GESCHÄFTSBERICHT 2017

Wir denken vor

Sana Kliniken AG

ÜBER UNSDie Sana Kliniken AG ist als drittgrößte private Klinikgruppe

Deutschlands einer der bedeutendsten Anbieter im Bereich

integrierter Gesundheitsdienstleistungen. Das Geschäfts­

modell ist auf langfristigen Erfolg und das Vertrauen der

Stakeholder zum Unternehmen angelegt. Dazu gehören inno­

vative Leistungsangebote, eine Unternehmenssteuerung auf

wertebasierten Erfolgsfaktoren und die Verpflichtung zur

Transparenz.

Als alleinige Eigentümer stellen 25 private Krankenversicherun­

gen die Patientenversorgung und eine langfristige Wertsteige­

rung in den Mittelpunkt der unternehmerischen Entscheidung.

Sie stehen für eine solide Kapitalkraft. Die Sana Kliniken AG

wurde 1976 gegründet und ist nicht börsennotiert.

Ziel der Sana Kliniken AG ist Spitzenmedizin in einem breiten

Versorgungsangebot. Unser Schwerpunkt liegt in der akutme­

dizinischen Versorgung. Fachkliniken für Herz­Kreislauf, Neu­

rologie und Orthopädie runden das Leistungsspektrum ab. Die

Sana Kliniken sind offen für alle Versicherten.

Wir denken vor …Sana ist ein aktiver und agiler Akteur auf dem

Gesundheitsmarkt, der auf der Basis seiner

langjährigen Erfahrung in der Lage ist, neuen

Entwicklungen nicht nur zu begegnen, son­

dern sie vorauszudenken. Wir sehen uns als

Impulsgeber für unsere Stakeholder und sind

offen für Kooperationen über die Grenzen des

Krankenhauses hinaus. Wir denken vor, weil

wir als vernetzter Gesundheitsdienstleister

eine wichtige Rolle in einer sich verändernden

Branche spielen wollen.

VERLINKUNGEN

Achten Sie im Bericht auf diese Kästen und entdecken Sie weiterführende Informationen zu unseren Themen und Schwerpunkten.

ONLINE-BERICHT

Unter www.sana-bericht.de finden Sie viele Videos und Fakten rund um die Sana Kliniken und das zurückliegende Geschäftsjahr.

Sana Kliniken AG

InhaltsverzeichnisAUS DEM UNTERNEHMEN

2 Der Vorstand

6 Wir denken vor

8 Digitalisierung

14 Erweiterung der Wertschöpfungskette

18 Wachstum und Akquisition

22 Neue Wege in die Pflege

26 Grußwort des Vorsitzenden des Aufsichtsrates

28 Bericht des Aufsichtsrates

KONZERNLAGEBERICHT

33 Grundlagen des Konzerns

45 Wirtschaftsbericht

59 Chancen­ und Risikobericht

68 Prognosebericht

70 Erklärung zur Unternehmensführung

KONZERNABSCHLUSS

72 Konzern­Gewinn­ und Verlustrechnung

73 Konzern­Gesamtergebnisrechnung

74 Konzern­Bilanz

76 Konzern­Eigenkapitalveränderungsrechnung

77 Konzern­Kapitalflussrechnung

78 Konzernanhang

WEITERE INHALTE

140 Bestätigungsvermerk

143 Klinikkompass und Adressen

147 Tabellen­ und Grafikverzeichnis

148 Impressum

149 5­Jahresübersicht der Kennzahlen

Aufgrund der besseren Lesbarkeit wird in den meisten Beiträgen in diesem Geschäfts­

bericht auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Formen verzichtet.

Alle Personenangaben gelten selbstverständlich für beide Geschlechter.

Der Vorstand der Sana Kliniken

„Wir müssen die Zukunftsthemen im Gesundheitswesen

nutzbar machen.“

UNSERE VISIONEN

Thomas Lemke (Vorsitzender des Vorstands, CEO)

Nach seinem Studium der Betriebswirt­

schaftslehre an der Technischen Univer­

sität Berlin mit Abschluss Diplom­Kauf­

mann war Thomas Lemke, Jahrgang 1969,

mehrere Jahre in leitender Position als

Steuerberater und Wirtschaftsprüfer für

eine renommierte internationale Wirt­

schaftsprüfungsgesellschaft tätig. Im

Jahr 2006 folgte der Wechsel in den

Vorstand der Sana Kliniken AG. 2017

übernahm Thomas Lemke den Vorsitz

des Vorstands.

VIDEO ANSEHEN

Sehen Sie sich das Interview mit Herrn Lemke an.www.sana-bericht.de

Sana Kliniken AG2

Der Vorstand der Sana Kliniken

„Sana will den Mitarbeitern exzellente Karrierewege bieten.“

SIEHE PERSONALBERICHT

Seite 2

Jan Stanslowski (Mitglied des Vorstands und

Arbeits direktor, CLO)

Seit 2006 ist der Diplom­Kaufmann, der

sein Studium der Betriebswirtschafts­

lehre an der Universität Innsbruck ab­

solvierte, Mitglied des Sana Vorstands.

2008 übernahm er zudem die Funktion

des Arbeits direktors. Jan Stanslowski,

Jahrgang 1965, ist durch die Arbeit in

mehreren Führungspositionen im Sana

Verbund bestens mit dem Krankenhaus­

management vertraut.

3Geschäftsbericht 2017

„Hochwertige Patienten­versorgung und Wirtschaft­lichkeit sind bei Sana kein

Widerspruch.“

Irmgard Wübbeling (Mitglied des Vorstands, CFO)

Die Diplom­Kauffrau und examinierte

Wirtschaftsprüferin und Steuerberaterin,

Jahrgang 1963, war bis zu ihrem Wechsel

zu den Sana Kliniken unter anderem für

eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

tätig. 2007 übernahm sie die Geschäfts­

führung der Sana Kliniken Berlin­Bran­

denburg GmbH, 2014 zusätzlich die Re­

gionalgeschäftsführung der Region Berlin,

Brandenburg, Mecklenburg­Vorpommern.

Zum 1. April 2017 erfolgte der Wechsel

in den Vorstand der Sana Kliniken AG.

Der Vorstand der Sana KlinikenSana Kliniken AG4

„Die Gesundheitsver­sorgung in Deutschland mit Innovationskraft aktiv mitgestalten.“

Dr. Jens Schick (Mitglied des Vorstands, COO)

Der Master of Public Health (M.P.H.) und

Dr. rer. medic. Jens Schick, Jahrgang

1973, arbeitet seit dem Jahr 2005 bei der

Sana Kliniken AG, zunächst als Sprecher

der Geschäftsführung der Sana Kliniken

Berlin­Brandenburg. Zwei Jahre später

wurde er zum Generalbevollmächtigten

der Region Ost berufen. Im Juli 2014

folgte der Wechsel in den Sana Vorstand.

Der Vorstand der Sana Kliniken 5Geschäftsbericht 2017

Visionen verwirklichen

Das Gesundheitswesen mit seiner flächendeckenden Krankenhausversorgung steht unter Druck. Zwar läuft der deutsche Wirtschaftsmotor seit Jahren auf Vollgas, in der von jeher stark reglementierten Gesundheitsbranche in-des geht es – wenn überhaupt – mit Schrittgeschwindig-keit voran. Gebremst werden die Krankenhäuser von den Rahmenbedingungen, den (nicht nur finanziellen) Lasten der Vergangenheit und einer ungewissen Zukunft. Eine partielle Neupositionierung der Branche ist notwendig, wird aber weder von allen Akteuren gleichermaßen gefor-dert noch konsequent vorangetrieben. Sana hat diesen Schritt längst gemacht und ist – einer nachhaltigen Stra-tegie folgend – auf dem Weg zum vernetzten Gesundheits-dienstleister.

Die Gesundheitsbranche unterliegt seit jeher vielfältigen regu­

latorischen Eingriffen. Einen echten Wettbewerb gibt es – wenn

überhaupt – nur in Teilbereichen. Weil ein Masterplan fehlte

und die politisch forcierten Reglementierungen oftmals eher

parteipolitischen als realpolitischen Gesellschaftsidealen folg­

ten, muss der Branche nunmehr seit vielen Jahren das Kunst­

stück gelingen, ihren Versorgungsauftrag zu erfüllen, ohne

dass dafür ausreichend selbst erwirtschaftete Mittel für Per­

sonal und Investitionen zur Verfügung stünden. Nun hat die

Politik mit den jüngsten Gesetzesänderungen zusätzlich den

Druck erhöht, um das inzwischen partiell dysfunktionale Sys­

tem zu verändern.

Die Sana Kliniken AG ist seit mehr als 40 Jahren auf diesem

durchaus schwierigen Markt tätig. Wir gehören zu den Pio­

nieren, wenn es um den erfolgreichen Betrieb von Kranken­

häusern in privater Hand geht und haben wichtige Bereiche

unseres Geschäftsmodells im Laufe der Jahre erfolgreich eta­

bliert, vermarktet und dann auch wieder neuen Gegebenheiten

angepasst. Beispielhaft erwähnt sei die Entwicklung des

Managementvertrages in den 80ern, der Erfolg dieses Modells

in den Folgejahren und die Abkehr davon dann zum Ende des

Jahrtausends. An deren Stelle sind verstärkt Übernahmen ge­

treten. Sana hat diese Veränderungen aktiv und flexibel mit­

gestaltet – und ist heute mit 53 Krankenhäusern der drittgrößte

private Klinikbetreiber in Deutschland.

Ausgehend vom zentralen Element des Geschäfts modells –

dem Betrieb von Krankenhäusern – hat Sana in den vergan­

genen beiden Jahren eine gezielte Erweiterung dieses Modells

hin zum vernetzten Gesundheitsdienstleister eingeleitet.

Schließlich sind es nicht nur die massiven wirtschaftlichen

Herausforderungen, denen sich die Branche stellen muss. Es

gibt auch noch weitere drängende Problemstellungen – etwa

die Frage, wie das längst evidente Personalproblem bei der Pfle­

ge gelöst werden kann. Und auch die Digitalisierung ist in anderen

Branchen längst aktiv angegangen worden und muss nun endlich

auch in der Gesundheitswirtschaft implementiert werden.

Sektorenübergreifende VersorgungDie medizinische und pflegerische Versorgung der Bevölke­

rung ist unsere vornehmste Aufgabe. Um diese Versorgung

auch in Zukunft sicherstellen zu können, müssen neue Modelle

entwickelt und etabliert werden. Dabei geht Sana von unter­

schiedlichen Zielkorridoren für Krankenhäuser in Ballungszen­

tren und im ländlichen Raum aus. Während in Ballungszentren

eher der Campus­Gedanke vorangetrieben wird, der ein um­

fassendes Medizinangebot mit hochspezialisierten Bereichen

auf überschaubarem Raum vorsieht, müssen im ländlichen

Raum zentrale Anlaufstellen geschaffen werden, die eine breite

medizinische Versorgung der Bevölkerung unter Einbeziehung

der Akteure vor Ort (also Fachärzte etc.) ermöglicht und neue,

sektorenübergreifende Versorgungsformen (Stichwort ambu­

lant­stationäre Versorgung) sicherstellt. Die Erfahrung zeigt,

dass dafür eine Abkehr des oft noch vorherrschenden Insel­

denkens erforderlich ist und sich alle Beteiligten – beginnend

bei den Vertretern der Politik – offen für neue Modelle und

Konzepte zeigen müssen. Klar ist aber: Sana bekennt sich

ganz eindeutig zum Angebot flächendeckender Medizin in

Deutschland.

Zu Versorgung der Zukunft gehört auch, dass in einigen Be­

reichen der Medizin, wie etwa der Pathologie oder der Radio­

logie, eine Zusammenarbeit vieler Häuser und Akteure deutli­

che Vorteile bietet. Auch deshalb setzt Sana hier auf die

Bildung und Erweiterung von Netzwerken und wird diesen An­

spruch in den kommenden Jahren auch konsequent weiter­

verfolgen. Dies gilt auch für die Erweiterung des Geschäfts­

modells rund um die konkrete medizinische Versorgung der

WIR DENKEN VORvon Thomas Lemke

Sana Kliniken AG6

Visionen verwirklichen

Bevölkerung hinaus. Wenngleich Sana bereits seit Jahren eine

Vollversorgung bei den Dienstleistungen rund um den Betrieb

eines Krankenhauses anbietet, ist eine punktuelle horizontale

Erweiterung dieser Angebote denkbar.

Digitalisierung als NotwendigkeitDass die Möglichkeiten der Digitalisierung unendlich scheinen,

ist längst zur Binsenweisheit geworden. Auf diesem Feld haben

wir – anders als viele andere Akteure – die Beobachterposition

längst aufgegeben und stattdessen eine aktive Rolle einge­

nommen. Die Zusammenarbeit mit dem Flying Health Incuba­

tor in Berlin hatte zahlreiche Pilotprojekte in unseren Häusern

zur Folge, aus denen inzwischen wichtige Erkenntnisse ge­

wonnen wurden. Sana verfolgt Digitalisierungsthemen stets

auf der Grundlage einer Drei­Säulen­Strategie: Trägt eine neue

digitale Anwendung zur Verbesserung der Bindung von Medi­

zin / Pflege und Patient bei? Unterstützt sie die Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter bei ihrer (administrativen) Arbeit? Oder hilft sie

bei der Erweiterung des klassischen Geschäftsfeldes der Sana

Kliniken? Dabei stehen auch in Zukunft vor allem disruptive

Technologien und innovative Geschäftsmodelle im Vorder­

grund. Eine „Digitalisierung um jeden Preis“ wird es bei Sana

nicht geben, sehr wohl aber eine passgenaue Einführung jener

Technologien und Prozesse, die positive Effekte auf Effizienz,

Wachstum und Wertschöpfung haben. Ziel ist es, Sana zu ei­

nem patientenzentrierten und integrierten Gesundheitsdienst­

leister zu machen, der für die Herausforderungen der intersek­

toralen Versorgung die richtigen digitalen Lösungen bereithält.

„Die Digitalisierung eröffnet uns im Gesundheitswesen viele Chancen. Nutzen wir sie.“Thomas Lemke, Vorsitzender des Vorstands

Attraktiver ArbeitgeberMedizin und Pflege werden – trotz noch so innovativer Tech­

nologie – von Menschen ausgeführt. Genau hier liegt eine

weitere zentrale Herausforderung, denn es wird zunehmend

schwieriger, Pflegepersonal zu finden. In einzelnen Regionen

ist ein massiver Wettbewerb um die vorhandenen Ressourcen

ausgebrochen; im ländlichen Raum, weil dort kein Personal

mehr zu finden ist, in den Ballungszentren, weil die Pflegekräfte

die Qual der Wahl haben und längst ein Arbeitnehmermarkt

mit allen damit verbundenen Implikationen entstanden ist.

Sana hat es sich zum Ziel gesetzt, bis 2020 als attraktiver

Arbeitgeber im Markt etabliert zu sein. Um dieses Ziel zu er­

reichen, bedarf es der erwähnten Strukturen und Perspektiven,

aber mit Sicherheit auch weiterer zielgruppengerechter

Angebote.

Wir denken vorSana ist ein aktiver und agiler Akteur auf dem Gesundheits­

markt, der auf der Basis seiner langjährigen Erfahrung in der

Lage ist, neuen Entwicklungen nicht nur zu begegnen, sondern

sie vorauszudenken. Wir sehen uns als Impulsgeber für unsere

Stakeholder und sind offen für Kooperationen über die Gren­

zen des Krankenhauses hinaus. Wir denken vor, weil wir als

vernetzter Gesundheitsdienstleister eine wichtige Rolle in einer

sich verändernden Branche spielen wollen.

7Geschäftsbericht 2017

Digitalisierung

„heartbeat ist die ideale Schnitt­stelle zwischen Patient und elek­tronischer Akte.“Prof. Halder, Chefarzt operative Orthopädie, Sana Kliniken Sommerfeld

Sana Kliniken AG8

Die Sana Digitalisierungs strategieDas Thema Digitalisierung gewinnt im Gesundheitswesen in Deutschland zunehmend an Bedeutung, denn es kann und wird einen wertvollen Beitrag zur Lösung großer an-stehender Probleme leisten. Aus diesem Grund hat Sana das Thema an die Spitze der Agenda gesetzt.

Im Rahmen der langfristigen Digitalisierungsstrategie hat Sana

drei Handlungsfelder identifiziert: das Arzt­Patienten­Verhält­

nis, die Prozesseffizienz in der Klinik und das allgemeine

Wissensmanagement.

Vertrauen durch InformationIm Arzt­Patienten­Verhältnis muss es darum gehen, die Kom­

munikation zu verbessern. Welche digitalen Tools können hel­

fen, den Informationsfluss zwischen Arzt und Patient zu regeln

und damit das Vertrauensverhältnis zu stärken? Mit dem Projekt

heartbeat ONE wurde zum Beispiel ein Instrument erprobt, das

sowohl der Dokumentation und Analyse von Patienten­Feedback

dient, gleichzeitig aber auch für die Anamnese verwendet werden

kann. Der Patient beantwortet die Fragen, der Arzt wertet

aus – ohne Zeitverlust, ohne Informations verlust.

Doch auch über das Arzt­Patienten­Verhältnis hinaus kann ein

geregelter Datenaustausch einen wichtigen Beitrag leisten.

Fließen Informationen problemlos und ohne Medienbruch über

Institutionsgrenzen hinweg, lassen sich Doppeluntersuchun­

gen vermeiden, therapeutische Konzepte besser verzahnen

und Behandlungskosten sparen.

Zufriedenheit durch EffizienzZweites Handlungsfeld ist die Prozesseffizienz, die in vielen

deutschen Kliniken derzeit noch verbesserungswürdig ist. Das

hohe Maß an Bürokratie steht dieser Effizienz entgegen. Auf­

wendige Dokumentationen oder Kommunikationswege wirken

sich negativ auf die Arbeitsbelastung und damit auf die Zufrie­

denheit der Mitarbeiter aus. Indem Sana auf digitale Lösungen

setzt, die Abläufe vereinfachen und Mitarbeiter entlasten – zum

Beispiel mit imitoCam, einer Foto­ und Wunddokumentations

App –, wird einerseits die Effizienz gesteigert und andererseits

die Mitarbeiterzufriedenheit erhöht. Hier schafft Technik einen

echten Mehrwert.

VORREITER MIT IDEEN

UND AUGENMASS

Digitalisierung

VIDEO ANSEHEN

Erfahren Sie mehr zum Digitalisierungsprojekt heartbeat von Professor Halder. www.sana-bericht.de

9Geschäftsbericht 2017

Vorreiter durch Mut zur InnovationDas dritte Handlungsfeld weist über die Sana Kliniken AG

hinaus. Sana möchte sich als starker Partner im Bereich des

Wissens­ und Datenmanagements sowie der Künstlichen

Intelligenz positionieren. Werden Daten aus dem medizini­

schen Alltag breit gefächert erfasst und ausgewertet, lassen

sich beispielsweise diagnostische Methoden besser bewer­

ten oder auch Verhaltensmuster erkennen, die zu bestimm­

ten Erkrankungen oder Belastungen führen. Ein Beispiel: Die

umfassende Datensammlung und ­auswertung, die im Rah­

men zunehmender nosokomialer Infektionen in Krankenhäu­

sern durchgeführt wurde, ergab, dass in Regionen mit einem

hohen Anteil an landwirtschaftlicher Produktion der Anteil

MRSA­positiv belasteter Patienten besonders hoch ist, so­

dass bereits beim Aufnahmescreening dies berücksichtigt

werden kann. Hier können großflächig erfasste Daten wert­

volle Erkenntnisse liefern, die allen Akteuren im Gesund­

heitswesen zugutekommen.

Gemeinsam digitale Lösungen findenDas sorgfältige Screening von Markt und Möglichkeiten so­

wie die praktische Erprobung Erfolg versprechender Tools

stehen im Zentrum der digitalen Gesamtstrategie. Mit dem

Sana Digital Health Office wurde eine strategische Schnitt­

stelle geschaffen, die sämtliche Aktivitäten im Bereich der

Digitalisierung

Digitale Tools, wie heartbeat ONE, können einen wichtigen Beitrag zur Patentientenversorgung leisten.

WIR DENKEN VOR

Das Ziel der Digit a ­li sierungs strategie „Sana Kliniken 4.0“Ein patientenzentrierter und integ­

rierter Gesundheitsdienstleister der

intersektoralen Versorgung wer­

den, der digitale Lösungen und An­

wendungen zur verbesserten Steu­

erung, Diagnose, Therapie und

Betreuung von Patienten nutzt, um

diese nach höchsten medizini­

schen Standards sowie nach öko­

nomischen Prinzipien ganzheitlich

zu versorgen.

11digitale Pilotprojekte des Sana Digital Health Office wurden erfolgreich durchgeführt.

Sana Kliniken AG10

Digitalisierung

Digitalisierung steuert. Dabei liegt der Fokus auf Instrumen­

ten, die im Hinblick auf konkrete medizinische Indikationen

entwickelt wurden oder einen Mehrwert für Patienten und

Kliniken bieten. Ist ein entsprechendes Instrument gefun­

den, wird es innerhalb von Pilotprojekten im Klinikalltag ge­

testet. Mit quantitativen und qualitativen Messmethoden,

wie Mitarbeiter­ und Patientenbefragungen oder Auswertung

ökonomischer Kennziffern, wird die Effizienz des jeweiligen

Projekts ermittelt.

Sana geht jedoch auch den entgegengesetzten Weg, indem

konkrete Probleme am Markt platziert werden, für die dann

eine passende Lösung entwickelt werden kann. Die strategi­

sche Partnerschaft mit dem Flying Health Incubator, einem

Unternehmen, das Start­ups fördert, die sich mit der Digitali­

sierung im Gesundheitswesen beschäftigen, hilft Sana dabei,

innovative Unternehmen für maßgeschneiderte digitale Lösun­

gen zu finden.

Bleibt immer unverzichtbar: der MenschDie Digitalisierung ist aber kein Selbstzweck. Mit ihrer Hilfe

kann Sana den aktuellen Herausforderungen im Gesund­

heitswesen, wie dem Pflegekräftemangel oder der medizi­

nischen Versorgung der ländlichen Bevölkerung, begegnen.

Bei all den wichtigen und notwendigen Innovationen gilt

grundsätzlich, dass die Würde des Menschen gewahrt blei­

ben muss. Die Grundbedürfnisse eines Patienten sind im

Rahmen der medizinischen Versorgung weiterhin durch

Menschen zu erfüllen. Aber diese Menschen können durch

Technik entlastet werden, damit mehr Zeit für das Wesent­

liche bleibt.

Die digitale Erfassung erleichtert die anschließende Auswertung der Daten deutlich.

heartbeat ONE – befragen, auswerten,

verbessern

heartbeat ONE dokumentiert die Ergeb­

nisqualität nach Eingriffen via Tablet oder

E­Mail. Das Verfahren bezeichnet man als

Patient Reported Outcome Measures.

Über dynamische Formulare können un­

terschiedliche Aspekte zur Lebensquali­

tät erfragt werden. Außerdem können mit

Hilfe der Software auch Anamnesen,

Nachsorgen oder Untersuchungen doku­

mentiert werden. Die Auswertungen bilden

eine valide Grundlage für medizinische

und ökonomische Entscheidungen.

Die ersten sechsmonatigen Pilotprojekte

wurden im Sana Krankenhaus Gerresheim

und den Sana Kliniken Sommerfeld durch­

geführt. Die Mitarbeiter schätzten vor al­

lem die große Arbeitserleichterung und die

einfache Prüfung der Ergebnisqualität.

imito – Wunddokumentation leicht

gemacht

Schwer heilende Wunden sind eine Her­

ausforderung. Ihre Dokumentation war es

bislang auch: uneinheitlich und umständ­

lich. imitoCam ist eine klinische Foto­dokumentations­ und ­kommunikations­

software. Die Handy­App des Schweizer

Start­Up imito AG vermisst Wunden bei

der Fotoaufnahme und überführt die Da­

ten mittels Patienten­ID direkt in die Pati­

entenakte. Der Dokumentationsprozess

wird beschleunigt, die interdisziplinäre

Zusammenarbeit erleichtert und die Kom­

munikation mit dem Patienten nachhaltig

verbessert.

Im Karl­Olga­Krankenhaus wird imito im

Rahmen eines Pilotprojektes seit Septem­

ber 2017 getestet. In ersten Reaktionen

wurden die intuitive Benutzbarkeit, die ex­

akte Messung und die einfache Dokumen­

tation hervorgehoben.

Zwei Beispielprojekte aus dem Sana Digital Health Office:

11Geschäftsbericht 2017

Vernetzung und Kooperation

INNOVATIV IN DIE ZUKUNFT

Mit Vernetzung und Kooperationen mehr erreichenVernetzung ist die Verbindung einzelner Elemente zu einem größeren Ganzen. Sie ist die Bündelung von Ressourcen, die das Ganze stärker macht. Dieses Prinzip war von Anfang an die Grundlage für den Aufbau des Sana Verbunds. Doch es gilt auch darüber hinaus. Vor dem Hintergrund der aktuellen Herausforderungen im Gesundheitswesen ist es für alle Ak-teure von Vorteil, Erfahrungen zu bündeln, Kompetenzen zu ergänzen und Ressourcen gemeinsam zu nutzen.

Wirtschaftliche Zwänge, Personalmangel und mündige Pati­

enten, die zu Recht mehr Einbindung verlangen, sind nur ein

paar der großen Aufgaben, die den Krankenhausalltag zuneh­

mend bestimmen. Kluge Strategien sind nötig, um Antworten

auf diese Aufgaben zu finden. Eine Strategie bei Sana ist das

Denken – und Handeln – über den Tellerrand hinaus. Die me­

dizinische wie organisatorische Vernetzung ist und bleibt ein

zentraler Lösungsansatz.

Kern der medizinischen Vernetzung bei Sana ist die Bildung

von Kompetenzzentren. So sind im Kompetenzzentrum Sana

CardioMed Spezialisten der Sana Kliniken in Lübeck, Eutin,

Oldenburg und Wismar organisiert, um diagnostisches Wissen

auszutauschen und sämtliche Herzpatienten in Schleswig­

Holstein und Mecklenburg­Vorpommern mit spezialisierten

Therapieangeboten zu versorgen. Darüber hinaus bestehen

Kooperationen mit den Universitätskliniken sowie den nieder­

gelassenen Internisten und Hausärzten der Region. Damit ist

ein kardiologisches Netzwerk entstanden, das Patienten eine

Versorgung auf höchstem medizinischen Niveau ermöglicht.

Diese fachliche Vernetzung hat sich bewährt und macht Schu­

le. Das Herznetz Nordrhein­Westfalen verknüpft verschiedene

Fachgebiete, die den kardiologischen Schwerpunkt im Sinne

einer ganzheitlichen Versorgung ergänzen. Die Netzwerke

Sana GefäßMed, Sana OnKoMed und Sana LungenMed bün­

deln das verbundinterne Fachwissen zu Gefäß­, Krebs­ und

Lungen erkrankungen und stehen ebenfalls in externem Aus­

tausch. Auf diese Weise geht fachliche Spezialisierung mit flä­

chendeckender Versorgung Hand in Hand. Zum Wohle des

Patienten.

Letzteres steht auch bei der digitalen Vernetzung im Fokus.

Zusammen mit einer der größten Krankenkassen Deutsch­

lands, der AOK Nordost, und dem Vivantes Netzwerk für

Gesundheit in Berlin hat Sana 2017 ein Pilotprojekt gestar­

tet, das den Informationsfluss zwischen Patienten, Kranken­

häusern, Ärzten und Krankenkassen vollkommen neu struk­

turiert. AOK­versicherte Patienten in Berlin, Brandenburg

und Mecklenburg­Vorpommern haben in naher Zukunft Zu­

griff auf ihre Medikationspläne, Untersuchungsergebnisse

und andere Gesundheitsdaten. Ihren behandelnden Ärzten

und Therapeuten können sie bei Bedarf einen Einblick in ihre

digitale Gesundheitsakte gewähren. In absehbarer Zeit sol­

len auch allgemeine Gesundheitsdaten wie Impfpass, Or­

ganspendeausweis, Mutterpass oder Vitaldaten aus Fitness­

trackern und Wearables hier hinterlegt werden können. Die

Ärzte sind dadurch in der Lage, sich schneller ein präzises

Patientenbild zu verschaffen und entsprechend zu therapie­

ren. So können Über­, Unter­ und Fehlbehandlungen ver­

mieden werden. Sobald das Pilotprojekt erfolgreich abge­

schlossen ist, wird das digitale Gesundheitsnetzwerk auch

auf andere Bundesländer ausgeweitet.

Mit dieser Strategie und mit starken Partnern an der Seite

wird Sana weiterhin kluge Lösungsansätze für die Herausfor­

derungen des Gesundheitswesens entwickeln. Und so die

Gesundheitsversorgung in Deutschland wieder ein Stück

besser machen.

Das Sana Netzwerk behandelt Patienten auf höchstem medizinischen Niveau.

Medizinische wie organisatorische Vernetzung ist und bleibt ein zentraler Lösungsansatz.

Sana Kliniken AG12

LEUCHTTURMPROJEKT FÜR DIE ORTHOPÄDIE

Gesundheitscampus München

Der Sana Gesundheitscampus in München widmet sich der Versorgung von Patienten mit orthopädischen Erkrankungen.

Der neue Sana Gesundheits campus München weist in die ZukunftNach drei Jahren Bauzeit und sorgfältigster Planung konnte der Sana Gesundheitscampus im Mai 2017 in Mün-chen eröffnet werden. Damit ist in der Region ein moder-nes Kompetenzzentrum für die Versorgung orthopädi-scher Erkrankungen entstanden, das sowohl medizinisch als auch technisch auf höchstem Niveau arbeitet.

Die beiden Standorte der Sana Kliniken Solln Sendling GmbH

wurden im vergangenen Jahr um einen zukunftsweisenden

Klinikneubau ergänzt. Der Gesundheitscampus bietet auf

6.600 Quadratmetern Nutzfläche beste Bedingungen für or­

thopädisch­chirurgische Eingriffe, die von der Akutversor­

gung bis zur Endoprothetik reichen. Das große OP­Zentrum

mit sechs Operationssälen und angeschlossener Intensivpfle­

gestation entspricht modernsten medizinischen und hygieni­

schen Standards. Rund 8.000 Patienten können hier jährlich

versorgt werden.

Beim Bau standen neben den medizinisch notwendigen Infra­

strukturen vor allem die Bedürfnisse der Menschen im Fokus.

Tageslicht im OP, kurze Wege zwischen den Funktionsbereichen

sowie helle und freundliche Patientenzimmer machen einerseits

das Arbeiten für Ärzte und Pflegekräfte angenehm und bieten

andererseits Patienten ein heilungsförderndes Ambiente. Aber

auch der Nachhaltigkeit wurde in Planung und Ausführung Rech­

nung getragen. Beispielsweise wird der Neubau mit Hilfe der

sogenannten thermischen Bauteilaktivierung beheizt, die die

thermische Masse der Betondecken für die Temperierung der

Patientenzimmer nutzt – ein ebenso modernes wie effizientes

Verfahren, das zudem auch positive physiologische Effekte hat.

Moderne Gebäudetechnik geht im neuen Gesundheitscampus

mit moderner Medizin Hand in Hand. Renommierte Spezialisten

kümmern sich mit neuesten Methoden der minimalinvasiven und

mikrochirurgischen Orthopädie um Sportverletzungen und Ver­

schleißerscheinungen des Stütz­ und Bewegungsapparates.

Hier wird die überregional geschätzte Fachkompetenz der Sana

Kliniken Solln Sendling um ein hochmodernes Zentrum ergänzt,

das den steigenden Patientenanforderungen in jeder Hinsicht

Rechnung trägt. „Der neue Gesundheitscampus ist ein Meilen­

stein, was Krankenhausprozesse anbelangt“, verkündete denn

auch Vorstandsvorsitzender Thomas Lemke bei der Einwei­

hungsfeier im Mai 2017. Mit der Realisierung dieses Leuchtturm­

projekts ist Wegweisendes entstanden. Die Zukunft wird es

beweisen.

RUND

8.000Patienten können im neuen Sana Gesundheitscampus jährlich orthopädisch behandelt werden.

13Geschäftsbericht 2017

Erweiterung der WertschöpfungsketteSana Kliniken AG14

Erweiterung der Wertschöpfungskette

AUCH IN ZUKUNFT EIN STARKER PARTNER

„Die Zeit der Einzelkämpfer und des Weiter-so ist vorbei.“ Davon ist Thomas Lemke überzeugt, wenn er über die Zukunft des Krankenhauses spricht. Dessen Entwicklung, so der Vorstands-vorsitzende, sei ein Spiegelbild der gesellschaftlichen Entwicklung. Im-mer tiefergehende regulatorische Vorgaben und ein zunehmender Fach-kräftemangel erfordern eine zielge-richtete Vernetzung und einen inter-disziplinären Austausch. Darin liegt die Chance, diesen Entwicklungen zu begegnen und Einfluss auf die Ge-sundheitsversorgung zu behalten. Weiter auf eigene Faust zu agieren, heiße, am Ende eventuell auch allein auf weiter Flur zu stehen.

„Viele Krankenhäuser kämpfen nicht erst

seit gestern mit massiven Investitions­

staus, suchen inzwischen vergeblich

nach Mitarbeitern und leiden unter mas­

siven regulatorischen Vorgaben. Hinzu

kommt ein immer höheres Maß an Er­

wartungen der Patienten an das Kran­

kenhaus. Letztere sind heute mobiler

und die Möglichkeiten des Internets tra­

gen dazu bei, dass für notwendige Ein­

griffe und Behandlungen nicht das

nächste, sondern das beste Kranken­

haus aufgesucht wird“, sagt Lemke. Da­

rauf müssten Antworten gefunden wer­

den, denn auf die Unterstützung der

Politik und die Finanzmittel der kommu­

nalen Träger könne man nicht mehr au­

tomatisch zählen. Im Gegenteil; es sei

gerade diese Abhängigkeit, die vielen

Einrichtungen inzwischen zu schaffen

machen.

„Ohne Zweifel ist das eine oder andere

Krankenhaus in seiner Region vielleicht

noch der größte Arbeitgeber und dient

mit Sicherheit auch noch als Identifikati­

onssymbol – aber oft hinken sie anderen

Unternehmen in Sachen Wirtschaftlich­

keit und Attraktivität längst weit hinter­

her“, erklärt Lemke. Das sei auch kein

Wunder, schließlich hätten sich Kranken­

häuser viel zu lange keine Gedanken um

Patientenbedürfnisse und auch wirt­

schaftlichen Aspekte machen müs­

sen – die Rechnung hätten immer andere

bezahlt. Deshalb habe auch eine echte

Bewegung im Markt gefehlt, mit dem Er­

gebnis, dass nun eben viele Häuser in

einer Kostenfalle säßen und Ideen fehl­

ten, wie dieses Dilemma zu lösen sei.

Verstärkt wird dieses Dilemma mit der

Verabschiedung des Krankenhausstruk­

turgesetz (KHSG) im Jahre 2015. Anstatt

dem erklärten politischen Willen zum Ab­

bau von stationären Überkapazitäten in

Deutschland durch eine gezielte kran­

kenhausplanerische Strukturpolitik zu

begegnen, wurde unter Zuhilfenahme

der Vergütungspolitik und ausufernder

Strukturvorgaben zum Betrieb einer

Klinik ein unkontrollierter Prozess der

Marktbereinigung in Gang gesetzt. Dass

dabei vor allem die für die Versorgung

notwendigen Häuser im ländlichen

Raum auf der Strecke bleiben, wird oft­

mals übersehen.

„Diversifikation ist eine große Chance für die Sana.“Thomas Lemke, Vorstandsvorsitzender der Sana Kliniken AG

MIT MEHR ALS

10 Mio.Euro unterstützen Land und

Bund das Vernetzungspilotprojekt am Sana Krankenhaus Templin.

15Geschäftsbericht 2017

Digitale Vernetzung mit Partnern und PatientenAuch die digitale Vernetzung bietet der Gesund­

heitsbranche weitere Möglichkeiten – wenngleich

es hier für Krankenhäuser unzählige regulatorische

Hürden zu überwinden gibt und bereits viel Zeit mit

dem Warten auf einheitliche Anforderungen vertan

wurde. Sana beteiligt sich deshalb in Berlin zusam­

men mit anderen Akteuren unter Federführung der

AOK an einem Pilotprojekt. Ziel ist es, dass der Pa­

tient seine Gesundheitsdaten immer greifbar hat,

und dies unabhängig davon, ob es sich dabei um

ambulante oder stationäre Leistungen handelt. Da­

mit ist auch ein Schritt in Richtung der Vermeidung

von kostspieligen und mitunter zeitaufwändige

Doppeluntersuchungen getan.

Damit kommen die Teilnehmer des Pilotprojektes

auch der Lebensrealität der Menschen näher, die

es inzwischen gewohnt sind, ihre Daten über mo­

bile Endgeräte dabei zu haben oder zumindest

via Cloud darauf zugreifen zu können. „Die Si­

cherheit der Daten ist gewährleistet und der Pa­

tient kann sicherstellen, dass Daten nur nach sei­

ner Genehmigung an die behandelnden Ärzte

weiter ge geben werden. Er ist Herr des Verfahrens

und kann selbst bestimmen, wer was liest“, sagt

Dr. Schick. Überhaupt liege im digitalen Aus­

tausch eine große Chance für Krankenhäuser,

könnten doch Informationen viel leichter und

schneller weitergegeben werden.

Modellprojekt im ländlichen RaumBeispiele, die zeigen, wie sich Krankenhäuser trotz

widriger Umstände zukunftsfähig aufstellen wollen,

gibt es aber auch. So etwa in Templin. Wie in vielen

Landesteilen steht auch Templin – etwa 75 Kilome­

ter nördlich von Berlin in der Uckermark gele­

gen – vor der Herausforderung, dem demografi­

schen Wandel zu begegnen. „Es stellt sich in vielen

Regionen die Frage, wie sich eine wohnortnahe,

medizinisch hochwertige Versorgung der Bevölke­

rung sicherstellen lässt – ohne dabei außer Acht zu

lassen, dass die Zahl der Bürger gerade im ländli­

chen Raum zurückgeht und die Verbliebenen immer

älter werden“, betont Dr. Jens Schick, der für Me­

dizin und Pflege zuständige Vorstand.

Deshalb kooperiert Sana im Rahmen eines landes­

weit beachteten Pilotprojektes mit niedergelasse­

nen Ärzten – um das Krankenhaus als Gesundheits­

zentrum für die Region weiterzuentwickeln. Das

Engagement in Templin wird zeigen, dass eine me­

dizinische Versorgung in Kooperation mit anderen

regionalen Partnern einen echten Nutzen für die

Region bringen kann und auch Krankenhäuser der

Grundversorgung in ländlich geprägten Landes­

teilen so umgebaut werden können, dass sie in Zu­

kunft neue Perspektiven für die Bevölkerung, aber

auch die Mitarbeiter bieten können. Land und Bund

unterstützen das Projekt mit mehr als zehn Mil­

lionen Euro.

Ähnliche Gesundheitszentren mit jeweils individuel­

lem Zuschnitt verfolgt Sana übrigens auch in ande­

ren Landesteilen; so ist beispielsweise in Laupheim

im Landkreis Biberach ein Modell mit vier Säulen ge­

plant: Neben einer klinischen Säule mit internisti­

scher Basisversorgung und geriatrischer Rehabilita­

tion, sollen auf dem Gelände des Krankenhauses

niedergelassene Fach­ und Hausärzte, therapie­ und

medizinnahe Einrichtungen sowie ein Wohnparkkon­

zept für Senioren untergebracht werden.

„Zum digitalen Austausch der

Patienten daten gibt es in Zukunft

keine Alternative.“Dr. Jens Schick,

Mitglied des Vorstands (COO)

DER ERHALT VON

170 Betten wird durch das

Pilotprojekt in Templin gesichert.

114.000AOK­Versicherte können in Berlin künftig die digitale Patientenakte nutzen.

Sana Kliniken AG16

Wertschöpfungskette verlängernEin zentrales Ziel aller Projekte ist es, die Wertschöp­

fungskette des Krankenhauses horizontal und verti­

kal zu verlängern. „Auf den Patienten zu warten und

ihm am Ende mit einem Haufen Papier zu entlassen,

reicht schon länger nicht mehr aus, um langfristig im

Geschäft zu bleiben.“ Davon ist Lemke überzeugt.

Die Vernetzung und räumliche Verbindung sei dabei

ein wesentlicher Aspekt. Zugleich dürfe man sich

aber auch nicht scheuen, in neue Geschäftsfelder

vorzudringen, die das Kernmodell des Krankenhaus­

betriebs sinnvoll erweitern. „Kaum eine Branche bie­

tet sich dafür so gut an wie die Gesundheit, denn hier

sind in vielen Bereichen längst noch nicht alle

Wachstumsmöglichkeiten ausgereizt“, sagt Lemke.

Zudem kämen durch die Digitalisierung und die neu­

en technischen Möglichkeiten auch stetig neue Ge­

schäftsfelder hinzu bzw. werden ergänzt. Auch des­

halb habe sich Sana im Jahr 2017 entschlossen,

neue Wege zu gehen. So wurde zum Beispiel die

Kompetenz im Einkauf mit der Übernahme der

ROESER Gruppe gestärkt. „Unser Kern wird immer

das Krankenhauswesen sein und auch hier wollen

wir intelligent und langfristig wachsen. Aber in an­

grenzenden Bereichen besteht eine größere regu­

latorische Freiheit und es gibt schlicht mehr Mög­

lichkeiten, in neuen Gebieten tätig zu werden“, ist

Dr. Schick überzeugt.

Transformationsprozesse schreiten voran„Der Transformationsprozess in den Krankenhäu­

sern betrifft nicht nur die Hardware – also den

Grundsatz ambulant vor stationär und die damit

verbundenen räumlichen Veränderungen. Sana hat

bereits früh erkannt, dass die Haltung zu den Mit­

arbeitern, der Umgang mit den Patienten und die

Positionierung des Hauses in der Region von ent­

scheidender Bedeutung ist, wenn es darum geht,

als kooperativer Partner wahrgenommen zu wer­

den“, betont Thomas Lemke. „Wir betrachten die

nun einsetzende Diversifikation deshalb auch nicht

als Bedrohung, sondern sehen sie als Chance. Wir

sind stolz darauf, dass es uns gelungen ist, in un­

serem Konzern nicht nur kommunale Häuser mit

ihren jeweiligen Spezifika zu integrieren, sondern

auch Einrichtungen von konfessionellen Trägern.

Nun muss es darum gehen, die einzelnen Standorte

auf die individuellen Herausforderungen vorzube­

reiten und dabei eben den Blick über den Tellerrand

hinaus zuzulassen. Viele Projekte im Konzern zei­

gen, dass uns dies bereits gut gelingt, und wir sind

sicher, dass der eingeschlagene Weg dazu beiträgt,

die Sana Kliniken auch in Zukunft als starker Partner

zu positionieren.“

Die ROESER Gruppe mit ihrem Know­how rund um die Waren­ und Beschaffungs­logistik erweitert die Wertschöpfungskette der Sana Kliniken AG.

Auch die Patienten profitieren von der digitalen Vernetzung.

Erweiterung der Wertschöpfungskette 17Geschäftsbericht 2017

Wachstum und AkquisitionSana Kliniken AG18

Wachstum und Akquisition

GESUND WACHSEN – MIT WEITSICHT,

MUT UND KONTINUITÄT

Die Säulen des Sana WachstumsDer Krankenhausmarkt in Deutschland war in den vergangenen Jahren stark in Bewegung. Die Trägerlandschaft hat sich von einer starken Dominanz der freigemeinnützigen und öffentli-chen Häuser deutlich zugunsten der privaten Träger entwickelt. Doch in jüngster Zeit hat sich diese Bewegung verlangsamt.

Verkäufe von Kommunen an private Träger sind

stark zurückgegangen. Das liegt zum einen an der

Finanzlage der Kommunen, die derzeit ihre Defizite

ausgleichen können, zum anderen an der Emotio­

nalisierung, die mit dem Thema private Trägerschaft

in der Gesundheitsversorgung einhergeht.

Anders sieht es noch bei den freigemeinnützigen

Trägern aus, die durchaus unter starkem Druck

stehen. In diesem Umfeld besinnen sich konfessi­

onelle Träger oder kirchliche Stiftungen wieder

mehr auf ihre Kernkompetenzen und grundsätzli­

chen Handlungsspektren. Der Verkauf von Kran­

kenhäusern wird eine gangbare Option – sofern

der Käufer mit einem Wertesystem überzeugen

kann, das den Ansprüchen der freigemeinnützigen

Träger entspricht. So wie Sana. Nicht kurzfristige,

maximale Gewinnorientierung steht im Mittelpunkt

der Akqui sitions strategie, sondern Management­

kontinuität und damit Verlässlichkeit gegenüber

den Mitarbeitern, den Patienten und der Region.

Werte und Erfahrung sichern den ErfolgSeit mehr als 40 Jahren leistet die Sana Kliniken AG

einen wichtigen Beitrag zur Gesundheitsfürsorge

in ganz Deutschland. Die 53 großen und kleinen

Krankenhäuser sind offen für Menschen jeder

Konfession, Religion oder Nation, für gesetzlich

wie privat Krankenversicherte. Indem weitere

Häuser dazukommen, wächst auch die Verant­

wortung, die Sana für die Menschen in den jewei­

ligen Regionen übernimmt. Mit der jahrzehntelan­

gen Erfahrung, dem kontinuierlichen Erfolg und

der langfristigen Perspektive ist Sana in der Lage,

nicht nur die medizinische Versorgung bei der In­

tegration eines neuen Krankenhauses sicherzu­

stellen, sondern auch die gesamte Struktur zu­

kunftsfähig zu machen – mit der geballten Kraft

eines gesunden Klinikverbunds. Mit offener Kom­

munikation, Respekt vor dem Bestehenden und

dem Mut zur Verbesserung wird aus einer Part­

nerschaft mit Sana ein langfristiges Erfolgspro­

jekt, von dem alle profitieren – Mitarbeiter, Pati­

enten und Sana.

Mit jahrzehntelanger Er­fahrung leisten die Sana Kliniken einen wichtigen Beitrag zur Gesundheits­fürsorge in Deutschland.

„Sana ist in der Lage, die gesamte

Struktur eines Kran­kenhauses zukunftsfä­

hig zu machen – mit der geballten Kraft

eines Klinikverbunds.“Irmgard Wübbeling, Mitglied des Vorstands (CFO)

IN

53 Krankenhäusern sorgt Sana für die medizinische Versor gung der Patienten.

19Geschäftsbericht 2017

Wachstum und Akquisition

Das Wachstum des Sana Klinik verbundsIm vergangenen Jahr konnten gleich vier

Häuser in die Sana Klinikgruppe integ­

riert werden, die das medizinische Profil

weiter schärfen. Im Januar 2017 wurde

das Dreifaltigkeits­Krankenhaus in Köln,

eine anerkannte Fachklinik für Sport­

traumatologie und Orthopädie mit am­

bulanter und stationärer Rehabilitation,

Teil des Verbunds. Im weiteren Jahres­

verlauf konnte die Integration der Klinik

Dr. Schreiber in München besiegelt wer­

den. Mit der Expertise im Bereich Chir­

urgie, Innere Medizin, Schmerztherapie

und Orthopädie ergänzt die Schreiber

Klinik den orthopädischen Schwer­

punkt, den Sana mit dem neuen Ge­

sundheitscampus in München gesetzt

hat.

Auch das Geriatriezentrum Zwenkau

bei Leipzig und die Klinik Middelburg

in der Nähe von Eutin konnten im ver­

gangenen Jahr erfolgreich integriert

werden. Beide Standorte sichern als

geriatrische Zentren eine spezialisierte,

regionale Versorgung multimorbider

Patienten  –  und das sogar mit Aus­

zeichnung. Das Geriatriezentrum in

Zwenkau wurde unter 1.000 Kliniken

als „Top­Rehaklinik 2018“ vom Focus­

Ge sund heits magazin aus ge zeich net.

Sämtliche Zukäufe waren und sind dem

Sana Wertekanon verpflichtet: eine lang­

fristige Perspektive für alle Mitarbeiter,

Erhalt der regionalen Versorgung sowie

Stärkung und Ausbau der zukunftsfähi­

gen Strukturen.

„Mit offener Kommunikation, Respekt vor dem Beste hen­den und dem Mut zur Ver­besserung wird aus einer Partnerschaft mit Sana ein langfristiges Erfolgsprojekt.“Irmgard Wübbeling, Mitglied des Vorstands (CFO)

Auf den Bildern zu sehen: Sana Dreifaltigkeits­Krankenhaus Köln (oben links), Sana Klinik Dr. Schreiber (oben rechts), Sana Klinik Middelburg (unten links), Sana Geriatrie zentrum Zwenkau (unten rechts)

Sana Kliniken AG20

Die Entwicklung der Geschäfts felderDie Ausdehnung der Versorgungsstruktur ist jedoch

nur ein Aspekt im Ausbau der Geschäftsfelder. Die

hohe Kompetenz in der Klinikorganisation und in

den klinischen Servicebereichen, die sich im Laufe

der vergangenen mehr als vierzig Jahre entwickelt

hat, schlägt sich nieder in spezialisierten Service­

gesellschaften, die für den Sana Klinikverbund aber

auch externe Krankenhäuser wesentliche Leistun­

gen erbringen. In diesem Bereich besteht weiteres

Wachstumspotenzial.

So betreibt Sana eine der größten Einkaufsge­

meinschaften für medizinischen Bedarf und Phar­

mazeutika in Deutschland. Die Sana Klinik Einkauf

GmbH garantiert ihren Kooperationspartnern Pro­

duktqualität durch sorgfältige Auswahlprozesse

und Wirtschaftlichkeit durch eine starke Markt­

position. Die Produktauswahl wird bei Sana im

Wesentlichen durch die Ärzte und Pfleger im Rah­

men von Fachgruppen erarbeitet. Ein Konzept,

von dem zukünftig noch weitere externe Partner

profitieren können.

Aber auch die ambulante medizinische Versorgung

wird an Bedeutung gewinnen. Das Expertenteam

SAM (Sana Ambulante Medizin) unterstützt die ziel­

gerichtete Weiterentwicklung und Ergänzung der

ambulanten medizinischen Versorgung der Sana

Kliniken und ihrer medizinischen Versorgungszen­

tren. Dank dieser strategischen Beratung wird der

Bereich der ambulanten Medizin auch zukünftig re­

levant wachsen.

Die Sicherung der Investi tionskraftDie Grundlage solider Wachstumsprozesse ist eine

hohe Investitionskraft. Die starke Eigenkapitalquote

sowie die verlässliche und transparente Unterneh­

menspolitik verschaffen der Sana Kliniken AG eine

sehr gute Bonität und damit die Möglichkeit, jeder­

zeit ausreichend Kapital für Investitionen bereitzu­

stellen. Das Vertrauen des Kapitalmarkts hat sich

der Konzern einerseits durch eine konservative Bi­

lanzierungs­ und Finanzierungspolitik erworben, an­

dererseits durch äußerst erfolgreiche Investitionen

in der Vergangenheit. Wie sehr Anleger Sana ver­

trauen, hat das im vergangenen Jahr aufgenomme­

ne Schuldscheindarlehen deutlich gemacht. Für die

bereitgestellten 350 Millionen Euro Fremdkapital

gab es Angebote von Kapitalgebern in doppelter

Höhe. Der Beweis, dass Investitionen bei Sana in

den besten Händen sind.

Das Wachstum bei Sana ruht also auf ebenso un­

terschiedlichen wie tragenden Säulen. Der nächste

Geschäftsbericht wird zeigen, dass diese Säulen

langfristig Stabilität garantieren – und den Fort­

schritt im Sana Klinikverbund befördern. Damit me­

dizinische Versorgung auf hohem Niveau auch in

Zukunft eine Selbstverständlichkeit ist.

4Kliniken wurden 2017 in den Sana Konzern integriert.

Wachstum und Akquisition 21Geschäftsbericht 2017

Neue Wege in der Pflege

INSGESAMT

200 Stations­ und Funktionsleitungen wurden 2017 im Rahmen des Schulungsprogramms qualifiziert.

Sana Kliniken AG22

Neue Wege in der Pflege

NEUE WEGE IN DER PFLEGE

Strategien für ein patienten­ und mitar­beiterorientiertes Pflege managementRund 10.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind im Sana Verbund im Pflegedienst tätig. Sie erbringen jeden Tag Topleistungen direkt am Krankenbett oder in der Organisation der pflegerischen Prozes-se. Dafür müssen Rahmenbedingungen gegeben sein, die den hohen Qualitätsansprüchen der Sana Kliniken AG entsprechen – medizi-nisch und menschlich. Mit dem 2015 etablierten Bereich Unterneh-mensstrategie Pflege gibt es eine konzerninterne Entwicklungs- und Koordinationsstelle, die diese Rahmenbedingungen sicherstellt.

Die Anforderungen am Krankenbett verändern sich schnell. Medizinischer

Fortschritt bringt neue Diagnose­ und Therapieformen, politische Ent­

scheidungen nehmen Einfluss auf wirtschaftliche Aspekte des Kranken­

hauses und damit auch des Pflegemanagements, die sozio­demografi­

sche Entwicklung hat Auswirkungen auf die Personalstruktur.

Erfolgreiches Pflegemanagement hat die Aufgabe, auf diese Faktoren zu

reagieren. Aus diesem Grund hat der Bereich Unternehmensstrategie

Pflege zusammen mit dem Bereich Konzernpersonalentwicklung ein Maß­

nahmenpaket geschnürt, das vor allem die Qualifizierung und den Dialog

im Konzern fördert.

Das Sana Managementprogramm für Stations­ und FunktionsleitungenAls zentrale Maßnahme zur Stärkung des mittleren Managements wurde

in Zusammenarbeit mit dem Bereich Personalentwicklung und Personal­

marketing für die 791 Stations­ und Funktionsleitungen ein Management­

programm entwickelt, in dem die Führungskompetenz im Fokus steht. Ein

Bereich, der in den klassischen Fortbildungsangeboten zur Stationslei­

tung eher untergeordnet vermittelt wird. Doch gerade eine wertschätzen­

de und lebensphasenorientierte Führung erhöht die Identifikation und die

Motivation – und ist damit ein wesentlicher Baustein für eine funktionie­

rende Organisation und ein positives Arbeitsumfeld.

Auf der Grundlage kompetenzorientierter Mitarbeitergespräche sowie ei­

ner IT­gestützten Potenzialanalyse wurde der spezifische Bedarf bei den

Stationsleitungen ermittelt. Hierauf wurde das Curriculum detailliert ab­

gestimmt und in ein flächendeckendes Schulungsprogramm überführt.

An den Standorten Berlin, Borna, Biberach, Offenbach und Remscheid

sowie Lübeck und Elmshorn wird das Programm mit jeweils insgesamt

10 Seminartagen angeboten. Auf der Agenda stehen unter anderem

die Beschäftigung mit der eigenen Rolle im Krankenhausgefüge, die

Eine wertschätzende und lebensphasenorientierte Führung erhöht die Identifikation und die Motivation der Mitarbeiter.

23Geschäftsbericht 2017

Neue Wege in der Pflege

Einschätzung der Führungs kompetenz sowie Konfliktbewälti­

gungsstrategien. Einheiten zu Hygiene und Einkauf, aber auch

ganz praktische Elemente wie Personaleinsatzplanung vor Ort,

Arbeitsrecht, Projektmanagement und Grundlagen der Kran­

kenhausfinanzierung runden die Inhalte ab. Mit dieser thema­

tischen Vielfalt dürfte das Programm in Deutschland seines­

gleichen suchen.

200 Stations­ und Funktionsleitungen wurden 2017 bereits

qualifiziert. Die anderen werden sukzessive folgen. Dabei zeigt

das Feedback aus den ersten Durchgängen, dass das Pro­

gramm einen echten Bedarf deckt. Positiv hervorgehoben wur­

de der fachliche Austausch mit Kollegen. Zudem empfanden

es alle als sehr hilfreich, andere Kulturen und Prozesse ken­

nenzulernen, von denen die eigene Arbeitsstruktur profitieren

konnte. Durch ein selbst gewähltes Praxisprojekt wird das

theo retisch vermittelte Wissen am Ende der Fortbildung gleich

anwendungsbereit gemacht.

Ein Resultat war beispielsweise die optimierte Organisation

von Untersuchungsterminen auf einer onkologischen Station.

Neue Planungstools halfen dabei, Untersuchungstermine zu

bündeln – sehr zur Freude der Patienten. Gleichzeitig wurden

die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zeitlich entlastet. Ein Zu­

friedenheitsgewinn auf allen Seiten und damit am Ende eine

bessere Patientenversorgung.

Wenn alle 791 Stations­ und Funktionsleitungen die Qualifizie­

rung durchlaufen haben, wird die Fortbildung an einem zen­

tralen Standort verstetigt. Auf diese Weise ist gewährleistet,

dass in jeder Sana Klinik der gleiche hohe Qualitätsstandard

gelebt wird.

Die Fachgruppe PflegeIn der eigens gegründeten Fachgruppe Pflege werden pflege­

fachliche Konzepte erarbeitet, die sich besonderen Herausfor­

derungen widmen. Einer der aktuellen Schwerpunkte ist der

Umgang mit demenziell veränderten Menschen – ein Thema,

das in der Pflegeausbildung erst seit etwa zehn Jahren zum

Als Stationsleitung braucht es Überblick, Organisationstalent sowie Kommunikations­ und Führungskompetenz.

Curriculum gehört. Daher sind vielen Pflegekräften die aktu­

ellen wissenschaftlichen Erkenntnisse noch nicht geläufig. Die­

sem Zustand wird mit eigens entwickelten Fortbildungen zum

Thema Demenz Rechnung getragen.

Grundsätzlich stützt sich die Fachgruppe bei den erarbeiteten

Formaten und Empfehlungen auf evidenzbasierte Maßnahmen,

also solche, die wissenschaftlich umfassend evaluiert sind. Mit

dieser strengen Richtlinie ist Sana Vorreiter im Krankenhaus­

bereich. Das hat die Deutsche Krankenhausgesellschaft be­

stätigt, indem sie das Sana Konzept als Beispiel gelungener

Fortbildungspraxis empfiehlt.

Der Sana PflegekongressAls drittes Element der Pflegestrategie hat Sana 2016 einen jähr­

lichen Pflegekongress ins Leben gerufen, zu dem alle Stations­

und Funktionsleitungen sowie die Pflegedirektoren eingeladen

werden. Der Kongress dient der intensiven fachlichen und per­

sönlichen Vernetzung sowohl unter den Fachkollegen als auch

mit dem Vorstand, der bei sämtlichen Fragen Rede und Antwort

steht. Neben dem Austausch von Informationen und Ideen wer­

den in diversen Workshops zentrale Themen der Pflege behan­

delt. Dadurch wird die offene Kommunikation gestärkt, Verbes­

serungen können angestoßen werden und die gesammelte

Erfahrung des Konzerns findet eine breite Plattform.

Der Sana PflegeinnovationspreisErfahrungen sind die eine wesentliche Grundlage, bestimmte

Herausforderungen zu meistern. Wissenschaftliche Forschung

und Innovationen sind die anderen. Um auch diesen Bereich

nachhaltig zu stärken, lobt Sana in jedem Jahr konzernintern

den Pflegeinnovationspreis für alle Pflegekräfte aus. Ausge­

zeichnet werden innovative Projekte, die die Pflege verbessern.

Der neue Ansatz muss in Form einer wissenschaftlichen Arbeit

eingereicht werden. Der beste Ansatz, den eine Jury ermittelt,

wird mit einem Preis in Höhe von 5.000 Euro ausgezeichnet.

Die verschiedenen Maßnahmen des Unternehmensbereichs

Pflege haben in den vergangenen zwei Jahren bereits sehr viel

positives Feedback erzeugt. Zu Recht, denn viel zu lang wurde

der Pflege im deutschen Gesundheitswesen zu wenig Auf­

merksamkeit gewidmet. Dabei ist sie grundlegend für die Qua­

lität der Patientenversorgung und damit für die Patientenzu­

friedenheit. Außerdem braucht der Pflegeberuf auch in der

Gesellschaft mehr Wertschätzung und Anerkennung. Mit dem

umfangreichen Maßnahmenpaket trägt Sana dazu bei, das Be­

rufsfeld Pflege für junge Menschen attraktiver zu machen. Das

erklärte Ziel: bis 2020 einer der attraktivsten Arbeitgeber in der

Pflege werden. Sana ist auf dem besten Weg dorthin.

VIDEO ANSEHEN

Frau Sonja Zell, Stationsleitung Unfallchirurgie, erzählt von Ihrer Teilnahme am Pflegemanagmentprogramm.

www.sana-bericht.de

SIEHE PERSONALBERICHT

Seite 10−13 – Managementprogramme Pflege

Sana Kliniken AG24

Stay. Strong.

STAY. STRONG.

Sana Personalpolitik für Menschen und ihr LebenDie Arbeitswelt verändert sich tiefgreifend und dauerhaft. Nachwuchskräfte werden zuneh-mend rar, die Arbeitszeit bis zur Rente wird län-ger, Familie und Privatleben gewinnen gerade in der Generation Y an Bedeutung. Nur ein paar der Gründe, aus denen Personalentwicklungs-konzepte von gestern keine Zukunft mehr ha-ben. Unternehmen, die langfristig am Markt er-folgreich sein wollen, müssen proaktiv agieren. Schnell und grundlegend. Sana hat das begrif-fen und ein Modell entwickelt, das auf die sich permanent verändernden Bedingungen im (Berufs-)Leben von Mitarbeitern eingeht.

Das Projekt „Stay. Strong.“ nimmt die demografisch

und gesellschaftlich bedingten Veränderungen sys­

tematisch in den Fokus. Ein Team aus Personalent­

wicklern, Personalleitern und Pflegedirektoren bei

Sana stellte sich der Aufgabe, auf der Grundlage

eines fundierten arbeitswissenschaftlichen Le­

bensphasenmodells Handlungsbereiche zu identi­

fizieren und entsprechende Maßnahmen zu entwi­

ckeln. Die Vorgabe: Sie sollten praktikabel und

alltagsnah sein.

Die vier identifizierten Handlungsbereiche flexible

Personaleinsatzmodelle, optimierte Arbeitsorga­

nisation, individuelle Gesundheitsförderung und

projektspezifische Schulung der Führungskräfte

wurden mit unterschiedlichen Maßnahmen aus­

gefüllt. So können mit Hilfe einer entsprechenden

Software Dienstpläne individueller, flexibler und

damit familienfreundlicher gestaltet werden. Fit­

nessgutscheine motivieren Mitarbeiter und Mit­

arbeiterinnen, den persönlichen Fitness­Level zu

erhöhen. Die Ausbildung innerbetrieblicher Kin­

ästhetik­Trainer unterstützt eine ergonomische

Arbeitsweise. Der Wissensaustausch und die Ent­

wicklung von Mitarbeiterkompetenzen wird geför­

dert. Ein Handlungsleitfaden, der alle Instrumente

und Maßnahmen zusammenführt, gibt praktische

Hinweise zur Implementierung von „Stay. Strong.“

in den Sana Klinikalltag.

Der Nutzen dieses Projekts liegt auf der Hand. Eine

altersgerechte Gesundheitsförderung erhält die Ar­

beitsfähigkeit in jedem Alter und in jedem Berufs­

feld. Die Fürsorge für die Mitarbeiterinnen und Mit­

arbeiter, die im Dienste der Gesundheit anderer

täglich Höchstleistungen vollbringen, fördert die

Mitarbeiterzufriedenheit und beugt übermäßiger

Fluktuation vor. Zudem bringen diese Maßnahmen

Wertschätzung zum Ausdruck, die einerseits die

Motivation steigert und andererseits die Sana Kli­

niken AG als Arbeitgeber für Nachwuchs­ und Fach­

kräfte noch attraktiver macht.

Das Konzept von „Stay. Strong.“ sowie erste Ergeb­

nisse wurden bereits präsentiert. Mit sehr positiver

Resonanz und vielen Ideen wird das wegweisende

Projekt in Zukunft weiterentwickelt werden. Zum

Wohle aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Das Projekt „Stay. Strong.“ fokussiert die altersgerechte Gesundheitsförderung der Mitarbeiter.

25Geschäftsbericht 2017

Grußwort des Vorsitzenden des Aufsichtsrates

EINE EINMALIGE KONSTELLATION – FÜR EINE EINMALIGE

GESUNDHEITSVERSORGUNG

Die privaten Krankenver sicherer als PartnerDie Kommunikation um die Strukturen im deutschen

Gesundheitswesen ist vor allem eins: von Glau­

benshaltungen dominiert. Dass glauben nicht wis­

sen heißt, ist allen klar, die diese Strukturen tagtäg­

lich gestalten. Wer glaubt, Spitzenmedizin sei auf

ewig für kleines Geld zu haben, irrt. Es bedarf für

die großen Aufgaben des Gesundheitswesens in

Deutschland solider Grundlagen für wegweisende

Entscheidungen. Dazu gehören der wichtige Aus­

bau der diagnostischen und therapeutischen Leis­

tungen, die Vernetzung und Nutzung von medizi­

nisch relevanten Daten, die Sicherstellung der

medizinischen Versorgung durch die Bereitstellung

qualifizierten Personals und wohnortnaher Gesund­

heitseinrichtungen.

Um in diesem Spannungsfeld langfristig medizi­

nisch und wirtschaftlich erfolgreich zu sein, braucht

es fundierte Marktkenntnis, Weitsicht und Kapital­

kraft. Die Sana Kliniken AG kann sich mit ihren Ak­

tionären auf eine im deutschen Gesundheitsmarkt

einmalige Struktur stützen, die diese Rahmenbe­

dingungen liefert. Mit 25 privaten Krankenversiche­

rern als Anteilseigner wird Sana von ebenso markt­

erfahrenen wie finanzstarken Aktionären getragen.

Diese Struktur ist seit mehr als 40 Jahren nahezu

unverändert, was der beste Beleg für langfristiges

Denken und Kontinuität der Entscheidungen ist.

Die Sana Kliniken AG ist nicht börsennotiert. We­

der von außen noch von Seiten der Kapitalgeber

gibt es ein ausschließlich renditeorientiertes Inte­

resse. Die privaten Krankenversicherer haben sich

bei ihrem Engagement bei Sana klar von einer stra­

tegischen Perspektive leiten lassen. Aspekte einer

reinen Finanzbeteiligung treten deshalb in den

Hintergrund. Dadurch gibt es eine langfristige Per­

spektive bei allen Entscheidungen, auch bei Sa­

nierungen und Investitionen. Das schafft Nachhal­

tigkeit und ermöglicht langfristige Planungen.

