Geleitwort - iAi Bochum€¦ · Kompetenz und Innovation. Objekt, Maßnahmen und Bewertungsansätze...

I N S T I T U T F Ü R A N G E W A N D T E I N N O V A T I O N S F OI N S T I T U T F Ü R A N G E W A N D T E I N N O V A T I O N S F OI N S T I T U T F Ü R A N G E W A N D T E I N N O V A T I O N S F OI N S T I T U T F Ü R A N G E W A N D T E I N N O V A T I O N S F O RRRR S C H U N G E . V .S C H U N G E . V .S C H U N G E . V .S C H U N G E . V .

an der Ruhr-Universität BochumVorstandsvorsitzender: Prof. Dr. Erich Staudt

Buscheyplatz 13 • 44801 BochumTelefon: (0234) 9 71 17 - 0 • Telefax: (0234) 9 71 17 - 20

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No 199

INNOVATIONSFORSCHUNG 2001

KOMPETENZ UND INNOVATION

Das Institut für angewandte Innovationsforschung ist ein eingetragener Verein mit anerkannter Gemeinnützigkeitund ist als wissenschaftliche Einrichtung gemäß § 36 WissHG an der Ruhr-Universität Bochum anerkannt. Die Fi-nanzierung erfolgt durch die Ausführung von Auftragsforschungen für staatliche und private Institutionen und durchSpenden. Das IAI wird finanziell durch das Land Nordrhein-Westfalen unterstützt.

Spenden werden erbeten auf:

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bei der

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Ohne ausdrückliche Genehmigung des Herausgebers ist es nicht gestattet, Bände der Berichtsreihe oder Teile daraus auffoto- oder akustomechanischem Weg zu vervielfältigen.

ISSN 1615-617X

I

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort 1

Das Jahresthema:

Kompetenz und Innovation. Objekt, Maßnahmen und Bewertungsansätze der Kom-petenzentwicklung – Ein Überblick 3

1 Kompetenz: Grundlage für Innovationen 5

2 Der Zusammenhang von Kompetenz, Kompetenzentwicklung und Innovation 21

3 Die Grenzen der Steuerbarkeit von Kompetenzentwicklung in Innovationsprozessen 24

4 Kompetenz: Mehr als Wissen 264.1 Die Differenz von Kompetenz und Qualifikation 264.2 Die organisatorisch-technologische Kopplung: Der Systemzusammenhang der

individuellen Kompetenz zur Organisation/zum Unternehmen 294.3 Die Begrenzung regionaler und volkswirtschaftlicher Entwicklungen durch

Kompetenzverfügbarkeit 35

5 Maßnahmen der Kompetenzentwicklung 385.1 Wissensmanagement 385.2 Der Beitrag von Personalentwicklungsmaßnahmen zur Kompetenzentwicklung 415.3 Anreizsysteme als Beitrag zur Entwicklung der individuellen

Handlungsbereitschaft 48

6 Bewertung von Kompetenzentwicklung 506.1 Ansätze zur Bewertung von Kompetenz und Kompetenzentwicklung 506.2 Konzeptionelle Überlegungen zur Entwicklung eines Return on Development 53

7 Den Zusammenhang von Innovation und Kompetenzentwicklung neu ordnen 58

Literaturverzeichnis 61

Forschung am IAI - Die Kompetenzbereiche 67Forschung am IAI 68Kompetenzbereich »Innovationsmanagement« 72Kompetenzbereich »Innovationspolitik« 74Kompetenzbereich »Kleine und mittlere Unternehmen« 76Kompetenzbereich »Regelungs- und Stoffstrommanagement« 78Kompetenzbereich »Kompetenzentwicklung« 80

II

Kompetenzbereich „Innovationsmanagement“ - Die Projekte 83� Bausteine zur Gestaltung innovativer Systemleistungen 85� Kooperative Gestaltung von Systemleistungen 86� Der Facility-Management-Markt aus Kundensicht 87

Kompetenzbereich „Innovationspolitik“ - Die Projekte 89� Innovationsfähigkeit in der Wissensgesellschaft 92� Reformierung des Aus- und Weiterbildungssystems 93� Steigerung der Effizienz im Innovationstransfer durch Nachfrageformierung 95� Verwertung von Forschungsergebnissen deutscher Hochschullehrer –

Bedeutung des Hochschullehrerprivilegs (§ 42 Arbeitnehmererfindergesetz) 96

Kompetenzbereich „Kleine und mittlere Unternehmen“ - Die Projekte 97� Zukünftige Personalengpässe in innovativen KMU 99� Neupositionierung in Wertschöpfungsketten 100� Weiterbildung und Kompetenzentwicklung in KMU und Großunternehmen 101

Kompetenzbereich „Regelungs- und Stoffstrommanagement“ - Die Projekte 103� Regelungsbarrieren und Regelungsmanagement kleiner und mittlerer

Unternehmen 105� ARGUS-Regelungsmanagement: Leitfaden für das Management von Arbeits-,

Gesundheits- und Umweltschutzregelungen in KMU 106� Gesetzesfolgenabschätzung der Verpackungsverordnung und des Dualen

Systems 107� Stoffstrommanagement Papier 109� Praxisleitfaden Stoffstrommanagement 110

Kompetenzbereich „Kompetenzentwicklung“ - Die Projekte 111� Wechselwirkungen zwischen Kompetenzentwicklung und individueller,

Unternehmens- und Regionalentwicklung 113� Informelles Lernen – Schlüssel der Kompetenzentwicklung 114� Innovationsorientierte Kompetenzentwicklung 115� Wissensmanagement und Kompetenzentwicklung 116� Bewertung von Kompetenzentwicklung 117� Zukunftsorientierte Ingenieurausbildung im Gas- und Wasserfach 119

Der Ergebnistransfer 121

Personenverzeichnis 2001 137

Die Veröffentlichungen 141

Lageplan 157

1

Geleitwort

Unser Leitthema des vergangenen Jahres: „Deutschland gehen die Innovatoren aus“1 wurde fastwöchentlich per Alarmmeldungen aus Firmen und Verbänden über den eskalierenden Fachkräf-temangel bestätigt. Trotz der in der Rezession schwächer werdenden Fachkräftenachfrage wirdjeder innovatorische Aufschwung durch diese wohl am besten prognostizierte Krise gebremst.Dass Fehleinschätzungen über Weiterbildung und Wissensmangement Innovationsbarrieren sind,haben wir schon im Jahresbericht 1999 ausgeführt. Unser „Ende des Mythos Weiterbildung“fand große Beachtung, aber noch keine ausreichenden Konsequenzen. Dass Kompetenz undHandlungsfähigkeit mehr sind als die Speicherung, Verwaltung und Vermittlung expliziten Wis-sens, wird mittlerweile mit der PISA-Studie schon für die schulische Bildung nachgewiesen. Derdramatische Abfall in der Handlungsfähigkeit Jugendlicher verschärft die prognostizierten Eng-pässe weiter. Grund genug also, sich in der angewandten Innovationsforschung mit dem Schlüs-selthema Kompetenzentwicklung extensiv zu beschäftigen.

Die für Innovationen zentralen Entwicklungsbarrieren sind Kompetenzengpässe. Die erforderli-chen Kompetenzen können am Arbeitsmarkt nicht rekrutiert und über Weiterbildung nicht syn-thetisiert werden. Damit wiederholen sich die Muster, die uns im Rahmen der angewandten In-novationsforschung zum ersten Mal Ende der 1970er Jahre deutlich wurden: Kompetenz ist in-itiierender und limitierender Faktor der Unternehmensentwicklung.

Seit Anfang der 1990er Jahre hat angesichts dieser Erkenntnis ein Paradigmenwechsel von derWeiterbildung zur Kompetenzentwicklung stattgefunden. Es wurde immer deutlicher, dass derKompetenz zur Innovation über konventionelle Vermittlungsformen nicht beizukommen ist. Mitdem Forschungs- und Entwicklungsprogramm „Kompetenzentwicklung für den wirtschaftlichenWandel“ hat das Bundesministerium für Bildung und Forschung daher - mit Mitteln des Euro-päischen Sozialfonds durch das Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung kofinanziert -eine Initiative gestartet, die mit dem Paradigmenwechsel verbundenen neuen Anforderungen andie Planung, Steuerung und Bewertung von Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung zu klärenund Lösungsansätze zu erarbeiten.

Das Institut für angewandte Innovationsforschung hat dabei im Rahmen des Gesamtprogrammsdie Wechselwirkungen zwischen Kompetenzentwicklung und Organisations-, Unternehmens-und Regionalentwicklung strukturiert. Damit werden die Basis für das bessere Verständnis vonKompetenz sowie für die Weiterentwicklung von Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung ge-

1 Inzwischen als Buch im F.A.Z.-Verlag erschienen: Staudt, E./Kottmann, M.: Deutschland gehen die Innovatoren aus,

Frankfurt/M. 2001.

Geleitwort

2

schaffen und die Bedingungen für die Planung, Steuerung und Kontrolle von Kompetenzent-wicklung in Wandlungsprozessen zugänglich gemacht.

Mit dem diesjährigen Beitrag „Kompetenz und Innovation - Objekt, Maßnahmen und Bewer-tungsansätze der Kompetenzentwicklung“ wollen wir einen Einblick in die erarbeiteten Ergeb-nisse geben und damit die Diskussion jenseits der derzeit gebräuchlichen Modethemen über le-benslanges Lernen, schnell lernende Organisationen oder Kernkompetenzen fortführen. Auchwenn die Beharrungskräfte etablierter Strukturen enorm sind und allenfalls „Akzentverschiebun-gen“ machbar erscheinen, wird die Krise der nächsten Jahre hier weitergehende Veränderungerzwingen.

Verbunden mit der Übersicht über laufende Projekte sowie Veröffentlichungen bedanken wir unsbei all denen, die auch in diesem Jahr wieder unsere Arbeit unterstützt haben. Wir möchten denDialog mit Ihnen pflegen und mit Beiträgen aus der angewandten Innovationsforschung Diskus-sionen initiieren sowie fortführen. In diesem Sinne hoffen wir auf Ihre Resonanz, Anregungenund eine weiterhin gute Zusammenarbeit.

Bochum im Dezember 2001 Erich Staudt

Kompetenz und Innovation

Das Jahresthema

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Jahresthema

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Kompetenz und InnovationObjekt, Maßnahmen und Bewertungsansätze der Kompetenzentwicklung –Ein Überblick

Erich Staudt und Bernd Kriegesmann

1 Kompetenz: Grundlage für Innovationen

In den letzten Jahren ist der Druck zur Veränderung in weiten Bereichen der Wirtschaft gestie-gen: Neue Technologien drängen zur Anwendung, Nachfragestrukturen verschieben sich, undWertschöpfungsketten werden völlig neu formiert. Es kommt zu einer Neuordnung der Arbeits-teilung zwischen traditioneller Produktion und Dienstleistung, gewachsene Funktionsaufteilun-gen stehen zur Disposition, und spezialisierte Unternehmen werden entwertet oder relativiert.Alte Strukturen zerfallen nicht nur, weil die Konkurrenz auch nicht schläft, sondern

• weil durch Funktionsübernahme und -wechsel völlig neue Mitwettbewerber in angestamm-ten Feldern auftauchen,

• weil durch größere räumliche Reichweiten Aktions- und Wettbewerbssituationen andersdimensioniert werden,

• weil gewohnte Zeitabläufe hinfällig werden, wenn z.B. die Produktion durch Kunden ge-steuert wird oder auch Dienstleistungen auf Vorrat erstellt werden können,

• weil neue Unternehmens-/Organisationsmodelle in Form neuer unternehmensinterner Ar-beitsteilungen (flache Hierarchien), neuer Arbeitszeitmodelle (flexible Arbeitszeiten), neuerEntlohnungssysteme (Stock Options) etc. entstehen.

In Feldern wie Informations- und Kommunikationstechnik, Biotechnologie, Medienindustrie,Finanzdienstleistungen oder Handel und Logistik vollziehen sich Formierungsprozesse, die klas-sische Akteure in Marktnischen abdrängen oder ganz vom Markt verschwinden lassen und New-comern ungeahnte Wachstumschancen eröffnen. Auf individueller Ebene werden Kompetenzenentwertet, und es entstehen neue Anforderungen. Die Employability gerät unter Druck. DerartigeEntwicklungen vollziehen sich zur Zeit beispielsweise unter dem Schlagwort Facility Manage-ment.2 Unternehmen aus unterschiedlichen Ursprungsbranchen schnüren – angelockt durchenorme Wachstumserwartungen in diesem Markt – Leistungsangebote rund um die Immobilievöllig neu und verdrängen etablierte Anbieter aus scheinbar gesicherten Positionen. Ähnliche

2 Vgl. Staudt, E.; Kriegesmann, B.; Thomzik, M. (1999).

Jahresthema

6

Umverteilungs- und Verdrängungsprozesse waren in den letzten Jahren in der Medienindustrie3

zu beobachten und zeichnen sich für viele weitere Bereiche ab, in denen Wertschöpfungskettenneu geordnet werden.

FacilityManagement

Multi-Media

SHK-Handwerk

Sicherheits-Dienste

Reinigungs-Dienste

Caterer

Spezialisierte Kompetenzen, die bisher die Wettbewerbsfähigkeit sicherten, werden entwertet oder relativiert.

Foto-Industrie

Druck-betriebe

Werbe-Industrie

Software-häuser

Durch Integration bisher isolierterbrachter Leistungen entstehen neue Wertschöpfungsstrukturen und Wettbewerbskonstellationen.

Abb. 1: Systemleistungen weichen Branchengrenzen auf

Die Entwicklungsdynamik nimmt weiter zu. Mit Begriffen wie Disease- oder Life-Style-Management kommt es zu einer völlig neuen Bündelung von Leistungen im Gesundheitsbereichbzw. entlang des Lebenszyklusses von Menschen. Das stellt traditionelle Aufgabenteilungen inFrage und führt zum Verschmelzen ehemals getrennter Strukturen.

3 Vgl. Staudt, E.; Kriegesmann, B.; Thielemann, F. (1997).

Jahresthema

7

DiseaseManagement

Biotech/Life Sciences

LifestyleManagement

Kranken-häuser

Ernährung/Agrar-

Industrie

Chemie/Pharma-Industrie

Umwelt-technik

Medizin-technik

Sport-Industrie Tourismus

Klassische Segmentierungenund Kategorisierungen desWirtschaftsgeschehens(Brancheneinteilungen)verlieren immer mehr anBedeutung.

Die Orientierungsproblemenehmen künftig weiter zu.

Abb. 2: Zunehmende Entwicklungsdynamik durch Neuverschnitte bestehender Bedarfsfelder

Daraus resultiert ein hohes Maß an Verunsicherung über die Strukturen von morgen und die Fra-ge, wie man sich in diesem dynamischen Umfeld einen Platz sichern kann. Der Druck zur Inno-vation nimmt zu. Damit einher geht die verstärkte Suche nach Patentrezepten. Wie sind Innova-tionen anzugehen – möglichst per Knopfdruck.

Beim Innovieren merkt man dann aber sehr schnell, daß man bestehende Strukturen und Prozes-se in Frage stellt, daß der Verlust liebgewordener Privilegien droht, daß Bereiche aufgegebenwerden müssen, die man beherrscht, in denen man kompetent ist. Das ist ein schmerzhafter Pro-zeß, den viele meiden und die kurzfristig bequemere Alternative der Besitzstandwahrung vorzie-hen. Exemplarisch für dieses "Innovationsverhalten" im Sinne eines Aussitzens stehen weiteTeile der Druckindustrie, die trotz aufbrechender Branchenstrukturen rund um den Bereich Me-dien, der zum Kristallisationspunkt zahlreicher neuer Anbieter wurde, in kleiner werdendenMarktsegmenten verharrten oder aus dem Markt ausschieden.4 Die nächste Reaktionsebene nachdem Verharren in angestammten Bereichen ist die Restesicherung: Es ist attraktiv, das bekannteGeschäft weiter zu optimieren und lediglich um einzelne Geschäftsfelder zu bereinigen. Margi-

4 Vgl. Staudt, E.; Kriegesmann, B.; Thielemann, F. (1997).

Jahresthema

8

nale Verbesserungen und Rationalisierungen in kleiner werdenden Nischen oder Fusionen sinddann das höchste Maß an Entwicklung. Lean-Management, Reengineeringansätze, KVP habenzwar insgesamt zu riesigen Anfangserfolgen geführt – das zeigt zunächst aber nur, daß langenichts geschehen ist. Sicherlich hat man auch ein vorübergehendes Optimum geschaffen, ausdem auszubrechen und neue Entwicklungen anzustoßen es jedoch noch schwieriger gewordenist. Je höher der Professionalisierungsgrad, der Optimierungsgrad von Organisationen, um soschwieriger ist der Wandel.

Die Abschöpfung der Überhangpotentiale bzw. slacks hat in vielen Unternehmen zum Abbau derletzten innovatorischen Freiräume geführt. Die eigene Orientierungsfähigkeit, sich in neu entste-henden Wirtschaftsstrukturen selbst neu zu positionieren, bleibt damit auf der Strecke. Ben-chmarking und Best-Practice sind dann Ersatzgrößen für die eigene Orientierungslosigkeit. Diepotentialorientierte Suche nach neuen Wertschöpfungsmöglichkeiten wird durch Außensteue-rung ersetzt:

• durch Trends, die zur bloßen Imitation führen und im Ergebnis dafür sorgen, daß alle Wett-bewerber nach einiger Zeit wieder gleich aussehen und sich auf den gleichen überbesetztenMärkten gegenüberstehen,

• durch prognostizierte Schlüsseltechnologien, die riesige Investments in Forschung und Ent-wicklung hervorrufen, ohne einen Markt in Sicht zu haben,

• durch Erfolgsfaktoren, die sich unter sehr spezifischen historischen Bedingungen bewährthaben, aber selbst wenn die Reproduktion gelänge, sich kaum der gleiche Erfolg wieder ein-stellen dürfte.5

Neben diese inhaltlich, im Gleichschritt "orientierende" Außensteuerung tritt eine Außensteue-rung durch Schlagworte, die sich jeder gerne als Etikett anheftet:

• time-to-market, also alles ein bißchen schneller, allerdings unter Ausblendung sehr erfolg-reicher Follower- bzw. Imitationsstrategien oder

• lernende Organisationen, auf deren Selbstentwicklungsfähigkeit ohne Richtungsvorgabevertraut wird,

sind Beispiele dafür.

5 Vgl. Staudt, E.; Kriegesmann, B. (1994).

Jahresthema

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Oftmals führt dann ein Hinterherlaufen hinter Trends, ohne die Orientierungsfrage geklärt zu ha-ben, in Sackgassen. Fehlende Kompetenzen führen dazu, daß neue Leistungsangebote zwar pro-grammatisch verkündet, aber nicht beherrscht werden. Prototypisch steht dafür der Markt für Fa-cility Management-Leistungen. Hier vollziehen sich zur Zeit Entwicklungen, die die Leistungenrund um die Immobilie völlig neu ordnen. Immer mehr Anbieter fühlen sich berufen, den vonMarktauguren prognostizierten vermeintlichen Wachstumsmarkt (Außensteuerung durch Trends)mit programmatischen Leistungsangeboten anzugehen, die Komplettlösungen versprechen aberkaum halten können.6 Im Ergebnis verfehlen derartige, unreflektiert Trends folgende Angebotedie anvisierte Nachfrage, da potenzielle Kunden entsprechende "Komplettkompetenzen" beimAnbieter nicht vermuten. Die Erfolge solcher durch Trends außengesteuerter Angebote sinddementsprechend gering:

Umstellungsbereitschaft

Kom

pete

nzve

rmut

ung

+

+-

-

+

+-

-

Skeptiker

Zufriedene

Desinteressierte

früheInnovatoren

71 %

9 %8 %

12 %

Abb. 3: Die Nachfragewirksamkeit programmatischer Leistungsangebote – das Beispiel Faci-lity Management

6 Vgl. Staudt, E.; Kriegesmann, B.; Thomzik, M. (1999).

Jahresthema

10

Wenn weniger als 20% der potenziellen Kunden den Facility Management-Anbietern entspre-chende Kompetenzen zutrauen, bleiben hochgesteckte Entwicklungsabsichten auf der Strecke,die dann durch Unternehmensakquisitionen – also externes Wachstum – überspielt werden. Dieverfügbaren Kompetenzen bestimmen offensichtlich die Entwicklungsfähigkeit von Unterneh-men, oder mit anderen Worten: Ohne Kompetenz keine Entwicklung.7 Dieser Zusammenhangliegt auf der Hand, wird jedoch – unabhängig davon, ob es sich um die aktive Erschließung neu-er Felder oder die Anpassung an Veränderungen geht – allzu oft ignoriert.

Wenn bspw. Unternehmen ihre Unternehmenssteuerung auf ein neues Softwaresystem umstellenund nach der Installation feststellen, daß die Software nicht bedient, gewartet, die Daten nichtgepflegt und der Leistungsstandard der alten EDV-Lösung nur sehr aufwendig und mit erhebli-chen Verzögerungen erreicht werden können, wird schnell deutlich, daß die technische Ent-wicklungsstufe aufwendig mit Investitionsrechnungen, Marktstudien etc. vorbereitet wird, ohnedaß die Kompetenzbedarfe vorbedacht sind, die dann in einem krisenhaften Versuchs-und-Irrtums-Prozeß aufgefüllt werden müssen. Kompetenzen werden zum limitierenden Faktor fürInnovationen. Die Erfahrungen vieler High-Tech-Unternehmen, die von der Forschungs- in dieProduktions- und Vermarktungsphase drängen belegen das ebenso wie die aktuelle Green-Card-Diskussion.8

7 Vgl. Staudt, E. (1984).8 Vgl. Staudt, E.; Kottmann, M. (2001).

Jahresthema

11

Innovationen

Zeit

Entwicklungs-stufe 1




Reparatur-weiterbildung

Defizite/Krisen/Aufwand

Abb. 4: Nachlaufende Kompetenzentwicklung

Geht man von diesem ernüchternden Befund aus, wäre es ideal, wenn Unternehmensentwicklungund Personalentwicklung verzahnt würden, indem die eigene Orientierung mit den aktuell ver-fügbaren oder entwickelbaren Kompetenzen abgestimmt wird.

Jahresthema

12

Zeit

Innovationen





Kompetenz-entwicklung

Aufbau vonEntwicklungs-potenzialen

Abb. 5: Aufbau von Entwicklungspotentialen

Das setzt Kompetenzpotentiale voraus, die in völlig neuen Feldern entfaltet werden können. Dieinnovatorische Wirksamkeit eines derartigen Potentialaufbaus läßt sich an der Gründungsdyna-mik in der Biotechnologie nachzeichnen. Als Anfang der 1990er Jahre die historische Situationeintrat, daß das Kompetenzreservoir an Chemikern in den klassischen Berufsfeldern nicht mehruntergekommen ist, hat die individuelle Drucksituation zu einer unglaublichen Innovationsdy-namik in der Biotechnologie geführt, indem sich u.a. promovierte Chemiker selbst Orientierungverschafft und völlig neue Felder erschlossen haben. Der derzeitige Rückgang der Überhangpo-tentiale führt aktuell zu einem Rückgang der Gründungsdynamik.9

9 Vgl. Staudt, E.; Kottmann, M. (2001).

Jahresthema

13

0

5 0 0

1 .0 0 0

1 .5 0 0

2 .0 0 0

2 .5 0 0

1 980 1982 1984 198 6 1 988 1990 1992 1994 199 6 19 98 2000 2002 200 4

promovierteChemieabsolventen

Berufseinsteiger in diechemische Industrie

EngpassfaktorKompetenz0

20

40

60

80

100

1995 1997 1999*

Neugründungen in der Biotechnologie

Abb. 6: Die Gründungsdynamik in der Biotechnologie als Ergebnis von Potentialüberhängen10

Nimmt man diese Zusammenhänge ernst, ist der Aufbau von Kompetenzen integraler Bestand-teil eines offensiven, potentialorientierten Innovationsmanagements. Erst Kompetenz schafft dieVoraussetzungen zur Innovation. Neben einer limitierenden Funktion kommt der Kompetenzdamit auch eine initiierende Funktion zu.

Das ist die Ausgangssituation aus Sicht der Innovationsforschung. In dieser Situation wird Wei-terbildung als Instrument gehandelt,

• Entwicklungsprobleme zu lösen,

• Kompetenzdefizite als Reparaturweiterbildung abzubauen,

• oder Potentiale zur Innovation aufzubauen.

Die Erwartungen an Weiterbildung waren bzw. sind noch hoch.11 Zum Teil losgelöst von deneigentlichen Personal-, Organisations-, Unternehmens- und Regionalentwicklungsproblemen

Jahresthema

14

wurde Weiterbildung zum Patentrezept im Strukturwandel. Der Mythos Weiterbildung war ge-boren: Weiterbildung

• schützt vor Arbeitslosigkeit,

• sichert die Unternehmensentwicklung und

• schafft die Voraussetzungen für wettbewerbsfähige Regionen.

Das wurde von vielen Akteuren im Feld von Aus- und Weiterbildung dankbar aufgegriffen undzur Stärkung der eigenen Position instrumentalisiert. Der Mythos wurde von Unternehmenslei-tungen und Politikern adaptiert, die Etats für Weiterbildung stiegen, sie schmückten nicht nurSonntagsreden, sondern man verstieg sich sogar zu Weiterbildungsoffensiven.

Doch die strukturelle Arbeitslosigkeit nahm weiter zu. Und der Frust bei Arbeitnehmern, die vonder zweiten in die dritte "Maßnahme" und dann doch in die Arbeitslosigkeit fielen, stieg. Die"lernenden Altorganisationen" rationalisierten und schrumpften; Innovationen kommen trotz ge-waltiger Wissensvermittlungsanstrengungen nicht voran. Enttäuschte Erwartungen sind die Fol-ge. Die Unsicherheit über die Effekte von Wissensvermittlung nimmt zu. Zum Nutzen gibt esnur sehr begrenzt systematische empirische Hinweise. Um den Beitrag der Weiterbildung zurEmployability zu umreißen, reichen aber einige Tendenzen:

• Eine Längsschnittanalyse zu beruflichen Übergangsproblemen von Teilnehmern in Be-schäftigungsgesellschaften in Ostdeutschland zeigt, daß nur 40% von denen, die den Über-gang auf den ersten Arbeitsmarkt schaffen, an Weiterbildungsmaßnahmen teilgenommenhaben, während von denen, die noch arbeitslos waren, 57% an solchen Maßnahmen teilge-nommen haben.12 Weiterbildung hat nur geringen Einfluß auf die Vermittelbarkeit am Ar-beitsmarkt.

• Weitere empirische Analysen zur Wirkung von Qualifizierungsmaßnahmen in Ostdeutsch-land kommen zu uneinheitlichen Ergebnissen.13 Nimmt man die Beschäftigungseffekte alsErfolgsmaßstab von Weiterbildung, gibt es überwiegend keine signifikanten Zusammen-hänge. Das heißt, die Arbeitsmarktchancen weisen keine Beziehung zur Teilnahme an Qua-lifizierungsmaßnahmen auf.

10 Vgl. Staudt, E.; Kottmann, M. (1999).11 Vgl. Staudt, E.; Kriegesmann, B. (1999a).12 Vgl. Staudt, E. et al. (1996) S. 38.13 Zu einem Überblick vgl. Fitzenberger, B.; Prey, H. (1998) S. 56ff.

Jahresthema

15

• Als Erfolg beruflicher Weiterbildung wird angesehen, wenn die "... Vermittlung von Kennt-nissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Qualifikationen ... gelingt."14 Klarer wird eine Erfolgsbe-urteilung jedoch an der beruflichen Verwertung: 50,7% der deutschen Teilnehmer an AFG-geförderten Vollzeitmaßnahmen der beruflichen Weiterbildung waren nach Beendigung imdritten Quartal 1993 nach durchschnittlich 7,5 Monaten in den alten Bundesländern sozial-versicherungspflichtig beschäftigt, in den neuen Bundesländern waren es nur 43,1%.15 Bie-lenski et al. erheben im Arbeitsmarkt-Monitor bei 44% der Teilnehmer an Fortbildungs-maßnahmen eine Verbesserung der beruflichen Situation16, wobei offen bleibt, ob die nichteher persönlichkeitsabhängig auch ohne Weiterbildungsmaßnahme eingetreten wäre.

• Das Berichtssystem Weiterbildung zeigt, daß berufliche Weiterbildung im Urteil von 63%der Teilnehmer als nützlich empfunden wird. Berufliche Veränderungen als Folge der Maß-nahme sind aber nur bei 30% zu verzeichnen. 5% haben eine neue Stelle gefunden und 25%haben berufliche Verbesserungen erreicht.17 Mit anderen Worten: Maßnahmen wird nachindividuellem Empfinden ein Nutzen – allein schon als Hilfe im Alltag – beigemessen, 70%der Teilnehmer sehen aber keine Verwertungserfolge.

• Nach einer Analyse des individuellen Nutzens zeigt sich, daß Erwartungen wie Verbesse-rung der beruflichen Leistungsfähigkeit, bessere Aussicht auf anspruchsvollere Tätigkeitenoder etwa einen höheren Verdienst von 23% der Teilnehmer in den neuen Bundesländernund von 36% der Teilnehmer in den alten Bundesländern voll erreicht werden.18 Jeweils51% sehen angestrebte Weiterbildungsziele als teilweise erreicht an. Die Erfolgsindikatorensind jedoch mit Operationalisierungen wie "bessere Aussicht auf ..." sehr der subjektivenEinschätzung und weniger konkreten Erfolgen überlassen.

• Eine Untersuchung im Rahmen des Sozioökonomischen Panels 1989 unterstreicht die Diffe-renz zwischen subjektiv empfundenem individuellen Nutzen und tatsächlichem Nutzen ge-messen an objektiven Veränderungen der beruflichen Position, des Verdienstes, der Zu-kunftserwartungen etc. Hier werden kaum Veränderungen mit der Weiterbildungsteilnahmein Verbindung gebracht.19 "Nach den ... Ergebnissen läßt sich noch nicht endgültig ent-

14 Blaschke, D.; Nagel, E. (1995) S. 196.15 Vgl. Blaschke, D.; Nagel, E. (1995).16 Vgl. Bielenski, H.; Brinkmann, C.; Kohler, B. (1995).17 Vgl. Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie (Hrsg.) (1996) S. 319f.18 Vgl. Bardeleben, R. von; Beicht, U.; Holzschuh, I. (1994) S. 16.19 Vgl. Behringer, F. (1996) S. 93ff.

Jahresthema

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scheiden, ob scheinbare Nutzlosigkeit der Weiterbildung oder Nutzenillusion der Teilneh-mer größere Bedeutung haben."20

Insgesamt weisen die wenigen vorliegenden empirischen Befunde zum Nutzen von Weiterbil-dung auf hohe Streuverluste und mangelnde Verwertungsmöglichkeiten hin. Angestrebte Effektewerden nach Teilnahme an Weiterbildungsveranstaltungen oft verfehlt. Ein mechanistischer Zu-sammenhang zwischen Entwicklungsproblemen und ihrer Lösung durch Weiterbildung bestehtnicht. Die hoch gesteckten Erwartungen werden in Entwicklungsprozessen von institutionali-sierter Weiterbildung nicht erfüllt.

Offensichtlich wird beim Kompetenzaufbau gerade in Innovationsprozessen noch etwas andereswirksam, als es die zur Reproduktion von Routinen und eingeschliffenen Qualifikationen be-währte klassische Weiterbildung abdecken kann. Das bringt Weiterbildner in Erklärungsnotstandund jeden betrieblichen Controller zur Verzweiflung. Die Auflistung des Aufwandes für Weiter-bildung gibt noch keine Hinweise auf deren Nutzen und reicht zur Legitimation nicht mehr aus.Auch Lernerfolgskontrollen oder die Zufriedenheit der Teilnehmer sind keine hinreichenden In-dikatoren für Erfolg. Entscheidend ist vielmehr, welchen Beitrag Weiterbildung zur Lösung vonEntwicklungsproblemen leistet. Empirische Befunde weisen auf eine höhere Wirksamkeit vonMaßnahmen hin, die stärker an der Arbeitsaufgabe orientiert und mit eigener Handlung ver-knüpft sind:

• "Die Schule des Managers scheint der Alltag zu sein."21 Das ist das Resumée einer Umfragedes Manager Magazins unter 50 Vorständen. Erfolgreiche Manager sehen Lernen aus Um-bruchsituationen, aus dosierter projektorientierter Überforderung und aus der Bewältigungvon Verlustsituationen, aber auch aus Lernfeldern außerhalb des Unternehmens als beson-ders effektiv an. Weiterbildung bringt gerade in Bereichen wie Führungstraining wenig.

• Nach Erfahrungen von Unternehmensgründern sind die meisten Weiterbildungsangebote zuallgemein ausgerichtet und können die spezifischen Fragen einer Unternehmensgründungnur bedingt beantworten. Die tatsächlichen Gründer geben an, daß sie sich den überwiegen-den Teil des gründungsspezifischen Know-hows im Do-it-yourself-Verfahren im Verlaufder Unternehmensgründung selbst erwerben müssen.22 Wichtige Basis für die Gründungsind dabei Erfahrungen aus vorherigen beruflichen Tätigkeiten.

20 Behringer, F. (1996) S. 104.21 Gronwald, S.; Sommer, C. (1997).22 Vgl. Kriegesmann, B.; Bestel, S. (1998).

Jahresthema

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• Eine empirische Studie zu Kompetenzbiographien erfolgreicher Unternehmer kommt zudem Ergebnis: "Das formale Bildungssystem spielt hingegen eine relativ geringe Rolle, dieim Berufsleben erfolgsentscheidenden Kompetenzen werden nach der initialen Ausbildungweitgehend außerinstitutionell und selbstorganisiert erworben."23 Zwar werden Lerneffekteauch aus organisierter beruflicher Weiterbildung nachgezeichnet, aber nur bedingt. Dabeisind vor allem "... nicht intendierte Lernprozesse wie durch den Erfahrungsaustausch, so-ziales Lernen in der organisierten Weiterbildung fast bedeutsamer ..."24 als die eigentlichenLerninhalte.

• In einer nationalen empirischen Studie unter 1500 kanadischen Erwachsenen wurde deut-lich, daß informelles Lernen die Handlungsfähigkeit im Gegensatz zu formellem Lernen inKursen dominant bestimmt. "But, in spite of increasing participation in courses, most work-ers say their important job-related knowledge comes from informal learning on their own."25

Weite Bereiche der Kompetenzentwicklung laufen ungeplant außerhalb "künstlich" geschaf-fener Lernarrangements ab. "The major conclusion from this survey is that our organizedsystems of schooling and continuing education and training are like big ships floating in asea of informal learning. If these education and training ships do not pay increasing atten-tion to the massive amount of outside informal learning, many of them are likely to sink inTitanic irrelevancy."26

Die wenigen empirischen Befunde machen deutlich, daß neben der Wissensvermittlung durchWeiterbildung noch etwas anderes wirksam ist, das die Kompetenz bestimmt. Das unterstützenauch Hinweise aus dem Abgleich der Kompetenzentwicklung von innovativen Klein- und Mit-telbetrieben und Großunternehmen. Während man annimmt, daß Großunternehmen hier profes-sionell agieren, werden in kleinen und mittleren Betrieben, insbesondere im Handwerk, erhebli-che Defizite konstatiert. Im Vergleich zu Großunternehmen würde weniger in Weiterbildung in-vestiert, sei die Weiterbildung weniger effektiv und aufgrund schlechter Organisation auch inef-fizienter. Demgegenüber stehen empirische Befunde, die zeigen, daß kleine und mittlere Unter-nehmen im Innovationsbereich eine höhere Entwicklungsfähigkeit haben als großbetrieblicheWirtschaftsstrukturen. Daß auch viele Großunternehmen eine höhere Entwicklungsfähigkeit inkleinbetrieblichen Strukturen vermuten, unterstreichen Versuche, deren Organisationsmusterüber Profitcenter-Strukturen, Outsourcing etc. zu synthetisieren bzw. Entwicklungen durch denAufkauf von KMU zu vollziehen. Wenn entwicklungsdynamische Klein- und Mittelbetriebe er-

23 Heyse, V.; Erpenbeck, J. (1998); Erpenbeck, J.; Heyse, V. (1999).24 Erpenbeck, J.; Heyse, V. (1999) S. 444.25 Livingstone, D. W. (1998).26 Livingstone, D. W. (1998).

Jahresthema

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folgreich innoviert haben, ist es ihnen offensichtlich gelungen, die dazu erforderlichen Kompe-tenzen aufzubauen. Offenbar verfügen diese Einheiten über Lernkulturen und Organisationsfor-men, die in Ergänzung zur hochprofessionalisierten Weiterbildung für den Routinebereich ganzandere Möglichkeiten der Entwicklung für Innovationen bieten. Zu vermuten ist, daß diese Vor-teile u. a. auf kürzere Rückkopplungsschleifen, weniger Syntheseprobleme beim Lerntransfer,geringere Arbeitsteilung etc. – also auf Besonderheiten in der Form der Gestaltung von Kompe-tenzentwicklungsprozessen – zurückzuführen sind.

In Summe deckt Weiterbildung also nicht den gesamten Entwicklungsstrang der Kompetenz zurInnovation ab. Seit Anfang der 1990er Jahre hat angesichts dieser Erkenntnis ein Paradigmen-wechsel von der Weiterbildung zur Kompetenzentwicklung stattgefunden. Während inzwischenweitgehend Einigkeit besteht, daß Kompetenz mehr ist, als durch Weiterbildung abgedeckt wer-den kann, fehlen Ansätze und Erfahrungen, wie der Kompetenz zur Innovation beizukommen ist.Neben einem Begriffswechsel sind sehr schnell auch neue Anforderungen an die Planung, Steue-rung und Bewertung von Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung offenbar geworden. Zwar sindSchlagworte schnell gefunden, die dieser Entwicklung vordergründig Rechnung tragen, dochoperative Instrumente sind kaum greifbar und die Zusammenhänge zwischen Kompetenz, Kom-petenzentwicklung und Organisations-, Unternehmens- sowie Regionalentwicklung weitgehendintransparent. Hier ist echte Forschungs- und Entwicklungsarbeit erforderlich, bevor man vor-schnell mit alten Rezepten oder modischen Worthülsen diese neue Qualität der Kompetenzent-wicklungsdiskussion für erledigt erklärt und glaubt, nur noch empirisch Zusammenhänge bear-beiten zu müssen, die in ihren Grundstrukturen noch weitgehend unklar sind.

Um den begrifflich schnell vollzogenen Paradigmenwechsel mit Inhalten zu untermauern, neueWege in der Kompetenzentwicklung anzureizen und die Entwicklung sowie den Test von In-strumenten zu unterstützen, hat das Bundesministerium für Bildung und Forschung ein For-schungs- und Entwicklungsprogramm "Kompetenzentwicklung für den wirtschaftlichen Wan-del" initiiert, das vom Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung mit Mitteln des Euro-päischen Sozialfonds kofinanziert wird. Dabei wurde eine Programmkonzeption gewählt, dieentwicklungsoffen mit einem Instrumenten-Mix umgesetzt wurde: Grundlagenforschungs-, Be-triebs- und Qualifizierungsprojekte haben sichergestellt, daß unterschiedliche Perspektiven, Dis-ziplinen und Akteursgruppen in das Programm einbezogen werden konnten.27

Im Rahmen des Gesamtprogramms hat das Institut für angewandte Innovationsforschung, Bo-chum (IAI) die Aufgabe übernommen, die Wechselwirkungen zwischen individueller Kompe-

27 Vgl. hierzu Arbeitsgemeinschaft Qualifikations-Entwicklungs-Management (QUEM) (Hrsg.) (1996).

Jahresthema

19

tenzentwicklung und Organisations, Unternehmens- und Regionalentwicklung zu strukturieren.28

Die Kenntnis dieser Grundzusammenhänge ist notwendige Basis, um

• den Beitrag traditioneller Instrumente zur Kompetenzentwicklung einzuschätzen,

• Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung weiterzuentwickeln,

• Wege zur Planung und Steuerung von Kompetenzentwicklung zu operationalisieren und

• Ansätze zur Bewertung von Kompetenzentwicklung aber auch zur Zertifizierung von Kom-petenz auszubauen.

Dieser Grundlagenforschungsteil ist dabei eng verzahnt mit den anderen Projektteilen gelaufen,um Erfahrungen und Ergebnisse mit in die Arbeiten einzubeziehen. In einem Methoden-Mix aus

• Sekundärdaten- und umfangreichen Literaturanalysen,

• Fallstudien,

• Expertengesprächen und schriftlichen Befragungen sowie

• Expertenworkshops

wurde

• der Zusammenhang von Kompetenzentwicklung und Innovation aufbereitet und strukturiert(Kap. 2),

• die Ansteuerung von Kompetenzentwicklung in Innovationsprozessen systematisiert undanalysiert (Kap. 3),

• das Konstrukt individuelle Kompetenz modelliert und im Systemzusammenhang Organisa-tion/Unternehmen sowie Region weiter ausdifferenziert (Kap. 4),

28 Das wäre nicht ohne die Unterstützung der unterschiedlichsten Beteiligten möglich geworden. Ganz besonders möchten

wir uns bei Herrn Johannes Sauer (Bundesministerium für Bildung und Forschung) und Herrn Dr. Herrmann(Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung) bedanken. Ihr Engagement, ihre Diskursfreudigkeit und ihreBereitschaft, Projektarbeiten auch gegen den Mainstream zu unterstützen, haben ganz wesentlichen Anteil am Erfolg desProjektes. Danken möchten wir aber auch den Programmbeteiligten, mit denen wir über Projektgrenzen hinweg manchmalim kritischen, aber immer konstruktiven Dialog standen und weiter stehen. Auch die vielen Unternehmenspraktiker undVerbandsvertreter, die uns im Erfahrungsaustausch durch Expertengespräche, Fallstudien und Workshops mehr als einenPraxisbezug gegeben haben, wollen wir an dieser Stelle dankend erwähnen.

Jahresthema

20

• der Verlauf der Kompetenzentwicklung auf individueller Ebene lerntheoretisch hergeleitetund mit Personalentwicklungsinstrumenten abgeglichen (Kap. 5),

• Ansätze zur Bewertung von Kompetenz bzw. Kompetenzentwicklung gesichtet und einRahmen zur Bewertung von Kompetenzentwicklung entwickelt (Kap. 6).

Individuelle KompetenzKap. 4

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petenzentwicklung

Kap. 6

Innovationsprozesse als Bezugspunktder Kompetenzentwicklung

Kap. 2

KompetenzentwicklungKap. 5

Individuelle KompetenzKap. 4

Abb. 7: Übersichtsgrafik zum Aufbau des Ergebnisüberblicks

Dem hier vorliegenden Ergebnisüberblick liegen jeweils ausführliche Ausarbeitungen zugrunde,die in den „Studien zur beruflichen Weiterbildung im Transformationsprozess“, hrsg. von derABWF von Erich Staudt et al. unter dem Titel „Kompetenzentwicklung und Innovation – Die

Jahresthema

21

Rolle der Kompetenz bei Organisations-, Unternehmens- und Regionalentwicklung“ veröffent-licht werden.

2 Der Zusammenhang von Kompetenz, Kompetenzentwicklung und In-novation

In vielen Betrieben setzt sich die Erkenntnis durch, daß Innovationen nicht ohne Kompetenz zuschaffen sind. Ob es um die Erweiterung des Leistungsspektrums von Energieversorgern zuMulti-utility-Angeboten, den Versuch der Neuordnung bestehender Vertriebsstrukturen über E-commerce oder die schlichte Integration von High-Tech im Handwerksbetrieb geht, als zentralerEngpaß erweist sich immer wieder die Kompetenz der Fach- und Führungskräfte.29

Kompetenz bzw. die Entwicklung von Kompetenzen ist dynamisierender Faktor betrieblicherEntwicklungsprozesse. Kompetenz kommt dabei sowohl initiativer als auch adaptiver Charakterzu. Strukturiert man diesen Zusammenhang anhand der Induktionsrichtung von Kompetenzent-wicklungsprozessen,30 können

• einerseits autonome Veränderungen von Kompetenzen zur Erschließung und Realisierungvon Innovationen führen (z.B. durch im Rahmen von Forschungsaktivitäten zur Entwick-lung neuer Werkstoffe aufgebaute Kompetenzen) und

• andererseits Innovationen Kompetenzentwicklungsprozesse als Anpassung "alter" Kompe-tenzen an neue Anforderungen auslösen (z.B. bei der Einführung von Digitaldruckmaschi-nen in einem Offset-Druckbetrieb).

Kompetenz und Innovation wirken dementsprechend interdependent zusammen: Kompetenz isteinerseits Basis der Unternehmensentwicklung und andererseits Anpassungsreserve an Verände-rungen. In einem komplexen Rückkoppelungsprozeß werden Kompetenzen in neuen Sach- undDienstleistungen bzw. Verfahren "materialisiert" und lösen entsprechend geänderte Kompetenz-anforderungen beim Nutzer bzw. Anwender aus.

Die Entwicklung von Kompetenzen wird damit zum zentralen Bestandteil von Innovationspro-zessen, die gleichsam den inhaltlichen Orientierungs- und Handlungsrahmen für Kompetenzent-wicklung darstellen. D.h. nicht abgehobene Diskussionen über Gruppenarbeit, Flexibilität,Schlüsselqualifikationen oder Selbstorganisation bestimmen Inhalte und Form von Kompeten-

29 Vgl. Staudt, E. (1984); Staudt, E.; Kailer, N.; Kriegesmann, B.; Meier, A. J.; Stephan, H.; Ziegler, A. (1997); Staudt, E.;

Kottmann, M. (2001).30 Vgl. Pfeiffer, W. (1971).

Jahresthema

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zentwicklung, sondern die Ansteuerung ist an Entwicklungsproblemen ausgerichtet. Es gibt kei-ne originären Weiterbildungsbedarfe, sondern nur Entwicklungsprobleme, bei deren LösungWeiterbildung gelegentlich hilfreich sein kann.

Innovationen liegen komplexe Prozesse zugrunde, in denen

• Input-Faktoren,

• eingesetzte Betriebsmittel,

• Strukturen und Prozesse,

• Mitarbeiterpotential und

• das Leistungsangebot

neu formiert werden. Innovationen im Sinne einer signifikanten Veränderung in einem der Be-reiche bleiben dabei selten ohne Auswirkungen in den anderen Gebieten. So erfordern einerseitsProduktinnovationen andere Fertigungsorganisationen mit neuen Betriebsmitteln und Ver-schiebungen im Mitarbeiterpotential, eventuell auch neue Absatzwege oder Servicefunktionen.Andererseits bilden z.B. neue Betriebsmittel den Ausgangspunkt für neue Produktquantitätenund -qualitäten, aber auch ein geändertes Personalkompetenzprofil bis hin zu Verschiebungender Marktkonstellationen.

Die Entwicklung des Mitarbeiterpotentials bzw. der individuellen Kompetenzen ist damit einTeilprozeß betrieblicher Entwicklungsprozesse, der mit anderen Teilprozessen untrennbar ver-knüpft ist. Kompetenzentwicklung ist integraler Bestandteil von Innovationsprozessen.

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Prozesse

Betriebs-mittel


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Produktions-faktoren Leistungen


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Abb. 8: Kompetenzentwicklung als integraler Bestandteil von Innovationsprozessen

Obwohl dieser Zusammenhang unbestritten ist, ignorieren staatliche Programme zur Innovati-onsförderung diesen Fakt weitgehend, indem sie einseitig Technologien pushen, ohne die Kom-petenzen mitzuentwickeln und betreiben Unternehmen sehr aufwendig Marktanalysen und Inve-stitionsrechnungen vor der Einführung neuer Techniken, ohne die erforderliche Kompetenzent-wicklung vorzubereiten. Mit erheblichen Aufwendungen startet man dann meistens sehr verspä-tet experimentell, um sich die erforderlichen Kompetenzen anzueignen.

In Summe kommt es zu nachlaufender Entwicklung der Mitarbeiter. Wenn das eigentliche Ent-wicklungsvorhaben wie z.B. die Einführung neuer Technologien als abgeschlossen angesehenwird, folgt krisenhaft, angehängt in linear-sequenzieller Manier die Kompetenzentwicklung. Wasunter Schlagworten wie simultaneous-engineering längst für die Parallelisierung von Innovati-onsaktivitäten unterschiedlicher Funktionsbereiche wie Forschung und Entwicklung, Produktionoder Marketing akzeptiert ist, klammert Maßnahmen der Kompetenzentwicklung aus. Es kommtzu einer künstlichen Abkopplung eines Teilprozesses, der sowohl initiierende als auch limitie-rende Funktion für Innovationen einnimmt und in empirischen Analysen immer wieder als derzentrale Engpaßfaktor für Innovationen identifiziert wird.

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3 Die Grenzen der Steuerbarkeit von Kompetenzentwicklung in Innova-tionsprozessen

Akzeptiert man, daß Innovationsprozesse den Handlungsrahmen für Mitarbeiter und die erfor-derlichen Kompetenzen darstellen, werden die Begrenzungen klassischer Wissensvermittlungendeutlich: Konventionelle Weiterbildung setzt im Vorfeld bestimmbare Verwertungsmöglichkei-ten und bekannte Anforderungen voraus, was in dynamischen Entwicklungsprozessen unmöglichist. Man flieht daher auf die Metaebene des Überfachlichen und der Schlüsselqualifikationen,und weil Vorsteuerung nicht mehr greift, gilt Selbstorganisation als Patentrezept. Das Münch-hausendilemma soll durch das Herausziehen aus dem Sumpf am eigenen Zopf aufgelöst werden.Weil es nicht mehr gelingt, inhaltliche Orientierung für Weiterbildung zu schaffen, wird dasProblem auf den Einzelnen zurückverlagert. Feste Orientierungen der Weiterbildung weichen indynamischen Entwicklungsprozessen dem Prinzip Hoffnung.

