Jahresbericht 2013/2014 des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V.

Jahresbericht 2013

No. 259Innovationen werden von Menschen gemacht

iAi BochumInstitut für angewandte Innovationsforschung e.V.an der Ruhr-Universität Bochum

Buscheyplatz 13 · D–44801 Bochum

T +49 (0) 234 97117-0 F +49 (0) 234 97117-20 [email protected] www.iai-bochum.de

Herausgeber: Prof. Dr. Bernd Kriegesmann

Berichte aus der angewandten Innovationsforschung

Produktivitätsförderung mit Herz und Verstand Weniger in Managementsysteme als in das Veränderungs-Know-how der Mitarbeiter zu investieren, wäre mehr!

BERICHTE AUS DER ANGEWANDTEN INNOVATIONSFORSCHUNG HERAUSGEBER: PROF. DR. BERND KRIEGESMANN

NO. 259 JAHRESBERICHT 2013

PRODUKTIVITÄTSFÖRDERUNG MIT HERZ UND VERSTAND

WENIGER IN MANAGEMENTSYSTEME ALS IN DAS VERÄNDERUNGS-KNOW-HOW DER MITARBEITER

ZU INVESTIEREN, WÄRE MEHR!

IAI INSTITUT FÜR ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG

ISSN 1615-617X Um eine leichtere Lesbarkeit des Textes zu gewährleisten, wurde in unserem Jahresbericht auf die genderspezifische Endung „-innen“ verzichtet. Bei allen Textstellen, an denen natürliche Personen (bzw. Personengruppen) erwähnt werden, sind immer Menschen beiderlei Geschlechts gemeint. Das Institut für angewandte Innovationsforschung ist ein eingetragener Verein mit anerkannter Gemeinnützigkeit und ist als wissenschaftliche Einrichtung gemäß § 36 WissHG an der Ruhr-Universität Bochum anerkannt. Die Finanzierung erfolgt durch die Ausführung von Auftragsfor-schungen für staatliche und private Institutionen sowie durch Spenden.

Spenden werden erbeten auf: Konto-Nr. 333 054 00

bei der Sparkasse Bochum (BLZ 430 500 01)

© Ohne ausdrückliche Genehmigung des Herausgebers ist es nicht gestattet, Bände der Be-

richtsreihe oder Teile daraus auf foto- oder akustomechanischem Weg zu vervielfältigen.

IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2013 Seite | 1

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis 1

Geleitwort 3

Jahresthema 5

1 Produktivitätssteigerung – „Hot Topic“ von Sachgüterherstellern und Dienstleistern 5

2 Auf der Suche nach den Erfolgsfaktoren der KVP-Förderung 7

3 Im Spiegel der empirischen Befunde 14

4 Wie Sie die begrenzten Mittel für die Produktivitätsförderung produktiv(er) nutzen 17

Forschung am IAI 19

Transferaktivitäten des IAI 41

Anhang 46

2 | Seite IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2013


Geleitwort

Wir verschwenden alle Zeit, Geld und andere knappe Ressourcen. Doch die Frage, welche Prozesse dem Produkt oder der Dienstleistung keinen Mehrwert hinzufü-gen, wird im „Business as usual“ allzu oft nicht gestellt. Und auch erkannte Prob-leme unproduktiven Arbeitens werden häufig nicht abgestellt. Veränderungen zum Besseren sind keine Selbstläufer, sondern scheitern oftmals an der Fähigkeit und Bereitschaft der an den Leistungsprozessen beteiligten Personen. Es hilft dabei wenig, über die Barrieren und Hemmnisse in Veränderungsprozessen hinwegzu-sehen und stattdessen den Weg des geringsten Widerstands zu gehen. Die Erfah-rungen zeigen, dass dabei allzu oft nur Alibi-, Ersatz- oder Ausweichlösungen her-auskommen, die die Probleme unproduktiven Arbeitens allenfalls kaschieren und am Ende – was noch bedeutsamer ist – auch noch knappe Mittel binden, die für andere Veränderungen nicht mehr zur Verfügung stehen.

Wer nicht nur an den Symptomen kurieren, sondern an den eigentlichen Ursachen unproduktiven Arbeitens ansetzen will, sollte seine Fach- und Führungskräfte be-fähigen und motivieren, die Prozesse mit anderen Augen, am besten aus der Sicht der Kunden zu sehen. Lässt man sich darauf ein, wird schnell deutlich, dass die bisher bevorzugt eingesetzten Konzepte und Instrumente zur Förderung von kon-tinuierlichen Verbesserungsprozessen kaum einen Beitrag dazu leisten, die Kom-petenz zum verschwendungsarmen Arbeiten zu erhöhen. Grund genug also, gege-benenfalls zwar beliebte, aber nicht bewährte Managementansätze zu hinterfragen und die knappen Ressourcen für die Produktivitätsförderung produktiver zu nut-zen.

Mit dem vorliegenden Jahresbericht möchten wir Impulse geben, diesen Prozess mit Herz und Verstand anzugehen und nach Mitteln und Wegen zu suchen, die auch unter erschwerten Bedingungen ermöglichen, ressourcenschonender zu ar-beiten – nicht allein, um das Bestehende zu verbessern, sondern um Mittel zu ge-winnen, die für Investitionen in die Zukunft benötigt werden. Bei allen Beteiligten, die uns im letzten Jahr mit ihren Erfahrungen im Rahmen von Expertengesprä-chen, Fallstudien und Workshops unterstützt haben, möchten wir uns an dieser Stelle herzlich bedanken. Wir freuen uns, diese Zusammenarbeit auch im nächsten Jahr mit Ihnen fortzusetzen.

Für den Vorstand

Bernd Kriegesmann Friedrich Kerka

Bochum, im Dezember 2013



Jahresthema Produktivitätsförderung mit Herz und Verstand Weniger in Managementsysteme als in das Veränderungs-Know-how der Mitarbeiter zu investieren, wäre mehr!

von Friedrich Kerka, Bernd Kriegesmann, Alexander Knickmeier und Stephan Nottmeier

1 Produktivitätssteigerung – „Hot Topic“ von Sach-güterherstellern und Dienstleistern

Der Druck zur Produktivitätssteigerung macht heute vor keiner Branche halt. Ob produzierendes Gewerbe oder Dienstleistungswirtschaft, es gibt kaum Unterneh-men, in denen nicht nach Wegen gesucht wird, weniger verschwenderisch mit knappen Ressourcen umzugehen und die Effizienz der (Dienst-)Leistungsprozesse zu erhöhen. Die Anfang 2013 vom Institut für angewandte Innovationsforschung durchgeführte, branchenübergreifende Befragung1 führt zu dem wenig überra-schenden Befund, dass Produktivitätssteigerungen in nahezu allen Branchen von besonderer Relevanz sind. Mehr als 85 Prozent der Sachgüterhersteller und über 75 Prozent der Befragten aus den Dienstleistungssektoren geben an, dass Produk-tivitätssteigerungen in ihrer Branche „wichtig“ oder sogar „besonders wichtig“ sind. Vielen Unternehmen ist es bisher jedoch nur unzureichend gelungen, ihre Mitarbeiter zu befähigen und zu motivieren, eigeninitiativ kontinuierliche Verbes-serungsprozesse voranzutreiben und die Produktivität durch das Vermeiden unnö-tiger Verschwendung zu erhöhen. In den meisten Betrieben beteiligen sich nur wenige Mitarbeiter an Initiativen zum verschwendungsarmen Arbeiten.2 „Produk-tivitätsgewinne“ werden oftmals erst in Krisensituationen durch Einschnitte im

1 Die Befunde der empirischen Erhebung basieren auf einer branchenübergreifenden Querschnittserhebung. Den Feldzugang ermöglichten die Nutzung einer kommerziellen Adressdatenbank sowie eigene Recherchen über das Business-Netzwerk Xing. Auf diesem Wege konnten 5000 Fragebögen verschickt werden, von denen 316 verwertbar ausgefüllt zurückgeschickt wurden, was einer Rücklaufquote von 6,3 Prozent entspricht. Rund 65 Prozent der Befragten sind in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), ca. 35 Prozent in Großunternehmen beschäftigt. Die dargestellten Ergebnisse basieren auf einem vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderten Projekt (Förderkennzeichen: 01FL10053).

2 Vgl. hierzu die Beteiligungsquoten am Ideenmanagement, die jährlich vom Deutschen Institut für Betriebswirtschaft erhoben werden. DIB (Hrsg.): dib-Report 2010/2011 – Ideenmanage-ment in Deutschland, Frankfurt am Main 2012.


Personalbereich und Mehrarbeit der verbleibenden Mitarbeiter erzielt (vgl. Abb. 1).

Abb. 1: Mehr arbeiten oder Verschwendung vermeiden – Zwei Möglichkeiten produktiver zu werden3

Weniger verschwenderisch zu arbeiten, wäre mehr. Darüber ist schnell Konsens zu erzielen. Doch die Frage, welche Prozesse dem Produkt oder der Dienstleistung (k)einen Mehrwert hinzufügen, wird im „Business as usual“ allzu oft nicht gestellt. Und auch erkannte Probleme unproduktiven Arbeitens werden häufig nicht abge-stellt. Die bisher in den Unternehmen bevorzugt eingesetzten Konzepte und -instrumente zur Förderung von Verbesserungsprozessen leisten offenbar kaum einen Beitrag dazu, die Fach- und Führungskräfte dafür zu gewinnen, Altbekann-tes, oftmals aber nicht Bewährtes in Frage zu stellen und Leistungen sowohl in den Kern- als auch in den unterstützenden und Managementprozessen möglichst ver-schwendungsarm zu erbringen. Die Fähigkeit und Bereitschaft der Fach- und Füh-rungskräfte, unnötige Verschwendung zu entdecken und zu vermeiden, stellt sich

3 In Anlehnung an Takeda, Hitoshi: Das System der Mixed Production, München 2008, S. 96 f.; Takeda, Hitoshi: Das synchrone Produktionssystem, München 2009, S. 154 f.; Ohno, Taiichi: Das Toyota-Produktionssystem, Frankfurt am Main 2009, S. 69.

Ver-schwen-dung

Mehr arbeiten oder Verschwendung vermeiden –Zwei Möglichkeiten produktiver zu werden

Weniger verschwenderisch zu arbeiten, wäre mehr!

Wert-schöpf-

ung

Ver-schwen-dung

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Arbeitsverdichtung!

Wert-schöpf-

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Ver-schwen-dung

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Wert-schöpf-ung

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immer wieder als entscheidender Engpass von kontinuierlichen Verbesserungs-prozessen heraus. Wie aber kann man die Fähigkeit und Bereitschaft zum ver-schwendungsarmen Arbeiten in seinem Unternehmen erhöhen? Worauf kommt es in diesem Kompetenzentwicklungsprozess an?

2 Auf der Suche nach den Erfolgsfaktoren der KVP- Förderung

Um mehr über die Erfolgsfaktoren eines mitarbeiteraktivierenden Produktivitäts-managements zu erfahren, hat das Institut für angewandte Innovationsforschung Fach- und Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen gefragt,4 was ihrer Er-fahrung nach (nicht) wichtig bei der Entwicklung und Entfaltung der Kompetenz zum verschwendungsarmen Arbeiten ist. Die Ergebnisse sind mitunter enttäu-schend für alle, die glauben, sie könnten ohne eigene Veränderungskompetenz im Hintergrund, ohne Kontakt zu den Mitarbeitern Voraussetzungen für kontinuierli-che Verbesserungsprozesse schaffen (vgl. Abb. 2):

x Ansätze zur Unterstützung von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen wie die „Implementierung von Ideenmanagement-Softwareplattformen für die Einreichung von Verbesserungsvorschlägen“ oder der „Wissenstransfer über Datenbanken“ werden von den Befragten sowohl aus dem sekundären als auch aus dem tertiären Sektor als weitgehend unbedeutend für die Entwick-lung und Entfaltung der Kompetenz zum verschwendungsarmen Arbeiten eingeschätzt. In der Liste der zwanzig Erfolgsfaktoren eines potenzialaktivie-

4 Aufgrund des breiten empirischen Angangs zeigt sich unter den Rückläufern auch eine sehr ausgefächerte Branchenverteilung. Einen Schwerpunkt mit rund 32 Prozent bildet das verarbeitende Gewerbe, unter dem einzelne Branchen wie Automotive, Maschinenbau, Elektronik oder Chemie zusammengefasst wurden. Weitere nennenswerte Einzelbranchen im Rücklauf waren die Bauwirtschaft mit rund 8 Prozent, der Handel, die Instandhaltung und Reparatur von Kraftfahrzeugen mit rund 9 Prozent und mit jeweils 5 Prozent Verkehrs- und Logistikdienstleister sowie Unternehmen, die freiberufliche, wissenschaftliche und technische Dienstleistungen erbringen. Fasst man diese Einzelbranchen in die bekannten drei Wirtschaftssektoren zusammen, ergibt sich eine Gleichverteilung von sekundärem (rund 46 Prozent) und tertiärem Sektor (52 Prozent). Der primäre Sektor spielt mit rund 2 Prozent im Untersuchungssample kaum eine Rolle, weshalb im weiteren Verlauf der Auswertung der Vergleich zwischen den sogenannten „Sachgüterproduzenten“ und den „Dienstleistern“ im Vordergrund stehen soll. Wenngleich nicht alle Unternehmen aus dem sekundären Sektor (allein) Sachgüter herstellen und Unternehmen, die dem tertiären Sektor zugerechnet werden, ihre Leistungen mitunter auch ohne den Kunden oder ein Objekt des Kunden erbringen (können) und die Ergebnisse der Leistungserstellung nicht immer immateriell sind, werden die Unternehmen aus dem tertiären Sektor nicht nur umgangssprachlich, sondern auch in der amtlichen Statistik oft als Dienstleister bezeichnet. Zu den Unschärfen dieser Zuordnung vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) 2012.


renden Produktivitätsmanagements5 landen diese Vorschläge zur Förderung von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen auf den hinteren Plätzen. Nur etwas mehr als ein Drittel der Befragten aus dem sekundären und dem tertiä-ren Sektor halten den Wissenstransfer über Datenbanken als Form der KVP-Förderung für einen wichtigen Faktor („besonders wichtig“: 12,6 Prozent se-kundärer Sektor bzw. 13,8 Prozent tertiärer Sektor, „eher wichtig“: 27,3 bzw. 23,0 Prozent). Fast zwei Drittel sehen diesen Ansatz als „eher unwichtig“ bis „unbedeutend“ an. Die Implementierung von Softwareplattformen für die Einreichung von Verbesserungsvorschlägen erachten sogar drei Viertel der Befragten als „unwichtig“ bis „unbedeutend“. Lediglich rund ein Viertel der Befragten sprechen dieser Möglichkeit der KVP-Förderung eine Bedeutung zu („besonders wichtig“: 6,3 Prozent sekundärer Sektor, 8,0 Prozent tertiärer Sektor, „eher wichtig“: 20,0 bzw. 16,9 Prozent).

x Mit weitem Abstand auf Platz 1 der Erfolgsfaktoren eines potenzialaktivie-renden Produktivitätsmanagements stehen „Führungskräfte, die das ‚Werte schaffen ohne unnötige Verschwendung‘ selbst glaubwürdig vorleben“. Fast alle der Befragten sowohl aus dem sekundären als auch aus dem tertiären Sektor schätzen das vorbildliche Verhalten der Führungskräfte als „den“ Er-folgsfaktor des Managements von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen ein. Zwei Drittel der Befragten aus dem sekundären und drei Viertel der Be-fragten aus dem tertiären Sektor sehen das glaubwürdige Vorleben als „be-sonders wichtig“, ein weiteres Viertel als „eher wichtig“ für den Erfolg von mitarbeiteraktivierenden Verbesserungsprozessen an. Wer sich als Füh-rungskraft selbst nicht für das Thema des verschwendungsarmen Arbeitens einsetzt oder sogar selbst durch einen verschwenderischen Umgang mit knappen Ressourcen auffällt, kann nicht treibende Kraft von kontinuierli-chen Verbesserungsprozessen sein.

