Instrument für NPO zur Einschätzung der Relevanz von Problemen

Fachhochschule Nordwestschweiz Olten

Abschlussarbeit Certificate of Advanced Studies „Führen in Nonprofit Organisationen“ (20. Durchführung)

Instrument für Non Profit-Organisationen zur Einschätzung der Relevanz von Themen und Problemen

Vorgelegt von Petra Baumberger Gesellschaftsstrasse 81 3012 Bern

Eingereicht am 10.04.2010

Bei Prof Stefan M. Adam Fachhochschule Nordwestschweiz Olten

Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung ........................................................................................................................... 1 2. Die Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV ............................... 3 2.1 Ziele und Aufgaben der SAJV ............................................................................................................. 3 2.2 Organisationstyp und Rechtsform der SAJV ...................................................................................... 3 3. Ist-Situation........................................................................................................................ 4 3.1 Vielfalt an Stakeholdern ...................................................................................................................... 4 3.2 Vielfalt an bedeutsamen Themen ....................................................................................................... 7 3.3 Fazit und Handlungsbedarf ................................................................................................................. 8

4. Soll-Situation ................................................................................................................... 10 4.1 Fragestellung und Ziele der Arbeit .................................................................................................... 10 4.2 Erwarteter Nutzen der Arbeit ............................................................................................................ 11 4.3 Erfolgsfaktoren .................................................................................................................................. 12

5. Umsetzung ...................................................................................................................... 13 5.1 Projektorganisation ........................................................................................................................... 14 5.2 Festlegung eines Ordnungsrahmens ................................................................................................ 15 5.3 Analyse der Einflussgrössen und -faktoren ...................................................................................... 16 5.4 Festlegung von Kriterien zur Beurteilung der Relevanz von Problemen .......................................... 24 5.5 Instrument zur Beurteilung der Relevanz von Problemen ................................................................ 26 5.6 Definition organisationsinterner Prozess .......................................................................................... 30 6. Reflexion und Würdigung ................................................................................................. 35 6.1 Reflexion der Ergebnisse .................................................................................................................. 35 6.2 Kritische Würdigung des Prozesses ................................................................................................. 36 6.3 Selbstreflexion ................................................................................................................................... 37 6.4 Ausblick ............................................................................................................................................. 38 Abkürzungsverzeichnis.................................................................................................................. 40 Quellenverzeichnis ........................................................................................................................ 42 Anhang .......................................................................................................................................... 44 A) Definitionen zur Jugendarbeit ........................................................................................................... 44 B) Beschreibung der Stakeholder der SAJV ......................................................................................... 46 C) Umsetzungsplanung des Projekts .................................................................................................... 49 D) Zu berücksichtigende Aussagen aus Statuten, Leitbild und Strategien ........................................... 51 E) Zusammenfassung und Gruppierung der Einflussgrössen und -faktoren aus den Umweltsphären

der SAJV (Auszug) ............................................................................................................................ 55 F) Relevanzmatrix für die Anspruchsgruppen der SAJV (alle Anspruchsgruppen) .............................. 57 G) Priorisierte Einflussfaktoren und -grössen aus den Umweltsphären der SAJV ................................ 58 H) Übersicht über alle Einflussgrössen und -faktoren der SAJV (Auszug) ........................................... 61 I) Herleitung und Operationalisierung der Kriterien zur Beurteilung der Relevanz von Problemen

(Auszug) ............................................................................................................................................ 65 J) Kriterienkatalog zur Beurteilung der Problemrelevanz ..................................................................... 68

1

1. Einleitung

Non Profit-Organisationen (NPO) bewegen sich in der Regel in komplexen Umfeldern, pfle-

gen sehr unterschiedliche Beziehungen zu internen und externen Stakeholdern und stehen

damit einer Vielzahl an Themen und Problemstellungen gegenüber, die ihre Aufgabenberei-

che tangieren. Zu den wichtigsten Aufgaben der Entscheidungsträgerinnen und -träger von

NPO gehört daher das Erkennen von Themen und Problemen, welche für die Organisation

von so grosser Bedeutung sind, dass sie von dieser aufgenommen und bearbeitet werden

müssen. Um diese Aufgabe erfolgreich bewältigen zu können, sind verschiedene Vorausset-

zungen zu schaffen – beispielsweise die regelmässige und systematische Auseinanderset-

zung mit den Entwicklungen im Umfeld der Organisation oder der Einsatz eines umfassen-

den Systems zur Planung ihrer Aktivitäten. Aber auch mit Erfüllung dieser Voraussetzungen

wird eine NPO immer wieder mit Problemen konfrontiert, die nicht vorhersehbar sind bzw.

deren Bewältigung nicht planbar ist. Denn die Veränderungen im gesellschaftlichen System

und in dessen Subsystemen, die eine NPO beeinflussen, vollziehen sich sehr rasch und sind

zu wenig berechenbar, als dass es möglich wäre, alle neu aufkommenden Themen bei der

Erarbeitung einer Strategie, bei der Schwerpunkteplanung oder auch schon nur bei der Fest-

legung der Jahresziele zu erkennen und zu berücksichtigen.

Wenn es um die Beantwortung der Frage nach der Bedeutsamkeit und nach der Priorität

eines nicht vorhersehbaren, neu auftretenden Problems geht, helfen die gängigen Manage-

mentinstrumente also wenig. Das heisst, es besteht ein Bedarf nach einem Instrument, das

Entscheidungsträgerinnen und -träger von NPO dabei unterstützt, neu auftauchende Prob-

leme für die Organisation als relevant oder nicht relevant zu identifizieren und ihre allfällige

Bearbeitung gegenüber anderen Aufgaben zu priorisieren.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist daher, ein solches Instrument zu entwickeln, und zwar

am Beispiel der Schweizerischen Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände (SAJV). Die Ar-

beit ist folgendermassen aufgebaut:

Im folgenden Kapitel zwei wird der Kontext geschaffen, in den die Arbeit eingebettet ist. D.h.,

die Organisation, auf die sich die Arbeit bezieht, wird vorgestellt. In Kapitel drei wird die Aus-

gangslage d.h. die Ist-Situation beschrieben, und der Handlungsbedarf wird aufgezeigt. Das

darauffolgende vierte Kapitel umfasst die Schilderung der Soll-Situation: Die zu beantwor-

tenden Fragestellungen werden formuliert und die Ziele sowie der erwartete Nutzen der Ar-

beit werden erläutert.

Kapitel fünf bildet den Hauptteil der Arbeit: Hier wird zuerst das Vorgehen zur Entwicklung

des oben beschriebenen Instruments skizziert (Punkt 5.1), und ein Ordnungsrahmen zur

Strukturierung der weiteren Arbeiten wird geschaffen (Punkt 5.2). Mit dessen Hilfe werden

2

alle Faktoren bestimmt, welche die Entscheidungsprozesse in einer Organisation grundsätz-

lich beeinflussen. Im anschliessenden Punkt 5.3 werden diese verschiedenen Einflussfakto-

ren systematisch analysiert, d.h. es werden diejenigen unter ihnen identifiziert, welche spezi-

fisch für die Erarbeitung des Instruments relevant sind. Darauf folgen die Herleitung und

Festlegung von Kriterien, Indikatoren und Messgrössen, anhand derer die Relevanz eines

Problems für die Organisation beurteilt werden kann (Punkt 5.4). Zum Schluss dieses Kapi-

tels werden die bisherigen Arbeiten in ein alltagstaugliches Instrument überführt (Punkt 5.5),

und der organisationsinterne Prozess, in den das Instrument schliesslich eingebettet werden

wird, wird definiert (5.6).

Das letzte Kapitel widmet sich schliesslich der Reflexion der Ergebnisse der vorliegenden

Arbeit sowie der kritischen Würdigung des Prozesses, während dem sie entstanden sind.

3

2. Die Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV

Die Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände (SAJV) ist die Dachorganisa-

tion von rund 80 Jugendorganisationen in der Schweiz und eine parteipolitisch sowie konfes-

sionell unabhängige Non Profit-Organisation.1

2.1 Ziele und Aufgaben der SAJV

Das oberste Ziel der SAJV ist die Prägung des gesellschaftlichen Lebens durch die Mitge-

staltung und Mitentscheidung von Kindern und Jugendlichen, und eine ihrer wichtigsten Auf-

gaben ist entsprechend die Förderung von deren Partizipation.2 Dazu gehören beispielswei-

se Massnahmen zur Stärkung der aktiven Bürgerschaft3 von Kindern und Jugendlichen, aber

auch zur Erhöhung der politischen und gesellschaftlichen Anerkennung der ausserschuli-

schen Jugendarbeit, welche einen wichtigen Beitrag zur Umsetzung dieser Massnahmen

leistet. Die SAJV vertritt hierbei in erster Linie die Anliegen ihrer Mitgliedorganisationen, da-

neben aber auch die Anliegen der ausserschulischen Jugendarbeit sowie der Jugend im

Allgemeinen gegenüber Politik, Behörde und Öffentlichkeit.4

2.2 Organisationstyp und Rechtsform der SAJV

Gemäss der Typologie von NPO im Freiburger Management-Modell ist die SAJV eine Misch-

form einer idealtypischen Selbsthilfe- und einer Drittleistungsorganisation.5 Sie wird durch

folgende Merkmale charakterisiert:

• Sie ist mitgliedschaftlich strukturiert und hat dem entsprechend die Deckung der Bedürfnisse ihrer

Mitgliedorganisationen zum Ziel.

• Sie ist Interessensvertreterin, nämlich für ihre Mitglieder, die ausserschulischen Jugendarbeit und

die Jugend im Allgemeinen.

• Sie erzeugt Wirkungen und Vorteile für ganze Bevölkerungsgruppen bzw. für die Gesamtgesell-

schaft (z.B. mit Programmen und Projekten zur Suchtprävention oder zur Jugend-

Entwicklungszusammenarbeit).

• Sie erbringt Leistungen für Dritte im Sinne der Verbreitung einer Idee bzw. der Beeinflussung des

Verhaltens Dritter (z.B. mit Massnahmen zur Erhöhung der Partizipation von Kindern und Jugend-

lichen oder zur Stärkung der aktiven Bürgerschaft von Kindern und Jugendlichen).

1 Die Begriffe „Jugendverband“ und „Jugendorganisation“ werden in der vorliegenden Arbeit synonym verwendet. 2 vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände 2005 3 Unter „aktiver Bürgerschaft“ wird die aktive Teilnahme und Teilhabe (Partizipation) eines Menschen an gesell-schaftlichen Entscheidungsprozessen verstanden. Der Begriff bezieht sich dabei nicht nur auf politische, sondern auf alle Entscheidungsprozesse, welche die verschiedenen Lebenswelten (vom zwischenmenschlichen und fami-liären über das schulische, ausserschulische und berufliche bis hin zum öffentlichen Leben) des Individuums betreffen. 4 Zu den Unterschieden zwischen der organisierten Jugendarbeit (Jugendverbandsarbeit) und der ausserschuli-schen Jugendarbeit im Allgemeinen, siehe Anhang A, Definitionen zur Jugendarbeit. 5 vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 19 ff.

4

Rechtlich gesehen ist die SAJV ein Verein, dessen wichtigste Organe die Delegiertenver-

sammlung, der Vorstand, die Geschäfts- und Rechnungsprüfungskommission (GRPK) sowie

die Geschäftsstelle sind. Daneben führt die SAJV weitere, themenspezifische Kommissionen

und Arbeitsgruppen. Mitglieder können Jugendverbände sowie andere Organisationen wer-

den, deren Aktivitäten auf Jugendliche ausgerichtet sind und welche die Mitbestimmung und

Mitverantwortung von Jugendlichen im eigenen Tätigkeitsbereich und in den eigenen Struk-

turen fördern. Die Mitgliedorganisationen müssen zudem mindestens in mehreren Kantonen

der Schweiz oder gesamtschweizerisch aktiv sein.6

3. Ist-Situation

Seit den neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts verlaufen die gesellschaftlichen, wirt-

schaftlichen und technischen Entwicklungen zunehmend dynamisch und vielfältig, was zu

einer wachsenden Komplexität des Umfeldes einer Organisation führt.7 Für Non Profit-

Organisationen gilt dies noch stärker als für Profit-Organisationen: Anders als diese stehen

sie nicht nur in Beziehung zu einem Austauschumfeld mit einem Beschaffungs- und einem

Leistungsadressatenbereich. Sie befinden sich zusätzlich im Einflussbereich eines weiteren

Orientierungsumfelds, welches das gesellschaftliche System als Ganzes sowie dessen Sub-

systeme wie z.B. Politik, Medien und Ökologie umfasst.8 Diese Umfeld-Komplexität stellt das

Management von NPO vor besondere Herausforderungen. Zwei davon werden im Folgen-

den aufgegriffen und beschrieben, und zwar für die NPO im Allgemeinen sowie die SAJV im

Spezifischen (Punkte 3.1 sowie 3.2). In einem Fazit werden die Erkenntnisse anschliessend

so zusammengefasst und aufbereitet, dass daraus ein Handlungsbedarf abgeleitet werden

kann, der die weiteren Arbeiten legitimiert (Punkt 3.3).

3.1 Vielfalt an Stakeholdern

Non Profit-Organisationen müssen – wie Profit-Organisationen auch – mit beschränkten

Ressourcen möglichst effektiv und effizient arbeiten, um ihren Erfolg bzw. ihre Existenz si-

chern zu können. Damit dies gelingt, haben sie ihre Prozesse, Strukturen und Ressourcen

stets den Bedürfnissen und Erwartungen der Anspruchsgruppen (Stakeholder) anzupassen.

Diese Aufgabe ist für eine NPO mit hohen Anforderungen verbunden: Ihr Umfeld umfasst,

wie oben dargestellt, erstens eine grosse Anzahl sehr unterschiedlicher Stakeholder. Diese

stellen zweitens oft sehr heterogene Ansprüche an die Organisation, welche drittens in ei-

nem Abhängigkeitsverhältnis zu ihnen steht. Gelingt es einer NPO nicht, die Bedürfnisse und

6 vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände 2009 (I), S. 3 7 vgl. Sander/Bauer 2006, S.11 8 vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 50 f.

5

Ansprüche möglichst aller Stakeholder in ausreichendem Mass zu befriedigen, kann sie „...

in der vielfältigen Abhängigkeit von ihren Umfeldern weder überleben noch erfolgreich sein.“9

Auch die SAJV steht in einem Beziehungsgefüge mit sehr heterogenen Stakeholdern. Un-

tenstehende Abbildung 1 zeigt die verschiedenen Anspruchsgruppen der SAJV auf.

Anspruchsgruppen der SAJV

Ressourcenlieferanten

Öffentliche Hand

Wirtschaft

Stiftungen

Partner- und Fach-organisationen

Politik

Mitglied-organisationen

SAJV

Delegiertenversammlung

forum jeunesse

GRPK und nicht-ständige Kommissionen

Arbeitsgruppen

Vorstand

Geschäftsleitung

Mitarbeitende

Enges System

Weiteres System (Austauschbeziehungen im Innenbereich)

Externe Austauschumfelder

Leistungsempfänger

Mitglied-organisatinen

Andere Jugend-organisationen

Offene Jugendarbeit

Jugendliche

Partner- und Fachorgani-sationen

Öffentliche Hand

Wirtschaft

Politik

Medien

Gesellschaftssystem

Wirtschaft - Technik - Politik - Soziokultur - Ökologie

Werte und Normen

Informationen

Rahmen-bedingungen

usw.

Externe Wirkungen

Orientierungsumfelder

Abbildung 1: Anspruchsgruppen der SAJV gemäss Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 50

Für diese Darstellung wurde das Stakeholder-Modell der NPO des Freiburger Management-

Modells als Grundlage gewählt:10 In ihm spielen die externen Austauschbeziehungen (exter-

ne Austauschumfelder, Orientierungsumfelder) der betrachteten Organisation eine zentrale

Rolle. Damit eignet es sich sehr gut dazu, deren Einbettung in ihre diversen Anspruchsgrup-

pen darzulegen. Andere Modelle, die sich vorwiegend mit dem Management von Profit-

Organisationen beschäftigen, legen hingegen den Schwerpunkt auf deren Binnenstruktu-

ren,11 was im vorliegenden Kontext, da es darum geht, die Vielfalt vor allem externer

Stakeholder einer Organisation darzustellen, wenig dienlich ist.

9 Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 52 10 vgl. ebd., S. 50

11 Marek 2009, S 4f.

6

Im Folgenden werden diese verschiedenen Anspruchsgruppen kurz charakterisiert. Eine

ausführlichere Beschreibung der einzelnen Stakeholder und ihrer Beziehungen zur SAJV

befindet sich im Anhang dieser Arbeit.12

1. Orientierungsumfelder

Die Orientierungsumfelder d.h. das gesellschaftliche System und dessen Subsysteme wie

z.B. die Politik oder die Medien beeinflussen die SAJV – ebenso wie die Organisationen und

Personen, mit denen sie in unmittelbarer Beziehung steht – bei ihrer Tätigkeit. Beispiele für

Einflussfaktoren aus den Orientierungsumfeldern auf die SAJV sind:

• Werte und Normen: Einflussgrössen können hier z.B. das Bild sein, das von den Jugendlichen

medial transportiert wird, oder die Werte und Normen, die unter den Jugendlichen bzw. in ihren

verschiedenen Subkulturen bestimmend sind.

• Gegenwärtige Rahmenbedingungen: Das können z.B. die politischen und/oder die finanziellen

Rahmenbedingungen für die Kinder- und Jugendförderung in der Schweiz sein.

• Informationen: Hierbei handelt es sich z.B. um die jeweils aktuelle Agenda der politischen Organe

(National- und Ständerat, Bundesrat, politische Parteien usw.) auf nationaler Ebene.

Umgekehrt wirken sich aber auch die Arbeiten der SAJV und diejenige ihrer Leistungsemp-

fänger auf das gesellschaftliche System bzw. deren Subsysteme aus. Dies können langfristi-

ge Wirkungen sein, wie sie z.B. mit Aktivitäten der SAJV zur Suchtprävention angestrebt

werden, oder eher kurzfristige Wirkungen, wie sie beispielsweise mit der Lobbyarbeit zu ak-

tuellen politischen Geschäften in den Räten erzielt werden.

2. Ressourcenlieferanten

Die Seite der Ressourcenlieferanten besteht aus einem bunten und weiten Feld sehr unter-

schiedlicher Organisationen. Allein die 80 Mitgliedorganisationen unterscheiden sich in ihren

Zielsetzungen und den damit verbundenen Bedürfnissen erheblich. Dazu kommen die zuwei-

len ganz anders gelagerten Interessen der öffentlichen Hand, die sich wiederum stark von

denjenigen der Partnerorganisationen, der Wirtschaft oder der Fachwelt unterscheiden.

3. Leistungsempfänger

Die Seite der Leistungsempfänger zeichnet sich durch eine Vielfalt aus, die diejenige der

Ressourcenlieferanten noch übertrifft. Zu den bereits erwähnten, sehr heterogenen Bedürf-

nissen der Mitgliedorganisationen, der öffentlichen Hand, der Partner- und Fachorganisatio-

nen sowie der Wirtschaft, treten hier die Interessen der Anspruchsgruppe der Jugendlichen

in ihrer Gesamtheit, die kaum mehr überschaubar sind.

4. Interne Anspruchsgruppen

12 Anhang B, Beschreibung der Stakeholder der SAJV.

7

Zu den internen Anspruchsgruppen der SAJV gehören die statutarisch festgelegten Organe

der Delegiertenversammlung, des „forum jeunesse“13, der GRPK, des Vorstandes sowie der

Geschäftsstelle (Geschäftsleitung und Mitarbeitende). Daneben führt die SAJV weitere, the-

menspezifische Kommissionen und Arbeitsgruppen. Mit Ausnahme der Geschäftsstelle wer-

den all diese Organe von ehrenamtlich Mitarbeitenden besetzt.

Obwohl diese internen Anspruchsgruppen eine überschaubare Grösse bilden, sind auch ihre

Interessen und ihre Ansprüche an die SAJV zum zuweilen sehr unterschiedlich. So unter-

scheiden sich z.B. die Bedürfnisse der ehrenamtlich Mitarbeitenden von denjenigen der voll-

amtlich Angestellten, und die Ansichten der strategischen und der operativen Organe können

zum Teil weit auseinander gehen.

3.2 Vielfalt an bedeutsamen Themen

Eine zweite schwierige Aufgabe für das Management von NPO ergibt sich durch die laufen-

den Veränderungen in ihrem Umfeld: „Die Interessen, Bedürfnisse der Stakeholder sind ei-

nem permanenten Wandel unterworfen, Märkte, Politik und Gesellschaft generieren ständig

neue Werte, Normen und Situationen.“14 Und: „Es lässt sich immer weniger genau vorhersa-

gen, wie sich die gesellschaftlichen Probleme in Zukunft verändern ...“15 Eine NPO sieht sich

also nicht nur mit einer Vielzahl verschiedener Ansprüche, sondern mit einer Vielzahl sich

laufend verändernder, immer weniger vorhersehbarer Ansprüche konfrontiert. Sie ist ständig

neuen externen Inputs ausgesetzt, unter denen sie laufend diejenigen erkennen muss, die

für sie bedeutsam sind bzw. die sie aufnehmen und bearbeiten sollte. Beim Versuch, alle für

sie grundsätzlich relevanten Probleme zu bewältigen, würde eine NPO allerdings scheitern.16

Die Herausforderung für das Management besteht also darin, aus der Vielzahl externer, für

die Organisation bedeutsamer Inputs eine Anzahl zu selektieren, die mit den zur Verfügung

stehenden Ressourcen bewältigt werden kann. Angesichts der unterschiedlichen Interessen,

welche die Stakeholder verfolgen bzw. der verschiedenen Bedürfnisse, die eine NPO zu be-

friedigenden hat, stellt diese Aufgabe sehr hohe Anforderungen an die Organisation und ihre

Entscheidungsträgerinnen und -träger.

Die oben beschriebenen Austauschbeziehungen, Austausch- und Orientierungsumfelder der

SAJV machen deutlich, dass auch diese sehr vielen Anspruchsgruppen gegenüber steht,

und dass diese sehr heterogen sind. Allein damit wird eine enorme Vielfalt externer Inputs

auf die SAJV zugetragen, die für sie grundsätzlich von Bedeutung sind. Hinzu kommt, dass

13 Das „forum jeunesse“ besteht aus den Geschäftsleiterinnen und -leitern der Mitgliedorganisationen und wird mindestens ein Mal pro Jahr vom Vorstand der SAJV einberufen. Es behandelt ein die Jugend betreffendes The-ma, das ihm von der Delegiertenversammlung oder dem Vorstand zugewiesen wurde. 14 ebd., S. 53 15 Sander/Bauer 2006, S.11 16 vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 54

8

sich die SAJV mit ihrem Fokus auf die Jugendlichen in einem thematischen Umfeld bewegt,

das erstens sehr breit und zweitens in ständiger und rascher Bewegung ist.

Die thematische Breite dieses Umfelds ergibt sich daraus, dass fast alle gesellschaftlichen

und politischen Themen für die Jugend von Relevanz sind. Das fängt beispielsweise bei Fra-

gen zur wirtschaftlichen Lage eines Landes an, die – wie die jüngsten Entwicklungen in der

Schweiz zeigen – einen erheblichen Einfluss auf die Zugangschancen Jugendlicher zum

Arbeitsmarkt haben können, und kann über asylrechtliche oder Gesundheitsthemen gehen,

welche Jugendliche genauso betreffen wie irgendeine andere Altersgruppe, bis hin zu primär

die Jugend betreffenden politischen Geschäften wie beispielsweise die Bestimmungen zur

Vergabe von Stipendien. Selbst Themen, welche primär für andere Altersgruppen von Be-

deutung sind – wie beispielsweise Revisionen der AHV-Gesetzgebung – werden die Men-

schen, die heute jung sind, irgendwann betreffen.