Während sich die institutionalisierte Weiterbildung in relativ stabilen Verhältnissen zur Repro-duktion und Vervielfältigung von Qualifikationen bewährt hat, zeigen sich in Entwicklungspro-zessen Begrenzungen. Weiterbildung traditioneller Prägung setzt feste Positionierungen bzw.Orientierungen voraus. Üblicherweise orientiert sich die Weiterbildung an bestehenden und be-kannten Anforderungen. Diese Anforderungen werden dem vorhandenen Qualifikationsprofilgegenübergestellt; aus der Differenz ergibt sich der Weiterbildungsbedarf, der durch geeigneteMaßnahmen zu befriedigen ist. Eine hohe Abbildungsqualität dieses Bedarfs soll durch mög-lichst exakte und formalisierte Methoden der Ermittlung und des Vergleichs von geforderten undvorhandenen Qualifikationen gewährleistet werden.

Die Ableitung notwendiger Weiterbildungsaktivitäten ist aber mit einer Reihe von Problemenbehaftet, die bei der Abbildung aktueller Anforderungen beginnen und bei der Prognose zukünf-tiger Erfordernisse eskalieren. Wachsende Komplexität und Änderungsdynamik aufgrund techni-scher und organisatorischer Innovationen erschweren die valide Ermittlung zusätzlich.

Das traditionelle Modell der Bestimmung von Qualifikationsentwicklungsbedarf ist schon auslogischen Gründen problematisch und nur stückweise – bei statischen Verhältnissen – praktika-bel. Seine strukturellen Mängel bewirken in Phasen beschleunigten strukturellen Wandels starkverzögerte und in ihrer Wirkung unsichere Aktivitäten. Die Bestimmung von Anforderungenfindet zu einem Zeitpunkt statt, zu dem die Weiterbildungsmaßnahmen bereits wirksam gewor-den sein müßten. Erforderliche Qualifikationen stehen dann regelmäßig erst mit einem erhebli-chen Zeitversatz zur Verfügung.

Weil Fixpunkte fehlen, kommt Weiterbildung chronisch verspätet. Bis in dynamischen Ent-wicklungsprozessen Weiterbildungsangebote entwickelt sind, stimmen die Anforderungen damitschon nicht mehr überein. Mechanismen der Fremdregulation, wie sie in der Tradition einer wis-

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25

senschaftlichen Betriebsführung propagiert werden, versagen in Innovationsprozessen. Innova-tionen beruhen auf selbstregulierten Prozessen. Die darin erforderlichen und zum Vorschein tre-tenden Kompetenzen der Beteiligten zur Gestaltung von Nicht-Routineprozessen sind kaum aufder Schulbank oder in Seminaren zu vermitteln.31 Die veraltete statische Vorstellung der Beruf-spädagogik von einem "Lernen auf Vorrat" greift nicht. In dynamischen Entwicklungsprozessenist der Kompetenzaufbau in den Prozeß zu verlagern.

Diese Einsicht wird nachvollziehbar, wenn man den Prozeß hinterfragt, wie klassische Wissens-vermittlungsarrangements entstehen. Aus dem Kontext gelöst und von individuellen Vorausset-zungen und Motivationslagen abstrahierend werden Lehrbücher, Seminare, Erfahrungsberichte,Wissensdatenbanken, Checklisten etc. entwickelt, aus denen unterschiedliche PersonengruppenNutzen für verschiedene Handlungssituationen ziehen sollen.

Ausgangspunkt für die Entwicklung von Inhalten für die Wissensvermittlung sind Gesetzmäßig-keiten, Erfahrungen und Beobachtungen einzelner Personen unter sehr spezifischen Anwen-dungsbedingungen. Um eine Überführung in "Handlungsanleitungen" zu schaffen, sind die Fak-toren zu identifizieren, die die erfolgreiche Erfüllung einer Vielzahl von Handlungen sicherstel-len, die sich in sehr spezifischen Zusammenhängen bei spezifischen Personen bewährt haben.

Das setzt einen Selektions- und Transformationsprozeß voraus, in dem

• die "relevanten" Faktoren für die "relevanten" Handlungen zu bestimmen sind und

• gleichzeitig gemachte Erfahrungen einzelner Personen (implizites Wissen) in frei kommuni-zierbares explizites Wissen zu überführen sind.

In der nächsten Stufe sind diese sehr spezifischen Bedingungen zu verallgemeinern. D.h. das,was für sehr spezifische Arbeitssituationen und Anwendungszusammenhänge sowie für spezifi-sche Personengruppen mit sehr spezifischen Ausgangsvoraussetzungen (Persönlichkeit, Bereit-schaft, Fähigkeit) identifiziert und transformiert wird, ist nun auf die nächste Abstraktionsebenezu heben, um die "Gültigkeit" für breite Anwendungen und Personen zu sichern.

Liegen entsprechende "Handlungsanleitungen" bzw. Curricula vor, steht nun die Vermittlungüber Medien, die nur sehr begrenzt auf Spezifika eingehen können, oder über Dozenten, die ihreeigenen "Erfahrungen" oft selbst aus reiner Wissensvermittlung ziehen, für Personen an, die sehrunterschiedliche Ausgangskompetenzen aufweisen. Dazu kommen sehr unterschiedliche An-wendungs- und Verwertungszusammenhänge.

31 Vgl. Staudt, E. (1989a).

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In der letzten Stufe hat dann der Teilnehmer diese Extraktion quasi umzukehren, d.h. auf seineBedingungen zu adaptieren, zu extrapolieren und die Synthese in seine spezifische Anwendungs-situation zu bewältigen.

Nimmt man diese Zusammenhänge, wird deutlich, daß dieser Prozeß für Routinehandlungenüber einige "Lernschleifen" optimiert werden kann. Für den Innovationsbereich ist das nichtmachbar. Wissensvermittlung braucht Vorbilder, d.h. Erfahrungen, auf die man aber bei Innova-tionsprozessen i.d.R. nicht zurückgreifen kann. Die Kompetenzentwicklung ist dann von einzel-nen Erfahrungsträgern bzw. von den Möglichkeiten, eigene Erfahrungen zu machen, abhängig.

4 Kompetenz: Mehr als Wissen

4.1 Die Differenz von Kompetenz und Qualifikation

Ein verbreitetes, auf Qualifikation resp. explizite Wissensvermittlung und Wissensmanagementbasierendes Weiterbildungsverständnis unterstellt, mechanistisch bei Fach- und Führungskräftenfast beliebig Voraussetzungen für wechselnde Anforderungen schaffen zu können. Es bestehtaber offensichtlich eine Differenz zwischen explizitem Wissen und Kompetenz zur Handlung,die nicht über traditionelle Weiterbildung ausgeglichen werden kann. Zur Erklärung braucht manein sehr viel differenzierteres Kompetenzverständnis.

Kompetenz zur Handlung basiert auf individueller Ebene auf einem Zusammenspiel der

• Handlungsfähigkeit als kognitive Basis,

• Handlungsbereitschaft als motivationale Basis und

• Zuständigkeit als organisatorische Legitimation und Einbindung in den Unternehmenskon-text.32

32 Vgl. hierzu ausführlich Staudt, E.; Kailer, N.; Kriegesmann, B.; Meier, A. J.; Stephan, H.; Ziegler, A. (1997).

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Kompetenz zur Handlung

Individuelle Handlungskompetenz

Handlungsfähigkeit Handlungsbereitschaft

Explizites Wissen

ImplizitesWissen

Fertig-keiten

Persönlichkeitseigenschaften

Zuständigkeit

Organisatorische Einbindung

TechnologischeKopplungen

Abb. 9: Elemente der Kompetenz zur Handlung

Handlungsfähigkeit und Handlungsbereitschaft bestimmen dabei zusammen die individuelleHandlungskompetenz, die eng mit Persönlichkeitseigenschaften verbunden ist. Erst die organi-satorische-technologische Einordnung in den Unternehmenskontext (Zuständigkeit) macht dieKompetenz zur Handlung in arbeitsteiligen Organisationen aus.

Handlungsfähigkeit

Die individuelle Handlungsfähigkeit ist eine Funktion von explizitem und implizitem Wissensowie Fertigkeiten. Persönlichkeitseigenschaften schaffen dabei die Grundlagen für menschlicheVerhaltensweisen bzw. Handlungen und beeinflussen gleichsam die Entwicklungsfähigkeit derindividuellen Kompetenzelemente "explizites Wissen", "implizites Wissen" und "Fertigkeiten".33

• Explizites Wissen: Explizites Wissen läßt sich in Worten und Zahlen ausdrücken und istdamit frei konvertierbar, d.h. über ein Medium kommunizierbar. Explizites Wissen ist dasFeld, auf das sich traditionelle Weiterbildung und Wissensmanagement konzentrieren.

• Implizites Wissen: Während sich explizites Wissen leicht vermitteln und nutzbar machenläßt, ist implizites Wissen personengebunden, schwierig zu formulieren und damit schwerzugänglich. Implizites Wissen umfaßt das aktionsgebundene und auf individuellem Enga-

33 Vgl. Pervin, L. A. (1993) S. 546.

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28

gement bzw. Erfahrung basierende Wissen, das aus der eigenen Handlung oder Erfahrungs-austausch resultiert. Implizites Wissen kann dabei bedingt in explizites Wissen transformiertwerden. Sind die Grenzen der Explizierbarkeit erreicht, ist die Verfügbarkeit von implizitemWissen nur durch die Verfügbarkeit der Person gewährleistet, an die das implizite Wissengebunden ist.

• Fertigkeiten: Fertigkeiten stellen ein konkretes und inhaltlich bestimmbares Können dar,das durch Übung so weit automatisiert ist, daß eng umgrenzte Verhaltensweisen routinisiertvollzogen werden können. Hier besteht ein gleitender Übergang zu Persönlichkeitseigen-schaften.

Handlungsbereitschaft

Handlungsfähigkeit allein führt nicht zwangsläufig zur Handlung. "Daß jemand etwas weiß, ver-steht und kann, bedeutet noch nicht, daß er es auch anwendet."34 Neben explizitem Wissen, im-plizitem Wissen und Fertigkeiten ist auf der individuellen Ebene die Handungsbereitschaft Basisder individuellen Handlungskompetenz. Motive als Triebfeder des Handelns sind dabei perso-nenindividuell und nicht im Sinne von explizitem Wissen beliebig transferier- oder entwickelbar.Auch hier bestehen Übergänge zu Persönlichkeitseigenschaften. Die Dringlichkeit der Einzelbe-dürfnisse hängt stark von der individuellen Motivstruktur, der unterschiedlichen Sozialisationsowie der spezifischen Versorgungslage ab.

Zuständigkeit oder die Schnittstelle zur Organisation

Individuelle Handlungsfähigkeit und -bereitschaft zusammen machen die individuelle Hand-lungskompetenz aus. Die reicht allein nicht aus, damit es zur Handlung kommt. Die Einbindungvon Individuen mit ihren Kompetenzen in Arbeitssysteme entscheidet darüber, inwiefern die in-dividuelle Handlungskompetenz überhaupt zur Entfaltung kommt. Bezogen auf Arbeitssysteme-bene können dann die Kopplungen im Arbeitssystem für das Handlungsergebnis bedeutsamer alsdie Individualkompetenzen sein. Das wird deutlich, wenn man den output von zwei Fertigung-steams mit vermeintlich gleichen Individualkompetenzen aber unterschiedlicher Betriebsmitte-lausstattung und Einbindung in Materialflüsse vergleicht. Die Annahme, daß die Summe der In-dividualkompetenzen der Arbeitssystemkompetenz entspricht, ist damit obsolet.

34 Vgl. Reischmann, J. (1998) S. 269.

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4.2 Die organisatorisch-technologische Kopplung: Der Systemzusammenhangder individuellen Kompetenz zur Organisation/zum Unternehmen

Weite Teile der Diskussion um Kompetenzentwicklung focussieren im Schwerpunkt individuelleKompetenzen. Dazu kommen Erwartungen an Team- oder Gruppenkompetenzen, die als quasi"sozialdeterminierte" Funktion individueller Kompetenzen dargestellt werden, und Überlegun-gen zur lernförderlichen Organisationsgestaltung, die wiederum auf das Individuum abheben.Das Thema Organisation erscheint damit weitgehend abgedeckt. Tatsächlich ist die Formierungeinzelner Kompetenzträger zu kompetenten Organisationseinheiten und die Rolle der organisato-risch-technologischen Einbindung in das Unternehmen weitgehend ungeklärt. Oftmals entstehtder Eindruck, als sei organisatorische Kompetenz oder organisationales Lernen mit etwas Grup-penideologie zu synthetisieren. Dazu kommen immer neue Konzepte wie Reengineering, fraktaleStrukturen, Outsourcing oder Rückzug auf Kernkompetenzen. Allesamt Versuche, organisatori-sche Kompetenz positiv zu beeinflussen.

Lean Management und Gruppenarbeit sind weitere prominente Vertreter für derartige von situa-tiven Realbedingungen abstrahierende Managementmoden, die in diese Richtung gehen. Bei derUmsetzung werden über Jahre gewachsene Kompetenzstrukturen zerrissen, die bis dato elasti-sches Handeln möglich machten.35 Ziel ist es seither, durch Drehen an Personal-, Prozeß- oderStrukturschrauben die Flexibilität von Abteilungen und Unternehmensbereichen zu erhöhen, Sy-nergieeffekte zu nutzen, Kapazitäten optimal auszulasten und Kosten zu reduzieren. Brachlie-gendes Wissen und nur teilweise genutzte Erfahrungen werden abgeschöpft, nicht vorgeseheneorganisatorische Verbindungen gekappt und Redundanzen abgebaut.

Aktuell zeigen sich mit dem Auslaufen der Lean-Welle neben kurzfristigen Einsparungserfolgenaber auch deren Spätfolgen. Mit optimiertem Auslastungsgrad und hochstandardisierten Struktu-ren entsteht in Organisationen ein Höchstmaß innovatorischer Inflexibilität. Nachfolgekonzepte,wie z.B. die "lernende Organisation" oder "Chaosmanagement" greifen daher kaum:36

• "Geleante" Fachabteilungen oder Unternehmensbereiche können nicht lernen, wenn sie nachihrer Verschlankung zu 120% mit dem Tagesgeschäft ausgelastet sind und den Mitarbeiternzeitliche Freiräume zur Reflexion fehlen,

• kreatives Chaos ist nicht möglich, wenn eng gesetzte Aufgabengrenzen und optimierte Ma-terial- oder Informationsflüsse keine inhaltlichen Freiräume für Experimente bieten,

35 Vgl. Staudt, E.; Kailer, N.; Kriegesmann, B.; Meier, A. J.; Stephan, H.; Ziegler, A. (1997) S. 32.36 Vgl. Staudt, E.; Kailer, N.; Kriegesmann, B.; Meier, A. J.; Stephan, H.; Ziegler, A. (1997) S. 27ff.; Gloger, A. (1998) S.

40ff.; Beisel, R. (1996) S. 274ff.

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• individuelle Problemlösungen und Innovationen können nicht entstehen, wenn trend-abhängige Standardkonzepte der Organisationsentwicklung gewachsenen Kompetenzarchi-tekturen die Individualität nehmen.

Ohne die Frage zu beantworten, unter welchen Voraussetzungen Organisationen handeln, verlau-fen scheinbare Erfolgsrezepte suboptimal, entstehen unbefriedigende Entwicklungsergebnisse.Organisatorische Kompetenz bleibt ungeklärt.

Summarische Beschreibungsversuche, die organisatorische Kompetenz als die Summe individu-eller Kompetenzen charakterisieren, bieten unter Bedingungen artenteiliger Arbeitsbewältigungkeine hinreichende Erklärung für unterschiedliches Organisationshandeln. So besteht z.B. auchein Haus zwar in der Summe aus einer Menge von Backsteinen, niemand würde jedoch ein Hausals eine Anhäufung von Ziegeln charakterisieren.37 Das Wesen des Hauses kommt vielmehrdurch die Ordnung der Steine zum Ausdruck.38 Im Rahmen artenteiliger Arbeitsorganisation istorganisatorische Kompetenz deshalb nicht die Summe von Wissen oder Fertigkeiten. Hier greiftvielmehr das Prinzip der gegenseitigen funktionalen Ergänzung: Als Folge des spezifischen Zu-sammenspiels einzelner Kompetenzbausteine ergibt sich ein "Gebäude organisatorischer Kom-petenz".

Um Klarheit über die Elemente und Beziehungen von "Kompetenzgebäuden" zu schaffen, sinddiese in ihre Bestandteile zu zerlegen. Dazu ist zum einen die Organisation im Arbeitszusam-menhang abzubilden, zum anderen erfordert eine inhaltliche Beschreibung die Berücksichtigungvon sachbezogenen und sozialen Merkmalen. Zur Beschreibung der sachbezogenen Dimensiondienen die Strukturmerkmale Arbeitsaufgabe bzw. Arbeitsteilung, Aufgabenträger, arbeitsrele-vante techn. und personelle Beziehungen, Rahmenbedingungen und Umgebungseinflüsse. Diesoziale Dimension umfaßt die bestehende Autoritäts- und Herrschaftsordnung, Rollen- und Sta-tusstruktur sowie mit dem Werte- und Normengefüge die gelebte Kultur. Zusammen ergeben siedas organisatorisch-technologische Kopplungsgefüge einer Organisation, das je nach Formalisie-rungsgrad implizit gewachsen und/ oder explizit vorgegeben ist.

Über die Binnenstruktur hinaus sind Organisationen in übergreifende Strukturen und Prozesseeingebunden, die sich ebenfalls in eine sachbezogene, d.h. zweckrationale sowie soziale Dimen-sion unterscheiden lassen: Sie sind an Material- und Informationsflüsse, Zulieferer und Kunden,vor- und nachgelagerte Arbeitsbereiche, unternehmensweite Spielregeln, Vereinbarungen undübergeordnete Leitungsinstanzen gekoppelt.

37 Vgl. Kolbinger, J. (1957) S. 18f.38 Vgl. Kolbinger, J. (1957) S. 19.

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Organisationen sind dabei das Ergebnis einer historischen Entwicklung; "zero-based organiza-tions" gibt es nicht.39 Die "history dependency", d.h. die Vergangenheitsabhängigkeit limitiertmit ihrem innewohnenden Beharrungsmoment den Raum zukünftiger Entwicklungen.40

Vor diesem Hintergrund ergibt sich organisatorische Kompetenz aus dem Zusammenspiel von

• organisatorischen Eigenschaften, die das Verhalten von Teams, Abteilungen, Unterneh-mensbereichen oder Unternehmen insgesamt beeinflussen und sich z.B. in gewachsenenWerte- und Normensystemen widerspiegeln,

• organisatorischen Fähigkeiten, die durch individuelle Handlungsfähigkeit sowie technologi-sche Leistungsfähigkeit bestimmt wird und deren Grundbausteine implizites und explizitesWissen sowie Fertigkeiten bzw. Routinen sind,

• organisatorischer Verfügbarkeit als Ausdruck der organisatorischen Leistungsbereitschaft,die den Einsatz von organisatorischen Fähigkeiten limitieren,

• organisatorischen Innenkopplungen, die als Regulativ das Zusammenspiel von Fähigkeitund Verfügbarkeit determinieren und damit für die innere Kompetenzarchitektur verant-wortlich sind sowie

• die Einbettung in organisatorische Außenkopplungen, die die Anbindung an Leitungsinstan-zen, andere Organisationen, Unternehmensbereiche, Zulieferer und Kunden regeln.

Organisatorische Kompetenz ist eine Funktion dieser Elemente, wobei die funktionalen Bezie-hungen individuell und situationsbezogen variieren.

39 Vgl. Bartlett, C. A.; Ghoshal, S. (1987) S. 7ff.40 Vgl. Schreiner, G. (1998) S. 181.

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organisatorische Handlungskompetenz

organisatorische Eigenschaften

organisatorische Wirksamkeit

organisatorische Handlungsmöglichkeiten

Ressourcen i.e.S.

organisatorische Fähigkeit ("Capability")

explizitesWissen

individuelleHandlungsfähigkeit

technologische Leistungsfähigkeit

Verfügbarkeit ("Availability")

individuelleHandlungs-bereitschaft

technologischeEinsatz-bereitschaft

organisatorische Innenkopplungen

sach-bezogen sozial

implizitesWissen

Fertigkeiten/Routinen

organisatorische Kompetenz

zur Handlung

organisatorische Außenkopplungen

sach- und sozial-bezogen

sachbezogen sozial sach- und sozialbezogen

Abb. 10: Elemente organisatorischer Kompetenz

• Organisationseigenschaften: Organisationen entwickeln aus ihrer Historie heraus be-stimmte Eigenschaften, die als Tiefenstruktur in Form situationsunabhängiger und zeitsta-biler Handlungsmuster hervortreten. Unternehmenskultur, Umgang mit Veränderungen,Dynamik, Offenheit oder spezifisches Reaktions- und Anpassungsverhalten können in ihrerQualität einzelnen Personen oder Technologien nicht zugeordnet werden. Organisationsei-genschaften geben Organisationshandlungen ein individuelles Profil und bestimmen derenEntwicklungsfähigkeit. Sie sind dafür verantwortlich, daß Ressourcennutzung, -aufbau und-kombination von einer Organisation zur anderen unterschiedlich verlaufen. Als Ergebnisformativer Prozesse entsteht organisatorische Kompetenz dabei zu einem Großteil unge-plant. Erfahrungen, Routinen und Strukturen unterliegen häufigen Veränderungen, die dazuführen, daß sich Kompetenzarchitekturen von formalen Vorgaben und frühen Anfangszu-ständen entfernen: Im Laufe der Zeit• lernen und entlernen einzelne Mitglieder, kommen hinzu und scheiden aus,• verändern sich Routinen und Abläufe,• werden techn. Einrichtungen und Verfahren modifiziert, entsorgt oder ausgetauscht,• entstehen neue organisatorische Verknüpfungen, werden alte gekappt,• wandeln sich Vereinbarungen hinsichtlich interner und externer Abstimmung.

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• Organisatorische Fähigkeit: Wissensbestände, Fertigkeiten sowie Routinen als organisato-rische Ressourcen sind an spezifische Trägermedien wie Personen, Technologien, Verfahrenaber auch Patente oder Lizenzen gebunden. Aus der Kombination dieser Ressourcen entste-hen auf einer nächsten Stufe organisatorische Fähigkeiten: Individuelle Handlungsfähig-keiten sind dabei eng mit den Fähigkeiten anderer Organisationsmitglieder sowie den tech-nologischen Leistungsfähigkeiten verzahnt. Aus der (Neu-)Kombination technischer Erfah-rungen, Verfahrensroutinen und Integration neuen technischen Know-hows entstehen Pro-duktionsstraßen, Intranetlösungen sowie Verfahrens- oder Produktoptionen mit schwer ko-pierbaren Alleinstellungsmerkmalen im Wettbewerb.

• Organisatorische Verfügbarkeit: Um neue Produkte bzw. Dienstleistungen zu erstellen,reicht die Fähigkeitsdimension allein nicht aus.• Individuelle Handlungsbereitschaft, die Mitarbeiterverhalten Richtung gibt sowie die• technologische Einsatzbereitschaft, die über Abrufbarkeit technologischer Leistungsfä-

higkeit entscheidet limitieren und initiieren den Einsatz organisatorischer Fähigkeiten.

• Organisatorische Innenkopplungen: Erst mit der organisatorischen Integration von Fä-higkeiten und Verfügbarkeit in den Sach- und Sozialzusammenhang sowie der Anbindungan vor- und nachgelagerte Arbeitsbereiche entsteht organisatorische Kompetenz zur Erstel-lung von Produkten und Dienstleistungen. Die organisatorischen Kopplungen bilden des-halb mit ihrer integrierenden Funktion den konstituierenden Baustein handelnder Organisa-tionen und sind deshalb Bestandteil von organisatorischer Kompetenz.

• Organisatorische Außenkopplungen: Damit es zu Leistungserstellung kommt, reicht esjedoch nicht aus über Handlungsmöglichkeiten zu verfügen. Organisatorische Kompetenzzur Handlung entsteht erst mit der Einbindung in organisatorische Außenkopplungen. Siebilden das Regulativ hinsichtlich der marktlichen Wirksamkeit von Produkten und Dienst-leistungen. Organisationen handeln, wenn sie an vor- und nachgelagerte Arbeitsbereichesowie übergreifende Material- und Informationsströme angebunden sind.

In Abhängigkeit von der Kompetenzarchitektur von Organisationen entstehen zum einen Kom-petenzüberdeckungen in Form ungenutzter Kompetenzpotentiale (organizational slacks) bzw.Kompetenzunterdeckungen einzelner Funktionsbereiche (organizational pressures), zum anderenredundante und überschneidungsfreie Kompetenzanteile:

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Kompetenzüberdeckung entsteht als zur Zeit ungenutztes Kompetenzüberhangpotential einzel-ner Kompetenzträger (ressourcen-orientiert sog. organizational slacks).41 Slacks gelten bei hoherSpezialisierung und Routine als das Ergebnis ineffizienter Ressourcenbeschaffung und -allokation als "überflüssige Bestandteile".42 Im Nicht-Routine-Fall und variabler Aufgaben-struktur hingegen sichern ungenutzte Potentiale die Überlebensfähigkeit von Organisationen.43

Organizational slacks bilden in Situationen der Neuformierung Improvisationsreserven, die fle-xibles Reagieren auf Störereignisse zulassen44 und Absorptions- und Stabilisierungsfunktionübernehmen45.

Kompetenzunterdeckung (organizational pressure) beschreibt unterversorgte Aufgabenteile,die zugeordnete Mitarbeiter oder Technologien nicht erfüllen.46

Kompetenzredundanz entsteht infolge mehrfach vorhandener Kompetenzbestandteile.47 Red-undanz individueller Handlungsfähigkeit und/ oder -bereitschaft besteht trotz arbeitsteiliger Or-ganisation aufgrund ähnlicher Verrichtungen, Arbeitserfahrungen, techn. Leistungsfähigkeit,Motivation und Risikoverhalten oder unklarer Aufgabenverteilung. Redundanz individuellerHandlungsfähigkeit und/ oder -bereitschaft hat erhebliche Auswirkungen auf Organisationen.Von allen Mitgliedern geteiltes implizites oder explizites Fachwissen ist Grundvoraussetzung zurBildung einer gemeinsamen Fachsprache als kommunikative Rahmenbedingung zur Lösung an-stehender Fachprobleme.48 Infolge redundanter Kompetenzbestandteile können einzelne Mitar-beiter oder techn. Anlagen füreinander einspringen und interne Leistungsausfälle durch Mehr-fachabsicherung einzelner Teilaufgaben verhindern.49 Aus funktionaler Perspektive ergeben sichim Ergebnis komplexe Kompetenzarchitekturen, deren einzelne Bausteine sich gegenseitig er-gänzen, verstärken oder behindern können.

Mit der Strukturierung des Systemzusammenhangs individueller Kompetenz zur Organisationsind Vorarbeiten zur Klärung des Konstrukts "Systemkompetenz" geleistet. Der Zusammenhang

41 Vgl. Staehle, W. H. (1991) S. 319f.; Cyert, R. M.; March, J. G. (1995) S. 40f.; Scharfenkamp, N. (1987) S. 27f.;

Weidermann, P. H. (1984) S. 13f.42 Vgl. Scharfenkamp, N. (1987) S. 29.43 Vgl. Cyert, R. M.; March, J. G. (1995) S. 42.44 Vgl. Weidermann, P. H. (1984) S. 35ff.45 Vgl. Cyert, R. M.; March, J. G. (1995) S. 42; Weidermann, P. H. (1984) S. 32.46 Vgl. Staehle, W. H. (1991) S. 320.47 Vgl. Luhmann, N. (1994) S. 406; Staehle, W. H. (1991) S. 321f.; Heyse, V.; Erpenbeck, J. (1997) S. 155f.48 Vgl. Nonaka, I; Takeuchi, H. (1997) S. 25f.49 Vgl. Oberschulte, H. (1994) S. 164; Luhmann, N. (1994) S. 406.

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von individueller Kompetenz und Systemkompetenz in seinen konkreten Ausprägungen sowieWechselwirkungen und die Kompetenzentwicklung auf Organisationsebene bedürfen jedoch ei-ner weiteren Klärung.

4.3 Die Begrenzung regionaler und volkswirtschaftlicher Entwicklungen durchKompetenzverfügbarkeit

Innovationen in dynamischen Technologiefeldern entstehen regional konzentriert. Parallel undkomplementär zur Globalisierung von Finanz-, Beschaffungs- und Absatzmärkten wächst dieBedeutung regionaler Netzwerke für die Entwicklung zukunftsträchtiger Technologien wie z.B.der Informations-, Bio- oder Gentechnologie. Seit Mitte der achtziger Jahre finden neuartigeKonzentrations- und Agglomerationsbewegungen statt. Zu beobachten ist die Bildung sog. re-gionaler Produktions- bzw. Innovationscluster, in denen es zu vertikalen und horizontalen Ko-operationen von Forschungseinrichtungen, neugegründeten hochspezialisierten Kleinunterneh-men und etablierten Großunternehmen über mehrere Produktionsstufen hinweg kommt.50 SolcheInnovationsnetzwerke entstehen typischerweise auf einer regionalen Basis. Die räumliche Näheist Voraussetzung für vielfältige informelle Kommunikations- und Kooperationsbeziehungen,durch die sich dynamische und technologieintensive Bereiche auszeichnen.51

Die Regionalisierungstendenzen sind branchenübergreifend. Die neuere Regionalforschungspricht allgemein von einer "Re-Emergence of regional Economies"52. Verschiedene Disziplinen(Regionalwissenschaft, Regionalökonomie, Wirtschaftsgeographie) bieten dafür Erklärungsan-sätze aus unterschiedlichen Perspektiven.53 Regionale Netzwerke entstehen überdies nicht nur imHochtechnologiebereich, sondern auch in traditionellen Bereichen wie der Bekleidungsindustrie(die Region des "Dritten Italien") oder der Automobilindustrie ("Region Detroit").54

Die Ursachen für dynamische regionale Entwicklungen sind vielfältig. Jede Region hat ihre spe-zifische endogene Ressourcenkonstellation, die zu spezifischen Entwicklungen führt. RegionaleEntwicklungsprozesse verlaufen situations- und kontextabhängig und sind schwer abbild- bzw.

50 Vgl. Staber, U.; Schaefer, N.; Sharma, B. (Hrsg.) (1996); Braczyk, H.-J.; Cooke, P.; Heidenreich, M. (Hrsg.) (1998)51 Vgl. Malecki, E. J. (2000).52 Sabel, C. (1989).53 Vgl. z.B. Markusen, A. R. (1985) (Konzept des regionalen Lebenszyklus); Piore, M. .J.; Sabel, C. F. (1989) (Konzept der

flexiblen Spezialisierung); Bathelt, H. (1994), Krätke, S. (1996) (Regulationstheorie); Storper, M.; Harrison, B. (1991)(Standorttheorie); Fromhold-Eisebith, M. (1995) (Überblick zum Konzept innovativer Milieus); Szydlick, M. (1990),Rohr-Zänker, R. (1990) (arbeitsmarktorientierte Segmentationsmodelle).

54 Vgl. Knyphausen-Aufseß, D. zu (1999).

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modellierbar.55 Unter dem Schlagwort "lernende Region" werden Ansatzpunkte diskutiert, wiedie Erschließung neuer Technologie-, Markt- und Beschäftigungsfelder in der Region aktiviertwerden kann. Versuche, innovative Entwicklungen "künstlich" anzustoßen sind bislang jedochweitgehend gescheitert und haben zu der Erkenntnis geführt, daß die vorhandenen PotentialeAusgangspunkt lernender Regionen sind.

Beispiele für regionale Innovationscluster gibt es in der ganzen Welt. Prototyp und Paradebei-spiel für technologieorientierte, innovative und erfolgreiche Regionalentwicklung ist das SiliconValley im amerikanischen Bundesstaat Kalifornien. In Deutschland steht die Biotechnologie bei-spielhaft für dynamische, regional konzentrierte Entwicklungen. In beiden Fällen wird über dieUrsachen der Dynamik spekuliert. Das Silicon Valley dient gemeinhin als Vorbild für andereRegionen. Regionale Förderkonzepte versuchen, die vermeintlichen Erfolgsbedingungen zu imi-tieren. Die entscheidende Ursache für den Boom lassen sie jedoch außer Acht: das "Window ofCompetence", das sowohl für das Silicon Valley, als auch für die deutsche Biotechnologie derMotor der Entwicklung war.

Der regional konzentrierte Gründungsboom der 90er Jahre und die Expansion kleiner und mittle-rer Unternehmen ist vorwiegend durch ein Überangebot an Kompetenz naturwissenschaftlich-technischer Fach- und Führungskräfte getragen worden, das bisher in seiner Bedeutung nichtrichtig erkannt wurde. Die regionale Innovationsförderung ist deshalb nicht grundsätzlich falsch,sie profitierte nur von der zufälligen regionalen Kompetenzverfügbarkeit.

Der fehlende Zugang zu traditionellen Karrieren in der Großindustrie oder dem öffentlichenDienst zwang in den 1990er Jahren Chemiker, Biologen, Ingenieure etc. nach dem Studium da-zu, sich neue Berufsoptionen außerhalb der tradierten Verläufe zu erschließen. So schwierig die-se Situation für den einzelnen war, führte der Kompetenzüberhang in der Summe zu einer zu-nehmenden Gründungs- und Beschäftigungsdynamik im Bereich technologieorientierter Unter-nehmen. Die regional konzentrierten Innovationscluster erhielten dadurch genau den Zufluß anKompetenz, den sie für ihre Entwicklung brauchten. Die Rekrutierung von kompetentem Perso-nal beschränkte sich dabei nicht auf die Stammregion, sondern weit darüber hinaus. Begünstigtdurch die starke Mobilitätsbereitschaft56 konnten die Unternehmen der regionalen Innovation-scluster von den deutschlandweit brachliegenden Kompetenzpotentialen profitieren.

55 Vgl. Malecki, E. J. (2000).56 Hochqualifizierte Personen haben eine hohe regionale Mobilität. Vgl. Haas A. (2000). Der Arbeitsmarkt für

hochqualifizierte Arbeitskräfte ist nicht regional begrenzt, sondern dehnt sich auf überregionale, nationale oder sogarinternationale Räume aus. Vgl. Rohr-Zänker, R. (1998).

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Doch diese eigentlich unbeabsichtigte, in ihrer Wirkung jedoch einzigartige Dynamik gerät insStocken. Der naturwissenschaftlich-technische Nachwuchs nimmt rapide ab: Studienanfänger-und Absolventenzahlen gehen zurück, und das für innovative regionale Entwicklungen so wich-tige "Window of Competence" schließt sich. Zu dem rein quantitativen Rückgang kommen qua-litative Defizite. Die praxisferne Ausbildung an den Hochschulen führt zu einem gravierendenMangel an praktischer Erfahrung. Viele Absolventen sind inkompetent, ihr theoretisches Wissenin KMU-Strukturen zur Anwendung zu bringen.

Die vorwiegend klein- und mittelbetrieblich geprägten regionalen Innovationssysteme stoßendamit an die Grenzen des tradierten Bildungssystems. Die Bemühungen der regionalen Innovati-onsförderung gehen an diesem Personalengpaß völlig vorbei. Risikokapitaloffensiven und derAufbau netzwerkartiger regionaler Unterstützungsleistungen für Existenzgründer sind gut ge-meint, greifen aber ins Leere, wenn die personelle Basis für diese Stimuli fehlt.

Auch die Einrichtung neuer Studiengänge wirkt allenfalls langfristig. Aufgrund des Zeitverzugesbis zur Hervorbringung der ersten Absolventen können diese Maßnahmen frühestens 2005 grei-fen und kommen damit für die anstehenden Bedarfe hoch innovativer kleiner und mittlerer Un-ternehmen viel zu spät. Sie ändern zudem an den fehlenden praktischen Erfahrungen mit An-wendungsbezug bei den Absolventen nichts. Die "Schieflage" innerhalb des deutschen Ausbil-dungssystems bleibt bestehen: Während gewaltige Anstrengungen zur Ausbildung von hochqualifizierten Forschern für Großorganisationen unternommen werden, wird der am Gründungs-und KMU-Markt orientierte Naturwissenschaftler und Ingenieur ignoriert oder gilt allenfalls alsExot. Hier besteht in Deutschland mittlerweile eine gewaltige Lücke zwischen der traditionellengewerblichen und der anwendungsfernen akademischen Ausbildung.57

Die Dimension der negativen Auswirkungen auf regionale Entwicklungen durch die Vernachläs-sigung des Faktors "Kompetentes Personal" wird deutlich, wenn man bedenkt, daß

• zum einen die dargestellten personellen Engpässe durch das sich schließende "Window ofCompetence" erst den Anfangspunkt einer Eskalationsspirale darstellen,

• und zum anderen die geschilderten Entwicklungen keinen Einzelfallcharakter besitzen, son-dern als prototypisch für andere Hochtechnologiebereiche und -regionen zu betrachten sind.Personelle Engpässe sind mit hoher Regelmäßigkeit auch in anderen Innovationsclustern(von den Nanotechnologien über die Mikrosystemtechnik bis hinein in den innovativen


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Rand des Handwerks) sowie im Hinblick auf weite Teile des naturwissenschaftlich-technischen Fächerkanons zu beobachten.58

Als Konsequenz dieser Entwicklungen fehlen den regional konzentrierten Innovationsclusternder High-Tech-Felder Informationstechnologie, Biotechnologie, Nanotechnologie und Mikrosy-stemtechnik ab 2002 für mindestens 10 Jahre die Gründer. Hoffnungsvoll gestartete junge Un-ternehmen in zukunftsrelevanten Dienstleistungssegmenten wie "E-Commerce" oder an denRändern eines sich unter dem Label "Facility-Management" modernisierenden Handwerks kön-nen nicht wachsen, weil die hierzu notwendigen kompetenten naturwissenschaftlich-technischenFach- und Führungskräfte in Deutschland nicht verfügbar sind. Denn wenn angesichts demogra-phischer Entwicklungen und drastisch einbrechender Studienanfängerzahlen ab 2002 schon dieGroßorganisationen ihre Bedarfe kaum mehr decken können, bleibt für Gründungen und Expan-sionen innovativer Klein- und Mittelunternehmen nichts mehr übrig.

Regionale Entwicklungen werden aber gerade von solchen Kompetenzpotentialen getragen.Nicht die Proklamation "lernender Regionen" schafft regionale Innovation, sondern die Verfüg-barkeit von Kompetenz. Regionen können sich nur dann entwickeln ("lernen"), wenn die Kom-petenzverfügbarkeitsbedingung erfüllt ist. Es kommt vor diesem Hintergrund entscheidend dar-auf an, die personellen Kompetenzpotentiale zu fördern, indem man ihre Entstehung, ihren Auf-bau, ihren Verbleib und ihre Entfaltungsmöglichkeiten unterstützt.

5 Maßnahmen der Kompetenzentwicklung

5.1 Wissensmanagement

Begleiterscheinung der intensivierten Kompetenzdebatte ist die Suche nach einfachen Instru-menten der Kompetenzentwicklung. Dazu gehört der Boom um Ansätze des Wissensmanage-ments. Mit Wissensmanagement sollen verdeckte, verteilte und bisher ungenutzte Wissensbe-stände in den Unternehmen erschlossen, aufbereitet und bedarfsgerecht zugänglich gemachtwerden.59 Man erhofft sich durchgreifende Produktivitätssteigerungen, erhöhte Innovationskraftund die Verbesserung der wirtschaftlichen Position.

Wissensmanagement wird als probate Strategie der Kompetenzentwicklung und als wichtigerMeilenstein auf dem Weg zum lernenden Unternehmen angesehen.60 Die Publikationen zum

58 Vgl. u.a. Minks, K.-H.; Heine, C.; Lewin, K. (1998); Neef, W.; Pelz, T. (1997); Winkler, H.; Grüning, B.; Ide, M. (1996).59 Vgl. Krogh, G. von; Venzin, M. (1995); Schüppel, J. (1996); Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1997); Probst, G. J. B.; Raub, S. P.;

Romhardt, K. (1997).60 Vgl. Klimecki, R.; Thomae, M. (2000).

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Thema sind nicht mehr überschaubar. In vielen Unternehmen steht die Einführung von Wis-sensmanagement auf der Tagesordnung. Es fehlt nicht an gutem Willen und finanziellem Enga-gement, um Wissenspotentiale zu erschließen und nutzbar zu machen. Technische Lösungen ste-hen im Vordergrund: Es werden Intranets eingerichtet, Wissenslandkarten erstellt, Best Practicesdokumentiert, Expertensysteme installiert und Data Warehouses errichtet.

Über Nutzen und Wirksamkeit kann zur Zeit jedoch nur spekuliert werden. Durch die Verbesse-rung der informatorischen Infrastruktur lassen sich zweifellos Verbesserungen in den unterneh-merischen Prozessen erzielen. Unklar ist hingegen, ob ein dergestaltes Wissensmanagement auchdie Kompetenz der Mitarbeiter fördert und zur Kompetenzentwicklung und damit zur Innovati-onsfähigkeit beiträgt. Beschäftigt man sich intensiver mit der Kompetenz, so zeigt sich, daß sieim wesentlichen aus Teilen besteht, die personengebunden und in einen spezifischen Entste-hungs- und Verwertungskontext eingebunden sind. Kompetenz lässt sich nicht beliebig erfassenund informationstechnisch reproduzieren.

Konfrontiert man die Ansätze des Wissensmanagements mit dem Objekt der Kompetenz sowiedem Prozeß der Kompetenzentwicklung, werden bestehende Mißverständnisse klar:

• Die Ansätze des Wissensmanagements decken nur einen Teilausschnitt der Kompetenz ab.Mit dem intensiven Einsatz technischer Lösungen wird lediglich das explizite Wissen er-fasst und in Dokumenten- und Datenbanken abgebildet. In welcher Form und mit welchemInhalt die Wissensbestandteile erfaßt und weiterverarbeitet werden, unterliegt keiner Regelund wird im konkreten Einzelfall individuell ausgestaltet. Damit ist immer eine Abstraktionverbunden: Das erfaßte Wissen ist aus dem spezifischen Entstehungszusammenhang her-ausgelöst und mithin – soweit explizierbar – dekontextualisiert. Dieses explizites Wissenallein führt nicht zur Kompetenz.

• Das für die Kompetenz weitaus wichtigere implizite Wissen ist stark an Personen gebunden,entzieht sich der formalen Erfassung und läßt sich nicht in Datenbanken speichern. Damitbleibt nur die Möglichkeit der persönlichen Kontaktaufnahme mit dem entsprechenden Wis-sensträger, was im Wissensmanagement z.B. über Wissenslandkarten gefördert werden soll.Aber auch die Explizierung des impliziten Wissens durch den Wissensträger stößt an Gren-zen. Auch die Schaffung persönlicher Netzwerke ist aus der Sicht des Wissensmanagementsnur begrenzt möglich. Wissenssuche und individuelle Lernprozesse verlaufen zu ca. zweiDritteln informell und damit außerhalb der Reichweite betrieblicher Einflußnahme.61

61 Vgl. Tough, A. (1980); Livingstone, D. W. (1998).

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• Kompetenz ist nicht "medienneutral", sondern zu einem hohen Anteil an Personen gebundenund in Organisationen formiert. Insgesamt wird der Gedanke des Wissensmanagements voneiner Harmonieillusion sowohl bezogen auf den Träger als auch den Empfänger von Wissengekennzeichnet, die individuelle Ziele, Bedürfnisse und Fähigkeiten weitgehend ignoriert.Kompetenz erscheint im Verständnis des Wissensmanagements als eine im Kern syntheti-sierbare Größe, die sie jedoch nicht ist.

• Ausgeblendet bleiben im Wissensmanagement zudem die Gefahren eines "Information-Overload". Zuviel Information kann zu Überlastung und Konfusion führen und letztlichhandlungsunfähig machen.62 Wie man die unbegrenzte Informationsflut effizient und effektivnutzt, ist noch unklar.

• Zentrales Anliegen des Wissensmanagements ist die verbesserte Ausnutzung der personel-len Potentiale. Wissensmanagement soll durch die Erfassung, Aufbereitung und Zugäng-lichmachung von explizitem Wissen sowie durch die Schaffung von Kontakmöglichkeitenmit Trägern impliziten Wissens eine Supportfunktion im Arbeitsprozeß übernehmen. Trans-fer bedeutet die Übertragung von Wissen auf neue Wissensträger. Es zeigt sich, daß dieUnternehmen den Transfer kaum durchdenken, sondern sich auf die reine Bereitstellung desWissens konzentrieren.

• Der Einsatz technischer Hilfsmittel ist nach Ansicht von Unternehmensvertretern unver-zichtbar für den Wissenstransfer. Entsprechend dieser Bedeutung wird der Aufbau techni-scher Netzwerkstrukturen zur Bereitstellung und Übertragung von Wissen in den Unter-nehmen intensiv betrieben. Die Unternehmen verfügen über Intranet-Lösungen, die i.d.R.speziell für Aufgaben des Wissensmanagements eingerichtet oder angepaßt worden sind.Wissen wird in Form von Projekt- oder Forschungsberichten, Best-Practices, Lessons-Learned, Benchmarks, Produkt- und Prozeßbeschreibungen etc. von den Wissensträgernstandardisiert in das Intranet eingespeist und kann dort von allen Nutzern abgerufen undeingesehen werden.

• Der Transfer von Wissen auf einen neuen Träger bedeutet noch keine Steigerung der Inno-vationsfähigkeit. Erst die Anwendung des Wissens in der konkreten Arbeitssituation "voll-endet" das Wissensmanagement. Unternehmensvertreter nennen zwar übereinstimmend dieAnwendung des Wissens als Zielpunkt ihrer Wissensmanagement-Aktivitäten, eine Unter-stützung der Mitarbeiter bei dieser Aufgabe findet jedoch i.d.R. nicht statt. Das betrieblicheWissensmanagement endet mit der Bereitstellung und Verteilung von Wissen. Obwohl diemeisten Praktiker eine Unterstützung der Mitarbeiter bei der Anwendung ihrer Kompetenz

62 Vgl. Staudt, E. (1999).

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für notwendig halten, werden die Mitarbeiter bei dieser Aufgabe weitgehend sich selbstüberlassen.

• Es fehlen Instrumente und Methoden, die Anwendung von Wissen zu fördern. Vielmehrwird von den Mitarbeitern das eigenständige Erkennen von Anwendungsmöglichkeiten neu-en Wissens für bestehende Probleme sowie die Anwendung bestehender Potentiale auf neueAufgaben gefordert. Ein häufig genannter Grund für das geringe Engagement der Unter-nehmen im Bereich der Wissensanwendung ist der Zwang zur Routine, der keine Experi-mente zuläßt.63

Insgesamt zeigt sich, daß Wissensmanagement kaum durch organisatorische Maßnahmen flan-kiert wird, die eine Anwendung des bereitgestellten Wissens systematisch fördern. Damit hatWissensmanagement lediglich Stückwerkcharakter. Der eigentliche Prozeß der Kompetenzent-wicklung, der sich in der ständigen Auseinandersetzung mit der Arbeitsaufgabe und hauptsäch-lich beeinflußt von organisatorischen Handlungsbedingungen vollzieht, befindet sich außerhalbder Reichweite von Wissensmanagement.

Kompetenzentwicklung ist und bleibt ein Prozeß, der zu weiten Teilen in der Selbstverantwor-tung der Betroffenen liegt, die das Wissensmanagement zwar als Informationsquelle nutzen kön-nen, die bei ihren konkreten Problemlösungen allerdings weitgehend auf sich gestellt sind. DieÜbertragung der standardisierten und aus ihrem Kontext herausgelösten Wissensbausteine aufneue Problemstellungen muß der Anwender alleine bewältigen. Auch der persönliche Kontakt zuErfahrungsträgern kann hierbei nur Anregungen und Informationen erbringen. Einen höherenAnspruch als diesen kann das Wissensmanagement derzeit nicht erfüllen.

5.2 Der Beitrag von Personalentwicklungsmaßnahmen zur Kompetenzent-wicklung

Während weitgehend Einigkeit darüber besteht, daß Kompetenz der Schlüssel zur Innovation ist,besteht weniger Einigkeit darüber, wie der Kompetenz zur Innovation beizukommen ist. Zwarkursieren Worthülsen über schnell lernende Organisationen oder lebenslanges Lernen, was daskonkret heißt, bleibt jedoch im dunkeln. In Ermangelung operativer Modelle und Konzepte rücktdas in Routinen bewährte in den Vordergrund, erfahren betriebliche Personalentwicklungsbemü-hungen eine Renaissance. Einfach zu handeln, gut auszuweisen und zur einfachen Wissensrepro-duktion bewährt wird Weiterbildung bzw. das in Zeiten der "Wissensgesellschaft" besser ver-

63 Nach Quinn, J. B.; Anderson, P.; Finkelstein, S. verlagt der Kunde ”in erster Linie nach verläßlichem Sachverstand”,

oftmals geht es nur darum, ”hochentwickelte Fertigkeiten immer wieder zur Lösung von relativ gleichen, wenn auchkomplizierten Problemen zu gebrauchen”. Quinn, J. B.; Anderson, P.; Finkelstein, S. (1996) S. 96; siehe auch: Rifkin, G.(1997) S. 38.

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marktbare Wissensmanagement zum Patentrezept für die Entwicklung von Innovationskompe-tenz erhoben.

