. Das spezifisch fachliche Produkt Know How kann dann in ei-ner Matrix Organisation projektüber-greifend gesichert werden.

Von sehr großer Bedeutung für den Erfolg einer Einkaufsabteilung ist ein klarer Fokus auf die Reduzierung der administrativen Tätigkeiten. Bench-marks in Industriebetrieben zeigen immer noch Anteile von 70 % und mehr reiner „Verwaltungstätigkeiten“ der Einkäufer. Zeit für Lieferantenent-wicklung, Erschließung neuer Beschaf-fungsmärkte und ähnliche strategische Aufgaben bleiben da natürlich wenig. So ist die durchgängige Nutzung der im Regelfall vorhandenen ERP – Syste-me unter Vermeidung von Systembrü-chen und manuellen „Schnittstellen“ zu eigenentwickelten Excel Applikati-onen ein wesentlicher Schritt in diese Richtung. Der weitgehende Einsatz von automatisierten e-Procurement Prozes-sen zur Beschaffung von C-Teilen und Commodities reduziert ebenfalls den Anteil an Administration. Die für diese Ansätze notwendige Standardisierung von Produkten und Prozessen bringt per se ebenfalls signifikante Optimie-rungsresultate.

In der Beziehung zu den Lieferanten sehe ich es als grundlegende Notwen-digkeit, den Lieferanten als Partner und nicht als Gegner zu sehen, den man durch möglichst „harte Verhand-lungen“ oder die „Marktmacht“ seines Unternehmens „in die Knie zwingt“. In der Vergangenheit war diese Einsicht nicht immer vorhanden. In der Phase einer schwächeren Konjunktur und des damit resultierenden Käufermarkts konnte man ein „Shopping Around“ mit stets wechselnden Lieferanten zur Lukrierung von – oft nur kurzfristigen und scheinbaren – Kostenvorteilen be-

treiben, langfristige und tragfähige Be-ziehungen konnten damit nicht aufge-baut werden. Durch die in den letzten Jahren wieder starke konjunkturelle Entwicklung hat sich das Blatt gewen-det, in vielen Branchen haben nun die Lieferanten die Marktmacht und in vie-len Unternehmungen würde man sich bessere Beziehungen zu den Schlüssel-lieferanten wünschen.

Im Zuge eines „intelligenten Ein-kaufs“ werden Schlüssellieferanten als Partner gesehen und auch so behan-delt. Dies beginnt natürlich bei verein-barungsgemäßen Zahlungen, Fairness bei punktuell auftretenden Problemen (die häufig ihre Ursachen teilweise auch auf Seiten des Kunden haben) sowie Interaktionsbereitschaft – z.B. Infor-mation über die Zukunftsstrategie und geplante Entwicklungen im eigenen Haus. Noch nicht sehr weit verbreitet ist der Ansatz eines vom Kunden be-triebenen, offensiven und aktiven Zu-gangs zum Lieferanten, wie die Instal-lation eines „Key Supplier Managers“ als Gegenpol zum allgemein üblichen „Key Account Managers“ auf Lieferan-tenseite. Ziel dieser Aktivitäten ist eine Lieferantenbeziehung, in der für die Beteiligten eine langfristige Win-Win Situation erreicht wird. Operativ sind dazu gemeinsame Produktentwicklun-gen, Produktoptimierungen, Prozess-optimierungen etc. zu implementieren, die bei gleich bleibender oder besserer Qualität letztendlich zu Kostenredukti-onen und damit zu Ertragssteigerungen für beide Seiten führen.

Benefit für das Unternehmen

Das Resultat aller angeführten Über-legungen muss sich selbstverständlich als Benefit für das Unternehmen nie-derschlagen und messbar sein, in der Regel ist es die Steigerung von Ertrag und Rentabilität. Neben der reinen Beschaffungskostenbetrachtung ( incl. der relevanten Prozesskosten ) sind die Qualitätsaspekte, und in der jetzigen Konjunkturlage ganz besonders, die Sicherstellung der zeitgerechten Mate-rial- und Komponentenverfügbarkeit von wesentlicher Bedeutung.

Nicht zu vergessen ist bei aller, teil-weise durchaus berechtigten, Kritik am „Bürokratismus“ des Einkaufs, dass die Sicherstellung der unternehmerisch und handelsrechtlich erforderlichen Abläufe und Formvorschriften durch

die definierten Einkaufsprozesse das Unternehmen jedenfalls vor Nachtei-len bewahrt. Auch sichert die entspre-chende Einbindung des Einkaufs in die Beschaffungsvorgänge, dass allfällige Divergenzen zwischen Projekt- und Unternehmensoptima erkannt werden und Entscheidungen getroffen wer-den können.

Die systematische Einbindung von Lieferanten, z.B. im Forward Sourcing Konzept, bietet die Möglichkeit von Kosten- und Produktoptimierungen durch Nutzung des spezifischen Know Hows der Partner.

Last but not least ist die hervorra-gende Bedeutung des Einsatzes ent-sprechend qualifizierter Mitarbeiter in der Beschaffung nochmals herauszu-streichen. Alle Ansätze, ob Global und Forward Sourcing, e-Procurement, Key Supplier Manager u.s.w., können nur von gut ausgebildeten, kreativen und motivierten Mitarbeitern in die Reali-tät umgesetzt werden. Ich kann an die-ser Stelle junge Wirtschaftsingenieure nur ermutigen, sich für Positionen in der Beschaffung zu interessieren – es ist sehr viel spannender und herausfor-dernder als viele glauben.

Lebenslauf:

Dipl.-Ing. Gerhard Steiner (53)Andritz VA TECH HYDRO Weiz

Studium Wirtschaftsingenieurwe-sen-Maschinenbau TU Graz1981 – 1990 Waagner Biro, Graz

Technischer Vertrieb, Inbetriebnahme-ingenieur in Abu Dhabi, Projektleiter

1990 – 1996 Vogel & Noot Industrie-anlagenbau, Graz

Kaufmännische und technische Ge-samt - Projektleitung für Projekte vor-wiegend in Russland

1996 – 2002 Austrian Energy, Graz und Wien

Bereichsleiter Beschaffung und Logis-tik

2002 – 2007 Trident Components Group / TCG Unitech, Kirchdorf an der Krems

Director Group Procurement TCG


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2004 – 2007 Geschäftsführer der TCG Unitech Systemtechnik

seit Mai 2007 Andritz – VA TECH HYDRO, Weiz

Dipl.-Ing.

Gerhard Steiner

Andritz VA TECH HYDro Gruppe

Bereichsleiter Glo-bal Cross Function Strategic Procure-ment & Logistics

Andritz VA TECH HYDRO, Mitglied der Andritz-Gruppe,

ist ein globaler Anbieter von elek-tromechanischen Ausrüstungen und Serviceleistungen

( water-to-wire ) für Wasserkraftwerke und einer der weltweit größten Anbie-ter im Markt für hydraulische Stromer-zeugung mit einer führenden Position

im Wachstumsmarkt der Kraftwerkser-neuerung.

Die Andritz-Gruppe

Die börsennotierte Andritz-Gruppe ist einer der Weltmarktführer im Bereich hoch entwickelter Produktionssyste-me für die Zellstoff- und Papierindus-trie, die Stahlindustrie und andere spezialisierte Industriezweige. Andritz beschäftigt weltweit rund 11.000 Mit-arbeiter und entwickelt und erzeugt in 35 Produktionsstätten in Österreich, Deutschland, Finnland, Dänemark, Frankreich, den Niederlanden, USA, Kanada und China seine Hightech-Pro-duktionssysteme.

Call for PapersThemenschwerpunkt: Systems Engineering und Projektmanagement

in WINGbusiness 02/2008

Beschreibung

Für die Ausgabe 02/2008 mit dem Schwerpunkt Systems Engineering und Projektmanagement laden wir Autoren ein, Papers zu den Themen Projektmanagement, Multiprojekt-management, agiles Projektma-nagement und Management der projektorientierten Unternehmung einzureichen.

Zum Thema Systems Engineering nehmen wir gerne Arbeiten entgegen, die sich mit der Konzeption, Design, Architektur, Entwicklung, Modellie-rung, Simulation, Implementierung und Betrieb von komplexen Systemen beschäftigen.

Hinweise für Autoren

Vorlagen zur Erstellung eines WING-papers und konkrete Layout-Richtli-nien sind als Download (http://www.

wiv.at/content/index.php?id=392) oder per E-Mail verfügbar.

Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an [email protected] übermitteln. Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4-8 Wo-chen nach Einsendung des Artikels zugestellt.

Annahmeschluss: 07. Jänner 2008


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Interview mit Johannes roscheck

C-Teile Einkauf bei Audi Hungaria Motor Kft.

Audi Hungaria in Györ fertigt einen Großteil der Motorenpalette des Audi Konzerns. Darüber hinaus ist die unga-rische Audi-Tochter Motorenlieferant für fast alle anderen Marken des Volkswagenkonzerns. Das Werk in Györ ist damit der größte Motorenhersteller im Konzern und das zweitgrößte Motorenwerk der Welt. Weiters wird auch der Sportwagen Audi TT und beginnend in 2008 auch das neue A3 Cabriolet exklusiv in Györ gefertigt..

In Györ ist im Einkauf als neue Funktion das C-Teile Management eingeführt wor-den, welches eine Besonderheit im Konzern darstellt. Herr Dr. Roscheck: Was kann ich mir unter einem C–Teil vorstellen?

Das sind Teile, die in der Regel einen Teilepreis von unter 1,– € haben, und/oder Normkaufteile sind. Unsere neue Aufgabe ist es, alle diese C-Teile für die Konzernmarken Audi und Volkswagen über Györ einzukaufen. Alle anderen Bereiche der Beschaffung, also die ei-gentlichen Hauptfunktionen des Ein-kaufs, verbleiben natürlich in der zen-tralen Beschaffung der beiden Marken.

Györ ist aber nicht bekannt für den C-Teile Einkauf sondern für das Motorenwerk. Wie viele verschiedene Motoren werden in Györ hergestellt, beziehungsweise welche Auswirkungen hat dies auf den Einkauf?

Wir produzieren aktuell über 400 Mo-torensorten und jeder Motor besteht aus

300 bis 500 Einzelteilen. Durch die brei-te Angebotsstruktur unserer Fahrzeuge im Konzern und eine auf Innovation orientierte, technische Entwicklung ist jede Motorengeneration grundsätzlich mit vielen Neuteilen aufgebaut, d.h. im Bereich des Motors sind bis zu 80 % neuer Umfänge durchaus möglich.

Eine Regel ist,es alle neuen Kaufteile grundsätzlich auszuschreiben. Damit haben wir eine Zulieferstruktur die ohne Gegenmaßnahmen tendenziell weiter wächst.

Ist es ein Nachteil, dass die Anzahl der Zu-lieferer und die der Kleinteile wachsen?

Das ist vordergründig nicht weiter schlimm aber Kleinteile tragen sehr zur Komplexität einer Fertigung bei. An ei-ner Montagelinie werden mehrere Va-rianten und Ausprägungen eines Mo-tors verbaut; zum Beispiel werden für unterschiedliche Leistungsklassen, wo

notwendig Bauteile mit unterschied-lichen technischen Eigenschaften ver-baut.

Auf den ersten Blick unterscheidet sich ein Pleuel von einem hochbelasteten Motor optisch kaum von einem Pleuel eines schwächeren Motors. - ähnliches gilt auch für Schrauben oder Schläu-che. Das könnte zu Fehlern in der Montage führen.

Mit Poka Yoke und anderen Fehlerver-meidungsmethoden funktioniert das jedoch sehr gut aber irgendwann sind den Systemen auch Grenzen gesetzt. Das ist unter anderem ein Motiv um die oben beschriebene Komplexität bei C-Teilen zu reduzieren.

Im Motorenbereich haben wir ca. 600 Lieferanten wobei etliche Lieferanten speziell bei den C-Teilen nur ein oder zwei Bauteile liefern. Der administra-tive Betreuungsaufwand ist aber ähn-


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lich für einen kleinen oder großen Lie-feranten.

Stichwort Komplexität bei Lieferanten. Welches Vorgehen wählen sie um die Kom-plexität zu reduzieren?

Der erste Schritt ist, die Lieferanten-anzahl zu optimieren und zu konso-lidieren und im nächsten Schritt die Anzahl der Teile zu bündeln und zu reduzieren. Zuerst wollen wir die An-zahl der C-Teile-Lieferanten auf cirka die Hälfte reduzieren. Natürlich nicht kurzfristig, sondern das ist ein langfris-

tiger Prozess der sich über 5 bis 6 Jahre erstreckt. Umstiege können oft nur bei einem neuen Produkt beziehungsweise bei einer neuen Motorengeneration er-folgen.

Welche Einsparungen erwarten sie sich dadurch?

Wir stehen jetzt erst am Anfang der Op-timierungen aber wir erwarten durch die Bündelung und die damit größere abgerufene Teilemenge pro Lieferant einiges an zusätzlichen Savings.

Um welche Summen geht es bei den C–Tei-len?

Um Ihnen ein Gefühl für das jährliche Volumen dieser beiden Marken (Anm. der Red. Audi und VW) zu geben: Wir sprechen von in Summe ca. 480 Millio-nen € jährliches Einkaufsvolumen.

Wie war der Einkauf bisher organisiert und wie weit reichen die Befugnisse der Beschaffung in Györ?

Der Einkauf ist aufgeteilt in verschie-dene Commodities und jede Commo-dity kaufte auch die entsprechenden

C-Teile ein. Um ein Beispiel zu brin-gen: Eine Commodity für den Einkauf von Metall ist für die Beschaffung vom Blech für die Karosserie der Fahrzeuge bis zum kleinsten Blechwinkel verant-wortlich. Der Fokus des Einkäufers liegt dabei natürlich auf den wertmä-ßig großen Teilen.

Einen eigenen C-Teile Einkauf gab es in der Form bisher nicht. Der C-Teile Ein-kauf in Györ ist eine Dienstleistung für den Konzern, oder anders formuliert eine verlängerte Werkbank für den je-weiligen Facheinkäufer.

Sie kaufen also C-Teile für Audi und VW über Györ ein. Haben Sie es im ganzen Konzern mit den gleichen Liefe-ranten zu tun?

Unser neuer Vor-stand für das Be-schaffungsressort bei Audi förderte den größeren An-satz, den C-Teile

Einkauf nicht nur für Audi sondern auch für die Schwestermarke VW hier zu organisieren. Damit haben wir eine größere kritische Masse.

Für diese erarbeiten wir Vorschläge für beide Marken, wie man stärker kon-solidieren und Scale-Effekte bei den C-Teilen nutzen kann und diese sind groß wenn man bedenkt, dass es. im Moment eine Schnittmenge von nur 20 bis 30 % bei den C-Teile-Lieferanten beider Marken gibt.

Wie lange läuft der Prozess der Einfüh-rung des C-Teile Einkaufs in Györ und wann war der Start des Projekts?

Das Offizielle Go vom Vorstand kam im April 2007 und der Plan ist, bis Mitte 2008 dann alle Kleinteile über Györ einzukaufen, bis dahin sind wir in einer Hochlaufphase, die auch vom Qualifizierungsprogramm unserer Mit-arbeiter mit bestimmt wird.

Gibt es Hindernisse? Bekommt man genug Unterstützung weil es „nur“ C Teile sind?

Wir müssen natürlich auch Überzeu-gungsarbeit leisten – aber da sind wir

auf dem einem guten Weg, denn wir haben die volle Unterstützung unseres Chefs. Entscheidend ist natürlich auch wie gut unsere Arbeits-Ergebnisse sein werden.

Das ist ja eine Mammutaufgabe die sie hier übernommen haben. Wie sieht es mit dem Personal dafür aus?

Wir sind jetzt am Personalaufbau d.h. wir rekrutieren Leute in Ungarn intern wie extern. Wir schulen die neuen Mit-arbeiter und schicken sie im Rahmen dieser Schulung für 2 bis 3 Monate zum Kennenlernen der jeweiligen Key Accounts nach Ingolstadt und Wolfs-burg. Jeder muss sich für eine solche Konzernaufgabe ein eigenes Netzwerk aufbauen. Es ist ein junges und moti-viertes Team welches mit der Aufgabe mitwachsen wird.

Abschließend eine allgemeine Frage: Ist das Modell eines Wirtschaftsingenieurs, welcher über Wissen in den Bereichen Technik und Wirtschaft verfügt im Ein-kauf von Vorteil oder sind Leute mit einer rein betriebswirtschaftlichen Ausbildung gefragter?

Ich würde mir wünschen, dass ich mehr Wirtschaftsingenieure im Ein-kauf bekommen könnte, aber eine Wirtschaftsingenieurausbildung in der Form wie in Graz, gibt es in Ungarn derzeit noch nicht.

Für mich persönlich ist es das ideale Studium, ich habe ja selbst Wirtschafts-ingenieurwesen studiert und ich würde nie etwas anderes studieren wollen. In meiner heutigen Funktion wird mir je-den Tag vor Augen geführt, wie groß der Vorteil ist, wenn man sowohl von der Technik etwas versteht als auch die wirtschaftlichen Zusammenhänge be-greift.

In dem Bereich des C-Teile Einkaufs sind Leute mit unterschiedlichen Aus-bildungen, was aber sehr befruchtend ist.

Herr Dr. Roscheck, ich bedanke mich herz-lich für das Gespräch!

Das Interview führte Herr Dipl.-Ing. Paul Pfleger

Dipl.-Ing. Dr.

Johannes roscheck

Geschäftsführung Finanz Audi Hungaria Motor Kft.


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Peter Fessl

Der Weg vom lokalen zum strategischen EinkaufEin Praxisbericht

Während in den letzten Jahren die Personalkosten eines Unternehmens im Fokus von Einsparungen lagen, rückt jetzt immer mehr die Beschaffung ins Blickfeld der Analysten. Mit Beschaffungskosten von oft mehr als 50 % der Gesamtkosten für ein Unternehmen ein durchaus lohnendes Ziel. Dabei werden mögliche Wertschöpfungen im Unternehmen kritisch analysiert. Bei der Frage ‚make or buy’ wird der Einkäufer mit einbezogen. Folgender Bericht aus der Praxis zeigt, dass trotz optimierter und IT (Informations Technologie) unterstützter Geschäftspro-zesse mit dem Einsatz zeitgemäßer Technologien weitere Kostensenkungen durch effizientere Verhandlungen des Einkaufs möglich sind.

Schlagwörter: eProcurement, Purchasing, Strategischer Einkauf, Supplier Relationship Management

ALS vor 14 Jahren erstmals ein Ein-käufer die Titelblätter der Gazet-

ten schmückte, wurde nicht nur die Fachwelt aufgerüttelt. Seine Einkaufs-methoden gingen auch durch die Ta-gespresse. Es war J. I. Lopez, von VW abgeworbener oberster GM Konzern-einkäufer. Sein Erfolg war, vereinfacht ausgedrückt, geprägt durch harte Preis-verhandlungen mit Lieferanten. Eine Methode, die erfahrungsgemäß nur bei Großkonzernen zu gewünschten lang-fristigen finanziellen Erfolgen führt. In der Zwischenzeit hat sich durch die fortschreitende Globalisierung die Situ-ation für nahezu jedes mittelständische Unternehmen grundlegend geändert. Produktionen wurden in Kunden-nähe (USA) oder in Billiglohnländer (ehemalige Ostblockstaaten, Indien, China, etc) verlagert. Drei oder mehr weitere Produktionsstätten außerhalb

des Stammsitzes sind selbst für mittel-ständische Unternehmen keine Selten-heit. Diese Produktionsstätten werden weitgehend autark geführt; firmenin-terne Konkurrenz bei den Produkti-onskosten und der Produktqualität ist erwünscht. Der Verlust von unterneh-mensweiten Synergiepotentialen ist die Folge. Eines dieser Synergiepotentiale betrifft den Einkauf. Die Suche nach strategischen Einkäufern spiegelt sich in den einschlägigen Stellenanzeigen.

Wie sieht eine zeitgemäße Einkaus-funktion heute aus?