Die ausgeprägt rasche Veränderung der für die SAJV grundsätzlich bedeutsamen Themen

beruht darauf, dass sie es mit einer besonders dynamischen Hauptzielgruppe zu tun hat. In

keiner anderen Altersgruppe wechseln die Werte und Interessen so rasch wie bei den Ju-

gendlichen – eine Entwicklung, die mit der starken Nutzung der Informations- und Kommuni-

kationstechnologien durch diese Generation, insbesondere der so genannten Web 2.0-

Anwendungen, seit einigen Jahren noch zusätzlich beschleunigt wird. Daraus folgen für die

SAJV nicht nur ganz konkrete Schwierigkeiten, beispielsweise wenn es um die Kenntnisse

der Bedürfnisse ihrer Hauptzielgruppe geht, sondern auch eine sich enorm rasch wandelnde

Vielfalt an theoretisch für sie relevanten Problemen.

3.3 Fazit und Handlungsbedarf

NPO sehen sich mit sehr vielen, sich stark unterscheidenden Ansprüchen interner und ex-

terner Stakeholder konfrontiert, und diesen gerecht zu werden, ist für die Organisationen

existentiell. Bei der SAJV beispielsweise hängt ein wesentlicher Teil ihrer Einnahmen von

der funktionierenden Zusammenarbeit mit der öffentlichen Hand und der Privatwirtschaft ab

– vernachlässigt sie also diese Interessen, gefährdet sie ihre finanziellen Grundlagen. Auf

der anderen Seite bezieht die SAJV ihre Legitimation durch ihre breite Mitgliederbasis.

Kommt sie den Anforderungen ihrer Mitgliedorganisationen nicht nach, droht deren Abwan-

derung, womit die SAJV ihre Legitimation als Dachorganisation der Jugendorganisationen

alsbald verlieren würde. Da aus Ressourcengründen nicht allen Interessen nachgekommen

werden kann, besteht eine wichtige Aufgabe des Managements von NPO darin, die ver-

schiedenen Ansprüche gegeneinander abzuwägen und Entscheidungen darüber zu treffen,

welchen Fragen und Problemen sich die Organisation annehmen kann. NPO sind zudem mit

Interessen und Bedürfnissen aus ihrem Umfeld konfrontiert, die sich ständig – und im Fall

der SAJV besonders rasch – weiterentwickeln. Eine weitere wichtige Aufgabe für das Mana-

9

gement von NPO liegt also in der ständigen Beobachtung des Umfeldes der Organisation,

um neue Probleme möglichst frühzeitig zu erkennen.

Probleme zu erkennen, die für sie bedeutsamen zu identifizieren und sie gegenüber anderen

Aufgaben zu priorisieren, sind also sehr wichtige Aufgaben einer NPO. Um diese erfolgreich

bewältigen zu können, sind gemäss der Autorenschaft des Freiburger Management-Modells

folgende Voraussetzungen zu schaffen:17

• Die systematische Auseinandersetzung mit den Entwicklungen im Umfeld der Organisation. Dazu

gehören die Entwicklung und der regelmässige Einsatz von geeigneten Analyseinstrumenten.

• Der Aufbau und der Einsatz eines möglichst umfassenden Planungs-, Steuerungs- und

Controllingsystems. Dazu gehören Instrumente wie das Leitbild und die Strategie, eine Schwer-

punktplanung und Jahresziele sowie Controllinginstrumente wie zum Beispiel Instrumente zur

Überprüfung der Zielerreichung oder das Rechnungswesen.

• Die weitgehende Delegation von Aufgaben und Kompetenzen an die Mitarbeitenden, um als Ma-

nagement die Zeit und den Raum für zukunftsorientierte planerische Tätigkeiten zu gewinnen.

Viele NPO dürften diese Voraussetzungen bereits geschaffen haben bzw. sind daran, sie zu

schaffen. So auch die SAJV: Sie hat jüngst ein Instrument zur Analyse ihres Umfeldes erar-

beitet und eine umfassende Umfeldanalyse durchgeführt, die in Zukunft periodisch wieder-

holt werden soll. Sie verfügt über ein vollständiges Planungs-, Steuerungs- und

Controllingsystem, bestehend aus Vision und Leitbild, Dreijahresstrategie und Jahreszielen,

einer ausgereiften Methode zur regelmässigen Überprüfung der Finanz- und der inhaltlichen

Ziele sowie ein System aus Team- und bilateralen Koordinationssitzungen zur Steuerung der

einzelnen Fach- und Querschnittbereiche. Ein System für ein Monitoring ist in Planung, und

mit dem Funktionendiagramm wurde zudem unlängst ein Instrument geschaffen, das die

Aufgaben und Kompetenzen der einzelnen Funktionsträgerinnen und -träger genau be-

schreibt. Wobei bei dessen Erarbeitung darauf geachtet wurde, möglichst viele Aufgaben

und Kompetenzen von der Geschäftsleitung an die anderen Mitarbeitenden zu delegieren.

Die Erarbeitung und vor allem der Einsatz dieser Instrumente sind für das Management von

NPO sehr hilfreich bei der Bewältigung seiner Aufgaben. Aber selbst mit vorbildlicher Nut-

zung all dieser Instrumente und trotz weitsichtiger und sorgfältiger Planung wird es häufig mit

Problemen konfrontiert, die neu und unvorhersehbar aus dem Umfeld an die Organisation

herangetragen werden. Das heisst, eine Totalplanung ist selbst mit den differenziertesten

Instrumenten nicht möglich.18 Dies gilt für die SAJV ebenso wie für jede andere NPO: Die

Veränderungen im gesellschaftlichen System und seinen Subsystemen vollziehen sich zu

rasch und sind zu wenig vorhersehbar, als dass es möglich wäre, alle aufkommenden The-

17 vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 37 ff. 18 vgl. Sander/Bauer 2006, S.18

10

men bei der Erarbeitung einer mehrjährigen Strategie oder auch schon nur bei der Festle-

gung der Jahresziele vorauszusehen und zu berücksichtigen. In der SAJV gibt es verschie-

dene sehr anschauliche Beispiele dafür. Aus jüngster Zeit stammt dasjenige der Finanz- und

Wirtschaftskrise, welche die Schweiz im Jahr 2009 unerwartet stark betraf, und die – auf-

grund der stark ansteigenden Zahlen erwerbsloser Jugendlicher und der Verschärfung der

Arbeitslosengesetzgebung – plötzlich zu einem für die Jugendlichen höchst relevanten The-

ma wurde. Dies konnte im Jahr 2007, als die Dreijahresstrategie 2008 – 2010 erarbeitet wur-

de, bzw. Ende 2008 bei der Diskussion und Definition der Jahresziele 2009 nicht vorausge-

sehen werden. Ein anderes Beispiel ist das Phänomen der „Botellones“, der so genannten

„kollektiven Besäufnisse“ Jugendlicher, das im Sommer 2008 aus dem Nichts auftauchte und

für die SAJV, allein der vielen Medienanfragen wegen, plötzlich zu einem bedeutsamen

Thema wurde. Auch das war nicht vorherseh- und damit auch nicht planbar.

Leitbild, Strategie und Jahresziele reichen also nicht aus, um die Frage nach der Bedeut-

samkeit und nach der Priorität eines nicht vorhergesehenen, neu auftretenden Problems zu

beantworten. Ein Blick auf andere, spezifischere oder komplexere strategisch-planerische

Instrumente zeigt, dass auch diese der mittel- bis langfristige Planung einer Organisation und

ihrer Aktivitäten und nicht zur Beantwortung dieser Frage dienen. Es besteht also ein Bedarf

nach einem Instrument, das Entscheidungsträgerinnen und -träger von NPO dabei unter-

stützt, neu auftauchende Probleme für die Organisation als relevant oder nicht relevant zu

identifizieren und ihre allfällige Bearbeitung gegenüber anderen Aufgaben zu priorisieren.

Damit könnte eines der grössten Risiken für NPO, ihre Verzettelung bzw. die Verteilung zu

weniger Ressourcen auf zu viele Themen und Problemstellungen, reduziert werden. Womit

wiederum die Wirksamkeit der Organisation erhöht würde, denn: „Es kommt darauf an, sich

auf Weniges, dafür Wesentliches zu konzentrieren [...], wenn man an Wirkung und Erfolg

interessiert ist.“19

4. Soll-Situation

4.1 Fragestellung und Ziele der Arbeit

Der oben nachgewiesene Bedarf nach einem Instrument, das Entscheidungsträgerinnen und

-träger von NPO dabei unterstützt, Probleme nach ihrer Relevanz zu beurteilen, führt zur

Frage, wie dieses Instrument genau aussehen soll. Um dem Anspruch gerecht werden zu

können, zur Beurteilung der Relevanz von Problemen zu dienen, muss es Kriterien und Indi-

katoren umfassen, die eine solche Beurteilung überhaupt erst ermöglichen. Und es muss in

einer Handhabung so einfach sein, dass es im Alltag einer Organisation tatsächlich genutzt

wird. Die Fragen, die im Verlauf der vorliegenden Arbeit also zu beantworten sind, lauten:

19 Malik 2006, S. 110

11

• Anhand welcher Kriterien und Indikatoren gelingt es einer NPO, aus der Vielfalt an Themen, die

an sie herangetragen werden, diejenigen herauszukristallisieren, die sie bearbeiten will?

• Wie können diese Kriterien in einem alltagstauglichen Instrument dargestellt werden?

Die Ziele der Arbeit sind entsprechend die Entwicklung und Festlegung von Kriterien und

Indikatoren, welche die Beurteilung der Relevanz von Problemen erlauben, sowie deren

Darstellung in einem einfach handhabbaren Instrument. Beides wird exemplarisch für die

SAJV erarbeitet. Sämtliche Schritte und Zwischenschritte werden dabei aber genau doku-

mentiert, damit der Transfer der Arbeiten auf den individuellen Kontext anderer NPO möglich

ist.

4.2 Erwarteter Nutzen der Arbeit

4.2.1 Effiziente und effektive Steuerung der Organisation

Die Diskussion darüber, ob und in welchem Mass ein Problem, das unvorhergesehen in der

Umwelt einer NPO auftaucht, für diese relevant ist, ist oft komplex: Es gilt eine sehr grosse

Vielfalt an möglichen Sichtweisen interner und externer Stakeholder zu berücksichtigen, die

– wie weiter oben erläutert – zum Teil weit auseinander gehen können. Zudem dürfte es auf-

grund der beschränkten personellen und zeitlichen Ressourcen nicht nur für die SAJV oft gar

nicht möglich sein, die Bedürfnisse der vielen Anspruchsgruppe überhaupt in Erfahrung zu

bringen. Die Diskussion um die Bedeutsamkeit einer Problemstellung beruht deshalb – zu-

mindest was die Interessen der externen Stakeholder betrifft – wohl oft auf Interpretationen.

Entsprechend werden Entscheidungen, ob und wie ein Problem aufgenommen und bewältigt

werden soll, in vielen Fällen unsystematisch und auf der Basis nicht vorhandener bzw. nicht

festgelegter Kriterien getroffen. Dass sich dies negativ auswirkt auf die Steuerung der Orga-

nisation, liegt auf der Hand: Erfolgs- und qualitätsorientiertes Management von NPO zeich-

net sich unter anderem durch die Einhaltung des Effektivitäts- / Effizienzgebotes d.h. die Re-

alisierung einer möglichst grossen Wirkung (Effektivität) mit den geringstmöglichen Mitteln

(Effizienz) aus.20 Entscheidungen auf der Basis von Interpretationen und nicht vorhandenen

bzw. nicht festgelegten Kriterien zu treffen, läuft diesem Gebot entgegen. Hier setzt das In-

strument an und hier liegt auch sein Nutzen: Mit ihm wird ein verbindlicher Rahmen für Ent-

scheidungen getroffen, mit dessen Hilfe die Problem- und Themenauswahl systematisiert

und die Fokussierung auf das Wesentliche unterstützt wird. Dies wiederum wird letztendlich

einen Beitrag zur Steigerung der Effizienz und der Effektivität der Organisation leisten.

4.2.2 Legitimation von Entscheidungen

Die Existenzberechtigung einer NPO liegt in der Erfüllung der ihr vorgegebenen Zwecke.21

Da die meisten NPO – wie die SAJV auch – Mischformen idealtypischer Organisationen

20 vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 37 ff. 21 vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 45

12

sind, verfolgen sie meist auch mehrere Zwecke und haben damit die Interessen ganz ver-

schiedener Anspruchsgruppen zu bedienen. Dabei ist es – wie bereits dargelegt – nicht mög-

lich, stets allen Interessen aller Stakeholder gleichermassen nachzukommen. Eine NPO ist

daher gezwungen, bei der Berücksichtigung der verschiedenen Interessen ständig eine Ba-

lance zu finden. Dazu gehört auch die Nicht-Erfüllung von Ansprüchen – ein Entscheid, der

gegenüber den betroffenen Stakeholdern glaubwürdig und nachvollziehbar dargelegt werden

muss. Da aber die Entscheidung, ob und mit welcher Priorität eine nicht vorhergesehene

Problemstellung aufgegriffen wird, oft unsystematisch getroffen wird, dürfte die Begründung

dafür für Dritte entsprechend wenig nachvollziehbar sein. Neben der Systematisierung der

Entscheidungsfindung und der damit verbunden Effizienz- und Effektivitätssteigerung liegt

der Nutzen des Instruments also auch in der Erhöhung der Transparenz von

Entscheidprozessen und damit von deren Legitimation gegenüber externen und internen

Stakeholdern.

4.3 Erfolgsfaktoren

Damit das zu entwickelnde Instrument auf lange Sicht tragfähig ist und der Organisation den

erwarteten Nutzen stiftet, sind bei seiner Erarbeitung und Implementierung mindestens vier

Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen: die Partizipation der wichtigsten Stakeholder, die Einbet-

tung des Instruments in einen genau definierten organisationsinternen Prozess, seine regel-

mässige Aktualisierung sowie die Einplanung von Kapazitätsreserven.

4.3.1 Partizipation

Wie in Punkt 4.2.2 ausgeführt, soll das Instrument dem Anspruch gerecht werden, Entschei-

dungen über die Bearbeitung bzw. Nicht-Bearbeitung neu auftauchender Probleme gegen-

über den Stakeholdern zu legitimieren. Damit dies gelingt, müssen diese bei der Festlegung

der Kriterien, auf deren Basis diese Entscheidungen in Zukunft gefällt werden sollen, mit ein-

bezogen werden. Im Falle der SAJV handelt es sich dabei um die folgenden in Punkt 3.1

aufgeführten Anspruchsgruppen:

• Institutionen der öffentlichen Hand, mit denen sie Leistungsvereinbarungen oder Projektverträge

besitzt,

• Partnerorganisationen, mit denen Kooperationsvereinbarungen bestehen,

• Organisationen der Privatwirtschaft, mit denen die Zusammenarbeit vertraglich festgelegt ist,

• ihre Mitgliedorganisationen,

• der Vorstand,

• die Mitarbeitenden der Geschäftsstelle (inkl. Geschäftsleitung),

• ihre Kommissionen und Arbeitsgruppen.

Der direkte Einbezug all dieser Stakeholder in die Erarbeitung des Instruments ist im Rah-

men dieser Abschlussarbeit aus zeitlichen Gründen nicht möglich. Da die SAJV aber im Jahr

13

2009 als Basis für die Entwicklung ihrer neuen Strategie eine sehr breite Analyse ihrer Um-

weltsphären durchgeführt hat, zu der auch eine Befragung ihrer Stakeholder gehörte, kann

diesem Problem Abhilfe geleistet werden: Die Resultate dieser Erhebung geben sehr umfas-

send Auskunft über die Interessen und Bedürfnisse der verschiedenen Anspruchsgruppen

der SAJV. Mit ihrer Berücksichtigung bei der Erarbeitung des Instruments kann daher si-

chergestellt werden, dass auch die Sichtweisen jener Stakeholder bekannt sind, welche nicht

direkt in diesen Prozess involviert werden können. Auf jeden Fall mit einbezogen werden

hingegen der Vorstand der SAJV sowie die Mitarbeitenden der Geschäftsstelle.

4.3.2 Prozessdefinition

Die oft nur ungenügende Definition von Prozessen führt in Organisationen nicht selten zu

Doppelspurigkeiten, langwierigen Diskussionen über Zuständigkeiten und Kompetenzen

oder gar zu Konflikten. Damit das Instrument tatsächlich zur effizienten Steuerung der Orga-

nisation beitragen kann, muss dieser Fehler vermieden werden. Es gilt daher, einen Prozess

zu definieren, der Auskunft gibt über die genauen Abläufe, Zuständigkeiten und Kompeten-

zen, die mit dem Instrument in Zusammenhang stehen.

4.3.3 Regelmässige Aktualisierung

Wie weiter oben dargelegt, ist das Umfeld von NPO ständigem Wandel unterworfen. Damit

der Nutzen des Instruments langfristig erhalten bleibt, muss es also in regelmässigen Ab-

ständen und systematisch auf seine Aktualität hin überprüft und nötigenfalls angepasst wer-

den.

4.3.4 Kapazitätsreserven

Das Instrument ist wenig nützlich, wenn nicht auch zeitliche Reserven vorgesehen werden,

welche die Bearbeitung nicht vorhersehbarer Aufgaben überhaupt erst ermöglichen. Bei der

Planung der Personalressourcen sind also entsprechende Kapazitätsreserven zu berück-

sichtigen.

5. Umsetzung

In diesem Kapitel wird die Entwicklung des Instruments am Beispiel der SAJV dokumentiert.

Dazu gehören Informationen zur Organisation des Vorhabens (Punkt 5.1), die Beschreibung

eines geeigneten Ordnungsrahmens, in den die Arbeiten eingebettet werden können, sowie

der Einflussgrössen und -faktoren, welche auf die SAJV einwirken und bei der Entwicklung

des Instruments entsprechend mit zu denken sind (Punkt 5.2). Ferner werden die Analyse

dieser Einflussgrössen und -faktoren im Hinblick auf ihre Relevanz für die weiteren Arbeiten

(Punkt 5.3), die Erarbeitung der Kriterien, auf deren Basis künftig Entscheidungen getroffen

werden (Punkt 5.4), die Gestaltung des Instruments selbst (Punkt 5.5) und die Definition des

14

organisationsinternen Prozesses, in den das Instrument schliesslich eingebettet werden soll,

festgehalten (Punkt 5.6).

5.1 Projektorganisation

Die Erarbeitung des Instruments wird als Projekt geplant und durchgeführt. Im Folgenden

werden die wichtigsten Elemente der Projektorganisation beschrieben.

5.1.1 Projektleitung und Partizipation

Die Projektleitung obliegt der Co-Geschäftsleiterin der SAJV und gleichzeitigen Verfasserin

der vorliegenden Arbeit. Wie bereits erwähnt, werden der Vorstand und die Mitarbeitenden

(Team) der SAJV in die Entwicklung des Instruments mit einbezogen. Damit soll dessen Ak-

zeptanz und die Tragfähigkeit der damit getroffenen Entscheidungen erhöht werden. Das

Team besitzt dabei lediglich ein Mitspracherecht d.h. das Recht seine Meinung zu äussern,

nicht aber über gewisse Aspekte zu entscheiden. Es ist der Vorstand, der in dieser Sache

über die Entscheidungskompetenz verfügt und das Instrument schliesslich verabschieden

wird. Er muss die Arbeiten entsprechend eng begleiten können. Anhang C ist zu entnehmen,

welches Organ zu welchem Zeitpunkt in den Prozess mit einbezogen wird bzw. welche Zwi-

schenresultate vom Vorstand verabschiedet werden.

5.1.2 Information

Die Mitarbeitenden der Geschäftsstelle und der Vorstand werden beim Projektstart über das

Vorhaben, die damit verbundenen Rahmenbedingungen (z.B. zeitliche Fristen) und die vor-

gesehenen Möglichkeiten zur Mitsprache und Mitentscheidung informiert. Die Projektleitung

legt dem Vorstand und den Mitarbeitenden anschliessend regelmässig Entwürfe und Zwi-

schenresultate zur Diskussion und Weiterentwicklung vor bzw. erstattet an Team- und Vor-

standssitzungen regelmässig Bericht über den aktuellen Stand der Arbeiten.

5.1.3 Umsetzungsplanung

Das Projekt umfasst fünf Phasen, welche gleichzeitig zur Strukturierung der folgenden Arbei-

ten dienen:

1. Festlegung eines Ordnungsrahmens und Identifikation von Einflussgrössen und -faktoren.

2. Analyse der Einflussgrössen und -faktoren.

3. Erarbeitung und Operationalisierung von Kriterien und Erarbeitung von Indikatoren und Messgrös-

sen

4. Entwicklung des Instruments.

5. Definition eines organisationsinternen Prozesses.

Eine detaillierte Übersicht über die Tätigkeiten in den einzelnen Phasen befindet sich im An-

hang.22

22 vgl. Anhang C, Umsetzungsplanung des Projekts.

15

5.2 Festlegung eines Ordnungsrahmens

Zunächst gilt es, einen Ordnungsrahmen zu definieren, auf dessen Basis sämtliche in- und

externe Einflussgrössen und -faktoren, welche die Entscheidungen einer Organisation – in

diesem Fall der SAJV – grundsätzlich beeinflussen, systematisch erfasst werden können.

Diese werden jeweils in einem zweiten Schritt auf ihre Brauchbarkeit für die Entwicklung des

Instruments hin überprüft.

Als Ordnungsrahmen wird das neue St. Galler Management-Modell als geeignet erachtet: Im

Unterschied zum Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen, das sich da-

für ebenfalls anbieten würde, umfasst es zusätzlich zu den Austauschbeziehungen so ge-

nannte Interaktionsthemen und organisationsinterne Ordnungsmomente – beides Momente,

welche die Entscheidungen einer Organisation stark beeinflussen und deshalb für die weite-

ren Arbeiten am Instrument eine wichtige Rolle spielen. Ordnungsmomente sind die Struktu-

ren, die Strategie und die Kultur einer Organisation.23 Unter Interaktionsthemen wird all das

verstanden, „… worum sich eine Unternehmung aktiv bemühen muss.“24 Dabei wird zwi-

schen personen- und kulturgebundenen Elemente wie Anliegen, Interessen, Normen und

Werte sowie objektgebundenen Elemente d.h. Ressourcen unterschieden.

Der Ordnungsrahmen zur systematischen Erfassung der Einflussgrössen und -faktoren einer

Organisation lässt sich gemäss dem neuen St. Galler Management-Modell folgendermassen

darstellen:25

Umweltsphären

Interaktionsthemen

Organisationsinterne Ordnungsmomente

Anspruchs-gruppe

Anspruchs-gruppe

Anspruchs-gruppe

Anspruchs-gruppe

Anspruchs-gruppe

Anspruchs-gruppe

Anspruchs-gruppe

Anspruchs-gruppe

Abbildung 2: Ordnungsrahmen zur systematischen Erfassung der Einflussgrössen und -faktoren einer Organisati-

on. In Anlehnung an Rüegg-Stürm 2002, S. 22

23 vgl. Rüegg-Stürm 2003, S. 37 24 ebd., S. 33 25 vgl. ebd., S. 22

16

Das Modell zeigt, dass NPO vier verschiedenen Einflussgrössen bzw. -faktoren unterliegen.

Für die SAJV sind dies:

• Ordnungsmomente: die Strategie (strategischen Instrumente) der SAJV sowie ihre Organisations-

struktur und -kultur.

• Umweltsphären: die wichtigsten Umfelder, in denen sich die SAJV bewegt, und die sie in ihren

Aktivitäten und Entscheidungen beeinflussen.

• Interaktionsthemen: kulturgebundene Faktoren (Anliegen, Interessen, Werte und Normen) und

objektgebundene Faktoren (Ressourcen), welche die SAJV in ihren Entscheidungen beeinflussen.

• Anspruchsgruppen: die wichtigsten in- und externen Stakeholder, deren Interessen die SAJV be-

rücksichtigen muss.

Dieser Ordnungsrahmen dient bei den weiteren Arbeiten zur Entwicklung des Instruments

als Orientierung. Er bestimmt aber lediglich, welche Gruppen von Einflussgrössen und -

faktoren dabei grundsätzlich berücksichtigt werden müssen, nicht aber, welche konkreten

Einflussgrössen dabei im Einzelnen relevant sind. In einem nächsten Schritt gilt es daher,

diese Gruppen systematisch zu analysieren und die für die Erarbeitung des Instruments re-

levanten Instrumente, Faktoren, Rahmenbedingungen, Organisationen usw. zu identifizieren.