Eines der wesentlichen Ziele der Anteilseigner ist es,

vor dem Hintergrund von Kostendruck und demo­

grafischer Entwicklung die Qualität der Versorgung

zu steigern – und zwar für gesetzlich versicherte

Patienten ebenso wie für privat versicherte. Dazu

gehört auch, Innovationen zu wagen, medizini­

sche ebenso wie digitale. Doch diese Innovationen

sind mit erheblichen Investitionen verbunden. Die

Bereitstellung der notwendigen Investitionsmittel

durch die dafür verantwortlichen Bundesländer

ist nach wie vor unzureichend. Die Folge sind In­

vestitions staus, die sich in Patientenunzufriedenheit

und Behandlungsqualität negativ bemerkbar ma­

chen. Die privaten Krankenversicherer garantieren

der Sana Kliniken AG als deren Anteilseigner eine

hohe finanzielle Flexibilität. Investitionen in neue Me­

thoden und Möglichkeiten sind so schneller zu ver­

wirklichen. Der Aufbau und der Transfer von Know­

how gewinnen an Fahrt, medizinische Trends lassen

sich erkennen. Von diesen Erkenntnissen profitiert

das ganze Gesundheitssystem. Gesetzlich wie pri­

vat versicherte Patienten kommen in den Genuss

modernster medizinischer Behandlungen, die Sana

Krankenhäuser steigern ihre Attraktivität gegenüber

Patienten und medizinischem Fachpersonal, die

Krankenkassen profitieren von besserer Vernetzung

und der daraus resultierenden Kostenersparnis.

Mit ihrem Engagement leisten die Aktionäre der

Sana Kliniken AG also ein langfristiges und strate­

gisches Investment in die Gesellschaft. Ein Engage­

ment, das sich dank kluger Führung und herausra­

gender Leistung aller Beteiligten in stetigem

Wachstum niederschlägt.

Herzlichst Ihr

Ulrich Leitermann

„Die einmalige Struktur der Sana Kliniken AG erlaubt uns, langfristig im Sinne des Ge­sundheitssystems zu denken und zu handeln.“Ulrich Leitermann, Vorsitzender des Aufsichtsrates der Sana Kliniken AG

Sana Kliniken AG26

Grußwort des Vorsitzenden des Aufsichtsrates

Ulrich Leitermann Vorsitzender des Aufsichtsrates

Ulrich Leitermann kennt den Gesund­

heitsmarkt in Deutschland seit Jahrzehn­

ten. Als Mitglied und Vorsitzender der

Vorstände der SIGNAL IDUNA Gruppe ist

das Versicherungswesen und vor allem

der Bereich der privaten Krankenversi­

cherung sein Metier. Der Diplom­Kauf­

mann, Steuerberater und Wirtschaftsprü­

fer hat seit 2013 den Vorstandsvorsitz der

SIGNAL IDUNA Gruppe inne und ist seit

2017 Vorsitzender des Aufsichtsrates der

Sana Kliniken AG. Zudem gehört er dem

Vorstand des Verbands der Privaten

Krankenversicherung an.

27Geschäftsbericht 2017

Bericht des Aufsichtsrates

Auch im Geschäftsjahr 2017 hat die Sana Kliniken AG ihren

erfolgreichen Wachstumskurs fortgesetzt. Neben der weite­

ren Integration der in den Vorjahren erworbenen Einrichtun­

gen ist es der Gesellschaft gelungen, mit der Dreifaltig­

keits­Krankenhaus Köln­Braunsfeld GmbH und der Klinik

Dr. Schreiber GmbH in München neue Kliniken in einem der­

zeit eher zurückhaltenden Privatisierungsmarkt zu überneh­

men. Beide Kliniken ergänzen das Portfolio und die bisheri­

gen Strukturen der Sana Kliniken AG hervorragend. Darüber

hinaus konnte mit der Übernahme der geriatrischen Fachkli­

nik in Middelburg das Versorgungsangebot für die Region

Ostholstein erweitert werden. Gleiches gilt für die geriatrische

Reha am Standort Zwenkau.

Zudem konnte die Gesellschaft sämtliche Geschäftsanteile an

der Roeser GmbH, samt Tochtergesellschaften HospiGate GmbH

und Roeser Medical GmbH, erwerben und damit den mit Ab­

stand führenden, herstellerübergreifenden Großhändler für Me­

dizinprodukte im deutschen Markt übernehmen. Durch die Er­

schließung eines komplementären Geschäftsfeldes erhöht Sana

seine Wertschöpfungstiefe im Markt und stärkt seine Wettbe­

werbsposition. Zudem wird auch das Sana eigene Geschäftsfeld

Einkauf & Logistik durch diesen Erwerb nachhaltig gestärkt.

Durch die Platzierung eines neuen Schuldscheindarlehens in

Höhe von EUR 350,0 Mio. konnte außerdem die Fremdkapital­

basis im Geschäftsjahr 2017 entscheidend gestärkt werden.

Darüber hinaus hat der Aufsichtsrat den Weg für die Durchfüh­

rung einer Kapitalerhöhung frei gemacht. Die Grundlagen für

ein weiteres nachhaltiges Wachstum der Sana Kliniken AG sind

damit geschaffen.

Arbeit des Aufsichtsrates

Der Aufsichtsrat hat die Tätigkeit des Vorstands auch im Jahr

2017 sorgfältig und regelmäßig überwacht. Darüber hinaus

hat der Aufsichtsrat den Vorstand bei der strategischen Wei­

terentwicklung des Konzerns sowie bei wesentlichen Einzel­

maßnahmen beratend begleitet. Der Vorstand hat den Auf­

sichtsrat in drei Sitzungen und in der konstituierenden Sitzung

nach der Hauptversammlung und der Wahl des neuen Auf­

sichtsrates sowie in zusätzlichen schriftlichen und mündlichen

Berichten über die Vermögens­, Finanz­ und Ertragslage, die

Geschäftspolitik, Akquisitionsvorhaben, die Personalentwick­

lung, das Risiko­ und Qualitätsmanagement, das Compliance­

System sowie die Unternehmensplanung der Sana Klini­

ken AG zeitnah und umfassend informiert. Der Aufsichtsrat

hat sich auf Basis der vorab übersandten ausführlichen Un­

terlagen auf die Sitzungen umfassend vorbereiten können.

Sämtliche Tagesordnungspunkte wurden in den Sitzungen

eingehend behandelt. Sofern Rechtsgeschäfte nach Ge­

setz, Satzung oder Geschäftsordnung der Zustimmung des

Aufsichtsrates bedurften, wurden diese auf der Basis aus­

führlicher Vorlagen des Vorstands beraten und entschieden.

BERICHT DES AUFSICHTSRATES

Einzelne Beschlüsse, die eilbedürftige Vorgänge betrafen,

wurden im schriftlichen Verfahren herbeigeführt. Darüber

hinaus standen der Vorsitzende des Aufsichtsrates und der

Vorsitzende des Vorstands, auch außerhalb der Aufsichtsrats­

sitzungen, in einem regelmäßigen Meinungs­ und Informati­

onsaustausch über aktuelle Entwicklungen im Gesundheits­

bereich und die Geschäftslage der Sana Kliniken AG samt den

mit ihr verbundenen Unternehmen.

Arbeit der Ausschüsse des Aufsichtsrates

Zur effektiven Wahrnehmung seiner gesetzlichen und sat­

zungsmäßigen Aufgaben hat der Aufsichtsrat insgesamt drei

Ausschüsse gebildet, die im Berichtsjahr ihre Aufgaben erfolg­

reich erledigt haben.

Der Personalausschuss hat insgesamt zweimal getagt, am

6. März 2017 sowie am 22. November 2017. Mitglieder des

Personalausschusses waren in 2017 Dr. h. c. Josef Beutel­

mann als Vorsitzender (bis 22. Juni 2017) bzw. Ulrich Leiter­

mann als Vorsitzender (ab 22.  Juni 2017), Sylvia Bühler,

Dr. Hans Josef Pick (bis 22. Juni 2017) bzw. Dr. Sebastian

Rapsch (ab 22. Juni 2017) und Beate Fleischmann. Der Per­

sonalausschuss hat die Personalentscheidungen des Auf­

sichtsrates umfassend vorbereitet und sich mit dienstvertrag­

lichen Angelegenheiten der Mitglieder des Vorstands

beschäftigt. Entsprechende Vorschläge zur Beschlussfas­

sung im Aufsichtsrat wurden erarbeitet. Hauptthema im Jahr

2017 war unter anderem die Neuordnung der Vorstandsres­

sorts auf Grund der Neubesetzung des Vorstands.

Der Prüfungsausschuss tagte einmal pro Halbjahr, am

28. März 2017 und am 5. Dezember 2017. Mitglieder des Prü­

fungsausschusses waren in 2017 Professor Ernst­Wilhelm Za­

chow als Vorsitzender (bis 22. Juni 2017) bzw. Martin Rohm

als Vorsitzender (ab 22. Juni 2017), Rolf Florian (bis 22. Ju­

ni 2017) bzw. Dr. Jan Esser (ab 22. Juni 2017) und Steffen Küh­

hirt. Bei der Sitzung im ersten Halbjahr war der Abschlussprü­

fer der Sana Kliniken AG anwesend. Der Prüfungsausschuss

hat dabei insbesondere die Informationen und die Beschlüsse

des Aufsichtsrates zum Jahres­ und Konzernabschluss, zu Fra­

gen der Überwachung des Rechnungslegungsprozesses, der

Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, des Risikomanage­

mentsystems sowie der internen Revision vorbereitet. Des Wei­

teren beschäftigte er sich mit dem aktuellen Stand des Sana

Compliance­Systems. Der Prüfungsausschuss hat darüber

hinaus die Unabhängigkeit des Abschlussprüfers geprüft und

sowohl von dem Konzernabschlussprüfer als auch von den

Prüfungsgesellschaften der Tochterunternehmen Unabhän­

gigkeitserklärungen eingefordert und erhalten.

Sitzungen des gemäß § 27 Abs. 3 Mitbestimmungs ge setz

gebildeten Vermittlungsausschusses waren im Berichts­

zeitraum nicht erforderlich. Mitglieder des Vermittlungs­

Sana Kliniken AG28

Bericht des Aufsichtsrates

ausschusses waren in 2017 Dr. h. c. Josef Beutelmann als

Vorsitzender (bis 22. Juni 2017) bzw. Ulrich Leitermann als

Vorsitzender (ab 22. Juni 2017), Sylvia Bühler, Dr. Hans Josef

Pick (bis 22.  Juni 2017) bzw. Dr. Sebastian Rapsch (ab

22. Juni 2017) und Thomas Hasselbach.

Am 5. Dezember 2017 fand zudem eine Sitzung des Beirats

statt, zu dessen satzungsgemäßen Aufgaben es gehört, den

Vorstand in wesentlichen Belangen der privaten Krankenver­

sicherung und der privaten Pflegeversicherung zu unterstüt­

zen. Mit der Hauptversammlung am 22. Juni 2017 waren die

Mitglieder des Beirats neu zu berufen. Seitens des Vorstands

wurde vorgeschlagen, neben Herrn Dr. Leienbach als ständi­

ges Mitglied des Beirats, sämtliche weiteren Anteilseignerver­

treter im Aufsichtsrat der Sana Kliniken AG in den Beirat zu

berufen. Mit Zustimmung von Herrn Leitermann, als Vorsitzen­

der des Aufsichtsrates, haben alle berufenen Anteilseigner­

vertreter ihr Einverständnis erklärt.

Beratungsschwerpunkte

Im Mittelpunkt der Aufsichtsratssitzungen standen die Chan­

cen und Risiken der Geschäftstätigkeit sowie die strategische

Ausrichtung des Konzerns. Zudem hat der Aufsichtsrat erör­

tert, wie die Strukturen und Arbeitsabläufe des Konzerns durch

den Vorstand weiter optimiert werden können, um das Unter­

nehmen für zukünftige Herausforderungen zu rüsten. Weitere

inhaltliche Schwerpunkte der Aufsichtsratssitzungen waren

unter anderem die Entwicklungen der einzelnen Klinikstandorte

sowie verschiedene Perspektiven weiterer Entwicklungsmög­

lichkeiten der Gesellschaft und konkrete Akquisitionsprojekte.

Dabei hat der Vorstand den Aufsichtsrat, auch im Rahmen der

vorgelegten Berichte und Präsentationen, stets umfassend

schriftlich und ergänzend mündlich informiert. Der Aufsichtsrat

konnte sich jederzeit darüber informieren, welche Maßnahmen

seitens des Vorstands eingeleitet wurden, um das Unterneh­

men positiv und nachhaltig weiterzuentwickeln.

In seiner Sitzung am 6. April 2017 hat sich der Aufsichtsrat, bei

vier abwesenden Mitgliedern, aber mit vorliegenden Stimmbot­

schaften, mit Fragen des Jahres­ und Konzernabschlusses, dem

Konzernrisikobericht, dem Jahresbericht der Konzernrevision,

dem Compliance­Jahresbericht und der Festlegung von Zielgrö­

ßen für den Frauenanteil im Aufsichtsrat, im Vorstand und in den

Führungsebenen unterhalb des Vorstands beschäftigt. Einen wei­

teren Schwerpunkt bildete der Erwerb von 100 Prozent der Ge­

schäftsanteile an der Roeser GmbH.

In der Sitzung am 22. Juni 2017 hat sich der neue Aufsichtsrat

in vollständiger Besetzung, unmittelbar im Anschluss an die

Hauptversammlung, konstituiert. Darüber hinaus wurde der

Beirat neu besetzt.

In der Sitzung am 23. August 2017 informierte sich der Auf­

sichtsrat, bei zwei abwesenden Mitgliedern und einer vorlie­

genden Stimmbotschaft, über die wirtschaftliche Situation

sowie die Liquiditäts­ und Risikolage der Sana Kliniken AG

und des Konzerns. Darüber hinaus wurde die Neuaufnahme

von Fremdkapital im Wege der Platzierung eines neuen

Schuldscheindarlehens beschlossen. Weiterer Beratungs­

schwerpunkt war die strategische Weiterentwicklung des Un­

ternehmens vor dem Hintergrund sich deutlich verändernder

Rahmenbedingungen.

In der Sitzung am 5. Dezember 2017 waren Themen im Auf­

sichtsrat, bei zwei abwesenden Mitgliedern, aber mit vorlie­

genden Stimmbotschaften, unter anderem die Zwischenbe­

richterstattung zum dritten Quartal 2017, die Ergebnisprognose

für das gesamte Geschäftsjahr, die Mehrjahresplanung und

der Wirtschaftsplan 2018. Des Weiteren wurde der Weg zum

Kauf eines Aktienpaketes der Med 360 ° AG geebnet. Zudem

erteilte der Aufsichtsrat die Zustimmung zur Ausnutzung des

genehmigten Kapitals der Sana Kliniken AG.

Veränderungen im Aufsichtsrat

In diesem Jahr endete die Amtszeit aller Aufsichtsratsmitglie­

der mit dem Ende der Hauptversammlung am 22. Juni 2017.

Auf Arbeitnehmerseite wurden am 5. Mai 2017 folgende Per­

sonen in dem dafür vorgesehenen gesetzlichen Verfahren in

den Aufsichtsrat der Sana Kliniken AG gewählt: Frau Margitta

Bergmann, Fachschwester für Chirurgie in der Sana­ Kran ken­

haus Rügen GmbH; Frau Ilka­Patricia Bernhart, Betriebswirtin

(VWA) und Bereichsleiterin Treasury bei der Sana Kliniken AG;

Frau Sylvia Bühler, Mitglied ver.di Bundesvorstand in der ver.di

Bundesverwaltung; Frau Beate Fleischmann, Fachschwester

für Anästhesie und Intensivmedizin in der Sana Kliniken Ost­

holstein GmbH; Herr Thomas Hasselbach, Qualitätsmanage­

mentbeauftragter in der Herzzentrum Dresden GmbH Univer­

sitätsklinik; Herr Steffen Kühhirt, Landesfachbereichsleiter des

ver.di Landesbezirks Nord; Herr Dr. Bernd Kutter, Oberarzt

in der Klinik für Anästhesie, Intensivmedizin und Schmerzthe­

rapie in der RKU­Universitäts­ und Rehabilitationskliniken

Ulm gGmbH; Herr Holger Renke, Betriebswirt (VWA); Frau Su­

sanne Quast, Fachärztin für Anästhesie in der Sana Kliniken

Düsseldorf GmbH; Herr Dr. Christoph Schmöcker, Facharzt für

Innere Medizin und Gastro enterologie im Sana Klinikum Lich­

tenberg (Sana Kliniken Berlin­Brandenburg GmbH).

In der Hauptversammlung der Sana Kliniken AG am 22. Ju­

ni 2017 wurden folgende Anteilseignervertreter neu in den Auf­

sichtsrat gewählt: Herr Dr. Karl­Josef Bierth, Mitglied des Vor­

stands der SIGNAL IDUNA Krankenversicherung a. G.;

Herr Ralf Degenhart, Stellvertretendes Mitglied der Vorstände

der Debeka Versicherungen; Herr Dr. Jan Esser, Mitglied des

Vorstands der Allianz Private Krankenversicherungs  AG;

Herr Dr. Andreas Eurich, Vorsitzender der Vorstände der Bar­

menia Versicherungen; Herr Dr. Christoph Helmich, Vorstands­

vorsitzender des Continentale Versicherungsverbunds a. G.;

Frau Manuela Kiechle, Mitglied des Vorstands der Bayerische

29Geschäftsbericht 2017

Bericht des Aufsichtsrates

Beamtenkrankenkasse AG; Herr Dr. Volker Leienbach, Ge­

schäftsführendes Vorstandsmitglied des Verbands der Priva­

ten Krankenversicherung e. V.; Herr Ulrich Leitermann, Vorsit­

zender der Vorstände der SIGNAL IDUNA Gruppe; Herr

Dr. Sebastian Rapsch, Mitglied des Vorstands der DKV Deut­

sche Krankenversicherung AG; Herr Martin Rohm, Mitglied des

Vorstands der HALLESCHE Krankenversicherung a. G.

In der konstituierenden Sitzung des Aufsichtsrates am

22. Juni 2017 wurden Herr Ulrich Leitermann zum Vorsitzen­

den des Aufsichtsrates, Frau Sylvia Bühler zur ersten stell­

vertretenden Vorsitzenden des Aufsichtsrates und Dr. Se­

bastian Rapsch zum zweiten stellvertretenden Vorsitzenden

des Aufsichtsrates gewählt.

Der Aufsichtsrat dankt an dieser Stelle ausdrücklich Herrn

Dr. Josef Beutelmann für sein Engagement für die Sana Klini­

ken AG. Herr Dr. Beutelmann war 12 Jahre im Aufsichtsrat und

als dessen Vorsitzender tätig. Er hat sich im Rahmen einer

stets sehr guten Zusammenarbeit für das Wohl des Unterneh­

mens und seiner Mitarbeiter eingesetzt. Herr Dr. Beutelmann

hat als Vorsitzender des Aufsichtsrates maßgeblich an der po­

sitiven Entwicklung der Sana der letzten Jahre mitgewirkt.

Wir danken ebenfalls Herrn Rolf Florian, Herrn Dr. Hans Josef

Pick, Herrn Wolfgang Reif, Herrn Professor Dr. Ernst­Wilhelm

Zachow, Herrn Christian Ketterl, Herrn Michael Rollmann und

Herrn Peter Schmitt­Moritz, die nicht mehr im Aufsichtsrat ver­

treten sind, für ihre langjährige und vertrauensvolle Arbeit in

diesem Gremium.

Jahres­ und Konzernabschluss prüfung

Der Vorstand hat den Jahresabschluss und den Lagebericht

der Sana Kliniken AG nach den Vorschriften des HGB aufge­

stellt. Darüber hinaus hat er den Konzernabschluss und den

Konzernlagebericht gemäß § 315 a HGB auf der Grundlage des

internationalen Rechnungslegungsstandards IFRS aufgestellt.

Der Jahres­ und der Konzernabschluss sowie der Lagebericht

und der Konzernlagebericht sind vom Abschlussprüfer, der

Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Stutt­

gart, geprüft und mit dem uneingeschränkten Bestätigungs­

vermerk versehen worden. Die Rechnungslegung und der Vor­

schlag des Vorstands für die Verwendung des Bilanzgewinns

lagen rechtzeitig vor. Sie wurden in der Sitzung des Prüfungs­

ausschusses am 20. März 2018 ausführlich behandelt. Die Prü­

fungsberichte des Abschlussprüfers lagen den Mitgliedern des

Aufsichtsrates vor und wurden in der Sitzung des Aufsichtsra­

tes am 11. April 2018 in Gegenwart des Abschlussprüfers, der

über wesentliche Ergebnisse seiner Prüfung berichtete, um­

fassend erörtert. Der Aufsichtsrat stimmt den Ergebnissen der

Abschlussprüfung zu. Nach dem abschließenden Ergebnis der

Prüfung durch den Prüfungsausschuss und der eigenen Prü­

fung des Aufsichtsrates sind keine Einwände zu erheben. Der

Aufsichtsrat billigt den vom Vorstand aufgestellten Jahres­ und

den Konzernabschluss. Der Jahresabschluss der Sana Klini­

ken AG ist damit festgestellt. Der Aufsichtsrat hat sich dem

Vorschlag des Vorstands zur Verwendung des Bilanzgewinns

2017 angeschlossen.

Die Sana Kliniken AG hat im Geschäftsjahr 2017 den erfolgrei­

chen Kurs des Unternehmens nachdrücklich bestätigt. Dazu

trugen insbesondere die Fortschritte bei der Integration neuer

sowie die Weiterentwicklung der bereits längere Zeit zum Sana

Konzern gehörenden Tochterunternehmen bei. Mit dem Ergeb­

nis des Geschäftsjahres 2017 konnte das Unternehmen trotz

eines vergleichsweise zurückhaltenden Privatisierungsumfelds

dennoch wachsen und zeigt damit, dass sein Geschäftsmodell

und die Art und Weise der Führung und Ausrichtung der Klini­

ken unverändert erfolgreich sind.

Ohne das außergewöhnliche Engagement der Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter sowie des Vorstands und deren Bekenntnis zu

Qualität und Nachhaltigkeit wäre dieses Ergebnis nicht möglich

gewesen. Den Ansprüchen von Patienten, Angehörigen und

der Gesellschaft im Gesundheitswesen täglich gerecht zu wer­

den, ist eine enorme Aufgabe. Die Bewältigung der anspruchs­

vollen Aufgabe verlangt den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

außerordentlich viel ab. Allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

der Sana Kliniken AG und deren Tochtergesellschaften sei des­

halb an dieser Stelle für die hohe Einsatzbereitschaft gedankt.

Der Dank des Aufsichtsrates gilt auch den Mitgliedern des Vor­

stands für die konsequente Weiterentwicklung des Unterneh­

mens für künftige Herausforderungen. Vorstand, Führungs­

kräfte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Sana Kliniken AG

bekennen sich gemeinsam zur Qualität, Transparenz, Nach­

haltigkeitund wirtschaftlichem Erfolg als Garant für die Zukunft

des Unternehmens.

Ismaning, 11. April 2018

Für den Aufsichtsrat

Ulrich Leitermann

Vorsitzender des Aufsichtsrates

Sana Kliniken AG30

Die Organe der Sana Kliniken AG

DIE ORGANE DER SANA KLINIKEN AG

VORSTAND

Thomas LemkeVorsitzender des Vorstands

(CEO), Diplom ­Kaufmann,

Dresden

Dr. Jens Schick (MPH)Mitglied des Vorstands

(COO), Diplom Kaufmann

(FH), Berlin

Jan StanslowskiMitglied des Vorstands und

Arbeitsdirektor (CLO),

Magister rer. soc. oec.,

Dresden

Irmgard WübbelingMitglied des Vorstands (CFO),

Diplom­Kauffrau, Berlin

(Seit 1. April 2017)

AUFSICHTSRAT

VorsitzenderDr. h.c. Josef BeutelmannVorsitzender der Aufsichtsräte, Barmenia Kranken ver­sicherung a. G., Diplom­ Kaufmann, Wuppertal(Bis 22. Juni 2017)

Ulrich LeitermannVorsitzender der Vorstände, SIGNAL IDUNA Gruppe, Diplom­ Kaufmann, Dortmund (Seit 22. Juni 2017)

1. stellvertretende VorsitzendeSylvia BühlerMitglied des ver.di­Bundes­vorstands, Ge werk schafts­sekretärin, Berlin

2. stellvertretender VorsitzenderDr. Hans Josef PickMitglied des Vorstands i. R., DKV Deutsche Kranken ver­sicherung AG, Diplom­ Kaufmann, Kall (Eifel)(Bis 22. Juni 2017)

Dr. Sebastian RapschMitglied des Vorstands, DKV Deutsche Kranken ver­sicherung AG, Diplom­ Physiker, Meerbusch(Seit 22. Juni 2017)

MitgliederMargitta BergmannFachschwester für Chirurgie, Sana ­Krankenhaus Rügen GmbH, Bergen / Rügen

Ilka-Patricia BernhartBereichsleiterin Treasury, Sana Kliniken AG, Betriebswirtin (VWA), München

Dr. Karl-Josef BierthMitglied des Vorstands, SIGNAL IDUNA Kranken versicherung a. G., Diplom­Mathematiker, Herdecke

Ralf DegenhartStellvertretendes Mitglied der Vorstände, Debeka Versicher­ungen, Diplom­ Betriebswirt, Cochem (Seit 22. Juni 2017)

Dr. Jan EsserMitglied des Vorstands, Allianz Private Kranken versicherungs­AG, Diplom­Mathematiker, München

Dr. Andreas EurichVorsitzender der Vorstände, Barmenia Versicherungen, Diplom ­Kaufmann, Wuppertal (Seit 22. Juni 2017)

Beate FleischmannFachschwester für Anästhesie und Intensivmedizin, Sana Kliniken Ostholstein GmbH, Oldenburg

Rolf FlorianMitglied des Vorstands, Debeka Krankenversicherungsverein a. G., Diplom­Kaufmann, Dieblich (Bis 22. Juni 2017)

Thomas HasselbachQualitätsmanagementbeauftragter, Herzzentrum Dresden GmbH Universitätsklinik, Dresden

Dr. Christoph HelmichVorstandsvorsitzender, Continen­tale Versicherungsverbund a. G., Diplom­ Kaufmann, Düsseldorf

Christian KetterlAnästhesiepfleger, Sana Klinikum Hof GmbH, Oberkotzau (Bis 22. Juni 2017)

Manuela KiechleMitglied des Vorstands, Bayerische Beamtenkranken­kasse AG, Diplom ­Kauffrau, Haar (Seit 22. Juni 2017)

Steffen KühhirtLandesfachbereichsleiter ver.di, ver.di Landesbezirk Nord, Berlin

Dr. Bernd KutterOberarzt in der Klinik für Anästhesie, Intensivmedizin und Schmerztherapie, RKU Universi­täts­ und Rehabilitationskliniken Ulm gGmbH, Senden / Iller (Seit 22. Juni 2017)

Dr. Volker LeienbachGeschäftsführendes Vorstands­mitglied, Verband der Privaten Krankenver sicherung e. V., Diplom­ Kaufmann, Köln

Susanne QuastFachärztin für Anästhesie und Intensivmedizin, Sana Kliniken Düsseldorf GmbH, Leverkusen

Wolfgang ReifMitglied des Vorstands i. R., Bayerische Beamtenkranken­kasse AG, Jurist, München (Bis 22. Juni 2017)

Holger RenkeVorsitzender des Betriebsrats, Sana Klinikum Offenbach GmbH, Betriebswirt (VWA), Offenbach (Seit 22. Juni 2017)

Martin RohmMitglied des Vorstands, HALLESCHE Krankenversiche­rung a. G., Jurist, Königstein im Taunus

Michael RollmannKrankenpfleger, Sana Kliniken Duisburg GmbH, Moers (Bis 22. Juni 2017)

Peter Schmitt-MoritzGewerkschaftssekretär, ver.di Bezirk Mittelfranken, Fürth (Bis 22. Juni 2017)

Dr. Christoph SchmöckerFacharzt für Innere Medizin und Gastroenterologie, Sana Kliniken Berlin­Brandenburg GmbH, Berlin (Seit 22. Juni 2017)

Prof. Dr. Ernst-Wilhelm ZachowVorsitzender des Vorstands, Landeskrankenhilfe V.V.a. G., Diplom ­Mathematiker, Lüneburg (Bis 22. Juni 2017)

31Geschäftsbericht 2017

KONZERNLAGEBERICHT

33 Grundlagen des Konzerns

45 Wirtschaftsbericht

59 Chancen- und Risikobericht

68 Prognosebericht

70 Erklärung zur Unternehmensführung gemäss § 315d HGB

Sana Kliniken AG32

1 GRUNDLAGEN DES KONZERNS

1.1 Der Sana Konzern – Überblick über die Organisation und die Geschäftstätigkeit

1.1.1 GESCHÄFTSMODELLDrittgrößter Betreiber von Akut- und Fachkliniken in DeutschlandSeit mehr als 40 Jahren steht die Sana Kliniken AG für die Vereinbarkeit von medizinischen und pflegerischen

Höchstleistungen sowie nachhaltigen und wirtschaftlichen Handelns. Die Sana Kliniken AG ist mit 53 Akut- und

Fachkrankenhäusern, Rehabilitationskliniken sowie den verbundenen Medizinischen Versorgungszentren (MVZ)

einer der führenden privaten Anbieter von integrierten Gesundheitsdienstleistungen in Deutschland. Neben der

Behandlung von weit verbreiteten Krankheitsbildern fokussieren wir uns auf spezialisierte Behandlungsschwerpunkte,

wie beispielsweise der Herz- und Gefäßmedizin, der Orthopädie, der Neurologie und der Geriatrie. Nicht zuletzt auf

Grund der stabilen Aktionärsbasis mit 25 privaten Krankenversicherungsunternehmen sieht sich die Sana Kliniken AG

den Bedürfnissen der Patienten in besonderer Weise verpflichtet.

Die Leistungserbringung im Gesundheitswesen ist heute mehr denn je hoch spezialisiert und damit fragmentiert.

Daher gewinnt die Verzahnung von ambulanten und stationären Leistungen eine immer größere Bedeutung. Zur

Sicherstellung der bestmöglichen, zukunfts- und bedarfsorientierten Versorgung unserer Patienten entwickeln wir

sowohl für unsere Kliniken in Ballungsgebieten als auch für die Grund- und Regelversorger in unseren etablierten

Versorgungsclustern differenzierte Versorgungskonzepte. Innerhalb dieser Cluster werden die Versorgungs angebote

aufeinander abgestimmt: Stationäre Versorgung ist mit differenzierten ambulanten Angeboten vernetzt und insbe-

sondere im ländlichen Raum durch Kooperationen mit internen und externen Partnern gewährleistet. Auch vor dem

Hintergrund der regulatorischen Vorgaben, vermehrt sektorenübergreifende Angebote für Patienten zu schaffen,

sehen wir eine stärkere Erweiterung unseres Kerngeschäfts um die ambulante Versorgung als notwendig an.

Die Kernaufgabe in der akutstationären und ambulanten Patientenversorgung wird durch ein starkes Dienstleistungs-

portfolio flankiert. Die Sana Dienstleistungsunternehmen betreiben und optimieren bei steigenden Anforderungen

an Qualität, Service und Zuverlässigkeit und immer komplexer werdenden Prozessen den Tertiärbereich, wie

beispielsweise die Gebäudereinigung, das Catering, die Medizintechnik oder den Einkauf und die Logistik. Von

der Bündelung der Expertise und der damit einhergehenden Professionalisierung dieser Bereiche profitieren nicht

nur die konzerneigenen internen Kunden. So stellt insbesondere der Sana Einkaufsverbund sein Know-how einer

Vielzahl externer Kunden zur Verfügung. Wir wollen speziell in diesem Bereich unsere Vorreiterrolle ausbauen und

unseren Kunden alle Leistungen „aus einer Hand“ anbieten. Diese Geschäftsentwicklung im Kerngeschäft, aber

auch im Tertiärbereich, spiegelt sich auch in unserer Wachstumsstrategie wider.

Im vergangenen Geschäftsjahr arbeiteten 33.133 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ¹ bei der Sana Kliniken AG zum

Wohl von knapp 2,23 Mio. Patienten. Sana legt Wert auf eine kontinuierliche Fort- und Weiterbildung seiner Mitarbeiter

und setzt zudem auf eine deutschlandweite Vernetzung, einen regelmäßigen Dialog und permanenten Erfahrungs-

austausch zwischen den Angehörigen der jeweiligen medizinischen Fachabteilungen und Berufsgruppen.

1) Als Beschäftigte gelten hier, wer zum Stichtag im Sinne des Betriebsverfassungsgesetzes als Angestellter, Arbeiter oder zur Berufsausbildung beschäftigt ist. Geschäftsführer und leitende Angestellte werden der Anzahl der Beschäftigten hinzugerechnet.

33Geschäftsbericht 2017

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Stand: 31.12.2017

Baden-Württemberg Bayern

Thüringen

Sachsen

Hessen

Rheinland-Pfalz

Saarland

Nordrhein-Westfalen Sachsen-Anhalt

Brandenburg

Berlin

Bremen

Hamburg

Mecklenburg-Vorpommern

Schleswig-Holstein

Niedersachsen

Baden-Württemberg Bayern

Thüringen

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Rheinland-Pfalz

Saarland

Nordrhein-Westfalen Sachsen-Anhalt

Brandenburg

Berlin

Bremen

Hamburg

Mecklenburg-Vorpommern

Schleswig-Holstein

Niedersachsen

Klinik mit Sana MehrheitsbeteiligungKlinik mit Sana MinderheitsbeteiligungKlinik im Sana ManagementAlten- und Pflegeheime mit Sana Mehrheitsbeteiligung

Akut-KlinikReha-KlinikAkut- und Reha-Klinik

Stand: 10.11.2017

STANDORTE DER SANA KLINIKEN AG CHART: 001

8Orthopädische Fachkliniken

3Herzzentren

3 Rehabilitationskliniken

39 Akutkrankenhäuser

AUFTEILUNG DER KLINIKEN CHART: 002

Desweiteren gehören 26 medizinische Versorgungszentren und fünf Alten- und Pflegeheime zum Konzern.

Sana Kliniken AG34

1.1.2 ORGANISATIONS- UND FÜHRUNGSSTRUKTURDie Sana Kliniken AG fungiert als strategische Holdinggesellschaft für die Unternehmen des Konzerns. Der Sana

Konzern setzte sich zum Bilanzstichtag neben der Sana Kliniken AG aus weiteren insgesamt 117 Gesellschaften

zusammen, über die das Holdingunternehmen faktisch die Kontrolle ausübt. Der Sitz des Unternehmens ist Deutsch-

land. Die Konzernzentrale befindet sich in Ismaning bei München.

Aktionärsstruktur ist die Basis des erfolgreichen GeschäftsmodellsDas Aktienkapital befindet sich zu 100 Prozent im Besitz von 25 privaten Krankenversicherungen. Seit der Gründung

von Sana vor 41 Jahren sichert diese stabile Aktionärsstruktur die unternehmerische Unabhängigkeit der Sana

Kliniken AG und eröffnet dem Management Gestaltungsmöglichkeiten, die Stärken des Geschäftsmodells für ein

nachhaltiges, langfristiges und profitables Wachstum zu nutzen.

Effektive Konzernführung und dezentrale ErgebnisverantwortungDer Aufsichtsrat der Sana Kliniken AG ist im Sinne der aktienrechtlichen Vorschriften das oberste Kontroll- und

Überwachungsorgan des Unternehmens. Er berät und kontrolliert die Konzernführung und bestellt die Mitglieder

des Vorstands.

Dem Vorstand des Sana Konzerns gehören neben dem Vorstandsvorsitzenden (CEO), dem Finanzvorstand (CFO)

und dem Personalvorstand, der als Arbeitsdirektor fungiert, ein Vorstandsmitglied für das Ressort Medizin und

Pflege sowie Beschaffung an. Thomas Lemke wurde mit Wirkung zum 1. Januar 2017 zum neuen Vorstandsvor-

sitzenden berufen. Seine Nachfolgerin als CFO, Irmgard Wübbeling, trat ihr Amt zum 1. April 2017 an. Für das

Ressort Services war bis zum 31. März 2017 Dr. Jens Schick verantwortlich. Dieses Ressort ging zum 1. April 2017

auf Irmgard Wübbeling über.

Die operativen Einheiten der Sana Kliniken AG sind in zehn Regionen aufgeteilt, die jeweils von einem Regional-

geschäfts führer verantwortet werden. Der Regionalgeschäftsführer verantwortet grundsätzlich ein großes Kranken-

haus in seiner Region und vertritt gleichzeitig seine Region in der obersten Konzernführung. In der Matrix-Organisation

sind darüber hinaus funktional ausgerichtete Generalbevollmächtigte für die Kernbereiche M&A, Einkauf und Logistik

und Recht und Compliance verantwortlich. Während die Aufgaben und Verantwortung des Generalbevollmächtigten

für Technisches Facility Management und Services ab dem 1. Januar 2018 in der Linie wahrgenommen werden, wird

das Thema Integration und Organisationsentwicklung zukünftig durch die Etablierung eines eigenen Generalbe-

vollmächtigen mehr in den Fokus gerückt. Die zentralen Funktionsbereiche beobachten kontinuierlich Markt-

entwicklungen sowie neue gesetzliche Veränderungen und erarbeiten Maßnahmen, um die sich daraus ergebenden

Risiken für den Konzern zu minimieren und Chancen frühzeitig zu nutzen.

35Geschäftsbericht 2017

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ORGANISATIONS- UND FÜHRUNGSSTRUKTUR DER SANA KLINIKEN AG CHART: 003

Generalbevollmächtiger M & A

Regionen, Geschäftsführer

Generalbevollmächtiger Einkauf & Logistik

Generalbevollmächtiger Integration & Organisationsentwicklung

Generalbevollmächtiger Recht & Compliance

Aufsichtsrat

Konzernführung

Vorstand

CEOCFO,

ServicesPersonal

Medizin & Pflege, Beschaffung

Die einzelnen Einrichtungen des Konzerns werden dezentral geführt. Für die Umsetzung der medizinischen und

pflegerischen Qualität sowie der Dienstleistungsqualität sind die Geschäftsführungen der Einrichtungen vor

Ort verantwortlich. Sie tragen auch die Verantwortung für das wirtschaftliche Ergebnis der rechtlich selbst-

ständigen Tochtergesellschaften.

1.1.3 MARKTUMFELDDemografischer WandelDer demografische Wandel in unserer Gesellschaft wird die Herausforderungen in unserem Marktumfeld wesentlich

beeinflussen. Die Zunahme altersbedingter Erkrankungen, wie beispielsweise Herz-, Kreislauferkrankungen und

bösartige Neubildungen, aber auch die Zunahme an multimorbiden geriatrischen Patienten werden die steigenden

Anforderungen an Medizin und vor allem Pflege maßgeblich prägen. Gleichzeitig verzeichnen wir schon heute

einen spürbaren Mangel an qualifizierten Fachkräften, sowohl in patientennahen Bereichen, wie in der Pflege, als

auch in hochspezialisierten Unterstützungsfunktionen, wie beispielsweise in der IT und im Medizincontrolling.

Dieser Trend wird sich in den kommenden Jahren weiter verstärken.

Eine weitere Folge der beschriebenen Bevölkerungsentwicklung und der anhaltenden Urbanisierung ist eine ab-

nehmende Bevölkerung in ländlichen Regionen. Für diese wird man auch vor dem Hintergrund des beschriebenen

Fachkräftemangels völlig neue Versorgungsformen finden müssen, da die Aufrechterhaltung von kleinen stationären

Einrichtungen weder qualitativ noch ökonomisch auf Dauer zu realisieren sein wird. Dies gilt insbesondere unter

Berücksichtigung des in 2016 in Kraft getretenen Krankenhausstrukturgesetzes (KHSG) und den damit sich ergebenden

Herausforderungen, die vor allem die kleineren Krankenhäuser zu bewältigen haben.

Rechtliche Rahmenbedingungen und strukturelle Folgen des KrankenhausstrukturgesetzesDie zunehmende Bedeutung von Qualitätsfaktoren der Leistungserbringung schlägt sich auch in der Vergütung von

Leistungen nieder und hat damit nachhaltigen Einfluss auf die ökonomischen Bedingungen des Betriebs von

Kranken häusern. Im Allgemeinen lässt sich feststellen, dass der vom Gesetzgeber über das KHSG angestoßene

Sana Kliniken AG36

Prozess zur Bereinigung von Überkapazitäten im Bereich der stationären Versorgung den Wettbewerb der Kliniken

untereinander, insbesondere in überversorgten Ballungsgebieten, deutlich verschärft hat und der deutsche Kranken-

haus markt vor tiefgreifenden Veränderungen steht. Darüber hinaus definiert der Gemeinsame Bundesausschuss,

dessen demokratische Legitimation zunehmend in Frage zu stellen ist, mit den Regelungen zu Mindest mengen, zur

Notfallversorgung, zu den Qualitätsanforderungen in der Geburtshilfe, aber auch mit den Regelungen zu den Struktur-

anforderungen der Neonatologie zunehmend die Betriebsvoraussetzungen für Kliniken. Damit werden zum Teil

systemfremde Eingriffe in die Versorgungsstrukturen vorgenommen, die im Wesentlichen den Willen der gesetzlichen

Krankenkassen und der Kassenärztlichen Vereinigungen folgen. In Zukunft werden sowohl die Spezialisierung und

klare Profilbildung von Einrichtungen als auch regionale Kooperationen für einen erfolgreichen Krankenhausbetrieb

eine wesentliche Rolle spielen.

Erhöhte Wettbewerbssituation – Gesundheitsbranche ein attraktiver MarktUm regulatorischen und strukturellen Anforderungen aus dem Krankenhausstrukturgesetz, insbesondere einer

Begrenzung von organischem Wachstum durch Fixkostendegressionsabschläge zu begegnen, suchen Kliniken in

Deutschland flächendeckend nach – zumeist lokalen – Partnern. Der Druck auf Verbundlösungen erreicht neben

den kommunalen Häusern zunehmend auch den freigemeinnützigen Bereich, wobei in der Vergangenheit als

Lösung primär der Zusammenschluss innerhalb vergleichbarer Trägerstrukturen gewählt wurde. Wir gehen davon

aus, dass zukünftig auch im freigemeinnützigen Sektor häufiger Privatisierungen vorgenommen werden. Auch in

der ambulanten Versorgung ist nicht nur im Laborbereich, sondern auch bei den Fachrichtungen Dialyse, Radiologie

oder Augenheilkunde bereits heute eine deutliche Konzentration zu verzeichnen. Bei diesen „kapitalintensiven“

Fachrichtungen gewinnen alternative Finanzierungsinstrumente an Bedeutung. Dabei übernehmen Private-Equity-

Fonds auch mit einer Buy-and-build-Strategie bei der laufenden Konsolidierung in der Gesundheitsbranche eine

immer aktivere Rolle und stehen im unmittelbaren Wettbewerb zu strategischen Investoren.

Hier gilt es deshalb durch strategische Investitionen oder Partnerschaften den direkten Zugriff auf diagnostische

Bereiche und das dazugehörige Know-how sicherzustellen. Des Weiteren sind auch Veränderung des Tertiärmarktes

festzustellen: Zukünftig werden Kunden vermehrt bestimmte Wertschöpfungsprozesse en bloc („Alles aus einer

Hand“) nachfragen, wodurch sich Systemanbieter herausbilden werden.

DigitalisierungDer Trend der Digitalisierung und Vernetzung der Arbeitswelt hat auch die deutschen Krankenhäuser erfasst und

wird sich noch weiter beschleunigen. Hierbei wird es vor allem darum gehen, die Widersprüche zwischen den

gesetzlichen Rahmenbedingungen (E-Health und IT-Sicherheit), den Bedürfnissen eines modernen Klinikalltags

(IT-basierte Prozessunterstützung), den begrenzten finanziellen Möglichkeiten sowie den Anforderungen von Patien-

ten und Netzwerkpartnern aufzulösen. Denn die angesprochenen Trends erfordern, dass analoge Prozesse Zug um

Zug digitalisiert und automatisiert werden, um eine möglichst vernetzte und zukunftsorientierte Patienten versorgung

auch unter ökonomischen Gesichtspunkten bei erschwerten Rahmenbedingungen sicherzustellen. Gleichermaßen

zieht der beschriebene demografische Wandel und die damit verbundene steigende Nachfrage nach Gesundheits-

dienstleistungen auch neue Unternehmen mit einer Vielzahl innovativer und teils disruptiver Geschäfts modelle an,

die in Konkurrenz zu bestehenden Marktteilnehmern treten. Die Sana Kliniken AG wird ihre Aktivitäten im Bereich

der Digitalisierung auf drei Kernbereiche konzentrieren. Einerseits geht es um das zukünftige Arzt-Patienten-Ver-

hältnis. Neue Kommunikationsformen, eine längerfristige Bindung und Betreuung sowie Prävention spielen hierbei

eine Rolle. Andererseits wird es um den Einsatz digitaler Lösungen für die Krankenhausprozesse gehen. Letztendlich

werden wir Themen wie den Einsatz künstlicher Intelligenz und Datenanalyse zum Wohle einer besseren Patienten-

versorgung vorantreiben.

1.1.4 UNTERNEHMENSZIELE UND STRATEGIE DER SANA KLINIKEN AGKontinuierliches WachstumDie strukturellen Veränderungen und Trends im Gesundheitssektor erfordern eine permanente Überprüfung der

strategischen Ausrichtung und Weiterentwicklung des Geschäftsmodells der Sana Kliniken AG. Unser Geschäfts-

modell zielt auf kontinuierliches und stabiles Wachstum durch gezielte Akquisitionen ab, um das Leistungs-

angebot innerhalb der Versorgungscluster strategisch zu ergänzen und Skaleneffekte innerhalb der Klinikgruppe

zu realisieren.

37Geschäftsbericht 2017

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Mit ihrem erprobten Konzept der Krankenhausakquisition und -integration ist die Sana Kliniken AG gut aufgestellt,

um flexibel auf die Bedürfnisse potenzieller Partner – egal ob kommunaler, freigemeinnütziger oder privater Träger-

schaft – eingehen zu können. Wir bauen dabei auf ein partnerschaftliches und verlässliches Miteinander. Durch

diesen im deutschen Gesundheitsmarkt einmaligen, auf Integration und Zusammenarbeit ausgerichteten Akquisitions-

ansatz konnten wir in jüngster Vergangenheit kommunale und freigemeinnützige Träger überzeugen und stellen

auch für Portfolioveränderungen anderer privater Träger eine attraktive Alternative dar.

Daneben verfolgen wir die regulatorischen und technologischen Entwicklungen innerhalb des Gesundheitsmarktes

sehr genau, um gegebenenfalls durch gezielte Akquisitionen unsere Marktposition auszubauen und unsere

Geschäfts felder auch entlang der vertikalen Wertschöpfungskette im Tertiärgeschäft im Sinne einer umfassenden

Patientenversorgung weiterzuentwickeln. Das in 2016 ins Leben gerufene „Sana Digital Health Office“, welches als

zentrale Schnittstelle zu Start-ups und innovativen Unternehmen dient, unterstützt den Digitalisierungsprozess und

die Innovationsbestrebungen in unseren Krankenhäusern.

Anspruch höchster medizinischer und pflegerischer Qualität und hohe PatientenzufriedenheitEine hohe Patientenzufriedenheit und eine hohe Qualität der Leistungserbringung ist eines unserer wichtigsten

Unternehmensziele. Unter der Leitlinie „Eine Medizin, mehrere Standorte“ werden bei Sana bereits seit geraumer

Zeit kooperative Versorgungsstrukturen aufgebaut. Dabei wird das ambitionierte Ziel verfolgt, die medizinische

Kompetenz zu bündeln, um eine verbesserte Versorgungsqualität und Betreuung der Patienten zu erreichen: Dabei

fokussieren wir uns insbesondere in unseren großen Häusern und in Ballungszenten auf spezialisierte Leistungen

wie zum Beispiel der Herz- und Kreislauferkrankungen. Die Struktur der Fachzentren, insbesondere mit den Schwer-

punkten „Herz- und Kreislauf“, „Neurologie“ sowie „Orthopädie“, wird weiter gestärkt. Aufgrund ihrer hohen Spezi-

alisierung und der angebotenen Hochleistungsmedizin können diese Einrichtungstypen eine stabile bis überdurch-

schnittliche Leistungsentwicklung verzeichnen. Bei unseren Häusern der Grund- und Regelversorgung gewährleisten

wir durch Vernetzung und Kooperationen mit internen und externen Partnern eine hohe Versorgungsqualität für

unsere Patienten auch im ländlichen Raum.

Dem flächendeckend nicht nachlassenden Trend, dass Patienten die Notfallaufnahmen der Krankenhäuser als Alter-

native für eine gefühlt nicht ausreichende ambulante Versorgung im niedergelassenen Bereich aufsuchen, begegnen

wir sowohl durch neue Organisationskonzepte als auch durch kapazitative Erweiterungen an Brenn punkt standorten.

Steigerung der Attraktivität von Sana als ArbeitgebermarkeEin wesentlicher Erfolgsfaktor für die stetige Weiterentwicklung unseres Unternehmens besteht in der Sicherstellung

der Verfügbarkeit ausreichender Fachkräfte in unseren Einrichtungen. Neben dem für bestimmte Regionen bereits

bekannten Fachkräftemangel im ärztlichen Dienst stellt sich die Versorgung der Kliniken mit Fachpflegepersonal

als zunehmend herausfordernder dar. Mit Hilfe unterschiedlicher Personalmanagementinstrumente versucht Sana,

diesem Trend entgegenzusteuern.

Sinkende Arbeitslosenquoten sowie der demografische Wandel forcieren den Wettbewerb der Unternehmen um

qualifizierte Mitarbeiter in Deutschland. Insbesondere im Klinikmarkt werden sowohl die Gewinnung neuer Fachkräfte

in Medizin und Pflege als auch die erfolgreiche Bindung von Leistungsträgern noch mehr an Bedeutung gewinnen.

Dabei verlangt das Austarieren der ökonomischen Rahmenbedingungen und der Interessen der Beschäftigten eine

deutliche Profilierung als Arbeitgeber. Sana begegnet den Aufgaben am Arbeitsmarkt durch attraktive Tarifstrukturen,

interessante Karrierepfade und flexible Arbeitsstrukturen. Diese Maßnahmen stärken das Unternehmensprofil eines

attraktiven Arbeitgebers für qualifizierte Mitarbeiter in den Bereichen Medizin, Pflege und Verwaltung. Durch die

Teilnahme eines Großteils unserer Kliniken sowie der Muttergesellschaft an dem Befragungsinstrument „Great Place

to Work“ treten wir strukturiert in die Kommunikation mit unseren Mitarbeitern zur Identifikation von Verbesserungs-

potenzialen. Gleichzeitig schaffen zentrale Projekte zur Verbesserung der Führungskompetenz bei ärztlichen und

kaufmännischen Verantwortlichen den notwendigen Rahmen zur kontinuierlichen Umsetzung konkreter Ver besserungs-

maßnahmen. Mit der Schaffung eines neuen Organisationsbereichs Unternehmensstrategie Pflege, der Berufung

einer Fachgruppe Pflege und dem eindeutigen Bekenntnis der Konzernleitung, der differenzierten Berufsausbildung,

der Führungsfähigkeiten, der Personalentwicklung und der Arbeitsbedingungen von Pflegekräften besonderes Gewicht

zuzumessen, tragen wir den zunehmenden Anforderungen als attraktiver Arbeitgeber Rechnung.

Sana Kliniken AG38

Erhöhung der Profitabilität, finanzielle Stabilität und SoliditätWir wollen uns, unseren Service und unsere Prozesse stets weiterentwickeln und zum Wohle unserer Patienten

und Aktionäre optimieren. Die Erfolge spiegeln sich im steigenden Patientenzuspruch und -zufriedenheit sowie in

realisierten Rationalisierungspotenzialen zur Verbesserung der Profitabilität im Konzern wider. Ansatzpunkte dafür

sind die gezielte Erhöhung des Standardisierungsgrades im Beschaffungsbereich sowie eine kontinuierliche

Optimierung der Abläufe in den Kliniken. Der in den vergangenen Jahren eingeleitete Prozess, administrative

Funktionen, wie zum Beispiel die Finanzbuchhaltung der Konzerngesellschaften, in Shared-Service-Centern zu

bündeln, ist fast abgeschlossen. Die umgesetzte Neuordnung des Bereichs Einkauf und Materialwirtschaft zeigt

erste Erfolge und deutet weitere Potenziale für die Zukunft an.

Die Steuerung der Kapitaleffizienz sowie der Liquidität bildet die Grundlage für eine langfristig gute Ertragslage

sowie für die soliden und nachhaltigen Finanzierungsstrukturen des Konzerns. Der Anspruch ist, den laufenden

Geschäftsbetrieb sowie Investitionen, Fremdkapitalzinsen und Dividenden aus dem operativen Cashflow heraus

zu finanzieren. Des Weiteren legt Sana bei Akquisitionen stets strenge Kriterien an die Sanierungs- und Integrations-

fähigkeit der jeweiligen Einrichtungen an, um ein nachhaltiges Konzernwachstum und Wertsteigerung des Unter-

nehmens für seine Aktionäre sicherzustellen. Die Geschäfts- oder Firmenwerte, die im Zusammenhang mit der

Akquisition von Kliniken entstehen, werden jährlich auf der Grundlage von Impairment-Tests auf ihre Werthaltigkeit

überprüft. Im Rahmen einer mehrstufigen Überprüfung werden dabei Cashflow-Potenziale für die betreffenden

Einrichtungen errechnet. Dies erfolgt auf der Basis rollierender Mehrjahresplanungen der Häuser. Danach werden

die so ermittelten Cashflow-Potenziale unterschiedlichen, in der Bewertungspraxis üblichen Stresstests unterzogen

und mit den zu Grunde liegenden Kapitalkosten verprobt.

1.2 Unternehmenssteuerung und Leistungsindikatoren

Wir steuern den Konzern auf der Basis eines fest verankerten Kennzahlensystems. Damit sichern wir zum einen

langfristig die Interessen unserer Aktionäre und Kreditgeber. Zum anderen dient das Kennzahlensystem der Mess-

barkeit der Unternehmensziele und ermöglicht damit dem Management eine kontinuierliche Überwachung des

Geschäftsverlaufs. Die Steuerung des Konzerns basiert im Kern nach wie vor auf den im Folgenden beschriebenen

ökonomischen Kennziffern und nichtfinanziellen Leistungsindikatoren.

1.2.1 FINANZIELLE LEISTUNGSINDIKATORENKontinuierliches WachstumWir achten auf ein ausgewogenes Verhältnis zwischen organischem und anorganischem Wachstum, denn beide

sind zentrale Stützen unserer Strategie: Während wir organisches Wachstum als ein Indiz für unsere konsequente

Patientenorientierung und die Fähigkeit, auch in unseren etablierten Kliniken das Vertrauen zusätzlicher Patienten

zu gewinnen, werten, gilt es auch bei passenden Investmentopportunitäten selektiv unser Portfolio zu ergänzen

und auszubauen. Die finanzielle Messgröße für den Erfolg unserer Wachstumsstrategie ist die CAGR (Compound

Annual Growth Rate). Diese Kennziffer zeigt das langfristige durchschnittliche Umsatzwachstum des Konzerns

pro Jahr. Das von uns definierte Basisjahr ist das Jahr 2000. Die Sana Kliniken AG hat das Ziel, stetig mit durch-

schnittlich zweistelligen Wachstumsraten im Konzernumsatz zu expandieren.

Kapitaleffizienz – Kapitalrendite beträgt mindestens das 1,5-fache der KapitalkostenEin effizienter Kapitaleinsatz wird immer stärker der entscheidende Wettbewerbsfaktor, um proaktiv den Gesund-

heits markt mitzugestalten und sich für die wachsenden Herausforderungen zu wappnen. Daher verfolgen wir kon-

sequent die Strategie einer hohen Kapitaleffizienz. Angesichts der auf Nachhaltigkeit und Wertsteigerung ausge-

richteten Unternehmensziele prägt insbesondere die Rendite auf das investierte Kapital die Konzernsteuerung. Der

effiziente und nachhaltige Kapitaleinsatz ist zudem für unsere Kreditgeber ein wesentliches Beurteilungs kriterium.

Die Gesamtkapitalrendite, gemessen als RoCE (Return on Capital Employed), reflektiert die Kapitalrendite des

langfristig investierten Kapitals. Kurzfristig gebundenes Vermögen wird in dieser Kennzahl nicht berücksichtigt.

Der RoCE errechnet sich als Quotient aus dem Gewinn vor Zinsen sowie dem langfristig investierten Kapital. Das

langfristig investierte Kapital setzt sich, orientiert an der Passivseite der Bilanz, aus dem Eigenkapital, den Finanz-

schulden abzüglich der Zahlungsmittel, den Pensionen und den sonstigen langfristigen Rückstellungen und Ver-

bindlichkeiten zusammen. Für unsere interne Steuerung eliminieren wir konsequenterweise die Geschäfts- und

Firmenwerte, da diese die zumindest teilweise mit Fördermitteln finanzierten Vermögenswerte im Rahmen von

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Akquisitionen darstellen. Die so ermittelte Kapitalrendite wird den gewichteten Kapitalkosten gegenübergestellt.

Übersteigt der RoCE die Kapitalkosten, setzt das Unternehmen das Kapital effizient ein und schafft Werte.

Ein finanzstrategisches Ziel der Sana Kliniken AG ist daher, dass der RoCE den gewichteten Kapitalkostensatz

um mindestens die Hälfte übersteigt, es sei denn durch die Akquisition neuer Krankenhäuser kommt es temporär

zu Schwankungen.

Kapitalstruktur und Verschuldung – Net Gearing überschreitet Grenze von 100 Prozent nichtEin finanzieller Grundpfeiler für die Wachstumsstrategie ist eine solide Finanzierungsstruktur, die dem Unternehmen

zu jeder Zeit ausreichend Flexibilität und Spielraum zur Nutzung von Wachstumspotenzialen bietet. Von zentraler

Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die zinstragende Nettoverschuldung in Relation zur Ertragskraft. Wir

steuern die Verschuldungsrelationen im Verhältnis zum operativen Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen

(EBITDA). Für die interne Steuerung des Konzerns haben wir uns darüber hinaus eine Obergrenze für das Net Gearing

(Verhältnis der zinstragenden Nettoverschuldung zum Eigenkapital) von 100 Prozent gesetzt. Diese Obergrenze

wird nur im Ausnahmefall als Folge großer Akquisitionen überschritten.

Diese Geschäftspolitik überzeugte auch den Kapitalmarkt, wie die sehr erfolgreiche Platzierung des fünften Schuld-

scheindarlehens bei einer Vielzahl von institutionellen Investoren belegt. Dank dieser Finanzmittel und einer nach-

haltigen und wirtschaftlich erfolgreichen Unternehmensführung der letzten Jahre besitzt das Unternehmen einen

ausreichenden finanziellen Spielraum, um zukünftig anorganisch wachsen und die internen Optimierungsprozesse

vorantreiben zu können. Die im Geschäftsjahr 2017 durchgeführten Stresstests haben keinen Abschreibungsbedarf

auf die Geschäfts- und Firmenwerte ergeben – ein klarer Beweis für die Solidität des Unternehmens.

Liquiditätssteuerung – Liquidität für Investitionen und DividendenDie Erwirtschaftung stabiler Cashflows ist für die Sana Kliniken AG von zentraler Bedeutung, um ihre anderen

strategischen Unternehmensziele, wie kontinuierliches Wachstum, Kapitaleffizienz und eine gedeckelte Verschul-

dung zu erreichen. Bei der Steuerung stellen wir diesbezüglich vor allem auf die Größen Free Cashflow (FCF) und

Funds From Operations (FFO) ab, die jeweils in Relation zur Gesamtverschuldung (Total Debt) betrachtet werden.

Der FFO reflektiert das erwirtschaftete Konzernergebnis vor nicht liquiditätswirksamen Komponenten, wie bei-

spielsweise den Abschreibungen. Dieser Cashflow dient dem Unternehmen zur Zahlung von Dividenden und steht

für Investitionen zur Verfügung. Die nachhaltige unternehmerische Ausrichtung der Sana Kliniken AG sieht vor,

dass ein wesentlicher Anteil des Cashflows für Investitionen zur langfristigen Werterhaltung und Wertsteigerung

des Unternehmens eingesetzt wird.

Der Free Cashflow, also der erwirtschaftete Liquiditätszufluss, der nach getätigten Investitionen und Ausschüttung

im Unternehmen verbleibt, steht dem Unternehmen zur Stärkung der Bilanzstruktur und zur Erhöhung des künf-

tigen finanziellen Spielraums zur Verfügung. Er errechnet sich also aus den FFO, vermindert um die Investitionen

und Dividenden.

Wir streben eine Bandbreite des „FFO / Total Debt“ zwischen 15 Prozent und 30 Prozent an. Die Zielspanne für den

Quotienten „FCF / Total Debt“ beträgt fünf Prozent bis 20 Prozent.

1.2.2 NICHTFINANZIELLE LEISTUNGSINDIKATORENNeben den finanziellen Steuerungsgrößen, mit denen wir den Unternehmenserfolg messen, gibt es weitere In-

dikatoren, die maßgeblich für die zukünftige Entwicklung der Sana Kliniken AG sind. Diese nichtfinanziellen

Leistungsindikatoren beziehen sich vor allem auf das Forschungs- und Innovationsmanagement, die Qualität

und die Transparenz der medizinischen Leistungen, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und einen profes-

sionellen Einkauf.

1.2.2.1 Forschung und InnovationsmanagementKernelement der Erarbeitung und Umsetzung der Medizinstrategie der Sana Kliniken sind die insgesamt 14 Medizi-

nischen Fachgruppen, in denen die Chefärzte und Leitenden Ärzte fast aller Fachrichtungen über Innovationen und

Trends, aber auch über medizinische Ergebnisqualität diskutieren und beraten. Zudem wurden Arbeitsgruppen

beispielsweise zur Traumatologie oder zur interventionellen Neuroradiologie gebildet. Die Fachgruppen, die jeweils

von zwei Leitenden Ärzten und einem Vertreter der Geschäftsführer geleitet werden, sind zentrales Beschlussgremium

für alle Themen, die die Medizin im engeren Sinn betreffen. Einer der Schwerpunkte im Jahr 2017 waren die insgesamt

Sana Kliniken AG40

zehn Qualitätsprojekte, die in den Fachgruppen in Angriff genommen wurden. Beispielsweise wurde in enger Ab-

stimmung der operativ orientierten Fachgruppen unter Leitung der Anästhesie ein konzernweiter Schmerzstandard

für postoperative Patienten erarbeitet und verabschiedet. Im Bereich der Pankreas- und Ösophaguschirurgie wurde

entsprechend der Vorgaben des gemeinsamen Bundesausschusses ein Konzept zur Zentralisierung der Leistungen

auf ausgewählte Einrichtungen mit dem Ziel der Senkung der Mortalität erarbeitet und erfolgreich umgesetzt. Dabei

wurde besonderer Wert auf eine ausreichende Expertise der behandelnden Einrichtungen gelegt, die sich nicht nur

durch eine entsprechende Fallzahl, sondern auch durch eine umfassende Qualifikation des am Behandlungsprozess

beteiligten medizinischen Personals manifestiert. Ähnliches gilt für die modulare Cholangioskopie (Spyglass), mit der

bei ausgewählten Patienten eine direkte Visualisierung der Gallenwege ermöglicht wird.

Ausgehend von den Fachgruppen Innere Medizin und Geriatrie wurde ein Konzept zur Vermeidung und Behandlung

von Mangelernährung erarbeitet, welches insbesondere in den geriatrischen und onkologisch orientierten Abtei-

lungen zum Einsatz kommt. Durch einen standardisierten Fragebogen können so Patienten mit einem erhöhten

Risiko für Mangelernährung bereits bei Aufnahme identifiziert werden und somit kann eine entsprechende Behand-

lung umgehend eingeleitet werden. Anhand der kodierten Diagnosen konnte bereits eine deutliche Verbesserung

der Diagnostik nachgewiesen werden.

Im Rahmen der Fachgruppenarbeit wurden zahlreiche Beschlüsse gefasst, die neben den oben erwähnten Themen

die Standardisierung von komplexen Medizinprodukten wie OP-Türmen oder Beatmungsgeräten, aber auch von

baulichen Standards, wie beispielsweise in der Zentralen Notaufnahme (ZNA) oder im Operationsbereich (OP), zum

Inhalt hatten. Die in Expertennetzwerken erstellten und dann von den Fachgruppen verabschiedeten Beschlüsse

sind für alle Einrichtungen verbindlich und führen zu erheblichen Einsparungen bei der Planung, der Beschaffung

und der Logistik.

Perspektiven schaffen – Wissenschafts- und NachwuchsförderungIm Rahmen der seit 2006 existierenden Wissenschaftsförderung werden junge Wissenschaftler gefördert, die Vor-

träge auf renommierten Kongressen halten oder Beiträge in wissenschaftlichen Zeitschriften veröffentlichen. Auch

Promotionen und Habilitationen werden unterstützt. 2017 wurden insgesamt 289 wissenschaftliche Aktivitäten mit

einem Betrag in Höhe von TEUR 134 gefördert, darunter sind 39 Promotionen und vier Habilitationen. An der Aus-

schreibung des Wissenschaftspreises 2017 beteiligten sich elf Arbeitsgruppen. Die Entscheidung über die Preis-

vergabe steht noch aus. Angesichts der Relevanz des pflegerischen Bereichs fand im Jahre 2017 erneut die

Ausschreibung des Pflege-Innovationspreises statt. An der Ausschreibung 2017 beteiligten sich insgesamt zehn Be-

werber / -innen, von denen das innovativste Team den Preis auf dem Sana Pflegemanagementkongress im Mai 2018

erhalten wird.

1.2.2.2 Qualität der medizinischen LeistungenSana Qualitätsoffensive Q*starsAufgrund der auch weiterhin fokussierten Anstrengungen für eine strukturierte Weiterentwicklung der medizinischen

Qualität sind die Sana Krankenhäuser gut auf die Herausforderungen des Krankenhausstrukturgesetzes vorbereitet.