Einkaufsvorgänge für Güter des täg-lichen Gebrauchs, so genannte MRO Güter (Maintenance, Repair, Operati-on), werden heute weitgehend über IT unterstützte Standard Softwarepakete oder Eigenentwicklungen abgedeckt.

Dabei kann der firmeninterne Ver-braucher bzw. Besteller aus (von der Einkaufsfunktion freigegeben) Liefe-rantenkatalogen wählen und direkt bestellen. Einkäufer bezeichnen solche Systeme gerne als DeskTop Einkaufs-systeme.

Auch durchaus komplexere Einkaufs-vorgänge können damit vorgenommen werden. Wie zum Beispiel das Bestellen nach Stücklisten von Maschinengrup-pen, das Identifizieren des besten Lie-ferantenpreises (Reverse Auctions), die Berücksichtigung von Rabattstaffeln, Rahmenverträgen (‚Preferred Supplier’ Konditionen), Lieferantenvertragsver-waltung, Lieferantenbewertungen, etc.

Diese IT basierenden Werkzeuge beschleunigen den Bestell- und Liefer-vorgang und entlasten die Einkaufsab-teilung. Zusammen mit dem Abschluss von Rahmenverträgen kann damit ein

1�WINGbusiness 4/2007

Unternehmen bereits bis zu 30% des Einkaufsbudgets einsparen. Ein großer Anteil der Einsparungen kommt aus Personaleinsparungen in den Einkaufs-abteilungen selbst durch ein weitge-hend automatisiertes Bestellwesen und direktes Bestellen aus den Lieferanten-katalogen. In der Praxis werden damit etwa 60 bis 70 % des Einkaufsvolumens transparent und automatisiert abgewi-ckelt.

Wenn man bedenkt, dass bei grö-ßeren Unternehmen die Prozesskosten zum Einkauf von Gütern des täglichen Gebrauchs bei 60 € bis 100 € pro Trans-aktion liegen und bei Einsatz von Desk-Top Einkaufssystemen auf 6 € bis 8 € sinken, sind diese Einsparungen nach-zuvollziehen. Mitarbeiter des Einkaufs kommen in die Lage, sich Mehrwert bringenden Aufgaben zu widmen.

In dieser gegenwärtigen (‚state-of-the-art’) Situation werden Preise vor-verhandelt und über einen definierten Zeitraum fixiert. (‚Reverse Auction’ scheint die Ausnahme, ist aber nicht immer die beste Lösung. So ist ‚Reverse Auction’ z. B. bei Rahmenverträgen kaum anwendbar.) Um weitere Kosten-vorteile durch geschicktes Einkaufen zu realisieren, lohnt es sich, die neuen Medien wie Internet, Data Warehouse und ‚Business Intelligence’ Tools (BI Tools) zu Hilfe zu nehmen.

Das Berufsbild des Strategischen Einkäufers ist derzeit im Entstehen. Er soll zu jeder Zeit Antwort geben kön-nen

zum aktuellen Lagerbestand zur Liefertreue der Lieferantenwie Durchlaufzeiten zu verkürzen sindob die Datenqualität gewährleistet istwie die derzeitigen Order-, Liefer- und Qualitätsergebnisse aussehen

Dazu werden neue Anforderungen an den Strategischen Einkäufer gerichtet:

Bei der Frage ‚make or buy’ wird immer häufiger der Einkäufer einge-bundenNutzen von Rohstoffpreisschwan-kungen zum Vorteil des Unterneh-mensStets den Überblick über den globa-len Einkaufsmarkt behalten Einkaufsstrategien entwickeln und umsetzenSinnvolles Nutzen der anfallenden logistischen Datenmengen zur Ent-scheidungsfindung

Frühzeitiges Identifizieren von Pro-blemartikel und unzuverlässigen Lieferanten Erstellen von operativen Logistik-Re-ports; noch dazu vorstandstauglichSCM-Benchmarkdaten und Ver-gleichswerte sollten jederzeit verfüg-bar sein

Das erforderliche Datenmaterial, das weitere Einsparungen im Einkauf er-möglicht, ist in jedem Unternehmen vorhanden. Mit Daten aus dem Inter-net, intelligent verknüpft, sind obige Anforderungen erfüllbar. Die Frage ist nur, ob ein Einkäufer in der Lage ist, diese Problematik täglich, wöchentlich, mehrfach und ohne Zuhilfenahme von Werkzeugen umzusetzen.

Erfahrene Einkäufer suchen Lö-sungen mittels Excel-Tabellen, großem manuellen Aufwand und Unterstüt-zung von einem gut eingespielten Ein-kaufsteam. So werden z. B. Rohstoff-preisschwankungen aus dem Internet in Excel-Tabellen übertragen oder An-gebotspreise aus der Vergangenheit in Papierablagen gesammelt, um später darauf zurückgreifen zu können.

Der erfahrene Strategische Einkäufer benutzt existierende Standard Software Module, integriert in sein DeskTop Ein-kaufssystem, die ihn unter anderem, vom manuellen Erfassen wichtiger ein-kaufsrelevanter Daten entlasten. Dies spart nicht nur an administrativem Einkaufspersonal sondern reduziert Handlingfehler und garantiert aktuelle Informationen.

Trotz bereits erzielter Kostensenkungen ist noch weiteres Einsparpotential in den Un-ternehmen vorhanden, wie im Folgenden ausgeführt wird.

Strategischer Einkauf mittels ‚Sup-plier Relationship Management’ Werkzeugen – SRM (PTS 2007):

Einen Überblick über ein Supplier Re-lationship Management System zum Einkauf von Waren und Dienstleistun-gen ist in Abb. 1 zu sehen. Die linke

Seite zeigt die Kontroll-funktionen über den Lie-feranten und über den Bestellvorgang, die rech-te Seite erfasst den Pro-duktbedarf innerhalb des eigenen Unterneh-mens und wird ergänzt durch Forecasting- und Planungsfunktionen. Unterstützt und visua-lisiert werden alle Be-reiche durch ein umfas-sendes Reportingsystem auf Business Intelligence

(BI) Basis.

In welcher Weise kann der Strategische Einkäufer im Detail unterstützt werden?

Das Supplier Control Module erfasst alle Lieferanten bezogenen Daten. Ent-weder manuell mittels ‚Anlegen eines neuen Lieferanten’, ‚Datenänderung von bestehenden Lieferantendaten’, etc oder durch Übernahme von Lieferan-tendaten aus bereits bestehenden Desk-Top Einkaufssystemen. Weiters werden sowohl historische (z. B. Angebote, Verträge) als auch aktuelle, auf Liefe-ranten bezogene Daten, hier abgelegt und können abgefragt werden, wie

Jahresbonus VereinbarungenStaffelpreise / Promotionspreise / SonderaktionenStückpreis-SchwellwerteTransport- und Mengen-Schwell-werte Transport Sonderkonditionen

Wichtige Elemente des Purchase Mo-duls aus Abb. 1. für den Strategischen Einkäufer verdeutlicht Abb. 2 (PTS 2007).

Order Bündelung:

Ein Weg die Verhandlungsbereitschaft eines Liefanten zu verbessern ist es seinen Umsatz zu erhöhen. Mit Or-der Bündelung aus verschiedensten Produkten werden Aufträge (Orders) für einen Lieferanten zu einem Auf-

ToP-THEMA

1

Company

Contacts

SupplierControlModule

Contracts /Agreements

MaterialDemandModule

MaterialGroup

Producer /Trader

MaterialType

availableMaterials

Material

PurchaseForecastModule Subsidiary

ForecastPeriod

PurchaseModule

Subsidiary

PurchasePeriod

PurchaseSuggestion

ActualPurchase

MaterialType

ReportingModule

Abb. 1. Überblick über ein Supplier Relationship Management System


tragsportfolio zusammengestellt, das dessen Umsatz erhöht. Der ‚Rabatt’ bezieht sich auf die Um-satzhöhe beim Lieferanten und nicht mehr auf die Stückzahl eines bestellten Produktes; Abb. 3. Somit sind selbst für kleine Abnah-mekontingente in Auftragportfolios bessere Preise erzielbar. Außerdem re-duziert sich dadurch die Anzahl der

Lieferanten und somit der Lieferanten-schnittstellen.Das Risiko bei manueller Verarbeitung kleinere Order zu vergessen oder mehr-fach zu platzieren entfällt in einem SRM System. Lock- und Kontrollme-chanismen garantieren selbst über ge-ografische und organisatorische Gren-zen hinweg eine einwandfreie Order Bündelung.

Visualisierung der Preis-Strategie Ihrer Lieferanten:

Die Sichtbarmachung der Lieferanten-stärken und -schwächen sowie der Lie-feranten-Preisstrategien sind wesent-liche Elemente in der Vorbereitung für Preisverhandlungen.

Für jeden Einkäufer ist eine lücken-lose Lieferantenhistorie essentiell für

ein gutes Verhandlungser-gebnis. Wenn der Einkäu-fer noch dazu in der Lage ist, den Lieferanten A mit dem Lieferanten B über die Zeitachse zu verglei-chen, ist er in jedem Fall für Preisverhandlungen in der günstigeren Aus-gangsposition. Die in die-sem Beispiel abgefragten Lieferantendaten wurden zwar im ‚Supplier Cont-rol Module’ erfasst, wer-den jedoch im ‚Purchase Module’ benutzt und auf-

bereitet. IT unterstützte Systeme bieten den Vorteil einer weitgehend automa-tisierten Datenerfassung sowie eines flexiblen Abrufs von gespeicherter In-formation. Durch die Verwendung von ‚Business Intelligence’ Komponenten ist der Einkäufer selbst in der Lage die gewünschte Darstellung oder den nöti-gen Vergleich zu gestalten. Das Warten auf IT Unterstützung durch einen IT

Spezialisten entfällt.Abbildung 4 zeigt z. B.

Lieferantenvergleiche auf Preisbasis. Ähnliche Aus-wertungen sind mit jedem anderen Kriterium möglich, wie z. B. Produktqualität, Liefertreue, unerwartete Zusatzkosten, … Natürlich können auch mehrere Kri-terien verknüpft dargestellt werden.

Markt und Kauf Statistik:

Oft hat der Einkäufer Fragen aus der Finanzabteilung oder der Vorstandsetage zu beant-worten, die viel Aufbe-reitungszeit in Anspruch nehmen. Die ‚Markt und Kauf Sta-tistik’ Funktion bringt auch hierbei eine Entlas-tung, da sie SRM-Modu-le-übergreifend Daten ver-knüpft.

„Optimal Buy“ Szenarien erkennen und bestimmen:

Durch industriespezifisch standardisierte und IT–ge-stützte Erfassung des Wa-ren- und Dienstleistungs-

bedarfs wird ein homogenes und auf nachvollziehbaren Fakten gestütztes Risikomanagement innerhalb des Be-schaffungsvorgangs ermöglicht.

Dazu werden pro Warengruppe ver-gleichbare Parameter erfasst, standar-disiert, und als Grundlage für notwen-dige Entscheidungen, wie z. B. ‚Make or Buy’ oder ‚Offshore vs. Nearshore’ herangezogen.Je nach strategischer Bedeutung der zu beschaffenden Waren und Dienst-leistungen kann der Mix aus Beschaf-fungsrisiko, Preis und Qualität unter-schiedlich gewichtet und somit eine Kaufentscheidung im Hinblick auf den Verwendungszweck unterstützt wer-den.

Im ‚Material Demand Module’ wer-den die aktuellen Bestellungen aus den Fachabteilungen erfasst und verwal-tet. Die Zuordnung zum Lieferanten nimmt der Einkäufer im ‚Purchase Module’ vor.

Das ‚Purchase Forecast Module’ ist besonders bei Rohstoffen und Pro-dukten die starken Preisschwankungen unterliegen, zu empfehlen.

Die ‚Purchase Planner’ Funktion daraus unterstützt eine vorausschau-ende Planung und ermöglicht mittels Modellkalkulation das Ermitteln des optimalen Kaufzeitpunktes. Dabei fließen in die Kalkulation Lieferbe-dingungen genau so ein wie eventuell anfallende Zusatzkosten, z. B. Lager-haltungskosten und eine etwaige Risi-kobewertung.

Abb. 6 zeigt einen Ausschnitt aus einem ‚Purchase Planner’ (PTS 2007) mit dem der Strategische Einkäufer

ToP-THEMA

Order Bündelung

Visualisierung der Preis-Strategie Ihrer Lieferanten

Markt und Kauf Statistik

„Optimal Buy“ Szenarienerkennen und bestimmen

Abb. 2. Eine Kombination aus Vorteilen für den Lieferanten (erhöhter Umsatz durch Bündelung verschiedener Produkte), besseres Verstehen der Lieferanten-Verkaufsstrategien durch

den Einkäufer und eine lückenlose Historie mit jedem Lieferanten verbessert die Verhandlungsposition jedes Einkäufer.

1

Abb. 3. Order Bündelung: der größte Auftrag übernimmt den ‚Lead’. Die anderen Aufträge ‚hängen’ sich an; das Umsatzvolumen wächst mit jedem ‚add on’. IT Lock- und Kontrollmechanismen stellen sicher, dass weder Aufträge vergessen noch mehrfach gebucht werden

LeadBuy

add onBuy

MaxVolume

-Best Price

add onBuy

add onBuy

add onBuy

1

Abb. 4. Vergleich von Preisstrategien zweier Lieferanten: Supplier A versucht durch besonders günstige Preisgestaltung ins Geschäft zu kommen um dann sprunghaft den Preis an die Marktsituation anzupassen während Supplier B mit moderaten Preisschwankungen eine gewisse Konstanz zeigt. Mit Hilfe dieser historischen Datenerfassung kann der Einkäufer seine Einkaufsstrategie im Vorfeld festlegen


seine ausgehandelten Konditionen an seine Kollegen weiter kommuniziert.

Interaktion zwischen CRM und SRM Systemen

Ein vernünftig eingesetztes CRM (Cus-tomer Relationship Management) Sys-tem erfasst nicht nur die IST Situation der eigenen Kunden, sondern ermögli-cht auch einen Ausblick auf potentielle Bestellungen in der nahen Zukunft. Diese ‚Forecast’ Information wird von einem modernen SRM System ‚auto-matisch’ übernommen, um dem Ein-käufer sein Einkaufs-Forecasting zu ermöglichen.

‚automatisch’ in diesem Zusammen-hang bedeutet, dass über eine Software Schnittstelle mittels Produktverkaufs-Forecast eine Rohstoffbedarfsrechnung für den Strategischen Einkäufer erstellt wird. Dies ist besonders für rohstoffin-tensive Produktionen ein essentieller Ansatz.

Das Zusammenführen von Daten aus CRM mit den Planungsfunktionen von SRM kann, je nach Unternehmen, genau so wichtig sein, wie das Zusam-menwirken von CRM mit ERP Syste-men (Enterprise Resource Planning Systemen).

Transformation vom lo-kalen zum strategischen Einkauf (Abb. 7.)

Der Schritt vom lokalen zum strategischen Ein-kauf ist nicht immer eine logische Folge des ersten Schrittes: der Einfüh-rung eines IT unterstütz-ten Einkaufsprozesses.

Auswertungen der Einkaufsdaten und Überlegungen sind nö-tig, um die Stoßrichtung

für einen strategischen Einkauf zu de-finieren. Die Schlüsselfrage ist zu be-antworten:

Wo sind die größten Einsparpotentiale zu erwarten?

Diese können ein große Anzahl relativ billiger Produkte oder vielleicht eine geringe Menge teuren Rohstoffs sein, der groß-en Preisschwankungen auf verschiedenen geogra-fischen Märkten unterwor-fen ist.

In einem Workshop werden die größten ‚Ein-

kaufskostentreiber’ identifiziert und analysiert mit welchem Werkzeug aus dem SRM Baukasten Einsparungen ermöglicht werden können. Dann wer-den den ‚Einkaufskostentreibern’ und den ausgewählten Werkzeugen mess-bare Ziele (% Einspa-rung, exakte Lieferung, Qualitätsmerkmale, etc) zugeordnet und die ein-zelnen Hauptaktivitäten mit Milestones verse-hen.

Die erste Hauptak-tivität sollte eine kon-zernweite Analyse und Standardisierung der einzukaufenden Pro-dukte, der Lieferanten und des aktuellen Be-standes sein. Sofortiges Einsparpotential wird damit realisiert und für einen reibungs-losen Ablauf in der Zukunft eine ein-heitliche Informationsbasis geschaffen.

So hat zum Beispiel Bombardier Transportation durch diesen Lieferan-tenanalyse- und Produktstandardisie-rungs-Schritt und den daraus resul-tierenden Lieferantenüberblick und verbesserten Lieferkonditionen Einspa-rungen in der Höhe von 30% innerhalb der ersten drei Jahre erzielt. Dabei wa-ren ursprünglich nur Einsparungen von drei bis fünf Prozent pro Jahr geplant. Bei einem jährlichen Einkaufsvolumen von 900 € Millionen ein beträchtlicher Betrag (Trillium 2006).

Als nächstes werden die ausgewähl-ten SRM Komponenten in das beste-hende DeskTop Einkaufssystem inte-griert.

Historische Daten über getätigte Einkaufsvorgänge können nun erfasst werden. Das SRM System beginnt alle relevanten Einkaufs- und Lieferanten-daten zu registrieren. Etwa sechs Mo-nate nach Projektstart steht dem Strate-gische Einkäufer das SRM System zum Erstellen seiner Einkaufsstrategien voll zur Verfügung. Weitere Kosteneinspa-rungen beim Einkaufsbudget können dann durch den Einkäufer realisiert werden.

Beispiele aus der Praxis:

Zwei Beispiele aus der Praxis von zwei Unternehmen, die gegensätzlicher nicht sein könnten, zeigen sowohl die ganze Palette ähnlich gelagerter Probleme im SCM als auch den gemeinsamen erfolg-reichen Lösungsansatz.

1. Bombardier Transportation, kana-

discher Weltmarktführer bei Eisen-bahnzubehör mit 42 Produktions-stätten in 21 Ländern und 200.000

ToP-THEMA

1

Abb. 5. Wer war wann mein Hauptlieferant? Welcher Lieferant hat wann mit mir den größten Umsatz gemacht? Fragen, die die ‚Markt und Kauf Statistik’-Funktion beantworten hilft

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Abb. 6. Der Strategische Einkäufer hat in unserem Beispiel Rahmenbedingungen ausverhandelt und im ‚Purchasing Planner’ mit seinem Kommentar hinterlegt. Der lokale Einkäufer ist somit zum Bestellzeitpunkt informiert.

Menge Forecast

Empfohlene, optimaleBestellmenge je Lieferant

Offene MengePreisbasis je Tonne

Hinweis / Kommentar

1

Abb. 7. High Level Projektplan für die Transformation vom lokalen zum strategischen Einkauf


Lieferanten von 2,8 Millionen Pro-duktenund2. PipeLife Rohrsysteme dienen hauptsächlich dem Transport von Wasser in reinem oder ver-schmutztem Zustand. Produziert wird an 30 Standorten in 22 Län-dern; beliefert von wenigen 100 Lie-feranten mit annähernd gleich vie-len Produkten und Rohstoffen.

Bombardier Transportation (Trillium 2006):

Nach Jahren der Akquisition und Konsolidierung von verschiedensten Produktionsstätten hatte eine Be-standsaufnahme die hohe Anzahl von Lieferanten und Produkten ans Licht gebracht. Ein konzernweites Analyse- und Standardisierungsprojekt sollte die ‚Supply Chain’ effizienter gestalten und dabei Einsparungen in der Höhe von jährlich 3–5 % liefern. Durch cleveren Einsatz eines IT Werkzeuges wurden innerhalb der ersten drei Jahre bereits 30 % Einsparung erzielt (900 Millionen Euro).

Über neun Millionen Datensätze in 5 Sprachen und auf 70 Datenbanken mussten dabei standardisiert, bereinigt und ergänzt werden. Eine Aufgabe, die weder manuell noch durch pogram-miertechnischen Aufwand innerhalb von vier Monaten zu schaffen ist. Nur ein IT-Werkzeug, in dem die jahrelan-ge Erfahrung aus ähnlich gelagerten Problemstellungen abgebildet ist, kann hier zu einem wirtschaftlichen Gesamt-erfolg beitragen.