Konfrontiert man aber die Elemente der Kompetenz

• Handlungsfähigkeit,

• Handlungsbereitschaft und

• organisatorisch-technologische Einbindung

mit dem Maßnahmenkanon der Personalentwicklung, wird deutlich, daß dieser die Handlungsfä-higkeit, also einen Teilausschnitt der Kompetenz focussiert. Lerntheoretisch kann die Entwick-lung von Handlungsfähigkeit durch die beiden "Maßnahmenpole" Handlung und Instruktion an-gesteuert werden. Sie stellen die Endpunkte eines Spektrums dar, das eine Reihe von Formen desErfahrungsaustausches beinhaltet. Die Bandbreite reicht von der Beobachtung eigener Handlun-gen (Selbstbeobachtung), über die eigeninitiierte Beobachtung anderer (Fremdbeobachtung), dieDemonstration von Handlungen (gesteuerte Fremdbeobachtung), die gegenseitige Beobachtungund/oder der gegenseitige Wissensaustausch (dialogischer Erfahrungsaustausch), bis hin zurVermittlung von Erfahrungen (einseitige Erfahrungsvermittlung). Diese Formen des "Lernens"bewirken dabei sehr unterschiedliche Effekte in der Veränderung der Handlungsfähigkeit:

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Handlung: direkte, eigene Erfahrungen

Instruktion: Vermittlung von Informationen

Selbstbeobachtung

Fremdbeobachtung

"gesteuerte" Fremdbeobachtung

einseitige Erfahrungsvermittlung

dialogischer Erfahrungsaustausch

explizites Wissenimplizites WissenFertigkeiten

explizites Wissen

Form

en d

e s E

rfahr

ungs

a ust

ausc

hes

Syntheseleistung

Extraktion

Handlung

Abb. 11: Spektrum des Supports zur Entwicklung individueller Handlungsfähigkeit

• Handlungsorientierte Entwicklung, ob nun in der Arbeitssituation oder in der Lernsituation(simulierte Praxishandlung), ermöglicht den direkten Erfahrungserwerb durch den sowohlexplizites, implizites Wissen als auch Fertigkeiten erworben werden. Der Erfahrungsaufbau,der durch Handlungen realisiert wird, ist an die handelnde Person gebunden und in einensituativen Kontext eingebettet. Weicht die Lernsituation in simulierten Praxishandlungenvon den tatsächlichen Arbeitsbedingungen stark ab, sind im Rahmen des Transfers bzw. derExtrapolation des Gelernten in den beruflichen Alltag Syntheseanstrengungen erforderlich:Unabhängig davon, ob der Mitarbeiter überhaupt bereit ist, das Gelernte anzuwenden, istvor allem dessen organisatorische Einbindung – also Kollegen, Mitarbeiter, Vorgesetzte,Materialflüsse, technische Ausstattung seines Arbeitsplatzes – möglicher Engpaß, Verände-rungen umzusetzen.

Auch wenn eigene Handlungen in Verbindung mit Versuchs- und Irrtumsverläufen die di-rekteste Form des Erfahrungserwerbs darstellen, sind sie nicht per se "best practice". Erfah-rungsaufbau ohne eine notwendige Basis expliziten Wissens verliert sich im Grenzfall inVersuchsprozessen, ohne Handlungserfolge je zu erzielen: Ohne explizites Wissen kann derPilot nicht starten, der Arzt nicht diagnostizieren. Darüber hinaus mündet nicht jede Hand-lung in einen Lern- bzw. Entwicklungsprozeß. Personen handeln auch ohne zu lernen, sei es

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infolge mangelnder Motivation, die eigene Handlung zu reflektieren oder mangelnder Fä-higkeit, eigene Handlungen als Lernfeld wahrzunehmen.

• Der eigenen Handlung steht als "Extrempol" die Instruktion gegenüber, als verbale oderbildliche Vermittlung von Informationen durch einen Informationsträger. Informationsträgerkönnen Personen, aber auch andere Medien wie z. B. Bücher, Computer, Symbole etc. sein.Instruktion ist nicht gleichzusetzen mit der Vermittlung von reinem Faktenwissen, auch derErwerb von Erfahrungswissen ist möglich. Vermittelte Erfahrungen stellen für den Instru-ierten jedoch lediglich explizites Wissen dar.

Die Wissensvermittlung über Instruktionen ist dabei vor allem mit einer Schwierigkeit ver-bunden: Jede Form von Sprache stellt eine Vereinfachung von Erlebtem dar. Bedingt durchdie Abstraktion, d.h. die Umsetzung von Erlebtem in Sprache, führt die Vermittlung gegen-über den eigenen Erlebnissen zu Informationsverlusten. So lassen sich optische, akustischeoder emotionale Eindrücke, eingeübte Fertigkeiten, wie z.B. Klavierspielen oder reale orga-nisatorische Einbindungen in ihren einzelnen Facetten und Wirkungsbeziehungen nur be-dingt explizieren.

Die begrenzte Reichweite der Instruktion wird vor allem bei der Beschreibung komplexerHandlungen deutlich: Gleichzeitig ablaufende Ereignisse und komplexe Wirkungszusam-menhänge lassen sich nur sequenziell und in Ausschnitten erfassen. Um die Instruktion an-schließend in Handlung umzusetzen, ist daher das Individuum selbst gefordert: Angeeigne-tes selektiertes und abstrahiertes Wissen ist mit realen Arbeitsbedingungen zu verknüpfenund mit eigenen Kompetenzen zu synthetisieren, um die Lücke zwischen Instruktion undHandlung zu füllen.

• Zwischen den "Extrempolen" Handlung und Instruktion ist der Bereich des Erfahrungsaus-tausches angesiedelt. Die Spannbreite reicht von Selbst- über Fremdbeobachtung bis zureinseitigen Erfahrungsvermittlung. Dabei deckt der geplante und gezielte Erfahrungsaus-tausch nur einen Teilbereich ab. Auch zufälliger Erfahrungstransfer, ungeplante Beobach-tungen oder spontane Erfahrungsvermittlungen gehören in dieses Feld.

Abhängig von der Nähe zur Handlung ist der Erfahrungsaustausch mit unterschiedlich aus-geprägten Informationsverlusten verbunden: Die Selbst- oder Fremdbeobachtung ist der ei-genen realen (Arbeits-) Handlung näher als die einseitige Erfahrungsvermittlung: Zum einenkönnen audiovisuell auch die Eindrücke wahrgenommen werden, die nur bedingt in Spracheumsetzbar sind. Zum anderen geraten neben der eigentlichen Handlung auch Kontextfakto-ren, d.h. situative Rahmenbedingungen und Wirkungszusammenhänge in das Blickfeld. Derverbale Erfahrungsaustausch bzw. die Erfahrungsvermittlung umschließt zwar Kontextfak-toren, ist jedoch aufgrund der eingeschränkten Leistungsfähigkeit der Sprache für den Zuhö-

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45

rer nur selektiertes, explizites Wissen und erfordert eine hohe Syntheseleistung, um die ei-gene Handlung zu realisieren.

Unabhängig davon, ob Support zur Entwicklung der Handlungsfähigkeit in Form von Handlung,Erfahrungsaustausch oder Instruktion zur Anwendung kommt, kann dieser innerhalb oder außer-halb der Arbeitssituation, formell oder informell erfolgen. Konfrontiert man diese Zusammen-hänge mit der gängigen Personalentwicklungspraxis, indem man

• Personalentwicklungsinstrumente nach den ihnen zugrundeliegenden Vermittlungswegenordnet und

• sie auf dieser Basis mit den so im Schwerpunkt entwickelbaren Elementen der Handlungs-fähigkeit in Verbindung bringt,

wird ein Schwerpunkt im Bereich der Instruktion deutlich, die letztlich den Bereich des explizi-ten Wissens berührt.

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sehr gut geeignet: bedingt geeignet:

geeignet: nicht geeignet :

Maßnahmen implizites Wissen explizites Wissen Fertigkeiten

Assistentenstelle

CBT

Coaching

Einarbeitung

Erfahrungsaustausch

Fachlehrgang

Fachliteratur

Fernstudium

Führungstraining

Job-Rotation

Lernstatt

Outplacement

Planspiel

Praktikum

Projektgruppe

Quality Circle

REFA-Methode

Tab. 1: Beitrag ausgewählter Personalentwicklungsmaßnahmen zur Entwicklung individuellerHandlungsfähigkeit

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Explizites Wissen, das ist ein frei transferierbares Gut, das im Kurssystem zu vermitteln unddurch traditionelle Weiterbildung gut zu beackern ist. Explizites Wissen macht aber nur 20% derindividuellen Handlungsfähigkeit aus. Inwieweit diese prinzipielle Handlungsfähigkeit auchhandlungswirksam wird, hängt einerseits von der Handlungsbereitschaft und andererseits von derorganisatorisch-technologischen Einbindung in den institutionellen Kontext ab.

Traditionelle Weiterbildung ist hoch professionalisiert auf den gut beeinflußbaren Bereich desexpliziten Wissens ausgerichtet, der aber nur 20% der individuellen Handlungsfähigkeit aus-macht. Für die dominant handlungsbestimmenden Kompetenzbestandteile fehlen analoge Ent-wicklungsmuster und sind die Zusammenhänge in Teilbereichen noch gar nicht transparent. DerMythos Weiterbildung bewirkte die Konzentration der Instrumentalisierung auf den gut beein-flußbaren Anteil der expliziten Wissensvermittlung.

Abb. 12: Bedeutung der Elemente von Handlungsfähigkeit und Grad der Instrumentalisierung

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5.3 Anreizsysteme als Beitrag zur Entwicklung der individuellen Handlungsbe-reitschaft

Innovationen sind das Ergebnis individueller menschlicher Leistungen. Die Realisierung von In-

novationserfolgen stellt dabei je nach Komplexität, Ungewißheits- und Neuigkeitsgrad unter-

schiedliche Anforderungen an die Kompetenzen von Fach- und Führungskräften. Unterstellt man

die Zuständigkeit für innovative Handlungen, hängen das Leistungsverhalten und das Hand-

lungsergebnis auf individueller Ebene von der Handlungsfähigkeit und der Handlungsbereit-

schaft ab. Erst die "Überwindung beider Hürden" schafft die Voraussetzungen, innovative Auf-

gabenstellungen anzugehen und bis zum Ergebnis voranzutreiben.

Während zumindest programmatisch die Handlungsfähigkeit Adressat zahlreicher Maßnahmen

ist, wird die Handlungsbereitschaft oft als gegeben vorausgesetzt. Tatsächlich reicht die Hand-

lungsfähigkeit nicht zur Handlung aus. Häufig scheitert der Übergang von der Handlungsfähig-keit zur Handlung an unzureichender Handlungsbereitschaft. Selbst wenn die Voraussetzungen

bei explizitem, implizitem Wissen und Fertigkeiten erfüllt sind, werden Innovationsideen nicht

generiert bzw. umgesetzt, wenn die Mitarbeiter dazu nicht bereit sind. Je ungewisser das Hand-

lungsergebnis, desto höher sind dabei die Anforderungen an die Handlungsbereitschaft. "The in-novating task is riskier, more difficult, and takes place over longer time frames."64

Der Weg zur Erfindung bzw. zur Innovation gleicht einem Hindernislauf. Da innovative Lei-stungen eine Störung bzw. Gefährdung des betrieblichen Alltags mit sich bringen,65 sehen sichaktiv Innovierende oftmals einer von Innovationen betroffenen Opposition gegenüber, die sie alsunbequeme Querdenker und Störenfriede brandmarkt. Innovative Ideen werden blockiert, derVersuch, betriebliche Beharrungstendenzen gegen personelle Widerstände66 aufzubrechen, istoftmals mit der Gefahr persönlicher Nachteile verbunden.

Gekoppelt mit der Erfolgsunsicherheit innovativer Aufgabenstellungen macht ein derartigesKlima die Initiierung bzw. Realisierung von Innovationen unattraktiv. Die möglichen Belohnun-gen bei Innovationserfolg sind vielfach in Relation zu Imageverlusten, Beförderungsverzögerun-gen etc. bei Fehlschlägen zu gering, um überhaupt Innovationsbemühungen auszulösen. Innova-tives Verhalten verliert bei individueller "Chance-Risiko-Betrachtung" an Attraktivität. Innovati-ve Projekte werden unterlassen, wenn der zu erwartende Belohnungsnutzen kleiner ist als dieSanktionen bei Mißerfolgen.

64 Galbraith, J. R. (1982) S. 19.65 Vgl. Staudt, E. (1989b) S. 364.66 Vgl. Staudt, E. (1983) S. 346ff.

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Innovationsorientierte Anreizsysteme müssen dementsprechend innovatives Verhalten attraktivmachen, wobei jedoch nicht der Erfolg als alleiniges Maß für die Anreizgewährung heranzuzie-hen ist, sondern auch das Risikoverhalten. Herkömmliche Anreizsysteme orientieren sich jedocham Erfolg. Scheitert der innovative Mitarbeiter, werden diese Fehlschläge – trotz der einge-schränkten Erfolgswahrscheinlichkeit in innovativen Feldern – schnell personifiziert und der"Verlierer" hat die Konsequenzen zu tragen, die sich letztlich in seiner persönlichen Karriereniederschlagen. Erfolglose Innovatoren bleiben auf der Strecke, eine Kompensation der Nach-teile bei gescheiterten Innovationsvorhaben entfällt. Oftmals steht der Innovator im Falle einesFehlschlags schlechter da, als sein risikoscheuer Kollege, der sich ausschließlich im Rahmen dereingespielten Verhaltensgewohnheiten bewegt.67 Die meisten Anreizsysteme unterstützen Ver-haltensweisen, die sicher und konservativ sind.68 Es sollte jedoch vielmehr "angereizt" werden,bewährte Lösungspfade zu verlassen und innovative Wege zu beschreiten. Risikofreudiges Ver-halten darf nicht nur belohnt werden, wenn es zum Erfolg führt.69 Nicht Reduzierung auf dieBelohnung zurückliegender Leistung, sondern Motivation zu zukünftiger Leistung ist erforder-lich. "Thus, the reward system in innovative companies emphasizes investment in people andproject rather than payment for past services."70

Die teilweise geringe Zufriedenheit mit bestehenden Anreizsystemen zeigt, daß es oft nur unzu-

reichend gelingt, auf die differenzierten Bedürfnisse innovativer Mitarbeiter einzugehen. Will

man zu innovativen Leistungen motivieren, müssen die typischen Anreizstrukturen innovativer

Mitarbeiter bei der Anreizgestaltung berücksichtigt werden. Um Anreizsysteme gezielt als In-strument zur Steigerung der personellen Handlungs- bzw. Innovationsbereitschaft einzusetzen,müssen bei der Gestaltung innovationsorientierter Anreizsysteme typenspezifische, den Bedürf-nissen innovativer Mitarbeiter entsprechende Anreize im Rahmen eines Anreizmanagements soumgesetzt werden, daß die Anreizadressaten sie auch als solche wahrnehmen.

In der betrieblichen Praxis werden jedoch nicht nur vielfach die falschen Anreize, sondern oft

auch die richtigen Anreize falsch eingesetzt. Die Bereitstellung und Gewährung von Anreizen

darf nicht als Verwaltungsakt, sondern als Instrument des Innovationsmanagements verstanden

und eingesetzt werden. Wenn es gelingt, über innovationsorientierte Anreizsysteme die Bereit-

schaft, Innovationen zu initiieren und umzusetzen, zu erhöhen, ist das eine echte Ergänzung zu

dominant auf Wissensvermittlung ausgerichteten Instrumenten der Kompetenzentwicklung.

67 Vgl. Bleicher, F. (1990) S. 180.68 Vgl. Pinchot III, G. (1985) S. 261.69 Vgl. Riggs, H. E. (1983) S. 279.70 Kanter, R. M. (1983) S. 154.

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6 Bewertung von Kompetenzentwicklung

6.1 Ansätze zur Bewertung von Kompetenz und Kompetenzentwicklung

Kompetenzentwicklung wird zum Schlüssel für die erfolgreiche Gestaltung und Bewältigung dy-namischer Veränderungsprozesse. Die traditionelle Weiterbildung ist damit zunehmend überfor-dert.71 Die Unsicherheit über die Effekte klassischer Personalentwicklung nimmt zu. Personal-verantwortliche experimentieren zwar, mit welchen Maßnahmen sie die Kompetenz ihrer Mitar-beiter entwickeln können, geraten jedoch in Erklärungsnot, wenn sie den Nutzen von Personal-programmen nachweisen sollen. Dadurch sind sie in Budgetverhandlungen mit der Unterneh-mensleitung regelmäßig in der Defensive und ständig der Gefahr ausgesetzt, im Rahmen vonRationalisierungsbemühungen dem Cost-Cutting zum Opfer zu fallen.

Die Bewertung von Kompetenz und Kompetenzentwicklung wird vor diesem Hintergrund im-mer wichtiger. Bislang dominieren dabei Ansätze der Kostenkontrolle, d.h. die Input-Seite wirdfokussiert. Der Nutzen bzw. die Effekte von Kompetenzentwicklung bleiben ausgeblendet oderwerden als positiv unterstellt. Gleichwohl gibt es einige Versuche, das Bewertungsproblem zulösen. Unklar ist jedoch, welchen Beitrag die Ansätze zur Lösung des Bewertungsproblems vonKompetenz und Kompetenzentwicklung leisten können.

• Mit Verfahren der Personalauswahl und -beurteilung werden personelle Profile abgebil-det und bewertet.

• Mit der Zertifizierung und Bilanzierung von Kompetenzen sollen Personen einen Aus-weis über ihre Kompetenzen erhalten, die nicht in formalen und standardisierten Abschlüs-sen enthalten sind.

• Mit Weiterbildungscontrolling72 will man die Weiterbildung als Hauptinstrument derKompetenzentwicklung einer ökonomischen und pädagogischen Nutzenbewertung zugäng-lich machen, ihre Qualität sicherstellen und ihre Prozesse steuern.

• Ansätze der Humanvermögensrechnung übertragen die monetäre Sichtweise der traditio-nellen Betriebswirtschaftslehre auf den Personalbereich und begegnen dem Bewertungspro-blem mit mathematischen Kalkülen.

Konfrontiert man diese Instrumente mit den Objekten der Bewertung

71 Vgl. Staudt, E.; Kriegesmann, B. (1999b).72 Synonym: Personalentwicklungscontrolling, Weiterbildungsevaluation.

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• der individuellen Kompetenz als Funktion von Handlungsfähigkeit, Persönlichkeitseigen-schaften, Handlungsbereitschaft und organisatorisch-technologischer Kopplung sowie

• dem Kompetenzentwicklungsprozeß von der Ausgangssituation über unterschiedliche Kom-petenzentwicklungsmaßnahmen bis zur Veränderung der Kompetenz und der Handlungser-gebnisse

werden die Möglichkeiten und Grenzen der Bewertungsansätze deutlich:

• Mit den Verfahren der Personalauswahl- und -beurteilung gelingt es, schwerpunktmäßigformalisierte und zertifizierte Teilausschnitte der Kompetenz zu erfassen. Dabei erfolgt eineweitgehende Orientierung an vergangenheitsbezogenen Handlungssituationen und damit einVerzicht auf zukünftige Verwertungszusammenhänge. Dahinter stehen monokausale Ver-mutungen der Kompetenzextrapolation in neue Felder. Insgesamt abstrahieren die Instru-mente stark von der realen Arbeitssituation. Kausale Zusammenhänge zwischen Kompetenzund Potential einerseits und Anforderungs- und Aufgabenerfüllung andererseits lassen sichvor allem in Arbeitssystemen mit niedrigem Organisationsgrad (hoher Grad an informalenRegelungen) und diffusen Aufgabenfeldern in undeterminierten Entwicklungssituationenkaum herstellen.

• Mit der Kompetenz-Zertifizierung sollen auch informal im beruflichen und außerberuflichenUmfeld erworbene personelle Kompetenzen identifiziert und bewertet werden. Ein unklarerKompetenzbegriff, großer Erfassungsaufwand und gravierende methodische Probleme be-reiten dabei erhebliche Schwierigkeiten. Den Verfahren der Kompetenz-Zertifizierung liegtkein einheitliches Kompetenzmodell zugrunde. Kompetenz wird nicht operational definiert.Was Kompetenz im einzelnen ist, bleibt letztlich ungeklärt. Der Unterschied zwischen expli-zitem und implizitem Wissen wird nicht herausgestellt. Persönlichkeitseigenschaften, Hand-lungsfähigkeit und -bereitschaft werden unsystematisch erhoben. Jede Zertifizierungsinstitu-tion verwendet andere Begriffsabgrenzungen. Aufgrund der Uneinheitlichkeit gibt es keineverbindlichen Standards über bestimmte Kompetenzniveaus. Die Zertifizierungen finden au-ßerhalb von konkreten betrieblichen Bezügen statt. Diese werden lediglich retrospektiv,subjektiv verzerrt und unsystematisch von den Teilnehmern wiedergegeben. Im Ergebnissind die Kompetenz-Zertifikate für konkrete betriebliche Zielstellungen begrenzt aussage-kräftig.

• Gegenstand des Weiterbildungscontrolling ist die institutionalisierte Weiterbildung, die i.d.R.außerhalb des Arbeitszusammenhangs stattfindet und sich auf die Vermittlung von explizi-tem Wissen in Lehr- und Informationsveranstaltungen, Seminaren und Workshops be-

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schränkt. Die betriebliche Weiterbildung ist nur ein Baustein der Kompetenzentwicklung.Die Weiterbildung deckt nur ca. 20% aller Lernprozesse ab.73 Lernen findet vornehmlich in-formell statt. Weiterbildungscontrolling ist aber auf den Bereich des formellen Lernens be-schränkt. Der größte Teil individueller Lernprozesse wird damit vom Weiterbildungscontrol-ling nicht erfaßt. Eine Differenzierung verschiedener Kompetenzelemente erfolgt im Weiter-bildungscontrolling nicht. Selbst die Effekte formeller Bildungsmaßnahmen werden vomWeiterbildungscontrolling nur unvollständig erfaßt. Hier dominieren subjektive Einschät-zungen der Weiterbildungs-Teilnehmer. Die kausalen Zusammenhänge zwischen Weiterbil-dung und Effekten im Arbeitsbereich sind nicht vollständig erfaßbar.74 Der Beitrag des Wei-terbildungscontrolling für die Bewertung von Kompetenzentwicklung beschränkt sich auf dieSchaffung von Transparenz im Bereich der formellen betrieblichen Weiterbildung. Hierkommen verschiedene Arten von Kennzahlen zum Einsatz, die die Strukturen der Weiterbil-dung nach unterschiedlichen Aspekten abbilden. Der theoretische Anspruch einer umfassen-den Evaluation des gesamten Bildungsprozesses wird in der Praxis nicht erfüllt. Nur dieStrukturen der institutionalisierten betrieblichen Weiterbildung werden durch das Weiterbil-dungscontrolling transparent.

• Unter dem Label Humanvermögensrechnung lassen sich betriebswirtschaftlich geprägteAnsätze zusammenfassen, deren Ziel einerseits die Erfassung und Abbildung (= Bilanzie-rung) der im Unternehmen beschäftigten personellen Ressourcen in monetären Größen undandererseits die Bestimmung des optimalen Bildungsbudgets ist.75 Die fundamentale Kritikam Human Resource Accounting liegt in der Begrenzung, soziale und psychologische Phä-nomene in einem Geldwert auszudrücken. Aufgrund der ungelösten empirischen Problemeist das Human Resource Accounting zur Zeit kein praxisrelevantes Verfahren zur Bewer-tung von Kompetenzentwicklung.

Insgesamt wird mit bestehenden Bewertungsansätzen der handlungsorientierte Prozeß der Kom-petenzentwicklung in betrieblichen Arbeits- und Entwicklungssituationen nur in Ausschnittenberücksichtigt. Von individuellen Problemzusammenhängen, konkreten Anwendungsbezügenund motivatorischen Bedingungen wird abstrahiert. Die Hauptdeterminanten für Handeln unddamit für das Entstehen von Kompetenz werden ignoriert. Damit fehlt die Grundlage für die Be-wertung von Kompetenzentwicklung. Der Hauptanteil individueller Lernprozesse (ca. 80%)vollzieht sich informell mit direktem Bezug zum konkreten Entwicklungsproblem, hoch indivi-dualisiert und zufallsgesteuert. Kein Bewertungsinstrument zielt auf diesen Kernbereich indivi-

73 Vgl. Livingstone, D. W. (1998); Staudt, E.; Kriegesmann, B. (1999a).74 Dieses grundsätzliche Problem gilt nicht nur für das Weiterbildungscontrolling, sondern generell.75 Vgl. Diedrich, A. (1988) S. 134 ff.; Eichenberger, P. (1992) S. 193ff. und die dort angegebene Literatur.

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dueller Kompetenzentwicklung. Selbst für den 20%-Bereich des formellen Lernens in der insti-tutionalisierten Weiterbildung fehlen durchgängige Bewertungsinstrumente.

6.2 Konzeptionelle Überlegungen zur Entwicklung eines Return on Develop-ment

Unsicherheiten über die Effekte von Weiterbildung und Kostendruck erhöhen den Zwang zurErfolgs- und Kostenkontrolle.76 Während sich die Unternehmensentwicklung an Wertgesichts-punkten und Kapitalrenditen orientiert77 und Investitionskontrollen bei Maschinen oder AnlagenRoutine sind,78 ist der Personal- und Organisationsentwicklungsbereich hiervon weitgehend aus-geklammert. Steuerungskennzahlen der Kompetenzentwicklung beschränken sich im Rahmendes traditionellen Bildungscontrollings vor allem auf Kosten-79 und Lernerfolgskontrollen. Erstlangsam setzt sich die Einsicht durch, daß weder die Auflistung der Kosten für Einsatz undDurchführung noch Lernerfolgskontrollen Hinweise auf betriebswirtschaftliche Wertschöp-fungsbeiträge und damit den Nutzen liefern.80

Will man den Nutzen von individueller Kompetenzentwicklung abschätzen und ein akzeptiertesbetriebliches Instrument entwickeln, ist die Berechnung des Wertschöpfungsbeitrages stärker indas Blickfeld zu rücken. Erfolgversprechend zeigen sich hier Anleihen bei verbreiteten Instru-menten zur Wirtschaftlichkeitsmessung, wie dem Return on Investment (RoI) als Leitkennzahl,der erweiterten Wirtschaftlichkeitsrechnung oder Balanced Scorecard als populärem Bewer-tungsrahmen.81

Analysiert man bestehende Ansätze zur Bewertung, wird deutlich, daß man als Basis für dieFeststellung und Messung des Wertschöpfungsbeitrages von Kompetenzentwicklung einen Be-zugsrahmen benötigt, der es ermöglicht,

• Veränderungseffekte systematisch zu erfassen und

• diese in Beziehung zueinander zu setzen, da

76 Vgl. Becker, F. G.; Günther, S. (2000) S. 21f.77 Vgl. Brunner, J. (1999) S. 9ff.; Ehrbar, A. (1999) S. 13ff.78 Vgl. Eichenberger, P. (1992), S. 172.79 Vgl. Wolter, O.; Karaüç, M. (1994) S. 44.80 Vgl. Phillips, J. (2000) S. 10f.81 Vgl. Staudt, E. (1985) S. 30ff.; Staudt, E.; Hafkesbrink, J.; Treichel, H.-R. (1987) S. 46ff.; Phillips, J. (2000) S. 10f.;

Wunderer, R.; Jaritz, A. (2000) S. 16ff.; Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (1997) S. 20ff.; Gräfer, H. (1997) S. 151ff.;Zangemeister, C. (1993) S. 10ff.; Grob, R. (1983) S. 25ff.

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Entwicklungseffekte häufig breit gestreut sind und sich mit eindimensionalen Ziel-Mittelbeschreibungen nicht einfangen lassen.82

Das setzt zunächst einen "Scheinwerfer" voraus, mit dem sich Veränderungseffekte erfassen las-sen. Allzu oft sind solche Scheinwerfer auf monetäre Aggregate begrenzt, die dahinter liegendenStrukturen bleiben verdeckt. Tatsächlich greift jedoch jede Veränderung in komplexe Wirkgefü-ge ein. Kompetenzentwicklung wirkt sich in sehr unterschiedlichen Bereichen des Unternehmensaus. Um hier einen ausgewogenen Ausschnitt der Wirkungen zu erfassen bzw. Systemkonse-quenzen aufzublenden, ist ein mehrdimensionaler Rahmen zur Bewertung von Kompetenzent-wicklungsprozessen erforderlich, der unterschiedliche Bewertungsintentionen aufnimmt. Willman die Maßnahmeneffekte jenseits von Lernerfolgskontrollen messen, läßt sich das deshalb nurüber die systematische Erfassung und Abbildung im jeweiligen Einflußbereich des Teilnehmerserreichen. Damit wird der Bereich festgelegt, in dem die Maßnahme ihre Wirkung entfalten soll.

Neben Kompetenzen und finanzwirtschaftlichen Größen wird dabei die Mehrdimensionalität umden Einflußbereich der Maßnahmenteilnehmer ergänzt, in dem Effekte auftreten. So ergibt sichein struktureller Bezugsrahmen aus den Dimensionen

• Input aus vorgelagerten Arbeitsbereichen, in Form von Informationen oder Material,

• Output an nachgelagerte Arbeitsbereiche, in Form bearbeiteter Informationen oder Mate-rialen, wie aufbereitete Datenbestände oder techn. Halbfabrikate,

• betriebliches Arbeitssystem, in das Teilnehmer von Kompetenzentwicklung im Rahmen ih-rer Tätigkeit eingebunden sind und sich aus den Merkmalen Arbeitsaufgaben und -tätigkeiten, Arbeitsmittel und -technik, Ort, Zeitvorgaben, Informations- und Materialströ-me, Umgebungseinflüsse, Rahmenbedingungen wie Gehalt und Arbeitszeit sowie arbeits-relevante Beziehungen zu Vorgesetzten, Kollegen und Kunden zusammensetzt,

• individuelle Handlungskompetenzen der Teilnehmer, d. h. Handlungsfähigkeit und Bereit-schaft sowie

• finanzwirtschaftliche Größen, wie Kosten, Erträge, Gewinne, Liquidität oder Vermögen.

82 Vgl. Staudt, E. (1985) S. 30ff.; Staudt, E.; Hafkesbrink, J.; Treichel, H.-R. (1987) S. 46ff.; Kaplan, R. S.; Norton, D. P.

(1997) S. 20ff.

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individuelle Handlungskompetenz

Arbeitssystem

Finanzströme

Output an nachgelagerte Arbeitsbereiche

Input aus vorgelagerten Arbeitsbereichen

Abb. 13: Die Dimensionen der SCORECARD OF COMPETENCE

Diese IAI-SCORECARD OF COMPETENCE erfüllt damit als geschlossener Bezugsrahmen wichtigeVoraussetzungen zur Erfolgsmessung. Sie umfaßt mit ihrem Auswahlmenü über individuelleKompetenzen und finanzwirtschaftliche Größen hinaus betriebliche Dimensionen, die in ihrerGeschlossenheit den gesamten Einflußbereich zu entwickelnder Personen erfassen ("wie soll sichKompetenzentwicklung betrieblich auswirken?") und ist damit Ziel- und Kennzahlenquelle.

Aus dem geschlossenen Bezugsrahmen der Scorecard of Competence leiten sich insgesamt dreiunterschiedliche, kombinierbare Formen der Bewertung ab:

• Die Überprüfung erlernter bzw. entwickelter individueller Fähigkeiten bildet den Gegen-stand von Lernerfolgskontrollen,

• zur Bewertung der Leistungsveränderung gerät die Performance im konkreten Arbeitszu-sammenhang in den Mittelpunkt der Betrachtung,

• die Beurteilung von Kompetenzentwicklungsmaßnahmen als Investition ist Gegenstand vonWirtschaftlichkeitsanalysen bzw. als qualitative Bewertung Gegenstand nutzwertanalyti-scher Erfolgskontrollen.

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Lernerfolgskontrolle

Wirtschaftlichkeits-/ Nutzwertanalyse

Performance-bewertung im Arbeitsbereich

individuelle Handlungs-kompetenz


Arbeitssystem

finanz-wirtschaftliche Kennzahlen


Abb. 14: Optionen der Erfolgsmessung mittels der IAI-Scorecard of competence

Mit der Ableitung operationaler Ziele, Kennzahlen und Vorgaben in dem geschlossenen Bezugs-system der Scorecard of Competence werden Entwicklungseffekte unter Berücksichtigung ihresZusammenspiels messbar. Dieses Vorgehen schafft die Basis für eine differenzierte Nutzenana-lyse:

• Die Ermittlung des monetarisierbaren Nutzens über einen Return on development (RoD), indem Kompetenzentwicklungseffekte, die sich in der Scorecard of Competence zeigen und inGeldwerte umrechnen lassen, wie Erhöhung der Ausbringungsmenge, Verringerung derFehlerquote oder Verkürzung der Durchlaufzeiten (dabei umfaßt der monetarisierbare Nut-zenteil sowohl eingesparte Kosten als auch in Geldwerten angebbare Leistungsverbesserun-gen)83 erfasst werden und

• die Ermittlung nicht monetarisierbaren Nutzens, der sich aus Kompetenzentwicklungsef-fekten, deren Umrechung in Geldwerte mit unsicheren Umrechnungsprämissen behaftet ist,wie z.B. höhere Arbeitszufriedenheit, verbesserte Kommunikation, offene Unternehmens-kultur oder Imagegewinn, ergeben.

83 Vgl. REFA (1991) S. 396.

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Zur Einschätzung nicht monetarisierbarer Effekte bietet sich neben der Berechung des RoD alsbetriebswirtschaftliche Leitkennzahl eine nutzwertanalytische Einschätzung von Entwicklungs-effekten an.84 Dabei werden qualitative Entwicklungsziele abgeleitet, wie z.B. verbesserteKommunikation oder erhöhte Arbeitszufriedenheit und in Bewertungskriterien überführt. Diesewerden auf der Basis gesetzter Annahmen bewertet und gewichtet. Im Ergebnis entstehen ver-gleichbare, subjektive Nutzwerte.85

Kosten

Return on Development (RoD)

monetär bewertbarer Nutzen

Nutzen

nicht monetär bewertbarer Nutzen

Nutzwert

Nutzwertanalyse

Bewertung des Nutzens von Kompetenzentwicklung

Nutzenanalyse Kostenanalyse

Abb. 15: Gesamtrahmen zur Bewertung des Nutzens von Kompetenzentwicklung86

Mit der Strukturierung des Return on Development (RoD) ist die Basis für eine (Neu-) Orientie-rung der Bewertung von individueller Kompetenzentwicklung gegeben. Mit dem RoD entstehtein Instrument zur Wertschöpfungsmessung, das in einer eher unscharfen Diskussionslandschaftum Effekte betrieblicher Weiterbildung eine klare betriebswirtschaftliche Orientierung bietet.Zur Weiterentwicklung dieses Ansatzes sind die auf Annahmen beruhenden Systemwirkungenzu analysieren und der konzeptionelle Rahmen von der Individualebene auf die Ebene der Sy-

84 Vgl. REFA (1993) S. 392ff.85 Vgl. REFA (1993) S. 392ff.86 Vgl. modifiziert nach REFA (1991) S. 392.

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stemkompetenz zu erweitern, um eine Abschätzung der kompetenzbasierten Machbarkeit vontechnischer Entwicklung, Markterschließung etc. zu ermöglichen.

7 Den Zusammenhang von Innovation und Kompetenzentwicklung neuordnen

Die Ergebnisse der einzelnen Projektteile zeigen die Zusammenhänge und Begrenzungen vonKompetenzentwicklung im Kontext von Innovationsprozessen. Mißverständnisse über Objekt,Entwicklungswege, Steuerungs- und Bewertungsfragen erklären die verhaltenen Erfolge tradi-tioneller Personalentwicklungsbemühungen. Angesichts der Lücke zwischen dem Teilbereich,auf den traditionelle Wissensvermittlung wirken kann, und der Kompetenz zur Handlung wirddie von fortschrittlichen Praktikern forcierte "Flucht aus der Schule" verständlich. Nimmt mandie beschriebenen Zusammenhänge zur Kompetenz ernst, wird gerade für betriebliche Neue-rungsprozesse schnell deutlich, daß Kompetenzentwicklung kein einfaches Anpassungsproblemist, in dem "fehlende" Kompetenzen beliebig prognostiziert und anschließend auf der Schulbankvermittelt werden können.

Und selbst wenn der Wissenvermittlungsapparat weiter aufgebläht wird, werden sich in der Zu-kunft die Kompetenzengpässe für kleine und mittlere High-Tech-Unternehmen, aber auch fürGründungen und neuformierte Großunternehmen sogar noch erheblich verschärfen.87 Der naiveGlaube an das planwirtschaftlich technokratische Anpassungsmuster Weiterbildung oder Wis-sensmanagement führt dann in eine innovatorische Pattsituation. Aus dieser Patt-Situation aus-zubrechen erfordert Konzepte und eine andere Lernkultur, die sich nicht auf die verkrustetenWissensvermittlungsinstitutionen von gestern verläßt, sondern auf die reale Problematik vonStrukturwandel eingeht.

Die Aufgabe der Alibifunktion von Wissensvermittlung macht den Weg zur echten Innovationfrei. Das bedeutet, einzelbetrieblich sind nicht nur erhebliche Mittel für den "Personalentwick-lungs-Budenzauber" einzusparen, sondern auch demotivierende Frustrationsschleifen bei derEntwicklung zu beseitigen. Innovation setzt andere Instrumente zur Orientierung und Plazierungin Wertschöpfungsketten voraus, die auf das entwickelbare personelle und organisatorische Po-tential abheben. Die Umsetzung im Betrieb bzw. die Etablierung einer neuen Lernkultur verlangt

• Methoden der integrierten Kompetenz- und Organisationsentwicklung,

aber auch rigide


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• Verfahren der Steuerung und Kontrolle der Entwicklungsmaßnahmen und des Innovations-prozesses.

Diese Zusammenhänge zwischen Kompetenzentwicklung und Innovation in Konzepte und In-strumente zu überführen und in Pilotprojekten zu testen, ist aktueller Arbeitsschwerpunkt desIAI. Dabei erfolgt die Instrumentalisierung in vier Bereichen:

• Die Orientierungsfrage stellt sich angesichts sich verändernder Wertschöpfungsketten inweiten Bereichen der Wirtschaft. Aufweichen von Branchengrenzen, Funktionsübernahmedurch Newcomer und Ausscheiden aus scheinbar gesicherten Märkten sind hier symptoma-tisch. Aus Unternehmenssicht stellt sich die Frage, wie man sich in diesem Umfeld positio-nieren kann. Klassische Verfahren der Unternehmensplanung stoßen an ihre Grenzen. Nichtdie Orientierung an scheinbaren Wachstumsmärkten oder die schlichte Bündelung von Lei-stungen in Märkten von heute schafft Wettbewerbsvorteile, sondern die Entwicklung vonLeistungsangeboten für die Märkte von morgen. Damit wird die Entdeckung zukünftigerEntwicklungsprobleme in Wertschöpfungsketten zentrales Element des Innovationsmana-gements.

• Die Plazierung, d.h. Neupositionierung in Wertschöpfungsketten setzt Orientierung voraus,ist aber kein reines Auswahlproblem aus möglichen Entwicklungsalternativen. Vielmehrgeht es um einen Abstimmungsprozeß zwischen Neuorientierungserfordernissen auf der ei-nen Seite und verfügbaren bzw. entwickelbaren Individual- und Systemkompetenzen auf deranderen Seite. Ergebnis ist dann nicht der "run" der Lemminge auf moderne, aber überbe-setzte und vom eigenen Kompetenzprofil gar nicht beherrschbare Felder, sondern das Er-schließen der bearbeitbaren Zukunft.

• Die Integration von Personal- und Organisationsentwicklung ist Basis für die Umsetzungbetrieblicher Innovationsprozesse. Diese Integration (statt künstlicher Trennung individuel-ler Lernwelten von betrieblichen Entwicklungen) löst das Dilemma einer anforderungsori-entierten Weiterbildung auf. Dazu sind Innovationsprozesse zu personifizieren. Wir nennendiese Art integrierter Personal- und Organisationsentwicklung, die den Aufbruch möglichmacht, "Partisanenstrategie". Sie meidet technokratische Personalentwicklungsansätze undgroße Generalstäbe, denn wenn die fördern oder eingreifen, ist der Partisanentrupp schontot. Diese Trupps überwinden Hindernisse und gehen Risiken ein, die in Gremien und anrunden Tischen gar nicht diskutierbar sind. Auf sich selbst gestellt haben sie den Unterneh-mensgeist, der in wohl regulierten und gut kontrollierten Organisationen nicht mehr auf-kommen kann. Sie brauchen keine Kurse für Kommunikation und Sozialkompetenz, dennsie sind aufeinander angewiesen. Teamgeist und Kooperationsfähigkeiten werden nicht an-gezüchtet, sondern gehören zum Überleben – sind also Auswahlprinzip (das macht die For-

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60

mierung und die Organisationsentwicklung zum integralen Bestandteil der Personalent-wicklung). Der Erfolg dieser Partisanengruppen basiert auf der richtigen Personalauswahlund den Freiheitsgraden, die ihnen eingeräumt werden. Freilich eskaliert mit dem Erfolg dasProblem der Altorganisationen, diese Partisanen wieder einzubinden – aber innovatorischeErfolge haben eben ihren Preis.

Neuordnungdes Zusammenhangs

zwischenKompetenzentwicklung

undInnovation

Entdeckung des Kundenproblemsvon (über-)morgen

Professionalisierungdes Erfahrungserwerbs

Erschließen der be-arbeitbaren Zukunft

Implementierungvon „Partisanen“-Strategien

(�� Orientierung) (�� integrierte Personal- und

Organisations-entwicklung)

(�� Plazierung) (�� Kompetenz-entwicklung)

Abb. 16: Neuordnung des Zusammenhangs zwischen Kompetenzentwicklung und Innovation

Die Entwicklung individueller Kompetenzen ist weiter zu fassen als dies über traditionelle For-men der Wissensvermittlung abgedeckt wird. Neben die Wissensvermittlung treten dominant derErfahrungsaufbau und eine stärkere Verzahnung mit informellen Lernprozessen auch außerhalbder Arbeit. Da der Übergang von der Handlungsfähigkeit zur Handlung oft an unzureichenderHandlungsbereitschaft scheitert, ist Ermutigung zur Handlung integraler Bestandteil der Kom-petenzentwicklung. Die organisatorische Kopplung ist so zu gestalten, daß die erwünschten per-sonellen Flexibilitätspotentiale, Eigeninitiative und Fähigkeiten zur Selbstregulation geschaffen,gefördert, erhalten und damit praktisch wirksam werden können. Das bedeutet die Schaffung vonausreichenden Handlungsspielräumen sowie Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten in der Ar-beitstätigkeit.

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72,- DM / 36,81 € *

72,- DM / 36,81 €

66

WIRTSCHAFTS- UND FINANZZEITUNG

Seite B 2 – HANDELSBLATT TECHNIK UND INNOVATION: HANNOVER MESSE 2001 Mittwoch, 18.4.2001 - Nr. 75

Der Technologietransfer scheitert am Fachkräftmangel

Wissen allein schafft noch keine MärkteZurzeit mangelt es nicht an neuen Techniken – die Messen sind voll von Angeboten – und auch nicht an Wissen. Das istbillig und dank Internet überall verfügbar. Trotzdem wächst der Technologiestau, Kompetenzen zur Umsetzung fehlen.

Von ERICH STAUDT und MARCUS KOTTMANNie schnelle Umsetzung vonForschungsergebnissen in diePraxis klappt nicht, weil Wis-

sen allein keine Märkte schafft. DieAnalysen des Instituts für angewandteInnovationsforschung (IAI) zeigen,dass das Defizit an Fachkräften ab 2001zum zentralen Engpass der Wirtschaftwird. Nicht nur IT-Betrieben fehlt diepersonelle Basis zur Erschließung neuerMärkte. Auch in der Automobilindu-strie, im Maschinenbau, in Chemie undPharma und im Dienstleistungssektoreskaliert der Mangel.

In dieser dramatischen Engpass-situation versucht man, die Zahlen derStudienanfänger wieder zu erhöhenoder mit der "Green Card" ausländischeSpezialisten anzulocken. Beides istnicht falsch, der Lösungsbeitrag wirdaber überschätzt. Die ursächlichenFehlentwicklungen im Aus- und Wei-terbildungssystem werden nicht ange-gangen, so blockiert auf mindestenszehn Jahre hinaus trotz steigenderArbeitslosigkeit eine Fachkräftelückedie Innovationen. Woher kommt dieseLücke? Wir hatten ein vorbildlichesAusbildungssystem im gewerblichenBereich, aber seine Bedeutung istrückläufig. Das duale System reduzierteKompetenzentwicklung nicht auf Wis-sensvermittlung, sondern baute aufpraktische Erfahrungen auf. Es endetjedoch auf Facharbeiterniveau. FürAufgaben darüber hinaus greift man aufakademisch vorgebildete Fachkräfteohne praktische Erfahrung zurück.

Wir hatten eine gut ausdifferen-zierte Ausbildung im akademischenBereich – das ist heute aber ein Irrwegfür viele junge Menschen. Viele erken-nen das, deshalb geht die Studiernei-gung zurück.

Die Ursachen der Fehlentwicklungliegen in der einseitigen Subventiondurch die Bildungspolitik: Währendsich gleichaltrige Handwerker oderKaufleute inhaltlich engagieren undsich örtlich und zeitlich binden müssen,erscheinen Student und Studentin freiund unabhängig und empfangen staatli-che Subventionen bis zu 200 000 DM(so viel kann ein Studium kosten),erhalten Ermäßigungen im Kulturbe-trieb und andere Privilegien. JungeLeute nehmen das mit und schieben"den Ernst des Lebens" ein Stück hin-aus. Öffentlicher Dienst und Großbe-triebe spielen mit. Die höheren Lauf-bahnen sind immer noch Akademikernvorbehalten. Selbst auf den nachgeord-neten Positionen haben stets die formalHöherqualifizierten Platzvorteile. Sierangieren vor den auf eigene Rechnungausgebildeten "Gewerblichen". DieAttraktivität der gewerblichen Ausbil-dung für leistungsfähige junge Leutehat sich in den vergangenen Jahrzehn-ten extrem verringert.

Als Resultat dieser aberwitzigenBildungspolitik wurden die exzellentennaturwissenschaftlich-technischen Aus-bildungsstätten für Wissenschaftler zuJobausbildungsstätten für alle Berufs-

bilder im Bereich moderner Technolo-gien umfunktioniert und dadurch inihrer Substanz nachhaltig geschädigt.Heute befinden sich ganze Generatio-nen von Jugendlichen auf dem Irrweg,weil sie eine Jobausbildung suchten,aber durch das Nadelöhr einer Ausbil-dung zum forschenden Wissenschaftlergepresst werden. Diese fehlgeleitetenjungen Leute behindern nicht nur dieAusbildung des wissenschaftlichenNachwuchses. Viele verbringen, falschgefordert, die besten Jahre ihres Lebenshochfrustriert in Hörsälen. Hoch quali-fiziert, aber inkompetent erleben siedann mit 28 Jahren als Absolventeneinen Praxisschock.

Sicher braucht man am StandortDeutschland auch weiterhin Facharbei-ter und Akademiker. Das duale Systemhat sich bewährt, und die wissenschaft-liche Ausbildung ist exzellent. Mansollte also weder undifferenziert an derjetzt funktionierenden gewerblichenLehre herumdoktern noch an der Aus-bildung des wissenschaftlichen Nach-wuchses rütteln. Für jeweils ein Vierteleines Altersjahrganges sind diese bei-den Pole ideal. Für die übrige Hälfteaber ist die traditionelle Lehre eineKarrieresackgasse, die sträflich ver-nachlässigte Berufsschule zu eng unddie Hochschulbank eine Zumutung,weil sie als Jobausbildung für Berufs-bilder außerhalb des Wissenschafts-sektors unzureichend ist.

Was fehlt, ist eine vergleichbarprofessionelle Kompetenzentwicklung

für technische Berufsbilder auf hohemNiveau, wie sie für den gewerblichenBereich selbstverständlich ist. Kompe-tenz entwickelt sich vorwiegend imZusammenspiel von Wissen und demAufbau praktischer Erfahrung. PositiveErfahrungen und internationale Aner-kennung der Ausbildung im gewerbli-chen Bereich belegen das. Es gibt auchzaghafte Dualisierungsversuche inAusbildungsgängen an Fachhochschu-len, Berufsakademien und einigenModellprojekten, die sehr erfolgreichjenes "mittlere Kompetenzniveau" austheoretisch anspruchsvoller und prak-tisch versierter Ausbildung ansteuern.Doch insgesamt sind diese Ausbil-dungsgänge in Deutschland nicht sorecht vorangekommen.

Im Ergebnis eskaliert die Kluftzwischen dem Bedarf an Fachkräften,die im konkreten betrieblichen Anwen-dungszusammenhang praktisch versiertmit modernen Technologien umgehenkönnen, und dem Angebot an theoreti-schen Spezialisten, die vorwiegend fürwissenschaftliche Tätigkeiten in For-schung, Entwicklung und Konstruktionausgebildet wurden. Deshalb gehenDeutschland die Innovatoren aus, undZukunftsbranchen geraten in die Sack-gasse.

Prof. Dr. Dr. Erich Staudt, Ruhr-Universität Bochum, leitet das Instituts fürangewandte Innovationsforschung (IAI).Dipl.-Chem. Dipl.-Arb.wiss. Marcus Kott-mann ist Projektleiter am IAI.