Ein Teil dieser Entwicklung ist das Qualitäts-Innovationsprogramm Q*stars. Es umfasst ca. 30 Projekte, die die Weiter-

entwicklung, aber auch die Neueinführung verschiedener Instrumente des Qualitäts- und klinischen Risiko managements

umfasst. Dabei spielt die Vorbereitung auf die zukünftige Nutzung von planungsrelevanten Qualitäts indikatoren durch

die Planungsbehörden der Länder und die Konzepte für Ab- und Zuschläge im Rahmen der Budgetverhandlung eine

zentrale Rolle. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf verschiedenen Instrumenten des klinischen Risikomanagements

wie der Durchführung von Simulationstrainings durch Notfallteams in der Notaufnahme, dem OP, im Kreissaal und

auf der Intensivstation. Alle Sana Fachgruppen haben ebenfalls eigene Qualitätsprojekte begonnen und 2017 großteils

abgeschlossen, die der unmittelbaren Verbesserung der medizinischen Ergebnisqualität dienen.

Permanente PatientenbefragungSeit mehr als zehn Jahren erhebt Sana regelmäßig Feedback von Behandelten mit Hilfe von Patientenbefragungen.

Um ein kontinuierliches und zeitnahes Feedback zu erhalten, hat die Sana 2015 eine einheitliche und permanente

Patientenbefragung eingeführt, an der sich alle Krankenhäuser des Konzerns beteiligen. Im Jahr 2017 wurde von

nahezu allen Einrichtungen die als Ziel gesetzte Rücklaufquote von 30 Prozent erreicht; die restlichen Einrichtungen

erreichten diesen Zielwert annähernd. Die Verstetigung der wöchentlichen Bewertung der Ergebnisse auf Abteilungs-

ebene inklusive der Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen wurde vorangetrieben. Die Veröffentlichung der

Ergebnisse auf den Internetseiten der jeweiligen Krankenhäuser ist erfolgt.

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Strukturierte FallanalysenIm Geschäftsjahr 2017 wurde der Einsatz von spezifischen Fallanalysen, bei denen in einem zweitägigen struktu-

rierten Vorgehen in ausgewählten Fällen eine umfassende Ursachenanalyse durchgeführt wird, weiter intensiviert.

Dazu wurden weitere Experten in der Anwendung dieser Arbeitstechnik ausgebildet. Um die bereits seit mehreren

Jahren durchgeführten Peer Reviews ausweiten zu können, wurden bisher 109 Chefärzte zu Peers ausgebildet.

Jede medizinische Fachgruppe hat die Peer Review auslösenden Qualitätsindikatoren präzisiert sowie die durch

die Sana Krankenhäuser erzielten Ergebnisse reflektiert. Darüber hinaus wurden in allen Fachgruppen Einrichtungen

identifiziert, bei denen ein Peer Review durchgeführt wurde bzw. wird. Durch die Verlagerung dieser Verantwortung

in die medizinischen Fachgruppen konnte eine intensivere Auseinandersetzung mit den eigenen Qualitäts ergebnissen

erreicht werden.

Umsetzung der sektorenübergreifenden GB-A-Richtlinie zum QualitätsmanagementDurch die Gestaltung eines eigenen Qualitätsmanagementsystems entsprechen alle Krankenhäuser der Sana Kli-

niken AG den Anforderungen der neuen sektorenübergreifenden GB-A-Richtlinie. Um diese bestmöglich zu erfüllen,

wurde in mehreren Workshops der Status quo analysiert und gemeinsam ein Zielbild definiert, welche Instrumente

des Qualitätsmanagements der Sana Kliniken AG weiterentwickelt und konzernweit angewandt werden sollen.

Risikoprävention HygieneAuch wenn die Hygiene im Krankenhaus in 2017 angesichts anderer medizinpolitischer Schwerpunkte etwas aus

dem Fokus der Öffentlichkeit gerückt ist, ist ein aktives Hygienemanagement die Basis einer wirksamen Risiko-

prävention. Durch die Schaffung weiterer Stellen für hauptamtliche Krankenhaushygieniker wird der Stellenwert

der Hygiene innerhalb unserer Kliniken nach wie vor deutlich unterstrichen. Die gleichzeitige Expertise dieser

Kollegen auf dem Gebiet des Antibioitic Stewardship mit der Beratung am Krankenbett erhöht die Akzeptanz der

Hygiene in den Kliniken.

Surveillance hygienekritischer DatenDie sehr positive Entwicklung dieser Daten für das gesamte Unternehmen unterstreicht die Effizienz dieses sys-

tematischen Monitorings, da Auffälligkeiten zeitnah hinterfragt und erklärt oder gezielt aufgelöst werden. Der für

die Öffentlich keit wichtigste Hygieneindikator ist die nosokomiale MRSA-Rate, die bei insgesamt rückläufigen

MRSA-Fallzahlen im Jahres mittel bei 4,5 Prozent deutlich unter dem bundesweiten Durchschnittswert von

acht Prozent liegt. Die positive Entwicklung in den letzten Jahren beim Verbrauch an Händedesinfektionsmittel

setzte sich auch 2017 fort und konnte im Durchschnitt um weitere fünf Milliliter (ml) pro Patient und Tag auf knapp

63 ml / Tag gesteigert werden.

Antibiotic Stewardship (ABS)Die Sana Kliniken AG hatte sich unter der Beteiligung der Fachgruppe Innere Medizin entschlossen, in allen Kliniken

den Umgang mit an S.aureus-Sepsis betroffenen Patienten zu verbessern und den aktuellen Leitlinien anzupassen.

Erst die systematische Dokumentation aller Fälle und Übermittlung dieser Daten an den Zentralbereich Hygiene

mit einer regelmäßigen Rückmeldung sowie dem überwiegend bemerkenswerten Engagement der ABS-Experten

führte im Laufe des Jahres zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Behandlungsqualität bei der S.aureus-Sepsis.

Neben der Verbesserung der Diagnostik – die Durchführung von Blutkulturen stieg um 20 Prozent an, echokardio-

grafische Untersuchungen um rund 30 Prozent – kam es in einzelnen Kliniken zu einer signifikanten Senkung der

Sterblichkeit im Vergleich zu den Vorjahren.

Ausblick HygienemanagementDas Hygienemanagement der Sana Kliniken AG kann man mit gutem Gewissen als ausgereift und den unterschied-

lichsten Anforderungen gerecht werdend beurteilen. Die Tatsache, dass die Hygieneindikatoren aus dem monatlichen

Reporting im vergangenen Jahr keinen Hinweis auf ernsthaft kritische Ereignisse zeigten, spricht für die angemessene

Umsetzung der notwendigen Hygienevorgaben. Die kontinuierliche Weiterentwicklung und die Stärkung der lokalen

Hygienestrukturen, die vorausschauende Themenwahl und die Einbindung der Hygiene in den klinischen Alltag wird

langfristig ein wichtiger Faktor für die positive Entwicklung unseres Klinikverbundes sein.

Sana Kliniken AG42

1.2.2.3 Sana – ein attraktiver Arbeitgeber im GesundheitswesenMit 33.133 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ² ist die Sana Kliniken AG der drittgrößte Arbeitgeber der Branche.

Mit ihren Qualifikationen und Fähigkeiten, ihrem Wissen und Leistungseinsatz beeinflussen sie den Erfolg unserer

arbeitsintensiven Unternehmenstätigkeit und der bestmöglichen Patientenversorgung endscheidend. Durch das

stete Wachstum und die Weiterentwicklung steigt der Bedarf an fachlich gut ausgebildeten und innovativen Mit-

arbeitern. Längere Lebensarbeitszeiten und deutlich weniger Nachwuchskräfte vor allem im ärztlichen und im

pflegerischen Bereich stellen die Sana vor die Herausforderung, neue qualifizierte Fach- und Führungskräfte zu

gewinnen und langfristig zu binden sowie die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitar-

beiter bis ins Alter zu erhalten. Das initiierte Projekt „Stay. Strong.“ greift diese demografisch bedingten Probleme

auf. Des Weiteren werden für Konzernmitarbeiter diverse Personalentwicklungsprogramme angeboten. Beispielhaft

genannt seien das Potenzialförderprogramm, das Oberärzte- und das Chefarztprogramm oder das im Jahr 2017

erfolgreich gestartete Stationsleiterprogramm. Durch dieses Programm stärken wir die Managementkompetenzen

unserer Stationsleitungen, was einen unmittelbaren Beitrag zur Verbesserung der Mitarbeiterführung in der größten

Berufsgruppe des Konzerns, der Pflege, leistet.

Angesichts unseren steten Wachstums steht auch die Gewinnung neuer Talente im Fokus: Bei einem gleichzeitig

schwierigen Arbeitsmarkt hat die Sana Kliniken AG deshalb ihre Position als attraktiver Arbeitgeber weiter ausgebaut

und die Kommunikation hierüber weiterentwickelt. So wurde beispielhaft im Großraum Nürnberg, Berlin und Offen-

bach mit regionalen Anzeigenkampagnen über die Sana Kliniken als Arbeitgeber informiert. Das neu entwickelte

Design der Stellenanzeigen unter dem Slogan „Sana + ICH“ trägt zu einer besseren Wahrnehmung und zu einem

innovativeren Auftreten bei. Mit mehr als 1.600 Schülern per Dezember 2017 in unseren 29 Pflegeschulen (davon 18

im Eigentum und elf in Kooperation) stellen wir auch langfristig die Weichen für ein nachhaltiges Wachstum. Durch

eine noch engere Zusammenarbeit unserer Einrichtungen mit den Pflegeschulen wollen wir den Absolventen einen

unbürokratischen Übergang ins Berufsleben innerhalb unserer Konzernstruktur ermöglichen.

Das bestehende Traineeprogramm mit den Schwerpunkten Personal und Finanzen wurde aufgrund des Erfolges

auf die Fachbereiche Technik sowie Einkauf & Logistik erweitert. Das Programm trägt somit zur Sicherung des

Nachwuchses an Fach- und Führungskräften bei.

Diese Maßnahmen mit dem Ziel, Sana als attraktiven Arbeitgeber im Gesundheitswesen zu positionieren, werden

intern sowie extern verstärkt wahrgenommen, wie folgende Auszeichnungen belegen: Das Nachrichtenmagazin

FOCUS hat die Sana Kliniken zu einem der „Top Nationalen Arbeitgeber 2017“ innerhalb der Branche „Gesundheit

und Soziales“ gekürt. Zum fünften Mal in Folge ermittelte FOCUS in Zusammenarbeit mit Xing, dem größten beruf-

lichen Netzwerk im deutschsprachigen Raum, und kununu.com, dem größten Arbeitgeberbewertungsportal im

deutschsprachigen Raum, die 1.000 besten Arbeitgeber Deutschlands mit mehr als 500 Mitarbeitern aus 22 Branchen.

Die Sana Kliniken liegen hier auf Platz 49. Das Ranking basiert auf einer unabhängigen Befragung von Arbeit nehmern.

Die Befragung erfolgte über ein Online-Access-Panel und unter XING-Mitgliedern. Zusätzlich wurden Arbeitgeber-

Bewertungen von der Plattform kununu.com hinzugezogen. In der größten Befragung dieser Art wertete das Markt-

forschungsinstitut Statista mehr als 100.000 Mitarbeiter-Urteile aus. Befragt wurden Angestellte und Arbeiter aus

allen Hierarchie- und Altersstufen.

In einer breit angelegten Studie hat Deutschland-Test die Reputation deutscher Unternehmen gemessen. In der

Untersuchung „Höchstes Ansehen“ wurden über 17 Millionen Nennungen zu den 5.000 mitarbeiterstärksten Unter-

nehmen aus über 50 Branchen erfasst und ausgewertet. Insgesamt wurden 512 Unternehmen und Marken mit

dem Prädikat „Höchstes Ansehen – beste Reputation“ ausgezeichnet. Die Sana Kliniken AG konnte den dritten Platz

erreichen und erhielt von 100 möglichen Punkten 98,3.

Die Sana Kliniken wurden mit dem Deutschland-Siegel „Deutschlands innovativste Unternehmen“ ausgezeichnet.

In der Studie von FOCUS & FOCUS Money wurden die 5.000 mitarbeiterstärksten Unternehmen in Deutschland

in den Dimensionen Innovationsfähigkeit, Investition, Forschung & Entwicklung, Produktneuheiten und Techno-

logie bewertet.

2) Als Beschäftigte gelten hier, wer zum Stichtag im Sinne des Betriebsverfassungsgesetzes als Angestellter, Arbeiter oder zur Berufsausbildung beschäftigt ist. Geschäftsführer und leitende Angestellte werden der Anzahl der Beschäftigten hinzugerechnet.

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1.2.2.4 Sana Einkauf & Logistik – Nachhaltigkeit im Denken und Handeln als Grundlage für erfolgreiche Geschäftspartnerschaften

Sana Einkauf & Logistik steht für fortwährend optimierte Beschaffungsprozesse zur Verbesserung der Patienten-

versorgung und Wirtschaftlichkeit für Sana-eigene Kliniken und Kooperationseinrichtungen. Im Kern steht das Port-

folio management, das die Standardisierung differenziert nach den spezifischen Klinikanforderungen vorantreibt und

Warengruppen kundenorientiert bündelt. Im Sana Einkaufsverbund partizipieren derzeit über 600 Kooperationspartner

an den vorteilhaften Entwicklungen rund um den strategischen Einkauf, der Beschaffung und Logistik.

Mit der Abwertung der sachkostenintensiven Leistungen verstärkt sich der Druck sowohl auf den Einkauf als auch

auf das Verbrauchsverhalten der Kliniken. Die Ursache und gleichzeitig die Lösung in Produktpreisen zu suchen,

unterschätzt die Komplexität der Materialwirtschaft im Krankenhaus und ignoriert die Potenziale in den Prozessen

der deutschen Krankenhauslandschaft. Es ist an der Zeit, gemeinsam mit Geschäftspartnern der Industrie und

den Kooperationspartnern aus den Kliniken, effiziente Wege für eine ressourcenschonende sowie optimierte

Materialversorgung zu finden. Um die übergreifende Herausforderung der bedarfsorientierten Patientenversorgung

zu meistern, bedarf es Agilität, neuer Denkweisen und eines gemeinsamen Kooperationsverständnisses.

Sana Einkauf & Logistik steht im Dialog mit den Beteiligten und nimmt die Bedarfe als Grundlage für ihre Entschei-

dungen. Der Fokus liegt in der Standardisierung und Bündelung von Warengruppen, aber mehr denn je in der

Verbindlichkeit in Geschäftsbeziehungen. Denn mit Verbindlichkeit erzielt man Sicherheit für Produktions-, Logistik-

und Behandlungsprozesse und legt zudem die Grundlage für eine effiziente und effektive Organisation. Verbind-

lichkeit durch Standardisierung bedingt auch die Akzeptanz der Anwender. Im Rahmen von medizinischen Fach- und

Expertengruppen bindet Sana Einkauf & Logistik gezielt die Experten aus Medizin und Pflege in den Entschei-

dungsprozess ein. Gemeinsam wird eine fundierte Produktauswahl getroffen, die dem hohen Qualitätsanspruch

entspricht und zum wirtschaftlichen Erfolg beiträgt. Über den Sana Einkaufsverbund beteiligen sich Kooperations-

partner an den Entscheidungen und partizipieren an Ergebnissen.

Ein Beispiel für die erfolgreiche Zusammenarbeit stellt die Arbeitsgruppe interventionelle Neuroradiologie dar, bei

der Experten verschiedener Kliniken und Träger ihre Produkterfahrungen zusammenführen. Ergebnis ist eine

Portfolio-Strategie, die dem medizinischen Nutzen entspricht und sich in unterschiedlichen Einrichtungen umsetzen

lässt. Die Patienten und Kliniken können darauf vertrauen, dass diese Produkte sorgfältig ausgewählt, immer

wieder überprüft und bei Innovationssprüngen zeitnah aktualisiert werden. In 2017 setzt Sana Einkauf & Logistik

den eingeschlagenen Weg mit Erfolg fort. Die starke Nachfrage am Markt bestätigt das Handeln, sodass der Sana

Einkaufsverbund auch in 2017 einen Zuwachs an neuen Kliniken verzeichnen kann. Zudem weiten bestehende

Kooperationspartner ihr Umsatzvolumen aus. Durch die enge Verzahnung mit allen Bereichen der Kliniken und

der Industrie wird Sana Einkauf & Logistik künftig eine Vorreiterrolle im Transformationsprozess zu mehr Perspektiven-

wechsel übernehmen. Sie wird noch stärker Motor in der Klinikbranche sein, um bessere Einkaufsentscheidungen

zu treffen, und so die Qualität und Wirtschaftlichkeit nach vorne bringen.

Mit der Übernahme der ROESER Unternehmensgruppe, dem größten Systemanbieter im deutschen medizinischen

Fachhandel, erweitert Sana die Kompetenz rund um die Krankenhausversorgung. Damit folgt der Klinikkonzern

seiner Strategie, das bereits vorhandene Portfolio zu ergänzen und auch außerhalb seines eigentlichen Kern-

geschäfts zu wachsen. Von der Erweiterung des breit gefächerten Leistungsportfolios profitieren Konzernkliniken

sowie Kooperationspartner im Einkaufsverbund gleichermaßen, insbesondere mit Blick auf kleinere Hersteller und

Anbieter von Nischenprodukten. ROESER übernimmt das B- und C-Artikel-Management mit hohen Synergien durch

Bündelung von Lieferanten für optimierte und wirtschaftliche Beschaffungsprozesse. Dabei wird die Neutralität

gewahrt und werden die Geschäftsbeziehungen zu anderen Einkaufsgemeinschaften intensiviert.

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2 WIRTSCHAFTSBERICHT

2.1 Gesamtwirtschaftliche und branchenbezogene Rahmenbedingungen

2.1.1 GESAMTWIRTSCHAFTLICHE RAHMENBEDINGUNGENAnhaltend gute wirtschaftliche Rahmenbedingungen in DeutschlandDie deutsche Wirtschaft behält ihren kontinuierlichen Wachstumskurs auch im Jahr 2017 aufrecht und konnte

dabei das Tempo im Vergleich zu den Vorjahren nochmals steigern. Das Statistische Bundesamt verzeichnet einen

Anstieg des Bruttoinlandsproduktes (BIP) um 2,2 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. ³

Ein ebenso gutes Ergebnis stellt das ifo-Institut in seinem Geschäftsklimaindex fest. Im Vergleich zum Vorjahr stieg

dieser um 6,2 Punkte auf 117,2 Punkte. Die befragten Unternehmen schätzen dabei insbesondere ihre aktuelle

Lage mit 125,4 Punkten (+8,8 Punkte) wesentlich besser ein als vor einem Jahr. Ebenso versprechen sich die

Unternehmen eine positive Entwicklung. So wuchs die Erwartungshaltung laut dem ifo-Institut bei den Unternehmen

im Vergleich zum Vorjahr um 3,9 Punkte auf 109,5 Punkte. 4

Dass die deutsche Wirtschaft den Schwung des vergangenen Jahres auch gut in das neue Jahr 2018 mitnehmen

konnte, zeigt der ifo-Geschäftsklimaindex für den Januar 2018. Dieser stieg im Vergleich zum Dezember 2017 um

0,4 Punkte auf 117,6 Punkte. Dabei stieg die Einschätzung der Unternehmen bezüglich der aktuellen Lage auf ein

neues Rekordhoch von 127,7 Punkten (+2,3 Punkte). Die Erwartungen fielen im gleichen Zeitraum zwar um einen

Punkt, allerdings liegt der Erwartungsindex mit 108,4 Punkten weiterhin auf einem hohen Niveau. 5

Eine konstant gute Entwicklung auf dem deutschen Arbeitsmarkt wirkt sich weiterhin positiv auf das Einkommen und

die Kaufkraft in Deutschland aus. Die Arbeitslosenquote, bezogen auf alle zivilen Erwerbspersonen, liegt zum Jahres-

ende mit 5,3 Prozent um 0,5 Prozentpunkte niedriger als noch vor einem Jahr. Im Vergleich zu der kontinuierlichen

Entwicklung in den letzten Jahren – in den vergangenen drei Jahren lag die Reduzierung der Arbeitslosenquote zum

Vorjahr jeweils bei 0,3 Prozentpunkten – hat sich dieser ohnehin gute Trend sogar noch verstärkt. 6

Im Vergleich zum vorangegangen Geschäftsjahr lag die Inflation mit 1,7 Prozent unverändert leicht unter der mittel-

fristigen Zielsetzung der Europäischen Zentralbank (EZB) von knapp zwei Prozent. Neben den Energiepreisen,

welche nach Preisrückgängen in den vorangegangenen drei Jahren (2014−2016) in 2017 um 3,1 Prozent stiegen,

verteuerten sich bei den Verbraucherpreisen insbesondere Lebensmittel (+3,0 Prozent) und sonstige Verbrauchs-

güter (+2,7 Prozent). 7

Die Europäische Zentralbank (EZB) hielt ihre Geldpolitik aufrecht und belässt den Leitzinssatz weiterhin seit dem

10. März 2016 auf dem Rekordtief von 0,00 Prozent. 8 Das derzeitige Anleihekaufprogramm, welches bereits mehr-

mals verlängert wurde, ist bis mindestens September 2018 geplant, sodass eine kurzfristige Abkehr von dieser

Niedrigzinspolitik nicht absehbar ist. Volkswirte rechnen derzeit, dass eine erste Leitzinserhöhung wohl Ende 2019

oder 2020 erfolgen wird. 9

2.1.2 BRANCHENWIRTSCHAFTLICHE RAHMENBEDINGUNGENDie rasante Zunahme der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten erklärt den zentralen Indikator der branchen-

bezogenen Entwicklung, die Finanzentwicklung der gesetzlichen Krankenkassen. Laut Pressemitteilung des

Bundes ministeriums für Gesundheit vom 6. Dezember 2017 ist diese weiterhin stark positiv. In den ersten drei

Quartalen 2017 erzielten die gesetzlichen Krankenkassen einen Überschuss von EUR 2,52 Mrd. Im Vorjahreszeit-

raum hatten die Kassen einen Überschuss von EUR 1,55 Mrd. Überschuss erzielt. Die Finanzreserven der Kranken-

kassen stiegen damit in den ersten drei Quartalen 2017 erneut an und belaufen sich somit auf EUR 18,6 Mrd.

3) Destatis – Pressemitteilung Nr. 011 vom 11.01.20184) Ifo-Geschäftsklimaindex Dezember 20175) Ifo-Geschäftsklimaindex Januar 20186) Destatis – Arbeitsmarktstatistik vom 31.01.20187) Destatis – Pressemitteilung Nr. 016 vom 16.01.20188) Frankfurter Allgemeine Zeitung, Meldung vom 25.01.20189) Zeit Online, Meldung vom 14.12.2017

45Geschäftsbericht 2017

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Einnahmen in Höhe von EUR 174,7 Mrd. standen Ausgaben in Höhe von EUR 172,2 Mrd. gegenüber. Die Einnahmen

sind damit um 4,2 Prozentpunkte und die Ausgaben um 3,7 Prozentpunkte gestiegen. Die Ausgabenzuwächse

haben sich deutlich flacher als die Einnahmen entwickelt. In den beiden Vorjahren sind die Ausgaben jeweils mit

mehr als 4 Prozentpunkten angestiegen. Der Anteil der Ausgaben für Krankenhausbehandlungen stieg im ersten

Halbjahr 2017 absolut um 2,4 Prozentpunkte an.

Das Bundesministerium für Gesundheit hat den durchschnittlichen Zusatzbeitragssatz in der gesetzlichen Kranken-

versicherung auf Grundlage der Prognose des Schätzerkreises für das Jahr 2018 von 1,1 auf 1,0 Prozent abgesenkt.

Die Selbstverwaltungen der Krankenkassen beschließen in diesen Wochen ihre Haushalte für 2018 und legen den

kassen individuellen Zusatzbeitrag fest. 10

Der Bundesbasisfallwert (BBFW) für das Jahr 2017 war in Höhe von EUR 3.376,11 vereinbart. Die Korridorgrenzen

von 2,50 Prozentpunkten über dem BBFW und 1,02 Prozentpunkte unter dem BBFW für die Annäherung der

Landes basisfallwerte an den BBFW liegen damit bei EUR 3.460,51 für die obere Grenze und EUR 3.341,67 für die

untere Grenze. Für 2018 sind weiterhin steigende Werte zu erwarten, der BBFW liegt bei EUR 3.467,30. 11

Wesentliche Neuerungen sind im Bereich der Pflege zu benennen. So informierte das Bundesministerium für

Gesundheit am 7. Juli 2017 in einer Pressemitteilung über die Zustimmung des Bundesrats zum „Gesetz zur Reform

der Pflegeberufe“. Die bisher geltenden Gesetze (Altenpflegegesetz und Krankenpflegegesetz) werden in einem

einheitlichen, neuen Pflegeberufegesetz zusammengeführt. So werden ab 2020 alle Auszubildenden im Bereich

Pflege eine allgemein ausgerichtete Ausbildung über zwei Jahre erhalten. Auf dieser aufbauend kann im dritten

Ausbildungsjahr eine Spezialisierung in den Bereichen Altenpflege oder Kinderkrankenpflege mit einem gesonderten

Berufsabschluss gewählt werden. 12

Eine weitere Reform den Pflegebereich betreffend wurde im März 2017 in der Expertinnen- und Expertenkommis-

sion konzipiert. Diese bezieht sich auf das Thema „Pflegepersonal im Krankenhaus“. In dieser Reform wird sich

für eine gesetzliche Personaluntergrenze bzw. Mindestbesetzung in den Pflegebereichen eingesetzt. Hintergrund

ist die langfristige Verbesserung der Qualität der Patientenversorgung, während gleichzeitig die Arbeitssituation

der Beschäftigten durch eine geeignete Personalausstattung gestützt werden soll. Die Vereinbarung dazu soll bis

zum 30. Juni 2018 getroffen und zum 1. Januar 2019 wirksam werden. Mit Blick auf den derzeitigen Arbeitsmarkt

und dem vorherrschenden Fachkräftemangel haben moderne Pflegekonzepte, wie zum Beispiel die stationsüber-

greifende Pflege oder der Qualifikationsmix, erhebliche Prozess- und Kommunikationsvorteile zum Wohle der

Patientenversorgung gebracht. Gleichzeitig stellt die Einführung einer Untergrenze in der Pflege einen massiven

Eingriff in den pauschalen Finanzierungsansatz des DRG-Systems dar. 13

Über die Fortentwicklung der gesundheitspolitischen Eckpfeiler konnte zum Ende des Jahres nur spekuliert werden.

Ein Fokus wird sicher in den Themen „Integrierte und sektorenübergreifende Bedarfsplanung“ sowie die „Nutzung

der Chancen der Digitalisierung im Gesundheitswesen“ sein. Damit einhergehend sichert das E-Health-Gesetz

einen höchstmöglichen Datenschutz.

2.2 Geschäftsverlauf

Nach einem Jahr der Konsolidierung konnte die Sana Kliniken AG im Geschäftsjahr 2017 ihren Wachstums kurs fort-

setzen. Der Konzernumsatz stieg insgesamt um 6,9 Prozent und damit auf nunmehr EUR 2,57 Mrd. (Vj.: EUR 2,40 Mrd.),

sodass sich seit dem Jahr 2000 eine durchschnittliche Wachstumsrate von 15 Prozent ergibt.

Mit dem Erwerb des Dreifaltigkeits-Krankenhauses in Köln wird die Stärkung der Region Nordrhein-Westfalen, in

der vor über 40 Jahren die erste Sana Klinik gegründet wurde, weiter vorangetrieben. Insbesondere durch das

medizinische Leistungsspektrum der Orthopädie und der Sportmedizin können durch die Einbindung des

10) Bundesministerium für Gesundheit, Pressemitteilung Nr. 62 vom 6. Dezember 2017, Berlin 201711) https://www.gkv-spitzenverband.de/krankenversicherung/krankenhaeuser/budgetverhandlungen/bundesbasisfallwert/bundesbasisfallwert.jsp12) Bundesministerium für Gesundheit, Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend,

Gemeinsame Pressemitteilung 7. Juli 2017, Berlin 201713) Bundesministerium für Gesundheit, Pressemitteilung Nr. 17 vom 7. März 2017, Berlin 2017

Sana Kliniken AG46

Drei faltig keits-Krankenhauses in der Region medizinische Versorgungskonzepte und Schwerpunkte weiter aus-

gebaut werden. Auch mit dem Erwerb der Schreiber Klinik in München-Bogenhausen und der anschließenden

Verlagerung an den Gesundheitscampus Sendling in München konnten wir gezielt das orthopädische Portfolio in

München erweitern und stützen. Mit diesen Akquisen konnte die führende Stellung der Sana im Bereich der or-

thopädischen Versorgung ausgebaut werden. Zur Abrundung des Leistungsspektrums in Borna und Zwenkau

haben wir in Zwenkau eine Fachklinik für geriatrische Rehabilitation erworben. Hierdurch können wir in der Region

unseren geriatrischen Patienten eine umfassende Versorgung aus einer Hand anbieten. Mit dem Erwerb des DRK-

Kranken hauses Middelburg (bei Eutin), einer Spezialklinik mit den Fachrichtungen Geriatrie und Neurologie, haben

wir das Leistungsspektrum rund um unsere Häuser in Eutin und Lübeck ergänzt und erweitert. Ergänzend zu den

Erweiterungen unseres stationären Angebots haben wir das Leistungsspektrum in der ambulanten Versorgung in

unseren regionalen Clustern ausgebaut.

Durch die Übernahme der Essener Medizinprodukte-Großhändlergruppe ROESER im Juni 2017 erweitert Sana die

Kompetenz rund um die Krankenhausversorgung. Von der Erweiterung des breit gefächerten Leistungsportfolios

profitieren Konzernkliniken sowie Kooperationspartner im Einkaufsverbund gleichermaßen.

Der Konzernergebnis vor Steuern und Zinsen (EBIT) hat sich um EUR 3,7 Mio. auf nunmehr EUR 140,3 Mio. verbessert.

Dies ist allerdings signifikant durch die oben beschriebenen Akquisitionen negativ beeinflusst. Die laufenden Defizite

der neuen Einrichtungen belasten das EBIT mit EUR 7,7 Mio. Aufgrund der Sanierungs- und Integrationsfortschritte

der letzten Jahre sind auch die planmäßigen Defizite der neu akquirierten Einrichtungen zu verkraften. In Summe

liegt der Konzernjahresüberschuss von EUR 95,3 Mio. trotz der belastenden Effekte aus den Neuakquisitionen um

EUR 5,2 Mio. bzw. 5,8 Prozent über dem des Vorjahres (EUR 90,1 Mio.) und aufgrund der Verbesserung der Deckungs-

beiträge unserer Bestandshäuser, insbesondere der Häuser in Biberach, Hof, Offenbach, Remscheid und Wismar,

erheblich über den erwarteten Planzahlen.

Die neuen Herausforderungen, die sich unter anderem aufgrund umfassender regulatorischer Änderungen ergeben,

haben wir bereits angenommen. Im abgelaufenen Geschäftsjahr haben wir uns sehr intensiv den Themen Mitar-

beitergewinnung, Patientenversorgung und Fachkräftebindung, insbesondere im Bereich der Pflege, gewidmet.

Die Verbesserung der Servicequalität besitzt nach wie vor hohe Priorität für uns. Auch die Initiativen zur Prozess-

verbesserung in den zentralen Notaufnahmen und Intensivstationen werden konsequent und erfolgreich weiter-

verfolgt. Die Konzernstrukturen konnten im Hinblick auf weiteres Wachstum angepasst werden, was sich bei der

Integration zukünftiger Einrichtungen als wertschöpfend erweisen wird. Die Etablierung der medizinischen Fach-

gruppen als feste Plattform für den konzernweiten Austausch und die Weiterentwicklung von Behandlungspfaden,

Ressourcenoptimierung und der Verbesserung der Patientenorientierung hat nachhaltig Wirkung gezeigt. Zukünftig

wird es vermehrt darum gehen, medizinische Standards für den Konzern zu entwickeln und umzusetzen.

Auch gemessen an unseren finanziellen Leistungsindikatoren konnten wir im vergangenen Geschäftsjahr unsere

definierten strategischen Ziele erreichen:

Compound Annual Growth Rate (CAGR)Die Compound Annual Growth Rate (CAGR) des Konzernumsatzes stellt unseren internen Maßstab zur Messung

und Steuerung des längerfristigen Wachstums dar. Mit der Entwicklung des Jahres 2017 haben wir unsere als

langfristig zweistellig gesteckten Wachstumsziele deutlich übertroffen.

Neben einem realisierten organischen Wachstum von 3,7 Prozent im Kerngeschäft haben wir mit der Fortsetzung

unseres selektiven Wachstums innerhalb unserer Versorgungscluster und der Erweiterung unseres Wachstums

auf den Sekundär- und Tertiärbereich zwei wichtige Ziele erreicht und unser langfristig zweistellig gestecktes

Wachstumsziel deutlich übertroffen.

COMPOUND ANNUAL GROWTH RATE (CAGR) TAB: 001

2017 2016 2015 2014 2013

Umsatz EUR in Mio. 2.569,9 2.404,2 2.322,5 2.155,5 2.012,3

CAGR in Prozent 15,0 14,5 15,3 15,8 16,5

47Geschäftsbericht 2017

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Behandelte PatientenIndikator für eine stabile Nachfrage der Versorgungsangebote des Sana Konzerns ist die Anzahl der Patienten, die

wir in unseren Einrichtungen behandelt haben.

Die Anzahl der behandelten Patienten ist im Jahr 2017 mit insgesamt 2.231.000 leicht gegenüber dem Vorjahr

(2.243.000) zurückgegangen. Dieser Rückgang ist im Wesentlichen bei der Behandlung ambulanter Patienten zu

verzeichnen und betrifft sowohl die ambulante Notfallversorgung wie auch die Medizinischen Versorgungszentren.

Dabei sind vor allem die Rückgänge in den Häusern Duisburg und Leipziger Land sowie der Polikum-Gruppe auf-

grund einer geänderten Portfoliostrategie hervorzuheben. Einen positiven Beitrag von gut 9.000 zusätzlichen

Patienten leistet hierzu die erstmalige Einbeziehung der neu akquirierten Häuser in Köln, München, Middelburg

und Zwenkau sowie eine gesteigerte Patientenanzahl in den MVZs in Wismar und Hoyerswerda sowie im Sana

Klinikum Offenbach. In Summe hat die Patientenzahl um 0,5 Prozent abgenommen.

Entwicklung des EBITDAEine unserer wesentlichen finanziellen Steuerungsgrößen und zugleich Ausdruck für die operative Ertragskraft des

Unternehmens ist das operative Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA). Im Geschäftsjahr 2017

lag das EBITDA mit EUR 225,9 Mio. um 1,9 Prozent leicht über dem Vorjahreswert (Vj.: EUR 221,6 Mio.).

Die Erweiterung des Geschäftsfelds um das Handels- und Logistikunternehmen ROESER hat Einfluss auf die

Rendite kennzahlen der Sana Kliniken AG. Durch dessen Übernahme wurde ein umsatzstarkes Unternehmen

akquiriert, dessen Geschäftsmodell stabile, aber für den Handel typische, relativ gesehen geringe Margen generiert,

sodass der Konzerndurchschnitt der EBITDA-Marge um 0,4 Prozentpunkte auf 8,8 Prozent gesunken ist. Für das

Jahr 2017 ergibt sich eine um die ROESER Gruppe bereinigte EBITDA-Marge von 9,2 Prozent.

Die Ergebnisbelastungen aufgrund der Integration der Akquisitionen konnten durch die Verbesserung der Deckungs-

beiträge unserer Bestandshäuser, insbesondere der Häuser in Biberach, Hof, Offenbach, Remscheid und Wismar,

kompensiert werden, während sich in unserem Haus in Duisburg aufgrund massiv veränderter Marktentwicklungen

der Deckungsbeitrag erheblich verschlechterte. Daneben wirken sich die hohen Mehrleistungs- und Fixkosten-

degressionsabschläge nicht nur wachstumsdämpfend, sondern auch ergebnisbelastend aus. Die Abschläge in Höhe

von EUR 16,0 Mio. (Vj.: EUR 22,5 Mio.) belasten die Marge um 0,6 Prozentpunkte. Des Weiteren belasten die unter-

durch schnittlichen Margen der noch betriebenen Pflegeeinrichtungen mit 4,7 Prozent als auch die unserer MVZs mit

0,5 Prozent das Gesamtergebnis.

BEHANDELTE PATIENTEN TAB: 002

2017 2016 2015 2014 2013

Anzahl der behandelten Patienten 2.231.000 2.243.000 2.186.000 1.822.000 1.819.000

EBITDA TAB: 003

2017 2016 2015 2014 2013

EBITDA EUR in Mio. 225,9 221,6 195,4 180,1 163,6

EBITDA-Marge in Prozent 8,8 9,2 8,4 8,4 8,1

Sana Kliniken AG48

Entwicklung des operativen Cashflows

Der operative Cash Flow des abgelaufenen Geschäftsjahres bleibt hinter dem Rekordwert des Vorjahres zurück

und ist stark durch Sondereffekte beeinflusst. Aufgrund der in einigen Gesellschaften erst zum Ende des Jah-

res 2016 für 2016 vereinbarten und genehmigten Budgets belasten die Finanzierung der den Vorjahren zuzurech-

nenden Zu- und Abschläge sowie Ausgleiche den operativen Cashflow des Jahres. In 2017 wurden aufgrund einer

Reihe von noch nicht abgeschlossenen Budgetverhandlungen bewusst Liquiditätsnachteile in Kauf genommen.

Darüber hinaus wirken sich die massive Zunahme von MDK-Prüfungen und das restriktive Zahlungsverhalten der

Kostenträger negativ aus. Aufgrund der Finanzierung des Handelsgeschäfts der ROESER Gruppe hat sich die

Kapitalbindung des Working-Capital deutlich zum Vorjahr erhöht.

Bei der Analyse des Ergebnisses vor Zinsen und Steuern (EBIT) respektive der korrespondierenden Marge ist auf

eine Besonderheit in der Bilanzierungspraxis der Sana Kliniken AG hinzuweisen, die, wie auch in der Vergangenheit,

im Berichtsjahr gilt. Im Rahmen der Erstkonsolidierung neu akquirierter Gesellschaften werden die erworbenen

Vermögenswerte sowie Schulden nach den Vorschriften des IFRS 3 mit dem beizulegenden Wert angesetzt. Dem-

nach führt der Zeitwertansatz für die in der Vergangenheit mit öffentlichen Fördermitteln finanzierten Vermögenswerte

des Anlagevermögens zur Aufdeckung von stillen Reserven und damit zu zusätzlichen Abschreibungen in der Zu-

kunft. Korrespondierend dazu wird der Ansatz von nicht abschreibungspflichtigen Firmenwerten vermieden bzw.

verringert. Im Ergebnis führt diese Bilanzierungspraxis zu vergleichsweise höheren Abschreibungen und damit zu

einem unterdurchschnittlichen EBIT. Für das Geschäftsjahr 2017 liegen die zusätzlichen Abschreibungsbelastungen

bei EUR 10,5 Mio. (Vj.: EUR 11,2 Mio.). Dies entspricht einer Margenverwässerung auf Basis des EBIT um 0,4 Prozent-

punkte (Vj. 0,5 Prozentpunkte).

2.3 Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung – Wesentliche Eckdaten

2.3.1 UMSATZ- UND LEISTUNGSENTWICKLUNGZukäufe und organisches WachstumDer Konzernumsatz steigt im Geschäftsjahr 2017 um EUR 165,7 Mio. oder 6,9 Prozent und wurde in diesen Leistungs-

bereichen erwirtschaftet:

OPERATIVER CASHFLOW TAB: 004

2017 2016 2015 2014 2013

Operativer Cashflow EUR in Mio. 166,0 236,9 174,4 180,6 144,1

Operativer Cashflow / Umsatz in Prozent 6,5 9,9 7,5 8,4 7,2

ÜBERSICHT KONZERNUMSATZ TAB: 005

veränderung

in mio. eur 2017 2016 absolut in prozent

Krankenhausleistungen 2.120,4 2.018,7 101,7 5,0 %

Wahlleistungen 50,8 44,8 6,0 13,4 %

Ambulanz 71,3 71,0 0,3 0,4 %

Nutzungsentgelte 32,7 34,3 −1,6 −4,7 %

Erlöse aus Krankenhausbetrieb 2.275,2 2.168,8 106,4 4,9 %

Altenheim- und Pflegeleistungen 34,2 48,1 −13,9 −28,9 %

Beschaffungs- und Logistikdienstleistungen 119,6 46,8 72,8 155,6 %

Medizinische Versorgungszentren 58,8 55,6 3,2 5,8 %

Sonstige 82,1 84,9 −2,8 −3,3 %

Konzernumsatz 2.569,9 2.404,2 165,7 6,9 %

49Geschäftsbericht 2017

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Weitreichende PortfolioveränderungenDie Umsatzentwicklung im Geschäftsjahr 2017 ist stark geprägt von weit reichenden Portfolioanpassungen:

Ende 2016 wurden die Altenheime der Sana Kliniken Düsseldorf GmbH veräußert und die Sana Dreifaltigkeits-

Kranken haus Köln GmbH gehört seit Anfang des Jahres zum Konzern. Unterjährig erfolgte die Schließung des

Heimes in Kummerfeld. Während des Geschäftsjahres neu hinzugekommen sind die ROESER Gruppe, das

DRK-Krankenhaus Middelburg, die Sana Geriatriezentrum Zwenkau GmbH und die Sana Klinik Dr. Schreiber GmbH.

Wenn im Folgenden auf die ‚vergleichbare Basis‘ verwiesen wird, sind die Konzernzahlen der beiden Jahre um die

hier beschriebenen Portfolioeffekte bereinigt worden. Das ‚organische Wachstum‘ ergibt sich auf dieser Basis.

Die Analyse der Veränderungen ergibt ein vielschichtiges Bild:

Die Kernleistung wächst organisch um 3,7 ProzentDie Kernleistung der Sana spiegelt sich in den Erlösen aus allgemeinen Krankenhausleistungen wider und ist der

beste Indikator für die operative Leistungsfähigkeit eines Krankenhauses. Den größten Anteil haben dabei die

Erlöse nach dem DRG-System, nach dem jeder stationäre Fall mit einer Fallschwere bewertet (Casemix) und mit

dem jeweils gültigen Landesbasisfallwert vergütet wird. Bereinigt um die Portfolioeffekte sind die stationären Fall-

zahlen leicht rückläufig, der Casemix stieg aber leicht an. Somit betrug das organische Wachstum hier 3,7 Prozent

oder EUR 75,7 Mio. Ohne die Mehrleistungs- und Fixkosten-Degressions-Abschläge in Höhe von EUR 16,0 Mio.

würde das organische Wachstum bei der Kernleistung 4,5 Prozent betragen.

Die anderen Erlöse aus dem Krankenhausbetrieb, die für Wahlleistungen in Rechnung gestellt werden, in den

Krankenhausambulanzen erbracht werden oder Nutzungsentgelte der Ärzte betreffen, haben sich auf vergleichbarer

Basis in Summe mit zusätzlichen EUR 1,7 Mio. nur unwesentlich verändert, sodass das organische Wachstum bei

den Erlösen aus Krankenhausbetrieb bei EUR 77,4 Mio. oder 3,6 Prozent liegt.

Bei den Altenheim- und Pflegeleistungen kommt es durch den Verkauf bzw. die Schließung von Heimen zu einem

Umsatzrückgang von EUR 15,4 Mio., während die verbleibenden Heime in Summe EUR 1,5 Mio. oder 3,1 Prozent

mehr Umsatz erwirtschaftet haben.

Die größte Umsatzveränderung ist bei den Beschaffungs- und Logistikdienstleistungen durch die erstmalige Ein-

beziehung der ROESER Gruppe entstanden, die aus dem Vertrieb von Medizinprodukten und aus der Krankenhaus-

vollversorgung einen Umsatzbeitrag von EUR 70,5 Mio. beisteuert. Das organische Wachstum beträgt in diesem

Bereich EUR 2,3 Mio. oder 4,9 Prozent.

UMSATZWACHSTUM TAB: 006

portfolio-veränderung organisches wachstum

in mio. eur 2016 absolut in prozent absolut in prozent 2017

Krankenhausleistungen 2.018,7 26,0 1,3 % 75,7 3,7 % 2.120,4

Wahlleistungen 44,8 1,4 3,1 % 4,6 10,3 % 50,8

Ambulanz 71,0 1,6 2,3 % −1,3 −1,8 % 71,3

Nutzungsentgelte 34,3 0,0 0,0 % −1,6 −4,7 % 32,7

Erlöse aus Krankenhausbetrieb 2.168,8 29,0 1,3 % 77,4 3,6 % 2.275,2

Altenheim- und Pflegeleistungen 48,1 −15,4 −32,0 % 1,5 3,1 % 34,2

Beschaffungs- und Logistikdienstleistungen 46,8 70,5 150,6 % 2,3 4,9 % 119,6

Medizinische Versorgungszentren 55,6 0,0 0,0 % 3,2 5,8 % 58,8

Sonstige 84,9 0,0 0,0 % −2,8 −3,3 % 82,1

Konzernumsatz 2.404,2 84,1 3,5 % 81,6 3,4 % 2.569,9

Sana Kliniken AG50

Die in den Medizinischen Versorgungszentren erbrachten Leistungen konnten bei nur minimalem Anstieg der dort

behandelten Patienten um EUR 3,2 Mio. oder 5,8 Prozent gesteigert werden. In den Krankenhausambulanzen

wurden weniger Patienten versorgt, sodass insgesamt die ambulanten Fallzahlen um 0,8 Prozent zurückgingen.

Die sonstigen Umsätze sind mit EUR 2,8 Mio. oder 3,3 Prozent leicht rückläufig. Sie bestehen zum größten Teil

(72 Prozent) aus Umsätzen, die Krankenhäuser in ihren Hilfs- und Nebenbetrieben (Apotheke, Cafeteria und anderes)

und durch die notärztliche Versorgung erzielen. Der Fokus der konzerneigenen Dienstleistungsgesellschaften liegt

auf der kostengünstigen Versorgung der Kliniken im Konzern mit den entsprechenden tertiären Aufgaben und sie

erbringen in geringem Maße auch Leistungen für Fremde, vor allem im Bereich der Speisenversorgung und durch

die Betreuung der Medizintechnik. Der Anteil der konzerneigenen Dienstleistungsgesellschaften an den sonstigen

Umsätzen liegt bei 19 Prozent.

2.3.2 SONSTIGE BETRIEBLICHE ERTRÄGEWesentliche Positionen sind die Erträge aus Vermietung und Verpachtung in Höhe von EUR 17,2 Mio. (Vj.: EUR 15,1 Mio.)

und die Erträge aus Personalkostenerstattungen in Höhe von EUR 14,2 Mio. (Vj.: EUR 15,7 Mio.). Zu den sonstigen

betrieblichen Erträgen gehören auch die Zuwendungen und Zuschüsse der öffentlichen Hand, die nicht im Investitions-

förderergebnis saldiert ausgewiesen werden, Erstattungen der MDK-Aufwandspauschalen und andere Rückver-

gütungen und Erstattungen. Darüber hinaus sind periodenfremde und neutrale Positionen von insgesamt EUR 33,9 Mio.

(Vj.: EUR 25,6 Mio.) enthalten. Wesentlich hierbei sind vor allem Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen in

Höhe von EUR 6,3 Mio. (Vj.: EUR 2,8 Mio.) sowie die Erträge aus bereits wertberichtigten Forderungen in Höhe von

EUR 3,0 Mio. (Vj.: EUR 5,0 Mio.).

2.3.3 PERSONALAUFWANDDie Personalaufwandsquote hat sich wie folgt entwickelt:

Der Anstieg der Personalaufwendungen im Jahr 2017 absolut und in Prozent setzt sich wie folgt zusammen:

Personalaufwandsquote gesunkenDie Reduktion der Personalaufwandsquote ist vor allem durch die Portfolioveränderungen begründet. Durch die

im Wesentlichen fachklinische Ausrichtung der erworbenen Krankenhäuser weisen diese eher geringe Quoten aus.

Die ROESER Gruppe hat als Handelsunternehmen einen verhältnismäßig niedrigen Personalaufwand. Auf ver-

gleichbarer Basis steigt die Personalaufwandsquote um 0,8 Prozentpunkte an. Der betragsmäßige Anstieg beim

Personalaufwand auf vergleichbarer Basis in Höhe von EUR 66,5 Mio. beruht auf der um 1,7 Prozent gestiegenen

Anzahl der Vollkräfte und auf um 2,8 Prozent höheren durchschnittlichen Kosten pro Vollkraft.

In vielen, vor allem in ländlichen Gebieten gelegenen Krankenhäusern werden komplementär zum angestellten

Personal auch Fremdpersonal und Honorarkräfte eingesetzt. Besonders geschieht dies bei Ärzten und der fach-

examinierten Pflege. Im abgelaufenen Geschäftsjahr sind die dadurch verursachten Aufwendungen, die über das

DRG-System nicht adäquat vergütet werden, zwar weniger stark angestiegen als der Umsatz, belasten aber als

PERSONALAUFWAND TAB: 007

2017 2016 veränderung

Personalaufwand in EUR Mio 1.565,2 1.480,6 84,6

Personalaufwandsquote in Prozent 60,9 61,6 −0,7

VERÄNDERUNG PERSONALAUFWAND TAB: 008

in eur mio. in prozent

Effekt aus den Portfolioveränderungen 18,1 1,2 %

Bestandsgeschäft Sana 66,5 4,5 %

Summe Veränderung zum Vorjahr 84,6 5,7 %

51Geschäftsbericht 2017

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wesentlicher Kostenfaktor mit EUR 63,1 Mio. (Vj.: EUR 60,6 Mio.) das Ergebnis. Auf vergleichbarer Basis beträgt

nach Zuordnung dieser Aufwendungen in den Personalaufwand die adjustierte Personalkostenquote 64,8 Prozent

(Vj.: 64,1 Prozent).

2.3.4 MATERIALAUFWANDDer Materialaufwand ist durch die Akquisition der ROESER Gruppe stark angestiegen und nur bedingt vergleichbar:

Logistik- und Handelsgeschäft verwässert die MaterialaufwandsquoteDie Erhöhung des Materialaufwands um EUR 93,4 Mio. ist im Wesentlichen durch die Erweiterung des Geschäfts-

felds um das Handels- und Logistikunternehmen ROESER beeinflusst und stellt sich wie folgt dar:

Von der Erhöhung des Materialaufwands in den Bestandseinrichtungen entfällt etwas mehr als die Hälfte auf den

medizinischen Bedarf. Hier sind besonders die Kosten für Implantate und Arzneimittel im Wesentlichen aufgrund

des Anstiegs der durchschnittlichen Fallschwere der behandelten stationären Krankenhausfälle (Case-Mix-Index)

angestiegen. Im dritten Jahr in Folge konnten nochmals Einsparungen bei den Kosten für Wasser, Energie und

Brennstoffe erzielt werden. Diese Kosten sind auf vergleichbarer Basis EUR 1,4 Mio. oder 3,3 Prozent unter dem

Vorjahreswert. Im Bereich der bezogenen Leistungen sind die Kosten für Fremdpersonal um EUR 1,7 Mio. oder

2,9 Prozent leicht unterproportional angestiegen. Die Aufwendungen für Untersuchungen in fremden Instituten,

die einen weiteren wesentlichen Teil der bezogenen Leistungen ausmachen, stiegen auch bedingt durch den

gestiegenen CMI überproportional und zwar um EUR 2,5 Mio. oder 5,2 Prozent. Außerdem schlägt sich bei der

Erhöhung im Materialaufwand nieder, dass die Sana Tex ihren Geschäftsbetrieb aufgegeben hat und jetzt die

Wäschereinigung von einem fremden Dienstleister durchgeführt wird.

MATERIALAUFWAND TAB: 009

in eur mio. 2017 2016veränderung

absolutveränderung

in prozent

Materialaufwand 638,0 544,6 93,4 17,2 %

davon Aufwendungen aus RHB 462,0 406,4 55,6 13,7 %

davon Bezogene Leistungen 176,0 138,2 37,8 27,4 %

Materialaufwandsquote in Prozent 24,8 22,7

VERÄNDERUNG MATERIALAUFWAND TAB: 010

in eur mio. veränderung

Summe Portfolioveränderung (ohne ROESER Gruppe) 6,7

Anteil Logistik- und Handelsgeschäft 62,6

Bestandseinrichtungen Sana 24,1

93,4

Sana Kliniken AG52

2.3.5 SONSTIGER BETRIEBLICHER AUFWANDIm Vorjahr waren im sonstigen betrieblichen Aufwand erhebliche Sonderbelastungen enthalten, was sich im

Geschäfts jahr positiv auf das Ergebnis auswirkt:

Der sonstige betriebliche Aufwand ist im Vergleich zum Vorjahr um EUR 13,4 Mio. gesunken, da im Vorjahr erheb-

liche periodenfremde Aufwendungen unter anderem aus Rückzahlungsrisiken enthalten waren. Aus den Port folio-

veränderungen hat sich der sonstige betriebliche Aufwand erhöht, während es in den Bestandseinrichtungen zu

leichten Kosteneinsparungen gekommen ist.

2.3.6 ABSCHREIBUNGEN

Planmäßige Abschreibungen steigen um 4,3 ProzentRechnet man die außerplanmäßigen Abschreibungen heraus, ergibt sich ein leichter Anstieg der planmäßigen

Abschreibungen um EUR 3,3 Mio. aufgrund der getätigten Investitionen. Im Geschäftsjahr wurden an einem Standort

außerplanmäßige Abschreibungen auf die Betriebsimmobilien vorgenommen, da deren Werthaltigkeit nicht mehr

ausreichend gegeben ist.

Im Rahmen der nach IFRS 3 durchgeführten Kaufpreisallokation werden die vorhandenen Sonderposten aus

Fördermitteln nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz mangels Schuldcharakter nicht passiviert. Dies führt in

der Konsequenz zur Aufdeckung stiller Reserven und höherem Abschreibungsaufwand, der sich ergebnismindernd

in der Konzern-Gewinn- und -Verlustrechnung niederschlägt. Dieser Effekt belief sich im Berichtsjahr auf EUR 10,5 Mio.

nach EUR 11,2 Mio. im Vorjahr.

VERÄNDERUNG SONSTIGER BETRIEBLICHER AUFWAND TAB: 011

in eur mio. veränderung

Sonstiger betrieblicher Aufwand 2016 255,2

Veränderungen:

EWB auf Vermögenswerte und Forderungsverluste −3,8

Andere periodenfremde Aufwendungen −14,8

Portfolio 7,2

Bestandseinrichtungen −2,0

Sonstiger betrieblicher Aufwand 2017 241,8

ABSCHREIBUNGEN TAB: 012

in eur mio. 2017 2016veränderung

absolutveränderung

in prozent

Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte 7,9 8,1 −0,2 −2,5 %

Abschreibungen auf Sachanlagen 77,7 77,0 +0,7 0,9 %

85,6 85,1 +0,5 0,6 %

davon außerplanmäßige Abschreibungen 6,1 8,9 −2,8 −31,5 %

53Geschäftsbericht 2017

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2.3.7 FINANZERGEBNIS

Zinsaufwand erneut deutlich reduziertUnter günstigen Marktbedingungen erfolgte mit dem fünften Schuldscheindarlehen eine vorzeitige Refinanzierung,

die sich auch durch verbesserte Konditionen im Finanzergebnis widerspiegelt. Der Zinsaufwand, der auf die

Konzern finanzierung entfällt, konnte im Geschäftsjahr durch diese Transaktion sowie einer optimierten Steuerung

der Finanzmittel um EUR 1,3 Mio. reduziert werden. Ein Anteil von 20 Prozent der Finanzschulden ist variabel

verzinst und die Durchschnittsverzinsung der Finanzschulden konnte noch einmal entsprechend auf 2,23 Prozent

(Vj.: 2,66 Prozent) reduziert werden. Auch in diesem Jahr wurden im Rahmen der Barwertermittlung langfristiger

Schulden Aufwendungen aus Aufzinsung in Höhe von EUR 1,2 Mio. (Vj.: EUR 2,2 Mio.) verbucht. Hinzu kommen

Zinsaufwendungen aus Steuernachforderungen in Höhe von EUR 0,8 Mio. (Vj.: EUR 1,6 Mio.).

2.3.8 STEUERN

Es ist eine erhebliche Divergenz zwischen den einzelnen Konzerngesellschaften bei den zu versteuernden Ergeb-

nissen zu beobachten, was zu einer unverändert hohen Steuerquote führt, da der Ansatz von latenten Steuern auf

steuerliche Verlustvorträge nicht in vollem Umfang erfolgte. Dieser Effekt beträgt EUR 5,1 Mio. nach EUR 2,9 Mio.

im Vorjahr. Hinzu kommen erhebliche Steuermehrungen aus Gewerbesteuerbelastung bei den Dienstleistungs-

gesellschaften von EUR 8,0 Mio. (Vj.: EUR 7,5 Mio.). Die periodenfremden Steueraufwendungen liegen mit

EUR 3,5 Mio. auf Vorjahresniveau. Im Geschäftsjahr beträgt die Steuerquote unverändert 26 Prozent.

2.3.9 MARGENENTWICKLUNGVerbesserte Margen auf vergleichbarer BasisDas Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) ist der zentrale Gradmesser der operativen Leistungs-

fähigkeit des Konzerns. Das EBITDA ist im Geschäftsjahr um EUR 4,3 Mio. auf EUR 225,9 Mio. unter proportional zur

Umsatzentwicklung angewachsen, da sowohl die im Geschäftsjahr erworbenen Krankenhäuser als auch die ROESER

Gruppe in Summe keine positiven Ergebnisbeiträge geleistet haben. Die EBITDA-Marge beträgt 8,8 Prozent, wenn-

gleich sie auf vergleichbarer Basis von 9,2 Prozent auf 9,4 Prozent angestiegen ist. Auch wenn sich die Sanierungs-

erfolge an einzelnen Standorten zum Teil nur zögerlich einstellen, ist die Ertragskraft, was die Bestandseinrichtungen

und die in den vergangenen Jahren akquirierten Einrichtungen angeht, erneut gestiegen.

Die in der Krankenhausgesetzgebung festgeschriebenen und rückwirkend erhobenen Zwangsrabatte, die sich

hinter den Bezeichnungen Mehrleistungsabschlag und Fixkostendegressionsabschlag verbergen, belasten wachs-

tumsstarke Unternehmen wie Sana überproportional: Das EBITDA wäre um EUR 16,0 Mio. (Vj.: EUR 22,5 Mio.)

höher als im Konzernabschluss ausgewiesen.

FINANZERGEBNIS TAB: 013

in eur mio. 2017 2016veränderung

absolutveränderung

in prozent

Zinsertrag 1,1 1,4 −0,3 −21,4 %

Zinsaufwand 13,6 16,7 −3,1 −18,6 %

Beteiligungsergebnis 0,7 0,2 0,5 250,0 %

−11,8 −15,1 3,3 −21,9 %

STEUERN TAB: 014

in eur mio. 2017 2016veränderung

absolutveränderung

in prozent

Laufende Steuern 32,1 34,7 −2,6 −7,5 %

Latente Steuern 1,0 −3,3 4,3 −130,3 %

33,1 31,4 1,7 5,4 %

Sana Kliniken AG54

Das ambulante Geschäft belastet mit einer EBITDA-Marge von +0,6 Prozent (Vj.: −1,3 Prozent) den Konzern. Auch

die schwachen, aber gegenüber dem Vorjahr durch gezielte Restrukturierungsmaßnahmen verbesserten Margen der

Pflegeheimaktivitäten (+4,7 Prozent, Vj.: −6,3 Prozent) wirken sich negativ auf die Gesamtmargenentwicklung aus.

Das operative Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) von EUR 140,3 Mio. übersteigt das Vorjahresergebnis um

2,7 Prozent oder EUR 3,7 Mio.. Die EBIT-Marge steigt zwar auf vergleichbarer Basis, wird aber durch die im

Geschäfts jahr erfolgten Akquisitionen belastet und beträgt 5,5 Prozent nach 5,7 Prozent im Vorjahr. Der Effekt

aus den oben beschriebenen Bewertungseffekten nach IFRS 3 drückt die EBIT-Marge um 0,4 Prozentpunkte

(Vj.: 0,5 Prozentpunkte).

Das verbesserte EBIT, das um EUR 3,3 Mio. verbesserte Finanzergebnis und der mit EUR 1,7 Mio. nur unter proportional

angestiegene Steueraufwand führen zu einem Anstieg des Konzernjahresüberschuss (EAT) um EUR 5,3 Mio. bei

einer konstanten Marge von 3,7 Prozent.

2.4 Finanzlage

2.4.1 FINANZMITTELDie Finanzmittel im Konzern sind um EUR 38,2 Mio. angestiegen und betragen nun EUR 285,5 Mio. Sie bestehen

aus den Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten sowie den im Rahmen der Liquiditätssteuerung einge-

setzten Wertpapieren, die in der Bilanz als andere kurzfristige finanzielle Vermögenswerte ausgewiesen sind. Bei

der Zusammensetzung dieser Nettozunahme kam es im Vergleich zum Vorjahr zu größeren Verschiebungen.

Operativer Cashflow unter Fünf-JahresdurchschnittDer Durchschnitt der operativen Cashflows der vergangenen fünf Jahre beträgt EUR 180,4 Mio. Der operative

Cashflow bleibt im Geschäftsjahr mit EUR 70,9 Mio. hinter dem Rekordwert des Vorjahres zurück, was zum einen

in einem stichtagsbezogenen überdurchschnittlich starken Geldeingang in den letzten Tagen des Vorjahres be-

gründet ist und zum anderen auf Abrechnungshindernissen aufgrund einer Reihe von nicht geschlossenen

FINANZMITTEL TAB: 015

in eur mio. 2017 2016

Operativer Cashflow 166,0 236,9

Gezahlte Ertragsteuern −31,1 −25,7

Netto-Cashflows aus betrieblicher Tätigkeit 134,9 211,2

Erwerb von Anlagevermögen −113,2 −97,2

Auszahlungen für Unternehmenszusammenschlüsse abzgl. der erworbenen Zahlungsmittel −25,9 −12,9

Sonstige Cashflows aus Investitionstätigkeit 21,3 18,6

Netto-Cashflows aus langfristigen Vermögenswerten −117,8 −91,5

Zahlungseingänge aus der Aufnahme von Darlehen 350,0 0,0

Tilgung von Darlehen −275,7 −36,9

Gezahlte Zinsen −15,4 −16,2

Gezahlte Dividenden −29,8 −26,8

Sonstige Cashflows aus Finanzierungstätigkeit −8,0 −9,6

Netto-Cashflows aus Finanzierungstätigkeit 21,1 −89,5

Nettozunahme der Finanzmittel 38,2 30,2

Finanzmittel zum 1. Januar 247,3 217,1

Finanzmittel zum 31. Dezember 285,5 247,3

55Geschäftsbericht 2017

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Budget vereinbarungen des Jahres 2017 beruht, sodass zum Beispiel der den Einrichtungen zustehende Pflege-

zuschlag noch nicht zugeflossen ist. Darüber hinaus belastet die Finanzierung der den Vorjahren zuzurechnenden

Zu- und Abschläge sowie Ausgleiche durch die erst zum Ende des Jahres 2016 für 2016 vereinbarten und geneh-

migten Budgets den operativen Cashflow des Jahres. Hinzu kommen die massive Zunahme von MDK-Prüfungen

und ein beobachtetes restriktiveres Zahlungsverhalten der Kostenträger.

Kontinuierliche Modernisierung der Standorte und Unternehmenserwerbeprägen den investiven CashflowDie Investitionen in das Anlagevermögen übersteigen um EUR 16,0 Mio. das Vorjahresniveau. Die Auszahlungen

für Unternehmenszusammenschlüsse abzüglich der erworbenen Zahlungsmittel übersteigen den Vorjahreswert mit

EUR 13,0 Mio. Kaufpreiszahlungen für die fünf großen Akquisitionen Sana Dreifaltigkeits-Krankenhaus-Köln GmbH,

ROESER Gruppe, DRK-Krankenhaus Middelburg, Sana Geriatriezentrum Zwenkau GmbH und Sana Klinik

Dr.  Schreiber GmbH sind hier in Höhe von EUR 30,0 Mio. ausgewiesen. Gegenläufig ist der Saldo in Höhe von

EUR 4,1 Mio. aus den erworbenen Zahlungsmitteln und Kaufpreisraten aus früheren Unternehmens erwerben. In

Folge des Ausweises der zur Liquiditätssteuerung eingesetzten Wertpapiere und Geldmarktfonds als Finanzmittel

ergibt sich eine Abweichung zu den Netto-Cashflows aus Investitionstätigkeit in der Konzern-Kapital flussrechnung

im Berichtsjahr in Höhe von EUR 52,7 Mio. (Vj.: EUR 15,0 Mio.).

Refinanzierung unter optimalen MarktbedingungenNeben den planmäßigen Tilgungen von Schuldscheintranchen in Höhe von EUR 79,0 Mio. kam es auch zu einer

vorzeitigen Refinanzierung von EUR 170,0 Mio. und einer Neuaufnahme von EUR 180,0 Mio. durch die Begebung

des fünften Schuldscheindarlehens. Neben einer Verbesserung der Konditionen wurde damit wiederum auch das

Fälligkeitenprofil der Finanzschulden optimiert. Bei den Darlehenstilgungen sind darüber hinaus EUR 21,3 Mio.

enthalten, die sich auf Finanzierungen beziehen, die im Rahmen der Unternehmenserwerbe übernommen und

zurückgeführt wurden.

Konzernfinanzierung langfristig aufgestelltDie Finanzierung des Konzerns beruht auf den Säulen Schuldscheindarlehen, Gesellschafterfinanzierung und nicht

in Anspruch genommenen bilateralen und syndizierten Kreditlinien. Ein wichtiger Indikator zur Messung der

Refinanzier barkeit und Strukturierung des Finanzierungsportfolios ist das Verhältnis der Nettoverschuldung zu

den operativen Ergebnissen vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA). Eine Obergrenze dieser Verhältnis-

zahl wurde in Form eines marktüblichen Covenants gegenüber einigen Finanzierungsgebern vereinbart und liegt

bei 3:1. Zum Ende des Geschäftsjahres liegt die Kennziffer bei 1,21 nach dem Rekordwert von 0,87 im Vorjahr. Auf

Basis der aktuellen Planung geht der Vorstand auch in der Folgeperiode von einer Einhaltung der vereinbarten

Grenzwerte aus.

Eine zweite wichtige Kennziffer ist die Relation zwischen Fremd- und Eigenkapital, die für eine nachhaltige Finan-

zierung des bisherigen und zukünftigen Wachstums relevant ist. Auch hier verwenden wir die Nettoverschuldung

bzw. deren Anteil am Konzerneigenkapital, der mit 33,2 Prozent (Vj.: 25,6 Prozent) auf einem sehr guten Niveau liegt.

