86 OrganisationsEntwicklung Nr. 2 |2010

Reflexion | Projekt- und Change Management kombiniert | Guido Binder, Jan Maisenbacher, Peter Zwyssig

Guido BinderExecutive Master Business Engineering, Universität St. Gallen, Senior Projektleiter bei AXA Winterthur

Kontakt: guido.binder@axa-winterthur.ch

Projekt- und Change Management kombiniertEin Referenzrahmen für Praktiker

Jan MaisenbacherExecutive Master Business Engineering,Business Delevopment Manager, Pulinco Engineering AG

Kontakt: Jan.Maisenbacher@pulinco.com

Peter ZwyssigExecutive Master Business Engineering, Di-rector Sales & Consulting, Partner bei Unic Österreich, Wien

Kontakt: peter.zwyssig@unic.com

Erfolgsquoten bei IT-Projekten sind bekanntermaßen nied-rig – aber warum? IT Projektmanagement wird ohne Zwei-fel professionell gehandhabt – das Bewusstsein für aktives Change Management fehlt hier aber oft. Dabei reichen prag-matische Maßnahmen aus dem Change Management Werk -zeugkasten, um die Erfolgswahrscheinlichkeit der Pro jekte wesentlich zu steigern. Die in diesem Beitrag präsentierten Erkenntnisse sind das Ergebnis einer Diplomarbeit im Rah-men des Studiums zum Executive Master of Business Engi-neering an der Universität St. Gallen – www.embe.unisg.ch – in der die Autoren ein ganzheitliches Referenzmodell für pragmatisches Change Management aus der Kombination von Change Management Ansätzen mit dem Wasserfall bzw. V-Modell aus dem Projektmanagement entwickelt haben.

Bausteine für das Referenzmodell Die Leitfrage für die Entwicklung des Referenzmodells war: «Wel­che Change Management Maßnahmen müssen Projektmitar­bei tende ergreifen, dass die nötigen Veränderungen beim Kun­den/Anwender positiv beeinflusst werden und das Projekt er geb­nis von der Kundenorganisation besser angenommen wird?»

Fünf existierende Change Management Modelle sind aus un serer Sicht besonders für einen pragmatischen Einsatz ge­eignet, da sie einfach verständlich und präzise genug für ein systematisches und planmäßiges Vorgehen bei Veränderungs­prozessen im Projektmanagementumfeld sind (vgl. Tabelle 1).

Für unser Referenzmodell haben wir uns an der zeitlichen Di­mension der Change­Klimakurve orientiert und die verschie­denen Change­Modelle übereinander gelegt. In einem zwei­

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ten Schritt haben wir diese Change Management Ansätze mit klassischen Projekt Management Ansätzen verbunden und in einem dritten Schritt die entsprechenden Rollen der Projekt­beteiligten integriert.

Für den zweiten Schritt haben wir uns aus der Vielfalt der unterschiedlichsten Projektmanagement Methoden im IT­Um­feld für das Wasserfall­ bzw. V­Modell entschieden, dessen ver­einfachte Phasen in Tabelle 2 dargestellt sind.

Um die Projektbeteiligten in dieses Modell zu integrieren, müs­

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Modell Kontext/Inhalt

Change Management Die Dimensionen Qualitäten/Kosten/ZeitEisberg nach Krüger sind sichtbar über dem Wasser, viel mächtiger sind aber Akzeptanz/Einstellung/Verhalten unterhalb der Wasseroberfläche.

3 Change-Phasen Um Veränderungen zu etablieren, muss dienach Lewin Organisation zuerst aus dem Gleichgewicht gebracht (unfreeze), dann verändert (move) und schließlich stabilisiert werden (freeze).

7 Phasen der Reaktion von Betroffenen auf Veränderungen: Veränderung 1. Schock, Verwirrung, 2. Verneinung, 3. Einsicht,nach Streich 4. Emotionale Akzeptanz, 5. Experimentieren, 6. Erkenntnis, 7. Integration

9 strategische Projektwirksamkeit wird ermöglicht durch:Schritte nach 1. System abholen, 2. Gefühl der DringlichkeitPotocnik, Neulinger erzeugen, 3. Führungskoalition aufbauen, und Kotter 4. Klare Vision und Strategien entwickeln, 5. Die Vision des Wandels teilen und kommuni - zieren, 6. Empowerment der Mitarbeiter, 7. Sicherstellung kurzfristiger Erfolge, 8. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ab- leiten, 9. Neue Ansätze in der Kultur verankern