5 Die insgesamt 20 Einflussfaktoren umfassende Liste, die im Rahmen des Fragebogens hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Entwicklung und Entfaltung der Kompetenz zum verschwendungsarmen Arbeiten gewichtet werden konnten, ist im Rahmen von Literatur- und Dokumentenanalysen sowie Expertengesprächen erstellt und in einem Pretest überprüft worden.


Abb. 2: Erfolgsfaktoren des Managements von kontinuierlichen Verbesse-rungsprozessen

8,0%

6,3%

5,7%

8,0%

13,8%

12,6%

12,9%

17,1%

19,3%

13,0%

13,9%

6,3%

20,7%

20,6%

25,5%

24,1%

47,7%

39,4%

38,4%

26,9%

29,8%

29,7%

36,0%

35,8%

34,5%

30,1%

26,3%

34,0%

23,5%

26,8%

37,8%

38,8%

40,1%

35,7%

45,4%

33,6%

46,4%

46,1%

77,0%

66,4%

16,9%

20,0%

26,8%

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23,0%

27,3%

39,4%

41,6%

44,0%

44,0%

55,6%

57,7%

48,0%

50,3%

54,0%

47,9%

30,5%

34,9%

38,7%

49,3%

49,7%

50,3%

50,0%

41,1%

52,3%

46,9%

58,2%

47,5%

57,6%

58,8%

51,3%

46,5%

50,3%

50,7%

46,4%

53,5%

46,7%

42,2%

21,4%

26,2%

46,5%

40,0%

46,0%

54,5%

43,4%

32,5%

37,1%

28,0%

29,7%

27,1%

26,5%

29,7%

28,6%

26,2%

18,2%

22,0%

17,9%

17,3%

19,9%

20,6%

18,5%

17,8%

10,7%

20,9%

12,2%

14,3%

14,1%

17,7%

16,9%

12,3%

10,9%

12,6%

7,6%

12,2%

7,6%

11,5%

6,3%

8,9%

1,6%

5,2%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

besonders wichtig eher wichtig eher unwichtig unbedeutend

Sekundärer Sektor

Tertiärer Sektor

Softwareplattformen für die Einreichung von Verbesserungsvorschlägen einführen.

Produktivitätsziele klar formulieren und kommunizieren.

Stellenwert der Initiative zum verschwendungsarmen Arbeiten von Anfang an

durch die Führungskräfte kommunizieren.

Sich von anfänglichen Umsetzungsproblemen und Rückschlägen nicht entmutigen lassen.

Umsetzungserfolge müssen präsent und sichtbar gemacht werden (visuelles Management).

Entscheidungen über die Umsetzung von Verbesserungen vor Ort treffen können

(wenn sinnvoll und möglich).

Mitarbeiter in den wichtigsten Methoden des verschwendungsarmen Arbeitens schulen.

Abteilungsübergreifende Verbesserungen anregen und zulassen (keine Insellösungen).

Nicht nur große Veränderungen angehen, sondern bewusst Quick-Wins (schnelle Erfolge) ansteuern.

Methoden zum verschwendungsarmen Arbeiten im betrieblichen Alltag anwenden (arbeitsintegriert;

Training-on-the-job; in KVP-Teams).

Fach- und Führungskräfte mit großer Anerkennung bei der Belegschaft als Promotoren für Initiativen zum verschwendungsarmen Arbeiten gewinnen.

Mitarbeitern die Angst nehmen, dass Prozessverbesserungen mit Entlassungen

einhergehen.

Erfahrungstransfer über erfahrene Mitarbeiter organisieren (Mitarbeiter schulen Mitarbeiter,

„Train-the-Trainer-Konzepte“).

Mitarbeiter an Produktivitätsgewinnen beteiligen.

Typische Verschwendungsarten als Suchfelder für Verbesserungen inspirierend aufbereiten.

Möglichst alle Mitarbeiter befähigen und motivieren, sich mit vielen Ideen in die

Unternehmensentwicklung einzubringen.

Vollständiges Prozesskostencontrolling aufbauen.

Wissenstransfer über Datenbanken organisieren und sicherstellen.

Bei uns ist der Handlungs- bzw. Leidensdruck die größte treibende Kraft, verschwendungsärmer zu

arbeiten.

Führungskräfte müssen verschwendungsarmes Arbeiten selbst vorleben (Glaubwürdigkeit).


x Das Vorleben der Idee des verschwendungsarmen Arbeitens allein ist jedoch nicht ausreichend. Die Führungskräfte müssen sich selbst in kontinuierlichen Verbesserungsprozessen engagieren, wenn sie die Mitarbeiter für das Thema des verschwendungsarmen Arbeitens gewinnen wollen. Etwa 90 Prozent der Befragten halten die „Kommunikation des Stellenwertes von Initiativen zum verschwendungsarmen Arbeiten“ sowie die „klare Formulierung von Produk-tivitätszielen“ durch die Führungskräfte für „besonders wichtig“ bzw. „eher wichtig“. Rund zwei Drittel der in unserer Produktivitätsstudie Befragten se-hen in dem „Befeuern“ von besonders produktivitätsrelevanten Verbesse-rungsthemen angesichts knapper Ressourcen für Veränderungen einen be-deutsamen Erfolgsfaktor von Initiativen zum verschwendungsarmen Arbei-ten. Häufig vernachlässigte „abteilungsübergreifende Verbesserungen anzu-regen“, wird von rund 80 Prozent der Befragten branchenübergreifend als wichtig für die Verhinderung isolierter Optimierungen angesehen (sekundä-rer Sektor 77,0 Prozent, tertiärer Sektor 87,4 Prozent). Dass Veränderungen zum Besseren Orientierung erfordern,6 wird damit durch die breitenempiri-sche Untersuchung eindrucksvoll belegt.

x Wer seine Mitarbeiter dafür gewinnen möchte, Prozesse immer wieder zu hinterfragen und nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen, sollte sich nicht nur darauf konzentrieren, typische Fehler, blinde Flecken und schlechte Angewohnheiten unproduktiven Arbeitens als Suchfelder für Verbesserungen zu thematisieren. Inwieweit sich Mitarbeiter für Produktivitätssteigerungen einsetzen, hängt vor allem von ihrem Veränderungs-Know-how ab. Das be-stätigen die Ergebnisse der Befragung zu den Erfolgsfaktoren einer mitarbei-terorientierten Produktivitätsförderung: Rund 80 Prozent der Befragten hal-ten die „Vermittlung von Tipps und Tools zum verschwendungsarmen Arbei-ten“ für einen „besonders wichtigen“ oder „eher wichtigen“ Erfolgsfaktor des Produktivitätsmanagements. Jenseits des Hangs zur Problematisierung soll-ten dabei nicht nur Tipps und Tools zur Entdeckung von Verschwendung (produkt- und arbeitsplatzbezogene Wertschöpfungsanalysen: „Value Stream Mapping“ etc.) sowie zur ganzheitlichen Analyse der Ursachen und Folgen von Verschwendung (z.B. „5 M-Methode“, „ABC-Analysen“) im Fokus der Kompetenzentwicklung stehen, sondern besonderer Wert darauf gelegt wer-

6 Vgl. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Jenseits des Monopoly-Spielens: Mit eigener Orientierung die Realwirtschaft weiterentwickeln, Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 245, Bochum 2011.


den, Problemlösungs-Know-how,7 d.h. Tipps und Tools zur Vermeidung von Verschwendung („Simplify“, „One-touch“ etc.), an Praxisbeispielen zu ver-mitteln, betont ein KVP-Verantwortlicher, den wir im Rahmen unserer Pro-duktivitätsstudie befragt haben.

x Wissen darüber, wie man unnötige Verschwendung entdecken, die jeweiligen Ursachen und Folgen analysieren und Verbesserungsmöglichkeiten mit den Tipps und Tools zum verschwendungsarmen Arbeiten entwickeln, bewerten und umsetzen kann, ist wichtig, macht alleine jedoch noch nicht handlungs- bzw. veränderungsfähig. Die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter allein über seminaristische Angebote anzugehen, wird daher als nicht hilfreich an-gesehen. Der Wissenserwerb ist mit dem Erfahrungsbau und mit dem Lernen im Prozess der Arbeit zu verzahnen,8 wenn Anfangsimpulse aus Seminaren nicht versanden sollen, sind 80 Prozent der Befragten sowohl aus dem se-kundären als auch dem tertiären Sektor überzeugt. In Unternehmen, die ihre knappen Ressourcen für Produktivitätssteigerungen möglichst produktiv verwenden wollen, wird daher viel Wert auf die Einbindung von erfahrenen Fach- und Führungskräften gelegt, was u.a. daran deutlich wird, dass praxis-erprobte Tipps und Tools zum verschwendungsarmen Arbeiten von erfahre-nen Kollegen trainiert werden („Train the Trainer-Konzept“), von über 70 Prozent der Befragten aus dem sekundären und fast 80 Prozent der Befragten aus dem tertiären Sektor als „besonders wichtiger“ bzw. „eher wichtiger“ Er-folgsfaktor von Initiativen zum verschwendungsarmen Arbeiten genannt.

7 Vgl. Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Produzieren im (Über-)Fluss – Was können Dienstleister zur Vermeidung von Überproduktion und Überinformation von der japanischen Lean-Production-Philosophie lernen? In: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung, No. 251, Bochum 2013; Kerka, Friedrich; Albers, Sebastian: Produzieren mit geringen Beständen – Was können Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen? In: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung, No. 252, Bochum 2013; Kerka, Friedrich; Knickmeier, Alexander: Lean-Production-Management zwischen Anspruch und Wirklichkeit – Wie Dienst-leister Unterauslastungs- und Überbelastungsprobleme (nicht) vermeiden können. In: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung, No. 253, Bochum 2013. Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Auf der Suche nach Dienstleistungen ohne (Mehr-)Wert – Warum wird oft mehr gemacht, als für den Kunden nützlich ist? In: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung, No. 257, Bochum 2013.

8 Vgl. Staudt, Erich; Kriegesmann, Bernd: Weiterbildung: Ein Mythos zerbricht – Der Widerspruch zwischen überzogenen Erwartungen und Mißerfolgen der Weiterbildung, in: Arbeitsgemeinschaft Qualifikations-Entwicklungs-Management (Hrsg.): Kompetenzentwick-lung '99 – Aspekte einer neuen Lernkultur, Münster 1999, S. 17-59.


x Kompetente Mitarbeiter zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Tipps und Tools zum verschwendungsarmen Arbeiten kennen und anwenden können. Inwieweit kontinuierliche Verbesserungsprozesse aktiv vorangetrieben wer-den, hängt neben der Veränderungsfähigkeit (Können) jedoch auch entschei-dend von der Veränderungsbereitschaft (Wollen) der Mitarbeiter ab. Wer Veränderungen zur Steigerung der Produktivität fördern will, sollte sich da-her intensiv damit beschäftigen, wie er die Motivation zum verschwendungs-armen Arbeiten in seinem Unternehmen erhöhen kann. Neben der „Beteili-gung an Produktivitätsgewinnen“ – von 70,9 Prozent der Befragten aus dem sekundären und 68,7 Prozent der Befragten aus dem tertiären als Erfolgsfak-tor genannt – sollten aus Sicht von mehr als 85 Prozent der Befragten beider Sektoren vor allem auch die „Umsetzungserfolge sichtbar gemacht“ werden, um andere Mitarbeiter zu motivieren, sich ebenfalls für Veränderungen ein-zusetzen. Als weitaus bedeutsamer als der Aufbau eines „Prozesskostencon-trollings“ (von 58,7 Prozent der Befragten aus dem sekundären und 52,3 Pro-zent der Befragten aus dem tertiären als Erfolgsfaktor genannt) wird ange-sichts des in vielen Branchen zu beobachtenden „phantasielosen Cost-Cuttings“ angesehen, den „Mitarbeitern die Angst zu nehmen, dass Prozess-verbesserungen mit Entlassungen einhergehen“: Drei von vier der Befragten aus beiden Sektoren halten es für einen bedeutsamen Erfolgsfaktor der Pro-duktivitätsförderung, auf diese Sorgen der Mitarbeiter einzugehen, etwa 40 Prozent der Befragten aus dem sekundären und knapp 50 Prozent der Be-fragten aus dem tertiären Sektor sehen darin einen „besonders wichtigen“ Er-folgsfaktor von Initiativen zum verschwendungsarmen Arbeiten.

x Veränderungen zum Besseren sind keine Selbstläufer. Häufig bleiben Verbes-serungsvorschläge in den Entscheidungsprozeduren hängen, weil in extra da-für eingerichteten „zentralen Entscheidungsgremien“ (BVW-Kommissionen etc.) Beschlüsse über die Umsetzung nur mit erheblichen Zeitverzögerungen zustande kommen, was sich insbesondere als hinderlich bei allen Vorschlä-gen erweist, die nur einzelne Abteilungen betreffen und dort schnell umge-setzt werden könnten. Aus diesen Gründen sollten „Entscheidungen über die Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen – wenn möglich und sinnvoll – vor Ort getroffen werden“, sind über 80 Prozent der Befragten aus beiden Sektoren überzeugt. Das „bewusste Ansteuern von ‚Quick-Wins‘ (schnellen Erfolgen) und nicht nur von großen Veränderungen“ wird von drei Viertel der Befragten beider Sektoren als „besonders wichtiger“ bzw. „eher wichtiger“ Er-folgsfaktor von Initiativen zum verschwendungsarmen Arbeiten eingeschätzt, was angesichts des mitunter völlig unterschiedlichen Ausarbeitungsstandes


der Vorschläge sowie des Informationsstandes der Gutachter gegen die Gleichbehandlung von Verbesserungsvorschlägen (identische Rückmeldezei-ten etc.) spricht.

x Wenn es gelingt, Prozesse kontinuierlich zu verbessern, sind krisenhafte An-passungen weitaus seltener erforderlich. Doch in vielen Unternehmen betei-ligen sich bisher nur wenige Mitarbeiter aktiv und eigeninitiativ an kontinu-ierlichen Verbesserungsprozessen. Nach 57,0 Prozent der Befragten aus dem sekundären und 63,3 Prozent der Befragten aus dem tertiären Sektor sollte daher versucht werden, möglichst alle Mitarbeiter zu befähigen und zu moti-vieren, sich mit Ideen an der Unternehmensentwicklung zu beteiligen. Als Erfolgsfaktor wird dabei angesehen, eine Kultur der Veränderung zu etablie-ren, in der gelegentliches Scheitern nicht als Versagen, sondern als Chance des Lernens aus Erfahrungen bzw. Fehlern aufgefasst wird:9 Fast 90 Prozent sehen hierin einen der wichtigsten kulturellen Treiber von Veränderungspro-zessen. In über 45 Prozent wird das „sich von anfänglichen Umsetzungsprob-lemen und Rückschlägen nicht entmutigen lassen“ als „besonders wichtiger“ Erfolgsfaktor von Initiativen zum verschwendungsarmen Arbeiten genannt. Dass der „Handlungs- bzw. Leidensdruck die größte treibende Kraft ist, Ver-änderungen voranzutreiben“, wird nur von rund einem Drittel der Befragten beider Sektoren als zutreffend für das eigene Unternehmen bezeichnet. „Fach- und Führungskräfte mit großer Anerkennung bei der Belegschaft als Promotoren für Initiativen zum verschwendungsarmen Arbeiten zu gewin-nen“, wird hingegen von 76,9 Prozent der Befragten aus dem sekundären und 86,0 Prozent der Befragten aus dem tertiären Sektor als bedeutend für den Erfolg der Produktivitätsförderung angesehen.