Auf Grund der Konzeption des ein-gesetzten IT-Werkzeuges konnte das Analyse- und Standardisierungspro-jekt parallel zur laufenden Produktion abgewickelt werden. Durch die kurze Laufzeit wurden bereits Einsparungen im Jahr des Projektstarts realisiert und der verbesserte Überblick bei Bestellun-gen erlaubt einen Abgleich gegen den konzernweiten Bestand. Dadurch wird manche Lieferantenbestellung zur in-ternen Bestellung bei einem Schwester-werk.

Unter anderem wurde auch ein Lie-ferant entdeckt, mit dem ein tatsäch-licher Umsatz von 100 Millionen Euro getätigt wird anstelle von zuvor erwar-teten 3–4 Millionen Euro.

Als weiteren Zusatznutzen wurden neben besseren Verhandlungspositi-

onen bei Lieferanten deren Anzahl reduziert, Liefertreue verbessert, die Lagerhaltung optimiert, aktuelles und verlässliches konzernweites Reporting etabliert, was sich wiederum auf den eigenen Verkauf positiv auswirkte.

All dies wurde mit einem Projek-taufwand von zwölf Personenmonaten in nur drei Monaten Laufzeit verwirkli-cht. (Weitere Details zum eingesetzten IT-Werkzeug können vom Autor ange-fordert werden).

PipeLife (PTS 2007):

Das internationale Unternehmen mit Hauptsitz südlich von Wien ist global ausgerichtet.

PipeLife Produkte müssen auf Grund ihrer Beschaffenheit in Kun-dennähe produziert werden. Die An-zahl der Produkte, die täglich einge-kauft werden, ist überschaubar. Der Einkaufsmarkt ist jedoch geprägt von günstigen, aber qualitativ hochwer-tigen Rohstoffen und großen Bedarfs-mengen, die wiederum nennenswerten Weltmarkt-Preisschwankungen unter-liegen. Preisschwankungen, die oft von PipeLife’s Bedarfsmengen mit beein-flusst werden.

Eine wohl überlegte Einkaufspoli-tik, die sowohl mengenmäßig als auch geografisch strategisch geplant und ver-handelt werden muss, benötigt ein gut funktionierendes IT Werkzeug um von einem relativ kleinen Team bewältigt werden zu können. Ein IT Werkzeug, das sowohl die PipeLife Daten als auch Weltmarktdaten ständig im Zugriff hat und intelligent verknüpft. PipeLife setzt daher Module aus dem SRM Bau-kasten ein (PTS 2007).

Conclusion

Potential für Einsparungen im unter-nehmensweiten Einkauf ist besonders in kapitalintensiven Unternehmen (mit Beschaffungskosten höher als 50% der Gesamtkosten) mit mehreren aut-arken Produktionsstätten vorhanden, wie diese beiden Beispiele zeigen. Diese Tatsache bringt den traditionellen Ein-kauf unternehmensweit in eine stra-tegische Position. Für die Umsetzung dieser strategischen Position sind die nötigen Informationen im Unterneh-men selbst vorhanden und im Internet zu finden.

Ein Strategischer Einkäufer, unter-stützt durch verfügbare Daten-Standar-disierungswerkzeuge, ermöglicht daher rasch realisierbare Einsparungen.

Durch den Einsatz von SRM System-komponenten wird es ihm ermöglicht, in seinem Tagesgeschäft laufend wei-tere Einsparungen zu realisieren.

Bei einer Integration von SRM mit ERP und CRM Systemen reduzieren sich nicht nur die Planungs- und Ein-kaufszyklen, sondern es wird auch die Supply Chain Effizienz vorangetrieben und damit zusätzliches Einsparpotenti-al gehoben.

Der Fokus auf den unternehmens-weiten Einkauf kommt also nicht von ungefähr. Einkaufsabteilungen sind oftmals personell dünn ausgestattet, obwohl der Kostendruck wächst. Ihre Effizienz kann also durchaus mit sinn-vollen Mitteln aus der IT gesteigert werden, ohne sofort zu Personalmaß-nahmen greifen zu müssen.

Acknowledgement

Firma Trillium Deutschland für die freundliche Unterstützung beim Zu-sammenstellen des Bombardier Praxis-berichts

Firma PipeLife International, im speziellen Herrn Oyvind Seeberg für die freundliche Unterstützung beim Zusammenstellen des PipeLife Praxis-berichts

PTS Wien, besonders Herrn Paul Szisz für das zur Verfügungstellen der SCM-PTS.purchasing.suite Produkt-information sowie aller verwendeten Abbildungen www.proteamsolutions.com e-Mail:[email protected]

References

1. PTS 2007: SRM - Supplier Relati-onship Management. Das erfahrene Wiener Softwarehaus PTS unter-stützt seit Jahren innovative Un-ternehmen bei der Umsetzung von Anforderungen Strategischer Ein-käufer mit seinem Supplier Re-lationship Management System PTS.purchasing.suite.www.proteamsolutions.com e-Mail: [email protected]. Trillium 2006: Sonderdruck der Firma Harte-Hanks Trillium Soft-

ToP-THEMA


ToP-THEMA

ware aus ESCM – European Supply Chain Management,www.trilliumsoftware.de e-Mail: Klaus.Webersinke@Trillium-

Software.com

Autor

DI Peter Fessl, e-Mail: [email protected], geboren 1947, studierte Wirtschafts-ingenieurwesen Maschinenbau an der Technischen Universität in Graz und graduierte zum Diplomingenieur 1973.

Seit Jahresbeginn 2006 ist er als Be-rater für den Einsatz von Internettech-nologien im Zusammenspiel mit Un-ternehmensprozessen tätig; speziell für globales Supply Chain Management, globales Reporting, Optimierung von Geschäftsprozessen und Unterneh-mensorganisationen.

DI Fessl war von 1973 bis 2005 bei IBM in Deutschland, UK und Öster-reich in verschiedensten Management-positionen tätig. Fachliche Schwer-punkte in diesen Jahren waren

Softwareentwicklung, sowohl von Betriebssystemen als auch von Soft-ware für Geschäfts- und Produkti-onsprozesse der FertigungsindustrieAbwicklung von komplexen und multikulturellen Kundenprojekten, finanziert von der Weltbank oder der Europäischen Union; so zum Beispiel– 1992 verantwortlich für die Ent-

wicklung und Implementierung des tschechischen Steuersystems

– 1994 Compute-risierung des rumä-nischen Zolls

– 1996 Computeri-sierung von 400 pol-nischen Krankenhäu-sern

verantwortlich für die Akquisition von großen Out-sourcing-Projekten im internationalen Umfeld

Glossary

CRM – Customer Relationship Ma-nagement, die Dokumentation und Verwaltung von Kundenbeziehungen

DeskTop Einkaufssystem ist ein An-wendungsprogramm, mit dem Mitar-beiter eines Unternehmens Waren und Dienstleistungen bestellen können. Auch als eProcurement bezeichnet.

ERP – Enterprise Resource Planning (auf Deutsch in etwa „Planung der Un-ternehmensressourcen“) bezeichnet die unternehmerische Aufgabe, die in einem Unternehmen vorhandenen Ressourcen (Kapital, Betriebsmittel oder Personal) möglichst effizient für den betrieblichen Ablauf einzusetzen.

MRO – Maintenance, Repair and Operations, indirekter Waren- und Dienstleistungsbedarf in der Produk-tion oder auch Verbrauchsmaterialien eines Industriebetriebes

Supply Chain (deutsch: „Versor-gungskette“, „Lieferkette“, „logistische Kette“ oder auch „Wertschöpfungs-

kette“) bezeichnet man ein unterneh-mensübergreifendes virtuelles Orga-nisationsgebilde (Netzwerk), das als gesamtheitlich zu betrachtendes Leis-tungssystem spezifische Wirtschafts-güter für einen definierten Zielmarkt hervorbringt. Im Extrem kann die Supply Chain dabei von der Rohstoff-gewinnung bis zum Recycling (manch-mal auch der Entsorgung) von Alt-Pro-dukten reichen.

SCM – Supply Chain Management zielt in diesem Sinne auf eine langfris-tige (strategische), mittelfristige (tak-tische) und kurzfristige (operative) Ver-besserung von Effektivität und Effizienz industrieller Wertschöpfungsketten ab, und dient mit der IT Unterstützung der Integration aller Unternehmensak-tivitäten von der Rohstoffbeschaffung bis zum Verkauf an den Endkunden in einen nahtlosen Prozess. Alternativ werden auch die Begriffe „Versorgungs-kettenmanagement“ und „Lieferket-tenmanagement“ verwendet.

Dipl.-Ing.

Peter Fessl

Sehr geehrtes WING-Mitglied!

Der Österreichische Verband der Wirtschaftsingenieure WING wünscht all seinen Mitgliedern ein frohes Weih-nachtsfest und ein gesundes, erfolgreiches Jahr 2008!

Wir möchten Ihnen auf diesem Wege für Ihre Mitglied-schaft danken und hoffen, dass wir Ihnen auch im Neuen Jahr eine Reihe interessanter Informationen, Vorträge und

Veranstaltungen präsentieren können. Wir freuen uns, Ihnen auch 2008 als Plattform und

Netzwerk zur Verfügung zu stehen.

Mit besten GrüßenIhr WING-Team


FACHArTIKEl

Zukunft steuerbar machenInterview mit dem Meister des kybernetischen Bauprojektmanagments Dr. otto Greiner

Dr. Otto Greiner ist Absolvent der TU Graz der Studienrichtung Wirtschaftingenieurwesen-Bauwesen, Ge-schäftsführer der go bau-control GmbH, Präsident der Österreichischen Gesellschaft für Baukybernetik und lehrt Bauprojektmanagement an der PEF-Privatuniversität für Management und an der FH-Kärnten; während der 90er Jahre bis 2002 auch an der TU-Graz. Heuer erhielt er als erster Österreicher den Strategiepreis des Strategieforums für sein Lebenswerk. Dr. Otto Greiner war der erste, der in den frühen 80er-Jahren baukybernetische Manage-mentmethoden auf österreichischen Baustellen einführte. Er entwickelte eine auf der EKS (Engpass-Konzentrierte-Strategie) beruhende Projektmanagement-Methode weiter und setzte sie u.a. im Kraftwerksbau um. Nach vielen Flusskraftwerken wurden bzw. werden derzeit einige spektakuläre Bauvorhaben in Österreich mit dieser bauky-bernetischen Managementmethode abgewickelt. Schließlich gelangen ihm in der Königsdisziplin des Projekt-management, dem Krankenhausbau im Jahre 2000 zwei Welt-Rekorde: Die Errichtung einer Klinik in Graz mit einem Investitionsvolumen von rund 35 Mio. Euro erfolgte – ohne Generalunternehmer – in nur 19 Monaten bis zum Vollbetrieb. Und es war die erste nach ISO zertifizierte Hochbau-Baustelle der Welt. Im Moment ist er u.a. für das Termin- und Projektqualitätsmanagement beim Um- und Neubau des Landeskrankenhauses Klagenfurt, dem zehntgrößten Krankenhaus Europas verantwortlich.

WINGBUSINESS: Dr. Greiner, wie sind Sie denn auf die Idee gekommen, kyberne-tische Methoden am Bau einzusetzen?

Greiner: Ursprünglich kam ich aus dem „deterministischen Projektma-nagement“, in dem man davon aus-geht, dass die gesamte Projekt-Zukunft planbar und damit berechenbar ist.

Diese Annahme führt natürlich zwangsläufig zu Frustrationen in der Praxis.

Doch wenn so etwas auf universitärem Boden gelehrt wird, so zweifelt man eben erst mal an sich selber und nicht an der Methodik.

WINGBUSINESS: Wie unterscheidet sich die kybernetische Methodik vom üblichen Projektmanagement im Bauwesen?

Greiner: Unsere Methodik unterschei-det sich ganz klar vom deterministi-schen Management. Frederik Vester hat das sehr gut am Unterschied zwischen so genannter „Objekt- und Handlungs-systeme“ dargestellt: Bei Objekt- oder Sachsystemen ist die Beziehung zwi-schen Plan und dem daraus entste-henden Produkt eindeutig und damit berechenbar. Wenn ich also einen Plan von einem Haus zeichne, dann muss das Gebäude am Ende so aussehen, wie der Plan das vorsieht. Wenn ich aber für dieses Haus einen Termin-

oder Kostenplan erstelle – hier geht es um ein Handlungssystem –, so gibt es in der praktischen Umsetzung keine eindeutige Beziehung mehr zwischen dem geplanten und dem tatsächlichen Termin- bzw. Kostenverlauf. Wenn also zehn Projektsteuerer für ein und dassel-be Projekt einen Terminplan erstellen, dann wären dies sicher zehn verschie-dene Pläne und Sie können wetten: die Realisierung eräbe letztlich eine elfte Version. Die Störung ist eben nicht vor-aussehbar. Wenn ich aber etwas nicht vorausberechnen kann, dann muss ich es eben steuerbar machen – Kybernetik ist Steuermannskunst. Die wichtigste Aufgabe ist, das Projekt genau ins Ziel zu steuern!


FACHArTIKEl

Um Störungen in den Griff zu bekom-men, muss ich Handlungsspielräume schaffen und ausreichende Reserve-zeiten einplanen. Das haben wir bei der Rekordklinik – einem Privatkranken-haus in Graz – natürlich gemacht. Die ungefähr 10 bis 15 % geplanten Reser-vezeiten mussten wir zwischenzeitlich voll in Anspruch nehmen, teilweise haben wir sie während der Bauabwick-lung wieder zurück gewonnen. Zum Beispiel: Das größte Risiko beim Bau ist immer der Baugrund. Wenn der Boden nicht das hält, was das Baugrundgut-achten vorher versprochen hat, dann wird es schwierig. In dem erwähnten Fall ist das auch passiert. Wir hatten ag-gressive Grundwässer, die aufgrund der Bodenaufschlüsse nicht zu erwarten waren. Die dadurch entstandenen ter-minlichen Probleme lösten wir mit den geplanten Reservezeiten, somit war der Fertigstellungstermin nie gefährdet.

WINGBUSINESS: Wie läuft denn so ein Riesenprojekt wie z. B. das LKH Klagen-furt ab?

Greiner: Der Ablauf ist unabhängig vom Projekt immer ähnlich: Bauherr und Nutzer definieren ihren Bedarf und die organisatorischen und medizi-nischen Rahmenbedingungen. Darauf aufbauend gibt es einen Wettbewerb der Architekten. Dann werden die je-weiligen Kosten der Vorentwürfe ge-schätzt. Es folgt eine Bewertung und schließlich wird die beste Lösung um-gesetzt. Dann setzt das Projektmanage-ment schon mit der Kostensteuerung ein. Das erfolgt nämlich am besten in der Anfangsphase. Da könnte man the-oretisch noch 100 % der Projektkosten einsparen, indem man sich einfach ent-schließt doch nicht zu bauen.

Die Kostensteuerung in dieser Entwurf-sphase erfolgt in erster Linie über die Baukubatur und deren Qualität. Das ist die Phase in der das Projektmanage-mentteam zusammen mit dem Planer besonders gefordert ist. So waren z.B. bei der vorhin erwähnten Privatklinik in Graz 13 Vorentwürfe notwendig. Es wurden die Größe der Energiezentra-len, die Anzahl der Tiefgaragenplätze wie die Raumhöhen in den Pflegestati-

onen genau hinterfragt und verändert. Erst als aufgrund dieser Ergebnisse das vorgegebene Kostenziel erreichbar war, wurde seitens des Projektmanagements dem Bauherrn empfohlen, „grünes Licht“ für die Weiterführung der Pla-nung zu geben.

Das Alles erfolgt in permanenter Ab-stimmung nicht nur mit dem Bau-

herren sondern auch mit dem späteren Nutzer. Die nächsten Schritte sind die Entwurfs- und die Genehmigungspla-nung bis schließlich die Ausführungs-planung folgt. Bis zur letzteren hat der Bauherr und Nutzer – dank unserer element- und nicht gewerkorientierten Vorgangsweise – jederzeit die Möglich-keit Änderungswünsche einzubringen. Dies stellt das Projektmanagement-team vor erhöhte Anforderungen, die aber dank der kybernetischen Methode bewältigbar sind.

Derzeit sind bei diesem Großprojekt in Klagenfurt, das ebenfalls ohne Gene-ralunternehmer errichtet wird, ca. 80 % der Leistungen vergeben. Seit Herbst 2006 laufen nun die Bauarbeiten; Teil-projekte, wie z. B. die Energiezentrale und die Wäscherei (Tageskapazität von 20 t Trockenwäsche) haben bereits den Betrieb aufgenommen. Alle Rohbauar-beiten werden im Juli 2008 abgeschlos-sen sein. Danach kommt die „heiße“ Phase der Terminsteuerung, die ihren Höhepunkt bei der Errichtung des In-nenausbaues einschließlich der Tech-nikgewerke erreicht.

WINGBUSINESS: Kybernetik heißt u. a. auch Selbstorganisation, welche Instru-mente stehen Ihnen hierfür zur Verfü-gung?

Greiner: Selbstorganisation entsteht immer durch Lösung eines zentralen Engpasses. Das Kapazitätsproblem stellt bei Bauprojekten sowohl beim Planer als auch bei den Ausführenden einen zentralen Engpass dar. Wenn es mir gelingt, diesen Engpass zu lösen, schaffe ich die Grundlage für teilwei-se sensationelle Selbstorganisation auf Baustellen.

Normalerweise ist es die Aufgabe der ausführenden Firmen, ihren Arbeits-einsatz zu planen und entsprechend viele Arbeitskräfte bereit zu stellen. Die pünktliche Fertigstellung des Auftrags ist dabei vertraglich vereinbart. Als Auftraggeber sind Sie also erst mal in einer Warteposition.

Sie können nur am Output feststellen, ob der Ausführende die Fristen tatsäch-lich einhält. Und selbst wenn es bereits absehbar ist, dass die Sache terminlich schief geht, haben Sie kein Rechtsins-trument in der Hand, um die ausfüh-rende Firma zu zwingen, z. B. die An-zahl der eingesetzten Arbeitskräfte zu erhöhen. Späterer Schadensersatz (Pö-nale) deckt dabei nie den tatsächlich entstandenen Schaden ab.

Mit unserer Methode lassen wir es erst gar nicht so weit kommen: Von Anfang an vereinbaren wir – nachvollziehbar - die erforderlichen Personal-Ressourcen für die Baustelle gemeinsam mit dem ausführenden Unternehmen. Wir über-lassen diese arbeitsvorbereitenden Ak-tivitäten und die Verantwortung dafür nicht mehr den ausführenden Unter-nehmen allein, sondern heben damit den Organisationsgrad bei Ausführen-den auf ein hohes und einheitliches Niveau.

Wenn ich etwas nicht vorausbe-rechnen kann, dann muss ich es

eben steuerbar machen.

Weltrekord – In nur 19 Monaten zum Vollbetrieb:Privatkrankenhaus in Graz


FACHArTIKEl

WINGBUSINESS: Reicht diese Maßnah-me schon aus, um die Terminpläne bei so großen Projekten wie Klagenfurt verbind-lich einzuhalten?

Greiner: Für die Ausführenden gibt es neben dem klassischen Terminplan mit den Vertragsterminen und der vor-besprochenen Kapazitätsvereinbarung noch eine Besonderheit. So vereinba-ren wir mit den Firmen der Ausbau- und Technikgewerke flexible Beginn-termine.

Wenn Sie z. B. mit dem Fliesenleger zum jetzigen Zeitpunkt einen Vertrag abschließen und sein Einsatztermin ist im Sommer des nächsten Jahres, so ist es unseriös ihn mit dem im Terminplan errechneten Datum vertraglich zu bin-den. Hierfür ist die zeitliche Distanz von heute bis zu seinem geplanten Ein-satz viel zu groß. Zu viel Ungeplantes kann in der Zwischenzeit geschehen!