Change-Klimakurve Im zeitlichen Verlauf von Veränderungs-nach Jeanie prozessen lassen sich positive und negativeDaniel Duck Emotionslagen abbilden:(Quelle: Watling, 1995) • Implementation: Zweifel und Hoffnungen, danach erste Euphorie und erste (Konzept-) Krise • Determination: Katastrophenphantasien oder Lösungssuche (Turnaround) • Fruition: Erwarten des Durchbruchs, Umsetzungskrise, Integration

Tabelle 1

Fünf ausgewählte Change Management Ansätze

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Projektphasen Beschreibung

1. Definition Auftrag/ • Ziele (Inhalte, Kosten, Ausmaß und Zeit)Initialisierung • interne oder externe Beauftragung • Projekt aufsetzen (Projektplanung, Projektorganisation, Lieferumfang, Projektcontrolling etc.) • Kick-Off (offizieller Start)

2. Analyse Erarbeiten der Anforderungen, Spezifikation (in-scope und out-of-scope Abgrenzungen), Abnahme Spezifikation

3. Konzeption Detailliertere Anforderungen, ideales Ergebnis: vollständige und abgenommene funktionale Spezifikation.

4. Umsetzung Programmierung, Sicherung Qualitätslevel anhand Modultest

5. Test Teststufen (meist Integrationstest, Systemtest und Abnahmetest) sichern hohe Qualität, Vali- dierung gegenüber Konzeptionsanforderungen

6. Einführung Schulung/Einführung der Gesamtlösung bei Kunde, Go-Live/Rollout publiziert Projekt- resultate, Übergabe, offizielles Projektende.

Tabelle 2

Projektmanagement Phasen (Wasserfall- bzw. V-Modell)

sen zunächst die relevanten Interessengruppen in einem Pro­jekt identifiziert werden.

Damit Change Management Maßnahmen erfolgreich sind, bedarf es der Mitwirkung aller Projektbeteiligten in den unter­schiedlichsten Projektphasen. Wir betrachten folgende Pro jekt­ beteiligte im Modell detaillierter und entwickeln abschließend konkrete Handlungsempfehlungen für ihre jeweilige Position:• Kunde/AnwenderdesITProjektergebnisses• Sponsor/Auftraggeber• Projektleitung/Teilprojektleiter• FunktionaleRollen(KeyAccount,BusinessAnalyst,TestMa-

nager, Trainer, Schulungsverantwortlicher, Change Manager)• Technische Projektrollen (Software Engineer, Application

Architect, Programmer)

Legt man nun die Change Management Modelle mit den Projekt­management Phasen und den Projektbeteiligten zusammen, ent­steht eine Kombination existierender Ansätze und der Rah men für unser eigentliches neues Referenzmodell (vgl. Abbildung 1).

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Reflexion | Projekt- und Change Management kombiniert | Guido Binder, Jan Maisenbacher, Peter Zwyssig

Referenzmodell «Pragmatisches Change Management»Parallel zur Entwicklung dieses neuen Referenzmodells haben wir vierzig verschiedenen Change Management Maßnahmen aus Literatur und Praxis definiert. Mit dem Ziel, diese bezüglich Häu­figkeit, Zeitpunkt der Anwendung sowie Wirksamkeit in Projek­ten zu verifizieren, haben wir eine Online­Umfrage als Experten­befragung auf dem deutschsprachigen Markt durch geführt.

Dabei haben wir die verschiedenen in Projekten wirkenden Rollen befragt – bewusst auch Kunden, um die Wirkung der Maß­nahmen sowohl aus einer Projekt­, als auch aus einer Kun­densicht vergleichen zu können. Außerdem haben wir die Ge­legenheit genutzt, die Teilnehmenden um weitere Maßnah men­vorschläge aus ihrer Erfahrung zu bitten.

Die Online­Umfrage war zwei Wochen aktiv und wurde von 216 Personen vollständig beantwortet. Hauptteilnehmer der Umfrage waren akademisch ausgebildete Personen (66 Pro­zent hatten einen Universitätsabschluss, Doktor oder MBA) mit langjähriger Projekt­ und Berufserfahrung. 118 Teilnehmer ka ­men aus der Finanz­ und Versicherungsbranche. Die Beratungs­ und Systemintegrationsbranche war mit 20 Teilnehmern ver­treten. Vier von fünf Teilnehmern kamen aus Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern.Die Umfrage hat gezeigt, dass die Change Management Maßnah­men mehrheitlich bekannt sind und angewendet werden. Un­sere Phasenzuteilung konnten wir verifizieren und anpassen: Die Mehrheit der Maßnahmen werden in allen Phasen ange­wendet. Die Intensität der Anwendung variiert jedoch stark pro Phase.