Spiegelt man die derzeit oft noch im Vordergrund der Bemühungen stehenden An-sätze zur Förderung von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen an den Erfolgs-faktoren von Initiativen zum verschwendungsarmen Arbeiten, wird deutlich, wa-rum manche Managementroutinen bspw. im Qualitätsmanagement, die bei ehrli-cher Betrachtung für andere Zwecke abgewickelt werden bzw. mit anderen „Hin-tergrundinteressen“ verbunden sind, ebenso wie auch eine Reihe sicher gut ge-meinter, aber nicht gut gemachter Ideenmanagement-Initiativen, hinter den Er-wartungen zurückbleiben und mit Blick auf das Ziel, die Kompetenz zum ver-

9 Vgl. Simon, Fritz B., Gebauer, Annette; Groth, Torsten (2004).: Aus Fehlern lernen – Scheitern als Chance, in: Personalführung, 37. Jg., 6/2004, S. 72-79 und Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich; Kley, Thomas: Fehlertoleranz: (k)ein Humus für Innovationserfolge? – Eine empirische Analyse, in: Zeitschrift Organisationsentwicklung, 4/2007, S. 76-84.


schwendungsarmen Arbeiten bei den Fach- und Führungskräften zu erhöhen, ent-täuschende Ergebnisse liefern.

3 Im Spiegel der empirischen Befunde

Vergleicht man die beschriebenen Erfolgsfaktoren einer potenzialaktivierenden Produktivitätsförderung etwa mit den Methoden sowie der Vorgehensweise des Prozess- oder Qualitätsmanagements, wird schnell klar, warum die für die Zertifi-zierung erstellten Prozessdokumentationen kaum einen Beitrag zur Entwicklung und Entfaltung von Kompetenzen zum verschwendungsarmen Arbeiten leisten. Das Motto „learning to see“ wird zwar gerne auch von QM-Beratern und Prozess-managern zur Aufwertung der eigenen Funktion genutzt. Doch zur Initiierung von (Fehler-)Lernprozessen leisten sie mit ihren „Visio- oder Aris-Exzessen“ in den meisten Fällen kaum einen Beitrag. Es reicht eben nicht aus, alle Führungs-, Kern- und unterstützenden Prozesse („so wie sie sind“ oder „aus anderen QM-Hand-büchern kopiert“) auf Hunderten oder Tausenden von Seiten von unbeteiligten Dritten ohne Gestaltungsinteresse mithilfe von Softwaretools dokumentieren zu lassen. Mit solchen Prozessdokumentationen kann man den Auditoren zwar nach-weisen, dass alles in ihrem Sinne wohlorganisiert ist.10 Da die Frage nach dem Wertschöpfungsbeitrag der dokumentierten Prozesse in Zertifizierungsverfahren jedoch keine bedeutende Rolle spielt und die geforderten Prozesse und vermittel-ten Vorstellungen über „gute Unternehmensführung“ selbst nur wenig mit einer verschwendungsarmen Organisation von (Dienst-)Leistungsprozessen zu tun ha-ben, sollte man von dem Aufbau solcher Managementsysteme mit Blick auf die Kompetenzentwicklung der Fach- und Führungskräfte nicht allzu viel erwarten.11

Wenn Unternehmen zur Sicherung des Marktzugangs oder zur Schaffung einer gerichtsfesten Organisation entsprechende Zertifikate benötigen, sollten sie dazu alles Notwendige unternehmen, hierbei jedoch möglichst ressourcenschonend vorgehen und ihre Anstrengungen ansonsten auf Initiativen zum verschwendungs-armen Arbeiten fokussieren, in denen die Entwicklung der zur Entdeckung und Vermeidung unnötiger Verschwendung erforderlichen Kompetenzen der Fach- und Führungskräfte im Mittelpunkt stehen. Die Befunde unserer branchenüber-greifenden Befragung zeigen, dass Unternehmen, die weniger in Managementsys-

10 Vgl. Zingel, Harry: Qualitätsmanagement und die ISO 9000er Normenfamilie, o. O. 2007.

11 Beschränken sich die Aktivitäten im Qualitätsmanagement nicht auf das Dokumentieren aller Kern-, unterstützenden und Führungsprozesse („so wie sie sind“ oder „aus anderen QM-Handbüchern kopiert“), sondern liegt der Schwerpunkt auf der Arbeit in „Qualitätszirkeln“, fällt die Nutzen-Kosten-Bilanz anders aus.


teme als vielmehr in ihre Mitarbeiter investieren, über die deutlich besseren Vo-raussetzungen für kontinuierliche Verbesserungsprozesse verfügen.12

Auch ganz anders ausgerichtete Initiativen zur Förderung von Verbesserungspro-zessen, wie bspw. die mittlerweile in vielen Branchen unter dem Label des Ideen-managements zu beobachtenden Reaktivierungsversuche des Betrieblichen Vor-schlagswesens, leisten kaum einen Beitrag dazu, den Fach- und Führungskräften die Tipps und Tools zum verschwendungsarmen Arbeiten zu vermitteln und die Basis für von Mitarbeitern getragene kontinuierliche Verbesserungsprozesse zu stärken. Ideenmanagement wird derzeit nicht selten mit der Einführung moderner Softwareplattformen, professionellem Marketing und Anreizsystemen für kreatives Engagement gleichgesetzt. Kein Mitarbeiter ist nach der nächsten Ideenmanage-ment-Kampagne jedoch „schlauer“, was das operative Gestaltungs-Know-how zum verschwendungsarmen Arbeiten angeht. Die Ideenentwicklung wird in den meis-ten Fällen dem Zufall überlassen. Weder Know-how zur Entdeckung von Ver-schwendung und zur Klärung der Ursachen und Folgen noch bewährtes Gestal-tungswissen zur Vermeidung von Verschwendung wird in solchen Initiativen ver-mittelt, geschweige denn eingeübt. Es wird allein oder dominant an der Stell-schraube der Motivation gedreht.

Doch die Kompetenz zum verschwendungsarmen Arbeiten wird eben nicht nur von der Motivation der Mitarbeiter gespeist. Da das Arbeiten an kontinuierlichen Verbesserungsprozessen ein know-how-intensiver Prozess ist, hängt der nachhal-tige Erfolg aller Bemühungen zur Produktivitätssteigerung davon ab, inwieweit es gelingt, neben der Steigerung der Veränderungsbereitschaft auch das Problemer-kennungs- und Problemlösungs-Know-how zu vermitteln und in die Umsetzung zu bringen, d.h. die Veränderungsfähigkeit der Mitarbeiter nicht als gegeben hinzu-nehmen (vgl. Abb. 3).

12 Vgl. Kerka, Friedrich; Albers, Sebastian; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan: Zum aktuellen Stand des Produktivitätsmanagements – Das Wissen über die Möglichkeiten der Produktivitätssteigerung ist in vielen Branchen ebenso begehrt wie rar, in: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung, No. 258, Bochum 2013.


Abb. 3: Was macht die Kompetenz zum verschwendungsarmen Arbeiten aus?

Wenngleich mit aufwändigem Ideenmanagement-Controlling und Benchmarking-ansätzen mitunter versucht wird, nachzuweisen, dass der Nutzen der Initiativen die Kosten rechtfertigt (was nicht ausschließt, dass andere Initiativen zur Förde-rung von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen wirtschaftlicher wären), sich in dem beschriebenen Sinne an dem Kompetenzaufbau zum verschwendungsarmen Arbeiten zu beteiligen, würde sicher viel mehr oder etwas anderes bedeuten. Das würde vor allem heißen, Alternativen zu dem, was man bisher macht, zuzulassen und den Beitrag zur Kompetenzentwicklung der Fach- und Führungskräfte ver-gleichend zu bilanzieren. Wenn manche Ideenmanager mittlerweile mit der soge-nannten „Pit-Stop-Methode“ den realen Kontakt zu den Mitarbeitern suchen, scheinen die wesentlichen Schwachstellen des bisherigen Vorgehens erkannt wor-den zu sein, allerdings ohne daraus die Konsequenzen zu ziehen, sich selbst zu-nächst im verschwendungsarmen Arbeiten fit zu machen und sich über die spora-dische Kurzzusammenarbeit hinaus in Veränderungsprozesse einzubringen.

Persönlichkeits-Eigenschaften

Veränderungs-Kompetenz

Organisatorische Einbindung

(Dürfen)

Veränderungs-Fähigkeit (Können)

Veränderungs-Bereitschaft

(Wollen)


4 Wie Sie die begrenzten Mittel für die Produktivitäts-förderung produktiv(er) nutzen

Wer die Produktivität seines Unternehmens verbessern, dies aber nicht auf dem Rücken seiner Mitarbeiter austragen will, benötigt Fitness in vier Disziplinen ver-schwendungsarmen Arbeitens. Nicht nur die Fähigkeit und Bereitschaft, 1. Ver-schwendung zu entdecken und 2. die Ursachen und Folgen zu klären, zeichnet kompetente Fach- und Führungskräfte aus, sondern die Fähigkeit und Bereit-schaft, 3. Vorschläge zur Verbesserung des Status quo zu entwickeln, vor dem Hin-tergrund knapper Ressourcen zu selektieren und sich 4. im Anschluss – mit eige-ner Überzeugung – für die Umsetzung einzusetzen und Verantwortung für das Tun und Unterlassen zu übernehmen, macht die Kompetenz zum verschwendungsar-men Arbeiten aus. Das ist schnell einzusehen. Vielen Unternehmen ist es bisher jedoch nur unzureichend gelungen, ihre Mitarbeiter zu befähigen und zu motivie-ren, eigeninitiativ kontinuierliche Verbesserungsprozesse voranzutreiben.

Abb. 4: Kontinuierliche Verbesserungsprozesse sind keine Selbstläufer

Die bisher bevorzugt eingesetzten Managementkonzepte und -instrumente leisten kaum einen Beitrag dazu, das operative Gestaltungswissen zum verschwendungs-armen Arbeiten zu vermitteln und in die Umsetzung zu bringen. Weder die tech-nokratische Verwaltung des Themas Produktivitätssteigerung (Stichwort: Aris-

Verbesserungs-vorschlägeentwickeln

und bewerten

Verschwendungs-ursachen und

-folgen analysieren

(potenzielle) Verschwendungerkennen bzw.

entdecken

n

o

pVe

rbes

seru

ngde

s St

atus

quo

Sicherungdes Status quo

Zeit

Maßnahmenumsetzen und

aus Erfahrungenlernen

q

Kontinuierliche Verbesserungsprozesse setzen Fitness in den vier Disziplinen verschwendungsarmen Arbeitens voraus


oder Visio-Exzesse“) noch der in manchen Betrieben zu beobachtende Verände-rungsaktionismus (Stichwort „Tombolamanagement“) leisten einen verschwen-dungsarmen Beitrag zur Entwicklung der an Personen gebundenen Kompetenzen zum verschwendungsarmen Arbeiten. Das Ziel, die Fach- und Führungskräfte zu motivieren und zu befähigen, mit dem Problemerkennungs- und Problemlösungs-Know-how zum verschwendungsarmen Arbeiten bisher unerschlossene Produkti-vitätsreserven sowohl in den Kern- als auch in den unterstützenden und Manage-mentprozessen zu erschließen, wird verfehlt.

Veränderungsaktionismus ist keine gute Antwort auf die technokratische Verwal-tung von Potenzialen für kontinuierliche Verbesserungsprozesse, wie die bran-chenübergreifende Analyse zu den Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren eines auf kon-tinuierliche Verbesserungsprozesse abzielenden Produktivitätsmanagements zeigt. Es macht dabei keinen Unterschied, ob man als Dienstleister oder Sachgüterher-steller zur Gruppe der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) oder der Groß-unternehmen gehört: Unternehmen, deren Mitarbeiter über bewährtes Know-how zur Entdeckung und Vermeidung von Verschwendung verfügen, ist es in den letz-ten drei Jahren im Mittel deutlich besser gelungen, die Produktivität ihrer (Dienst-)Leistungsprozesse zu steigern, als Unternehmen, deren Mitarbeiter die Tipps und Tools zum verschwendungsarmen Arbeiten nicht kennen oder diese im Alltag nicht für kontinuierliche Verbesserungsprozesse nutzen.13 Grund genug al-so, die knappen Ressourcen für die Produktivitätsförderung produktiver zu nutzen und weniger in Managementsysteme als in das Veränderungs-Know-how der Mit-arbeiter zu investieren. Die Fach- und Führungskräfte mit Herz und Verstand für kontinuierliche Verbesserungsprozesse zu gewinnen und in das Veränderungs-Know-how der Mitarbeiter zu investieren, ist die einzige Möglichkeit, das Thema des „Werteschaffens ohne unnötige Verschwendung“ nachhaltig in den Unterneh-men zu verankern und einen anderen Umgang mit Produktivitätsproblemen zu kultivieren.

13 In der breitenempirischen Untersuchung wurden neben den Erfolgsfaktoren eines mitarbeiteraktivierenden Produktivitätsmanagements die Effekte des Einsatzes praxiserprobter Tipps und Tools zur Entdeckung und Vermeidung von Verschwendung erfasst. Die Unternehmen wurden dazu nach der Entwicklung der Produktivität in den letzten drei Jahren in die zwei Gruppen „Highperformer“ (Produktivität hat zugenommen oder stark zugenommen) und „Lowperformer“ (Produktivität ist unverändert, hat abgenommen oder stark abgenommen) unterteilt. Vgl. Kerka, Friedrich; Albers, Sebastian; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan: Zum aktuellen Stand des Produktivitätsmanagements – Das Wissen über die Möglichkeiten der Produktivitätssteigerung ist in vielen Branchen ebenso begehrt wie rar, in: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung, No. 258, Bochum 2013.


Forschung am IAI

Innovation hat sich in den letzten Jahren als fester rhetorischer Bestandteil be-trieblicher und (verbands-)politischer Diskussionen etabliert. Als Motor für Wachstum und Beschäftigung wird Innovationen gerade an einem Standort wie Deutschland ein herausragender Stellenwert beigemessen. Das war nicht immer so. Als das IAI Ende der 1980er Jahre seine Arbeit aufgenommen hat, war es noch unüblich, über Innovationen zu reden. Nicht, dass es keine Innovationen gegeben hätte, aber die Entstehungs- und Diffusionszusammenhänge waren weitgehend unbekannt. In der Praxis waren Innovationen – meist von Einzelpersonen getra-gen – irgendwie da und in der volkswirtschaftlichen Theorienbildung „fiel der technische Fortschritt vom Himmel“. Diese Forschungslücke hat das IAI vor über 20 Jahren zum Anlass genommen, sich wissenschaftlich mit Innovationsprozessen auseinanderzusetzen und Beiträge zu ihrer Förderung zu erarbeiten.

Seitdem haben sich die Arbeitsschwerpunkte und das Forschungsprofil des IAI stetig weiterentwickelt. Ausgangspunkt waren dabei Analysen zur Diffusion der Mikroelektronik. Ausgehend von dem bis heute gültigen Befund, dass die Um- und Durchsetzung von Innovationen gegenüber dem Plan stark zeitverzögert abläuft und häufig hinter dem angestrebten Zielerreichungsgrad zurückbleibt, wurden hier auf der Basis einer Ursachenanalyse die real wirksamen Innovationsbarrieren strukturiert. Bei dem in späteren Projekten weiterentwickelten Analyseraster ha-ben sich vier Hauptwiderstandsbereiche herausgeschält.14 Neben technisch, orga-nisatorisch und extern bedingten Widerständen behindern insbesondere personell bedingte Widerstände die Umsetzung neuer Ideen und Lösungen. Entgegen dem gern gesetzten programmatischen Konsens zur Offenheit für Innovationen wird damit die Ambivalenz deutlich. Innovation wird als unerlässlich angesehen, wirkt aber eben auch als Störenfried. Liebgewordene Privilegien werden in Frage ge-stellt, eingefahrene Routinen aufgelöst und möglicherweise Kompetenzen entwer-tet, auf denen man seine derzeitige Position begründet. Doch es wäre zu kurz ge-griffen, nur die Widerstandsebene bei den Mitarbeitern zu sehen. Letztlich sind die Menschen die einzigen, die Ideen entwickeln und auch gegen Widerstände umset-zen können. Mit dieser initiativen Rolle hat sich das IAI auch in frühen Projekten auseinandergesetzt. Im Fokus standen dabei Erfinder, die vielfach den Idealtypus

14 Vgl. Staudt, Erich: Mißverständnisse über das Innovieren, in: DBW, Nr. 3/1983, S. 341-356; Staudt, Erich: Innovationsdynamik und Innovationswiderstände, in: Staudt, Erich (Hrsg.): Das Management von Innovationen, Frankfurt am Main 1986, S. 601-610.


des kreativen Impulsgebers für Neues konturieren.15 Deutlich wurde in diesen Pro-jekten, dass Ansätze des Managements von Innovationen Respekt vor diesen un-terschiedlichen Rollen der Mitarbeiter haben müssen.