HINTERGRUNDANALYSE DES INSTITUTS FÜR ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG: „DEUTSCHLAND GEHEN DIE INNOVATOREN AUS“1. Wenn man dem Fachkräftemangelwirklich beikommen will, darf manweder an veralteten Ausbildungsgängenherumkurieren, noch junge Leute weii-ter in naturwissenschaftlich-technischeStudiengänge locken, die für wissen-schaftliche Karrieren ausbilden. Not-wendig ist es, den Nachwuchs beimAufbau praktischer Erfahrungen imInnovationsbereich auch außerhalb vonForschung und Entwicklung professio-nell und auf hohem Niveau zu unter-stützen. Das deutsche duale System derBerufsausbildung braucht ein neuesNiveau, damit die Erfahrungen beimEinsatz modernster Technologienwieder da gewonnen werden können,wo sie später gebraucht werden: in derPraxis! Hierzu ist nicht nur ein völliganderes Funktionsverständnis der tra-dierten Bildungseinrichtung erforder-lich. Dazu sind vor allem die innovati-onsaktiven Betriebe wieder in denProzess der Kompetenzentwicklung zuintegrieren, sind anwendungsbezogene

Inhalte viel umfassender zu gewichtenund neue flexiblere Organisations-strukturen zwischen Wirtschaft undBildungseinrichtung zu realisieren.2. Zur Überwindung von Engpasssitua-tionen sollen sich innovierende Betrie-be sich nicht nur im Green-Card-Bereich bemühen, sondern müssen auchjene „verlorene Generation“ von Inge-nieuren und Naturwissenschaftlernaktivieren, die in den 90er Jahren keinefachnahe Einstellung fand. Hier bietensich noch erhebliche Reserven zu ver-tretbarem Aufwand an.3. Um mittelfristig potente Nachwuchs-fachkräfte anzuwerben und zu binden,ist die Einbeziehung junger Leute ausden Fachhochschulen und Hochschulenüber Praktika, Werkstudententätigkeitetc. gerade in den innovativen Bran-chen noch ausbaufähig. Darüber hinausempfiehlt sich für interessierte Betriebeeine aktive Beteiligung am Ausbau vonAusbildungskapazitäten auf mittleremKompetenzniveau zwischen der ge-

werblichen und akademischen Ausbil-dung, z.B. über Akademien des Hand-werks, die Berufsakademien und neueinzurichtende duale Studiengänge anden Fachhochschulen, und - soweit siein der Lage sind - auch Universitäten.4. Da der Austausch von 40- bis 45-jährigen Fachkräften gegen Frischquali-fizierte angesichts der demografischenEntwicklung und der durch abnehmen-de Studierneigungen noch verstärktenEngpasssituation nicht mehr funktio-niert, wird der verstärkte Rückgriff aufältere Fachkräfte unumgänglich.Hierzu ist es dringend erforderlich, dassdie öffentliche Hand und Tarifparteienendlich die offene und verdeckte Förde-rung der Frühpensionierung, die bishervon Großbetrieben zur extensivenVerjüngung ihres Personalstammesmissbraucht wird, einstellen.Damit diese „älteren Fachkräfte“ mit 40und 45 Jahren noch auf einem Up-to-date-Kompetenzniveau sind, reicht esnicht aus, die vom Gesetzgeber ge-

planten und von den Tarifparteiengewünschten Reparaturweiterbildungenfür ältere Arbeitnehmer auszubauen.Diese Bemühungen kommen zu spät,treffen erst auf lernentwöhnte Arbeit-nehmer, müssen deshalb schon sehr vielfrüher, das heißt direkt nach dem Ab-schluss der Erstausbildung, einsetzen.Diese Reparaturweiterbildungsbemü-hungen haben die falschen Inhalte,denn gebraucht wird weniger neuesWissen, sondern vielmehr neue anwen-dungsfeldspezifische Kompetenzen, dieaber nur in einer Professionalisierungdes praktischen Erfahrungserwerbsausgebaut werden können. Erfolgversprechend sind hier deshalb eherAnsätze einer innovativen Arbeitsge-staltung, als eine weitere Aufblähungineffektiver und ineffizienter Weiterbil-dungsstrukturen.

D

Forschung am IAI

Die Kompetenzbereiche

68

Forschung am IAI

Angewandte Innovationsforschung am IAI heißt Analyse, Strukturierung und wissenschaftlicheBegleitung von Veränderungsprozessen, die sich in Unternehmen, Branchen und Regionen voll-ziehen. Dazu gehören z.B. die Entwicklung neuer Produkte, durch neue Technologien ausgelösteAnpassungsprozesse, die Einführung neuer Organisationskonzepte, die Erschließung neuerMärkte, Kompetenzentwicklungsprozesse auf Individual- und Organisationsebene oder neueFormen der Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Industrie.

Im Mittelpunkt der Forschungsarbeiten steht die Entwicklung von Modellen zur Deskription undErklärung sowie von Konzepten zur Steuerung und Gestaltung von Innovationsprozessen. Aus-gangspunkt ist eine potentialorientierte und ganzheitliche Perspektive, die

• die Interdependenzen zwischen Innovationen und technischen, ökonomischen, organisatori-schen, personalen und externen (Markt, Regelungen) Faktoren erfaßt,

• Systemkonsequenzen für die Steuerung und Bewertung von Innovationsprozessen transpa-rent macht und

• neue Ansatzpunkte und Wege für Innovationsstrategien von Individuen und Politik aufzeigt.

Zielsetzung der Forschungsarbeiten des IAI ist es (vgl. Abb. 17)

• den Diskurs in und Erfahrungsaustausch zwischen Wissenschaft, Wirtschaft, Politik und Öf-fentlichkeit über Fragen des technischen, organisatorischen und strukturellen Wandels anzu-stoßen und mitzugestalten,

• wissenschaftliche Forschungsergebnisse für Wirtschaft, Politik und Öffentlichkeit aufzube-reiten und deren breite Diffusion zu unterstützen,

• konkrete Handlungshilfen für die Praxis zu entwickeln und auszutesten,

• Handlungsempfehlungen aus den Projektergebnissen abzuleiten,

• die Ergebnisse der Forschungsprojekte in die Wissenschaft einzuspeisen und damit einenBeitrag zur Weiterentwicklung der Innovationsforschung zu liefern.

Mit diesen Aktivitäten an der Schnittstelle von Theorie und Praxis schließt das IAI eine Lücke,die erfahrungsgemäß weder von der Wissenschaft noch von der betrieblichen Praxis allein abge-deckt werden kann.

Forschung am IAI

69

Diskurs und Erfahrungsaustausch

Diskurs und Erfahrungsaustausch Diskurs und Erfahrungsaustausch

Diskurs und Erfahrungsaustausch

• Aufbereitung und Transfer wissenschaftlicher Forschungsergebnisse• Entwicklung und Test konkreter Handlungshilfen

Wirtschaft• Wissenstransfer• Weiterentwicklung der Innovationsforschung

Wissenschaft

• Aufbereitung und Transfer wissenschaftlicher Ergebnisse

Öffentlichkeit

• Aufbereitung und Transfer wissenschaftlicher Forschungsergebnisse• Handlungsempfehlungen

Politik

Abb. 17:Zielsetzung der Forschungsarbeiten des IAI

Forschung am IAI

70

Die konzeptionelle Basis für die Projektarbeiten am IAI bilden die fünf Kompetenzbereiche (vgl.Abb. 18)

• Innovationsmanagement,

• Innovationspolitik,

• kleine und mittlere Unternehmen,

• Regelungs- und Stoffstrommanagement,

• Kompetenzentwicklung.

Im Rahmen des vom IAI verfolgten Forschungsprogramms werden einerseits diese Kompeten-zen entsprechend der wissenschaftlichen, betrieblichen und politischen Aktualität in wechselndeAnwendungsfelder bzw. Forschungsprojekte eingebracht. Dazu gehören beispielsweise neueTechnikanwendungen von Mikroelektronik bis Mikrosystemtechnik, entwicklungsdynamischeBereiche wie die Druck- und Medienindustrie oder die Biotechnologie, regionale Umbrüche inalten Industriegebieten oder massive Veränderungen im Regelungswerk. Andererseits liefern dieErgebnisse und Erfahrungen aus den Projekten wichtige Impulse für die kontinuierliche Weiter-entwicklung der Kompetenzbereiche des IAI.

In diesen Kompetenzbereichen führt das IAI in interdisziplinär besetzten Teams aus Wirtschafts-und Sozialwissenschaftlern sowie Ingenieuren und Naturwissenschaftlern folgende Tätigkeitendurch:

• Wissenschaftliche Studien und Forschungsprojekte,

• Begleitung von Innovationsprojekten,

• Moderation von Entwicklungsprozessen,

• Organisation und Durchführung von Fachtagungen und Workshops,

• Veröffentlichungen und Vorträge.

Im Sinne der angewandten Forschung führt das IAI seine Tätigkeiten mit einem engen Praxisbe-zug durch. Dazu unterhält es im In- und Ausland eine Vielzahl formeller und informeller Netz-werkbeziehungen mit Unternehmen, mit Institutionen der Wirtschaft, mit (außer-)universitärenForschungseinrichtungen und der Politik. Dieses Netzwerk wird durch Projektkooperationen,Arbeitskontakte und die Pflege des Erfahrungsaustausches kontinuierlich ausgebaut.

Forschung am IAI

71

Kompetenztransfer

Kompetenztransfer

Innovations-politik

Kleine und mittlereUnternehmen

Innovations-management

Regelungs- undStoffstrommanagement


• Aus- und Bewertung von Förderprogrammen

• Empfehlungen zur Gestaltung von Maßnahmen der Forschungs- und Technologiepolitik

• Analyse und Begleitung von Innovationsprozessen

• Entwicklung von Strategien, Methoden und Instrumenten für das Management von Innovationen

• Durchführung von Regelungs- folgenabschätzung• Analyse der Umweltaktivitäten von Unternehmen• Entwicklung von Strategien, Methoden und Instrumenten für das Regelungs- und Stoffstrommanagement

• Analyse des Zusammenhangs von Kompetenz und Innovation

• Entwicklung von Strategien, Methoden und Instrumenten für die Kompetenz- entwicklung auf individueller, organisationaler und regionaler Ebene

• Analyse der KMU-spezifischen Innovationssituation und ihrer Rahmenbedingungen

• Entwicklung von Konzepten zur Bewältigung KMU-typischer Innovationsprobleme

Abb. 18:K

ompetenzbereiche des IAI

Forschung am IAI

72

Kompetenzbereich »Innovationsmanagement«

Angesichts eines verstärkt empfundenen Innovationsdrucks in weiten Teilen der Wirtschaft hatdie Suche nach Patentrezepten Hochkonjunktur. Scheinbar gesicherte Anbieterpositionen wiez.B. in der Energiewirtschaft geraten aufgrund tiefgreifender struktureller Wandlungsprozessezunehmend ins Wanken. Time-to-market-Forderungen oder Benchmarking werden so zwar po-pulär, lösen aber keine Innovationsprobleme. Patentrezepte scheitern an der Zukunftsorientie-rung und der Individualität von Innovationsprozessen. Innovationen lösen Reaktionen, Entwick-lungen, Engpässe und Inkompatibilitäten im innovierenden System aus. Die Wirkungszusam-menhänge sind den beteiligten Akteuren dabei häufig nicht transparent und drücken sich bei derUm- und Durchsetzung krisenhaft in mangelnder Akzeptanz von Produktinnovationen auf derAbsatzseite, unzureichender Kompetenz beim Umgang mit neuen Techniken, inkompatiblen Or-ganisationsstrukturen etc. aus. Nicht das was man soll, sondern das was man kann bestimmt denInnovationserfolg. Personifizierung, Überprüfung der Machbarkeit und Prozeßgestaltung sinddann wichtige Bestandteile des Innovationsmanagements.

Dieses ganzheitliche Verständnis ist am IAI frühzeitig in zahlreichen Vorhaben zur Analyse undBegleitung von Innovationsprozessen auf Unternehmensebene umgesetzt und weiterentwickeltworden. Da traditionelle Instrumente der strategischen Planung und des Marketing im Innovati-onsfall sehr schnell an ihre Grenzen stoßen, entwickelt das IAI Strategien, Methoden und In-strumente für das einzelbetriebliche Innovationsmanagement und testet diese in enger Zusam-menarbeit mit Unternehmen verschiedener Branchen.

Ein aktueller Schwerpunkt in diesem Kompetenzbereich sind innovative Systemleistungen. Die-se gelten gemeinhin als Lösungsansatz, um neue Positionen in geänderten Wertschöpfungskettenzu beziehen. Die Forschungsarbeiten zeigen, daß Systemleistungen zwar die Option bieten,gänzlich neue, wertschöpfungskettenübergreifende Rationalisierungspotentiale zu erschließen,die weit über traditionelle Ansätze der Rationalisierung hinausreichen. Aber auf dem Weg zumkundenorientierten Problemlöser bzw. Anbieter von Systemleistungen haben Unternehmen er-hebliche Orientierungsprobleme. Methodischer Support, sich die Zukunft stückweise zu er-schließen, ist kaum vorhanden. Benchmarking und die Suche nach best practice signalisierenzwar, daß einiges in Bewegung gerät, jedoch in vielen Fällen ohne eigene Orientierungen mit derGefahr, über gleichförmiges Verhalten auf überbesetzte Marktfelder zuzusteuern. Insgesamt do-minieren Anpassung und Rationalisierungsstrategien, die kurzfristig an Symptomen kurieren undso potentialorientierte Entwicklungen behindern. Das IAI untersucht daher in laufenden For-schungsprojekten Möglichkeiten, wie Systemleistungen nachfrageorientiert gestaltet und For-mierungsprozesse auf der Nachfrageseite problemorientiert angesteuert werden können.

Forschung am IAI

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AKTUELLE FORSCHUNGSPROJEKTE

Innovationsmanagement

Kompetenztransfer

Innovations-politik

Kleine undmittlere

UnternehmenKompetenz-entwicklung

Kompetenztransfer

Regelungs- undStoffstromm-

anagement

• Bausteine zur Gestaltung innovativer Systemleistungen

• Kooperative Gestaltung von Systemleistungen

• Der Facility Management-Markt aus Kundensicht

AUSGEWÄHLTE LITERATURSTAUDT, E.; HINTERWÄLLER, H.: Von der Qualitätssicherung zur Qualitätspolitik, in: ZfB, 1982, Heft 12, S. 1000-1042; STAUDT, E.: Mißverständnisse über das Innovieren, in: DBW, Nr. 3/1983; STAUDT, E.; BOCK, J.;MÜHLEMEYER, P.: Information und Kommunikation als Erfolgsfaktoren für die betriebliche Forschung und Ent-wicklung, in: DBW, Nr. 6/1990; STAUDT, E. ET AL.: Incentive Systems as an Instrument of Company InnovationManagement, in: International Journal of Technology Management, Vol. 6, Nos. 3/4/1991; STAUDT, E.; BOCK, J.;MÜHLEMEYER, P.; KRIEGESMANN, B.: Der Arbeitnehmererfinder im betrieblichen Innovationsprozeß, in: ZfbF,Nr. 2/1992; STAUDT, E.: Forschung und Entwicklung, in: HWB, Stuttgart 1993; STAUDT, E.; KRÖLL, M.; VONHÖREN, M.: Potentialorientierung der strategischen Unternehmensplanung, in: DBW, 1/1993, S. 57-75; STAUDT,E.; MÜHLEMEYER, P.; KRIEGESMANN, B.: Ist das Arbeitnehmererfindergesetz noch zeitgemäß?, in: ZfO, Nr.2/1993; KRIEGESMANN, B.: Innovationsorientierte Anreizsysteme, Bochum 1993; STAUDT, E. (HRSG.): Innovationund Wissensbildung - Strategien für die Produktion im 21. Jahrhundert, Bochum 1994; STAUDT, E.; MÜHLE-MEYER, P.: Innovation und Kreativität als Führungsaufgabe, in: HWFü, Stuttgart 1995; STAUDT, E.; KRIE-GESMANN, B.; BEHRENDT, S.: Kooperationen, zwischenbetriebliche, in: Kern, W.; Schröder, H.-H.; Weber, J.(Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, Stuttgart 1996, S. 922-935; STAUDT,. E.; KERKA, F.; KRAUSE,M.: Innovationsmanagement, in: Franz, O. (Hrsg.): RKW-Handbuch Führungstechnik und Organisation, II/1996,Kennzahl 2603; STAUDT, E.; AUFFERMANN, S.: Der Innovationsprozeß im Unternehmen, Bochum 1996; STAUDT,E.; KRIEGESMANN, B.; MUSCHIK, C.; NOWICKI, M.: Wachstum durch Dienstleistungen? - Entwicklungsreservenund Innovationsdefizite, Bochum 1997; STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.: Innovationsmanagement, in: Berndt, R. etal. (Hrsg.): Springers Handbuch der Betriebswirtschaftslehre 2, Berlin u.a. 1998, S. 355-388; STAUDT, E.;KRIEGESMANN, B.; THOMZIK, M.: Facility Management: Der Kampf um Marktanteile beginnt, Frankfurt a. M.1999; STAUDT, E.: Neues am Markt – Dienstleistungen und die Defizite des Innovationsmanagements, in Karriere-führer Special Informationstechnologie, Nr. 1/2000, S. 136-138; KERKA, F.; THOMZIK, M.: Kooperation als Ant-wort des Handwerks auf neue Herausforderungen im Markt für Facility Management, in: DIH et al. (Hrsg.): Koope-ration im Handwerk als Antwort auf neue Anbieter auf handwerksrelevanten Märkten, Duderstadt 2001, S. 27-76.

Forschung am IAI

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Kompetenzbereich »Innovationspolitik«

Die innovationspolitischen Aktivitäten in Deutschland sind vor allem dominiert von demWunsch, Innovationen zu beschleunigen und „schlummernde“ Innovationspotentiale zu aktivie-ren. Gesucht werden Möglichkeiten zur Beeinflussung von Innovationsprozessen und zur Ge-staltung von Innovationssystemen. Als Schlüsselfaktor hat die Forschungs- und Technologiepo-litik den Wissens- und Technologietransfer entdeckt und versucht, durch umfangreiche Maß-nahmen fördernd auf die Umsetzung von Forschungsergebnissen aus der Wissenschaft in einebreite industrielle Anwendung einzuwirken.

Gegenstand der Forschungsarbeiten des IAI im Kompetenzbereich „Innovationspolitik“ ist vordiesem Hintergrund die Analyse von Innovationsprozessen mit dem Ziel, Ansatzpunkte für dieGestaltung förderpolitischer Maßnahmen aufzuzeigen. In zahlreichen Projekten zur Aus- undBewertung von Förderprogrammen und –maßnahmen auf Landes-, Bundes- und EU-Ebene hatdas IAI sowohl zur (Weiter-)Entwicklung von Evaluationsinstrumenten und -methoden beigetra-gen als auch Impulse für die Gestaltung der Innovationspolitik geliefert.

Als ein zentrales Ergebnis der Arbeiten konnte aufgezeigt werden, daß die vorherrschenden An-sätze zur Unterstützung von Innovations- und Technologietransferprozessen kaum auf die spezi-fischen Bedarfe der Adressaten zugeschnitten sind. Die hohe Angebotsorientierung im Systemder Innovationsförderung führt zu „Insider-Outsider-Konstellationen“: Insider-Unternehmenkennen die „Spielregeln“ des Transfer- und Fördersystems und partizipieren bzw. profitierenüberdurchschnittlich von den staatlich finanzierten Leistungen. Demgegenüber finden anwen-dungsorientierte Outsider-Unternehmen nur schwer Zugang in Transfer- und Fördernetzwerke.Dadurch kommt es zur Etablierung einer weitgehend geschlossenen, forschungsorientiertenTechnologie-Szene. Die förderpolitisch beabsichtigte breite Umsetzung von FuE-Ergebnissenbzw. neuen Technologien in die industrielle Anwendung findet deshalb nur zögerlich statt.

Als Alternative zu den angebotsorientierten Instrumenten und Maßnahmen der aktuellen Inno-vationspolitik entwickelt das IAI Ansätze einer nachfrageorientierten Forschungs- und Techno-logiepolitik. Durch „Nachfrageformierung“, d.h. die Bündelung der Nachfrage von Unternehmenmit gleichen bzw. ähnlichen Problemen wird die Option eröffnet, problemorientiert auf vorhan-dene Problemlösungsangebote zuzugreifen. Im Ergebnis kann damit das Potential der For-schungs- und Technologieförderung effizienter und effektiver ausgeschöpft werden.

Forschung am IAI

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Innovationspolitik

Kompetenztransfer

Kleine undmittlere

Unternehmen


Regelungs- undStoffstrom-

management


Kompetenztransfer

• Innovationsfähigkeit in der Wissensgesellschaft

• Reformierung des Aus- und Weiterbildungssystems

• Steigerung der Effizienz im Innovationstransfer durch Nachfrageformierung

• Verwertung von Forschungsergebnissen deutscher Hochschullehrer - Bedeutung des Hochschullehrerprivilegs (§ 42 Arbeitnehmererfindergesetz)

AUSGEWÄHLTE LITERATURSTAUDT, E.: Rationalisierung und betriebliche Elastizität. Die ökonomischen Ursachen einer auf Strukturwandelausgericheteten Rationalsisierungspolitik. in: Fortschrittliche Betriebsführung und Industrial Engineering, Heft 6,27.Jg. 1978, S. 373-379; STAUDT, E.: Innovationspatt im Ruhrgebiet, Duisburg 1982; STAUDT, E.: Technologie-transfer - ein Beitrag zur Strukturierung der Wirtschaft, in: Innovation Nr.1/1984; STAUDT, E.; HAFKESBRINK, J.;TREICHEL, H.-R.: Forschungsmanagement durch Evaluation, Frankfurt 1988; STAUDT, E. ET AL.:, Neue Technikenim Spannungsfeld alter Systeme, in: Milling, P. (Hrsg.): Systemmanagement und Managementsysteme, Berlin 1991;STAUDT, E.: Die betriebswirtschaftlichen Folgen der Technikfolgenabschätzung, in: Zeitschrift für Betriebswirt-schaft, Heft 8, 61. Jg. 1991, S. 883-894; STAUDT, E.; BOCK, J.; LINNÉ, H.: Die F&E-Politik der Gemeinschaft:»Evaluierung des 2. und 3. F&E-Rahmenprogramms und Orientierungen für die zukünftige F&E-Politik«, hrsg.vom Europäischen Parlament, Luxemburg 1993; STAUDT, E.: Strukturwandel und berufliche Aus- und Weiterbil-dung am Beispiel Ruhrgebiet: Der schwierige Übergang von Kohle und Stahl zur Dienstleistung, in: Diepold, P.(Hrsg.): Lernen im Aufbruch, Frankfurt a. M. 1995, S. 33-60; HARTWIG, K.-H.; STAUDT, E.; BESTEL, S.; RAHE,M.: Unternehmensgründungen im Transformationsprozeß, Bochum 1995; STAUDT, E. ET AL.: Innovationstransferfür kleine und mittlere Unternehmen, Bochum 1996; STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.: Universitäten als Dienstlei-ster für Innovationen, in: Hollerith, J. (Hrsg.): Leistungsfähige Hochschulen - aber wie?, Berlin 1997, S. 73-86;.STAUDT, E.; KRAUSE, M.; KERKA, F.: Innovationsbarrieren und Transfermaßnahmen in der Mikrosystemtechnik -Eine empirische Analyse zum Stand der Diffusionsförderung, Bochum 1997; STAUDT, E; KRAUSE, M.: Ansätze zurInnovationsbeschleunigung in mittelständischen Unternehmen, in: Welfens, P. J. J.; Graack, C. (Hrsg.): Technolo-gieorientierte Unternehmensgründungen und Mittelstandspolitik in Europa, Heidelberg 1999, S. 55-74; KRAUSE,M.; SCHROLL, M.: Deutsche Hochschullehrer zwischen Humboldtschem Ideal und Entrepreneurship. Patentierungund Verwertung von Forschungsergebnissen, Bochum 1999; STAUDT, E; KOTTMANN, M.: Deutschland gehen dieInnovatoren aus. Zukunftsbranchen ohne Zukunft?, Frankfurt/M. 2001; STAUDT, E.; KRAUSE, M.: Wissens- undTechnologietransfer in kleinen und mittleren Unternehmen, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Innovationsmanagement inkleinen und mittleren Unternehmen, München 2001, S. 105-118.

Forschung am IAI

76

Kompetenzbereich »Kleine und mittlere Unternehmen«

Der strukturelle Wandel wird wesentlich durch kleine und mittlere Unternehmen (KMU) getra-gen, die mit neuen Sach- und Dienstleistungen, Verfahren oder organisatorischen Lösungen ko-stengünstiger produzieren als die Konkurrenz, neue Märkte erschließen und damit Beschäftigungsichern oder neue Arbeitsplätze schaffen. Dabei ist nicht der Mittelstand der dynamisierendeFaktor, sondern ein innovativer Rand, der durch vielfältige Versuchs- und Irrtumsprozesse in derSumme Entwicklungen vorantreibt. Insbesondere KMU werden jedoch mit sehr spezifischenProblemen und vielfältigen Innovationswiderständen konfrontiert. Bei der Entwicklung undVermarktung neuer Sach- und Dienstleistungen sowie bei der Anwendung neuer Techniken sto-ßen KMU auf zentrale Ressourcen-Engpässe in den Phasen der Forschung und Entwicklung,Produktion sowie Markteinführung. Diese Ressourcen-Defizite drücken sich u.a. in den Berei-chen Technologie, Kompetenz, Finanzen und Marktzugang aus.

Angesichts der besonderen Bedeutung und Bedingungen von KMU im Strukturwandel analysiertdas IAI im Kompetenzbereich „Kleine und mittlere Unternehmen“ die spezifische Innovations-situation von KMU – sei es im Kontext regionaler oder sektoraler Entwicklungen, der Einfüh-rung neuer Techniken, der spezifischen Weiterbildungssituation, des Fachkräftemangels etc. –und erarbeitet Konzepte zur Bewältigung KMU-typischer Innovationsprobleme.

Exemplarische Untersuchungs- und Anwendungsfelder der Arbeiten des IAI sind insbesondereentwicklungsdynamische Branchen und Technologiefelder wie die Druck- und Medienindustrie,die Mikrosystemtechnik, die Telekommunikationsindustrie, die Biotechnologie etc. Ebenfalls imFocus des Kompetenzbereichs „Kleine und mittlere Unternehmen“ stehen Innovationsprozesseim Handwerk wie z.B. die Neuformierung von Einzelgewerken zu Systemleistungsanbietern fürdie Gebäudebewirtschaftung oder die Etablierung von Servicestrukturen für neue Technologien.

In diesen innovativen Bereichen verändern sich Strukturen von Wertschöpfungsketten, es entste-hen neue Geschäftsfelder, Angebots- und Nachfragekonstellationen verändern sich, und neueKompetenzprofile auf individueller und organisationaler Ebene werden verlangt. Die damit ver-bundenen Orientierungs- und Umsetzungsprobleme hat das IAI in einer Vielzahl von Projektenanalysiert und Lösungsansätze erarbeitet.

Die erzielten Ergebnisse sind beispielhaft und auf KMU in anderen Branchen mit ähnlichenStrukturen und hoher Entwicklungsdynamik, wie die technologieorientierte Gründungsszene, diesogenannte New Economy etc., übertragbar sowie prototypisch für Innovationen in Großunter-nehmen. Zur Orientierung und Entscheidungsunterstützung in diesen dynamischen Bereichenuntersucht das IAI Entwicklungsbarrieren und -richtungen und entwickelt praxisgerechte Hand-lungshilfen für innovative kleine und mittlere Unternehmen.

Forschung am IAI

77


Kompetenztransfer

Innovations-politik



management


Kompetenztransfer

Kleine und mittlereUnternehmen

• Zukünftige Personalengpässe in innovativen KMU

• Neupositionierung in Wertschöpfungsketten

• Weiterbildung und Kompetenzentwicklung in KMU und Großunternehmen

AUSGEWÄHLTE LITERATURSTAUDT, E. ET AL.: Kooperationshandbuch - Ein Leitfaden für die Unternehmenspraxis, Stuttgart 1992; STAUDT,E.; BOCK, J.; MÜHLEMEYER, P.: Informationsverhalten von innovationsaktiven kleinen und mittleren Unterneh-men, in: ZfB, Nr.9/1992; STAUDT, E. ET AL.: Weiterbildungshandbuch, Bochum 1993. STAUDT, E.; KRIE-GESMANN, B.; THIELEMANN, F.; BEHRENDT, S.: Kooperation als Erfolgsfaktor ostdeutscher Unternehmen, in:ZfB, Heft 11/1995, S. 1209-1230; STAUDT, E.: Joint-ventures, in: Corsten, H.; Reiß, M. (Hrsg.): Handbuch Unter-nehmungsführung, Wiesbaden 1995, S. 719-731; STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.; BEHRENDT, S.: Kooperationen,zwischenbetriebliche, in: Kern, W. et al. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, Stuttgart 1996, S. 922-935; STAUDT, E.; MERKER, R.: Weiterbildung in Klein- und Mittelunternehmen, in: Schwuchow, K.; Gutmann, J.(Hrsg.): Jahrbuch Weiterbildung 1996, 6. Jg., Düsseldorf 1996, S. 184-188; STAUDT, E. ET AL.: Druckindustrie2000: Zwischen Stillstand und Multimedia, Bochum 1996; STAUDT, E. ET AL.: Innovationstransfer für kleine undmittlere Unternehmen – Eine Untersuchung am Beispiel des Handwerks im Ruhrgebiet, Bochum 1996; STAUDT, E.;KRIEGESMANN, B.; THIELEMANN, F.; BEHRENDT, S.: Kooperationsleitfaden, Stuttgart 1996; THIELEMANN, F.:Die Gestaltung von Kooperationen kleiner und mittlerer Unternehmen, Bochum 1996; STAUDT, E.; KRIEGESMANN,B.; THIELEMANN, F.; SCHAFFNER, M.: Neuformierung von Wertschöpfungsketten - Das Beispiel Druckindustrie,in: ZfO, 2/1997, S. 75-81; MERKER, R.: Organisatorische Erscheinungsformen von Klein- und Mittelunternehmen,Bochum 1997; STAUDT, E.; THIELEMANN, F.: Innovation durch strategische Allianzen – Ein Wegweiser für dieDruck- und Medienbranche, Bochum 1998; STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.; THIELEMANN, F.: Kooperationsver-halten in der Druckindustrie - zwischen Bestandssicherung und Offensive, in: DBW, Nr. 6/1998, S. 803-815;HARTWIG, K.-H.; STAUDT, E.; BESTEL, S.; RAHE, M.: Gründertypen im Transformationsprozeß, in: List Forum,Nr. 2/1998, S. 219-238; KRIEGESMANN, B.: Unternehmensgründungen aus der Wissenschaft, in: ZfB, Nr. 4/2000,S. 397-414; STAUDT, E.: KMU und Wissenschaft – ohne Zusammenarbeit keine Zukunft?, in: Tagungsband des 9.Europäischen Aus- und Weiterbildungskongresses „Handwerk und Wissenschaft – Wege der Kooperation“ desWestdeutschen Handwerkskammertages am 26.06.2000 in Köln, S. 45-51; KERKA, F.; KRIEGESMANN, B.;THOMZIK, M.: Kreative Neupositionierung in Wertschöpfungsketten, in: Vom Einzelteil zur Komponente, hrsg.vom ZQM, Velbert 2001.

Forschung am IAI

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Kompetenzbereich »Regelungs- und Stoffstrommanagement«

Der Gesetzgeber setzt mittels eines komplexen Regelungswerks Rahmenbedingungen für Inno-vationsprozesse in Unternehmen und versucht, Stoffströme in Richtung des Leitbildes einernachhaltigen Entwicklung (Sustainable Development) zu beeinflussen. Daher sind sowohl dieeinzelwirtschaftliche Wirkungsanalyse staatlichen Handelns am Beispiel ausgewählter Umwelt-,Arbeits- und Gesundheitsschutzregelungen als auch die Möglichkeiten der Integration eines Re-gelungsmanagements und eines Stoffstrommanagements in betriebliche InnovationsstrategienGegenstand von Forschungsarbeiten im Kompetenzbereich „Regelungs- und Stoffstrommana-gement“.

Durch seine Forschungstätigkeiten liefert das IAI wichtige Beiträge zum Verständnis des Ver-hältnisses von Innovation und Regulation und trägt zur Weiterentwicklung von Methoden undInstrumenten der einzelbetrieblichen Regelungsfolgenabschätzung bei. Die exemplarischen ex-post-Analysen einzelner Regelungen im Hinblick auf ihre einzelwirtschaftlichen (Innovations-)Wirkungen geben neue Impulse für die Regelungsfolgenforschung und Gesetzgebungspraxis.Sowohl die gewählte einzelbetriebliche Perspektive als auch die Berücksichtigung der Innovati-onsproblematik sind in diesem Zusammenhang die besonderen Kompetenzen des IAI.

Die Schwerpunktsetzung auf die einzelbetriebliche Perspektive führt darüber hinaus zur Analyseder Situation des einzelnen Unternehmens im Hinblick auf den Umgang mit Gesetzen, Verord-nungen, Normen etc. Angesichts des insbesondere in KMU durch die Vielzahl dieser Regelun-gen hervorgerufenen Problemdrucks beschäftigt sich das IAI mit der Entwicklung von Hand-lungshilfen für einen möglichst konfliktfreien Umgang mit dem komplexen Regelungssystem.

Im Zusammenhang mit der allgemeinen Diskussion über eine umweltgerechte Gestaltung vonStoffströmen werden aber nicht nur die Möglichkeiten staatlicher Steuerung kontrovers erörtert.Ebenso werden Forderungen nach einer stärkeren Umweltorientierung der Unternehmensaktivi-täten bzw. nach einer umweltgerechten Steuerung der inner- und überbetrieblichen Stoffströmedurch die Unternehmen selbst gestellt. Innovative Technologien wie integrierte Umweltschutz-techniken sowie „neue“ Managementkonzepte und Instrumente wie Stoffstrommanagement,Ökobilanzen etc. werden als die Problemlösungsansätze propagiert. Hier setzen aktuelle For-schungsarbeiten des IAI an: Aus einer betriebswirtschaftlichen, potentialorientierten Perspektivewerden Beiträge zur mikroökonomischen Fundierung und Weiterentwicklung dieser Ansätze ge-liefert. In den Forschungsprojekten werden Stoffflüsse und -systeme am Beispiel ausgewählterStoffe, Branchen, Wertschöpfungsketten und Regionen im Hinblick auf die Möglichkeiten einerökologischen und ökonomischen Optimierung analysiert, Implikationen für Unternehmen undPolitik aufgezeigt und Methoden und Instrumente für ein Stoffstrommanagement von Unterneh-men entwickelt.

Forschung am IAI

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Kompetenztransfer

Innovations-politik

Kleine undmittlere

Unternehmen


Regelungs- undStoffstrommanagement


Kompetenztransfer

• Regelungsbarrieren und Regelungsmanagement kleiner und mittlerer Unternehmen

• ArGUS-Regelungsmanagement

• Gesetzesfolgenabschätzung der Verpackungs- verordnung und des Dualen Systems

• Stoffstrommanagement Papier

• Praxisleitfaden Stoffstrommanagement

AUSGEWÄHLTE LITERATURSSSSTAUDTTAUDTTAUDTTAUDT, E.:, E.:, E.:, E.: Recycling, betriebliches, in: Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, Stuttgart 1979; SSSSTAUDTTAUDTTAUDTTAUDT, E.;, E.;, E.;, E.;HHHHORSTORSTORSTORST, H.:, H.:, H.:, H.: Innovation trotz Regulation, in: List Forum, Nr. 15/1989; SSSSTAUDTTAUDTTAUDTTAUDT, E; K, E; K, E; K, E; KRIEGESMANNRIEGESMANNRIEGESMANNRIEGESMANN, B.; F, B.; F, B.; F, B.; FISCHERISCHERISCHERISCHER, A.:, A.:, A.:, A.:Umweltschutz und Innovationsmanagement, in: Steger, U. (Hrsg.): Handbuch des Umweltmanagements, München1992; SSSSTAUDTTAUDTTAUDTTAUDT, E.; F, E.; F, E.; F, E.; FISCHERISCHERISCHERISCHER, A.:, A.:, A.:, A.: Probleme und Perspektiven für eine nachhaltige Entsorgung im Ruhrgebiet, Bo-chum 1992; SSSSTAUDTTAUDTTAUDTTAUDT, E. , E. , E. , E. ET ALET ALET ALET AL.:.:.:.: Kostenstruktur und Gebührenvergleich von Hausmüllentsorgung und Recycling,Bochum 1993; KKKKUNHENNUNHENNUNHENNUNHENN, H.:, H.:, H.:, H.: Ökobilanzen – Ursachen, Ausprägungen und Auswirkungen von Freiräumen auf denEinsatz von Ökobilanzen durch Unternehmen, Bochum 1997; SSSSTAUDTTAUDTTAUDTTAUDT, E. , E. , E. , E. ET ALET ALET ALET AL.: .: .: .: Die Verpackungsverordnung -Auswirkungen eines umweltpolitischen Großexperiments, Bochum 1997; SSSSTAUDTTAUDTTAUDTTAUDT, E. , E. , E. , E. ET ALET ALET ALET AL.:.:.:.: Innovation trotzRegulation: Freiräume für Innovationen in bestehenden Gesetzen, Bochum 1997; SSSSTAUDTTAUDTTAUDTTAUDT, E.; S, E.; S, E.; S, E.; SCHROLLCHROLLCHROLLCHROLL, M.: , M.: , M.: , M.: DieVerpackungsverordnung: Ein Experiment mit Folgen, in: Spektrum der Wissenschaft, Nr. 9/1998, S. 76-79;SSSSTAUDTTAUDTTAUDTTAUDT, E.; A, E.; A, E.; A, E.; AUFFERMANNUFFERMANNUFFERMANNUFFERMANN, S.; S, S.; S, S.; S, S.; SCHROLLCHROLLCHROLLCHROLL, M.:, M.:, M.:, M.: Die Grenzen der Kreislaufwirtschaft: Das Beispiel Papier, in: Entsor-gungspraxis, Nr. 3/1999, S. 16-19; SSSSTAUDTTAUDTTAUDTTAUDT, E.; S, E.; S, E.; S, E.; SCHROLLCHROLLCHROLLCHROLL, M.:, M.:, M.:, M.: The German packaging ordinance, in: Journal ofMaterial Cycles and Waste Management, Number 1 1999, pp. 17-24; SSSSTAUDTTAUDTTAUDTTAUDT, E.; S, E.; S, E.; S, E.; SCHROLLCHROLLCHROLLCHROLL, M.; A, M.; A, M.; A, M.; AUFFERMANNUFFERMANNUFFERMANNUFFERMANN, S.;, S.;, S.;, S.;IIIINTERTHALNTERTHALNTERTHALNTERTHAL, J.: , J.: , J.: , J.: Integrierter Umweltschutz im Stoffstrom Papier, Bochum 2000; SSSSTAUDTTAUDTTAUDTTAUDT, E.; S, E.; S, E.; S, E.; SCHROLLCHROLLCHROLLCHROLL, M.;, M.;, M.;, M.;SSSSCHWEDACHWEDACHWEDACHWEDA, A.: , A.: , A.: , A.: Management von Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzregelungen in kleinen und mittleren Un-ternehmen, Bochum 2000; SSSSTAUDTTAUDTTAUDTTAUDT, E.; S, E.; S, E.; S, E.; SCHROLLCHROLLCHROLLCHROLL, M.; S, M.; S, M.; S, M.; SCHWEDACHWEDACHWEDACHWEDA, A.; S, A.; S, A.; S, A.; SCHWERINGCHWERINGCHWERINGCHWERING, M.:, M.:, M.:, M.: ARGUS-Regelungsmanagement: Leitfaden für das Management von Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzregelungen inkleinen und mittleren Unternehmen, Bochum 2000; SSSSTAUDTTAUDTTAUDTTAUDT, E.; S, E.; S, E.; S, E.; SCHROLLCHROLLCHROLLCHROLL, M.; S, M.; S, M.; S, M.; SCHWERINGCHWERINGCHWERINGCHWERING, M. G.: , M. G.: , M. G.: , M. G.: PraxisleitfadenStoffstrommanagement - Ein Wegweiser zur Optimierung von Material- und Energieströmen, Bochum 2000;SSSSTAUDTTAUDTTAUDTTAUDT, E.; S, E.; S, E.; S, E.; SCHROLLCHROLLCHROLLCHROLL, M., S, M., S, M., S, M., SCHWERINGCHWERINGCHWERINGCHWERING, M.:, M.:, M.:, M.: Chancen nutzen – Effizienz durch Transparenz, in: Umwelt, März2001, S. 34-36; SSSSCHROLLCHROLLCHROLLCHROLL, M.; S, M.; S, M.; S, M.; SCHWERINGCHWERINGCHWERINGCHWERING, M.G.: , M.G.: , M.G.: , M.G.: Flucht nach vorn: Regelungsdickicht fordert Chemiebetriebe, in:Chemie Technik, 30 Jg., Nr. 3/2001, S. 70-72; SSSSTAUDTTAUDTTAUDTTAUDT, E.; S, E.; S, E.; S, E.; SCHROLLCHROLLCHROLLCHROLL, M.; A, M.; A, M.; A, M.; AUFFERMANNUFFERMANNUFFERMANNUFFERMANN, S.: , S.: , S.: , S.: Integrierter Um-weltschutz erfordert integrierte Umsetzung, in: ipw – Das Papier, Heft 5/2001, S. 56-60; SSSSTAUDTTAUDTTAUDTTAUDT, E.; S, E.; S, E.; S, E.; SCHROLLCHROLLCHROLLCHROLL, M.;, M.;, M.;, M.;AAAAUFFERMANNUFFERMANNUFFERMANNUFFERMANN, S.: , S.: , S.: , S.: Stoffstrommanagement zwischen Anspruch und Wirklichkeit, in: UmweltWirtschaftsForum, 9.Jg., Heft 3, Sept. 2001, S. 56-60; SSSSCHWEDACHWEDACHWEDACHWEDA, A.; S, A.; S, A.; S, A.; SCHWERINGCHWERINGCHWERINGCHWERING, M.G.:, M.G.:, M.G.:, M.G.: Orientierung im Regelungsdschungel, Teil Iund II, in: Sicherheitsingenieur, Sept. und Okt. 2001.

Forschung am IAI

80

Kompetenzbereich »Kompetenzentwicklung«

In den Forschungsarbeiten des IAI kristallisierte sich bereits Anfang der 80er Jahre heraus, daßdie Kompetenz der Fach- und Führungskräfte den zentralen Engpaßfaktor bei dynamischen Ver-änderungen darstellt. Vor diesem Hintergrund hat das IAI in den letzten Jahren einerseits grund-legende Fragestellungen zum Verhältnis von Kompetenz und Innovation bearbeitet. Auf der an-deren Seite wurden die dabei entwickelten Modelle und Instrumente in verschiedenen Bereichenangewendet bzw. getestet.

Mit seiner betriebswirtschaftlichen Perspektive synthetisiert das IAI die bislang vornehmlich so-zialwissenschaftlichen und pädagogischen Arbeiten zum Themenfeld Kompetenzentwicklung.Durch seine umfangreichen Forschungsaktivitäten zum Zusammenhang von Kompetenz und In-novation hat das IAI wesentlich daran mitgewirkt, daß dieser Aspekt in der Innovationsfor-schung und -politik zunehmend Berücksichtigung findet.

Zur Strukturierung und Erfassung der Bestandteile von Kompetenz zur Innovation wurde einModell entwickelt, das Kompetenz als Ergebnis des Zusammenwirkens von Persönlichkeitsei-genschaften, explizitem Wissen und Erfahrung, der Handlungsbereitschaft und einer organisato-risch definierten Zuständigkeit erklärt. Dieses Modell wurde in verschiedenen Projekten zur sy-stematischen Analyse von Anforderungprofilen und Kompetenzdefiziten herangezogen. In empi-rischen Untersuchungen wurde offengelegt, daß weniger Wissens-, sondern vor allem Erfah-rungsdefzite der Mitarbeiter die Entwicklung innovationsaktiver Unternehmen be- bzw. verhin-dern. Zur Förderung der Employability (Beschäftigungsfähigkeit) in dynamischen Wirtschaftsbe-reichen kommt daher vor allem der Professionalisierung des praktischen Erfahrungserwerbs eineherausragende Bedeutung zu. Das klassische Instrumentarium der traditionellen Aus- und Wei-terbildung sowie der Personalentwicklung ist jedoch hoch professionalisiert auf den gut beein-flußbaren Bereich des expliziten Wissens ausgerichtet. Für die Vermittlung von Erfahrung alsdominant handlungsbestimmendem Kompetenzbestandteil fehlen analoge Entwicklungsmuster,die Zusammenhänge sind in Teilbereichen noch gar nicht transparent. Ebenfalls offen ist, welcheMuster der Arbeitsgestaltung und Unternehmensorganisation existieren, die die Kompetenz zurInnovation auf individueller und Unternehmensebene fördern, und wie einzelne Kompetenzent-wicklungsmaßnahmen unter Effektivitäts- und Effizienzkriterien zu bewerten sind.

Vor diesem Hintergrund befassen sich aktuelle Arbeiten des IAI mit

• den Quellen und Vermittlungswegen von Kompetenzen,

• der Formierung einzelner Kompetenzträger zu „kompetenten“ Organisationseinheiten,

• den Zusammenhängen zwischen individueller und organisatorischer Kompetenz und

• den Kosten und Nutzen von Kompetenzentwicklungsmaßnahmen.

Forschung am IAI

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Kompetenztransfer

Innovations-politik

Kleine undmittlere

Unternehmen


Kompetenztransfer


management

Kompetenzentwicklung

• Wechselwirkungen zwischen Kompetenz- entwicklung und individueller, Unternehmens- und Regionalentwicklung

• Informelles Lernen - Schlüssel der Kompetenzentwicklung

• Innovationsorientierte Kompetenzentwicklung

• Wissensmanagement und Kompetenzentwicklung

• Bewertung von Kompetenzentwicklung

• Zukunftsorientierte Ingenieurausbildung im Gas- und Wasserfach

AUSGEWÄHLTE LITERATURSTAUDT, E.: Die Führungsrolle der Personalplanung im technischen Wandel, in: ZfO, Nr. 7/1984; STAUDT, E.;REHBEIN, M.: Innovation durch Qualifikation, Frankfurt 1988; STAUDT, E.: Weiterbildung von naturwissenschaft-lich-technischem Fachpersonal, Bochum 1991.; STAUDT, E. (HRSG.): Personalentwicklung für die neue Fabrik,Opladen 1993; KRIEGESMANN, B.: Innovationsorientierte Anreizsysteme, Bochum 1993; STAUDT, E. ET AL.: »Dielernende Unternehmung«, in: Frieling, E.; Reuther, U. (Hrsg.): Das lernende Unternehmen, Bochum 1993; STAUDT,E. ET AL.: Weiterbildungshandbuch, Bochum 1993; STAUDT, E.: Denkschrift: Kompetenz zur Innovation, Bochum1996; STAUDT, E.; MEIER, A.J.: Reorganisation betrieblicher Weiterbildung, in: Arbeitsgemeinschaft QUEM Ber-lin (Hrsg.): Kompetenzentwicklung ’96, Münster u.a. 1996, S. 263-336.; STAUDT, E. ET AL.: Kompetenz und Inno-vation, Bochum 1997; STAUDT, E.: Technische Entwicklung und betriebliche Restrukturierung oder Innovationdurch Integration von Personal- und Organisationsentwicklung, Bochum 1997; STAUDT, E. (HRSG.): Strukturwan-del und Karriereplanung, Berlin et al. 1998; STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.; RAHE, M.: Kompetenzbedingte Ent-wicklungsprobleme von Unternehmen in der Nachgründungsphase, Bochum 1998; STAUDT, E.: Kompetenz zurInnovation - Defizite der Forschungs-, Bildungs-, Wirtschafts- und Arbeitsmarktpolitik, in: Klemmer, P. et al.(Hrsg.): Liberale Grundrisse einer zukunftsfähigen Gesellschaft, Baden-Baden 1998, S. 171-182; STAUDT, E.;KOTTMANN, M; KRAUSE, M.: Kompetent zur Innovation? Personalmangel bremst das Wachstum der kommerziel-len Biotechnologie, in: BIOforum, Nr. 4/1999, S. 2-5; KRIEGESMANN, B.: Innovationsorientierte Anreizsysteme, in:Clermont, A. et al. (Hrsg.): Personalführung und Organisation, München 2000, S. 385–397; STAUDT, E.;KRIEGESMANN B.: Kompetenzentwicklung und Qualifikation – Weiterbildung: Ein Mythos zerbricht, in GdWZ,Heft 4, 11. Jg., Neuwied, Kriftel / Berlin 2000, S. 174-177; STAUDT, E.: Weiterbildung – zwischen Anspruch undWirklichkeit, in: Franz, O. (Hrsg.): Aus- und Weiterbildung für den deutschen Mittelstand, Eschborn 2000, S. 40-50; STAUDT, E.; KLEY, T.: Formelles Lernen – informelles Lernen – Erfahrungslernen: Wo liegt der Schlüssel zurKompetenzentwicklung von Fach- und Führungskräften?, QUEM-report Heft 69, Berlin 2001, S. 227-275; STAUDT,E. ET AL.: Kompetenzentwicklung und Innovation – Die Rolle der Kompetenz bei Organisations-, Unternehmens-und Regionalentwicklung, Studien zur beruflichen Weiterbildung im Transformationsprozess, hrsg. v. ABWF, inDruck.

82

Innovationsforscher Staudt vonder Uni Bochum

Sonntag, 21. Oktober 2001 WELT am SONNTAG - Seite 53

Innovationsforscher Erich Staudt über die Folgen des Terrors

Mobilität ist eine IllusionBochum –In den letzten Jahren wurdenvor dem Hintergrund der Internationali-sierung und Globalisierung vor allem dieInformatisierung und Vernetzung unddamit die Entstehung hoch komplexerSysteme forciert. Unter Vernachlässi-gung von Sicherungsaspekten entstandso eine hoch sensible Organisations- undTechnostruktur.

Gleichzeitig stieg die Mobilität vonMaterial, Halbfabrikaten,Produkten und Menschen.Logistik wurde zur Schlüs-seltechnologie.

Doch der Anschlag aufdie Twin Towers machtedeutlich, dass diese kom-plexe technisch-organisatorische Struktursehr störanfällig ist.

Die brutale Effektivitätder Terroristen demon-striert, dass dieser dochsehr naiv anmutende Auf-bau komplexer Systemeleicht gegen sich selbstgewendet werden kann.Das heißt, mit relativ geringen Eingrif-fen aufgrund menschlichen Versagensoder in zerstörerischer Absicht sind ge-rade wegen der hohen Vernetzung über-dimensionierte Wirkungen zu erzielen.

Man kann nun sagen: Das ist der Preisfür die Nutzung solcher komplexer Sy-steme, und man muss eigentlich nurnoch den Sicherungsaufwand erhöhen.

Doch das wird nicht reichen. Der stei-gende Aufwand in Zeit und Kosten unddie verbleibenden Restrisiken werdenunser Verhältnis zu diesen Systemenändern, ihre Bedeutung relativieren undnatürlich auch neue technisch-organisatorische Entwicklungen in Gangsetzen, die weniger störanfällig sind.

Das bedeutet auf der einen Seite inno-vatorische technische Entwicklungen hinzu Systemen begrenzter Reichweite. Dassind Techniken, die bei Störung implo-dieren und keine unübersichtlichen Ket-tenreaktionen auslösen. Das reicht dannvon dezentralen Energietechniken wie

Brennstoffzellen, neuen Verkehrskon-zepten über andere Produktionslogisti-ken bis zur Haustechnik. In vielen Be-reichen öffnen sich neue Einsatzbereicheschon bekannter Techniken, aber auchzahlreiche innovatorische Optionen.