Abbildung 1

Rahmen für das neue Referenzmodell «pragmatisches Change Management»

Kunden Sponsoren Projektleitung Fachliche Projektrollen

Technische Projektrollen

Konkrete Handlungsempfehlungen für

Definition/Auftrag/ Analyse (2) Konzeption (3) Umsetzung (4) Test (5) Einführung (6) Initialisierung (1)

Unfreeze Change Refreeze

System abh. (1) Führungskoalit. Vision Vision teilen (5) Empowerment (6) Sicherstellung Erfolge Neue Ansätze i. d. Gefühl d. Dringl. (2) aufbauen (3) entwick. (4) kurzfr. Erfolge(7) konsolid. (8) Kultur verankern (9)

Schock Verneinung (2) Einsicht (3) Emotionale Akzeptanz (4) Experimen- Erkenntnis (6) Integration (7) Verwirrung (1) tieren (5)

Projekt Phasen

Phasen nach Lewin (1963)

Phasen nach Streich (1997)

Phasen nach Kotter (1996)

EmotionslageKlimaSelbstwirksamkeitProduktivität

Zeit

Vision

ErsteEuphorie

Vision

Qualität

Kosten Zeit

Akzeptanz

Einstellung Verhalten

IssueManagement

ManagementWahrnehmung, Glaube

ManagementMacht, Politik

KonzeptKrise

Katastrophen-Phantasien

Turnaround

Erwartung des Durchbruchs

«Teufelchen im Detail»

Umsetzungs-krise

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Abbildung 2

Referenzmodell für «pragmatisches Change Management»

Guido Binder, Jan Maisenbacher, Peter Zwyssig | Projekt- und Change Management kombiniert | Reflexion

Aus Kundensicht wirken die folgenden drei Maßnahmen/Pro­zessschritte am stärksten:1. Die Hintergründe des Projektes sind bekannt und die Pro­

jektziele formuliert 2. Der Sponsor des Projektes ist identifiziert und unterstützt

das Projekt 3. Künftige Anwender unterstützen das Projekt

Aus Projektsicht hingegen wirken die folgenden Maßnahmen/Prozessschritte am stärksten:1. Das Projektteam identifiziert sich mit dem Projekt, den Pro­

jektzielen und engagiert sich spürbar für den Projekterfolg 2. Künftige Anwender werden bei der Bedürfniserhebung/An­

forderungsanalyse involviert 3. Künftige Anwender werden bei der Konzeption involviert

Die Integration des Kombinationsmodells mit den Ergebnis­sen der Umfrage, die insbesondere aufgrund der zusätzlich ein gebrachten Maßnahmen­Vorschläge sehr wertvoll war, er ­gab das neue, Referenzmodell für «Pragmatisches Change Ma­nagement»

In diesem pragmatischen Referenzmodell definieren wir drei entscheidende Change Management Bereiche für erfolgreiche Projekte (vgl. Abbildung 2): • SystemischesChangeManagement:SchafftdieRahmenbe-

dingungen für erfolgreiches Change Management• FundamentalesChangeManagement:SchafftdasFunda­

ment für erfolgreiches Change Management• OperativesChangeManagement:SichertdieoperativeUm-

setzung des Change Managements im operativen Umfeld

Pragmatisches Cahnge Management Modell

SystemischesChange Management

OperativesChange Management

Definition/Auftrag/ Analyse (2) Konzeption (3) Umsetzung (4) Test (5) Einführung (6) Initialisierung (1)

Unfreeze Change Refreeze

System abh. (1) Führungskoalit. Vision Vision teilen (5) Empowerment (6) Sicherstellung Erfolge Neue Ansätze i. d. Gefühl d. Dringl. (2) aufbauen (3) entwick. (4) kurzfr. Erfolge(7) konsolid. (8) Kultur verankern (9)

Schock Verneinung (2) Einsicht (3) Emotionale Akzeptanz (4) Experimen- Erkenntnis (6) Integration (7) Verwirrung (1) tieren (5)

Projekt Phasen

Phasen nach Lewin (1963)

Phasen nach Streich (1997)

Phasen nach Kotter (1996)

