Martin Riebl

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Multiprojektmanagement

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AGENDA

Begriffsklärung

Multiprojektmanagement

Ziele, Aufgaben, Rollen

Methoden im Multiprojektmanagement

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Übersicht verwendeter Begriffe

Projektportfoliomanagement

Projektmanagement

Multiprojektmanagement

Programm

Enterprise Project Management

Project Excellence Program

Mehrprojekttechnik

Project Management Office

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Der Begriff Multiprojektmanagement

MULTI Viele

PROJEKT Projekte(mit eigenem Projektmanagement)

MANAGEMENT werden durch ein Managementsystem- geplant- gesteuert- überwacht- berichtet

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Multiprojektmanagement-Ansatz

Multiprojektmanagement bezeichnet die Planung, übergreifende Steuerung und Überwachung

von mehreren Projekten.

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Portfolio-Management vs. Multiprojektmanagement

Multiprojektmanagement

Planen, steuern und überwachen aller Projekte

Projektportfoliomanagement

Bilden von Portfolios nach bestimmten Kriterien

Optimierung der Portfolios

In der Praxis wird häufig nicht zwischen beiden Begriffen unterschieden

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Multiprojektmanagement

Ziele, Aufgaben und Ergebnisse

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MPM Managementsystem

Akteure

Strukturen

Prozesse

Methoden

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Gruppenarbeit 1

Ziele, Aufgaben, Ergebnisse

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Teamarbeit

Ihr Team soll Rahmenbedingungen für ein künftiges Multiprojektmanagement erarbeiten

Von Geschäftsführung keine Vorgaben über die Ziele eines MPM-Prozesses vorhanden, außer:

„Endlich Ordnung in den Laden zu bekommen“

Ziele, Aufgaben und Ergebnisse erarbeiten und präsentieren

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Teamarbeit

Sie erarbeiten in einem Team, das für die Geschäftsleitung die Rahmenbedingungen für ein künftiges Multiprojektmanagement erarbeiten soll. Im ersten Schritt sollen Ziele und Aufgaben erarbeiten und vorschlagen.

Von der Geschäftsleitung haben Sie keine genaueren Vorgaben über die Ziele eines künftigen MPM-Prozesses bekommen, außer

„Endlich Ordnung in den Laden zu bekommen“

Ausgangssituation

Das Unternehmen entwickelt und produziert Produkte im Konsumgütermarkt (z. B. Kaffeemaschinen oder Kugelschreiber)

Es gibt kein zentrales Projektmanagementbüro

Ein PM-Prozess ist definiert und in einem PM-Handbuch dokumentiert

Die meisten der Projektleiter haben ein PM Basistraining absolviert

Projekte werden i. d. R. von Abteilungsleitern angestoßen. Diese sollten anschließend als Projektauftraggeber agieren, was aber nicht immer der Fall ist.

Es kommt häufiger vor, dass Projekte einfach einschlafen. Das passiert z. B. dann, wenn ein „wichtigeres“ Projekt gestartet wird, das dieselben Ressourcen und denselben Projektleiter bindet wie ein anderes, laufendes Projekt

Es gibt keinen Ressourcenmanagementprozess, aber dafür häufiger Streit zwischen Abteilungsleitern um Know-How-Träger

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Ergebnisse der Teamarbeit

Ziele Aufgaben Ergebnisse

Transparenz über die laufenden Projekte herstellen

Erfassung aller aktuellen Projektstatus und Verdichtung der Daten

RegelmäßigerÜbersichtsbericht an Geschäftsführung und Leitungskreis

… … …

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„Ziele“ - mögliche Arbeitsergebnisse

Sicherstellung des effektiven Mitteleinsatzes

Auswahl und Synchronisation von Projekten

Transparenz über den Status aller Projekte

Einhaltung von Budget und Ressourcen

Erfassung des erzielten Nutzens

Beispiel Output/Ergebnisse

Aktuelle Projektübersichten (z. B. mit Rahmendaten und Ampel)

Portfolio-Bewertungen und Prioritätslisten

Budgetübersichten

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„Aufgaben“ - mögliche Arbeitsergebnisse

Planung - Projektideen sammeln- Priorisierung erstellen- Projekte starten

Steuerung, Überwachung - Ressourcenbedarfe koordinieren- Budgetzuweisung, Budgetverbrauch

kontrollieren- Fortschrittsüberwachung- Änderungen steuern

Berichtswesen - Projektstatusberichte prüfen- Projektübersichten erstellen

Ergebnissicherung, Wissenssicherung

- Projektergebnisse nachhalten- Wissenssicherung prüfen- Synergien sicherstellen

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Multiprojektmanagement

Organisation und Rollen

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Organisation Multiprojektmanagement

Projekt 1

Lenkungsausschuss/ Projektauftraggeber

Projektleiter

Projektteam

Projekt 2

Lenkungsausschuss/ Projektauftraggeber

Projektleiter

Projektteam

Projekt n

Lenkungsausschuss/ Projektauftraggeber

Projektleiter

Projektteam

…

PermanenteOrganisation

TemporäreOrganisation

Geschäftsführung/Leitung

Projektsteuerungsausschuss

Multiprojektmanager/ Projektbüro

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Rollen im Multiprojektmanagement

