Wie RWE IT ihre Kosten senkt

52 Wie RWE IT ihre Kosten senkt

60 Wie effektiv ist Risiko-Management?

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Wie RWE IT ihre Kosten senktBei Kostensenkungsprojekten steht häufig die IT des Unternehmens im Fokus. Das Projekt „Lean IT Administration“ der RWE IT zeigt, wie Unternehmen die Administration ihrer IT-Leistung vereinfachen und die unmittelbar damit verbun-denen Kosten senken können.

Stefan Eckert, Hans-Martin Hellebrand, Holger Wagner, Philipp Klingmann

52 Controlling & Management Review 2 | 2014

Spektrum | IT-Steuerung

Die IT zählt in den meisten Unternehmen zu den personell oder budgetär größten Querschnittsfunktionen. Häufig werden daher anspruchsvolle Ein-sparziele an die IT gerichtet, wenn Unternehmen Kosten senken müssen. Die Unternehmensbereiche sollen dabei Maßnahmen zur Senkung der IT-Kosten beitragen. Gleichwohl empfinden die Unternehmensbereiche ihren Handlungsspielraum in der Senkung der IT-Kosten oftmals als sehr ein-geschränkt. Viele klagen darüber, dass sie die Wirtschaftlichkeit in der Umsetzung der IT-Leistungen in den IT-Bereichen nicht ausreichend nach-vollziehen oder beeinflussen können.

Probleme in der Umsetzung zeigen sich hierbei typischerweise in drei Facetten:•mangelnde Transparenz•unklare Steuerungsverantwortung•komplexe Administration in der Beauftragung und Abrechnung von

IT-Leistungen

„Lean IT Administration“ der RWE ITDie RWE IT stellte sich diesen Problemen und entwickelte die Maßnah-me „Lean IT Administration“. Die IT-Funktion mit einem Kostenbudget von rund einer Milliarde Euro p. a. wird bei der RWE AG konzernweit durch den CIO (Chief Information Officer) gesteuert. Dabei erbringt die RWE IT-Gruppe rund 65 Prozent der IT-Leistungen im Konzern als kon-zerninterner „preferred IT-supplier“. Die verbleibenden Leistungen er-

stellen entweder kleinere lokale IT-Einheiten (z. B. in den Regionalgesell-schaften) oder Drittanbieter. Die RWE IT deckt mit ihren Leistungen alle wesentlichen Stufen der Wertschöpfungskette des Energiegeschäfts ab. Mit rund 2.300 Mitarbeitern und Gesellschaften in sechs europäischen Ländern betreut sie mehr als 60.000 IT-User und ca. 170 internationale Gesellschaf-ten im RWE Konzern. Geführt wird sie in Personalunion durch den CIO des Konzerns.

Ziel des Projektes „Lean IT Administration“ war zunächst, die Admi-nistration von IT-Leistungen in der RWE IT zu vereinfachen und die un-mittelbar damit verbundenen Kosten zu senken. Die Projektverantwort-lichen erkannten frühzeitig, dass auch die Verbesserung der Transparenz und die Stärkung der Steuerungsverantwortung in die Zielsetzung des Projektes aufgenommen werden sollten. Die maßgeblichen Lösungsan-sätze und die darüber erreichten Ergebnisse des Projektes werden nach-folgend vorgestellt.

Hans-Martin Hellebrand RWE IT GmbH

Dr. Holger Wagner CTcon Management Consultants

Philipp Klingmann CTcon Management ConsultantsE-Mail: [email protected]

Stefan EckertRWE IT GmbH

„Die Unternehmensbereiche empfinden ihren Handlungsspielraum in der Senkung der IT-Kosten oftmals als sehr eingeschränkt.“

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Verbesserung der TransparenzDem Anspruch an die Verbesserung der Transparenz lag ein klares Leitbild zugrunde. Wie in Abbildung 1 dargestellt, ba-siert das Geschäft von RWE IT darauf, die Unternehmensbe-reiche in ihren Geschäftsprozessen zu unterstützen. In diesen Geschäftsprozessen werden IT-Lösungen eingesetzt, „Solu-tions“ genannt. Diese IT-Lösungen werden über Projekte und Services bereitgestellt. In der Umsetzung der Projekte und Services werden Ressourcen genutzt. Ausgehend von diesem Leitbild sollte eine durchgängige Transparenz aufgebaut wer-den. Folgende Fragen sollten sich konsistent und ohne not-wendige, aufwendige Sonderanalysen beantworten lassen: Welche Ressourcen sind vorhanden? Wie werden diese in Projekten und Services verwendet? Welche Projekte und Services gehen in Summe in eine IT-Lösung ein? Welche IT-Lösungen werden in welchen Geschäftsprozessen verwendet? Zu diesen Fragen sollte es stets auch nur eine gemeinsame Antwort im RWE Konzern geben.