EmotionslageKlimaSelbstwirksamkeitProduktivität

Zeit

Vision

ErsteEuphorie

Vision

Qualität

Kosten Zeit

Akzeptanz

Einstellung Verhalten

IssueManagement

ManagementWahrnehmung, Glaube

ManagementMacht, Politik

KonzeptKrise

Katastrophen-Phantasien

Turnaround

Erwartung des Durchbruchs

«Teufelchen im Detail»

Umsetzungs-krise

FundamentalesChange Management

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Reflexion | Projekt- und Change Management kombiniert | Guido Binder, Jan Maisenbacher, Peter Zwyssig

Golden Rules und Handlungsempfehlungen für die ProjektbeteiligtenDie drei aus den Entwicklungen des Referenzmodells und den Feedbacks aus der Online­Umfrage gewonnenen Bereiche sys ­temisches, fundamentales und operatives Change Management werden in den Tabellen 3­5 näher beleuchtet. In dem Bewusst­sein, dass rezeptartige Anleitungen für komplexe Problem­stellungen nicht immer entsprechen und ganz stark kontext­sensitiv sind, wird dabei die Quintessenz unserer Erkenntnisse für die praxisorientierten LeserInnen in 20 «Golden Rules» zu­sammengefasst.

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Systemisches Change Management — den Rahmen schaffen

1 Change braucht Die Anforderungen bei komplexen Change- Leadership und Management Projekten setzen hohe und Change-Kompetenz gereifte Persönlichkeits-, Projekt- und Change Management Kompetenzen voraus. Symbo- lisches Management, das Ansprechen von Emotionen, Rituale und Walk-the-Talk sind übliche Führungsinstrumente.

2 Integriertes Die Planung des Change Prozesses und einChange-Controlling permanentes Change Controlling stellen die Durchführung und Effektivität und Effizienz der Change Management Maßnahmen sicher. Dies ergänzt das bestehende Projekt- und Risiko- Management und ist zu Beginn des Projektes auf- und während des Projektes zu durchzusetzen.

3 Ziel-Verankerung Das Herstellen der Zielkonvergenz im Anreiz- in den Führungs- system (z.B. Management by Objectives: Ziele und Anreiz- mit Projekterfolg und Veränderungen verknüp- Systemen fen und entsprechend honorieren) stellt sicher, dass die Mitglieder des Steuerungsausschusses, aber auch die Projektmitarbeitenden und betroffenen Linienverantwortlichen die Pro- jektziele verfolgen. Dies fördert das Commit- ment und bringt Widerstände schneller an die Oberfläche.

4 Change-Fähigkeit Eine Analyse der Change-Fähigkeiten aller und -Prozess Beteiligten und Betroffenen, sowie eine müssen analysiert gezielte Schulung sind zentral. Dies verbessert und geschult Bewusstsein und Verständnis für den Umgang werden mit Veränderungsprozessen und hilft, die Veränderungen zu meistern.

Tabelle 3

Elemente des systemischen Change Mangement

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Fundamentales Change Management — das Fundament schaffen

5 Die Initialisierungs- Die Initialisierungs-Phase ist gerade in Change-

phase ist zentral Projekten von zentraler Bedeutung. Was hier

und beginnt mit versäumt wird, muss in nachfolgenden Phasen

einem Kick-Off mühsam nachgebessert werden. Der Einbezug

aller Stakeholder, das Klären des Zieles und

der Vision sowie ein Kick-Off mit allen Stake-

holdern zeigen und verstärken das gemein-

same Commitment und signalisieren den

realen Start.

6 Von Erfahrungen Gemeinsame Referenzbesuche und das

und Erfolgen Studieren von best practice Beispielen zu

Anderer lernen Beginn und im gesamten Projektverlauf

schaffen ein besseres Verständnis der

Herausforderungen und Lösungsmöglich-

keiten bei allen Beteiligten.

7 Ohne Vision kein Die Erarbeitung des (Hinter-)Grunds, der

klares Ziel und Ziele, der Vision und des Nutzens der Verän-

Commitment derung ist ein Muss-Meilenstein im frühen

Projektstadium. Es ist wichtig, dass alle

(auch alle Stakeholder) dies verstehen und

in ein paar Sätzen wiedergeben können.

Ein visualisiertes Zielbild der Vision und/

oder ein Slogan fördern das Verständnis

und vereinfachen die emotionale Verbun-

denheit.

8 Betroffene zu Betroffene bereits von Beginn in die

Beteiligten machen Projektarbeiten zu integrieren oder min-

und Ansprech- destens zu involvieren, erhöht die Koope-

stellen schaffen rationsbereitschaft und spätere Akzeptanz.