Aus der Erkenntnis, dass neben der aktivierenden auch regelmäßig eine retardie-rende Funktion von Mitarbeitern beim Innovieren zum Tragen kommt, haben Fol-geprojekte den Menschen in den Mittelpunkt gestellt. Ein früher Schwerpunkt lag dabei auf Ansätzen zur Steigerung der Innovationsfähigkeit. Zu der Zeit lag es da-bei noch nahe, wenn es um die Entwicklung neuer Fähigkeiten zur Bewältigung geänderter Anforderungen ging, sich mit Weiterbildung auseinanderzusetzen.16 Relativ schnell wurde aber deutlich, dass Weiterbildung nur Teile individueller Lernprozesse abdecken kann. Innovationsfähigkeit ist eine Funktion von Wissen und Erfahrung. Aus verschiedenen Projekten, die die „qualifikationsseitige“ Ge-staltung von Innovationsprozessen zum Gegenstand hatten, ist vor diesem Hinter-grund das Bochumer Kompetenzmodell entstanden.17 Diese begriffliche Differen-zierung hat dabei nicht nur akademischen Wert, sondern ist auch mit erheblichen praktischen Konsequenzen verbunden. Wenn Innovationsfähigkeit dominant auf Erfahrung basiert, sind Lernarrangements viel stärker in reale Handlungsvollzüge zu verlagern, ist die künstliche Trennung von Lernen und Arbeiten aufzuheben.18 Gerade beim Innovieren ist ein derartiges Vorgehen alternativlos, lassen sich hier doch – was klassische Formen der Weiterbildung voraussetzen – Qualifizierungs-bedarfe im Vorfeld nicht bestimmen, da diese erst im Innovationsprozess entste-hen.

15 Vgl. Staudt, Erich; Bock, Jürgen; Mühlemeyer, Peter: Information und Kommunikation als Erfolgsfaktoren für die betriebliche Forschung und Entwicklung, No. 73, Bochum 1990; Staudt, Erich; Bock, Jürgen; Mühlemeyer, Peter; Kriegesmann, Bernd: Anreizsysteme als Instrument des betrieblichen Innovationsmanagements, in: ZfB, Heft 11/1990, S. 1183-1204; Staudt, Erich; Bock, Jürgen; Mühlemeyer, Peter; Kriegesmann, Bernd: Der Arbeitnehmer-erfinder im betrieblichen Innovationsprozeß, in: ZfbF, Heft 2/1992, S. 111-130; Staudt, Erich; Mühlemeyer, Peter; Kriegesmann, Bernd: Ist das Arbeitnehmererfindergesetz noch zeit-gemäß? In: ZfO, Heft 2/1993, S. 100-105.

16 Vgl. Staudt, Erich: Defizite betrieblicher Weiterbildung, in: Schlaffke, Winfried; Weiß, Reinhold (Hrsg.): Tendenzen betrieblicher Weiterbildung – Aufgaben aus Forschung und Praxis, Köln 1990, S. 36-78.

17 Vgl. Staudt, Erich; Kriegesmann, Bernd: Weiterbildung: Ein Mythos zerbricht, Der Widerspruch zwischen überzogenen Erwartungen und Mißerfolgen der Weiterbildung, in: Arbeitsgemeinschaft Qualifikations-Entwicklungs-Management (QUEM) (Hrsg.): Kompetenz-entwicklung '99, Aspekte einer neuen Lernkultur, Münster et al. 1999, S. 17-55.

18 Vgl. Staudt, Erich; Kriegesmann, Bernd: Innovationsmanagement – neue Wege bei der Umsetzung, in: Knauth, Peter; Wollert, Artur (Hrsg.): Human Resource Management, 35. Erg.lfg., Neuwied 2002, Gruppe 8, Beitrag 8.30.


Parallel zu dieser Entwicklung zeichnete sich ab, dass nicht nur der Aufbau von individuellen Kompetenzen wichtig ist, sondern die Diagnose, dass Deutschland die Innovatoren ausgehen19, be-feuerte einen neu-en Forschungs-zweig. Wie kann die personelle Ba-sis für Innovatio-nen gesichert werden? Die sich zyklisch wieder-holende Fachkräf-temangeldebatte wurde bis heute immer wieder aufgegriffen und mit bildungspoli-tischen Implikati-onen aufbereitet. Als ein Beitrag zur Überwindung der quantitativen und qualitativen Fach-kräftebasis wurde das Thema dualer Studiengänge auf Bundes- und Landesebene stark protegiert und durch die Aufbereitung von „Good Cases“ einzelbetrieblich zugänglich gemacht.20

19 Vgl. Staudt, Erich; Kottmann, Marcus: Deutschland gehen die Innovatoren aus. Zukunfts-branchen ohne Zukunft? Frankfurt am Main 2001.

20 Vgl. Kottmann, Marcus Kriegesmann, Bernd; Striewe, Frank: Fachkräftemangel in Deutsch-land: Handlungsfelder für eine Neuausrichtung der beruflichen Bildung, in: LIST FORUM für Wirtschafts- und Finanzpolitik, Band 34, Heft 1/2008, S. 56-70; Kriegesmann, Bernd; Kott-mann, Marcus; Köhler, Rainer; Striewe, Frank: Kooperative Ingenieurausbildung zur Nach-wuchssicherung, in: Schwuchow, Karlheinz; Gutmann, Joachim (Hrsg.): Jahrbuch Personal-entwicklung 2010, Köln 2010, S. 121-129.


Angesichts der demografischen Entwicklung ist Anfang der 2000er Jahre eine wei-tere Facette von Kompetenzentwicklung in den Blick geraten. Bei Belegschaften, die zukünftig länger im Berufsleben stehen werden, geht es zunehmend darum, die Fitness für Innovationen sicherzustellen.21 Die zunehmende Entgrenzung von Ar-beit und Freizeit aufgrund neuer Arbeitsformen, die sinkende Halbwertzeit stabiler organisatorischer Bedingungen in den Unternehmen, die steigende Verdichtung von Routinearbeit bei gleichzeitiger Intensivierung von Innovationsarbeit stellt erhebliche Anforderungen an die physische und psychische Leistungsfähigkeit. Bestehende Ansätze des klassischen Arbeits- und Gesundheitsschutzes erfassen die geänderten Anforderungen nur teilweise. Vor diesem Hintergrund sind neue Wege der Gesundheitsförderung erarbeitet und insbesondere auf die besonderen Bedin-gungen von Innovationsarbeit abgestimmt worden.22

Eng verzahnt mit personenbezogenen Ansätzen des Innovationsmanagements ha-ben sich die organisatorischen Bedingungen für das Innovieren als wichtiger Kris-tallisationspunkt für Forschungsprojekte am IAI etabliert. Neben der besonderen Bedeutung für die Kompetenzentwicklung und die Sicherung der physischen und psychischen Leistungsfähigkeit geriet dabei insbesondere die Innovationskultur als aktivierender Humus für das Neue in den Fokus.23 In unterschiedlichen Projekten wurden scheinbare Idealbilder – etwa zur Fehlertoleranz – entkleidet und die Dif-ferenziertheit von Innovationskulturen aufbereitet. So wurde beispielsweise klar, dass der Widerstand gegen Innovationen bzw. der konstruktive Opponent in frü-hen Phasen des Innovationsprozesses von hohem Wert ist oder dass gerade die Umsetzung von Innovationen die noch immer in vielen Unternehmen verfangene Neigung zur linear-sequenziellen Bearbeitung von Innovationsprozessen überwin-den muss.

21 Vgl. Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus; Masurek, Lars; Nowak, Ursula: Kompetenz für eine nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit, Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin – Forschung – Fb 1038, Dortmund, Berlin, Dresden 2005.

22 Vgl. Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich; Sieger, Christina; Striewe, Frank; Yaldizli, Feride: Perspektiven für den Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen – Lehren aus dem institutionalisierten Wissens- und Technologietransfer, Baltmannsweiler 2006 sowie Kriegesmann, Bernd et al.: Innovation durch Prävention – Empirische Ergebnisse und Ideen zur nachhaltigen Gestaltung von Innovationsarbeit, Bochum 2010.

23 Vgl. Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich (Hrsg.): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem: Missverständnisse – Praktische Erfahrungen – Handlungsfelder des Innovations-managements, Wiesbaden 2007; Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Inno-vationen im Unternehmen kultivieren – Fallstudien international erfolgreicher Unternehmen, hrsg. von der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 2008.


Unmittelbar mit dieser Ausdifferenzierung war die stärkere Aufbereitung von auf-gabenbezogenen Methoden des Innovationsmanagements verbunden. Entlang des Innovationsprozesses wurden – unter Berücksichtigung der Vor- und Rückkopp-lungsprozesse – Methoden erarbeitet, die jenseits des Mainstreams liegen. Neben Ansätzen zur Ideenentwicklung und stufenweisen Bewertung24 stehen dabei der-zeit vor allem Wege zur Erschließung der Kundenbedürfnisse von morgen im Vor-dergrund, die der traditionellen Marktforschung verschlossen bleiben.25

Diese hier nur kurz skizzierten Entwicklungen waren geprägt durch vielfältige Pro-jekte in ganz unterschiedlichen Anwendungsfeldern. Verschiedene Technologiefel-der, unterschiedliche Unternehmensgrößenklassen und Branchen, Differenzialbe-trachtungen von Industrie- und Dienstleistungen sowie unterschiedliche Innovati-onsarten und -grade wurden zur Weiterentwicklung des Innovationsmanagements zum Gegenstand von Projekten gemacht. Die aufgebauten Kompetenzen auf der Mikroebene des Innovierens wurden dabei auch immer wieder auf die Ebene der Politikberatung übertragen.26

Das Forschungsprogramm des IAI nimmt mit diesem gewachsenen Kompetenz-profil weiter Herausforderungen innovationsaktiver Unternehmen auf – wie ein Blick auf aktuelle Projekte belegt:

24 Vgl. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Schwering, Markus G.; Happich, Jan: „Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden – Dreistufige Bewertung von Innovationsideen, in: Krieges-mann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 219, Bochum 2005.

25 Vgl. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank: Innova-tionsflops trotz oder wegen Marktforschung? – Wie Sie Kundenprobleme und Lösungen von morgen entdecken, in: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 221, Bochum 2006.

26 Vgl. Staudt, Erich: Innovationsdynamik und Innovationswiderstände, in: Staudt, Erich (Hrsg.): Das Management von Innovationen, Frankfurt am Main 1986, S. 601-610; Krieges-mann, Bernd; Kerka, Friedrich; Sieger, Christina; Striewe, Frank; Yaldizli, Feride: Perspek-tiven für den Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen – Lehren aus dem institutionali-sierten Wissens- und Technologietransfer, Baltmannsweiler 2006; Kriegesmann, Bernd; Kublik, Sebastian; Schwering, Markus G.; Botthof, Alfons: Kompetenzentwicklung in High-Tech-Feldern – Neue Wege für die wissenschaftliche Weiterbildung, in: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 233, Bochum 2008.


Betriebliche Innovationsfähigkeit: Welche Rolle spielen die Betriebsräte?

Innovationen mit Bestimmung für Wettbewerbsfähigkeit und Beschäftigung liegen im wohlverstandenen Interesse von Belegschaft, Betriebsrat und Unternehmen. Innovation ist nicht nur in aller Munde, sondern auch in den Köpfen vieler be-trieblicher Interessenvertreter als ein weiteres wichtiges Mitbestimmungsfeld an-gekommen: „Wir selbst sind als Betriebsratsgremium innovativ!“ Diese Selbstbe-schreibung eines im Rahmen der IAI-Studie „Innovationstreiber Mitbestimmung“ befragten Betriebsrats ist jedoch noch nicht „repräsentativ“. Die Ausgangssituation der Betriebsräte ist sehr unterschiedlich: Nur bei knapp einem Drittel der Gremien kann von wirkungsvoller Interessenvertretung im Sinne einer „Machtvollen Mitge-staltung“ gesprochen werden:

Je nach Ausgangslage fällt Betriebsratsengagement in Sachen Innovation häufig noch schwer. Wenn Betriebsratsgremien sich auf diesem Mitbestimmungsfeld neu positionieren und eine aktivere Rolle in der betrieblichen Innovationskultur über-nehmen wollen, kann eine vom IAI entwickelte Handreichung Orientierungshilfe bieten. Neben konkreten Möglichkeiten zur Mitgestaltung des betrieblichen Inno-vationsgeschehens durch Betriebsräte ist ein Tool enthalten, um die eigene Aus-gangssituation zu analysieren: Wo steht der Betriebsrat im Bereich „Innovation“?

Datenquelle: WSI-Betriebsrätebefragung 2008/2009, N=1696

„Machtvolle Mitgestaltung“Einbindung durch Management

eigene Vorschläge des BRDurchsetzungsvermögen des BR

Einbindung durch ManagementUmfassende Informationspolitikkeine eigenen Vorschläge des BR

Einbindung durch ManagementDefizitäre Informationspolitikkeine eigenen Vorschläge des BR

Betriebsrat (BR) wird vom Management nicht einbezogen

32,6%29,8%

16,6%

„Ambitionierte Mitgestaltung“Einbindung durch Management

eigene Vorschläge des BRgeringes Durchsetzungsvermögen des BR

9,4%

11,6%


Der „IAI-Kurzfragebogen Betriebsräte und Innovation“ kann eine Bestandsauf-nahme im Gremium unterstützen und ist auf Anfrage erhältlich. Inhaltlich geht es um diverse Facetten des Mitbestimmungsfelds Innovation, von der internen Orga-nisation im Betriebsratsgremium bis hin zur Wahrnehmung des Betriebsrats durch die Belegschaft. Der Kurzfragebogen kann als Einstieg in die „Innovations-Arbeit“ des Betriebsrats. Das Entwickeln eigener konkreter Gestaltungsideen und die Platzierung dieser Ideen sowohl auf Arbeitgeberseite als auch bei der Beleg-schaft ist dann der nächste Schritt. Veröffentlichungen: Ziegler, Astrid; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Kublik, Sebastian: Betriebliche Innovationsfähigkeit: Die Perspektive der Betriebsräte, Marburg 2010; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Mitbestimmung als Innovationstreiber. Bestandsaufnahme, Konzepte und Handlungsperspektiven, Berlin 2012; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Betriebliche Innovati-onsfähigkeit: Welche Rolle spielen die Betriebsräte? Eine Orientierungshilfe zur Positionierung im Mitbestimmungsfeld Innovation, in: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 247, Bochum 2012; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Betriebsräte und Innovationsfähigkeit: Bestandsaufnahme und Handlungsperspektiven für den Dienstleistungs-sektor, in: Vereinte Dienstleistungsgesellschaft ver.di (Hrsg.): Dienstleistungsinnovationen, Berlin 2013, S. 76-86.

(…)


Permanente Reorganisation belastet Vertrauen in Unter-nehmen Nach der Reorganisation ist vor der Reorganisation. In vielen Unternehmen steht permanenter tiefgreifender Wandel auf der strategischen Agenda. Der Wettbe-werb scheint den Rhythmus des Wandels zu diktieren – die Auswirkungen auf die Belegschaften und die Vertrauenskultur im Unternehmen sind jedoch riskant. Eine Studie des IAI Bochum untersuchte die Auswirkungen von 286 Reorganisa-tionsprozessen auf das Vertrauen. (www.projekt-invest.info)

Reorganisationen, Fusionen, Outsourcing, Downsizing sind Schlagworte für Wan-del in vielen Unternehmen. Je höher das Tempo des Wandels, desto wichtiger wird Vertrauen als sozialer „Kitt“ innerhalb von Unternehmen. Doch welche Auswir-kungen hat tiefgreifender Wandel auf das Vertrauen? Wie können Unternehmen in Vertrauen „investieren“, um Wandel nachhaltig umzusetzen?