Also sehen unsere Vereinbarungen so aus, dass wir den Beginn der Fliesenle-gerarbeiten auf ein Zeitfenster von z.B. +/– zwei oder drei Wochen um den er-rechneten Termin erweitern. Der end-gültige Start der Ausführung wird dem Auftragnehmer dann 6 oder 8 Wochen mitgeteilt. Die Größe dieser zeitlichen „Fenster“ hängt vom Gewerk und dem zeitlichen Abstand zwischen der Vertragserrichtung und der jeweiligen Ausführung ab.

Diese Vorgangsweise hat sich sehr be-währt und wird von den Ausführenden inzwischen auch sehr geschätzt. Das er-öffnet natürlich der Projektsteuerung große Flexibilität und wird auch der Unberechenbarkeit des tatsächlichen Projektablaufes gerecht. Bekanntlich ist die Störung nicht die Ausnahme sondern der Regelfall. Mit ihr muss im-mer gerechnet werden!

WINGBUSINESS: Gibt es noch andere Elemente des kybernetischen Baumanage-ments?

Greiner: Den fast noch größeren Engpass bildet das Informationsma-nagement. Deshalb muss die gesamte Organisation eines Projektes darauf ab-

zielen, den Informationsfluss während der Projektabwicklung auf höchstem Niveau zu halten. Das wird durch die Ablauforganisation und einem sehr strukturiertem Sitzungsmanagement mit klaren Aufgabenzuteilungen unter-stützt. Als zentrale Informationsplatt-form wurde beim gegenständlichen Projekt in Klagenfurt ein virtueller Projektraum eingerichtet.

Zur Hintergrundinformation, dieses Großkrankenhaus hat fast den zehn-fachen Umfang der Rekordklinik in Graz. Die Komplexität eines Projektes steigt nicht nur mit der Grö-ße, sondern vor allem mit der Anzahl der Projektbetei-ligten. Je mehr Beteiligte, des-to mehr In-formation gilt es zu steuern; derzeit werden monatlich ca 1.000 Doku-mente „pro-duziert“. Alle Informationen laufen über die-sen virtuellen Projektraum, werden über ihn verteilt, dokumentiert und abgelegt. Alle Pro-jektbeteiligten können nur über den Projektraum untereinander kommuni-zieren. Darüber hinaus lassen sich mit Hilfe dieses Instrumentes standardi-sierte Prozesse der Ablauforganisation auch automatisieren. Als Beispiel: der Architekt liefert für einen Gebäudeab-schnitt einen Vorentwurf, der mit dem Statiker und dem Gebäudetechniker abgestimmt werden muss. Der Statiker soll die Vorstatik einbringen und der Gebäudetechniker die notwendigen Versorgungsleitungen vortrassieren. Aufgrund dieser Informationen kann der Architekt wieder weiter planen.

Dieser Ablauf wird im virtuellen Pro-jektraum vorprogrammiert. D.h. stellt nun der Architekt diesen Plan in den virtuellen Raum und löst diesen Pro-zess aus, werden automatisch der Sta-

tiker und der Gebäudetechnik-Planer „vom System“ mit der Aufforderung angeschrieben, sich diesen Plan zur Bearbeitung downzuloaden. Erfolgt das nicht innerhalb einer definierten Frist, werden sie nach Ablauf dieser angemahnt. Wir nach wiederholter Mahnung nicht reagiert, bekommt die Projektsteuerung Nachricht um zu in-tervenieren. Diese automatisierte Vor-gangsweise entlastet die Projektleitung von vielen Routinearbeiten und sie kann sich auf die wirklichen Engpässe konzentrieren.

Das Schöne dabei ist, die Nachvollzieh-barkeit allen Geschehens. Es grenzt zwar schon fast an „Big Brother“, also an die totale Überwachung, ist aber

einer schnellen und überschaubaren Projektabwicklung sehr dienlich. Jeder Schritt ist damit nachvollziehbar. Ein Projekt- oder Sitzungsleiter kann sich beispielsweise schon vor Beginn eines Meetings darüber informieren, wer von den Sitzungsteilnehmern in das aktuelle Protokoll Einsicht genommen hat. Er weiß damit sofort, ob die Betei-ligten vorbereitet sind oder nicht. Das ist sehr hilfreich – allerdings unerfreu-lich für Projektbeteiligte die gerne „im Trüben fischen“.

WINGBUSINESS: Wie reagiert die eher konservative und nicht unbedingt inno-vationsfreudige Baubranche auf diese Vor-gaben?

Greiner: Die Unternehmen sind i.d.R. zuerst skeptisch. Haben sie sich dann auf unsere Methode eingelassen – oft erst nach dem der Bauherr Druck aus-

Um Engpässe von vornherein zu vermeiden, braucht man ein effek-

tives Frühwarnsystem.

Die Störung ist nicht die Ausnah-me sondern der Regelfall!

Als erster realisierte Dr. Greiner Flusskraftwerke mit baukybernetischen Methoden(Werksfoto Verbund)


FACHArTIKEl

geübt hat – sind sie sehr zufrieden. Die Auftragnehmer haben den Nut-zen durch die Kapazitätsplanung eine praktikable Arbeitsvorbereitung frei Haus geliefert zu bekommen – dies führt bei ihnen auch zu der v. a. Selb-storganisation. Darüber hinaus sorgen wir seitens der Projektsteuerung für ein hohes Informationsniveau und einen störungsarmen Projektablauf.

WINGBUSINESS: Und welchen Nutzen hat davon der Bauherr?

Greiner: An erster Stelle steht natür-lich der Nutzen für unseren Kunden und das ist der Bauherr. Besonders in der Projektsteuerung arbeiten wir von Beginn an auf das Ziel hin, die Bau-herrenvorgaben bezüglich Qualität, Quantität, Kosten und Termine exakt einzuhalten. Oft unterschreiten wir die vom Auftraggeber gewünschten Ter-minziele und bei den Kosten gelang es

uns bisher immer sie mit einer Genau-igkeit von 1 % einzuhalten. Bei der ein-

Dr. otto Greiner

gangs erwähnten R e k o r d k l i n i k konnten wir fast 2 Millionen Euro einsparen und zwar zusätzlich zu den budgetierten Reserven. Ein halbes Jahr vor Inbetriebnahme haben wir dem Bauherrn diese 2 Millionen Koste-

nunterschreitung mitgeteilt. Der war begeistert, vor allem dass er keine Mit-tel nachschießen musste, wie er es von früheren Projekten gewöhnt war. Da er keine Budgetreduktion vornehmen wollte, wurden diese freien Mittel in die Qualitätsverbesserung des Hauses und der Medizintechnik investiert. Die Klinik macht jetzt eher den Ein-druck eines 5-Stern Hotels als den eines Krankenhauses. Jeder kann sich davon persönlich überzeugen – vorzugsweise nicht als Patient!

WINGBUSINESS: Machen also das Kos-ten- & Terminmanagement kombiniert mit der Ressourcen-Steuerung und dem umfassenden Informationssystem den Pro-jekterfolg aus?

Greiner: Die eingesetzte Methodik ist sicher wichtig aber sie macht nicht al-

Beim Bau der eingangs erwähnten Klinik konnten wir fast zwei Milli-

onen Euro einsparen.

lein den Erfolg aus! Mitentscheidend für den Projekt-Erfolg ist auch die so-ziale Komponente, das Verstehen und Zusammenarbeiten sowie die Harmo-nie innerhalb des Projekt-Teams. In unserem Fall arbeitet das Kernteam schon über ein Jahrzehnt bei unter-schiedlichen Projekten zusammen; da kommt neben der gemeinsamen Erfah-rung auch viel gegenseitiges Vertrauen zusammen. Jeder Projekterfolg ist in erster Linie ein Teamerfolg!

WINGBUSINESS: Was sind Ihre Pläne für die Zukunft? Können Sie Ihr System noch weiterentwickeln bzw. verbreiten?

Greiner: Den erhaltenen Strategiepreis für mein Lebenswerk habe ich – wie ich in meiner Dankesrede betonte – stellvertretend für die Leistungen meiner Freunde und Mitstreiter bei der Entwicklungsarbeit auf dem Gebiet der Baukybernetik in der Vergangen-heit und Gegenwart entgegengenom-men. Schon aus dieser Sicht fällt es mir leicht nicht an das Aufhören zu den-ken, denn es gibt noch viele Pläne für die Zukunft.

Sicherlich erwarte ich mir bei der Weiterführung der derzeit laufenden hochinteressanten Projekte weitere Erkenntnisgewinne die dann in die Weiterentwicklung der kybernetischen PM-Methoden einfließen werden.

Die Österreichische Gesellschaft für Baukybernetik in der auch Kollegen aus Deutschland und Südtirol mitarbeiten plant in ca. zwei Jahren die Durchfüh-rung eines Kongresses.

Er wird sich u. a. mit der Zukunft un-serer Branche zu beschäftigen, ihrem Image und den Mentalitäten der Bau-schaffenden, ihrer Kundenorientierung usw.

Wir müssen die Zukunft für unsere Branche erdenken, das Bauen wieder als Gesamtaufgabe in den Mittelpunkt stellen um wieder gemeinsam mit al-len in der Branche Beteiligten zu einer neuen Form der „Kultur des Bauens“ zu finden.

WINGBUSINESS: Vielen Dank für das interessante Gespräch!

Nach einem Jahr Bauzeit bereits über 5.000 Pläne erstelltModell des LKH Klagenfurt NEU, nach Fertigstellung ist es Europas zehntgrößtes Krankenhaus(Planung ARGE Architekten LKH Klagenfurt NEU - Visualisierung ZOOM visual project)


WINGPAPEr

Abstract — Die Beschaffung gewinnt als erfolgsrelevanter und

strategischer Faktor immer mehr an Bedeutung in den Supply-

Chain-Konzepten von Unternehmen.

Der Beitrag beschreibt die Bedeutung des Informationsmana-

gements bzw. der Business Intelligence (BI) für die Steuerung

der Beschaffung und präsentiert die Ergebnisse einer umfassen-

den empirischen Studie über den Einsatz von Business Intelli-

gence in österreichischen Unternehmen.

Aus den Ergebnissen ist ableitbar, dass eine fundierte analyti-

sche Informationsunterstützung durch Business Intelligence in

der Beschaffung nur in Ansätzen vorhanden ist. Im Gegensatz

zu anderen Unternehmensbereichen werden seltener entspre-

chende Lösungen eingesetzt. In sechs Thesen werden zukünftige

Handlungspotentiale aufgezeigt: Nachholbedarf für BI in der

Beschaffung, im BI-Bewusstsein und Beschaffungscontrolling,

verstärkte Verbreitung von Data Warehousing und Zukunftspo-

tentiale in Erfolgstransparenz und Risikomanagement.

Index Terms — Beschaffung, Business Intelligence, Data

Warehousing, Informationsmanagement.

I. EINFÜHRUNG

IE Unternehmen des produzierenden und servo-industriellen Bereichs, die in Mitteleuropa mit bis zu 40

% einen wesentlichen Teil der Bruttowertschöpfung ausma-chen, erkennen zunehmend die Bedeutung des Einkaufs für ihre Wettbewerbsfähigkeit. Speziell die Industrie mit einer durchschnittlichen Materialkostenintensität von 60 % nutzt diesen Hebel (Tschandl/Bäck 2007, Schulte 2001).

Der Einkauf wird durch strategische Aktivitäten (z.B. Be-schaffungsmarktforschung, Lieferanten- oder Risiko-management, Sourcingstrategien) zur Beschaffung erweitert (Koppelmann 2004, Bogaschewsky 2003), beinhaltet also „...identification, acquisition, access, positioning, and mana-gement of resources the organization needs or potentially needs in the attainment of its strategic objectives” (Institute for Supply Management 2007).

Für erfolgsrelevante Entscheidungen ist in der Beschaffung – wie auch in anderen Unternehmensbereichen – der Einsatz

Manuscript received 15.10.2007, and accepted 18.11.2007, by Prof. Siegfried Vössner. Martin Tschandl arbeitet für die FH JOANNEUM in Kapfenberg und ist unter [email protected] erreichbar.

unterstützender Systeme, also beispielsweise Controlling und/oder transaktionale bzw. analytische Informationssyste-me, möglich und sinnvoll. In vorliegendem Beitrag sollen an-hand einer empirischen Untersuchung bei österreichischen Unternehmen die Bedeutung und die Möglichkeiten von ana-lytischen Informationssystemen – auch als Business Intelli-gence bezeichnet – für die Beschaffung beschrieben werden.

II. DIE BESCHAFFUNG ALS ERFOLGSFAKTOR

A. Die Hebelwirkung der Beschaffung

Neben der positiven Umsatzwirkung aufgrund höherer Qualität oder anderer (z.B. sozial-ökologischer) Produktei-genschaften liegen die Einflussbereiche der Beschaffung –wie in Abb.1 dargestellt – in der Optimierung der Einkaufs-prozesskosten (senkt die Einkaufsgemeinkosten), der Redu-zierung der Bestandskosten (senkt die Kapitalbindungskos-ten), dem Working-Capital-Tracking (optimiert das Zah-lungsmanagement) sowie der Investitionsbeurteilung (opti-miert die Investitions-/Selbsterstellungskosten). Zusätzlich wirkt sich eine mögliche Verminderung des Anlagevermö-gens bei verstärkter Fremdfertigung auch indirekt über gerin-gere Fixkosten (v.a. Abschreibungen) auf das Ergebnis aus.

Wesentlicher Einflussfaktor auf den Beschaffungskosten-block bleibt jedoch die Senkung der Materialkosten (Bäck et al. 2007).

Business Intelligence in der Beschaffung Eine empirische Studie zu Nutzen und Grenzen

bei österreichischen Unternehmen

Martin Tschandl, Peter Schentler, Bernd Kirschner und Christoph Röhrle

D

Return on

Investment

Betriebs-

ergebnis

Kapital-

einsatz

Anlage-

vermögen

Umlauf-

vermögen

Erträge

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Material-

aufwand

Aufwand für

Sach- undDienstleistungen

Personal- und

Sachaufwandder Beschaffung

Vorräte

Verbindlich-

keiten

Liquide Mittel

Material- und

Bezugskosten

Kosten der

Beschaffung

Kapitalbindung

in Vorräten undsonstige

Bestandkosten

Zahlungs-

mittelbedarf

Kostenaspekte

der Beschaffung

Nutzenaspekte

der Beschaffung

Abb. 1. Kosten- und Nutzenaspekte der Beschaffung (Schentler 2007)


WINGPAPEr

Die Bedeutung der Beschaffung wird sich in den kommen-den Jahren durch die zunehmende Verminderung der Ferti-gungstiefe und den dadurch steigenden Einkaufsanteil, den wachsenden Lieferanteneinfluss wegen deren Rückwärtsin-tegration (Systemlieferanten), die steigenden Materialpreise infolge von Verknappungseffekten auf den Weltmärkten und die tendenziell steigenden Energiepreise verstärken (Burt et al. 2003, Schönsleben et al. 2003). Das sichert der Beschaf-fung die Aufmerksamkeit des Top-Managements, wie eine weltweite Studie von McKinsey bei 200 führenden Unter-nehmen zeigt (McKinsey 2006). Sie entwickelt sich demnach von einer administrativen Preisoptimierungsfunktion zu einer strategischen Gewinnbeschaffungs- und Innovationsfunktion, zu einer Architektin der Wertschöpfungskette.

B. Die IT als „Enabler“ für eine erfolgreiche Beschaffung

Als besondere Beschaffungsthemen werden in den näch-sten Jahren vor allem Supplier (Relationship) Management, Sourcing Governance, Compliance Monitoring und Sourcing Strategies an Bedeutung gewinnen. Dafür ist die Generierung, Sammlung, Analyse und Speicherung von Informationen und Daten eine wesentliche Grundvoraussetzung.

Informationstechnologie bleibt somit weiterhin ein zentra-ler „Enabler“ für eine erfolgreiche Beschaffung und in weite-rer Folge für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg. Hard- und softwaretechnisch ist das Erfassen und Speichern großer Datenmengen – Stichwort OLTP-(Online Transactional Pro-cessing)Systeme, also beispielsweise Materialwirtschafts- oder ERP-(Enterprise Resource Planning)Systeme – über Be-schaffungsmärkte, Lieferanten, Kunden(-anforderungen) so-wie interne Prozesse weder inhaltlich noch mengenmäßig ein Problem. Allerdings führen große Datenmengen in operativen Systemen nicht automatisch dazu, dass die für Entscheidun-gen notwendigen Informationen zur richtigen Zeit, im richti-gen Ausmaß an der richtigen Stelle zur Verfügung stehen (Tschandl/Hergolitsch 2002). „Much of the advantage of this information and intelligence, however, tends not to go farther into the organization where it can be of addi-tional competitive benefit.” (Cavinato 2001).

Dafür bieten sich auf Data Warehousing ba-sierende Business-Intelligence-(BI-)Lösungen an, mit denen im Verlauf der Geschäftstätigkeit (hier: Beschaffung) anfallende, unternehmensre-levante Informationen gespeichert, verdichtet und analysiert werden können (Rompel 2006, Mucksch/Behme 1998, Inmon 1996). „Intelli-gence“ im Sinne von Einsicht, Verständnis oder Aufklärung soll betriebswirtschaftliche Zusam-menhänge transparent machen (Chamo-ni/Gluchowski 2004). Als „analytisches Informa-tionssystem“ stellt Business Intelligence einen integrierten, unternehmensspezifischen, IT-basierten Gesamtansatz der betrieblichen Ent-scheidungsunterstützung dar (Kempfer/Baars

2006). Unter technologischen Gesichtspunkten lassen sich alle Werkzeuge und Anwendungen mit entscheidungsunters-tützendem Charakter zur Business Intelligence zählen (Cha-moni/Gluchowski 2004). Die drei wichtigsten Eigenschaften von BI-Software aus Sicht der Unternehmen – laut BARC-Studie 2007 sind das Datenqualität, einfache Prozesse für Be-richterstattung und/oder Planung sowie Abfragegeschwindig-keit – lassen deutlich die Berichts-(und Analyse-)System-orientierung des BI-Ansatzes erkennen (Friedrich 2007).

III. STUDIE: BI UND BESCHAFFUNG IN ÖSTERREICH

Um darzustellen, inwieweit die Instrumente für Unterneh-men bzw. die Beschaffung von Relevanz sind, wurden von der Arbeitsgemeinschaft Business Intelligence Austria 2005 und ergänzend 2006 Untersuchungen durchgeführt, um empi-rische Hinweise unter anderem über die Bedeutung, die Ver-wendung und Pro- und Contraargumente zu generieren.

Die Datenerhebung erfolgte mit einem standardisierten, fünfseitigen Fragebogen. Ein Pretest bei zehn Experten und Unternehmen führte zu geringfügigen Modifikationen. Aus der Grundgesamtheit aller österreichischen Mittel- und Groß-unternehmen ergab sich durch Zufallsauswahl eine Stichprobe von letztlich 1.929 angeschriebenen und per Telefon nach-träglich erreichten Unternehmen. Die adressierten Geschäfts-führer und IT-Leiter wurden gebeten, allenfalls fehlende In-formationen bei anderen Abteilungen einzuholen. Der absolu-te Rücklauf führte zu 129 verwertbaren Fragebögen und ent-spricht einer Quote von knapp 7 %.

A. Ergebnis 1: Umfang des Einsatzes der Business Intelli-gence in den Unternehmensbereichen

Die Antworten auf die Frage „Wo wird Business Intelli-gence in Ihrem Unternehmen verwendet bzw. ist der Einsatz geplant?“ zeigen, wie unterschiedlich der Umfang des Ein-satzes bzw. des Einsatzpotentials von Business Intelligence in den Unternehmensfunktionen angegeben wird (siehe Abb.2).Addiert man die beiden ersten Antwortsausprägungen (sehr

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F&E

Qualitätsmgmt.