Ein starker Einbezug bereits in der Analyse-

und Konzeptionsphase verbessert die

spätere Akzeptanz der Lösung. Das Einrichten

einer neutralen Ombuds-Stelle hilft Bedenken

sichtbar zu machen und mit Ängsten umzu-

gehen.

9 Middle Manage- Das mittlere Management ist ein wichtiger

ment als Change Stakeholder in Veränderungsprozessen, der

Agents einsetzen die Veränderung in seine Teams weitertragen

und vertreten muss. Ein entsprechendes

Involvieren und eine Befähigung müssen

sichergestellt sein.

Tabelle 4

Elemente des fundamentalen Change Mangement

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Guido Binder, Jan Maisenbacher, Peter Zwyssig | Projekt- und Change Management kombiniert | Reflexion

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Operatives Change Management — die Veränderungen schaffen

10 Kommunizieren, Kommunizieren, Es kann nicht zu viel und auch nicht zu früh kommuniziert werden. Die Kommunikation sollte offen, Kommunizieren transparent, regelmäßig, zielgruppengerecht und konsistent sein.

11 Auswirkungen der Veränderungen Die Auswirkungen der Veränderung sind pro Stakeholder so früh wie möglich auszuarbeiten und den bewusst machen und begleiten Betroffenen bewusst zu machen. Die anschließende Verarbeitung («Trauerphase») muss den notwendigen Raum erhalten und begleitet werden.

12 Der Sponsor ist oberster Die Zusammenarbeit und das aktive Einbeziehen aller Stakeholder sind zentral. Der Sponsor (als oberster Stake- Stakeholder und übers gesamte holder) muss von Beginn an und während des Projektes spürbar sein. Die Leitung des Steuerungsausschusses, Projekt präsent physische Präsenz bei Projekt- und Informationsanlässen, persönliche Worte und Aussagen und eine positive Vorbildfunktion verdeutlichen sein Commitment und verleihen dem Projekt die nötige Rückendeckung.

13 Engagiertes Projektteam Die Identifikation des Projektteams mit dem Projekt und dessen Zielen ist zentral für den Projekterfolg. Ein als Botschafter starkes Commitment und Engagement der Projektmitarbeitenden wirkt über die Projektgrenzen hinaus und ermöglicht es, Projektmitarbeitende als Botschafter einzusetzen.

14 Stakeholder müssen in der Die Führungspersonen der wichtigen Stakeholder müssen in der Steuerung eines Change Projektes (z.B. im Steuerung vertreten sein Steuerungsausschuss) vertreten sein. So können sie direkt Einfluss auf Projekt-Entscheidungen nehmen, und die Betroffenen wissen, dass ihre Interessen auch in der Steuerung vertreten werden.

15 Identifizieren der In jeder Organisation gibt es Kritiker, Befürworter und Meinungsbildner. Diese Schlüsselpersonen gilt es zu Schlüsselpersonen identifizieren, zu involvieren und ihre Bedenken aufzunehmen sowie gemeinsam mit ihnen eine konstruktive Lösung zu finden.

16 Konflikte austragen Das dosierte Provozieren und Austragen von Konflikten bietet die Chance, Ängsten zu begegnen und Widerstände gezielt abzubauen. Dies braucht Zeit und Engagement, ist aber für die Akzeptanz während und nach dem Projekt elementar. Dadurch wird auch die Zielkonvergenz von Förderern und Gegnern verbessert.

17 Aktives Erwartungs- Management Das Involvieren oder die Integration von Endnutzern in verschiedenste Projektaktivitäten, spätestens aber in Reviews durch Partizipation von Prototypen, Testing oder Schulungsmaßnahmen nivelliert die Erwartungen an die neue Lösung sehr stark.

18 Schulung nach dem KISS Prinzip In der Einführungsphase werden einfache und eigene Schulungs- und Dokumentationslösungen sehr geschätzt. Hier gilt: je einfacher, desto besser.

19 Den Change als Pilot testen und Das «Testen» von Veränderungen im kleinen Rahmen vor der Einführung reduziert das Risiko einer Fehleinführung. die Einführung unterstützen Der Support während und nach der Einführung muss sichergestellt werden.