286 Führungs- und Fachkräfte nahmen an einer branchenübergreifenden Studie teil und gaben Auskunft zu Auswirkungen von Reorganisationen. Einerseits zeigt die Studie: Die Voraussetzungen für Wandel sind vielerorts gut, das Vertrauen der Führungs- und Fachkräfte in die Unternehmen ist robust. Die Zukunft der Unter-nehmen liegt den Befragten überwiegend am Herzen – die Unternehmen haben „Kredit“ bei den Mitarbeitern. Andererseits sind Indizien für ein schwindendes Vertrauen als Folge von Reorganisationen zu sehen:

x 66% der 286 Unternehmen haben Erfahrungen mit tiefgreifendem Wandel und Personalabbau. Doch nicht die Reorganisation an sich, sondern erst der Um-gang mit derartigen Reorganisationen ist entscheidend: In gut einem Drittel wurden Zusagen durch die Unternehmensleitung nicht eingehalten. Wortbruch führt jedoch zu Vertrauensverlust.

x 90% der 286 Prozesse wurden von den Unternehmen als Erfolge kommuniziert. Doch nur in 46% der Fälle fanden die Ergebnisse auch hohe Akzeptanz bei der Belegschaft (vgl. Abbildung). Interessenkonflikte sind bei Veränderungen „normal“: Innovationen im Konsens sind Nonsens! (Prof. Dr. Erich Staudt, IAI-Gründer) Doch wenn Unternehmen als Erfolge „verkaufen“, was in der Beleg-schaft ganz anders wahrgenommen wird, belastet das das Vertrauen in den Wandel. Wenn man den „Schein des Erfolgs“ um jeden Preis wahren will, ist „Change Zynismus“ eine wahrscheinliche Folge.


Prof. Dr. Bernd Kriegesmann, wissenschaftlicher Leiter und IAI-Vorstand: „Un-ternehmen müssen sich bewusst machen, dass Change Management ohne Wert-schätzung derjenigen, die den Wandel akzeptieren und mit Leben füllen sollen, nicht tragfähig ist. Wenn Veränderungen permanent das Vertrauen der Mitar-beiter beanspruchen und sogar enttäuschen – besteht die Gefahr, dass sie ihre Mitarbeiter verlieren. Die Besten werden dann die Ersten sein, die ihr Vertrauen anderen Unternehmen „schenken“.

Change Management muss weitergedacht werden. „Ansagen“, „Kontrollieren“ und auf „die Macht des Faktischen vertrauen“ – diese Strategie des Wandels wird nicht länger tragfähig sein. Ein „Vertrauensorientiertes Change Management“ ist zu etablieren, das konsequent auf Vertrauen schaffende Tugenden der Führungskräf-te als Vertrauensmanager setzt, die Folgen von Veränderungen realistisch kom-muniziert, keine falschen Sicherheiten vorspiegelt, das Selbstvertrauen der Be-troffenen durch Kompetenzentwicklung stärkt und Nischen für Partizipation fin-det. Den Einstieg in ein Vertrauensorientiertes Change Management kann eine Rückschau auf Veränderungsprozesse bieten, mit dem Ziel, aus Fehlern zu lernen. Auf diese Weise in die Ressource Vertrauen zu investieren, kostet jedoch Zeit und wird daher im schnellen Wandel häufig gemieden. Veröffentlichungen: Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas et al.: (Wie) Kann man Vertrauen managen? Möglichkeiten und Grenzen der Stabilisierung von Vertrauen bei organi-satorischen Innovationsprozessen, in: Kriegemann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 246, Bochum 2012; Kriegesmann, Bernd et al.: Vertrauensorientiertes Changemanagement – Gestaltungsideen für nachhaltigen Wandel in Organisationen, in: Krieges-mann, Bernd (Hrsg.): IAI-Schriftenreihe „Innovation: Forschung und Management, Band 29, Bo-chum 2013.

90%

74%

67%

63%

57%

46%

56%

66%

Auswirkungen von Change-Prozessen: Wann ist ein „Erfolg“ ein „Erfolg“?

Datenquelle: IAI-Studie „InVest“: 286 Führungskräfte / 286 Reorganisationsprozesse

Qualität der Prozesse verbessert!

Ergebnisse finden Akzeptanz!

Arbeitsbelastung hat zugenommen!

(Unternehmens-)Ziele erreicht!

Kostensenkung erreicht!

Wettbewerbsposition verbessert!

Bindung gelockert!

Reorganisation wird als „Erfolg“ kommuniziert!


„Psychosoziale Belastungen in Change Management Prozessen“ – Problemlösungen interdisziplinärer Verbund-strukturen für die betriebliche Praxis

Das IAI Bochum führt seit einigen Jahren Forschungsarbeiten im Spannungsfeld von Change Management in Unternehmen und gesundheitlichen Implikationen für Fach- und Führungskräfte durch. Nachdem die einschlägigen Vorhaben PräGO (www.praego.net) und InVest (www.projekt-invest.info) erfolgreich abgeschlossen wurden, wird diese Forschungslinie aktuell in einer Kooperation mit dem Dort-munder Forschungsbüro für Arbeit, Prävention und Politik (DoFAPP, www.dofapp.de) fortgeführt.

Zum thematischen Hintergrund: Eine wachsende Zahl von Unternehmen und In-stitutionen sieht sich aufgrund des zunehmenden globalen Wettbewerbs und den Folgen des demografischen Wandels mit einem drohenden Fachkräftemangel und der Notwendigkeit tiefgreifender Umstrukturierungen konfrontiert. „Change Ma-nagement“ kann weitgehend als die Gestaltung von Wandel begriffen werden und stellt den zentralen Untersuchungsgegenstand des Projektes dar.

Als übergreifende Paradigmen für die tiefgreifenden Veränderungen in der Ar-beitswelt haben sich Subjektivierung, Entgrenzung und indirekte Marktsteuerung durchgesetzt und gehen mit einem Anstieg psychischer Erkrankungen der Be-schäftigten einher. Psychosoziale Gefährdungsfaktoren wie die Angst vor dem Ar-beitsplatzverlust, permanenter Leistungsdruck, unzureichende Entscheidungs-spielräume und geringe Mitbestimmungsmöglichkeiten gewinnen für die Beschäf-tigten zunehmend an Gewicht und stehen im Widerspruch zu den Erfordernissen, die Innovations- und Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeiter/-innen zu erhalten oder zu verbessern.

Ergebnisse aus Vorstudien des IAI zeigen an einem Sample von 133 befragten Füh-rungskräften: Wer organisatorische Veränderungen in seinem Arbeitsbereich als passiv Betroffener ohne Möglichkeiten zur Einflussnahme erlebt, ist im Vergleich dem höchsten Risiko von Vitaler Erschöpfung ausgesetzt (vgl. Abb.). Und wer mit der Umsetzung organisatorischer Innovationen beauftragt wird, trägt ein höheres Risiko von Vitaler Erschöpfung als Change Manager, die strategische Impulse ge-ben, dem operativen Geschäft des „Selling Change“ jedoch eher fernbleiben.


Die erforderlichen Restrukturierungen, Reorganisationsmaßnahmen oder Change Management-Prozesse von Unternehmen werden jedoch oftmals nur unzu-reichend ausgeführt. Die Umsetzung entsprechender Maßnahmen auf der operati-ven Ebene geschieht dominant ohne die Beteiligung der Verantwortlichen und Be-schäftigten. Change Management stellt für die betrieblichen „Gestalter“ von Arbeit, Interessenvertretungsorgane und für das Bewältigungshandeln der arbeitenden Menschen eine große Herausforderung dar. Es ist daher notwendig, die neuen Ge-fährdungen in der Arbeitswelt frühzeitig zu erkennen und Veränderungsprozesse im Rahmen praxisnaher Maßnahmen menschengerechter zu gestalten.

Das Vorhaben (www.das-change-projekt.de) ist als Verbund von Instituten unter inhaltlicher Federführung des Dortmunder Forschungsbüros für Arbeit, Präventi-on und Politik (DoFAPP) organisiert. Ein thematischer Cluster in diesem Projekt wird vom IAI Bochum als federführendes Institut betreut. Ziele sind eine Wissen-schafts-Praxis-Debatte über psychosoziale Belastungen in Change Management Prozessen, in die betriebliche Praktiker und Multiplikatoren frühzeitig eingebun-den werden. Veröffentlichungen: in Vorbereitung. – Vgl. zum Hintergrund: Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas (2011): Reorganisationen als „Stresstests“ für Unternehmen: Erschöpfte Akteure in er-schöpften Organisationen? In: praeview, Nr. 5/2011, S. 24-25.

keine Erschöpfung*

mittlere Erschöpfung(3-10 Punkte)

starke Erschöpfung(11 und mehr Punkte)

*) Grundlage ist das Konstrukt „Vitale Erschöpfung“, vgl. Appels, Ad (2004): Exhaustion and coronary heartdisease: the history of a scientific quest, in: Patient Education and Counseling, 55. Jg., 2/2004, S. 223-229.

39,1%

47,8%

13,0%

25,5%

51,0%

23,5%

13,6%

52,5%

33,9%

**) Daten basierend auf einer Befragung von N=133 Führungskräften.Unterschiede zwischen den drei Gruppen sind statistisch signifikant.

Impulsgeber **

Umsetzer

Passiv Betroffene


Demografischer Wandel im FuE-Bereich – Rahmen-bedingungen für kreative Leistungsfähigkeit schaffen!

Zwischen 2017 und 2024 wird der Anteil der 50- bis 65-jährigen Menschen auf 40 Prozent des Erwerbspersonenpotenzials ansteigen und so mit dem Anteil der 30- bis 50-Jährigen gleichziehen. Kein anderes Land in Europa verfügt jedoch schon heute über einen so geringen FuE-Nachwuchskräfteanteil wie Deutschland. Die Teilnehmer des „War for Talents“ werden insbesondere eines – älter.

Um im globalen Innovationswettbewerb bestehen und weiterhin kreative Produkt-entwicklungen anbieten zu können, müssen deutsche Unternehmen daher umden-ken: Damit die kreative Leistungsfähigkeit älterer Innovationsarbeiter/-innen er-halten und gestärkt werden kann, bedarf es dringend passgenauer, al-ter(n)sbezogener Lösungen in Personalentwicklung und Arbeitsorganisation.

Mit zunehmendem Alter nehmen auch individuelle Unterschiede in der kreativen Leistungsfähigkeit zu. In zahlreichen Unternehmensfallstudien hat das IAI im Pro-jekt „KreaRe“ im Jahr 2013 untersucht, welche organisationalen Rahmenbedin-gungen (Arbeitsorganisation, Anreizsysteme, Unternehmenskultur) die kreative Leistungsfähigkeit älterer Innovationsarbeiter/-innen fördern und so ihre indivi-duellen Fähigkeiten, Bedürfnisse, Motive und Ressourcen optimal berücksichtigen.

Zur Überprüfung finden diese Zwischenergebnisse Eingang in eine breitenempiri-sche Erhebung. Auf Grundlage der hierdurch validierten Erkenntnisse und in en-ger Kooperation mit den Umsetzungspartnern wird im Anschluss ein modularer Instrumentenkasten erstellt, der Unternehmen in der Sicherung ihrer Innovati-onsfähigkeit im demografischen Wandel unterstützen soll.

Im Rahmen des 33. Internationalen Kongresses für Arbeitsschutz und Arbeitsme-dizin bei der A+A-Messe vom 05.-08.11.2013 in Düsseldorf präsentierte das KreaRe-Projektteam des IAI das auf der folgenden Seite abgebildete Poster. Veröffentlichungen: Kriegesmann, Bernd;; Büscher, Matthias;; Kley, Thomas: „Alter(n)srobuste Innovationsarbeit im demografischen Wandel: Zum Verhältnis von Kreativität, Innovation und Alter, in: Kriegemann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 248, Bochum 2012.



Produktivitätssteigerung bei Dienstleistungen durch Prozessinnovationen

Der Druck zur Produktivitätssteigerung macht heute vor keiner Branche halt. Ob produzierendes Gewerbe oder Dienstleis-tungswirtschaft, es gibt kaum Unternehmen, in denen nicht nach Wegen gesucht wird, die Effizienz der Leistungserstellung

zu verbessern. Mehr als 85 Prozent der Sachgüterhersteller und über 75 Prozent der vom IAI in einer breitenempirischen Untersuchung Befragten aus den Dienst-leistungssektoren geben an, dass Produktivitätssteigerungen in ihrer Branche „wichtig“ oder sogar „besonders wichtig“ sind. Viele Unternehmen tun sich jedoch damit schwer, ihre Mitarbeiter zu befähigen und zu motivieren, eigeninitiativ kon-tinuierliche Verbesserungsprozesse voranzutreiben und die Produktivität durch das Vermeiden unnötiger Verschwendung zu erhöhen. „Produktivitätsgewinne“ werden oftmals erst in Krisensituationen durch Einschnitte im Personalbereich und Mehrarbeit der verbleibenden Mitarbeiter erzielt.

Weniger verschwenderisch zu arbeiten, wäre mehr. Darüber ist schnell Einigkeit zu erzielen. Doch die Frage, welche Prozesse dem Produkt oder der Dienstleistung (k)einen Mehrwert hinzufügen, wird im „Business as usual“ allzu oft nicht gestellt. Und auch erkannte Probleme unproduktiven Arbeitens werden häufig nicht abge-stellt. In nur wenigen Unternehmen gerade auch aus den Dienstleistungsbranchen sind die Fach- und Führungskräfte für typische Verschwendungstreiber sensibili-siert, geschweige denn, dass es gängige Praxis wäre, die Mitarbeiter im verschwen-dungsarmen Arbeiten zu schulen und im Arbeitsalltag einzuüben, wie man mit bewährten Tipps und Tools Verbesserungsprozesse vorantreiben kann. Weder in der Energie- oder Versicherungswirtschaft noch in dem unter hohem Kostendruck stehenden Gesundheitswesen nimmt das Vermitteln und Einüben des Know-hows zum verschwendungsarmen Arbeiten bisher einen angemessenen Raum ein.

„Kontinuierliche Verbesserungsprozesse werden allzu oft noch dem Zufall über-lassen oder mit den falschen Mitteln versucht,“ fasst der Leiter der Studie, Profes-sor Friedrich Kerka, die ernüchternden Befunde zusammen. Alle Prozesse des Un-ternehmens von unbeteiligten Dritten auf Hunderten oder Tausenden von Seiten dokumentieren zu lassen, bringt der branchenübergreifenden Untersuchung zufol-ge dabei ebenso wenig, wie sich von Beratern die Kosten von Verschwendung vor-rechnen zu lassen oder das Engagement der Mitarbeiter allein mit Prämiensyste-men anreizen zu wollen. Der Schlüssel zur Förderung von kontinuierlichen Ver-besserungsprozessen besteht laut Studie darin, die Fach- und Führungskräfte für typische Fehler, blinde Flecken und schlechte Angewohnheiten unproduktiven Ar-beitens zu sensibilisieren, sie dann aber auch zu befähigen, an der Verbesserung des Status quo zu arbeiten.


