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Prof. Dr. Hans Georg GemündenLehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement
5. Multiprojektmanagement-Benchmarking-StudieAbschlussbericht
Prof. Hans Georg Gemünden | Dr. Alexander Kock | Wilderich Heising | Juliane Teller | Martin Voss
Berlin, Mai 2011
Technische UniversitätBerlin
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Vertraulichkeit der Daten
Die nachfolgend dargestellten Ergebnisse basieren auf der im Frühjahr 2011 durchgeführten 5. Benchmarking-Studie zum Multiprojektmanagement. Die Daten wurde mit Hilfe von zwei korrespondierenden Fragebögen erhoben. Die Ergebnisse des Abschlussberichtes stellen die allgemeinen Ergebnisse der Studie dar.
Alle erhobenen Informationen werden streng vertraulich behandelt. Die Daten werden an der Technischen Universität Berlin ausschließlich in anonymisierter Form ausgewertet. Die Ergebnisse werden nur in komprimierter, statistisch verarbeiteter Form dargestellt, so dass keine Rückschlüsse auf einzelne Unternehmen, Vorhaben oder Personen gezogen werden können.
Die individuelle Auswertung des Benchmarkings steht exklusiv den Studienteilnehmern zur Verfügung. Um ein Höchstmaß an Datensicherheit zu gewährleisten, werden diese ausschließlich unter einer anonymisierten Identifikationsnummer bei uns geführt. Wir bitten die Studienteilnehmer daher bei Rückfragen zur Studie Ihre Identifikationsnummer bereit zu halten.
Bitte haben Sie Verständnis dafür, dass wir keine Informationen zu den Teilnehmern herausgeben.
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Management Summary
5. MPM-Benchmarking-Studie mit 200 teilnehmenden Unternehmen entlang aller Branchen
Schwerpunkt der 5. Benchmarking-Studie auf F&E- und IT- & Organisations-Projektportfolios• Durchschnittlich 122 Projekte je Portfolio• Durchschnittliches Gesamtbudget (2011) von € 25,3 Mrd.
Unternehmen werden besser im MPM: Durchschnittlicher MPI1 aller Unternehmen steigt um +4% auf 4,8 gegenüber 2009 – keine signifikanten Unterschiede zwischen betrachteten Branchen und Portfolioarten
MPM-Top-Performer (Top 20%) mit deutlich höherem MPI:• Top-Performer (Top 20%) haben im Durchschnitt einen MPI von 5,6• Low-Performer (Low 20%) haben im Durchschnitt einen MPI von 3,9
MPM-Erfolgsfaktoren mit wesentlichen Unterschieden zwischen Top- und Low-Performern: Top-Performer...
• füllen ihre Ideenpipeline durch einen breiten Trichter besser und setzen diese durch eine innovationsförderliche Kultur und zugkräftige Prozesse schneller und effizienter um
• schaffen höheren Kundenwert durch kundenorientiertes Verhalten in kritischen Situationen und eine enge Integration des Kunden in den Projektportfolioprozess
• identifizieren und bewältigen Risiken mittels professioneller und formalisierter Prozesse sowie einer offenen Kommunikationskultur signifikant besser
1. Multiprojektmanagement Performance Index Anmerkung: MPM = MultiprojektmanagementQuelle: TU Berlin, 2011
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Inhaltsverzeichnis
Historie und Begriffsverständnis 6
Studienteilnehmer 10
Benchmarking-Struktur 18
MPM-Leistung 23
Dynamik und Interdependenz des Portfolios 33
Erfolgsfaktoren im MPM• Ideenmanagement 47• Kundenmanagement 68• Risikomanagement 88
Danksagung und Kontakt 98
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Inhalt
Historie und Begriffsverständnis
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2003 2004 2006
Interview Studie
1. & 2. Benchmarking Studie 2005 / 2006
3. Benchmarking Studie 2007/2008
2007
4. Benchmarking Studie/iMPM 2009/2010
Beginn der MPM-Forschung an der TU Berlin
2005
5. Benchmarking Studie2011/2012
2008 2009 2010 2011 2012
Über 1.000 Teilnehmer aus verschiedenen Branchen
TU Berlin Benchmarking-Datenbank ist die umfangreichste MPM-Datenbasis weltweit
Historie
MPM-Benchmarking-Studie mit langer Tradition Übersicht über Multiprojektmanagement Forschung an der TU Berlin
7Anmerkung: MPM = Multiprojektmanagement Quelle: TU Berlin, 2011
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Ganzheitlicher Multiprojektmanagement AnsatzBegriffsabgrenzung Portfolio-, Programm- und Multiprojektmanagement
Projektportfolio-Management
Programm-Management
Projekt-Management
Funktionales-Management
Multiprojektmanagement
Multiprojektmanagement wird definiert als...