Entscheidungsgremium

Multiprojekt-Koordination

Projekt 1

Projekt 2Projekt 3

Projektidee 1

Projekt n

Projektidee 2

Projektidee n

Project Decision BoardStrategisches Portfolio BoardLenkungsausschuss

ProjektbüroProject Management OfficeProjektsteuerungProjektkoordination

ProjektleiterProgrammleiterTeams

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Das Projektbüro / Project Management Office

Häufig wird PMO von Multiprojektmanager (Rolle) geleitet

Administrative Funktion

Unterstützung Projektplanung Dokumentation, Berichte Handbücher, Leitfaden Software-Tools

Kontrollfunktion

Kontrolle der Meilensteine Controlling-Standards Projektüberwachung Risikomanagement Frühwarnsystem

Optimierungsfunktion

Prozessstandardisierung und –optimierung Wissensmanagement Projektmanagement-Methoden Training, Coaching

Koordinierungsfunktion

Schnittstellenmanagement Portfoliomanagement Ressourcenmanagement Nutzung von Synergien Zeitplanung Einsatz-Koordinierung von Projektleitern

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Stakeholder

MPM / PMOLinienmanager Projektleiter

Communities ofPractise

Leitung / Top Management

Betriebsrat / Personalrat

Lieferant Personalabteilg.

Kunde

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Multiprojektmanagement

Methoden und Tools

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Methoden im Multiprojektmanagement

Kriterien und Bewertungsmatrizen zur Auswahl und Priorisierung

Zielkonfliktmanagement

Abhängigkeitsanalyse zwischen Projekten

Risikomanagement

Ressourcenmanagement

Kostenmanagement

Informationsmatrix, Berichte

Wissenssicherung

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Kriterien und Bewertungen

Ziel

Prioritäten festlegen

Transparenz für Priorisierung herstellen

Vorbereitung

Einheitliches Set an Bewertungskriterien festlegen

Gewichtung der Kriterien definieren

Prozess für Durchführung klären (Wer? Wie häufig?)

Durchführung

Bewertung durch Steuerungsgremium durchführen

Ergebnis beurteilen und ggf. anpassen (z. B. Muss-Projekte einordnen)

Umsetzung veranlassen (Projekte einplanen, Projekte stoppen, …)

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GRUPPENARBEIT 2

Aufgabe:

Für zwei Szenarien werden Bewertungskriterien definiert

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Projektpriorität anhand Bewertungsmethode

Projekt Kennzahl Wirtschaft-lichkeits-

faktor

Strategie-unter-

stützung

Risiko-wert

Investi-tionen[EUR]

Kunden-nutzen

Projekt A 35 65 85 35 450.000 28

Projekt B 28 73 40 60 100.000 n. V.

Projekt C 19 58 60 45 1.200.000 60

…

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Beispiel für Visualisierung der Nutzen-Analyse

Strategieunterstützung

Wir

tsch

aftl

ich

keit

sfak

tor

niedrig mittel hoch

nie

dri

gm

itte

lh

och

P1

P3

P5

P1

Farbe: ProjektkategorieGröße: Investitionsbudget

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Zielkonfliktmanagement

Konkurrenzfähigkeiterhöhen

Kostensenken

Bestandsenken

Verfügbarkeiterhöhen

Bestanderhöhen

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Abhängigkeitsanalyse zwischen Projekten

Pro

jekt

1

Pro

jekt

2

Pro

jekt

3

Pro

jekt

4

Pro

jekt

5

AK

TIV

-SU

MM

E

Projekt 1 6 0 3 6 15

Projekt 2 6 6 0 3 15

Projekt 3 3 3 3 0 9

Projekt 4 0 0 3 6 9

Projekt 5 0 0 3 0 3

PASSIV-SUMME

9 9 12 6 15

Interdependenz-Analyse

Bedingung:

Ziele, Kosten, Ressourcen… der Projekte müssen bekannt sein

0 = kein Einfluss

3 = mittlerer Einfluss

6 = großer Einfluss

Passive, beeinflusste Projekte

Akt

ive,

b

eein

flu

ssen

de

Pro

jekt

e

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Methoden im Multiprojektmanagement

Kriterien und Bewertungsmatrizen zur Auswahl und Priorisierung

Zielkonfliktmanagement

Abhängigkeitsanalyse zwischen Projekten

Risikomanagement

Ressourcenmanagement

Kostenmanagement

Informationsmatrix, Berichte

Wissenssicherung

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Fazit

Multiprojektmanagement schafft

Transparenz

Eingriffsmöglichkeiten

Entscheidungsgrundlage

Voraussetzungen

Klarheit über Ziele schaffen (was soll erreicht werden?)

Realistische Ziele stecken (Reifegradmodell als Basis)

Instrumentarisierung notwendig (Rollen, Organisation)

Martin Riebl

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Projektmanagement = „Die Projekte richtig machen“

Multiprojektmanagement = „Die richtigen Projekte machen“

Martin Riebl

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Fortsetzung folgt …