Dafür musste zunächst ein gemeinsames Verständnis dafür geschaffen werden, welche IT-Lösungen im RWE Konzern entwickelt und betrieben werden und wie diese anhand der Geschäftsprozesse gegliedert werden können. Daher wurde im

Projekt in IT-Demand und IT-Supply eine gemeinsame Struk-tur von fachlichen Anwendungsbereichen verbindlich etab-liert. Diese Anwendungsbereiche, „Domänen“ genannt, orien-tieren sich am Geschäft von RWE, d. h. den maßgeblichen Geschäftsfeldern, Geschäftsprozessen oder Konzernfunktio-nen. Den Domänen sind die Solutions eindeutig zugeordnet.

„Sowohl IT-Demand als auch IT-Supply planen nunmehr anhand derselben Domänen und Solutions und entwickeln ein gemeinsames Planungsergebnis.“

Quelle: eigene Darstellung

Abb. 1 IT-Lösungen und IT-Kostenentstehung

Infrastructure Services

Ges

chäf

tspr

ozes

se

Application Services

Client Services

• Personentage Betrieb• Personentage Wartung• Externe Entwickler• …

• Client HW• Software• User Profil• …

• Middleware• Datenbank• Storage• Server• …

• Firewall• E-Mail• Fileservice• …

Projekt, Service

Service

IT-LösungIT-Lösung

IT-Lösung



Dabei folgt die Zuordnung stets pragmatisch dem fachlichen Einsatzschwerpunkt, wenn in der Praxis mehrere Anwen-dungsbereiche relevant sind. Schließlich werden auch die Ar-beitsplatzsysteme oder eigenständige Infrastrukturleistungen in Form von Solutions erfasst und in speziellen Domänen ge-gliedert. Diese Struktur stimmten IT-Demand und IT-Supply miteinander ab, sodass im Ergebnis ein gemeinsames Bild von Domänen, Solutions und zugehörigen Anwendungssystemen vorliegt. Im nächsten Schritt wurde sichergestellt, dass sämtli-che Aufträge für Projekte und Services eindeutig den Anwen-dungssystemen und Solutions zugeordnet werden.

Diese gemeinsame Struktur wurde bereits im unmittelbar anstehenden Planungsprozess als verbindliche Grundlage der Planung etabliert. Sowohl IT-Demand als auch IT-Supply pla-nen nunmehr anhand derselben Domänen und Solutions und entwickeln ein gemeinsames Planungsergebnis. Damit ist un-mittelbar eine bessere Abstimmung der Planung gelungen. Insbesondere schafft die gemeinsame Sicht die erforderliche Grundlage für eine effektive Verständigung über die Alloka-tion von Kosteneinsparmaßnahmen. Da die Solutions nach Domänen geordnet sind, wird deutlich, wo Redundanzen in der Anwendungslandschaft bestehen und welche Kosten in

Summe mit der Bereitstellung einer Solution verbunden sind. Damit können IT-Demand und IT-Supply gemeinsam An-satzpunkte für Kostensenkungen identifizieren.

Neben der einheitlichen Sicht auf die Kostenverursachung sollte auch die Transparenz der Kostenentstehung in der RWE IT verbessert werden. So haben IT-Demand und IT-Supply bereits vor einigen Jahren gemeinsam eine Kostenrechnung auf der Grundlage von Leistungsmengen und Zielstück kosten

eingeführt. Im Rahmen von „Lean IT Administration“ wurde diese nun aufgrund der gesammelten Erfahrungen weiterent-wickelt. Die Personal- und Sachkosten werden strukturiert von der Entstehung über Kostensammler und definierte Ser-vices auf Solutions verrechnet. Abbildung 2 bildet den Werte-fluss schematisch ab.