2.4.2 VERSCHULDUNGNettoverschuldung in gut einem Jahr refinanzierbarZum Stichtag beträgt die zinstragende Nettoverschuldung EUR 273,8 Mio. nach dem Rekordwert von EUR 193,7 Mio.

vor einem Jahr. Der Quotient für die Verschuldungsrelation „Zinstragende Nettoverschuldung / EBITDA“ ist ebenfalls

auf 1,21 angestiegen nach dem in der Geschichte der Sana niedrigsten Wert von 0,87 vor einem Jahr. Diese Kenn-

ziffer spiegelt den theoretischen Zeitraum eines vollständigen Abbaus der Nettoverschuldung wider. Konkret für

Sana bedeutet dies, dass das EBITDA, das in ca. 14,5 Monaten erwirtschaftet wird, ausreicht, um die verbleibende

Nettoverschuldung des Konzerns vollständig auszugleichen. Damit liegt diese Verschuldungsrelation stabil unter

dem als Covenant mit den Finanzierungsgebern festgelegten Grenzwert von 3:1.

Sana Kliniken AG56

Die definierten Cashflow-Kennzahlen „Funds from operations“ (FFO) und „Free Cashflow“ (FCF) reflektieren eben-

falls die Entwicklung der Finanzlage im Geschäftsjahr und bestätigen die solide Finanzierungsstruktur des Konzerns.

Das „Total Debt“ ist parallel zur Nettoverschuldung angestiegen, während sich die Cashflow-Größen unterschiedlich

verändert haben. Die „Funds from operations“, also die erwirtschafteten Mittel, haben sich im Vergleich zum

Vorjahreswert nochmal leicht erhöht, so dass deren Verhältnis zum „Total Debt“ zwar gesunken ist, aber mit

62,7 Prozent weiterhin weit oberhalb der Zielbandbreite liegt. Aus dem leicht höheren FFO sind die im Geschäftsjahr

relativ stark angestiegenen Investitionen und auch die höheren Dividenden an die Gesellschafter zu finanzieren

gewesen, sodass sich diese Verhältniszahl auf 10,3 Prozent ungefähr halbiert hat, aber noch stabil innerhalb der

von uns gesetzten Bandbreite notiert.

2.5 Vermögenslage

2.5.1 BILANZSTRUKTUR

Bilanzsumme steigt um 11,5 ProzentDie im Geschäftsjahr getätigten Akquisitionen und die Auswirkungen der Begebung des fünften Schuldschein-

darlehens lassen die Bilanzsumme von EUR 1.995,3 Mio. um EUR 228,6 Mio. auf EUR 2.223,9 Mio. ansteigen.

Wesent liche Veränderungen beim langfristigen Vermögen beruhen auf den Unternehmenserwerben, durch die das

Anlage vermögen um EUR 18,9 Mio. angestiegen ist und Geschäfts- und Firmenwerte in Höhe von EUR 47,5 Mio.

entstanden sind. Beim Anlagevermögen in den Bestandsgesellschaften übersteigen die Nettoinvestitionen die Ab-

schreibungen um EUR 25,6 Mio. Im kurzfristigen Bereich steigt das Vorratsvermögen – hauptsächlich durch die

Warenbestände der erstmalig einbezogenen ROESER Gruppe – um EUR 10,3 Mio. Bei den Forderungen aus Liefe-

rungen und Leistungen tragen die neuen Gesellschaften mit EUR 18,9 Mio. und die Bestandsgesellschaften mit

EUR 24,1 Mio. zur Erhöhung bei. Auch die Forderungen nach dem Krankenhausentgeltgesetz stiegen um EUR 20,4 Mio.

an. Darüber hinaus wurde ein Teil der im Dezember netto neu aufgenommenen Finanzmittel noch nicht ausgegeben,

weshalb die Finanzmittel insgesamt um EUR 38,2 Mio. angestiegen sind.

STABILE CASHFLOW-KENNZAHLEN TAB: 016

in prozent 2017 2016definierte

zielbandbreite

FFO / Total Debt 62,7 84,3 15–30

FCF / Total Debt 10,3 20,3 5–20

BILANZSTRUKTUR (EUR in Mio.) CHART: 004

0

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1500

2000

2500

1.400,8 (63,0 %) 1.307,5

(65,5 %)

824,8 (37,1 %)

54,0 (2,4 %)

823,1 (37,0 %)

687,8 (34,5 %)

649,2 (29,2 %)

695,9 (31,3 %)

757,7 (38,0 %)

54,6 (2,7 %)

642,7 (32,2 %)

540,3 (27,1 %)

Aktiva Passiva

2.500

2.000

1.500

1.000

500

0

2.223,9

2017 2016 2017 2016

1.995,3 1.995,3

2.223,9

AKTIVA Kurzfristige Vermögenswerte Langfristige Vermögenswerte

PASSIVA Kurzfristige Schulden Langfristige Schulden Gesellschafterdarlehen Eigenkapital

Klammerwerte: Angaben in Prozent.

57Geschäftsbericht 2017

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Anteil der langfristigen Finanzierung steigt um 4,2 ProzentpunkteDas Eigenkapital steigt um EUR 67,1 Mio. an bei einer um 0,9 Prozentpunkte leicht gesunkenen Eigenkapitalquote.

Mit dem fünften Schuldscheindarlehen wurden im Dezember EUR 350,0 Mio. mit Laufzeiten von fünf, sieben und

zehn Jahren aufgenommen. Gleichzeitig wurden von den im Vorjahr noch als langfristig ausgewiesenen Finanz-

schulden Beträge aus den im Jahr 2014 begebenen Schuldscheintranchen von insgesamt EUR 170,0 Mio. vorzeitig

getilgt. Die kurzfristigen Schulden erhöhen sich in Summe nur unwesentlich um EUR 6,5 Mio., auch wenn es zu

einer Verschiebung von kurzfristigen Finanzschulden, die aus den im Geschäftsjahr planmäßig erfolgten Tilgungen

resultieren, hin zu Rückstellungen, finanziellen und nichtfinanziellen Verbindlichkeiten, die größtenteils auf die

Unternehmenserwerbe entfallen, kam.

Weiterhin stabile KennzahlenDas Verhältnis von zinstragender Nettoverschuldung zu Eigenkapital (Net Gearing) stieg im Geschäftsjahr 2017

leicht an und beträgt 33,2 Prozent nach 25,6 Prozent zum Ende des Vorjahrs. Der Return on Capital Employed

(RoCE) lag im abgelaufenen Geschäftsjahr bei 12,1 Prozent (Vj.: 11,1 Prozent). Er entspricht damit dem 2,8-fachen

unseres Kapitalkostensatzes, was stabil über unserem internen Zielwert von mindestens 1,5 liegt und damit auch

Ausdruck der konsequenten Wertsteigerungsstrategie des Unternehmens ist.

2.5.2 INVESTITIONENIm abgelaufenen Geschäftsjahr wurden insgesamt EUR 167,1 Mio. für Investitionen ausgegeben. Im Vorjahr betrug

dieser Wert EUR 143,6 Mio. Der Anteil der durch Fördermittel finanzierten Anlagegüter sank weiter von 32,3 Prozent

auf 24,7 Prozent. Der Großteil der Investitionen bleibt eigenmittelfinanziert.

Das größte Bauprojekt zur langfristigen Sicherung der Versorgung unserer Patienten ist der Gesundheitscampus in

München-Sendling, der im abgelaufenen Geschäftsjahr in Betrieb genommen wurde. Des Weiteren sind noch die

Errichtung eines Linearbeschleunigers oder der vollzogene Umzug des Ambulanten Onkologischen Zentrums in

Offenbach als wesentliche, erfolgreich umgesetzte Investitionsmaßnahmen zu nennen. Der Schwerpunkt der sons-

tigen Investitionstätigkeit liegt auf fortschrittlicher und patientenorientierter Medizintechnik zur Sicherstellung einer

modernen Behandlungs- und Diagnosequalität – besonders bei den Maximal- und Schwerpunktversorgern.

2.6 Gesamtaussage des Vorstands zur wirtschaftlichen Lage

Die Sana Kliniken AG konnte im Jahr 2017 trotz eines herausfordernden Marktumfeldes mit branchenweit zurück-

haltenden Leistungsentwicklungen die Erwartungen erfüllen. Wenngleich der Wachstumskurs durch die Umsetzung

einer durchdachten Medizinstrategie und durch gezielte Akquisitionen im zurückliegenden Geschäftsjahr fortgesetzt

werden konnte, zeichneten sich doch erschwerte Rahmenbedingungen auf Grund einer schwächeren Leistungs-

entwicklung branchenübergreifend ab. Umso mehr bewährte es sich, die eingeschlagene Unternehmensstrategie

der Sana Kliniken AG zu einem integrierten Gesundheitsdienstleister konsequent fortzusetzen. Insbesondere

unseren Kliniken in Sommerfeld, Lübeck und Hof ist es gelungen, ihre Marktstellung weiter auszubauen und dadurch

eine Stärkung der Wettbewerbsposition des Konzerns zu erzielen. Die Häuser in Leipzig, Duisburg und Bad Wildbad

blieben hingegen hinter den Erwartungen zurück.

Der Konzernumsatz stieg insgesamt um 6,9 Prozent und damit auf nunmehr EUR 2,57 Mrd. (Vj.: EUR 2,40 Mrd.),

sodass sich seit dem Jahr 2000 eine durchschnittliche Wachstumsrate von jährlich 15,0 Prozent ergibt. Insgesamt

ist die Leistungs- und Umsatzentwicklung umso beachtlicher, da im abgelaufenen Geschäftsjahr wiederum Mehr-

leistungs- und Fixkostendegressionsabschläge in Höhe von EUR 16,0 Mio. angefallen sind, die zu entsprechenden

Umsatz- und Ertragseinbußen geführt haben. Auf Grund der erstmaligen Konsolidierung der neuakquirierten

ROESER Gruppe und des damit einhergehenden Verwässerungseffektes haben sich die Ergebniskennziffern für

das operative Geschäft auf Basis von EBITDA- und EBIT-Marge verschlechtert.

Alle relevanten Kennzahlen und finanziellen Steuerungsgrößen bewegen sich innerhalb der vorgegebenen Zielband-

breiten. Diese positive und kontinuierliche Geschäftsentwicklung und -strategie überzeugte auch externe Investoren,

sodass das ursprüngliche auf EUR 150,0 Mio. anvisierte Schuldscheindarlehen wegen der hohen Nachfrage auf

EUR 350,0 Mio. aufgestockt werden konnte. Diese erneute Optimierung des Fremdkapitals mit flexiblen Finanzie-

rungsstrukturen schafft Spielraum für weiteres Wachstum. Darüber hinaus steht der Sana Kliniken AG ein genehmigtes

Kapital in Höhe von EUR 100,0 Mio. zur Verfügung, welches aufgrund der Beschlüsse von Vorstand und Aufsichtsrat

Sana Kliniken AG58

im Dezember 2017 im ersten Quartal 2018 auch eingefordert werden wird. Der zufriedenstellende Geschäftsjahres-

verlauf hat zu einer Stärkung der wirtschaftlichen Lage und der nachhaltigen, strategischen Ausrichtung der Sana

Kliniken AG beigetragen. Damit ist der Konzern gut positioniert, um auch zukünftig als einer der führenden privaten

Krankenhausbetreiber die Entwicklungen am Gesundheitsmarkt mitzugestalten.

Unseren Kapitalkostensatz konnten wir um das 1,8-fache überschreiten und verdienten somit neuerlich mehr

als das Doppelte als die Kosten unseres Kapitals – ein klarer Ausdruck einer weiteren positiven Wertentwicklung

des Unternehmens.

3 CHANCEN- UND RISIKOBERICHT

3.1 Risikomanagementorganisation

Unternehmerisches Handeln ist untrennbar mit Chancen und Risiken verbunden. Zur Sicherung eines nachhaltigen

Wachstums und der Erreichung der Unternehmensziele hat die Sana Kliniken AG ein Risikomanagementsystem

etabliert, das Risiken frühzeitig identifiziert, erfasst und aktiv durchdringt. Um dies zu gewährleisten, werden auf

Ebene der einzelnen Tochtergesellschaft sowie des Konzerns geeignete Maßnahmen aus den Risiken abgeleitet.

Auf der Konzernebene sind die Handlungsfeldverantwortlichen und das Konzernrisikomanagement für die Formu-

lierung der Zentralrisiken und die sich daraus ergebenden Maßnahmen zuständig. Die Geschäftsführer der einzelnen

Gesellschaften werden von den dezentralen Risikomanagementausschüssen unterstützt, die Risiken vor Ort zu

identifizieren und erforderliche Maßnahmen zu ergreifen. Risiken, die einen ähnlichen Ursache-Wirkungs-

Zusammen hang haben, werden im Konzern aggregiert. Nach Prüfung durch das Konzernrisikomanagement werden

diese an den Vorstand und Aufsichtsrat berichtet. Wesentliche und bestandsgefährdende Risiken sind nach dem

Grad ihrer Auswirkung auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Sana Kliniken AG gegliedert. Damit ist ein

verantwortungsbewusster Umgang mit Chancen und ggf. die Bereitschaft zur Übernahme von Risiken gegeben.

3.2 Chancen des Risikomanagements

Etablierung von Best Practices für ein effektives RisikomanagementDie Bündelung der dezentral erfassten Risiken in einem einheitlichen Risikomanagementsystem erlaubt auf Konzern-

ebene einen umfassenden Überblick über die Gesamtrisikolage, aber auch über das Chancenprofil. Daraus lassen

sich Strategien erarbeiten, die auf ähnlichen Chancen-Risiko-Profilen der einzelnen Tochtergesellschaften der

Sana Kliniken AG basieren. Im Sinne eines Best-Practice-Ansatzes werden diese Strategien auf die einzelnen

Tochtergesellschaften übertragen. Damit ist es nicht nur möglich, einzelne Risiken zu minimieren oder gänzlich zu

vermeiden, sondern auch vergleichbare Risiken in anderen Tochtergesellschaften frühzeitig zu erkennen und

präventiv zu durchdringen.

Unternehmerischer HandlungsfreiraumGrundsätzlich stehen dem Risikomanagement vier Strategien alternativ zur Verfügung: Vermeidung, Übertragung,

Verminderung oder Akzeptanz des Risikos. Zur Entscheidung, welche der Strategien Anwendung findet, wird eine

Rangfolge der Risiken gebildet, die sich aus dem jeweiligen Erwartungswert, also dem Produkt aus Eintrittswahr-

scheinlichkeit und finanzieller Auswirkung, ergibt. Dies erlaubt einen systematischen und planvoll gesteuerten Einsatz

von Ressourcen auf Ebene der jeweiligen Gesellschaft. Die Umsetzung erfolgt durch die Ergreifung geeigneter

Maßnahmen, die bei den einzelnen Risiken im Risikomanagementsystem hinterlegt werden. Ist die Auswirkung als

gering einzuschätzen oder der Eintritt unwahrscheinlich, kann das Risiko akzeptiert werden. Erst im Schadensfall

erfolgt dann eine entsprechende Reaktion.

59Geschäftsbericht 2017

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3.3 Weiterentwicklung des Risikomanagements im Jahr 2017

Die vor zwei Jahren erfolgte organisatorische Verzahnung von Konzernrisikomanagement und Konzerncontrolling

konnte auch in 2017 weiter gefestigt werden. Die unterschiedlichen Instrumente sind aufeinander abgestimmt und

ergänzen sich gegenseitig, was zugleich als Basis für die qualitative Weiterentwicklung des Risikomanagement-

systems dient. Dabei nimmt die Einbindung der Risikosteuerung in das operative Controlling eine zentrale Rolle

ein. Zusätzlich unterstützt die Tatbestandsanalyse des Risikomanagements bei der Frage, inwiefern ein Sachverhalt

in den Risikobericht aufzunehmen oder bei hinreichender Konkretisierung bilanziell abzubilden ist.

Stärkung des Top-Down-AnsatzesDie Definition und regelmäßige Überprüfung von Handlungsfeldern und die Pflege des Risikoatlas sind die Grund-

lage für eine auch zukünftig konzernweit einheitliche Bewertung und Steuerung von Risiken und Chancen. Die

Entwicklung dieser Risikostruktur ist maßgeblich für die Erreichung der Unternehmensziele. Die Auswirkung der

Risiken kann je nach Risikosituation der Einzelgesellschaft unterschiedlich sein. Dabei erfolgt die Einstufung der

Auswirkung auf einer Skala, die von geringfügig, was in Einzelfällen eintretende Risiken mit keiner wesentlichen

Schadenshöhe entspricht, bis bedeutend reicht, was umfassende, möglicherweise bestandsgefährdende, Risiken

einschließt. Operative Risiken, die sich lokal im Tagesgeschäft ergeben, sind für das Konzernrisikomanagement

nicht berichtsrelevant. Lokale Risiken mit ähnlichen Sachverhalten werden auf Konzernebene zu aggregierten

Risiken zusammengefasst. So können im Bedarfsfall strategische Maßnahmen zur Bewältigung bzw. Vermeidung

der Risiken zwischen den einzelnen Gesellschaften ausgetauscht werden. Zusätzlich können Risiken identifiziert

werden, deren Auswirkungen für den Konzern wesentlich sind. Die zunehmende Bedeutung dieser Zentralrisiken

stärkt den Top-Down-Ansatz des Risikomanagements, da dessen Steuerungs- und Planungswirkung eine stärkere

Fokussierung der Geschäftsführung der Einzelgesellschaften auf das operative Geschäft erlaubt.

WissensmanagementEin erfolgreiches unternehmerisches Handeln setzt nicht nur ein effektives Risikomanagement, sondern auch die

Identifizierung und Wahrnehmung von Chancen voraus. Die Etablierung von Best Practices kann nur Erfolg haben,

wenn alle am Risikomanagementprozess Beteiligten eine ähnliche Sensibilisierung für die jeweilige Risikosituation

haben. Um aktuelle Risikopotentiale aufzuzeigen und ein einheitliches Verständnis des Risikomanagements zu

gewährleisten, waren auch im Jahr 2017 Informationsveranstaltungen oder sonstige Weiterbildungsmaßnahmen

wesentliche Aktivitäten des Konzernrisikomanagements. Die zentralen und dezentralen Veranstaltungen wurden

zugleich genutzt, um den Informationsfluss zwischen allen Beteiligten zu stärken und das Ableiten von Risiko-

frühwarnindikatoren zu ermöglichen.

3.4 Risikomanagementprozess

Das Risikomanagementsystem gewährleistet eine frühzeitige Identifizierung, Bewertung und Durchdringung der

Risiken, die dem Erreichen der strategischen, operativen und wirtschaftlichen Ziele entgegenstehen. Insofern

entspricht das implementierte Risikomanagementsystem der Sana Kliniken AG den gesetzlichen Anforderungen

an ein Risikofrüherkennungssystem. Der Risikomanagementprozess umfasst hierbei die folgenden Schritte:

3.4.1 RISIKOIDENTIFIKATIONDie Identifikation von Risiken folgt einem strukturierten Prozess, der sowohl Elemente eines Top-Down- als auch

eines Bottom-Up-Ansatzes enthält. Abhängig von der spezifischen Risikosituation kommen unterschiedliche Inst-

rumente zum Einsatz, die neben analytischen Methoden auch interne sowie externe Informationsquellen umfassen.

Die Geschäftsführungen der Einzelgesellschaften werden hierbei von einem zentralen Risikoatlas innerhalb der

Risiko managementsoftware unterstützt, der potentielle Risiken systematisch nach Handlungsfeldern gliedert. Darüber

hinaus helfen von Handlungsfeldverantwortlichen formulierte Zentralrisiken bei der Durchdringung der jeweiligen

Risikosituation.

Sana Kliniken AG60

3.4.2 RISIKOBEWERTUNGMit Ausnahme der Zentralrisiken, deren Bewertung den jeweiligen Handlungsfeldverantwortlichen und dem Konzern-

risikomanagement obliegt, findet die Bewertung sämtlicher identifizierter Risiken auf Ebene der jeweiligen Einzel-

gesellschaft statt. Die Quantifizierung und Priorisierung der Risiken erfolgt anhand des jeweiligen Schadenserwar-

tungswerts, der sich aus dem Produkt der Eintrittswahrscheinlichkeit und der finanziellen Auswirkung errechnet.

Die Eintrittswahrscheinlichkeit gibt an, in welchem Zeitraum das Risiko voraussichtlich eintreten wird. Die finanzielle

Auswirkung folgt dem mittelbaren oder unmittelbaren Effekt auf das wirtschaftliche Ergebnis. Die Einschätzung der

Höhe des Effekts ergibt sich aus Erfahrungswerten der Geschäftsführung in der Einzelgesellschaft oder aus Erfah-

rungswerten anderer Gesellschaften mit vergleichbaren Sachverhalten. Bei Bedarf erfolgt die Konsultation externer

Spezialisten wie Gutachtern oder Anwaltskanzleien.

3.4.3 RISIKOSTEUERUNGDie Ergreifung geeigneter Steuerungsmaßnahmen für sämtliche Risiken obliegt unter Beachtung der Wesentlichkeit

den Risikoverantwortlichen auf Ebene der Einzelgesellschaft. Hierzu zählen Maßnahmen zur Risikovermeidung, zum

Risikotransfer auf Dritte oder zur Risikominderung mit dem Ziel, die Eintrittswahrscheinlichkeit bzw. die finanzielle

Auswirkung zu minimieren. Überschaubare und beherrschbare Restrisiken werden bewusst akzeptiert und getragen.

Bei den Zentralrisiken werden die erforderlichen Steuerungsmaßnahmen durch die Handlungsfeldverantwortlichen

und das Konzernrisikomanagement vorgegeben bzw. abgestimmt.

3.4.4 RISIKOBERICHTERSTATTUNGDie Risikoberichterstattung der Sana Kliniken AG folgt einem mehrstufigen Konzept, um zu gewährleisten, dass

einerseits die Risikolage in Bezug auf die Verantwortlichkeiten vollständig abgebildet ist und andererseits alle

Entscheidungsträger zeitnah vollumfänglich bezüglich wesentlicher risikobehafteter Sachverhalte informiert sind.

Die regelhafte Risikoberichterstattung erfolgt quartalsweise sowohl an den Vorstand als auch den Aufsichtsrat

der Sana Kliniken AG. Zudem erfolgt im Prüfungsausschuss regelmäßig die Erörterung der Risikoberichterstattung.

Im Fall von plötzlich und unerwartet auftretenden Risiken erfolgt außerhalb der regulären quartalsweisen Risiko-

berichterstattung eine gesonderte Ad-hoc-Risikoberichterstattung, um kritische Themen rechtzeitig zu eskalieren

und die Auswirkungen zu minimieren.

3.4.5 RISIKOCONTROLLINGIdentifizierte Risiken unterliegen einer kontinuierlichen Prüfung ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihrer finanziellen

Auswirkung. Diese Prüfung erfolgt unter Berücksichtigung lokaler sowie politischer Rahmenbedingungen, die eine

veränderte Risikoeinschätzung zur Folge haben kann. Auch bereits durchgeführte Maßnahmen beeinflussen die

bestehende Risikoeinschätzung und sind daher ebenfalls zu berücksichtigen. Die Verknüpfung von Risikomanage-

ment und operativem Controlling findet hier unmittelbar statt, da eine Bewertung erfolgt, ob und in welcher Höhe

Risiken oder Kosten für entsprechende Maßnahmen im Forecast oder in der Planung abzubilden sind. Die Berück-

sichtigung im Forecast oder in der Planung hat eine bilanzielle Abbildung des Risikos zur Folge, wodurch das Risiko

aufgrund seiner Monetisierung keine Berücksichtigung mehr in der Risikoberichterstattung findet.

3.5 Beschreibung des Internen Kontrollsystems (IKS)

Die Einhaltung der Geschäftspolitik, die Sicherstellung der Ordnungsmäßigkeit des Rechnungswesens, die Vor-

beugung vor Vermögensschäden und die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften sind die zentralen Zielsetzungen

des in einer Konzern-Richtlinie definierten Internen Kontrollsystems der Sana Kliniken AG. Neben den darin festge-

legten Kommunikationsstrukturen und Verantwortlichkeiten operationalisieren umzusetzende IKS-Mindest standards

die Maßnahmen zur Erreichung eines konzernweiten Mindestkontrollniveaus. Der Grundsatz der Funktions trennung

stellt dabei ein wesentliches Element dar, um Fehler bei wesentlichen Vorgängen oder Machtmissbrauch möglichst

zu vermeiden.

Auch aus unabhängiger externer Sicht wurde das Sana IKS als etabliert eingestuft. Dabei sind die inhaltlich breite

Abdeckung der Kontrollfelder, die über die Risiken der Finanzberichterstattung weit hinausgehen, der etablierte

Mechanismus zur IKS-Wirksamkeitsüberwachung sowie die Aktivitäten zur kontinuierlichen Weiterentwicklung

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des IKS besonders positiv hervorgehoben worden. So werden mindestens jährlich die Festlegungen zum Sana

IKS basierend auf einer Risikoanalyse von den internen Fachexperten und -verantwortlichen aktualisiert.

Für die Implementierung der Kontrollen sowie deren Einhaltung ist die Geschäftsführung jeder Einheit verant-

wortlich, die durch dezentrale IKS-Koordinatoren unterstützt werden. Die Geschäftsführungen stellen damit die

Etablierung eines Mindestkontrollniveaus in der eigenen Gesellschaft sicher. Über die Funktionsweise und Neu-

erungen zum Sana IKS werden die Entscheidungsträger anhand der etablierten Kommunikations- und Berichts-

wege routiniert informiert.

Als prozessunabhängige Überwachungsinstanz prüft die Konzernrevision im Auftrag des Vorstands die Einhaltung

der gesetzlichen Rahmenbedingungen und konzerninternen Richtlinien und trägt zur kontinuierlichen Verbesserung

des gesamten Kontroll- und Risikomanagementsystems des Konzerns bei. Die Prüfungsthemen werden nach einem

risikoorientierten Prüfungsansatz ausgewählt. Die Ergebnisse der Prüfungen werden direkt an den Vorstand

berichtet und führen durch das etablierte IT-gestützte Follow-up-System zur Beseitigung festgestellter Mängel.

Um dabei eine unabhängige und objektive Erbringung von Prüfungs- und Beratungsleistungen sicherstellen zu

können, wurde im Jahr 2017 die eingerichtete Sana Interne Revisionsfunktion einem externen Quality Assessment

erfolgreich unterzogen.

Insgesamt wird das übergreifende Sana IKS auf Basis der Ergebnisse der Sana IKS-Selbstaudits sowie der Prüfungen

der Konzernrevision, sonstiger unabhängiger Auditinstanzen oder insbesondere das rechnungslegungsbezogene

IKS durch die Wirtschaftsprüfer im Rahmen der Jahresabschlussprüfung überwacht und als wirksam eingestuft.

3.6 Handlungsfelder

Zur Gliederung der Risiken wurden zwölf Handlungsfelder definiert, die jeweils einem Handlungsfeldverantwort-

lichen zugeordnet sind. Die Handlungsfeldverantwortlichen erarbeiten mit ihrem Fachwissen und ihrer Expertise

Strategien und Handlungsempfehlungen, um den größtmöglichen Nutzen aus den sich bietenden Chancen bei

einer gleichzeitigen Vermeidung oder Minimierung der Risiken zu ziehen. Dort, wo es geboten scheint, können

weitere Experten unterstützend hinzugezogen werden. Nachfolgend werden die einzelnen Handlungsfelder nach

ihrem Anteil am Gesamt-Schadenserwartungswert zum 31. Dezember 2017 dargestellt. Keines dieser Handlungs-

felder birgt ein existenzielles Risiko für die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Sana Kliniken AG, wodurch

die Unternehmensfortführung gegeben ist.

Rangfolge der Handlungsfelder nach Anteil am Gesamt-Schadenserwartungswert zum 31.12.2017:

28,2 %

24,3 %

17,7 %

15,8 %

6,3 %

4,1 %

1,1 %

1,1 %

0,6 %

0,5 %

0,1 %

0,1 %

Patientenmanagement und -abrechnung

Materialwirtschaft und Einkaufsverbund

Budget

Informationstechnologie

Unternehmenskommunikation

Medizintechnik

Tertiärprozesse

Finanzwesen

Unternehmensentwicklung

Medizinische Leistungserbringung

Personalmanagement

Bau und technische Verwaltung

HANDLUNGSFELDER CHART: 005

Sana Kliniken AG62

3.6.1 BAU UND TECHNISCHE VERWALTUNGUnterbrechungen aufgrund baulicher Maßnahmen im laufenden Betrieb können zu Erlösausfällen führen. Daher ist

eine sorgfältig geplante Planungs- und Bauphase notwendig, um dieses Risiko zu minimieren oder gänzlich zu

vermeiden. Außerdem können trotz detaillierter Planungen und Vorbereitungen während der Bauphase nicht geplante

Kosten anfallen, die durch die einzelne Klinik im Sana Konzern getragen werden müssen. Hinzu kommen zahlreiche

Auflagen und Richtlinien, die als Vorschriften für die Errichtung oder den Umbau von Krankenhäusern gelten. Bei

Bestandsbauten ergibt sich ein vielfältiges Themenspektrum wie zum Beispiel Anforderungen an den Brandschutz,

Denkmalschutz oder Hygieneauflagen. Innerhalb des Sana Konzerns gibt es zahlreiche Bauprojekte mit unterschied-

lichem Ausmaß. Als Beispiele seien an dieser Stelle der Neubau in Biberach oder die umfassende Sanierung der

Sana Kliniken Duisburg genannt. Hinzukommen weitere kleinere Bau-, Sanierungs- und Instandhaltungsprojekte.

Die Sana Immobilien Service-Gesellschaft hat in enger Abstimmung mit den medizinischen Fachgruppen, aber

auch mit den Experten der Medizintechnik und Hygiene einen gemeinsamen Baustandard erarbeitet, um die an-

stehenden Bauprojekte bei einer prozessoptimierten Architektur qualitativ hochwertig und zu angemessenen Preisen

zu realisieren. Die Geschäftsführung der einzelnen Sana Klinik wird bei der Bearbeitung der komplexen Themen

hinsichtlich rechtlicher und fachlicher Verpflichtungen durch die Sana Immobilien Service-Gesellschaft unterstützt,

wodurch die sich aus den Baumaßnahmen ergebenden Risiken minimiert werden.

3.6.2 PERSONALMANAGEMENTDer Fachkräftemangel stellt nach wie vor ein zentrales Risiko im Personalbereich dar. Die Gewinnung und Bindung

von qualifiziertem Personal steht in unseren Kliniken berufsgruppenübergreifend vor gestiegenen Herausforderungen.

Dies gilt insbesondere für Ballungsräume und Metropolregionen, die durch ein hochkompetitives Wettbewerbsumfeld

geprägt sind. Ein erheblicher Mangel von Mitarbeitern an Schlüsselstellen kann zu einem partiellen Betriebsstillstand

in dem jeweiligen Bereich führen, was erhebliche Erlösausfälle zur Folge haben kann. Eine Lösung dieses Problems

auf dem Arbeitsmarkt ist nicht erkennbar. Mit einzelnen Maßnahmen kann auch keine dauerhafte Entspannung der

Situation erzielt werden. Daher wird der Fachkräftemangel auch künftig eine der zentralen Herausforderungen für

den Gesundheitsmarkt bleiben. Somit zeigt der Arbeitsmarkt Charakteristika eines Arbeitnehmermarktes, was in

einem hochkompetitiven Wettbewerbsumfeld zu Ansprüchen und Forderungen der Mitarbeiter an das Arbeitsumfeld

und den Arbeitgeber führt. So haben beispielsweise Forderungen nach einer höheren Vergütung oder flexible Arbeits-

zeitmodelle einen unmittelbaren Ertragseffekt, der zu einem Ergebnisrisiko werden kann.

Um sich im Wettbewerb zu behaupten und abzugrenzen, setzen wir bereits bei der Ausbildung an und bieten ein

weitreichendes Angebot zur Fortbildung und Weiterqualifizierung unserer Mitarbeiter. In zahlreichen Kliniken werden

Pflegeschulen betrieben oder trägerübergreifende Kooperationen umgesetzt. Um den Wünschen unserer Mit-

arbeiter zu begegnen und auf ihre Bedürfnisse einzugehen, haben wir ein Personalentwicklungsprogramm etabliert,

das zur langfristigen Bindung der Mitarbeiter und zur Steigerung unserer Attraktivität als Arbeitgeber beiträgt.

Zusätzlich führen wir regelmäßig Mitarbeiterbefragungen durch und leiten aus den daraus gewonnen Erkenntnissen

entsprechende Maßnahmen ab. Ein weiterer wichtiger Punkt unseres Personalmanagements ist die Vereinbarkeit

von Familie und Beruf. Um praktische Lösungen anzubieten, haben wir vor mehreren Jahren das Programm „Beruf

und Familie“ initiiert, das auf die Wünsche und Bedürfnisse unserer Mitarbeiter eingeht.

Der Personalmangel führt zu einem Kostenrisiko durch den Einsatz von Fremdpersonal und Honorarkräften. Im

Vergleich zum angestellten Personal fallen diese Kosten ungleich höher aus, außerdem birgt die unsichere recht-

liche Einordnung des Beschäftigungsverhältnisses ein Risiko. Sowohl Gesetzgeber als auch Sozialversicherungs-

träger sehen den Einsatz von Fremdpersonal und Honorarkräften im Hinblick auf eine mögliche Scheinselbstän-

digkeit kritisch. Derzeit ist unklar, wie langfristig mit diesem Thema umgegangen wird. Trotz der angespannten

Situation auf dem Arbeitsmarkt gelingt es Sana, insgesamt genügend Mitarbeiter für sich zu gewinnen, sodass es

in diesem Handlungsfeld zu keinem bestandsgefährdenden Risiko kommt.

3.6.3 MEDIZINISCHE LEISTUNGSERBRINGUNGExzellente medizinische Leistungserbringung allein ist kein Garant für ein dauerhaftes Höchstmaß an Patienten-

zufriedenheit und -sicherheit. Daher arbeiten wir kontinuierlich daran, unsere medizinische Qualität und die Prozesse

weiter zu verbessern. Zur Vermeidung von Risiken für unsere exzellente qualitative medizinische Ergebnis- und

Versorgungsleistung ist ein vielschichtiges klinisches Risikomanagement im Sana Konzern implementiert. In medi-

zi nischen Fachgruppen findet die faktenbasierte Diskussion von Leistungsstrukturen und -zielen statt. Das Sana

Qualitätsinformationssystem ermöglicht zudem eine verdichtete Darstellung qualitätsbezogener Ergebnisse der

Patientenversorgung und stellt eine Informationsgrundlage für die Schwerpunkte von durchzuführenden Peer

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Reviews im medizinischen Bereich dar. Die Risikoprävention im Bereich Hygiene gestaltet sich nachhaltig durch

regelmäßige Analysen und klar strukturierte Handlungsanweisungen sowie durch die Durchführung von Präventiv-

maßnahmen. Alle hygienerelevanten Daten werden zentral ausgewertet. Die Weiterbildung und Qualifizierung von

Personal im ärztlichen und pflegerischen Bereich sowie Begehungen vor Ort stellen erprobte Instrumente zur

Vermeidung von Risiken in diesem Bereich dar.

Zur Abwehr einer sinkenden Patientenzufriedenheit oder zur Behebung von Ineffizienzen in der medizinischen Leis-

tungserbringung setzen wir auf eine konsequente Ausrichtung unserer klinischen Prozesse an höchsten Qualitäts-

standards. Alle Einrichtungen der Sana Kliniken AG verfügen über ein umfassendes Qualitätsmanagementsystem.

Repräsentative Patienten-, Einweiser- und Mitarbeiterbefragungen, unser Beschwerdemanagement sowie Auswer-

tungen unserer Social-Media-Aktivitäten fördern eine nachhaltige Beziehung zu unseren Patienten und tragen zu

einer kontinuierlichen Qualitätsverbesserung bei. Trotz höchster Qualitätsansprüche an die medizinische und pfle-

gerische Versorgung verbleibt ein geringes Maß an Restrisiken. Zur Absicherung dieser Risiken sind vertragliche

Vereinbarungen getroffen sowie Versicherungspolicen mit hohen Deckungssummen abgeschlossen worden.

3.6.4 UNTERNEHMENSENTWICKLUNGBestmögliche Patientenversorgung auf höchstem medizinischem Qualitätsniveau stellt die oberste Maxime des

täglichen Handelns für Sana dar. Veränderte gesetzliche Rahmenbedingungen und allgemeine gesamtwirtschaft-

liche Entwicklungen üben einen Einfluss auf den Gesundheitsmarkt aus. Hinzu kommen strategische Allianzen,

Zusammenschlüsse und neue Leistungsangebote der Mitbewerber, die eine Verschärfung der Wettbewerbssituation

bedeuten. Um den damit einhergehenden Risiken frühzeitig präventiv entgegenzuwirken, findet eine fortlaufende

Beobachtung der gesamtwirtschaftlichen, gesellschaftspolitischen und regulatorischen Entwicklung statt. Zudem

wirken wir aktiv an der Gestaltung des wettbewerblichen Marktumfelds mit, indem wir Portfoliooptimierungen zum

Beispiel durch Akquisitionen tätigen oder strategische Kooperationen eingehen. Dies geschieht stets unter einer

strikten Beachtung der Risikolage sowie der Abwägung, ob wir dadurch unsere qualitative wie quantitative Ziel-

erreichung fördern. Zur Vermeidung von Risiken und Fehlentscheidungen, der Minimierung von Integrationsrisiken

sowie einer frühzeitigen Hebung potentieller Synergie- und Skaleneffekte führen wir bereits im Vorfeld eine intensive

Due Diligence durch spezialisierte Fachbereiche innerhalb des Sana Konzerns durch, die von professionalisierten

Dienstleistungsbereichen begleitet werden kann.

Unseren Führungsstil kennzeichnet die effiziente, verantwortungsbewusste und auf den langfristigen Unternehmens-

erfolg gerichtete Handlungsweise. Um Gefahren von Rechtsverstößen, Korruptionsvorfällen und weiteren Com-

pliance-Risiken vorzubeugen und dabei unserer ethischen und rechtlichen Verantwortung gerecht zu werden, gilt

für alle Mitarbeiter ein Verhaltenskodex, der einen Handlungsrahmen festlegt. Diese formulierten Grundsätze und

Regeln fördern und stellen durch ihre Einhaltung das rechtmäßige, verantwortungsbewusste und nachhaltige

Handeln unserer Mitarbeiter sicher.

3.6.5 FINANZWESENDas Handlungsfeld Finanzwesen betrachtet die Betriebs- und Investitionskostenfinanzierung, die Gesetzgebung

und Rechtsnormen in diesem Bereich sowie Kredit-, Liquiditäts- und Marktrisiken. Zur Steuerung identifizierter

Risiken bündeln spezialisierte Fachbereiche des Finanzwesens der Sana Kliniken AG zentral und regional Kom-

petenzen, um die Organisationseinheiten des Sana Konzerns zu beraten und zu begleiten. Auf diese Weise wird

zum Beispiel die Vorbereitung und Durchführung der Budget- und Entgeltverhandlungen durch eine entsprechende

Unterstützung und Optimierung gewährleistet.

3.6.5.1 Konservative FinanzierungsstrategieDer Sana Konzern steuert nach konservativen Finanzzielen. Dabei stehen die Sicherung der Liquidität sowie die

Planungssicherheit zur Optimierung der Refinanzierungskosten dauerhaft im Fokus und basieren auf einer auf

Langfristigkeit ausgerichteten Finanzierungsstruktur sowie einer soliden kurz- bis mittelfristigen, nicht ausschließ-

lich renditeorientierten Anlagestrategie. Zur Risikovermeidung erfolgt eine Diversifizierung nicht nur nach Laufzeiten

und Banken, sondern auch nach verschiedenen Instrumenten und Märkten. Die hierfür erforderlichen Parameter

sind in der Anlagerichtlinie des Konzerns manifestiert. Im Rahmen von Fremdkapitaltransaktionen hat sich die

Sana Kliniken AG gegenüber den Kreditgebern zur Einhaltung bestimmter Verschuldungskennziffern in Form eines

marktüblichen Covenants verpflichtet, der auf das operative Ergebnis (EBITDA) in Relation zur Nettoverschuldung

abstellt. Der Vorstand geht auf der Basis aktueller Planungen davon aus, den Covenant auch in den Folgeperioden

mit ausreichend Spielraum zu halten.

Sana Kliniken AG64

3.6.5.2 KreditrisikoAufgrund der Systematik zur Finanzierung des deutschen Gesundheitswesens sind die Krankenkassen die wesent-

lichen Geschäftspartner des Sana Konzerns. Auf die Krankenkassen entfällt der überwiegende Teil der Forderungen

aus den von Sana erbrachten Leistungen. Ein Bonitätsrisiko besteht in diesem Zusammenhang nicht. Der Sana

Konzern führt für ausgewählte und langlaufende Forderungen entsprechende Wertberichtigungskonten, über die

entsprechende Risiken verbucht werden. Aus heutiger Sicht geht der Vorstand nicht davon aus, dass Kreditrisiken

auftreten werden, die die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage wesentlich beeinflussen.

3.6.5.3 Finanzierungs- und LiquiditätsrisikenEin Liquiditätsrisiko ergibt sich, wenn Finanzmittel nicht in ausreichendem Maß zur Verfügung stehen, um fällige

Zahlungsverpflichtungen vollumfänglich und fristgerecht bedienen zu können. Darüber hinaus besteht das Risiko,

infolge von ungeplanten Liquiditätsengpässen nachteilige Finanzierungskonditionen akzeptieren zu müssen. Im

Sana Konzern werden das Liquiditätsmanagement sowie das Finanzierungsportfolio durch den Konzernbereich

Treasury und Corporate Finance kontinuierlich überwacht und aktiv gesteuert. Zum Bilanzstichtag beliefen sich

die Finanzmittel des Sana Konzerns auf EUR 285,5 Mio. (Vj.: EUR 214,7 Mio.). Darüber hinaus stehen dem Konzern

nicht in Anspruch genommene Kreditlinien in Höhe von EUR 155,8 Mio. zur Verfügung.

Vor dem Hintergrund der zur Verfügung stehenden liquiden Mittel und zusätzlichen Vorratslinien sowie des stabilen

Geschäftsmodells schätzt der Vorstand die Eintrittswahrscheinlichkeit von Finanzierungs- und Liquiditätsrisiken

als sehr gering ein.

3.6.5.4 ZinsrisikenDie konservative und ausgewogene Zinsstrategie wird im Sana Konzern ebenfalls aktiv gesteuert, so dass die

Finanzschulden mit ca. 80 Prozent fest verzinst oder mit einfachen Derivaten abgesichert sind. Damit ergab sich

im Geschäftsjahr 2017 wiederum nur ein geringes Zinsrisiko.

Die kurzfristig zur Verfügung stehenden liquiden Mittel hat die Sana Kliniken AG überwiegend in Form von Termin-

geldanlagen, festverzinslichen Wertpapieren, Geldmarktfonds und Commercial Papers mit einwandfreier Bonität

sowie Kontokorrentkonten bei den Kernbanken angelegt. Im Geschäftsjahr 2017 konnte dennoch eine Durch-

schnittsverzinsung von 0,57 Prozent erwirtschaftet werden. Die erzielte Rendite lag damit wieder über dem ver-

gleichbaren, durchschnittlichen Drei-Monats-EURIBOR des Jahres 2017, der überwiegend negativ notiert hat.

Negative Anlagezinsen konnten demnach im Geschäftsjahr 2017 nahezu vermieden werden. Inwieweit das auch

für die Folgeperiode möglich ist, hängt von den dann gültigen Marktbedingungen ab.

Sana wird auch in Zukunft an der seitens des Vorstands vorgegebenen konservativen Anlage- und Finanzierungs-

strategie festhalten.

Wir haben die Auswirkung von Veränderungen unserer wichtigsten Zinssätze auf Gewinn und Eigenkapital analy-

siert. Dabei wurden ebenfalls Zinsrisiken aus den beizulegenden Zeitwerten von Schuldscheindarlehen, die mit

Cashflow-Hedges abgesichert sind, berücksichtigt. Die Veränderungen der beizulegenden Zeitwerte der abgesi-

cherten Positionen und der Zinssicherungsinstrumente führten im Geschäftsjahr 2017 zu keinen wesentlichen

Effekten in der Gewinn- und Verlustrechnung. Weiterhin haben wir eine Zinssensitivitätsanalyse vorgenommen.

Nach Einschätzung des Vorstands stellt die Zinssatzanalyse eine realistische Beurteilung unseres derzeitigen sehr

geringen Zinsrisikos dar.

Da die Geschäftstätigkeit des Sana Konzerns ausschließlich auf Deutschland ausgerichtet ist, bestehen keine

Fremdwährungsrisiken.

Der Fremdkapitalmarkt unterliegt stetig schwankenden Rahmenbedingungen, die sich auch auf die Finanzierungs-

kosten auswirken können. Der Vorstand geht jedoch unverändert davon aus und sieht sich durch die Ende 2017

neu abgeschlossene Neufinanzierung auch darin bestätigt, dass wesentliche Effekte, in Form von Schwankungen

im Marktzinsniveau und auch bei den Risikospreads, durch die aktive Steuerung und Überwachung sowie die

konstant gute Bonität des Sana Konzerns kompensiert werden können.

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3.6.5.5 PreisrisikenDie Preise für die Leistungen des Sana Konzerns werden hauptsächlich von der Entwicklung der Landesbasisfall-

werte bestimmt. Die Festsetzung dieser Basisfallwerte erfolgt durch die zuständigen Landesverbände und ist sehr

stark durch die regulatorischen Rahmenbedingungen geprägt. Die für die Planungen des Sana Konzerns zugrunde

gelegten Basisfallwerte sind sehr konservativ angesetzt und entsprechen überwiegend den festgesetzten Preisen.

Der Vorstand schätzt die Preisrisiken daher als gering ein.

3.6.6 PATIENTENMANAGEMENT UND -ABRECHNUNGDie Risiken und Chancen im Handlungsfeld Patientenmanagement und -abrechnung sind geprägt von externen

Faktoren. Mit seiner impliziten Auswirkung auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Sana Kliniken AG

messen wir diesem Handlungsfeld einen hohen Stellenwert bei. Von Seiten der Kostenträger werden Einsparungen,

Kürzungen oder Rückzahlungen auf Kosten der Erbringer von Gesundheitsleistungen forciert. Zudem gibt es

spürbare ordnungspolitische Tendenzen, die Vergütung von Krankenhausleistungen einer Preis- und Budget-

reduzierung zu unterziehen. Anforderungen an strukturelle und prozessuale Merkmale werden zunehmend restriktiv

bei der Abrechnung ausgelegt. Die einzelnen Kliniken des Sana Konzerns erfahren eine zentrale Unterstützung

durch den Konzern bei der sach- und fristgerechten Prüfung und der daraus abgeleiteten Umsetzung von Hand-

lungsempfehlungen im Umgang mit den Anforderungen aus den sich ergebenden Entwicklungen.

3.6.7 BUDGETZur Realisierung nachhaltigen Wachstums und um uns in einem hochkompetitiven Marktumfeld von den Wett-

bewerbern abzugrenzen, führen wir eine kontinuierliche markt- und patientenorientierte Optimierung unseres

Leistungsportfolios durch. Exzellente medizinische Versorgung, innovative Therapieformen oder der Ausbau von

Kapazitäten sind nur einige Beispiele, die uns darin unterstützen, unsere Position im deutschen Gesundheitsmarkt

weiter auszubauen. Um hierfür eine stabile Basis zu schaffen und ausreichende Mittel vorhalten zu können, ist es

aufgrund des direkten Einflusses auf unsere Vermögens-, Finanz- und Ertragslage von hoher strategischer Bedeutung,

diese Themen in Budgetverhandlungen aktiv zu platzieren und durchzusetzen. Der komplexe Prozess der jährlichen

Budgetverhandlung beinhaltet häufig strittige Sachverhalte, woraus sich Risiken für unsere Ver mögens-, Finanz- und

Ertragslage ergeben können. Um diesen Risiken präventiv entgegenzutreten und sie minimal zu halten, hat Sana ein

Kompetenzzentrum etabliert, dessen Fachleute mit ihrer Expertise diesen Themenstellungen begegnen.

3.6.8 INFORMATIONSTECHNOLOGIEFunktionsfähige IT-Systeme sind für einen erfolgreichen Patientenbehandlungsprozess von der Aufnahme über

Diagnostik und Behandlung bis zur Entlassung und Dokumentation unerlässlich. Vor dem Einsatz neuer Techno-

logien und Verfahren werden diese umfassenden Evaluierungen und Tests unterzogen. Die regelmäßige Wartung

und Kontrolle der eingesetzten Hard- und Software findet durch die Sana IT Services statt, ebenso wie der Aus-

tausch und die Modernisierung der Komponenten.

Die Sicherheit der eingesetzten Informationstechnik zeigt eine erhöhte Gefährdungslage. Zusätzlich besteht das

Risiko des Verlustes vertraulicher personenbezogener Informationen durch Angriffe von außen. Der Schutz sensibler

Patienten- und Mitarbeiterdaten ist bei Sana, u. a. durch die in 2016 neu geschaffene Position des Chief Information

Security Officers, gegeben.

3.6.9 UNTERNEHMENSKOMMUNIKATIONSana steht als drittgrößter Betreiber von Krankenhäusern und Gesundheitseinrichtungen in Deutschland im Mittel-

punkt des öffentlichen Interesses. Die private Trägerschaft wird im Gesundheitswesen oftmals kritisch gesehen.

Die Auswirkungen können durch die Bedeutung von Social Media weitreichende Folgen haben. Somit ist gute

Öffentlichkeitsarbeit unerlässlich, um Reputationsrisiken zu minimieren und abzuwehren. Hier hat sich Sana in den

letzten Jahren sehr gut aufgestellt. Risiken in diesem Bereich, die sich insbesondere durch negative Äußerungen

in sozialen Netzwerken ergeben können, werden begrenzt. Zugleich ergeben sich Chancen, Sana aktiv nach außen

darzustellen. Dies geschieht mit der Zielsetzung, eigene Stärken herauszuarbeiten und der interessierten Öffent-

lichkeit zu präsentieren, was zu einer Stärkung der Reputation von Sana führt.

3.6.10 MEDIZINTECHNIKExzellente Qualität in der Patientenversorgung und -sicherheit setzt eine zuverlässige medizinische Infrastruktur

voraus. Der medizinische Fortschritt und die Sicherung einer positiven Wahrnehmung in einem hochkompetitiven

Umfeld bedingen den Einsatz neuester Technologien. Ungeplante Ausfälle in der Medizintechnik führen zu

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Erlösausfällen und können aufwendige Instandsetzungsmaßnahmen nach sich ziehen. Um diesem nicht unerheb-

lichen wirtschaftlichen Risiko zu begegnen, werden die Geschäftsführungen im Bereich Medizintechnik von Mit-

arbeitern des Sana Medizintechnischen Servicezentrums unterstützt. Risiken für die Patientenversorgung und für

Mitarbeiter lassen sich so minimieren, ebenso wie die wirtschaftlichen Auswirkungen.

3.6.11 MATERIALWIRTSCHAFT UND EINKAUFSVERBUNDDer Sana Konzern unterliegt grundsätzlich Risiken einer weiteren Verschärfung des allgemeinen Kostendrucks.

Um auch zukünftig unseren Anspruch auf eine qualitativ exzellente Patientenversorgung sicherzustellen, sind

ausgereifte Konzepte zur Beschaffung von klinischen und nicht-klinischen Verbrauchsgütern, Investitionsgütern

und Arzneimitteln erforderlich. Implementierte logistische Verfahren und eine langfristig ausgelegte Beschaffungs-

strategie lassen dabei eine Risikoreduzierung und günstige Konditionen bei der Materialwirtschaft zu. Der Sana

Einkaufsverbund sorgt zusätzlich durch kontinuierliche Markt- und Produktbeobachtungen für ein attraktives und

qualitativ hochwertiges Leistungsangebot, sodass Risiken für die Kontinuität, Lieferfähigkeit und Investitions-

sicherheit bei Beschaffungen minimiert bzw. vermieden werden können.

3.6.12 TERTIÄRPROZESSEDie Tertiärprozesse hat Sana in eigenen Dienstleistungsgesellschaften gebündelt. Hierzu zählen zum Beispiel

Reinigung, Material- und Patientenlogistik oder Speise- und Wäscheversorgung. Hintergrund dafür ist die enge

Verknüpfung mit den Kernprozessen im operativen Alltag, ohne diese selbst zu unserem Kerngeschäft zu zählen.

Nichtsdestoweniger stehen diese Prozesse in direkter Wahrnehmung unserer Patienten und unterliegen strengen

und komplexen Anforderungen im Bereich Hygiene und Versorgungsqualität. Die transparente Risikolage erlaubt

eine kurze Reaktionszeit bei sich abzeichnenden Fehlentwicklungen, sodass von keiner signifikant nachteiligen

Auswirkung auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage ausgegangen wird.

3.7 Unternehmerische Chancen

Das Marktumfeld der Sana Kliniken AG gestaltet sich dynamisch, wodurch sich beständig neue Chancen bieten.

Daher analysiert und bewertet der Sana Konzern kontinuierlich sowohl gesamtwirtschaftliche als auch branchen-

spezifische Entwicklungen. Die Identifikation und Nutzung von Chancen und Synergiepotentialen erfolgt dabei

anhand eines zielgerichteten Austauschs zwischen den Unternehmensbereichen und ist in den Strategie- und

Planungsprozess integriert.

Nachhaltiges WachstumDer Sana Konzern strebt ein kontinuierliches und nachhaltiges Wachstum an. Die sich abzeichnende Entwicklung

auf dem Gesundheitsmarkt, insbesondere der demografische Ausblick, die steigende Nachfrage nach Gesund-

heitsdienstleistungen sowie der wissenschaftliche und technische Fortschritt, bietet zusätzliche Potentiale für den

Sana Konzern. Daraus lassen sich aufgrund der aktiven Marktbeobachtung und der langjährigen Erfahrung bei

der Steuerung organischen und anorganischen Wachstums Chancen für eine nachhaltige Unternehmensentwick-

lung mit zusätzlichen Synergien und Skaleneffekten generieren. Fortlaufende Analysen des Leistungs- und Produkt-

portfolios werden anhand eines Kennzahlen-Sets unterstützt. Akquisitionen neuer Gesellschaften und strategische

Partnerschaften führen zudem zu einer Festigung und Stärkung der Marktposition des Sana Konzerns, zusätzlich

wird das Leistungsportfolio weiter ausgebaut. Die frühzeitige Anbindung und Expertise bei der Integration in den

Gesamtkonzern hebt weitere Synergiepotentiale.

Chancen ergeben sich des Weiteren bei Änderungen regulatorischer oder rechtlicher Rahmenbedingungen. Die

Antizipation möglicher Änderungen führt zu frühzeitig eingeleiteten Vorarbeiten im Sana Konzern, die einen zu-

sätzlichen Vorsprung im Wettbewerbsumfeld der Sana Kliniken AG bedeuten.

Strikte QualitätsorientierungQualität als Maßstab für die Versorgung von Patienten normativ zu setzen, zeigt die Bedeutung dieses Merkmals

in der öffentlichen und gesetzgeberischen Wahrnehmung. Die stetige Verbesserung der medizinischen und pfle-

gerischen Qualität sowie die Etablierung von Netzwerkstrukturen zur Entwicklung standortübergreifender Versor-

gungsangebote können zu einer möglicherweise höher als ursprünglich geplanten Leistungserbringung und -ent-

wicklung führen. Regelmäßig durchgeführte Audits und Zertifizierungen, die Erhebung und Analyse von Kennzahlen,

interne und externe Benchmarks sind nur einige der Steuerungs- und Gestaltungsinstrumente zur Erfüllung des

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Qualitätsanspruchs von Sana. Konzernweite Projektteams sowie medizinische und pflegerische Fachgruppen

unterstützen dabei die Bereiche „Qualitätsmanagement und Klinisches Risikomanagement“ sowie „Hygiene und

Infektiologie“ des Sana Konzerns. Praktische Erkenntnisse lassen sich so systematisch strukturieren und im

gesamten Konzern nutzbar machen, um die Patientenzufriedenheit und -sicherheit weiter zu steigern.

Laufende Analysen im Bereich FinanzenDer Sana Konzern verfügt über ein umfängliches Berichtswesen. Die Einzelgesellschaften liefern ihre Zahlen an

die Konzernbereiche Finanzen, Konzerncontrolling, Medizincontrolling, Treasury und Budgetmanagement, sodass

stets ein detaillierter Überblick über die wirtschaftliche und strukturelle Situation der Einzelgesellschaft vorliegt.

Daraus können sich Hinweise ergeben und Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, die als Best Practices in

den Einrichtungen des Sana Konzerns umgesetzt werden.

Social Media für den Dialog mit Patienten und potentiellen MitarbeiternDie Entwicklungen im Bereich Social Media bieten hervorragende Chancen, um sich in einem hochkompetitiven

Markt durchzusetzen, sei es im Dialog mit Patienten oder für die Begeisterung potentieller Mitarbeiter für ein

Unternehmen. Insbesondere die einschlägigen sozialen Netzwerke und der eigene Blog „Sprechende Medizin“

bieten Sana die Möglichkeit, in einen unmittelbaren und offenen Dialog mit Patienten und potentiellen Mitarbeitern

zu treten und das Vertrauen zu stärken bzw. weiter aufzubauen. Geäußerte Kritik wird konstruktiv zur Reflexion

genutzt und mit Hilfe öffentlichkeitswirksamer Maßnahmen für Verbesserungen eingesetzt. Sollte sich ein Krisenfall

ereignen, so ist die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit ein wichtiges Instrument, um den Ernstfall zu bewältigen und

die Brisanz aus bestimmten Sachverhalten zu nehmen.

Finanzielle StabilitätDie langfristig ausgerichtete, konservative Finanzpolitik der Sana Kliniken AG gewährleistet eine Risikoreduzierung

durch Sicherung der Liquidität sowie Planungssicherheit und schafft damit eine solide Basis für nachhaltiges

Wachstum. Die Entwicklungen auf den Finanzmärkten werden durch den Konzernbereich Treasury unter Beachtung

der vom Vorstand vorgegebenen konservativen Anlage- sowie Finanzierungsstrategie kontinuierlich verfolgt und

erforderliche Maßnahmen werden gegebenenfalls ergriffen. Innerhalb dieser Rahmenbedingungen werden auch

finanzwirtschaftliche Chancen genutzt.

3.8 Gesamtbeurteilung der Risikosituation

Grundsätzlich sind im Falle des Eintretens einzelner oder mehrerer Risiken nachteilige Auswirkungen auf die

Geschäfts tätigkeit und die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Sana Konzerns möglich. Der Vorstand stellt

jedoch fest, dass aus heutiger Sicht in Bezug auf die Zentralrisiken, lokalen aggregierten Risiken und lokalen Einzel-

risiken kein identifiziertes Risiko innerhalb des Sana Konzerns existiert, das aufgrund seiner Bewertung eine exis-

tenzielle Gefahr für die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Sana Kliniken AG darstellt und die Unternehmens-

fortführung gefährden könnte. Das implementierte Risikomanagementsystem stellt somit die Beherrschung der

identifizierten und dargestellten Risiken sicher.

4 PROGNOSEBERICHTDie Erfolgsgeschichte des Konzerns konnte auch im abgelaufenen Geschäftsjahr fortgeschrieben werden. Insbe-

sondere mit unseren Akquisitionen in Köln, München, Middelburg (Eutin) und Zwenkau konnten wir unsere Wachs-

tumsstrategie fortsetzen und unser Kerngeschäft durch strategische Investitionen in regionale Versorgungscluster

ausbauen. Auch der Ausbau weiterer ambulanter Angebote ist Spiegelbild unsere Strategie, das Kerngeschäft zu

erweitern und das Portfolio unserer Versorgungscluster gezielt zu ergänzen und zu erweitern. Mit der Akquisition

der Essener Medizinprodukte-Großhändlergruppe ROESER erweitert die Sana Kliniken AG ihr bestehendes Dienst-

leistungsportfolio sowohl für den internen als auch für den externen Markt.

Sana Kliniken AG68

Auch wenn wir uns für das Jahr 2018 gut aufgestellt sehen, wird das kommende Geschäftsjahr für die gesamte

Krankenhausbranche große Herausforderungen bereithalten. Die medizinischen und pflegerischen Anforderungen

an Gesundheitsversorger und insbesondere an Krankenhausbetreiber steigen, vor allem durch die umfassendsten

regulatorischen Anpassungen der Krankenhausgesetzgebung seit Einführung des DRG-Systems. Wir erwarten,

dass als Effekt des Krankenhausstrukturgesetzes (KHSG) der Konsolidierungsprozess im deutschen Klinikmarkt

weiter anhält. Denn die strengere Sanktionierung etwaiger Mehrleistungen sowie die Erhöhung der ohnehin schon

hohen Qualitätsstandards über die Weiterentwicklung der Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität stellen die

bestehenden Krankenhäuser vor weitere Herausforderungen. Im Rahmen dessen werden wir uns neben der Ver-

besserung unserer klinischen Kernprozesse auf die Generierung von überdurchschnittlichem Wachstum in sank-

tionsneutralen Bereichen konzentrieren. Darüber hinaus wird auch die Zufriedenheit unserer Patienten mit der

medizinischen und pflegerischen Qualität als auch dem damit verbundenen Service in den Kliniken im Mittelpunkt

der Aktivitäten stehen, insbesondere vor dem Hintergrund der geforderten nochmaligen Steigerung der hohen

Qualitätsstandards in allen deutschen Krankenhäusern.

Aufgrund der sich verschärfenden Marktbedingungen sind wir für das Geschäftsjahr 2018 im Hinblick auf weitere

Akquisitionen zur selektiven Ergänzung unseres Portfolios verhalten optimistisch. Wir werden die im letzten Geschäfts-

jahr angestoßene und teilweise bereits umgesetzte Wachstumsstrategie zur Profilierung unserer Versorgungscluster

im Kerngeschäft, aber auch im Sekundär- und Tertiärbereich, konsequent weiterverfolgen. Die erfolgreichen Kapital-

maßnahmen zur Fremdfinanzierung gewähren uns weiterhin finanziellen Spielraum für weiteres Wachstum. Insgesamt

erwarten wir für das kommende Geschäftsjahr ein organisches Umsatzwachstum von drei bis vier Prozent.

Unsere stetigen Aktivitäten im Bereich Einkauf und Materialwirtschaft werden weiterhin zu einer weiteren Verbes-

serung der Materialkostenquote führen. Wir erwarten daher eine Quote inklusive des Logistikgeschäfts, die leicht

unterhalb von 25 Prozent liegt. Die durch die Tarifparteien eingeforderten Einkommenszuwächse sowie der regional

bedingte Fachkräftemangel werden zu höheren Personalkosten führen. Wir gehen davon aus, dass unsere Maß-

nahmen zur Kompensation dieser Entwicklung dazu führen werden, dass die Personalaufwandsquote in 2018 leicht

steigen wird. Unabhängig davon gehen wir davon aus, dass sich die Sanierungseffekte der neuen Häuser sowie

weitere Prozessverbesserungen in unseren Kliniken margenverbessernd auswirken. Insgesamt rechnen wir für 2018

mit einer Ergebnisverbesserung im Vergleich zum abgelaufenen Geschäftsjahr vorbehaltlich weiterer Akquisitionen.

Wir gehen auf der Basis der aktuellen Rahmenbedingungen von einer Ergebnissteigerung von vier bis fünf Prozent

für unsere Bestandskliniken aus.

Hygiene ist für uns ein zentraler Bestandteil des klinischen Alltags geworden. Damit setzen wir uns proaktiv mit der

zunehmenden Berichterstattung über Krankenhauskeime sowie Antibiotikaresistenzen und dem daraus gesteigerten

Bewusstsein in der Öffentlichkeit auseinander: Konzernweit haben wir einen klaren Fokus auf Qualität, Hygiene,

Patientensicherheit und Patientenzufriedenheit gelegt. Viele diesbezügliche Projekte befinden sich bereits in der

Umsetzung und werden weiter forciert.

Das Ziel, unser Tun und Handeln am Wohle des Patienten auszurichten, werden wir auch im nächsten Geschäftsjahr

verfolgen. Die Patientenzufriedenheit bei guter Qualität zu steigern und dabei Vernetzungsmöglichkeiten zu nutzen,

trägt zur kontinuierlichen Wertsteigerung der Sana Kliniken AG bei. Im Rahmen unserer finanzstrategischen Ziel-

vorgaben werden wir darüber hinaus die Verschuldungskennziffern, zu denen wir uns im Zusammenhang mit den

Schuldscheinemissionen verpflichtet haben, weiterhin einhalten.

Für unsere Anteilseigner erwarten wir, dass die im Geschäftsjahr 2018 zu erwirtschaftende und im Jahr 2019

auszuzahlende Dividende sich am Vorjahresniveau orientieren wird. Damit streben wir auch eine stetige Partizipation

der Anteilseigner an der Ergebnisentwicklung an.

69Geschäftsbericht 2017

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5 ERKLÄRUNG ZUR UNTERNEHMENSFÜHRUNG GEMÄSS § 315D HGB

Nachdem der Aufsichtsrat der Sana Kliniken AG bereits 2015 eine Zielgröße für den Frauenanteil im Aufsichtsrat

und im Vorstand entsprechend dem Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Füh-

rungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst, festgelegt hatte, wurde diese durch den Be-

schluss vom 06. April 2017 für den Zeitraum bis zum 30. Juni 2022 erneuert. Dementsprechend wird ein Frauenanteil

von 30 Prozent im Aufsichtsrat und 25 Prozent im vierköpfigen Vorstand der Sana Kliniken AG angestrebt.

Mit der Bestellung von Frau Irmgard Wübbeling in den Vorstand der Sana Kliniken AG per 1. April 2017 wurde die

Zielgröße von 25 Prozent und mit der Bildung des neuen Aufsichtsrates im Juni 2017 wurde die Zielgröße von

30 Prozent erreicht.

Ferner hat der Vorstand der Sana Kliniken AG für die oberste Führungsebene unterhalb des Vorstands eine Ziel-

größe für den Frauenanteil von 30 Prozent festgelegt. Diese Zielgröße wurde bereits erreicht und soll auch bis zum

30. Juni 2022 gelten. Bei der Sana Kliniken AG als Holding des Sana Konzerns gibt es lediglich eine Führungsebene

unterhalb des Vorstands in Form von Generalbevollmächtigten, Bereichsleitungen und den Leitungen der

Funktionseinheiten der Holding.