5.3 Analyse der Einflussgrössen und -faktoren

5.3.1 Analyse der Ordnungsmomente

Als Ordnungsmomente gelten – wie bereits erwähnt – strategische Instrumente, Strukturen

und die Kultur einer Organisation, welche deren Alltag eine gewisse Ordnung verleihen.

Grundsätzlich handelt es sich im Falle der SAJV dabei um folgende Momente: um die Statu-

ten, das Leitbild, die Strategie, die Jahresziele, die Aufbauorganisation, die Ablauforganisati-

on, verschiedene Reglemente und Pflichtenhefte sowie die Organisationskultur. Im Folgen-

den wird dargelegt und begründet, welche davon in die Entwicklung des Instruments einflies-

sen bzw. nicht einfliessen, und warum.

1. Formelle Ordnungsmomente

• Statuen: Die Statuten halten unter anderem den Zweck einer Organisation fest.26 Da die Exis-

tenzberechtigung einer NPO – wie oben ausgeführt – auch in der Erfüllung der ihr vorgegebenen

Zwecke liegt,27 sind die Statuten in hohem Masse wegweisend, wenn es um Entscheidungen da-

rüber geht, welche Themen von der Organisation bearbeitet werden sollen. Sie sind bei der Ent-

wicklung des Instruments also grundsätzlich zu berücksichtigen. Die Statuten einer Organisation

klären aber in der Regel noch viele weitere Aspekte wie z.B. Mitgliederbeiträge oder Quotenrege-

lungen, die im Hinblick auf die Auswahl zu bearbeitender Themen nicht relevant sind. Es gilt also,

26 vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV 2009 (I), S. 2 27 vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 45

17

in den Statuten nur diejenigen Aussagen zu fokussieren, die in dieser Hinsicht von Bedeutung

sind. Um welche es sich dabei konkret handelt, ist der Übersicht in Anhang D zu entnehmen.28

• Reglemente und Pflichtenhefte: Die SAJV verfügt über verschiedene Reglemente und Pflich-

tenhefte, welche die Aufgaben, Rechte und Pflichten der einzelnen Organe und Funktionsträge-

rinnen und -träger (Pflichtenhefte) sowie die Abläufe innerhalb bestimmter Organisationseinheiten

(Reglemente) im Detail beschreiben. Dazu gehören zum Beispiel das Reglement zur Delegierten-

versammlung oder die Rechte- und Pflichtenhefte für Vorstand und Kommissionen. Diese Papiere

informieren lediglich darüber, wie die Aufgabenerfüllung zu erfolgen hat und nicht darüber, wel-

chen Aufgaben sich die SAJV annehmen soll. Sie sind daher bei den weiteren Arbeiten nicht zu

beachten.

2. Strategische Ordnungsmomente

• Leitbild: Ein Leitbild gibt einer Organisation Orientierung, zeigt Entwicklungsrichtungen auf und

wirkt als normativer Bezugspunkt bei der Entwicklung und der Auswahl von Strategien.29 Entspre-

chend gibt das Leitbild der SAJV Auskunft über ihre Vision, ihr Selbstverständnis, ihre Werte und

Grundsätze, ihre obersten Ziele sowie die Mittel und Wege zur Zielerreichung.30 All diese Bestim-

mungen spielen bei Entscheidungen darüber, welche Themen und Probleme die SAJV bearbeiten

soll, eine zentrale Rolle. Das Leitbild fliesst daher in die Entwicklung des Instruments ein. Die kon-

kreten Aussagen, die dafür aus dem Leitbild übernommen werden, finden sich in Anhang D.

• Strategie: Auch die Strategien der SAJV finden aus folgenden Gründen bei der Entwicklung des

Instruments Berücksichtigung: Eine Organisationsstrategie hält Grundsätze zur Organisationskul-

tur fest und beschreibt die wichtigsten Entwicklungslinien der Gesamtorganisation. Geschäftsfeld-

strategien machen Aussagen über die Ziele und Massnahmen der einzelnen Aufgabenbereiche

einer Organisation.31 Damit beeinflussen sie deren Auswahl der zu bearbeitenden Themen und

Probleme in entscheidendem Mass.

Die SAJV verfügt über Dreijahresstrategien und befindet sich derzeit in einer Phase des Über-

gangs von der Strategie 2008 – 2010 zur Strategie 2011 – 2013. Da das Instrument zukunftsorien-

tiert ausgestaltet werden soll, wird bei den weiteren Arbeiten primär die Strategie 2011 – 2013 be-

achtet.32 Da zum jetzigen Zeitpunkt für diese Phase aber erst die Organisationsstrategie, nicht

aber die Geschäftsfeldstrategien festgelegt sind, werden die Geschäftsfeldstrategien der Jahre

2008 – 2010 bei den weiteren Arbeiten als Orientierungsrahmen genutzt.33 Die einzelnen Aussa-

gen aus diesen beiden Dokumenten, die bei der Erarbeitung des Instruments berücksichtigt wer-

den, sind in Anhang D festgehalten.

3. Managementbezogene Ordnungsmomente

28 vgl. Anhang D, Zu berücksichtigende Aussagen aus Statuten, Leitbild und Strategien. 29 vgl. Sander/Bauer 2006, S. 132 30 vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV 2005, S. 1 31 vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 125 32 vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV 2010 (II) 33 vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV 2007 (II)

18

• Aufbauorganisation: Sinn einer Aufbauorganisation (Organigramm) ist die Verknüpfung der ver-

schiedenen Organisationseinheiten auf Basis einer möglichst rationalen Aufgaben- und Kompe-

tenzgliederung.34 Sie beschreibt also nicht nur die Kompetenzen der verschiedenen Organe bzw.

Funktionsträgerinnen und -träger, sondern auch die Aufgabenbereiche, welche die Organisation

umfasst. Da sowohl die festgelegten Tätigkeitsgebiete als auch die Organisationseinheiten Kraft

ihrer Kompetenz die Themen- und Problemauswahl einer Organisation beeinflussen, findet die

Aufbauorganisation der SAJV bei den weiteren Arbeiten ebenfalls Beachtung.

• Ablauforganisation: Eine Ablauforganisation hat zum Ziel, die Prozesse des Managements der

Organisation, der Leistungserstellung und -erbringung, der Kommunikation sowie der Ressour-

cenbeschaffung, -verwaltung und -entwicklung zu gestalten und zu beschreiben.35 Ähnlich wie die

Jahresziele dient sie also nicht der Bestimmung der Aufgaben- und Themenbereiche einer Orga-

nisation, sondern der Festlegung, wie die Aufgaben erfüllt werden. Entsprechend findet sie keinen

Eingang in die Entwicklung des Instruments, wird aber bei der Definition des organisationsinternen

Prozesses, in den dieses eingebettet werden soll, von Bedeutung sein.

• Jahresziele: Jahresziele werden als konkretisierende Umsetzung aus übergeordneten Planungs-

instrumenten abgeleitet.36 Als solche geben sie keine Auskunft darüber, welche Probleme eine

Organisation bearbeitet, sondern darüber, dass, durch wen und mit welcher Priorität sie die Bear-

beitung vollziehen will. Entsprechend werden die Jahresziele nicht in die Entwicklung des Instru-

ments einbezogen.

• Kultur: Die Kultur einer Organisation prägt – über die Mitglieder und Mitarbeitenden – sowohl die

Art und Weise der Leistungserbringung als auch die Auswahl von zu bearbeitenden Themen: Je-

der NPO liegen spezifische Interessen und Werthaltungen zugrunde, die in ihrer Zweckformulie-

rung abgebildet werden. Diese Werthaltungen werden von den Mitgliedern und Mitarbeitenden

mitgetragen, die – mindestens teilweise – nach diesen ethisch-moralischen Richtlinien handeln.

Sie gelten als externe Faktoren, welche gemeinsam mit den internen Wertesystemen die Kultur

einer Organisation ausmachen. Zu den internen Wertesystemen gehören Normen, Einstellungen,

Verhaltenskodizes usw. einer Organisation, die das Handeln der Mitarbeitenden und Mitglieder

und damit der gesamten Organisation ebenfalls prägen. Wertesysteme sind zwar oft nur schwer

zu erfassen, haben aber eine hohe Bedeutung für das Funktionieren der betreffenden Organisati-

on und kommen beispielsweise in ihren Entscheidungsprozessen zum tragen.37 Damit sind die

Elemente der Organisationskultur bei der Entwicklung des Instruments von Bedeutung und flies-

sen in diese ein. Über die in- und externen Wertsysteme geben die Statuten,38 das Leitbild,39 und

die in der Strategie 2011 – 2013 festgehaltenen Werte und Grundsätze40 Auskunft. Anhand D gibt

Auskunft darüber, welche Aussagen aus diesen Instrumenten bei den weiteren Arbeiten konkret

berücksichtigt werden.

34 vgl. ebd., S. 177 35 vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 172 36 vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 127 37 vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 59 38 vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV 2009 (I) 39 vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV 2005 40 vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV 2010 (II)

19

5.3.2 Analyse der Umweltsphären

Bei diesem Schritt geht es darum, in den Umweltsphären der SAJV diejenigen Grössen und

Faktoren zu identifizieren, welche die Entscheidung, ob und mit welcher Priorität ein Problem

aufgenommen und bearbeitet wird, stark beeinflussen. Da die SAJV im Rahmen ihrer Strate-

gieentwicklung erst im Jahr 2009 eine Analyse ihrer Umweltsphären durchgeführt hat, wird

auf eine neuerliche Durchführung verzichtet und auf die Resultate dieser Analyse zurückge-

griffen. Im Folgenden wird kurz auf die theoretischen Grundlagen, welche dem Prozess zu-

grunde gelegt worden waren, auf dessen wichtigste Eckpfeiler, die Konzeption und Planung

der Analyse sowie deren Umsetzung eingegangen.

1. Theoretische Grundlagen

Als theoretische Grundlage der Analyse der Umweltsphären der SAJV diente die von

Pümpin beschriebene Informationsanalyse:41 Sie entspricht dem idealtypischen, aus der

Wissenschaft abgeleiteten Verfahren zur strategischen Analyse, das vor der Strategieent-

wicklung eine umfangreiche Organisations- und Umweltanalyse vorsieht. Dieses Vorgehen

empfiehlt sich gemäss Pümpin unter anderem dann, wenn die Führungsebene noch wenig

Erfahrung mit Konzepten des strategischen Managements besitzt42 – ein Umstand, der in der

SAJV zum Zeitpunkt der Analyse gegeben war. Darüber hinaus erlaubt die Informationsana-

lyse, welche eine Analyse des allgemeinen Umfeldes, der Branche, in der sich die Organisa-

tion bewegt, der Konkurrenz sowie der Absatz- und Beschaffungsmärkte einen sehr umfas-

senden Blick auf eine Organisation und ihre Umweltsphären.

2. Konzeption, Planung und Umsetzung

Die Analyse wurde von einer Steuergruppe, bestehend aus Mitgliedern von Vorstand und

Geschäftsleitung, geplant und angeleitet.43 In einem ersten Schritt wurde an einem Work-

shop mit dem Vorstand und den Mitarbeitenden der SAJV die aus deren Sicht wichtigsten

Trends und Rahmenbedingungen in den oben genannten Dimensionen bestimmt. Die Work-

shop-Ergebnisse wurden in einem zweiten Schritt von der Steuergruppe in einem Fragekata-

log zusammengefasst. Dieser wurde sämtlichen in- und externen Stakeholdern der SAJV mit

der Bitte übergeben, die Fragen vor dem Hintergrund der Organisation, die sie vertreten (ex-

terne Stakeholder) bzw. der Funktion, die sie innehaben (interne Stakeholder), zu beantwor-

ten. Die Ergebnisse wurden von der Steuergruppe systematisch zusammengefasst. Auf die-

se Weise konnten auf Basis der unzähligen Antworten insgesamt rund 90 Einflussgrössen

und -faktoren in den Umweltsphären der SAJV festgelegt werden.

41 vgl. Pümpin 1992, S. 77 - 117 42 vgl. ebd., 1992, S. 78 43 Die Verfasserin der vorliegenden Arbeit war Mitglied dieser Steuergruppe.

20

Diese Einflussgrössen und -faktoren werden für die vorliegende Arbeit unverändert als

Grundlage genutzt. Für die Entwicklung des Instruments, das übersichtlich und gut hand-

habbar sein soll, ist es allerdings notwendig, ihre Anzahl zu reduzieren d.h. die wichtigsten

Einflussgrössen und -faktoren zu selektieren. Dafür werden in einem ersten Schritt einzelne

Aussagen, die thematisch miteinander verwandt sind, in Gruppen zusammengefasst.44 Die

daraus hervorgehende, reduzierte Liste der Einflussgrössen und -faktoren wird in einem

zweiten Schritt den Mitarbeitenden und dem Vorstand der SAJV zur Priorisierung vorgelegt.

Dafür wird eine Skala von eins bis vier zu Hilfe genommen.45 In die weiteren Arbeiten flies-

sen nur noch diejenigen Faktoren ein, welche durchschnittlich mindestens mit einer drei be-

wertet werden.

Die Einflussfaktoren aus den Umweltsphären der SAJV, die diesem Kriterium entsprechen,

werden im Folgenden zusammengefasst aufgelistet:46

1. Die wichtigsten Aufgaben der SAJV aus Sicht der Mitgliedorganisationen.

2. Attraktive Dienstleistungen als Anreiz für eine Mitgliedschaft bei der SAJV.

3. Die Zukunftschancen der Jugendverbandsarbeit.

4. Die Risiken, denen die Jugendverbandsarbeit ausgesetzt ist.

5. Neue Chancen für die SAJV im Hinblick auf die Lobbyarbeiten.

6. Neue Chancen für die SAJV durch die Nutzung von Jugendmedien (Facebook, Blogs, Youtube

usw.).

7. Die Themen Suchtmittelkonsum und Gewaltausübung Jugendlicher sowie Integrationsschwierig-

keiten sind medienwirksam – mit positiven und negativen Konsequenzen.

8. Der Konsum von Suchtmitteln, leichte bis schwere Formen von Gewalt, das Zusammenleben ver-

schiedener Kulturen in einer Gemeinschaft gehören zur Lebenswelt / zur Realität der Jugendli-

chen.

9. Die Themen Migration, Bildung, Jugendarbeitslosigkeit, Suchtmittelkonsum und Gewalt hängen

eng zusammen und berühren zahlreiche andere gesellschafts- und sozialpolitische Themen.

10. Benachteiligte Jugendliche haben viel geringere Chancen im Hinblick auf Bildung, Gesundheit

usw.

11. Präventive Massnahmen in den Bereichen Gesundheit, Sucht und Gewalt sowie Integrations-

massnahmen müssen im Kindesalter ansetzen.

12. Die Foki geldgebender Organisationen / von Finanzpartnerinnen und -partner im Hinblick auf die

Zusammenarbeit mit NPO haben sich geändert, und ihre Ansprüche sind klarer geworden.

44 vgl. Anhang E, Zusammenfassung und Gruppierung der Einflussgrössen aus den Umweltsphären der SAJV (Auszug). Anhang E umfasst einen Auszug aus diesen Arbeiten und dient der Nachvollziehbarkeit dieses Arbeits-schritts. Die gesamten Arbeiten zu diesem Schritt sind in einer umfangreichen Tabelle festgehalten, die bei der Autorin jederzeit angefordert werden kann. 45 4 = Dieser Einflussfaktor soll die künftigen Entscheidungen der SAJV in sehr hohem Masse beeinflussen; 3 = in hohem Masse; 2 = in geringem Masse; 1 = Dieser Einflussfaktor soll die künftigen Entscheidungen der SAJV gar nicht beeinflussen. 46 Die nicht zusammengefassten, vollständig ausformulierten Einflussfaktoren finden sich in Anhang F, Priorisierte Einflussfaktoren und -grössen aus den Umweltsphären der SAJV.

21

13. Im Hinblick auf die Mittelbeschaffung ergeben sich für die SAJV in Zukunft neue Chancen.

14. Im Hinblick darauf, wie Jugendliche ihre freie Zeit nutzen, sind verschiedene Trends feststellbar.

15. Es sind nur wenige Jugendliche, die sich für die Europapolitik und die Entwicklungszusammenar-

beit interessieren und engagieren.

16. Das Thema Umwelt- und Naturschutz ist bei Jugendlichen immer noch aktuell.

5.3.3 Analyse der Interaktionsthemen

Interaktionsthemen umfassen personen- und kulturgebundene Elemente wie Anliegen und

Interessen, Normen und Werte sowie objektgebundene Elemente wie Ressourcen. Bei stra-

tegischen Fragen, also auch bei der Entscheidung, ob sich eine Organisation einem Problem

annehmen will, ist es gemäss Sander und Bauer wichtig, diese Elemente zu reflektieren und

gegenüber den Stakeholdern offen zu legen.47 Offenbar handelt es sich dabei um Faktoren,

welche die strategische Ausrichtung einer NPO wesentlich mit beeinflussen, weshalb sie bei

der Entwicklung des Instruments ebenfalls zu beachten sind. Sie finden sich in den folgen-

den Dokumenten der SAJV: in den Statuten, im Leitbild, in einer Analyse der Wertvorstellun-

gen von Vorstand und Geschäftsleitung aus dem Jahr 2009, die in Form von Werten und

Grundsätzen, die in der Strategie 2011 – 2013 festgehalten sind.48

5.3.4 Analyse der Anspruchsgruppen

Die systematische Erfassung der Anspruchsgruppen der SAJV erfolgt mit Hilfe des

Stakeholder-Modells für NPO, das bereits bei der Schilderung der Ausgangslage der SAJV

in Punkt 3.1 zur Anwendung kam. Ausgehend von diesem Modell lassen sich für die SAJV

die in untenstehender Abbildung 3 festgehaltenen in- und externen Anspruchsgruppen identi-

fizieren.

Wie bereits mehrmals erwähnt, ist es der SAJV nicht möglich, den Bedürfnissen all dieser

Anspruchsgruppen gleichermassen gerecht zu werden. Deshalb gilt es, die wichtigsten unter

ihnen zu identifizieren und auszuwählen, die dann auch bei der Entwicklung des Instrumen-

tes berücksichtigt werden sollen.

47 vgl. Sander/Bauer 2006, S. 50 48 vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV 2010 (II)

22

Anspruchsgruppen der SAJV

Ressourcenlieferanten

Öffentliche Hand:

BSV, BAG, DEZA, EDA, Baspo, seco, BFM, EDK, GDK, SODK, EKKJ, EKTP, EKAL, EKDF, EKM, EKF, EBGB, EBG, Erziehungs-, Sozial- und Gesundheits-direktionen der Kantone, KKJF

Wirtschaft:

Swisscom, Mobiliar Versicherungen sowie weitere Unternehmen, welche Projekte der SAJV unterstützen oder in Zukunft unterstützen könnten

Stiftungen:

Alle Stiftungen, welche Projekte der SAJV bereits unterstützt haben oder in Zukunft unterstützen könnten

Partner- und Fachorganisationen:

DOJ, Kinderschutz Schweiz, Netzwerk Kinderrechte, European Youth Forum, BBC+, NAS, PH CH, hepa, Allianz Gesunde Schweiz, sfa, GF CH, NGO Koordination Post Bejing, Alliance F, Forum Freiwilligenarbeit, FIMM, cenac, vasos, Gesellschaft Schweiz-UNO, WFUNA, Schweizerische UNESCO-Kommission, OIF, infoklick.ch

Politik:

National- und StänderätInnen, kantonale Regierungen und Räte, PGKJ, Jungparteien, die nicht Mitglied der SAJV sind, UNHCR, Jugenddienst der UNO

Medien:

Presse, elektronische Medien (Radios, TV, Internetmedien usw.)

Alle Mitglied-organisationen der SAJV

SAJV

Delegiertenversammlung

forum jeunesse

Kommissionen:GRPK, FRAK, InterkoSpezialisten und -innen:

Internationale/r Delegierte/r, Youth Rep

Arbeitsgruppen:

AG Jugend und Gewalt, AG Jugend, Finanz- und Wirtschaftskrise, OK Jugendsession, Forum Jugendsession, Steuergruppe Voilà, Begleitgruppe Youth for Developmentsowie eventuelle weitere, zukünftige Arbeitsgruppen

Vorstand:

Co-Präsidium und max. 7 weitere VS-Mitglieder

Geschäftsleitung:

Co-Geschäftsleiter und -leiterin

Mitarbeitende:

Leiter und Leiterinnen der Querschnitt- und Fachbereiche, Projektmitarbeitende, Mitarbeitende Finanzen und Administration, Zivildienstleistende, projektbezogene Mandatsträgerinnen und -träger

Leistungsempfänger

Alle Mitglied-organisationen der SAJV

Andere Jugend-organisationen:

Alle Jugendorganisa-tionen der Schweiz, die nicht Mitglied der SAJV sind

Offene Jugendarbeit

DOJ, Kirchgemeinden (kirchliche Jugendarbeit) und Gemeinden (Jugendarbeit der Gemeinden)

Jugendliche

Alle Jugendlichen der Schweiz im Alter von ca. 12 - 30 Jahren

Partner- und Fachorganisationen:

Siehe Auflistung bei den Ressourcenlieferanten

Öffentliche Hand:Siehe Auflistung bei den Ressourcenlieferanten

Wirtschaft:


Politik:


Medien:


Abbildung 3: Anspruchsgruppen der SAJV

Diese Auswahl erfolgt mit der so genannten Relevanzmatrix für Anspruchsgruppen nach

Müller-Stewens und Lechner.49 Diese Methode hilft herauszufinden, welche Anspruchsgrup-

pen die Organisation besonders stark beeinflussen, und welche umgekehrt von dieser be-

sonders stark beeinflusst werden können. Daraus lassen sich Schlüsse ziehen, welche Or-

ganisationen und Gruppen im nahen Umfeld einer Organisation für diese besonders bzw.

kaum wichtig sind und bei strategischen Überlegungen und Entscheidungen entsprechend

mehr oder weniger beachtet werden müssen. Im Modell von Müller-Stewens und Lechner

werden dabei die folgenden Kategorien von Anspruchsgruppen unterschieden:50

• Spielmacher: Die Spielmacher und die betrachtete Organisation üben einen grossen Einfluss auf

einander aus und stehen in einer starken gegenseitigen Abhängigkeit. Die Beziehungen zu diesen

Anspruchsgruppen sind besonders wichtig. Bei Entscheidungen müssen diese Stakeholder sicher

berücksichtigt werden.

49 vgl. Müller-Stewens/Lechner 2005, zitiert nach Sander/Bauer 2006, S. 70 ff. 50 vgl. ebd., S. 71

23

• Joker: Joker sind nur schwer beeinflussbar, können aber umgekehrt einen grossen Einfluss aus-

üben auf die Organisation. Die Macht liegt hier klar auf der Seite der Stakeholder. Diesen muss

bei Entscheidungen daher eine wichtige Rolle eingeräumt werden.

• Gesetzte: Gesetzte stehen in einem Abhängigkeitsverhältnis zur betrachteten Organisation bzw.

sind zum Teil in ihrem Überleben sogar von ihr abhängig. Ihr Einfluss auf die Organisation hinge-

gen ist gering.

• Randfiguren: Sie sind von geringer Bedeutung, da weder auf ihrer Seite noch auf Seiten der Or-

ganisation eine grosse Abhängigkeit besteht.