„Die RWE IT wagte mit ihrem Projekt ‚Lean IT Administration‘ auch die Abkehr von streng marktpreisbasierten Verrechnungspreisen.“


Abb. 2 Kostensteuerung bei RWE IT

Gesell-schaften

Domänen / Geschäfts-

prozesse

Wer

teflu

ss

Produktions- steuerung

(Stückkostenziel)Servicedesign

Lösungs- steuerung

(Gesamtkostenziel)

Domänen- steuerung

(Gesamtkostenziel)

Account- management

Organisations- management

Steuerungsebenen

Management-SichtenKostenentstehung Maßgebliche Kostenträger

IT-Kostenstellen

Produktions- kostenstellen

Querschnitts- funktionen

Delivery

Kostenverrechnung

Organisations- einheiten

Anwen-dung

Betrieb

Entwick- lung

Sonstige (z. B. Arbeitsplatz)

IT-Services IT-Solutions

Geleistete Einheiten (Plan vs. Ist)

Stückkosten (Plan vs. Ist)

Umlage (Plan vs. Ist)

Plankosten (Marktorientierte Kostenverrechnung)

Auftragsmengen



Die Kostenrechnung erfolgt damit durchgängig mengenba-siert. Dabei werden zweierlei Mengeninformationen genutzt. Zum einen erfolgt die Kostenverrechnung anhand der in den Aufträgen definierten Leistungsmengen. Zum anderen kann die Kostenverrechnung parallel zu tatsächlichen Leistungs-mengen durchgeführt werden. Während erstere Informatio-nen aus den Systemen der Auftragsadministration gewonnen werden, werden letztere über die Zeiterfassung bzw. die Erfassung von Verbrauchsmengen ergänzt. Ebenso werden zweierlei Informationen zu den Stückkosten genutzt. Zum einen erfolgt die Kostenverrechnung anhand der in der Planung festgelegten Stückkosten. In diesen werden Wirt-schaftlichkeitsziele für die IT-Leistungen vorgegeben, indem sich die Planung an Benchmarks mit dem externen Markt orientiert oder definierte Produktivitätsfortschritte und

Einsparziele vorgesehen werden. Zum anderen kann die Kostenverrechnung anhand der tatsächlichen Kosten und Leistungsmengen auch zu Stückkosten im Ist nachvollzogen werden. Auf diese Weise ist es möglich, die Kostenentstehung und Planungs- bzw. Auftragsabweichungen hinsichtlich Mengen- und Kosteneffekten zu analysieren und geeignete Steuerungsmaßnahmen abzuleiten.

Mit der damit gewonnenen Transparenz der Kostenentste-hung wagte die RWE IT mit ihrem Projekt „Lean IT Admi-nistration“ auch die Abkehr von streng marktpreisbasierten Verrechnungspreisen. Stattdessen führte sie kostenbasierte

Verrechnungspreise ein, wodurch tatsächliche Kostenstruk-turen der RWE IT offengelegt und eine gemeinsame Sicht von IT-Demand und IT-Supply auf die relevanten Ansatzpunkte für Kostensenkungsmaßnahmen geschaffen wurden. Mit der verbesserten Transparenz konnten bereits strategische Ent-scheidungen über das Sourcing unterstützt werden, durch die der RWE Konzern in den kommenden Jahren signifikante Kosten sparen wird.

Effektive SteuerungsverantwortungDie beschriebene Form von Transparenz erfordert Arbeit und Disziplin. Sie kann damit nicht reinem Selbstzweck dienen. Vielmehr muss sie im Einklang mit der Steuerungsverantwor-tung und daraus resultierenden Informationsanforderungen gestaltet werden. In diesem Sinne wurde im Rahmen von „Lean IT Administration“ auch die Steuerungsverantwortung nachgeschärft.

Abbildung 3 stellt dar, wie die Steuerungsverantwortung in der RWE IT an den Stufen der Kostenentstehung neu ausge-richtet wurde. Die Verantwortung für die Organisationsein-heiten folgt der Führungsstruktur in der Linienorganisation. Die Abteilungs- und Bereichsleiter verantworten die diszipli-narische Führung der Mitarbeiter, deren Qualifizierung und Weiterentwicklung und schließlich die Kosten der Organisa-tionskostenstellen.