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IT

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Rechnungswesen

Top-Management

Controlling

sehr intensiv,laufend

weniger intensiv,regelmäßig

häufig,unregelmäßig

selten überhaupt nicht

Abb. 2. Umfang des Einsatzes von BI nach Funktionen


WINGPAPEr

intensiv, laufend bis weniger intensiv, regelmäßig), so zeigt sich signifikant und wenig überraschend, dass Controlling mit 89 % BI am intensivsten einsetzt – hier vor allem im Hinblick auf (Kosten-)Analysen sowie als Basis für Balanced Score-cards und Risikomanagement –, gefolgt vom Top-Management – in diesem Zusammenhang vor allem im Hinb-lick auf Managementinformationssysteme – und dem Rech-nungswesen (jeweils 70 %).

Im Vertrieb (54 %) wird Business Intelligence bei den be-fragten Unternehmen deutlich stärker eingesetzt als in seiner „Zwillingsfunktion“, der Beschaffung (36 %). Wenn aber BI betriebswirtschaftliche Zusammenhänge transparenter ma-chen soll (siehe oben), dann sind (IT-)Instrumente und Me-thoden zur Entscheidungsunterstützung auch in der Beschaf-fung sinnvoll. Analog zur Analyse von Verkaufszahlen und sonstiger kundenbezogener Aspekte können auch in der Be-schaffung Lieferanten(-märkte), Materialien/Stoffe und Lo-gistik-Rahmenbedingungen sowie Kosteneinsparungspoten-tiale durch Analyse von Substitutionsprodukten und Verkür-zung der Prozessketten mittels BI analysiert und so die Ent-scheidungsqualität in der Beschaffung erhöht werden. Quali-tative Interviews mit Einkaufsleitern bestätigen die aus der explorativen Studie abgeleitete Vermutung, dass die signifi-kant geringere Nutzung auf die (noch) geringe Beachtung der Potentiale der analytischen Informationssysteme in der Be-schaffung zurückzuführen sei.

Dies bestätigt sich auch durch die Antworten aus den Be-reichen Industrie, Dienstleistung und Handel: Während 35 % der befragten Industrieunternehmen und nur 26 % der Dienst-leistungsunternehmen Business Intelligence in der Beschaf-fung sehr intensiv/laufend oder weniger intensiv/regelmäßig einsetzen, tun dies 58 % im Handel. Dieser signifikante Un-terschied kann daraus resultieren, dass im Handel Bedeutung und Ergebniswirkung der Beschaffung einen besonders hohen Stellenwert einnehmen und die Beschaffung – trotz aller ge-genteiligen Beteuerungen in der Literatur und Praxis – in In-

dustrieunternehmen (noch) häufig unterschätzt wird. Bezüg-lich der Größe der Unternehmen gibt es keine wesentlichen Unterschiede beim Einsatz von Business Intelligence in der Beschaffung allgemein, sehr wohl jedoch bei Anzahl und Einsatzintensität der verwendeten Instrumente. Hinsichtlich dem Merkmal Konzernzugehörigkeit zeigt sich, dass Kon-zernunternehmen – über alle Branchen hinweg – BI intensiver als unabhängige Unternehmen einsetzen (von Vertrieb +18 % bis Einkauf +5 %).

B. Ergebnis 2: Handlungsbedarf der Business Intelligence in den Unternehmensbereichen

Aufbauend auf den Einsatz von BI in den verschiedenen Bereichen wurde erhoben, welcher Handlungsbedarf in Zu-kunft besteht. 51 % der befragten Unternehmen sehen einen sofortigen oder mittelfristigen Handlungsbedarf im Hinblick auf zukünftige Verbesserungen im Bereich analytischer In-formationssysteme, 49 % der Antwortenden keinen Hand-lungsbedarf. Auch wenn der Anteil der Unternehmen, die Bu-siness Intelligence in der Beschaffung anwenden, damit in Zukunft (leicht) ansteigen wird, ist eine umfassende Verbrei-tung nicht zu erwarten.

Vor allem große Unternehmen scheinen aber die zuneh-mende Bedeutung des Einkaufs und der Informationsunters-tützung in der Beschaffung erkannt zu haben, sehen doch 75 % Handlungsbedarf, was deutlich über dem Durchschnitt liegt. Kleinere Unternehmen und/oder nicht konzernabhängi-ge Unternehmen erkennen die zusätzlichen Potentiale in ei-nem deutlich geringeren Maß.

C. Ergebnis 3: Gründe für und gegen Business Intelligence

Die Unternehmen beantworteten auch geschlossene und of-fene Fragen, welche Gründe für und gegen den Einsatz von Business Intelligence in ihrer Branche ausschlaggebend seien. Die Ergebnisse, gereiht nach dem Mittelwert der fünf Ant-wortmöglichkeiten (spricht voll und ganz dafür, spricht sehr

Gründe für Business Intelligence MW Gründe gegen Business Intelligence MW

Bessere Entscheidungsfindung 1,69 Anschaffungskosten 3,17Rasche Auswertungsmöglichkeiten 1,73 Schwierige Bewertbarkeit des Nutzens 3,33Handling großer Datenmengen 2,09 Fehlende Unterstützung durch das Management 3,47Abteilungsübergreifende Analysen 2,1 Wartungskosten 3,51

Vielzahl von Analysemöglichkeiten von vorhandenen Daten 2,1Kein Überblick über das Angebot an Lösungen für Business Intelligence

3,59

Automatisierung von Routineabläufen 2,16 Unzureichende Information über Einsatzmöglichkeiten 3,64Möglichkeit der Ursachenanalyse 2,2 Unklarer Nutzen 3,64Bessere Ressourcenausnutzung 2,35 Notwendige Daten stehen noch nicht zur Verfügung 3,65Dynamische Anpassbarkeit an die Bedürfnisse der Nutzer 2,44 Erforderlicher Schulungsaufwand der Mitarbeiter 3,67Simulationsmöglichkeit 2,59 Komplexität 3,69Kosteneinsparung 2,68 Permanenter Wandel in der Branche 3,94Erkennen von Mustern und Musterbrüchen in umfangreichen Datenmengen

2,99

Personaleinsparung 3,49 MW = Mittelwert1…spricht voll und ganz dafür, 2…spricht sehr dafür, 3…spricht dafür, 4…spricht eher nicht dafür, 5…spricht nicht dafür

1…Spricht voll und ganz dagegen, 2…Spricht sehr dagegen, 3…Spricht dagegen, 4…Spricht eher dagegen, 5…Spricht nicht dagegen

Abb. 3. Gründe für und gegen den Einsatz von Business Intelligence


WINGPAPEr

dafür, spricht dafür, spricht eher nicht dafür, spricht nicht da-für) finden sich in Abb.3.

Es ist ersichtlich, dass als Gründe für den Einsatz von Bu-siness Intelligence eine bessere Entscheidungsfindung (50 % spricht voll und ganz dafür, 34 % spricht sehr dafür, kum. 84 %) und rasche Analysemöglichkeiten (kum. 83 %) von be-sonderer Relevanz sind. Daneben sind auch abteilungsüber-greifende Analysen (kum. 70 %), das Handling großer Datenmengen (kum. 68 %), die Möglichkeit der Ursa-chenanalyse (kum. 67 %), die Automatisierung von Routineabläufen und die Vielzahl von Analysemöglich-keiten (beide kum. 66 %). Diese Punkte sind allgemein für alle Funktionen gültig, gewinnen jedoch vor dem Hintergrund zunehmender Diskontinuitäten und Chan-cen bzw. Risken im Unternehmens- und Lieferantenum-feld speziell auch in der Beschaffung in Zukunft an Be-deutung.

Weniger oft genannt (51 %), aber mit Potential für die Beschaffung, sind Simulationsmöglichkeiten. Mit deren Hilfe könnten die Auswirkungen unterschiedli-cher Beschaffungsstrategien und -szenarien sichtbar gemacht und dadurch die Wahl der optimalen Alterna-tive unterstützt werden.

Welche Gründe sprechen - unabhängig von den Gründen für Business Intelligence - gegen den Einsatz von Business Intelligence? Die Antworten haben eine deutlich ge-ringere Ausprägung bei der stärksten Beurteilungsmöglichkeit „spricht voll und ganz dagegen“ (siehe Abb.4) gegenüber den Pro-Gründen, dementsprechend gering sind die kumulierten Prozentsätze bei den beiden ersten Antwortkategorien. An erster Stelle stehen „Fehlende Unterstützung durch das Ma-nagement (spricht voll und ganz dagegen 9 %, spricht sehr dagegen 18 %, kum. 27 %) und Anschaffungskosten (kum. 26 %). Als dritter Grund gegen BI ist die schwierige Bewertbar-keit des Nutzens (kum. 23 %) offensichtlich ein Grund dafür, warum Business Intelligence in der Beschaffung selten An-wendung findet. Nachdem der Beschaffung vielfach (noch) nicht dieselbe Bedeutung zugesprochen wird wie beispiels-weise dem Vertrieb, ist die Bereitschaft, für diesen Bereich zusätzliche Mittel für Business Intelligence bereit-zustellen, in geringerem Ausmaß gegeben. Vor allem dann, wenn der Nutzen unklar ist oder nur schwer quantifi-ziert werden kann.

D. Ergebnis 4: BI-Instrumente

Von den Unternehmen, die Business Intel-ligence auch in der Beschaffung einsetzen, werden von den in Abb.4 angeführten BI-Instrumenten vor allem Management-Informationssysteme (MIS), Ad-Hoc-Reporting, Planung/Simulation und Riskma-nagement eingesetzt. Auffallend ist dabei, dass nur von wenigen Unternehmen verwen-

dete Instrumente („geringe Verbreitung“), auch signifikant seltener im Einsatz sind („geringe Intensität“): Während demnach MIS 91 % jener Unternehmen, die BI in der Be-schaffung anwenden, dies durchschnittlich intensiv und re-gelmäßig tun, findet Text Mining – am anderen Ende des Kontinuums – nur bei 19 % der Unternehmen seine Verbrei-tung, und da auch nur selten.

Die Zufriedenheit mit den BI-Instrumenten liegt im Mit-telwert zwischen 2,1 und 2,96 (Schulnotensystem): eher zu-frieden sind die Unternehmen mit MIS und Exceptional Re-porting, eher weniger zufrieden mit Planung/Simulation und BSC.

E. Ergebnis 5: Einsatz von Data Warehousing als Basis für Business Intelligence

Data Warehousing ist ein Konzept zur Datengenerierung und -speicherung, bei dem entscheidungsrelevante Daten in von operativen Datenverarbeitungssystemen unabhängigen Datenbanken redundant abgespeichert und in aufbereiteter Form leicht zugänglich zur Verfügung gestellt werden. Ein Data Warehouse stellt oftmals die Basistechnologie für Busi-

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MIS

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D ata Mining

T ex t Min ing

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E x c eptional R eporting

Integ rierteUnternehmens planung

Ad-hoc -R eporting

S z enarios /S imulation

K onz ernkons olidierung

B alanc ed S c orec ard

R is kmanag ement

Abb. 4. Ausprägung des Einsatzes möglicher BI-Instrumente

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F&E

Produktion

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Controlling

sehr intensiv,laufend

weniger intensiv,regelmäßig

häufig,unregelmäßig

selten überhaupt nicht

Abb. 5. Umfang des Einsatzes von Data Warehousing

5 = sehr intensiv, laufend; 4 = weniger intensiv, regelmäßig; 3 = häufig, unregelmäßig; 2 = selten; 1 = überhaupt nicht


WINGPAPEr

ness Intelligence dar, da dort die Daten gespeichert werden, die zur Analyse oder weiteren Verwendung für BI herangezo-gen werden (Bauer/Günzel 2004).

Die Frage, inwieweit Data Warehousing in den einzelnen Bereichen eingesetzt werden, führte zu ähnlichen Ergebnissen wie jene nach dem Einsatz von Business Intelligence. Auch hier übernimmt das Controlling eine Frühadaptorrolle, gefolgt von Rechnungswesen und dem Top-Management, während die Beschaffung auch hier im Mittelfeld liegt. Sie hat – wie auch die anderen Funktionen – mit 45 % Nichtanwendern ein großes Potential zur Erhöhung der analytischen Entschei-dungsunterstützung (siehe Abb.5).

Bei dem wahrgenommenen Handlungsbedarf schließt sich der Kreis zwischen Gewinn-Hebelwirkung der Beschaffung und großem DWH (und somit BI)-Potential. Die antworten-den Unternehmen sehen für die Beschaffung mit 62 % den am größten kurz- oder mittelfristigen Handlungsbedarf. Erst da-nach folgt mit 55 % das Top-Management, die übrigen Hand-lungsbedarfe schwanken zwischen 44 % und 49 %. Dies lässt den Schluss zu, dass eine zentrale Sammlung und Aufberei-tung von internen und externen beschaffungsrelevanten Daten für die Unternehmen in Zukunft wichtiger wird.

IV. CONCLUSION

Der vorliegende Beitrag umfasst die Ergebnisse einer Stu-die zum Thema Business Intelligence in der Beschaffung in Österreich. Es ist ersichtlich, dass Methoden und Instrumente der Business Intelligence in Unternehmen Einsatz finden, wobei die Verwendung in der Beschaffung gegenüber ande-ren Bereichen in deutlich geringerem Ausmaß erfolgt. Aus den Ergebnissen lassen sich folgenden Thesen ableiten.

These 1 – Nachholbedarf gegenüber anderen Funktionen Business Intelligence wird in der Beschaffung deutlich we-

niger eingesetzt als bei Controlling, Rechnungswesen, Top-Management und Vertrieb. Wenn sich das Bewusstsein für die Wichtigkeit der Beschaffung verstärkt, werden zuneh-mend analytische Informationssysteme Einsatz finden. Bei stärker werdenden Kostendruck bieten sich gerade die Ein-sparungspotentiale in der Beschaffung als Hebel für eine nachhaltige Gewinnsteigerung und einer Verbesserung der Wettbewerbsposition an.

These 2 – Fehlendes Bewusstsein in der Beschaffung Vielfach wird in der Beschaffung selbst (noch) nicht er-

kannt, dass die Potenziale von Business Intelligence – bei-spielsweise bessere Entscheidungsfindung, rasche Analyse-möglichkeiten, abteilungsübergreifende Analysen, Handling großer Datenmengen, Möglichkeit der Ursachenanalyse, Au-tomatisierung von Routineabläufen – signifikante Vorteile für die Steuerung der Beschaffungshandlungen mit sich bringen.

These 3 – Beschaffungscontrolling als „Treiber“ fehlt Controlling übernimmt in allen Bereichen der analytischen

Informationssysteme eine Vorreiterrolle. Da in kaum einem

Unternehmen ein institutionalisiertes Beschaffungscontrolling existiert, fehlt diese Unterstützung. Auch die Beratungsfunk-tion des Unternehmenscontrollings sollte sich wesentlich stärker auf den Bereich der Beschaffung erweitern, um unge-nutzte Potentiale zu aktivieren.

These 4 – Data Warehousing als Basis verbreitet sichHäufig sind auch notwendige Basisdaten für den Einsatz

von Business Intelligence nicht vorhanden, was sich darin äu-ßert, dass Data Warehousing in der Beschaffung kaum ver-breitet ist. Dieser Umstand wurde jedoch von den Unterneh-men schon erkannt, da hier große Handlungspotenziale wahr-genommen werden.

These 5 – BI macht den Beschaffungserfolg transparenterDer Erfolgsbeitrag der Beschaffung – ausgenommen et-

waige Preiskürzungen – ist oft schwierig zu messen, am bes-ten noch durch Gesamtkosteneinsparungen. Methoden der Business Intelligence können hier eine Hilfestellung liefern, um die Aktivitäten der Beschaffung zunehmend transparent zu machen, den Zusammenhang zwischen getroffenen Maß-nahmen und Kosteneinsparungen zu verdeutlichen und aufzu-zeigen, in welchen Einflussbereichen (Produkten, Logistik, Regionen, Werken) Optimierungsmöglichkeiten bestehen.

These 6 – BI unterstützt RisikomanagementDurch die stetig sinkende Wertschöpfungstiefe, den daraus

resultierenden Zukaufsanteil und den damit einhergehenden Verlust an eigener Wertschöpfung geht auch ein Know-how-Verlust im Hinblick auf die Zukaufteile einher. Risikomana-gement in der Beschaffung wird dadurch immer wichtiger, wozu auch Business Intelligence notwendige Informationen und Daten liefern kann. Sind für ein Untenehmen in Engpass-situationen auch die kostenseitigen Alternativen von Substitu-tionsprodukten und/oder alternativen Bezugskanälen transpa-rent, lassen sich möglicherweise entstehende Risikokosten wesentlich besser einschätzen. BI-unterstützte Unternehmen können sich mit Kenntnis dieser Risikoposition und den damitverbundenen Kostenstrukturen von einer passiven Rolle des Reagierens in eine aktive Gestaltungsrolle bewegen.

Der vorliegende Beitrag kann Unternehmen als Benchmark dienen, um abzuschätzen, inwieweit und in welchem Ausmaß Business Intelligence in der eigenen Organisation eingesetzt wird. Dadurch können Handlungs- und Optimierungspotenzi-ale abgeleitet werden. Aufbauend auf die hier dargestellten Ergebnisse liegt weiterer Forschungsbedarf in einer empiri-schen Erhebung, was die konkreten Anforderungen der Un-ternehmen im Hinblick auf Dateninhalt und Funktionalität an Business-Intelligence-Lösungen in der Beschaffung sind.


WINGPAPEr

REFERENCES

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Intelligence – IT-basierte Managementunterstützung und markt-/wettbewerbsorientierte Anwendungen. HMD - Praxis der Wirtschafts-informatik. (247) 7-20.

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Navigationssystem im Wettbewerb. Berlin. 13. Schentler P. 2007. Konzeption eines Vorgehensmodells zur Erhöhung

der Effektivität in der Beschaffung. Tschandl M., Bäck S., eds. Einkauf optimieren. Einkauf für die Praxis: Teil A. Proceedings Supply Mana-gement 2007. Ettenheim, 91-96.

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Praxis: Teil A. Proceedings Supply Management 2007, Ettenheim. 17. Tschandl M., Hergolitsch W. 2002. Die Einführung von Data Warehou-

sing – Ergebnisse einer empirischen Studie, Controlling, 14(2), 99-109.

Martin Tschandl, Jahrgang 1965, ist Professor für Betriebswirtschaftslehre und Controlling, Leiter des Studienganges und Transferzentrums Industrial Ma-nagement/Industriewirtschaft an der FH Joanneum und wissenschaftlicher Leiter des Master-Lehrganges für Supply Management. Forschungsschwerpunkte sind Controlling, Managementinformation und -unterstützung, strategische und nachhaltige Unter-nehmensentwicklung. Prof. Dr. Tschandl ist Leiter des Arbeitskreises Ös-

terreich II des Internationalen Controllervereins, Mitglied bei der Schmalen-bach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft und im Wirtschaftsforum der Füh-rungskräfte sowie Partner im Consulting Team Graz.

Peter Schentler, Jahrgang 1980, ist wissenschaftli-cher Mitarbeiter an der FH Joanneum, Studiengang Industrial Management/Industriewirtschaft. Er ist zertifizierter European Senior Logistician und disser-tiert zum Thema Beschaffungscontrolling in der kundenindividuellen Massenproduktion an der Uni-versität Rostock. Projekt- und Forschungsschwer-punkte sind Budgetierung, (Beschaffungs-) Control-ling und Prozessmanagement.

Bernd Kirschner, Jahrgang 1965, ist Professor für Management, Controlling, Finance, Leiter des Stu-diengangs Wirtschaft & Management for Professio-nals am Management Center Innsbruck. Seine For-schungsschwerpunkte sind Innovationsmanagement, Controlling & Finance im Mittelstand. Prof. Kirschner ist Vortragender in zahlreichen Hochschul- und Firmenschulungsprogrammen; er begleitet mehrere Unternehmen in Gründung bzw. im Turnaround als Berater bzw. aktiver Beirat.