„... summarischer Überbegriff eines ganzheitlichen Managements einer Projektelandschaft durch Anwendung eines abgestimmten Managementsystems, das entsprechende organisationale Akteure, Strategien, Strukturen, Prozesse, Methoden und Kulturen berücksichtigt, um definierte Erfolgskriterien relevanter Stakeholder zu erreichen."
Begriffsverständnis
Quelle: TU Berlin, 2011
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Integration der Ideation-Phase
Strukturierung der Ideation-Phasebzw. des Front-Ends von Projektportfolios aus der Portfoliomanagement Perspektive
Strategische Positionierung von Ideation in der Vorprojektphase
Organisation der Ideation Phase
Integrationsmechanismen von Ideation ins MPM
Identifikation von kritischen Erfolgsfaktoren der Ideation Integration für den Portfolioerfolg
Integration von Kunden-beziehungsmanagement
Integration des Kunden in das MPMdurch die Kundenbeziehungs-management (KBM)-Funktion
Untersuchung der KBM-Konfigurationund der Kundensegmentierung
Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen KBM und MPM in verschiedenen MPM-Prozessschritten
Wertschaffungspotenzial für das MPM und den Kunden durch die Integration
Identifikation von kritischen Erfolgs-faktoren der KBM-Integration im MPM für den Portfolioerfolg
Risikomanagement im Multiprojektumfeld
Ermittlung des Status Quo von Risikomanagementsystemen im Multiprojektumfeld
Analyse der Risikomanagement-Prozesse
Untersuchung der Risikomanagement-Kultur
Identifikation von kritischen Erfolgsfaktoren des Risikomanagements im MPM für den Portfolioerfolg
Quelle: TU Berlin, 2011
5. Benchmarking-Studie analysiert den Einfluss von Ideation, Kunden und Risikomanagement im MPM
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Begriffsverständnis
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Inhalt
Studienteilnehmer
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Hohes Studieninteresse entlang aller BranchenTeilnehmerstruktur der 5. MPM-Benchmarking-Studie
Teilnehmer bisheriger MPM-Studien Teilnehmer 2011 nach Branchen
2005
143
+40%
2011
200
2010
182
20092007
154
220
Teilnehmende Unternehmen
Konsumgüter 3 %
4 %
4 %Gesundheitswesen
Pharma/Chemie
9 %
IT/Telko/Elektrik/Elektronik
Sonst. Dienstleistung2
6 %
öffentliche Verwaltung
18 %
20 %
9 %
Bau/Versorger
Banken/Versicherungen
Maschinen-/Fahrzeugbau 27 %
Nachfrage spiegelt hohe Praxisrelevanz des Multiprojektmanagements wider
1. Internationale MPM Studie in USA, Kanada, Korea, Österreich und Finnland2. Sonst. Dienstleistungen: Logistik, Handel, Beratung, Tourismus, Medien, Gewerkschaft Quelle: TU Berlin, 2011
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Studienteilnehmer
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122
12
18%
42%
41%
Durchschnittlich Projekte pro Portfolio in der5. MPM-Benchmarking-Studie
Schwerpunkt betrachteter Projektportfolios1 Anzahl Projekte in betrachteten Portfolios
Anzahl Portfolios: xAnzahl Projekte: x.xxx
Gesamtjahresbudget: € xx,x Mrd.
Anteil
≥ 500< 50
27 %
15 %
2 %
< 250 < 500< 100≤ 20
28 %
5 %
22 %
Anzahl Projekte im Portfolio
1. Zuordnung zu einer Kategorie bei Schwerpunkt > 40% 2. Investitions- und gemischte (kein Schwerpunkt >40%) ProjektportfoliosAnmerkung: F&E = Forschung und Entwicklung (inkl. Neuproduktentwicklung)Quelle: TU Berlin, 2011
20022.622
€ 25,3 Mrd.