Ismaning, 28. Februar 2018

Thomas Lemke Dr. Jens Schick Jan Stanslowski Irmgard Wübbeling

Sana Kliniken AG70

KONZERNABSCHLUSS

72 Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung

73 Konzern-Gesamtergebnisrechnung

74 Konzern-Bilanz

76 Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnung

77 Konzern-Kapitalflussrechnung

78 Konzernanhang

71Geschäftsbericht 2017

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KONZERN-GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNGfür das Geschäftsjahr 2017

GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG TAB: 017

teur anhang 2017 2016

Umsatzerlöse 5 2.569.948 2.404.156

Sonstige betriebliche Erträge 5 100.491 97.066

Ergebnis aus assoziierten Unternehmen 5 500 730

Summe Erlöse und betriebliche Erträge 2.670.939 2.501.952

Personalaufwand 5 1.565.193 1.480.551

Materialaufwand 637.998 544.591

Sonstige betriebliche Aufwendungen 5 241.848 255.198

EBITDA 225.900 221.612

Abschreibungen und Wertminderungen 85.643 85.074

Operatives Ergebnis EBIT 140.257 136.538

Finanzerträge 5 1.048 1.483

Finanzaufwendungen 5 13.595 16.713

Beteiligungsergebnis 737 154

Ergebnis vor Steuern 128.447 121.462

Ertragsteueraufwand 6 33.120 31.387

Konzernjahresüberschuss 95.327 90.075

Davon entfallen auf:

Anteilseigner des Mutterunternehmens 88.792 86.398

Nicht beherrschender Anteil 6.535 3.677

95.327 90.075

72 Sana Kliniken AG

KONZERN-GESAMTERGEBNISRECHNUNGfür das Geschäftsjahr 2017

GESAMTERGEBNISRECHNUNG TAB: 018

teur anhang 2017 2016

Konzernjahresüberschuss 95.327 90.075

Sonstiges Ergebnis

Komponenten, die nicht in die GuV umklassifiziert werden können

Versicherungsmathematische Gewinne / Verluste aus leistungsorientierten Pensionsplänen 18 −26 −1.539

Darauf entfallende Ertragsteuern 6 −13 277

Zwischensumme erfolgsneutrale Ergebnisbestandteile, die nicht in der GuV recycelt werden −39 −1.262

Komponenten, die in die GuV umklassifiziert werden können

Erfolgsneutrale Änderung des beizulegenden Zeitwertes der Vermögenswerte der Kategorie zur Veräußerung verfügbar −84 3

Effektiver Teil aus Sicherungsinstrumenten zum Zweck der Absicherung von Zahlungsströmen 2.131 −151

Darauf entfallende Ertragsteuern −614 44

Zwischensumme erfolgsneutrale Ergebnisbestandteile, die später in der GuV recycelt werden 1.433 −104

Sonstiges Ergebnis nach Steuern 1.394 −1.366

Gesamtergebnis 96.721 88.709

Davon entfallen auf:

Anteilseigner des Mutterunternehmens 90.197 85.092

Nicht beherrschender Anteil 6.524 3.617

96.721 88.709

73Geschäftsbericht 2017

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KONZERN-BILANZzum 31. Dezember 2017

BILANZ – AKTIVA TAB: 019

teur anhang 20172016

angepasst *1. Januar 2016

angepasst *

Langfristige Vermögenswerte

Sachanlagen 8 920.607 878.516 871.351

Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien 757 905 945

Immaterielle Vermögenswerte 9 395.908 346.008 341.285

Nach der Equity-Methode bilanzierte Finanzanlagen 10 26.080 26.750 26.280

Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz 30.585 31.741 37.401

Steuererstattungsansprüche 0 0 204

Andere finanzielle Vermögenswerte 11 3.957 4.838 6.033

Übrige Vermögenswerte 12 1.711 2.233 2.165

Latente Steueransprüche 6 21.189 16.498 14.441

1.400.794 1.307.489 1.300.105

Kurzfristige Vermögenswerte

Vorräte 13 78.121 67.813 64.355

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen 14 410.563 338.175 335.991

Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz 36.920 24.909 6.597

Steuererstattungsansprüche 5.235 4.091 4.557

Andere finanzielle Vermögenswerte 11 85.280 32.578 47.594

Übrige Vermögenswerte 12 6.793 5.591 6.086

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 15 200.180 214.673 169.440

823.092 687.830 634.620

Bilanzsumme 2.223.886 1.995.319 1.934.725

74 Sana Kliniken AG

* Werte weichen vom Konzernabschluss 2016 ab und werden unter Berücksichtigung der durchgeführten Anpassungen dargestellt, vgl. Anhangangabe 2.5.

BILANZ – PASSIVA TAB: 020

teur anhang 20172016

angepasst *1. Januar 2016

angepasst *

Den Anteilseignern des Mutterunter-nehmens zuzuordnendes Eigenkapital

Gezeichnetes Kapital 280.000 280.000 280.000

Kapitalrücklage 19.173 19.173 19.173

Gewinnrücklage 471.123 410.319 351.007

Sonstige Rücklagen −6.062 −7.467 −6.161

16 764.234 702.025 644.019

Nicht beherrschende Anteile am Eigenkapital 60.533 55.709 53.562

Gesamtsumme Eigenkapital 824.767 757.734 697.581

Langfristige Schulden

Finanzschulden

Bankverbindlichkeiten 17 515.617 344.631 427.922

Sonstige Finanzschulden 17 99.912 88.626 92.496

Pensionen und ähnliche Verpflichtungen 18 13.047 12.975 12.328

Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz 3.083 3.487 5.146

Negative Marktwerte derivativer Finanzinstrumente 1.991 4.166 3.765

Sonstige Rückstellungen* 19 51.403 57.881 52.604

Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten* 20 29.569 35.494 36.509

Übrige Verbindlichkeiten* 21 24.397 35.852 39.780

Latente Steuerschulden 6 10.254 11.096 12.347

749.273 594.208 682.897

Kurzfristige Schulden

Finanzschulden

Bankverbindlichkeiten 17 26.532 91.803 45.431

Sonstige Finanzschulden 17 4.656 4.011 4.072

Steuerschulden 27.351 26.556 17.526

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen* 20 146.511 129.282 121.904

Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz 93.521 68.635 51.433

Sonstige Rückstellungen* 19 39.938 39.366 37.976

Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten* 20 270.416 248.040 238.733

Übrige Verbindlichkeiten* 21 40.921 35.684 37.172

649.846 643.377 554.247

Gesamtsumme Schulden 1.399.119 1.237.585 1.237.144

Bilanzsumme 2.223.886 1.995.319 1.934.725

75Geschäftsbericht 2017

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KONZERN-EIGENKAPITAL VERÄNDERUNGS RECHNUNGfür das Geschäftsjahr 2017

EIGENKAPITAL VERÄNDERUNGS RECHNUNG TAB: 021

teur

den anteilseignern des mutterunternehmens zuzuordnendes eigenkapitalnicht

beherr-schender

anteilsumme

eigenkapital

gezeich-netes

kapitalkapital-

rücklagegesetzliche

rücklage

andere gewinn-

rücklagensonstige

rücklagen summe

Saldo zum 31. Dezember 2015 / 1. Januar 2016 280.000 19.173 6.941 344.066 −6.161 644.019 53.562 697.581

Erfolgsneutrale Ergebnisbestandteile 0 0 0 0 −1.306 −1.306 −60 −1.366

Jahresüberschuss 0 0 0 86.398 0 86.398 3.677 90.075

Gesamtes Periodenergebnis 0 0 0 86.398 −1.306 85.092 3.617 88.709

Dividenden-ausschüttungen 0 0 0 −25.200 0 −25.200 0 −25.200

Dividenden-ausschüttungen der Tochtergesellschaften 0 0 0 0 0 0 −1.533 −1.533

Einstellung in gesetzliche Rücklage 0 0 1.886 −1.886 0 0 0 0

Abgang aus Entkonsolidierung 0 0 0 6 0 6 −6 0

Veränderung aus Erwerb weiterer Anteile 0 0 0 −1.892 0 −1.892 −11 −1.903

Sonstige Veränderungen 0 0 0 0 0 0 80 80

Saldo zum 31. Dezember 2016 / 1. Januar 2017 280.000 19.173 8.827 401.492 −7.467 702.025 55.709 757.734

Erfolgsneutrale Ergebnisbestandteile 0 0 0 0 1.405 1.405 −11 1.394

Jahresüberschuss 0 0 0 88.792 0 88.792 6.535 95.327

Gesamtes Periodenergebnis 0 0 0 88.792 1.405 90.197 6.524 96.721

Dividenden-ausschüttungen 0 0 0 −28.000 0 −28.000 0 −28.000

Dividenden-ausschüttungen der Tochtergesellschaften 0 0 0 0 0 0 −1.768 −1.768

Sonstige Veränderungen 0 0 0 12 0 12 68 80

Saldo zum 31. Dezember 2017 280.000 19.173 8.827 462.296 −6.062 764.234 60.533 824.767

76 Sana Kliniken AG

KONZERN-KAPITALFLUSSRECHNUNGfür das Geschäftsjahr 2017

KAPITALFLUSSRECHNUNG TAB: 022

teur anhang 2017 2016 angepasst *

Betriebliche Tätigkeit

Ergebnis vor Steuern 128.447 121.462

Anpassungen zur Überleitung des Ergebnisses vor Steuern auf Netto-Cashflows Zahlungsunwirksam:

Abschreibungen, Wertminderungen und -aufholungen 85.643 85.074

Gewinn / Verlust aus Anlageabgängen −43 −99

Anteil am Ergebnis assoziierter Unternehmen 5 −500 −730

Netto-Zinsaufwand 12.547 15.230

Veränderung der langfristigen Rückstellungen und Pensionsrückstellungen* 18 / 19 −9.052 2.872

Veränderung des Nettoumlaufvermögens:

Zunahme der Forderungen und Vorräte −49.115 −1.447

Abnahme (Vj. Zunahme) der Schulden* −1.968 14.567

Gezahlte Ertragsteuern −31.048 −25.737

Netto-Cashflows aus betrieblicher Tätigkeit 134.911 211.192

Investitionstätigkeit

Erlöse aus der Veräußerung von langfristigen Vermögenswerten 4.313 12.224

Erwerb von Sachanlagen 8 −103.783 −88.571

Erwerb von immateriellen Vermögenswerten 9 −9.364 −8.603

Rückzahlungen aus anderen finanziellen Vermögenswerten 2.118 661

Auszahlungen für Unternehmenszusammenschlüsse nach Abzug der erworbenen Zahlungsmittel −25.936 −12.931

Erhaltene Zinsen 910 1.461

Anlagen in kurzfristige finanzielle Vermögenswerte 11 −123.016 −14.998

Rückzahlungen aus anderen kurzfristigen finanziellen Vermögenswerten 70.230 29.983

Erwerb von gefördertem Anlagevermögen −47.361 −46.358

Erhaltene Zuwendungen der öffentlichen Hand 61.404 50.651

Netto-Cashflows aus Investitionstätigkeit −170.485 −76.481

Finanzierungstätigkeit

Erwerb nicht beherrschender Anteile −4.119 −6.317

Tilgung von Schulden aus Finanzierungsleasing −3.915 −3.302

Zahlungseingänge aus der Aufnahme von Darlehen 350.000 0

Tilgung von Darlehen −275.741 −36.922

Gezahlte Zinsen −15.375 −16.204

An die Anteilseigner des Mutterunternehmens gezahlte Dividenden 7 −28.000 −25.200

An die Gesellschafter ohne beherrschenden Einfluss gezahlte Dividenden −1.769 −1.533

Netto-Cashflows aus Finanzierungstätigkeit 21.081 −89.478

Nettoab- / -zunahme des Finanzmittelfonds −14.493 45.233

Finanzmittelfonds zum 1. Januar 214.673 169.440

Finanzmittelfonds zum 31. Dezember 200.180 214.673

Der Finanzmittelfond setzt sich ausschließlich aus Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten zusammen.* Werte weichen vom Konzernabschluss 2016 ab und werden unter Berücksichtigung der durchgeführten Anpassungen dargestellt,

vgl. Anhangangabe 2.5.

77Geschäftsbericht 2017

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KONZERNANHANGfür das Geschäftsjahr 2017

1 Informationen zum Unternehmen

Die Sana Kliniken AG (nachfolgend „Sana“ oder „Gesellschaft“) und ihre Tochterunternehmen (nachfolgend „Sana

Konzern“) betreiben Krankenhausgesellschaften verschiedener Fachrichtungen im Inland, insbesondere Akut-

Kranken häuser und Rehabilitations- sowie Senioreneinrichtungen.

Sana ist eine nach deutschem Recht errichtete Aktiengesellschaft, deren Aktien nicht öffentlich gehandelt werden.

Sitz und Geschäftsadresse der Gesellschaft ist Oskar-Messter-Straße 24 in Ismaning, Deutschland. Die Gesell-

schaft ist unter der Firma Sana Kliniken AG mit Sitz in Ismaning im Handelsregister des Amtsgerichts München

unter der Nummer HRB 170700 eingetragen.

Sana übt als oberste Konzerngesellschaft im Wesentlichen die Funktion einer operativen Holding für die Unter-

nehmen des Sana Konzerns aus.

Der Konzernabschluss der Sana Kliniken AG, der das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 2017 umfasst,

wurde am 28. Februar 2018 durch Beschluss des Vorstands zur Weitergabe an den Aufsichtsrat freigegeben.

2 Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze

2.1 GRUNDLAGEN DER ERSTELLUNG DES ABSCHLUSSESDie Erstellung des Konzernabschlusses erfolgt grundsätzlich auf Basis einheitlicher Bilanzierungs- und Bewertungs-

methoden, die stetig fortgeführt wurden. Der Konzernabschluss wird in Euro aufgestellt. Sofern nichts anderes

angegeben ist, werden sämtliche Werte auf TEUR gerundet. Bei der Darstellung der Gewinn- und Verlustrechnung

wurde das Gesamtkostenverfahren gewählt. Aufgrund der ausschließlich im Inland gelegenen Geschäftstätigkeit

des Konzerns ergeben sich keine Fremdwährungstransaktionen.

2.1.1 Erklärung zur Übereinstimmung mit IFRSDer Konzernabschluss der Sana Kliniken AG und ihrer Tochterunternehmen zum 31. Dezember 2017 ist in Ausübung

des Wahlrechts des § 315e Abs. 3 HGB in Übereinstimmung mit den Vorschriften der International Financial

Reporting Standards (IFRS) und den Auslegungen des International Financial Reporting Committee (IFRIC), die

vom International Accounting Standards Board (IASB) bis zum 31. Dezember 2017 herausgegeben wurden und in

der Europäischen Union anzuwenden sind, erstellt. Darüber hinaus wurden die ergänzenden handelsrechtlichen

Vorschriften gemäß § 315e Abs. 1 HGB angewendet.

2.1.2 Anwendung von neuen Standards im Geschäftsjahr 2017

2.1.2.1 In 2017 neu angewendete Standards mit Auswirkungen auf SANA

Änderungen an IAS 7 Kapitalflussrechnungen (Angabeninitiative)

Im Januar 2016 hat der International Accounting Standards Board (IASB) Änderungen an IAS 7 Kapitalfluss rechnungen

veröffentlicht. Die Änderungen sind Ergebnis eines im Jahr 2013 aufgenommenen Projekts zur Verbesserung und

Vereinfachung von Darstellungs- und Angabevorschriften in bestehenden Standards (Angaben initiative). Die Ände-

rungen sind für Berichtsjahre anzuwenden, die am oder nach dem 1. Januar 2017 beginnen.

Zielsetzung der Änderungen ist die Vermittlung von relevanten Informationen, um die Entwicklung der Schulden

aus Finanzierungstätigkeit besser beurteilen zu können. Dies umfasst sowohl zahlungswirksame als auch zahlungs-

unwirksame Vorgänge. Um dies zu erreichen, fordert der IASB, die folgenden Veränderungen für den Bereich der

Finanzschulden anzugeben, sofern diese im konkreten Einzelfall wesentlich sind: (i) Veränderungen bei den

Cash flows aus Finanzierungstätigkeit; (ii) Veränderungen als Ergebnis der Erlangung bzw. des Verlusts von

78 Sana Kliniken AG78 Sana Kliniken AG

Beherrschung über Tochter- oder andere Unternehmen; (iii) Auswirkungen von Wechselkursänderungen; (iv)

Änderungen von beizu legenden Zeitwerten; und (v) sonstige Änderungen. Der IASB definiert Finanzschulden als

solche, deren Zahlungsvorgänge in der Kapitalflussrechnung als Cashflows aus Finanzierungstätigkeit klassifiziert

wurden oder werden.

Zur Erfüllung der neuen Angabevorschriften wurde eine Überleitungsrechnung in den Konzernanhang aufgenommen,

die die unterjährige Veränderung der Finanzschulden wie vom IASB gefordert erläutert.

2.1.2.2 In 2017 neu angewendete Standards ohne Auswirkungen auf SANA

Mit Änderungen an IAS 12 Ertragssteuern schließt der IASB Regelungslücken beim Ansatz latenter Steueransprüche

für unrealisierte Verluste. Die Erstanwendung ist verpflichtend für alle Berichtsjahre, die am oder nach dem 1. Ja-

nuar 2017 beginnen.

Änderungen an IFRS 12 Angaben zu Anteilen an anderen Unternehmen stellen klar, dass der Standard auch auf

zu Veräußerungszwecken gehaltene Beteiligungen und aufgegebene Geschäftsbereiche nach IFRS 5 anzuwenden

ist. Die Erstanwendung ist verpflichtend für alle Berichtsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2017 beginnen.

2.1.3 Neue, noch nicht in Kraft getretene bzw. von der EU im Rahmen des Komitologieverfahrens noch nicht übernommene Standards und Interpretationen

2.1.3.1 Änderungen an Standards mit wesentlichen Auswirkungen auf SANA

IFRS 9 Finanzinstrumente

Im Juli 2014 hat der IASB die Fassung von IFRS 9 veröffentlicht, die IAS 39 ersetzen wird, in dem bisher die Klassi-

fizierung und Bewertung von finanziellen Vermögenswerten und finanziellen Verbindlichkeiten und die Bilanzierung

von Sicherungsbeziehungen geregelt sind. IFRS 9 wurde am 22. November 2016 von der EU übernommen und ist

erstmals verpflichtend für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2018 beginnen, anzuwenden. Eine

vorzeitige Anwendung ist zulässig. Der Standard verlangt für alle Bereiche, außer der Bilanzierung von Sicherungs-

beziehungen, eine retrospektive Anwendung. Vergleichsinformationen müssen jedoch nicht zwingend angepasst

werden. Für Sicherungsbeziehungen wird eine prospektive Anwendung erwartet. Hiervon gibt es jedoch Ausnahmen

für einige wenige Sachverhalte, die eine retrospektive Anwendung von IFRS 9 erforderlich machen.

Sana wird den neuen Standard erstmals für das Geschäftsjahr 2018 anwenden und das Wahlrecht in Anspruch

nehmen, Vergleichsinformationen nicht anzupassen. Im abgelaufenen Geschäftsjahr hat Sana die Auswirkungen

der Einführung von IFRS 9 ausführlich analysiert. Alle Einschätzungen erfolgten unter Berücksichtigung der derzeit

bekannten Tatsachen und stehen unter dem ausdrücklichen Vorbehalt, dass während der konzernweiten Umsetzung

des Standards im nächsten Jahr keine zusätzlichen und wesentlichen Informationen bekannt werden.

Klassifizierung und Bewertung

Die bisherigen Bewertungskategorien des IAS  39 werden durch drei neue Kategorien ersetzt: Fortgeführte

Anschaffungs kosten, Fair Value Through Profit or Loss (FVTPL) und Fair Value through Other Comprehensive Income

(FV OCI). Die Klassifizierung von Finanzinstrumenten hängt beim Inhaber zukünftig von zwei wesentlichen Sach-

verhalten ab. Erstens dem Geschäftsmodell des Unternehmens, dem das Finanzinstrument unterliegt. Zweitens den

vertraglich vereinbarten Zahlungsströmen, die das Instrument aufweist (sogenannte Cashflow-Bedingungen).

Nach IAS 39 klassifiziert Sana alle unter den kurzfristigen finanziellen Vermögenswerten zusammengefassten

Wertpapiere als „zur Veräußerung verfügbar“ (Available for Sale) und bilanziert diese damit erfolgsneutral zum Fair

Value. Sana erwirbt Wertpapiere häufig, aber nicht ausschließlich, um diese bis zur Endfälligkeit zu halten und die

vertraglich vereinbarten Zahlungsströme zu vereinnahmen. Vorzeitige Verkäufe erfolgen unter anderem zur Auf-

rechterhaltung einer bestimmten Liquidität, aber auch als Reaktion auf geänderte Marktverhältnisse, wenn sich

dadurch Verbesserungen im Rahmen des konzernweiten Liquiditäts- und Zinsmanagements erreichen lassen. Alle

Wertpapiere, die ausschließlich Zahlungsströme aus vereinbarten Zins- und Tilgungszahlungen aufweisen, werden

daher auch zukünftig erfolgsneutral zum Fair Value bilanziert. Die verbleibenden Wertpapiere werden ebenfalls

zum Fair Value angesetzt, jedoch abweichend zu IAS 39 erfolgswirksam. Dadurch ergeben sich im Umstellungs-

zeitpunkt folgende Auswirkungen auf die Bilanz sowie die Gewinn- und Verlustrechnung:

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Nach IAS 39 können langfristige Beteiligungen in Eigenkapitalinstrumente, für die sich ein Fair Value aufgrund feh-

lender Marktpreise nicht verlässlich ermitteln läßt, zu Anschaffungskosten bewertet werden. IFRS 9 verlangt zwingend

eine Offenlegung möglicher stiller Reserven und damit eine Darstellung zum Fair Value. Eine von Sana durchgeführte

Analyse ist zu dem Ergebnis gekommen, dass die Anschaffungskosten der unter den langfristigen finanziellen Ver-

mögenswerten angesetzten Beteiligungen näherungsweise ihren Fair Values entsprechen. Es wurde noch nicht

entschieden, ob zukünftige Fair-Value-Änderungen erfolgswirksam oder erfolgsneutral bilanziert werden.

Die Einführung von IFRS 9 hat keine Auswirkungen auf die Klassifizierung und Bewertung anderer finanzieller

Vermögenswerte oder finanzieller Verbindlichkeiten.

Wertberichtigungen

IFRS 9 enthält Regelungen zur Abbildung von Wertminderungen von Finanzinstrumenten, wonach auf erwartete

Ausfälle abgestellt wird und nicht mehr, wie bisher, nur auf bereits eingetretene Verlustereignisse. Da im Sana

Konzern langfristige finanzielle Vermögenswerte nur in unwesentlichem Umfang bilanziert werden, beschränken

sich die Änderungen durch die Einführung von IFRS 9 vor allem auf die Wertminderung von zu fortgeführten

Anschaffungs kosten angesetzten kurzfristigen Finanzinstrumenten. Darunter fallen im Wesentlichen Forderungen

aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstige Forderungen, für die die Wertberichtigung zukünftig auf Basis

einer Wertberichtigungsmatrix, die auf Basis historischer Ausfallquoten und aktueller Erwartungen erstellt wird,

ermittelt wird. Das allgemeine Wertminderungsmodell von IFRS 9 sieht drei Stufen der Risikovorsorge vor. Für

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen besteht jedoch ein Wahlrecht, stattdessen ein vereinfachtes 2-Stufen-

modell anzuwenden. Sana wird dieses Wahlrecht in Anspruch nehmen.

Da IFRS 9 nur die Bilanzierung des Bonitätsrisikos regelt, ist eine Abgrenzung zum Veritätsrisiko notwendig. Unter

dem Bonitätsrisiko wird die Gefahr verstanden, dass ein Schuldner aufgrund von Zahlungsunfähigkeit eine bestehende

Forderung nicht mehr bedienen kann. Das Veritätsrisiko beschreibt hingegen allein das Risiko eines Gläubigers, dass

eine Forderung gegenüber Dritten nicht besteht oder ihren Bestand verliert.

Sana erbringt im Wesentlichen Krankenhausleistungen, die überwiegend mit den gesetzlichen Krankenkassen

abgerechnet werden. Diese sind als Körperschaften des öffentlichen Rechts finanziell und organisatorisch unab-

hängig. Sie führen die ihnen staatlich zugewiesenen Aufgaben eigenverantwortlich durch und sind seit 2010 auch

grundsätzlich insolvenzfähig. Alle gesetzlichen Krankenkassen sind jedoch gleichzeitig in einem Haftungsverbund

organisiert, der im fünften Sozialgesetzbuch kodifiziert ist, wodurch alle gesetzlichen Krankenkassen für die Ver-

bindlichkeiten geschlossener Kassen haften müssen. Das Bonitätsrisiko des Sana Konzerns gegenüber den Kosten-

trägern der gesetzlichen Krankenversicherung wird daher als insgesamt unwesentlich eingeschätzt. Krankenkassen

sind jedoch verpflichtet, im Rahmen von standardisierten Stichproben oder bei Zweifeln an der Rechtmäßigkeit

der Abrechnung der erbrachten Leistungen in Bezug auf Voraussetzung, Art und Umfang die bereits erfolgten

Abrechnungen im Nachgang durch den Medizinischen Dienst der Krankenversicherung (MDK) überprüfen zu

lassen. Dadurch entsteht ein nicht unerhebliches Veritätsrisiko. Dieses wird im Sana Konzern bereits heute als

ANPASSUNGEN IN DER BILANZ (KLASSIFIZIERUNG UND BEWERTUNG) TAB: 023

teur 2017

Sonstige Rücklagen (erfolgsneutrale Ergebnisbestandteile) 41

Andere Gewinnrücklagen (Jahresüberschuss) −41

Summe Eigenkapital 0

ANPASSUNGEN IN DER GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG (KLASSIFIZIERUNG UND BEWERTUNG) TAB: 024

teur 2017

Finanzaufwendungen 59

Ertragsteueraufwand −18

Jahresüberschuss −41

80 Sana Kliniken AG80 Sana Kliniken AG

Wertminderung bilanziert und ändert sich durch die Einführung von IFRS 9 nicht. Aufgrund dessen werden im

Rahmen der Standardumsetzung im nächsten Geschäftsjahr keine wesentlichen Auswirkungen auf die Höhe der

bilanzierten Wertminderungen auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen gegenüber den Kostenträgern

der gesetzlichen Krankenversicherung erwartet.

Die verbleibenden Forderungen, ca. 23 % des Gesamtbestands an Forderungen aus Lieferungen und Leistungen,

bestehen im Wesentlichen gegenüber den Teilnehmern des Sana Einkaufsverbunds und Patienten, die nicht dem

gesetzlichen Krankenversicherungssystem angehören. Für davon bislang noch nicht wertberichtigte Positionen

ist unter IFRS 9 eine zusätzliche Risikovorsorge zu bilden, die das Bonitätsrisiko der Schuldner angemessen wider-

spiegelt. Gleichzeitig wird jedoch erwartet, dass bislang gebildete Wertberichtigungen auf Forderungen, die seit

mehr als 180 Tagen überfällig sind, teilweise aufzulösen sind, da die erwarteten Ausfälle zukünftig auch in diesem

Bereich auf der Basis historischer Ausfallquoten und aktueller Erwartungen geschätzt werden müssen. Bislang

wurde eine weitestgehend pauschalierte Wertberichtigungsmethode angewendet. Die quantitativen Auswirkungen

dieser beiden gegenläufigen Effekte wurden noch nicht abschließend ermittelt. Die Analyse wird im nächsten

Geschäftsjahr fortgesetzt.

Sicherungsbeziehungen

Mit der Einführung des IFRS 9 wird auch die Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen geändert. Sana verwendet

als Sicherungsbeziehungen designierte Zinsswaps und Zinscaps, um Zinsrisiken abzusichern. Der Ansatz und die

Bewertung von Zinsswaps nach IFRS 9 entspricht weitestgehend den Regelungen nach IAS 39. Zinscaps sind hin-

gegen Zinsderivate mit optionalem Charakter. Für Optionen wird nach IAS 39 üblicherweise nur die Veränderung des

inneren Werts erfolgsneutral im Other Comprehensive Income (OCI) erfasst. Die Abbildung von Zeitwertveränderungen

erfolgt stattdessen erfolgswirksam. IFRS 9 führt neu das Konzept der Absicherungskosten ein, wodurch es möglich

wird, auch Zeitwertveränderungen von Optionen zunächst erfolgsneutral zu erfassen. Die Optionsanschaffungskosten

können systematisch über die Optionslaufzeit in die Gewinn- und Verlustrechnung umgegliedert werden.

Es besteht ein Wahlrecht, ob die Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen auch nach Einführung von IFRS 9

weiterhin nach IAS 39 erfolgen soll. Sana wird zukünftig alle Sicherungsbeziehungen nach IFRS 9 bilanzieren. Die

Umstellung hat retrospektiv zu erfolgen, Vergleichsinformationen sind zwingend anzupassen. Dies gilt auch dann,

wenn für die Bereiche Klassifizierung und Bewertung sowie Wertberichtigungen das Wahlrecht in Anspruch

genommen wird, Vergleichsinformationen nicht anzupassen.

Durch die Anwendung von IFRS 9 auf die im Konzern bilanzierten Sicherungsbeziehungen ergeben sich im Umstel-

lungszeitpunkt folgende Änderungen:

IFRS 15 Erlöse aus Verträgen mit Kunden

Der IASB und das Financial Accounting Standards Board (FASB) haben im Mai 2014 den gemeinsamen Rechnungs-

legungsstandard IFRS 15 Erlöse aus Verträgen mit Kunden veröffentlicht.

ANPASSUNGEN IN DER BILANZ (SICHERUNGSBEZIEHUNGEN) TAB: 025

teur 2017

Sonstige Rücklagen (erfolgsneutrale Ergebnisbestandteile) −35

Andere Gewinnrücklagen (Jahresüberschuss) 35

Summe Eigenkapital 0

ANPASSUNGEN IN DER GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG (SICHERUNGSBEZIEHUNGEN) TAB: 026

teur 2017

Finanzaufwendungen −50

Ertragsteueraufwand 15

Jahresüberschuss 35

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Der neue Standard enthält ein 5-Stufen-Modell zur Bestimmung des Zeitpunktes an dem bzw. über welchen Zeit-

raum der Umsatz zu realisieren ist. Es wird geregelt, dass die Umsatzrealisierung bei Übergang der Kontrolle an

den Gütern oder Dienstleistungen auf den Kunden erfolgt und die Übertragung von Risiken und Chancen nur noch

einen Indikator für den Übergang der Kontrolle darstellt.

Daneben enthält der Standard explizite Regelungen zu Mehrkomponentengeschäften, neue Kriterien zur Umsatz-

realisierung über den Zeitraum der Leistungserbringung und weitere erforderliche Anhangangaben.

IFRS 15 wurde am 22. September 2016 von der EU übernommen und ist erstmals verpflichtend für Geschäftsjahre,

die am oder nach dem 1. Januar 2018 beginnen, anzuwenden. Eine frühere Anwendung ist zulässig. Der Standard

verlangt eine vollständig retrospektive oder eine modifizierte retrospektive Anwendung.

Sana wird den neuen Standard vollständig retrospektiv erstmals für das Geschäftsjahr 2018 anwenden. Der Konzern

führte bereits in den Jahren 2015 und 2016 vorläufige Beurteilungen von IFRS 15 durch und beteiligte sich aktiv

an den brancheninternen Diskussionen zur konkreten Standardanwendung im Krankenhausbereich. Im Jahr 2017

wurde die Bewertung fortgesetzt. Dabei sind auch die vom IASB im April 2016 in einem Änderungsstandard ver-

öffentlichten Klarstellungen berücksichtigt worden.

Sana erbringt im Wesentlichen Krankenhausleistungen und damit Dienstleistungen. Die Behandlungsverträge werden

mit den einzelnen Patienten geschlossen. Der Umfang der Leistungsverpflichtungen im Rahmen der Kranken-

hausbehandlung ergibt sich im Wesentlichen aus gesetzlichen Bestimmungen. Durch IFRS 15 ergeben sich keine

wesentlichen Änderungen für den Ansatz und die Bewertung von Krankenhausleistungen. Für einzelne Sachverhalte

ändert sich jedoch der bilanzielle Ausweis. Ab dem Geschäftsjahr 2018 werden sowohl Erstattungen des Medizini-

schen Diensts der Krankenversicherung (MDK) (2017: TEUR 6.632) als auch zum Ende eines Geschäfts jahres noch

nicht abgeschlossene Patientenbehandlungen (2017: TEUR −2.090) nicht mehr als sonstige betriebliche Erträge,

sondern als Umsatzerlöse in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen. Korrespondierend hierzu werden alle

unfertigen Leistungen und Erzeugnisse (2017: TEUR 24.946) nicht mehr allein auf Kostenbasis als Vorräte in der

Bilanz, sondern auf Basis der zur Abrechnung kommenden Landesbasisfallwerte als Vertragsvermögenswerte in

den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen abgebildet. Die quantitativen Auswirkungen der Umstellung auf

die zur Abrechnung kommenden Landesbasisfallwerte werden aktuell noch ermittelt.

Darüber hinaus ergeben sich für Sana zusätzliche Angaben im Konzernanhang. Mit IFRS 15 wird das Ziel verfolgt,

Abschlussadressaten in die Lage zu versetzen die Art, die Höhe, den zeitlichen Anfall sowie die Unsicherheit der

Umsatzerlöse und der daraus resultierenden Zahlungsströme aus Verträgen mit Kunden nachvollziehen zu können.

Das IASB hat hierbei dem Abschlussersteller Ermessensspielräume eingeräumt zu bestimmen, welcher Detaillierungs-

grad notwendig ist, um die den Angabeerfordernissen zugrundeliegende Zielsetzung zu erfüllen, und welcher

Schwerpunkt auf die einzelnen Vorschriften zu legen ist. Sana wird seine Anhangangaben für IFRS 15 im Laufe des

nächsten Geschäftsjahres finalisieren.

IFRS 16 Leasingverhältnisse

Im Januar 2016 hat das IASB den neuen Standard IFRS 16 Leasingverhältnisse veröffentlicht. IFRS 16 regelt den

Ansatz, die Bewertung, den Ausweis sowie die Angabepflichten bezüglich Leasingverhältnissen und ersetzt die

bestehenden Leitlinien zu Leasingverhältnissen, darunter IAS 17 Leasingverhältnisse, IFRIC 4 Feststellung, ob eine

Vereinbarung ein Leasingverhältnis enthält, SIC 15 Operating-Leasingverhältnisse – Anreize und SIC 27 Beurteilung

des wirtschaftlichen Gehalts von Transaktionen in der rechtlichen Form von Leasingverhältnissen.

IFRS 16 ist erstmals für Geschäftsjahre anzuwenden, die am oder nach dem 1. Januar 2019 beginnen. Eine vor-

zeitige Anwendung ist zulässig, sofern der neue Standard zur Realisierung von Umsatzerlösen (IFRS 15) bereits

angewendet wird. Sana wird den neuen Standard erstmals für das Geschäftsjahr 2019 anwenden.

Der Leasinggeber unterscheidet für Bilanzierungszwecke weiterhin zwischen Finanzierungs- oder Mietleasingver-

einbarungen. Das Bilanzierungsmodell von IFRS 16 unterscheidet sich hierbei nicht wesentlich von den in IAS 17

geregelten Leasingverhältnissen.

82 Sana Kliniken AG82 Sana Kliniken AG

Leasingnehmer müssen unter IFRS 16 alle Leasingverträge als Nutzungsrechte und Schulden in der Bilanz abbilden.

Es besteht jedoch ein Ansatzwahlrecht für Verträge mit einer Laufzeit bis zu 12 Monaten und für Verträge über

geringwertige Vermögenswerte. Sana wird beide Wahlrechte in Anspruch nehmen und die genannten Sachverhalte

nicht aktivieren. Alle verbleibenden Leasingobjekte werden bei der erstmaligen Erfassung mit dem Barwert der

vertraglich über die Vertragslaufzeit zu leistenden Leasingzahlungen bewertet. In der Folgebewertung werden

Abschreibungen und Zinsaufwand in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen.

Die Anwendung des neuen Standards wird bei Sana zu einer Bilanzverlängerung führen. Der exakte Umfang der

Auswirkungen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns wird zurzeit ermittelt. Hinsichtlich der

in den künftigen Perioden anfallenden Verpflichtungen aus Operating-Leasingverhältnissen, bei denen der Konzern

als Leasingnehmer auftritt, verweisen wir auf die Ausführungen in Anhangangabe 22.

2.1.3.2 Neue Standards und Interpretationen sowie Änderungen an Standards ohne wesentliche

Auswirkung auf SANA

p IFRS 2 Anteilsbasierte Vergütung (Klassifizierung und Bewertung von anteilsbasierten Vergütungen)

p IFRS 4 Versicherungsverträge (Erstanwendung IFRS 9)

p IFRS 9 Finanzinstrumente (Vorfälligkeitsregelungen mit negativer Ausgleichsleistung)

p IFRS 17 Versicherungsverträge (ersetzt IFRS 4)

p IAS 19 Leistungen an Arbeitnehmer (Planänderung, Plankürzung oder Planerfüllung)

p IAS 40 Als Finanzinvestitionen gehaltene Immobilien (Übertragungen von als Finanzinvestitionen

gehaltenen Immobilien)

p IAS 28 Anteile an assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen (langfristige Beteiligungen

an assoziierten Unternehmen und Joint Ventures)

p „Verbesserungen an den IFRS – Zyklus 2014−2016“ zu den Standards:

IFRS 1 Erstmalige Anwendung der International Financial Reporting Standards

IAS 28 Anteile an assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen

p „Verbesserungen an den IFRS – Zyklus 2015−2017“ zu den Standards:

IFRS 3 Unternehmenszusammenschlüsse

IFRS 11 Gemeinsame Vereinbarungen

IAS 12 Ertragsteuern

IAS 23 Fremdkapitalkosten

p IFRIC 22 Transaktionen in fremder Währung und im Voraus gezahlte Gegenleistungen

p IFRIC 23 Ungewissheit bezüglich der ertragsteuerlichen Behandlung

EU-Endorsement Status Übersicht

Im November 2017 wurden die Änderungen an IFRS 4 Versicherungsverträge (Erstanwendung IFRS 9) in euro päisches

Recht übernommen und sind verpflichtend für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2018 beginnen,

anzuwenden. Änderungen an IFRS 1 Erstmalige Anwendung der International Financial Reporting Stand ards (Ver-

besserungen an den IFRS – Zyklus 2014−2016) und IAS 28 Anteile an assoziierten Unternehmen und Gemein-

schaftsunternehmen (Verbesserungen an den IFRS – Zyklus 2014−2016) wurden im Februar 2018 in europäisches

Recht übernommen und sind ebenfalls verpflichtend für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2018

beginnen, anzuwenden.

Alle Änderungen an IFRS 2 Anteilsbasierte Vergütung (Klassifizierung und Bewertung von anteilsbasierten Ver-

gütungen) und IAS 40 Als Finanzinvestitionen gehaltene Immobilien (Übertragungen von als Finanzinvestitionen

gehaltenen Immobilien) sowie IFRIC 22 Transaktionen in fremder Währung und im Voraus gezahlte Gegenleistungen

sind verpflichtend für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2018 beginnen, anzuwenden. Eine vorzeitige

Anwendung ist vorbehaltlich der Übernahme durch die EU zulässig.

Für Änderungen an IAS 19 Leistungen an Arbeitnehmer (Planänderung, Plankürzung oder Planerfüllung), IAS 28 Anteile

an assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen (langfristige Beteiligungen an assoziierten Unternehmen

und Joint Ventures) und IFRS 9 Finanzinstrumente (Vorfälligkeitsregelungen mit negativer Ausgleichsleistung) sowie

die Verbesserungen an den IFRS – Zyklus 2015–2017 und IFRIC 23 Ungewissheit bezüglich der ertragsteuerlichen

Behandlung steht das EU-Endorsement noch aus. Vorbehaltlich der Übernahme in europäisches Recht sind diese

verpflichtend für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2019 beginnen, anzuwenden.

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Der IFRS 17 ist erstmals für Geschäftsjahre anzuwenden, die am oder nach dem 1. Januar 2021 beginnen. Eine

vorzeitige Anwendung ist zulässig, sofern die neuen Standards zur Realisierung von Umsatzerlösen (IFRS 15) und

zu Finanzinstrumenten (IFRS 9) bereits angewendet werden. Auch hier steht das EU-Endorsement noch aus.

2.2 KONSOLIDIERUNGSGRUNDSÄTZEDer Konzernabschluss umfasst den Abschluss der Sana Kliniken AG und ihrer beherrschten Tochterunternehmen

zum 31. Dezember eines jeden Geschäftsjahres.

Änderungen der Beteiligungsquote der Gesellschaft an einem Tochterunternehmen, die nicht zum Verlust oder zur

Erlangung der Beherrschung führen, werden erfolgsneutral als Eigenkapitaltransaktion erfasst.

Die Abschlüsse der Tochterunternehmen werden unter Anwendung einheitlicher Bilanzierungs- und Bewertungs-

methoden zum gleichen Bilanzstichtag aufgestellt wie der Abschluss des Mutterunternehmens.

Alle konzerninternen Salden, Transaktionen, Erträge, Aufwendungen, Gewinne und Verluste aus konzerninternen

Transaktionen, die im Buchwert von Vermögenswerten enthalten sind, werden in voller Höhe eliminiert.

Nicht beherrschende Anteile werden in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung und in der Konzern-Bilanz

separat ausgewiesen. Der Ausweis in der Konzern-Bilanz erfolgt innerhalb des Eigenkapitals, getrennt vom auf

die Anteilseigner des Mutterunternehmens entfallenden Eigenkapital. Das Gesamtergebnis wird den Anteilseignern

des Mutterunternehmens und den nicht beherrschenden Anteilen auch dann zugeordnet, wenn dies dazu führt,

dass die nicht beherrschenden Anteile einen Negativsaldo aufweisen.

2.3 KONSOLIDIERUNGSKREISTochtergesellschaften werden ab dem Zeitpunkt, an dem der Konzern die Beherrschung erlangt, voll konsolidiert.

Die Einbeziehung in den Konzernabschluss endet, sobald die Beherrschung durch das Mutterunternehmen nicht

mehr besteht.

Ein Investor beherrscht ein Beteiligungsunternehmen, wenn er die Verfügungsgewalt über das Beteiligungsunter-

nehmen hat sowie eine Risikobelastung durch oder Anrechte auf schwankende Renditen aus seinem Engagement

in dem Beteiligungsunternehmen ausgesetzt ist und er die Fähigkeit hat, seine Verfügungsgewalt über das Beteili-

gungsunternehmen dergestalt zu nutzen, dass dadurch die Höhe der Rendite des Beteiligungsunternehmens beein-

flusst wird. Dies ist in der Regel begleitet von einem Stimmrechtsanteil von mehr als 50 %. Im Sana Konzern gibt es

Fälle, in denen trotz fehlender Stimmrechtsmehrheit aufgrund von vertraglichen Vereinbarungen mit dem formalen

Mehrheitsgesellschafter zur Besetzung der Geschäftsführung und zur Bestimmung der relevanten Aktivitäten mit

Einfluss auf die variablen Rückflüsse Beherrschung vorliegt.

Eine Anteilsbesitzliste wird unter Punkt 28 des Konzernanhangs dargestellt.

2.3.1 Unternehmenszusammenschlüsse und Geschäfts- oder Firmenwert oder Gewinn aus einem Erwerb zu einem Preis unter Marktwert

Unternehmenszusammenschlüsse werden unter Anwendung der Erwerbsmethode bilanziert.

Die erworbenen identifizierbaren Vermögenswerte und übernommenen Schulden werden zum beizulegenden

Zeitwert am Erwerbszeitpunkt bewertet.

Bei jedem Unternehmenszusammenschluss werden alle nicht beherrschenden Anteile am erworbenen Unternehmen

entweder zum beizulegenden Zeitwert oder zum entsprechenden Anteil des identifizierten Nettovermögens des

erworbenen Unternehmens bewertet.

84 Sana Kliniken AG84 Sana Kliniken AG

Im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses werden die zum Erwerbszeitpunkt erworbenen identifizier-

baren Vermögenswerte und übernommenen Schulden – soweit erforderlich – eingestuft oder bestimmt, sodass

anschließend andere IFRS angewendet werden können. Die Einstufung und Bestimmung basieren auf Vertrags-

bedingungen, wirtschaftlichen Bedingungen, der Geschäftspolitik oder den Rechnungslegungsmethoden und

anderen zum Erwerbszeitpunkt gültigen einschlägigen Bedingungen.

Im Rahmen eines sukzessiven Unternehmenszusammenschlusses werden die gehaltenen Eigenkapitalanteile mit

dem zum Erwerbszeitpunkt geltenden beizulegenden Zeitwert neu bewertet. Ein gegebenenfalls daraus resultie-

render Gewinn oder Verlust wird ergebniswirksam erfasst.

Übertragene bedingte Gegenleistungen werden zum Erwerbszeitpunkt zum beizulegenden Zeitwert bewertet.

Nachträgliche Änderungen des beizulegenden Zeitwertes einer bedingten Gegenleistung nach dem Erwerbszeit-

punkt innerhalb des Bewertungszeitraumes nach IFRS 3.45 werden in diesem Zeitraum als Berichtigung erfasst.

Nachträgliche Änderungen des beizulegenden Zeitwertes einer bedingten Gegenleistung außerhalb des Bewer-

tungszeitraumes in der Einstufung als Vermögenswert oder Verbindlichkeit werden in Übereinstimmung mit IAS 39

zum beizulegenden Zeitwert bewertet und entweder im Gewinn oder Verlust oder im sonstigen Ergebnis erfasst.

Bedingte Gegenleistungen, die nicht unter den IAS 39 fallen, werden gemäß IAS 37 oder anderen zugrunde gelegten

Standards bilanziert. Als Eigenkapital eingestufte bedingte Gegenleistungen werden nicht neu bewertet und nach

ihrer Erfüllung im Eigenkapital bilanziert.

Eventualverbindlichkeiten im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses werden beim erstmaligen Ansatz

zum beizulegenden Zeitwert bewertet. Die Folgebewertung erfolgt bis zur Begleichung, Aufhebung oder Erlöschen

der Verbindlichkeit gemäß IFRS 3.23 i. V. m. IFRS 3.56.

Nach IFRS 3.32 ergibt sich ein Geschäfts- oder Firmenwert aus einem positiven Saldo aus den nachstehenden

Ziffern 1. und 2. bzw. ein Gewinn aus einem Erwerb zu einem Preis unter Marktwert ergibt sich aus einem negativen

Saldo aus den nachstehenden Ziffern 1. und 2.:

1. Summe aus

p der zum Erwerbszeitpunkt zum beizulegenden Wert bewerteten übertragenen Gegenleistung,

p dem Betrag aller nach IFRS bewerteten nicht beherrschenden Anteile am erworbenen Unternehmen,

p gegebenenfalls dem beizulegenden Zeitwert derjenigen Anteile am erworbenen Unternehmen, die bereits vor

dem Erwerbsstichtag von Sana gehalten wurden.

2. Saldo der zum Erwerbszeitpunkt bestehenden nach IFRS 3 bewerteten Beträge der erworbenen identifizierbaren

Vermögenswerte und Schulden.

Nach dem erstmaligen Ansatz wird der Geschäfts- oder Firmenwert zu Anschaffungskosten abzüglich kumulierter

Wertminderungsaufwendungen bewertet. In Folgeperioden wird er mindestens einmal jährlich sowie immer dann

auf Wertminderung getestet, wenn Sachverhalte oder Änderungen der Umstände darauf hindeuten, dass der

Buchwert gemindert sein könnte.

Besteht im Erwerbszeitpunkt ein Überschuss des erworbenen Nettovermögens über die Anschaffungskosten

(Erwerb zu einem Preis unter dem Marktwert), erfolgt gemäß IFRS 3.36 eine erneute Beurteilung der korrekten und

vollständigen Identifizierung aller Vermögenswerte und Schulden. Weiterhin erfolgt dann eine Überprüfung der

angewendeten Bewertungsverfahren, um die Vollständigkeit der berücksichtigten Informationen zum Erwerbszeit-

punkt zu gewährleisten.

Der nach den erneuten Beurteilungen noch verbleibende Unterschiedsbetrag wird gemäß IFRS 3.34 sofort erfolgs-

wirksam aufgelöst.

Bei unvollständigen Unternehmenszusammenschlüssen zum Ende der Berichtsperiode werden für die Posten mit

unvollständiger Bilanzierung vorläufige Beträge angegeben.

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Bei Unternehmenszusammenschlüssen von unter 100 % der Anteile, bei denen dem Veräußerer ein Recht bzw.

eine Option eingeräumt wird, die noch gehaltenen Anteile jederzeit zu veräußern, erfolgt die Bilanzierung dieses

Rechts / dieser Option als Fremdkapital. Damit stellt dieses Recht / diese Option eine Verpflichtung zum Erwerb

eigener Eigenkapitalinstrumente dar und wird gemäß IAS 32.23 zum Barwert des Rückkaufbetrags als finanzielle

Verbindlichkeit abgebildet. Für den Fall, dass der Konzern bereits die Stellung als Eigentümer hat, werden für den

betreffenden Anteil keine nicht beherrschenden Anteile ausgewiesen. Im umgekehrten Fall erfolgt unter der Fiktion,

dass die Option zum Bilanzstichtag ausgeübt wird, die erfolgsneutrale Umgliederung in die Verbindlichkeiten.

Die mit Unternehmenszusammenschlüssen verbundenen Kosten werden periodengerecht als Aufwand erfasst.

2.3.2 Anteile an einem assoziierten UnternehmenDie Anteile an einem assoziierten Unternehmen werden nach der Equity-Methode zu Anschaffungskosten zuzüglich

nach dem Erwerb eingetretener Änderungen des Anteils des Konzerns am Reinvermögen des assoziierten Unter-

nehmens bilanziert. Der mit einem assoziierten Unternehmen verbundene Geschäfts- oder Firmenwert ist im

Buchwert des Anteils enthalten und wird nicht planmäßig abgeschrieben. Die Gewinn- und Verlustrechnung enthält

den Anteil des Konzerns am Erfolg des assoziierten Unternehmens. Veränderungen im sonstigen Ergebnis des

assoziierten Unternehmens werden in Höhe der Anteile auch im sonstigen Ergebnis der Sana erfasst.

Der Bilanzstichtag sowie die Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden für ähnliche Geschäftsvorfälle und Ereig-

nisse des assoziierten Unternehmens und des Konzerns stimmen überein.

2.4 ZUSAMMENFASSUNG WESENTLICHER BILANZIERUNGS- UND BEWERTUNGSMETHODEN2.4.1 Allgemeine GrundsätzeVermögenswerte und Schulden werden in der Bilanz entsprechend ihrer Fristigkeit als kurz- oder langfristige

Positionen dargestellt. Vermögenswerte und Schulden werden als kurzfristig klassifiziert, sofern sie innerhalb von

zwölf Monaten nach dem Ende des Berichtzeitraums realisiert werden oder fällig sind. Vorräte sowie Forderungen

und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen werden grundsätzlich als kurzfristige Positionen gezeigt.

Die Erstellung des Konzernabschlusses erfolgt grundsätzlich unter Anwendung des Anschaffungskostenprinzips mit

Ausnahme der Derivate, der zur Veräußerung verfügbaren Finanzinstrumente sowie der Vermögenswerte, die erfolgs-

wirksam zum beizulegenden Zeitwert bilanziert werden, die grundsätzlich zu Zeitwerten angesetzt werden.

2.4.2 SachanlagenSachanlagen werden zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten abzüglich kumulierter planmäßiger Abschreibungen

und kumulierter Wertminderungsaufwendungen angesetzt. Reparatur- und Instandhaltungsaufwendungen werden

zum Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand erfasst. Wesentliche Erneuerungen und Verbesserungen werden aktiviert.

Dabei wird der Komponentenansatz gemäß IAS 16 angewendet. Bei Durchführung jeder größeren Maßnahme werden

die Kosten im Buchwert der Sachanlage als Ersatz erfasst, sofern die Ansatzkriterien erfüllt sind.

Den planmäßigen linearen Abschreibungen liegen folgende Nutzungsdauern zugrunde:

p Gebäude 15 bis 33 Jahre

p Andere Baulichkeiten 15 bis 30 Jahre

p Technische Anlagen und Maschinen 5 bis 15 Jahre

p Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 3 bis 12 Jahre

Die Restwerte, Nutzungsdauern und Abschreibungsmethoden werden am Ende eines jeden Geschäftsjahres

überprüft und gegebenenfalls angepasst.

2.4.3 Als Finanzinvestition gehaltene ImmobilienAls Finanzinvestition gehaltene Immobilien werden bei der erstmaligen Erfassung zu Anschaffungskosten bewertet.

Danach wendet der Konzern das Anschaffungskostenmodell an und bewertet die Immobilien nach den Vorschriften

des IAS 16.

86 Sana Kliniken AG86 Sana Kliniken AG

2.4.4 Immaterielle VermögenswerteEinzeln erworbene immaterielle Vermögenswerte werden beim erstmaligen Ansatz zu Anschaffungs- oder Herstel-

lungskosten bewertet. Die Anschaffungskosten eines immateriellen Vermögenswerts, der bei einem Unternehmens-

zusammenschluss erworben wurde, entsprechen seinem beizulegenden Zeitwert zum Erwerbszeitpunkt. Nach

erstmaligem Ansatz werden immaterielle Vermögenswerte mit ihren Anschaffungs- oder Herstellungskosten ange-

setzt, abzüglich jeder kumulierten Abschreibung und aller kumulierten Wertminderungsaufwendungen.

Immaterielle Vermögenswerte mit begrenzter Nutzungsdauer werden über die wirtschaftliche Nutzungsdauer

abgeschrieben.

Den planmäßigen linearen Abschreibungen liegen folgende Nutzungsdauern zugrunde:

p Standardprogramme 3 Jahre

p Individualprogramme 5 Jahre

Die Abschreibungsperiode und die Abschreibungsmethode werden für einen immateriellen Vermögenswert mit

einer begrenzten Nutzungsdauer mindestens zum Ende eines jeden Geschäftsjahres überprüft.

Immaterielle Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer umfassen erworbene Geschäfts- und Firmenwerte.

Hierunter fallen auch erworbene Arztsitze.

2.4.5 Andere finanzielle VermögenswerteFinanzielle Vermögenswerte im Sinne von IAS 39 werden in Abhängigkeit vom Einzelfall als finanzielle Vermögens-

werte, die erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet werden, als Kredite und Forderungen, als bis zur

Endfälligkeit gehaltene Investitionen oder als zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte klassifiziert.

Bei dem erstmaligen Ansatz von finanziellen Vermögenswerten werden diese zu ihrem beizulegenden Zeitwert

bewertet. Im Falle von finanziellen Vermögenswerten, für die keine erfolgswirksame Bewertung zum beizulegenden

Zeitwert erfolgt, werden darüber hinaus Transaktionskosten einbezogen, die direkt dem Erwerb des finanziellen

Vermögenswerts zuzurechnen sind.

Der beizulegende Zeitwert von Finanzinvestitionen, die auf organisierten Märkten gehandelt werden, wird durch

Bezugnahme auf den an der Börse notierten Geldkurs am Bilanzstichtag ermittelt. Der beizulegende Zeitwert von

Finanzinvestitionen, für die kein aktiver Markt besteht, wird unter Anwendung von Bewertungsmethoden ermittelt.

Sofern kein Wert ermittelbar ist, erfolgt ein Ansatz zu Anschaffungskosten.

Der Konzern legt die Klassifizierung seiner finanziellen Vermögenswerte mit dem erstmaligen Ansatz fest und über-

prüft diese Zuordnung am Ende eines jeden Geschäftsjahres, soweit dies zulässig und angemessen ist. Dar über

hinaus wird an jedem Bilanzstichtag ermittelt, ob eine Wertminderung eines finanziellen Vermögenswerts oder einer

Gruppe von finanziellen Vermögenswerten vorliegt. Gegebenenfalls vorzunehmende Wertberichtigungen werden

direkt gegen den Buchwert gebucht.

Bei marktüblichen Käufen und Verkäufen von finanziellen Vermögenswerten erfolgt die Bilanzierung zum

Erfüllungs tag.

2.4.5.1 Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte

„Zu Handelszwecken gehaltene Finanzinstrumente“

Bei der Kategorie „Finanzielle Vermögenswerte, erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet” werden

etwaige Transaktionskosten erfolgswirksam erfasst. In der Folgebewertung werden Marktwertschwankungen

unmittelbar in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Der beizulegende Zeitwert von Finanzinstrumenten, die

auf organisierten Finanzmärkten gehandelt werden, wird durch den am Bilanzstichtag notierten Marktpreis (Geld-

kurs) bestimmt. Der beizulegende Zeitwert von Finanzinstrumenten, für die kein aktiver Markt besteht, wird unter

Anwendung von Bewertungsmethoden ermittelt. Zu den Bewertungsmethoden gehören die Verwendung der jüngsten

Geschäftsvorfälle zwischen sachverständigen, vertragswilligen und unabhängigen Geschäftspartnern, der Vergleich

mit dem aktuellen beizulegenden Zeitwert eines anderen im Wesentlichen identischen Finanzinstruments sowie die

Verwendung von Discounted-Cashflow-Methoden.

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2.4.5.2 Bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestitionen

Nicht derivative finanzielle Vermögenswerte mit festen oder zumindest ermittelbaren Zahlungsbeträgen und festem

Fälligkeitstermin werden als bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestition eingestuft, wenn der Konzern be-

absichtigt und in der Lage ist, diese Vermögenswerte bis zur Fälligkeit zu halten. Nach ihrer erstmaligen Erfassung

werden bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestitionen zu fortgeführten Anschaffungskosten unter Anwendung

der Effektivzinsmethode bewertet. Gewinne und Verluste aus zu fortgeführten Anschaffungskosten angesetzten

Finanzinvestitionen werden im Periodenergebnis erfasst, wenn die Finanzinvestitionen ausgebucht oder wert-

gemindert sind sowie im Rahmen von Amortisationen.

2.4.5.3 Kredite und Forderungen

Kredite und Forderungen sind nicht derivative finanzielle Vermögenswerte mit festen oder bestimmbaren Zahlungen,

die nicht in einem aktiven Markt notiert sind. Diese Vermögenswerte werden zu fortgeführten Anschaffungskosten

unter Anwendung der Effektivzinsmethode bewertet. Gewinne und Verluste werden im Periodenergebnis erfasst,

wenn die Kredite und Forderungen ausgebucht sind sowie im Rahmen von Amortisationen.

2.4.5.4 Zur Veräußerung verfügbare Vermögenswerte

Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte sind nicht derivative finanzielle Vermögenswerte, die als zur

Veräußerung verfügbar bestimmt wurden oder weder als Kredite und Forderungen noch als bis zur Endfälligkeit zu

haltende Investitionen oder finanzielle Vermögenswerte, die erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet

werden, eingestuft sind.

Ein Rückgang des beizulegenden Zeitwertes eines zur Veräußerung verfügbaren finanziellen Vermögenswertes wird

im sonstigen Ergebnis erfasst. Gibt es einen objektiven Hinweis, dass eine Wertminderung eingetreten ist, wird der

direkt im Eigenkapital angesetzte kumulierte Verlust vom Eigenkapital in die Gewinn- und Verlustrechnung umge-

gliedert. Die Höhe des Verlustes ergibt sich als Differenz zwischen den Anschaffungskosten (abzüglich etwaiger

Tilgungen und Amortisationen) und dem aktuellen beizulegenden Zeitwert, abzüglich etwaiger, bereits früher

ergebnis wirksam erfasster Wertberichtigungen dieses finanziellen Vermögenswertes. Ein objektiver Hinweis auf

Wertminderung liegt vor, wenn ein wesentlicher oder ein dauerhafter Kursrückgang zu verzeichnen ist.

Verringert sich die Höhe der Wertberichtigung in einer der folgenden Berichtsperioden und kann diese Verringerung

objektiv auf einen nach der Erfassung der Wertminderung aufgetretenen Sachverhalt zurückgeführt werden, wird

die früher erfasste Wertberichtigung rückgängig gemacht. Eine anschließende Wertaufholung wird bei Eigen kapital-

instrumenten erfolgsneutral und bei Schuldinstrumenten ergebniswirksam erfasst, soweit der Buchwert des Ver-

mögenswerts zum Zeitpunkt der Wertaufholung nicht die fortgeführten Anschaffungskosten übersteigt.

2.4.5.5 Ausbuchung finanzieller Vermögenswerte

Ein finanzieller Vermögenswert wird ausgebucht, wenn eine der drei folgenden Voraussetzungen erfüllt ist:

p Die vertraglichen Rechte auf Cashflows aus einem finanziellen Vermögenswert sind ausgelaufen.

p Der Konzern hat seine vertraglichen Rechte auf Cashflows aus einem finanziellen Vermögenswert übertragen

und hat (a) im Wesentlichen alle Risiken und Chancen, die mit dem Eigentum am finanziellen Vermögenswert

verbunden sind, übertragen oder hat (b) im Wesentlichen alle Risiken und Chancen, die mit dem Eigentum am

finanziellen Vermögenswert verbunden sind, weder übertragen noch zurückbehalten, jedoch die Verfügungs-

macht über den Vermögenswert übertragen.

p Der Konzern behält die vertraglichen Rechte auf den Bezug von Cashflows aus finanziellen Vermögenswerten

zurück, übernimmt jedoch eine vertragliche Verpflichtung zur Zahlung der Cashflows ohne wesentliche Verzöger-

ungen an eine dritte Partei im Rahmen einer Vereinbarung, die die Bedingungen in IAS 39.19 erfüllt („Pass-

Through-Arrangement“). Darüber hinaus hat der Konzern (a) im Wesentlichen alle Risiken und Chancen, die

mit dem Eigentum am finanziellen Vermögenswert verbunden sind, übertragen oder hat (b) im Wesentlichen

alle Risiken und Chancen, die mit dem Eigentum am finanziellen Vermögenswert verbunden sind, weder über-

tragen noch zurückbehalten, jedoch die Verfügungsmacht über den Vermögenswert übertragen.

2.4.6 VorräteVorräte werden mit dem niedrigeren Wert aus Anschaffungs- oder Herstellungskosten und Nettoveräußerungswert

bewertet. Der Nettoveräußerungswert ist der geschätzte, im normalen Geschäftsgang erzielbare Verkaufserlös

abzüglich der geschätzten noch anfallenden Veräußerungskosten. Eine Wertaufholung wird vorgenommen, wenn

die Gründe entfallen.

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Die Anschaffungskosten der Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe werden nach der Durchschnittskostenmethode ermittelt.

Die unfertigen Leistungen betreffen die sogenannten Überlieger im Krankenhaus und beinhalten zum Bilanzstichtag

erbrachte, noch nicht abrechenbare Leistungen, die zu Herstellungskosten bewertet werden. Zur Ermittlung der

Herstellungskosten wurde aus den für die stationäre Krankenversorgung relevanten Kosten ein durchschnittlicher

Kostensatz pro Bewertungsrelation ermittelt. Dieser wird den einzelnen am Bilanzstichtag anwesenden Patienten

durch Multiplikation mit dem jeweiligen CMI (Case Mix Index) zugeordnet, wobei der CMI-Anteil für die Haupt-

leistung dem Jahr zugeordnet wurde, in dem die Leistung tatsächlich erbracht wurde. Der verbleibende Anteil wird

danach entsprechend der Anzahl der Aufenthaltstage den jeweiligen Geschäftsjahren zugeordnet.

2.4.7 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige ForderungenForderungen aus Lieferungen und Leistungen, die in der Regel eine Laufzeit von 30 bis 60 Tagen haben, werden

mit dem ursprünglichen Rechnungsbetrag abzüglich einer Wertberichtigung für zweifelhafte Forderungen angesetzt.

Eine Wertberichtigung wird vorgenommen, wenn ein objektiver substanzieller Hinweis vorliegt, dass der Konzern

nicht in der Lage sein wird, die Forderungen einzuziehen. Forderungen werden ausgebucht, sobald sie uneinbring-

lich sind. Grundsatz bei der Ermittlung von Wertberichtigungen ist die Einzelfallbetrachtung. Bei Forderungen

gegenüber öffentlichen Kostenträgern wird das Ausfallrisiko auch aufgrund der Art der erbrachten Leistung berück-

sichtigt, wodurch teilweise eine Fallgruppenbetrachtung zum Ansatz kommt. Darüber hinaus werden auch bei

Forderungen gegenüber öffentlichen Kostenträgern in der Regel Wertberichtigungen vorgenommen, wenn Forde-

rungen aus Lieferungen und Leistungen mindestens 180 Tage überfällig sind.

2.4.8 Forderungen und Verbindlichkeiten nach dem KrankenhausfinanzierungsgesetzDie Forderungen und Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz beinhalten Forderungen und

Verbindlichkeiten aus der Fördermittelzusage der Fördermittelbehörde, die bei Vorliegen des Fördermittelbescheids

bilanziert werden. Die in diesem Zusammenhang zu bilanzierenden Verbindlichkeiten werden mit der zweckent-

sprechenden Verwendung der Mittel verbraucht.

2.4.9 Zahlungsmittel und ZahlungsmitteläquivalenteZahlungsmittel und kurzfristige Einlagen in der Bilanz umfassen den Kassenbestand, Bankguthaben und kurzfristige

Einlagen bei Kreditinstituten mit einer ursprünglichen Laufzeit von bis zu drei Monaten.

Für Zwecke der Konzern-Kapitalflussrechnung umfassen Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente die oben

definierten Zahlungsmittel und kurzfristigen Einlagen.

2.4.10 FinanzverbindlichkeitenBei der erstmaligen Erfassung von Darlehen werden diese mit dem beizulegenden Zeitwert der erhaltenen Gegen-

leistung nach Abzug der mit der Kreditaufnahme verbundenen Transaktionskosten bewertet.

Nach der erstmaligen Erfassung werden die verzinslichen Darlehen anschließend unter Anwendung der Effektiv-

zinsmethode zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet.

Die Ermittlung des beizulegenden Zeitwertes der zu fortgeführten Anschaffungskosten bewerteten Schulden zum

Bilanzstichtag erfolgt über das Discounted-Cashflow-Verfahren unter Anwendung des aktuellen Marktzinses.

Gewinne und Verluste werden im Periodenergebnis erfasst, wenn die Schulden ausgebucht werden sowie im

Rahmen von Amortisationen.

Eine finanzielle Verbindlichkeit wird ausgebucht, wenn die dieser Verbindlichkeit zugrunde liegende Verpflichtung

erfüllt oder erloschen ist.