Christoph Röhrle, Jahrgang 1964, ist als Director Professional Services Performance Management Austria&Switzerland bei Infor für die Konzeption und Implementierung von Performance Management- und damit auch Business Intelligence-Lösungen zuständig. Als Spezialist für MIS, Planung, Analyse und Reporting begleitet er seit mehr als zehn Jahren zahlreiche Unternehmen unterschiedlichster Branchen in der Identifizierung des Informationslücken, der Festsetzung von

Business Logiken, der Gestaltung der notwendigen Datenbankarchitekturen und Implementierung adressaten- und zielorientierter Informationssysteme. Dr. Röhrle ist langjähriger Lektor für MIS und BI an verschiedenen Hochschulen.

Dipl.-Ing. Johannes Zauchner

Nach erfolgreicher Absolvierung der HTL Wolfsberg, Ausbildungszweig Wirt-schaftsingenieurwesen-Maschinenbau wechselte Dipl.-Ing. Johannes Zauchner an die Technische Universität Graz. Dort studierte er Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau, Ausbildungszweig Energie- und Umwelttechnik. Im Rahmen des Studiums legte er den Schwer-punkt auf die betriebswirtschaftliche Ausbildung in den Bereichen Marketing, Controlling und Unternehmungsführung. Während seiner Diplomarbeit be-schäftigte er sich mit Marktanalyse und Strategieentwicklung in einer mittel-ständischen IT-Unternehmung. Nach Abschluss seines Studiums im Juni 2007 entschied er sich für Siemens Transportation Systems in Graz, wo er seit Oktober 2007 in der Stabstelle Controlling/Reporting der Abteilung Development and Engineering tätig ist.

lEUTE/KÖPFE


FACHArTIKEl

Bruno Hake

Serie: Altersversorgung (4)

Wie legen Sie Ihr Geld erfolgreich an?Vermögensstrategie zur Alterssicherung

Aktien sind die wichtigste Säule der Vermögensbildung, denn nur mit Aktien kann längerfristig trotz Geldwert-schwund und Besteuerung der Erträge ein realer Wertzuwachs erzielt werden. Trotzdem gehören auch Renten und Immobilien in das Depot, denn diese sollen in schwierigen Zeiten die Liquidität sichern, um einen Notver-kauf der Aktien zu gedrückten Kursen zu vermeiden. Die Praxis zeigt: der wichtigste Erfolgsfaktor in der Vermö-gensbildung ist die richtige Mischung des Depots, die s. g. „Asset Allocation“. Diese ist sogar noch wichtiger als die Auswahl der richtigen Aktien, das s. g. „Stock Picking“.

Auf die Mischung kommt es an! Junge Investoren können ein hö-

heres Risiko eingehen, weil sie auch eine längere Börsenbaisse aussitzen können. Im schlimmsten Fall dauert eine Baisse 8 Jahre. Daher sollten sie ihr Vermögen überwiegend in Aktien an-legen. Für das Depot eines 35-jährigen Wirtschaftsingenieurs empfiehlt sich der folgende Mix:

Aktien, Aktien-Indexfonds oder Ak-tienfonds 65 %festverzinsliche Wertpapiere (Renten), Festgeld 15 %Immobilien oder Immobilienfonds 20%

Ein Rentner ist auf den „Verzehr“ seines Vermögens angewiesen, daher kann er eine Baisse nicht aussitzen. Für ihn

wird Kapitalerhalt wichtiger als hohe Rendite. Eine nützliche Formel lautet:Aktienanteil = 100 minus Lebensalter.Aber die Asset Allocation sollte die re-ale Rendite (Wertzuwachs plus Ertrag minus Geldentwertung und Steuern) sowie das Risiko der einzelnen Kom-ponenten berücksichtigen.Einige Jahre vor oder nach der Pensionierung kann ein Teil des Vermögens in eine Leibren-tenversicherung umgewandelt werden. Dadurch fließen auch nach Aufzehrung des Vermögens noch Einnahmen. Aber das ist nur sinnvoll, wenn die reale Rendite der Leibrentenversicherung in einem angemessenen Verhältnis zu den am Markt erzielbaren realen Renditen von Aktien, Festverzinslichen und Im-mobilien steht.

Wert oder Wachstum?

Es gibt viele nützliche Anlagestrate-gien. Die zwei wichtigsten sind die Wert- und die Wachstumsstrategie. Bei der Wertstrategie (Value Investing) werden solide Aktien zu günstigen Kursen gekauft und über längere Zeit gehalten. Der Value-Investor erwartet, dass der Markt diese unterbewerteten aber wertvollen Aktien irgendwann entdeckt und die Kurse steigen. Der Wachstum-Investor akzeptiert dagegen (am KGV gemessene) teure Kurse, weil er damit rechnet, dass der Gewinn des Unternehmens schnell wächst.Er zahlt schon heute viel für eine rosige Zukunft. Tritt diese nicht ein, wachsen die Bäume nicht in den Himmel, sin-


FACHArTIKEl

ken die Kurse dieser Wachstumsaktien erheblich und auf Dauer.

Die Erfahrung zeigt: die Wertstrate-gie erzielt auf längere Sicht bessere Er-gebnisse, steht auch längere Baisse-Peri-oden besser durch und ist mit weniger Risiko verbunden.

Rockefellers Rat:

“Es ist gewinnbringender, eine Stunde über sein Geld nachzudenken als einen Monat dafür zu arbeiten“. Überlegen Sie, ob Ihnen die Planung und Ausfüh-rung Ihrer Vermögensstrategie Freude macht. Entscheiden Sie, ob und wie stark Sie Ihre Vermögensplanung sel-ber in die Hand nehmen können und wollen. Wie Stufen Sie sich als Investor ein? Sind Sie Typ I, II oder III?

Investor Type I:

Sie haben keine Freude am Umgang mit Geld, „Kapitalist“ und „Profit“ sind für Sie Schimpfworte, der Wirtschafts-teil der Zeitung ein Graus. Mein Rat: Suchen Sie sich einen seriösen Anlage-berater und besprechen Ihren „Anlage-plan“. Zahlen Sie jeden Monat einen bestimmten Betrag ein, um Anteile an einem Aktienfonds (am besten einen Aktien-Indexfonds- ETF !) und einem Rentenfonds zu erwerben. Kaufen Sie nach einiger Zeit andere Fonds, um Ihr Risiko über mehrere Branchen, Länder und Währungen zu streuen. Gegenüber dem einmaligen Kauf von Fonds bringt das regelmässige Einzah-len einen Vorteil, den s. g. „Cost-Ave-rage- Effekt“: bei hohen Kursen erwer-ben Sie weniger, bei niedrigen Kursen mehr Fondsanteile, am Ende ist der Durchschnittswert günstiger. Bei Ver-mögensberatern und Banken können Sie bei einem Kapital von weniger als € 500.000,– keine individuelle De-potverwaltung erwarten. Stattdessen wird Ihr Geld in Fonds investiert. Das ist für die Bank lukrativer. Achten Sie auf die Kauf-, Depotverwaltungs- und Beratungsgebühren. Ist die Beratung „umsonst“, dann sind die Gebühren in den Kauf- und Verwaltungsspesen der Fonds enthalten.

Vergleichen Sie die „Performance“ mehrerer Fonds über die letzten 10 Jahre und auch die Gebühren verschie-dener Anbieter. Bedenken Sie: Sokrates suchte im alten Athen am helllichten Tag mit seiner Laterne einen ehrlichen

Menschen. Sie suchen nicht nur einen ehrlichen, sondern auch einen erfolg-reichen Anlageberater. Lesen Sie Ver-gleichstest in Zeitschriften wie Finanz-test, FOCUS oder CAPITAL und holen Sie Referenzen ein, bevor Sie sich für einen Berater bzw. dessen Fonds ent-scheiden.

Investor Type II:

Sie können sich nicht um die Details Ihrer Vermögensanlage kümmern, wollen aber die Entscheidungen über Ihre Alterssicherung nicht vollständig Dritten überlassen. Auf diesem „Mit-telweg“ sollten Sie selber überlegen, welche Fonds Sie kaufen.

Bevorzugen Sie börsennotierte In-dexfonds (ETF). Diese ermöglichen eine gute Streuung über verschiedene Branchen bei sehr geringen Kaufspesen und Verwaltungsgebühren. Streuen Sie im Verlauf mehrerer Jahre Ihre Einzah-lungen über ETF für verschiedene Län-der und Währungen, z. B. ATX, DAX, DJ Eurostoxx 50, S&P 500 und MSCI World Index.

Kaufen Sie Anleihen direkt, bei neu emittierten Papieren entfällt der Kauf-aufschlag. Kaufen Sie nur Anleihen der höchsten Bonitätsstufen AA oder AAA. Meiden Sie Weichwährungen wie Sloty oder Pesos, denn deren höhere Zinsen sind nach Abzug von Steuern und In-flationsverlust zu gering, um das we-sentlich höhere Risiko auszugleichen. Diversifizieren Sie Ihr Rentendepot nach Art des Schuldners, Laufzeit und Währung.

Als Investor der Type II befinden Sie sich in bester Gesellschaft: Professor Harry Markowitz, mit dem Nobelpreis ausgezeichneter Gründer der moder-nen Portfoliotheorie, verriet kürzlich, dass er ETF kauft, denn er traue sich das „Stockpicking“ nicht zu.Obligationen kaufe er direkt, stütze sich dabei auf das Rating ab. Zentral sei für ihn die „Asset Allocation“ und damit die Fest-legung der richtigen Mischung von Ri-siko und Ertrag.

Investor Type III:

Sie interessieren sich für die Finanz-welt, betrachten den Umgang mit Wertpapieren als eine Bereicherung Ihrer beruflichen Kenntnisse und als „Schachspiel gegen den Rest der Welt“? Nehmen Sie Ihr finanzielles Schicksal

in die eigene Hand. Wie viel Zeit benö-tigen Sie dafür?

Der Wirtschaftsteil Ihrer Tageszei-tung ist Pflichtlektüre.Eine gute Finanzzeitung (z.B. „Fi-nanz und Wirtschaft“, Zürich) ist unverzichtbar, um sich über den Kapitalmarkt, die Konjunktur sowie Geschäfts- und Kursentwicklung bei den wichtigsten Aktiengesell-schaften zu informieren. Zeitbedarf: 2–3 Std./Woche.2mal/Jahr sollten Sie die Aktien in Ihrem Depot sowie zusätzliche Kaufkandidaten bewerten. Hierzu müssen Sie zahlreiche Kennzahlen verarbeiten. Um diese zu erhalten, empfiehlt sich der Bezug eines In-formationsdienstes wie z.B. „Die Aktienanalyse“, Bonn. Für diese De-potanalyse sowie die Entscheidung über Umschichtungen benötigen Sie jeweils 1–2 Arbeitstage.

Sie müssen also bereit sein, etwa 200 Std./Jahr in Ihre Vermögensverwal-tung zu investieren. Dazu kommen die Kosten für Zeitschriften und Informa-tionsdienste von etwa € 800,-– Das soll-te Ihnen die Sicherung Ihrer Altersver-sorgung wert sein.

Die Guten ins Töpfchen.

Bei der Wertstrategie (Value Investing) geht es darum, solide Aktien zu günsti-gen Kursen zu kaufen. Das große Vor-bild des Value Investors ist der Ame-rikaner Warren Buffet, der mit dieser Methode den Wert seines Investment-fonds „Berkshire Hathaway“ von $ 7,– pro Aktie in 1954 auf $ 100.000,– in 2006 steigerte. Buffett war Student und Assistent von Benjamin Graham, dem Gründer der Wertpapieranalyse, der nach seinen schlechten Erfahrungen in der Großen Wirtschaftskrise 1929 – 1940 die Grundlagen des Value Inves-ting schuf. Grahams Buch „The Intelli-gent Investor“ gilt auch heute noch als „Bibel“ dieser Methode. Wie lässt sich diese mit zumutbarem Arbeitsaufwand in die heutige Praxis umsetzen? Ausgangspunkt sind 2 „Eiserne Re-geln“ und 7 Bewertungskriterien. Die 2 Regeln:

Nur Aktien von Unternehmen kau-fen, die seit mindestens 10 Jahren Gewinne erzielen und Dividenden zahlen. Solche Unternehmen haben bewiesen, das sie im harten globalen Wettbewerb bestehen können.

WINGbusiness 4/2007�0

Nur Aktien aus der ersten oder zwei-ten Reihe (z.B. ATX, DAX, M-DAX, Tech-DAX, SMI, Dow-Jones 500) kaufen, weil diese strengen Regeln der Finanzaufsicht unterliegen und von den Analysten der Finanzpresse und Banken kritisch begleitet wer-den. Das mindert das Risiko, Opfer von Bilanz- oder Kursmanipulati-onen zu werden.

Zwei Bewertungskriterien sind für die Aktienbewertung besonders wich-tig:

Die Eigenkapitalrendite zeigt, wie rentabel das Geld der Aktionäre ein-gesetzt wird.Das Kurs-Gewinn-Verhältnis (KGV) zeigt, wie teuer die Aktie im Verhält-nis zum Unternehmensgewinn ist. (KGV: aktueller Kurs zum erzielten Gewinn).

Je höher die Eigenkapitalrendite und je niedriger das KGV, umso attraktiver die Aktie.

Weitere Kennzahlen dienen der Prü-fung von Wachstumschancen und Ri-siken. Daher sollten die in Tabelle 1 dargestell-ten Kriterien bei der Aktienbewertung nach der Methode der Wertstrategie berücksichtigt werden.

Für mit * markierte Kriterien wird der Durchschnitt der letzten 5 Jahre be-nutzt, um Verzerrung durch einmalige Ergebnisse, Bilanz- oder Kursmanipu-lationen zu verhindern.

Eine Bewertung des Managements erfolgt nicht, denn „an ihren Früchten sollt Ihr sie erkennen“. Gute Manager erzielen gute Resultate. So mancher „Manager des Jahres“ verdankt da-gegen seinen Titel seinem Talent als Selbstdarsteller oder einem cleveren PR-Agenten.

Die Übersicht 2 zeigt die praktische Anwendung des Bewertungsverfahrens auf die in Übersicht 1 aufgeführten 11 Aktien

Die Kennzahlen, die den in Tabelle 1 aufgeführten Auswahlkriterien ent-sprechen, sind in Übersicht 2 unter-strichen. Bei der Auswertung bedeuten diese jeweils 1 Punkt.Eine Aktie mit 6 oder 7 Punkten entspricht den A n f o r derungen der Wertstrategie und eignet sich für das Depot des Va-lue-Investors.

Er wird dabei Aktien mit hoher Eigenkapitalrendi-te und niedrigem Kurs-Gewinn Ver-hältnis (KGV) be-vorzugen. Aktien mit weniger als 6 Punkten wird er mei-den.

Der Vergleich der Aktienkurse vom November 2006 und November 2007

zeigt, dass die Wertanalyse sich bewähr-te: alle Aktien mit 6 oder 7 Punkten er-zielten gute Kursgewinne mit Ausnah-me der beiden Finanzwerte Fortis und Uni Credit.

Diese litten unter dem durch die s. g. Sub-Prime Hypothekenkrise in USA im Juni 2007 ausgelösten (vermut-lich vorübergehenden) Kursverfall für dieses Marktsegment.

Nobody is perfect! Kursverluste las-sen sich auch bei gewissenhafter Aus-wahl nicht immer vermeiden. Daher: niemals alle Eier in ein Körbchen, son-dern die Aktienanlage über mindestens 10 Unternehmen streuen.

Hinweise zu Übersicht 2:

A: Bei Banken und Versicherungen ist der Eigenkapitalanteil sehr niedrig. Daher wird statt des Eigenkapitalan-teils ein Bonitätsrating der „Aktiena-nalyse“ benutzt, es sollte mindestens A betragen.

§: bei Versicherungen wird nicht die Umsatzrendite, sondern die Schadens-quote (Schadenskosten zu Prämienein-nahmen) benutzt, sie sollte unter 85 % liegen.

t: bei Banken wird nicht die Um-satzrendite bewertet, sondern die Abhängigkeit der Gewinne vom Kon-junkturzyklus lt. Bewertung der „Akti-enanalyse“. Diese sollte t = tief sein.

*: Durchschnitt der letzten 5 Jahre p.a.

Autor:

Der Autor studierte Bauingenieurwe-sen an der University of Missouri und

Dr.-Ing. Bruno Hake

TU Braunschweig und Universität leipzig

FACHArTIKEl

Tabelle 1: Kriterien für die Aktienbewertung

Kennzahl und Erläuterung und Begründung Mindestanforderung

- Eigenkapitalrendite* Rentabler Einsatz Ihres Kapitals als Aktionär. Mindestens 12 % Erleichtert Innovation und Expansion, Hochzins-Perioden

werden leichter durchstanden.

- Kurs-Gewinn-Verhältnis (KGV): Der einbehaltene und ausgeschüttete Gewinn Höchstens 12 einer Aktie sollte der doppelten Rendite einer 10-J.

Staatsanleihe (z.Zt. 4 %) entsprechen, also 8 %, das bedeutet ein KGV von < 12,5

- Eigenkapitalanteil Bietet Sicherheit in schwierigen Zeiten Mindestes 30 %

- Gewinnwachstum* Die einbehaltenen Gewinne werden sinnvoll Mindestens 10 % p.J. eingesetzt, gute Chancen auf steigende Dividenden, Firma

ist inflationsresistent

- Dividendenrendite Vorstand achtet die Interessen der Aktionäre Mindestens 3% (Share-holder Value). Stützt Aktienkurs bei

Börsenbaisse. Erhöht Kursgewinn bei Re-Investition.

- Ausschüttungsrate* Anteil des als Dividende ausgezahlten Gewinns 30%-65% am Gesamtgewinn. Aktionärsinteressen werden

berücksichtigt, dazu in Wachstum investiert.

- Umsatzrendite* Indiz für starke Marktstellung, kann daher Mindestens 5% längeren Preiskampf oder Konjunkturschwäche

durchstehen.

�1WINGbusiness 4/2007

Wirtschaftsingenieurwesen an der TU Graz, promovierte und habilitierte bei Prof. Max Pietsch.Er war viele Jahre in der Unterneh-mensberatung mit Schwerpunkt Marktstudien für Innovation tätig und an der Gründung mehrer Unterneh-men beteiligt. Er lebt in Wiesbaden und lehrt Exis-tenzgründung und Betriebsübernahme

an der TU Braunschweig sowie an der Universität Leipzig.

„Ich hatte Glück: schon mein erster Aktienkauf, mit dem ich als Bauingeni-eur sauer verdient Ersparnisse mehren wollte, erwies sich als Flop.

Daher beschloss ich, vor weiteren Ausflügen in die Börsenwelt, deren

Spielregeln zu studieren und belegte Abendkurse in Wertpapieranalyse und Vermögensstrategie an der Washington University in St. Louis.