∅ 122
IT & Organisation
Investment und gemischt2
F&E
Studienteilnehmer
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Inhalt
Benchmarking-Struktur
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Portfoliodynamik
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MPM-Leistung und Erfolgsfaktoren analysiertStruktur des Benchmarkings
MPM-LeistungMPM-Erfolgsfaktoren
Multiprojekt-management Qualität
Projektportfolio Erfolg
Geschäftserfolg
1. MPI = Multiprojektmanagement Performance IndexQuelle: TU Berlin, 2011
Die Bewertung und Beurteilung der MPM-Leistung erfolgt anhand der 20 Prozent Top- und Low-Performer
IIII
IntegrationIdeen-
Management
Integration Kunden-
management
Risiko-management
im MPM
II
Benchmarking-Struktur
MPI1
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Zwei-Informantendesign stellt Unabhängigkeit der Leistungs- und Erfolgsmessung sicher
Koordinator Entscheider
Befugnisse Entscheidungen (z.B. Projekt-auswahl, -verschiebung oder -abbruch) über betrachtete Projektportfolios zu treffen
Entscheider sind:• Vorstände• Geschäftsführer• Bereichsleiter• Leiter PM• Leiter F&E• CIO• CTO• Leiter IT-Strategie• Leiter Strategisches Controlling
Überblick über eingesetzte Verfahren, Methoden und Prozesse zum Management der Projektelandschaft
Koordinatoren sind:• Portfoliomanager• Multiprojekt-Manager• Programm-Manager• Leiter PMO• Abteilungsleiter• Projekt-Controller• Qualitätsmanager• Head of PM• Personalleiter
Quelle: TU Berlin, 2011
Benchmarking-Struktur
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Inhalt
MPM-Leistung
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20
3
11
1
9
22 13
1
1010
2325
30
9
Top-Performer(obere 20%)
765432
MPI-Score
Anzahl Studieneilnehmer
MPI als zentrales VergleichsmaßVergleich der MPM-Leistung mit Top- und Low-Performern
AlleTop
4,85,6
Low
3,9
Low-Performer(untere 20%)
1. Skala 1-7Anmerkung: Nur vollständige Dyaden (= Fragebogenpaare von Entscheider und Koordinator) bei MPI Berechnung berücksichtigtQuelle: TU Berlin, 2011
Ø MPI-Score1
MPM-Leistung
4,4
24Low-PerformerTop-Performer Durchschnitt aller Teilnehmer
5,3
10
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+4%
MPI 2011 (bereinigt)
3,9
4,8
MPI 2009 (bereinigt)
5,6
4,6
5,5
3,6
1. Skala 1-7 2. MPI 2011 zur besseren Vergleichbarkeit der Ergebnisse um geänderte Faktoren in den Subdimensionen bereinigtQuelle: TU Berlin, 2011
5,0 3,84,4
+5%
2011 (bereinigt)
3,94,6
2009 (bereinigt)
5,3
Multiprojektmanagement Qualität (+5%)Multiprojektmanagement Performance Index
5,8
2009 (bereinigt)
0%
2011 (bereinigt)
4,05,04,85,83,8
Projektportfolio Erfolg (0%)
3,65,74,65,6
2009 (bereinigt)
4,8 3,8
2011 (bereinigt)
+2%
Geschäftserfolg (+2%)
MPI aller Teilnehmer verbessert sich um +4%Vergleich des MPI der 4. und 5. MPM-Benchmarking-Studie
2
2
2
Score1
2
25Low-PerformerTop-Performer Durchschnitt aller Teilnehmer
MPM-Leistung 2009 vs. 2011
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Die MPM-Erfolgsfaktoren der 5. Welle
MPM-Erfolgsfaktoren
RisikomanagementIdeenmanagement
KM
-Erfo
lgWertschaffung durch den Kunden
Wertschaffung für den Kunden
Ges
taltu
ng K
M
Kundenorientierte Strategie
Kundenorientiertes Verhalten
Integration KM–MPM
RM
-Erfo
lg Risikotransparenz
Risikobewältigung
Ges
taltu
ng R
M
Ges
taltu
ng
Idee
nman
agem
ent
Strategische Verankerung
Formalisierung
Integration Ideen-management–MPM
Kultur
Idee
nman
age-
men
t-Erfo
lg Ideenpotenzial
Umsetzung
Effizienz
Formalisierung
Kultur
Integration RM–MPM
Aktive Risikoabsicherung
Kundenmanagement
MPM-Erfolgsfaktoren: Ideenmanagement
Anmerkung: KM = Kundenmanagement; RM = RisikomanagementQuelle: TU Berlin, 2011
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t.orgLow
3,6
Alle
4,6
Top
5,3
Wir generieren viele Projektideen für unser Projektportfolio
(Quantität).