2.4.11 Pensionen und andere Leistungen nach Beendigung des ArbeitsverhältnissesDer Konzern verfügt zum einen über leistungsorientierte Pensionspläne (Defined Benefit Plans), bei denen die

Verpflichtung des Konzerns in der Gewährung einer zugesagten Leistung besteht, und zum anderen über beitrags-

orientierte Pensionspläne (Defined Contribution Plans), bei denen der Konzern festgelegte Beiträge an eine eigen-

ständige Einrichtung entrichtet und weder rechtlich noch faktisch über die Beitragspflicht hinaus zu weiteren

Leistungen verpflichtet ist.

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Die versicherungsmathematische Bewertung der Pensionsrückstellungen für leistungsorientierte Pläne beruht auf

dem in IAS 19 vorgeschriebenen Anwartschaftsbarwertverfahren (Projected Unit Credit Method). Die Aufwendungen

für die im Rahmen der leistungsorientierten Pläne gewährten Leistungen werden gesondert für jeden Plan unter

Anwendung des Anwartschaftsbarwertverfahrens ermittelt. Der Barwert der Defined Benefit Obligation (DBO) wird

berechnet, indem die erwarteten zukünftigen Mittelabflüsse mit dem Zinssatz von hochklassigen Industrieanleihen,

deren Laufzeiten denen der Pensionsverpflichtung entsprechen, abgezinst werden. Versicherungsmathematische

Gewinne und Verluste werden erfolgsneutral im sonstigen Ergebnis erfasst.

Nachzuverrechnende Dienstzeitaufwendungen werden unmittelbar und vollumfänglich bei ihrer Entstehung in der

Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.

Die erwartete Rendite aus dem Planvermögen wird mit dem Diskontierungssatz der Pensionsverpflichtung ermittelt

und mit den Zinsaufwendungen aus der Aufzinsung der Pensionsverpflichtung saldiert in der Gewinn- und Ver-

lustrechnung im Finanzergebnis ausgewiesen. Die Zinsdifferenz zum tatsächlich erwarteten Ertrag aus dem Plan-

vermögen wird erfolgsneutral über das Sonstige Ergebnis verbucht.

Bei den beitragsorientierten Plänen werden die laufenden Beträge als Aufwand erfasst. Rückständige Beiträge

werden erfolgswirksam abgegrenzt. Im Rahmen tarifvertraglicher Bestimmungen zahlt der Sana Konzern für einen

definierten Kreis von Mitarbeitern Beiträge an die Versorgungsanstalt des Bundes und der Länder (VBL) oder

öffentlichrechtliche Zusatzversorgungskassen (ZVK). Weil die Arbeitnehmer einen Rechtsanspruch auf die

satzungs mäßigen Leistungen unabhängig von ihren tatsächlich geleisteten Beiträgen haben, sind diese Alters-

versorgungsleistungen nach IAS 19 als leistungsorientierter Pensionsplan einzustufen. Grundsätzlich besteht somit

eine Subsidiaritätsverpflichtung des Sana Konzerns, da sich der Anspruch der Mitarbeiter gegen die VBL oder

ZVK richtet. Falls das Vermögen der VBL oder ZVK nicht zur Deckung der Verpflichtung ausreichen würde, wäre

somit eine Rückstellung beim Sana Konzern zu passivieren. Angaben über die mögliche Deckungslücke im Sinne

von IAS 19 für die dem Sana Konzern zuzurechnenden Versorgungsberechtigten waren seitens der VBL und ZVK

nicht möglich. Daher werden diese Pläne wie beitragsorientierte Pläne bilanziert.

Darüber hinaus leistet Sana als Arbeitgeber Beiträge zur gesetzlichen Rentenversicherung und an Direktversiche-

rungen, die als beitragsorientierte Pläne bilanziert werden.

2.4.12 Sonstige RückstellungenEine Rückstellung wird dann angesetzt, wenn der Konzern eine gegenwärtige (gesetzliche oder faktische) Ver-

pflichtung aufgrund eines vergangenen Ereignisses besitzt, der Abfluss von Ressourcen mit wirtschaftlichem

Nutzen zur Erfüllung der Verpflichtung wahrscheinlich und eine verlässliche Schätzung der Höhe der Verpflichtung

möglich ist. Sofern der Konzern für eine passivierte Rückstellung zumindest teilweise eine Rückerstattung erwartet

(wie z. B. bei einem Versicherungsvertrag), wird die Erstattung als gesonderter Vermögenswert nur dann erfasst,

wenn die Erstattung so gut wie sicher ist. Der Aufwand zur Bildung der Rückstellung wird in der Gewinn- und

Verlustrechnung nach Abzug der Erstattung ausgewiesen. Ist die Wirkung des Zinseffekts wesentlich, werden

Rückstellungen zu einem Zinssatz vor Steuern abgezinst, der gegebenenfalls die für die Schuld spezifischen Risiken

widerspiegelt. Im Falle einer Abzinsung wird die durch Zeitablauf bedingte Erhöhung der Rückstellungen als Zins-

aufwand erfasst.

2.4.13 LeasingverhältnisseDie Feststellung, ob eine Vereinbarung ein Leasingverhältnis ist oder enthält, wird auf Basis des wirtschaftlichen

Gehalts der Vereinbarung getroffen und erfordert eine Einschätzung darüber, ob die Erfüllung der vertraglichen

Vereinbarung von der Nutzung eines bestimmten Vermögenswerts oder bestimmter Vermögenswerte abhängig

ist und ob die Vereinbarung ein Recht auf die Nutzung des Vermögenswerts einräumt.

Finanzierungs-Leasingverhältnisse, bei denen im Wesentlichen alle mit dem Eigentum verbundenen Chancen und

Risiken an dem übertragenen Vermögenswert auf den Konzern übertragen werden, werden zu Beginn des Leasing-

verhältnisses zum beizulegenden Zeitwert des Leasinggegenstands oder mit dem Barwert der Mindestleasingzah-

lungen, sofern dieser Wert niedriger ist, aktiviert. Verbindlichkeiten aus Finanzierungsleasing werden zu Beginn der

Vertragslaufzeit mit dem Barwert der Mindestleasingzahlungen passiviert und in der Folge in Höhe der fortgeführten

Anschaffungskosten unter den Finanzschulden ausgewiesen. Die Leasingzahlungen werden so in ihre Bestandteile

Finanzierungsaufwendungen und Tilgung der Leasingschuld aufgeteilt, dass der verbleibende Restbuchwert der

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Leasingschuld mit einem konstanten Zinssatz verzinst wird. Die künftigen Leasingzahlungen werden mit ihrem

Barwert als Verbindlichkeit erfasst. Finanzierungsaufwendungen werden sofort aufwandswirksam erfasst.

Ist der Eigentumsübergang auf den Konzern am Ende der Laufzeit des Leasingverhältnisses nicht hinreichend sicher,

so werden aktivierte Leasingobjekte über den kürzeren der beiden Zeiträume aus der Laufzeit des Leasing verhältnisses

oder Nutzungsdauer vollständig abgeschrieben.

Leasingzahlungen für Operating-Leasingverhältnisse werden linear erfolgswirksam erfasst.

Führt eine Sale-and-Leaseback-Transaktion zu einem Operating-Leasingverhältnis und wird die Transaktion zum

beizulegenden Zeitwert getätigt, so wird jeglicher Gewinn oder Verlust sofort erfasst. Liegt der Veräußerungspreis

unter dem beizulegenden Zeitwert, wird ein Verlust abgegrenzt und im Verhältnis zu den Leasingzahlungen über

den voraussichtlichen Nutzungszeitraum des Vermögenswertes erfolgswirksam verteilt, wenn dieser Verlust durch

künftige, unter dem Marktpreis liegende Leasingzahlungen ausgeglichen wird. Jeder andere Gewinn oder Verlust

aus der Transaktion wird unmittelbar erfasst. Übersteigt der Veräußerungspreis den beizulegenden Zeitwert, wird

der den beizulegenden Zeitwert übersteigende Betrag abgegrenzt und über den Zeitraum, in dem der Vermögens-

wert voraussichtlich genutzt wird, erfolgswirksam verteilt.

2.4.14 ErtragserfassungErträge werden erfasst, wenn es wahrscheinlich ist, dass der wirtschaftliche Nutzen an den Konzern fließen wird

und die Höhe der Erträge verlässlich bestimmt werden kann. Darüber hinaus müssen zur Realisation der Erträge

die folgenden Ansatzkriterien erfüllt sein:

2.4.14.1 Erbringung von Dienstleistungen

Krankenhausleistungen werden in dem Zeitpunkt realisiert, in dem die Dienstleistungen erbracht werden. Die Höhe

der Gegenleistung unterliegt zum Teil Schätzungen. Ist das Ergebnis eines Dienstleistungsgeschäfts nicht ver-

lässlich schätzbar, sind Erträge nur in dem Ausmaß zu erfassen, in dem die angefallenen Aufwendungen erstattungs-

fähig sind.

2.4.14.2 Verkauf von Waren

Erträge werden erfasst, wenn die mit dem Eigentum an den verkauften Waren verbundenen maßgeblichen Chancen

und Risiken auf den Käufer übergegangen sind.

2.4.14.3 Zinserträge

Erträge werden erfasst, wenn die Zinsen entstanden sind (unter Verwendung der Effektivzinsmethode, d. h. des

Kalkulationszinssatzes, mit dem geschätzte künftige Zahlungsmittelzuflüsse über die erwartete Laufzeit des Finanz-

instruments auf den Nettobuchwert des finanziellen Vermögenswerts abgezinst werden).

2.4.14.4 Mieterträge

Mieterträge aus als Finanzinvestition gehaltenen Immobilien werden linear über die Laufzeit der Miet ver hält-

nisse erfasst.

2.4.14.5 Nettogewinne

Nettogewinne und -verluste im Sinne von IFRS 7 sind für alle Kategorien nach IAS 39 Erträge und Aufwendungen

aus der Bewertung und dem Abgang von Finanzinstrumenten. Laufende Zinserträge und Aufwendungen sowie

Dividendenerträge werden einbezogen.

2.4.15 Zuwendungen der öffentlichen HandZuwendungen der öffentlichen Hand werden erfasst, wenn eine hinreichende Sicherheit dafür besteht, dass die

Zuwendungen gewährt werden und das Unternehmen die damit verbundenen Bedingungen erfüllt. Im Falle von

aufwandsbezogenen Zuwendungen werden diese planmäßig als Ertrag über den Zeitraum erfasst, der erforderlich

ist, um sie mit den entsprechenden Aufwendungen, die sie kompensieren sollen, zu verrechnen. Bezieht sich die

Zuwendung auf einen Vermögenswert, wird diese von den Anschaffungs- und Herstellungskosten des geförderten

Vermögenswerts abgesetzt und (indirekt über die verringerte Abschreibung des Vermögenswerts) über die erwartete

Nutzungsdauer des betreffenden Vermögenswerts linear erfolgswirksam aufgelöst.

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2.4.16 Steuern

2.4.16.1 Tatsächliche Steuererstattungsansprüche und Steuerschulden

Die tatsächlichen Steuererstattungsansprüche und Steuerschulden für die laufende Periode und für frühere

Perioden sind mit dem Betrag zu bewerten, in dessen Höhe eine Erstattung von den Steuerbehörden bzw. eine

Zahlung an die Steuerbehörden erwartet wird. Der Berechnung des Betrags werden die Steuersätze und Steuer-

gesetze zugrunde gelegt, die am Bilanzstichtag gelten oder in Kürze gelten werden.

2.4.16.2 Latente Steuern

Die Bildung latenter Steuern erfolgt unter Anwendung der bilanzorientierten Verbindlichkeitsmethode auf alle zum

Bilanzstichtag bestehenden temporären Differenzen zwischen dem Wertansatz eines Vermögenswerts bzw. einer

Schuld in der Bilanz und dem steuerlichen Wertansatz. Es finden diejenigen Steuersätze Anwendung, deren Geltung

zum Zeitpunkt der Realisierung der latenten Steuerforderung bzw. der Begleichung der latenten Steuerverbind-

lichkeit erwartet wird. Bei der Ermittlung der latenten Steuern wurde ein Körperschaftsteuersatz von 15 % zzgl.

Solidaritätszuschlag von 5,5 % berücksichtigt. Bei gewerbesteuerpflichtigen Konzerngesellschaften wird ein Steuer-

satz von 30 % angewendet.

In Bezug auf die latenten Steuerschulden gibt es folgende Ausnahmen:

p Die latente Steuerschuld aus dem erstmaligen Ansatz eines Geschäfts- oder Firmenwerts oder eines Vermö-

genswerts oder einer Schuld bei einem Geschäftsvorfall, der kein Unternehmenszusammenschluss ist und der

zum Zeitpunkt des Geschäftsvorfalls weder das handelsrechtliche Periodenergebnis noch das zu versteuernde

Ergebnis beeinflusst.

p Die latente Steuerschuld aus temporären Differenzen, die im Zusammenhang mit Beteiligungen an Tochter-

unternehmen und assoziierten Unternehmen stehen, wenn der zeitliche Verlauf der Umkehrung der temporären

Differenzen gesteuert werden kann und es wahrscheinlich ist, dass sich die temporären Unterschiede in ab-

sehbarer Zeit nicht umkehren werden.

Latente Steueransprüche werden für alle abzugsfähigen temporären Unterschiede, noch nicht genutzten steuer-

lichen Verlustvorträge und nicht genutzten Steuergutschriften in dem Maße erfasst, in dem es wahrscheinlich ist,

dass zu versteuerndes Einkommen verfügbar sein wird, gegen das die abzugsfähigen temporären Differenzen und

die noch nicht genutzten steuerlichen Verlustvorträge und Steuergutschriften verwendet werden können. Hierzu

gibt es folgende Ausnahmen:

p Latente Steueransprüche aus abzugsfähigen temporären Differenzen, die aus dem erstmaligen Ansatz eines

Vermögenswerts oder einer Schuld bei einem Geschäftsvorfall entstehen, der kein Unternehmenszusammen-

schluss ist und der zum Zeitpunkt des Geschäftsvorfalls weder das handelsrechtliche Periodenergebnis noch

das zu versteuernde Ergebnis beeinflusst.

p Latente Steueransprüche aus zu versteuernden temporären Differenzen, die im Zusammenhang mit Beteili-

gungen an Tochterunternehmen und assoziierten Unternehmen stehen, werden nur in dem Umfang erfasst, in

dem es wahrscheinlich ist, dass sich die temporären Unterschiede in absehbarer Zeit umkehren werden und

ein ausreichendes zu versteuerndes Ergebnis zur Verfügung stehen wird, gegen das die temporären Differenzen

verwendet werden können.

Der Buchwert der latenten Steueransprüche wird an jedem Bilanzstichtag überprüft und in dem Umfang reduziert,

in dem es nicht mehr wahrscheinlich ist, dass ein ausreichendes zu versteuerndes Ergebnis zur Verfügung stehen

wird, gegen das der latente Steueranspruch zumindest teilweise verwendet werden kann. Bisher nicht angesetzte

latente Steueransprüche werden an jedem Bilanzstichtag überprüft und in dem Umfang angesetzt, in dem es

wahrscheinlich geworden ist, dass ein künftiges zu versteuerndes Ergebnis die Realisierung des latenten Steuer-

anspruchs ermöglicht. Für die latenten Steueransprüche aus Verlustvorträgen wurden lediglich die geplanten

Ergebnisse der folgenden drei Jahre berücksichtigt.

Ertragsteuern, die sich auf Posten beziehen, die direkt im Eigenkapital erfasst werden, werden im Eigenkapital

und nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.

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Latente Steueransprüche und latente Steuerschulden werden miteinander verrechnet, wenn der Konzern einen

einklagbaren Anspruch auf Aufrechnung der tatsächlichen Steuererstattungsansprüche gegen tatsächliche

Steuer schulden hat und diese sich auf Ertragsteuern des gleichen Steuersubjekts beziehen, die von derselben

Steuerbehörde erhoben werden.

2.4.16.3 Umsatzsteuer

Umsatzerlöse, Aufwendungen und Vermögenswerte werden nach Abzug von Umsatzsteuern erfasst. Hierzu gibt

es folgende Ausnahmen:

p Wenn beim Kauf von Gütern oder Dienstleistungen angefallene Umsatzsteuer nicht von den Steuerbehörden

eingefordert werden kann, wird die Umsatzsteuer als Teil der Anschaffungs- oder Herstellungskosten des

Vermögenswerts bzw. als Teil der Aufwendungen erfasst.

p Forderungen und Schulden werden mitsamt dem darin enthaltenen Umsatzsteuerbetrag angesetzt. Der Umsatz-

steuerbetrag, der von der Steuerbehörde erstattet wird oder an diese abgeführt wird, wird unter den Forderungen

oder Schulden in der Bilanz erfasst.

2.4.17 Derivative Finanzinstrumente und SicherungsgeschäfteDer Konzern verwendet Zinsswaps und Zinscaps als derivative Finanzinstrumente, um sich gegen Zinsrisiken

abzusichern. Diese derivativen Finanzinstrumente werden zu dem Zeitpunkt, zu dem der entsprechende Vertrag

abgeschlossen wird, zunächst mit ihren beizulegenden Zeitwerten angesetzt und nachfolgend mit ihren beizu-

legenden Zeitwerten neu bewertet. Derivative Finanzinstrumente werden als Vermögenswerte angesetzt, wenn ihr

beizulegender Zeitwert positiv ist, und als Schulden, wenn ihr beizulegender Zeitwert negativ ist. Die Klassifizierung

der derivativen Finanzinstrumente erfolgt in die Bewertungskategorie „erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert

bewertet“ und ist dort als „zu Handelszwecken gehalten“ eingestuft. Ausnahmen stellen nur solche Derivate dar,

die als Sicherungsinstrument in einer effektiven Sicherungsbeziehung designiert wurden.

Der beizulegende Zeitwert der Zinsswapkontrakte wird auf Basis einer anerkannten und geprüften Bewertungs-

methode ermittelt. Dabei wird aus den Marktdaten des Bewertungsstichtags (EUR-Swapkurve) mittels Bootstrap-

ping eine Zerokurve (synthetische Zinskurve) ermittelt, d. h. die aktuelle Zinskurve wird an die entsprechenden

künftigen Zinstermine und Restlaufzeiten der gehaltenen Kontrakte individuell angepasst. Anschließend werden

die erwarteten fixen und variablen Cashflows mithilfe der Zerokurve diskontiert. Der Zeitwert ergibt sich sodann

aus den saldierten diskontierten Zahlungsströmen unter Berücksichtigung von Kreditrisiken. Zur Bestätigung der

Fair Values der Zinscaps werden Bankbestätigungen herangezogen.

Ebenfalls erfolgt im Rahmen der Folgebewertung über den beizulegenden Wert auch eine Einstufung der Instrumente

in die Fair-Value-Hierarchie Level 1 bis 3.

Sicherungsgeschäfte, die die strengen Kriterien für die Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen erfüllen, werden

wie folgt bilanziert:

Absicherung von CashflowsSicherungsgeschäfte werden als Cashflow Hedge klassifiziert, wenn es sich um die Absicherung von Risiken aus

schwankenden Cashflows handelt, die einem erfassten Vermögenswert, einer erfassten Schuld oder einer vorher-

gesehenen Transaktion zugeordnet werden können und Auswirkungen auf das Periodenergebnis haben könnten.

Der effektive Teil des Gewinns oder Verlusts aus einem Sicherungsinstrument wird direkt im Eigenkapital erfasst,

während der ineffektive Teil erfolgswirksam erfasst wird.

Die im Eigenkapital erfassten Beträge werden in der Periode in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst, in der

die abgesicherte Transaktion das Periodenergebnis beeinflusst, z. B. in der abgesicherte Finanzerträge oder -auf-

wendungen erfasst werden oder in der ein vorhergesehener Verkauf oder Kauf durchgeführt wird.

Wenn das Sicherungsinstrument ausläuft oder veräußert, beendet oder ohne Ersatz oder ein Überrollen eines

Sicherungsinstruments in ein anderes Sicherungsinstrument ausgeübt wird oder wenn der Konzern die Designation

eines Sicherungsinstruments zurückzieht, verbleiben die zuvor ausgewiesenen Beträge so lange als gesonderter

Posten im Eigenkapital, bis die vorhergesehene Transaktion eingetreten ist. Wird mit dem Eintritt der erwarteten

Transaktion nicht mehr gerechnet, so wird der Betrag ergebniswirksam erfasst.

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2.4.18 FremdkapitalkostenFremdkapitalkosten werden grundsätzlich in der Periode als Aufwand erfasst, in der sie angefallen sind. Ausnahmen

davon stellen nur die Fremdkapitalkosten dar, die direkt dem Erwerb, dem Bau oder der Herstellung eines quali-

fizierten Vermögenswertes zugeordnet werden können. Diese werden als Teil der Anschaffungs- und Herstellungs-

kosten des betreffenden Vermögenswertes aktiviert.

2.4.19 Forschungs- und EntwicklungskostenForschungskosten werden als Aufwand in der Periode erfasst, in der sie angefallen sind, wobei die derzeit im

Konzern hierbei anfallenden Beträge nicht wesentlich sind. Aktivierungspflichtige Entwicklungsaufwendungen

liegen nicht vor.

2.4.20 Wertminderung von VermögenswertenDer Konzern beurteilt an jedem Bilanzstichtag, ob Anhaltspunkte dafür vorliegen, dass ein Vermögenswert wert-

gemindert sein könnte. Liegen solche Anhaltspunkte vor oder ist eine jährliche Überprüfung eines Vermögenswerts

auf Wertminderung erforderlich, nimmt der Konzern eine Schätzung des erzielbaren Betrags vor.

Ein zuvor erfasster Wertminderungsaufwand ist abgesehen von Vermögenswerten mit unbestimmter Nutzungsdauer

(Geschäfts- und Firmenwert) dann aufzuheben, wenn sich seit der Erfassung des letzten Wertminderungsaufwands

eine Änderung in den Schätzungen ergeben hat, die bei der Bestimmung des erzielbaren Betrags herangezogen

wurden. Die Schätzung des erzielbaren Betrags wird auf Basis des Nutzungswertes oder beizulegenden Zeitwertes

abzüglich Veräußerungskosten vorgenommen. Wenn dies der Fall ist, ist der Buchwert des Vermögenswerts auf

seinen erzielbaren Betrag zu erhöhen. Dieser erhöhte Buchwert darf nicht den Buchwert übersteigen, der sich

nach Berücksichtigung der Abschreibungen ergeben würde, wenn in den früheren Jahren kein Wertminderungs-

aufwand erfasst worden wäre. Eine solche Wertaufholung wird sofort im Periodenergebnis erfasst.

2.4.21 FinanzgarantienVom Konzern ausgereichte Finanzgarantien sind Verträge, die zur Leistung von Zahlungen verpflichten, die den

Garantienehmer für einen Verlust entschädigen, der entsteht, weil ein bestimmter Schuldner seinen Zahlungsver-

pflichtungen gemäß den Bedingungen eines Schuldinstruments nicht fristgemäß nachkommt. Diese Finanzgarantien

werden so lange als Eventualverbindlichkeiten bilanziert, bis es wahrscheinlich ist, dass eine Inanspruchnahme

erfolgt. Ist dies der Fall, wird die entsprechende Verpflichtung bilanziert.

Sana wendet bei der Bilanzierung von Finanzgarantien die Nettomethode an.

2.5 ÄNDERUNG ANGEWANDTER RECHNUNGSLEGUNGSMETHODEN GEGENÜBER DEM VORJAHR

Im abgelaufenen Jahr hat Sana die Auswirkungen der anstehenden konzernweiten Implementierung von IFRS 9

analysiert. IFRS 9 regelt unter anderem die Klassifizierung und Bewertung von finanziellen Vermögenswerten und

finanziellen Verbindlichkeiten. Im Vorfeld der Klassifizierung und Bewertung ist eine Abgrenzung der Finanz-

instrumente von den nicht finanziellen Vermögenswerten und den nicht finanziellen Verbindlichkeiten vorzunehmen.

In der Bilanz des Konzerns sind Finanzinstrumente immer bestimmten Posten zugeordnet. Die Bilanzstruktur wurde

daher einer umfangreichen Prüfung unterzogen. Ziel war es, mögliche Inkonsistenzen zu IFRS 9 aufzudecken.

Hierbei wurden einzelne Konten identifiziert, auf denen gemäß Sana Konzernbilanzierungsrichtlinie keine Sach-

verhalte erfasst werden dürfen, die die in IAS 32 definierten Kriterien einer finanziellen Verbindlichkeit erfüllen.

Somit fallen diese weder in den Anwendungsbereich von IAS 39 (für alle vor dem 1. Januar 2018 beginnenden

Geschäftsjahre) noch in den Anwendungsbereich von IFRS 9 (für alle am oder nach dem 1. Januar 2018 beginnen-

den Geschäftsjahre), sondern sind abhängig vom konkreten Einzelfall entweder als Rückstellung nach IAS 37 oder

als übrige Verbindlichkeit auszuweisen.

Im laufenden Geschäftsjahr erfolgte daher eine Anpassung der Konzernbilanzstruktur. Im Vergleich zum Konzern-

abschluss 2016 kommt es so zu Ausweisänderungen zwischen den sonstigen finanziellen Verbindlichkeiten, übrigen

Verbindlichkeiten und sonstigen Rückstellungen, die insgesamt unwesentlich sind, aber die Aussagekraft des Abschlus-

ses verbessern. Ansatz- oder Bewertungsänderungen wurden in diesem Zusammenhang nicht vorgenommen.

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Alle Vorjahreszahlen werden unter Anwendung dieser neu eingeführten Ausweisvorschriften dargestellt und führen

im Vergleich zum Konzernabschluss 2016 zu nachfolgenden Änderungen:

Zugänge in die übrigen Verbindlichkeiten betreffen im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen bei den

erworbenen Unternehmen im Erwerbszeitpunkt identifizierte und über die Kaufpreisallokation in den Eröffnungs-

bilanzen angesetzte Verpflichtungen für ungünstige Vertragsverhältnisse, die gegenüber den am Markt beobachtbaren

Konditionen nachteilig sind. In den Vorjahren erfolgte der Ausweis in den sonstigen finanziellen Verbindlichkeiten.

Ausweisänderungen sonstige RückstellungenBis zum Jahr 2016 wurden im Abschnitt 19 des Konzernanhangs sonstige Rückstellungen in drei Kategorien unter-

teilt: Nachhaftungsrisiken kommunaler Schadensausgleich (KSA), Jubiläen und strukturelle Anpassungen. Mit den

diesjährig vorgenommenen Ausweisänderungen steigt der Gesamtumfang der sonstigen Rückstellungen gegenüber

AUSWEISÄNDERUNGEN IN DER BILANZ TAB: 027

teur 2016 1. Januar 2016

Sonstige Rückstellungen 39.766 34.241

Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten −73.827 −73.125

Übrige Verbindlichkeiten 34.529 38.916

Langfristige Schulden 468 32

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 307 −8

Sonstige Rückstellungen 35.414 32.471

Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten −36.791 −34.046

Übrige Verbindlichkeiten 602 1.551

Kurzfristige Schulden −468 −32

Gesamtsumme Schulden 0 0

Bilanzsumme 0 0

AUSWEISÄNDERUNGEN VERBINDLICHKEITEN AUS LIEFERUNGEN UND LEISTUNGEN UND SONSTIGE FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN TAB: 028

teur 2016

Andere sonstige finanzielle Verbindlichkeiten (langfristig) −73.827

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (kurzfristig) 307

Personalbezogene Schulden (kurzfristig) −9.537

Andere sonstige finanzielle Verbindlichkeiten (kurzfristig) −27.254

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige finanzielle Verbindlichkeiten −110.311

AUSWEISÄNDERUNGEN ÜBRIGE VERBINDLICHKEITEN TAB: 029

teur 2016

Sonstige übrige Verbindlichkeiten (langfristig) 34.529

Sonstige übrige Verbindlichkeiten (kurzfristig) 602

Übrige Verbindlichkeiten 35.131

95Geschäftsbericht 2017

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den Vorjahren an. Daher kommt zukünftig ein neues, detaillierteres Schema für den Rückstellungsausweis zum

Einsatz. Die Vorjahresdarstellung ändert sich dadurch wie in nachfolgender Tabelle abgebildet:

Die Veränderungen in der Kategorie Sterbegelder und Jubiläen sind darauf zurückzuführen, dass Sterbegelder

neu in die sonstigen Rückstellungen aufgenommen wurden. Unter strukturelle Anpassungen sind in der Vergangen-

heit vor allem Risiken, die im Zusammenhang mit der geplanten Aufgabe der Gemeinnützigkeit von Tochtergesell-

schaften stehen, abgebildet worden. Nach der diesjährigen Umstellung der Konzernbilanzstruktur werden hierunter

auch mögliche Belastungen aus Restrukturierungs- und Personalmaßnahmen zusammengefasst. Risiken aus

Vertragsverpflichtungen, Fördermittelrisiken und die übrigen Rückstellungen sind erstmalig Bestandteil der sons-

tigen Rückstellungen. In der Vergangenheit erfolgte der Ausweis für alle genannten Sachverhalte in den sonstigen

finanziellen Verbindlichkeiten.

2.6 SCHÄTZUNGEN UND ANNAHMEN, ERMESSENSENTSCHEIDUNGENBei der Erstellung des Konzernabschlusses werden vom Management Ermessensentscheidungen, Schätzungen

und Annahmen getroffen, die sich auf die Höhe der zum Stichtag ausgewiesenen Erträge, Aufwendungen,

Vermögens werte und Schulden sowie die Angabe von Eventualschulden auswirken. Durch die mit diesen Annahmen

und Schätzungen verbundene Unsicherheit könnten jedoch Ergebnisse entstehen, die in zukünftigen Perioden zu

erheblichen Anpassungen des Buchwertes der betroffenen Vermögenswerte und Schulden führen.

2.6.1 Schätzungen und AnnahmenSämtliche vom Konzern getroffenen Schätzungen und Annahmen werden fortlaufend überprüft, basierend auf

Erfahrungswerten und weiteren beeinflussenden Faktoren. Des Weiteren finden die Wahrscheinlichkeiten von

künftigen möglichen Ereignissen Berücksichtigung.

Die getroffenen Zukunftseinschätzungen des Konzerns betreffen im Wesentlichen:

p Parameter der Wertminderungstests für Geschäfts- oder Firmenwerte

p Annahmen bei Pensionsverpflichtungen

p Schätzungen und Eintrittswahrscheinlichkeiten von Rückstellungen

p Schätzungen der Rückzahlungsforderungen der Kostenträger

p Schätzungen von Ausfallrisiken von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

p Nutzung von steuerlichen Verlustvorträgen

p Ausgleichsrisiken bei Budgetmehr- bzw. Budgetminderleistungen

AUSWEISÄNDERUNGEN SONSTIGE RÜCKSTELLUNGEN TAB: 030

teur

sterbe-gelder und

Jubiläenstrukturelle anpass ungen

vertrags-ver pfl ich-

tungenförder-

mittel risikenübrige rück-

stellungen summe

Stand 1. Januar 2016 1.549 23.953 17.173 8.425 15.612 66.712

Inanspruchnahme 13 11.784 1.399 0 2.543 15.739

Auflösung 1 1.307 62 166 5.028 6.564

Zuführung 38 11.641 1.516 65 16.483 29.743

Zugänge aus Erstkonsolidierung 0 0 0 0 185 185

Zinseffekt 5 0 617 189 32 843

Umgliederungen 0 0 0 0 0 0

Stand 31. Dezember 2016 1.578 22.503 17.845 8.513 24.741 75.180

AUSWEISÄNDERUNGEN IN DER KAPITALFLUSSRECHNUNG TAB: 031

teur 2016

Veränderung der langfristigen Rückstellungen und Pensionsrückstellungen 4.461

Abnahme (Vj. Zunahme) der Schulden −4.461

Netto-Cashflows aus betrieblicher Tätigkeit 0

96 Sana Kliniken AG96 Sana Kliniken AG

Die wichtigsten zukunftsbezogenen Annahmen sowie sonstige am Stichtag bestehende wesentliche Quellen von

Schätzungsunsicherheiten, aufgrund derer ein beträchtliches Risiko besteht, dass innerhalb des nächsten Geschäfts-

jahres eine wesentliche Anpassung der Buchwerte von Vermögenswerten und Schulden erforderlich sein könnte,

werden im Folgenden erläutert.

2.6.1.1 Wertminderung des Geschäfts- oder Firmenwerts

Der Konzern überprüft mindestens einmal jährlich, ob Geschäfts- oder Firmenwerte wertgemindert sind. Dies

erfordert eine Schätzung des Nutzungswerts der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten, denen der Geschäfts-

oder Firmenwert zugeordnet ist. Zur Schätzung des Nutzungswerts muss der Konzern die voraussichtlichen künf-

tigen Cashflows aus der zahlungsmittelgenerierenden Einheit schätzen und darüber hinaus einen angemessenen

Abzinsungssatz wählen, um den Barwert dieser Cashflows zu ermitteln. Weitere Einzelheiten hierzu sind in der

Anhangangabe 9 dargestellt.

2.6.1.2 Nachhaftung aus Kommunalem Schadensausgleich

Der Konzern haftet auch nach seinem Austritt aus dem Verein Kommunaler Schadensausgleich (KSA) für Schadens-

fälle, die vor dem Zeitpunkt des Austritts eingetreten sind. Insofern wird der Konzern in den kommenden Jahren

mit einer entsprechenden Nachhaftungsumlage für Schadensfälle, die bis zum Zeitpunkt des Austritts entstanden

sind, belastet. Der Verlauf der Schadensaufwendungen des KSA und die daraus resultierenden Nachhaftungen

des Konzerns sind schwer abschätzbar. Die Rückstellungen wurden auf Basis einer exponentiellen Abnahme der

Wahrscheinlichkeit von möglichen Schadensfällen gebildet. Weitere Einzelheiten hierzu sind in der Anhang-

angabe 0 dargestellt.

2.6.1.3 Nicht genehmigte Entgeltvereinbarungen

Die Krankenhäuser des Sana Konzerns unterliegen den gesetzlichen Regelungen des Krankenhausfinanzierungs-

gesetzes sowie des Krankenhausentgeltgesetzes und der Bundespflegesatzverordnung. Die stationären Kranken-

hausleistungen sind im Rahmen von vereinbarten Budgets der Höhe nach festgelegt. Bei Budgetmehr- bzw.

Budgetminderleistungen innerhalb des Vereinbarungszeitraums werden nach den gesetzlichen Regelungen die

sogenannten Erlösausgleiche zum Bilanzstichtag ermittelt und umsatzwirksam bilanziert. Für das Geschäfts-

jahr 2017 waren bei den meisten Krankenhäusern des Sana Konzerns die Entgeltvereinbarungen nicht final

genehmigt. Vereinzelt sind auch Vorjahre noch nicht final vereinbart. In diesen Fällen erfolgt auf Basis von jeweils

aktuellen Einschätzungen der erwarteten Budgetabschlüsse die umsatzwirksame Berücksichtigung eventuell

bestehender Budgetrisiken.

2.6.1.4 Rückzahlungsforderungen der Kostenträger

Die Abrechnung der Leistungen gegenüber den Kostenträgern erfolgt auf Basis von pauschalierten Entgelten

(sogenannte Diagnosis Related Groups) sowie in bestimmten Teilbereichen auf Basis tagesgleicher Pflegesätze.

Die Krankenkassen sind verpflichtet im Rahmen von standardisierten Stichproben oder bei Zweifeln an der Recht-

mäßigkeit der Abrechnung der erbrachten Leistungen in Bezug auf Voraussetzung, Art und Umfang die bereits

erfolgten Abrechnungen im Nachgang durch den Medizinischen Dienst der Krankenversicherung (MDK) überprüfen

zu lassen. Die sich daraus ergebenden eventuellen Rückzahlungsforderungen der Kostenträger beeinflussen die

Höhe der realisierten Umsätze und werden durch geeignete standardisierte Schätzverfahren kalkuliert und bei

Bedarf angepasst. Im Rahmen dieser Berechnungsmethodik werden jeweils für das abgelaufene Geschäftsjahr

und Vorjahre die Anzahl der von den Kostenträgern angefragten Fälle und der erwartete Rückzahlungsbetrag pro

Fall geschätzt.

2.6.1.5 Pensionen und andere Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses

Der Aufwand aus leistungsorientierten Plänen und anderen Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses

wird anhand von versicherungsmathematischen Berechnungen ermittelt. Die versicherungsmathematische Be-

wertung erfolgt auf der Grundlage von Annahmen zu Abzinsungssätzen, erwarteten Erträgen aus Planvermögen,

künftigen Lohn- und Gehaltssteigerungen, Sterblichkeit und den künftigen Rentensteigerungen. Entsprechend

der langfristigen Ausrichtung dieser Pläne unterliegen solche Schätzungen wesentlichen Unsicherheiten. Weitere

Einzelheiten hierzu sind in der Anhangangabe 18 dargestellt.

97Geschäftsbericht 2017

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2.6.2 ErmessensentscheidungenBei der Anwendung der Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden hat das Management folgende Ermessensent-

scheidung getroffen, die die Beträge im Konzernabschluss wesentlich beeinflusst:

Einordnung der Leasingverträge in Finanzierungsleasing- und Operating-LeasingverträgeDer Konzern hat Miet- und Leasingverträge für Kraftfahrzeuge, Gegenstände der Betriebs- und Geschäftsausstattung

sowie für medizinische Geräte abgeschlossen. Zudem bestehen Miet- und Erbbaurechtsverträge über Grundstücke

und Gebäude. Gemäß IAS 17 sind derartige Verträge als Finanzierungsleasing- oder Operating-Leasingverträge zu

klassifizieren. Für die Einordnung werden unter anderem die Barwerte der zukünftigen Leasingzahlungen mit dem

beizulegenden Zeitwert der Vermögenswerte sowie die Laufzeit des jeweiligen Leasing- oder Mietvertrages mit der

Nutzungsdauer des Leasinggegenstandes verglichen. Weitere Einzelheiten hierzu sind in Anhangangaben 8 und 22

dargestellt.

3 Unternehmenszusammenschlüsse

3.1 SANA DREIFALTIGKEITS-KRANKENHAUS KÖLN GMBHMit Wirkung zum 1. Januar 2017 wurden 100,0 % der Anteile und Stimmrechte an der Sana Dreifaltigkeits-Kranken-

haus Köln GmbH (vormals Dreifaltigkeits-Krankenhaus Köln-Braunsfeld GmbH) erworben.

Die beizulegenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und Schulden sowie die bisherigen Buchwerte

unmittelbar vor dem Erwerbszeitpunkt stellen sich wie folgt dar:

Der Kaufpreis in Höhe von TEUR 5.475 besteht ausschließlich aus Zahlungsmitteln, wovon im Geschäftsjahr bereits

TEUR 4.950 übertragen wurden.

Durch die Ausweitung des medizinischen Spektrums im Bereich der Sporttraumatologie und Orthopädie im Raum

Köln rechnet der Konzern mit Synergieeffekten durch die Einbindung der Gesellschaft in den Sana Konzern. Der aus

dem Unternehmenszusammenschluss resultierende Geschäfts- und Firmenwert spiegelt diese Erwartungen wider.

Insgesamt wurden bis zum 31. Dezember 2017 Transaktionskosten in Höhe von TEUR 57 im sonstigen betrieblichen

Aufwand der Sana Kliniken AG erfasst.

UNTERNEHMENSZUSAMMENSCHLUSS SANA DREIFALTIGKEITS-KRANKENHAUS KÖLN GMBH TAB: 032

teurbisheriger buchwert

anpassungs-betrag

beizulegender zeitwert

zum erwerbs-zeitpunkt

Vermögenswerte

Anlagevermögen 15.572 −9.770 5.802

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 2.436 0 2.436

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 2.600 0 2.600

Übrige Vermögenswerte 507 −109 398

Latente Steuern 0 2.040 2.040

Schulden

Finanzschulden −10.228 0 −10.228

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen −1.113 0 −1.113

Rückstellungen −2.188 −2.136 −4.324

Übrige Schulden −3.236 2 −3.234

Erworbenes Nettovermögen zum beizulegenden Zeitwert −5.623

. / . übertragene Gegenleistung zum beizulegenden Zeitwert −5.475

Geschäfts- und Firmenwert −11.098

98 Sana Kliniken AG98 Sana Kliniken AG

Die Umsatzerlöse der Gesellschaft betragen vom 1. Januar bis 31. Dezember 2017 TEUR 19.919. Das Ergebnis für

den Zeitraum beeinflusst in Höhe von TEUR −1.118 das Konzernergebnis 2017.

3.2 ROESER GMBHMit Wirkung zum 1. Juni 2017 wurden 100,0 % der Anteile und Stimmrechte an der Roeser GmbH erworben. Diese

ist alleinige Gesellschafterin der Roeser Medical GmbH sowie der Hospigate GmbH.

Die beizulegenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und Schulden sowie die bisherigen Buchwerte

unmittelbar vor dem Erwerbszeitpunkt stellen sich wie folgt dar:

Die Bilanzierung der beizulegenden Zeitwerte der übernommenen Vermögenswerte und Schulden erfolgte auf

Basis der dem Management derzeit vorliegenden Informationen. Aufgrund der noch andauernden Integration der

Roeser Unternehmensgruppe in den Sana Konzern können diese Informationen noch unvollständig sein. Folgende

Buchwerte sind daher im Rahmen der erstmaligen Bilanzierung als vorläufig zu betrachten: Anlagevermögen,

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie übrige Vermögenswerte, Finanzschulden, Rückstellungen,

übrige Schulden und latente Steuern.

Der Kaufpreis in Höhe von TEUR 12.815 besteht ausschließlich aus Zahlungsmitteln, wovon im Geschäftsjahr

bereits TEUR 7.883 übertragen wurden.

Durch die Übernahme der Roeser Unternehmensgruppe als Dienstleister für Logistik und Krankenhausversorgung

soll das Kerngeschäft des Sana Konzerns erweitert werden. Der Geschäfts- und Firmenwert aus dem Unternehmens-

erwerb repräsentiert die in Zukunft erwarteten konzernweiten Kosteneinsparungen im Bereich der Logistik und

Krankenhausversorgung.

Insgesamt wurden bis zum 31. Dezember 2017 Transaktionskosten in Höhe von TEUR 135 im sonstigen betrieb-

lichen Aufwand der Sana Kliniken AG erfasst.

Die Umsatzerlöse der Gesellschaften betragen vom 1. Juni bis 31. Dezember 2017 TEUR 74.730. Das Ergebnis für

diesen Zeitraum beeinflusst in Höhe von TEUR −6.730 das Konzernergebnis 2017.

UNTERNEHMENSZUSAMMENSCHLUSS ROESER GMBH TAB: 033

teurbisheriger buchwert

anpassungs-betrag

beizulegender zeitwert

zum erwerbs-zeitpunkt

Vermögenswerte

Anlagevermögen 8.090 2.373 10.463

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 14.416 −445 13.971

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 18 0 18

Übrige Vermögenswerte 20.994 −958 20.036

Latente Steuern 0 4.825 4.825

Schulden

Finanzschulden −16.408 −16.076 −32.484

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen −11.211 0 −11.211

Rückstellungen −6.446 −2.914 −9.360

Übrige Schulden −193 0 −193

Erworbenes Nettovermögen zum beizulegenden Zeitwert −3.935

. / . übertragene Gegenleistung zum beizulegenden Zeitwert −12.815

Geschäfts- und Firmenwert −16.750

99Geschäftsbericht 2017

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3.3 MEDIZINISCHES VERSORGUNGSZENTRUM FÜR SPEZIALÄRZTLICHE VERSORGUNG PROFESSOR DR. FRIEDRICHS GMBH

Mit wirtschaftlicher Wirkung zum 1. Juli 2017 wurden 100,0 % der Anteile und Stimmrechte an der Medizinisches

Versorgungszentrum für spezialärztliche Versorgung Professor Dr. Friedrichs GmbH erworben.

Die beizulegenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und Schulden sowie die bisherigen Buchwerte

unmittelbar vor dem Erwerbszeitpunkt stellen sich wie folgt dar:

Die Bilanzierung der beizulegenden Zeitwerte der übernommenen Vermögenswerte und Schulden erfolgte auf

Basis der dem Management derzeit vorliegenden Informationen. Aufgrund der zeitlichen Nähe des Unternehmens-

zusammenschlusses zum Bilanzstichtag können diese Informationen noch unvollständig sein. Folgende Buchwerte

sind daher im Rahmen der erstmaligen Bilanzierung als vorläufig zu betrachten: Anlagevermögen, Forderungen

aus Lieferungen und Leistungen, Rückstellungen und übrige Schulden.

Der Kaufpreis in Höhe von TEUR 289 besteht ausschließlich aus Zahlungsmitteln, wovon im Geschäftsjahr bereits

TEUR 20 übertragen wurden.

Die Umsatzerlöse der Gesellschaft betragen vom 1. Juli bis 31. Dezember 2017 TEUR 31. Das Ergebnis für den

Zeitraum beeinflusst in Höhe von TEUR 153 das Konzernergebnis 2017.

3.4 DRK-KRANKENHAUS UND DRK-PFLEGEHEIM MIDDELBURGMit Wirkung zum 1. September 2017 wurden der Krankenhausbetrieb vom DRK-Krankenhaus Middelburg sowie

der angegliederte Pflegeheimbetrieb vom DRK-Pflegeheim Middelburg im Rahmen einer Firmenübernahme durch

Wirtschaftsgüterkauf (Asset Deal) erworben. Der Krankenhaus- und Pflegebetrieb wurde im Wesentlichen von der

Sana Kliniken Ostholstein GmbH übernommen. Dazugehörige Teilbetriebe aus dem therapeutischen und tertiären

Bereich wurden von den Gesellschaften Sana Therapeuten Ostholstein und Lübeck GmbH, Sana DGS pro.service

GmbH, Sana-Medizintechnisches Servicezentrum GmbH, Sana IT Services GmbH, Sana TGmed GmbH und Sana

Immobilien Service GmbH erworben.

UNTERNEHMENSZUSAMMENSCHLUSS MEDIZINISCHES VERSORGUNGSZENTRUM FÜR SPEZIALÄRZTLICHE VERSORGUNG PROFESSOR DR. FRIEDRICHS GMBH TAB: 034

teurbisheriger buchwert

anpassungs-betrag

beizulegender zeitwert

zum erwerbs-zeitpunkt

Vermögenswerte

Anlagevermögen 350 0 350

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 44 0 44

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 1 0 1

Schulden

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen −1 0 −1

Rückstellungen −65 0 −65

Übrige Schulden −363 0 −363

Erworbenes Nettovermögen zum beizulegenden Zeitwert −34

. / . übertragene Gegenleistung zum beizulegenden Zeitwert −289

Geschäfts- und Firmenwert −323

100 Sana Kliniken AG100 Sana Kliniken AG

Die beizulegenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und Schulden sowie die bisherigen Buchwerte

unmittelbar vor dem Erwerbszeitpunkt stellen sich wie folgt dar:

Die Bilanzierung der beizulegenden Zeitwerte der übernommenen Vermögenswerte und Schulden erfolgte auf

Basis der dem Management derzeit vorliegenden Informationen. Aufgrund der zeitlichen Nähe des Unternehmens-

zusammenschlusses zum Bilanzstichtag können diese Informationen noch unvollständig sein. Folgende Buchwerte

sind daher im Rahmen der erstmaligen Bilanzierung als vorläufig zu betrachten: Anlagevermögen, Forderungen

aus Lieferungen und Leistungen sowie übrige Vermögenswerte, Rückstellungen und übrige Schulden.

Der Kaufpreis in Höhe von TEUR 5.492 besteht ausschließlich aus Zahlungsmitteln, die im Geschäftsjahr vollständig

übertragen wurden.

Der aus dem Unternehmenszusammenschluss entstandene Geschäfts- und Firmenwert reflektiert die erwarteten

Erlös- und Kosteneinsparungspotentiale insbesondere durch die Einbindung des Krankenhaus- und Pflegebetriebs

in den Sana Konzern.

Insgesamt wurden bis zum 31. Dezember 2017 Transaktionskosten in Höhe von TEUR 35 im sonstigen betrieblichen

Aufwand erfasst. Der Betrag verteilt sich auf die sieben am Erwerb beteiligten Sana Gesellschaften.

Die Umsatzerlöse des erworbenen Krankenhaus- und Pflegebetriebs betragen vom 1. September bis 31. De zem-

ber 2017 TEUR 5.857. Das Ergebnis für den Zeitraum beeinflusst in Höhe von TEUR −431 das Konzernergebnis 2017.

UNTERNEHMENSZUSAMMENSCHLUSS DRK-KRANKENHAUS UND DRK-PFLEGEHEIM MIDDELBURG TAB: 035

teurbisheriger buchwert

anpassungs-betrag

beizulegender zeitwert

zum erwerbs-zeitpunkt

Vermögenswerte

Anlagevermögen 1.891 200 2.091

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 1.284 29 1.313

Übrige Vermögenswerte 814 0 814

Schulden

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen −4 0 −4

Rückstellungen −1.481 0 −1.481

Übrige Schulden −141 0 −141

Erworbenes Nettovermögen zum beizulegenden Zeitwert 2.592

. / . übertragene Gegenleistung zum beizulegenden Zeitwert −5.492

Geschäfts- und Firmenwert −2.900

101Geschäftsbericht 2017

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3.5 SANA GERIATRIEZENTRUM ZWENKAU GMBHMit Wirkung zum 1. Oktober 2017 wurden 100,0 % der Anteile und Stimmrechte an der Sana Geriatriezentrum

Zwenkau GmbH (vormals HELIOS Geriatriezentren GmbH) erworben.

Die beizulegenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und Schulden sowie die bisherigen Buchwerte

unmittelbar vor dem Erwerbszeitpunkt stellen sich wie folgt dar:

Die Bilanzierung der beizulegenden Zeitwerte der übernommenen Vermögenswerte und Schulden erfolgte auf

Basis der dem Management derzeit vorliegenden Informationen. Aufgrund der zeitlichen Nähe des Unternehmens-

zusammenschlusses zum Bilanzstichtag können diese Informationen noch unvollständig sein. Folgende Buchwerte

sind daher im Rahmen der erstmaligen Bilanzierung als vorläufig zu betrachten: Anlagevermögen, Forderungen

aus Lieferungen und Leistungen sowie übrige Vermögenswerte, Rückstellungen und übrige Schulden.

Der Kaufpreis in Höhe von TEUR 7.431 besteht ausschließlich aus Zahlungsmitteln, die im Geschäftsjahr vollständig

übertragen wurden.

Der aus dem Unternehmenszusammenschluss resultierende Geschäfts- und Firmenwert spiegelt die Erlös- und

Kosteneinsparungspotentiale im Rahmen von Synergieeffekten durch die Einbindung der Gesellschaft in den Sana

Konzern wider.

Insgesamt wurden bis zum 31. Dezember 2017 Transaktionskosten in Höhe von TEUR 40 im sonstigen betrieblichen

Aufwand der Sana Kliniken Leipziger Land GmbH erfasst.

Die Umsatzerlöse der Gesellschaft betragen vom 1. Oktober bis 31. Dezember 2017 TEUR 1.454. Das Ergebnis für

den Zeitraum beeinflusst in Höhe von TEUR 138 das Konzernergebnis 2017.

UNTERNEHMENSZUSAMMENSCHLUSS SANA GERIATRIEZENTRUM ZWENKAU GMBH TAB: 036

teurbisheriger buchwert

anpassungs-betrag

beizulegender zeitwert

zum erwerbs-zeitpunkt

Vermögenswerte

Anlagevermögen 371 0 371

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 586 6 592

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 3.750 0 3.750

Übrige Vermögenswerte 209 0 209

Schulden

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen −54 0 −54

Rückstellungen −485 −37 −522

Übrige Schulden −3 3 0

Erworbenes Nettovermögen zum beizulegenden Zeitwert 4.346

. / . übertragene Gegenleistung zum beizulegenden Zeitwert −7.431

Geschäfts- und Firmenwert −3.085

102 Sana Kliniken AG102 Sana Kliniken AG

3.6 SANA KLINIK DR. SCHREIBER GMBHMit Wirkung zum 1. November 2017 wurden 100,0 % der Anteile und Stimmrechte an der Sana Klinik Dr. Schreiber

GmbH (vormals Klinik Dr. Schreiber GmbH) erworben.

Die beizulegenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und Schulden sowie die bisherigen Buchwerte

unmittelbar vor dem Erwerbszeitpunkt stellen sich wie folgt dar:

Die Bilanzierung der beizulegenden Zeitwerte der übernommenen Vermögenswerte und Schulden erfolgte auf Basis

der dem Management derzeit vorliegenden Informationen. Aufgrund der zeitlichen Nähe des Unternehmenszusammen-

schlusses zum Bilanzstichtag können diese Informationen noch unvollständig sein. Folgende Buchwerte sind daher

im Rahmen der erstmaligen Bilanzierung als vorläufig zu betrachten: Anlagevermögen, Forderungen aus Lieferungen

und Leistungen sowie übrige Vermögenswerte, Rückstellungen, übrige Schulden und latente Steuern.

Der Kaufpreis in Höhe von TEUR 4.200 besteht ausschließlich aus Zahlungsmitteln, die im Geschäftsjahr vollständig

übertragen wurden.

Im September 2017 erfolgte die Integration der Gesellschaft in den Sana Gesundheitscampus am Standort München

Sendling, der als Kompetenzzentrum für orthopädische Chirurgie im Mai 2017 eröffnet wurde. Der aus dem Unter-

nehmens zusammenschluss entstandene Geschäfts- und Firmenwert steht im Zusammenhang mit den Erlös- und

Nutzenpotentialen, die durch die Erweiterung des Versorgungsangebotes erwartet werden.

Insgesamt wurden bis zum 31. Dezember 2017 Transaktionskosten in Höhe von TEUR 46 im sonstigen betrieblichen

Aufwand der Sana Kliniken AG erfasst.

Die Umsatzerlöse der Gesellschaft betragen vom 1. November bis 31. Dezember 2017 TEUR 2.585. Das Ergebnis

für den Zeitraum beeinflusst in Höhe von TEUR −880 das Konzernergebnis 2017.

UNTERNEHMENSZUSAMMENSCHLUSS SANA KLINIK DR. SCHREIBER GMBH TAB: 037

teurbisheriger buchwert

anpassungs-betrag

beizulegender zeitwert

zum erwerbs-zeitpunkt

Vermögenswerte

Anlagevermögen 42 281 323

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 574 0 574

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 1.099 0 1.099

Übrige Vermögenswerte 1.034 0 1.034

Latente Steuern 0 346 346

Schulden

Finanzschulden 0 0 0

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen −508 0 −508

Rückstellungen −4.367 33 −4.334

Übrige Schulden −7.183 0 −7.183

Erworbenes Nettovermögen zum beizulegenden Zeitwert −8.649

. / . übertragene Gegenleistung zum beizulegenden Zeitwert −4.200

Geschäfts- und Firmenwert −12.849

103Geschäftsbericht 2017

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3.7 WEITERFÜHRENDE ANGABEN ZU ERLÖSEN UND GEWINNEN ODER VERLUSTENAngaben zu den Erlösen und Gewinnen oder Verlusten aller während des Geschäftsjahres erworbenen Unternehmen,

als ob der Erwerbszeitpunkt am Anfang des Geschäftsjahres gewesen wäre, werden nicht gemacht. Obwohl der

Konzern alle zur Verfügung stehenden Ressourcen zur Integration der übernommenen Finanzfunktionen in die Sana

Konzernfinanzstrukturen und -systeme aufgewendet hat, konnten die hierfür benötigten Informationen nicht zeitgerecht

ermittelt und notwendige Einschätzungen bis zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht vollständig vorgenommen werden.

4 Auswirkungen von Beteiligungsänderungen

Durch die Sana Kliniken Berlin-Brandenburg GmbH wurden im Januar 2015 100,0 % der Anteile und Stimmrechte

an der Sana Ambulante Medizin Management GmbH (vormals POLIKUM Holding GmbH) erworben. Im abgelau-

fenen Geschäftsjahr wurde mit dem Verkäufer der Anteile Einigkeit über eine nachträgliche und unter den sonstigen

betrieblichen Erträgen ausgewiesene Kaufpreisminderung in Höhe von TEUR 640 erzielt.

Im Oktober 2016 wurden 100,0 % der Anteile und Stimmrechte an der Sana Klinik Bethesda Stuttgart gGmbH

(vormals Agaplesion Bethesda Krankenhaus Stuttgart gGmbH) erworben. Da seit dem Erstansatz der Beteiligung

wertaufhellende Informationen über im Erwerbszeitpunkt bereits vorhandene Tatsachen bekannt geworden sind,

wurde der Buchwert der Anteile im Jahr 2017 um TEUR 530 angepasst. Dadurch erhöht sich der für die Gesellschaft

im Konzern bilanzierte Geschäfts- und Firmenwert auf TEUR 4.797 (Vj.: TEUR 4.267).

Im Februar 2017 hat die Sana-Kliniken Bad Wildbad GmbH alle Anteile an der MVZ Norderstedt GmbH erworben.

Verkäufer der Anteile war die ebenfalls zum Sana Konzern gehörende Regio Kliniken GmbH. Die Sana Kliniken AG

hält 100,0 % der Anteile an der Sana-Kliniken Bad Wildbad GmbH und 74,9 % an der Regio Kliniken GmbH. Daher

wurden bis zum Anteilsverkauf nicht beherrschende Anteile an der MVZ Norderstedt GmbH in Höhe von TEUR 6

bilanziert. Diese wurden erfolgsneutral in die Gewinn-rücklagen umgebucht. Die MVZ Norderstedt GmbH wurde

in Medizinisches Versorgungszentrum Sana Bad Wildbad GmbH umbenannt.

Im Juni 2017 hat die Krankenhaus Rummelsberg GmbH alle Anteile an der MVZ Elmshorn GmbH erworben. Verkäufer

der Anteile war wieder die Regio Kliniken GmbH. Da die Sana Kliniken AG 100,0 % der Anteile an der Kranken haus

Rummelsberg GmbH hält, wurden die bis zum Anteilsverkauf bilanzierten nicht beherrschenden Anteile an der MVZ

Elmshorn GmbH in Höhe von TEUR 6 erfolgsneutral in die Gewinnrücklagen umgebucht. Anschließend wurde die

MVZ Elmshorn GmbH in MVZ Rummelsberg GmbH umbenannt.

Im Juni 2017 hat die Sana Kliniken Ostholstein GmbH alle Anteile an der CoMedServ GmbH von der ebenfalls zum

Sana Konzern gehörenden Sana Kliniken Berlin-Brandenburg GmbH erworben. Die Gewinnbezugsrechte der Sana

Kliniken Berlin-Brandenburg GmbH stehen zu 100,0 %, die der Sana Kliniken Ostholstein GmbH zu 94,8 % der

Sana Kliniken AG zu. Da im Verkaufszeitpunkt das Eigenkapital der CoMedServ GmbH im Wesentlichen dem

eingezahlten Stammkapital entsprach, hatte der Verkauf keine Auswirkungen auf den Gewinnanteil der nicht

beherrschenden Gesellschafter. Alle zukünftigen Ergebnisse der Gesellschaft werden zu 5,2 % in den nicht be-

herrschenden Anteilen ausgewiesen. Im Rahmen des Verkaufs wurde die CoMedServ GmbH in Sana Therapeuten

Ostholstein und Lübeck GmbH umbenannt.

104 Sana Kliniken AG104 Sana Kliniken AG

5 Betriebliche Erträge und Aufwendungen

5.1 UMSATZERLÖSEDie Umsätze im Konzern haben sich wie folgt entwickelt:

In den Erlösen aus Krankenhausbetrieb sind neben den Erlösen aus Krankenhausleistungen die Erlöse aus Wahl-

leistungen, Erlöse aus Ambulanz sowie Nutzungsentgelte enthalten. Veränderungen von Schätzgrößen im

Zusammen hang mit nicht genehmigten Entgeltvereinbarungen und möglichen Rückzahlungsforderungen der

Kostenträger werden vollständig in den Erlösen aus Krankenhausbetrieb ausgewiesen.

Für die Zwecke der internen Steuerung werden alle Krankenhäuser Clustern zugeordnet. Der Cluster Groß umfasst

Häuser mit einem Jahresumsatz ab TEUR 50.001, Cluster Mittel Häuser mit einem Jahresumsatz ab TEUR 25.001

und Cluster Klein die verbleibenden Kliniken mit einem Jahresumsatz von bis zu TEUR 25.000.

Die sonstigen Umsatzerlöse enthalten neben den Umsätzen der Dienstleistungsgesellschaften auch die von Kranken-

häusern erbrachten Umsätze aus Hilfs- und Nebenbetrieben.

5.2 SONSTIGE BETRIEBLICHE ERTRÄGE

Die Erträge aus Vergütungen und Erstattungen beinhalten Erträge aus Personalkostenerstattungen in Höhe von

TEUR 14.232 (Vj.: TEUR 15.749).

UMSATZERLÖSE TAB: 038

teur cluster 2017 2016

Erlöse aus Krankenhausbetrieb 2.275.201 2.168.786

davon: Groß 1.366.414 1.325.641

Mittel 339.233 326.722

Klein 153.958 134.474

Herzkreislauferkrankungen 172.657 172.833

Orthopädie 242.939 209.116

Altenheim- und Pflegeleistungen 34.230 48.147

Beschaffung und Logistik 119.569 46.761

Medizinische Versorgungszentren 58.793 55.536

Sonstige 82.155 84.926

Summe 2.569.948 2.404.156

SONSTIGE BETRIEBLICHE ERTRÄGE TAB: 039

teur 2017 2016

Vergütungen, Erstattungen und sonstige Erträge 46.112 52.915

Sonstige periodenfremde Erträge 31.756 24.332

Erträge aus Vermietung und Verpachtung 17.160 15.086

Aktivierte Eigenleistungen 2.323 1.773

Zuwendungen und Zuschüsse der öffentlichen Hand 1.966 1.771

Erträge aus dem Abgang von Anlagevermögen 1.174 1.030

Ertrag aus Entkonsolidierung 0 159

Sonstige betriebliche Erträge 100.491 97.066

105Geschäftsbericht 2017

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105

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ang

In den sonstigen periodenfremden Erträgen sind Erträge aus der Herabsetzung von Einzelwertberichtigungen von

TEUR  2.751 (Vj.: TEUR  4.861) sowie Zahlungseingänge auf abgeschriebene Forderungen von TEUR  263

(Vj.: TEUR 175) enthalten.

Die Zuwendungen und Zuschüsse der öffentlichen Hand werden für laufende Betriebsaufwendungen gewährt. Im

Zusammenhang mit diesen Zuwendungen bestehen keine unerfüllten Bedingungen oder sonstigen Unsicherheiten.

5.3 ERGEBNIS AUS ASSOZIIERTEN UNTERNEHMENDas Ergebnis aus assoziierten Unternehmen setzt sich wie folgt zusammen:

5.4 PERSONALAUFWAND

5.5 SONSTIGE BETRIEBLICHE AUFWENDUNGEN

ERGEBNIS AUS ASSOZIIERTEN UNTERNEHMEN TAB: 040

teur 2017 2016

Anteiliges Jahresergebnis 3.636 3.674

Abwertung der Beteiligung auf Fair Value −3.136 −2.944

500 730

ZUSAMMENSETZUNG PERSONALAUFWAND TAB: 041

teur 2017 2016

Löhne und Gehälter 1.295.267 1.219.518

Kosten der sozialen Sicherheit 208.169 195.353

Kosten der Altersversorgung 53.894 50.573

Aufwendungen für Beihilfen und Unterstützungen 267 247

Sonstige Personalaufwendungen 7.596 14.860

1.565.193 1.480.551

SONSTIGE BETRIEBLICHE AUFWENDUNGEN TAB: 042

teur 2017 2016

Instandhaltungen 57.193 58.913

Verwaltungsbedarf 46.112 40.025

EDV-Aufwand 30.235 27.770

Versicherungen und Beiträge 25.824 24.376

Honorare und Prüfungskosten 18.166 17.113

Periodenfremde Aufwendungen 7.943 22.669

Abschreibungen und Wertberichtigungen von Forderungen 7.598 11.385

Abgaben und Gebühren 4.472 4.306

Aufwendungen für Ausbildungsstätten 1.951 1.572

Sonstige Steuern 635 741

Sonstige ordentliche Aufwendungen 41.719 46.328

241.848 255.198

106 Sana Kliniken AG106 Sana Kliniken AG

5.6 FINANZERTRÄGEDie Finanzerträge betreffen im Wesentlichen Zinserträge aus Anlagegeschäften.

5.7 FINANZAUFWENDUNGEN

6 Ertragsteuern

Die wesentlichen Bestandteile des Ertragsteueraufwands für die Geschäftsjahre 2017 und 2016 setzen sich wie

folgt zusammen:

FINANZAUFWENDUNGEN TAB: 043

teur 2017 2016

Zinsen Kreditinstitute und andere Zinsen 7.410 8.755

Schuldzinsen aus Finanzierungs-Leasingverhältnissen 2.360 2.214

Zinsaufwand aus Gesellschafterdarlehen 1.863 1.882

Aufwand aus Auf- o. Abzinsung 1.202 2.224

Zinsaufwand aus Steuernachforderungen 760 1.638

13.595 16.713

BESTANDTEILE DES ERTRAGSTEUERAUFWANDS TAB: 044

teur 2017 2016

Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung

Tatsächliche Ertragsteuern

Tatsächlicher Ertragsteueraufwand −26.910 −27.938

Anpassungen von in Vorjahren angefallenen tatsächlichen Ertragsteuern −5.158 −6.756

Latente Ertragsteuern

Entstehung und Umkehrung temporärer Differenzen −1.382 3.997

Veränderung von latenten Steuern auf steuerliche Verlustvorträge 330 −690

In der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesener Ertragsteueraufwand −33.120 −31.387

Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnung

Latente Ertragsteuern in Bezug auf Posten, die direkt dem Eigenkapital belastet oder gutgeschrieben wurden

Steueraufwand / -ertrag aus versicherungsmathematischen Gewinnen / Verlusten −13 277

Steueraufwand / -ertrag aus Netto-Gewinn / -Verlust aus der Neubewertung der Sicherungsgeschäfte zur Absicherung des Cashflows −614 44

Im Eigenkapital erfasster Ertragsteueraufwand / -ertrag −627 321

107Geschäftsbericht 2017

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107

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ang

Die Überleitungsrechnung zwischen dem Ertragsteueraufwand und dem Produkt aus bilanziellem Perioden-

ergebnis und dem anzuwendenden Steuersatz des Konzerns für die Geschäftsjahre 2017 und 2016 setzt sich

wie folgt zusammen:

Der gesetzliche Körperschaftsteuersatz in Deutschland betrug für den Veranlagungszeitraum 2017 15,0 % (Vj.: 15,0 %)

zzgl. eines Solidaritätszuschlages von 5,5 % (Vj.: 5,5 %). Unter Berücksichtigung der Gewerbesteuer resultiert bei

verschiedenen Dienstleistungsgesellschaften und Medizinischen Versorgungszentren eine Steuerbelastung von

30,0 % (Vj.: 30,0 %). Einzelne Unternehmen sind wegen der noch bestehenden Gemeinnützigkeit steuerbefreit.