Wenn zum Beispiel der Flug von Düs-seldorf nach Frankfurt einschließlich derKontrollzeiten dreieinhalb Stunden dau-ert, und die Bahn genauso schnell fährt,

stellt sich die Frage,warum man bei doppel-tem Preis noch Zusatzri-siken eingehen soll.

Die für die Vernet-zung immer wieder ge-forderte Kompatibilitätaller Informationssyste-me führt nicht nur zumehr Information undTransparenz, sondern istauch eine Öffnung fürunerwünschte Recher-chen, informationelleVerschmutzung undStörungen unüberschau-barer Reichweite durch

Viren. Angesichts der Softwareflexibi-lität ist man nur sicher, wenn die Hard-ware inkompatibel oder die Informationpersonengebunden ist. Der Sand im Ge-triebe der Globalisierung wird dafürsorgen, dass Größe und Geschwindigkeitals Selbstzweck und Homogenisierungals Grundlage für Monopolyspiele anBedeutung verlieren und neue Ziele dietechnische Entwicklungsrichtung be-stimmen.

Neben der Risikohaltung wird sich inFolge der New Yorker Ereignisse derKostendruck gewaltig verändern. Dersteigende Sicherungsaufwand erhöhtnicht nur die Versicherungskosten, son-dern behindert und verteuert auch dengrenzüberschreitenden Güter- und Ka-pitalverkehr.

Die Entwicklung zu weniger störan-fälligen Systemen bedeutet auf der ande-ren Seite auch andere organisatorischeLösungen als die, die heute in Modesind. Dezentrale beherrschbare Muster

werden zum Ziel. Und wenn man weni-ger störanfällige Verknüpfungen als mitden heutigen Info- und Verkehrstechni-ken sucht, könnte Vertrauen in manchenBereichen billiger als zentralistischeKontrollen sein. Die Mobilitätsillusionvieler Manager, vormittags in Frankfurtund nachmittags in New York konferie-ren zu können, zerschellt schon am Zeit-aufwand für die Sicherheit. Und derVersuch, in Telekonferenzen dann Un-ternehmensführung zu betreiben, igno-riert nicht nur die Wirkung von face-to-face-Kontakten und gruppendynami-schen Effekten, sondern öffnet, soweitnicht hinreichend absicherbar, Terrori-sten und Konkurrenten den Zugang zuFirmengeheimnissen.

Während hinter vorgehaltener Handschon lange kolportiert wird, dass dieSynergieeffekte der internationalen Fu-sionitis sich nur in überzogenen Rendi-ten der Investment-Banker und in expo-nentiell steigenden Vorstandsgehälternniederschlagen, wird jetzt darüber hinausdeutlich, dass diese organisatorischenGebilde nur noch sehr schwer führ- undsteuerbar sind, und die Kosten für Siche-rung und Vollzug derartig komplexerOrganisationen explodieren werden.

Nach der Verunsicherung wird derTerrorismus also eine Umorientierungerfordern und Anstöße für neue Ent-wicklungen geben. In der Politik ver-langten diese Anstöße mehr und etwasanderes als die schon zu beobachtendenKurzschlußreaktionen, wie blinde Inter-ventionen nach Keynes oder der Rück-zug aufs Nationale, weil die Welt AGnicht beherrschbar erscheint.

Für die Umsetzung dieser Anstöße zurtechnisch-organisatorischen Neuordnungbraucht man in der Wirtschaft Zeit undvermutlich auch neue Köpfe. Dem Inno-vationsforscher ist klar, dass nach dreiMonaten, wenn nichts weiter geschieht,man ähnlich wie nach der BSE-Hysterievom Frühjahr in gewohnte Entwick-lungsbahnen zurückfällt – bis dann ebenwieder etwas passiert.

Kompetenzbereich„Innovationsmanagement“

Die Projekte


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Seite 10 – HANDELSBLATT ESSAY Donnerstag, 31.5.2001 - Nr. 104

Entscheidend für den Erfolg neuer Technologien ist ihre Akzeptanz bei den potenziellen Nutzern

Die Irrtümer der Technik-FreaksNicht die lahmende Konjunktur verdirbt den Unternehmen der IT-Branche das Geschäft, sie sind vielmehr selbst daranschuld. Wer technische Innovationen vorantreibt, ohne auf Widerstände der Nutzer zu achten, erhöht das Innovationstem-po nicht, sondern vermindert es.

Von ERICH STAUDT

ie Katerstimmung in der IT-Branche bestätigt wiedereinmal: In unserer Gesell-

schaft besteht nur vordergründigEinigkeit darüber, dass ständigeInnovationen notwendig sind. In allerRegel wird die Innovationsfähigkeitvon Individuen, Institutionen, Unter-nehmen und Gesellschaft über-schätzt, werden Widerstände gegenden technischen Wandel übersehen.

Obwohl jeder, der nicht in E-business oder Internet macht, alsunfähig gilt, reagieren längst nichtalle potenziellen Nutzer der neuenTechnologien euphorisch, im Ge-genteil: Sie sind zurückhaltend,abwartend, im Extremfall innovati-onsfeindlich. Die Vermarkter sinddann enttäuscht. Weil sie auf ihrenProdukten sitzen bleiben, räsonierensie über die Unfähigkeit zurückhal-tender Anwender, die Führungs-schwächen des Managements, dieLeistungsschwäche der Arbeitneh-mer oder die Unzulänglichkeiten desBildungssystems, das es versäumthabe, schon vor der Kenntnis derjeweils aktuellen Technologie ange-messene Ausbildungsgänge einzu-richten.

Trotz der Endzeitvisionen vonFeuilletonisten gerät das leichtfertigeGerede von der zunehmenden Ge-schwindigkeit des technischen Wan-dels in Widerspruch zur alltäglichenInnovationspraxis. Der Widersinndieser stets neu aufgelegten Be-hauptungen wird deutlich, wenn manbedenkt, dass jede stetige Beschleu-nigung irgendwann zu absurderGeschwindigkeit führt.

Die stereotype Behauptung vonder immer höher werdenden Innova-tionsgeschwindigkeit verleitet zuunsinnigen Reaktionen: Die Unter-nehmen betreiben Forschung undEntwicklung, nur weil die Konkur-renz dies auch tut. Die Politik sub-ventioniert Innovationsförderungs-programme und pusht E-Businessund Internet, nur weil die USA oderJapan dies auch tun. Der technokrati-sche Aktivismus verstärkt sich selbst,hält seine eigene Hektik für zuneh-mende Umweltdynamik und schafft

doch keine Beschleunigung, sondernverstärkt Widerstände.

Die Hersteller tun sich schwer,Unternehmensphilosophien aufzuge-ben, die darauf abzielen, den Nutzerschon mit der ersten Anschaffung andas eigene System zu binden. Ausdem propagierten Maßanzug wirdallzu häufig für den Kunden eineZwangsjacke, die die Verbindungmit Technologien anderer Lieferan-ten, ja sogar mit den Weiterent-wicklungen des jeweiligen Herstel-lers ausschließt.

Die daraus resultierende Verun-sicherung bei den Abnehmern führtletztlich dazu, dass der Umsatz eini-ger Hersteller kaum mehr die Kostenvon Entwicklung und Marketingdeckt. Die vorhandene technischeInfrastruktur vom Privathaushaltüber die industrielle Fertigung bishin zur überregionalen Kommunika-tionsstruktur macht die Sicherungder Kompatibilität zum Überle-bensproblem des potenziellen An-wenders. Dieser wird, wenn er ange-sichts der hektischen Modellwechselnicht laufend Investitionsruinenabschreiben will, zwangsläufig auchden modernsten Techniken, soweitsie nur Insellösungen sind, mit Vor-behalten begegnen.

enn für Forschung undEntwicklung und kurzfri-stig wechselnde Produkti-

onsanlagen Kapital in enormer Höhenotwendig ist, so verringert sichdadurch normalerweise die Ge-schwindigkeit der technischen Ent-wicklung. Diese Bremswirkungwurde in den vergangenen Jahrenteilweise dadurch abgeschwächt,dass nach Überschreitung der Eigen-finanzierungsgrenze eine durch naiveAnalysten mit Seifenblasen wie„New Economy“ aufgepeitschteVenture-Capital-Szene Spekulanten-geld locker machte, was schließlichweitere, nicht abgestimmte Partiallö-sungen erzeugte.

Neben technischen Ergänzungenund Weiterentwicklungen hängt derEinsatz einer neuen Technologie vonder personellen Bewältigung durchHersteller, Nutzer und Konsumenten

ab. Leider wird in der aktuellenDiskussion um Qualifikationsdefiziteallzu häufig lediglich auf Wissensde-fizite abgehoben. Zur problem- undbetriebsbezogenen Nutzung, Anpas-sung, Kombination und Wartungreicht Wissen aber nicht aus. Hinzukommen muss problemfeld- undbetriebsspezifische Erfahrung. Weiles hier erhebliche Defizite gibt,entstehen erhebliche Widerständegegen eine weitere Diffusion derTechnologie.

Während technische Entwicklun-gen vorangetrieben werden, die sichan der heute nicht vorhandenenKompetenz orientieren, richten sichdie Schnellschüsse im Ausbildungs-bereich an den Engpässen von ge-stern aus. Die aktuellen Qualifika-tions-Bedarfsmeldungen der Wirt-schaft werden umgesetzt in Curriculafür Schulen und Hochschulen. Es istnicht zu erwarten, dass von dieserSeite die personellen Defizite hinrei-chend flexibel aufgefüllt werdenkönnen. Dennoch überbieten sichderzeit in einer Art Goldgräberstim-mung Unternehmensberater, Tech-nologievermittler, Kultusbürokratenund Schulbehörden darin, spezifischeQualifikation oder das, was sie dafürhalten, an den Auszubildenden her-anzubringen. Wirklich erforderlichsind aber betriebs- und problemspe-zifische Kompetenz, die von überge-ordneten Ausbildungsinstanzen nichtzu erbringen sind. Es besteht deshalbdie Gefahr, dass die Schnellschüsseim Aus- und Weiterbildungbereichnach Anfangserfolgen zur Frustrationder Falschqualifizierten führen.

In vielen Betrieben hat man dieErfahrung gemacht, dass größeretechnische Neuerungen mit der vor-handenen Ingenieurs- oder Füh-rungsgeneration nicht durchsetzbarsind. Echte Innovationen erfordernalso häufig einen Wechsel der Kom-petenzarchitektur von der gewerb-lich-technischen Ebene bis in dieFührungsspitze. Dabei entsteht eineVielzahl von intra- und interperso-nellen Konflikten, deren Ausgangüber den Erfolg der Innovation ent-scheidet. Oft passiert das Gegenteil:

Die Betroffenen verweigern sich zurAbsicherung der eigenen Positiondem Fortschritt – das gilt nicht nurbei Arbeitern, sondern auch beileitenden Angestellten. Was für eineelitäre Minderheit Chance zurSelbstverwirklichung ist, beunruhigtdie davon betroffene Mehrheit.

Der erforderliche Wandel ist,wenn man erfolgreich sein will, totalund überfordert viele Unternehmen.Die potenziellen Anwender sindunter diesen Umständen handlungs-unfähig, weil das Risiko schlichtunbekannt ist.

Spätestens hier rächt sich dieEinseitigkeit einer auf technischeEntwicklung reduzierten Innovation,schlägt das Kompetenz- und Mana-gementdefizit durch. Solange mansich den Problemen der Umsetzungauf Unternehmensebene nicht stelltund es versäumt, die Befähigungzum kompetenten Umgang mit derTechnik zu vermitteln, bleibt derErfolg begrenzt und der Aktivismusunergiebig. Die innovatorische Initi-alzündung verpufft. Der sich selbsttragende marktwirtschaftlich regu-lierte Transfer bleibt aus, und dieDefizite werden zu Innovationswi-derständen. Es ist also nicht diegebremste Konjunktur, die den IT-Anbietern das Geschäft „vermas-selt“, sondern ihre geringe Überzeu-gungskraft bremst die Konjunktur.

Der Verfasser ist Professor für Ar-beitsökonomie an der Ruhr-UniversitätBochum.

ESSAY KOMPAKTDas Gerede von der zunehmendenGeschwindigkeit des technischenWandels steht in Widerspruch zuralltäglichen Innovationspraxis.

Der technologische Wandel ver-leitet die Politik zu bildungspoliti-schen Schnellschüssen, die sich anQualifikationsengpässen von ge-stern orientieren.

Echte Innovationen fordern einenWechsel der Kompetenzarchitekturim Unternehmen und bergen des-halb ein hohes Konfliktpotenzial.

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� Bausteine zur Gestaltung innovativer Systemleistungen

Wenn sich traditionelle Branchen- und Gewerkegrenzen auflösen, ehemalige Marktführer in Ni-schen zurückgedrängt werden und sich etablierte Unternehmen in ihrer Wettbewerbspositiondurch innovative Newcomer bedroht sehen, ist das maßgeblich auf einen Entwicklungstrend zu-rückzuführen: die schöpferische Zerstörung bestehender Wertschöpfungsstrukturen durch inno-vative kundenorientierte Systemleistungen. Für Unternehmen, die sich an diese Veränderungennicht nur anpassen wollen, sondern den Weg vom Produktanbieter bzw. Dienstleister zum kun-denorientierten Problemlöser aktiv als Chance der Neuausrichtung ihrer Geschäftsaktivitätennutzen wollen, entwickelt das IAI einen Leitfaden zur Gestaltung innovativer Systemleistungen.Drei Bausteine, die den Prozeß von der Analyse des bestehenden Geschäftes bis hin zur Umset-zung neuer Geschäftskonzepte strukturieren, bilden den Rahmen für ein Innovationstool mitzahlreichen Arbeitshilfen und Praxisbeispielen.

Screening von Profilierungs-

Ideen

Überprüfungder

Umsetz-barkeit

Überprüfungder

Nachfrage-wirksamkeit

Identifizierungdes aktuellen

Geschäftsfeld-Profils

Analysedes aktuellen

Kunden-Profils

Analysedes aktuellen

Problemlösungs-Profils

Entdeckungdes

Kundenvon morgen

Aufdeckung von Profilierungs-Möglichkeiten

Entdeckungdes

Kundenproblemsvon morgen

Bausteine zur Gestaltung innovativer Systemleistungen

Veröffentlichungen: STAUDT, E.; KERKA, F.; KRAUSE, M.: Innovationsmanagement, in: Franz, O. (Hrsg.): RKW-Handbuch Führungstechnik und Organisation, II/1996, Kennzahl 2603; STAUDT, E.; KERKA, F.: Von der Idee zurwirtschaftlichen Verwertung – Leitfaden zur Bewertung und Umsetzung von Neuproduktstrategien, Bochum 1997;KRIEGESMANN, B.; KERKA, F.: Kompetenzentwicklung: Neue Aufgaben für die Gestaltung und Umsetzung vonProduktionsprozessen, in: Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (Hrsg.): Beiträge zur Arbeitsmarkt- undBerufsforschung, in Druck.


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� Kooperative Gestaltung von Systemleistungen

In weiten Teilen der Wirtschaft sind derzeit tiefgreifende strukturelle Wandlungsprozesse zu be-obachten. Scheinbar gesicherte Anbieterpositionen wie etwa in der Energiewirtschaft oder imHandwerk geraten ins Wanken, weil die bestehenden Kompetenzen nicht mehr ausreichen, ge-änderte Kundenanforderungen zu erfüllen bzw. im Wettbewerb mit neuen Konkurrenten zu be-stehen. Um aus den Begrenzungen der eigenen Kernkompetenzen auszubrechen, versuchen zahl-reiche Anbieter ihre (Teil-)Leistungen über Kooperationen zu umfassenden kundenorientiertenProblemlösungen zu bündeln. Doch bei den meisten mit großen Erwartungen gestarteten Anbie-terverbünden kommt zur Zeit Ernüchterung auf, nachdem die jeweiligen „Komplettlösungen“vom Kunden nicht nachgefragt werden und die von den Partnern angestrebte „Win-Win-Situation“ ausbleibt. Um Ansatzpunkte für die kooperative Gestaltung kundenorientierter Sy-stemleistungen zu liefern, analysiert das IAI unterschiedliche Kooperationsmuster sich neu for-mierender Anbieterverbünde und zeigt auf, wie virtuelle Unternehmen(-sverbünde) real werden.

Vorteile Nachteile

Netto-vorteile

KooperationsbilanzPartner 1

Vorteile Nachteile

Netto-vorteile

KooperationsbilanzPartner 2

Leistungsangebot der Kooperationspartner

Zielgruppen des gemeinsamen Leistungsangebotes

Kooperationspartnerstruktur

Spielregeln der Zusammenarbeit

„Akquisititonspartnerschaft“

Funktionsbereiche der Zusammenarbeit

Kooperationskonzepte

„Franchisekonzept“

...

„Win-Win-Situation“ von Kooperationspartnern

Veröffentlichungen:

STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.; THIELEMANN, F.; BEHRENDT, S.: Kooperationsleitfaden. Planungshilfen undChecklisten zum Management zwischenbetrieblicher Kooperationen, Stuttgart u.a. 1996; STAUDT, E.; KRIE-GESMANN, B.; THOMZIK, M.: Facility Management – Der Kampf um Marktanteile beginnt, Frankfurt a. M. 1999;KRIEGESMANN, B.; THOMZIK, M.: Facility Management – Scheinbar gesicherte Positionen des Handwerks geratenins Wanken, in: IKZ-Haustechnik, Heft 14/15, 1999, S. 42-46; KERKA, F.; THOMZIK, M.: Kooperation als Antwortdes Handwerks auf neue Herausforderungen im Markt für Facility Management, in: DIH, Deutsches Handwerksin-stitut; Seminar für Handwerkswesen (Hrsg.): Kooperation im Handwerk als Antwort auf neue Anbieter auf hand-werksrelevanten Märkten, Duderstadt 2001, S. 27-76.


� Der Facility-Management-Markt aus Kundensicht

Aufgeschreckt von immensen Wachstumserwartungen spielen in jüngerer Zeit unter dem LabelFacility Management (FM) sowohl Bracheninsider als auch völlige Newcomer ein 800-Milliarden-Monopoly rund um die Immobilie. Auf der Seite potentieller Kunden hingegen istdieser Markt noch wenig entwickelt, die Diffusion von Facility Management-Systemleistungengering. Insgesamt läßt sich bei Immobiliennutzern- und -eigentümern kaum aktives Bemühen umLeistungen des Facility- bzw. Gebäudemanagements aus einer Hand verzeichnen. EtablierteStrukturen in der Gebäudebewirtschaftung sowie nicht unmittelbar wahrnehmbare Nutzenposi-tionen gegenüber der bishe-rigen Leistungserbringungführen bislang zu einer fla-chen Diffusionskurve aufder Nachfragerseite. DieLemminge der FM-Anbieterseite kämpfen –weitgehend ohne Vorstel-lungen über die eigentli-chen Bedarfe – um Anteileeines nebulösen Marktes.Das IAI analysiert vor die-sem Hintergrund qualitativeStrukturen und Entwicklun-gen des Marktes für FacilityManagement aus Kunden-sicht.


KERKA, F.; KRIEGESMANN, B.; THOMdeplatz in Sicht“, in: Know-How, Nr. 1,Angebote überzeugen nicht, in: F.A.Z.Monopoly „Facility Management“ – De(Hrsg.): Kongressdokumentation zur „Jaschaftung vor neuen Herausforderung“ für die Gebäudebewirtschaftung schaffeV3; KERKA, F.; THOMZIK, M.: Facilityzeigen: Entwicklungspotenziale bleiben Kongress Düsseldorf, 20.-22. März 2001

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Verteilung potentieller FM-Kunden

ZIK, M.: Facility Management: „Großes strategisches Panorama ohne Lan- März/April, 2000, S. 4-8; KRIEGESMANN, B.: Viele Facility Management- vom 21.08.2000, Nr. 193, S. 25; THOMZIK, M.: Das 800-Milliarden-r Kampf um Marktanteile hat begonnen, in: Euroforum Deutschland GmbHhrestagung Facility Management 2000 – Die professionelle Gebäudebewirt-am 13. und 14. Januar 2000, Düsseldorf, o.S.; THOMZIK, M.: Transparenzn, in: Immobilienmarkt-Verlagsbeilage der F.A.Z. vom 16.03.01, Nr. 64, S. Management – Der Markt muß erst „gemacht“ werden! – Marktanalysennoch unerschlossen, in: Tagungsband zur Facility Management Messe und, Berlin 2001, S. 399-403.

Umstellungsbereitschaft

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Skeptiker

Zufriedene

Desinteressierte

früheInnovatoren

71 %

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12 %


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Kompetenzbereich„Innovationspolitik“

Die Projekte

Innovationspolitik

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Dienstag, 12.12.2000 / Nr. 240 THEMEN UND TRENDS HANDELSBLATT Seite 51

Technologietransfer lässt sich nicht staatlich verordnen – Technologiezentren geraten zum Naturschutzgebiet für nicht marktreife Techniken

Fataler Aktivismus der Forschungs-MacherMit allerlei Förderprogrammen wollen Politiker jeder Couleur dem Technologietransfer auf die Sprünge helfen – zum Wohle vonBürokraten und Lobbyisten. Vergessen wird dabei: Technologietransfer kommt meist durch Abkupfern oder Diebstahl zu Stande.

Von ERICH STAUDT

eil Innovationen inDeutschland nicht so rechtvorankommen, diagnosti-

zieren Wirtschaft und Politik Defi-zite in der Zusammenarbeit Wissen-schaft und Wirtschaft. Das kulmi-niert meist in der Forderung, dasInnovationsgeschehen durch „Tech-nologietransfer“ in Schwung zubringen, und endet in einer Vielzahleinschlägiger Institutionen undZentren.

Wenn Vertreter des Wissen-schaftssystems dann mit einemBauchladen herumlaufen und wieAlchimisten Gold bei hinreichen-dem Mitteleinsatz versprechen, istdas ein Indiz für ein stark rampo-niertes Image dieser Einrichtung.Dieses Image erlaubt es heute, indas die Störung des Innovationsge-schehens begleitende Schwarze-Peter-Spiel außer „faulen Arbei-tern“, „unfähigen Managern“ und„versagenden Unternehmern“ alsweiteren Sündenbock das Wissen-schaftssystem einzubeziehen.

Dabei wird Technologietransfernaiv als die beschleunigte Umset-zung von Ergebnissen der Wissen-schaft in die Wirtschaftspraxis in-terpretiert. Wissenschaft wird dabeiverkürzt auf Technikproduktionunter Vernachlässigung weiter Be-reiche der Naturwissenschaften undvölligem Vergessen der Geisteswis-senschaften.

Technologietransfer ist aber einsehr vielfältiges Phänomen, das diegesamte industrielle Entwicklungbegleitet. Ein besonders großerTechnologietransferschub war zumBeispiel die Demontage der deut-schen Wirtschaft nach dem ZweitenWeltkrieg. So vollzog die sowjeti-sche Besatzungsmacht mit vielenGüterzügen einen gewaltigen Hard-ware-Transfer. Freilich verrottetedie Hardware zum größten Teil inder UdSSR, weil man das dazugehö-rige Know-how nicht mit transfe-rierte, weil Anschlusstechnologienfehlten und die Infrastruktur nichtaufnahmefähig war.

Geschickter gingen die Britenvor, die in großem Umfang auchPläne und Patente - und damit ei-

gentlich die gesamte „Software“ -aus demontierten Unternehmenübernahmen. Doch reichte auchdieser Technologietransfer nichtaus. Das zurückgebliebene Fachper-sonal belegte dies sehr erfolgreichim darauf folgenden deutschenWirtschaftswunder. Noch einenSchritt weiter gingen die Amerika-ner. Sie holten Hitlers Raketenbau-ermannschaft in die USA und be-gründeten darauf ihre Raumfahrtin-dustrie - ein nicht gerade kleinerSchub an personellem Technologie-transfer.

as Beispiel zeigt: Transfe-rieren lässt sich im Prinzipalles zwischen wechselnden

Partnern, und die vordergründignegativ erscheinende Demontagestellte sich in der Folge heraus alsRäumung einer veralteten deutschenWirtschaft. Das war die Grundlagedes Wiederaufstiegs der Bundesre-publik.

Wenn dagegen, um ein weiteresBeispiel zu bemühen, FriedrichKrupp oder Gottlieb Daimler in derGründerzeit England bereisten, danndiente dies nicht nur der Erweite-rung ihres Bildungshorizontes. Sienahmen in erheblichem UmfangKnow-how mit - manche Ge-schichtsschreiber berichten vongeistigem Diebstahl - und gründetenauf diesem Transfer recht bedeut-same deutsche Unternehmen.

Diese Beispiele belegen, dass derTechnologietransfer immer ganz gutfunktionierte, wenn drei Vorausset-zungen gegeben waren. Erstens: Esmußte ein Gefälle zwischen zweiPartnern oder Kontrahenten beste-hen, wobei Partner einzelne Perso-nen, Unternehmen, Institutionenoder Länder sein konnten. Zweitens:Die Kompatibilität des Transfer-Gegenstandes mit dem Aufnehmer-system mußte gesichert sein oderhergestellt werden - das heißt einbestimmter Reifegrad der zu transfe-rierenden Technik, aber auch tech-nische und personelle Kompetenzbeim Aufnehmer. Und drittens: Manerwartete sich einen Vorteil vomjeweiligen Transfer und war alsNutzer bereit, auch erhebliche eige-

ne Aufwendungen zur Umsetzungaufzubringen.

Wenn diese Voraussetzungenstimmten, dann funktionierte derTechnologietransfer durch Koope-ration, Imitation und Diebstahl; undwenn der Technologietransfer nichtfunktionierte, dann stimmten ebendie Voraussetzungen nicht.

In den letzten Jahren ist in derBundesrepublik eine Hysterie aus-gebrochen. Politiker jeglicher Cou-leur erklären den Technologietrans-fer für Not leidend. In ehrlicherSorge um die deutsche Wirtschaftinstallieren sie mit Ministerialbe-amten, Projektträgern, Gutachtern,Wissenschaftlern, Innovationsbera-tern, Transfer-Agenturen und Ähnli-chem eine gigantische Maschinerie,die den Transfer in Schwung brin-gen soll. Ignoriert wird aber, dassbis heute mehr als 90 % des Trans-fers durch Abkupfern oder Diebstahlzu Stande kommen.

Der politische Aktivismus grün-det auf drei Vermutungen. Die ersteVermutung ist die einer „Technolo-giehalde“. Man glaubt also, dass inin- und ausländischen Institutionenhinreichend technische Hardware-,Software-, Know-how-Potenzialeund Personal vorhanden seien, dienur transferiert werden müssten. Diezweite Vermutung ist die von derAllmacht der Information - einnaiver Glaube, der eng mit der mo-dischen Endzeitvision von der „In-formationsgesellschaft“ zusammen-hängt und der davon ausgeht, dassdie vermeintliche Blindheit vonTechnikanbietern und -anwenderndurch informatorische Hilfsmittelwie Netzwerke behebbar sei. Drit-tens wird vermutet, dass die techni-sche Entwicklung bei hinreichendkonzentrierter Anstrengung „mach-bar“ sei.

Alle drei Vermutungen enthaltennatürlich ein Körnchen Wahrheit,sonst wären sie nicht so leicht untersVolk zu bringen. Die Vermutungvon der Technologiehalde hebt aufsinguläre Erfolgsstorys unternehme-risch erfolgreicher Wissenschaftlerab. Die Informationsutopie rekur-riert auf Einzelbeispiele, etwa wenn

einem deutschen Innovator durchZugang zu einer amerikanischenDatenbank geholfen werden konnte.Und der Machbarkeitsglaube grün-det auf der erfolgreichen Mondlan-dung, die durch konzertierte An-strengung durchführbar war.

Was aber, so fragt man sich, wärepassiert, wenn man die Fahrkartenzum Mond ohne Subventionen hätteverkaufen müssen? Dann kommtdieses Gebäude aus Vermutungenüber Technologiehalde, informatori-sche Vermittelbarkeit und Fähigkeit,die richtige Technik zu pushen,schnell ins Wanken.

Das beginnt mit der dritten Ver-mutung von der Machbarkeit dertechnischen Entwicklung. BegrenzteRessourcen erzwingen die Einsicht,dass man nicht alles transferierenkann, dass jeder dirigistische Trans-fer also zwangsläufig selektiv ist.Große Apparate und Stäbe sollendie Gewissheit vermitteln, dass dierichtigen Schlüsseltechnologien -und natürlich auch die richtigenZukunftsmärkte – im Vorhineinermittelt werden können.

Die Prognosen oder - so sollteman besser sagen - die Illusionen,die etwa dem Bild von der Informa-tionsgesellschaft zu Grunde liegen,haben aber die gleiche Qualität wiedie alte Behauptung über dieSchlüsselrolle der Schwerindustrie,die Ursache der weltweiten Überka-pazitäten in der Stahlproduktion ist,oder wie die Energiewachstumspro-gnosen der 60er-Jahre, die nicht nurzuviel Kapazität entstehen ließen,sondern auch erhebliche gesell-schaftliche Konflikte heraufbe-schworen. Wer heute durch dirigi-stischen Technologietransfer ganzeBranchen im Gleichtakt mit Japanund den USA wie Lemminge aufüberbesetzte Felder lockt, regtÜberkapazitäten wie bei Butter,Werften, Stahl oder Personalcom-puter an.

Eine ähnliche Arroganz liegtauch der zweiten Vermutung vomInformationsdefizit zu Grunde. Dieheute verbreiteten, auf Vermittler-funktion und Selbstdarstellungreduzierten Technologie-

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Innovationspolitik

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transferkonzepte leben von derIllusion, dass hinreichende Lö-sungsbauteile für die innovatori-schen Defizite vorhanden seien, dielediglich vermarktet werden müss-ten. Es ist eine wahrhaft schlichteVorstellung, die Lösung von Pro-blemen der Technologiediffusion seirein informatorischer Art. Das äh-nelt der Annahme, zur Herstellungeiner Verkehrsverbindung sei esausreichend, Verkehrszeichen auf-zustellen.

ängel bei der Diffusionneuer Techniken sindeben nicht Informations-

defizite, sondern Defizite bei denAnschlusstechnologien und nichtzuletzt persönliche Defizite jener,die den Technologietransfer be-werkstelligen sollen. Die Überwin-dung dieser Defizite kostet meistzehnmal soviel wie die Entwicklungder zu transferierenden Technik.Nach dem Gießkannenprinzip ange-ordnete Innovationsberatungs- undTechnologietransferstellen könnendiese Kompetenzlücken nichtschließen. Deswegen gibt es immernoch kein mikrosystemtechnischesmarktgängiges Produkt, sondern nureine Insider-Szene. Und deshalbgerät die hoffnungsvoll gestarteteBiotechnolgie schon an ihre Ent-wicklungsgrenze, weil Kompeten-zen für die Expansion fehlen.

Es ist insofern natürlich, dass derAktivismus in erheblichem UmfangFrustration erzeugt. Sie gründet vorallem auf der ersten Vermutung, inden Wissenschaftseinrichtungen seieine Technologiehalde verfügbar.Diese Spekulation ist das Grundübeldes hysterischen Technologietrans-fer-Aktivismus. Die Technologie-halde ist nämlich ein Märchen. DerTechnologietransfer-Aktivismus istein Alibi; er kompensiert Fehlent-wicklungen in anderen Bereichen,insbesondere in der Technologie-produktion, also in Forschung undEntwicklung sowohl in der Wirt-schaft als auch in den Wissenschaft-seinrichtungen.

Viele Betriebe haben - konzen-triert auf Cost-Cutting, Rationalisie-rung und Rückzug auf Kernkompe-tenzen - mit dem Ausbau ihresForschungs- und Entwicklungspo-tenzials nicht Schritt gehalten. Umdiese Lücken zu schließen, um dieAufgaben von morgen zu lösen,entdeckt man die Hochschulen neu,die nach der Diskussion um dieBildungskatastrophe und demRückzug der Wirtschaft in der Be-rufsausbildung in gigantische Mas-senlehranstalten umgewandelt wor-den sind. Im Nebel des Humboldt-schen Ideals der Einheit von For-schung und Lehre glaubt man, dieSubstanz dieses Systems gleichzei-tig für die Berufsausbildung verzeh-ren und für den kurzfristigen For-schungsbedarf Not leidender Bran-chen aussaugen zu können.

Die Kuh wird also gleichzeitiggeschlachtet und gemolken. DortTechnologiehalden zu vermuten, wo

Sachmittelkürzungen, Stellensperrenund Zerwaltung Forschung kaummehr aufkommen lassen, wo wis-senschaftliche Nebentätigkeit dis-kriminiert wird und der Drittmittelakquirierende Forscher für seineTätigkeiten bestraft wird, das signa-lisiert entweder Blauäugigkeit oderdoch ein gerütteltes Maß an Ratlo-sigkeit bei Politikern und Not lei-denden Unternehmen und Branchen.

Was der Linken misslang, dieAusrichtung der unter diesen Um-ständen noch möglichen Forschungauf gesellschaftliche Bedürfnisse,haben nun die „Macher“ im Griff.Politiker und Not leidende Unter-nehmen bilden gemeinsam eine ArtTechnologietransfer-Lobby, um dieAktivitäten von Forschungseinrich-tungen auf aktuelle Bedürfnisseauszurichten. Dabei missachten sie,dass für eine Reifung von Techno-logien ein zeitlicher Abstand zwi-schen Forschungsbemühung undAnwendung notwendig ist.

Wenn Anwender mit technischunreifen Ideen konfrontiert werden,die zu früh aus den Labors transfe-riert werden und deshalb noch nichtkompatibel sein können, drohenkurzfristig Fehlentwicklungen. Siedrohen aber auch langfristig, wenndie Arbeit von Forschungseinrich-tungen an den kurzfristigen Erfor-dernissen der Praxis ausgerichtetwird. Denn wer betreibt dann nochmittel- und langfristig wirksameForschung in der BundesrepublikDeutschland?

Wenn die Spitzenvertreter derWissenschaftseinrichtungen sichheute anbiedern, um verlorene Mit-tel und Stellen wiederzugewinnen,dann ist das zwar verständlich, aberauch gefährlich. Wenn Mittel fürGrundlagenforschungsmittel offenund verdeckt umfunktioniert werdenfür angewandte Forschung, wennder Grundlagenforschung gewid-mete Institute durch immer mehrMarktnähe und immer kurzfristigereOrientierung um mehr Anerkennungund Forschungsmittel buhlen, wennEigeninitiative bestraft und For-schungskapazität in Verwaltungverschlissen wird, dann ist mittelfri-stig nichts mehr da, was transferiertwerden könnte.

Unterstellt man als Reifezeit zwi-schen Forschung und Innovationzehn bis fünfzehn Jahre, dann sinddie heute sichtbar werdenden Lük-ken nicht das Resultat eines nichtvorhandenen oder nicht funktionie-renden Technologietransfers, son-dern das Ergebnis fehlender For-schungsaktivitäten, die in den 80er-Jahren hätten eingeleitet werdenmüssen. Der Versuch, die restlichenmittel- und langfristig angelegtenReserven nun kurzfristig umzupro-grammieren und die Übergangszonedurch Technologietransfer zu in-strumentalisieren, hat mit langfristigangelegter Forschungs-, Technolo-gie- oder Industriepolitik wenig zutun, hat eher den Charakter eineskurzatmigen Krisenmanagements.

Die Übergangszone, die in soge-nannten Technologiezentren gipfelt,wird dann bestenfalls zum Natur-schutzgebiet für nicht marktreifeTechniken oder Wärmehalle fürAbsolventen, die von der Wirtschaftnicht aufgenommen wurden. DerTraum vom Silicon Valley nebender deutschen Hochschule platzt.Das zeigt, wie unsinnig es ist, unteranderen Umständen erfolgreicheModelle hierher zu übertragen.

Wer wirklich etwas für denTechnologietransfer tun will undnicht nur kurzfristige unternehmeri-sche oder politische Interessenverfolgt, der kann erstens nichtundifferenziert etwas beschleunigen,was er gar nicht durchschaut, undder muß sich zweitens darüber klarsein, dass der technokratische Akti-vismus den Prozess eher stört alsfördert, und der wird drittens aucheinsehen, dass es sinnvoller ist, indie Technologieproduktion undKompetenzentwicklung zu investie-ren, als weitere Technologietrans-ferbürokratien zu installieren.

echnologietransfer ist alsodurchaus zu begrüßen, wenndie Umstände stimmen, wenn

die Partner einen Vorteil davonhaben. Doch dann läuft er vonselbst. Dann hat er auch seinen Preisund braucht nicht subventioniert zuwerden. Wenn er aber nur subven-tioniert funktioniert, wird es gefähr-lich. Dann gerät er außer Kontrolle,wird er zum Markt für unreife oderunbrauchbare Techniken und Tech-niker und zum Einfallstor für politi-sche Besserwisser, Not leidendeBranchen und Betriebe. Dann wirder in dirigistischer Form leicht zurGefahr, seine eigene Quelle, dielangfristig angelegte Forschung undEntwicklung, ja das Wissenschafts-system zu zerstören. Das hat erheb-liche forschungspolitische Konse-quenzen.

Erstens: Die Forderung nach ei-ner „beschleunigten Umsetzung“von Forschungsergebnissen in diePraxis ist gefährlich. „PraxisfertigeForschungsergebnisse“ und auch„praxisfertiges Personal“, orientiertan den Problemen der Praxis vongestern und heute, verletzen dasPrinzip der Arbeitsteilung zwischenPraxis und Wissenschaft. Die einensollten mehr an dem Problem vonheute, die anderen an jenen vonübermorgen interessiert sein.

Zweitens: Wenn Unternehmen esvermeiden, in besonders unsicherenBereichen mit kurzen Innovations-zyklen eigene Forschungskapazitä-ten aufzubauen, ist das einzelwirt-schaftlich zwar vernünftig. Wennsie aber dann die Installation ebendieser Kapazitäten mit öffentlichenMitteln, Beamten und dementspre-chend Laufzeiten von 30 Jahrenfordern, dann wird es immer wiederzu volkswirtschaftlichen unsinnigenÜber- und Leerkapazitäten kommen.

Drittens: Wenn nicht nur derTechnologie- sondern auch derAusbildungsbedarf der Wirtschaft

immer wieder so kurzfristig artiku-liert wird wie das in den vergange-nen Jahren, dann ist dies lediglicheine Aufforderung zur Reglementie-rung und Eingrenzung der Ent-wicklungsfähigkeit von Hochschu-len. Diese bilden im Augenblickentsprechend den Anforderungender deutschen Wirtschaft von 1985aus - so lange braucht das Ausbil-dungssystem, bis es sich installiert.Das heißt überzeichnet: Aus derWirtschaft könnte nur der ernsthaftForderungen stellen, wer sein Pro-duktionsprogramm des Jahres 2015auf den Tisch legt. Wenn die Wirt-schaft das kann, können die Hoch-schulen jede notwendige Qualifika-tion zu diesem Zeitpunkt zuliefern.Wenn die Praxis dies aber nichtkann, dann sollte sie nicht ihre Pro-bleme von gestern und heute in dieHochschulen spielen und damitForschungs- und Ausbildungspro-zesse in Gang setzen, die späternicht mehr gebraucht werden.

Technologietransfer ist also nurmöglich, wenn der Respekt vor derArbeitsteilung zwischen Wissen-schaft und Praxis wieder zunimmt.Die Wirtschaft sollte daher ihr In-teresse an einer langfristigen Stabili-sierung des Wissenschaftssystemserkennen. Hilfreichh wäre etwa einestärkere Forschungsförderung durchunabhängige Stiftungen.

Nur eine zukunftsoffene Hoch-schule ist in der Lage, die Unge-wissheit in der technisch-wirtschaftlichen Entwicklung aufzu-fangen. Das spricht also gegen einedirigistische Vorsteuerung, gegeneine Orientierung an der Praxis undihren Problemen von heute. Für diePraxisnähe von übermorgen ist die„Praxisferne“ von heute ein not-wendiger Preis.

Der Verfasser ist Professor für Ar-beitsökonomie an der Ruhr-UniversitätBochum.

KOMPAKTSubventionierter Technologie-transfer wird leicht zum Ein-fallstor für politische Besserwis-ser, Not leidende Branchen undmarode Betriebe.Die Forderung nach einer be-schleunigten Umsetzung vonForschungsergebnissen in diePraxis gefährdet das Prinzip derArbeitsteilung zwischen Wissen-schaft und Praxis.Nur diese Arbeitsteilung er-möglicht Technologietransfer.Für die Praxisnähe von über-morgen ist die „Praxisferne“ vonheute ein notwendiger Preis.

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Innovationspolitik

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� Innovationsfähigkeit in der Wissensgesellschaft

Wissen gilt auf dem Weg in die Wissensgesellschaft mehr noch als zu alten industriellen Zeitenals der Schlüsselfaktor für Innovationen. Wissen um Neues alleine macht jedoch nicht hand-lungs- resp. innovationsfähig. Es ist nicht der rasante Wissenszuwachs oder die grenzenlose Ver-fügbarkeit von Wissen, sondern vielmehr die Fähigkeit und Bereitschaft, sich in der Flut neuenWissens zu orientieren, und die Kompetenz, Wissen in neue Problemlösungen umzusetzen, diedie Innovationskraft einer Gesellschaft ausmachen. Die Orientierungs- und Umsetzungskompe-tenz bestimmen die Wettbewerbsfähigkeit von morgen. Gerade an dieser Kompetenz zur Inno-vation besteht in Deutschland aber ein erheblicher Mangel. Wo liegen die Ursachen der Innova-tionsschwäche Deutschlands? Warum fehlt es in Wirtschaft, Wissenschaft und Politik vielfachan der Fähigkeit und der Bereitschaft, aus gewohnten Bahnen auszubrechen und offensiv neueEntwicklungen zu initiieren und umzusetzen? Die Zukunftsstudie zur Innovationsfähigkeit in derWissensgesellschaft sucht hier nach Erklärungen und zeichnet vier Szenarien zur künftigen Ent-wicklung unserer Gesellschaft.

SaturierteBesitzstands-

wahrer

Realitätsferne Entwickler

KompetenteInnovatoren

PhantasieloseImitatoren

Fähigkeit und Bereitschaft, neue Felder zu entdecken

Orientierungs-kompetenz

Um

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Fähi

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Szenarien zur Innovationsfähigkeit in der Wissensgesellschaft

Veröffentlichungen: in Vorbereitung.

Innovationspolitik

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� Reformierung des Aus- und Weiterbildungssystems

Die zunehmende Zahl Hochqualifizierter, die in das Arbeitssystem nicht mehr hineinkommenoder aus diesem herausfallen, sowie der wachsende Fachkräftemangel im Innovationsbereichbelegen: Das Aus- und Weiterbildungssystem des vergangenen Jahrhunderts ist unzureichend,den anstehenden Strukturwandel zu bewältigen. Will man den Kompetenzaufbau von Fach- undFührungskräften professionell unterstützen, sind in der Aus- und Weiterbildung anwendungsbe-zogene Inhalte umfassender zu gewichten, vor allem innovationsaktive Unternehmen wiederstärker in den Prozeß der Kompetenzentwicklung zu integrieren und weitaus flexiblere Organi-sationsstrukturen zwischen Wirtschaft und Bildung zu realisieren, als dies heute der Fall ist. DasIAI analysiert, inwieweit bestehende Ansatzpunkte dualer Systeme - wie z.B. in der gewerbli-chen Ausbildung - den Aufbau und Erhalt praktischer Erfahrungen unterstützen, und zeigtHandlungsoptionen zur Entwicklung des Aus- und Weiterbildungssystems in Richtung einer in-novationsorientierten Kompetenzentwicklung auf.

1990 2010

Angebot(Absolventen naturwissenschaftlich-technischer Studiengänge)

Nachfrage

Hochqualifiziert, aberinkompetent!

QualitativeKompetenzlücke

QuantitativeKompetenzlücke

Reparaturweiterbildungund

Wissensmanagement

2000

„Fit“

∆∆∆∆ = bis -70%

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Innovative Unternehmen geraten quantitativ und qualitativ mit den Grenzen des tradierten Bildungssystemsin Konflikt!

Veröffentlichungen: STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Employability von Naturwissenschaftlern und Ingenieuren,Bochum 1999; STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.: Weiterbildung: Ein Mythos zerbricht, Bochum 1999; STAUDT, E.;KOTTMANN, M.: Deutschland gehen die Innovatoren aus. Zukunftsbranchen ohne Zukunft? Frankfurt/Main 2001;STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Technischer Wandel, berufliche Kompetenzen und Innovation, in: Personalführung,Heft 4/2001, S. 68-72; STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Die Lücke zwischen gewerblicher und akademischer Ausbil-dung blockiert Innovationen!, in: Berufsbildung in Wissenschaft und Praxis (BWP), Heft 3/2001, S. 41–45.

Innovationspolitik

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6 SONDERBEILAGE BIOTECHNOLOGIE ARBEITSMARKT DIENSTAG; 4. DEZEMBER 2001

INTERVIEW: PROFESSOR ERICH STAUDT

„Kaum adäquate Ausbildungsmuster“Der Mangel an Führungskräften ist für dieBranche ein ungelöstes Problem, sagt ErichStaudt, Professor für Arbeitsökonomie an derRuhr-Universität Bochum.

Von Claus Spitzer, Oldenburg

Wie beurteilen Sie die Entwicklung der Bio-tech-Branche in den vergangenen Jahren?Erich Staudt Wir hatten eine einzigartigeAufbruchstimmung. In Europa nimmtDeutschland die Spitzenstellung bei Unter-nehmensgründungen ein. Das hat Tausendeneuer Jobs gebracht. Es gab gewaltige Inve-stitionen der öffentlichen Hand und in- undausländischer Wagnisfinanzierer. Zudemstellen Kooperationen zwischen deutschenBiotech-Firmen und internationalen Pharma-konzernen Meilensteine dieser Entwicklungdar.

Wird die Entwicklung anhalten?Staudt Die Dynamik wird sich in Zukunftvöllig anders darstellen. Die Branche kann nurso stark wachsen, wie sie kompetente Arbeits-kräfte findet. Wir weisen seit Jahren daraufhin, dass der Fachkräftemangel die zentraleInnovationsbarriere für die Biotechnologiebildet. Ohne kluge Köpfe gibt es kein Wachs-tum, so einfach ist das. Während des Boomswollte das keiner wahrhaben.

Auch heute noch nicht?Staudt Da wurde viel Zeit vertan. Jetzt wol-len fast 90 Prozent der Betriebe noch in die-sem Jahr weitere Mitarbeiter einstellen. Vielefinden schon gar keine Leute mehr. Vor allemnaturwissenschaftlich-technisch versierteFach- und Führungskräfte werden händerin-gend gesucht. Dabei stehen wir erst am An-fang der Knappheit. Der Engpass kommt erstnoch. Wenn man das Problem nicht schnellzur Chefsache macht, sehe ich die Zukunftskeptisch.

Welche Gründe sehen Sie für den Mangel anqualifiziertem Personal?Staudt Zum einen gehen die Absolventen-zahlen an den Hochschulen im Bereich derrelevanten Natur- und Ingenieurwissenschaf-ten drastisch zurück. Das betrifft nicht so sehrdie Biologie. Dieser Bereich ist relativ stabil.In Chemie und Physik werden Einbrüche vonetwa 70 Prozent zu verzeichnen sein. Das hatdramatische Auswirkungen, zumal an diesemNiveau bis 2010 nichts mehr zu ändern ist. Inden Ingenieurwissenschaften sieht es ähnlichaus, der Arbeitsmarkt ist leer gefegt.

Wie ist die Situation bei den gewerblichenFachkräften?Staudt Ähnlich. Die Branche bildet bislangkaum selbst aus. Man hat in der Vergangen-heit sehr geschickt die Ausbildungskapazitätendes öffentlichen Dienstes und der Großbetrie-be insbesondere bei technischen Assistentenaus Biologie, Chemie und Medizin genutzt.Mit steigendem Bedarf funktioniert das nichtmehr. Wir haben deshalb in einigen Bereichenzu wenig Köpfe.

Der zweite Aspekt?Staudt Für die wichtigen Bedarfsfelder lie-gen kaum adäquate Ausbildungsmuster vor. Jemehr sich die Branche durch die Platzierungneuartiger Verfahren, Produkte und Dienstlei-stungen von einer forschungsorientierten In-ventionsszenerie zu einer Produktionsland-schaft entwickelt, desto mehr treten Fehlstel-len im Ausbildungssystem zu Tage. Beimarktorientierten Betrieben aus Hochtechno-logiebereichen entstehen mehr als 50 Prozentder neu geschaffenen Stellen auf einem mittle-ren Kompetenzniveau zwischen der praxisori-entierten gewerblichen und der eher theore-tisch ausgerichteten akademischen Ausbil-dung.

Wohin führt das Fehlen von Ausbildungsmu-stern?Staudt In die Sackgasse. Wenn die gesamteBranche zur gleichen Zeit mit denselben Me-thoden versucht, auf anderswo aufgebautepraktische Erfahrungspotenziale zuzugreifen,ergibt sich daraus eine Wettbewerbsintensivie-rung, die durch explodierende Personalkosten,hohe Fluktuationsraten und steigende Pla-nungsunsicherheit bei den betrieblichen Ent-wicklungsabsichten gekennzeichnet ist.

In welchen Bereichen wird der Fachkräf-temangel besonders deutlich?Staudt Die Gründungsdynamik geht zurück.Von jungen Naturwissenschaftlern oder Inge-nieuren wird die Selbstständigkeit fast nieangestrebt. In der Regel fehlt ihnen die Kom-petenz, da sie über keinerlei praktische Erfah-rung im betrieblichen Kontext verfügen. Klei-ne und mittlere Unternehmen werden keineWachstumschance mehr haben. Hochschulab-solventen wählen mit großer Mehrheit groß-betriebliche Strukturen beim Berufseinstieg.Kleine und mittelständische Unternehmen sindfür sie nur zweite Wahl, und die Selbststän-digkeit wird – wenn überhaupt – erst nachJahren beruflicher Praxis angestrebt.

Welche Maßnahmen könnten zu einer Trend-wende führen?Staudt Wir brauchen mehr Ausbildungsbe-mühungen der Betriebe – sowohl im gewerbli-chen Bereich als auch auf dem defizitärenmittleren Kompetenzniveau. Dies betrifft inerster Linie professionelle Ausbildungsstrek-ken für die naturwissenschaftlich-technischenFach- oder Führungskräfte in Produktion,Vertrieb, Marketing und Service. Wo Firmendafür zu klein oder zu spezialisiert sind, kön-nen Kooperationsmodelle wie in der Mikrosy-stemtechnik oder im Multimediabereich hel-fen.