Für die Production Center sind jeweils Manager benannt, welche die bedarfsgerechte Qualität und die Stückkosten der Leistungen verantworten. Dabei spielen die Steuerung der Kapazitäten und des Ressourceneinsatzes sowie das Sourcing externer Leistungen eine maßgebliche Rolle. Bei den Quer-schnittsaufgaben stehen das Prozessmanagement und die Einhaltung der vorgegebenen Budgets im Vordergrund. Das Leistungsangebot im Servicekatalog der RWE IT gestalten Produktmanager. Sie koordinieren die Festlegung geeigneter Standards und Konfigurationsmöglichkeiten, die Definition der Services hinsichtlich der Leistungsmerkmale und der eingehenden Teilleistungen und optimieren dabei deren Wirt-schaftlichkeit aus Konzernperspektive. Den Solutions ist jeweils ein verantwortlicher Solution Manager zugeordnet, der sämtliche zugehörige Projekte und Services aus übergrei-fender Perspektive koordiniert. Er verantwortet darüber die Gesamtkosten der Solution im Zusammenspiel mit dem IT-Demand. Zu seinen Aufgaben zählen auch die Abstimmung der zugehörigen Aufträge und Service Level Agreements und das Life Cycle Management der Solution. Die Domänen un-terliegen jeweils der Verantwortung eines Domänen-Mana-

„Die Verantwortung für die Organisati-onseinheiten folgt der Führungsstruktur in der Linienorganisation.“

Zusammenfassung•Für eine kosteneffizientere IT bedarf es einer Neuaus-richtung von IT-Steuerung, IT-Kostenverantwortung und -transparenz sowie kaufmännischer Administration. •Das Projekt „Lean IT Administration“ bei der RWE IT zeigt exemplarisch, wie eine solche Neuausrichtung umgesetzt werden kann.•Entscheidend sind vor allem Transparenz und die klare Regelung der Kostenverantwortung.



gers. Dieser koordiniert das konzernweite Solution-Portfolio in der Domäne mit dem Ziel, die Wiederverwendung von Lösungen und die Konsolidierung der Anwendungsland-schaft zu fördern. Dabei prüft er auch das Leistungsangebot am externen Markt und beispielsweise die Einsatzmöglichkei-ten von Standardsoftware anstelle von Eigenentwicklungen.

Die Perspektive der betreuten RWE-Gesellschaften im Kon-zern nehmen schließlich verantwortliche Service Manager ein. Sie koordinieren Beauftragungen, Leistungen und Ab-rechnungen für ihre Accounts im engen Kontakt mit ihren Partnern im IT-Demand.

In der Praxis sind die maßgeblichen Ebenen in der Steue-rung der Kosten zum Ersten die Production Center, um die Stückkosten zu optimieren, und zum Zweiten die Solutions. Deren Gesamtkosten werden durch die Koordination aller

zugehörigen Projekte und Services übergreifend optimiert. Auf dieser Ebene lassen sich auch Abweichungen zwischen den beauftragten Leistungsmengen und den tatsächlich er-brachten Leistungsmengen für die Bereitstellung der Solu-tions kontrollieren.

Aktuell passt der RWE Konzern das interne Kennzahlen-system und das Berichtswesen der RWE IT an die nachjus-tierte Verantwortung an. Mit einem gemeinsamen Business-

Kernthesen•Wichtig ist ein gemeinsamer Blick von IT-Demand und IT-Supply auf die Kostentreiber. •Kostenverantwortung und Steuerungsansatz im IT-Bereich sollten konsistent aufeinander abgestimmt sein.•Eine kostenbasierte Verrechnung zeigt Hebel für Effizienzsteigerungen auf.•Transparentes Reporting fördert Vertrauen und gibt Steuerungsimpulse.•Eine Segmentierung des Auftragsportfolios hilft, Auf-wand zu senken.

„Es wurden gezielt Maßnahmen aufgesetzt, um die Häufigkeit der Aufwandstreiber abzubauen.“


Abb. 3 Kostenverantwortung bei RWE IT

Management-SichtenKostenentstehung

Gesell-schaften

Domänen / Geschäfts-

prozesse

IT-Kostenstellen

Production Center

Querschnitts- aufgaben

Organisations- einheiten

Anwendung

Arbeitsplatz

IT-Services IT-Solutions

Produktions- steuerung

• Leistungs- erbringung

• Produktions-stückkosten

• Kapazitäten-steuerung

• Ressourcen- einsatz / -mix

• …

Service- design

• Wirtschaftliches technisches Servicedesign

• Standards und Konfigurationen

• Servicedefinition (Tarif, Stück-listen)

• …

Solution- steuerung

• Gesamtkosten der Solution

• Leistungs- erbringung

• Übergreifendes Life Cycle Mgt.