Es lohnte sich: ich lernte die Metho-de der „alten Hasen“ kennen. Diese erwiesen sich auch viele Jahre später in guten und schlechten Börsenzeiten als äußerst nützlich.“

FACHArTIKEl

Übersicht 1: Die bewerteten Aktien Kurs in € Firma Land Branche und Stellung Index 2006 2007

BASF Deutschland Weltführer in der Chemieproduktion DAX 66 91 BMW Deutschland Automobilfabrikant im Prämienbereich DAX 45 42 Böhler,Uddeholm Österreich bedeutender Edelstahl-Produzent ATX 49 73 ENI Italien Produzent v. Erdgas und Erdöl MIB 25 24 E.ON Deutschland großer Energieversorger (Strom, Erdgas) DAX 95 135 FORTIS Niederlande bedeutender Versicherungskonzern NL 33 19 Hugo Boss Deutschland Produzent von Bekleidung M-DAX 35 45 OMV Österreich bedeutender Erdölproduzent ATX 40 51 TUI Deutschland führender Reiseveranstalter in Europa DAX 17 18 Uni Credit Italien bedeutende italienische Bank MIB30 7 6

Auswahl-Kriterium

BASF BMW Böhler-Uddeholm

ENI E.ON HugoBoss

Fortis OMV TUI Uni-Credit

EK-Rendite* 12% 14% 14% 21% 13% 22% 20% 15% 9% 12%KGV 11 11 10 10 13 16 10 8 17 12EK Anteil 49% 24% 42% 49% 36% 50% A 48% 34% AGewinnwachstum* 9% 20% 10% 16% 22% 14% 24% 27% 0% 38%Dividendenrendite 3% 2% 4% 5% 4% 3% 4% 3% 4% 4%Ausschüttung* 44% 18% 45% 48% 55% 65% 42% 22% 46% 61%Umsatzrendite* 5% 5% 6% 12% 9% 8% 84% § 7% 2% t #Anzahl Punkte 6 4 7 7 6 6 7 6 3 7

Übersicht 2: Aktienauswahl nach der Wertstrategie (November 2006)


Ihme, J.:Logistik im Automobilbau – Logistikkomponenten und Logistiksysteme im FahrzeugbauHanser Verlag, München, Wien, 2006, 376 Seiten, € 29,90ISBN: 3-446-40221-7

Dieses Werk entstand aus den Inhalten mehrerer Vorlesungen des Autors über Logistik. Es bietet einen Überblick über die Thematik Logistik im Automobilbau, wobei Logistikaufgaben, -systeme und –prozesse beschrieben werden. In zahlreichen das Verständnis fördernden Abbildungen werden Prinzipien und Praxisbeispiele zu Lager-, Förder-, Handhabungs-, Kommissionier- und Verkehrstech-nik gebracht und erklärt. Dieses Buch richtet sich vor allem an Studierende des Fahrzeugsbaus, des Maschinenbaus sowie andere Studienrichtungen mit Fokus auf die Fahrzeugindustrie. Zusätzlich sind all jene Leser adressiert, die einen kompakten Überblick zur Logistik im Automobilbau su-chen.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) þoooo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Manfred Ninaus

Kaiser, T.; Köhne, M. F.:Operationelle Risiken in FinanzinstitutenGabler Verlag, Wiesbaden 2007, 2. Auflage, 167 Seiten, € 49,90ISBN: 978-3-8349-0600-7

Für die meisten Finanzinstitute stellen operationelle Risiken nach den Kreditrisiken die wichtigste Risikokategorie dar. Die Autoren versuchen in der zweiten Auflage die aktuellen aufsichtsrechtlichen Anforderungen an das Risikomanagement zu behandeln und darzustellen. Speziell verdeutlicht wer-den Treiber für das Management Operationeller Risiken, der Kontext zu anderen Risikoarten sowie Schritte und Bausteine für das Management von OpRisiken. Weiters liefern die Autoren konkrete Tipps zur Umsetzung der Bausteine und -prozesse in der Praxis.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Empfehlung: neutral

Hannes Oberschmid

Kerth, K.; Asum, H.; Nührich, K. P.:Die besten Strategietools in der PraxisHanser Verlag, Wien München 2007, 308 Seiten, € 49,90ISBN: 978-3-446-40995-8

Das Buch listet eine Reihe von Strategieinstrumente für eine Unternehmung auf. Die Darlegung der Tools erfolgt nach einem einheitlichen Schema und dient als eine sehr praxisnahe Anleitung zur An-wendung. Es wird sowohl auf Anwendungsgebiete, als auch Vor- und Nachteile eingegangen. Den Abschluss bildet jeweils ein konkretes Beispiel zur Verdeutlichung. Hervorzuheben ist auch der auf der CD beiliegende Foliensatz, der einigen Aufwand bei der Anwendung der Tools ersparen kann.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Markus Kohlbacher

MEDIENCorNEr

��WINGbusiness 4/2007

Klaus, P.; Staberhofer, F.; Rothböck, M.:Steuerung von Supply Chains. Strategien – Methoden – BeispieleGabler Verlag, Wiesbaden 2007, 244 Seiten, € 29,90ISBN: 978-3-8349-0510-9

Logistik wird zu einem immer wichtiger werdenden Differenzierungs- und somit Wettbewerbsfak-tor am Markt. Während gesetzte Logistikziele in Unternehmungen ständig neu überdacht und oft radikal verändert werden, setzt sich das Buch mit den dafür erforderlichen Methoden und Verfahren der Planung und Steuerung der Leistungsmessung in Supply Chains (SC) kritisch auseinander. In einem anfänglichen Rückblick werden wesentliche Entwicklungsschritte und Aufgabenfelder des Supply Chain Managements (SCM) erörtert, um anschließend ein ganzheitliches SCM-Konzept vor-zustellen. Zusammenfassend werden wesentliche Aspekte der Steuerung von SC angeführt. Ange-nehm zu lesen, eher operativ-technischer Schwerpunkt, ergänzt um wesentliche strategische Über-legungen zum Thema SCM.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Andreas Stugger

Reichwald, R.; Meyer, A.; Engelmann, M.; Walcher D.:Der Kunde als Innovationspartner – Konsumenten integrieren, Flop-Raten reduzieren, Angebote verbessernGabler Verlag, Wiesbaden 2007, 184 Seiten, € 42,00ISBN 978-3-8349-0080-8

Durch den steigenden Innovationsdruck werden Unternehmen gezwungen, ihren Innovations-prozess zu öffnen, um durch systematische Einbeziehung der Außenwelt gezielt ihr Innovations-potential zu erhöhen. Das Wissen der Kunden bzw. Anwender wird dabei zunehmend als wichtige Ressource für erfolgreiche Innovationen erkannt. Dieses Buch zeigt nach einer theoretischen Einführung anhand von Praxisbeispielen sehr anschaulich, wie Kunden systematisch in den Inno-vationsprozess integriert werden können. Dabei werden detailliert die Lead-User-Methode sowie Communities als Methoden zur Kundenintegration vorgestellt. Durch die abschließenden Emp-fehlungen zur praktischen Umsetzung ist das Buch insbesondere an jene Praktiker adressiert, die damit beschäftig sind, Innovationsprozesse zu gestalten.Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert Roland Winkler

Hochrainer, S.:Macroeconomic Risk Management Against Natural DisastersDeutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2006, 201 Seiten, € 49,90ISBN: 978-3-8350-0594-5

Naturkatastrophen verursachen neben menschlichem Leid auch enormen wirtschaftlichen Scha-den. Im vorliegenden Buch stellt der Autor ein neues Risikomanagementmodell vor, welches die verschiedenen Möglichkeiten zur Senkung der Wahrscheinlichkeit von finanziellen Lücken von Staaten bei der Bewältigung von Katastrophen aufzeigt. Abgesichert durch mehrere Fallstudien geht der Autor mit seinem Simulationstool CatSim den unterschiedlichen Einflüssen verschiedens-ter Instrumente des vorausschauenden Risikomanagements bei der langfristige Entwicklung von Staaten auf den Grund. Neben den verschiedenen Strategien wird auch auf makroökonomische Risiken und die Auswirkungen wirtschaftlicher Schadenanfälligkeit eingegangen.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert Gerald Lichtenegger

MEDIENCorNEr


WINGrEGIoNAl KärNTEN

Dr. Hans Persoglia WING-rKl-Kärnten

Treffen der Wirtschaftsingenieure in Kärnten und osttirol in der Fa. KoSTMANN GmbHVeranstaltet vom WINGregional Kärnten am 27.9.2007

Diesmal brachten uns die beiden Herren DI. Dr. Christian THEU-

ERMANN (Ex-WING Geschäftsführer) und DI. Martin GANSTER in Form einer Präsentation die Firma KOST-MANN GmbH näher. 15 WING - Mit-glieder des RK - Kärnten und Osttirol nahmen an dieser hochinformativen Exkursion am Standort St. Andrä teil.

Die Firma Kostmann zählt heute mit rund 900 Mitarbeitern zu den großen Kärntner Betrieben der Bauwirtschaft, der Rohstoffwirtschaft und -veredelung sowie der Transportwirtschaft mit viel-fältigen Beteiligungen im In- und Aus-land. Der Firmensitz ist in St. Andrä im Lavanttal mit Niederlassung in Kärn-ten, Steiermark, Slowenien, Ungarn, Slowakei, Rumänien und Kroatien.

Martin Ganster führte uns anhand einer Folienpräsentation in die Kost-mann-Gruppe ein und berichtete über das breite Feld an Bau- und Dienstleis-tungen in den verschiedensten Berei-chen, welche die Kostmann Gruppe

für private und öffentliche Kunden an-bietet. Diese werden zu einem großen Teil mit eigenen Rohstoffen und Eigen-leistungen umgesetzt, ganz nach dem KOSTMANN-Motto: „Erfahren – Leis-

tungsstark – Zuverlässig.“

Christian Theuermann erwähnte, dass sich die „Leistungserstellung und strategische, wie auch fachliche Ausrich-tung konsequent an der betrieblichen Wertschöpfungskette orientiert.“

Diese klare Konzentration auf wert-schöpfende Aktivitäten kann als zen-trale Kernkompetenz und Erfolgsfak-tor der Kostmann-Gruppe identifiziert werden.

Weiters sagte er, dass insbesondere für Wirt-schaftsingenieure, die Kost-mann-Gruppe ein breites Einsatzgebiet und Betäti-gungsfeld bietet, sowohl im technischen als auch im betriebswirtschaftlichen Be-reich.

Zum Abschluss wurden wir zum großzügigen Buf-fet gebeten und es wurde noch lange über Beteili-gungen, derzeitige Baustel-

len der Fa. Kostmann, Unterschiede der Bauwirtschaft gegenüber einem Industriebetrieb, Standortsicherung, etc. diskutiert. Von „hochinteressant“ bis „sensationell“ reichten dement-sprechend auch die Kommentare der WING-Exkursionsteilnehmer.

��WINGbusiness 4/2007

lEUTE/KÖPFE

Dipl.-Ing. Karl-Heinz rüsberg

75 Jahre und kein bisschen leise

„Wenn ich nicht gewesen wäre, wäre 1964 der Verband der Wirtschaftsingenieure nicht begründet worden.“ Dieses Zitat aus dem Mund von Karl-Heinz Rüsberg ist berechtigt, war es doch seine persönliche Initiative, die zu diesem Zusammen-schluss an der damaligen Technischen Hochschule in Graz geführt hatte.

Karl-Heinz Rüsberg wurde am 2. Okt. 1932 in Wittstock/Dosse, Mark Branden-burg (spätere DDR) geboren. Nach Schlosserlehre und Maschinenbau-Studium an der Staatlichen Ingenieursschule Essen kam er 1959 an die Technische Hoch-schule in Graz und begann das Studium des Wirtschaftsingenieurwesens für Ma-schinenbau. Noch als Student ergriff er 1964 die Initiative zur Gründung einer „Interessensge-meinschaft der Wirtschaftsingenieurstudenten an der Technischen Hochschule in Graz“, zu deren 1. Vorsitzenden er gewählt wurde. Damit waren die Voraus-setzungen geschaffen, dass mit Datum vom 5. Mai 1964 der „Verband der Wirt-schaftsingenieure der Technischen Hochschule in Graz“ aus der Taufe gehoben werden konnte. Zum ersten Präsidenten wurde Dipl.-Ing. Dr. techn. Heimo Kan-dolf, zum ersten Geschäftsführer Dipl.-Ing. Ulrich Santner gewählt.

Dipl.-Ing. Karl-Heinz Rüsberg trat 1964 nach Abschluss seines Studiums zunächst eine Industrietätigkeit in Essen an, der verschiedene Geschäftsführertätigkeiten in Deutschland folgten. Im Jahre 1990 stellte sich Dipl.-Ing. Karl-Heinz Rüsberg in uneigennütziger Weise der Treuhandanstalt zur Verfügung und wurde zunächst Leiter der Niederlassung in Schwerin, danach in Halle/Saale und Berlin.Aufgrund seiner überaus erfolgreichen Tätigkeit wurde er in einer einschlägigen Publikation als „einer der Helden der Treuhandanstalt“ bezeichnet. Seit 1997 ist Karl-Heinz Rüsberg nach wir vor als Unternehmer-Berater und privater Investor aktiv.In all den zurückliegenden Jahren blieb er der Technischen Universität Graz und insbesondere dem Wirtschaftsingenieurswesen eng verbunden. In Anerkennung seiner besonderen Verdienste um Wissenschaft und Industrie wurde ihm 2004 die Würde eines „Ehrenbürgers der TU Graz“ verliehen.„Es war zum Irrewerden- und einmalig!“ ist ein Zitat, das aus einem aktuellen Interview mit Karl-Heinz Rüsberg über seine Arbeit in der Treuhandanstalt stammt.

„Bleib‘ wie Du bist – Du bist auf Deine Art einmalig“, dies als meine persönliche Abwandlung, verbunden mit allen guten Wünschen zum 75. Geburtstag und für die vor Dir liegende Zeit. Ad multos annos!

Josef W. Wohinz

lEUTE/KÖPFE


ESTIEM (European STudents of In-dustrial Engineering and Manage-

ment), der europäische Verband der Wirtschaftsingenieurwesen-Studenten-verbände, tagt zweimal im Jahr, um im Plenum Entscheidungen zu treffen. Sinn von ESTIEM ist es den Kontakt zwischen den unterschiedlichsten, en-gagierten Studenten aus Europa herzu-stellen.

ESTIEM bietet zahlreiche Veranstal-tungen an, welche meist in Kooperati-on mit Unternehmungen stehen, wo-bei die genannten Beispiele nur einen Auszug aus dem Repertoire darstellen:

TIMES zum Beispiel ist ein großer europäischer Case Study Workshop, bei dem Technik und Strategie im Vor-dergrund stehen. Jede Lokalgruppe richtet eine Qualifikation unter Wirt-schaftsingenieuren an deren Studien-ort aus, woraus sich die Gewinner für das Semifinale qualifizieren. Der Ge-winner aus Wien darf nach Groningen (Niederlande) und jener aus Graz nach Porto (Portugal).

Vision wiederum gilt als Seminar-reihe, die dieses Jahr unter dem The-ma „Visionary Marketing“ steht. Dazu bieten einige Hochschulgruppen Semi-nare an, um aktiv an dieser Thematik mitzuwirken sowie die jeweilige Uni-

versität und das Land kennen zu lernen.Weiters gibt es noch die Sommerakade-mie, welche zweimal im Sommer für jeweils zwei Wochen stattfindet. Dabei wird man von einem Professor intensiv betreut. Der Spaß und der Sport kom-men natürlich auch nicht zu kurz.

Beim Council Meeting trafen sich Vertreter aus 22 Ländern und 63 Stu-dentenverbindungen zu einem ausge-dehnten Wochenende in Bremen. Mit dabei waren je zwei Vertreter vom WINGnet Wien und Graz. Florian Zimmermann und Armin Wiedeneg-ger aus Wien sowie Helmut Ringdorfer und Syarif Markaban aus Graz reisten am 02. bzw. 01. November an. Die Wo-che in Bremen gestaltete sich sehr in-teressant aber äußerst anstrengend, da die Tage minutiös mit Präsentationen, Sitzungen und Workshops geplant wa-ren. Abends gab es dann gleich eine Welcomeparty, die von der Lokalgrup-pe Bremen organisiert wurde.

Der nächste Tag begann mit der Begrüßung des Dekans der ansässigen Fakultät, wodurch das Meeting offiziell eröffnet wurde. Es folgten zahlreiche Berichte der Board-Mitglieder sowie eine Firmenpräsentation der Firma Weidmüller (Verbindungstechnik für industrielle Anwendungen).

Am 3. Tag durften alle Teilnehmer die imposante Bremer Altstadt besich-tigen, wobei der Trip an der Universität seinen Ausklang mit Präsentationen und dem ersten Workshop fand.

Der Montag setzte sich abwechselnd aus Vorstellungen von neuen Kandi-daten für den Board, Projektleitern und Projekten sowie den Unterneh-menspräsentationen von Hamburg Süd (Logistik) und Roland Berger (Consul-ting) zusammen.

Dienstags kam es dann zu der span-nenden Wahl. Im Anschluss durften Cambridge (England), Grenoble (Fran-kreich) und Trondheim (Norwegen) ihre Vision- Seminarreihe vorstellen. Abends schloss das Council Meeting durch eine kurze Führung durchs Bre-mer Stadthaus und einem anschließen-den Galadinner.

Zum Glück kamen in den Nächten das Networking bzw. der Spaß nicht zu kurz, sodass wir mit etwas Schlafdefizit am Mittwoch die Heimreise nach Wien und Graz antraten. Für interessierte Studenten gestattet eine solch interna-tionale Veranstaltung die Erweiterung persönlicher Erfahrungen und kann nur weiterempfohlen werden.

Florian Zimmermann, Helmut ringdorfer

ESTIEM Council Meeting 2007 in Bremen02.11.2007-07.11.2007

WINGNET


WINGNET

Am Donnerstag den 8. November fand im Festsaal der Wienstrom

GmbH in der Mariannengasse Wien 9, die ContACT - Veranstaltung „Wien-strom – Vom Monopol zum internati-onal agierenden Energieunternehmen“ statt. Die Veranstaltungsreihe „ContACT“ wird vom Absolventenverband der TU Wien organisiert und soll erfahrene und erfolgreiche Techniker mit jungen Absolventen und Studenten der TU Wien zusammenführen. Wie schon bei den letzten Veranstaltungen war

auch diesmal wieder eine Gruppe von WINGnet Wien mit dabei.

Der Geschäftsführer der Wienstrom GmbH und Absolvent der TU Wien DI Alexander Weinelt hielt diesen Impuls-vortrag und präsentierte die Geschich-te und die daraus resultierende derzei-tige Situation des Unternehmens. Er gab einen Ausblick auf die zukünftige Unternehmensstrategie der Wienstrom im liberalisierten Strommarkt und die Entwicklungsmöglichkeiten die sich daraus ergeben. Bei der anschließenden

Diskussionsrunde, die vom Präsidenten des Absolventenverbandes DI Albert Hochleitner moderiert wurde, beant-wortete DI Weinelt weitere fragen zur strategischen Ausrichtung der Wien-strom und zu aktuellen energiewirt-schaftlichen Themen. Abschließend wurden die Teilnehmer dieses Networ-king-Abends noch zum Buffet eingela-den, wobei sich für die Studenten die Möglichkeit ergab, sich mit erfahrenen Leuten aus der Wirtschaft und Profes-soren auszutauschen.

Michael leonhardsberger

ContACT 08.11.2007 WienstromVom Monopol zum international agierenden Energieunternehmen

Colloco 2007 – Messe für außeruniversitäres

Engagement7. November 2007 in der Aula der Wirtschaftsuniversität Wien

Auch beim diesjährigen Colloco, das zum zweiten Mal in Wien stattge-

funden hat, war WINGnet Wien vor Ort live dabei. Ziel dieser Messe war es, sowohl auf außeruniversitäres Engage-ment hinzuweisen als auch gemeinsam mit ähnlichen Vereinen und Zusam-menschlüssen für Mitgliedschaften und Mitglieder zu werben.

Ca. 16 Organisationen bzw. Vereine waren vertreten und konnten sich in

Kurzpräsentationen auch jeweils vor-stellen.

In der anschließenden Podiumsdis-kussion wurde versucht außeruniversi-täres Engagement als Gewinn nicht als Aufwand – wie es leider oft verstanden wird – aufzuzeigen. Wirkliches Enga-gement entsteht nicht von heute auf morgen, ist nicht kaufbar, sondern entwickelt sich. Bei der Diskussion wurde versucht, den Studenten klar zu machen, dass Engagement nicht nur

mögliche bessere Jobaussichten mit sich bringen kann, sondern vor allem die eigene Persönlichkeit sehr fördert und weiterentwickelt. Es ist eine Mög-lichkeit in sich selbst zu hören und neue Ziele, neben den monetären, zu finden.

Für uns war es ein interessanter Nachmittag an dem wir viel über ähn-liche Organisationen lernen konnten und doch mit dem einen oder anderen Interessenten ins Gespräch kamen.