Latente ErtragsteuernIm Geschäftsjahr wurden von den aktivierten latenten Steuern aus steuerlichen Verlustvorträgen aus Vorjahren

TEUR 881 (Vj.: TEUR 860) realisiert. In Deutschland können steuerliche Gewinne jährlich bis zu einem Betrag in Höhe

von EUR 1,0 Mio. in vollem Umfang, darüber hinaus zu 60,0 % mit steuerlichen Verlustvorträgen verrechnet werden.

Steuerliche Verlustvorträge, für die keine latente Steuer angesetzt wurde, bestehen in Höhe von EUR 93,0 Mio.

(Vj.: EUR 62,0 Mio.), die dem Konzern unbegrenzt zur Verrechnung mit künftigem zu versteuerndem Ergebnis der

Unternehmen zur Verfügung stehen, in denen die Verluste entstanden sind. Unter Berücksichtigung der Ertrags-

erwartungen der betroffenen Gesellschaften der kommenden drei Jahre werden im Geschäftsjahr latente Steuer-

erstattungsansprüche für Verlustvorträge aus Vorjahren in Höhe von TEUR 891 (Vj.: TEUR 1.050) aktiviert.

Zum 31. Dezember 2017 waren wie im Vorjahr keine latenten Ertragsteuerschulden für Steuern auf nicht abgeführte

Gewinne von Tochterunternehmen oder assoziierten Unternehmen erfasst, weil:

p der Konzern festgelegt hat, dass in absehbarer Zukunft die bislang nicht ausgeschütteten Gewinne seiner

Tochterunternehmen nicht ausgeschüttet werden;

p die assoziierten Unternehmen zurzeit den Status der Gemeinnützigkeit haben, sodass die Gewinne der assoziierten

Unternehmen erst dann ausgeschüttet werden, wenn dieser – unter Zustimmung der Sana – aufgehoben wird.

ÜBERLEITUNGSRECHNUNG ERTRAGSTEUERAUFWAND TAB: 045

teur 2017 2016

Ergebnis vor Steuern 128.447 121.462

Ertragsteueraufwand zum Steuersatz in Deutschland von 15,825 % (Vj.: 15,825 %)(Körperschaftsteuer plus Solidaritätszuschlag) −20.326 −19.221

Steuermehrungen aus Gewerbesteuerbelastung (Dienstleistungsgesellschaften) −8.043 −7.485

Auswirkung der noch gemeinnützigen Krankenhausgesellschaften 1.724 1.477

Erfolgswirksam erfasster Überschuss aus Erstkonsolidierung, Ergebnis assoziierter Unternehmen und Überschuss bei Erwerb von nicht beherrschenden Anteilen (steuerfreie Erträge)

davon aus assoziierten Unternehmen TEUR −106 (Vj.: TEUR 116) −106 116

Periodenfremde Steueraufwendungen −3.528 −3.469

Nichtansatz von latenten Steuern −5.143 −2.943

Ansatz von latenten Steuern auf bereits im Vorjahr bestehende Verlustvorträge 890 1.050

Nutzung bisher nicht angesetzter Verlustvorträge 9 16

Nicht abzugsfähige Aufwendungen −156 −1.219

Sonstige Abweichungen 1.559 291

In der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesener Ertragsteueraufwand zum effektiven Steuersatz von 26,0 % (Vj.: 26,0 %) −33.120 −31.387

108 Sana Kliniken AG108 Sana Kliniken AG

Die latenten Ertragsteuern setzen sich zum Bilanzstichtag wie folgt zusammen:

Auf die nicht ausgeschütteten Gewinne bestehen nicht bilanzierte Ertragsteuerlatenzen aus der Ausschüttungs-

belastung in Höhe von TEUR 5.252 (Vj.: TEUR 4.730).

Aus der Ausschüttung von Dividenden durch die Sana Kliniken AG an die Anteilseigner ergeben sich keine ertrag-

steuerlichen Konsequenzen.

7 Gezahlte und vorgeschlagene Dividenden

ZUSAMMENSETZUNG LATENTE ERTRAGSSTEUERN TAB: 046

teur

konzern-bilanzerfolgsneutrale

veränderungenkonzern-gewinn- und

verlustrechnung

2017 2016 1.1.2016 2017 2016 2017 2016

Latente Ertrag-steuerschulden

Langfristige Vermögenswerte −23.103 −23.601 −25.542 0 −484 498 2.425

Kurzfristige Vermögenswerte −197 278 427 −1.453 −27 978 −122

Schulden −2.726 −2.744 −2.029 0 −4 18 −711

Zinssicherung −16 0 0 −22 0 6 0

−26.042 −26.067 −27.144 −1.475 −515 1.500 1.592

Saldierung 15.788 14.971 14.797 0 0 817 174

−10.254 −11.096 −12.347 −1.475 −515 2.317 1.766

Latente Ertrag-steueransprüche

Langfristige Vermögenswerte 9.037 5.520 6.455 3.213 41 304 −976

Kurzfristige Vermögenswerte 1.203 1.281 618 20 0 −98 663

Schulden 23.810 21.418 18.346 5.480 430 −3.088 2.642

Steuerliche Verlustvorträge 2.330 2.000 2.690 0 0 330 −690

Zinssicherung 597 1.250 1.129 −653 45 0 76

36.977 31.469 29.238 8.060 516 −2.552 1.715

Saldierung −15.788 −14.971 −14.797 0 0 −817 −174

21.189 16.498 14.441 8.060 516 −3.369 1.541

Latenter Ertragsteuer- aufwand/-ertrag −1.052 3.307

GEZAHLTE UND VORGESCHLAGENE DIVIDENDEN TAB: 047

teur 2017 2016

Während des Geschäftsjahres ausgeschüttet Dividende pro Aktie: 10,00 Cent (Vj.: 9,00 Cent) 28.000 25.200

Auf der Hauptversammlung zur Genehmigung vorgeschlagen Dividende pro Aktie: 10,00 Cent (Vj.: 10,00 Cent) 28.000 28.000

109Geschäftsbericht 2017

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8 Sachanlagen

Der Konzern verfügt über gefördertes Anlagevermögen in Höhe von TEUR 377.188 (Vj.: TEUR 379.703). Die Förder-

quote für die im Konzern getätigten Investitionen beträgt 27,9 % (Vj.: 31,2 %).

Die geleasten Vermögenswerte, die Sana entsprechend IAS 17 wirtschaftlich zuzurechnen sind, betragen zum

31. Dezember 2017 TEUR 30.789 (Vj.: TEUR 26.035). Dies entspricht 3,34 % des Nettobuchwerts der Sachanlagen

(Vj.: 2,96 %). Von den geleasten Vermögenswerten entfallen TEUR 30.187 (Vj.: TEUR 25.225) auf Grundstücke und

Gebäude, TEUR 563 (Vj.: TEUR 578) auf Technische Anlagen sowie TEUR 39 (Vj.: TEUR 232) auf Einrichtungs- und

Ausstattungsgegenstände.

Im Geschäftsjahr wurden außerplanmäßige Abschreibungen auf Betriebsbauten eines Standorts (Vj.: zwei Stand-

orte) in Höhe von TEUR 6.103 (Vj.: TEUR 8.930) vorgenommen, da deren Werthaltigkeit nicht mehr ausreichend

gegeben ist.

SPIEGEL SACHANLAGEN GESCHÄFTSJAHR TAB: 048

teur

grund stücke, grund stücks-

gleiche rechte und bauten ein-

schliess lich der bauten

auf fremden grund stücken

technische anlagen

betriebs- und

ge schäfts-aus stattung

anzahlun-gen und an-

lagen im bau – betriebs-

bauten

anzahlun-gen und

anlagen im bau – tech-

nische anlagen

anzahlun-gen und

anlagen im bau –

betriebs- und

geschäfts-aus stattung summe

31. Dezember 2017

Anschaffungskosten

Stand 1. Januar 2017 955.206 128.789 322.523 88.199 3.190 1.390 1.499.297

Zugänge aus Erstkonsolidierung 10.850 371 3.370 2.636 192 0 17.419

Zugänge 22.430 6.173 25.112 53.387 3.797 1.031 111.930

Abgänge 4.188 207 8.798 5.121 23 112 18.449

Umgliederungen 34.495 15.731 8.261 −56.014 −2.728 −530 −785

Stand 31. Dezember 2017 1.018.793 150.857 350.468 83.087 4.428 1.779 1.609.412

Kumulierte Abschreibungen und Wert minderungen

Stand 1. Januar 2017 316.998 78.180 225.586 0 17 0 620.781

Zugänge 40.590 8.600 27.332 1.203 0 0 77.725

Abgänge 1.325 181 8.195 0 0 0 9.701

Umgliederungen −10 17 10 0 −17 0 0

Stand 31. Dezember 2017 356.253 86.616 244.733 1.203 0 0 688.805

Nettobuchwert Stand 1. Januar 2017 638.208 50.609 96.937 88.199 3.173 1.390 878.516

Nettobuchwert Stand 31. Dezember 2017 662.540 64.241 105.735 81.884 4.428 1.779 920.607

110 Sana Kliniken AG110 Sana Kliniken AG

Im Geschäftsjahr wurden Eigenleistungen in Höhe von TEUR 2.323 (Vj.: TEUR 1.773) sowie Zinsaufwendungen mit

einem Finanzierungskostensatz von 3,5 % (Vj.: 4,0 %) in Höhe von insgesamt TEUR 1.173 (Vj.: TEUR 984) aktiviert.

Aktivierte Zinsaufwendungen entfallen ausschließlich auf Betriebsbauten.

Der Gesamtbuchwert des zur Sicherung von Bankdarlehen mit Grundpfandrechten belasteten Grundvermögens

beträgt TEUR 63.467 (Vj.: TEUR 54.269).

Im Geschäftsjahr wurden Entschädigungsbeträge für wertgeminderte oder untergegangene Sachanlagen in Höhe

von TEUR 830 (Vj.: TEUR 0) vereinnahmt.

SPIEGEL SACHANLAGEN VORJAHR TAB: 049

teur

grund stücke, grund stücks-

gleiche rechte und bauten ein-

schliess lich der bauten

auf fremden grund stücken

technische anlagen

betriebs- und ge-

schäfts aus-stattung

anzahlungen und anlagen

im bau – betriebs-

bauten

anzahlun-gen und

anlagen im bau – tech-

nische anlagen

anzahlungen und anlagen

im bau – betriebs-

und geschäfts-

aus stattung summe

31. Dezember 2016

Anschaffungskosten

Stand 1. Januar 2016 945.696 129.326 302.826 50.421 4.589 1.031 1.433.889

Zugänge aus Erstkonsolidierung 3.555 81 781 0 0 0 4.417

Zugänge 13.355 2.358 21.186 55.964 3.083 1.225 97.171

Abgänge 17.796 5.432 6.590 4.037 1.613 305 35.773

Abgänge aus Entkonsolidierung 0 0 127 0 0 0 127

Umgliederungen 10.396 2.456 4.447 −14.149 −2.869 −561 −280

Stand 31. Dezember 2016 955.206 128.789 322.523 88.199 3.190 1.390 1.499.297

Kumulierte Abschreibungen und Wertminderungen

Stand 1. Januar 2016 284.901 72.642 204.995 0 0 0 562.538

Zugänge 42.608 8.008 26.306 0 17 0 76.939

Abgänge 10.338 2.470 5.798 0 0 0 18.606

Abgänge aus Entkonsolidierung 0 0 90 0 0 0 90

Umgliederungen −173 0 173 0 0 0 0

Stand 31. Dezember 2016 316.998 78.180 225.586 0 17 0 620.781

Nettobuchwert Stand 1. Januar 2016 660.795 56.684 97.831 50.421 4.589 1.031 871.351

Nettobuchwert Stand 31. Dezember 2016 638.208 50.609 96.937 88.199 3.173 1.390 878.516

111Geschäftsbericht 2017

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Ko

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ang

9 Immaterielle Vermögenswerte

SPIEGEL IMMATERIELLE VERMÖGENSWERTE GESCHÄFTSJAHR TAB: 050

teurpatente und

lizenzengeschäfts- oder

firmenwert praxiswerte

geleistete anzahlungen immaterielle

vermögenswerte summe

31. Dezember 2017

Anschaffungskosten

Stand 1. Januar 2017 66.800 313.953 13.531 2.923 397.207

Zugänge aus Erstkonsolidierung 1.072 47.005 0 378 48.455

Zugänge 6.393 530 445 1.744 9.112

Abgänge 391 0 348 214 953

Umgliederungen 2.607 0 0 −1.822 785

Stand 31. Dezember 2017 76.481 361.488 13.628 3.009 454.606

Kumulierte Abschreibungen und Wertminderungen

Stand 1. Januar 2017 50.335 0 495 369 51.199

Zugänge 7.877 0 0 0 7.877

Abgänge 378 0 0 0 378

Stand 31. Dezember 2017 57.834 0 495 369 58.698

Nettobuchwert Stand 1. Januar 2017 16.465 313.953 13.036 2.554 346.008

Nettobuchwert Stand 31. Dezember 2017 18.647 361.488 13.133 2.640 395.908

112 Sana Kliniken AG112 Sana Kliniken AG

Geschäfts- oder FirmenwertGeschäftswerte unterliegen einem jährlichen Wertminderungstest für ihre jeweiligen zahlungsmittelgenerierenden

Einheiten. Diese Impairment-Tests werden jährlich nach Beendigung der 3-Jahres-Planung im Oktober / November

durchgeführt. Eine Überprüfung der wirtschaftlichen Verhältnisse und gesetzlichen Rahmenbedingungen zur

Validierung der Wertminderungstests erfolgt über den Vorstand erneut zum Jahresende. Abweichungen haben

sich für das Geschäftsjahr 2017 nicht ergeben.

Im Rahmen der Wertminderungstests wird der Buchwert der zahlungsmittelgenerierenden Einheit mit dem erziel-

baren Betrag der Einheit verglichen. Der erzielbare Betrag ist der höhere der beiden Beträge aus beizulegendem

Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten und Nutzungswert einer zahlungsmittelgenerierenden Einheit. Im

Geschäfts jahr 2017 lagen alle Nutzungswerte der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten über den beizulegenden

Werten.

Der Nutzungswert wird auf Grundlage eines zahlungsstromorientierten Discounted-Cashflow-Verfahrens ermittelt.

Der betreffende Barwert wird dabei auf Basis einer Mehrjahresplanung unter Berücksichtigung einer ewigen Rente

und eines Wachstumsabschlages von 1,0 % (Vj.: 1,0 %) berechnet. Der Abzinsungssatz beträgt im Geschäftsjahr

2017 einheitlich 4,3 % (Vj.: 4,0 %).

Die 3-Jahres-Planung ist ein grundlegender Bestandteil der Unternehmensplanung und spiegelt die Erwartungen

der Geschäftsführungen, die nicht wesentlich von externen Marktdaten abweichen, entsprechend den gesetzlichen

Rahmenbedingungen jeder Einheit wider. Der wesentliche Fokus der Mehrjahresplanung liegt hierbei auf den

Leistungs- bzw. Erlös-, Cashflow- und Investitionsplanungen. Dabei sind zentral vom Management vorgegebene

makroökonomische Planungsprämissen, die auf aktuellen gesetzlichen, allgemeinwirtschaftlichen und markt-

spezifischen Entwicklungen und Rahmenbedingungen sowie der Beurteilung deren zukünftiger Weiterentwicklung

SPIEGEL IMMATERIELLE VERMÖGENSWERTE VORJAHR TAB: 051

teurpatente und

lizenzengeschäfts- oder

firmenwert praxiswerte

geleistete anzahlungen immaterielle

vermögenswerte summe

31. Dezember 2016

Anschaffungskosten

Stand 1. Januar 2016 61.565 309.686 12.287 1.957 385.495

Zugänge aus Erstkonsolidierung 37 4.267 0 0 4.304

Zugänge 4.796 0 1.244 2.290 8.330

Abgänge 1.179 0 0 9 1.188

Abgänge aus Entkonsolidierung 14 0 0 0 14

Umgliederungen 1.595 0 0 −1.315 280

Stand 31. Dezember 2016 66.800 313.953 13.531 2.923 397.207

Kumulierte Abschreibungen und Wertminderungen

Stand 1. Januar 2016 43.355 0 486 369 44.210

Zugänge 8.085 0 9 0 8.094

Abgänge 1.094 0 0 0 1.094

Abgänge aus Entkonsolidierung 11 0 0 0 11

Stand 31. Dezember 2016 50.335 0 495 369 51.199

Nettobuchwert Stand 1. Januar 2016 18.210 309.686 11.801 1.588 341.285

Nettobuchwert Stand 31. Dezember 2016 16.465 313.953 13.036 2.554 346.008

113Geschäftsbericht 2017

KO

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113

Ko

nzer

nanh

ang

basieren, verbindlich vorgegeben und durch die Einrichtungen des Konzerns zu berücksichtigen. Für die Leistungs-

und Erlösplanung werden die jeweiligen Landesbasisfallwerte zentral ermittelt und für jedes Bundesland vorge-

geben. Die zur Kostenentwicklung getroffenen Annahmen orientieren sich an der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit

der Einrichtungen und den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen. Bei den Investitionen werden die anstehenden

Ersatzbeschaffungen unter Einbeziehung der konzerneigenen Spezialisten für Gebäude- und Medizintechnik hoch-

gerechnet. Bei neuen Gesellschaften erfolgt die sukzessive Umsetzung der Sana-Standards bei der Infrastruktur,

die sich zum Teil aus kaufvertraglichen Investitionsverpflichtungen ergeben.

Im Folgenden die zahlungsmittelgenerierenden Einheiten mit den signifikantesten Geschäfts- und Firmenwerten

im Vergleich zum Gesamtbuchwert:

Der Geschäfts- und Firmenwert der Kliniken Leipziger Land GmbH erhöht sich um den positiven Unterschieds-

betrag, der im Rahmen des diesjährigen Erwerbs der Sana Geriatriezentrum Zwenkau GmbH entstanden ist. Beide

Gesellschaften sind Teil einer zahlungsmittelgenerierenden Einheit. Die ebenfalls in diesem Geschäftsjahr erwor-

bene Medizinisches Versorgungszentrum für spezialärztliche Versorgung Professor Dr. Friedrichs GmbH ist mit

ihrem Geschäfts- und Firmenwert in der zahlungsmittelgenerierenden Einheit Klinikum Duisburg GmbH aufgegan-

gen, wodurch sich auch dessen Geschäfts- und Firmenwert entsprechend erhöht. Einzelheiten zu den Unternehmens-

erwerben des Geschäftsjahres sind in der Anhangangabe 3 dargestellt.

Im Rahmen einer durchgeführten Sensitivitätsanalyse der Geschäfts- und Firmenwerte hätten sich bei Verände-

rungen des Diskontierungssatzes von 4,3 % bzw. des Cashflows der ewigen Rente nachstehende Impairment-

Auswirkungen ergeben:

Für die anderen Geschäfts- und Firmenwerte gibt es keine realistische für möglich gehaltene Änderung einer

wesentlichen Annahme, die zu einer Abwertung führen würde.

SIGNIFIKANTESTE GESCHÄFTS- UND FIRMENWERTE TAB: 052

teur 2017 2016

Kliniken Leipziger Land GmbH 92.518 89.433

Krankenhaus Rummelsberg gGmbH 47.367 47.367

Gesundheitseinrichtungen Hameln-Pyrmont GmbH 39.920 39.920

Regio Kliniken GmbH 29.739 29.739

Herzzentrum Dresden GmbH-Universitätsklinik Dresden 28.013 28.013

Klinikum Duisburg GmbH 19.124 18.801

Übrige Geschäfts- und Firmenwerte 104.807 60.680

361.488 313.953

SENSITIVITÄTSANALYSE TAB: 053

teur

unterschied zwischen

nutzwert und buchwert

impairment ab erhöhung des

diskontierungs-zinssatzes um

(in %-punkten)cashflow der ewigen rente

impairment ab verminderung

des cashflows der ewigen

rente um

Gesundheitseinrichtungen Hameln-Pyrmont GmbH 22.679 1,1 3.182 855

Regio Kliniken GmbH 50.244 1,4 7.970 2.529

Sana Kliniken Lübeck GmbH 46.119 3,2 3.494 1.834

114 Sana Kliniken AG114 Sana Kliniken AG

10 Nach der Equity-Methode bilanzierte Finanzanlagen

Der Konzern hält zum Bilanzstichtag Anteile an der gemeinnützigen Krankenhausbetriebsgesellschaft Bad Oeyn-

hausen mbH, Bad Oeynhausen (50,0 %), der Vereinigte Gesundheitseinrichtungen Mittelsachsen GmbH, Freiberg

(26,0 %), sowie an der Gesundheitsnetz östliches Holstein Management GmbH, Eutin (47,4 %), die nach der

Equity- Methode bilanziert werden.

Betreffend der erworbenen Stimmrechte verweisen wir auf unsere Erläuterungen in Abschnitt 28. Bei den sonstigen

Beteiligungen über 20 %, die nicht nach der Equity-Methode bilanziert werden, wird kein maßgeblicher Einfluss

ausgeübt, da die jeweilige Gesellschaft nur für einzelne Krankenhäuser bzw. in abgegrenzten Regionen eine lokale

Bedeutung hat und die Geschäftsbeziehungen für den Konzern insgesamt nicht wesentlich sind.

Nachfolgende Tabelle enthält zusammengefasste Finanzinformationen über die nach der Equity-Methode bilan-

zierten Beteiligungen:

Der Unterschied zwischen dem anteiligen Netto-Reinvermögen und dem Buchwert der Beteiligungen beruht auf

der Abwertung der Beteiligung an der Krankenhausbetriebsgesellschaft Bad Oeynhausen mbH auf den Fair Value.

Durch den Status der Gemeinnützigkeit können die mittelbaren und unmittelbaren Beteiligungen an den Kranken-

hausgesellschaften keine Gewinnausschüttungen vornehmen.

Es bestehen keine Haftungsverhältnisse aus den Anteilen an assoziierten Unternehmen.

NACH DER EQUITY-METHODE BILANZIERTE FINANZANLAGEN TAB: 054

teur 2017 2016

Kurzfristige Vermögenswerte 75.656 70.633

Langfristige Vermögenswerte 41.653 43.765

Bilanzsumme 117.309 114.398

Kurzfristige Schulden 25.448 25.309

Langfristige Schulden 28.443 28.244

Summe Schulden 53.891 53.553

Anteiliges Netto-Reinvermögen 63.418 60.845

Erlöse und Jahresergebnisse der assoziierten Unternehmen gesamt:

Erlöse 305.256 307.641

Jahresergebnisse 8.191 8.695

Anteil an den Erlösen und Jahresergebnissen der assoziierten Unternehmen:

Erlöse 137.421 138.615

Jahresergebnisse 3.636 3.674

Buchwert der Beteiligungen 26.080 26.750

115Geschäftsbericht 2017

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11 Andere finanzielle Vermögenswerte

Die Veränderung der Wertpapiere setzt sich im Geschäftsjahr aus Abgängen in Höhe von TEUR  29.980

(Vj.: TEUR 29.983), Zugängen in Höhe von TEUR 82.766 (Vj.: TEUR 14.998) und einer Wertveränderung in Höhe

von TEUR −84 (Vj.: TEUR 31) zusammen.

12 Übrige Vermögenswerte

13 Vorräte

Die unfertigen Leistungen betreffen Behandlungsleistungen an Patienten, deren Behandlung zum Bilanzstichtag

noch nicht abgeschlossen war. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und Waren befinden sich im Eigentum des Sana

Konzerns. Abtretungen und Verpfändungen liegen nicht vor.

ANDERE FINANZIELLE VERMÖGENSWERTE TAB: 055

teur 2017 2016

Langfristige finanzielle Vermögenswerte

Beteiligungen 2.653 2.552

Ausleihungen 202 2.188

Derivative Finanzinstrumente 586 0

Sonstige langfristige Forderungen 453 33

Langfristige Kautionen 63 65

3.957 4.838

Kurzfristige finanzielle Vermögenswerte

Wertpapiere 85.280 32.578

85.280 32.578

ÜBRIGE VERMÖGENSWERTE TAB: 056

teur 2017 2016

Langfristige übrige Vermögenswerte

Rechnungsabgrenzung 1.711 2.233

1.711 2.233

Kurzfristige übrige Vermögenswerte

Forderungen gegen Finanzbehörden 1.303 440

Rechnungsabgrenzung 5.490 5.151

6.793 5.591

VORRÄTE TAB: 057

teur 2017 2016

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 42.259 40.671

Unfertige Leistungen 24.946 26.169

Waren 10.916 973

78.121 67.813

116 Sana Kliniken AG116 Sana Kliniken AG

14 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen (kurzfristig)

Die Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsrecht (im Wesentlichen Krankenhausentgeltgesetz und

Bundespflegesatzverordnung) enthalten unbestrittene Forderungen, bei denen die Abwicklung bevorsteht.

In den anderen sonstigen Forderungen sind Forderungen an Ärztepools, debitorische Kreditoren sowie übrige Forder-

ungen enthalten. Davon waren zum Abschlussstichtag TEUR 2.877 (Vj.: TEUR 4.655) überfällig. Nicht wertberichtigt

und bis zu einem Monat überfällig waren TEUR 587 (Vj.: TEUR 1.256), von den Forderungen, die über einen Monat

überfällig waren, sind TEUR 805 (Vj.: TEUR 2.165) nicht wertberichtigt. Im Geschäftsjahr wurden Wertberichtigungen

auf sonstige Forderungen in Höhe von TEUR 31 (Vj.: TEUR 2) aufgelöst. Insgesamt sind in den anderen sonstigen

Forderungen zum Abschlussstichtag TEUR 3.172 (Vj.: TEUR 2.921) Wertberichtigungen enthalten.

Die Wertberichtigungen auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen entwickelten sich wie folgt:

FORDERUNGEN AUS LIEFERUNGEN UND LEISTUNGEN UND SONSTIGE FORDERUNGEN TAB: 058

teur 2017 2016

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 336.445 293.481

Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsrecht 46.992 26.577

Forderungen an Gesellschafter 7.894 3.478

Andere sonstige Forderungen 19.232 14.639

410.563 338.175

WERTBERICHTIGUNGEN TAB: 059

teur 2017 2016

Stand 1. Januar 50.190 37.527

Verbrauch 5.059 8.682

Auflösungen 2.979 4.485

Abgang durch Entkonsolidierung 0 9

Zuführungen 13.471 25.839

Stand 31. Dezember 55.623 50.190

117Geschäftsbericht 2017

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Darstellung der in den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen enthaltenen Kreditrisiken:

Für die nicht wertgeminderten Forderungen aus Lieferungen und Leistungen liegen zum Abschlussstichtag keine

Anzeichen eines Wertberichtigungsbedarfs vor.

Im Geschäftsjahr wurden Forderungen aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von TEUR 1.771 (Vj.: TEUR 936)

aufwandswirksam ausgebucht. Dementgegen stehen Zahlungseingänge aus bereits abgeschriebenen Forderungen

in Höhe von TEUR 263 (Vj.: TEUR 175) und Zinserträge aus Forderungen in Höhe von TEUR 94 (Vj.: TEUR 90).

15 Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente

Täglich fällige Guthaben bei Kreditinstituten werden aufgrund des aktuellen Marktzinsniveaus nicht verzinst. Kurzfristige

Einlagen erfolgen für unterschiedliche Zeiträume und werden mit den jeweils gültigen Zinssätzen verzinst. Die kurz-

fristigen Einlagen unterliegen keinen Wertschwankungen und stellen jederzeit verfügbare Zahlungsmittel dar.

Zum 31. Dezember 2017 verfügte der Konzern über nicht in Anspruch genommene Kontokorrentkreditlinien in Höhe

von TEUR 35.818 (Vj.: TEUR 33.940) sowie eine nicht in Anspruch genommene syndizierte Kreditfazilität von

TEUR 120.000. Die Inanspruchnahme der Kontokorrentkreditlinie betrifft ausschließlich Avale.

Von den Zahlungsmitteln entfallen TEUR 33.915 (Vj.: TEUR 30.453) auf die Konzerngesellschaften, die auf abseh-

bare Zeit gemeinnützig sind. Durch den Status der Gemeinnützigkeit ist der Konzern in der freien Verfügbarkeit

dieser Zahlungsmittel eingeschränkt.

ENTHALTENE KREDITRISIKEN TAB: 060

teur 2017 2016

Zum Abschlussstichtag weder überfällig noch wertberichtigt 270.655 235.633

Zum Abschlussstichtag nicht wertberichtigt und in den folgenden Zeitbändern überfällig

weniger als 30 Tage 17.428 18.259

zwischen 30 und 60 Tagen 5.445 5.205

zwischen 61 und 90 Tagen 3.609 3.148

zwischen 91 und 180 Tagen 5.327 5.674

mehr als 180 Tage 0 0

31.809 32.286

Wertberichtigte Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (brutto) 89.604 75.752

darauf entfallende Wertberichtigungen 55.623 50.190

Buchwert der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 336.445 293.481

ZAHLUNGSMITTEL UND ZAHLUNGSMITTELÄQUIVALENTE TAB: 061

teur 2017 2016

Guthaben bei Kreditinstituten und Kassenbestand 112.743 100.829

Kurzfristige Einlagen 87.437 113.844

200.180 214.673

118 Sana Kliniken AG118 Sana Kliniken AG

16 Eigenkapital

Das Grundkapital setzt sich aus 280.000.000 auf den Inhaber lautende Stückaktien ohne Nennwert zusammen,

daraus ergibt sich ein rechnerischer Nennwert von EUR 1,00 pro Stückaktie.

Im Berichtsjahr wurde kein Betrag (Vj.: TEUR 1.886) aus dem Jahresüberschuss des Geschäftsjahres gemäß § 150

AktG in die gesetzliche Rücklage eingestellt, da diese zusammen mit der Kapitalrücklage in Höhe von TEUR 19.173

bereits den zehnten Teil des Grundkapitals erreicht hat. Die Satzung der Sana Kliniken AG sieht keinen ab-

weichenden höheren Betrag vor.

Von der Gewinnrücklage, die aus den nicht ausgeschütteten Gewinnen entstanden ist, entfallen insgesamt

TEUR 34.919 (Vj.: TEUR 32.750) auf langfristig bestehende gemeinnützige Konzerngesellschaften. Durch den Status

der Gemeinnützigkeit ist der Konzern in der Verwendung dieses Teils der Gewinnrücklage eingeschränkt.

In den sonstigen Rücklagen ist in Summe ein unrealisierter Verlust aufgrund der zur Zinssicherung eingesetzten

und zu Zeitwerten bewerteten Zinsswaps und Zinscaps mit TEUR −1.250 (Vj.: TEUR 2.741) enthalten. Im Geschäfts-

jahr wurden vor Steuern TEUR 2.162 (Vj.: TEUR 2.267) in die Gewinn- und Verlustrechnung umgebucht und ein

Verlust vor Steuern von TEUR 31 (Vj.: TEUR 2.418) erfolgsneutral zugeführt. Aus Zinssicherungsgeschäften ergibt

sich damit ein Saldo nach Steuern von TEUR 1.491 (Vj.: TEUR −106).

Mit Beschluss der Hauptversammlung vom 4. Juni 2014 wurde der Vorstand ermächtigt, mit Zustimmung des

Aufsichtsrats das Grundkapital in Höhe von bis zu TEUR 100.000 zu erhöhen. Im November 2017 hat der Vorstand

beschlossen, die Kapitalerhöhung aus genehmigtem Kapital in Höhe von bis zu TEUR 100.000 durchzuführen. Der

Aufsichtsrat hat der Kapitalerhöhung zugestimmt. Die entsprechende Anmeldung der Durchführung der Kapital-

erhöhung ist für Ende März 2018 vorgesehen.

17 Finanzschulden

FINANZSCHULDEN TAB: 062

teur 2017 2016

Langfristige Finanzschulden

Bankverbindlichkeiten / Schuldverschreibungen 515.617 344.631

Sonstige Finanzschulden

Schulden aus Finanzierungs-Leasingverhältnissen 46.578 34.730

Gesellschafterdarlehen 53.334 53.896

99.912 88.626

615.529 433.257

Kurzfristige Finanzschulden

Bankverbindlichkeiten 26.532 91.803

Sonstige Finanzschulden

Schulden aus Finanzierungs-Leasingverhältnissen 3.962 3.315

Gesellschafterdarlehen 688 690

Andere verzinsliche Darlehen 6 6

4.656 4.011

31.188 95.814

Summe Finanzschulden 646.717 529.071

119Geschäftsbericht 2017

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In den Bankverbindlichkeiten in Höhe von insgesamt TEUR 542.149 (Vj.: TEUR 436.434) sind TEUR 251.000

(Vj.: TEUR 300.000) variabel verzinste Inanspruchnahmen enthalten, bestehend aus einer Tranche des in 2014

platzierten Schuldscheindarlehens in Höhe von TEUR 71.000 sowie zwei Tranchen über insgesamt TEUR 180.000

des Ende 2017 neu platzierten Schuldscheindarlehens. Diese Verbindlichkeiten sind nicht grundpfandrechtlich

be sichert. Die daraus entstehenden Zinsrisiken sind durch Zinsderivate in Höhe von TEUR 147.000 abgesichert.

Bei den variabel verzinslichen Finanzschulden entspricht der Buchwert dem beizulegenden Zeitwert.

Von den Bankverbindlichkeiten entfallen TEUR 33.471 (Vj.: TEUR 33.507) auf nach dem Krankenhausfinanzierungs-

gesetz geförderte Darlehen.

Die Gesellschafterdarlehen stehen dem Sana-Konzern langfristig zur Verfügung, dies ist u. a. mit der im Geschäfts-

jahr 2013, teilweise vorzeitigen, Verlängerung in Höhe von TEUR 34.000 bis 2022 respektive 2023 unterlegt.

Die zahlungswirksame Veränderung der Finanzschulden ohne die Veränderung der Schulden aus Finanzierungslea-

singverhältnissen in Höhe von TEUR 74.259 setzt sich aus Zahlungseingängen aus der Aufnahme von Darlehen in Höhe

von TEUR 350.000 sowie Zahlungsausgängen für die Tilgung von Darlehen in Höhe von TEUR −275.741 zusammen.

Die Vergabe geförderter Darlehen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz ist stets zweckgebunden und erfolgt

zur Deckung von Investitionskosten. Die darauf erfolgenden Tilgungen werden von der Förderbehörde regelmäßig

direkt an die jeweilige Bank überwiesen.

ENTWICKLUNG DER FINANZSCHULDEN TAB: 063

teur

bank ver-bindlichkeiten /

schuldver-schreibungen

gesell-schafter-darlehen

andere verzinsliche

darlehenzwischen-

summe

schulden aus finanz ierungs-

leasing ver-hält nissen summe

Stand 1. Januar 2017 436.434 54.586 6 491.026 38.045 529.071

Veränderung geförderter Darlehen −36 0 0 −36 0 −36

Zugänge aus Erstkonsolidierung 19.108 4.873 7.351 31.332 16.410 47.742

Veränderung abgegrenz-ter Zinsen −513 0 0 −513 0 −513

Sonstige Veränderungen 184 −75 0 109 0 109

Zahlungsunwirksame Veränderung 18.779 4.798 7.351 30.928 16.410 47.338

Zahlungswirksame Veränderung aus Finanzierungstätigkeit 86.972 −5.362 −7.351 74.259 −3.915 70.344

Stand 31. Dezember 2017 542.149 54.022 6 596.177 50.540 646.717

120 Sana Kliniken AG120 Sana Kliniken AG

18 Pensionen und andere Pläne für Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses

Der Konzern hat in sechs Krankenhäusern, zwei Dienstleistungsunternehmen sowie in der Sana Holding leistungs-

orientierte Pensionspläne für Mitarbeiter aufgesetzt. Es handelt sich dabei im Wesentlichen um unmittelbare

Zusagen auf Alters-, Invaliden- und Hinterbliebenenleistungen aufgrund von beamtenrechtlichen Vorschriften,

Ruhegeldordnungen sowie Betriebsvereinbarungen. Die Leistungen des Konzerns variieren je nach Ausgestaltung

des Pensionsplans und hängen in der Regel von der Beschäftigungsdauer und dem Entgelt der Mitarbeiter ab.

Die Finanzierung der Verpflichtungen erfolgt intern über die Dotierung von Rückstellungen auf Basis versiche-

rungsmathematischer Berechnungen.

Daneben erbringt der Sana Konzern Beitragszahlungen an die Versorgungsanstalt des Bundes und der Länder

(VBL) oder öffentlichrechtliche Zusatzversorgungskassen (ZVK) sowie sonstige beitragsorientierte Leistungen. Im

Geschäftsjahr wurden Beitragszahlungen an die VBL und ZVK in Höhe von TEUR 52.010 (Vj.: TEUR 50.155) und

sonstige beitragsorientierte Leistungen in Höhe von TEUR 2.662 (Vj.: TEUR 3.082) erfolgswirksam erfasst. Die

Arbeit geberbeiträge zur gesetzlichen Rentenversicherung betragen im Geschäftsjahr TEUR 90.827 (Vj.: TEUR 86.925).

18.1 SCHULDEN AUS LEISTUNGSORIENTIERTEN VERPFLICHTUNGENIn den folgenden Tabellen werden die Bestandteile der in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfassten

Aufwendungen für leistungsorientierte Versorgungsleistungen und die in der Konzern-Bilanz für die jeweiligen

Pläne angesetzten Beträge dargestellt.

Die Entwicklung des Barwertes der Leistungsverpflichtung stellt sich wie folgt dar:

Die versicherungsmathematischen Verluste des Geschäftsjahres resultieren aus erfahrungsbedingten Anpassungen

und Veränderungen von finanziellen Annahmen. Sie betreffen zum Beispiel tatsächlich frühere oder spätere Renten-

eintritte als dies ursprünglich angenommen wurde oder Sterbefälle von Anspruchsberechtigten.

Die durchschnittliche Laufzeit der Leistungsverpflichtungen beträgt 7 Jahre.

Die leistungsorientierte Verpflichtung wird zu ca. 13 % (Vj.: 14 %) mit Planvermögen finanziert. Das Planvermögen

besteht aus Kapitallebensversicherungen mit Kapital- bzw. Rentengarantien. Die Lebensversicherungsgesellschaft

legt das Kapital zu einem überwiegenden Anteil in festverzinsliche Wertpapiere an.

Die Rendite auf das Planvermögen beträgt 2,0 % (Vj.: 2,5 %) und setzt sich aus Garantie- und Überschusszinsen

zusammen.

BARWERT DER LEISTUNGSVERPFLICHTUNG TAB: 064

teur 2017 2016

Leistungsverpflichtung zum 1. Januar 13.214 12.687

Zugang aus Erstkonsolidierung 1.223 0

Laufender Dienstzeitaufwand 2 1

Zinsaufwand für erworbene Versorgungsansprüche 185 299

Geleistete Rentenzahlungen durch Arbeitgeber −1.362 −1.325

Versicherungsmathematische Verluste 21 1.552

Sonstige Veränderungen −8 0

Leistungsorientierte Verpflichtung zum 31. Dezember 13.275 13.214

121Geschäftsbericht 2017

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Die zum 1. Januar 2017 und 31. Dezember 2017 zu bilanzierende Netto-Pensionsverpflichtung ergibt sich unter

Abzug des Planvermögens wie folgt:

Die Netto-Pensionsverpflichtung hat sich wie folgt entwickelt:

Die Neubewertungen betreffen im Wesentlichen die versicherungsmathematischen Verluste aus der Veränderung

von Bewertungsparametern (insbesondere des Rechnungszinses) sowie aus den erfahrungsbedingten Anpassungen

von versicherungsmathematischen Annahmen, die im Rahmen der Ermittlung der Barwertverpflichtung entstanden

sind. Diese werden unter dem sonstigen Ergebnis ausgewiesen.

18.2 GRUNDANNAHMENNachfolgend werden die Grundannahmen zur Ermittlung der Pensionsverpflichtungen aus Versorgungsplänen des

Konzerns dargestellt:

Für Sterblichkeit und Invalidität wurden die „Richttafeln 2005 G” von Professor Dr. Klaus Heubeck verwendet. Die

Fluktuationswahrscheinlichkeiten wurden gesellschaftsspezifisch ermittelt.

ZUSAMMENSETZUNG NETTO-PENSIONSVERPFLICHTUNG TAB: 065

teur 2017 2016

Barwertverpflichtung 1. Januar 13.214 12.687

Planvermögen 1. Januar −239 −359

Netto-Pensionsverpflichtung 1. Januar 12.975 12.328

Barwertverpflichtung 31. Dezember 13.275 13.214

Planvermögen 31. Dezember −228 −239

Netto-Pensionsverpflichtung 31. Dezember 13.047 12.975

ENTWICKLUNG NETTO-PENSIONSVERPFLICHTUNG TAB: 066

teur 2017 2016

Netto-Pensionsverpflichtung 1. Januar 12.975 12.328

Zugang aus Erstkonsolidierung 1.223 0

Aufwendungen für Versorgungsleistungen 182 292

Geleistete Rentenzahlungen durch Arbeitgeber −1.362 −1.325

Erstattungen aus Planvermögen 11 141

Neubewertungen 26 1.539

Sonstige Änderungen −8 0

Netto-Pensionsverpflichtung 31. Dezember 13.047 12.975

GRUNDANNAHMEN TAB: 067

in prozent 2017 2016

Rechnungszins 2,00 1,25

Gehaltstrend 2,00 2,20

Rententrend 1,50 1,50

122 Sana Kliniken AG122 Sana Kliniken AG

19 Sonstige Rückstellungen

Rückstellungen für strukturelle Anpassungen umfassen im Wesentlichen Belastungen aus Restrukturierungs- und

Personalmaßnahmen sowie Risiken, die im Zusammenhang mit der geplanten Aufgabe der Gemeinnützigkeit von

derzeit noch gemeinnützigen Tochtergesellschaften stehen.

Unter den Rückstellungen für Vertragsverpflichtungen werden Belastungen aus Verträgen zusammengefasst, zu

deren Erfüllung Sana verpflichtet ist, bei denen die Kosten zur Erfüllung der vertraglichen Pflichten jedoch höher

als der noch zu erwartende Nutzen sind.

Die sonstigen Rückstellungen gliedern sich wie folgt nach Fristigkeiten auf:

SPIEGEL RÜCKSTELLUNGEN TAB: 068

(angepasst)teur

nachhaft-ungs risiken

ksa 1

sterbe-gelder und

Jubiläenstrukturelle anpassungen

vertrags-ver pflich-

tungenförder-

mittel risikenübrige rück-

stellungen summe

Stand 1. Januar 2016 15.228 4.684 29.458 17.173 8.425 15.612 90.580

Inanspruchnahme 231 185 11.884 1.399 0 2.543 16.242

Auflösung 346 58 3.665 62 166 5.028 9.325

Zuführung 7 431 12.135 1.516 65 16.483 30.637

Zugänge aus Erstkonsolidierung 0 109 411 0 0 185 705

Zinseffekt 0 54 0 617 189 32 892

Stand 31. Dezember 2016 14.658 5.035 26.455 17.845 8.513 24.741 97.247

Inanspruchnahme 414 313 10.929 1.185 1 4.118 16.960

Auflösung 336 37 2.431 424 91 3.007 6.326

Zuführung 0 140 5.861 1.340 78 1.672 9.091

Zugänge aus Erstkonsolidierung 0 37 2.385 0 0 5.528 7.950

Zinseffekt 0 32 0 −19 189 137 339

Stand 31. Dezember 2017 13.908 4.894 21.341 17.557 8.688 24.953 91.341

1) KSA = Kommunaler Schadensausgleich

FRISTIGKEITEN RÜCKSTELLUNGEN TAB: 069

teur 2017 2016

Bis zu einem Jahr 39.938 39.366

Mehr als ein Jahr 51.403 57.881

Sonstige Rückstellungen 91.341 97.247

123Geschäftsbericht 2017

KO

NZ

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123

Ko

nzer

nanh

ang

20 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige finanzielle Verbindlichkeiten

VERBINDLICHKEITEN AUS LIEFERUNGEN UND LEISTUNGEN UND SONSTIGE FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN TAB: 070

teur 20172016

angepasst

Langfristige sonstige finanzielle Verbindlichkeiten

Ausstehende Kaufpreiszahlungen 25.206 27.752

Andere sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 1.779 2.874

Verbindlichkeiten Zusatzversorgungskasse 1.800 2.242

Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsrecht 784 2.626

29.569 35.494

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (kurzfristig) 146.511 129.282

Kurzfristige sonstige finanzielle Verbindlichkeiten

Personalbezogene Schulden 111.463 103.716

Andere sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 28.467 24.306

Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsrecht 118.824 106.798

Ausstehende Kaufpreiszahlungen 7.457 9.146

Verbindlichkeiten aus Drittmitteln 3.392 2.786

Erhaltene Anzahlungen 813 1.288

270.416 248.040

Summe Verbindlichkeiten Lieferungen und Leistungen und sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 446.496 412.816

124 Sana Kliniken AG124 Sana Kliniken AG

21 Übrige Verbindlichkeiten

Die sonstigen übrigen Verbindlichkeiten umfassen die im Rahmen von Kaufpreisallokationen angesetzten Ver-

pflichtungen für ungünstige Vertragsverhältnisse, die gegenüber den am Markt beobachtbaren Konditionen nach-

teilig sind.

22 Leasing- und andere Verpflichtungen

22.1 VERPFLICHTUNGEN AUS OPERATING-LEASINGVERHÄLTNISSEN – KONZERN ALS LEASINGNEHMER

Der Konzern hat für verschiedene Kraftfahrzeuge, Gegenstände der Betriebs- und Geschäftsausstattung sowie

für medizinische Geräte Miet- und Leasingverträge abgeschlossen. Die Leasingverträge haben eine durchschnitt-

liche Laufzeit zwischen 3 und 5 Jahren und enthalten teilweise Verlängerungsoptionen. Die Verlängerungsoption

hat jeweils die legale Einheit, die im Besitz des Leasinggegenstands ist. Darüber hinaus bestehen unterschiedliche

Mietverträge über Grundstücke und Gebäude sowie Erbbaurechtsverträge mit einer Laufzeit von bis zu

99 Jahren.

Zum Bilanzstichtag bestehen folgende zukünftige Mindestleasingzahlungsverpflichtungen aufgrund von unkünd-

baren Operating-Leasingverhältnissen:

In der Berichtsperiode sind Zahlungen aus Leasingverhältnissen in Höhe von TEUR 22.510 (Vj.: TEUR 23.106)

als Aufwand erfasst. Darin enthalten sind bedingte Zahlungen aus Miet- und Pachtverhältnissen in Höhe von

TEUR 700 (Vj.: TEUR 1.208). Dem stehen Einzahlungen aus Untermietverhältnissen in Höhe von TEUR 2.740

(Vj.: TEUR 1.768) gegenüber.

ÜBRIGE VERBINDLICHKEITEN TAB: 071

teur 20172016

angepasst

Langfristige übrige Verbindlichkeiten

Verbindlichkeiten aus Altersteilzeitvereinbarungen 1.176 1.323

Sonstige übrige Verbindlichkeiten 23.221 34.529

24.397 35.852

Kurzfristige übrige Verbindlichkeiten

Verbindlichkeiten gegenüber Finanzbehörden 30.832 27.971

Rechnungsabgrenzung 5.194 6.170

Verbindlichkeiten gegenüber Sozialversicherungsträgern 448 941

Sonstige übrige Verbindlichkeiten 4.447 602

40.921 35.684

Summe übrige Verbindlichkeiten 65.318 71.536

VERPFLICHTUNGEN AUS OPERATING-LEASINGVERHÄLTNISSEN – KONZERN ALS LEASINGNEHMER TAB: 072

teur 2017 2016

Innerhalb eines Jahres 20.350 19.580

Zwischen einem und fünf Jahren 94.642 54.065

Über fünf Jahre 80.100 82.418

195.092 156.063

125Geschäftsbericht 2017

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22.2 VERPFLICHTUNGEN AUS FINANZIERUNGS-LEASINGVERHÄLTNISSEN UND MIETKAUFVERTRÄGEN

Der Konzern hat für Gebäude, technische Anlagen sowie Betriebs- und Geschäftsausstattung Finanzierungs-

Leasingverhältnisse und Mietkaufverträge abgeschlossen. Die Verträge beinhalten teilweise Kaufoptionen, jedoch

keine Verlängerungsoptionen oder Preisanpassungsklauseln.

Die künftigen Mindestleasingzahlungen aus Finanzierungs-Leasingverhältnissen und Mietkaufverträgen können

auf deren Barwert wie folgt übergeleitet werden:

22.3 VERPFLICHTUNGEN ZUM ERWERB VON SACHANLAGENZum 31. Dezember 2017 besteht ein Bestellobligo für den Erwerb von Sachanlagen in Höhe von TEUR 15.013 (Vj.:

TEUR 8.805). Darüber hinaus bestehen vertraglich vereinbarte Investitionsverpflichtungen in Höhe von TEUR 231.400

(Vj.: TEUR 260.667).

22.4 GARANTIENZum Bilanzstichtag besteht aus Sicht des Sana Konzerns eine Eventualschuld aus Mithaft in Höhe von TEUR 5.500

(Vj.: TEUR 5.500) sowie Höchstbetragsbürgschaften über TEUR 8.414 (Vj.: TEUR 2.414). Weitere Finanzgarantien

bestehen nicht.

22.5 LATENTE VERPFLICHTUNG ZUR RÜCKZAHLUNG VON FÖRDERMITTELNDie im Rahmen von Kaufpreisallokationen mangels Schuldcharakter nicht passivierten Sonderposten aus Förder-

mitteln nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz betragen zum 31.  Dezember  2017 TEUR  320.348 (Vj.:

TEUR 335.192). Im Falle des Ausscheidens der betreffenden Kliniken aus dem Krankenhausplan entstünde eine

Rückzahlungsverpflichtung gegenüber der jeweiligen Fördermittelbehörde. Ein Ausscheiden aus dem Kranken-

hausplan wird von Seiten der Sana ausgeschlossen.

VERPFLICHTUNGEN AUS FINANZIERUNGS-LEASINGVERHÄLTNISSEN UND MIETKAUFVERTRÄGEN TAB: 073

2017 2016

teurmindest leasing-

zahlungen

barwert der mindest leasing-

zahlungenmindest leasing-

zahlungen

barwert der mindest leasing-

zahlungen

Innerhalb eines Jahres 6.341 3.962 5.458 3.060

Zwischen einem und fünf Jahren 24.372 16.764 18.691 12.239

Über fünf Jahre 34.503 29.814 27.352 22.746

Summe Mindestleasingzahlungen 65.216 50.540 51.501 38.045

Enthaltener Zinsanteil −14.676 −13.456

Barwert der Mindestleasingzahlungen 50.540 38.045

126 Sana Kliniken AG126 Sana Kliniken AG

23 Angaben über Beziehungen zu nahestehenden Unternehmen und Personen

Die folgende Tabelle enthält die Gesamtbeträge aus Transaktionen zwischen nahestehenden Unternehmen und

Personen für das betreffende Geschäftsjahr:

Die Vergütung erfolgt zu marktüblichen Konditionen.

Die Forderungen an nahestehende Unternehmen betragen zum Bilanzstichtag TEUR 581 (Vj.: TEUR 190), sind nicht

besichert und unverzinslich. Verbindlichkeiten bestehen in Höhe von TEUR 589 (Vj.: TEUR 74).

Zum 31. Dezember 2017 hat der Konzern wie im Vorjahr keine Wertberichtigung auf Forderungen gegen nahe-

stehende Unternehmen und Personen gebildet. Die Notwendigkeit des Ansatzes einer Wertberichtigung wird

jährlich überprüft, indem die Finanzlage des nahestehenden Unternehmens oder der Person und der Markt, in

dem diese tätig sind, beurteilt werden.

Für nahestehende Unternehmen wurde eine Höchstbetragsbürgschaft über TEUR  2.414 (Vj.: TEUR  2.414)

übernommen.

NAHESTEHENDE UNTERNEHMEN UND PERSONEN TAB: 074

teur

erlöse aus managementverträgen

erlöse aus sonstigen geschäftsvorfällen

aufwendungen aus sonsti-gen geschäftsvorfällen

2017 2016 2017 2016 2017 2016

Assoziierte Unternehmen

Krankenhausbetriebsgesellschaft Bad Oeynhausen 0 0 971 0 0 0

Kreiskrankenhaus Freiberg gGmbH 0 0 1 0 0 0

Vereinigte Gesundheitseinrichtungen Mittelsachsen GmbH 2.440 1.520 0 0 0 0

Sonstige Beteiligungen

4QD-Qualitätskliniken.de GmbH 0 0 0 0 171 130

Apparategemeinschaft GbR 0 0 0 0 6 6

DFK Service-Gesellschaft mbH 0 0 0 0 650 0

Evangelisches Bildungszentrum für Gesundheitsberufe Stuttgart gGmbH 0 0 0 8 570 540

Forum Gesundheit gemeinnützige GmbH 0 0 0 0 10 10

Gourmet-Werkstatt Rhein-Main-Wetterau GmbH 0 0 0 0 2.874 3.129

Med 360 Sana GmbH 0 0 283 250 4.182 4.153

MRT-Kooperations-GmbH 0 0 0 0 132 168

Park-Klinik Köln GmbH 0 0 4 0 0 0

Reha-Tagesklinik im Forum Pankow GmbH & Co. Betriebs KG 0 0 22 30 0 0

Sana Klinik Pegnitz MVZ GbR 0 0 1.820 88 1.327 257

127Geschäftsbericht 2017

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24 Zielsetzungen und Methoden des Finanzrisikomanagements

Die wesentlichen durch den Konzern verwendeten Finanzinstrumente – mit Ausnahme derivativer Finanzinstru-

mente – umfassen Schuldscheine, Bank- und Gesellschafterdarlehen, Kontokorrentkredite, Finanzierungs-Leasing-

verhältnisse und Mietkaufverträge sowie Zahlungsmittel, Wertpapiere und kurzfristige Einlagen sowie Wertpapiere.

Der Hauptzweck dieser Finanzinstrumente ist die Finanzierung der Geschäftstätigkeit des Konzerns. Der Konzern

verfügt über verschiedene weitere finanzielle Vermögenswerte und Schulden wie zum Beispiel Forderungen und

Schulden aus Lieferungen und Leistungen, die unmittelbar im Rahmen seiner Geschäftstätigkeit entstehen.

Des Weiteren geht der Konzern in begrenztem Umfang auch derivative Geschäfte ein, und zwar ausschließlich in

Form von Zinssicherungsgeschäften, die durch den Vorstand der Sana genehmigt werden müssen. Zweck dieser

derivativen Finanzinstrumente ist das Risikomanagement von Zinsrisiken, die sich aus der Geschäftstätigkeit des

Konzerns und seinen Finanzierungsquellen ergeben. Die Höhe und Laufzeit der Zinssicherungsgeschäfte orientiert

sich an den geplanten Zinszahlungen. Sicherungsmaßnahmen werden zentral durch die Treasury-Abteilung der

Sana durchgeführt.

Es ist Politik des Sana Konzerns, dass keine Spekulation mit Finanzinstrumenten betrieben wird.

Die sich aus den Finanzinstrumenten ergebenden wesentlichen Risiken des Konzerns bestehen aus:

p zinsbedingten Cashflowrisiken,

p Liquiditätsrisiken und

p Ausfallrisiken.

Fremdwährungsrisiken bestehen nicht, da der Sana Konzern ausschließlich in Deutschland tätig ist. Der Vorstand erstellt

und überprüft Richtlinien zum Risikomanagement für jedes dieser Risiken. Hinsichtlich der Bilanzierungs- und Bewer-

tungsmethoden des Konzerns für Derivate wird auf die Ausführungen unter Punkt 2 in diesem Anhang verwiesen.

24.1 ZINSBEDINGTE CASHFLOWRISIKENDas Zinsänderungsrisiko, dem der Konzern ausgesetzt ist, entsteht hauptsächlich aus den langfristigen finanziellen

Schulden mit einem variablen Zinssatz. Gemäß der konzerninternen Treasury-Richtlinie müssen mindestens 50 %

der Finanzschulden mit einer Festzinsvereinbarung versehen oder einem adäquaten Derivat gesichert sein. Zum

31. Dezember 2017 weisen 80 % eine quasi feste Verzinsung auf.

Der Finanzierungsbedarf im Sana Konzern wird im Rahmen des jährlichen Planungsprozesses ermittelt. Die mittel-

und langfristigen Finanzierungen werden durch Gesellschafterdarlehen, Schuldscheine sowie Bankfinanzierungen

sichergestellt. Die Steuerung der Zinsaufwendungen des Konzerns erfolgt durch eine Kombination von festverz-

inslichem und variabel verzinslichem Fremdkapital. Zur kosteneffizienten Gestaltung dieser Kombination aus fest-

verzinslichem und variabel verzinslichem Fremdkapital schließt der Konzern in Einzelfällen Zinsderivate ab, nach

denen der Konzern in festgelegten Zeitabständen die unter Bezugnahme auf einen vereinbarten Nennbetrag er-

mittelte Differenz zwischen festverzinslichen und variabel verzinslichen Beträgen mit dem Vertragspartner aus-

tauscht. Mit diesen Zinsderivaten werden das zugrunde liegende Fremdkapital bzw. die daraus resultierenden

Zinsströme abgesichert. Zum 31. Dezember 2017 beträgt der Zeitwert der abgeschlossenen Derivate TEUR −1.404

(Vj.: TEUR −4.166).

Mögliche Marktzinserhöhungen bzw. -verminderungen in Höhe von 25 Basispunkten würden den Zeitwert der

Zinssicherungsgeschäfte und somit die Sicherungsrücklage im Eigenkapital zum 31. Dezember 2017 nach Steuern

um TEUR 1.026 erhöhen (Vj.: TEUR 825) bzw. um TEUR 972 vermindern (Vj.: TEUR 842). Diese Veränderung hätte

keine wesentliche Auswirkung auf das Jahresergebnis. Die für möglich gehaltene Zinssatzänderung wurde im

Geschäftsjahr aufgrund des niedrigen Zinsniveaus bei 25 Basispunkten belassen.

24.2 AUSFALLRISIKODer Konzern erbringt im Wesentlichen Leistungen an Mitglieder der gesetzlichen Sozialversicherung und daneben

in geringerem Umfang an Patienten, die bei privaten Krankenversicherungen versichert sind. Die Krankenhaus-

leistungen unterliegen den gesetzlichen Entgeltregelungen und werden im Regelfall innerhalb der gesetzlich vor-

geschriebenen Frist beglichen. Den Ausfallrisiken wird zudem mittels Einzelwertberichtigungen und pauschalierten

Einzelwertberichtigungen Rechnung getragen. Die Forderungsbestände werden laufend überwacht mit der Folge,

128 Sana Kliniken AG128 Sana Kliniken AG

dass der Konzern keinem wesentlichen Ausfallrisiko ausgesetzt ist. Im Konzern bestehen keine wesentlichen

Ausfallrisikokonzentrationen.

Aus den finanziellen Vermögenswerten des Konzerns besteht bei Ausfall des Kontrahenten ein maximales Ausfall-

risiko in Höhe des Buchwerts der entsprechenden Instrumente. Bei den Finanzgarantien entspricht das maximale

Ausfallrisiko der Höhe der angegebenen Eventualschulden.

24.3 LIQUIDITÄTSRISIKODie Steuerung und Sicherstellung der Konzernliquidität sowie die Koordination der gesamten Finanzierungstätigkeit

des Konzerns erfolgt über ein zentrales Treasury-System. In dem System erfolgen der tägliche Finanzstatus sowie

die Liquiditätsberichterstattung auf Monatsbasis unter Zugrundelegung der erwarteten Cashflows aus der Geschäfts-

tätigkeit sowie der Finanzinvestitionen unter Berücksichtigung der Laufzeiten. Anhand von Liquiditätsberichten werden

regelmäßig Abweichungsanalysen sowohl auf Tochter- als auch auf Konzernebene durchgeführt. Der CFO der Sana

Kliniken AG erhält im Anschluss einen aggregierten Konzernliquiditätsbericht. Darüber hinaus wird vierteljährlich der

Aufsichtsrat über die Liquiditätsentwicklung informiert.

Ein Ziel des Konzerns ist es, das Gleichgewicht zwischen der kontinuierlichen Deckung des Finanzmittelbedarfs und

der Sicherstellung der Flexibilität in Form von Guthaben, Kontokorrentkrediten, Darlehen, Leasing und anderen

Finanz ierungsformen zu wahren.

Liquiditätsüberschüsse werden angelegt – hierbei steht im Vordergrund Negativzinsen zu vermeiden.

Zur Vermeidung von Risikokonzentrationen arbeitet Sana mit verschiedenen Banken zusammen. Darüber hinaus

erfolgt eine Diversifizierung nach Laufzeiten, Instrumenten und Märkten.

24.4 KAPITALMANAGEMENTDer Sana Konzern verfolgt im Rahmen seiner Finanzierungsstrategie sehr konservative Ziele. Diese sind vor allem

an der Sicherung der Liquidität sowie einem Höchstmaß an Planungssicherheit bezüglich der Refinanzierungskosten

ausgerichtet. Ausgehend von einer rollierenden Mehrjahresplanung wird der Kapitalbedarf für den Konzern inklusive

Wachstumsfinanzierung abgeleitet. Die zur Steuerung der Verschuldung sowie der Kapitaleffizienz verwendeten

Kennzahlen bilden den Rahmen eines kontinuierlichen Kapitalmanagementprozesses.

Der ROCE (Return on Capital Employed) spiegelt die Kapitalrendite des langfristig investierten Kapitals wider.

Kurzfristig gebundenes Vermögen wird in dieser Kennzahl nicht berücksichtigt. Der ROCE ermittelt sich als Quotient

aus dem EBIT nach Steuern und dem investierten Kapital. Das investierte Kapital setzt sich aus dem Eigenkapital,

den Finanzschulden abzüglich der Zahlungsmittel, den Pensionen und den sonstigen langfristigen Rückstellungen

und Verbindlichkeiten zusammen. Für die interne Steuerung werden die Geschäfts- und Firmenwerte konsequenter-

weise herausgerechnet, da diese die zumindest teilweise mit Fördermitteln finanzierten Vermögensgegenstände

im Rahmen von Unternehmenskäufen repräsentieren. Ziel von Sana ist es, einen ROCE von mindestens dem

1,5-fachen des Kapitalkostensatzes zu erreichen. Aufgrund neu akquirierter Krankenhäuser kann es hierbei zu

Schwankungen kommen. Für das Geschäftsjahr ergibt sich ein ROCE von 12,1 % (Vj.: 11,1 %).

Der von Sana beschrittene Weg des profitablen Wachstums kann nur umgesetzt werden, wenn die Finanzierungs-

strukturen genügend Flexibilität und Spielraum zur Nutzung von Wachstumspotentialen zulassen. In diesem

Zusammen hang spielt einerseits die Verschuldung (Net Gearing) eine Rolle. Andererseits wird die Verschuldungs-

relation im Verhältnis zu dem operativen Ergebnis vor Abschrei-bungen (EBITDA) gesteuert.

Für die interne Steuerung des Konzerns wurde eine Obergrenze für das Net Gearing von 100 % gesetzt, wobei

diese nur im Ausnahmefall, d. h. als Folge der Übernahme von großen Akquisitionen, zum Tragen kommen soll.

129Geschäftsbericht 2017

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25 Weitere Angaben zu Finanzinstrumenten nach IFRS 7

25.1 INFORMATIONEN ZU FINANZINSTRUMENTEN NACH KATEGORIENNachfolgende Tabelle zeigt die Buchwerte und beizulegenden Zeitwerte der Finanzinstrumente nach IFRS 7:

FINANZINSTRUMENTE GESCHÄFTSJAHR TAB: 075

klassen gemäss ifrs 7teur buchwert

bewertungskategorie

zeitwertkredite und

forderungen

zur ver-äusserung verfügbar

finanzielle ver bind lich-

keiten zu fortge führten

an schaf-fungs kosten

bewertet n / a

31.12.2017

Aktiva

Beteiligungen 2.653 2.653

Sonstige langfristige finanzielle Vermögenswerte 718 306 412 718

Wertpapiere nicht börsennotiert (Level 2) 81.695 81.695 81.695

Wertpapiere börsennotiert (Level 1) 3.585 3.585 3.585

Positive Marktwerte derivativer Finanzinstrumente (Level 2) 586 586 586

Forderungen aus LuL 336.445 336.445

Sonstige kurzfristige Forderungen 74.118 74.118

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 200.180 200.180

Passiva

Bankverbindlichkeiten 542.149 542.149 553.209

Sonstige Finanzschulden 54.028 54.028 60.285

Finanzierungsleasing 50.540 50.540 50.540

Negative Marktwerte derivativer Finanz instrumente (Level 2) 1.991 1.991 1.991

Verbindlichkeiten aus LuL 146.511 146.511

Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 299.985 299.985 303.099

Summe je Kategorie 611.049 87.933 1.042.673 53.529

Der Konzern verwendet folgende Hierarchie zur Bestimmung und zum Ausweis beizulegender Zeitwerte von Finanz-

instrumenten je Bewertungsverfahren:

p Level 1: Notierte (unangepasste) Preise auf aktiven Märkten für gleichartige Vermögenswerte oder

Verbind lichkeiten.

p Level 2: Verfahren, bei denen sämtliche Input-Parameter, die sich wesentlich auf den erfassten

beizulegenden Zeitwert auswirken, entweder direkt oder indirekt beobachtbar sind.

p Level 3: Verfahren, die Input-Parameter verwenden, die sich wesentlich auf den erfassten beizu le-

genden Zeitwert auswirken und nicht auf beobachtbaren Marktdaten basieren.

Zur Ermittlung der beizulegenden Zeitwerte von sonstigen langfristigen finanziellen Vermögenswerten, Bankver-

bindlichkeiten, sonstigen Finanzschulden und sonstiger finanzieller Verbindlichkeiten für Angabezwecke wurden

Inputparameter des Levels 2 verwendet. Die Ermittlung des beizulegenden Zeitwertes erfolgte unter Verwendung

von Discounted-Cashflow-Methoden auf Basis aktueller Marktzinsen.