Die Kompetenz älterer Naturwissenschaftlerund Ingenieure liegt brach. Wie kann man ihrWissen nutzen?Staudt Die Arbeitslosigkeit bei den Natur-wissenschaftlern und Ingenieuren ist in dennvergangenen zehn Jahren um bis zu 800 Pro-zent gestiegen. Es ist aber illusorisch zu glau-ben, man könne diese Potenziale durch Wei-terbildung in Wachstumsfelder wie Biotech-nologie umlenken.

Warum ist das so schwer?Staudt Notwendige Kompetenzen sind in denmeisten Fällen nicht vorhanden. Der Umbauwürde Jahre dauern. Realistisch betrachtetwird zudem nur ein kleiner Teil der heutearbeitslosen Naturwissenschaftler und Inge-nieure bereit sein, noch etwas Neues anzufan-gen. Es gilt, diese kleine Gruppe gezielt anzu-sprechen und direkt in die Betriebe zu holen.Man wird es sich nicht mehr erlauben können,dass es zu einer solchen Verschwendung vonHumanressourcen kommt. Wir brauchen zu-dem eine neue Lernkultur, die nicht erst kri-senhaft an hausgemachten Defiziten ansetzt,sondern kontinuierliche Lernprozesse im Be-reich neuer Technologien fokussiert.

Inzwischen wenden sich erste Schulen, wieetwa die Ludwig-Geissler-Schule in Hanau,der Biotechnologie zu. Was halten Sie davon?Staudt Derartige Schwerpunktsetzungen sindgrundsätzlich zu begrüßen. Angesichts derhohen Entwicklungsdynamik in der Biotech-nologie wird man jungen Leuten aber auchPraxiszugänge ermöglichen müssen, damit sieam Erfahrungsaufbau in den Bereichen parti-zipieren können.

Innovationspolitik

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� Steigerung der Effizienz im Innovationstransfer durch Nachfrageformierung

Innovationspolitik versucht, durch umfangreiche Transfermaßnahmen die Umsetzung von FuE-Ergebnissen in die Praxis zu beschleunigen. Die beabsichtigte breite wirtschaftliche Diffusionneuer Technologien bleibt jedoch vor allem deshalb weit hinter den Erwartungen zurück, weildie vorherrschenden Ansätze im organisierten Wissens- und Technologietransfer zu wenig aufdie spezifischen Bedarfe der Adressaten zugeschnitten sind. Als Alternative zu den angebotsori-entierten Ansätzen der Innovationspolitik hat das iAi mit der „Nachfrageformierung“ einen Wegzur Organisation von Transferprozessen aufgezeigt, der die Nachfrageseite in den Vordergrundstellt. Die Bündelung von Unternehmen mit gleichen bzw. ähnlichen Problemen eröffnet dieMöglichkeit, problemorientiert auf vorhandene Lösungsangebote zuzugreifen, und trägt zur Er-höhung der Nachfrageorientierung bei, weil Nachfrager in den Transferprozeß eingreifen unddiesen aktiv mitgestalten. Darüber hinaus bildet die Beteiligung von Anbietern und Nachfragernan solchen Lernprozessen eine wichtige Voraussetzung zum Kompetenzaufbau.

Anbieter Nachfrager

System des Wissens- und Technologietransfers

Nachfrage-verbund

Hoch-schulen

KMUn

KMU3

KMU2

KMU1

Innovationsproblem(e)

Technologie-zentren

Forschungs-einrichtungen

...

Verbände

Kammern

Problemorientierter Zugriff auf Angebote des Transfersystems durch Nachfrageverbünde


STAUDT, E. ET AL.: Innovationstransfer für kleine und mittlere Unternehmen, Bochum 1996; STAUDT, E.; KRAUSE,M.; KERKA, F.: Innovationsbarrieren und Transfermaßnahmen in der Mikrosystemtechnik, Bochum 1997; STAUDT,E.; KRAUSE, M.: Ansätze zur Innovationsbeschleunigung in mittelständischen Unternehmen, in: Welfens, P. J. J.;Graack, C. (Hrsg.): Technologieorientierte Unternehmensgründungen und Mittelstandspolitik in Europa, Heidelberg1999, S. 55-74. STAUDT, E.; KRAUSE, M.: Wissens- und Technologietransfer in kleinen und mittleren Unterneh-men, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Innovationsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, München 2001, S.105-118.

Innovationspolitik

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� Verwertung von Forschungsergebnissen deutscher Hochschullehrer – Bedeutung desHochschullehrerprivilegs (§ 42 Arbeitnehmererfindergesetz)

Industrie und Politik sehen erhebliche Defizite in den Patent- und Verwertungsaktivitäten deut-scher Hochschulen und vermuten ein großes Potential bislang nicht umgesetzter Erfindungen.Eine schriftliche Befragung von 2.349 Hochschullehrern zeigt, dass deutsche Hochschullehrergar nicht so schlecht sind wie ihr Ruf: Zwar besitzt die wissenschaftliche Profilierung in der„scientific community“ eindeutige Priorität. Es existiert aber auch ein hohes Interesse an einerwirtschaftlichen Verwertung von Forschungsergebnissen: Etwa die Hälfte der befragten Hoch-schullehrer ist patentaktiv. Um die Patent- und Verwertungssituation an deutschen Hochschulenzu verbessern, wird das sog. „Hochschullehrerprivileg“, nach dem die Verwertung der in „freierForschung“ getätigten Erfindungen allein dem Hochschullehrer vorbehalten war, abgeschafft.Nach den Ergebnissen der Befragung kann von dieser Abschaffung allein jedoch kaum eine Ver-besserung der Patent- und Verwertungssituation erwartet werden. Vielmehr werden die Beschäf-tigung mit den Barrieren im Patent- und Verwertungsprozeß sowie die Professionalisierung vonSupportfunktionen zur Überwindung der wirksam werdenden Hemmnisse zum Pflichtenheft fürall diejenigen, die zur Verbesserung der Patentsituation beitragen wollen.

0 20 40 60 80

Probleme bei der Patentierung

Probleme bei der Verwertung

iAi

Finanzierung einer Patentanmeldung

Weiterentwicklung der Erfindung auseigenen Mitteln

Finden eines Unternehmens für dieWeiterentwicklung der Erfindung

Finden eines Unternehmens für dieÜbernahme der Patentanmeldung

Finden eines Unternehmens für denKauf der Erfindung/Patente

Finden eines Unternehmens für eineLizenznahme

Finden eines Unternehmens für denAbschluß eines Know-how-Vertrages

Durchführung einer Patentanmeldung

Durchführung von Patentrecherchen

Bewertung der Patentfähigkeit

Einschätzung des Verwertungspotentials

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Probleme patentaktiver Hochschullehrer bei der Patentierung und Verwertung von FuE-Ergebnissen

Veröffentlichungen: KRAUSE, M.; SCHROLL, M.: Deutsche Hochschullehrer zwischen Humboldtschem Ideal undEntrepreneurship. Patentierung und Verwertung von Forschungsergebnissen, Bochum 1999.

Kompetenzbereich„Kleine und mittlere Unternehmen“

Die Projekte

Kleine und mittlere Unternehmen

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Zeitung für Deutschland

Freitag, 15. Juni 2001, Nr.136, Seite B 2

Fachkräftemangel verhindert InnovationenDenn Innovatoren fallen nicht vom Himmel

Von Erich Staudt und Marcus Kottmann

mmer mehr deutsche Unternehmen su-chen mit "Kopfgeld" nach fachlich kom-petenten Mitarbeitern. Denn wer nach

der Rationalisierungswelle der neunzigerJahre etwas Neues anpacken will, merkt:Innovationen werden von Menschen ge-macht. Der noch vor kurzem sorglose Um-gang mit dem Wettbewerbsfaktor "Perso-nal" ist nun einer hektischen Betriebsamkeitgewichen. Das Schlagwort vom Fachkräf-temangel steht plötzlich weit oben auf derAgenda von Vorstandssitzungen, Ver-bandstagungen und politischen Debatten umdie Zukunftsfähigkeit des Wirtschaftsstand-orts Deutschland.

Doch wer angesichts der dramatischenEngpaßsituation eine offene Ursachenanaly-se erwartet und entschlossenes Handeln fürdie Zukunft erhofft hat, wird bislang ent-täuscht. Unternehmer, Manager, Politikerund Funktionäre beschäftigen sich mit Zu-wanderung über "Green Cards", der Aktua-lisierung veralteter Ausbildungsberufe undMarketingoffensiven für leergelaufene Stu-diengänge. Diese Maßnahmen sind zwarrichtig, sie lösen aber nicht das eskalierendePersonalproblem innovationswilliger Unter-nehmen. Der Fachkräftemangel ist - zumin-dest derzeitig – noch nicht auf demographi-sche Entwicklungen zurückzuführen. Ehr-lich analysiert, machen heute nicht "fehlen-de Köpfe" die "Green Card" in Deutschlandnotwendig, sondern mangelnde Kompetenz.Grund für diese Kompetenzlücke ist dasüberkommene System der beruflichen Bil-dung.

Wer hierzulande einen traditionellen Be-ruf erlernen will, ist zwar mit der bewährtengewerblichen Ausbildung im dualen Systemgut bedient, ebenso wie diejenigen, die sichin exzellenten Studiengängen für Tätigkeits-felder in Forschung und Entwicklung fitmachen. Mehr als 50 Prozent der inDeutschland neu geschaffenen Stellen ent-stehen aber auf einem mittleren Kompe-tenzniveau zwischen der praxisorientiertengewerblichen und der eher theoretisch aus-gerichteten akademischen Ausbildung. ObNetzwerkadministrator, SAP-Berater, Pro-duktmanager in der Biotechnik, Kundenbe-treuer in der Medizintechnik oder, oder,oder: Es werden immer mehr Fachkräfte

benötigt, die auch in Produktion, in Ver-trieb, und Marketing, in Wartung und Ser-vice praktisch versiert mit modernen Tech-nologien umgehen können. Da es für diesesmittlere Kompetenzsegment im gewerbli-chen Bereich kaum adäquate Ausbildungs-möglichkeiten gibt, bilden viele innovativeUnternehmen eben erst gar nicht aus. Siefischen statt dessen nach Personen aus demakademischen Bereich, die über verwertba-res Wissen verfügen, und versuchen dann,deren Praxisdefizite im Nachgang auszu-gleichen.

Daß diese nahezu kollektive Umgehungbetrieblicher Ausbildungsbemühungen imInnovationsbereich nun voll in die Sackgas-se führt, zeigt die Studie "Deutschland ge-hen die Innovatoren aus" des Instituts für

„Innovation ist für mich diemarktreife Umsetzung einer Inventi-on, also einer Erfindung bezie-hungsweise grundlegend neuen Pro-blemlösung. Langfristig ist Innovati-on die zukunftsgerichtete Schnitt-stelle zwischen ‚Old‘ und ‚New‘ Eco-nomy.“

Dr. Utz Claassen, Vorstandsvorsitzenderder Sartorius AG (Gewinner des 21. Inno-vationspreises der deutschen Wirtschaft)

angewandte Innovationsforschung (IAI).Diese Analysen belegen, daß beispielsweisein den am Neuen Markt notierten deutschenBiotech-Unternehmen fast gar nicht ausge-bildet wird. Dies, obwohl allein in diesemJahr ein Beschäftigungswachstum von über20 Prozent realisiert werden soll. ÄhnlicheKonstellationen lassen sich in allen High-Tech-Feldern und dynamischen Dienstlei-stungssektoren feststellen. Die mangelndeIntegration gerade der innovativen und ex-pandierenden Unternehmen in das berufli-che Bildungssystem bedeutet natürlich, daßjungen Leuten im Rahmen bestehenderAusbildungsgänge nur zufällig die Inhaltegeboten werden, die perspektivisch auf dieZukunft der Arbeit ausgerichtet sind.

Warum diese dramatische Fehlentwick-lung nicht schon viel früher aufgefallen ist?Weil innovative Unternehmen in den neun-ziger Jahren im Überfluß auf akademischeNachwuchskräfte zugreifen konnten, die

sich über Umwege für neue Berufsfelderaußerhalb von Forschung und Entwicklungfit gemacht haben. So gelangten HunderteChemiker in die SAP-Beratung, wurdenTausende Ingenieure zu Netzwerkadmini-stratoren et cetera. Unabhängig davon, daßdiese Umwege nur in den seltensten Fällenzu wirklich paßfähigen Kompetenzprofilenführen und daher unter volkswirtschaftli-chen, aber auch individuellen Aspekteneigentlich unzumutbar sind, ist diese Aus-weichbewegung in Zukunft nicht mehr rea-lisierbar. Das akademische "Ersatzreservoir"ist nämlich für mindestens zehn Jahre ver-siegt - und es besteht keine Chance, darannoch etwas zu ändern.

Angesichts dieser widrigen Umständewird es sich zukünftig an zwei Faktorenentscheiden, welche Unternehmen ihre In-novationsabsichten noch erfolgreich umset-zen können: Zum einen wird es darum ge-hen, schnell betriebliche Ausbildungsstrek-ken auszubauen, die moderne Berufsfelderim mittleren Kompetenzsegment professio-nell ansteuern. Wie solche Strukturen aus-sehen können, zeigen Beispiele an den Be-rufsakademien. Auch kooperative Studien-gänge an Fachhochschulen, die eine an-spruchsvolle theoretische Ausbildung kon-sequent mit praktischen Lernphasen in denBetrieben verbinden, bieten unserer Erfah-rung nach hervorragende Möglichkeiten, umkompetenten Nachwuchs zu gewinnen undzu binden.

Zum anderen wird man nicht darum her-umkommen, verstärkt die Kompetenzpoten-tiale älterer Fachkräfte über 45 Jahren zuaktivieren, die heute noch zu Zehntausendenarbeitslos sind. Hier werden diejenigen Be-triebe Vorteile haben, die zügig entspre-chende Auswahl- und Integrationsmodelleentwickeln, um die "besten" Kandidaten ausdieser „brachliegenden Fachkräftehalde“ zurekrutieren.

Wer hingegen zögert und wie bisher aufZufallslösungen setzt, wird einen ruinösenWettbewerb um Köpfe erleben und fest-stellen, daß Innovatoren eben nicht vomHimmel fallen.

I


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� Zukünftige Personalengpässe in innovativen KMU

Die Zahl und Entwicklung von Unternehmensgründungen und innovativen KMU wird durch dieVerfügbarkeit kompetenten Personals beeinflußt. Vor diesem Hintergrund analysiert das IAI,inwieweit die durch Unterstützungsmaßnahmen für Gründungsunternehmen und für KMU ge-setzten Stimuli überhaupt auf die für einen nachhaltigen Erfolg notwendige personelle Basis tref-fen. Dabei wurden zwei zentrale Fehlentwicklungen in Deutschland identifiziert: Zum einenkommt es durch die eingebrochenen Studentenzahlen in den Ingenieur- und Naturwissenschaftenzu einer dramatischen Verringerung des Pools, aus dem zukünftige Gründer entspringen und ausdem innovative KMU kompetentes Personal rekrutuieren können. Zum anderen führt die praxis-ferne Aus- und Weiterbildung in den Natur- und Ingenieurwissenschaften zu erheblichen quali-tativen Misfits zwischen den Kompetenzprofilen von Absolventen und den Anforderungen derklein- und mittelbetrieblichen Praxis. In der Konsequenz fehlt in High-Tech-Feldern am StandortDeutschland ab 2002 für mindestens zehn Jahre kompetentes Personal.

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Promovierte Chemieabsolventen

Berufseinsteiger in die chemische Industrie

**) Ab 1991 sind die neuen Bundesländer mit einbezogen

IST Prognose

*) Datenquelle Biocom AG 2000 (für 1999 sindGründungen bis einschließlich September berücksichtigt

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1995 1997 1999

Neugründungen in der Biotechnologie

*

**)

Rückgang personeller Potentiale senkt die Gründungsdynamik und behindert das Wachstum bestehenderKlein- und Mittelunternehmen

Veröffentlichungen: STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Employability von Naturwissenschaftlern und Ingenieuren,Bochum 1999; STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Window of Competence. Von der Grünungsdynamik von gestern zurInnovationsschwäche von morgen, Bochum 1999; STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Germany’s Dynamic EconomicSectors are running out of Innovative Staff, Bochum 2000; STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Deutschland gehen dieInnovatoren aus. Zukunftsbranchen ohne Zukunft?, Frankfurt/Main 2001.


100

� Neupositionierung in Wertschöpfungsketten

Kleine und mittlere Unternehmen, die als „Lohnfertiger“ in der Wertschöpfungskette positioniertsind, geraten zunehmend unter Druck: Weil die produzierten Einzelteile und Dienstleistungenoftmals keine Alleinstellungsmerkmale aufweisen und die Produktionsverfahren auch von aus-ländischen Konkurrenten beherrscht werden, reichen häufig geringfügige (Lohn-)Kostenunter-schiede aus, ihre Position zu schwächen. Wenn weitere Kostensenkungen nicht möglich sind,bleibt nur die Offensive durch Innovation. Zur echten Profilierung sind hier Entwicklungsmög-lichkeiten aufzudecken, die mit aktuell verfügbaren bzw. entwickelbaren Unternehmenspoten-tialen erschlossen werden können. Erfahrungen zeigen jedoch, daß viele Unternehmen bei derGestaltung und Umsetzung von Innovationsprozessen erhebliche Probleme haben. Zur Unter-stützung dieses komplexen Entwicklungsprozesses hat das IAI Innovationstools entwickelt, dieden Weg zur Innovation strukturieren und methodischen Support für die Neupositionierung inWertschöpfungsketten liefern.

AktuelleProblemlösung

Aktuelle Wertschöpfungskette

und/oder Neues Kundenprofil

Neues Problem-lösungsprofil

KünftigeProblemlösung

Künftige Wertschöpfungskette

Suchraum für die Neupositionierung in Wertschöpfungsketten


KERKA, F.; KRIEGESMANN, B.; THOMZIK, M.: Kreative Neupositionierung in Wertschöpfungsketten, in: VomEinzelteil zur Komponente [Endbericht zu einem Projekt im Rahmen des EU-kofinanzierten NRW-ProgrammsQUATRO], hrsg. vom ZQM, Velbert 2001.


101

� Weiterbildung und Kompetenzentwicklung in KMU und Großunternehmen

Um den Beitrag der Weiterbildung zur Personal-, Organisations- und Unternehmensentwicklungzu klären und Hinweise für innovationsorientierte Kompetenzentwicklungsformen zu gewinnen,wird im Projekt „Weiterbildung und Kompetenzentwicklung in KMU und Großunternehmen“ ineiner vergleichenden Analyse geprüft, wodurch sich die Weiterbildung und die Kompetenzent-wicklung in innovationsaktiven KMU von der Situation in Großbetrieben unterscheiden. Im Er-gebnis ist es möglich, die Weiterbildungsmaßnahmen bezogen auf Unternehmensgrößenklassenin Art und Umfang fundierter zu beurteilen, strukturelle Unterschiede herauszuarbeiten und an-hand von Fallstudien zu exemplifizieren. Darüber hinaus ergeben sich Hinweise darauf, welcheKompetenzentwicklungsformen in Innovationsprozessen dominant angesteuert werden.

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ExterneWeiterbildung

InterneWeiterbildung

Coaching externe Trainer

E-Learning

Herstellerschulung

Info-Veranstaltung

Training on the Job

Sonderaufgaben

Groß-unternehmen

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Klein-unternehmen

n=208

Angaben in %

Spektrum der Weiterbildungsmaßnahmen in Groß- und Kleinunternehmen


STAUDT, E.;SCHWERING, M. G.: Kompetenzentwicklung als Engpass- und Schlüsselfaktor für Innovationen inKMU der New Economy - dargestellt am Beispiel junger Telekommunikationsunternehmen, in: Meyer, J.-A.(Hrsg.): New Economy im Kontext kleiner und mittlerer Unternehmen – Jahrbuch der KMU-Forschung 2002, Mün-chen, in Druck.

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Kompetenzbereich„Regelungs- und Stoffstrommanagement“

Die Projekte

Regelungs- und Stoffstrommanagement

104

Seite 30 UMWELT - SICHERHEIT CHEManager 09/2001

Professionalisierung ist gefragtRegelungsdickicht fordert kleine und mittelständische Unternehmen

(im Original mit Abbildungen)

m betrieblichen Alltag werdenUnternehmen mit einer Flutvon Gesetzen und Verordnun-

gen des Arbeits-, Gesundheits- undUmweltschutzes konfrontiert. Umin diesem Gesetzesdschungel denDurchblick zu behalten, ist einprofessionelles Regelungsmana-gement notwendig. Hier liegt aberinsbesondere bei kleinen und mit-telständischen Unternehmen(KMU) vieles im Argen. Bei 80 %der im Rahmen einer Studie be-fragten Unternehmen ist der Um-gang mit Arbeits-, Gesundheits-und Umweltschutzregelungendefizitär. Die wirtschaftlichenFolgen sind enorm: Die fehlendeProfessionalisierung führt zu ver-späteten Kundenbelieferungen, zuVerzögerungen bei der Marktein-führung neuer Produkte oder sogarzum Abbruch von Forschungs-und Entwicklungsprojekten.In der Studie, durchgeführt imAuftrag des BMBF, wurden fast200 kleine und mittelständischeUnternehmen der chemischenIndustrie zu ihrem Umgang mitRegelungen des Arbeits-, Gesund-heits- und Umweltschutzes (AR-GUS) befragt. Die Untersuchungbestätigt, was oft gedacht, aber nurselten ausgesprochen wird: ImUmgang mit diesen Regelungensichert häufig nur der Mut zurLücke das Überleben. So räumenvier von fünf der Befragten ein,häufig nicht den Durchblick beiden geltenden Bestimmungen zuhaben. Die Hälfte der untersuchtenKMU gibt offen zu, nicht alleunternehmensrelevanten ARGUS-Regelungen einzuhalten und im-merhin noch 20 % der Betriebeignorieren einzelne Regelungenbewusst. Hier nur den Unterneh-men den Schwarzen Peter zuzu-schieben, ist angesichts von mehrals 3.000 Gesetzen und Verord-nungen auf EU-, Bundes-, Landes-und Kommunalebene allein imUmweltrecht sicherlich ungerecht-fertigt.Aber auch der verständliche Rufder Industrie nach Deregulierunggreift letztendlich zu kurz. Denn inZukunft ist davon auszugehen,

dass eine stetige Flut neuer Rege-lungen den betrieblichen Hand-lungsdruck weiter erhöht und eine– bisher lediglich angestrebte –Deregulierung allenfalls zu Teiler-folgen führt. Den Unternehmenbleibt nur die Flucht nach vorn,indem sie ARGUS-Regelungenfrühzeitig in die betrieblichenEntscheidungsprozesse und Abläu-fe aktiv einbeziehen.Die Masse der kleinen und mittel-ständischen Unternehmen fühltsich jedoch dem Regelungsdik-kicht weitestgehend hilflos ausge-liefert. Nur 20 % der befragtenKMU zeigen, dass es Strategienund Wege gibt, der Komplexitätdes Regelungswerks professionellzu begegnen.Diese in der Studie als „Professio-nelle“ bezeichneten Unternehmengehen systematisch mit dem Re-gelwerk um und grenzen sichdeutlich von den sog. „Amateu-ren“ ab. Professionelle verfolgendie Strategie, ARGUS-Regelungenumgehend umzusetzen. Sie sindden Regelungsanforderungen imallgemeinen sogar voraus undignorieren ARGUS-Regelungennie. Demgegenüber verfolgen dieAmateure überwiegend eine ab-wartende Strategie, d.h. sie setzendie Regelungen im Regelfall mitzeitlichen Verzögerungen um.Auch in bezug auf die Wahl derMaßnahmen zur Umsetzung ihrerstrategischen Grundausrichtungzeigen sich deutliche Unterschiedezwischen den beiden Unterneh-mensgruppen. Professionelle ha-ben einen ausgeprägten Sinn fürMonitoringaktivitäten. So überprü-fen sie ihre aktuelle Regelungsbe-troffenheit kontinuierlich undschätzen mögliche Auswirkungenzukünftiger rechtlicher Anforde-rungen regelmäßig ab. Darüberhinaus werden rechtliche Anforde-rungen frühzeitig bei der Ent-wicklung neuer Produkte berück-sichtigt. Das Engagement derAmateure ist in diesem Bereichdeutlich geringer.Auch Kontrollmaßnahmen zurÜberprüfung der Einhaltung vonARGUS-Regelungen haben bei

den Professionellen einen höherenStellenwert. So führen die Profes-sionellen häufiger regelmäßigeMitarbeiterschulungen durch undübertragen die Verantwortung fürdie korrekte Regelungsumsetzungöfter an die Mitarbeiter.Konkrete betriebliche Vorgabenwie Verfahrens- und Arbeitsan-weisungen unterstützen die Mitar-beiter in den „professionellen“Betriebe bei der Erfüllung dernotwendigen Aufgaben. EinGroßteil dieser Unternehmen greiftauf betriebliche Vorgaben inSchriftform zurück, in denen ins-besondere personelle Zuständig-keiten und konkrete Aufgabenbe-schreibungen festgelegt sind.Darüber hinaus halten die Profisdie Regelungsanforderungen undderen unternehmensspezifischenKonsequenzen in Dokumentati-onssystemen fest, in denen auchVerfahrensabläufe und Kontroll-mechanismen zur Einhaltung vonARGUS-Regelungen fixiert wer-den. Die kontinuierliche Informa-tion der Beschäftigten sowie dieZusammenarbeit mit Behördenund die Mitarbeit in Ausschüssenunterstützen die effektive Umset-zung und Einhaltung von ARGUS-Regelungen. Im Ergebnis tretendie eingangs genannten negativenFolgen bei den professionellenUnternehmen nicht oder nur seltenauf. Dabei ist zu beachten, daß dieProfessionellen o.g. Aktivitätendes Regelungsmanagements häu-figer in bestehende (Qualitäts- undUmwelt-)Managementsystemeintegrieren.Das IAI hat die Erfahrungen der„Professionellen“ aufgegriffen undeinen Leitfaden entwickelt, derKMU auf dem Weg zu einemprofessionellen ARGUS-Regelungsmanagement schrittwei-se begleitet.Die Grundlage für ein professio-nelles Regelungsmanagementbildet die organisatorische Inte-gration in bestehende Strukturenund Prozesse, die Festlegung per-soneller Zuständigkeiten und dieWahl eines Dokumentationssy-stems.

Der Erfolg eines professionellenRegelungsmanagements hängtentscheidend von der Erfassungbetriebsrelevanter ARGUS-Regelungen ab. Dazu zählt nebender systematischen Beschaffungvon Informationen über ARGUS-Regelungen auch die Überprüfungdieser Regelungen auf ihre be-triebliche Relevanz und die konti-nuierliche Überwachung derRechtssituation. Die Erfassungallein reicht jedoch nicht aus. Mitder Übersetzung erfolgt im An-schluß die Spezifizierung desRegelungsinhaltes auf die betrieb-lichen Erfordernisse und die Prü-fung, ob die konkrete betrieblicheSituation diesen Regelungsvorga-ben entspricht. Die Phase der Um-setzung beinhaltet die Suche nachpotenziellen Maßnahmen zur Er-füllung der Regelungsanforderun-gen, die daran anschließende Be-wertung dieser alternativen Lö-sungsmöglichkeiten sowie dieAuswahl und Implementierungeiner geeigneten Maßnahme. Diekontinuierliche Überprüfung derEinhaltung der relevanten AR-GUS-Regelungen im Betrieb wirdletztendlich durch die Kontrollegewährleistet.Die Studie "Das Management vonArbeits-, Gesundheits- und Umwelt-schutzregelungen in kleinen undmittleren Unternehmen – Stand undAnsatzpunkte zur Professionalisie-rung dargelegt am Beispiel derchemischen Industrie" und derLeitfaden zum ARGUS-Regelungs-management sind über das IAIerhältlich.� Prof. Dr. Erich Staudt

Dipl.-Wirt.-Ing. Markus SchrollDipl.-Vw. Anke Schweda

� Institut für angewandteInnovationsforschung (IAI),Bochum,

� 0234-97117-0@ [email protected]� www.iai-bochum.de

I


105

� Regelungsbarrieren und Regelungsmanagement kleiner und mittlerer Unternehmen

Im betrieblichen Alltag werden Unternehmen mit einer Flut von Gesetzen und Verordnungen desArbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzes konfrontiert. Am Beispiel der chemischen Industriewurde der Umgang mit diesen Regelungen analysiert. Dabei zeigt sich, daß bei 80% der befrag-ten kleinen und mittleren Unternehmen das Regelungsmanagement defizitär ist. Die wirtschaftli-chen Folgen sind enorm: Es kommt zu verspäteten Kundenbelieferungen, zu Verzögerungen beider Markteinführung neuer Produkte oder sogar zum Abbruch von FuE-Projekten. Im Rahmender Untersuchung konnten Ansatzpunkte für einen professionellen Umgang mit Arbeits-, Ge-sundheits- und Umweltschutzregelungen identifiziert werden. Daß es Strategien und Wege gibt,der Komplexität dieses Regelungswerkes kompetent zu begegnen, zeigte sich bei 20% der be-fragten KMU. Diese als „Professionelle“ bezeichneten Betriebe gehen systematisch mit dem Re-gelwerk um und unterscheiden sich in einer Vielzahl von Aktivitäten von den sogenannten„Amateuren“.

Professionelle Amateure

• Umgehende Umsetzung der ARGUS-Regelungen

• Frühzeitige Berücksichtigung rechtl. Anforderungen bei der Entwicklung neuer Produkte

• Kontrollmaßnahmen zur Überprüfung der Einhaltung der Regelungen

• Regelmäßige Schulungen der Mitarbeiter

• Schriftliche Vorgaben

• Festlegung personeller Zuständigkeiten

vereinzelt gering mittel hoch StandardVerbreitung:

• Stand des Unternehmens ist den rechtlichen Anforderungen voraus

Regelungsmanagement von „Professionellen“ und „Amateuren“

Veröffentlichungen: STAUDT, E.; SCHROLL, M.; BECKER, I.: KMU im Regelungsdickicht – Die Notwendigkeitdes Managements gesetzlicher Regelungen, in: GIT Labor-Fachzeitschrift, 6/99, S. 660-661; STAUDT, E.;SCHROLL, M.; SCHWEDA, A.: Management von Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzregelungen in kleinenund mittleren Unternehmen, Bochum 2000; STAUDT, E.; SCHROLL, M.; SCHWEDA, A.: Professionalisierung istgefragt – Regelungsdickicht fordert kleine und mittelständische Unternehmen, in: GIT Sicherheit + Management,Heft 5/2001, S. 70-72; SCHWEDA, A.; SCHWERING, M.G.: Orientierung im Regelungsdschungel (Teil I): ZumStand des Umgangs mit Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzregelungen, in: Sicherheitsingenieur, September2001.


106

� ARGUS-Regelungsmanagement: Leitfaden für das Management von Arbeits-, Ge-sundheits- und Umweltschutzregelungen in KMU

Der Umgang mit Regelungen des Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzes (ARGUS-Regelungen) überfordert viele kleine und mittlere Unternehmen. Sie fühlen sich dem Regelungs-dickicht oft hilflos ausgeliefert und führen dies vor allem auf einen Mangel an praxisgerechtenHandlungshilfen zurück. Vor diesem Hintergrund entwickelt das IAI Wege für ein Regelungs-management, das von kleinen und mittleren Unternehmen mit vertretbarem Aufwand beschrittenwerden kann. Dabei wird die Verzahnung mit betrieblichen Routine- und Innovationsprozessensichergestellt und die Kompatibilität zu bestehenden Managementsystemen gewährleistet. In ei-nem Leitfaden „ARGUS-Regelungsmanagement“ werden die für einen strukturierten und effek-tiven Umgang mit ARGUS-Regelungen notwendigen Aufgaben praxisgerecht aufbereitet. Diekonkrete betriebliche Anwendung wird durch zahlreiche Instrumente wie Checklisten angeleitet.

Relevante Regelungenbekannt?

Maßnahmenbekannt?

Anforderungen und Handlungsbedarfe

bekannt?

Informationsbeschaffung�

Relevanzprüfung�

Überwachung

Erfassungvon ARGUS-Regelungen

Spezifizierung von Regelungsinhalten�

Ableitung von Handlungsbedarfen

Übersetzungvon ARGUS-Regelungen

Maßnahmensuche�

Maßnahmenbewertung�

Maßnahmenauswahl

Umsetzungvon ARGUS-Regelungen

Soll-Ist-Vergleich

Kontrollevon ARGUS-Regelungen

Kontrollmechanismeneingerichtet?

ja

ja

ja

nein

nein

nein

nein

AUFGABEN

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Aufgaben des ARGUS-RegelungsmanagementsVeröffentlichungen: STAUDT, E.; SCHROLL, M.: Unternehmen im Regelungsdickicht, in: GIT Sicherheit + Mana-gement, Heft 6, 1999, S. 525.; STAUDT, E.; SCHROLL, M.; SCHWEDA, A.; SCHWERING, M.: ARGUS-Regelungsmanagement: Leitfaden für das Management von Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzregelungen inkleinen und mittleren Unternehmen, Bochum 2000; SCHROLL, M.; SCHWERING, M.G.: Flucht nach vorn: Rege-lungsdickicht fordert Chemiebetriebe, in: Chemie Technik, 30 Jg., Nr. 3/2001, S. 70-72; SCHWEDA, A.;SCHWERING, M.G.: Orientierung im Regelungsdschungel (Teil II): Das professionelle Management von Arbeits-,Gesundheits- und Umweltschutzregelungen, in: Sicherheitsingenieur, Oktober 2001


107

� Gesetzesfolgenabschätzung der Verpackungsverordnung und des Dualen Systems

Die Evaluation der Verpackungsverordnung für den Bereich Verkaufsverpackungen zeigt, daßdie Leitbilder „Produktverantwortung“ und „Verursacherprinzip“ nur in Teilbereichen umgesetztwerden konnten. Die VerpackV ist weder in ihrer Operationalisierung über die DSD verursa-chungsgerecht, noch korrespondiert sie mit der Reaktionsfähigkeit der Marktteilnehmer. Das Li-zenzentgelt für die Nutzung des Grünen Punkts wird i.d.R. auf den Endverbraucher abgewälztund setzt daher nur wenig Anreize zur Verpackungsvermeidung. Die erzielten Effekte sind ange-sichts des damit verbundenen Aufwands aus ökologischer sowie ökonomischer Perspektivefraglich. Dies gilt auch für die Novellierung der VerpackV. Eindeutige Aussagen über die ökolo-gischen Effekte bspw. eines Zwangspfandes sind nicht zu treffen. Klar ist lediglich, daß nebenden Kosten der Wirtschaft, die auf den Verbraucher überwälzt werden, ein Vielfaches an weite-ren Leistungen vom Verbraucher verlangt wird, so daß die Einführung eines Pflichtpfands dieVolkswirtschaft mit mehr als 5 Mrd. DM belasten wird.

Information/Motivation

SORTIERUNG REINIGUNG AUFBEWAHRUNG TRANSPORT

Benutzerkomfort (Zeit/Belastung)

Verpackung

- Trennbarkeit- Unterscheidbarkeit

Verpackung

- Stapelfähigkeit- Fähigkeit zur

Volumenreduzierung

- Gewicht- Fähigkeit zur

Volumenreduzierung

Verpackung

Raumangebot

Verpackung

Inhalt, Form, Größe

Erfassungssystem

ENDVERBRAUCHER

iAiFunktionen des Verbrauchers und ihre Einflußfaktoren im Dualen System

Veröffentlichungen: STAUDT, E. ET AL.: Die Verpackungsverordnung – Auswirkungen eines umweltpolitischenGroßexperiments, Bochum 1997; STAUDT, E.; SCHROLL, M.: Die Verpackungsverordnung: Ein Experiment mitFolgen, in: Spektrum der Wissenschaft, Nr. 9/1998, S. 76-79; SCHROLL, M.: El reto de la industria alemana en elmanejo de los residuos sólidos: El ejemplo de los envases, in: SUSTENTA (eds.): Memorias Seminario Internacio-nal sobre Manejo Integral de Residuos Sólidos, Mexiko-Stadt 1999, pp. 31-45; STAUDT, E.; SCHROLL, M.: TheGerman packaging ordinance: the questionable effects of a fragmentary solid waste management approach, in: Jour-nal of Material Cycles and Waste Management, No. 1 1999, pp. 17-24.


108

EUWID Europäischer Wirtschaftsdienst Recycling und Entsorgung 21

Nr. 21 v. 22.05.2001 Wirtschaft 7

„Das Pfand kostet einenUrlaubstag“Das geplante Zwangspfand der Bundes-regierung kostet die Verbraucher einenkompletten Urlaubstag. Zu dieser Er-kenntnis gelangt eine Analyse von Prof.Erich Staudt vom Institut für angewandteInnovationsforschung (IAI) in Bochum.

Der Wissenschaftler wirft der Bundes-regierung vor, in ihren Berechnungen nurdie Kosten der Wirtschaft durch dasPfand ermittelt zu haben. Die Belastun-gen für die Verbraucher durch Sortieren,Lagern und Transport der bepfandetenVerpackungen würden dagegen igno-riert. Staudts Rechnung zufolge müsstendafür pro Haushalt acht Stunden im Jahraufgewendet werden. Selbst bei einemniedrigen Stundenlohn einer bekanntenFast-Food-Kette bedeute dies zusätzli-che Kosten von 100 DM pro Haushaltoder 2,6 Mrd. DM pro Jahr. Zusammenmit den Kosten für das Pfandrücknah-mesystem wären dies dann rund 5 Mrd.DM Zusatzkosten.

Zudem täusche die Bundesregierungdarüber hinweg, dass das Pfand den

Verbrauchern einen zinslosen Kredit inHöhe von mehreren Hundert Mio DM ab-verlangen werde. Die Verbrauchermüssten zehnfach höhere Belastungenals die Wirtschaft ertragen. Aus Umwelt-schutz werde Verbrauchermissachtung,meint der Wissenschaftler.

Staudt zufolge sei es unsicher, ob dasPfand ökologische Effekte bewirke. An-gesichts eines schon bestehendenRücknahmesystems für Altglas, Weiß-blech, Aluminium und PET sei die Ein-führung eines Pfandsystems weder öko-nomisch noch ökologisch vertretbar.Einfache, aber wirksame Lösungen wiez.B. Abgaben seien verpönt, so StaudtsEindruck.

Prof. Staudt hatte bereits 1997 denexternen Aufwand für die Leistungen derBürger bei der Verpackungsentsorgungim Rahmen des Dualen Systems auf zu-sätzliche 2,2 Mrd. DM beziffert.

Kontakt: Institut für angewandte Innovati-onsforschung (IAI) e.V., Buscheyplatz 13,44801 Bochum, Tel. 0234/97117-0, Fax0234/97117-20.


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� Stoffstrommanagement Papier

Integrierter Umweltschutz gilt als sowohl ökonomisch als auch ökologisch überlegene Techno-logie im Rahmen betrieblichen Umweltschutzes. Durch umweltfreundliche Einsatzstoffe, Ver-fahren und Produkte sollen Umweltbelastungen vermieden werden, anstatt sie nach ihrer Entste-hung aufwendig zu beseitigen. Gerade integrierte Umweltschutzmaßnahmen können jedoch ne-ben den beabsichtigten auch nicht beabsichtigte, negative Auswirkungen mit sich bringen, diebetriebsintern, aber auch auf vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen auftreten und denErfolg einer Maßnahme – auch durch erforderliche Kompensationsmaßnahmen - zu konterkarie-ren drohen. Anstelle einer pauschalen Bevorzugung dieser Technologie muß daher im Einzelfallsystematisch abgewogen werden, welche Maßnahme ökonomisch und ökologisch sinnvoll ist.Am Beispiel des Papierstoffstroms hat das IAI Instrumente und Methoden entwickelt, um imRahmen einer stoffstromorientierten Analyse Defizite und Inkompatibilitäten bei der Umsetzungproduktionsintegrierten Umweltschutzes sowie Lösungspotentiale aufzuzeigen.

�� hohe Bedeutung

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UmsetzungsmotiveKostensenkungspotentiale ��

Ersatz-/Routineinvestitionen bei Verfahren und Anlagen � � �

Qualitätsverbesserungen von Produkten und Verfahren � � ��

Konkrete Kundenanforderungen ��

Image- und Marketingaspekte ��

Einhaltung gesetzlicher Verbote und Beschränkungen � � ��

Schonung von Ressourcen und Umweltmedien ��

UmsetzungsbarrierenÖkonomische / finanzielle Probleme ��

Marktbedingte / Akzeptanzprobleme � ��

Technologische Probleme (incl. Qualitätsprobleme) � ��

Organisatorische / personelle Probleme

Motive und Barrieren bei der Umsetzung ausgewählter integrierter Umweltschutzmaßnahmen in der Papier-industrie


STAUDT, E.; AUFFERMANN, S.; SCHROLL, M.: Die Grenzen der Kreislaufwirtschaft: Das Beispiel Papier, in: Ent-sorgungspraxis, Nr. 3/1999, S. 16-19; STAUDT, E.; SCHROLL, M.; AUFFERMANN, S.; INTERTHAL, J.: IntegrierterUmweltschutz im Stoffstrom Papier - Stand, Auswirkungen, Handlungsfelder, Bochum 2000; STAUDT, E.;SCHROLL, M.; AUFFERMANN, S.: Stoffstrommanagement zwischen Anspruch und Wirklichkeit – Zur einzelwirt-schaftlichen Bedeutung einer politischen Vision, Bochum 2000; STAUDT, E.; SCHROLL, M.; AUFFERMANN, S.:Integrierter Umweltschutz erfordert integrierte Umsetzung, in: Internationale Papierwirtschaft (ipw) – Das Papier,Heft 5/2001, S. 56-60; STAUDT, E.; SCHROLL, M.; AUFFERMANN, S.: Stoffstrommanagement zwischen Anspruchund Wirklichkeit, in: UmweltWirtschaftsForum, 9. Jg., Heft 3, September 2001, S. 56-60.


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� Praxisleitfaden Stoffstrommanagement

Im Forschungsvorhaben „Stoffstrommanagement Papier“ wurde deutlich, daß für eine breite Dif-fusion von Stoffstrommanagement auf Unternehmensebene bisher praxisnahe Handlungshilfenfehlen. Das IAI hat daher einen Leitfaden zur Operationalisierung von Stoffstrommanagemententwickelt, mit dem die betrieblichen Material- und Energieströme optimiert werden können. Ei-nem Phasenschema folgend werden die einzelnen Schritte des Stoffstrommanagementprozessespraxisgerecht dargestellt. Die konkrete betriebliche Anwendung wird durch zahlreiche Instru-mente wie Checklisten, ABC-Analysen etc. angeleitet. Der modulare Aufbau ermöglicht einenan die unternehmensspezifischen Situationen und Bedarfe angepaßten Einstieg und die Bearbei-tung auch einzelner Aufgaben des Stoffstrommanagements.

Maßnahme(n)bekannt?

Maßnahme(n)bewertet?

Maßnahme(n) durchgeführt?

Maßnahme(n) kontrolliert?

Verbesserungsprozeßeingeleitet?

Maßnahmensuche

Maßnahmen-bewertung/-auswahl

Maßnahmen-durchführung

Maßnahmen-kontrolle

Problem erkannt? Stoffstromanalyse

Ziele festgelegt? Zielbildung

ja

KontinuierlicherVerbesserungsprozeß

Praxisleitfaden Stoffstrommanagement

ja

ja

ja

ja

ja

ja

nein

nein

nein

nein

nein

nein

nein

Aufbau des Praxisleitfadens Stoffstrommanagement


STAUDT, E.; SCHROLL, M.; AUFFERMANN, S.: Stoffstrommanagement zwischen Anspruch und Wirklichkeit – Zureinzelwirtschaftlichen Bedeutung einer politischen Vision, Bochum 2000; STAUDT, E., SCHROLL, M.,SCHWERING, M. G.: Praxisleitfaden Stoffstrommanagement – Ein Wegweiser zur Optimierung von Material- undEnergieströmen, Bochum 2000; STAUDT, E.; SCHROLL, M., SCHWERING, M.: Chancen nutzen – Effizienz durchTransparenz, in: Umwelt, März 2001, S. 34-36; STAUDT, E.; SCHROLL, M.; AUFFERMANN, S.: Stoffstrommana-gement zwischen Anspruch und Wirklichkeit, in: UmweltWirtschaftsForum, 9. Jg., Heft 3, September 2001, S. 56-60.

Kompetenzbereich„Kompetenzentwicklung“

Die Projekte


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Zeitung für Deutschland

Montag, 15. Oktober 2001, Nr.136, Seite B 3

Kopflos im HaifischbeckenKompetenzmängel sind Wachstumsbarrieren in der Telekommunikation –

doch geeignetes Personal ist kaum zu finden

Von M. G. Schwering und Erich Staudt

aterstimmung in der Telekom-munikationsbranche: Nach dermilliardenschweren UMTS-Versteigerung ist die Euphorieder Unternehmen verflogen.

Programmatisch vorgezeichnete Entwicklun-gen erweisen sich als Illusion. Viele Techno-logien können entweder gar nicht oder erstmit erheblichem Zeitversatz umgesetzt wer-den. Was sich in dramatischen Kursverlustenausdrückt, hat seine Ursache in unreifenTechniken und vor allem in fehlenden Kom-petenzen bei den Fach- und Führungskräften.Die Folge ist eine hektische Suche nachWeiterbildungsangeboten. Doch wie aktuelleStudien des Institutes für angewandte Inno-vationsforschung (IAI) in Telekommunikati-onsunternehmen zeigen, lassen sich auf die-sem Wege dynamischer Entwicklungen nichtbewältigen.

Übernahmen und Fusionen sind an der Ta-gesordnung, aber selbst wenn sich zwei Fuß-kranke zusammentun, wird daraus noch keinSchnelläufer. Fehleinschätzungen über tech-nologische und wirtschaftliche Entwicklun-gen signalisieren Orientierungslosigkeit - wiedie Lemminge stürzen sich alle Unternehmenauf die gleichen überbesetzten Marktfelder.Offensichtliche Kompetenzdefizite zeigensich in den Versuchen, die Neuausrichtungnicht etwa durch Innovationen, sondern durchErsatzhandlungen zu erzwingen. Großforma-tige, aber inhaltsleere Werbeanzeigen, derwahllose Aufkauf von Unternehmen oder diehochgradig subventionierte Kundenakquisiti-on untermalen den blinden „run“ der Wett-bewerber. Auch im operativen Geschäftschlagen Kompetenzdefizite durch. Es reichtnicht, leuchtende Visionen zu entwerfen,wenn die Umsetzung aufgrund von nichtmarktgängigen Angeboten, unausgereifterHardware und Schnittstellenproblemen fehl-schlägt. Oft bekommen die Kunden erst nach

zahlreichen vergeblichen Versuchen einenZugang zum Internet, die Freischaltung desHigh-Speed-Internetzugangs dauert Monate,und glaubwürdige neue Dienstleistungenwerden durch Hotlines ersetzt. Die Folgensind Frustration auf der Seite der Kunden undeine sinkende Kompetenzvermutung.

Im „Haifischbecken“ der Telekommunika-tion kann nur derjenige überleben, der mitintelligenten, kundenorientierten Lösungenneue Entwicklungspfade erschließt. Nachhal-tiges Wachstum setzt die Fähigkeit voraus,sich einerseits sinnvoll zu positionieren undandererseits die programmatischen Angebotemit Lösungen zu erfüllen, die der Kunde auchanwenden kann. Langsam reift das Bewußt-sein, daß der Schlüssel dafür kompetenteFach- und Führungskräfte sind. Gefragt sindjene Experten, die sich auf dem Markt derMöglichkeiten orientieren können. Außerdemsollten sie über die entsprechende Handlungs-fähigkeit und –bereitschaft verfügen. Geeig-

nete Leute sind allerdings rar gesät, so daßdas Personalwesen zunehmend unter Druckgerät. Auch vereinzelte „green cards“ sindnicht in der Lage, diese Problematik zu be-seitigen.

Viele Unternehmen versuchen die Situati-on mit kurzfristig arrangierten Weiterbil-dungsprogrammen zu ändern. Durch Wis-sensvermittlung allein entsteht jedoch keineDienstleistungsorientierung. Zudem ist esunmöglich, Schulungen für Anforderungen zuentwickeln, die zum jetzigen Zeitpunkt nochnicht einmal bekannt sind. Ein Personal-verantwortlicher bringt es auf den Punkt: „Inentwicklungskritischen Bereichen sind wirden Weiterbildungsangeboten mindestens einhalbes Jahr voraus. Weiterbildungsmaßnah-men kommen für uns permanent zu spät!“

Schwimmen lernt man nicht auf der Schul-bank, sondern im Wasser – in dynamischenWirtschaftszweigen ist es zwingend, daßArbeits- und Lernprozesse verknüpft werden.Zwar mögen Weiterbildungsangebote, die

außerhalb des Unternehmens stattfinden, demeinzelnen Mitarbeiter vielleicht eine formalhöhere Qualifikation bescheinigen und diePersonalabteilungen teilweise entlasten.Kompetenzen, die innovative Dienstleistun-gen ermöglichen, ergeben sich daraus trotz-dem nicht.

Einige fortschrittliche Unternehmen habenbereits die ausgetretenen Pfade betrieblicherWeiterbildung verlassen: Durch die Koopera-tion mit Universitäten und sogar Schulengelingt es ihnen, schon frühzeitig den Kontaktmit den Experten von morgen herzustellen. InForm von zeitlichen Dispositionsspielräumenund bereitgestellten finanziellen Ressourcenwerden den Mitarbeitern Freiheitsgrade er-öffnet. Dadurch können diese Ideen für eige-ne Projekte verwirklichen, von denen wieder-um die Unternehmen profitieren. Wenn Ex-perten darüber hinaus innerhalb des Betriebsihr Wissen und ihre Erfahrungen an Kollegenweitergeben, ist es möglich, Lernprozesseauch ohne organisierte Weiterbildungspro-gramme zu initiieren. Eine grundlegendeVoraussetzung für den Erfolg neuer Techno-logien ist außerdem die enge Abstimmungmit Partnern oder Kunden. Experten beiderUnternehmen sollten gemeinsam an Lösun-gen arbeiten.

