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Institut für Organisationsentwicklung & Systemberatung •Schley & Partner GmbH•Hamburg
Schulleitung und Administration
Leadership Academy - ein Weg
zur Steigerung der Führungsqualität
12. Juli 2005
Prof. Dr. Wilfried Schley
Institut für Organisationsentwicklung & Systemberatung •Schley & Partner GmbH•Hamburg
Die Rolle der Schulleitung in
Veränderungsprozessen
Institut für Organisationsentwicklung & Systemberatung •Schley & Partner GmbH•Hamburg
• Stärkung der Leitungsverantwortung• Hauptsache „der Laden läuft“ oder: „Führung ist
mehr als Administration...“• Management und Leadership• Hierarchie und Autonomie• In Schulen ist jedeR Führungsperson in den
„eigenen vier Wänden!“
Macht Führung Schule?
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Das Kollegium
Schley, ISP
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Heterogenität im Kollegium
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Kooperationskreise
Schley, ISP
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Die Teamkoordinatoren
Schley, ISP
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• Fünf Merkmale: Ziele, Struktur, Dynamik, Umwelt, Wandel
• Lernende Organisation: „The Dance of Change!“• Kommunikation zwischen Systemen
unterschiedlicher Kultur
Umgang mit Veränderung
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Visionen undLeitbilder
Ziele
Schwung
Erf
olg
“Krise”
Zeitraum, in dem die Anfangs-
euphorie verbraucht ist ; Trägheits- und Gegenkräfte
gewinnen die Oberhand
Identifikatio
n
Kommunikations-gestrüpp
Hürden undHindernisse Belastungssteineadministrativer
Sumpf
InnovativeZukunfts-Vision
“Dauer”-Routinen
Alltag
Alltagsbelastungen
“Scheitern”
“Reifung”
“Schrumpfung”Realitäts-
Anpassungsschleife
Verdrängung
Aggression
Resignation
Aufbruch
Chance zur Kurskorrektur, zum Atemholen, neueVeränderungskräfte ins
Boot holen.
Veränderung als Krise
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• Paradigmenwechsel:• -> Transaktionale Modelle • (Fokus: Bewältigung des Alltags)• -> Transformationale Konzepte • (Fokus: Gestaltung der Zukunft)
Schulen der Führung
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VERGANGENHEIT ZUKUNFT
UMWELT
INWELT
GEGEN-WART
zukünftiges Paradigma bisheriges Paradigma
Paradigmen des Wandels
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• Kommunikations- und Informationsgestaltung• Achtung der Autonomiebedürfnisse:
Urhebererlebnisse und Identifikation• Ungleichzeitigkeit, Konflikte, Widerstand• “Loslassen“- und “Zupacken-Können“ im
richtigen Moment
Umgang mit systemeigener Emotionalität
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Change-Management
Change-Champions
Team- undKulturentwicklung
Betroffene
Transfer- undQualitätsmanagement
Umsetzer undSkeptiker
Leadership
Rollen-bewusstsein
Projekt-gestaltung
Motivation und Identifikation
Innovation
Stabilität
Strategie- undVisionsentwicklung
Machtsponsor
Z-Strategie
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Kommunikations- und Informationsmanagement
Zeit
Lernphase,“Lob des Fehlers”
Implementierungs-strategie
Pro
du
ktiv
ität
Gerüchte
Widerstände
Produktivitäts-einbruch
Zeitdruck Überforderung
neuesProduktionsniveau
Geheimhaltung
Planungsphase
informieren,kommunizieren,visualisieren,diskutieren
vorbereiten,planen,einbinden,schulen
Information,Transparenz
Beteiligung anEntscheidungen
schrittweise / phasenweise Entscheidungentreffen
Erfolg
loben,positivverstärken,präsent sein
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• Die Praxis der transformationalen Führung:• Veränderung als Prozess und Projekt begreifen• Die Rolle der Wahrnehmung• Die Wahrheit der Situation• Die Einrichtung von Transformationskreisen:• -> Initiativ- oder Steuergruppe,
FachkoordinatorInnenrunde, ...