• Abstimmung Aufträge / SLAs

• …

Domänen- steuerung

• Gesamtkosten der Domäne

• Solution- Portfolio Mgmt.

• Ressourcenmix

• Marktvergleiche

• …

Account- management

• Sicherstellung Beauftragung

• Leistungen und Verrechnung je Partner

• Schlanke End-to-end-Auftrags- administration

• …

Organisations- management

• Budget Organisations-kostenstelle

• Stellenplanung / -besetzung

• Skillmanage-ment

• …

Aufgaben in der Steuerung



Intelligence-Werkzeug besitzen jedoch bereits heute alle ver-antwortlichen Manager auf den Stufen der Kostenentstehung Zugang zu den für sie relevanten Informationen.

Schlanke kaufmännische AdministrationDie gestärkte Steuerungsverantwortung schuf die Grundlage für die Vereinfachung der konzerninternen Administration. Es galt, ein definiertes Ziel zu erreichen, um die unmittelbar damit verbundenen Kosten in der RWE IT zu senken. Zu die-sem Zweck wurde zunächst die „Baseline“ der Administrati-onsaufgaben ermittelt. Im nächsten Schritt wurden die maß-geblichen Aufwandstreiber in der Auftragsadministration erhoben und hinsichtlich ihrer Bedeutung für den Aufwand gewichtet. Ferner wurde das Auftreten der einzelnen Auf-wandstreiber wenn möglich gezählt bzw. durch eine quanti-tative Analyse der Aufträge und der Administrationspro zesse mit Fakten unterlegt.

Ein einfaches Beispiel für einen wichtigen Aufwandstreiber ist die Anzahl der Aufträge, da für jeden Auftrag ein einheit-licher Administrationsworkflow durchlaufen wurde. So waren in der RWE IT – wie bei vielen IT-Unternehmen – eine klein-teilige Beauftragung und Abrechnung von Leistungen üblich. Ca. 60 Prozent der Aufträge in der Entwicklung und im

Betrieb von Anwendungssystemen machten in Summe nur drei Prozent der dafür verrechneten Kosten aus. Nahezu 30 Prozent der Aufträge waren im Wert geringer als 1.000 Euro.

Nun wurden gezielt Maßnahmen aufgesetzt, um die Häu-figkeit der Aufwandstreiber abzubauen oder ihre aufwands-treibende Wirkung zu reduzieren. Durch die vorgenommene Gewichtung bezüglich des Aufwands lässt sich parallel nach-vollziehen, welchen Beitrag die einzelnen Maßnahmen zur Erreichung des definierten Kostensenkungsziels leisten. Nachfolgend wird beispielhaft ein Ansatz von „Lean IT Administration“ näher erläutert:

Während bislang alle Aufträge in der Entwicklung und im Betrieb von Anwendungssystemen prinzipiell den gleichen Auftragsadministrationsworkflow durchliefen, wurden diese nun anhand der beiden Merkmale „individuelles Auftragsvo-lumen der IT-Leistungen“ und „Dynamik der IT-Leistungen“ in ein Portfolio eingeteilt (vgl. Abbildung 4). Für jedes der Merkmale wurde ein Grundsatz zur Administration definiert. IT-Leistungen mit individuell geringem Auftragsvolumen sollen möglichst auf aggregierter Ebene kaufmännisch admi-nistriert werden. IT-Leistungen mit hoher Stabilität sollen möglichst bereits im Rahmen der Planung abgestimmt und die zugehörigen Aufträge erteilt werden. Die Abrechnung


Abb. 4 Segmentierung des Auftragsportfolios nach Volumen und Dynamik

1. Betrieb großer Anwendungen

• Beauftragung des jährlichen Budgetwerts mit der Planung

• Beauftragung „Erweiterte Wartung“ mittels Kleinauftragskontingenten

gerin

g

Vol

umen

hoc

h

gering Dynamik hoch

3. Betrieb kleiner Anwendungen

• Beauftragung des jährlichen Budgetwerts mit der Planung

• Transparenz auf Ebene einzelner Anwendungen

• Gebündelte kaufm. Auftrags- administration

2. Große Projekte

• Ein Auftragsvorgang für Gesamtprojekt

• Verbindlicher Kostenrahmen, kein Festpreis

• Möglichkeit zur einvernehmlichen Anpassung des Projektbudgets

4. Kleinaufträge

• Beauftragung von Kontingenten mit definierten Volumina

• Formale Beauftragung mit der Planung

• Schlanke Service-Abrufe aus Kontingent



erfolgt in diesen Fällen, wo sinnvoll, anhand pauschaler Ab-schlagszahlungen. Signifikante Kostenabweichungen werden möglichst einmal im Jahr geklärt und gegebenenfalls durch eine ergänzende Abrechnung nachvollzogen.