Abbildung 4 auf der folgenden Seite zeigt die für die SAJV wichtigsten Stakeholder, die ge-

mäss der Relevanzmatrix für Anspruchsgruppen eruiert wurden. Eine vollständige Übersicht

über die Zuordnung aller oben erwähnter Anspruchsgruppen zu den vier möglichen Katego-

rien befindet sich im Anhang.51 Diese Zuordnung erfolgte wiederum mit Hilfe einer Skala von

eins bis vier,52 die eine relativ differenzierte Einordnung der betrachteten Organisationen in

insgesamt 16 Subkategorien ermöglichte.53

Da es sich bei Stakeholdern, welche den Kategorien „Spielmacher“ und „Joker“ zugeordnet

wurden, um die Anspruchsgruppen handelt, welche bei strategischen Entscheidungen eine

wichtige Rolle spielen, werden bei der Entwicklung des Instruments primär diese Organisati-

onen und Personen berücksichtigt. Zusätzlich werden aus der Kategorie der Randgruppen

einzelne Organisationen in die weiteren Arbeiten mit einbezogen. Und zwar entweder, weil

sich dies mit dem Auftrag der SAJV begründen lässt (z.B. bei denjenigen

Mitgliedorganisationen (MIO) der SAJV, welche nicht den Spielmachern oder Joker zugeord-

net wurden), oder weil sie sich in Zukunft zu wichtigeren Anspruchsgruppen entwickeln könn-

ten (z.B. andere Jugendorganisationen, welche im Moment nicht Mitglied der SAJV sind,

dies in Zukunft aber werden könnten). Die betroffenen Organisationen sind:

• Alle Mitgliedorganisationen, welche nicht den Gruppen der Joker oder Spielmacher zugeordnet

wurden.

• Jugendorganisationen und Jungparteien, die nicht Mitglied der SAJV sind.

• Unternehmen, welche die SAJV in ihren Projekten unterstützen oder unterstützen könnten und

nicht den Gruppen der Joker oder Spielmacher zugeordnet wurden.

• European Youth Forum (YFJ), da die SAJV in Zukunft Aktivitäten auf internationaler Ebene stärker

berücksichtigen will.

51 vgl. Anhang G, Relevanzmatrix für die Anspruchsgruppen der SAJV (alle Anspruchsgruppen). 52 1 = durch die SAJV nicht beeinflussbar bzw. keinen Einfluss auf die SAJV; 2 = wenig beeinflussbar bzw. wenig Einfluss; 3 = ziemlich stark beeinflussbar bzw. ziemlich grossen Einfluss; 4 = stark beeinflussbar bzw. starken Einfluss. 53 Für die Einordnung der Stakeholder in die Subkategorien siehe Anhang G, Relevanzmatrix für die Anspruchs-gruppen der SAJV (alle Anspruchsgruppen).

24

SPIELMACHER

JOKER

GESETZTE

RANDGRUPPEN

Vorstand

Geschäfts-leitung

DV

forum jeunesse

Stiftungen

LeiterInnen Fachbereiche

LeiterInnen Querschnittbereiche

PGKJ DOJ

Interko

FRAK AG Jugend, Finanz-& Wirtschaftskrise

AG Jugend & Gewalt

Swisscom

GRPKPBS

Cevi SchweizJW/BR

Schweiz

Jung-Gewerkschaften

BSV

Jugendliche

KantonsbehördenBAG

DEZA

BFM

EDA

EKM

Mobiliar Versicherungen

Projekt-mitarbeitende

Internationale/r Delegierte/r

Mitarbeitende F&A

Youth Rep

OK Jugend-session

Forum Jugend-session

Steuergruppe Voilà

Begleitgruppe Y4D

Alle übrigen MIO

Netzwerk Kinderrechte

NASForum Freiwilligenarbeit

vasos

EKKJEKTP

Infoklick.chYFJ

EDK

Andere Unternehmen GSUN

UNHCRJungparteien

Andere Jugend-organisationen

Baspo

seco

Grad der Beeinflussung der SAJV

Gra

d de

r B

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fluss

bark

eit d

urch

die

SA

JV+

+-

NR / SR

Presse, Radio, TV

Internet-medien

Abbildung 4: Relevanzmatrix der Anspruchsgruppen der SAJV

5.4 Festlegung von Kriterien zur Beurteilung der Relevanz von Problemen

Bis hierher wurden unter den verschiedenen Einflussgrössen und -faktoren, denen die SAJV

ausgesetzt ist, diejenigen identifiziert, welche für die weitere Entwicklung des Instruments

relevant sind. Im Folgenden geht es nun darum, für jede dieser Grössen und Faktoren Krite-

rien herzuleiten und zu operationalisieren sowie Indikatoren und Messgrössen zu bestim-

men, anhand derer es möglich wird, die Relevanz eines neu auftauchenden Problems für die

SAJV zu beurteilen.

5.4.1 Herleitung der Kriterien

Die Herleitung der Kriterien erfolgt in den folgenden fünf Schritten:

1. Die Aussagen aus den in Punkt 5.3.1 analysierten Ordnungsmomenten werden gemeinsam mit

den priorisierten Resultaten der Umweltsphärenanalyse sowie den priorisierten Stakeholdern in

einer Tabelle zusammengetragen.

2. Diese umfasst nun eine Reihe von Aussagen von unterschiedlicher Qualität und unterschiedli-

chem Stil, da sie aus verschiedenen Quellen stammen und von verschiedenen Autorinnen und

Autoren verfasst wurden. Aus diesen Aussagen wird deshalb nun ihr Kern d.h. der darin enthalte-

ne relevante Einflussfaktor extrahiert und in Stichworten festgehalten. Diese rein stilistische Ver-

25

einheitlichung dient dazu, die anschliessenden Arbeiten zu vereinfachen und die Nachvollziehbar-

keit der nächsten Schritte für Aussenstehende zu erhöhen.

3. Doppelnennungen werden aus der Tabelle entfernt. Diese kommen vor, weil die strategischen

Papiere der SAJV aufeinander aufbauen und einzelne Einflussfaktoren oder -grössen in mehreren

der berücksichtigten Quellen erwähnt sind. Ein Auszug aus der Tabelle mit der bereinigten Samm-

lung der Einflussfaktoren und -grössen sowie mit deren stichwortartigen Zusammenfassung findet

sich im Anhang.54

4. Da die in der Tabelle aufgeführten Einflussfaktoren und -grössen aus verschiedenen Quellen

stammen, beziehen sie sich zum Teil auch auf unterschiedliche Ebenen. So finden sich dort bei-

spielsweise strategische Ziele wie „Förderung der Mitgliedorganisationen“ mit operativen Aufga-

ben wie „Vermittlung von aktuellen Informationen / aktuellem Wissen an die

Mitgliedorganisationen“ nebeneinander. Thematisch zusammengehörende Einflussfaktoren wer-

den deshalb in Gruppen zusammengefasst und einander über- bzw. untergeordnet. So werden

beispielsweise die Aspekte „Berücksichtigung, dass Jugendliche in ihrer Freizeit Zusatzqualifikati-

onen erwerben wollen“ und „Berücksichtigung, dass sich Jugendliche in Politik und Vereinen nur

punktuell engagieren wollen“ als Indikatoren der Einflussgrösse „Vertretung der Interessen der

Jugendlichen“ untergeordnet.

5. Jede dieser Gruppen von Einflussfaktoren und -grössen entspricht nun einem Kriterium zur Beur-

teilung der Relevanz eines Problems. Wobei es sich dabei teilweise noch eher um eine unüber-

sichtliche Sammlung von Stichworten handelt, denn um tatsächliche Kriterien. Als nächstes wer-

den deshalb die Kriterien klar ausformuliert. Für den Einflussfaktor „Primär nationale Ausrichtung

der Arbeiten / Koordination gesamtschweizerischer Aufgaben“ heisst das ausformulierte Kriterium

beispielsweise: „Kongruenz des Problems mit der geographischen Ausrichtung der SAJV“.

5.4.2 Operationalisierung der Kriterien

Damit eine Priorisierung der Problembearbeitung möglich wird, werden die Kriterien in einem

nächsten Schritt operationalisiert: Für jedes Kriterium werden vier Kategorien gebildet, wobei

jede Kategorie einer Priorität entspricht, mit der ein Problem aufgegriffen und bearbeitet wer-

den soll. Für oben genanntes Beispiel heissen die Kategorien folgendermassen:

1. „Das Problem entspricht in hohem Mass der hauptsächlichen geographischen Ausrichtung der

SAJV.“

2. „Das Problem entspricht der geographischen Ausrichtung der SAJV.“

3. „Das Problem entspricht in geringem Mass der geographischen Ausrichtung der SAJV.“

4. „Das Problem entspricht nicht der geographischen Ausrichtung der SAJV.“

54 vgl. Anhang H, Übersicht über alle Einflussgrössen und -faktoren der SAJV (Auszug). Anhang H umfasst einen Auszug aus den in Punkt 5.4.1 geschilderten Arbeiten und dient der Nachvollziehbarkeit dieses Arbeitsschritts. Die gesamten Arbeiten zu diesem Schritt sind in einer umfangreichen Tabelle festgehalten, die bei der Autorin jederzeit angefordert werden kann.

26

5.4.3 Festlegung von Indikatoren und Messgrössen

In den meisten Fällen sind diese Kategorien noch zu wenig genau, als dass ihnen ein Prob-

lem eindeutig zugeordnet werden könnte. Zum Schluss werden deshalb noch Indikatoren

und – wo nötig – Messgrössen definiert, die eine relativ eindeutige Zuordnung eines Prob-

lems zu einer Kategorie und damit dessen Priorisierung ermöglichen. Für das Kriterium der

geographischen Ausrichtung des Problems sind das beispielsweise folgende Indikatoren:

1. „Das Problem ist auf nationaler / gesamtschweizerischer Ebene anzusiedeln.“

2. „Das Problem ist auf internationaler Ebene anzusiedeln oder betrifft eine ganze Sprachregion.“

3. „Das Problem ist auf kantonaler Ebene anzusiedeln, betrifft aber mehrere Kantone.“

4. „Das Problem ist auf lokaler oder kantonaler Ebene anzusiedeln und betrifft nur einen Kanton.“

Anhang I enthält einen Auszug aus der Tabelle, welche die stichwortartigen Zusammenfas-

sungen der Aussagen aus den verschiedenen Textquellen, die Gruppierung zusammenge-

hörender Einflussfaktoren und -grössen sowie die Kriterien und deren Operationalisierung

umfasst und gibt damit einen guten Überblick über die Herleitung der Kriterien bzw. die oben

geschilderten Arbeitsschritte. 55 Als Instrument, das im Alltag einer Organisation genutzt wer-

den soll, taugt diese Tabelle aber wenig. Im Folgenden wird deshalb ein einfaches, alltags-

taugliches Instrument gestaltet, in das die operationalisierten Kriterien und die dazugehören-

den Indikatoren und Messgrössen übertragen werden. Dieses Instrument sowie einführende

Erläuterungen dazu finden sich im folgenden Punkt 5.5.

5.5 Instrument zur Beurteilung der Relevanz von Problemen

Auf Basis der bisherigen Arbeitsresultate wird ein einfaches Instrument gestaltet, mit dessen

Hilfe ein neu auftauchendes Problem im Hinblick auf seine Relevanz für die SAJV beurteilt

werden kann. Im Folgenden wird erläutert, wie diese Beurteilung konkret erfolgt.

5.5.1 Gewichtung der Kriterien

Da für die Beurteilung eines Problems nicht alle Kriterien gleichermassen relevant sind, wur-

den sie mit Hilfe einer Skala von vier bis eins gewichtet. Die Gewichtung vier entspricht dabei

dem höchsten Gewicht, die Bewertung eins dem geringsten Gewicht. Die Gewichtung der

Kriterien ist konstant d.h. sie bleibt für jedes zu beurteilende Problem unverändert.56

5.5.2 Kategorisierung der Probleme

In den bisherigen Arbeitsschritten wurden sämtliche in- und externen Einflussgrössen und -

faktoren, die auf die SAJV einwirken, auf 10 Kriterien reduziert. Jedes dieser 10 Kriterien ist

in vier Kategorien unterteilt, die je einer unterschiedlichen Priorität entsprechen. Auf einer

55 Anhang I, Herleitung und Operationalisierung der Kriterien zur Beurteilung der Relevanz von Problemen (Aus-zug). Anhang I umfasst einen Auszug aus den in den Punkten 5.4.1 und 5.4.2 geschilderten Arbeiten und dient der Nachvollziehbarkeit dieses Arbeitsschritts. Die gesamten Arbeiten zu diesem Schritt sind in einer umfangrei-chen Tabelle festgehalten, die bei der Autorin jederzeit angefordert werden kann. 56 Die Gewichtung der Kriterien wurde im Rahmen einer Diskussion im Vorstand der SAJV festgelegt.

27

Skala von vier bis eins entspricht die vier der höchsten, die eins der tiefsten Priorität. Die

Priorisierung der Kategorien ist konstant. Das zu beurteilende Problem wird mit Hilfe der de-

finierten Indikatoren und Messgrössen einer dieser Kategorien zugeordnet.

5.5.3 Berechnung der Relevanz

Für die Bestimmung der Gesamtrelevanz (T) eines Problems wird zuerst für jedes Kriterium

einzeln die dazugehörende Relevanz (R) berechnet. Diese ergibt sich aus dem Produkt der

der Gewichtung (G) des Kriteriums und der Priorität (P) der Kategorie, der das Problem zu-

geordnet wurde. Die Formel dazu lautet: R = P x G.

Anschliessend wird die Relevanz (R), die für jedes Kriterium errechnet wurde, zur Gesamtre-

levanz (T) summiert. Die Formel dazu lautet: T = R1 + R2 + … + R10. Die höchste Gesamtre-

levanz (T), die für ein Problem insgesamt errechnet werden kann, beträgt mit der gegenwär-

tigen Gewichtung der Kriterien T = 112, die niedrigste T = 28.

Ausgehend von der maximal und der minimal möglichen Gesamtrelevanz (T) wird folgende

Skalierung als Basis für die Interpretation der Resultate vorgenommen:

• T = 84 – 112: Problem hat hohe Relevanz

• T = 56 – 83: Problem hat mittlere Relevanz

• T = 28 – 55: Problem hat geringe Relevanz

5.5.4 Interpretation der Resultate

1 T = 84 – 112: Das Problem hat hohe Relevanz

Bei Problemen von hoher Relevanz erfolgt in jedem Fall eine Problembearbeitung. Sind die

dafür notwendigen personellen Ressourcen nicht vorhanden, werden sie entweder durch

eine vorübergehende Zurückstellung anderer Geschäfte freigestellt oder notfalls neu ge-

schaffen (z.B. durch die befristete Erhöhung von Pensen oder die Anordnung von Überstun-

den). Sind die dafür notwendigen finanziellen Ressourcen nicht vorhanden, werden sie ent-

weder beschafft, oder ein Verlust wird in Kauf genommen.

2 T = 56 – 83: Das Problem hat mittlere Relevanz

Bei Problemen von mittlerer Relevanz erfolgt die Problembearbeitung dann, wenn die dafür

notwenigen Ressourcen entweder vorhanden oder einfach zu schaffen bzw. zu beschaffen

sind. Sind die dafür notwendigen personellen Ressourcen nicht vorhanden, werden sie durch

eine vorübergehende Zurückstellung anderer Geschäfte freigestellt. Sind die dafür notwendi-

gen finanziellen Ressourcen nicht vorhanden, werden sie beschafft, sofern dies mit einem

angemessenen Aufwand möglich ist.

3 T = 28 – 55: Das Problem hat geringe Relevanz

Bei Problemen von geringer Relevanz erfolgt nur dann eine Problembearbeitung, wenn dies

innerhalb der zur Verfügung stehenden finanziellen und personellen Ressourcen möglich ist.

28

5.5.5 Instrument zur Beurteilung der Relevanz von Problemen

Es wird darauf verzichtet, an dieser Stelle das gesamte Instrument abzubilden. Auf der

nächsten Seite findet sich ein Auszug daraus, der zur Nachvollziehbarkeit oben geschilderter

Erläuterungen dient. Das gesamte Instrument findet sich in Anhang J.57

57 vgl. Anhang J, Instrument zur Beurteilung der Relevanz von Problemen

29

Nr. G Kriterium P Operationalisiertes Kriterium / Kategorien Indikatoren

1 3 Kongruenz mit der politischen Agenda.

Die Bearbeitung des Problems durch die SAJV…

4 … ist in hohem Mass kongruent mit der politi-schen Agenda.

Das Problem ist auf der Traktandenliste der nächsten Session des National- und/oder des Ständerates bzw. der Sitzung der jewei-ligen vorberatenden Kommissionen

3 … ist kongruent mit der politischen Agenda. Das Problem entspricht dem Thema einer laufenden Vernehmlas-sung, einer Volksinitiative oder Referendum oder kommt im lau-fenden Jahr zur Abstimmung (nationale Ebene).

2 … ist in geringem Mass kongruent mit der politischen Agenda.

Das Problem wird auf nationaler Ebene z.B. in Eidg. Kommissio-nen oder in Parteien usw. diskutiert.

1 … ist nicht kongruent mit der politischen Agenda.

Das Problem wird in der nationalen Politik nicht diskutiert.

Relevanz (Produkt G;P) =

Legende

Nr. = Kriterium-Nummer G = Gewichtung des Kriteriums

P = Priorität des Kriteriums R = Relevanz der Problembearbeitung durch die SAJV T = Gesamtrelevanz

30

5.6 Definition organisationsinterner Prozess

Mit der Definition der Kriterien zur Beurteilung der Relevanz eines Problems und ihrer Dar-

stellung in einem einfachen Instrument ist das Ziel der Arbeit erreicht. Als letztes wird nun

noch festgelegt, wem im Hinblick auf die Verwendung des Instruments welche Aufgaben und

Kompetenzen zukommen. Die genaue Festlegung dieses organisationsinternen Prozesses

dient nicht nur der Optimierung der Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Personen und

der Transparenz der Abläufe, sondern auch der Verbesserung von deren Effizienz und Effek-

tivität.58 Damit wird der Nutzen des Instruments, der unter anderem in der Erhöhung der Effi-

zienz und Effektivität der Organisationssteuerung liegt, zusätzlich erhöht.

Im Folgenden wird der festzulegende Prozess anhand der von Ackermann aufgeführten Kri-

terien beschrieben,59 und die einzelnen Prozessschritte werden definiert. Dabei ist vorauszu-

schicken, dass die SAJV bislang über kein Prozessmanagement im eigentlichen Sinne ver-

fügt. Ihre wichtigsten Prozesse und Zuständigkeiten sind aber in einem Funktionendiagramm

festgehalten. Bei der Definition des Prozesses bzw. der Festlegung der Aufgaben und Kom-

petenzen ist deshalb sorgfältig auf die Übereinstimmung mit diesem Instrument zu achten.

5.6.1 Ziel des Prozesses

Der Prozess hat die Beantwortung der Frage zum Ziel, ob die SAJV ein nicht vorhersehbares

Problem bearbeiten soll, und wenn ja, mit welcher Priorität.

5.6.2 Art des Prozesses

Die Beantwortung der Frage, ob und mit welcher Priorität sich die SAJV einem Problem an-

nehmen soll, tangiert zahlreiche Führungsfragen. So kann die Antwort beispielsweise Aus-

wirkungen haben auf den Einsatz von finanziellen und/oder personellen Ressourcen oder auf

die Priorisierung und Erreichung der festgelegten Jahresziele. Da die Frage also nicht unab-

hängig von anderen Führungsfragen beantwortet werden kann, handelt es sich beim zu defi-

nierenden Prozess um einen Führungsprozess.

5.6.3 Gültigkeitsbereich des Prozesses

Da es sich um einen Führungsprozess handelt, bezieht sich der Prozess primär auf die Auf-

gaben der Entscheidungsträger und -trägerinnen der SAJV, also auf den Vorstand und die

Geschäftsleitung. Der Gültigkeitsbereich muss aber um weitere Personenkreise ergänzt

werden:

• Der Prozess wird dann eingeleitet, wenn ein nicht vorhersehbares Problem an die SAJV herange-

tragen wird. Neben den Führungsgremien der SAJV sind bei der Prozessdefinition daher all jene

Personen und Personengruppen zu berücksichtigen, welche ein Problem erkennen, die SAJV

damit konfrontieren und auf diese Weise zum Auslöser des Prozesses werden.

58 vgl. Ackermann 2009, S. 45 59 ebd., S. 46

31

• Wird entschieden, dass sich die SAJV einem Problem annimmt, erfolgt dessen Bearbeitung nicht

zwingend durch Vorstand oder Geschäftsleitung, sondern kann an Mitarbeitende, Kommissionen,

Arbeitsgruppen usw. delegiert werden. Diese Organe sind daher als Empfängerinnen und Emp-

fänger eines Arbeitsauftrags, der als Resultat aus dem Prozess hervorgeht, bei dessen Festle-

gung ebenfalls zu beachten.

5.6.4 Beginn und Ende des Prozesses

Der Prozess beginnt in dem Moment, in dem die SAJV mit einem nicht vorhersehbaren Prob-

lem konfrontiert wird. Dies kann durch alle in- und externen Stakeholder erfolgen. Der Pro-

zess endet, unabhängig davon, ob das Problem bearbeitet wird oder nicht, mit einer entspre-

chenden Information an die Person oder Organisation, welche die Anfrage an die SAJV ge-

richtet d.h. das Problem an die SAJV herangetragen hat.

5.6.5 Prozessschritte und Verantwortlichkeiten

Abbildung 5 zeigt die einzelnen Prozessschritte auf und hält die dazugehörenden Verant-

wortlichkeiten fest. Dafür wurde das in Ackermann beschriebene Flussdiagramm verwen-

det.60 Dieses hat gegenüber anderen möglichen Prozessvisualisierungen den Vorteil, dass

es eine sehr gängige Darstellungsform und deshalb vielen Mitarbeitenden bereits bekannt

ist. Die verwendeten Symbole haben folgende Bedeutung:

Prozessbeginn oder Prozessende

Aktivität / Massnahme

Gabelung / Entscheidung Ja/Nein

Dokument

Mehrere Dokumente

Übergang in/vom anderen Prozess

5.6.6 Prozessbegleitende Dokumente

Zur Dokumentation des Prozesses bzw. der damit verbundenen Entscheidungen werden

bestehende Instrumente wie die Protokolle der Vorstands- und Teamsitzungen sowie die

Traktandenliste der Vorstandssitzungen verwendet.

60 vgl. ebd., S. 52

32

Verant-wortung

Mitarbeit Beschreibung

Interne / externe Stakeholder

Stakeholder trägt Problem an SAJV heran.

Mitarbeiten-de (ehren-/ vollamtlich)

Der/die MitarbeiterIn, wel-che mit dem Problem konfrontiert wurde, erstat-tet Meldung an Geschäfts-leitung.

Geschäfts-leitung

Geschäftsleitung prüft anhand Planungs-instrumenten, ob Problem-bearbeitung geplant.

Geschäfts-leitung

Wenn ja, wird Problembe-arbeitung an zuständige/s Person/Gremium delegiert.

Geschäfts-leitung

Zuständige/r Mitar-beiter/in

Wenn nein, prüft die Ge-schäftsleitung, ob die Problembeurteilung dring-lich ist.

Wenn ja, wird der Alterna-tivprozess eingeleitet.

Geschäfts-leitung und Präsidium Vorstand

Wenn nein, wird der Vor-stand mittels Traktanden-liste zur nächsten Sitzung über die Anfrage infor-miert.

Geschäfts-leitung

Vorstands-mitglieder

Vorstand beurteilt die Notwendigkeit der Prob-lembearbeitung.

Vorstand Entscheid, ob Problembe-arbeitung erfolgt oder nicht.

Vorstand Geschäftsleitung Wenn ja, wird Problembe-arbeitung priorisiert.

Geschäfts-leitung

Die/das zuständige Person / Gremium wird mit der Problembearbeitung be-traut.

Geschäfts-leitung


Die/das zuständige Per-son/Gremium informiert die anfragende Per-son/Organisation.