In gut geführten Unternehmen kennen alle Fach- und Führungskräfte die typi-schen Verschwendungstreiber, die keinen Mehrwert für die Kunden schaffen und für die sie an sich nicht bereit sind zu zahlen. Verschwendung von Zeit, Geld und anderen knappen Ressourcen durch Überproduktion von (Vor-)Leistungen, hohe Bestände an Material und Information, unnötige Transporte und Wege, effizienz-mindernde Warte- bzw. Leerlaufzeiten, Nach- und Doppelarbeiten oder Prozess-übererfüllung – in Unternehmen mit einer mitarbeiteraktivierenden Produktivi-tätsförderung stehen diese immer wieder zu beobachtenden Probleme unprodukti-ven Arbeitens als Suchfelder für Prozessverbesserungen im Fokus aller Bemühun-gen. Und weil die Kenntnis der Probleme nicht automatisch zu überzeugenden Lö-sungen führt, sondern allzu oft nur an den Symptomen kuriert wird, werden die Fach- und Führungskräfte darin geschult, in KVP-Meetings die Ursachen und Fol-gen verschwenderischen Arbeitens ganzheitlich zu klären und auf der Basis be-währter Prinzipien verschwendungsarmen Arbeitens (Vereinfachen statt Verkom-plizieren von Produkten und Prozessen, Pull- statt Push-Produktion auch von Vor-leistungen etc.) an der Verbesserung des Status quo zu arbeiten.

Wer die Produktivität seiner Dienstleistungsprozesse verbessern, dies aber nicht auf dem Rücken seiner Mitarbeiter austragen will, sollte diesen Vorbildern folgen und seine Mitarbeiter befähigen und motivieren, die Prozesse mit anderen Augen, am besten aus der Sicht der Kunden zu sehen. Die Ergebnisse der branchenüber-greifenden Befragung zeigen: Unternehmen, die über praxiserprobtes Know-how zur Entdeckung und Vermeidung von Verschwendung verfügen, haben die deut-lich besseren Voraussetzungen für die kontinuierliche Verbesserung ihrer Produk-tivität, als Unternehmen, denen dieses Problemerkennungs- und Problemlösungs-Know-how nicht bekannt ist oder dieses kaum nutzen. Grund genug also, gegebe-nenfalls zwar beliebte, aber nicht bewährte Konzepte und Instrumente zur Förde-rung von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen zu hinterfragen und die Basis für (Fehler-)Lernprozesse in den Unternehmen zu stärken. Die Fach- und Füh-rungskräfte mit Herz und Verstand für kontinuierliche Verbesserungsprozesse zu gewinnen und in das Veränderungs-Know-how der Mitarbeiter zu investieren, ist die einzige Möglichkeit, das Thema des „Werteschaffens ohne unnötige Ver-schwendung“ nachhaltig in den Unternehmen zu verankern und einen anderen Umgang mit Produktivitätsproblemen zu kultivieren.

Was Dienstleister mit Blick auf die Kompetenzentwicklung ihrer Fach- und Füh-rungskräfte von bewährten Initiativen aus der Sachgüterproduktion lernen kön-nen, hat das Prodi-Projektteam zusammen mit Unternehmen aus unterschiedli-chen Branchen experimentell erprobt. Wir würden uns freuen, wenn die Ergebnis-se einen Beitrag dazu leisten, die knappen Mittel für die Produktivitätsförderung produktiv(er) zu nutzen.


Auf dem Weg zur verschwendungsarmen Organisation – Modulprogramm zur Ent-

deckung und Vermeidung von Verschwendung

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Die Studie mit den Ergebnissen des Projekts wird Anfang 2014 erscheinen und über die Webseite des IAI Bochum zu beziehen sein. Eine Kurzzusammenfassung der Ergebnisse der branchenübergreifenden Befragung steht unter www.prodi-projekt.de zum Download bereit.

Veröffentlichungen und Transfer: Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Wege zu höherer Produktivität – eine Frage von Sach- oder Dienstleistung? In: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berich-te aus der angewandten Innovationsforschung – das Jahresthema, No. 250, Bochum 2012, S. 5-25; Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Produzieren im (Über-)Fluss – Was können Dienstleister zur Vermeidung von Überproduktion und Überinformation von der japanischen Lean-Production-Philosophie lernen? In: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovations-forschung No. 251, Bochum 2013; Kerka, Friedrich; Albers, Sebastian: Produzieren mit geringen Beständen – Was können Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen? In: Krieges-mann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 252, Bochum 2013; Kerka, Friedrich; Knickmeier, Alexander: Lean-Production-Management zwischen Anspruch und Wirklichkeit – Wie Dienstleister Unterauslastungs- und Überbelastungsprobleme (nicht) vermei-den können, in: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 253, Bochum 2013; Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Auf der Suche nach Dienstleistun-gen ohne (Mehr-)Wert – Warum wird oft mehr gemacht, als für den Kunden nützlich ist? In: Krie-gesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 257, Bochum 2013; Kerka, Friedrich, Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan: Zum aktuellen Stand des Pro-duktivitätsmanagements – Das Wissen über die Möglichkeiten der Produktivitätssteigerung ist in vielen Branchen ebenso begehrt wie rar, No. 258, i. E.; Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Pro-duktivitätssteigerung – eine Frage von Sach- oder Dienstleistung? In: Bouncken, Ricarda B.; Pfannstiel, Mario A.; Reuschl, Andreas J. (Hrsg.): Dienstleistungsmanagement im Krankenhaus I – Prozesse, Produktivität und Diversität, Wiesbaden 2013, S. 197-220; Kerka, Friedrich; Krieges-mann, Bernd: Gemeinsamkeiten zur Sachgüterproduktion suchen oder Dienstleistungsbesonder-heiten (über-)betonen? – Perspektiven für die Produktivitätsforschung, in: Bornewasser, Manfred; Zülch, Joachim; Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Dienstleistung im Gesundheitssektor: Produktivität, Arbeit und Management, Wiesbaden, i.V.; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan; Albers, Sebastian, Rabsahl, Tobias: Die Lean Production Philosophie im Health Service Management. Zu den Möglichkeiten der Übertragbarkeit bewährter Ansätze aus der Sachgüterproduktion, in: Bor-newasser, Manfred; Zülch, Joachim; Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Dienstleistung im Gesund-heitssektor: Produktivität, Arbeit und Management, Wiesbaden, i. V.


Bildquelle: www.wordle.net

Internationales Qualifizierungszentrum für Neue Energie-berufe in Herten Spätestens seit dem Reaktorunglück von Fukushima entwickelt sich die Energie-wende zu einem der wichtigsten Themen auf der politischen Agenda. Dennoch droht der Ausbau der Energieinfrastruktur und der entsprechenden Versorgungs-systeme ins Stocken zu geraten. Neben Verzögerungen durch anhaltende Proteste der Bevölkerung gegen Großprojekte und steigenden Energiepreisen behindern vielfach Kompetenzdefizite und Wissenslücken bei den Anbietern und Endver-brauchern in der Anwendung eine größere Akzeptanz und eine schnellere Diffusi-on der neuen Technologien in der Fläche.

Lösungsstrategien für dieses Szenario setzen vor Ort in der Region an und ver-suchen, vorhandene Potenziale und De-fizite aufzugreifen und mit abgestimm-ten Maßnahmen zu begegnen. Der Standort Herten ist vor diesem Hinter-grund von besonderem Interesse: So zeichnet sich das Umfeld – die Emscher-Lippe-Region – durch einen besonders

differenzierten Energiemix sowohl auf Anbieter- als auch auf der Nachfrageseite aus. Entlang der Energiewertschöpfungskette verfügt die Region über eine ausge-prägte Unternehmensvielfalt, vom Engineering über Komponentenhersteller und Anlagenbauer bis hin zu Energiehändlern und Kraftwerksbetreibern. Neben etab-lierten Energieunternehmen treten zudem neue Partner in der Solartechnik, Was-serstofftechnologie, Brennstoffzellentechnologie sowie in der Verwendung von Bi-omasse hinzu. Aber auch die Nachfragestruktur exponiert diese Region für qualifi-kationsorientierte Ansätze zur Förderung der Energiewende. Eine hohe Bevölke-rungsdichte und energieintensive Industriestandorte einerseits sowie eher ländli-che Regionen mit dünner Besiedlung und dezentralen Nachfragestrukturen ande-rerseits schaffen herausragende Bedingungen für zukunftsweisende Energiever-sorgungskonzepte. Gleichzeitig stellen die befragten Interviewpartner – obwohl in der Region durchaus bereits eine Vielzahl von Aus- und Weiterbildungsangeboten bestehen – weitreichende Kompetenzdefizite sowohl bei Anbietern als auch End-verbrauchern fest, die das Wachstum in der Branche behindern. Ein Qualifizie-rungszentrum im Bereich Erneuerbare Energien muss daher versuchen, nicht ein-fach weiteres Angebot zu schaffen, sondern an den spezifischen Diffusionsbarrie-ren in der Region ansetzen.

Das Vorhaben ist Teil des Gesamtprojekts „Europäische Plattform für Cleantech-Berufe“. Nähere Informationen finden Sie unter: http://www.ecotransferts.ch/pec/


Die regional-ökonomische Bedeutung des Wissenschafts-standorts Bochum

Wissenschaftliche Einrichtungen spielen für das regionale Innovationsgeschehen eine herausragende Rolle. Als Dienstleister für Innovationen schaffen Universitä-ten und Fachhochschulen neues Wissen als Basis für neue Produkte, Dienstleis-tungen sowie Prozesse, und mit der Ausbildung von qualifizierten Nachwuchskräf-ten sichern sie die Kompetenzbasis für morgen. Darüber besteht Konsens. Weit weniger Beachtung finden die regionalökonomischen Effekte von Hochschulen. Welche Impulse gehen aber konkret von dieser Wissenschaftsszenerie aus? Im Auftrag der IHK Mittleres Ruhrgebiet zu Bochum hat das IAI genau diese impuls-gebende Wirkung untersucht:

Den sechs Bochumer Hochschulen kommt eine herausragende regional-ökonomische Bedeutung für die Stadt Bochum zu. Mit den knapp 40.200 Studie-renden27 ist Bochum zum siebtgrößten Hochschulstandort in Deutschland und zum drittgrößten in Nordrhein-Westfalen avanciert. Seit 2006 hat sich die Studie-rendenzahl dabei um mehr als 8% erhöht. Auch für die nächsten Jahre ist ange-sichts der ausgesetzten Wehrpflicht und des doppelten Abiturjahrgangs von einem weiteren Aufwuchs auszugehen. Der Wirtschaftsfaktor Hochschule wird mithin seinen Stellenwert in den nächsten Jahren erhalten und ausbauen.

Die ökonomischen Impulswirkungen der Hochschulen basieren dabei auf ihren Leistungen in Forschung und Lehre. Zur Ausbildung des akademischen Fach- und Führungskräftenachwuchses und zur Durchführung von Forschungsprojekten sind entsprechende Infrastrukturen zu unterhalten, wissenschaftliches und nicht-wissenschaftliches Personal einzusetzen, Verbrauchsmaterial zu beschaffen, Labo-re auszustatten etc. Als Arbeitgeber, Einkäufer von Waren und Dienstleistungen sowie Investoren lösen sie über die damit verbundenen Ausgaben, aber auch über die Ausgaben der Studierenden, des AKAFÖ, der Gastwissenschaftler und der Teilnehmer an wissenschaftlichen Tagungen umfangreiche wirtschaftliche Effekte in der Region aus:

x Die Ausgaben der Hochschulen und die mit den Hochschulen verbundenen sekundären Ausgaben machen insgesamt ein Volumen in Höhe von 921 Mio. Euro aus. Allerdings werden die Ausgaben nur teilweise in Bochum nachfra-gewirksam: Die sich in Bochum niederschlagenden Konsumausgaben der Hochschulbeschäftigten betragen 67,9 Mio. Euro, die Ausgaben der Hoch-

27 Alle genannten Daten beziehen sich auf das Jahr 2010.


schulen für Sachmittel und Investitionen 48,1 Mio. Euro, die Konsumeffekte der Studierenden 190,7 Mio. Euro, die Ausgaben des AKAFÖ 13,3 Mio. Euro, Ausgaben durch Nebeneinkünfte des wissenschaftlichen Personals 2,2 Mio. Euro, die von Gastwissenschaftlern 2,4 Mio. Euro und Effekte aus wissen-schaftlichen Tagungen 5,8 Mio. Euro. Neben diesen direkten Effekten indu-ziert die wirtschaftlich wirksame Nachfrage weitere Auswirkungen. Jeder Euro löst eine weitere Wertschöpfung in Höhe von 18 Cent aus. Damit werden in vor- und nachgelagerten Wirtschaftsbereichen lokal induzierte wirtschaftliche Effekte in Höhe von weiteren 57,8 Mio. Euro in Bochum wirksam. Insgesamt verursachen die Bochumer Hochschulen damit wirtschaftliche Nachfrageef-fekte in Höhe von 386 Mio. Euro. Die Gewerbesteuereinnahmen, die der Stadt durch die von den Hochschulen initiierten Ausgabenströme zufließen, betra-gen ca. 2,9 Mio. Euro.

x Insgesamt sind an den Bochumer Hochschulen 6.300 Mitarbeiter beschäftigt. Diese teilen sich auf in 667 Professoren, 2.883 wissenschaftliche Mitarbeiter und 2.750 nicht-wissenschaftliche Mitarbeiter. Die Zahl der Mitarbeiter an den Hochschulen ist dabei im Betrachtungszeitraum um 21% gestiegen. Dazu kommen ca. 130 Beschäftigte des AKAFÖ, die nicht in den durch die Konsum-ausgaben der Studierenden induzierten Beschäftigungseffekten enthalten sind. Aufgrund der in anderen Wirtschaftszweigen ausgelösten Nachfrage werden weitere Beschäftigungseffekte in einer Größenordnung von 5.020 Ar-beitsplätzen induziert. Diese Beschäftigungseffekte entstehen vor allem in den Wirtschaftsbereichen Handel, Wohnungswesen und Gastgewerbe. Mit den Ge-samtbeschäftigungseffekten stehen 9,5% der sozialversicherungspflichtig Be-schäftigten in Bochum mit den Hochschulen in Verbindung.

Die zu den skizzierten Nachfrageeffekten führenden Ausgaben basieren auf unter-schiedlichen Einnahmequellen, die im Wesentlichen außerhalb der Stadtgrenzen Bochums lokalisiert sind. Veröffentlichungen: Kriegesmann, Bernd; Böttcher, Matthias: Wissen schafft Wirtschaft, in: Standort, Zeitschrift für angewandte Geographie, Band 37, 2/2013, S. 90-96.


WissenschaftsMetropole Ruhr

Wirtschaftliche Bedeutung, Fachkräfteeffekte und Innovationsimpulse der Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen im Ruhrgebiet

Auf Grundlage der Untersuchung über regionalökonomische Effekte der Bochu-mer Hochschulen (s.o.) entstand die Idee, verschiedene Impulswirkungen der wis-senschaftlichen Einrichtungen im gesamten Ruhrgebiet für die regionale Wirt-schaft und damit ihren Beitrag zur Bewältigung des Strukturwandels zu analysie-ren. Im Auftrag des Regi-onalverbands Ruhr (RVR) untersucht das IAI aktuell in dieser neuen Studie unter dem Label „Wissen-schaftsMetropole Ruhr“ die wirtschaftliche Bedeu-tung, Fachkräfteeffekte und Innovationsimpulse der Hochschulen und au-ßeruniversitären For-schungseinrichtungen im Ruhrgebiet. Es fehlen Be-funde, die

x die regionalökonomischen Effekte des Wissenschaftssystems quantifizieren und die einzelnen Impact-Faktoren in ihren jeweiligen Wirkungen gewichten,

x Hinweise auf die Herkunft der Studierenden an den Hochschulen und den Ver-bleib in der Metropole Ruhr als regionales Talentreservoir geben und

x jenseits traditioneller Indikatoren wie FuE-Ausgaben oder Patentanmeldungen verdeutlichen, wie die Hebelkraft des Wissenschaftssystems für Innovationen in der Region ist.

Diese Lücken sollen im Projektzeitraum bis Ende März 2015 schrittweise geschlos-sen werden. Erst die Kenntnis der skizzierten Wirkungszusammenhänge ermög-licht es, Ansatzpunkte zu identifizieren, wie sich bestehende Impulse verstärken und neue Effekte initiieren lassen. Erste Ergebnisse werden bereits zum 2. Wis-sensgipfel Ruhr Ende März 2014 in Essen präsentiert. Veröffentlichungen: in Vorbereitung.