Der Betrieb großer Anwendungssysteme wird in diesem Sinne bereits im Rahmen der Planung geklärt und beauftragt. Der Betrieb kleiner Anwendungssysteme wird gebündelt in der Administration behandelt und ebenfalls im Rahmen der Planung abgestimmt und beauftragt. Große Entwicklungspro-jekte werden zwar in der Planung berücksichtigt, ihre Beauf-tragung erfolgt dann aber flexibel gemäß der tatsächlichen Bedarfslage.

Dabei achtet die RWE IT jedoch darauf, die Beauftragung möglichst großteilig für signifikante Meilensteine anzulegen. Budgets für kleine Entwicklungsaufgaben, insbesondere Än-derungen an bestehenden Anwendungssystemen, werden in Form von Kleinauftragskontingenten gebündelt und diese mit der Planung beauftragt. Der konkrete Abruf von Leistungen erfolgt daraufhin flexibel gemäß dem auftretenden Bedarf mittels eines vereinfachten Workflows, „Service Call“ ge-nannt. Die Abrechnung der Kleinauftragskontingente erfolgt monatlich gemäß dem tatsächlichen Aufwand. Auf der Grundlage der beschriebenen Kostenrechnung werden allen Parteien dabei kontinuierlich Informationen über den Status von Budgeteinsatz, Leistungserbringung und resultierenden Kosten zur Verfügung gestellt. Bei Bedarf können die Verant-wortlichen somit frühzeitig steuernd eingreifen.

FazitDie vorgestellten Lösungsansätze haben dazu beigetragen, die IT-Steuerung von RWE entscheidend weiterzuentwickeln.

Obwohl die Ausprägung und praktische Umsetzung der auf-gesetzten Maßnahmen und Konzepte in Teilen noch andau-ern, entfalten sie bereits ihre vorteilhafte Wirkung. Getragen werden sie von der Erkenntnis dreier Schlüsselfaktoren für wirksame und effiziente IT-Steuerung:•die Zusammenführung der Steuerung von IT- Demand und

IT-Supply mit einer gemeinsamen Sicht auf Kostenverur-sachung und Kostenentstehung,

•die durchgängige Regelung der Kostenverantwortung und die entsprechende Ausprägung des Steuerungsansatzes im IT-Bereich und

•die Entkopplung der kaufmännischen Administration von der Steuerung. Es braucht keine kleinteilige Beauftragung und Abrechnung, wenn Transparenz gewährleistet und Kostenverantwortung klar geregelt ist.

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Von der Verlagsredaktion empfohlenMurnleiter, M.: Wie realisieren erfolgreiche Unternehmen die Potenziale ihrer IT?, in: HDM Praxis der Wirtschaftsinformatik, 46. Jg. (2009), Heft 5, S. 18 – 26,

www.springerprofessional.de/4929256

Gadatsch, A.: Operative IT-Controlling-Werkzeuge, in: IT-Controlling – Praxiswissen für IT-Controller und Chief-Information-Officer, Wiesbaden 2012, S. 77 – 168,

www.springerprofessional.de/4050982

Handlungsempfehlungen•Stellen Sie sicher, dass Sie entlang der Wertschöp-fungskette der IT volle Transparenz über Kosten und Mengen haben. Nur so haben Sie die Basis, um nach-haltige Kosteneinsparungen zu identifizieren.•Prüfen Sie, ob Ihr Steuerungsansatz für die IT und die tatsächliche Kostenverantwortung konsistent sind. Nur so stellen Sie sicher, dass Ihre Maßnahmen zur Kosten-senkung auch erfolgreich umgesetzt werden.•Vereinfachen Sie Beauftragung und Abrechnung von IT-Dienstleistungen, insbesondere zwischen Konzern-töchtern und Abteilungen, radikal. Eine kleinteilige Verrechnung hilft nicht bei großen Einsparzielen.



Date post:	25-Jan-2017
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