20 Erfolge anerkennen und feiern Die schnelle Realisation von Nutzen (Quick-Wins) sowie die regelmäßige Anerkennung und das Feiern von kleinen und großen Erfolgen steigern die Motivation und sind positive Nachrichten über die Projektgrenzen hinaus. Sie helfen über Durststrecken und insbesondere «das Tal der Tränen» (Change-Phase) hinweg.

Tabelle 5

Elemente des operativen Change Mangement

Die folgenden Handlungsempfehlungen ergänzen die 20 Gol­den Change Management Rules. Pro Rolle im Projekt werden kon­krete und pr agmatische Handlungsempfehlungen aufgeführt.

Rolle: Kunde/Anwender des IT ProjektergebnissesMotto: Seien Sie mutig und lassen Sie Veränderungen be-

wusst zu. Mit Feedbacks oder Ihrer Mitarbeit nehmen Sie Ein-

fluss auf Ihre Zukunft.

• AnalysierenundschulenSieIhreeigeneChange-Fähigkeitund machen Sie sich den Change­Prozess bewusst; teilen Sie dieses Wissen mit anderen.

• SeienSiemutig,gebenSiedemVeränderungsprozessRaumund probieren Sie bewusst Neues aus.

• FormulierenSieIhreÄngsteundBefürchtungen(wennmög-lich als konstruktive Kritik) und nutzen Sie Konflikte, um Ängste und Widerstände abzubauen.

• InformierenSiesichregelmäßig,holenSieaktivInformatio-nen ein und nehmen Sie an Informationsveranstaltungen teil.

• SiekönnendasEndresultatmitbestimmen,machenSiewennmöglich im Projekt mit. Möglichkeiten gibt es zahlreiche wie z.B. Anforderungs­Workshops, Konzeption, Testing, Schu­lung etc.

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Reflexion | Projekt- und Change Management kombiniert | Guido Binder, Jan Maisenbacher, Peter Zwyssig

• DassgewisseDingesosindwiesiesind,hatbestimmteinenGrund – dies muss aber nicht heissen, dass innovative und vielleicht auch ein bisschen radikale Lösungen nicht (teil­weise) auch spannende und nutzenstiftende Aspekte bein­halten können.

Rolle: Sponsor/AuftraggeberMotto: Notwendigkeit, Vision, Ziel und Nutzen erarbeiten und

so leicht verständlich wie möglich kommunizieren. Präsent

sein — nicht nur am Anfang

• Siekönnennichtgenugpräsentsein–sowohlamAnfangbeim Kick­Off, während des Projektes, z.B. bei Informati­onsveranstaltungen, und bei der Einführung.

• NutzenSieMöglichkeiten,umdemProjektteamaufzeigen,warum das Projekt für Sie persönlich wichtig ist und schaf­fen Sie Gelegenheiten, dass Projektmitarbeitende diese Bot­schaft in der Organisation verankern können (z.B. Agenda­punkt vorgestellt von Projektmitarbeitenden in anderen Meetings).

• Planen Sie Inhalt, Form und Häufigkeit der Kommunika-tion zusammen mit dem Projektleiter, um ein höchstes Maß an Wirkung und Konsistenz zu erreichen (z.B. News­letter mit Foto, Intranet­Beiträge, Kleingruppendiskussio­nen, Infor ma tionsveranstaltungen, Management by Wal­king Around etc.)

• FeiernSiedieErreichungauchvonkleinenMeilensteinenund drücken Sie Ihre Wertschätzung für die geleistete Ar­beit und das Engagement aus.

• StellenSiesicher,dassdasBewusstseinfürdieanstehendeVeränderung und den Verlauf des Veränderungsprozesses bei den Beteiligten entwickelt wird.

• DefinierenSiemitdemProjektleiter,wieSiedasChange-Controlling planen und einsetzen werden: z.B. Widerstands­radar, Position auf Change­Kurve, Maßnahmenwirkung etc.

• Schaffen Sie Anreizsysteme – stellen Sie dieVerankerungder Projekt­ und Change­Ziele in der Zielvereinbarung des Projektleiters und der Organisation sicher.

Rolle: Projektleitung/TeilprojektleiterMotto: Veränderungsprozess sensibilisieren, Widerstände als

Chancen sehen und Betroffene so gut wie möglich zu Betei-

ligten machen

• AnalysierenundschulenSieIhreeigeneChange-Fähigkeitsowie die aller Beteiligten. Erhöhen Sie das Bewusstsein für den Veränderungsprozess.