WINGNET

Verena Zelger

WINGnet-Büro in neuem lookUmbau des WINGnet-„Kammerls“

Eine der wichtigsten Erneuerungen die dieses Jahr beim WINGnet Graz

stattfanden, war wohl die Renovierung des Büros, das sich in der Kopernikus-gasse 24 im 1. Stock befindet.

In den Sommerferien ging es los mit dem Ausräumen, Ausmalen und neu Einrichten, wobei wir bei der Gestal-tung des neuen Raumes Unterstützung von drei Architekturstudenten beka-men, Patrick Paler, Martin Tappeiner und Martin Egger, die es tatsächlich schafften unsere, am Anfang vielleicht etwas zu utopischen Vorstellungen in die Realität umzusetzen.

So wurde aus dem ehemals sehr dunklen, engen Raum ein heller, freundlicher Lernraum der zugleich einen Zugang zum daneben gelegenen Seminarraum hat.

Neben einem neuen Podest, auf dem sich eine gemütliche Sitzecke be-findet, die wir dankenswerterweise von der Firma Hilti gesponsert bekamen, einem Tresen, der das Empfangen von Studenten freundlicher macht und einem neuen Kühlschrank, ist wohl das wichtigste Detail die grüne Farbe, die in verschiedenen Ausführungen durch den Lern- und den Seminarraum führt.

In ersterem bildet sie eine durchge-hende Linie vom Tresen über die Sitze-cke bis zum Wandschrank, während sie in zweitem die Wandaufhängung für den Beamer ist.

Durch das neue Konzept und die

beiden verbundenen Räume kann der Verein nun viel besser agieren – vor allem im Bereich des Recruiting – da wir ein wesentlich ansprechenderes Erscheinungsbild haben, des weiteren bildet der einladende Raum viel eher einen Treffpunkt für die Mitglieder des WINGnet.

Bei der Finanzierung des Raumes gilt ein großer Dank der Technischen Universität Graz, ohne die das gesamte

Projekt nicht möglich gewesen wäre, des weiteren danken wir dem WING, der uns ebenfalls finanziell unter die Arme gegriffen hat.

Nachdem wir nun schon einige Be-sprechungen in unserem neuen „Zu-

hause“ abgehalten haben, wird es aber Zeit für eine offizielle Einweihung, zu der wir selbstverständlich alle, die uns bei der Realisierung unterstützt haben, einladen werden.

Doch nicht nur nach außen zeigt das neue Büro Elan in unserem Verein, auch in der Gruppe gibt es einen spür-baren Schwung der in Zukunft einige Neuerungen mit sich bringen wird.


UNINACHrICHTEN

Am 25. Februar 2008 findet die tra-ditionelle „Leistungsschau“ der

Diplomanden der nunmehr vier Wirt-schafts- und Betriebswissenschaftlichen Institute bereits zum 25. Mal statt. Im Jahre 1983 haben wir damit begonnen und ich darf die Entstehungsgeschichte kurz rekapitulieren:

Einer unserer damaligen Assistenten Dipl.-Ing. Manfred Reichl hat 1979 mit einer Dissertation zum Thema „CAD erfolgreich einführen“ begonnen. Bei der Aufarbeitung der einschlägigen Fachliteratur hat er bald festgestellt, dass in den USA mehr auf diesem Ge-biet läuft und gewusst, dass er dort hin muss. Die TU Graz hat ihm sein Gehalt weiter bezahlt, an unserem Ins-titut (UFO) hat jeder einen Teil seiner Arbeit übernommen (ich auch). Nach Klärung zusätzlicher Finanzierungs-möglichkeiten (Reisestipendium etc.) und vieler organisatorischen Fragen, ist er im Frühjahr 1982 mit Frau und Kind für vier Monate in die USA aufgebro-chen.

Dort hat er die auf dem CAD-Gebiet profiliertesten Universitäten, Stanford und das MIT, sowie ca. 20 Firmen be-sucht, um mit CAD-Fachleuten über deren Konzepte, Überlegungen und Erfahrungen zu sprechen.

In Stanford hat er eine Veranstaltung erlebt, die später das Vorbild für unse-re DAP wurde: 1-mal jährlich konnte sich dort eine Auswahl von Graduates

mit ihren Arbeiten einer interessierten Öffentlichkeit vorstellen, als Leistungs-schau der Universität und als Arbeits-markt für die Absolventen, gesponsert von Firmen wie z. B. Hewlett Packard.

Zurück in Graz hat Manfred Reichl begeistert von dieser Veranstaltung er-zählt und angeregt, wir sollten so etwas auch machen. Er hat sofort die Zustim-mung aller Professoren und Mitarbeiter der Wirtschafts-Institute bekommen – so etwas an der TU Graz einzufüh-ren. Jedes Institut hat einen Mitarbeiter beigestellt und bereits ein paar Monate später, im Februar 1983 hat die 1. DAP stattgefunden. Sie hat von Beginn an eingeschlagen: in der Praxis, bei den Studierenden und bei akademischen Kollegen innerhalb und ausserhalb der TU. Sie hat Nachahmer an ande-ren Universitäten, wie z.B. an der KFU gefunden und wir freuen uns darüber, weil es zeigt, dass die Idee gut ist, die wir ja auch übernommen haben.

Der Gründungszweck gilt auch heu-te noch: ein Spiel mit drei Beteiligten zu arrangieren, bei dem es nur Gewin-ner gibt:

1. Die Studenten, die stolz darüber berichten dürfen, wie sie mit ihrem TU-Rüstzeug praktische Probleme in der Industrie auf systematische Wei-se gelöst haben. Sie durften lernen, dass es neben harten Fakten auch weiche gibt und die Fähigkeit, gute zwischenmenschliche Beziehungen

herzustellen, für den Erfolg ebenso massgebend sein kann, wie glasklare Analysemethoden2. Die Firmen haben die Möglich-keit einen jungen, hoch motivierten Menschen (DA = Prüfungsarbeit) und evtl. zukünftigen Mitarbei-ter in Aktion zu sehen, wie er ihre Problemstellungen bearbeitet. Weil sie niemanden selbst haben, der/die im Tagegeschäft Zeit hätte, dies in einer ähnlich systematischen Art zu tun. Das Risiko eines Fehlschlags ist dabei gering, da die Diplomanden – neben dem Firmenbetreuer – na-türlich auch einen Institutsbetreuer und damit ein Netz haben.3. Wir als Institute haben die Mög-lichkeit, unsere Ausbildungskon-zepte laufend zu prüfen und sie ggf. zu adaptieren. Und wir lernen natür-lich auch: in fachlicher Hinsicht, was die inhaltliche Aufgabenstellung be-trifft, aber auch hins. Management: Andere dazu zu bringen, klar verein-barte Leistungen Zeit- und Kosten-gerecht abzuliefern.In diesem Sinne danke ich dem geis-

tigen Vater und Geburtshelfer Manfred Reichl, ich danke allen „Paten“ an den Instituten und allen Sponsoren, die dieser Idee von Anfang an aufgeschlos-sen und tatkräftig gegenübergestanden sind. Ich freue mich auf die 25. DAP und wünsche ihr noch viele erfolg-reiche Fortsetzungen.

reinhard Haberfellner

2� Jahre DAP


UNINACHrICHTEN

Hannes Fuchs

PSM-WElCoME-DAY 200712.10.2007 in den PSM-räumlichkeiten am Frank Stronach Institute

Am Freitag, den 12. Oktober 2007, fand der diesjährige PSM – WEL-

COME – DAY 2007 in seiner zweiten Auflage statt. Es gaben sich zahlreiche Partner aus der Industrie, Mitwirkende der Lehre, sowie andere Vertreter der TU Graz und nicht zuletzt interessierte Studierende ein Stelldichein.

Eröffnet wurde die Veranstaltung durch den Kurator des Master – Pro-grammes Production Science and Ma-nagement, Prof. Josef W. Wohinz, wel-cher als Gastgeber Grußworte an alle Besucher des PSM-WELCOME-DAYS richtete.

Weiters war Vizerektor Prof. Harald Kainz als Vertreter der Universität an-wesend und begrüßte, ebenso wie Dr. Tomaschitz, Vertreter der Firma MA-

GNA International, die zahlreichen Gäste der Veranstaltung.

Beide ließen es sich nicht nehmen, ebenfalls ein paar Ausführungen zum Masterstudium Produktion Science and Management zu tätigen. Gerne folgte anschließend der erste Absolvent des Studienprogrammes Production Science and Management, Hr. Dipl.-Ing. Philipp Oberhuber, der Einladung und sprach über Erfahrungen beim Studium, den Vorzügen des PSM Studi-enprogrammes sowie den vielen Mög-lichkeiten, welche sich speziell den Ab-solventen dieses Studienprogrammes bieten.

Die Veranstaltung klang bei einem gemütlichen Mittagsbuffet mit der Möglichkeit der Kontaktaufnahme von

Studierenden mit Firmenvertretern sowie dem Lehrkörper des Studien-prgrammes aus. Weiters boten die drei weiteren Institute des Frank Stronach Institutes, Automotive Engineering (FTG), Tools and Forming (T&F) sowie Vehicle Saftey (VSI) die Möglichkeit ei-ner Führung durch ihre Laboratorien an. Auch dieses Angebot wurde ger-ne von zahlreichen Besuchern in An-spruch genommen.

Alles in allem darf erwähnt werden, dass es am Ende der Veranstaltung aus-schließlich positives Feedback der Be-sucher gab was wohl der Anlass dafür sein könnte dass es auch im nächsten Jahr zum Semesterauftakt einen PSM -WELCOME-DAY 2008 geben dürfte.


UNINACHrICHTEN

Die Bedeutung von Wissen als Ressource und Basis für Wert-

schöpfung wird von Organisationen und Volkswirtschaften zunehmend erkannt. Wissensmanagement – der eff ektive und effi ziente Umgang mit Wissen – wird somit zu einem entschei-denden Wettbewerbsfaktor im 21. Jahr-hundert.

Diese Erkenntnis war ausschlagge-bend, um im Jahr 1998 das Wissensma-nagement Forum (WMF) zu gründen. Die Mitglieder des WMF – aktuelle und ehemalige Dissertanten der TU Graz, der MU Leoben und der KFU Graz – im Besonderen hervorzuheben sind die Institute für Industriebetriebs-lehre und Innovationsforschung (Prof. Wohinz), Internationales Management (Prof. Schneider) sowie Wirtschafts- und Betriebswissenschaften (Prof. Biedermann) – versuchen, basierend auf Erfahrungen in unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen, wissenschaftlich fundierte Forschungsergebnisse zum Thema Wissensmanagement in pra-xisrelevante Inhalte zu transformieren und diese greifbar zu machen.

Wissensmanagement Forum26.09.2007 in der Aula der Technischen Universität Graz

Ende September konnte das vierte und neueste Werk des Wissensmanage-ment Forums „Das Praxishandbuch Wissensmanagement – Integratives Wissensmanage-ment“ im Rahmen ei-ner feierlichen Buchpräsentation in der Aula der TU Graz vorgestellt werden. Die zahlreichen Besucher der Veran-staltung folgten mit großem Interesse den Vorträgen von namhaften Vertre-tern aus Wissenschaft und Praxis.

Wissensmanagement wird bereits in vielen Organisationen erfolgreich umgesetzt. Dadurch werden Rah-menbedingungen geschaff en, die die Wettbewerbsfähigkeit für die Zukunft sichern. Dieser Entwicklung wird sich langfristig keine Unternehmung ent-ziehen können.

Das Handbuch bietet durch eine fundierte Darstellung und graphische Aufbereitung der Inhalte eine praxis-nahe Hilfe zum Einstieg ins Thema Wissensmanagement.

Nach Aufarbeitung der Grundlagen in Teil I liegt der Fokus von Teil II auf der Rolle von Wissensmanagement in den verschiedenen Managementdiszip-linen. Teil III beinhaltet Wissens- und

Erfahrungstransfer und Teil IV Aspekte zur systematischen Implementierung von Wissensmanagement.

Nähere Informationen zum Wis-sensmanagement Forum und zum

Praxishandbuch Wissensmanagement erfahren Sie unter:

http://wm-forum.orgE-Mail: [email protected]

Das PraxishandbuchWISSENSMANAGEMENT

Integratives Wissensmanagement

Wissen ist ein bedeutender Produktionsfaktor, der in allen Bereichen einer Organisation benötigt wird. Damit Organisationen im Wettbewerb bestehen können, bedarf es der Vernetzung von relevantem Wissen. Wissensmanagement stellt sich dieser Her-ausforderung und hat großen Einfluss auf alle Ma-nagementbereiche.

Das Praxishandbuch Wissensmanagement fasst we-sentliche Erkenntnisse aus jahrelanger Forschung und Praxis zum Thema Wissensmanagement zusammen. Basierend auf der Darstellung allgemeiner Grundla-gen wird die Integration von Wissensmanagement in verschiedene Managementdisziplinen aufgezeigt. Vertiefend werden Aspekte des Wissens- und Erfah-rungstransfers dargelegt und Strategien zur systema-tischen Implementierung von Wissensmanagement vorgestellt.

Das Buch eignet sich aufgrund der fundierten, praxis-gerechten Darstellung und grafischen Aufbereitung der Themen gleichermaßen für Praktiker, Lehrende und Lernende.

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PrESSE INFo

WINGbusiness Impressum

Medieninhaber (Verleger)

Österreichischer Verband der WirtschaftsingenieureKopernikusgasse 24/3, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239

EditorProf. Dr. Siegfried VössnerE-Mail: [email protected]

redaktion/layoutChefin vom Dienst & Marketingleiterin:Mag. Beatrice FreundTel. +43 (0)316 873-7795E-Mail: [email protected]

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Anzeigenleitung/AnzeigenkontaktMag. Beatrice FreundTel. +43 (0)316 873-7795E-Mail: [email protected]

DruckMedienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz, Dreihackengasse 20Auflage: 2.500 Stk.

WING-SekretariatKopernikusgasse 24/3, 8010 Graz,Tel. (0316) 873-7795E-Mail: [email protected]: www.wing-online.at

Erscheinungsweise4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück-sprache mit der Schriftleitung des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammenarbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich gebildete Diplomin-genieure mit Studienabschluss an einer Technischen Universität, an einer technischen Fakultät einer Uni-versität oder einer technischen Fachhochschule.ISSN 0256-7830

Werbung muss intelligent, nicht teuer sein!

Marketingkampagnen können bereits mit geringem finan-ziellem Aufwand effektiv geplant und wirkungsvoll umge-setzt werden Tübingen, 18. Oktober 2007. Werbung ist aus dem persön-lichen und beruflichen Alltag nicht mehr wegzudenken. Auf die potentiellen Abnehmer wirken täglich unzählige Werbeimpulse ein. „Auf sich aufmerksam machen, neue Kunden gewinnen und auch halten ist eine Kunst, welche genaue strategische Planung erfordert“, erläutert Bernd K. Zeutschel, Geschäftsführer des Premium-Seminarveranstal-ters Global Competence Forum. Wie Marketing-Konzepte trotz Kostendruck wirkungsvoll gestartet werden können, vermittelt Global Competence Forum in dem Praktikerse-minar „Erfolgreiches Marketing bei reduzierten Budgets“. Den Teilnehmern werden Wege aufgezeigt, wie man die An-forderungen zwischen kreativer Kompetenz und reduzierten Budgets besser erfüllen kann. „Etwa die Hälfte aller Werbegelder wird falsch und in der Konsequenz mit wenig oder keinem Erfolg investiert“, merkt Bernd K. Zeutschel an. „Daher ist es im steigenden Wettbe-werbsdruck unabdingbar, die eigenen Werbemaßnahmen nachhaltig zu optimieren und unnötige Marketingausgaben zu vermeiden. Denn der Erfolgsdruck auf die Verantwort-lichen ist hoch. Von ihnen wird verlangt, neben einer Über-prüfung der Effektivität und Effizienz der bisherigen Metho-den den Spagat zwischen schnell wirkenden Strategien und reduzierten Kosten erfolgreich zu meistern.“ Das Seminar „Erfolgreiches Marketing bei reduzierten Bud-gets“ präsentiert die für ein Unternehmen essentiellen Er-folgskriterien für eine effektive Marketingkommunikation. Dazu zählen Instrumente zur Analyse und Optimierung des Marketing- und Mediamix. Darauf aufbauend werden Stra-tegien vermittelt, wie die vorhandenen Marketingressourcen zielgerichteter eingesetzt werden können. Ein besonderes Augenmerk wird auf wirkungsvolle Low-Budgetkonzepte, die Entwicklung preiswerter Werbemaßnahmen sowie ihre erfolgreiche Umsetzung im eigenen Unternehmen gelegt. Viel Wert legt der Veranstalter auf eine hohe Interaktion zwischen den referierenden Marketing-Experten und den Teilnehmern. Im Rahmen kurzer interaktiver Workshops entwerfen diese Low-Budget-Kampagnen, welche in der spä-teren Praxis sofort umsetzbar sind. Anhand von konkreten Praxisbeispielen und aktuellen Tipps und Tricks werden die notwendigen Grundlagen vermittelt, um die Kosten schon bei der nächsten Werbemaßnahme real zu senken. Bei Inter-esse an „Erfolgreiches Marketing bei reduzierten Budgets“ sind nachfolgend die nächsten Termine und Veranstaltungs-orte genannt: 06./07. Dezember 2007 in Frankfurt und 10./11. Juni 2008 in Frankfurt. Das Seminarprogramm ist im In-ternet unter http://www.gcforum.de/broschure_WMLB.pdf aufrufbar. Aufgrund limitierter Teilnehmerzahlen empfiehlt der Veranstalter eine frühzeitige Buchung des Seminars. Global Competence Forum organisiert Konferenzen und Trainings zu aktuellen Managementthemen sowie inter-nationale Fach- und Länderseminare. Weitere Firmen- und Seminarinformationen sind erhältlich unter: Schlossberg-straße 10, D-72070 Tübingen, Tel. +49 7071 55970, Fax +49 7071 559730, http://www.gcforum.de, mailto:[email protected].

Innovation durch Kooperation 22.-23. Mai 2008, TU Wien

22. Mai: Come Together und Gala Diner im Schloss Belvedere Zeit und Raum für Networking und gemeinsame Gespräche

23. Mai: 17. Kongress der Wirtschaftsingenieure

Keynote – Vorträge:

„Forschungsförderung in Österreich“ Dr. Klaus Pseiner, FFG Forschungsförderungsgesellschaft mbH

„Wirtschaft und Wissenschaft - Anwendungsorientierte Forschung als Grundlage für Innovationen“

Dr. Knut Consemüller, Rat für Forschung und Technologieentwicklung

Vier weitere Fachvorträge über erfolgreiche Projekte zwischen Wissenschaft und Wirtschaft vertiefen das Thema „Innovation durch Kooperation“.

Save the date – 22. und 23. Mai 2008!

Wir freuen uns auf Ihren Besuch in Wien

Die Andritz-Gruppe ist einer der weltweit führenden Lieferanten und Anbieter von kundenindividuell maß-geschneiderten Anlagen, Systemen und Dienstleistungen für die Zellstoff- und Papierindustrie, die Stahlindustrie und andere spezialisierte Industriezweige (Fest-/Flüssigtrennung, Futtermittel und Biomasse). Darüber hinaus ist die Gruppe auch ein weltweit führender Anbieter schlüsselfertiger Anlagen und Dienstleistungen für Wasser-kraftwerke.

Branche: Maschinen- und Anlagenbau

Gesuchte Ausbildungsrichtungen: Maschinenbau, Maschinenbau-Wirtschaft, Elektrotechnik, Automatisierungstechnik, Informatik, Telematik

Bewerbungsmodus: Schriftliche Bewerbung an Personalabteilung, Gespräch mit Personalabteilung und Fachabteilung

Standorte in Österreich: Graz, Wien, Weiz, Linz

Mitarbeiter Österreich: ca. 2.700, Mitarbeiter weltweit: ca. 11.000

Kontaktperson: Mag. Monika TotzStattegger Straße 18A-8045 GrazTel.: +43-316/6902-2443E-Mail: [email protected]: www.andritz.com

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WINGbusiness Heft 04 2007

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