Führung in Veränderungsprozessen
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Wenn es in Veränderungsprozessen nicht läuft .... liegt es in der Regel daran, dass...
(1) ... nicht offen kommuniziert wird
-- - 0 + ++stimmt stimmt nicht
(6) ... Auswertung von Gruppenprozessen und -leistungen nicht stattfindet
-- - 0 + ++stimmt stimmt nicht
(3) ... Konflikte unter den Tisch gekehrt werden
-- - 0 + ++stimmt stimmt nicht
(2) ... keine Zielklarheit besteht
-- - 0 + ++stimmt stimmt nicht
(5) ... Entscheidungen nicht gemeinsam getroffen werden
-- - 0 + ++stimmt stimmt nicht
(4) ... keine Probleme gelöst, sondern Schuldige gesucht werden
-- - 0 + ++stimmt stimmt nicht
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• Führen kann gelernt werden:• Mentale Modelle• Interaktionale und methodische Kompetenz• Reflexive Subjektivität• Führung braucht Reflexion:• Feedback-Kultur• Erfa-Gruppen (Kollegiales Team-Coaching)• Netzwerk oder COP (Community of Practice)
Schulung der Führung
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...Entwicklung...
Modelle des Wachstums
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Theorie-Praxis-Sequenz
Ziele
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Stimmigkeit
Kongruenz
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• Fünf persönliche Tugenden ...• Umgang mit der systemeigenen Angst• Der „Rote Faden“• Stimmigkeit und Authentizität• Bescheidenheit• Komplementaritätsbewusstsein
Schlussbemerkung: Abschied und Aufbruch ....
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analytisch / kognitiv
sozial
aktionalemotional
„Wie klar bin ich im Denken und Erklären ?“
„Wie eindeutig sind meine Vereinbarungen
und Schritte ?“
„Wie offen zeige ich meine subjektivenGefühle ?“
„Wie trete ich in Kontakt und gestalte Beziehungen ?“
Feedback im Nachrichtenquadrat
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•Hinweis zur vertiefenden Lektüre:
•Schley, W. (1998). Change-Management.
•In: Herbert Altrichter, Wilfried Schley, Michael
Schratz (Hrsg.): Handbuch für Schulentwicklung,
S. 13-53. Innsbruck: Studienverlag.
Danke für Ihre Aufmerksamkeit!
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„Leadership-for-learning-circle“
Kollegiales professionelles Feedback
Ziele
Kontakt EigenverantwortungKlima
Ziel
Aufgaben
Aktivitäten
ZieleKlima
Ergebnisse
AktivitätenLeadershipPerson
Präsenz KommunikationKontakt
Eigenverantwortung in Teams
Klima Klarheit Perspektiven
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Leadership
Schule als Subsystem
Leitbild
Schulklima
Lernen aus Fehlern
Motivationserleben
Lernkultur
Zielorientierung
Schulprogramm
Bildungsstandards Klassenteams
Antizipation Reflexion
Fachteams
Erkenntnis- gewinn
Jahrgangsgruppen
Leistungsgruppen
Selbstbewusstsein
Förderung und Unterstützung
Kooperation und Austausch
Klarheit der Ziele und Aufgaben
Wert- schätzende Akzeptanz
Eltern- befragung
Standardisierte Vergleiche
Selbst- evaluation
Kollegiales Feedback
Kompetenz-entwicklung
Freude am Erreichten
Professionalität in der Handlungsebene
Qualität der Interaktion in den Subsystemen
Schule und ihre Subsysteme
Evaluation
Eigenverantwortung und Ergebnisorientierung
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Den Wandel orchestrieren:
Die Partitur der Z-Strategie nutzen
Prof. Dr. Wilfried Schley
Institut für Organisationsentwicklung & Systemberatung •Schley & Partner GmbH•Hamburg
Ambivalente Ausgangslage
Produktive Unzufriedenheit
Resignative Zufriedenheit
Beginnen, handeln,Erfolg haben
Veränderte Kompetenzprofile,
Anforderungen
Neue Zuständigkeiten
Neuland erproben, Verunsicherung
eingehen
Veränderte Abläufe
Abwarten, prüfen, Skepsis
Vertraute Systeme
Geregelte Verantwortungen
Alles wie gewohnt -läuft doch-
Sicherheit der Abläufe-Routinen-
Ausgangslage:Vertrautes fachliches Territorium
! Zielgebiet:Neue Strukturen und Verantwortungen
!