• KommunizierenSiezuallenStakeholdergruppenregelmä­ßig, konsistent und so früh wie möglich.– Sprechen Sie sich mit dem Sponsor ab und planen Sie

seinen Beitrag aktiv über das ganze Projekt (z.B. News­letter mit Foto, Intranet­Beiträge, Kleingruppendiskus­sionen, Informationsveranstaltungen, Management by Walking Around etc.).

– Erstellen Sie basierend auf den Stakeholdergruppen ei­nen Kommunikationsplan mit entsprechenden Zielen und legen Sie fest, wann, wer, was, warum wissen darf und muss und wie Sie diese Ziele messen. Hier gehören Maßnahmen für den Krisenfall sowie Steuerungsaus­schuss­Entscheide dazu.

– Planen Sie das Projektteam als Überbringer von z.B. ak­tuellen Projektinformationen ein – so werden die Mitar­beitenden zu Botschaftern des Projekts.

– Wenden Sie ausreichend Zeit auf, um Hintergrund, Vi­sion und Ziele zu erklären. Jeder Beteiligte muss diese Ziele so früh wie möglich kennen und die Notwendig­keit der Veränderung verstehen. Beachten Sie dies nicht, kommen Sie nur schleppend voran.

– Kommunizieren Sie die Auswirkungen der Veränderung vor sichtig, aber offen und so früh wie möglich. Räumen Sie den Betroffenen die notwendige Zeit für die «Trauerphase» ein – verharmlosen Sie die Ängste nicht. Warten Sie auf die richtige Gelegenheit für die Motivation zum Aufbruch.

– Investieren Sie Zeit und Energie für die Identifikation und konstruktive Lösungsfindung mit Gegnern und Kritikern in und außerhalb des Projektteams. Habe Sie diese im Boot, sind das starke Verbündete und Botschafter.

– Suchen und provozieren Sie Konflikte und Widerstände ge­zielt und tragen Sie diese respektvoll aus. Die Kritiker soll­ten in solchen Gesprächen nicht in der Unterzahl sein.

• MessenSiedenVerlaufdesVeränderungsprozessesmitei­nem Change Controlling und bauen Sie dieses in Ihr Repor­ting ein. Instrumente wie z.B. Widerstandsradar, Position auf Change­Kurve, Maßnahmenwirkung etc. können Ihnen dabei helfen.

• NehmenSieexpliziteChangeRisikeninIhrRisikomanage­ment mit auf und überprüfen Sie die Wirksamkeit ihrer Change Maßnahmen.

• FeiernSiegemeinsammitdemProjektteamauchkleineEr­folge (Erreichen von Meilensteinen) und erkennen Sie die geleistete Arbeit des Teams an.

• StärkenSiezusammenmitdemjeweiligenSteuerungsaus­schussmitglied das Commitment der Linie, insbesondere des Middle Managements (gemeinsames Auftreten und ge­genseitiges Bestätigen der Aussagen).

• FührenSiedasProjektteamräumlichzusammenundun­terbinden Sie die Lagerbildung in technische und funktio­nale Subteams («die Anderen» gibt es nicht).

«Seien Sie mutig und lassen Sie Veränderungen bewusst zu. Sie könnendas Endresultat mitbestimmen.»

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Guido Binder, Jan Maisenbacher, Peter Zwyssig | Projekt- und Change Management kombiniert | Reflexion

Literatur

• Erni Consulting (2006). Testmanagement in: Erni Essentials No 4,

Schweiz.

• Krüger, W. Change Management Iceberg, in: 12manage, http://

www.12manage.com/methods_change_management_iceberg_de.html.

• Lewin, K. (1963). Feldtheorie in den Sozialwissenschaften, Huber.

• Potocnik, R. und Neulinger, I. (2008). Kursunterlagen Change

Mangement. 12. Executive Master Business Engineering: 6 Dimensionen

organisatorischer Veränderungen, Universität St. Gallen.

• Streich, R. (1997). Veränderungsprozessmanagement: Change

Management Programme, Projekte, Prozesse, in: Reiß, M., v. Rosenstiel,

L. und Lanz, A. (Hrsg.): Change-Management , Schäffer-Poeschel,

S. 237 — 254.

• Unic AG (2009). Vorgehensmethodik Standardprojekte P41 Kapitel

Methodisches Vorgehen im firmeneigenen Wiki/Intranet, Schweiz.

• Watling, M. (2005). Diplomarbeit Führung in radikalen Veränderungen,

Psychologisches Institut Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg.

Die im Beitrag aufgeführten Handlungsempfehlungen inklusive

Empfehlungen pro Projektphase finden sich in einem kompakten

Handbuch unter www.zwyssig.biz zum PDF-Download.