Abbildung 5: Standardprozess Beurteilung Problemrelevanz

Delegation an zuständige/s Gremium / Person

Information an Mitarbeitende

Information an anfragende Person / Organisation

Protokoll Team-Sitzung

Ja

Nein Problembearbei-tung notwendig

Ja/Nein

Information an Vorstand und Mitarbeitende

Priorisierung der Problem-bearbeitung durch Vorstand

Protokolle VS- / Teamsitzung

Protokoll VS-Sitzung

Ja

Nein

Problembearbei-tung bereits ge-plant Ja/Nein



Traktandierung für nächste Vorstandssitzung

Problembeurteilung mit Hilfe des Instruments durch

Vorstand

Versand Traktandenliste an Vorstand

Traktanden-liste VS



Problembearbei-tung dringlich

Ja/Nein

Nein

Konfrontation mit Problem

Meldung an Geschäftsleitung


Ja Übergang zu Alternativprozess

33

5.6.7 Alternativprozess

Das Alltagsgeschäft der SAJV verlangt zum Teil ein sehr schnelles Reagieren auf neu auf-

kommende Probleme. Die weiter oben erwähnte Verschärfung der Arbeitslosenverordnung,

die vor allem Jugendliche betraf, verlangte beispielsweise nach einer sofortigen Stellung-

nahme der SAJV als Jugendvertretung. Hätte sie bis zur nächsten Vorstandssitzung gewar-

tet, um eine Reaktion zu beschliessen, wäre das Thema zum Zeitpunkt der Reaktion längst

abgeschlossen gewesen, und die Stellungnahme hätte keine Wirkung mehr zu erzeugen

vermocht. Es ist also nicht in jedem Fall möglich, den in Abbildung 5 dargestellten Prozess

unverändert abzuwickeln, da für die Beschlussfassung, ob ein Problem bearbeitet wird oder

nicht, nicht immer die nächste Vorstandssitzung abgewartet werden kann. Es muss daher

ein alternativer Prozess definiert werden, der sofortiges Reagieren ermöglicht und entspre-

chend dann zum Zuge kommt, wenn eine rasche Beurteilung der Relevanz einer Problem-

bearbeitung erforderlich ist. Die Entscheidung, ob die Beurteilung dringlich ist und der Alter-

nativprozess Anwendung findet, erfolgt im Rahmen des Standardprozesses durch die Ge-

schäftsleitung.

Dieser alternative Prozess ist in Abbildung 6 dargestellt. Er unterscheidet sich vom Stan-

dardprozess lediglich dadurch, dass der Vorstand als Entscheidungsgremium durch einen

Ausschuss ersetzt wird. Dieser Ausschuss besteht aus dem Präsidium, dem jeweiligen res-

sortverantwortlichen Vorstandsmitglied sowie der Geschäftsleitung. Die Bildung eines Aus-

schusses, dem im Hinblick auf eine bestimmte Problemstellung Entscheidungskompetenz

übertragen wird, ist in der SAJV als mögliches Vorgehen bereits bekannt und Team und Vor-

stand entsprechend vertraut.

34

Verant-wortung

Mitarbeit Beschreibung

Geschäfts-leitung

Geschäftsleitung ent-scheidet: Problembeurtei-lung ist dringlich

Präsidium Vorstand

Geschäftsleitung Bildung und Information Ausschuss aus Vorstand

Ausschuss des Vor-standes

Mitglieder des Ausschus-ses beurteilen die Not-wendigkeit der Problem-bearbeitung.

Ausschuss des Vor-standes

Entscheid, ob Problem-bearbeitung erfolgt oder nicht.


Wenn nein, wird die anfragende Per-son/Organisation infor-miert.

Ausschuss Geschäftsleitung Wenn ja, wird Problem-bearbeitung priorisiert.

Geschäfts-leitung

Die/das zuständige Per-son / Gremium wird mit der Problembearbeitung betraut.

Geschäfts-leitung


Die anfragende Per-son/Organisation wird informiert.

Abbildung 6: Alternativprozess Beurteilung Problemrelevanz

Information an Ausschuss des Vorstandes

Entscheid Geschäftsleitung: Problembeurteilung dringlich

Übergang vom Standardprozess




Ja

Nein Problembearbei-tung notwendig

Ja/Nein



Priorisierung der Problembe-arbeitung Ausschuss


Problembeurteilung mit Hilfe des Instruments durch

Ausschuss


35

6. Reflexion und Würdigung

In diesem letzten Kapitel werden die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit diskutiert (Punkt

6.1), und der Prozess ihrer Erarbeitung wird kritisch beleuchtet (Punkt 6.2). Im anschliessen-

den Punkt 6.3 folgt ein Rückblick der Autorin auf die Herausforderungen, welche sie mit der

Beantwortung der Fragestellungen zu dieser Arbeit zu bewältigen hatte. Mit einem kurzen

Ausblick in Punkt 6.4 wird diese schliesslich abgeschlossen.

6.1 Reflexion der Ergebnisse

6.1.1 Kritik

Ihre bedarfswirtschaftliche Ausrichtung, ihre Orientierung an Nicht-Märkten und ihre Einbet-

tung in komplexe Umfelder sind Eigenschaften von NPO, die dazu führen, dass diese ganz

unterschiedliche Umfelder beobachten und dort diejenigen Probleme erkennen und auswäh-

len muss, die sie bearbeiten will. Die organisationsinternen Diskussionen, die mit diesem

Auswahlprozess verbunden sind, sind oft langwierig und können die damit zusammenhän-

genden Entscheidungsprozesse erheblich hinauszögern. In der vorliegenden Arbeit wurde

deshalb – exemplarisch für die SAJV – ein Instrument geschaffen, das Entscheidungsträge-

rinnen und -trägern bei der Beantwortung der Frage, ob ein im Umfeld ihrer Organisation neu

auftauchendes Problem aufgenommen und bearbeitet werden soll, Unterstützung bietet.

Grundlage dafür ist ein Katalog von Kriterien und Indikatoren, die in einem sorgfältigen und

komplexen Analyse- und Syntheseprozess gewonnen und in einem Instrument dargestellt

wurden.

Bei der Erarbeitung dieses Instruments wurde aber die Frage, ob diese langwierigen organi-

sationsinternen Diskussionen nicht auch einen wertvollen Nutzen haben könnten, ausge-

blendet. Und tatsächlich scheint es diesen zu geben: Diskussionen dieser Art zwingen Ent-

scheidungsträgerinnen und -träger immer wieder, sich mit den Veränderungen in den Umfel-

dern ihrer Organisation auseinandersetzen. Damit laufen sie weniger Gefahr, den Fokus zu

stark auf das Innere der Organisation zu legen und blind zu werden für Geschehnisse aus-

serhalb von deren Grenzen. Dieser wertvolle und mögliche weitere Aspekte könnten verloren

gehen, wenn ihnen ein Instrument vorgelagert wird, das Fragen beantwortet, ohne dass da-

rüber debattiert worden wäre. Bedenken in diese Richtung äusserte auch der Vorstand der

SAJV, der stark in den Prozess zur Entwicklung des Instruments involviert war: Auf keinen

Fall dürfe das Instrument, so der Vorstand, diktieren, welche Probleme die SAJV in Zukunft

bearbeitet.

Als Autorin der vorliegenden Arbeit bin ich der Meinung, dass die Gefahr, dass wichtige Dis-

kurse unter den Entscheidungsträgerinnen und -trägern wegen der Existenz eines neuen

Instruments an Raum und Kraft verlieren, nicht allzu gross ist. Auf der einen Seite führt ein

36

Instrument kein Eigenleben und kann seinen Einfluss nicht selbst steuern. Dieser steht und

fällt damit, wie viel Gewicht ihm die Personen beimessen, die es nutzen. Entsprechend kön-

nen Vorstand und Geschäftsleitung dem Instrument den ihrer Meinung nach richtigen Stel-

lenwert zu kommen lassen. Beispielsweise, indem sie dafür sorgen, dass das Instrument

richtig interpretiert wird: nicht als unbedingtes Regelwerk, sondern als verbindliche Grundla-

ge zur systematischen Beurteilung neu auftauchender Probleme. Auf der anderen Seite lässt

das Instrument selbst trotz festgelegter Kriterien, Indikatoren und Messgrössen zahlreiche

Diskussionsspielräume offen. Die gemeinsame Reflexion und Diskussion neuer Frage- und

Problemstellungen wird also auch mit dem Instrument nicht überflüssig.

6.1.2 Stärken und Schwächen der Ergebnisse

Eine Stärke der Arbeitsresultate liegt darin, dass die Kriterien, die im Instrument festgehalten

sind, auf einer breiten Grundlage, bestehend aus ganz verschiedenartigen Quellen, erarbei-

tet wurden. Neben sehr konkreten Einflussfaktoren wie der Strategie der SAJV wurden dabei

auch eher weiche Faktoren wie beispielsweise Elemente der Organisationskultur erfasst. Bei

ihrer Erarbeitung wurde damit ein sehr umfassender Blick auf die Organisation geworfen und

verhindert, dass die Kriterien einseitig oder subjektiv ausgestaltet sind. Eine weitere Stärke

liegt darin, dass der SAJV nun ein Set an Kriterien vorliegt, das über längere Zeit unverän-

dert bleibt. Damit wird es möglich, verschiedenartige und zu unterschiedlichen Zeitpunkten

auftauchende Problemstellungen auf der stets selben Grundlage zu beurteilen. Die Beein-

flussung der Entscheidungsfindung durch aktuelle und situative Gegebenheiten wird damit

eingeschränkt.

Eine Schwäche der Ergebnisse liegt darin, dass die ursprünglich enorme Anzahl Faktoren

und Grössen, welche die SAJV bzw. ihre strategisch-thematischen Entscheidungen in ir-

gendeiner Weise beeinflussen, stark reduziert werden musste. Nur so war es möglich, da-

raus ein Instrument zu entwickeln, das im Alltag einer Organisation auch wirklich genutzt

wird. Diese Reduktion erfolgte zwar systematisch – trotzdem kann nicht ausgeschlossen

werden, dass relevante Einflussfaktoren nicht als solche bewertet wurden. Eine weitere

Schwäche liegt darin, dass die Zuordnung eines zu beurteilenden Problems zu den Kriterien

auch mit Hilfe der definierten Indikatoren und Messgrössen nicht eindeutig erfolgen kann.

Dass aber dieser Prozess unter den Entscheidungsträgerinnen und -trägern zu Diskussionen

führen kann, muss aber – wie im obigen Punkt 6.1.1 dargestellt – nicht unbedingt als Schwä-

che bezeichnet, sondern darf auch als Vorteil gewertet werden.

6.2 Kritische Würdigung des Prozesses

Als Co-Geschäftsleiterin der SAJV und als Autorin der vorliegenden Arbeit bewerte ich die

Projektorganisation rückblickend als Schwäche: Die Erarbeitung des Instruments, mit dem

die Relevanz von Problemen für die eigene Organisation erfolgen wird, ist eine Aufgabe, die

37

mit einer gewissen Definitionsmacht verbunden ist. Da diese Aufgabe im Wesentlich mir al-

lein oblag, war es umso wichtiger, den Vorstand und die Teammitglieder regelmässig in die

Arbeiten einzubeziehen und den Prozess so transparent wie möglich zu gestalten – eine

grosse Herausforderung, die aus meiner Sicht nicht in zufriedenstellender Art und Weise

bewältigt wurde: Die Komplexität des Prozesses war sehr hoch, und die umfassende Doku-

mentation der einzelnen Arbeitsschritte, die zur Nachvollziehbarkeit für die Mitarbeitenden

und den Vorstand notwendig war, war für mich entsprechend aufwändig. Für den Vorstand

wiederum, der sich ehrenamtlich in der SAJV engagiert, und die vollamtlich Mitarbeitenden,

die mit ihrer täglichen Arbeit sehr ausgelastet sind, waren diese Dokumentationen oft ein

Zuviel an Informationen, das sie kaum zu verarbeiten vermochten. Bei künftigen, ähnlichen

Aufgabenstellungen gilt es daher im Voraus gut zu überlegen, wie dieses Problem gelöst

werden könnte. Beispielsweise mit der Bildung einer Arbeitsgruppe, bestehend aus Vor-

stands- und Teammitgliedern, der eine gewisse Definitionsmacht übertragen wird, oder in-

dem für die Erarbeitung der Resultate mehr Raum zur Verfügung gestellt wird, sodass in

kürzeren Abständen kleinere Zwischenresultate präsentiert und diskutiert werden können.

Trotzdem war der Einbezug von Vorstand und Mitarbeitenden für die Arbeit sehr wichtig:

Dadurch erhielt ich als Autorin immer wieder Rückmeldungen zu den einzelnen Zwischenre-

sultaten, welche die Entwicklungslinien der Arbeiten bestätigten oder drohende Entgleisun-

gen aufgezeigten. Diese Zusammenarbeit erachte ich rückblickend trotz den oben geschil-

derten Schwachpunkten als Stärke des Prozesses.

Und die identifizierte Schwäche und die Stärke des Prozesses bestätigen mich in meiner

bisherigen Sichtweise und Praxis, bei der Erarbeitung von Neuem mehrere Personen mit

unterschiedlichem Hintergrund und von unterschiedlichen Funktionen mit einzubeziehen.

6.3 Selbstreflexion

Die Konzeption und Erarbeitung eines Instruments zur Beurteilung der Relevanz eines neu

auftauchenden Problems war für mich aber nicht nur in dieser, sondern auch in manch weite-

rer Hinsicht herausfordernd und lehrreich:

Das Instrument, das ich in der vorliegenden Arbeit entwickelt habe, ist ein Konglomerat von

Papieren, Instrumenten, Richtlinien usw. der SAJV, welche die Entscheidungsprozesse der

SAJV beeinflussen. Sie sind, was ihren Zweck, den Informationsgehalt, die Ebene, auf der

sie angesiedelt sind, sowie ihre Form und Qualität betrifft, sehr unterschiedlich. Sie zu analy-

sieren, die für die Arbeit relevanten Faktoren zu identifizieren und so aufzubereiten und zu

verdichten, dass daraus ein einfach handhabbares Instrument entsteht, war die wohl grösste

Herausforderung, welche diese Arbeit an mich stellte.

38

Ferner hatte ich mir die Erarbeitung eines Instruments vorgenommen, das es bislang noch

nicht gab. Das heisst, dass ich für gewisse Arbeiten den sicheren Pfad bestehenden Wis-

sens verlassen musste. Für die Herleitung und Definition der Kriterien beispielsweise stand

mir weder eine Theorie noch ein Modell zur Verfügung, die mir zur Orientierung und Struktu-

rierung der Arbeiten hätten dienen können. Zwar empfand ich diesen kreativen Teil der Ar-

beit als sehr lustvoll. Gleichzeitig fand ich es aber schwierig, diesen Schritt in einer systema-

tischen, zielführenden und zudem für Aussenstehende nachvollziehbaren Art und Weise zu

gestalten.

6.4 Ausblick

Die Fragestellungen, die in Punkt 4.1 für die vorliegende Arbeit formuliert wurden, konntet

beantwortet werden: Am Beispiel der SAJV wurde aufgezeigt, wie eine NPO Kriterien und

Indikatoren entwickeln kann, anhand derer es ihr gelingt, aus der Vielfalt an Themen, die an

sie herangetragen werden, diejenigen herauszukristallisieren, die sie bearbeiten will. Ebenso

wurde eine mögliche Darstellungsform dieser Kriterien in einem alltagstauglichen Instrument

demonstriert. Mit der Entwicklung dieses Instruments wurde darüber hinaus eine wichtige

Grundlage geschaffen für Entscheidungsfindungen, die aufgrund ihrer Verbindlichkeit mittel-

fristig deren Transparenz erhöhen wird. Damit ist dieser Prozess aber noch nicht abge-

schlossen: Auf der einen Seite müssen das Instrument und der dazu definierte organisati-

onsinterne Prozess in den kommenden Wochen und Monaten anhand verschiedener realer

Beispiele getestet und allenfalls angepasst werden. Auf der anderen Seite gilt es genau zu

beobachten, ob die konsequente Anwendung des Instruments Unsicherheiten auslöst, die es

aufzufangen gilt oder Anpassungen in anderen Prozessen – beispielsweise bei der Personal-

ressourcenplanung – nötig machen.

39

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anspruchsgruppen der SAJV gemäss Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 50 ............................................................................................................................ 5

Abbildung 2: Ordnungsrahmen zur systematischen Erfassung der Einflussgrössen und -faktoren einer Organisation. In Anlehnung an Rüegg-Stürm 2002, S. 22 ............................. 15

Abbildung 3: Anspruchsgruppen der SAJV .......................................................................... 22

Abbildung 4: Relevanzmatrix der Anspruchsgruppen der SAJV ........................................... 24

Abbildung 5: Standardprozess Beurteilung Problemrelevanz ............................................... 32

Abbildung 6: Alternativprozess Beurteilung Problemrelevanz .............................................. 34

40

Abkürzungsverzeichnis

AG Arbeitsgruppe

BAG Bundesamt für Gesundheit

Baspo Bundesamt für Sport

BBC+ Erweiterte Bodensee-Benelux-Cooperation

BFM Bundesamt für Migration

BSV Bundesamt für Sozialversicherungen

bzw. beziehungsweise

cenac centre pour l’action non-violente

Cevi Christliche Vereinigung junger Menschen

DEZA Direktion für Entwicklung und Zusammenarbeit

d.h. das heisst

DOJ Dachverband der offenen Jugendarbeit

ebd. ebenda

EBG Eidgenössisches Büro für die Gleichstellung von Frau und Mann

EBGB Eidgenössisches Büro für die Gleichstellung von Menschen mit

Behinderungen

EDA Eidgenössisches Departement für auswärtige Angelegenheiten

EDK Erziehungsdirektorenkonferenz

Eidg. Eidgenössisch/Eidgenössische/Eidgenössischer/Eidgenössisches

EKAL Eidgenössische Kommission für Alkoholfragen

EKDF Eidgenössische Kommission für Drogenfragen

EKF Eidgenössische Kommission für Frauenfragen

EKKJ Eidgenössische Kommission für Kinder- und Jugendfragen

EKM Eidgenössische Kommission für Migrationsfragen

EKTP Eidgenössische Kommission für Tabakprävention

f. und folgende Seite

ff. und folgende Seiten

GL Geschäftsleitung

FiMM Forum für die Integration von Migrantinnen und Migranten

FRAK Frauenkommission

F&A Finanzen und Administration

GDK Gesundheitsdirektorenkonferenz

GF CH Gesundheitsförderung Schweiz

ggf. gegebenenfalls

GRPK Geschäfts- und Rechnungsprüfungskommission

41

hepa Health-Enhancing Physical Activity

Interko Internationale Kommission

JW/BR Jungwacht/Blauring

KKJF Konferenz der kantonalen Beauftragten für Kinder- und

Jugendförderung

MA Mitarbeitende

MIO Mitgliedorganisation

NAS Nationale Arbeitsgemeinschaft Suchtpolitik

NGO Non Gouvernemental-Organisation

NPO Non Profit-Organisation

NR Nationalrat

OIF Organisation Internationale de la Francophonie

OK Organisationskomitee

PBS Pfadibewegung Schweiz

PGKJ Parlamentsgruppe Kinder und Jugend

PH CH Public Health Schweiz

S. Seite

SAJV Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände

Seco Staatssekretariat für Wirtschaft

sfa Schweizerische Fachstelle für Alkohol- und andere Drogenprobleme

SODK Sozialdirektorenkonferenz

SR Ständerat

TV Television

UNESCO United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization

UNHCR United Nations High Commissioner for Refugees

UNO United Nations Organization

usw. und so weiter

VASOS Vereinigung aktiver Senioren- und Selbsthilfe-Organisationen der

Schweiz

vgl. vergleiche

VS Vorstand

YFJ Youth Forum Jeunesse

Youth Rep Youth Representatives

Y4D Youth for Development

WFUNA World Federation of United Nations Organisations Associations

z.B. zum Beispiel

42

Quellenverzeichnis

Ackermann, G. (2009), Qualitätsmanagement und Controlling. Unterlagen zu Modul 4 des

CAS Führen von Non Profit-Organisationen, Curriculum 20/2009 an der FHNW in Olten. Un-

veröffentlicht.

Malik, F. (2006), Führen Leisten Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit, Frank-

furt/Main: Campus

Marek, D. (2009), Management und Führung. Unterlagen zu Modul 1 des CAS Führen von

Non Profit-Organisationen, Curriculum 20/2009 an der FHNW in Olten. Unveröffentlicht.

Pümpin, C. (1992), Strategische Erfolgspositionen. Methodik der dynamischen strategischen

Unternehmensführung, Bern/Stuttgart/Wien: Haupt

Rüegg-Stürm, J. (2003), Das neue St. Galler Management-Modell. Grundkategorien einer

integrierten Managementlehre. Der HSG-Ansatz, 2. durchgesehene Auflage,

Bern/Stuttgart/Wien: Haupt

Sander, G./Bauer, E. (2006), Strategieentwicklung kurz und klar. Das Handbuch für Non-

Profit-Organisationen, 1. Auflage, Bern/Stuttgart/Wien: Haupt

Schwarz, P./Purtschert, R./Giroud, C./Schauer, R. (2009), Das Freiburger Management-

Modell für Nonprofit-Organisationen (NPO), 6. Auflage, Bern/Stuttgart/Wien: Haupt

Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV (2005): Leitbild der SAJV.

http://www.sajv.ch/files/pdf/portraet/leitbild_adopted_dv_2005_d.pdf, 05.01.2010

Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV (2007, I): Jugendverbände

in der Schweiz – eine Standortbestimmung

Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV (2007, II): SAJV-Strategie

2008 – 2010). Unveröffentlicht.

Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV (2008): Funktionendia-

gramm. Unveröffentlicht.

Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV (2009, I): Statuten.

http://www.sajv.ch/files/pdf/portraet/statuten09_d.pdf, 09.01.2010

43

Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV (2009, II): Analyse der

Wertvorstellungen von SAJV-Vorstand und –Geschäftsleitung. Unveröffentlicht.

Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV (2010, I): Mitgliederliste

http://www.sajv.ch/ueber-die-sajv/mitgliederorganisationen/alle-mios/, 15.01.2010

Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV (2010, II): SAJV-Strategie

2011 – 2013). Unveröffentlicht.

44

Anhang

A) Definitionen zur Jugendarbeit

1. Jugendarbeit

Unter Jugendarbeit versteht man den organisierten (staatlichen, kirchlichen und privaten)

Einfluss auf den ausserschulischen und ausserberuflichen Freizeit- und Bildungsbereich jun-

ger Menschen. Bei allen konzeptionellen Unterschieden sind als gemeinsame Merkmale der

Jugendarbeit zu nennen: Freiwilligkeit der Teilnahme, Orientierung an den Bedürfnissen der

Zielgruppe, Beteiligung der Jugendlichen an Planung und Gestaltung der Arbeit, Verzicht auf

Leistungskontrolle und Gruppenorientierung.61

2. Ausserschulische, organisierte Jugendarbeit

a) Jugendverbände

Unter einem Jugendverband versteht man einen Zusammenschluss von Jugendlichen mit

gemeinsamen Interessen oder Zielen, der über örtliche Grenzen hinaus geht. Er hat eine

demokratische Struktur, deren Gremien mit Jugendlichen besetzt sind. Grössere Jugendver-

bände haben oft hauptamtliche Mitarbeitende, die organisatorische Aufgaben wahrnehmen

oder Bildungsarbeit im Jugendverband leisten. Jugendverbände sind Organisationen jugend-

licher Selbstorganisation und Interessenvertretung und haben ihre Wurzeln in der Jugend-

bewegung. Gleichzeitig sind Jugendverbände Erziehungsinstitutionen d.h. gesellschaftliche

Vorkehrungen zur Sozialisation und Erziehung im Jugendalter. Sie sind damit typische

"intermediäre Organisationen", d. h. sie vermitteln die Interessen von jungen Frauen und

jungen Männern in die Gesellschaft hinein (jugendpolitische Interessenvertretung) und üben

umgekehrt gesellschaftliche Kontroll- und Integrationsinteressen gegenüber der Jugend aus

(Erziehungsinstitutionen). Die Angebote von Jugendverbände sind typischerweise Gruppen-

stunden sowie Wochenend- und Ferienfreizeiten. Jugendverbände bieten in- und non-

formale Bildung, Frei- und Experimentierräume für Jugendliche, Primärprävention und ge-

sellschaftliche Integration sowie Gemeinschaft. Sie bieten aufgrund der verschiedenen Ver-

bandsprofile viele spezifische Identifikationsmöglichkeiten für Kinder und Jugendliche. Ju-

gendverbände leisten dies auf Grund ihrer besonderen Strukturmerkmale: Sie sind freiwillig,

ehrenamtlich, selbstorganisiert, parteilich für Kinder und Jugendliche sowie wertorientiert.“

b) Jugendorganisationen

Wenn es um den Unterschied zwischen einem Jugendverband und einer Jugendorganisation

geht, so finden sich wenig klare Abgrenzungen. Die beiden Begriffe werden denn auch heute

oft deckungsgleich verwendet. Eine Unterscheidung lässt sich dennoch finden: Gemäss

61 vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände 2007

45

Wikipedia sind Jugendorganisationen Nachwuchsorganisationen für einen bestimmten Er-

wachsenenverband. Jugendorganisation oder Nachwuchsorganisation grenzen sich von den

Jugendverbänden somit darin ab, dass sie konkrete Nachwuchsförderung für einen Erwach-

senenverband betreiben d.h. in grosser Nähe zu einer so genannten Mutterorganisation ste-

hen. Als Beispiele dafür sind zu nennen Jungparteien, Jugendabteilungen von Gewerkschaf-

ten oder auch Nachwuchsorganisationen von thematischen Organisationen wie Umweltor-

ganisationen oder humanitären Organisationen.