Wir generieren ausreichend „gute“ bzw. "richtige" Projektideen.
Unsere derzeitige Ideenpipeline wird unsere Wettbewerbs-
fähigkeit stärken.
1. Skala 1-7Quelle: TU Berlin, 2011
Score1
MPM-Erfolgsfaktoren: Ideenmanagement Ideenmanagement-Erfolg
Mit unserer derzeitigen Ideen-pipeline werden wir den Umsatz mit
neuen Produkten in den nächsten drei Jahren deutlich steigern.
Insgesamt gesehen hat unsere derzeitige Ideenpipeline ein
hohes Potenzial.
Trifft gar nicht zu Trifft voll zuIdeenpotenzial
3,64,7
5,5
2,84,2
5,1
3,84,9
5,4
3,84,8
5,4
3,84,5
4,9
Top-Performer haben einen höheren Impact mit ihrer Ideation-Phase
49Low-PerformerTop-Performer Durchschnitt aller Teilnehmer
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Die MPM-Erfolgsfaktoren der 5. Welle
MPM-Erfolgsfaktoren
RisikomanagementIdeenmanagement
KM
-Erfo
lgWertschaffung durch den Kunden
Wertschaffung für den Kunden
Ges
taltu
ng K
M
Kundenorientierte Strategie
Kundenorientiertes Verhalten
Integration KM–MPM
RM
-Erfo
lg Risikotransparenz
Risikobewältigung
Ges
taltu
ng R
M
Formalisierung
Kultur
Integration RM–MPM
Aktive Risikoabsicherung
Kundenmanagement
Ges
taltu
ng
Idee
nman
agem
ent
Strategische Verankerung
Formalisierung
Integration Ideen-management–MPM
Kultur
Idee
nman
age-
men
t-Erfo
lg Ideenpotenzial
Umsetzung
Effizienz
MPM-Erfolgsfaktoren: Kundenmanagement
Anmerkung: KM = Kundenmanagement; RM = Risikomanagement. Kunden umfassen sowohl externe Kunden (am Markt) als auch interne Kunden (interne Nutzer der Projektergebnisse)Quelle: TU Berlin, 2011
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Die MPM-Erfolgsfaktoren der 5. Welle
MPM-Erfolgsfaktoren
RisikomanagementIdeenmanagement
KM
-Erfo
lgWertschaffung durch den Kunden
Wertschaffung für den Kunden
Ges
taltu
ng K
M
Kundenorientierte Strategie
Kundenorientiertes Verhalten
Integration KM–MPM
RM
-Erfo
lg Risikotransparenz
Risikobewältigung
Ges
taltu
ng R
M
Formalisierung
Kultur
Integration RM–MPM
Aktive Risikoabsicherung
Kundenmanagement
Ges
taltu
ng
Idee
nman
agem
ent
Strategische Verankerung
Formalisierung
Integration Ideen-management–MPM
Kultur
Idee
nman
age-
men
t-Erfo
lg Ideenpotenzial
Umsetzung
Effizienz
MPM-Erfolgsfaktoren: Risikomanagement
Anmerkung: KM = Kundenmanagement; RM = RisikomanagementQuelle: TU Berlin, 2011
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Inhalt
Danksagung und Kontakt
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Wir bedanken uns bei allen Teilnehmern der 5. MPM-Benchmarking-Studie 2011