Funktionale Rollen: Key Account, Business Analyst, Test Manager, Trainer, Schulungsverantwortlicher, Change ManagerMotto: Soziale Kompetenz und geschäftsprozessnahes Denken

nutzen, Vertrauensverhältnis schaffen, Commitment zeigen

und Spaß haben als Team

• MachenSiesichbewusst,wieSieselbstundIhrUmfeldaufVeränderungen reagieren (die Change Kurve kann helfen).

• Analysieren Sie die Auswirkungen derVeränderungen aufdie verschiedenen Stakeholder. Besprechen Sie die Auswir­kungen mit den Stakeholdern und suchen Sie mit ihnen nach gemeinsamen Lösungen.

• KommunizierenSiedieAuswirkungenderVeränderungof­fen, aber vorsichtig und so früh wie möglich. Räumen Sie den Betroffenen die notwendige Zeit für die «Trauerphase» ein – verharmlosen Sie die Ängste nicht. Warten Sie auf die richtige Gelegenheit für die Motivation zum Aufbruch.

• SetzenSieIhresozialeKompetenzgezieltein(aktivesZu­hören, senden von Ich­Botschaften, auf Körpersprache ach­ten, Verständnis zeigen, Humor, etc.).

• Suchen und provozieren Sie gezielt Konflikte undWider­stände; tragen Sie diese respektvoll aus.

• NutzenSieIhrNetzwerk,zeigenSieIhrCommitmentundsetzen Sie sich aktiv als Botschafter für das Projekt ein.

• GestaltenSieIhrdirektesProjekt-Umfeldpositivmit–Siezeigen damit automatisch auch eine positive Wirkung nach außen (Erfolge feiern, Spaß und Humor als Gestaltungsele­mente betrachten, spannende Teamevents, Stand­Together).

• IdentifizierenSiebeiStakeholderndieMeinungsbildnerundSchlüsselpersonen und teilen Sie dieses Wissen im Projekt­team.

Technische Projektrollen: Software Engineer, Application Architect, ProgrammerMotto: Soziale Kompetenz nutzen, Vertrauensverhältnis schaf-

fen, Technische Potenziale ausschöpfen, Commitment zeigen

und Spaß haben als Team

• MachenSiesichbewusst,wieSieselbstundIhrUmfeldaufVeränderungen reagieren (die Change Kurve kann helfen).

• Stellen Sie situativ und gezielt Ihr analytisches und tech­nisch fundiertes Vorgehen in den Hintergrund und versu­chen Sie, die Hintergründe und Ursachen der Bedürfnisse zu ergründen. Erklären Sie technische Herausforderungen und deren Auswirkungen in der Sprache des Anwenders (so wenig wie möglich und nur so viel wie nötig komplex und technisch)

• SetzenSieIhresozialeKompetenzgezieltein(aktivesZu­hören, senden von Ich­Botschaften, auf Körpersprache ach­ten, Verständnis zeigen, Humor, etc.).

• Analysieren Sie die Auswirkungen derVeränderungen aufdie verschiedenen Stakeholder. Besprechen Sie die Auswir­

kungen mit den Stakeholdern und suchen Sie mit ihnen nach gemeinsamen Lösungen.

• Kommunizieren Sie die Auswirkungen der Veränderungvorsichtig, aber offen und so früh wie möglich. Räumen Sie den Betroffenen die notwendige Zeit für die «Trauerphase» ein – verharmlosen Sie die Ängste nicht. Warten Sie auf die richtige Gelegenheit für die Motivation zum Aufbruch.

• Suchen und provozieren Sie gezielt Konflikte undWider­stände: Tragen Sie diese respektvoll aus.

• NutzenSieIhrNetzwerk,zeigenSieIhrCommitmentundsetzen Sie sich aktiv als Botschafter für das Projekt ein.

• GestaltenSieIhrdirektesProjekt-Umfeldpositivmit–Siezeigen damit automatisch auch eine positive Wirkung nach außen (Erfolge feiern, Spaß und Humor als Gestaltungsele­mente betrachten, spannende Teamevents, Stand­Toge ther).

• IdentifizierenSiebeiStakeholderndieMeinungsbildnerundSchlüsselpersonen und teilen Sie dieses Wissen im Projekt­team.

Fazit: Projekt­ und Change Management konkurrieren oder wi dersprechen sich nicht, sondern können sich produktiv er­gänzen.

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