3. Offene Jugendarbeit

In der Fachliteratur wird die von Jugendverbänden geleistete Verbandsjugendarbeit indessen

klar von der offenen Jugendarbeit abgegrenzt. In Literatur und Jugendarbeitskonzepten fin-

den sich verschiedene Definitionen und Typologien von offener Jugendarbeit. Eine sehr aus-

führliche Definition findet sich im Konzept der offenen Jugendarbeit des Kantons Baselstadt.

Offene Jugend zeichnet sich darin durch folgende Elemente aus:

• Ausserschulische, nicht kommerzielle, pädagogisch orientierte und öffentliche Freizeitangebote für

Kinder, Jugendliche und junge Erwachsene.

• Grundsätze: Offenheit, Freiwilligkeit und Niederschwelligkeit.

• Angebote stehen allen Kindern und Jugendlichen offen.

• In der Regel ist keine Anmeldung oder Mitgliedschaft nötig.

• Kinder und Jugendliche besuchen das Angebot freiwillig.

• Sozialarbeiterischer, erzieherischer und gemeinwesenbezogener Auftrag.

• Fachliche Methoden aus Sozialpädagogik, Sozialarbeit oder soziokultureller Animation.

• Professionalität der Mitarbeitenden.

Der Dachverband offene Jugendarbeit Schweiz (DOJ) zählt zudem folgende Elemente auf,

welche die offene Jugendarbeit ausmachen: Sozialisation, Ressourcenorientierung und Em-

powerment, Früherkennung und Prävention, konstruktive Freizeitgestaltung und Gesund-

heitsförderung. Die Angebote der offenen Jugendarbeit stehen allen Jugendlichen im Ein-

zugsgebiet offen, ohne Vereins-, Gruppen- oder Kirchenzugehörigkeit. Offene Jugendarbeit

arbeitet niederschwellig und flexibel. Was die Trägerschaft der offenen Jugend anbelangt, so

nennt der DOJ in erster Linie Gemeinden, Kantone, private Trägerschaften (oft im staatlichen

Auftrag) und Kirchen. Auf der Ebene der Steuerung engagieren sich sehr oft Ehrenamtliche,

wie Vereinsvorstände und Kommunalpolitikerinnen und -politiker.

Viele der hier erwähnten Aspekte (wie z.B. die ausserschulische und nichtkommerzielle Aus-

richtung, der erzieherische Auftrag usw.) könnten genauso gut auch für die Verbandsjugend-

arbeit stehen. Die Unterschiede der offenen Jugendarbeit zur Verbandsjugendarbeit beste-

hen vor allem in der fehlenden Mitgliedschaft bei Institutionen der offenen Jugendarbeit so-

46

wie darin, dass dort in der Regel keine langfristige Teilnahme an den Angeboten nötig ist.

Ein wichtiger Unterschied zur Verbandsjugendarbeit liegt zudem darin, dass in der offenen

Jugendarbeit meist ausgebildete Professionelle aus den Berufen der Sozialen Arbeit oder

verwandten Berufen arbeiten, wobei mancherorts auch Freiwillige in der direkten Arbeit mit

den Jugendlichen im Einsatz sind.

B) Beschreibung der Stakeholder der SAJV

1. Orientierungsumfelder

Die Orientierungsumfelder d.h. das gesellschaftliche System und dessen Subsysteme wie

z.B. die Politik oder die Medien beeinflussen die SAJV – ebenso wie die Organisationen und

Personen, mit denen sie in unmittelbarerer Beziehung steht – bei ihrer Tätigkeit. Beispiele für

Einflussfaktoren aus den Orientierungsumfeldern auf die SAJV sind:

• Werte und Normen: Einflussgrössen können hier z.B. das Bild sein, das von den Jugendlichen

medial transportiert wird, oder die Werte und Normen, die unter den Jugendlichen bzw. in ihren

verschiedenen Subkulturen bestimmend sind.

• Gegenwärtige Rahmenbedingungen: Das können z.B. die politischen und/oder die finanziellen

Rahmenbedingungen für die Kinder- und Jugendförderung in der Schweiz sein.

• Informationen: Hierbei handelt es sich z.B. um die jeweils aktuelle Agenda der politischen Organe

(National- und Ständerat, Bundesrat, politische Parteien usw.) auf nationaler Ebene.

Umgekehrt wirken sich aber auch die Arbeiten der SAJV und diejenige ihrer Leistungsemp-

fänger und -empfängerinnen auf das gesellschaftliche System bzw. deren Subsysteme aus.

Dies können langfristige Wirkungen sein, wie sie z.B. mit Aktivitäten der SAJV zur Suchtprä-

vention angestrebt werden, oder eher kurzfristige Wirkungen, wie sie beispielsweise mit der

Lobbyarbeit zu aktuellen politischen Geschäften in den Räten erzielt werden.

2. Ressourcenlieferantinnen und -lieferanten

Auf der Seite der Ressourcenlieferantinnen und -lieferanten steht die SAJV in Austauschbe-

ziehungen mit folgenden Akteuren und Akteurinnen:

• Öffentliche Hand: Die SAJV verfügt über Leistungsvereinbarungen sowie projektspezifische Ver-

träge mit verschiedenen Bundesämtern. Für grössere gesamtschweizerische Projekte beantragt

sie zudem oft die finanzielle Unterstützung durch kantonale Behörden.

• Wirtschaft: Für grössere Projekte sucht die SAJV jeweils die Zusammenarbeit mit Unternehmen

der Privatwirtschaft (Sponsoring).

• Stiftungen: Einen wesentlichen Teil ihrer Einnahmen generiert die SAJV mit Stiftungsgeldern.

• Partner- und Fachorganisationen: Die SAJV arbeitet vor allem bei ihrer politischen Arbeit regel-

mässig mit Partnerorganisationen zusammen. Dabei handelt es sich im Wesentlichen um Akteu-

rinnen und Akteure, die ebenfalls in der Kinder- und Jugendförderung aktiv sind (z.B. Dachver-

47

band der offenen Jugendarbeit). Zudem sucht sie für die Bearbeitung gewisser Themen die punk-

tuelle Zusammenarbeit mit Fachorganisationen (z.B. Fachorganisationen aus dem Asyl- oder In-

tegrationsbereich).

• Politik: Zur Verteidigung ihrer politischen Anliegen arbeitet die SAJV regelmässig mit Mitgliedern

des National- und Ständerates zusammen.

• Medien: Für die Kommunikation ihrer politischen Positionen oder für die Berichterstattung über

ihre Projektaktivitäten ist die SAJV stark auf die Kommunikationsplattform der Medien angewie-

sen.

• Mitgliedorganisationen: Die Mitgliederbasis der SAJV umfasst derzeit rund 80 Jugendorganisatio-

nen. Dazu gehören neben den traditionellen Jugendverbänden wie z.B. die Pfadibewegung

Schweiz auch die Jugendabteilungen von Gewerkschaften und Berufsverbänden, Jungparteien

und politische Verbände, Studierendenorganisationen, konfessionell oder abstinenzorientierte Or-

ganisationen, Umweltschutz-, Naturschutz- und Friedensorganisationen, Jugendaustausch- und

zahlreiche weitere Organisationen.62

Die Seite der Ressourcenlieferantinnen und -lieferanten besteht also aus einem bunten und

weiten Feld sehr unterschiedlicher Organisationen. Allein die 80 Mitgliedorganisationen un-

terscheiden sich in ihren Zielsetzungen und den damit verbundenen Bedürfnissen erheblich.

Dazu kommen die zuweilen ganz anders gelagerten Interessen der öffentlichen Hand, die

sich wiederum stark von denjenigen der Partnerorganisationen, der Wirtschaft oder der

Fachwelt unterscheiden.

3. Leistungsempfängerinnen und -empfänger

Auf der Seite der Leistungsempfängerinnen und -empfänger finden sich wiederum die

Mitgliedorganisationen der SAJV sowie folgende weitere Organisationen oder Personen-

gruppen:

• Andere Jugendorganisationen: Es gibt zahlreiche Jugendorganisationen in der Schweiz, die nicht

Mitglied der SAJV sind, die aber insbesondere von den Lobbyarbeiten der SAJV z.B. für die Ver-

besserung der Rahmenbedingungen für die Jugendverbandsarbeit in der Schweiz profitieren.

• Offene Jugendarbeit und Kinder und Jugendliche im Allgemeinen: Die SAJV vertritt nicht nur die

Interessen ihrer Mitgliedorganisationen, sondern der Jugendarbeit und der Jugend im Allgemei-

nen. Damit profitieren auch die offenen Jugendarbeit sowie Kinder und Jugendliche, die keiner

Mitgliedorganisation der SAJV angehören, von deren Arbeiten.

• Partner- und Fachorganisationen: Was die Interessensvertretung für Jugendliche in der Schweiz

betrifft, so ist die SAJV in Politik und bei den Behörden eine anerkannte Akteurin. Nicht selten su-

chen deshalb Partner- und Fachorganisation ihre Zusammenarbeit, wenn es um jugendrelevante

62 Eine vollständige Liste aller Mitgliedorganisationen findet sich auf: http://www.sajv.ch/ueber-die-sajv/mitgliederorganisationen/alle-mios/.

48

Themen geht. Sie gehören damit ebenfalls zu den Leistungsempfängerinnen und -empfänger der

SAJV.

• Wirtschaft: Arbeitet die SAJV im Rahmen eines Sponsorings mit Unternehmen der Privatwirtschaft

zusammen, erwarten diese eine vorgängig genau definierte Gegenleistung, welche die SAJV für

sie erbringt.

• Öffentliche Hand: Was die Zusammenarbeit mit den Bundesämtern betrifft, so sind die Leistun-

gen, welche die SAJV für diese erbringt, in Leistungsvereinbarungen oder projektspezifischen

Verträgen genau beschrieben.

• Politik: Die SAJV ist auf die Zusammenarbeit mit Mitgliedern der Eidgenössischen Räte angewie-

sen, wenn es um die Kommunikation und Vertretung ihrer Interessen gegenüber der Politik geht.

Umgekehrt sind die National- und Ständerätinnen und -räte bei politischen Geschäften immer

wieder auf die Mitarbeit der SAJV angewiesen, welche sie mit Informationen und Wissen versorgt

und sie bei der Lobbyarbeit unterstützt.

• Medien: Medien kommen sehr oft auf die SAJV zu, um Meinungen und Kommentare über The-

men, welche die Jugend betreffen, einzuholen oder um die Sichtweise einer Jugendvertretung auf

ein bestimmtes Problem zu erfahren.

Die Seite der Leistungsempfängerinnen und -empfänger zeichnet sich durch eine Vielfalt

aus, die diejenige der Ressourcenlieferanteinnen und -lieferanten noch übertrifft. Neben den

bereits erwähnten, sehr heterogenen Bedürfnissen der Mitgliedorganisationen, der öffentli-

chen Hand, der Partner- und Fachorganisationen sowie der Wirtschaft tritt hier die An-

spruchsgruppe der Jugendlichen in ihrer Gesamtheit, deren Interessen gar nicht mehr über-

schaubar sind.

4. Interne Anspruchsgruppen

Zu den internen Anspruchsgruppen der SAJV gehören die statutarisch festgelegten Organe

der Delegiertenversammlung, des „forum jeunesse“63, der GRPK, des Vorstandes sowie der

Geschäftsstelle (Geschäftsleitung und Mitarbeitende). Daneben führt die SAJV weitere, the-

menspezifische Kommissionen und Arbeitsgruppen. Mit Ausnahme der Geschäftsstelle wer-

den all diese Organe von ehrenamtlich Mitarbeitenden besetzt.

Obwohl die internen Anspruchsgruppen eine überschaubare Grösse sind, sind ihre Interes-

sen und ihre Ansprüche an die SAJV zum Teil sehr verschieden. So unterscheiden sich z.B.

die Bedürfnisse der ehrenamtlich Mitarbeitenden von denjenigen der vollamtlich Angestell-

ten, und die Ansichten der strategischen und der operativen Organe können zum Teil weit

auseinander gehen.

63 Das „forum jeunesse“ besteht aus den Geschäftsleiterinnen und -leitern der Mitgliedorganisationen und wird mindestens ein Mal pro Jahr vom Vorstand der SAJV einberufen. Es behandelt ein die Jugend betreffendes The-ma, das ihm von der Delegiertenversammlung oder dem Vorstand zugewiesen wurde.

49

C) Umsetzungsplanung des Projekts

Nr.

Bezeichnung der Projektpha-se

Beschreibung der konkreten Tätigkeiten Involvierte Personen-(Gruppen)

Abschluss Projektphase

Verabschie-dung Vor-stand

1 Ordnungsrahmen schaffen, Einflussgrössen und -faktoren identifizieren.

Festlegung eines Ordnungsahmens, in den die weiteren Arbeiten eingebettet werden. Dies erfolgt auf Basis theoretischer Grundlagen und dient der systematischen Identifi-kation und Erfassung aller Grössen und Faktoren, welche die Entscheidungen in der SAJV beeinflussen.

Projektleitung 17.01.2010

Identifikation und Erfassung der Einflussgrössen und -faktoren. Dies erfolgt auf Basis theoretischer Grundlagen und dient der systematischen Identifikation all jener Grup-pen, Personen, Trends, Rahmenbedingungen usw., welche die Aktivitäten und Ent-scheidungen der SAJV in irgendeiner Weise beeinflussen.


2 Einflussgrössen und -faktoren analysieren.

Analyse der Einflussgrössen und -faktoren der SAJV. Alle identifizierten Einflussgrös-sen und -faktoren werden im Hinblick auf ihre Relevanz für die weiteren Arbeiten analysiert.


Diskussion und Verabschiedung der bisherigen Zwischenresultate (identifizierte Ein-flussgrössen und -faktoren, Analyseresultate).

Vorstand und Team

20.01.2010 21.01.2010

x

Überarbeitung der bisherigen Resultate anhand der Diskussionsresultate. Projektleitung 24.01.2010

3 Kriterien erarbeiten und opera-tionalisieren, Indikatoren und Messgrössen erarbeiten.

Erarbeitung von Kriterien, anhand derer Entscheidungen für oder gegen die Bearbei-tung eines neuen Themas getroffen werden können. Dies erfolgt auf Basis der bishe-rigen Analysearbeiten.


Diskussion der Kriterien sowie von Gewichtungs- und Priorisierungsmöglichkeiten. Vorstand und Team

09.02.2010 18.02.2010

Überarbeitung der Kriterien anhand der Diskussionsresultate. Projektleitung 28.02.2010

Operationalisierung der Kriterien und Erarbeitung von Indikatoren und Messgrössen Projektleitung 28.02.2010

Erarbeitung eines Vorschlages zur Gewichtung und Priorisierung der Kriterien. Projektleitung 28.02.2010

Verabschiedung der Kriterien, Indikatoren und Messgrössen sowie Diskussion und Verabschiedung der Gewichtung und Priorisierung der Kriterien.

Vorstand 11.03.2010 x

50

Nr.

Bezeichnung der Projektpha-se

Beschreibung der konkreten Tätigkeiten Involvierte Personen-(Gruppen)

Abschluss Projektphase

Verabschie-dung Vor-stand

4 Instrument entwickeln. Zusammenfassung und Darstellung der Kriterien (inkl. Indikatoren und Messgrössen) in einem möglichst selbsterklärenden und gut handhabbaren Instrument.


Diskussion und Verabschiedung des Instruments. Vorstand April-Sitzung64

x

5 Organisationsinterner Prozess definieren.

Entwurf des Prozesses, in den das Instrument eingebettet werden soll. Projektleitung 05.03.2010

Diskussion des Prozessentwurfes. Vorstand und Team

11.03.2010 18.03.2010

Überarbeitung des Prozessentwurfes anhand der Diskussionsresultate. Projektleitung 15.03.2010

Verabschiedung des Prozesses. Vorstand April-Sitzung x

64 Termin zum Zeitpunkt der Projektplanung noch nicht bekannt.

51

D) Zu berücksichtigende Aussagen aus Statuten, Leitbild und Strategien

Quelle Originaltext Quelle

Statuten

„[Die SAJV bezweckt] die Koordination und Übernahme von gesamtschweizerischen Aufgaben aus dem Jugendbereich, die von den Mit-gliedern nicht selbst zweckmässig gelöst werden können.“

Statuten

„[Die SAJV bezweckt] die Durchführung von Projekten, welche für die Jugendorganisationen und die Jugendlichen von nationalem Inte-resse sind.“

Statuten „[Die SAJV bezweckt] die allseitige Förderung der Jugendverbände und der Jugendlichen, sowie deren Zusammenarbeit.“

Leitbild Die SAJV „… pflegt ein national und international umfassendes Netzwerk.“

Leitbild Die SAJV bietet ihren Mitgliedorganisationen „… eine Plattform für das Lobbyieren und Umsetzen von gemeinsamen Interessen…“

Leitbild „Die SAJV vertritt in erster Linie die Anliegen ihrer Mitgliedsorganisationen sowie die Interessen der Jugendarbeit im Allgemeinen.“

Leitbild Die SAJV „…beteiligt sich am politischen Geschehen und nimmt im Interesse der Kinder und Jugendlichen Einfluss auf die öffentliche Meinung.“

Leitbild „Die SAJV fördert die demokratische Partizipation von Kindern und Jugendlichen.“

Leitbild Die SAJV engagiert sich „… für die politische und gesellschaftliche Besserstellung der Freiwilligenarbeit.“

Leitbild „Die SAJV setzt sich für Chancengleichheit in Bildung, Berufsbildung und Arbeit ein.“

Leitbild „Mit ihren materiellen Ressourcen geht die SAJV wirtschaftlich und transparent um.“

Leitbild „Sie [die SAJV] pflegt eine partizipative, nichtdiskriminierende Kultur.“

Leitbild „Ihre Strukturen, Prozesse und inhaltlichen Ziele zeichnen sie als Organisation aus, die sich konfessionell und parteipolitisch unabhängig und nicht gewinnorientiert verhält.“

Leitbild „Strukturen, Prozesse und Projekte entsprechen den Anforderungen der Gleichstellung, der Nachhaltigkeit und der ganzheitlichen Gesundheitsförderung.“

SAJV-Strategie 2011 – 2013

„Die SAJV stärkt die verbandliche Jugendarbeit von innen (Förderung der Mitgliedorganisationen) und gegen aussen (Vertretung der Inte-ressen der Mitgliedorganisationen der SAJV gegenüber Politik, Behörden, Privaten sowie weiteren Organisationen und der Öffentlichkeit).“


„Die SAJV vertritt die Interessen der Jugend auf nationaler und internationaler Ebene wirksam gegenüber Politik, Behörden, Privaten und der Öffentlichkeit.“


„Die SAJV systematisiert ihr Lobbying für die Interessen ihrer Mitgliedorganisationen.“

52



„Die SAJV systematisiert ihr Lobbying für die Interessen der Jugend und verstärkt die Bündelung der Kräfte innerhalb der ausserschuli-schen Jugendarbeit.“


„Die SAJV erhöht die Präsenz der Meinungen und Interessen Jugendlicher in Politik, Medien und Öffentlichkeit.“


„Thematisch konzentriert sie [die SAJV] sich dabei [bei der kohärenten Umsetzung der Strategie] auf die bestehenden Fachbereiche.“


„Die SAJV positioniert sich aktiv als das Schweizer Kompetenzzentrum für Jugendpartizipation und Jugendförderung.“


„Bestehende Angebote (Dienstleistungen und Projekte) werden regelmässig im Hinblick auf die Kriterien „Bedarf“ (gesellschaftliche Rele-vanz), „Bedürfnis“ (Relevanz für Mitgliedorganisationen), „Finanzierbarkeit“ und „Machbarkeit im Rahmen der bestehenden Ressourcen“ überprüft.“


„Die politische Arbeit wird gestärkt. Entsprechende Ressourcen dafür (Fach- und Methodenkompetenz, Personalressourcen) werden be-reit gestellt.“


„Zur Sicherung ihrer Grundfinanzierung geht sie [die SAJV] auch neue Wege: Sie konzentriert sich zunehmend auf langfristige Partner-schaften mit Stiftungen oder öffentlich-rechtlichen Körperschaften. Dabei hält sie sich an ihre ethischen Finanzierungsrichtlinien. Sie schafft sich neue Einnahmequellen, beispielsweise durch den Verkauf von Dienstleistungen an Dritte, um ihre finanzielle Abhängigkeit zu vermindern.“


„Die Zusammenarbeit zwischen den Fachbereichen wird aktiv gefördert. Ausgewählte Themen werden zunehmend transversal behan-delt.“


„Das ehrenamtliche Engagement in der SAJV ist für Jugendliche und junge Erwachsene attraktiv: Die Möglichkeiten für ehrenamtliche Einsätze in der SAJV werden stärker an den Bedürfnissen und Möglichkeiten freiwilliger Mitarbeitender ausgerichtet (z.B. vermehrt punk-tuelle, kurzfristige Einsätze, projekt-unspezifischer Volunteer-Pool usw.), freiwillige MitarbeiterInnen erhalten Zugang zum Netzwerk der SAJV, werden in ihrer fachlichen und persönlichen Entwicklung gefördert usw.“


„Die SAJV und ihre Mitgliedorganisationen nutzen bestehende Synergien.“


„Die SAJV erhöht ihre Legitimation als Vertreterin der verbandlichen Jugendarbeit.“


„Ihre personellen und finanziellen Ressourcen investiert die SAJV effektiv und langfristig sinnvoll.“

SAJV-Strategie „Zur Erreichung ihrer Ziele wählt die SAJV sowohl innovative Wege als auch bewährte Strategien. Sie arbeitet gleichzeitig unkonventio-

53


2011 – 2013 nell, kreativ, professionell und kompetent.“


„Die SAJV nimmt Einfluss auf das gesellschaftliche Bild der Jugend, prägt dieses positiv und trägt dazu bei, dass die junge Generation der Schweiz als gesellschaftlich engagierte und politisch beteiligte Generation wahr- und ernstgenommen wird.“


„Die in der ausserschulischen Jugendarbeit tätigen Organisationen sind bei den Stakeholdern als qualifizierte Partnerorganisationen in Jugendfragen bekannt und anerkannt.“


„Die junge Generation der Schweiz wird auf internationaler Ebene als Akteurin in politischen Entscheidungsprozessen wahrgenommen…“


„Die Geschäftsstelle der SAJV passt ihr Dienstleistungsangebot kontinuierlich den Bedürfnissen ihrer Mitgliedorganisationen an.“


„Die SAJV fungiert als Drehscheibe zwischen Mitgliedorganisationen, Partnerorganisationen und Fachpersonen und vermittelt ihnen aktu-elles Wissen und Informationen, Kontakte und Instrumente.“


„Die SAJV unterhält ein Netzwerk von jugendpolitisch relevanten Stakeholdern in Politik, Verwaltung, Zivilgesellschaft und Privatwirtschaft und baut dieses kontinuierlich aus. Dieses ist für die Mitgliedorganisationen zugänglich.“


„Die SAJV setzt sich ein für ideale Rahmenbedingungen für die Förderung und Partizipation der jungen Generation sowie für die Arbeit der Jugendorganisationen.“


„Die Kompetenzen, welche durch Freiwilligenarbeit erworben werden, sind in der Gesellschaft, Politik und Wirtschaft als gleichwertig zu andernorts erworbenen Kompetenzen anerkannt…“


„Sie [die SAJV] setzt sich insbesondere ein für Gleichberechtigung und soziale Chancengleichheit und unterstützt Massnahmen gegen Ausgrenzung, Jugendarmut, Kriminalisierung der Jugend und Jugendarbeitslosigkeit.“


„Den Beitrag der Jugendorganisationen zur politischen Bildung der jungen Generation macht die SAJV in der Öffentlichkeit sichtbar.“


„Die Integration von Jugendlichen mit besonderem Förderbedarf […] ist für die Jugendorganisationen in der Schweiz ein zentrales The-ma. Die Jugendorganisationen sind barrierefrei zugänglich.“


„Die SAJV ist im gesundheitspolitischen Bereich von Politik und Fachpersonen als relevante Akteurin anerkannt.“


„Bei der Erarbeitung und Etablierung einer nationalen Jugendgesundheitspolitik […] beteiligt sich die SAJV als eine Hauptakteurin.“

SAJV-Strategie „Die Geschäftsstelle der SAJV bietet ihren Mitgliedern individuell Unterstützung bei der Entwicklung und Umsetzung von Integrations-

54


2008 – 2010 Massnahmen.“

55

E) Zusammenfassung und Gruppierung der Einflussgrössen und -faktoren aus den Umweltsphären der SAJV (Auszug)

Im Rahmen der 2009 durchgeführten Analyse der Umweltsphären der SAJV identifizierten Einflussfaktoren und -grössen

Gruppierung und Zusammenfassung dieser Einflussfaktoren und -grössen

1. Aus Sicht der Mitgliedorganisationen (MIO) gehören die Bündelung der Kräfte, das Auftreten als geeinte Stimme der Jugend, (politisches) Monitoring und das Lobbying zu den wichtigsten Aufgaben der SAJV.