Schley/IOS
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VeränderungsszenarioSchley/IOS
Innovation
PersonenErgebnis
Systeme
“MenschlicheAnerkennung“
“Leistungsbezogene Konfrontation”
“Fle
xib
ilit
ät”
“S
tab
ilit
ät” Betriebsr
ateinbinden
“Family-Kultur”• Identifiaktion• Motivation• Team-Kooperation
Unterstützungs-Systeme aufbauen
“Star-Kultur”• Weitsicht•„Eigen“-Sinn• Mut zur Vision
StrategischeEntscheidung derHierarchiespitze “Netzwerk-Kultur”
• Begeisterung• Kreativität• Kommunikation
Championsfinden undeinsetzen
Ergebnis-Verantwortung “Rollen-Kultur”
• Fachlichkeit• Aufgabenorientierung• Zielbewusstsein
Umsetzer fachlicheinbeziehen
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Die Partitur der Z-Strategie
© IOS Schley
Change-Management
Change-Champions
Team- undKulturentwicklung
Betroffene
Transfer- undQualitätsmanagement
Umsetzer undSkeptiker
Leadership
Rollen-bewusstsein
Projekt-gestaltung
Motivation und Identifikation
Innovation
Stabilität
Strategie- undVisionsentwicklung
Machtsponsor
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Was hilft im Veränderungsprozess?
Zeit
Geheimhaltung Gerüchte
Widerstände
Zeitdruck Überforderung
Erfolg
Lernphase,“Lob des Fehlers”
Implementierungs-
strategieInformation,Transparenz
Beteiligung anEntscheidungen
Pro
du
kti
vit
ät
PlanungsphaseProduktivitäts-
einbruchneues
Produktionsniveau
loben,positivverstärken,präsent sein
unterstützen,begleiten,trainieren,coachen
informieren,kommunizieren,visualisieren,diskutieren
vorbereiten,planen,einbinden,schulen
schrittweise / phasenweise Entscheidungentreffen
Schley/IOS
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Erfolgsindikatoren
© IOS Schley
Prozessziele Ergebnisziele (meßbar)RegelkommunikationKlima im BereichMitarbeitermotivation
„soft facts“
QuantitätenQualitätenKennziffern
„hard facts“
Institut für Organisationsentwicklung & Systemberatung •Schley & Partner GmbH•Hamburg
•Ziele
•Aufgaben
•Konzepte
•Reorganisation
Die sichtbare und die unsichtbare organisationale „Eisberg-Analyse“
•Ehrgeiz
•Ängste
•Resignation•Motivation
•Verlust
•Enttäuschung•Aggression
Sach-logik
Situations-logik
Psycho-logik
Existenz-logik
•Belastung
•Herausforderung
•Bereitschaft
•„Wahrheit der Situation“•Leistung
•Interessen-konflikte
•Stressbalance
•Gesundheit
•Lähmung
•Vitalität•Macht
•Bedrohung•Kampf
Schley/IOS
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Veränderungszyklus
1. Verdrängung, VerleugnungAktionismus, weitermachen wie bisher
2. AggressionÄrger, Schuldvorwürfe, offenes adressierenvon Kritik
3. Resignation
Traurigkeitzulassen,
innerer Rückzug
Motivatio
n
Schw
ung
Identifikatio
nKonzept
existentiellerSinn
persönlicheVision
4. Aufbruch
Situationenneu bewerten,
Chancen erkennen
Schley/IOS