Positive Entwicklungsfortschritte erhältman, wenn man die Kompetenzträger ver-netzt, anstehende Aufgaben projektiert und inTeams abarbeitet. Eine leistungsorientierteEntlohnung darf dabei natürlich nicht fehlen.Der einzelne braucht ein hohes Maß an Be-einflussungsmöglichkeiten bezüglich derZusammensetzung des Entgeltes. „Off thejob“-Maßnahmen, bei denen die Mitarbeiterin Form von Schulungen oder SeminarenWissen eingetrichtert bekommen, sind dieAusnahme.

Aufbau von Kompetenzen als wesentlicherBestandteil einer wachstumsorientierten Neu-ausrichtung: Wenn es gelingt, die Personal-,Organisations- und Technologieentwicklungin der Telekommunikationsbranche zu ver-zahnen, wird die Kompetenz der Mitarbeitervom Engpaß- zum Erfolgsfaktor.

K

„Weiterbildungsmaßnahmenkommen für uns permanent zu spät.“

Personalverantwortlicher eines TK-Unternehmens


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� Wechselwirkungen zwischen Kompetenzentwicklung und individueller, Unterneh-mens- und Regionalentwicklung

In den Analysen des IAI wird deutlich, daß die Personalentwicklung an erheblichen Orientie-rungs-, Methoden- und Professionalisierungsdefiziten leidet. Die Mißerfolgsquote klassischerWeiterbildung hat in dynamischen Entwicklungsprozessen zwei Ursachen: die Steuerungspro-blematik und die Differenz zwischen Qualifikation und Kompetenz:

• Während in konventionellen Modellen die Transformation von Organisation und Personalbei Neuorientierung des Unternehmens klar geregelt war und mit Hilfe von Weiterbildungs-maßnahmen umgesetzt wird, ist das bei offenen Änderungsprozessen nicht mehr möglich.

• Traditionelle Weiterbildung ist hoch professionalisiert auf den gut beeinflußbaren Bereich desexpliziten Wissens ausgerichtet, der aber nur 20 % der individuellen Handlungsfähigkeitausmacht. Für die dominant handlungsbestimmenden Kompetenzbestandteile fehlen analogeEntwicklungsmuster und sind Zusammenhänge in Teilbereichen noch gar nicht transparent.

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Bedeutung der Elemente von Handlungsfähigkeit und Grad der Instrumentalisierung

Veröffentlichungen: STAUDT, E. ET AL.: Kompetenz und Innovation, Bochum 1997; STAUDT, E.: Kompetenz zurInnovation, in: Klemmer, P.; Becker-Soest, D.; Wink, R. (Hrsg.): Liberale Grundrisse einer zukunftsfähigen Gesell-schaft, Baden-Baden 1998, S. 171-182; STAUDT, E.: Weiterbildung – zwischen Anspruch und Wirklichkeit, in:Franz, O. (Hrsg.): Aus- und Weiterbildung für den deutschen Mittelstand, Eschborn 2000, S. 40-50; STAUDT, E.;KRIEGESMANN B.: Kompetenz zur Innovation - Mißverständnisse über den Mythos Weiterbildung, in: Personal,11/2000, 52. Jahrgang, S. 582-586; STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.: Zusammenhang von Kompetenz, Kompeten-zentwicklung und Innovation, Bochum 2001; STEPHAN, H.: Entwicklung der individuellen Handlungsfähigkeit,Bochum 2001; STAUDT, E. ET AL.: Kompetenzentwicklung und Innovation – Die Rolle der Kompetenz bei Organi-sations-, Unternehmens- und Regionalentwicklung, Studien zur beruflichen Weiterbildung im Transformationspro-zess, hrsg. v. Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung, in Druck.


114

NEWSLETTER

Hochqualifiziert, aber inkompetentBochumer Innovationsprofessor entzaubert den Mythos Weiterbildung

Traditionell wird der Weiterbildungsbegriff mitinternen und externen Lehrveranstaltungengleichgesetzt. Eine aktuelle Definition des deut-schen Bildungsrates verdeutlicht das: Weiter-bildung, so heißt es, sei die „Fortsetzung oderWiederaufnahme organisierten Lernens nachAbschluss einer unterschiedlich ausgedehntenersten Ausbildungsphase. Das Ende der erstenBildungsphase und damit der Beginn möglicherWeiterbildung ist in der Regel durch den Eintrittin die volle Erwerbstätigkeit gekennzeichnet“.Weiterbildung immer noch seminaristisch

Inzwischen kann man zwar eine Akzentver-schiebung von den „harten“ zu den „weichen“Formen der Weiterbildung verzeichnen: Zumin-dest in der Betriebspraxis hat sich das Weiter-bildungsverständnis gewandelt in Richtungarbeitsintegrierter Lernformen. Dennoch ist dieWeiterbildungspraxis nach wie vor stark semi-naristisch geprägt. Interne und externe Lehr-veranstaltungen machen meist über 60 Prozentder Kosten für Weiterbildung aus. Der so zumAusdruck kommende Mythos Weiterbildung alsSchutz vor Arbeitslosigkeit, Sicherung derUnternehmensentwicklung und Voraussetzungfür wettbewerbsfähige Regionen kann derRealität jedoch nicht standhalten. Die hochgesteckten Erwartungen an institutionalisierteWeiterbildung werden nicht erfüllt. Hohe Streu-verluste und mangelnde Verwertungsmöglich-keiten führen dazu, dass mindestens 50 Pro-zent der traditionellen Weiterbildungsmaßnah-men nicht die Realisierung angestrebter (beruf-licher) Veränderungen ermöglichen. Bei ca. 48Mrd. DM, die jährlich für interne und externeLehrveranstaltungen ausgegeben werden,bedeutet das eine Fehlinvestition in Höhe vonmindestens 24 Mrd. DM. Dazu kommen Verun-sicherung, Enttäuschung und Demotivation beiden Teilnehmern, die keinen Transfererfolgverzeichnen können. Die Absolventen vonWeiterbildungsmaßnahmen sind dann zwarhochqualifiziert, aber inkompetent.

Diese Misserfolgsquote hat in dynamischenEntwicklungsprozessen zwei Ursachen: dieSteuerungsproblematik sowie die Differenzzwischen Qualifikation und Kompetenz.Steuerungsproblematik

Die Einsicht, dass Weiterbildung bekannteVerwertungsmöglichkeiten voraussetzt, machtkonventionelle Lernzielentwicklung in Innovati-onsprozessen unmöglich. Das traditionelleModell der Bestimmung von Weiterbildungsbe-darf ist daher problematisch. Denn wenn dieAbleitung von Anforderungen aus Arbeitsauf-gaben schon bei statischen Verhältnissen gro-ße Schwierigkeiten bereitet, so eskaliert diesesProblem im Innovationsfall: Die Bestimmungvon Anforderungen findet zu einem Zeitpunktstatt, zu dem die Weiterbildungsmaßnahmenbereits wirksam geworden sein müssten. Erfor-derliche Qualifikationen stehen dann erst miteinem erheblichen Zeitversatz zur Verfügung.Die Folge: Feste Orientierungen der Weiterbil-dung weichen in dynamischen Entwicklungs-prozessen dem Prinzip Hoffnung. Das Springen

auf die nächste „Abstraktionsstufe“ des „Über-fachlichen“ oder „Selbstorganisieren“ löst dasProblem fehlender Fixpunkte jedoch nicht,sondern ignoriert es. Die inhaltsleeren über-fachlichen Schlüsselqualifikationen blenden dieSteuerungsthematik zugunsten von Harmonie-Illusionen völlig aus. Das immunisiert zwargegen Erfolgskontrollen. Die Rettung des My-thos Weiterbildung durch Ausweichen auf Un-verbindliches aber misslingt!Während in konventionellen Modellen dieTransformation von Organisation und Personalbei Neuorientierung des Unternehmens klargeregelt ist und mit Hilfe von Weiterbildungs-maßnahmen umgesetzt wird, ist das bei de-zentral gesteuerten, potential-orientierten Ände-rungsprozessen nicht mehr möglich. Das haterhebliche Konsequenzen für die Personal-bzw. Organisationsentwicklung. Selbstregulati-on und Eigeninitiative müssen entfaltet undgenutzt werden. Es ist daher ein neues Ver-ständnis der Vorbereitung und Durchsetzungvon Personal- und Organisationsentwicklungs-maßnahmen zu schaffen. In ihnen kommt denalten Zentralinstanzen der Personalentwicklungbestenfalls noch eine Servicefunktion zu. Dieeigentlichen Entwicklungsaufgaben müssendezentral in die Fachabteilungen verlagertwerden.Differenz zwischen Qualifikation und Kom-petenz

Kompetenz ist der Schlüssel zur Innovation.Darüber herrscht weitgehend Einigkeit. Weni-ger Einvernehmen besteht allerdings darüber,was Kompetenz eigentlich ausmacht und wieder Kompetenz zur Innovation beizukommenist. Ein mechanistisches, auf expliziter Wis-sensvermittlung und Wissensmanagementbasierendes Weiterbildungsverständnis unter-stellt, fast beliebig Voraussetzungen für wech-selnde Anforderungen schaffen zu können.Vergleicht man aber die Handlungsergebnissevon zwei Personen, die identische Formalquali-fikationen – also auch einen vermeintlich glei-chen Wissensstand – aufweisen, zeigen sichgewöhnlich doch deutliche Unterschiede.

Es besteht offensichtlich eine Differenz zwi-schen explizitem Wissen und Kompetenz zurHandlung, die nicht über traditionelle Weiterbil-dung ausgeglichen werden kann. Kompetenzist im überwiegenden Teil nicht frei konvertier-bar, sondern hoch individualisiert mit komple-xen Entwicklungen von Kindheit an verbunden,primär durch eigene Handlungen geprägt,durch motivatorische Zusammenhänge gesteu-ert und stark vom organisatorisch-technologischen Kontext abhängig. ExplizitesWissen hingegen ist ein frei transferierbaresGut, das sich im Kurssystem der traditionellenWeiterbildung angemessen vermitteln lässt.

Explizites Wissen macht aber nur 20 Prozentder individuellen Handlungsfähigkeit aus. In-wieweit diese prinzipielle Handlungsfähigkeitauch handlungswirksam wird, hängt einerseitsvon der Handlungsbereitschaft und anderer-seits von der organisatorisch-technologischen

Einbindung in den institutionellen Kontext ab.Diese Zusammenhänge stehen in krassemWiderspruch zur bisherigen Instrumentalisie-rung von Kompetenzentwicklung. TraditionelleWeiterbildung ist hoch professionalisiert aufden gut beeinflussbaren Bereich des explizitenWissens ausgerichtet, der aber nur 20 Prozentder individuellen Handlungsfähigkeit ausmacht.

Für die dominant handlungsbestimmendenKompetenzbestandteile fehlen analoge Ent-wicklungsmuster. Die Zusammenhänge sind inTeilbereichen noch gar nicht transparent. DerMythos Weiterbildung bewirkte die Konzentrati-on der Instrumentalisierung auf den gut beein-flussbaren Anteil der expliziten Wissensver-mittlung. Es gibt deshalb in diesem Bereichbereits gewaltige Erfolge, die jetzt unter demSchlagwort Wissensmanagement fortgesetztwerden.Mythos Weiterbildung nicht zu retten!

Angesichts der gewaltigen Ausgaben hierfürsind Rationalisierung und Automation der tradi-tionellen Weiterbildung durch Software-Entwicklungen dringend erforderlich. Das kannTeilbereiche der traditionellen Weiterbildungeffizienter machten, den Mythos Weiterbildungretten diese Programme aber nicht. Streuverlu-ste, chronische Verspätung und Orientierungs-defizite bleiben auch bei weiterer Aufblähungder Weiterbildungsetats erhalten, denn sieresultieren aus strukturellen Missverständnis-sen über die Wirksamkeit von Weiterbildung

Das macht eine Gewichtsverschiebung nötig.Es ist wenig effektiv, den Mitteleinsatz auf 20Prozent des Wirkungsbereichs zu konzentrie-ren. Auch Versuche, die Erfassung, Verarbei-tung und Vermittlung von explizitem Wissenüber Ansätze des Wissensmanagements weiterzu professionalisieren, gehen an 80 Prozentdes Kompetenzentwicklungsproblems vorbei.Die Substitution des Schulmeisters durch denWissensverwalter bringt keinen inhaltlichenFortschritt.�

Kontakt:Prof. Dr. Bernd Kriegesmann, Ruhr-UniversitätBochum – Institut für angewandte Innovations-forschung (IAI), Telefon +49-234-97110-0.

SummaryContinuing education is turning into a myth thatcan no longer keep pace with reality. Thus, forexample, continuing education can no longerprovide a guarantee against unemployment,since the high demands placed on students bytraditional education frequently remain unful-filled. Given the current attrition rate of about 50percent, the result is failed investments aggre-gating at least 24 billion Deutsche Marks forGermany alone. Professor Kriegesmann namestwo factors for the high failure rate in his paper:the issue of proper guidance and managementan the difference between qualification andcompetence.

D i s k u s s i o n InFormation Winter 2000/2001


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� Informelles Lernen – Schlüssel der Kompetenzentwicklung

Berufliche Handlungskompetenz ist die Schlüsselgröße für Innovation und Employability. Intraditionellen Weiterbildungsformen wird hoch professionalisiert nur sog. explizites Wissenvermittelt, das jedoch nur einen Teilausschnitt individueller Handlungskompetenz darstellt: Ge-rade das vernachlässigte Erfahrungs- und implizite Wissen spielt eine zentrale Rolle, der Kon-sum von explizitem Wissen in Kursen und Seminaren gereicht nicht zur Kompetenz! Jenseitsformeller Lernarrangements ist der biographische Prozeß individueller Kompetenzentwicklungbislang kaum erschlossen. Das IAI trifft auf der Basis einer Umfrage unter fast 1000 Fach- undFührungskräften empirisch gesicherte Aussagen zu folgenden Forschungsfragen: Welche Strate-gien sind zur Bewältigung individueller Innovationsprozesse effektiv? Welchen Stellenwert ha-ben Lernorte für die individuelle Kompetenzentwicklung? Welche Lernstile zeichnen erfolgrei-che Führungskräfte aus?

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nicht effektiv wenig effektiv sehr effektiv

Wissensvermittlung

Workshops

private Kurse

Fachbücher

Coaching & Mentoring

Einweisen & Anlernen

Beobachten & Orientieren

gezieltes Befragen

Learning by Doing

Extrapolation

Erfahrungslernen

informelles Lernen

formelles Lernen

Bewertung

(Angaben in %, n=304)

Strategien zur Bewältigung von Innovationssituationen: Führungskräfte schätzen Erfahrungslernen und in-formelles Lernen höher ein als formelles Lernen!


STAUDT, E.; KLEY, T.: Formelles Lernen – informelles Lernen – Erfahrungslernen: Wo liegt der Schlüssel zurKompetenzentwicklung von Fach- und Führungskräften? Eine kompetenzbiographische Studie beruflicher Innovati-onsprozesse, in: Arbeitsgemeinschaft Qualifikations-Entwicklungs-Management (AG QUEM) (Hg.): BeruflicheKompetenzentwicklung in formellen und informellen Strukturen (QUEM-report Heft 69), Berlin 2001, S. 227-275.


116

� Innovationsorientierte Kompetenzentwicklung

Derzeit ist in weiten Bereichen der Wirtschaft eine Neuformierung etablierter Wertschöpfungs-ketten zu beobachten. Dabei weichen bestehende Branchengrenzen auf, die Arbeitsteilung wirdneu geordnet, die Kompetenzen alter Unternehmen werden entwertet und neue Unternehmens-kompetenzen entstehen. Gerade entwicklungsdynamische Unternehmen, die teilweise völligesNeuland betreten, müssen Kompetenzen aufbauen, die oftmals weder am traditionellen Arbeits-markt rekrutiert noch in der Weiterbildungsszene entwickelt werden können. Neue Wege in derKompetenzentwicklung sind daher gefragt. Dabei treten Formen der Arbeitsgestaltung und Un-ternehmensorganisation als Quelle der Kompetenzentwicklung immer stärker in den Vorder-grund. Zu klären ist, welche personellen und organisatorischen Maßnahmen einen positiven Bei-trag zur Entwicklung der Kompetenz zur Innovation leisten.

?

• starke F&E Orientierung

• „Flohzirkus“

• geringer Organisationsgrad

• geringer Grad an Arbeitsteilung

• wenige/keine Kunden und Zu- lieferbeziehungen

• unsichere finanzielle Situation

• Produktions-/Kundenorientierung

• Formalisierung der Aufbau- organisation

• Standardisierung von Routine- aufgaben

• Aufbau eines Kunden- und Zuliefernetzwerkes

• Finanzierung von Erweiterungs- investionen

Etablierungs- undStabilisierungsziel

Ausgangssituation

Entwicklungs-

prozeß

Kompetenzentwicklungsprozeß dargestellt am Beispiel der Biotechnologie

Veröffentlichungen: STAUDT, E.: Kompetenz und Innovation, in: Clermont, A.; Schmeisser, W.; Krimphove, D.(Hrsg.): Personalführung und Organisation, München 2000, S. 269–281; STAUDT, E.; KOTTMANN, M.; SIEGER, C.A.: Innovation ohne Personalentwicklung führt in die Sackgasse. Ursachenanalyse – Zukunftsaussichten – Lösungs-ansätze für die Personalpolitik von innovativen Unternehmen am Beispiel der Biotechnologie, Bochum 2001;STAUDT, E.; SIEGER, C. Biotech-Industrie: Wachstum – aber wie?, in: life science Technologien, September 2001,S. 8-11; KRIEGESMANN, B.: Innovationsorientierte Anreizsysteme, Bochum 2001; STAUDT, E.; KOTTMANN, M.;SIEGER, C. A.: Personalmanagement in Biotech-Unternehmen, in: Herstatt, C.; Müller, C. (Hrsg.): Management-Handbuch Biotechnologie, in Druck; STAUDT, E. ET AL.: Kompetenzentwicklung und Innovation – Die Rolle derKompetenz bei Organisations-, Unternehmens- und Regionalentwicklung, Studien zur beruflichen Weiterbildung imTransformationsprozess, hrsg. v. Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung, in Druck.


117

� Wissensmanagement und Kompetenzentwicklung

Derzeitig bemühen sich viele Unternehmen, mit Wissensmanagement das vorhandene Wis-senspotential ihrer Mitarbeiter besser zu nutzen, Ideen schneller umzusetzen und Innovations-prozesse zu beschleunigen. Untersuchungen des IAI zum betrieblichen Wissensmanagement zei-gen, daß sich die Aktivitäten auf den Bereich des dokumentierbaren Wissens konzentrieren. Die-ses explizite Wissen reicht jedoch im Innovationsfall nicht aus. Zur konkreten Anwendungkommt das technische Können bzw. die Erfahrung hinzu, die in Personen verankert und in Orga-nisationen formiert ist. Erfahrung (= implizites Wissen) lässt sich jedoch nicht in Datenbankenspeichern und beliebig reproduzieren. Die aktuellen Ansätze des Wissensmanagements ver-nachlässigen darüber hinaus die bei der Wissensentstehung und -diffusion ablaufenden sozialenProzesse: Da auf individueller Ebene Wissensvorsprünge Vorteile bieten, gibt es keinen natürli-chen Anreiz für Mitarbeiter, ihr Wissen zu artikulieren und frei zugänglich zu machen. Im Er-gebnis tragen die derzeitigen Bemühungen des betrieblichen Wissensmanagements nur begrenztzur angestrebten Entwicklung der Kompetenz zur Innovation bei.

Rolle von Wissenfür Innovationen

Schwerpunktedes betrieblichen

Wissensmanagements

Implizites Wissen(Erfahrungen)

Explizites Wissen

Managementimpliziten Wissens

Managementexpliziten Wissens

iAiDiskrepanz zwischen der Rolle von explizitem und implizitem Wissen für Innovationen und dem Schwer-punkt des betrieblichen Wissensmanagements

Veröffentlichungen: STAUDT, E. ET AL.: Kompetenzentwicklung und Innovation – Die Rolle der Kompetenz beiOrganisations-, Unternehmens- und Regionalentwicklung, Studien zur beruflichen Weiterbildung im Transformati-onsprozess, hrsg. v. Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung, in Druck.


118

� Bewertung von Kompetenzentwicklung

Personal- und Organisationsentwickler stehen bei der Bewertung von Kompetenzentwicklungvor gravierenden Orientierungsproblemen. Die Effekte von Kompetenzentwicklung sind häufigbreit gestreut und lassen sich mit eindimensionalen Verfahren nicht abbilden. Die Bestimmungihres Wertschöpfungsbeitrags erfordert einen mehrdimensionalen Bezugsrahmen, der eine ganz-heitliche Sichtweise von betrieblichen Veränderungs- und Entwicklungsprozessen erlaubt. DasIAI entwickelt zur Zeit die „Scorecard of Competence“, die eine mehrdimensionale Bewertungvon Kompetenzentwicklung ermöglicht. Die „Scorecard of Competence“ umfasst mit ihren Di-mensionen den gesamten Einflussbereich von Maßnahmen der Kompetenzentwicklung und istgleichzeitig Ziel- und Kennzahlenquelle für die Bewertung. Durch ein dreistufiges Vorgehen er-laubt die „Scorecard of Competence“ auf der ersten Stufe die Bewertung individueller Lerner-folge, auf der zweiten Stufe die Bewertung von Performanceverbesserungen im Arbeitsbereichund auf der dritten Stufe die Bestimmung des „Return on Development“ (RoD) als Renditegrößeund Spitzenkennzahl zur Messung des Wertschöpfungsbeitrages der Kompetenzentwicklung.

Lernerfolgskontrolle

Wirtschaftlichkeits-/ Nutzwertanalyse

Performance-bewertung im Arbeitsbereich

individuelle Handlungs-kompetenz


Arbeitssystem

finanz-wirtschaftliche Kennzahlen


Erfolgsmessung mittels IAI-Scorecard of Competence

Veröffentlichungen: STAUDT, E.; MEIER, A. J.: Wechselwirkungen zwischen Kompetenzentwicklung und indivi-dueller Entwicklung, Unternehmens- und Regionalentwicklung, in: QUEM-Report, Heft 55, August 1998, S. 68–80;MEIER, A. J.: Der Beitrag personalwirtschaftlicher Beurteilungsverfahren zur Bewertung von Kompetenz undKompetenzentwicklung, Bochum 2001; MEIER, A. J.: Bewertung von Kompetenz und Kompetenzentwicklung,Bochum 2001; STAUDT, E. ET AL.: Kompetenzentwicklung und Innovation – Die Rolle der Kompetenz bei Organi-sations-, Unternehmens- und Regionalentwicklung, Studien zur beruflichen Weiterbildung im Transformationspro-zess, hrsg. v. ABWF, in Druck.


119

� Zukunftsorientierte Ingenieurausbildung im Gas- und Wasserfach

Im Zuge des grundlegenden Strukturwandels in der deutschen Gas- und Wasserwirtschaft ent-wickelt sich die Kompetenz der technischen Fach- und Führungskräfte zum zentralen Engpaß-faktor. Die Ergebnisse einer im Auftrag des Deutschen Vereins des Gas- und Wasserfaches e.V.(DVGW) durchgeführten Analyse zeigen, daß eine erhebliche Lücke zwischen den Kompetenz-profilen von Hochschulabsolventen und den veränderten Anforderungen der Unternehmenspra-xis - insbesondere in den dienstleistungsorientierten Geschäftsfeldern - besteht. So benötigenbspw. ingenieurwissenschaftliche Berufseinsteiger durchschnittlich 18 Monate bis zur Erlangungihrer vollen beruflichen Einsatzfähigkeit. Auch betriebliche Personalentwicklung und branchen-spezifische Weiterbildung reagieren nicht hinreichend auf die neuen Herausforderungen. Um denAufbau von Innovationskompetenz zu unterstützen und damit die Entwicklungsfähigkeit derGas- und Wasserwirtschaft sicherzustellen, ist es erforderlich, die Kompetenzentwicklung wie-der stärker mit den Branchenentwicklungen zu verzahnen und neue, flexible Kooperationsfor-men zwischen Unternehmen und Aus- und Weiterbildungssystem zu realisieren.

Sind sofort voll einsatzfähig.

... bis zu sechs Monate.

... bis zu einem Jahr.

... bis zu zwei Jahre.

... über zwei Jahre.

4%

12%

17%

32%

35%

Bis zur Erlangung der "vollen beruflichen Einsatzfähigkeit"benötigen Hochschulabsolventen ...

iAiDer Übergang ingenieurwissenschaftlicher Hochschulabsolventen in die Gas- und Wasserwirtschaft

Veröffentlichungen: STAUDT, E.; MERKER, R.; KRAUSE, M.: Anforderungen an eine zukunftsorientierte Kompe-tenzentwicklung für Ingenieure im Gas- und Wasserfach, Bochum 2000; STAUDT, E.; MERKER, R.; KRAUSE, M.:Kompetenzmängel behindern Unternehmensentwicklung und Branchenwandel, in: GWF Gas/Erdgas, 142 Jg., Heft7/2001, S.532-533.


120


Mittwoch, 7.11.2001 / Nr. 215 THEMEN UND TRENDS HANDELSBLATT Seite 54

Studie kritisiert Personalpolitik der Branche – Ingenieurausbildung bereitet unzureichend auf die Praxis vor

Gas- und Wasserwirtschaft fehlen Fach- und FührungskräfteIn der Gas- und Wasserwirtschaft sind Innovationen ohne kompetente Mitarbeiter nicht möglich – die aber sind Mangelware.Das ist das Ergebnis einer Studie des Instituts für angewandte Innovationsforschung. Nur wenige Firmen seien bereit, denAufwand für die Kompetenzentwicklung ihrer Ingenieure zu tragen.ERICH STAUDTHANDELSBLATT, 7.11.2001

BOCHUM. Die deutsche Gas- und Was-serwirtschaft befindet sich in einem Um-bruch: Die Liberalisierung der Versor-gungsmärkte erhöht den Konkurrenzdruck,traditionelle Wertschöpfungsketten ver-schieben sich und in fast allen Marktseg-menten treten neue Wettbewerber auf.

Angesichts der Wettbewerbsdynamikbemühen sich viele Unternehmen um eineNeupositionierung durch den Einstieg inneue Geschäftsfelder. Doch der ange-strebten Entwicklung vom monopolisti-schen Versorger zum kundenorientiertenDienstleistungsunternehmen fehlt diekompetente Basis – das zeigt eine Befra-gung von rund 1 600 Branchenunterneh-men durch das Institut für angewandteInnovationsforschung (iAi) in Bochum.Nahezu 60 % der befragten Unternehmengeben an, dass die Erschließung zukunfts-trächtiger Geschäftsfelder – wie Consul-ting, Contracting, Energiehandel und Fa-cility-Management – unter einem Mangelan geeignetem Personal leidet. Denn neueLeistungsprofile führen nicht nur zu neuenTätigkeitsfeldern, sondern auch zu großenVeränderungen in den Anforderungen andie Kompetenz der Fach- und Führungs-kräfte aller Hierarchie-Ebenen.

Die Personalpolitik in der Branche trägtdiesem Umstand jedoch kaum Rechnung.Viele setzen einseitig auf Personalabbauund Frühverrentung. Bereits jetzt wird dashierdurch verursachte Erfahrungsdefizit inden Versorgungsunternehmen spürbar.Durch Beraterverträge für soeben freige-setzte Mitarbeiter wird versucht, die auf-brechenden Kompetenzlücken zu füllen.Die Mangelsituation verschärft sich zu-sätzlich durch die Zurückhaltung bei derRekrutierung ingenieurwissenschaftlichenFach- und Führungskräftenachwuchses:Drei Viertel der befragten Unternehmenplanen in den nächsten fünf Jahren keineNeueinstellung von Ingenieuren. In derKonsequenz sollen immer weniger Fach-

kräfte ein immer breiter werdendes Auf-gabenspektrum bewältigen.

Bemühungen um Erneuerung und Vi-sionen wie „Multi-Utility“ allein reichenjedoch nicht aus. Eine offensive Gestal-tung der anstehenden Veränderungspro-zesse in der Gas- und Wasserwirtschaftsetzt vielmehr Kompetenz zur Innovationvoraus, das heißt die Befähigung, neueIdeen und Konzepte mit der Betriebspraxisin Übereinstimmung zu bringen. Kompe-tenz erfordert nicht nur entsprechendesWissen, sondern für die Umsetzung vorallem praktische Erfahrung. Doch Perso-nalentwicklung mit dem Ziel, die Mitar-beiter kompetent für den Wandel zu ma-chen, wird – wenn überhaupt – nur sehrunsystematisch betrieben. Ein bisschenWeiterbildung reicht dann zur Kompeten-zentwicklung nicht aus.

Die schrumpfende personelle Basis, dieausbleibende Erneuerung und unzurei-chende Personalentwicklungskonzepteführen dazu, dass die notwendige Kom-petenz der technischen Fach- und Füh-rungskräfte zur Umsetzung der geplantenUnternehmensstrategien in der Gas- undWasserwirtschaft zunehmend notleidendwird. Die Analysen des iAi zeigen, dasszwischen den Kompetenzprofilen vonIngenieuren und den veränderten Anforde-rungsprofilen der Unternehmen eine er-hebliche Lücke entsteht. Die wird auchdurch den Nachwuchs nicht geschlossen.Während seine technische Fachkompetenzvon etwa drei Viertel der befragten Unter-nehmen als zufriedenstellend bis gut be-wertet wird, attestiert fast die Hälfte derUnternehmen Hochschulabsolventen man-gelhafte Kompetenzen für Tätigkeiten inneuen, dienstleistungsorientierten Ge-schäftsfeldern.

Die Analyse der Ursachen zeigt, dasssich die ingenieurwissenschaftliche Kom-petenzentwicklung in weiten Teilen vonden Entwicklungen in der Gas- und Was-serwirtschaft abgekoppelt hat. Die bran-chenspezifische Ingenieurausbildung be-reitet Studenten nicht hinreichend auf dieKompetenzanforderungen der Praxis vor.

In der Folge benötigt nach Angaben derbefragten Unternehmen mehr als dieHälfte der Berufseinsteiger zwei Jahre undlänger bis zur Erlangung der vollen beruf-lichen Einsatzfähigkeit.

Hier die Schuld bei den Hochschulen zusuchen, ist verfehlt. Nur wenige Firmensind bereit, den Aufwand für die Kompe-tenzentwicklung ihrer Ingenieure zu tra-gen. Diese Aufgabe wird weitgehend aufdie Ingenieure selbst verlagert und findetfast durchgängig abseits institutionellerStrukturen durch „learning-by-doing“statt. Und auch die branchenspezifischeWeiterbildung reagiert aus Sicht der be-fragten Unternehmen nicht hinreichendauf die sich ändernden Anforderungen derPraxis und ist derzeitig nicht in der Lage,das beschriebene Kompetenz-Misfit zubeseitigen.

Will die Gas- und Wasserwirtschaft ihreWettbewerbsfähigkeit in den neu ange-strebten Bereichen sichern, muss sie sichendlich selbst dem Aufbau der notwendi-gen Innovationspotenziale widmen und dieKompetenzentwicklung in den Mittel-punkt der Unternehmensentwicklung rük-ken. Ohne eine Neuorientierung bleibendie Visionen einer „Multi-Utility“ einunerreichbares Ziel. Diese Aufgabe kanndas Aus- und Weiterbildungssystem alleinnicht bewältigen. Dazu müssen sich vorallem innovationsaktive Betriebe stärker inden Prozess der Kompetenzentwicklungeinbringen und weitaus flexiblere Koope-rationsformen zwischen Wirtschaft undBildung realisieren, als dies bislang derFall ist. Erst wenn es gelingt, die Rahmen-bedingungen für eine zukunftsorientierteKompetenzentwicklung zu schaffen, be-steht die Option, nicht nur statische Ver-hältnisse zu optimieren, sondern auchdynamische Umbrüche im Strukturwandelder Gas- und Wasserwirtschaft erfolgreichzu bewältigen.

Prof. Dr. Erich Staudt ist Inhaber des Lehrstuhls fürArbeitsökonomie an der Ruhr-Universität Bochumund Vorstandsvorsitzender des Instituts für ange-wandte Innovationsforschung (iAi) in Bochum.

Der Ergebnistransfer

122

WIRTSCHAFT Freitag, 9. November 2001Seite 27

Aufholjagd im RevierUm eine führende Rolle in der Biotechnologie zu spielen, mangelt es im Ruhrgebiet vor allem an Fachkräften

Die Biotechnologie boomt. Klar, dass da auch dasRuhrgebiet seine veralteten Strukturen mit Hilfeder Biotechnologie ersetzen und wieder eine füh-rende Wirtschaftskraft werden will. ProfessorSeeber, Direktor der Tumorklinik in Essen, gilt alseiner der Pioniere der Biotechnologie im Ruhrge-biet. Das Umfeld für die Branche erscheint ideal.Es gibt viele Universitäten und Forschungsein-richtungen. Auch von politischer Seite scheint esan Unterstützung nicht zu fehlen. Das Ministeriumfür Wirtschaft und Mittelstand Technologie undVerkehr will nach eigenem Bekunden Nordrhein-Westfalen zu einem der führenden Standorte derBiotechnologie in Europa ausbauen.

Gewaltige InvestitionenMarcus Kottmann vom Bochumer Institut für

angewandte Innovationsforschung (IAI) schätztdie künftigen Entwicklungsmöglichkeiten einer„BioRegion“ Ruhrgebiet allerdings verhaltenerein. „Topp-Standorte der deutschen Biotech-Szene, wie etwa München, haben schon vor weitüber zehn Jahren den Grundstein für ihren heuti-gen wirtschaftlichen Erfolg gelegt“, konstatiertKottmann. Die Zahl der Biotechnologie-Firmenallein in München übersteige die Zahl solcherFirmen im Ruhrgebiet um ein Vielfaches. Wäh-

rend man in München mehrere börsennotierte, in-ternational tätige Unternehmen mit zusammen ei-nigen tausend Mitarbeitern finde, stehe man imRuhrgebiet „ehrlich analysiert“ erst am Anfang.

„Wenn man im Ruhrgebiet ernsthaft mit solchenStrukturen konkurrieren will, wie sie in München,Berlin oder dem Rheinland längst etabliert sind,dann wären gewaltige Investitionen notwendig indie Entwicklung kleiner und mittelständischerHigh-Tech-Betriebe. Von echter Wertschätzungfür die Belange solcher Keimzellen für Wohlstandund Beschäftigung von morgen ist man hier abermeilenweit entfernt“, beklagt Kottmann. Immernoch sei man fixiert auf Konzerne und „industri-elle Altstrukturen“. Als einen zentralen Engpassfür die Entwicklung der Biotechnologie im Ruhr-gebiet sieht er den Fachkräftemangel. „Manmüsste es schaffen, hier mehr jungen Leute alsanderswo in der Republik eine Topp-Ausbildungin der Biotechnologie zu ermöglichen und mit at-traktiven Rahmenbedingungen in der Region zuhalten. Dann kann man in zehn Jahren im Konzertder Großen mitspielen.“Constanze Schönhals, Sebastian Sieling,Philipp Sczesny

Die Kompetenzentwicklung junger Menschen von heute bildet die Basis für Innovationen vonmorgen. Das Projekt „Jugend Schule Wirtschaft“ des Institutes zur Objektivierung von Lern-und Prüfungsverfahren (IZOP) Aachen, der Deutschen Bank Stiftung Alfred Herrhausen sowievon 18 Tageszeitungen will junge Leute motivieren, sich mit zukunftsbezogenen Wirtschaftsfra-gen auseinanderzusetzen. Die Jugendlichen lernen, Informationsmedien zu nutzen, Wirtschafts-themen selbständig zu recherchieren und systematisch im Team aufzuarbeiten. Das IAI unter-stützte Schüler des Leistungskurses Sozialwissenschaften der Goethe-Schule in Bochum bei derTeilnahme an diesem Wettbewerb. Die angefertigte Facharbeit zum Thema „Biotechnologie imRuhrgebiet“ wurde von der Süddeutschen Zeitung unter 1556 Schülern und 101 Lehrern aus 82Schulen als regionaler Sieger ausgewählt. Ein Abstract dieser Arbeit wurde am 09. Novemberveröffentlicht.

123

Ergebnistransfer

Wie in den vergangenen Jahren hat der Transfer von Ergebnissen aus der angewandten Innovati-onsforschung in vielfältiger Weise stattgefunden. Dabei sind drei Transfersäulen zu unterschei-den, über die eine direkte Umsetzung der Forschungsergebnisse sichergestellt wird:

• Know-how-Transfer in die Bereiche Forschung, Ausbildung und Lehre sowie Wirtschaftund Öffentlichkeit,

• Personal-Transfer in die Wirtschaft, den Hochschulbereich und den öffentlichen Dienst,

• Ausgründungen („Spin-off’s“).

Wirtschaftspraxis• Angestellte• Selbständige

Praxis• Kooperation• Erfahrungsaustausch • Diskurs

Forschung• Publikationen• Öffentlichkeitsarbeit• Unternehmens- und Politikberatung• Wissenschaftliche Workshops• Betreuung von Stipendiaten

Lehre• Postgraduiertenausbildung• Betreuung von Diplomarbeiten

und Promotionen• Zielgruppenspezif. Weiterbildung• Vorträge

Hochschulbereich• Universität• Fachhochschule

Öffentlicher Dienst

P r o f. S t a u d tInnovation - Consulting

Ost West Agentur GmbH

Innovations-Beratungs-Institut GmbH

Gesamtübersicht des IAI-Ergebnistransfers

Ergebnistransfer

124

Know-how-Transfer

Der Transfer im Bereich Forschung erfolgt zum Wissenschaftsbereich primär über die Publika-tionen in einschlägigen Fachzeitschriften und Sammelbänden (vgl. Kap. Veröffentlichungen).Neben den Berichten aus der angewandten Innovationsforschung hat sich zudem die institutsei-gene Schriftenreihe: „Innovation: Forschung und Management“ etabliert. Die Beteiligungen anwissenschaftlichen Workshops, an Tagungen und Konferenzen sowie in verschiedenen Gremienrunden das Transferbild ab.

Auszug aus der Gremienarbeit

• Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung e.V. (ABWF)

• Arbeitsgemeinschaft „Chemiewirtschaft“ der Gesellschaft Deutscher Chemiker (GDCh)

• Beirat zum Projekt „Dynamische Bestandsentwicklung und Beschäftigungssicherung durchInnovation“ der Hans-Böckler-Stiftung

• Beirat „Innovative Arbeitsgestaltung - Zukunft der Arbeit“ des Bundesministeriums für Bil-dung und Forschung

• Beirat zum Projekt „Erfolgsfördernde und hemmende Faktoren für Biotechnologieregionen –sozialwissenschaftliche Begleitforschung zu den BioRegionen“

• Branchenfocus „print&publishing“ im Rahmen der Landesinitiative Media NRW

• Deutsche Gesellschaft für Evaluation e.V., Arbeitskreis „Evaluation von Forschungs- undTechnologiepolitik“

• Effizienz-Agentur NRW, Arbeitskreis „Betriebliches und regionales Stoffstrommanagement“

• Fachbeirat „Lernen im sozialen Umfeld“ (LisU) der QUEM, Geschäftsstelle der ABWF

• Jury zum Initiativprogramm „Zukunftstechnologien für kleine und mittlere Unternehmen(ZUTECH)“ (AiF)

• Kommission Technologie- und Innovationsmanagement im Verband der Hochschullehrer fürBetriebswirtschaftslehre e.V.

• Kuratorium des Programms „Lernkultur Kompetenzentwicklung“ des Bundesministeriumsfür Bildung und Forschung sowie der Europäischen Union

• List-Gesellschaft e.V.

• NWHT-Ausschuß „Handwerk und Wissenschaft“

• Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (RKW)

• VDI-Arbeitskreis „Patente an Hochschulen“

• VDI-Bereichsvertretung „Berufliche Fort- und Weiterbildung der Ingenieure“

• VDI-Kompetenzbereich „Wirtschaften in Kreisläufen und Stoffstrommanagement“, Unter-ausschuß Papier und Holz

• VWI-Arbeitskreis „FuE-Management“

Ergebnistransfer

125

Der Know-how-Transfer in die Praxis wurde durch eine breit angelegte Öffentlichkeitsarbeit indiesem Jahr weiter intensiviert. Durch die Übernahme von Vortragsveranstaltungen, Kooperatio-nen und bilateralen Gesprächsrunden wird der Erfahrungsaustausch mit der Praxis sichergestellt.

Auszug aus Vortragsveranstaltungen

KRAUSE, M.: Kompetenz zur Innovation in Hochtechnologiebereichen, Workshop „Hochschul-ausbildung für die MST des 21. Jahrhunderts“ der VDI/VDE-IT, 19. Januar 2001, Berlin.

KRIEGESMANN, B.: Kompetenzentwicklungsbewertung jenseits von Bildungscontrolling, 3. Zu-kunftsforum Arbeiten und Lernen: Lernkultur Kompetenzentwicklung und Innovative Arbeitsge-staltung, Forum 7: Entwicklung von Kompetenzmess- und Zertifizierungsinstrumenten, 1. Fe-bruar 2001, Berlin.

KRIEGESMANN, B.: Facility Management: Stand und Perspektiven, Parlamentarischer Abend„Facility Management – Vom Bürocenter zur Kaserne“ der GEFMA, Parlamentarische Gesell-schaft im Deutschen Bundestag, 8. Februar 2001, Berlin.

KERKA, F.; KRIEGESMANN, B.: Innovationsmanagement jenseits von Trends, Moden und ver-meintlichen Vorbildern; Expertenzirkel „Innovations- und Produktmanagement 2001“, DörkenAG, 21. Februar 2001, Witten-Herdecke.

STAUDT, E.: Deutschland gehen die Innovatoren aus!, „Mind Change“ - Veranstaltung derDresdner Bank in Zusammenarbeit mit dem Magazin impulse im Bundeshaus Bonn, 14. März2001, Bonn.

STAUDT, E.: Deutschland gehen die Innovatoren aus! Forum der Oldenburgische LandesbankAG „Wissen und Zukunft“, Veranstaltungszentrum Nordwolle, 19. März 2001, Delmenhorst.

THOMZIK, M.: Facility Management, Führungsakademie der Wohnungs- und Immobilienwirt-schaft e.V., 20. März 2001, Bochum.

STAUDT, E.: Gehen Deutschland die Innovatoren aus? – Chancen und Grenzen des Technologie-transfers – Regionale Handlungsmöglichkeiten, Industrie- und Handelskammer in Dillenburgund Wetzlar, Stadthalle, 21. März 2001, Wetzlar.

THOMZIK, M.:Facility Management: Der Markt muß erst „gemacht“ werden! Entwicklungspo-tentiale bleiben noch unerschlossen, Facility Management – Messe und Kongress, 21. März2001, Düsseldorf.

KRAUSE, M.: Mikrosystemtechnik: Immer noch kurz vor dem Durchbruch oder bereits Erfolgs-garant für Wettbewerbsfähigkeit?, Podiumsdiskussion im Rahmen der IVAM-Veranstaltung „In-novation und Wettbewerb“, 27. März 2001, Dortmund.

STAUDT, E.: Strukturwandel im Ruhrgebiet unter dem Aspekt der Globalisierung, Bund Katholi-scher Unternehmer e. V. Essen, Luise-Albertz-Halle, 28. März 2001, Oberhausen.

STAUDT, E.: Bedingungen für Innovationen oder Innovation im Konsens ist Nonsens, Bildungs-werk Eisenach in Zusammenarbeit mit Opel, 25. April 2001, Eisenach.

KRIEGESMANN, B.: Trotz Weiterbildung inkompetent, Tagung für Personal- und Organisations-entwicklung, Verein für Bankberufsbildung e.V. (vbb), 26. April 2001, Frankfurt/M.

Ergebnistransfer

126

STAUDT, E.: Von der Personalentwicklung zur Kompetenzentwicklung – Neuer Wein in altenSchläuchen oder grundlegende Erneuerung der PE? Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg,Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre in Zusammenarbeit mit dem Institut für Un-ternehmensforschung und Unternehmensführung (ifu), 8. Personalkonferenz, 26. April 2001,Halle.

STAUDT, E.: Zukunft gestalten, Rotary Club Wertheim, Kloster Bronnbach, 4. Mai 2001, Wert-heim.

KRIEGESMANN, B.: Moderne Arbeit und Kompetenzentwicklung, Diskussionsrunde „LeitbildModerne Arbeit“ beim NRW-Ministerium für Arbeit, Soziales, Qualifikation und Technolgie,23. Mai 2001, Düsseldorf.

STAUDT, E.: Gehen uns in Deutschland die Innovationen aus? Bildungswerk der HessischenWirtschaft e. V., Bürgerhaus Nordweststadt / Titus-Forum, 5. Juni 2001, Frankfurt/Main.

STAUDT, E.: Deutschland gehen die Innovatoren aus, Gesellschafterversammlung Bürgschafts-bank NRW GmbH, Dorint am Rosengarten, 20. Juni 2001, Neuss.

SIEGER, C.: Innovationsorientierte Formen der Kompetenzentwicklung in der Biotechnologieund der Mikrosystemtechnik, INKOM-Workshop zum BMBF-Projekt „InnovationsorientierteKompetenzentwicklung“, STEAG microParts GmbH, 25. Juni 2001, Dortmund.

KERKA, F.; THOMZIK, M.: Kooperation als Antwort auf neue Herausforderungen: Die Gestaltungvon Kooperationen im Spannungsfeld von Konkurrenzangeboten und Kundenbedarfen, Regio-nallehrgang für betriebswirtschaftliche Berater des Handwerks, Landesgewerbeförderungsstelledes Niedersächsischen Handwerks, 17. September 2001, Lingen.

KERKA, F.; THOMZIK, M.: Zwischen „Handschlag“ und „Kopfgeburt“: Erfahrungen aus Koope-rationsprojekten im Handwerk, Regionallehrgang für betriebswirtschaftliche Berater des Hand-werks, Landesgewerbeförderungsstelle des Niedersächsischen Handwerks, 17. Septemer 2001,Lingen.

KERKA, F.; THOMZIK, M.: Der Markt für Facility Management, European Business School Im-mobilienakademie, 22. September 2001, Oestrich-Winkel.

KOTTMANN, M.: Fachkräftemangel in Deutschland. Ursachen – Auswirkungen – Lösungsansät-ze, Konstituierende Sitzung des Ausschusses für Industrie, Technologie und Umwelt der IHKWuppertal-Solingen-Remscheid, 30. Oktober 2001, Wuppertal.

KRIEGESMANN, B.: Facility Management – Perspektiven eines neuen Konzeptes, 11. Projecteam-Forum, 27. September 2001, Dortmund.

KRIEGESMANN, B.: Innovationsorientierte Kompetenzentwicklung, Erfolgreiche Veränderungenin der Arbeitsgestaltung und Unternehmensorganisation – Strategien und Lösungen, Ab-schlusstagung Bilanzierung Arbeitsgestaltung, DLR/BMBF, 20. November 2001, Bad Honnef.

STAUDT, E.: Von der Personalentwicklung zur Kompetenzentwicklung, GenossenschaftsverbandHessen/Rheinland-Pfalz/Thüringen e. V., 22. November 2001, Frankfurt Neu-Isenburg.

KOTTMANN, M.: Jobmaschine Biotech? ZEIT CHANCEN FORUM auf der Medica 2001, 23.November 2001, Düsseldorf.

STAUDT, E.: Innovation durch Kooperation, Deutsche Telekom Workshop, Ausrichter MotorolaGmbH, Telecom Carrier Solutions Group, 5. Dezember 2001, Bonn.

Ergebnistransfer

127

STAUDT, E.: Lohnt das Lernen ohne Ende? Qualifizierung als Standortsicherung in der Metall-und Elektroindustrie, M+E-Forum, Gesamtverband der metallindustriellen Arbeitgeberverbändee.V., 6. Dezember 2001, Berlin.

KOTTMANN, M.: Innovation und Kompetenz, Vereinigung deutscher Biotechnologie-Unternehmen, 3. deutsches CEO und CFO Biotech-Treffen, 14. Dezember 2001, Berlin.

STAUDT, E.: Kompetenz zur Innovation, Unternehmerschaft Metall- und Elektroindustrie Nie-derrhein zum 60. Geburtstag von Herrn Dr. R. Kaspers, 17. Dezember 2001.

Der Transfer im Bereich Ausbildung und Lehre focussiert sich auf die Unterstützung des Lehr-betriebs im Rahmen des Postgraduierten-Studiengangs „Arbeitswissenschaft“ an der Ruhr-Universität Bochum. In den vier thematisch abgegrenzten Modulen

• „Bausteine des betrieblichen Innovationsmanagements – Produkt- und Dienstleistungsinno-vationen“

• „Anreizmanagement für Fach- und Führungskräfte – Aktuelle Ansätze zum Managementvon Motivation“

• „Innovationscontrolling – Methoden zur Bewertung von betrieblichen Reorganisationen undInnovationen“

• „Change Management“

werden praxisorientiert Kenntnisse vermittelt und in konkreten Anwendungssituationen erprobt.

Die Erfahrungen aus diesem Studiengang sind zusammen mit den Ergebnissen der Kompetenz-forschung in den Aufbau eines Masterprogramms für Organizational Management am Institut fürArbeitswissenschaft der Ruhr-Universität Bochum eingeflossen, das die Vermittlung von Me-thodenwissen mit betrieblichen Entwicklungsaufgaben der Teilnehmer verzahnt und so ein hohesMaß an Praxisorientierung aufweist.

Ergebnistransfer

128

Kursaufbau

Praxiswoche

GecoachtesSelbststudium

Orientierungs-phase

Themen Inhalte AblaufBlockveranstaltung mit- thematischer Einführung- Anleitung zum gecoachten Selbststudium

Das gecoachte Selbststudium mit einem Zeitvolumen von sechs Wochen umfaßt

Es werden entsprechende Materialien durch den Lehrstuhl Arbeitsökonomie zur Verfügung gestellt.