1. Aus Sicht der MIO sind die folgenden Tätigkeiten die wichtigsten Aufgaben der SAJV: • Bündelung der Kräfte und Auftreten als geeinte Stimme der Jugend, • Monitoring der politischen Agenda, • Lobbying, • Schaffen von Austauschmöglichkeiten, • Vernetzung und Bereitstellung von Kontakten, • Bereitstellung und Vermittlung von Know how, • Beratungen, • Hilfestellungen in Managementfragen.

2. Die MIO haben zunehmend Bedarf nach Austauschmöglichkeiten (virtuelle Platt-formen, direkter Austausch), nach Vernetzung und nach der Möglichkeit, Kontak-te der SAJV zu nutzen.

3. Zu den wichtigsten Dienstleistungen der SAJV gehören aus Sicht der MIO in Zukunft das Bereitstellen von Know how, die Wissensvermittlung (Anbieten von Workshops), Beratung, Hilfestellungen in Managementfragen usw.

4. Der Verkauf von Dienstleistungen an Dritte (d.h. an Nicht-MIO) könnte zu einer wichtigen Geldquelle der SAJV werden.

2. Der Verkauf von Dienstleistungen an Dritte (d.h. an Nicht-MIO) könnte zu einer wichtigen Geldquelle der SAJV werden.

5. Neue, attraktive Dienstleistungen für MIO würden helfen, neue Mitglieder zu ge-winnen und die aktuellen Mitglieder zu behalten.

3. Neue, attraktive Dienstleistungen für MIO würden helfen, neue Mitglieder zu ge-winnen und die aktuellen Mitglieder zu behalten.

6. Die Dienstleistungen, die für die MIO am wichtigsten sind (Vernetzung, Lob-bying), lassen sich erstens nicht fremdfinanzieren und zweitens nicht ausweisen (sind nicht messbar / wenig konkret).

4. Die Schaffung und der Verkauf von Dienstleistungen birgt Schwierigkeiten und Gefahren: • Die für die MIO wichtigen Dienstleistungen sind nicht finanzierbar. • Dienstleistungen könnten Angebote der MIO konkurrieren. • Vernachlässigung der Kernaufgaben der SAJV. • MIO verlieren an Relevanz gegenüber Nicht-MIO.

7. Die Erwartungen der MIO an die SAJV sind erstens spezifisch und zweitens hoch. Es besteht die Gefahr, das MIO austreten, wenn die SAJV ihre Erwartun-gen nicht erfüllt.

8. Mit dem Verkauf von Dienstleistungen darf die SAJV nicht in Konkurrenz mit den Angeboten von MIO treten.

9. Eine verstärkte Ausrichtung auf den Verkauf von Dienstleistungen an Dritte (Nicht-MIOs) darf nicht zu Lasten der Kernaufgaben der SAJV gehen.

10. Nicht-MIOs dürfen nicht plötzlich wichtiger werden als die MIOs, nur weil letztere nicht bezahlen müssen für die Dienstleistungen der SAJV.

11. Die Jugendverbandsarbeit professionalisiert sich. Mit dem gezielten Empower-ment der ehrenamtlich Mitarbeitenden, kann dieser Prozess noch stärker unter-stützt werden. Die Zusammenarbeit zwischen Profis und Ehrenamtlichen ist zu-dem oft sehr fruchtbar.

5. Die Jugendverbandsarbeit professionalisiert sich, um in Zukunft bestehen zu kön-nen. Dieser Prozess muss unterstützt werden. Auf der einen Seite ideell und auf der anderen Seite mit konkreten Massnahmen (z.B. gezieltes Empowerment der ehrenamtlich Mitarbeitenden).

12. Die Jugendverbände öffnen sich allmählich und streben in Richtung flexiblerer Strukturen und Angebote.

6. Die Jugendverbandsarbeit geht mit der Zeit und hat Zukunftschancen:

56

Im Rahmen der 2009 durchgeführten Analyse der Umweltsphären der SAJV identifizierten Einflussfaktoren und -grössen

Gruppierung und Zusammenfassung dieser Einflussfaktoren und -grössen

13. Als günstige und seriöse Freizeitbeschäftigung sind die Jugendverbände auch in Zukunft noch attraktiv. Die Jugendverbände sind ein wichtiger Ort der non-formalen Bildung, die in Zukunft an Bedeutung gewinnt.

• Die Jugendverbände durchlaufen einen Öffnungsprozess. • Als günstige und seriöse Freizeitbeschäftigung sind die Jugendverbände auch

in Zukunft noch attraktiv. • Die Jugendverbände sind ein wichtiger Ort der non-formalen Bildung, die in

Zukunft an Bedeutung gewinnt. • Die Jugendverbände sind ein ernst zu nehmender Partner, wenn es um die

ausserfamiliäre Betreuung von Kindern und Jugendlichen im Rahmen der künftigen Tagesschulstrukturen geht.

14. Die Jugendverbände sind ein ernst zu nehmender Partner, wenn es um die aus-serfamiliäre Betreuung von Kindern und Jugendlichen im Rahmen der künftigen Tagesschulstrukturen geht. Dies eröffnet den Verbänden neue Möglichkeiten zur Mitgliedergewinnung.

57

F) Relevanzmatrix für die Anspruchsgruppen der SAJV (alle Anspruchsgruppen)

+

• Mitarbeitende Finanzen und Administration

• Zivildienstleistende • Projektbezogene Mandatsträge-

rinnen und -träger

• Internationale/r Delegierte/r • Projektmitarbeitende

• Leiter und Leiterinnen Fach- und Querschnittbereiche

• Vorstand • Geschäftsleitung

Gra

d d

er B

eein

flu

ssb

arke

it d

urc

h d

ie S

AJV

• Youth Rep • OK Jugendsession • Forum Jugendsession • Steuergruppe Voilà • Begleitgruppe Youth For Deve-

lopment • Eventuelle weitere, zukünftige

Arbeitsgruppen

• DOJ • PGKJ • Interko • FRAK • AG Jugend, Finanz und Wirt-

schaftskrise • AG Jugend und Gewalt • Internetmedien

• DV • forum jeunesse • Stiftungen, welche Projekte der

SAJV unterstützen oder in Zu-kunft unterstützen könnten

• PH CH • FIMM • cenac • Kinderschutz Schweiz

• Alle übrigen Mitgliedorganisationen

• Netzwerk Kinderrechte • NAS • Forum Freiwilligenarbeit • BBC+ • vasos • Allianz gesunde Schweiz • EKTP • EKKJ • European Youth Forum • Euro 26 • Infocklick.ch

• PBS • Cevi Schweiz • Jungwacht / Blauring Schweiz • Mitgliedorganisationen der Ka-

tegorien Jungparteien, Gewerk-schaften und Berufsverbände

• Presse • Klassische elektronische Medi-

en (Radio und TV)

• GRPK • National- und Ständerat

-

• Baspo • seco • GDK • SODK • EKDF • EBGB • EBG • hepa • sfa • NGO Koor-

dination Post Bejing

• Alliance F

• WFUNA • Schweizeri-

sche UNESCO-Kommission

• Jugend-dienst der UNO

• OIF • GF CH • Kirchge-

meinden • Gemeinden

• EDK • EKAL • Andere Unternehmen, welche

Projekte der SAJV unterstützt haben oder in Zukunft unter-stützen könnten

• Gesellschaft Schweiz-UNO • UNHCR • Jungparteien und andere Ju-

gendorganisationen, die nicht Mitglied der SAJV sind

• BAG • BFM • EDA • DEZA • EKM • Erziehungs-, Sozial- und

Gesundheitsdirektionen der Kantone

• Swisscom • Mobiliar Versicherungen

• BSV • Jugendliche in der Schweiz im

Alter von ca. 12 – 30 Jahren

- Grad der Beeinflussung der SAJV +

58

G) Priorisierte Einflussfaktoren und -grössen aus den Umweltsphären der SAJV

1. Aus Sicht der Mitgliedorganisationen sind die folgenden Tätigkeiten die wichtigsten Auf-

gaben der SAJV:

• Bündelung der Kräfte und Auftreten als geeinte Stimme der Jugend,

• Monitoring der politischen Agenda,

• Lobbying,

• Schaffen von Austauschmöglichkeiten,

• Vernetzung und Bereitstellung von Kontakten,

• Bereitstellung und Vermittlung von Know-how,

• Beratungen,

• Hilfestellungen in Managementfragen.

2. Neue, attraktive Dienstleistungen für Mitgliedorganisationen würden helfen, neue Mitglie-

der zu gewinnen und die aktuellen Mitglieder zu behalten.

3. Die Jugendverbandsarbeit geht mit der Zeit und hat Zukunftschancen:

• Die Jugendverbände durchlaufen einen Öffnungsprozess.

• Als günstige und seriöse Freizeitbeschäftigung sind die Jugendverbände auch in Zukunft noch

attraktiv.

• Die Jugendverbände sind ein wichtiger Ort der non-formalen Bildung, die in Zukunft an Bedeu-

tung gewinnt.

• Die Jugendverbände sind ein ernst zu nehmender Partner, wenn es um die ausserfamiliäre

Betreuung von Kindern und Jugendlichen im Rahmen der künftigen Tagesschulstrukturen

geht.

4. Die Jugendverbandsarbeit ist Risiken ausgesetzt:

• Es gibt immer weniger Mitglieder in den Jugendverbänden und immer weniger Jugendliche,

die sich als Leiterinnen und Leiter engagieren wollen.

• Wenn die Jugendverbände im zunehmenden Wettbewerb mithalten wollen, müssen sie sich

zunehmend professionalisieren. Gleichzeitig ist ihre Nicht-Professionalität eine ihrer grössten

Qualitäten.

• Die Jugendverbände geraten zunehmend in finanzielle Engpässe: Eine Professionalisierung

kostet Geld, die Konkurrenz auf dem Fundraising-Markt ist gross.

• Die Jugendverbände haben ein Image, das für Geldgeberinnen und -geber und Jugendliche

nicht mehr attraktiv ist.

• Die Konkurrenz innerhalb der ausserschulischen Jugendarbeit nimmt zu. Im Trend sind vor al-

lem Akteurinnen und Akteure, die den Jugendlichen punktuelle, thematisch fokussierte Enga-

gements von kurzer Dauer ermöglichen (offene Jugendarbeit, infoklick.ch) oder ihnen Profilie-

rungsmöglichkeiten bieten (Sportverbände).

• Es wird eine Konzentration der Angebote der ausserschulischen Jugendarbeit geben.

59

5. Im Hinblick auf die Lobbyarbeiten eröffnen sich der SAJV folgende Chancen:

• Die neuen Medien eröffnen neue Möglichkeiten für das Lobbying und machen dieses vielseiti-

ger.

• Gute Kontakte zu den richtigen Personen eröffnen wichtige Zugänge und damit Möglichkeiten

für die Interessensvertretung.

6. Jugendmedien (Facebook, Blogs, Youtube usw.) eröffnen der SAJV bei geschickter Nut-

zung neue Chancen. Sie ermöglichen:

• eine rasche Kommunikation.

• eine breite und neue Art der Vernetzung, des Austausches und der Kontaktpflege.

7. Die Themen Suchtmittelkonsum und Gewaltausübung Jugendlicher sowie Integrations-

schwierigkeiten sind medienwirksam – mit folgenden positiven und negativen Konse-

quenzen:

• Die Öffentlichkeit wird zunehmend sensibler auf die Themen.

• Der Druck auf die Politik wird grösser.

• Der Druck auf die Jugendverbände, etwas dagegen zu unternehmen, wächst.

• In der Diskussion darüber liegt der Fokus einseitig auf den „schwierigen“ Jugendlichen.

• Politische Massnahmen werden zunehmend repressiv ausgestaltet.

8. Der Konsum von Suchtmitteln, leichte bis schwere Formen von Gewalt, das Zusammen-

leben verschiedener Kulturen in einer Gemeinschaft gehören zur Lebenswelt / zur Reali-

tät der Jugendlichen.

9. Die Themen Migration, Bildung, Jugendarbeitslosigkeit, Suchtmittelkonsum und Gewalt

hängen eng zusammen und berühren zahlreiche andere gesellschafts- und sozialpoliti-

sche Themen.

10. Benachteiligte Jugendliche (Jugendliche aus bildungsfernen Milieus, Jugendliche, die in

Armut leben, Jugendliche mit Migrationshintergrund) haben viel geringere Chancen im

Hinblick auf Bildung, Gesundheit usw.

11. Präventive Massnahmen in den Bereichen Gesundheit, Sucht und Gewalt sowie Integra-

tionsmassnahmen müssen im Kindesalter ansetzen.

12. Geldgebende Organisationen / Finanzpartnerinnen und -partner legen in der Zusammen-

arbeit mit NPO den Fokus zunehmend auf:

• eine klare Strategie der Organisation,

• messbare Ziele,

• messbare Gegenleistungen,

• Professionalität,

• Transparenz,

60

• eine verlässliche Umsetzung der vereinbarten Ziele,

• Innovationskraft,

• langfristige Partnerschaften.

13. Im Hinblick auf die Mittelbeschaffung ergeben sich für die SAJV in Zukunft folgende

Chancen:

• Sie hat das Potenzial, um Partnerschaften in verschiedenen Bereichen (Marketing, For-

schung, Evaluation usw.) einzugehen.

• Sie gibt keine Werte auf zugunsten von Partnerschaften.

• Produkte der SAJV haben Potenzial auf dem Spendenmarkt.

14. Im Hinblick darauf, wie Jugendliche ihre freie Zeit nutzen, sind folgende Trends feststell-

bar:

• soziales und ehrenamtliches Engagement in Politik und Vereinen,

• punktuelle und eher unverbindliche Engagements,

• Erwerb von Zusatzqualifikationen,

• Medienkonsum,

• „herumhängen“ mit Kolleginnen und Kollegen,

• Musikunterricht,

• Aufenthalt im öffentlichen Raum.

15. Es sind nur wenige Jugendliche, die sich für die Europapolitik und die Entwicklungszu-

sammenarbeit interessieren und engagieren:

16. Das Thema Umwelt- und Naturschutz ist bei Jugendlichen immer noch aktuell.

61

H) Übersicht über alle Einflussgrössen und -faktoren der SAJV (Auszug)

Quelle Originaltext Quelle In Stichworten

Statuten

„[Die SAJV bezweckt] die Koordination und Übernahme von gesamtschweizerischen Aufgaben aus dem Jugendbereich, die von den Mitgliedern nicht selbst zweckmässig gelöst werden können.“

• Koordination von gesamtschweizerischen Aufgaben im Ju-gendbereich

• Realisierung von Projekten, die für die Jugendorganisationen von nationalem und internationalem Interesse sind.

• Pflege eines nationalen und internationalen Netzwerkes. Statuten

„[Die SAJV bezweckt] die Durchführung von Projekten, welche für die Jugendorganisationen und die Jugendlichen von nationa-lem Interesse sind.“

Leitbild

Die SAJV „… pflegt ein national und international umfassendes Netzwerk.“

Leitbild

„Die SAJV fördert die demokratische Partizipation von Kindern und Jugendlichen.“

Förderung der folgenden Entwicklungen • Demokratische Partizipation von Kindern und Jugendlichen. • Arbeit der Jugendorganisationen. • Politische und gesellschaftliche Besserstellung der Freiwilligen-

arbeit. • Soziale Chancengleichheit von Kindern und Jugendlichen z.B.

im Hinblick auf Bildung, Berufsbildung und Arbeit. • Anerkennung der non formalen Bildung in Gesellschaft, Politik

und Wirtschaft. • Sichtbarkeit des Beitrages der ausserschulischen Jugendarbeit

zur non formalen und politischen Bildung. • Gleichberechtigung von Frau und Mann. • Integration von Jugendlichen mit besonderem Förderbedarf in

die Jugendorganisationen. • Integration Jugendlicher im Allgemeinen. • Schaffung einer Jugendgesundheitspolitik. • Öffnung der Jugendverbände für Kinder und Jugendliche aus

bildungsfernen Milieus / Interkulturelle Öffnung der Jugendver-bände.

Leitbild

Die SAJV engagiert sich „… für die politische und gesellschaftli-che Besserstellung der Freiwilligenarbeit.“

Leitbild

„Die SAJV setzt sich für Chancengleichheit in Bildung, Berufsbil-dung und Arbeit ein.“


„Thematisch konzentriert sie [die SAJV] sich dabei [bei der kohä-renten Umsetzung der Strategie] auf die bestehenden Fachbe-reiche.“


„Die SAJV setzt sich ein für ideale Rahmenbedingungen für die Förderung und Partizipation der jungen Generation sowie für die Arbeit der Jugendorganisationen.“


„Die Kompetenzen, welche durch Freiwilligenarbeit erworben werden, sind in der Gesellschaft, Politik und Wirtschaft als gleichwertig zu andernorts erworbenen Kompetenzen aner-kannt…“


„Sie [die SAJV] setzt sich insbesondere ein für Gleichberechti-gung und soziale Chancengleichheit und unterstützt Massnah-men gegen Ausgrenzung, Jugendarmut, Kriminalisierung der Jugend und Jugendarbeitslosigkeit.“

62



„Den Beitrag der Jugendorganisationen zur politischen Bildung der jungen Generation macht die SAJV in der Öffentlichkeit sichtbar.“

• Anerkennung der Jugendverbände als seriöse Freizeitbeschäf-tigung und als Möglichkeit zur ausserfamiliären Betreuung von Kindern und Jugendlichen.

• Unterstützung der Jugendverbände bei der Mitgliedergewin-nung und Nachwuchsförderung.

• Unterstützung der Jugendverbände bei der Professionalisierung in einem sinnvollen Mass.

• Unterstützung der Jugendverbände bei der Mittelbeschaffung und Imagearbeit.

• Primäre Fokussierung der Zielgruppe der Kinder bei Präventi-onsmassnahmen.

Verhinderung folgender Entwicklungen • Ausgrenzung Jugendlicher. • Jugendarmut. • Kriminalisierung der Jugendlichen. • Jugendarbeitslosigkeit. • Suchtmittelkonsum Jugendlicher. • Gewaltanwendungen Jugendlicher. Konzentration auf bestehende Fachbereiche • Politik national und international. • Partizipation national und international. • Freiwilligenarbeit. • Gesundheitspolitik. • Gesundheitsförderung. • Gesellschaft. • Sozialpolitik. • Externe Dienstleistungen.


„Die Integration von Jugendlichen mit besonderem Förderbedarf […] ist für die Jugendorganisationen in der Schweiz ein zentra-les Thema. Die Jugendorganisationen sind barrierefrei zugäng-lich.“


„Die SAJV ist im gesundheitspolitischen Bereich von Politik und Fachpersonen als relevante Akteurin anerkannt.“


„Bei der Erarbeitung und Etablierung einer nationalen Jugend-gesundheitspolitik […] beteiligt sich die SAJV als eine Hauptak-teurin.“

Aufbauorganisation „Fachbereich Politik und Partizipation national“

Aufbauorganisation „Fachbereich Politik und Partizipation international“

Aufbauorganisation „Fachbereich Freiwilligenarbeit“

Aufbauorganisation „Fachbereich Gesundheitsförderung und Gesundheitspolitik“

Aufbauorganisation „Fachbereich Gesellschaft und Sozialpolitik“

Aufbauorganisation „Externe Dienstleistungen“

Gruppierung und Zusam-menfassung der Einfluss-faktoren gemäss Kapitel 5.3.2

„Die Themen Suchtmittelkonsum und Gewaltausübung Jugend-licher sowie Integrationsschwierigkeiten sind medienwirksam – mit folgenden positiven und negativen Konsequenzen: • Die Öffentlichkeit wird zunehmend sensibler auf die The-

men. • Der Druck auf die Politik wird grösser. • Der Druck auf die Jugendverbände, etwas dagegen zu un-

ternehmen, wächst. • In der Diskussion darüber liegt der Fokus einseitig auf den

„schwierigen“ Jugendlichen. • Politische Massnahmen werden zunehmend repressiv aus-

gestaltet.“

63


Gruppierung und Zu-sammenfassung der Einflussfaktoren gemäss Kapitel 5.3.2

„Der Konsum von Suchtmitteln, leichte bis schwere Formen von Gewalt, das Zusammenleben verschiedener Kulturen in einer Gemeinschaft gehören zur Lebenswelt / zur Realität der Ju-gendlichen.“

Berücksichtigung folgender Trends in der Freizeitgestaltung Jugendlicher • Jugendliche engagieren sich zwar in Politik und Vereinen,

wollen sich aber nur punktuell engagieren. • Jugendliche wollen vor allem Zusatzqualifikationen erwerben. • Jugendliche haben einen hohen Medienkonsum. • Jugendliche wollen mit ihren Kolleginnen und Kollegen „her-

umhängen“. • Jugendliche drängen zunehmend in den öffentlichen Raum. • Jugendliche haben wenig Interesse für die Europapolitik und

die Entwicklungszusammenarbeit. • Jugendliche interessieren sich für den Umwelt- und Natur-

schutz.