1&1 Internet AG, Actelion Pharmaceuticals Ltd, Airbus, AOK Nordost, Arbeitsmarktservice BetriebsgmbH & Co.KG, ATMOS MedizinTechnik GmbH & Co. KG, AXA Konzern AG, Basler & Hofmann AG, Basler Versicherung AG,Bayer Animal Health GmbH, Belimo Automation AG, Berlin Chemie AG, BMW Group, Bosch Rexroth AG, Boschund Siemens Hausgeräte GmbH, Bundesamt für Polizei, Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG, CSS VersicherungAG, Daimler AG, DAK, DB Netz AG, Deutsche Telekom Netzproduktion GmbH, DFS Deutsche FlugsicherungGmbH, Digital Collections Verlagsgesellschaft mbH, Dornier Consulting GmbH, Dr. Acél & Partner AG, E.ONAnlagenservice GmbH, E.ON IT GmbH, E.ON Kernkraft GmbH, Eidgenössisches Finanzdepartement EFD, EvonikIndustries AG, Förde Sparkasse, Gallus Ferd. Rüesch AG, Gewerkschaft Unia, Giesecke & Devrient GmbH, GISAGmbH, Gothaer Versicherungen, Hamburg Wasser, Harting Electronics GmbH & Co. KG, Helsana Gruppe, HenkelAG & Co. KGaA, Hewlett-Packard GmbH, HOCHTIEF Concessions AG, HUBER+SUHNER GmbH, HUK-COBURG Versicherungsgruppe VVaG, IDS Scheer Austria GmbH, Implenia AG, Inselspital UniversitätsspitalBern, IPI GmbH, Kantonsspital St. Gallen, Komax AG, KSB AG, Leica Geosystems AG, Lufthansa Cargo AG,M&M Militzer & Münch International Holding AG, MAN Truck & Bus AG, MANN+HUMMEL GmbH, Manor AG,MAQUET GmbH & Co. KG, MBDA / LFK-Lenkflugkörpersysteme GmbH, MBtech Consulting GmbH, MercedesBenz Bank AG, N-ERGIE AG, Neue Aargauer Bank AG, Novartis Pharma GmbH, Otto Bock HealthCare GmbH,PLATH GmbH, PLDS Germany GmbH, Putzmeister Solid Pumps GmbH, Raiffeisen Informatik GmbH, RaiffeisenSchweiz, RETC GmbH, RheinEnergie AG, Roto Frank Bauelemente GmbH, RWE Power AG, Salzburg AG fürEnergie, Verkehr und Telekommunikation, SAP Deutschland AG & Co. KG, Schaeffler Technologies GmbH & Co.KG, Schreiner Group GmbH & Co. KG, Schweizer Electronic AG, Schweizerische Bundesbahnen SBB,Schweizerische Bundesverwaltung, Senatsverwaltung für Inneres und Sport, SEW-Eurodrive GmbH & CO. KG,Siemens AG, Siemens Schweiz AG, SIG Combibloc Systems GmbH, St. Galler Kantonalbank, StädtischesKlinikum München GmbH, Stadtsparkasse München, Stadtwerk Winterthur, Sulzer Mixpac AG, Swiss Life AG,Swisscard AECS AG, Symrise AG, Synthes GmbH, syscovery AG, Tamedia AG, Telekom Deutschland GmbH,Thales Electron Devices GmbH, ThyssenKrupp AG, Vattenfall Europe AG, VHV Holding AG, Volkswagen AG, VR-Leasing AG, Wacker Chemie AG, WILO SE, WOLFF & MÜLLER Holding GmbH & Co. KG, Zürcher Kantonalbank,Zürich Gruppe Deutschland AGAnmerkung: Es sind nur Teilnehmer aufgeführt, die als Referenz für die 5. Benchmarking-Studie zugestimmt haben (Stand 09.05.2011)Quelle: TU Berlin, 2011
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100
Ansprechpartner der 5. MPM-Benchmarking-Studie
Prof. Dr. Hans Georg GemündenInhaber des Lehrstuhls für Technologie- und Innovationsmanagement der TU [email protected]
Dr. Alexander KockLehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement, TU Berlin
Dipl. Wirtsch.-Ing. Wilderich HeisingLehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement, TU Berlin
Dipl. Wirtsch.-Ing. Martin VossLehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement, TU Berlin
Dipl. Ing. Juliane TellerLehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement, TU Berlin