Das gecoachte Selbststudium endet mit einer Klausur, deren Bestehen die Voraus- setzung zur Teilnahme an der Praxiswoche ist.

das angeleitete Literatur- studium

wöchentlich stattfindende themenzentrierte Präsentationenauf der Grundlage einer Projekt-fallstudie

studienbezogene Einzel- und Gruppenberatung nach Bedarf

-

-

-

Praxisorientierte Anwendung von Instrumenten und Maß- nahmen (Dauer: eine Woche) durch

Bearbeitung von Teilprojektenin Gruppenarbeit

Präsentation und Analyse von Lösungsansätzen

-

-

Anhand einer Projektfallstudie aus der Praxis wird das Management von Innovationen unter Anwendung ausgewählter Instrumente trainiert

Die Umsetzung desInnovations-managements in derbetrieblichen Praxis

Kompetenz zurInnovation

Gestaltung innovationsfördernder Rahmenbedingungen

Stärken-/Schwächen- und Chancen-/Risiken- Analyse

Portfolio-TechnikenScoring-Verfahren

Brainstorming-MethodenMorphologische Methoden

Statische und dynamische Investi-tionsrechnung, Nutzwertanalyse

Analyseschema für Innovationsbarrieren

Gap-Analyse

Promotoren von Innovationen

BausteinedesInnovations-Managements

Aufbau und Sicherung personeller Potentiale

Potentialorientierte Planung von Innovationen

Initiierung: Problemerkennung, Suchfeldbestimmung1

Alternativensuche: Kreativitätstechniken2

Konkretisierung: Technologiestrategien3

Um- und Durchsetzung: Analyse und Überwindung von Widerständen im Innovationsprozeß

5

Stratgiebewertugn: Überprüfung von Lösungsrichtungen aus wirtschaftlicher Sicht4

Strategisches Prozeßmanagement Instrumente

Ansatzpunkte

Erweiterung des zukünftigen Handlungs-spielraumes der Unternehmung

Von der Idee zur wirtschaftlichen Verwertung: Ansatzpunkte und Instrumente des Innovationsmanagements

Modul "B

austeine des betrieblichen Innovationsmanagem

ents – Produkt- und Dienstleistungsinnovationen"

Ergebnistransfer

129

Kursaufbau

Praxiswoche


Orientierungs-phase

Themen Inhalte Ablauf

Blockveranstaltung mit- thematischer E inführung- Anleitung zum gecoach ten

Selbststudium- Klärung offener Fragen

Das gecoachte Selbststud iummit e inem Zeitvolumen vonvier Wochen umfaßt

das angeleite te L itera tu r-s tud ium

wöchentlich sta ttfindendethemenzentr ier teGruppengespräche

Anwendung der Themenauf e ine Fallstudie

s tud ienbezogene E inzel-und Gruppenbera tungnach Bedarf

E igenle is tung derS tudenten (Referat/Hausarbe it)

-

-

-

-

-

E s werden entsprechendeMateria lien durch denL ehrstuh l Arbeitsökonomiezur Verfügung gestellt .

Das gecoachte Selbststud iumendet mit einer Klausur,deren Bestehen die Voraus-setzung zur Teilnahme an derP raxiswoche ist.

Praxisorientie rte Anwendungvon Instrumenten und Maß-nahmen (Dauer: e ine Woche)durch

Bearbeitung von Fällen inGruppenarbe it

Präsentation und Analysevon L ösungsansätzen

Refera te und Diskussionzu Einze lproblemen

-

-

-

Das Personal als E rfolgsfak tor im dynamischen Wettbewerb

Individuelle und betriebliche Interessen als Orientierungsgrößen der Gesta ltung von Entgelt- undAnreizsystemen

Anre izsystemgestaltung zwischen Rationalisie rung und Innovation

-

-

-

Mitarbe iterführungzwischen Wertewandelund Wettbewerb durchinnovative Anreizsysteme

4 Coachings:Grundlage, Bezugsgrößenund Anwendungsfe ldervon Anreizsystemen

5 Coachings:Z ie lg ruppenspezifischeGestaltung von Anre iz-systemen

- Führung , Führer und Geführter - d ie verschiedenen Dimensionen der Mitarbe iterführung- Die Führung von Ind ividuen, Gruppen und Organisationen- Motiva tionale Grundlagen der Mitarbeiterführung- Motivationstheorien für die Unternehmenspraxis

- Entlohnung zwischen Leistung , Anforderung und Qualifikation- Entgeltformen und rechtliche Grundlagen- Entgeltsysteme vor dem Hintergrund motiva tionstheoretischer Überlegungen- Materielle und immaterielle Anreizins trumente

- Die Abgrenzung einzelner Zielgruppen in Organisationen- Zie lg ruppenspezifische Bedürfn isstruk turen- Die Tendenz zur Ind iv idualisierung in der Anreizgestaltung- Vom Anreizinstrument zum Anreizsystem- Cafeter ia- , Beteiligungs- und Stock-Option-Modelle- Innovationsorien tierte Anreizsysteme

- Innovation und Rationalisie rung als personalwirtschaftliche Handlungs- und Gesta ltungsfe lder- Die verschiedenen Dimensionen der Leis tungsbewertung- Anreiz und Leistung

Die Einführung vonAnre izsystemen in d iebetriebliche Praxis

- Charak teris tika des Einführungsprozesses von Anreizsystemen

- Spezie lle Anreizsysteme für Führungskräfte

- E ffektive Anre izgesta ltung für be tr iebliche Routineaufgaben

- Anreizgesta ltung für innovationsorientier te Unternehmensbere iche

- Die Kombination untersch iedlicher Anre iz instrumente

- Wissenschaft - P raxis - Dialog

Modul "A

nreizsysteme für Fach- und Führungskräfte –A

ktuelle Ansätze zum

Managem

ent von Motivation"

Ergebnistransfer

130

Kursaufbau

Praxiswoche


Orientierungs-phase


Halbtägige Veranstaltung mit- thematischer E inführung- Anleitung zum gecoachten

Selbststud ium- Klä rung offener Fragen

Das gecoachte Selbsts tudiumumfaßt

das angeleite te L iteratur-studium

wöchentlich stattf inden-de themenzentrierteGruppengespräche

studienbezogene Einzel-und Gruppenbera tungnach Bedarf

Es werden entsprechendeMateria lien durch denLehrstuhl Arbeitsökonomiezur Verfügung geste ll t.

Das gecoachte Selbststudiumendet mit einer Klausur,deren Bestehen die Voraus-setzung zur Teilnahme an derPraxiswoche ist .

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Praxisorientierte Anwendungvon Instrumenten und Maß -nahmen (Dauer: e ine Woche)durch

Bearbeitung von Fä llen inGruppenarbeit

Präsentation und Analysevon Lösungsansä tzen

Diskussion zu Einzel-problemen

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- Systematisierung der Auswirkungen (z .B. von Lean Management, Reengineering oder der E inführungvon Umwelttechniken) in Untersuchungsdimensionen, z .B. ökonomische, technische , personelle,organisatorischen, marktliche und ökologische Dimension

- Able itung von Anforderungen an Bewertungsmethoden

- Konkre tisierung der Informationsbedarfe zur Bewertung einer Reorganisation bzw. Innovation- Analyse möglicher Informationsquellen (z.B. betriebliches Rechnungswesen, Personalstatistik, exter

ne Quellen etc .)

- Überblick über:* Klassische betriebswirtschaftliche Bewertungsmethoden (z .B. Verfahren der Investitionsrechnung)* Erweiterte Bewertungsverfahren (z .B. Nutzwertanalyse, 3-S tufen-Konzept, Argumentenbilanzen)

- Diskussion der Leistungsfähigkeit der Verfahren

Einführung einer neuen Technik in einem mittelständischen Unternehmenam Beispiel der Automobilzu liefererindustrie- Systematisie rung der Wirkungen- Identifizierung von Informationsquellen und Erfassungstechniken- Analyse der Wirkungsausmaße- Entwicklung eines Methodenmixes zur Bewertung- Simula tion der Anwendung der Bewertungsverfahren

- Analyse der Auswirkungen auf Wirtschaftlichkeit, Personal und Organisation in Unternehmen- Erkennen der Grenzen konventioneller Verfahren der Wirtschaftl ichkeitsrechnung zur

Erfassung und Beurteilung der Auswirkungen- Überprü fung der Leis tungsfähigkeit weitergehender Beurteilungsverfahren

Die Bewertung von Re-organisa tion und Inno-vation

Auswirkungen von Re-organisa tionen undInnovationen

Informationsbedarfeund -quellen

Bewertungsverfahren-Möglichkeiten undGre nzen

Auswahl e iner produk-tionstechnischen Inno-vation in einem mittel-s tändischen Betrieb.

Modul "Innovationscontrolling – M

ethoden zur Bew

ertung von betrieblichen Reorganisationen und Innova-

tionen"

Ergebnistransfer

131

Kursaufbau

Praxiswoche


Orientierungs-phase


Blockveranstaltung mit- thematischer Einführung- Anleitung zum gecoachten

Selbststudium- Klärung offener Fragen

Das gecoachte Selbststudiummit einem Zeitvolumen vonvier Wochen umfaßt

das angeleitete Literatur-studium

vierzehntägig stattfinden-de themenzentrierteGruppengespräche

studienbezogene Einzel-und Gruppenberatungnach Bedarf

Es werden entsprechendeMaterialien durch denLehrstuhl Arbeitsökonomiezur Verfügung gestell t .

Das gecoachte Selbststudiumendet mit einer Klausur, derenBestehen die Voraussetzungzur Teilnahme an derPraxiswoche ist.

-

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Praxisorientierte Anwendungvon Instrumenten und Maß-nahmen (Dauer: eine Woche)durch

Bearbeitung von Fällen inGruppenarbeit

Präsentation und Analysevon Lösungsansätzen

Referate und Diskussionzu Einzelproblemen

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Grundlagen derUnternehmens-entwicklung

Erklärungsansätze der UnternehmensentwicklungUnternehmensentwicklung- als Folge externer Umweltänderungen- als Resultat interner ÄnderungenDie Aufgabe des Change Managements

Ziel- und Planungs-system als Teil desManagementsystems

Ansät ze derOrganisations-veränderung

Akteure desorganisatorischenWandels

Strategien undTechniken derVeränderung

ChangeManagement inder Praxis

Management: Institution und FunktionDie Planung als Aufgabe des ManagementBeziehung zwischen Zielsetzung und PlanungUnternehmensentwicklung als Gegenstand von Planung und Organisation: Modelle und Ansätze

Grundlagen der betriebswirtschaftlichen OrganisationslehreStrukturen- Grundlagen des Oraganisationssystems- Praxisorientierte Leitungssysteme (Stabliniensystem, Divisions-, Matrixkonzept etc.)Prozesse- Grundlagen von Unternehmensprozessen- Das Unternehmen als "Bündel" von ProzessenOrganizational Development- Grundlagen des OD- Modelle des ODDie integrale Verknüpfung von Struktur, Prozeß und OD mit der individuellenKompetenzentwicklung

Der Mitarbeiter als Akteur: Verhalten, Motivation, GruppentheorienDas Management als Akteur: Führungsstile, -theorien, -konzepte und -technikenDer Change Agent als Akteur: Berater- und Klientensystem, Anforderungen an den Change Agent

Management von Strukturen (Planungs, Erhebungs-, Berwertungs- und Darstellungstechniken)Management von Prozessen (Prozeßkompensation und -design)Management von Individuen und Gruppen (Techniken zur Änderung der Kompetenzen und des Verhaltens)Change Management als integrativer AnsatzAktuelle Change- bzw. Reorganisationskonzepte(z.B. Business Process Reengineering, Lean Management.. .)

Aufarbeitung eines Fallbeispiels zur Simulation von Problemen der Entwicklung und Realisierungeines Change ManagementsAnwendung der Methoden zur:- Analyse und Systematisierung von Restrukturierungsanlässen- Festlegung der Zielvorstellung zur Einführung von Unternehmensstrukturen- Erarbeitung von Konzepten der Integration von Strukturen, Prozessen und OD- Auswahl und Begründung von Instrumenten und Maßnahmen zur Realisierung des Konzepts- Präsentation und DiskussionWissenschaft - Praxis - Dialog

Modul "C

hange Managem

ent"

Ergebnistransfer

132

Personaltransfer

Wichtige Säule der Transferleistungen des IAI ist der direkte Personaltransfer. Als „Durchlauf-erhitzer“ übernimmt das IAI die Betreuung von

• Diplomanden im Postgraduierten-Bereich,

• Promovenden und

• Stipendiaten.

Die Mitarbeiter setzen ihre Karriere im Anschluß an die IAI-Tätigkeit in den unterschiedlichenBereichen fort:

• als selbständige Unternehmensberater in den Feldern Personal- und Innovationsmanagement,

• als Referenten in der öffentlichen Verwaltung,

• als Mitarbeiter in Funktionsbereichen wie Unternehmensplanung, Controlling, Personalent-wicklung oder in der Unternehmensberatung,

• als FH-Professoren in den Fachgebieten Personalmanagement, Unternehmensführung oderRechnungswesen.

Damit wird sichergestellt, daß die Ergebnisse der angewandten Innovationsforschung direkt oderüber Multiplikatoren in die Praxis diffundieren.

Ausgründungen („Spin off’s“)

Angesichts der bewußten Begrenzung der Institutsarbeit auf angewandte Forschung einerseitsund einer steigenden Nachfrage nach Innovationsberatung andererseits sind in den letzten Jahrenaus dem IAI drei Unternehmensgründungen hervorgegangen, die in unterschiedlichen Bereichenihre Arbeitsschwerpunkte setzen:

• Prof. Staudt Innovation – Consulting (SIC) GmbH, Bochum

• IBI Gesellschaft für Innovationsforschung und Beratung mbH, Düsseldorf

• Ost-West-Agentur Gesellschaft für Know-how und Technologietransfer mbH, Düsseldorf.

Ergebnistransfer

133

Innovations-Beratungs-

Tools

Entdeckung des Kunden(-Problems) von morgen

Systematisierungvon Lernprozessen

Erschließen derbearbeitbaren Zukunft

Organisation vonUmsetzungsprozessen

� Abschätzung zukünftiger Entwicklungs-probleme in der Wertschöpfungskette

� Analyse von Subsitutionsgefahren und -chancen in der Wertschöpfungskette

� Bedarfs- und potentialbasierteAufdeckung von Innovations-möglichkeiten

� Überprüfung der Nachfragewirksamkeitvon Innovationen

� Überprüfung der Umsetzbarkeit vonInnovationen

� Screening von Innovationsideen

Beratungsbausteine zum Innovationsmanagement

� Implementierung von „Partisanen-strategien“

� Netzwerkbildung und Akquisitionin Entwicklungsbereichen

� Personifizierung von Innovations- projekten

� Benchmarking von Innovations-prozessen

� Etablierung eines Innovations-controllings

� Professionalisierung des

Erfahrungserwerbs

• Stensstraße 15 • 44795 Bochum P r o f. S t a u d tInnovation - Consulting

Ergebnistransfer

134


PolitikberatungTechnologietransfer

Evaluierung,Wirkungsanalysen

Programmentwicklungtechnisch-wirtschaftliche

Konzeptionregionale StrukturkonzepteWirtschaftlichkeitsanalysen

Medien

KMU-Beratung

Kooperation - virtuelle UnternehmenMarketing & Strategie & ControllingPersonal- & OrganisationsentwicklungKompetenzentwicklung

Wirtschaftlichkeitsanalysenstrategische

GeschäftsfeldplanungKooperationsmanagement

wissenschaftliche Beratungvon Verbänden, IHK und

Handwerkskammern

Global denken - Lokal handeln

Aus Druck wird Kommunikation

Beschäftigung durch InnovationInnovation durch Kompetenz

Ergebnistransfer

135

Dienstleistungsprofil

Technologietransfer

Kooperationsberatung /Organisatorischer Support• für Geschäftsmöglichkeiten in russ. Regionen, (Nishnij Nowgorod, Rostow etc.)• „Russland Support Center“ u.a. für NRW-KMU• NRW-Firmenpool Rostow• politischer Support (z.B. Strategieberatung,• Betreuung russ./NRW-Delegationen)• Back-Office Wolga-Don-Verein

Technologietransfer• bilaterale Programme (z.B. überregionale Kooperationen NRW - Nishnij Nowgorod)• EU-Programme (z.B. Tacis, Inco)• Suche nach einzelnen Partnern / Lizenzprojekte auf Vertragsbasis


Kooperationen

Qualifikationsprogramme /Management Training• für Industriekunden (z.B. Ruhrgas AG)• bilaterale/ internationale Programme (z.B. Kohl-Jelzin Initiative, MWMEV etc.

Qualifikationsprogramme /Management Training• für Industriekunden (z.B. Ruhrgas AG)• bilaterale/ internationale Programme (z.B. Kohl-Jelzin Initiative, MWMEV etc.

Ost-West-Agentur, Gesellschaft für Know-How-

und Technologietransfer mbH Düsseldorf

Ergebnistransfer

136

„Innovationen werden von Menschen gemacht.“

Personenverzeichnis 2001

138

Personenverzeichnis 2001

Vorstand:

Prof. Dr. Erich Staudt (Vorstandsvorsitzender)

Prof. Dr. Jürgen Bock (Stellvertretender Vorstandsvorsitzender)

Prof. Dr. Bernd Kriegesmann (Geschäftsführendes Vorstandsmitglied)

Kuratorium:

Dr. Viola Hallman (Kuratoriumsvorsitzende), Vorsitzende der Geschäftsführung derFriedr. Gustav Theis Kaltwalzwerke GmbH

Ronald Geiger, Senior Vice President, Cap Gemini Ernst & Young Central Europe

Wilhelm Bonse-Geuking, Vorstandsvorsitzender der Veba Oel AG

Dr. Otmar Franz, Vorsitzender des Vorstandes Rationalisierungs- und Innovationszentrum derDeutschen Wirtschaft (RKW) e.V.

Prof. Dr. Karl-Hans Hartwig, Direktor des Instituts für Verkehrswissenschaft derWestfälischen Wilhelms-Universität Münster

Bodo Hombach, Special Coordinator Stability Pact for South Eastern Europe

Norbert Hüsson, Hüsson GmbH

Hartmut Krebs, Staatssekretär, Ministerium für Schule, Wissenschaft und Forschung desLandes NRW

Wolfgang Miehle, stellvertretender Vorsitzender des Nordrhein-Westfälischen Handwerkstages

Gerd Müller, Geschäftsführer der Rheinisch-Westfälischen Wasserwerksgesellschaft mbH

Johann Philipps, Johann Philipps GmbH, Kreishandwerksmeister der Kreishandwerkerschaft inBochum

Personenverzeichnis

139

Geschäftsführung:

Dipl.-Oec. Friedrich Kerka (seit 01.10.2001)Dipl.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Michael Krause (bis 30.09.2001)Dipl.-Wirtsch.-Ing. Markus Schroll

Wissenschaftliche Mitarbeiter:

Dipl.-Oec. Susanne Auffermann Dipl.-Oec. Andreas J. Meier

Dipl.-Kffr. Anne Bury Dr. Richard Merker

Dipl.-Soz.wiss. Torsten Groth Dipl.-Oec. Claus Muschik

Dipl.-Soz.wiss. Thomas Kley Dipl.-Geogr. Lutz Rumkorf

Dipl.-Soz.wiss. Ute Köster Dipl.-Vw. Anke Schweda

Dipl.-Chem. Dipl.-Arb.wiss. Marcus Kottmann Dipl.-Kfm. Markus G. Schwering

Dipl.-Soz.wiss. Stefanie Lamping Dipl.-Oec. Christina Sieger

Dipl.-Vw. Doris Leichnitz Dipl.-Oec. Heidi Stephan

Jens Loock Dipl.-Oec. Markus Thomzik

Dipl.-Geogr. Lars Masurek Dipl.-Kfm. Daniel Wágner

Verwaltung:

Renate Mewis

Sigrid Müller

Ellen Pasucha

Angelika Schröer

Beate Winarski

140

Die Veröffentlichungen

142

Veröffentlichungen(Die vollständige Veröffentlichungsliste senden wir auf Anfrage gerne zu.)

BERICHTE AUS DER ANGEWANDTEN INNOVATIONSFORSCHUNG AB 1995

No 135 Qualifikationsbeschaffung im Transformationsprozeß – Ergebnisse einer empirischen Untersuchung in der Druckindu-strie (von E. Staudt, B. Kriegesmann, F. Thielemann).

No 136 Erfolgswirksame Förderung von Existenzgründungen (von H. Leuschner, T. Lewandowitz).

No 137 Qualifizierungsprogramme der Ruhrgas AG (Essen) für Fach- und Führungskräfte der russischen Gasindustrie (von J.Bock, D. Pinnow).

No 138 Unternehmensgründungen im Transformationsprozeß (von K.-H. Hartwig, E. Staudt, S. Bestel, M. Rahe).

No 139 Fach- und Führungskräfte im Transformationsprozeß – Ein Überblick (von E. Staudt, B. Kriegesmann, H. Leuschner).

No 140 Weiterbildung in der Automobilindustrie – Stand und Perspektiven (von B. Kriegesmann, U. Reuther, H. Kühne).

No 141 Innovationsforschung 1995, Schwerpunktthema: Erst Innovationen schaffen neue Arbeitsplätze – Wer aber schafft In-novationen? Unternehmer(innen) braucht das Land!, Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung(IAI) Bochum e.V.

No 142 Denkschrift: Kompetenz zur Innovation. Defizite der Forschungs-, Bildungs-, Wirtschafts- und Arbeitsmarktpolitik(von E. Staudt).

No 143 Druckindustrie 2000: zwischen Stillstand und Multimedia. Zukünftige Arbeitsteilung und Ansatzpunkte für Koopera-tionen (von E. Staudt, B. Kriegesmann, F. Thielemann, M. Schaffner, R. Flender).

No 144 Innovationstransfer für kleine und mittlere Unternehmen – Eine Untersuchung am Beispiel des Handwerks im Ruhrge-biet (von E. Staudt, F. Kerka, M. Krause, B. Kriegesmann, T. Lewandowitz).

No 145 Existenzgründungsberatung – Kritische Bestandsaufnahme bestehender Angebote (von E. Staudt, S. Bestel, T. Lewan-dowitz).

No 146 Gründertypen im institutionellen Wandel (von E. Staudt, M. Rahe).

No 147 Rechtliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen für die Tätigkeit handwerklicher kleiner und mittlerer Unterneh-men in Moskau (von J. Bock, J. Weiß).

No 148 Kompetenz und Kreditwürdigkeit – Bestandsaufnahme der Kreditwürdigkeitsprüfung in Theorie und Praxis bei Exi-stenzgründern und innovativen Klein- und Mittelbetrieben (von E. Staudt, J. Hafkesbrink, T. Lewandowitz).

No 149 Dienstleistungsinnovationen in der Wertschöpfungskette am Beispiel des Handels (von E. Staudt).

No 150 Auswirkungen der Verpackungsverordnung und ihrer Operationalisierung über die Duales System Deutschland GmbH– Der Handlungsspielraum des Abpackers (von E. Staudt, B. Kriegesmann, H. Kunhenn, M. Schroll).

No 151 Der Innovationsprozeß im Unternehmen – Eine erste Analyse des derzeitigen Stands der Forschung (von E. Staudt, S.Auffermann).

No 152 Strategische Kooperationen – Ein Weg für die Druckindustrie 2000 ins Medienzeitalter? Ergebnisse einer empirischenUntersuchung zu kooperativen Geschäftsbeziehungen der Druckindustrie (von E. Staudt, F. Thielemann, M. Schaffner).

Veröffentlichungen

143

No 153 Die Neuordnung der Entsorgung von Verkaufsverpackungen –Auswirkungen der VerpackVO und ihrer Operationalisierungüber die DSD GmbH auf die Aufbereitung (von E. Staudt, H.Kunhenn, M. Schroll).

No 154 Zwischen Gründungseuphorie und Bestandspflege: Entwick-lungsprobleme der 'mittelalten Unternehmen', Kuratoriumssit-zung des Instituts für angewandte Innovationsforschung 1995.

No 155 Reorganisation betrieblicher Weiterbildung (von E. Staudt, A. J.Meier)

No 156 Unternehmensgründungen im Transformationsprozeß – Eineempirische Analyse zum Gründerverhalten in Ungarn, Rußland,Polen und den neuen Bundesländern (von K.-H. Hartwig, E.Staudt, S. Bestel, M. Rahe).

No 157 Quo vadis Chemieabsolvent? – Eine Bestandsaufnahme vonKompetenzdefiziten und arbeitsmarktrelevanten Barrieren beimBerufseinstieg von Hochschulabsolventen der Chemie in tradi-tionelle und alternative Beschäftigungsfelder (von E. Staudt, M.Kottmann, R. Merker).

No 158 Auswirkungen der Verpackungsverordnung und ihrer Operatio-nalisierung über die DSD auf den Verpackungskreislauf – Er-gebnisvorschau (von E. Staudt, H. Kunhenn, M. Schroll).

No 159 Die Verpackungsverordnung als mißglückter Operationalisierungsversuch von Kreislaufwirtschaft (von E. Staudt, J.Interthal, H. Kunhenn, M. Schroll).

No 160 Kompetenz zur Innovation statt Krisenmanagement (von E. Staudt).

No 161 Von der Druckindustrie zum Multimedia-Dienstleister: Kompetenz durch Innovation (von E. Staudt, F. Thielemann).

No 162 Umordnung von Kompetenzprofilen im strukturellen Wandel (von E. Staudt, J. Hafkesbrink).

No 163 Wachstum durch Dienstleistungen? – Entwicklungsreserven und Innovationsdefizite (von E. Staudt, B. Kriegesmann,C. Muschik, M. Nowicki).

No 164 Innovationsforschung 1996, Schwerpunktthema: Innovationsblockaden: Beiträge der Innovationsforschung zur Über-windung der Strukturkrise, Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V.

No 165 Technische Entwicklung und betriebliche Restrukturierung oder Innovation durch Integration von Personal- und Orga-nisationsentwicklung (von E. Staudt)

No 166 Universitäten als Dienstleister für Innovationen (von E. Staudt, B. Kriegesmann)

No 167 Kompetenzentwicklung und berufliche Weiterbildung zwischen Wunsch und Wirklichkeit – Ursachen der Innovations-schwäche. 10 Thesen zum europäischen Kongress „KOMPETENZ ‘97“ (von E. Staudt).

No 168 Innovationsbarrieren und Transfermaßnahmen in der Mikrosystemtechnik – Eine empirische Analyse zum Stand derDiffusionsförderung (von E. Staudt, M. Krause, F. Kerka).

No 169 Von der Idee zur wirtschaftlichen Verwertung – Leitfaden zur Bewertung und Umsetzung von Neuproduktstrategien,(von E. Staudt; F. Kerka)

No 170 Innovationsforschung 1997, Schwerpunktthema: Zwischen Globalisierungsdruck und Standortdefiziten, Jahresberichtdes Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V.

No 171 Das Modell Medien Zentrum Duisburg – Expansion kleiner Unternehmen in neue Medienmärkte (von K.-G. Ciesinger;D. Siebecke).

No 172 Kompetenzbedingte Entwicklungsprobleme von Unternehmen in der Nachgründungsphase – Eine empirische Untersu-chung in den neuen Bundesländern (von E. Staudt, B. Kriegesmann, M. Rahe).

INSTITUT FÜR ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG E.V. iAi

NNOVATION:I ORSCHUNG UNDF ANAGEMENTM

BAND

ERAUSGEGEBEN VONH ROF.P R.D RICHE TAUDTS

DIE VERPACKUNGSVERORDNUNG

ISBN 3-928854-11-9

ERICH STAUDT/ HORST KUNHENN/MARKUS SCHROLL/ JÖRG INTERTHAL

AUSWIRKUNGEN EINES UMWELTPOLITISCHENGROSSEXPERIMENTES

11

Veröffentlichungen

144

No 173 Unternehmensgründungen aus außeruniversitären Forschungseinrichtungen – Eine empirische Bestandsaufnahme zuStand, Potentialen und institutionellen Rahmenbedingungen (von B. Kriegesmann, S. Bestel)

No 174 Reorganisation der betrieblichen Weiterbildung durch Outsourcing (von E. Staudt, B. Kriegesmann).

No 175 The German Packaging Ordinance – Questionable effects of a fragmentary solid waste management approach. Work-shop-Paper presented at the International Seminar on Integrated Solid Waste Management, Mexico City, 15/16 October1998 (von M. Schroll).

No 176 Die Innovationsfähigkeit unserer Gesellschaft. Festvortrag zur Arbeitstagung des Bundeskriminalamts vom 17.–19.11.1998 in Wiesbaden (von E. Staudt).

No 177 Innovationsforschung 1998. Schwerpunktthema: Von der Kernkompetenz zur Systemleistung: Orientierungsprobleme.Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V.

No 178 Weiterbildung: Ein Mythos zerbricht – Der Widerspruch zwischen überzogenen Erwartungen und Mißerfolgen derWeiterbildung (von E. Staudt, B. Kriegesmann).

No 179 Selbständige im Regelungsdickicht (von E. Staudt).

No 180 Kompetenz in der Beratung kleiner und mittlerer Unternehmen – Defizite und Barrieren limitieren den Beratungserfolg(von N. Kailer, R. Merker).

No 181 Deutsche Hochschullehrer zwischen Humboldtschem Ideal und Entrepreneurship – Patentierung und Verwertung vonForschungsergebnissen (von M. Krause, M. Schroll).

No 182 “Window of Competence”. Die Ursache für das Ende der Gründungsdynamik und expansiver Unternehmesentwicklun-gen in Hochtechnologiefeldern (von E. Staudt, M. Kottmann).

No 183 Innovationsforschung 1999. Schwerpunktthema: Fehleinschätzungen über Weiterbildung und Wissensmanagementsind Innovationsbarrieren. Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V.

No 184 „Employability“ bei Strukturwandel und Transformation, Forum im Rahmen des internationalen Fachkongresses„Kompetenz für Europa, Wandel durch Lernen – Lernen im Wandel“, 22. April 1999, Berlin.

Veröffentlichungen

145


16BAND

INNOVATION: FORSCHUNG UND MANAGEMENT

E RICH STAUDT / MARKUS SCHROLLANKE SCHWEDA / MARKUS G . SCHWERING

ISBN 3-928854-16-X

ARGUS-REGELUNGSMANAGEMENT

LEITFADEN FÜR DAS MANAGEMENT VONARBEITS-, GESUNDHEITS- UND UMWELTSCHUTZREGELUNGEN

IN KLEINEN UND MITTLEREN UNTERNEHMEN

H ERAUSGEGEBEN VON PROF. D R. E RICH STAUDT

No 185 Integrierter Umweltschutz im Stoffstrom Papier - Stand, Auswirkungen, Handlungsfelder (von E. Staudt, M. Schroll, S.Auffermann, J. Interthal).

No 186 Stoffstrommanagement zwischen Anspruch und Wirklichkeit – Zur einzelwirtschaftlichen Bedeutung einer politischenVision (von E. Staudt, M. Schroll, S. Auffermann).

No 187 Germany’s Dynamic Economic Sectors are running out of Innovative Staff (von E. Staudt, M. Kottmann).

No 188 Management von Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzregelungen in kleinen und mittleren Unternehmen – Standund Ansatzpunkte zur Professionalisierung dargelegt am Beispiel der chemischen Industrie, Bochum 2000 (von E.Staudt, M. Schroll, A. Schweda).

No 189 Praxisleitfaden Stoffstrommanagement - Ein Wegweiser zur Optimierung von Material- und Energieströmen (von E.Staudt, M. Schroll, M. G. Schwering).

No 190 Deutschland gehen die Innovatoren aus! Das Aus- und Weiterbildungssystem des vergangenen Jahrhunderts muß re-formiert werden (von E. Staudt, M. Kottmann).

No 191 Innovationsforschung 2000. Schwerpunktthema: Deutschland gehen die Innovatoren aus! Zukunftsbranchen in derSackgasse. Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V.

No 192 Nationale Probleme des Transformationsprozesses in der russischen Föderation (von E. Kvitsinia).

No 193 Formelles Lernen – informelles Lernen – Erfahrungslernen: Wo liegt der Schlüssel zur Kompetenzentwicklung vonFach- und Führungskräften? Eine kompetenzbiographische Studie beruflicher Innovationsprozesse (von E. Staudt, T.Kley).

No 194 Innovation ohne Personalentwicklung führt in die Sackgasse. Ursachenanalyse – Zukunftsaussichten – Lösungsansätzefür die Personalpolitik von innovativen Unternehmen am Beispiel der Biotechnologie (von E. Staudt, M. Kottmann, C.A. Sieger).

No 195 Kompetenz und Innovation. Objekt, Maßnahmen und Bewertungsansätze der Kompetenzentwicklung - Ein Überblick(von E. Staudt, B. Kriegesmann).

Veröffentlichungen

146

No 196 Der Beitrag personalwirtschaftlicher Beurteilungsverfahren zur Bewertung von Kompetenz und Kompetenzentwick-lung (von A. J. Meier).

No 197 Entwicklung der individuellen Handlungsfähigkeit – Klärung des Verhältnisses von Personalentwicklung und Ent-wicklung individueller Kompetenz (von H. Stephan).

No 198 Innovationsorientierte Anreizsysteme (von B. Kriegesmann).

No 199 Innovationsforschung 2001. Schwerpunktthema: Kompetenz und Innovation – Objekt, Massnahmen und Bewertungs-ansätze der Kompetenzentwicklung – Ein Überblick. Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung(IAI) Bochum e.V.

Veröffentlichungen

147

ZEITSCHRIFTEN- UND SAMMELBANDVERÖFFENTLICHUNGEN AB 1995

STAUDT, E.: Strukturwandel und berufliche Aus- und Weiterbildung am Beispiel Ruhrgebiet: Der schwierige Übergang vonKohle und Stahl zur Dienstleistung, in: Diepold, P. (Hrsg.): Lernen im Aufbruch: Strukturwandel und Weiterbildung in Europa,Frankfurt/Main 1995, S. 33–60.

STAUDT, E.; MÜHLEMEYER, P.: Innovation und Kreativität als Führungsaufgabe, in: Kieser, A. (Hrsg.): Handwörterbuch derFührung, Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre Bd. 10, 2., neugestaltete Aufl., Stuttgart 1995, S. 1200–1214.

STAUDT, E.: Integration von Personal- und Organisationsentwicklung in der beruflichen Weiterbildung, in: Arnold, R.; Lipsmei-er, A. (Hrsg.): Handbuch der Berufsbildung, Opladen 1995, S. 183–199.

STAUDT, E.: Technische Entwicklung und betriebliche Restrukturierung oder: Innovation durch Integration von Personal- undOrganisationsentwicklung, in: Geißler, H. (Hrsg.): Organisationslernen und Weiterbildung: die strategische Antwort auf die Her-ausforderung der Zukunft, Neuwied, Kriftel, Berlin 1995, S. 21–64.

MEIER, A. J.; SIEBECKE, D.; STUTE, C.: Gefahr für die Strategie, in: Personalwirtschaft, Special 1995: Outsourcing, S. 23–27.

STAUDT, E.: Joint Ventures, in: Corsten, H.; Reiß, M. (Hrsg.): Handbuch Unternehmungsführung, Wiesbaden 1995, S. 719–731.

STAUDT, E.: Personalentwicklung in japanischen Unternehmen und was Unternehmen aus den neuen Bundesländern daraus ler-nen können, in: Franz, O. (Hrsg.): Die neuen Bundesländer und Japan, Eschborn 1995, S. 39–45.

KRIEGESMANN, B.; THIELEMANN, F.; SCHAFFNER, M.: Mit vereinten Kräften die Wettbewerbsfähigkeit steigern, in: Der Druck-spiegel, Heft 10/1995, S. 931–935.

STAUDT, E.; KRÖLL, M.; VON HÖREN, M.: Potential-oriented strategic planning: business development and human resourcedevelopment as an iterative process, in: International Journal of Continuing Engineering Education, Hrsg.: Dr. M. A. Dorgham,Vol. 5, 1995, S. 42–65.

STAUDT, E.: Management von Innovationen, in: Pieper, R.; Richter, K.: Management. Bedingungen, Erfahrungen, Perspektiven,Sofia 1995, S. 162–182.

STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.; THIELEMANN, F.; BEHRENDT, S.: Kooperation als Erfolgsfaktor ostdeutscher Unternehmen.Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zur Kooperationslandschaft in Ostdeutschland, in: ZfB, 65. Jg., 1995, Heft 11, S.1209–1230.

STAUDT, E.: Technische Innovationen in Krisenzeiten: Das Problem aus aktueller Sicht am Beispiel des Ruhrgebiets, in: Tech-nikgeschichte, Band 62, Heft 4/1995, S. 287–301.

STAUDT, E.; MEIER, A. J.: Outsourcing von Weiterbildung, in: Hessische Blätter für Volksbildung: Organisatorische Änderun-gen in der Erwachsenenbildung, Hessischer Volkshochschulverband Frankfurt/Main, Ausgabe 4/1995, S. 361–368.

STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.; BEHRENDT, S.: Kooperationen, zwischenbetriebliche, in: Kern, W.; Schröder, H.-H.; Weber, J.(Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, Stuttgart 1996, S. 922–935.

STAUDT, E. ET AL.: Forum 2: Stolpersteine auf dem Weg zur Innovation, in: Barth, H.J.; Prognos AG (Hrsg.): Neue Strukturen –erdenken und durchsetzen, Stuttgart 1996, S. 87–117.

STAUDT,. E.; KERKA, F.; KRAUSE, M.: Innovationsmanagement, in: Franz, O. (Hrsg.): RKW-Handbuch Führungstechnik undOrganisation, II/1996, Kennzahl 2603.

STAUDT, E.; MERKER, R.: Weiterbildung in Klein- und Mittelunternehmen, in: Schwuchow, K.; Gutmann, J. (Hrsg.): JahrbuchWeiterbildung 1996, 6. Jg., Düsseldorf 1996, S. 184–188.

STAUDT, E.: Das Zusammenwirken von Wissenschaft und Praxis, in: Rubin, 1/96, 6. Jg., Sommersemester 1996, S. 1–2.

STAUDT, E.: Forschungs- und Technologiepolitik, in: Steger, U. (Hrsg.): Globalisierung der Wirtschaft: Konsequenzen für Ar-beit, Technik und Umwelt, Berlin et al. 1996, S. 133–143.

STAUDT, E.: Die Verpackungsverordnung: Ein Privatisierungsexperiment mit planwirtschaftlichen Zügen, in: Franz, O. (Hrsg.):Privatisierung öffentlicher Aufgaben, Eschborn 1996, S. 61–67.

Veröffentlichungen

148

STAUDT, E.: Brauchen wir eine staatliche Industriepolitik? in: Dräger, C.; Pissulla, P.; Wass von Czege, A. (Hrsg.): Mehr Wett-bewerb, mehr Arbeit – Ist Vollbeschäftigung eine Illusion? Baden-Baden 1996, S. 107–135.

STAUDT, E.: Innovationsmanagement, in: Eversheim, W.; Schuh, G. (Hrsg.): Produktion und Management "Betriebshütte", Teil1, 7. Aufl., Berlin, Heidelberg, New York 1996, S. 4-1 – 4-14.

STAUDT, E.: Organisatorische Innovationen – Mehr als eine Illusion?, in: Focus – Das Magazin für den erfolgreichen Augenopti-ker, 15. Jg., Nr. 6/1996, S. 14–18 (Teil 1) und Nr. 7–8/1996, S. 28–29 (Teil 2).

STAUDT, E.: Verpackungsverordnung: Unkontrolliertes Großexperiment mit planwirtschaftlichen Zügen?, in: Rheinisches Ge-nossenschaftsblatt (GVR), 10/1996, S. 364–367.

STAUDT, E.; MEIER, A. J.: Reorganisation betrieblicher Weiterbildung, in: Arbeitsgemeinschaft Qualifikations-Entwicklungs-Management Berlin (Hrsg.): Kompetenzentwicklung ’96: Strukturwandel und Trends in der betrieblichen Weiterbildung, Mün-ster, New York, München, Berlin 1996, S. 263–336.

STAUDT, E.: Operationalisierung des Verursacherprinzips am Beispiel der Novellierung der Gebührenordnung der Duales Sy-stem Deutschland GmbH, in: Krallmann, H. (Hrsg.): Herausforderung Umweltmanagement. Zur Harmonisierung des Spannungs-feldes zwischen Ökonomie und Ökologie, Berlin 1996, S. 9–40.

STAUDT, E.: Kompetenz zur Innovation – Defizite der Forschungs-, Bildungs-, Wirtschafts- und Arbeitsmarktpolitik, Nr. 5 derRostocker Arbeitspapiere zu Wirtschaftsentwicklung und Human Resource Development, hrsg. v. d. Universität Rostock, Lehr-stuhl für Wirtschaftspädagogik / Forschungsgruppe Mecklenburg-Vorpommern, Rostock 1996.

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Veröffentlichungen

150



BAND


ORGANISATORISCHE ERSCHEINUNGSFORMEN

VON KLEIN- UND MITTELUNTERNEHMEN

ISBN 3-928854-12-7

RICHARD MERKER

ANSÄTZE FÜR EINE ORGANISATIONSTYPOLOGIE VON KMU

12



BAND 13


INNOVATION TROTZ REGULATION:FREIRÄUME FÜR INNOVATIONEN

IN BESTEHENDEN GESETZEN

ERICH STAUDT / SUSANNE AUFFERMANNMARKUS SCHROLL / JÖRG INTERTHAL

- UNTERSUCHUNG AM BEISPIEL DESCHEMIKALIENGESETZES -

ISBN 3-928854-13-5

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Veröffentlichungen

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Veröffentlichungen

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WEITERE BUCHVERÖFFENTLICHUNGEN

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STAUDT, E.; TOBERG, M.; LINNÉ, H.; BOCK, J.; THIELEMANN, F.: Kooperationshandbuch – Ein Leitfaden für die Unterneh-menspraxis, Stuttgart 1992.

STAUDT, E. (HRSG.): Personalentwicklung für die neue Fabrik, Opladen 1993.

STAUDT, E.; BOCK, J.; LINNÉ, H.: Die F.u.E.-Politik der Gemeinschaft: "Evaluierung des zweiten und dritten F.u.E.-Rahmenprogramms und Orientierungen für die zukünftige F.u.E.-Politik", herausgegeben vom Europäischen Parlament, Gene-raldirektion Wissenschaft, Abteilung Binnenmarkt als Arbeitsdokument der Reihe Energie und Forschung, Luxemburg 1993.

STAUDT, E. ET AL.: Weiterbildung von Fach- und Führungskräften in den neuen Bundesländern, Münster, New York 1996.

STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.; THIELEMANN, F.; BEHRENDT, S.: Kooperationsleitfaden. Planungshilfen und Checklisten zumManagement zwischenbetrieblicher Kooperationen, Stuttgart et al. 1996.

STAUDT, E. (HRSG.): Strukturwandel und Karriereplanung. Herausforderungen für Ingenieure und Naturwissenschaftler, Berlinet al. 1998.

STAUDT, E.; KRIEGESMANN, B.; THOMZIK, M.: Facility Management – Der Kampf um Marktanteile beginnt, Frankfurt/Main1999.

STAUDT, E.; KOTTMANN, M.: Deutschland gehen die Innovatoren aus. Zukunftsbranchen ohne Zukunft? Frankfurt/Main 2001.

Veröffentlichungen

155

SCHRIFTENREIHE INNOVATION: "FORSCHUNG UND MANAGEMENT"

Herausgegeben von Prof. Dr. Erich StaudtHerausgegeben von Prof. Dr. Erich StaudtHerausgegeben von Prof. Dr. Erich StaudtHerausgegeben von Prof. Dr. Erich Staudt

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BBBBAND AND AND AND 10101010 SSSSTAUDTTAUDTTAUDTTAUDT, E.; K, E.; K, E.; K, E.; KAILERAILERAILERAILER, N.; K, N.; K, N.; K, N.; KRIEGESMANNRIEGESMANNRIEGESMANNRIEGESMANN, B.; M, B.; M, B.; M, B.; MEIEREIEREIEREIER, A. J.; S, A. J.; S, A. J.; S, A. J.; STEPHANTEPHANTEPHANTEPHAN, H.; Z, H.; Z, H.; Z, H.; ZIEGLERIEGLERIEGLERIEGLER, A.:, A.:, A.:, A.: Kompetenz und Innovation –Eine Bestandsaufnahme jenseits von Personalentwicklung und Wissensmanagement, Bochum 1997.

BBBBAND AND AND AND 11111111 SSSSTAUDTTAUDTTAUDTTAUDT, E.; K, E.; K, E.; K, E.; KUNHENNUNHENNUNHENNUNHENN, H.; S, H.; S, H.; S, H.; SCHROLLCHROLLCHROLLCHROLL, M.; I, M.; I, M.; I, M.; INTERTHALNTERTHALNTERTHALNTERTHAL, J.: , J.: , J.: , J.: Die Verpackungsverordnung – Auswirkungen eines umwelt-politischen Großexperiments, Bochum 1997.

BBBBAND AND AND AND 12121212 MMMMERKERERKERERKERERKER, R.: , R.: , R.: , R.: Organisatorische Erscheinungsformen von Klein- und Mittelunternehmen – Ansätze für eine Organisati-onstypologie von KMU, Bochum 1997.

BBBBAND AND AND AND 13131313 SSSSTAUDTTAUDTTAUDTTAUDT, E.; A, E.; A, E.; A, E.; AUFFERMANNUFFERMANNUFFERMANNUFFERMANN, S.; S, S.; S, S.; S, S.; SCHROLLCHROLLCHROLLCHROLL, M.; I, M.; I, M.; I, M.; INTERTHALNTERTHALNTERTHALNTERTHAL, J.:, J.:, J.:, J.: Innovation trotz Regulation: Freiräume für Innovationenin bestehenden Gesetzen – Untersuchung am Beispiel des Chemikaliengesetzes, Bochum 1997.

BBBBAND AND AND AND 14141414 SSSSTAUDTTAUDTTAUDTTAUDT, E.; T, E.; T, E.; T, E.; THIELEMANNHIELEMANNHIELEMANNHIELEMANN, F.:, F.:, F.:, F.: Innovation durch strategische Allianzen – Ein Wegweiser für die Druck- und Medien-branche, Bochum 1998.

BBBBAND AND AND AND 15151515 SSSSTAUDTTAUDTTAUDTTAUDT, E.; K, E.; K, E.; K, E.; KOTTMANNOTTMANNOTTMANNOTTMANN, M.: , M.: , M.: , M.: Employability von Naturwissenschaftlern und Ingenieuren – Herausforderungen an dieKompetenzentwicklung in dynamischen Wirtschaftsbereichen, , , , Bochum 1999.

BBBBAND AND AND AND 16161616 SSSSTAUDTTAUDTTAUDTTAUDT, E.; S, E.; S, E.; S, E.; SCHROLLCHROLLCHROLLCHROLL, M.; S, M.; S, M.; S, M.; SCHWEDACHWEDACHWEDACHWEDA, A.; S, A.; S, A.; S, A.; SCHWERINGCHWERINGCHWERINGCHWERING, M.:, M.:, M.:, M.: ARGUS-Regelungsmanagement: Leitfaden für das Man-agement von Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzregelungen in kleinen und mittleren Unternehmen, Bochum2000.

BBBBAND AND AND AND 17171717 MMMMUSCHIKUSCHIKUSCHIKUSCHIK, C.:, C.:, C.:, C.: Organisatorische Kompetenz – Ein Beitrag zur Strukturierung organisatorischer Kompetenz und Kom-petenzentwicklung, Bochum 2001.

Veröffentlichungen

156


14BAND


E RICH STAUDT

ISBN 3-928854-14-3

Innovationdurchstrategische Allianzen


F RANK THIELEMANN

Ein Wegweiser für dieDruck- und Medienbranche

Druckerei/

Vorstufe

Verlag/

Redaktion

Datendienst/

Clients...

Mul timedia

Agentur


15BAND


E RICH STAUDT/ MARCUS KOTTMANN

ISBN 3-928854-15-1

EMPLOYABILITYVON NATURWISSENSCHAFTLERN UND INGENIEUREN

HERAUSFORDERUNGEN AN DIE KOMPETENZENTWICKLUNG IN DYNAMISCHENWIRTSCHAFTSBEREICHEN

- AUFGEZEIGT AM BEISPIEL DER CHEMIKER -


Lageplan

158

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DortmundCastrop-Rauxel

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Ab Bochum Hbf, mit der Stadtbahn-linie U 35 bis zur Haltestelle Ruhr-Uni-versität. Dann zu Fuß l inks Richtung unicenter, an der Sparkasse rechts vorbeiund an der Buchhandlung Brockmeyerwieder rechts, dann geradeaus bis zumBuscheyplatz (4 min Fußweg).

Anfahrt:

Mit öffentlichen Verkehrsmittelnvom Hbf

Mit dem PKWVon Bochum Zentrum:Auf die Universitätsstraße bis zurAusfahrt UNI-West (FH-Wirtschaft/Medizin/Geisteswissenschaften), dortabfahren und sofort l inks haltenRichtung BO-Querenburg/uni center.Von da ab ca. 600 m geradeaus. 100 mvor der dritten Ampel rechts auf denParkplatz der Häuser Buscheyplatz9-13.

Von der A 43:Über geeignete Autobahnverbin-dungen auf die A 43, an derAnschlußstelle A44 / BO-Que-renburg, Richtung BO- Querenburgabfahren. Am Ende der Ausfahrtauf die Universitätsstraße RichtungBochum Zentrum (BO-Querenburg/Ruhr-Universität). Dann die ersteAusfahrt (BO-Laer/Hustadt/BO-Querenburg) rechts, am Ende wiederrechts Richtung BO-Laer/uni center.Von dort ca. 2 km geradeaus. Nach100 m hinter der ersten Ampel links aufden Parkplatz der Häuser Buscheyplatz9-13.

HaltepunktU 35

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Abfahrt:A 44

BO-QuerenburgRuhr-Universität

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BO-Laer

UNI-West

INSTITUT FÜR ANG EWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG E. V. iAiInsti tut für angewandte Innovat ionsforschung e.V.Buscheyplatz 1344801 BochumTelefon: (0234)97117-0Fax: (0234)97117-20

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Geleitwort - iAi Bochum€¦ · Kompetenz und Innovation. Objekt, Maßnahmen und Bewertungsansätze...

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