130 Sana Kliniken AG130 Sana Kliniken AG

Für kurzfristige Vermögenswerte und Schulden wird vereinfachend angenommen, dass die beizulegenden Zeit-

werte den Buchwerten entsprechen. Auf Angaben zum beizulegenden Zeitwert dieser Klassen wird gemäß

IFRS 7.29 (a) verzichtet. Für die Bewertung nicht börsennotierter Wertpapiere (Level 2) werden externe Bank-

bewertungen herangezogen.

Die unter der Bewertungskategorie „Zur Veräußerung verfügbar“ ausgewiesenen Beteiligungen werden zu An-

schaffungskosten bewertet, da der Fair Value sich nicht verlässlich ermitteln lässt. Bei den Beteiligungen handelt

es sich im Wesentlichen um Beteiligungen an Medizinischen Versorgungszentren. Der beizulegende Zeitwert kann

nicht verlässlich ermittelt werden, da es keinen Markt gibt. Angaben über den beizulegenden Zeitwert sind gemäß

IFRS 7.29 (b) nicht erforderlich. Es bestehen keine Verkaufsabsichten für die Beteiligungen.

Die Buchwerte und beizulegenden Zeitwerte der Finanzinstrumente nach IFRS 7 für das Vorjahr stellen sich wie

folgt dar:

FINANZINSTRUMENTE VORJAHR TAB: 076

klassen gemäss ifrs 7teur buchwert

bewertungskategorie

zeitwertkredite und

forderungen

zur ver-äusserung verfügbar

finanzielle ver bind lich-

keiten zu fortge führten

an schaf-fungs kosten

bewertet n / a

31.12.2016

Aktiva

Beteiligungen 2.552 2.552

Sonstige langfristige finanzielle Vermögenswerte 2.286 2.286 2.286

Wertpapiere nicht börsennotiert (Level 2) 31.967 31.967 31.967

Wertpapiere börsennotiert (Level 1) 611 611 611

Forderungen aus LuL 293.481 293.481

Sonstige kurzfristige Forderungen 44.694 44.694

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 214.673 214.673

Passiva

Bankverbindlichkeiten 436.434 436.434 448.914

Sonstige Finanzschulden 54.592 54.592 61.801

Finanzierungsleasing 38.045 38.045 38.045

Negative Marktwerte derivativer Finanzinstrumente (Level 2) 4.166 4.166 4.166

Verbindlichkeiten aus LuL 129.282 129.282

Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 283.534 283.534 281.843

Summe je Kategorie 555.135 35.130 903.842 42.211

131Geschäftsbericht 2017

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25.2 NETTOERGEBNIS AUS FINANZIELLEN VERMÖGENSWERTEN UND FINANZIELLEN VERBINDLICHKEITEN

Das Nettoergebnis aus finanziellen Vermögenswerten und Verbindlichkeiten beinhaltet im Wesentlichen Zinsauf-

wendungen für finanzielle Verbindlichkeiten, die zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet werden, in Höhe

von TEUR  12.021 (Vj.: TEUR  14.586), Zinserträge aus Krediten und Forderungen in Höhe von TEUR  688

(Vj.: TEUR 1.264) sowie Aufwendungen für die Abschreibungen von Krediten und Forderungen in Höhe von

TEUR 11.988 (Vj.: TEUR 22.106).

25.3 GEPLANTE ZAHLUNGSABFLÜSSE DER AUSGEWIESENEN FINANZIELLEN VERBINDLICHKEITEN GEMÄSS IFRS 7

Folgende Tabelle zeigt die geplanten Zahlungsabflüsse der finanziellen Verbindlichkeiten:

Im Vorjahr stellten sich die geplanten Zahlungsabflüsse finanzieller Verbindlichkeiten wie folgt dar:

25.4 SICHERUNGSGESCHÄFTE ZUR ABSICHERUNG DER CASHFLOWSZum 31. Dezember 2017 bestehen sechs Zinsswaps in Höhe von insgesamt TEUR 122.000 sowie zwei Caps über

insgesamt TEUR 25.000, die als Sicherungsgeschäfte eingestuft werden und zur Absicherung der Zins-Cashflows

der variablen verzinsten Schuldscheintranchen dienen.

Die wesentlichen Konditionen sowie die Laufzeit der Derivate entsprechen im Wesentlichen den Konditionen der

zugrunde liegenden Verpflichtungen aus den Schuldscheinen. Bis zum Abschlussstichtag haben sich gegenläufige

Zahlungsströme aus Grund- und Sicherungsgeschäften in Höhe von TEUR −1.404 (Vj.: TEUR −4.166) bis auf einen

Betrag von TEUR 132 (Vj.: TEUR 250) ausgeglichen. Die Sicherungsgeschäfte sind gemäß der Critical-Term-Match-

Betrachtung hoch effektiv. Daher wurde im Eigenkapital ein nicht realisierter Gewinn nach Steuern von TEUR 1.491

(Vj.: nicht realisierter Verlust von TEUR 106) aus diesen Sicherungsinstrumenten erfasst. Die Zahlungsströme aus

den Sicherungsgeschäften wirken sich im Zeitraum 2017 bis 2018 bzw. bis 2022 und 2025 aus.

Die derivativen Finanzinstrumente sind zu Marktwerten auf Basis anerkannter Bewertungsmodelle mit aktuellen

Marktdaten angesetzt. Eine Überwachung und Steuerung erfolgt über die Fachabteilung Treasury in enger

Zusammenarbeit mit dem Vorstand.

GEPLANTE ZAHLUNGSABFLÜSSE GESCHÄFTSJAHR TAB: 077

geschäftsJahr in teur 2018 2019 2020 20212022

und später summeenthaltene zinsanteile

Finanzschulden 40.374 121.691 19.761 23.819 504.980 710.625 63.908

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 416.927 5.178 3.654 2.860 18.306 446.925 429

Negative Marktwerte derivativer Finanzinstrumente 1.392 511 341 198 110 2.552 561

Finanzgarantien 1 13.914 0 0 0 0 13.914 0

1) Darstellung der Zahlungsabflüsse aus Finanzgarantien bei maximaler Inanspruchnahme zum frühestmöglichen Zeitpunkt.

GEPLANTE ZAHLUNGSABFLÜSSE VORJAHR TAB: 078

geschäftsJahr in teur 2017 2018 2019 20202021

und später summeenthaltene zinsanteile

Finanzschulden 103.513 35.785 117.362 85.048 234.636 576.344 47.273

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 394.682 7.933 4.135 3.417 2.819 412.986 170

Negative Marktwerte derivativer Finanzinstrumente 2.068 1.330 486 399 435 4.718 552

Finanzgarantien 1 7.914 0 0 0 0 7.914 0

1) Darstellung der Zahlungsabflüsse aus Finanzgarantien bei maximaler Inanspruchnahme zum frühestmöglichen Zeitpunkt.

132 Sana Kliniken AG132 Sana Kliniken AG

26 Sonstige Angaben

26.1 MITARBEITERIm Jahresdurchschnitt beschäftigte der Sana Konzern folgende Mitarbeiter:

Der Sana Konzern beschäftigt 1.839 (Vj.: 1.769) Auszubildende in den unterschiedlichen Dienstarten.

26.2 ORGANE

26.2.1 Vorstand p Dipl.-Kfm. Thomas Lemke, Dresden (Vorsitzender des Vorstands)

p Dipl.-Kfm. (FH) Dr. rer. medic. Jens Schick (MPH), Berlin

p Mag. rer. soc. oec. Jan Stanslowski, Dresden

p Diplom-Kauffrau Irmgard Wübbeling, Berlin (seit 1. April 2017)

26.2.2 Aufsichtsrat

Vorsitzender p Generaldirektor i. R. Dr. h. c. Josef Beutelmann, Vorsitzender der Aufsichtsräte, Barmenia Krankenversicherung

a. G., Diplom-Kaufmann, Wuppertal (bis 22. Juni 2017)

p Ulrich Leitermann, Vorsitzender der Vorstände, SIGNAL IDUNA Gruppe, Diplom-Kaufmann, Dortmund (seit

22. Juni 2017)

1. stellv. Vorsitzende p Sylvia Bühler, Mitglied des ver.di-Bundesvorstandes, Gewerkschaftssekretärin, Berlin

2. stellv. Vorsitzender p Dr. Hans Josef Pick, Mitglied des Vorstands i. R., DKV Deutsche Krankenversicherung AG, Diplom-Kaufmann,

Kall (Eifel) (bis 22. Juni 2017)

p Dr. Sebastian Rapsch, Mitglied des Vorstands, DKV Deutsche Krankenversicherung AG, Diplom-Physiker,

Meerbusch (seit 22. Juni 2017)

MITARBEITER TAB: 079

2017 2016

Krankenhäuser

Ärztlicher Dienst 4.619 4.411

Pflegedienst 8.433 8.190

Medizinisch-technischer Dienst 3.773 3.636

Funktionsdienst 3.337 3.241

Wirtschafts- und Versorgungsdienst 177 314

Technischer Dienst 107 122

Verwaltungsdienst 1.582 1.617

Sonstiges Personal 581 564

Dienstleistungsunternehmen 5.165 4.587

Altenheime 504 739

Gesamt 28.278 27.421

133Geschäftsbericht 2017

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Mitglieder p Margitta Bergmann, Fachschwester für Chirurgie, Sana-Krankenhaus Rügen GmbH, Bergen / Rügen

p Ilka-Patricia Bernhart, Bereichsleiterin Treasury, Sana Kliniken AG, Betriebswirtin (VWA), München

p Dr. Karl-Josef Bierth, Mitglied des Vorstands, SIGNAL IDUNA Krankenversicherung a. G., Diplom-

Mathematiker, Herdecke

p Ralf Degenhart, Stellvertretendes Mitglied der Vorstände, Debeka Versicherungen, Diplom-Betriebswirt,

Cochem (seit 22. Juni 2017)

p Dr. Jan Esser, Mitglied des Vorstands, Allianz Private Krankenversicherungs-AG, Diplom-Mathematiker,

München

p Dr. Andreas Eurich, Vorsitzender der Vorstände, Barmenia Versicherungen, Diplom-Kaufmann, Wuppertal

(seit 22. Juni 2017)

p Beate Fleischmann, Fachschwester für Anästhesie und Intensivmedizin, Sana Kliniken Ostholstein GmbH,

Oldenburg

p Rolf Florian, Mitglied des Vorstands, Debeka Versicherungen, Diplom-Kaufmann, Dieblich (bis 22. Juni 2017)

p Thomas Hasselbach, Qualitätsmanagementbeauftragter, Herzzentrum Dresden GmbH Universitätsklinik,

Dresden

p Dr. Christoph Helmich, Vorstandsvorsitzender, Continentale Versicherungsverbund a.G., Diplom-Kaufmann,

Düsseldorf

p Christian Ketterl, Anästhesiepfleger, Sana Klinikum Hof GmbH, Oberkotzau (bis 22. Juni 2017)

p Manuela Kiechle, Mitglied des Vorstands, Bayerische Beamtenkrankenkasse AG, Diplom-Kauffrau, Haar

(seit 22. Juni 2017)

p Steffen Kühhirt, Landesfachbereichsleiter, ver.di Landesbezirk Nord, Berlin

p Dr. Bernd Kutter, Oberarzt in der Klinik für Anästhesie, Intensivmedizin und Schmerztherapie, RKU – 

Universitäts- und Rehabilitationskliniken Ulm gGmbH, Senden / Iller (seit 22. Juni 2017)

p Dr. Volker Leienbach, Geschäftsführendes Vorstandsmitglied, Verband der Privaten Krankenversicherung

e. V., Diplom Kaufmann, Köln

p Susanne Quast, Fachärztin für Anästhesie und Intensivmedizin, Sana Kliniken Düsseldorf GmbH,

Leverkusen

p Wolfgang Reif, Mitglied des Vorstands i. R., Bayerische Beamtenkrankenkasse AG, Jurist, München

(bis 22. Juni 2017)

p Holger Renke, Vorsitzender des Betriebsrats, Sana Klinikum Offenbach GmbH, Offenbach

(seit 22. Juni 2017)

p Martin Rohm, Mitglied des Vorstands, HALLESCHE Krankenversicherung a.G., Jurist, Königstein im Taunus

p Michael Rollmann, Krankenpfleger, Sana Kliniken Duisburg GmbH, Moers (bis 22. Juni 2017)

p Peter Schmitt-Moritz, Gewerkschaftssekretär, ver.di Bezirk Mittelfranken, Fürth (bis 22. Juni 2017)

p Dr. Christoph Schmöcker, Facharzt für Innere Medizin und Gastroenterologie, Sana Kliniken Berlin-

Brandenburg GmbH, Berlin (seit 22. Juni 2017)

p Prof. Dr. Ernst-Wilhelm Zachow, Vorsitzender des Vorstands, Landeskrankenhilfe V.V.a.G., Diplom-

Mathematiker, Lüneburg (bis 22. Juni 2017)

26.3 VERGÜTUNGEN DER PERSONEN IN SCHLÜSSELPOSITIONEN DES KONZERNSDie kurzfristig fälligen Leistungen an Arbeitnehmer betragen im Geschäftsjahr TEUR 2.929 (Vj.: TEUR 2.775). Die

langfristig fälligen Leistungen betragen TEUR 973 (Vj.: TEUR 970).

Für ehemalige Mitglieder der Geschäftsführung ergeben sich Pensionsverpflichtungen (Defined Benefit Obligation)

in Höhe von TEUR 1.464 (Vj.: TEUR 1.657).

Die Gesamtbezüge des Aufsichtsrates betrugen im Geschäftsjahr TEUR 300 (Vj.: TEUR 300).

26.4 GESAMTHONORAR DES ABSCHLUSSPRÜFERSDas vom Abschlussprüfer für das Geschäftsjahr berechnete Gesamthonorar beläuft sich auf TEUR  2.065

(Vj.: TEUR 2.017) für Abschlussprüfungsleistungen und auf TEUR 131 (Vj.: TEUR 139) für Bestätigungsleistungen.

134 Sana Kliniken AG134 Sana Kliniken AG

26.5 BEFREIUNG VON DER OFFENLEGUNGFür folgende Tochtergesellschaften wurde für das Geschäftsjahr durch Gesellschafterbeschluss von der Befreiung

von der Offenlegungspflicht nach § 264 Abs. 3 HGB Gebrauch gemacht:

p Sana-Krankenhaus Hürth GmbH, Hürth

p Sana Herzchirurgie Stuttgart GmbH, Stuttgart

p Sana-Herzzentrum Cottbus GmbH, Cottbus

p Herzzentrum Dresden GmbH Universitätsklinik, Dresden

p Sana Ohre-Klinikum GmbH, Ismaning

p Medizinisches Versorgungszentrum Sana Hürth GmbH, Hürth

p Sana Klinik Einkauf GmbH, Ismaning

p Sana Personal Service GmbH, Ismaning

p Sana-Medizintechnisches Servicezentrum GmbH, Ismaning

p Sana IT Services GmbH, Ismaning

p Gesundheitscampus Wilhelmstraße GmbH, Hameln

Darüber hinaus sind diese Tochtergesellschaften durch Gesellschafterbeschluss nach § 264 Abs. 3 HGB bzw. nach

gesetzlichen Vorschriften wegen Größenklassen von der Aufstellung und Prüfung des Anhangs und des Lage-

berichtes befreit.

27 Nachtragsbericht

Aktuell wird eine Kapitalerhöhung aus genehmigtem Kapital gemäß § 4 Abs. 3 der Satzung der Sana Kliniken AG durch-

geführt. Die entsprechende Anmeldung der Durchführung der Kapitalerhöhung ist für Ende März 2018 vorgesehen.

28 Aufstellung des Anteilsbesitzes

AUFSTELLUNG DES ANTEILSBESITZES TAB: 080

name sitz

2017beteiligungsquote

in prozent

Verbundene Unternehmen

Ausbildungszentrum für Berufe im Gesundheitswesen GmbH Eutin 94,80 1)

Berufsfachschule für Krankenpflegehilfe am Krankenhaus Rummelsberg gGmbH Schwarzenbruck 100,00 1)

Betriebs- und Verwaltungsgesellschaft mbH am Seenland Klinikum Hoyerswerda 49,00 1) 2)

clinic.log Logistik- und Dienstleistungsgesellschaft mbH Ismaning 100,00

DFK Service-Gesellschaft mbH Köln 100,00 1) 4)

Evangelisches Bildungszentrum für Gesundheits-berufe Stuttgart gGmbH Stuttgart 57,99 1) 4)

Fachklinik für Neurologie Dietenbronn GmbH Akademisches Krankenhaus der Universität Ulm Schwendi 60,00

Gesundheits-Akademie-Rügen GmbH Bergen auf Rügen 95,00 1)

Gesundheitscampus Wilhelmstraße GmbH Hameln 100,00

Gesundheitseinrichtungen Hameln-Pyrmont GmbH Hameln 51,00

GHC Wilhelmstraße Verwaltungs GmbH Hameln 100,00 1)

Herzzentrum Dresden GmbH Universitätsklinik Dresden 100,00

1) Quote gibt die mittelbare Beteiligung wieder.2) Beherrschung gemäß IFRS 10.6 ff.3) Nach der Equity-Methode bilanziert.4) Verbundene Unternehmen, die aufgrund untergeordneter Bedeutung für die

Vermögens- Finanz- und Ertragslage des Konzerns nicht konsolidiert werden.

135Geschäftsbericht 2017

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AUFSTELLUNG DES ANTEILSBESITZES TAB: 080

name sitz

2017beteiligungsquote

in prozent

HospiGate GmbH Essen 100,00 1)

Johannis Hospiz gemeinnützige GmbH Elmshorn 55,43 1)

Karl-Olga-Krankenhaus GmbH Stuttgart 74,00

KDSD – Klinikum Dahme-Spreewald Dienstleistungs-gesellschaft mbH Lübben 49,00 1) 2)

KDSR Klinikum Dahme-Spreewald Reinigungsgesellschaft mbH Lübben 49,00 1) 2)

Klinikum Dahme-Spreewald GmbH Lübben 49,00 2)

Krankenhaus Rummelsberg GmbH Schwarzenbruck 100,00

Krankenhaus vom Roten Kreuz Bad Cannstatt GmbH Fachklinik für Innere Medizin und Rehabilitation Stuttgart 74,00

Lausitz Catering GmbH Hoyerswerda 49,00 1) 2)

Lausitz Clean GmbH Hoyerswerda 49,00 1) 2)

Lausitz Med GmbH Hoyerswerda 49,00 1) 2)

Lausitzer Seenland Klinikum GmbH Hoyerswerda 49,00 2)

Medizinisches Versorgungszentrum Dahme-Spree-wald GmbH (ehem. Medizinisches Versorgungs-zentrum am Achenbach-Krankenhaus GmbH) Lübben 49,00 1) 2)

Medizinisches Versorgungszentrum am Sana Klinikum Offenbach GmbH Offenbach am Main 90,00 1)

Medizinisches Versorgungszentrum Brüel GmbH Brüel 94,00 1)

Medizinisches Versorgungszentrum Duisburg Süd GmbH Duisburg 99,00 1)

Medizinisches Versorgungszentrum für spezial-ärztliche Versorgung Professor Dr. Friedrichs GmbH Duisburg 99,00 1)

Medizinisches Versorgungszentrum Gadebusch GmbH Gadebusch 94,00 1)

Medizinisches Versorgungszentrum GmbH am Seenland Klinikum Hoyerswerda 49,00 1) 2)

Medizinisches Versorgungszentrum Grevesmühlen GmbH Grevesmühlen 94,00 1)

Medizinisches Versorgungszentrum Sana Bad Wild-bad GmbH (ehem. MVZ Norderstedt GmbH) Bad Wildbad 100,00 1)

Medizinisches Versorgungszentrum Sana Hürth GmbH Hürth 100,00 1)

MVZ Leipziger Land GmbH Borna 90,00 1)

MVZ Medizinisches Versorgungszentrum Wismar GmbH Wismar 94,00 1)

MVZ Pinneberg GmbH Elmshorn 74,90 1)

MVZ Rummelsberg GmbH (ehem. MVZ Elmshorn GmbH) Schwarzenbruck 100,00 1)

MVZ Uetersen GmbH Elmshorn 74,90 1)

Neurologisches Rehabilitationszentrum Quellenhof in Bad Wildbad GmbH Bad Wildbad 55,00

ORTHOTechnik Rummelsberg GmbH Schwarzenbruck 100,00

Park-Klinik Köln GmbH Köln 100,00 1) 4)

Paritätische Gesundheitszentrum GmbH Berlin 75,13 1)

1) Quote gibt die mittelbare Beteiligung wieder.2) Beherrschung gemäß IFRS 10.6 ff.3) Nach der Equity-Methode bilanziert.4) Verbundene Unternehmen, die aufgrund untergeordneter Bedeutung für die

Vermögens- Finanz- und Ertragslage des Konzerns nicht konsolidiert werden.

136 Sana Kliniken AG136 Sana Kliniken AG

AUFSTELLUNG DES ANTEILSBESITZES TAB: 080

name sitz

2017beteiligungsquote

in prozent

PKS Pinneberger Kliniken Servicegesellschaft mbH (verschmolzen auf Sana Personal Service GmbH) – –

PNZ GmbH Stuttgart 74,00 1)

POLIKUM Aktiv GmbH Berlin 75,13 1)

POLIKUM Berlin MVZ GmbH Berlin 75,13 1)

POLIKUM Berlin MVZ II GmbH Berlin 75,13 1)

POLIKUM Institut GmbH Berlin 75,13 1)

POLIKUM Leipzig MVZ GmbH Borna 90,00 1)

Privatklinik Leipziger Land GmbH Borna 90,00 1)

Regio Alten- und Pflegeheim Haus Elbmarsch GmbH Elmshorn 74,90 1)

Regio Kliniken GmbH Elmshorn 74,90

Regio Reha GmbH Elmshorn 74,90 1)

RKU Ambulant Rehabilitation und Therapie gemeinnützige GmbH Ulm 50,00 1) 2)

RKU Invest GmbH Ulm 50,00 2)

RKU – Universitäts- und Rehabilitationskliniken Ulm gGmbH Ulm 50,00 2)

Roeser GmbH Essen 100,00

Roeser Medical GmbH Essen 100,00 1)

Sana Ambulante Medizin Management GmbH (ehem. POLIKUM Holding GmbH) Berlin 75,13 1)

Sana Arztpraxen Remscheid GmbH Remscheid 94,90 1)

Sana Arztpraxen Rügen GmbH Bergen auf Rügen 100,00 1)

Sana Berlin-Brandenburg Immobilienmanagement GmbH Berlin 75,13 1)

sana centru.medis GmbH Hameln 100,00

Sana DGS pro.service GmbH Ismaning 100,00 1)

Sana Dreifaltigkeits-Krankenhaus Köln GmbH Köln 100,00

Sana Geriatriezentrum Zwenkau GmbH Zwenkau 90,00 1)

Sana Gesundheitszentren Berlin-Brandenburg GmbH Berlin 75,13 1)

Sana Gesundheitszentrum Hof GmbH Hof 100,00 1)

Sana Gesundheitszentrum Niedersachsen GmbH Hameln 51,00 1)

Sana HANSE-Klinikum Wismar GmbH Wismar 94,00

Sana Herzchirurgie Stuttgart GmbH Stuttgart 100,00

Sana Holding Bad Oeynhausen GmbH Bad Oeynhausen 100,00

Sana Immobilien Service GmbH Ismaning 100,00

Sana IT Services GmbH Ismaning 100,00

Sana Klinik Bethesda Stuttgart gGmbH Stuttgart 100,00

Sana Klinik Dr. Schreiber GmbH München 100,00

Sana Klinik Einkauf GmbH Ismaning 100,00

Sana Klinik Nürnberg GmbH – Am Birkenwald Nürnberg 100,00

Sana Klinik Pegnitz GmbH Pegnitz 100,00

1) Quote gibt die mittelbare Beteiligung wieder.2) Beherrschung gemäß IFRS 10.6 ff.3) Nach der Equity-Methode bilanziert.4) Verbundene Unternehmen, die aufgrund untergeordneter Bedeutung für die

Vermögens- Finanz- und Ertragslage des Konzerns nicht konsolidiert werden.

137Geschäftsbericht 2017

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AUFSTELLUNG DES ANTEILSBESITZES TAB: 080

name sitz

2017beteiligungsquote

in prozent

Sana Kliniken Berlin-Brandenburg GmbH Berlin 75,13

Sana Kliniken des Landkreises Cham GmbH Cham 74,90

Sana Kliniken des Landkreises Cham Schulen gGmbH Cham 74,90 1)

Sana Kliniken Duisburg GmbH Duisburg 99,00

Sana Kliniken Düsseldorf GmbH Düsseldorf 51,00

Sana Kliniken Landkreis Biberach GmbH Biberach an der Riß 74,90

Sana Kliniken Leipziger Land GmbH Borna 90,00

Sana Kliniken Lübeck GmbH Lübeck 94,80

Sana Kliniken Ostholstein GmbH Eutin 94,80

Sana Kliniken Solln Sendling GmbH München 100,00

Sana Klinikum Hof GmbH Hof 100,00

Sana Klinikum Hof Schulen gGmbH Hof 100,00 1)

Sana Klinikum Offenbach GmbH Offenbach am Main 90,00

Sana Krankenhaus Radevormwald gGmbH Radevormwald 100,00

Sana Management Service GmbH Ismaning 100,00 1)

Sana Medizinisches Versorgungszentrum Düsseldorf GmbH Düsseldorf 51,00 1)

Sana MVZ Biberach GmbH Biberach an der Riß 74,90 1)

Sana MVZ Laupheim GmbH Laupheim 74,90 1)

Sana Ohre-Klinikum GmbH Ismaning 100,00

Sana Operationszentrum Lübeck GmbH Lübeck 85,32 1)

Sana Parkraum Duisburg GmbH & Co. KG Ismaning 100,00 1)

Sana Parkraum Management GmbH (ehem. Sana Tex GmbH) Ismaning 100,00 1)

Sana Parkraum West GmbH & Co. KG Ismaning 100,00 1)

Sana Personal Service GmbH Ismaning 100,00

Sana Realinvest GmbH Bad Wildbad 100,00

Sana Rechnungswesen GmbH Remscheid 100,00

Sana Rehabilitationsklinik Sommerfeld GmbH Berlin 75,13 1)

Sana Sterilgut Service GmbH Ismaning 100,00 1)

Sana TGmed GmbH Ismaning 100,00 1)

Sana Therapeuten Ostholstein und Lübeck GmbH (ehem. CoMedServ GmbH) Süsel 94,80 1)

Sana Therapiezentrum Radevormwald GmbH Radevormwald 100,00 1)

Sana-Catering-Service GmbH Ismaning 100,00 1)

Sana-Herzzentrum Cottbus GmbH Cottbus 100,00

Sana-Kliniken Bad Wildbad GmbH Bad Wildbad 100,00

Sana-Klinikum Remscheid GmbH Remscheid 94,90

Sana-Krankenhaus Hürth GmbH Hürth 100,00

Sana-Krankenhaus Rügen GmbH Bergen auf Rügen 100,00

1) Quote gibt die mittelbare Beteiligung wieder.2) Beherrschung gemäß IFRS 10.6 ff.3) Nach der Equity-Methode bilanziert.4) Verbundene Unternehmen, die aufgrund untergeordneter Bedeutung für die

Vermögens- Finanz- und Ertragslage des Konzerns nicht konsolidiert werden.

138 Sana Kliniken AG138 Sana Kliniken AG

AUFSTELLUNG DES ANTEILSBESITZES TAB: 080

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2017beteiligungsquote

in prozent

Sana-Medizintechnisches Servicezentrum GmbH Ismaning 100,00

Sana Seniorenzentren Duisburg GmbH Duisburg 99,00 1)

Sonstige Beteiligungen

4QD-Qualitätskliniken.de GmbH Berlin 20,00

Ambulante GesundheitsService GmbH Mittelsachsen Freiberg 26,00 1) 3)

AMEFA GmbH Limburg 6,67 1)

Apparategemeinschaft GbR Berlin 37,57 1)

Forum Gesundheit gemeinnützige GmbH Hof 25,00 1)

Gesundheitsnetz östliches Holstein Management GmbH Eutin 47,40 1) 3)

Gourmet-Werkstatt Rhein-Main-Wetterau GmbH Bad Nauheim 44,10 1)

HDZ-Service GmbH Bad Oeynhausen 50,00 1) 3)

Krankenhausbetriebsgesellschaft Bad Oeynhausen mbH Bad Oeynhausen 50,00 1) 3)

Kreiskrankenhaus Freiberg gemeinnützige GmbH Freiberg 26,00 1) 3)

Kreiskrankenhaus Freiberg Service GmbH Freiberg 26,00 1) 3)

Med 360 ° Sana GmbH Leverkusen 46,50 1)

Medizinisches Versorgungszentrum Freiberg GmbH Freiberg 26,00 1) 3)

Medizinisches Versorgungszentrum HDZ-NRW GmbH Bad Oeynhausen 50,00 1) 3)

MRT-Kooperations-GmbH Dresden 33,00 1)

Reha-Tagesklinik im Forum Pankow GmbH Berlin 18,78 1)

Reha-Tagesklinik im Forum Pankow GmbH & Co. Betriebs KG Berlin 18,78 1)

Sana Klinik Pegnitz MVZ GbR Pegnitz 50,00 1)

Stiftung SIQ Initiative Qualitätskliniken gGmbH Berlin 10,00 1)

Vereinigte Gesundheitseinrichtungen Mittelsachsen GmbH Freiberg 26,00 3)

1) Quote gibt die mittelbare Beteiligung wieder.2) Beherrschung gemäß IFRS 10.6 ff.3) Nach der Equity-Methode bilanziert.4) Verbundene Unternehmen, die aufgrund untergeordneter Bedeutung für die

Vermögens- Finanz- und Ertragslage des Konzerns nicht konsolidiert werden.

Ismaning, 28. Februar 2018

T. Lemke Dr. J. Schick J. Stanslowski I. Wübbeling

139Geschäftsbericht 2017

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BESTÄTIGUNGSVERMERK DES UNABHÄNGIGEN ABSCHLUSSPRÜFERS

An die Sana Kliniken AG

PRÜFUNGSURTEILEWir haben den Konzernabschluss der Sana Kliniken AG, Ismaning und ihrer Tochtergesellschaften (der Kon-

zern) – bestehend aus der Konzernbilanz zum 31. Dezember 2017, der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung, der

Konzerngesamtergebnisrechnung, der Konzerneigenkapitalveränderungsrechnung und der Konzernkapitalfluss-

rechnung für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2017 sowie dem Konzernanhang, einschließlich

einer Zusammenfassung bedeutsamer Rechnungslegungsmethoden – geprüft. Darüber hinaus haben wir den

Konzernlagebericht der Sana Kliniken AG für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2017 geprüft.

Die auf der letzten Seite des Konzernlageberichts enthaltene Konzernerklärung zur Unternehmensführung haben

wir in Einklang mit den deutschen gesetzlichen Vorschriften nicht inhaltlich geprüft.

Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse

p entspricht der beigefügte Konzernabschluss in allen wesentlichen Belangen den IFRS, wie sie in der EU anzu-

wenden sind, und den ergänzend nach § 315e Abs. 1 HGB anzuwendenden deutschen gesetzlichen Vorschriften

und vermittelt unter Beachtung dieser Vorschriften ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild

der Vermögens- und Finanzlage des Konzerns zum 31. Dezember 2017 sowie seiner Ertragslage für das Ge-

schäftsjahr vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2017 und

p vermittelt der beigefügte Konzernlagebericht insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns. In

allen wesentlichen Belangen steht dieser Konzernlagebericht in Einklang mit dem Konzernabschluss, entspricht

den deutschen gesetzlichen Vorschriften und stellt die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung

zutreffend dar. Unser Prüfungsurteil zum Konzernlagebericht erstreckt sich nicht auf den Inhalt der auf der

letzten Seite des Konzernlageberichts genannten Erklärung zur Unternehmensführung.

Gemäß § 322 Abs. 3 Satz 1 HGB erklären wir, dass unsere Prüfung zu keinen Einwendungen gegen die Ordnungs-

mäßigkeit des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts geführt hat.

GRUNDLAGE FÜR DIE PRÜFUNGSURTEILEWir haben unsere Prüfung des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts in Übereinstimmung mit § 317

HGB unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungs-

mäßiger Abschlussprüfung durchgeführt. Unsere Verantwortung nach diesen Vorschriften und Grundsätzen ist im

Abschnitt „Verantwortung des Abschlussprüfers für die Prüfung des Konzernabschlusses und des Konzernlage-

berichts“ unseres Bestätigungsvermerks weitergehend beschrieben. Wir sind von den Konzernunternehmen

unabhängig in Übereinstimmung mit den deutschen handelsrechtlichen und berufsrechtlichen Vorschriften und

haben unsere sonstigen deutschen Berufspflichten in Übereinstimmung mit diesen Anforderungen erfüllt. Wir sind

der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage

für unsere Prüfungsurteile zum Konzernabschluss und zum Konzernlagebericht zu dienen.

SONSTIGE INFORMATIONENDie gesetzlichen Vertreter sind für die sonstigen Informationen verantwortlich. Die sonstigen Informationen umfassen

die auf der letzten Seite des Konzernlageberichts enthaltene Konzernerklärung zur Unternehmensführung.

Unsere Prüfungsurteile zum Konzernabschluss und Konzernlagebericht erstrecken sich nicht auf die sonstigen

Informationen und dementsprechend geben wir weder ein Prüfungsurteil noch irgendeine andere Form von

Prüfungsschlussfolgerung hierzu ab.

140 Sana Kliniken AG140 Sana Kliniken AG

Im Zusammenhang mit unserer Prüfung haben wir die Verantwortung, die sonstigen Informationen zu lesen und

dabei zu würdigen, ob die sonstigen Informationen

p wesentliche Unstimmigkeiten zum Konzernabschluss, Konzernlagebericht oder unseren bei der Prüfung erlangten

Kenntnissen aufweisen oder

p anderweitig wesentlich falsch dargestellt erscheinen.

VERANTWORTUNG DER GESETZLICHEN VERTRETER UND DES AUFSICHTSRATS FÜR DEN KON-ZERNABSCHLUSS UND DEN KONZERNLAGEBERICHTDie gesetzlichen Vertreter sind verantwortlich für die Aufstellung des Konzernabschlusses, der den IFRS, wie sie

in der EU anzuwenden sind, und den ergänzend nach § 315e Abs. 1 HGB anzuwendenden deutschen gesetzlichen

Vorschriften in allen wesentlichen Belangen entspricht, und dafür, dass der Konzernabschluss unter Beachtung

dieser Vorschriften ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens, Finanz- und Ertrags-

lage des Konzerns vermittelt. Ferner sind die gesetzlichen Vertreter verantwortlich für die internen Kontrollen, die

sie als notwendig bestimmt haben, um die Aufstellung eines Konzernabschlusses zu ermöglichen, der frei von

wesentlichen – beabsichtigten oder unbeabsichtigten – falschen Darstellungen ist.

Bei der Aufstellung des Konzernabschlusses sind die gesetzlichen Vertreter dafür verantwortlich, die Fähigkeit

des Konzerns zur Fortführung der Unternehmenstätigkeit zu beurteilen. Des Weiteren haben sie die Verantwortung,

Sachverhalte in Zusammenhang mit der Fortführung der Unternehmenstätigkeit, sofern einschlägig, anzugeben.

Darüber hinaus sind sie dafür verantwortlich, auf der Grundlage des Rechnungslegungsgrundsatzes der Fortfüh-

rung der Unternehmenstätigkeit zu bilanzieren, es sei denn, es besteht die Absicht den Konzern zu liquidieren oder

der Einstellung des Geschäftsbetriebs oder es besteht keine realistische Alternative dazu.

Außerdem sind die gesetzlichen Vertreter verantwortlich für die Aufstellung des Konzernlageberichts, der insgesamt

ein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns vermittelt sowie in allen wesentlichen Belangen mit dem Kon-

zernabschluss in Einklang steht, den deutschen gesetzlichen Vorschriften entspricht und die Chancen und Risiken

der zukünftigen Entwicklung zutreffend darstellt. Ferner sind die gesetzlichen Vertreter verantwortlich für die

Vorkehrungen und Maßnahmen (Systeme), die sie als notwendig erachtet haben, um die Aufstellung eines Kon-

zernlageberichts in Übereinstimmung mit den anzuwendenden deutschen gesetzlichen Vorschriften zu ermöglichen,

und um ausreichende geeignete Nachweise für die Aussagen im Konzernlagebericht erbringen zu können.

Der Aufsichtsrat ist verantwortlich für die Überwachung des Rechnungslegungsprozesses des Konzerns zur Auf-

stellung des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts.

VERANTWORTUNG DES ABSCHLUSSPRÜFERS FÜR DIE PRÜFUNG DES KONZERNABSCHLUSSES UND DES KONZERNLAGEBERICHTSUnsere Zielsetzung ist, hinreichende Sicherheit darüber zu erlangen, ob der Konzernabschluss als Ganzes frei von

wesentlichen – beabsichtigten oder unbeabsichtigten – falschen Darstellungen ist, und ob der Konzernlagebericht

insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns vermittelt sowie in allen wesentlichen Belangen mit

dem Konzernabschluss sowie mit den bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnissen in Einklang steht, den deutschen

gesetzlichen Vorschriften entspricht und die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend darstellt,

sowie einen Bestätigungsvermerk zu erteilen, der unsere Prüfungsurteile zum Konzernabschluss und zum Kon-

zernlagebericht beinhaltet.

Hinreichende Sicherheit ist ein hohes Maß an Sicherheit, aber keine Garantie dafür, dass eine in Übereinstimmung

mit § 317 HGB unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze

ordnungsmäßiger Abschlussprüfung durchgeführte Prüfung eine wesentliche falsche Darstellung stets aufdeckt.

Falsche Darstellungen können aus Verstößen oder Unrichtigkeiten resultieren und werden als wesentlich angese-

hen, wenn vernünftigerweise erwartet werden könnte, dass sie einzeln oder insgesamt die auf der Grundlage dieses

Konzernabschlusses und Konzernlageberichts getroffenen wirtschaftlichen Entscheidungen von Adressaten

beeinflussen.

141Geschäftsbericht 2017

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Während der Prüfung üben wir pflichtgemäßes Ermessen aus und bewahren eine kritische Grundhaltung.

Darüber hinaus

p identifizieren und beurteilen wir die Risiken wesentlicher – beabsichtigter oder unbeabsichtigter – falscher

Darstellungen im Konzernabschluss und im Konzernlagebericht, planen und führen Prüfungshandlungen als

Reaktion auf diese Risiken durch sowie erlangen Prüfungsnachweise, die ausreichend und geeignet sind, um

als Grundlage für unsere Prüfungsurteile zu dienen. Das Risiko, dass wesentliche falsche Darstellungen nicht

aufgedeckt werden, ist bei Verstößen höher als bei Unrichtigkeiten, da Verstöße betrügerisches Zusammen-

wirken, Fälschungen, beabsichtigte Unvollständigkeiten, irreführende Darstellungen bzw. das Außerkraftsetzen

interner Kontrollen beinhalten können;

p gewinnen wir ein Verständnis von dem für die Prüfung des Konzernabschlusses relevanten internen Kontroll-

system und den für die Prüfung des Konzernlageberichts relevanten Vorkehrungen und Maßnahmen, um Prü-

fungshandlungen zu planen, die unter den gegebenen Umständen angemessen sind, jedoch nicht mit dem

Ziel, ein Prüfungsurteil zur Wirksamkeit dieser Systeme abzugeben;

p beurteilen wir die Angemessenheit der von den gesetzlichen Vertretern angewandten Rechnungslegungsme-

thoden sowie die Vertretbarkeit der von den gesetzlichen Vertretern dargestellten geschätzten Werte und damit

zusammenhängenden Angaben;

p ziehen wir Schlussfolgerungen über die Angemessenheit des von den gesetzlichen Vertretern angewandten

Rechnungslegungsgrundsatzes der Fortführung der Unternehmenstätigkeit sowie, auf der Grundlage der er-

langten Prüfungsnachweise, ob eine wesentliche Unsicherheit im Zusammenhang mit Ereignissen oder Gege-

benheiten besteht, die bedeutsame Zweifel an der Fähigkeit des Konzerns zur Fortführung der Unternehmen-

stätigkeit aufwerfen können. Falls wir zu dem Schluss kommen, dass eine wesentliche Unsicherheit besteht,

sind wir verpflichtet, im Bestätigungsvermerk auf die dazugehörigen Angaben im Konzernabschluss und im

Konzernlagebericht aufmerksam zu machen oder, falls diese Angaben unangemessen sind, unser jeweiliges

Prüfungsurteil zu modifizieren. Wir ziehen unsere Schlussfolgerungen auf der Grundlage der bis zum Datum

unseres Bestätigungsvermerks erlangten Prüfungsnachweise. Zukünftige Ereignisse oder Gegebenheiten kön-

nen jedoch dazu führen, dass der Konzern seine Unternehmenstätigkeit nicht mehr fortführen kann;

p beurteilen wir die Gesamtdarstellung, den Aufbau und den Inhalt des Konzernabschlusses einschließlich der

Angaben sowie ob der Konzernabschluss die zugrunde liegenden Geschäftsvorfälle und Ereignisse so darstellt,

dass der Konzernabschluss unter Beachtung der IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und der ergänzend

nach § 315e Abs. 1 HGB anzuwendenden deutschen gesetzlichen Vorschriften ein den tatsächlichen Verhält-

nissen entsprechendes Bild der Vermögens, Finanz- und Ertragslage des Konzerns vermittelt;

p holen wir ausreichende, geeignete Prüfungsnachweise für die Rechnungslegungsinformationen der Unterneh-

men oder Geschäftstätigkeiten innerhalb des Konzerns ein, um Prüfungsurteile zum Konzernabschluss und

zum Konzernlagebericht abzugeben. Wir sind verantwortlich für die Anleitung, Überwachung und Durchführung

der Konzernabschlussprüfung. Wir tragen die alleinige Verantwortung für unsere Prüfungsurteile;

p beurteilen wir den Einklang des Konzernlageberichts mit dem Konzernabschluss, seine Gesetzesentsprechung

und das von ihm vermittelte Bild von der Lage des Konzerns;

p führen wir Prüfungshandlungen zu den von den gesetzlichen Vertretern dargestellten zukunftsorientierten

Angaben im Konzernlagebericht durch. Auf Basis ausreichender geeigneter Prüfungsnachweise vollziehen wir

dabei insbesondere die den zukunftsorientierten Angaben von den gesetzlichen Vertretern zugrunde gelegten

bedeutsamen Annahmen nach und beurteilen die sachgerechte Ableitung der zukunftsorientierten Angaben

aus diesen Annahmen. Ein eigenständiges Prüfungsurteil zu den zukunftsorientierten Angaben sowie zu den

zugrunde liegenden Annahmen geben wir nicht ab. Es besteht ein erhebliches unvermeidbares Risiko, dass

künftige Ereignisse wesentlich von den zukunftsorientierten Angaben abweichen.

Wir erörtern mit den für die Überwachung Verantwortlichen unter anderem den geplanten Umfang und die

Zeitplanung der Prüfung sowie bedeutsame Prüfungsfeststellungen, einschließlich etwaiger Mängel im internen

Kontrollsystem, die wir während unserer Prüfung feststellen.

Stuttgart, 28. Februar 2018

Ernst & Young GmbH

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Söhnle Dr. Jungblut

Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer

142 Sana Kliniken AG142 Sana Kliniken AG

KLINIKKOMPASS UND ADRESSEN

Baden-Württemberg Bayern

Thüringen

Sachsen

Hessen

Rheinland-Pfalz

Saarland

Nordrhein-Westfalen Sachsen-Anhalt

Brandenburg

Berlin

Bremen

Hamburg

Mecklenburg-Vorpommern

Schleswig-Holstein

Niedersachsen

Baden-Württemberg Bayern

Thüringen

Sachsen

Hessen

Rheinland-Pfalz

Saarland

Nordrhein-Westfalen Sachsen-Anhalt

Brandenburg

Berlin

Bremen

Hamburg

Mecklenburg-Vorpommern

Schleswig-Holstein

Niedersachsen

Klinik mit Sana MehrheitsbeteiligungKlinik mit Sana MinderheitsbeteiligungKlinik im Sana ManagementAlten- und Pflegeheime mit Sana Mehrheitsbeteiligung

Akut-KlinikReha-KlinikAkut- und Reha-Klinik

Stand: 10.11.2017

ÜBERSICHT DER STANDORTE CHART: 006

143Geschäftsbericht 2017

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KLINIKEN MIT SANA MEHRHEITSBETEILIGUNGFachklinik für Neurologie Dietenbronn GmbHDietenbronn 7, 88477 Schwendi

Telefon: 07353 989-0, E-Mail: fnd-info@sana.de

Gesundheitseinrichtungen Hameln-Pyrmont GmbHSana Klinikum Hameln-Pyrmont

Saint-Maur-Platz 1, 31785 Hameln

Telefon: 05151 97-0, E-Mail: info@sana-hm.de

Herzzentrum Dresden GmbHUniversitätsklinik an der

Technischen Universität Dresden

Fetscherstr. 76, 01307 Dresden

Telefon: 0351 450-0,

E-Mail: hzd-info@herzzentrum-dresden.com

Karl-Olga-Krankenhaus GmbHHackstr. 61, 70190 Stuttgart

Telefon: 0711 2639-0, E-Mail: kok-info@sana.de

Krankenhaus Rummelsberg GmbHRummelsberg 71, 90592 Schwarzenbruck

Telefon: 09128 50-40, E-Mail: kru-verwaltung@sana.de

Krankenhaus vom Roten Kreuz GmbHBadstraße 35−37, 70372 Stuttgart

Telefon: 0711 5533-0, E-Mail: rkk-info@sana.de

Neurologisches Rehabilitationszentrum Quellen-hof in Bad Wildbad GmbHKuranlagenallee 2, 75323 Bad Wildbad

Telefon: 07081 173-0, E-Mail: info.quellenhof@sana.de

Regio Kliniken GmbHRegio Klinikum Elmshorn

Agnes-Karll-Allee 17, 25337 Elmshorn

Telefon: 04121 798-0, E-Mail: info-regiokliniken@sana.de

Regio Klinikum Pinneberg

Fahltskamp 74, 25421 Pinneberg

Telefon: 04101 217-0, E-Mail: info-regiokliniken@sana.de

Regio Klinikum Wedel

Holmer Straße 155, 22880 Wedel

Telefon: 04103 962-0, E-Mail: info-regiokliniken@sana.de

RKU – Universitäts- und Rehabilitationskliniken Ulm gGmbHOberer Eselsberg 45, 89081 Ulm

Telefon: 0731 177-0, E-Mail: information@rku.de

Sana Dreifaltigkeits-Krankenhaus Köln GmbHAachener Straße 445−449, 50933 Köln

Telefon: 0221 94071-0, E-Mail: info@dfk-koeln.de

Sana HANSE-Klinikum Wismar GmbHStörtebekerstraße 6, 23966 Wismar

Telefon: 03841 33-0, E-Mail: wismar@sana.de

Sana Herzchirurgie Stuttgart GmbHHerdweg 2, 70174 Stuttgart

Telefon: 0711 278-36110, E-Mail: shs-info@sana.de

Sana Klinik Bethesda Stuttgart gGmbHHohenheimer Straße 21, 70184 Stuttgart

Telefon: 0711 2156-0, E-Mail: kbs-info@sana.de

Sana Klinik Dr. Schreiber GmbHSteinerstraße 3, 81369 München

Telefon: 089 72403-4206, E-Mail: sks.info@sana.de

Sana Klinik Nürnberg GmbH – Am BirkenwaldAm Birkwald – Weiltinger Str. 11, 90449 Nürnberg

Telefon: 0911 6808-0, E-Mail: nue-info@sana.de

Sana Klinik Pegnitz GmbHLanger Berg 12, 91257 Pegnitz

Telefon: 09241 981-0, E-Mail: skp-info@sana.de

Sana-Kliniken Bad Wildbad GmbHKönig-Karl-Straße 5, 75323 Bad Wildbad

Telefon: 07081 179-0,

E-Mail: info.sana-wildbad@sana.de

Sana Kliniken Berlin-Brandenburg GmbHSana Kliniken Sommerfeld

Waldhausstraße 44, 16766 Kremmen

Telefon: 033055 5-0, E-Mail: info@sana-hu.de

Sana Klinikum Lichtenberg

Fanningerstr. 32, 10365 Berlin

Telefon: 030 5518-0, E-Mail: info@sana-kl.de

Sana Krankenhaus Templin

Robert-Koch-Straße 24, 17268 Templin

Telefon: 03987 42-0, E-Mail: info@sana-kt.de

Sana Kliniken des Landkreises Cham GmbHKrankenhaus Bad Kötzting

Hauser Straße 42, 93444 Bad Kötzting

Telefon: 09941 20-0, E-Mail: koetzting@diekliniken.de

144 Sana Kliniken AG

Krankenhaus Cham

Tiergartenstraße 4, 93413 Cham

Telefon: 09971 409-0, E-Mail: cham@diekliniken.de

Krankenhaus Roding

Arnulfstrasse 1, 93426 Roding

Telefon: 09461 400-0, E-Mail: roding@diekliniken.de

Sana Kliniken Duisburg GmbHZu den Rehwiesen 9−11, 47055 Duisburg

Telefon: 0203 733-0, E-Mail: info.duisburg@sana.de

Sana Kliniken Düsseldorf GmbHSana Krankenhaus Benrath

Urdenbacher Allee 83, 40593 Düsseldorf

Telefon: 0211 997-02, E-Mail: info@sana-duesseldorf.de

Sana Krankenhaus Gerresheim

Gräulinger Str. 120, 40625 Düsseldorf

Telefon: 0211 2800-01, E-Mail: info@sana-duesseldorf.de

Sana Kliniken Landkreis Biberach GmbHSana Klinik Laupheim

Bronnerstraße 34, 88471 Laupheim

Telefon: 07392 707-0, E-Mail: slb-service@sana.de

Sana Klinik Riedlingen

Zwiefalterstraße 62, 88499 Riedlingen

Telefon: 07371 184-0, E-Mail: slb-service@sana.de

Sana Klinikum Biberach

Ziegelhausstraße 50, 88400 Biberach

Telefon: 07351 55-0, E-Mail: slb-service@sana.de

Sana Kliniken Leipziger Land GmbHKlinikum Borna

Rudolf-Virchow-Straße 2, 04552 Borna

Telefon: 03433 21-0, E-Mail: postmaster.borna@sana.de

Klinikum Zwenkau

Pestalozzistr. 9, 04442 Zwenkau

Telefon: 034203 4-0,

E-Mail: postmaster.zwenkau@sana.de

Sana Geriatriezentrum Zwenkau GmbHPestalozzistr. 9, 04442 Zwenkau

Telefon: 034203 4-0

E-Mail: postmaster.zwenkau@sana.de

Sana Kliniken Lübeck GmbHKrankenhaus Süd

Kronsforder Allee 71−73, 23560 Lübeck

Telefon: 0451 585-01, E-Mail: info-luebeck@sana.de

Praxisklinik Travemünde

Am Dreilingsberg 7, 23570 Lübeck-Travemünde

Telefon: 04502 800-0, E-Mail: info-luebeck@sana.de

Sana Kliniken Ostholstein GmbHInselklinik Fehmarn

Mummendorfer Weg 12, 23769 Fehmarn

Telefon: 04371 504-0, E-Mail: info.oh@sana.de

Klinik Eutin

Hospitalstr. 22, 23701 Eutin

Telefon: 04521 787-0, E-Mail: info.oh@sana.de

Klinik Middelburg

Middelburger Straße 1, 23701 Süsel

Telefon: 04524 909-0, E-Mail: info.oh@sana.de

Klinik Oldenburg

Mühlenkamp 5, 23758 Oldenburg i. Holst.

Telefon: 04361 513-0, E-Mail: info.oh@sana.de

Sana Kliniken Solln Sendling GmbHSana Gesundheitscampus München

Steinerstr. 3, 81369 München

Telefon: 089 72403-0,

E-Mail: info@sana-solln-sendling.de

Sana Klinik München-Solln

Bertelestraße 75, 81479 München

Telefon: 089 79101-0

E-Mail: info@sana-solln-sendling.de

Sana Klinikum Hof GmbHEppenreuther Straße 9, 95032 Hof

Telefon: 09281 98-0, E-Mail: skh-info@sana.de

Sana Klinikum Offenbach GmbHStarkenburgring 66, 63069 Offenbach

Telefon: 069 8405-0, E-Mail: Info-sof@sana.de

Sana Krankenhaus Radevormwald gGmbHSiepenstraße 33, 42477 Radevormwald

Telefon: 02195 600-0, E-Mail: info-rvw@sana.de

Sana Rehabilitationsklinik Sommerfeld GmbHWaldhausstraße 44, 16766 Kremmen

Telefon: 033055 5-0, E-Mail: info@sana-hu.de

Sana-Herzzentrum Cottbus GmbHLeipziger Str. 50, 03048 Cottbus

Telefon: 0355 480-0, E-Mail: shc-info@sana.de

Sana-Klinikum Remscheid GmbHBurger Straße 211, 42859 Remscheid

Telefon: 02191 13-0, E-Mail: skr-info@sana.de

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145Geschäftsbericht 2017

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Sana-Krankenhaus Hürth GmbHKrankenhausstr. 42, 50354 Hürth

Telefon: 02233 594-0, E-Mail: info@sana-huerth.de

Sana-Krankenhaus Rügen GmbHCalandstr. 7 / 8, 18528 Bergen / Rügen

Telefon: 03838 39-0, E-Mail: info.ruegen@sana.de

ALTEN- UND PFLEGEHEIME MIT SANA MEHRHEITSBETEILIGUNGGesundheitseinrichtungen Hameln-Pyrmont GmbHSana Leben am Park

Holtenser Landstraße 1, 31787 Hameln

Telefon: 05151 9556-0, E-Mail: Info-lap@sana.de

Regio Kliniken GmbHPflegezentrum Elbmarsch

Agnes-Karll-Allee 21, 25337 Elmshorn

Telefon: 04121 294-0, E-Mail: info-regiokliniken@sana.de

Sana Seniorenzentren Duisburg GmbHSeniorenzentrum Rheinhausen

Lindenallee 23, 47229 Duisburg

Telefon: 02065 9290-0,

E-Mail: seniorenzentrum.rheinhausen@sana.de

Seniorenzentrum Hamborn

Aachener Straße 27, 47169 Duisburg

Telefon: 0203 50004-0,

E-Mail: seniorenzentrum.hamborn@sana.de

Seniorenzentrum Großenbaum

Zu den Wiesen 62, 47269 Duisburg

Telefon: 0203 / 7100-0

E-Mail: seniorenzentrum.grossenbaum@sana.de

KLINIKEN MIT SANA MINDERHEITSBETEILIGUNGKrankenhausbetriebsgesellschaft Bad Oeynhausen mbHHerz- und Diabeteszentrum Nordrhein-Westfalen

Georgstr. 11, 32545 Bad Oeynhausen

Telefon: 05731 97-0, E-Mail: info@hdz-nrw.de

Klinikum Dahme-Spreewald GmbHAchenbach-Krankenhaus Königs Wusterhausen

Köpenicker Straße 29, 15711 Königs Wusterhausen

Telefon: 03375 288-0, E-Mail: info@klinikum-ds.de

Spreewaldklinik Lübben

Schillerstraße 29, 15907 Lübben

Telefon: 03546 75-0, E-Mail: info@klinikum-ds.de

Kreiskrankenhaus Freiberg gGmbH

Donatsring 20, 09599 Freiberg

Telefon: 03731 77-0,

E-Mail: geschaeftsleitung@kkh-freiberg.de

Lausitzer Seenland Klinikum GmbHAkademisches Lehrkrankenhaus an der

Technischen Universität Dresden

Maria-Grollmuß-Straße 10, 02977 Hoyerswerda

Telefon: 03571 44-0, E-Mail: hoy.info@sana.de

KLINIKEN IM MANAGEMENT DER SANA KLINIKEN AGCaritas-Krankenhaus St. JosefLandshuter Straße 65, 93053 Regensburg

Telefon: 0941 782-2010, E-Mail: info@caritasstjosef.de

imland gGmbHimland Klinik Rendsburg

Lilienstr. 20−28, 24768 Rendsburg

Telefon: 04331 200-0, E-Mail: info@imland.de

imland Klinik Eckernförde

Schleswiger Straße 114−116, 24340 Eckernförde

Telefon: 04351 882-0, E-Mail: info@imland.de

Klinikverbund Kempten-Oberallgäu gGmbHKlinik Immenstadt

Im Stillen 2, 87509 Immenstadt

Telefon: 08323 910-0, E-Mail: info@kliniken-oa.de

Klinik Sonthofen

Prinz-Luitpold-Straße 1, 87572 Sonthofen

Telefon: 08321 804-0, E-Mail: info@kliniken-oa.de

Klinik Oberstdorf

Trettachstr. 16, 87561 Oberstdorf

Telefon: 08322 703-0, E-Mail: info@kliniken-oa.de

Klinikum Kempten

Robert-Weixler Straße 50, 87493 Kempten

Telefon: 0831 530-0, E-Mail: info@klinikum-kempten.de

146 Sana Kliniken AG

TABELLEN- UND GRAFIKVERZEICHNIS

TAB: 001 Compound Annual Growth Rate (CAGR) 47

TAB: 002 Behandelte Patienten 48

TAB: 003 EBITDA 48

TAB: 004 Operativer Cashflow 49

TAB: 005 Übersicht Konzernumsatz 49

TAB: 006 Umsatzwachstum 50

TAB: 007 Personalaufwand 51

TAB: 008 Veränderung Personalaufwand 51

TAB: 009 Materialaufwand 52

TAB: 010 Veränderung Materialaufwand 52

TAB: 011 Veränderung sonstiger betrieblicher Aufwand 53

TAB: 012 Abschreibungen 53

TAB: 013 Finanzergebnis 54

TAB: 014 Steuern 54

TAB: 015 Finanzmittel 55

TAB: 016 Stabile Cashflow-Kennzahlen 57

TAB: 017 Gewinn- und Verlustrechnung 72

TAB: 018 Gesamtergebnisrechnung 73

TAB: 019 Bilanz – Aktiva 74

TAB: 020 Bilanz – Passiva 75

TAB: 021 Eigenkapital veränderungs rechnung 76

TAB: 022 Kapitalflussrechnung 77

TAB: 023 Anpassungen in der Bilanz (Klassifizierung und

Bewertung) 80

TAB: 024 Anpassungen in der Gewinn- und Verlustrechnung

(Klassifizierung und Bewertung) 80

TAB: 025 Anpassungen in der Bilanz

(Sicherungsbeziehungen) 81

TAB: 026 Anpassungen in der Gewinn- und Verlustrechnung

(Sicherungsbeziehungen) 81

TAB: 027 Ausweisänderungen in der Bilanz 95

TAB: 028 Ausweisänderungen Verbindlichkeiten

aus Lieferungen und Leistungen und

sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 95

TAB: 029 Ausweisänderungen übrige Verbindlichkeiten 95

TAB: 030 Ausweisänderungen sonstige Rückstellungen 96

TAB: 031 Ausweisänderungen in der Kapitalflussrechnung 96

TAB: 032 Unternehmenszusammenschluss

Sana Dreifaltigkeits-Krankenhaus Köln GmbH 98

TAB: 033 Unternehmenszusammenschluss Roeser GmbH 99

TAB: 034 Unternehmenszusammenschluss Medizinisches

Versorgungszentrum für spezialärztliche

Versorgung Professor Dr. Friedrichs GmbH 100

TAB: 035 Unternehmenszusammenschluss

DRK-Krankenhaus und DRK-Pflegeheim

Middelburg 101

TAB: 036 Unternehmenszusammenschluss

Sana Geriatriezentrum Zwenkau GmbH 102

TAB: 037 Unternehmenszusammenschluss

Sana Klinik Dr. Schreiber GmbH 103

TAB: 038 Umsatzerlöse 105

TAB: 039 Sonstige betriebliche Erträge 105

TAB: 040 Ergebnis aus assoziierten Unternehmen 106

TAB: 041 Zusammensetzung Personalaufwand 106

TAB: 042 Sonstige betriebliche Aufwendungen 106

TAB: 043 Finanzaufwendungen 107

TAB: 044 Bestandteile des Ertragsteueraufwands 107

TAB: 045 Überleitungsrechnung Ertragsteueraufwand 108

TAB: 046 Zusammensetzung latente Ertragssteuern 109

TAB: 047 Gezahlte und vorgeschlagene Dividenden 109

TAB: 048 Spiegel Sachanlagen Geschäftsjahr 110

TAB: 049 Spiegel Sachanlagen Vorjahr 111

TAB: 050 Spiegel immaterielle Vermögenswerte

Geschäftsjahr 112

TAB: 051 Spiegel immaterielle Vermögenswerte Vorjahr 113

TAB: 052 Signifikanteste Geschäfts- und Firmenwerte 114

TAB: 053 Sensitivitätsanalyse 114

TAB: 054 Nach der Equity-Methode bilanzierte Finanzanlagen 115

TAB: 055 Andere finanzielle Vermögenswerte 116

TAB: 056 Übrige Vermögenswerte 116

TAB: 057 Vorräte 116

TAB: 058 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

und sonstige Forderungen 117

TAB: 059 Wertberichtigungen 117

TAB: 060 Enthaltene Kreditrisiken 118

TAB: 061 Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 118

TAB: 062 Finanzschulden 119

TAB: 063 Entwicklung der Finanzschulden 120

TAB: 064 Barwert der Leistungsverpflichtung 121

TAB: 065 Zusammensetzung Netto-Pensionsverpflichtung 122

TAB: 066 Entwicklung Netto-Pensionsverpflichtung 122

TAB: 067 Grundannahmen 122

TAB: 068 Spiegel Rückstellungen 123

TAB: 069 Fristigkeiten Rückstellungen 123

TAB: 070 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

und sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 124

TAB: 071 Übrige Verbindlichkeiten 125

TAB: 072 Verpflichtungen aus Operating-

Leasingverhältnissen – Konzern als Leasingnehmer 125

TAB: 073 Verpflichtungen aus Finanzierungs-

Leasingverhältnissen und Mietkaufverträgen 126

TAB: 074 Nahestehende Unternehmen und Personen 127

TAB: 075 Finanzinstrumente Geschäftsjahr 130

TAB: 076 Finanzinstrumente Vorjahr 131

TAB: 077 Geplante Zahlungsabflüsse Geschäftsjahr 132

TAB: 078 Geplante Zahlungsabflüsse Vorjahr 132

TAB: 079 Mitarbeiter 133

TAB: 080 Aufstellung des Anteilsbesitzes 135

TAB: 081 5-Jahres-Übersicht der Kennzahlen 149

CHART: 001 Standorte der Sana Kliniken AG 34

CHART: 002 Aufteilung der Kliniken 34

CHART: 003 Organisations- und Führungsstruktur

der Sana Kliniken AG 36

CHART: 004 Bilanzstruktur (EUR in Mio.) 57

CHART: 005 Handlungsfelder 62

CHART: 006 Klinikkompass und Adressen 143

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147Geschäftsbericht 2017

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IMPRESSUMFÜR WEITERE INFORMATIONEN WENDEN SIE SICH BITTE AN:Sana Kliniken AGOskar-Messter-Straße 24

85737 Ismaning

Telefon 089 678204-0

Telefax 089 678204-179

E-Mail info@sana.de

Sana Blog: www.sprechende-medizin.com

Facebook: www.facebook.com/sana.kliniken

GESTALTUNG & GESAMTHERSTELLUNGIR-ONE AG & Co. KG, Hamburgwww.ir-one.de

FOTOGRAFIEMarkus Altmann, Berlinwww.markus-altmann.de

Sana Kliniken AG

iStockphoto

RECHTLICHER HINWEISDiese Information enthält in die Zukunft gerichtete

Aussagen, die auf unseren gegenwärtigen Annahmen

und Prognosen beruhen. Bekannte wie auch unbe-

kannte Risiken, Ungewissheiten und Einflüsse können

dazu führen, dass die tatsächlichen Ergebnisse, die

Finanzlage oder die Entwicklung von den hier

gegebenen Einschätzungen abweichen. Wir überneh-

men keine Verpflichtung, zukunftsgerichtete Aussagen

zu aktualisieren.

148 Sana Kliniken AG

5-JAHRES-ÜBERSICHT DER KENNZAHLEN5-JAHRES-ÜBERSICHT DER KENNZAHLEN TAB: 081

2013 2014 2015 2016 2017

Ertragslage

Umsatz in Mio. EUR 2.012,3 2.155,5 2.322,5 2.404,2 2.569,9

EBITDA in Mio. EUR 163,6 180,1 195,4 221,6 225,9

EBIT in Mio. EUR 93,0 108,7 118,9 136,5 140,3

EAT in Mio. EUR 56,9 61,5 71,3 90,1 95,3

Wichtige Kennzahlen

EBITDA-Marge in % 8,1 8,4 8,4 9,2 8,8

EBIT-Marge in % 4,6 5,0 5,1 5,7 5,5

Eigenkapitalquote in % 35,3 35,1 36,1 38,0 37,1

Net Gearing in % 38,4 30,7 37,8 25,6 33,2

Net Debt zu EBITDA 1,49 1,15 1,35 0,87 1,21

Return on Capital Employed in % 7,7 8,8 9,4 11,1 12,1

Eigenkapitalrendite in % 9,3 9,4 10,4 12,4 12,2

Bilanz und Cash Flow

Bilanzsumme in Mio. EUR 1.798,2 1.915,4 1.934,7 1.995,3 2.223,9

Net Debt in Mio. EUR 244,0 206,8 263,9 193,7 273,8

Eigenkapital in Mio. EUR 634,6 673,2 697,6 757,7 824,8

Investitionen in Mio. EUR 83,6 94,5 122,2 143,6 160,5

davon eigenfinanziert in Mio. EUR 58,6 49,4 77,7 97,2 113,2

davon gefördert in Mio. EUR 25,0 45,1 44,5 46,4 47,3

Operativer Cash Flow in Mio. EUR 144,1 180,6 174,4 236,9 166,0

Sonstiges

Behandlungsfälle stationär Anzahl 477.780 493.469 524.556 538.758 540.110

Ambulante Fälle Anzahl 1.341.460 1.328.638 1.661.719 1.704.336 1.690.500

vollstationär aufgestellte Betten Anzahl 10.492 10.293 10.947 11.056 11.400

149Geschäftsbericht 2017

Sana Kliniken AG

Oskar-Messter-Straße 2485737 Ismaning

Telefon: 089 678 204-0Telefax: 089 678 204-179

info@sana.dewww.sana.de