„Die Themen Migration, Bildung, Jugendarbeitslosigkeit, Suchtmittelkonsum und Gewalt hängen eng zusammen und berühren zahlreiche andere gesellschafts- und sozialpolitische Themen.“


„Präventive Massnahmen in den Bereichen Gesundheit, Sucht und Gewalt sowie Integrationsmassnahmen müssen im Kin-desalter ansetzen.“


„Im Hinblick darauf, wie Jugendliche ihre freie Zeit nutzen, sind folgende Trends feststellbar: • soziales und ehrenamtliches Engagement in Politik und

Vereinen, • punktuelle und eher unverbindliche Engagements, • Erwerb von Zusatzqualifikationen, • Medienkonsum, • „herumhängen“ mit Kolleginnen und Kollegen, • Musikunterricht, • Aufenthalt im öffentlichen Raum.“


„Es sind nur wenige Jugendliche, die sich für folgende Themen interessieren und engagieren: • Europapolitik • Entwicklungszusammenarbeit.“


„Das Thema Umwelt- und Naturschutz ist bei Jugendlichen immer noch aktuell.“

64



„Die Geschäftsstelle der SAJV bietet ihren Mitgliedern individu-ell Unterstützung bei der Entwicklung und Umsetzung von In-tegrations-Massnahmen.“


„Die Jugendverbandsarbeit hat Zukunftschancen: • Die Jugendverbände durchlaufen einen Öffnungsprozess. • Als günstige und seriöse Freizeitbeschäftigung sind die

Jugendverbände auch in Zukunft noch attraktiv. • Die Jugendverbände sind ein wichtiger Ort der non-

formalen Bildung, die in Zukunft an Bedeutung gewinnt. • Die Jugendverbände sind ein ernst zu nehmender Partner,

wenn es um die ausserfamiliäre Betreuung von Kindern und Jugendlichen im Rahmen der künftigen Tagesschulstruktu-ren geht.“

65

I) Herleitung und Operationalisierung der Kriterien zur Beurteilung der Relevanz von Problemen (Auszug)

Relevante Einflussfaktoren Einflussgrössen (gemäss Resultaten der Analy-searbeiten) in Stichworten

Gruppierung und Zusammen-fassung der relevanten Ein-flussfaktoren und -grössen

Ausformulierung der Kriterien

Operationalisierung der Kriterien


Berücksichtigung, dass sich Ju-gendliche zwar in Politik und Ver-einen engagieren, sich aber nur punktuell engagieren wollen.

Interessensvertretung für und Förderung der Jugendlichen (na-tionale und internationale Ebene). Dazu gehört: Vertretung ihrer Interessen im Hinblick auf: • ihre Chancen im Hinblick bei

Bildung und Arbeit. • der Akzeptanz ihres Aufenthal-

tes im öffentlichen Raum. • Umwelt- und Naturschutz. • die Akzeptanz ihres Herum-

hängens mit KollegInnen als Freizeitgestaltung.

• die Respektierung ihrer Rech-te.

• die politische und gesellschaft-liche Partizipation.

Förderung der Jugendlichen im Hinblick auf: • den Erwerb von Zusatzqualifi-

kationen. • die Mediennutzung.

Kongruenz mit den Interessen der Jugendlichen.

… entspricht in hohem Mass dem Interesse der Jugendlichen. Das heisst, die Bearbeitung des Problems dient mindestens der Mehrheit (> 5) der Aspekte, die in der zweiten Spalte aufgeführt sind.

Förderung und Vertretung der Interessen der Jugendlichen.

… entspricht dem Interesse der Jugendlichen. Das heisst, die Bearbeitung des Problems dient mindestens einem Drittel der Aspekte (> 3), die in der zweiten Spalte aufgeführt sind.

Vertretung der Interessen der Jugend auf nationaler und interna-tionaler Ebene.

… entspricht in geringem Mass dem Interesse der Jugendlichen. Das heisst, die Bearbeitung des Problems dient weniger als einem Drittel (≤ 3) der Aspekte, die in der zweiten Spalte aufge-führt sind.

Berücksichtigung, dass Jugendli-che vor allem Zusatzqualifikatio-nen erwerben wollen.

… entspricht nicht dem Interesse der Jugendli-chen. Das heisst, die Bearbeitung des Problems dient keinem der Aspekte, die in der zweiten Spalte aufgeführt sind.

Berücksichtigung, dass Jugendli-che einen hohen Medienkonsum haben.

Berücksichtigung, dass Jugendli-che zunehmend in den öffentli-chen Raum drängen.

66






Berücksichtigung, dass Jugendli-che mit ihren Kolleginnen und Kollegen „herumhängen“ wollen.

• punktuelles freiwilliges Enga-gement.

• die politische und gesellschaft-liche Partizipation.

• den Erwerb / die Stärkung ihrer Life Skills.

Primär nationale Ausrichtung der Arbeiten.

Primär nationale Ausrichtung der Arbeiten / Koordination gesamt-schweizerischer Aufgaben.

Kongruenz mit der geographi-schen Ausrichtung der SAJV.

… entspricht in hohem Mass der hauptsächli-chen geographischen Ausrichtung der SAJV. Das heisst, das Problem ist auf nationaler / gesamt-schweizerischer Ebene anzusiedeln.

Koordination von gesamtschwei-zerischen Aufgaben im Jugendbe-reich.

… entspricht der geographischen Ausrichtung der SAJV. Das heisst, das Problem ist auf inter-nationaler anzusiedeln oder betrifft eine ganze Sprachregion.

… entspricht in geringem Mass der geographi-schen Ausrichtung der SAJV. Das heisst, das Problem ist auf kantonaler Ebene anzusiedeln, betrifft aber mehrere Kantone.

… entspricht nicht der geographischen Ausrich-tung der SAJV. Das heisst, das Problem ist auf lokaler oder kantonaler Ebene anzusiedeln und betrifft nur einen Kanton.

Erhöhung der Legitimation der SAJV als Vertreterin der Jugend-verbandsarbeit.

Erhöhung der Legitimation der SAJV als Vertreterin der Jugend-verbandsarbeit der Schweiz. Dazu gehört:

Kongruenz mit den Bestre-bungen der SAJV, ihre Legi-timation als Vertreterin der Jugendverbandsarbeit zu erhöhen.

… dient in hohem Mass der Erhöhung der Legi-timation der SAJV als Vertreterin der Jugendver-bandsarbeit. Das heisst, die Bearbeitung des Problems dient der Mehrheit der Aspekte (≥ 3), die in der zweiten Spalte aufgeführt sind.

67






Repräsentation aller Sprachregio-nen.

• Repräsentation aller Sprachre-gionen.

• Repräsentation aller Jugend-verbände von regionaler, nati-onaler, internationaler Ausrich-tung.

• Repräsentation einer Mitglie-derbasis, welche repräsentativ ist für die Jugendorganisations-Landschaft.

• Stärkung der politischen Arbeit der SAJV (= Stärkung der In-teressensvertretung der Ju-gendverbände).

• Orientierung an den Bedürfnis-sen der Jugendverbände (= Schaffung attraktiver Angebote als Anreiz für eine Mitglied-schaft in der SAJV).

… dient der Erhöhung der Legitimation der SAJV als Vertreterin der Jugendverbandsarbeit. Das heisst, die Bearbeitung des Problems dient min-destens zwei der Aspekte, die in der zweiten Spalte aufgeführt sind.

Stärkung der politischen Arbeit der SAJV.

… dient in geringem Mass der Erhöhung der Legitimation der SAJV als Vertreterin der Ju-gendverbandsarbeit. Das heisst, die Bearbeitung des Problems dient nur einem der Aspekte, die in der zweiten Spalte aufgeführt sind.

… dient nicht zur Erhöhung der Legitimation der SAJV als Vertreterin der Jugendverbandsarbeit. Das heisst, die Bearbeitung des Problems dient keinem der Aspekte, die in der zweiten Spalte aufgeführt sind.

68

J) Kriterienkatalog zur Beurteilung der Problemrelevanz

• Nr. = Kriterium-Nummer

• G = Gewichtung des Kriteriums

• P = Priorität des Kriteriums

• R = Relevanz der Problembearbeitung durch die SAJV gemäss diesem Kriterium

• T = Gesamtrelevanz des Problems für die SAJV


1 3 Kongruenz mit der politischen Agenda.


4 … ist in hohem Mass kongruent mit der politi-schen Agenda.

Das Problem ist auf der Traktandenliste der nächsten Session des National- und/oder des Ständerates bzw. der Sitzung der jewei-ligen vorberatenden Kommissionen

3 … ist kongruent mit der politischen Agenda. Das Problem entspricht dem Thema einer laufenden Vernehmlas-sung, einer Volksinitiative oder Referendum oder kommt im lau-fenden Jahr zur Abstimmung (nationale Ebene).

2 … ist in geringem Mass kongruent mit der politischen Agenda.

Das Problem wird auf nationaler Ebene z.B. in Eidg. Kommissio-nen oder in Parteien usw. diskutiert.

1 … ist nicht kongruent mit der politischen Agenda.

Das Problem wird in der nationalen Politik nicht diskutiert.


69

Nr. G Kriterium P Operationalisiertes Kriterium /

Kategorien Indikatoren Messgrössen

2 4 Kongruenz mit den Bedürfnissen der Mitgliedorganisationen und anderen Ju-gendorganisationen


4 … entspricht in hohem Mass den Bedürfnissen der Mitgliedorganisationen / der Ju-gendorganisationen im Allgemei-nen.

Die Bearbeitung des Problems stimmt mit der Mehrheit (≥ 10) der Messgrössen überein.

Wenn die SAJV das Problem anpackt, verbessert sie / unter-stützt sie: • die Rahmenbedingungen der Jugendverbandsarbeit • die Bearbeitung konkreter politischer Themen, die für die Ju-

gendorganisationen relevant sind (z.B. Mehrwertsteuer-Reform, Sonntagsarbeit usw.)

• die Anerkennung der Freiwilligenarbeit • die Anerkennung der non formalen Bildung • die Anerkennung des Beitrags der Jugendorganisationen zur

politische Bildung • die Anerkennung der Jugendorganisationen als sinnvolle Frei-

zeitgestaltung • die Anerkennung des Beitrags der Jugendorganisationen zur

ausserfamiliären Kinderbetreuung • die mediale Darstellung der Jugendlichen • die Stärkung der Repräsentation von Jugendorganisationen

aus allen Sprachregionen • die Mitgliedergewinnung durch die Jugendorganisationen • die Nachwuchsförderung in den Jugendorganisationen • die Mittelbeschaffung durch die / für die Jugendorganisationen • die Imagearbeit der Jugendorganisationen • die Professionalisierung der Jugendorganisationen (in sinnvol-

lem Mass) • die Beschaffung von aktuellen Informationen / aktuellem Wis-

sen zuhanden der Jugendorganisationen • den Erfahrungs-, Wissens- und Informationsaustausch unter

den Jugendorganisationen • die Vernetzung der Jugendorganisationen untereinander • die Vermittlung von Kontakten an die Jugendorganisationen • Gemeinsame Lobbyaktivitäten der Jugendorganisationen • Die Umsetzung gemeinsamer Interessen durch die Jugendor-

ganisationen

3 … entspricht den Bedürfnissen der Mitgliedorganisationen / der Ju-gendorganisationen im Allgemei-nen..

Die Bearbeitung des Problems stimmt mindestens mit einem Drittel (≥ 7) der Messgrössen über-ein.

2 … entspricht in geringem Mass den Bedürfnissen der Mitgliedorganisationen / der Ju-gendorganisationen im Allgemei-nen.

Die Bearbeitung des Problems stimmt mit weniger als einem Drit-tel (≤ 6) der Messgrössen überein.

1 … entspricht nicht dem Bedürfnis der Mitgliedorganisationen / der Jugendorganisationen im Allgemei-nen.

Die Bearbeitung des Problems stimmt mit wenigen bis keinen (≤ 3) Messgrössen überein.


70

Nr. G Kriterium P Operationalisiertes Kriterium

/ Kategorien Indikatoren Messgrössen

3 2 Kongruenz mit den Interessen der Ju-gendlichen


4 … entspricht in hohem Mass dem Interesse der Jugendli-chen. ..

Die Bearbeitung des Problems stimmt mindestens mit der Mehrheit (> 5) der Messgrössen überein.

Wenn die SAJV das Problem anpackt, verbessert sie / unterstützt sie: • die Chancen Jugendlicher im Hinblick auf Bildung

und Arbeit • die Akzeptanz Jugendlicher als NutzerInnen des

öffentlichen Raums • die Interessen Jugendlicher im Hinblick auf den

Umwelt- und Naturschutz • die Akzeptanz der verschiedenen Formen der Frei-

zeitgestaltung Jugendlicher • die Respektierung der Rechte Jugendlicher • die politische und gesellschaftliche Partizipation

Jugendlicher • die Möglichkeiten Jugendlicher, Zusatzqualifikatio-

nen zu erwerben • ihre Formen der Mediennutzung • Möglichkeiten für Jugendliche, sich punktuell frei-

willig zu engagieren • Jugendliche beim Erwerb / der Stärkung ihrer Life

Skills • die allgemeine Chancengleichheit Jugendlicher

3 … entspricht dem Interesse der Jugendlichen.

Die Bearbeitung des Problems stimmt mindestens mit einem Drittel (> 3) der Messgrössen überein.

2 … entspricht in geringem Mass dem Interesse der Jugendli-chen.

Die Bearbeitung des Problems stimmt mit weniger als einem Drittel (≤ 3) der Messgrössen überein.

1 … entspricht nicht dem Interes-se der Jugendlichen.

Die Bearbeitung des Problems stimmt mit keinem der Mess-grössen überein.


71


4 1 Kongruenz mit der medialen Agenda.


4 … ist in hohem Mass kongruent mit der media-len Agenda.

Das Problem ist während mehreren Tagen und in verschiedenen Medien präsent.

3 … ist kongruent mit der medialen Agenda. Das Problem ist während mehr als ein bis zwei Tagen und in verschiedenen Medien präsent.

2 … ist in geringem Mass kongruent mit der me-dialen Agenda.

Das Problem ist nur an einem Tag und nur in einem Medium prä-sent.

1 … ist nicht kongruent mit der medialen Agen-da.

Das Problem ist in den Medien nicht präsent.



5 2 Kongruenz mit der geographischen Ausrichtung der SAJV.


4 … entspricht in hohem Mass der hauptsächli-chen geographischen Ausrichtung der SAJV.

Das Problem ist auf nationaler / gesamtschweizerischer Ebene anzusiedeln.

3 … entspricht der geographischen Ausrichtung der SAJV.

Das Problem ist auf internationaler Ebene anzusiedeln oder be-trifft eine ganze Sprachregion.

2 … entspricht in geringem Mass der geographi-schen Ausrichtung der SAJV.

Das Problem ist auf kantonaler Ebene anzusiedeln, betrifft aber mehrere Kantone.

1 … entspricht nicht der geographischen Ausrich-tung der SAJV.

Das Problem ist auf lokaler oder kantonaler Ebene anzusiedeln und betrifft nur einen Kanton.


72


6 3 Kongruenz mit dem gesellschaftlichen Bedarf und den Stra-tegien der SAJV.


4 … entspricht nachweislich einem gesellschaft-lichen Bedarf und stimmt mit den Strategien der SAJV überein.

• Der Bedarf nach einer Bearbeitung des Problems wurde in mindestens einer wissenschaftlichen Studie / Forschungsarbeit nachgewiesen.

• Die Bearbeitung des Problems entspricht der Organisations-strategie der SAJV.

3 … entspricht vermutlich einem gesellschaftli-chen Bedarf und stimmt mit den Strategien der SAJV überein.

• Es gibt Aussagen von ExpertInnen zum Thema, welche einen Bedarf nach der Bearbeitung des Problems postulieren. .


2 … entspricht keinem belegbaren gesellschaftli-chen Bedarf, aber stimmt mit den Strategien der SAJV überein.

• Es gibt weder eine wissenschaftliche Studie noch Aussagen von ExpertInnen zum Thema, welche auf einen Bedarf nach der Bearbeitung des Problems hinweisen.


1 … entspricht keinem belegbaren gesellschaftli-chen Bedarf und stimmt nicht mit den Strate-gien der SAJV überein.

• Es gibt weder eine wissenschaftliche Studie noch Aussagen von ExpertInnen zum Thema, welche auf einen Bedarf nach der Bearbeitung des Problems hinweisen.

• Die Bearbeitung des Problems entspricht nicht der Organisati-onsstrategie der SAJV.


73

Nr. G Kriterium P Operationalisiertes Kriterium / Kategorien

Indikatoren Messgrössen

7 4 Kongruenz mit den Bemühungen der SAJV, ihren Be-kanntheitsgrad zu erhöhen


4 … unterstützt in hohem Mass die Erhöhung des Bekanntheits-grades der SAJV:

Die Bearbeitung des Problems führt zu einer erhöhten Präsenz der SAJV bei mindestens ½ der Joker und 1/3 der Spiel-macher (gemäss Stakeholderanalyse).

Joker: • Kinder und Jugendliche • Politik: National- und Ständerat und ihre Kommissionen • Behörden / öffentliche Hand: BSV, EDA, DEZA, BAG, BFM, EKM,

Kantonsbehörden • Mitgliedorganisationen: Pfadibewegung Schweiz, Jungwacht/Blauring

Schweiz, Cevi Schweiz, Junggewerkschaften und –berufsverbände • Wirtschaft: Swisscom, Mobiliar Versicherungen • Interne Stakeholder: Geschäfts- und Rechnungsprüfungskommission

3 … unterstützt die Erhöhung des Bekanntheitsgrades der SAJV.

Die Bearbeitung des Problems führt zu einer erhöhten Präsenz der SAJV bei mindestens 1/3 der Joker und ½ der Spielma-cher (gemäss Stakeholderanalyse).

Spielmacher: • Medien: Presse, Radio, TV, Internetmedien • Wirtschaft. Stiftungen • Interne Stakeholder: Delegiertenversammlung, forum jeunesse,

Vorstand, Geschäftsleitung, LeiterInnen Fach- und Querschnittberei-che, Frauenkommission, Internationale Kommission, Arbeitsgruppen Jugend und Gewalt sowie Jugend, Finanz- und Wirtschaftskrise

• Partnerorganisationen: DOJ • Politik: Parlamentsgruppe Kinder und Jugend

2 … unterstützt in geringem Mass die Erhöhung des Be-kanntheitsgrades der SAJV.

Die Bearbeitung des Problems führt zu einer erhöhten Präsenz der SAJV mindestens bei den Randgruppen (gemäss Stakeholderanalyse).

Randgruppen: • Mitgliedorganisationen: Mitglieder, die nicht zu den Jokern gehören • Partner- / Fachorganisationen: Netzwerk Kinderrechte, vasos, NAS,

Forum Freiwilligenarbeit, Youth Forum Jeunesse, Gesellschaft Schweiz Uno, infoklick.ch.

• Behörden: EKTP, EKKJ, EDK, UNHCR, Baspo, seco • Politik: Jungparteien • Wirtschaft: Unternehmen, welche die SAJV in kleinerem Umfang

unterstützen oder welche die SAJV in Zukunft unterstützen möchten • Jugendorganisationen, die nicht Mitglied der SAJV sind

1 … unterstützt nicht die Erhö-hung des Bekanntheitsgrades der SAJV.

Die Bearbeitung des Problems führt zu einer erhöhten Präsenz der SAJV bei der Stakeholder-Gruppe der Gesetzten (ge-mäss Stakeholderanalyse).

Gesetzte: Interne Stakeholder: Mitarbeitende Finanzen und Administration, Projekt-mitarbeitende, Internationale/r Delegierte/r, Youth Reps, Steuergruppe Voilà, Forum und OK Jugendsession, Begleitgruppe Y4D

74

Nr. G Kriterium P Operationalisiertes Kriterium / Kategorien

Indikatoren Messgrössen



8 4 Kongruenz mit den Themen, welche die SAJV bearbeitet oder gemäss Umfeldanalyse für die SAJV relevant sind.


4 … unterstützt ein bereits bearbeitetes Thema aus einem der Fachbereiche der SAJV bzw. ein Thema, das gemäss Umfeldanalyse relevant ist für die SAJV.

Wenn die SAJV das Problem anpackt, unterstützt sie / fördert sie: • die Jugendförderung und Jugendpartizipation • ihre Vorhaben im Bereich der Freiwilligenarbeit • ihre Vorhaben im Bereich der Gesundheitsförderung • ihre Vorhaben im Bereich der (Jugend)Gesundheitspolitik • ihre Vorhaben im Bereich der Sozialpolitik • ihre externen Dienstleistungen • ihre Vorhaben im Bereich der Kinderrechte • ihre Vorhaben im Bereich der Integration von Jugendlichen mit Migra-

tionshintergrund • die Soziale Chancengleichheit für alle Kindern und Jugendliche • die Gleichstellung von Frau und Mann • die Jugendentwicklungszusammenarbeit • die Non-formale Bildung in der ausserschulischen Jugendarbeit • die (Bildung für) Nachhaltige Entwicklung • die Risikokompetenz Jugendlicher • die Suchtprävention für / mit Jugendlichen • die Prävention von Jugend und Gewalt • den Generationendialog • die Interkulturelle Arbeit in der ausserschulischen Jugendarbeit • den Jugendurlaub • den Erwerb, Ausweis und Valorisierung von Qualifikationen, die in der

ausserschulischen Jugendarbeit erworben werden • die Prävention der Ausgrenzung Jugendlicher

3 … kann einem bereits bearbeiteten Thema aus einem der Fachbereiche der SAJV bzw. ein Thema, das gemäss Umfeldanalyse relevant ist für die SAJV zugeordnet werden.

2 … könnte allenfalls einem der bereits bearbei-teten Themen aus einem der Fachbereiche der SAJV bzw. einem Thema, das gemäss Umfeldanalyse relevant ist für die SAJV zuge-ordnet werden

1 … kenn keinem der bereits bearbeiteten The-men aus einem der Fachbereiche der SAJV bzw. ein Thema, das gemäss Umfeldanalyse relevant ist für die SAJV zugeordnet werden.

75


• die Prävention der Jugendarmut • die Prävention der Jugendarbeitslosigkeit • die Verhinderung der Kriminalisierung Jugendlicher


76

Nr. G Kriterium P Operationalisiertes Kriterium /

Kategorien Indikatoren Messgrössen

9 3 Kongruenz mit den Wertvorstellungen und den Grundsätzen der SAJV.


4 … entspricht in hohem Mass den Wertvorstellungen der SAJV.

Das heisst, sie stimmt mit der Mehrheit (≥ 5) der Messgrössen überein.

Wenn die SAJV das Problem anpackt, erhöht sie / unterstützt sie: • ihre Innovationskraft • ihre unkonventionelle / kreative Vorgehens-

weise / Methodik usw. • die hohe Qualität ihrer Leistungen • bewährte Strategien • ihre parteipolitische Unabhängigkeit • ihre konfessionelle Unabhängigkeit • das Prinzip der Gleichstellung • das Prinzip der ganzheitlichen Gesundheits-

förderung • das Prinzip der nachhaltigen Entwicklung • die fachbereichsübergreifende Zusammenar-

beit • attraktive Möglichkeiten für freiwillige Enga-

gements in der SAJV

3 … entspricht den Wertvorstel-lungen der SAJV.

Das heisst, sie stimmt mindes-tens mit einem Drittel (> 3) der Messgrössen überein.

2 … entspricht in geringem Mass den Wertvorstellungen der SAJV.

Das heisst, sie stimmt mit weni-ger als einem Drittel (≤ 3) der Messgrössen überein.

1 … entspricht nicht den Wertvor-stellungen der SAJV.

Das heisst, sie stimmt nur mit einer einzelnen oder keiner Messgrösse überein.


77

Nr. G Kriterium P Operationalisiertes Kriterium / Katego-rien

Indikatoren

10 2 Fehlende Bearbeitung des Themas durch die Mitglied- oder Partnerorganisatio-nen65 der SAJV.

Die Bearbeitung des Problems …

4 … erfolgt nicht durch eine Mitglied- oder Partnerorganisation, aber durch eine Kon-kurrenzorganisation der SAJV.

Kernthemen von Mitglied- oder Partnerorganisationen der SAJV sind: • Jugendaustausch • Arbeitsrechtliche Fragen • Bildungspolitik (formale Bildung) • Menschenrechte • Kinderrechte, Kinderschutz, Kinderförderung • Gewaltprävention • Alkoholprävention • Naturschutz • Erste Hilfe • Jugendkultur • Offene Jugendarbeit • Regionale Jugendparlamente / -partizipation • Kantonale Kinder- und Jugendpolitik

3 … erfolgt nicht durch eine Mitglied- oder Partnerorganisation der SAJV.

2 … erfolgt auch durch eine Mitglied- oder Partnerorganisation der SAJV, ist aber nicht ihr Kernthema.

1 … entspricht eindeutig einem Kernthe-ma einer Mitglied- oder Partnerorganisation der SAJV


Gesamtrelevanz T = Summe (Relevanz 1; Relevanz 2; … ; Relevanz 10)

65 Ausnahme: Bundesämter, mit denen die SAJV zusammenarbeitet.

Date post:	01-Nov-2014
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Instrument für NPO zur Einschätzung der Relevanz von Problemen

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