Antrag Grundsatz-prüfung Großmaßstab Untersuchungs-

streckenStandardi-sierung

Check-up 2 Check-up 3

Innovations-Scorecards



Empfehlung

Bewertungsinstrumente

Check-up 1

K.o.-Checkliste

Bewertungsverfahren für Innovationen im Straßenbau

Zu einer der großen Aufgaben des 21. Jahrhunderts in Deutschland gehört mit Si-cherheit die Bewältigung des stark anwachsenden Verkehrsaufkommens auf den deutschen Straßen. Deshalb sind neben der Erhaltung insbesondere Verbesserun-gen der Straßenverkehrsinfrastruktur von enormer gesellschaftlicher und wirt-schaftlicher Bedeutung. Um diesen Herausforderungen adäquat begegnen zu kön-nen, sind Innovationen im Straßenbau absolut notwendig. Diese müssen allerdings eine Vielzahl von wichtigen wirtschaftlichen und ökologischen Faktoren ebenso berücksichtigen wie die oftmals divergierenden Interessen aller am Produkt „Stra-ße“ beteiligten Akteure.

Um Innovationen zukünftig effektiv beurteilen zu können, entwickelt das IAI im Auftrag des Bundesministeriums für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung unter Betreuung der Bundesanstalt für Straßenwesen ein ganzheitliches Bewertungsver-fahren für Innovationen im Straßenbau. Neben den „klassischen“ Aufgaben, der Beurteilung von Umsetzungsaufwand und Erfolgspotenzial, soll dieses Bewer-tungsverfahren auch einen generellen Anreiz aller beteiligten Akteure für Entwick-lungen neuartiger Lösungen im Straßenbau schaffen und insbesondere deren Ent-stehungszyklus, der häufig bei weit über 10 Jahren liegt, zu verkürzen helfen.

Unter Berücksichtigung des vorgegebenen Ablaufs von Innovationsprozessen wird ein Phasen-Meilenstein-Modell mit K.o.-Checklisten und Innovations-scorecards als Bewertungsinstrumen-ten entwickelt. Da die Be-wertungskriterien aus der jeweiligen Akteursperspektive nahezu ausschließlich qualitativer Natur sind, er-möglichen eben diese Instrumente eine effektive Bewertung des Umsetzungsauf-wands und des Erfolgspotenzials. Die entsprechenden Kriterien wurden in Exper-tengesprächen mit Landes- und Kommunalstraßenbaubehörden, Verbänden sowie Bauunternehmen als den entscheidenden Akteuren ermittelt. Die bisherigen Er-gebnisse wurden bereits im Rahmen des Workshops „Innovationsarena“ der Bun-desanstalt für Straßenwesen vorgestellt und mit Vertretern von Ministerien, Stra-ßenbauverwaltung, Straßenbauindustrie und Forschung diskutiert.

Zudem wird das Bewertungsverfahren noch an bereits abgeschlossenen Projekten der Bundesanstalt für Straßenwesen „getestet“.


Transferaktivitäten des IAI

Charakteristisch für die Arbeiten des IAI ist ein Angang, der für den Innovations-bereich wissenschaftliche Entwicklungsarbeit mit der Anwendung verzahnt und damit in vielen Bereichen Forschung erst für Unternehmen zugänglich macht. Das äußert sich dann in Forschungsdesigns, bei denen Projektlaufzeiten überdauernde Erfahrungsaustauschkreise initiiert, wissenschaftlich fundierte Instrumente des Innovationsmanagements mit der Praxis entwickelt, mit Betriebsinhabern des Handwerks durch Baustellenbegleitungen Organisationsentwicklungsansätze kon-zipiert oder gemeinsam mit Pilotunternehmen Kompetenzentwicklungsprogram-me erarbeitet und umgesetzt werden. In Summe forscht das IAI so nicht über, sondern vor allem mit der betrieblichen Praxis. Damit trägt das IAI den eigenen Erkenntnissen Rechnung, dass Transfer dominant über Köpfe läuft.

Über die konkrete Entwicklung von Lösungen des betrieblichen Innovationsmana-gements aus der engen Zusammenarbeit mit Unternehmen hinaus, findet der Transfer von Ergebnissen aus der angewandten Innovationsforschung aber auch über „gängige“ Kanäle statt:

Know-how-Transfer in die Bereiche Forschung, Ausbildung und Lehre sowie Wirtschaft und Öffentlichkeit über Veröffentlichungen, Vorträge, Vorlesungen, Gremienarbeit, (Praktiker-) Seminare sowie TV- und Radio-Interviews.

Personal-Transfer in die Wirtschaft, den Hochschulbereich und den öffentli-chen Dienst,

Ausgründungen („Spin-off’s“).

Über die mehr als zwei Jahrzehnte gewachsenen vielfältigen, formellen und infor-melle Netzwerkbeziehungen zu Unternehmen, Verbänden, Kammern, Gewerk-schaften, zu (außer-)universitären Forschungseinrichtungen und der Politik, ist es dem IAI so gelungen,

den Diskurs und Erfahrungsaustausch zwischen Wissenschaft, Wirtschaft, Poli-tik und Öffentlichkeit über Fragen des technischen, organisatorischen und strukturellen Wandels anzustoßen und mitzugestalten,

wissenschaftliche Forschungsergebnisse für Wirtschaft, Politik und Öffentlich-keit aufzubereiten und deren breite Diffusion zu unterstützen,

konkrete Handlungshilfen für die Praxis zu entwickeln und auszutesten,

Handlungsempfehlungen aus den Projektergebnissen abzuleiten, die Ergebnisse der Forschungsprojekte in die Wissenschaft einzuspeisen und da-mit einen Beitrag zur Weiterentwicklung der Innovationsforschung zu liefern.




Personenverzeichnis 2013 Gründer: Prof. Dr. Dr. Erich Staudt † Vorstand:

Prof. Dr. Bernd Kriegesmann (Vorstandsvorsitzender)

Prof. Dr. Jürgen Bock (Stellvertretender Vorstandsvorsitzender)

Prof. Dr. Friedrich Kerka (Geschäftsführendes Vorstandsmitglied) Kuratorium:

Prof. Dr. Gustav Dobos, Universität Duisburg-Essen, Lehrstuhl für Naturheilkunde der Alfried Krupp von Bohlen und Halbach-Stiftung und Chefarzt Innere Medizin V, Kliniken Essen-Mitte

Dr. Otmar Franz, Vorsitzender des Vorstands des RKW – Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V., Mülheim an der Ruhr

Ronald Geiger, Chief Information Officer, Linde AG, München

Prof. Dr. Karl-Hans Hartwig, Direktor des Instituts für Verkehrswissenschaft der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster

Prof. Dr. Thomas Herrmann, Lehrstuhl für Informations- und Technikmanage-ment, Institut für Arbeitswissenschaft der Ruhr-Universität Bochum

Norbert Hüsson, Hüsson FGB GmbH, Düsseldorf

Dipl.-Chem., Dipl.-Arb.-Wiss. Marcus Kottmann, Westfälische Hochschule Gel-senkirchen Bocholt Recklinghausen

Wolfgang Miehle, stellvertretender Vorsitzender des Nordrhein-Westfälischen Handwerkstages, Lünen

Johann Philipps, Philipps GmbH & Co. KG, Kreishandwerksmeister der Kreis-handwerkerschaft, Bochum

Bernd Wilmert, Kaufmännischer Geschäftsführer der Stadtwerke Bochum GmbH und Sprecher der Geschäftsführung EWMR – Energie- und Wasserversorgung Mittleres Ruhrgebiet GmbH

Prof. Dr. phil. Joachim Zülch, ISE/eurom – Europäisches Forschungszentrum für Business-to-Business Management, Fakultät für Maschinenbau der Ruhr-Universität Bochum


Geschäftsführung:

Prof. Dr. Frank Striewe Forschungsprofessoren

Prof. Dr. rer. oec. Friedrich Kerka

Prof. Dr. rer. oec. Markus G. Schwering

Prof. Dr. rer. oec. Markus Thomzik Wissenschaftliche Mitarbeiter/-innen:

Sebastian Albers, M.Sc. (bis 09/2013)

Matthias Büscher, M.A.

Diplom-Wirtschaftsjurist (FH) Florian Chojnacki (bis 11/2013)

Dipl.-Soz.-Wiss. Thomas Kley

Alexander Knickmeier, M.A.

Christina Lücke, M.A. (bis 05/2013)

Dipl.-Wirt.-Ing. Stephan Nottmeier, M.Sc. Verwaltung:

Angelika Schröer-Siebenhaar

Beate Wippermann Studentische Hilfskräfte

Sarah Bankoski

Minela Balic

Abena Rebecca Osono (bis 04/2013)

Lutz-Robert Weingarten


Anhang

Publikationen des IAI Bochum e.V.

– Auszug –

BERICHTE AUS DER ANGEWANDTEN INNOVATIONSFORSCHUNG

Gründungsherausgeber: Prof. Dr. Erich Staudt †

Herausgegeben von Prof. Dr. Bernd Kriegesmann Kriegesmann, Bernd; Striewe, Frank; Knickmeier, Alexander: Krisenzeiten sind Innovationszeiten – Empirische Befunde zum Innovationsverhalten von KMU und Großunternehmen in Deutschland, No. 241, Bochum 2010. Kriegesmann, Bernd et al.: Gesundheitliche Implikationen von Innovationsarbeit – Empirische Ergebnisse einer Studie mit 229 Führungskräften, No. 242, Bochum 2010. Striewe, Frank; Schwering, Markus G.: Ambivalenzen der Wissensarbeit – Empirische Befunde zum Zusammenhang von Partizipation und Belastung, No. 243, Bochum 2010. Innovationsforschung 2010/2011. Schwerpunktthema: Überwindung der Fachkräftelücke durch Mobilisierung uner-schlossener Talente, Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 244, Bochum 2010. Innovationsforschung 2011/2012. Schwerpunktthema: Jenseits des Monopoly-Spielens: Mit eigener Orientierung die Realwirtschaft weiterentwickeln, Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 245, Bochum 2011. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina; Warode, Markus; Krause, Boris; Brodowski, Britta: (Wie) Kann man Vertrauen managen? Möglichkeiten und Grenzen der Stabilisierung von Vertrauen bei organisatorischen Innovationsprozessen – Eine Zwischenbilanz mit qualitativen empirischen Ergebnissen, No. 246, Bochum 2012. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Betriebliche Innovationsfähigkeit: Welche Rolle spielen die Betriebsräte? Eine Orientierungshilfe zur Positionierung im Mitbestimmungsfeld Innovation, No. 247, Bochum 2012. Kriegesmann, Bernd; Büscher, Matthias: Alter(n)srobuste Innovationsarbeit im demografischen Wandel: Zum Ver-hältnis von Kreativität, Innovation und Alter, No. 248, Bochum 2012. Striewe, Frank; Knickmeier, Alexander; Kottmann, Marcus, Baumann, Helge: Bildungsaufstieg durch duale Studienmodelle? Erklärungsmuster zur sozialen Zusammensetzung dualer Ingenieurstudierender – Eine empirische Fall-studie mit Bochumer Schülern, No. 249, Bochum 2012. Innovationsforschung 2012/2013. Schwerpunktthema: Wege zu höherer Produktivität – Eine Frage von Sach- oder Dienstleistung? Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 250, Bochum 2012. Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Produzieren im (Über-)Fluss – Was können Dienstleister zur Vermeidung von Überproduktion und Überinformation von der japanischen Lean-Production-Philosopie lernen? No. 251, Bochum 2013. Kerka, Friedrich; Albers, Sebastian: Produzieren mit geringen Beständen – Was können Dienstleister von der Lean-Production-Philosopie lernen? No. 252, Bochum 2013. Kerka, Friedrich; Knickmeier, Alexander: Lean-Production-Management zwischen Anspruch und Wirklichkeit – Wie Dienstleister Unterauslastungs- und Überbelastungsprobleme (nicht) vermeiden können, No. 253, Bochum 2013. Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Verschwendung durch unnötige Transporte – Ist die Behandlung von Logistik-dienstleistungen im Lean-Production-Management noch zeitgemäß? No. 254, Bochum 2013. Kerka, Friedrich; Knickmeier, Alexander: Produktivitätsverluste durch unnötige Bewegung und Wege – Sich bewe-gen bedeutet nicht unbedingt (effizient) arbeiten, No. 255, Bochum 2013. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Verschwendung durch Doppel-, Nacharbeiten und mehr – Wie viele Fehler können sich Sachgüterhersteller und Dienstleister leisten? No. 256, Bochum 2013. Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Auf der Suche nach Dienstleistungen ohne (Mehr-)Wert – Warum wird oft mehr gemacht, als für den Kunden nützlich ist? No. 257, Bochum 2013. Kerka, Friedrich; Albers, Sebastian; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan: Zum aktuellen Stand des Produktivitätsmanagements – Das Wissen über die Möglichkeiten der Produktivitätssteigerung ist in vielen Branchen eben-so begehrt wie rar, No. 258, Bochum 2013.


Innovationsforschung 2013/2014. Schwerpunktthema: Produktivitätsförderung mit Herz und Verstand –Weniger in Managementsysteme als in das Veränderungs-Know-how der Mitarbeiter zu investieren, wäre mehr! Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 259, Bochum 2013.

ZEITSCHRIFTEN- UND SAMMELBANDVERÖFFENTLICHUNGEN Kriegesmann, Bernd: Mit Partisanentaktik zum Erfolg – Wie neues Wissen zur Anwendung kommt, Interview, in: Crea-tiv Text (Hrsg): CoNTeXT, 2/Januar 2010, Heilbronn 2010, S. 14-17. Kriegesmann, Bernd; Striewe, Frank: Partizipation, Arbeitszufriedenheit und Belastung von Unternehmensberatern. Empirische Befunde zu den Auswirkungen der Arbeit in wissensintensiven Arbeitsformen, in: Industrielle Beziehungen – Zeitschrift für Arbeit, Organisation und Management, 17. Jg., 1/2010, S. 73-101. Thomzik, Markus: Die volkswirtschaftliche Bedeutung der FM-Branche, Interview, in: Piepenbrock Unternehmensgrup-pe (Hrsg.): Panorama, 1/2010, Osnabrück 2010, S. 3. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Kublik, Sebastian: Innovationstreiber betriebliche Mitbestimmung?, in: Hans-Böckler-Stiftung (Hrsg.): WSI-Mitteilungen, 63. Jg., 2/2010, S. 71-78. Kriegesmann, Bernd: Lemmingzwang, Interview, in: WirtschaftsWoche, Nr. 7, 13.02.2010, S. 85. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Schwering, Markus G.: Wettbewerb des kreativen Fehlers, in: Barske, H.; Gerybadze, A.; Hünninghausen, L.; Sommerlatte, T. (Hrsg.): Innovationsmanagement, Düsseldorf 2010, o. S. Kerka, Friedrich: Viele Ideen zu produzieren, ist weniger das Problem – Zum aktuellen Stand des Ideenmanagements, in: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.V. – IfaA (Hrsg.): angewandte Arbeitswissenschaft – Zeitschrift für die Un-ternehmenspraxis, No 203, März 2010, S. 5-22. Kerka, Friedrich: Innovation mit eigener Orientierung, in: Landes-Gewerbeförderungsstelle des nordrhein-westfälischen Handwerks e.V. (Hrsg.): Das Innovationswerk, Düsseldorf 2010, S. 10-11. Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina; Altner, Nils; Lange, Silke; Paul, Anna: Gesundheitliche Implikationen von Innovationsarbeit: Vitale Erschöpfung bei Führungskräften? – Empirische Ergebnisse einer Quer-schnittsstudie, in: Henning, K.; Bach, U.; Hees, F. (Hrsg.): Aachener Reihe Mensch und Technik, Band 63, Tagungsband zur 3. Jahrestagung des BMBF-Förderschwerpunkts „Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz, Aachen 2010, S. 66-77. Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich; Happich, Jan: Vom Patentverwalter zur treibenden Kraft im Innovations-management, in: Wurzer, A. J.; Remmertz, F. (Hrsg.): IP-Manager, Journal for the Knowledge Economy, München 2010, S. 32-39. Striewe, Frank; Knickmeier, Alexander: Die Kraft der Krise – Über den Zusammenhang von Krise und Innovations-management, in: Garn, M.; Sach, V. (Hrsg.): InnovationsManager – Magazin für Innovationskultur und nachhaltigen Un-ternehmenserfolg, 10/2010, S. 52-54. Kottmann, Marcus; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank: Strategien gegen den Fach- und Führungskräftemangel – Chancen des dualen Studiums für kleine und mittlere Unternehmen, in: Meyer, Jörn-Axel (Hrsg.): Strategien von kleinen und mittleren Unternehmen, Jahrbuch der KMU-Forschung und -Praxis 2010, 1. Aufl., Lohmar-Köln April 2010, S. 313-331. Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina: Innovationsarbeit: Psychische Belastungen und ihre Auswirkun-gen auf die Gesundheit der Beteiligten, in: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V. (Hrsg.): Neue Arbeits- und Lebenswel-ten gestalten, Bericht zum 56. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V., Dortmund 2010, S. 547-550. Kriegesmann, Bernd: „Weiterbildungsindustrie“: Geschäftsmodell ohne Geschäftsgrundlage?, in: Barz, Heiner (Hrsg.): Handbuch Bildungsfinanzierung, Wiesbaden 2010, S. 491-499. Happich, Jan; Kerka, Friedrich: Weniger wäre mehr – Patentmanagement birgt Potentiale für Unternehmen, in: Garn, Markus; Sach, Volker (Hrsg.): InnovationsManager – Magazin für Innovationskultur und nachhaltigen Unternehmenser-folg, 11/2010, S. 38-39. Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina, Warode, Markus; Brodowski, Britta; Krause, Boris: InVest: Vertrauensmanagement als stabilisierender Faktor bei organisatorischen Innovationen, in: Möslein, Kathrin et al.: BALANCE Konferenzband. Flexibel, stabil und innovativ: Arbeit im 21. Jahrhundert, Göttingen 2010, S. 225-232. Kriegesmann, Bernd: Fokusgruppe: Veränderungsprozesse gestalten, in: Möslein, Kathrin et al.: BALANCE Konferenz-band. Flexibel, stabil und innovativ: Arbeit im 21. Jahrhundert, Göttingen 2010, S. 211-213. Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus; Striewe, Frank: The skills deficit myth: the securing of engineering and science skills in Germany requires a strategic re-orientation in industrial training portfolios, in: Int. J. Human Resources Development and Management, Vol. 10, No. 4, 2010, pp. 380-394. Draganinska-Yordanova, Tanya; Knickmeier, Alexander; Lücke, Christina; Schwering, Markus G.: Innovati-onen in Forschung und Entwicklung. Frauen in der Wissensgesellschaft, in: Regionalverband Ruhr (Hrsg.): Lebenswelten von Frauen und Männern in der Metropole Ruhr, Essen 2010, S. 102-107. Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus: Woher kommen die Innovatoren für morgen? In: Franz, Otmar/RKW e.V. (Hrsg.): Die Zukunft des deutschen Mittelstands, RKW-Edition, Sternenfels 2011, S. 50-57.


Kottmann, Marcus; Kriegesmann, Bernd: Mit FH-INTEGRATIV Talente entfalten – Ein Programm an der FH Gel-senkirchen, in: Heinrich-Böll-Stiftung (Hrsg.): Dossier Öffnung der Hochschule. Chancengleichheit, Diversität, Integration, Berlin 2011, S. 52-58. Kerka, Friedrich; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank: Innovationsorientierte Marktforschung, in: Pepels, Wer-ner (Hrsg.): Produktmanagement – Digitale Fachbibliothek, Düsseldorf 2011, o. S. Kriegesmann, Bernd: Mit Dienstleistungen die Probleme der Zukunft lösen, in: Gatermann, Inken; Fleck, Myriam (Hrsg.): Mit Dienstleistungen die Zukunft gestalten, Impulse aus Forschung und Praxis, Beiträge der 8. Dienstleistungsta-gung des BMBF, Frankfurt am Main, New York 2011, S. 387-394. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina; Warode, Markus; Brodowski, Britta; Krause, Boris: Vertrauensmanagement als stabilisierender Faktor bei organisatorischen Innovationen, in: Gesell-schaft für Arbeitswissenschaft e.V. (GfA) (Hrsg.): Mensch, Technik, Organisation – Vernetzung im Produktentstehungs- und -herstellungsprozess, Bericht zum 57. Arbeitswissenschaftlichen Kongress vom 23.-25. März 2011 an der Technischen Uni-versität Chemnitz, Dortmund 2011. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank: „Customer Insights“ – den unentdeckten Kundenwünschen auf der Spur, in: Business und Innovation, 3/2011, S. 16-23. Kerka, Friedrich: Innovationen entstehen aus Ideen – doch nur wenige Ideen werden zu erfolgreichen Innovationen, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Inno-vationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 7-34. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Happich, Jan: „Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden – Instrumente zur stufenweisen Bewertung und Auswahl von Innovationsideen, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem un-ternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 35-85. Kerka, Friedrich; Draganinska-Yordanova, Tanya: „Ideen verstehbar machen“ – Tipps und Tools zur mehrstufigen Ausarbeitung und Konkretisierung von Innovationsideen, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehme-rischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 87-125. Kerka, Friedrich; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank: Den Kunden neu entdecken – Informationsgewinnung im Bewertungsprozess, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsma-nagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 127-173. Kerka, Friedrich: Die Ideenbewertung organisieren – Wer macht was im „Stage-Gate-Prozess“? In: Kerka, F. (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 175-227. Kerka, Friedrich; Kley, Thomas; Happich, Jan: Aus Erfahrungen lernen: Fehlermanagement – Integraler Bestandteil des Innovationscontrollings, in: Kerka, F. (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsma-nagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 229-246. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: (K)eine einfache Frage: Wie überwinden innovative Kräfte Innovationswiderstände? In: Beck, G.; Kropp, C. (Hrsg.): Gesellschaft innovativ – Wer sind die Akteure? Wiesbaden 2011. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Innovationsmanagement: Den Aufbruch zum Neuen gestalten, Teil 1, in: Deutscher Erfinder-Verband e.V. (Hrsg.): Innovations-Forum im Deutschen Erfinderverband e.V., Das Magazin für Ideen-findung und Produktentwicklung, 04/2011, S. 8-13. Kriegesmann, Bernd: Innovationsorientierte Anreizsysteme, in: Achatz, R.; Braun, M.; Sommerlatte, T. (Hrsg.): Lexikon Technologie- und Innovationsmanagement, Düsseldorf 2012, S. 20-21. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina: „Vertrauensmanagement“ als stabilisie-render Faktor in organisationalen Innovationsprozessen, in: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V. (GfA) (Hrsg.): Gestal-tung nachhaltiger Arbeitssysteme – Wege zur gesunden, effizienten und sicheren Arbeit, Bericht zum 58. Arbeitswissen-schaftlichen Kongress vom 22.-24. Februar 2012 an der Universität Kassel, Dortmund 2012. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina: InVest – Vertrauensmanagement als stabilisierender Faktor bei organisatorischen Innovationen, in: Bullinger, A. et. al.: Konferenzband zur Multikonferenz Arbeitsgestaltung 2012 des BMBF-Förderschwerpunkts „BALANCE von Flexibilität und Stabilität in einer sich wandelnden Arbeitswelt“: Flexibel, stabil, innovativ – Arbeit im 21. Jahrhundert, Göttingen 2012, S. 159-160. Kerka, Friedrich: Neue Ideen für das Ideenmanagement – Wie progressive Unternehmen das Kreativpotenzial einzelner Mitarbeiter gezielt erschließen, in: Deutsches Institut für Betriebswirtschaft (dib) (Hrsg.): Ideenmanagement, Zeitschrift für Vorschlagswesen und Verbesserungsprozesse, 38. Jg., 1/2012, S. 8-10. Kerka, Friedrich: Innovation ist mehr als Forschung, in: Landesbank Baden-Württemberg (Hrsg.): Werte – Das Kun-denmagazin der Rheinland-Pfalz Bank, 1/2012, S. 37. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Innovationsmanagement: Den Aufbruch zum Neuen gestalten, Teil 2, in: Deutscher Erfinder-Verband e.V. (Hrsg.): Innovations-Forum im Deutschen Erfinderverband e.V., Das Magazin für Ideen-findung und Produktentwicklung, 01/2012, S. 10-14.


Striewe, Frank; Schwering, Markus G.; Knickmeier, Alexander: Regionale Personalstrategien für kleine und mittlere Unternehmen gegen den Fachkräftemangel – Empirische Befunde zur Berufs- und Studienwahl von Schülern der Sekundarstufe II, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Personalmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, Jahrbuch der KMU-Forschung und -Praxis 2012, 1. Aufl., Lohmar – Köln Juni 2012, S. 201-217. Kerka, Friedrich; Müller, Michael: In anderen Sphären – Wie Unternehmen Ergebnisse aus der F&E erfolgreich zur Marktreife führen, in: Garn, Markus; Sach, Volker (Hrsg.): InnovationsManager – Magazin für Innovationskultur und nachhaltigen Unternehmenserfolg, 19/2012, S. 86-88. Striewe, Frank; Schwering, Markus G.: Risk and Side Effects of Knowledge-Intensive Work, in: Jeschke, Sabina; Hees, Frank; Richert, Anja; Trantow, Sven (eds.): Prethinking Work – Insights on the Future of Work, Münster u.a. 2012, S. 27-28. Kerka, Friedrich: Zufälle provozieren, statt kreatives Engagement wahllos zu aktivieren, in: Deutsches Institut für Ideen- und Innovationsmanagement/Zentrum Ideenmanagement (Hrsg.): Ideen & Management, Materialien für nachhaltige Unternehmensführung, 5/2012, S. 3-8. Kottmann, Marcus; Kriegesmann, Bernd; Schmidt, Michael: Fachkräftesicherung neu denken: TalentMetropole Ruhr als regionaler Ansatz zur Überwindung der Fachkräftelücke, in: Franz, Otmar/RKW e.V. (Hrsg.): Fachkräftemangel im deutschen Mittelstand und Integration, RKW-Edition, Sternenfels 2012, S. 61-69. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Mit vereinten Kräften. Welche Rolle Betriebsräte im Innovationsprozess spielen, in: Innovationsmanager, Heft 21, Dezember 2012, S. 78-79. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Betriebsräte und Innovationsfähigkeit: Bestandsaufnahme und Handlungsper-spektiven für den Dienstleistungssektor, in: Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft ver.di (Hrsg.): Dienstleistungsinnovatio-nen, Berlin 2013, S. 76-86. Knickmeier, Alexander; Eßlinger, Julia; Schwering, Markus G.: Twittern, bloggen, innovieren? Explorative Be-funde zu den Potenzialen und Anwendungen von Social Media in Innovationsprozessen kleiner und mittlerer Unternehmen, in: Meyer, Jörn-Axel (Hrsg.): Kommunikation kleiner und mittlerer Unternehmen, Jahrbuch der KMU-Forschung und -Praxis 2013, 1. Aufl., Lohmar, Köln, Juni 2013, S. 357-377. Kriegesmann, Bernd; Böttcher, Matthias: Wissen schafft Wirtschaft, in: Standort, Zeitschrift für angewandte Geogra-phie, Band 37, 2/2013, S. 90-96. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Produktivität – Eine Frage von Sach- oder Dienstleistung? In: Bouncken, Ricarda B.; Pfannstiel, Mario A.; Reuschl, Andreas J. (Hrsg.): Dienstleistungsmanagement im Krankenhaus I – Prozesse, Produktivität und Diversität, Wiesbaden 2013, S. 197-220.

SCHRIFTENREIHE INNOVATION: "FORSCHUNG UND MANAGEMENT" Gründungsherausgeber: Prof. Dr. Erich Staudt †

Herausgegeben von Prof. Dr. Bernd Kriegesmann Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich; Sieger, Christina A.: Zukunftsperspektiven der Biotechnologie – Nur Umsetzungseliten schaffen Wachstum, Band 24, Bochum 2005. Kriegesmann, Bernd; Thomzik, Markus; Göttel, Stefanie.; Dobos, Gustav J.; Paul, Anna; Altner, Nils; Lan-ge, Silke; Wolff, Martin: Lifestyle-Management – Virtualisierte Arbeitsformen und Möglichkeiten der Lebensstilverän-derung, Band 25, Bochum 2006. Striewe, Frank: Partizipation, Arbeitszufriedenheit und Belastung in »neuen« Organisationsformen am Beispiel von Beratungsunternehmen – Normative Thesen im Konzept lernender Organisationen im Spiegel empirischer Befunde, Band 26, Bochum 2008. Kriegesmann, Bernd et al.: Innovation durch Prävention – Empirische Ergebnisse und Ideen zur nachhaltigen Gestal-tung von Innovationsarbeit, Band 27, Bochum 2010. Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Lücke, Christina; Dienberg, Thomas; Warode, Markus; Gerundt, Mareike; Rosenmüller, Stefanie: Vertrauensorientiertes Changemanagement. Gestaltungsideen für nachhaltigen Wan-del in Organisationen, Band 29, Bochum 2013.

WEITERE BUCHVERÖFFENTLICHUNGEN Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus; Masurek, Lars; Nowak, Ursula: Kompetenz für eine nachhaltige Be-schäftigungsfähigkeit, Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin – Forschung – Fb 1038, Dortmund, Berlin, Dresden 2005. Thomzik, Markus et al.: Innovationen für eine nachhaltige Wasserwirtschaft – Einflussfaktoren und Handlungsbedarf, Berlin et al. 2006.


Kriegesmann, Bernd et al.: Perspektiven für den Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen, Baltmannsweiler 2006. Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich (Hrsg.): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem: Missverständnisse – Praktische Erfahrungen – Handlungsfelder des Innovationsmanagements, Wiesbaden 2007. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Schwering, Markus G.: Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen. Das Beispiel EBISS II zur erweiterten Berufsorientierung, in: Famulla, Gerd-E.-E. et al. (Hrsg.): Schule – Wirt-schaft/Arbeitsleben, Band 4, Baltmannsweiler 2007. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Lernförderliche Unternehmenskulturen – Trendreport, in: INQA-Bericht Nr. 29, Dortmund, Berlin, Dresden 2007. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Innovationen im Unternehmen kultivieren – Fallstudien international erfolgreicher Unternehmen, hrsg. von der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 2008. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Cultivating Corporate Innovation – Case Studies on Interna-tionally Successful Corporations, hrsg. von der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 2008. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina; Dobos, Gustav J.; Paul, Anna; Altner, Nils; Lange, Silke: Innovationen ohne Risiken und Nebenwirkungen? Nachhaltige Präventionsstrategien für Innovationsarbeiter/-innen entwickeln!, hrsg. vom IAI Bochum e.V., Bochum 2010. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Happich, Jan: Patentmanagement als Innovationstreiber – Wie Patentma-nager ihren Wert für das Unternehmen erhöhen können, Bochum 2010. Thomzik, Markus; Striewe, Frank; Knickmeier, Alexander: Facility Management-Branchenreport 2010 – Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Facility Management-Branche, hrsg. von IAI und GEFMA, Bochum 2010. Ziegler, Astrid; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Kublik, Sebastian: Betriebliche Innovationsfähigkeit: Die Perspektive der Betriebsräte, Marburg 2010. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Mitbestimmung als Innovationstreiber. Bestandsaufnahme, Konzepte und Hand-lungsperspektiven, Berlin 2012. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Lücke, Christina: Vertrauensorientiertes Changemanagement – Empirische Ergebnisse und Gestaltungsideen für nachhaltigen Wandel in Organisationen, Bochum 2013.

Date post:	23-Mar-2016
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Jahresbericht 2013/2014 des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V.

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