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Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

Date post: 31-Mar-2016
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Ecovillages have special characteristics that are relevant to the concretisation of essential task areas within Education for Sustainable Development (ESD). However, scientific and coordinated interpretations that are able to support the organisational development of ecovillages in these areas are missing. The pilot project BEKO sets out to draft a plan for the development of ecovillages within the context of ESD for an ecovillage in southern Brazil. “Ecovillage Alto-Quiriri” aims to master the challenge of becoming established as a centre for ESD in the region. EEPOD contributes to the implementation of this new essential task.
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Masterarbeit Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung eines brasilianischen Ökodorfes im Rahmen der Bildung für nachhaltige Entwicklung. Kurztitel: BEKO Eingereicht von Degenhardt, Paulo H. am 01. Februar 2011 geboren am 30. Januar 1979 in Videira an der Universität Rostock Fernstudium „Umwelt & Bildung“ 1. Gutachter: Prof. Dr. Dieter Gnahs Deutsches Institut für Erwachsenenbildung 2. Gutachter: Tilmann Langner M.A. Universität Rostock
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Page 1: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

Masterarbeit

Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zurOrganisationsentwicklung eines brasilianischen Ökodorfes im

Rahmen der Bildung für nachhaltige Entwicklung.Kurztitel: BEKO

Eingereicht von Degenhardt, Paulo H. am 01. Februar 2011

geboren am 30. Januar 1979 in Videira

an derUniversität Rostock

Fernstudium „Umwelt & Bildung“

1. Gutachter: Prof. Dr. Dieter GnahsDeutsches Institut für Erwachsenenbildung

2. Gutachter: Tilmann Langner M.A.Universität Rostock

Page 2: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

INHALTSVERZEICHNIS

Vorwort

1 Einleitung………………………………………………………………... 1

2 Grundlagen……………………………………………………………… 8

2.1 Definition von „Ecovillage“……………………………………………… 8

2.2 Organisationale und bildungsrelevante Merkmale von Ökodörfern…….. 11

2.2.1 Die Rolle der Gemeinschaft ………………………………………………11

2.2.2 Die mikrokosmische Dimension…………………………………………. 12

2.2.3 Die Beziehung zur Umwelt………………………………………………. 14

2.2.4 Die Intentionalität………………………………………………………… 14

2.2.5 Die Rolle des Individuums……………………………………………….. 15

2.3 Konzeptuelle Annäherung……………………………………………….. 16

2.3.1 Definition von nachhaltiger Entwicklung…………………………………16

2.3.2 Nachhaltige Entwicklung und Ecovillages………………………………. 18

2.3.3 Die Nachhaltigkeitsstrategien und das integrierende Nachhaltigkeits-

Dreieck…………………………………………………………………… 18

2.4 Das Nachhaltigkeits-Sechseck in Ecovillages……………………………. 21

2.5 Die Förderung der Gestaltungskompetenz in einem Ökodorf…………… 26

3 Bestandsaufnahme……………………………………………………… 30

3.1 Projektrelevante Zielvorstellungen………………………………………. 30

3.2 Die Vision und Mission des “Ecovillage Alto-Quiriri“ …………………. 31

3.3 Entscheidungsstruktur und Funktionsweise ……………………………... 32

3.4 Lage und Infrastruktur…………………………………………………… 34

3.5 Aktivitäten………………………………………………………………... 35

3.6 Organisationales Umfeld ………………………………………………… 37

3.7 Personal ………………………………………………………………….. 37

3.8 Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (SWOT) Analyse……………38

4 Strategieplanung………………………………………………………… 40

4.1 Zielsystem…………………………………………………………………40

4.2 Projektziel………………………………………………………………… 40

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4.3 Operationalisierungsansatz………………………………………………. 41

4.4 Nebenziele ……………………………………………………………….. 44

4.5 Entwicklungsstrategien auf der Organisationsebene…………………….. 44

4.6 Entwicklungsstrategien auf der Bildungsebene………………………….. 47

4.6.1 Lokale Strategie zur Produktentwicklung im Bereich BNE………………48

4.6.2 Strategie zur Umsetzung des Bildungsprogramms “Unser

Leben in der Biosphäre” (“Nossa Vida na Biosfera”)……………………. 52

5 Implementierung………………………………………………………... 59

5.1 Phase I - Einführung……………………………………………………… 60

5.2 Phase II - Durchführung………………………………………………….. 63

5.3 Phase III - Bewertung…………………………………………………….. 65

6 Evaluation……………………………………………………………….. 67

6.1 Evaluation im Bildungskontext…………………………………………... 68

6.2 Selbstevaluation………………………………………………………….. 69

6.3 Die Operationalisierung der Selbstevaluation im B-EAQ ………………. 70

6.4 Evaluation von BEKO……………………………………………………. 72

7 Zusammenfassung………………………………………………………. 73

Literaturverzeichnis…………………………………………………………….. 76

Tabellen und Abbildungen……………………………………………………... 84

Anhang I……………………………………………………………………….... 85

Anhang II………………………………………………………………………... 87

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ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ANU Arbeitsgemeinschaft Natur- und Umweltbildung e. V.

B-EAQ Bildungszentrums für nachhaltige Entwicklung innerhalb des EAQ

BNE Bildung für nachhaltige Entwicklung

BEKO Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung

eines brasilianischen Ökodorfes im Rahmen der Bildung für nachhaltige

Entwicklung

BV Bildungsveranstaltung

EAQ Ecovillage Alto-Quiriri

ECOSOC Economic and Social Council of the United Nations

EEPOD Ecovillage Education Centre: Plan for the Organisational Development

of a Brazilian Ecovillage within the Context of Education for Sustainable

Development

ESD Education for Sustainable Development

GEN Global Ecovillage Network

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

IPEMA Permakultur-Institut des Atlantischen Küstenwalds (Instituto de

Permacultura da Mata Atlântica)

LG Lenkungsgruppe

MG Mitglieder (des EAQ)

ND Nachhaltigkeitsdimension

PDSA Plan-Do-Study-Act

PK Projektkoordinator

PZ Pädagogische Ziele

QV Qualifizierungsveranstaltung

UNESCO United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization

UN United Nations

UNO United Nations Organization

VP Verantwortungspunkt

WHO World Health Organization

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VORWORT

Seit einigen Jahren setze ich mich intensiv mit dem Thema Ecovillage auseinander.

Meine enge Verbindung zum „Ecovillage Alto-Quiriri“ (EAQ) und meine Kontakte zu

anderen Ecovillages haben mich auf die Notwendigkeit und Chancen der Umsetzung

dieses Projektes aufmerksam gemacht. Zwei Jahre war ich als Vorstandsvorsitzender

des Vereins Embaúba tätig, wo ich zahlreiche Erfahrungen in den Bereichen

Umweltschutz und Entwicklungszusammenarbeit sammeln konnte. Die Masterarbeit

spiegelt diese Interessen wieder und stellt eine Chance zur Erweiterung meiner

Erfahrungen und professionellen Kompetenzen in den Bereichen Umwelt und Bildung

dar. Ich hoffe, dass sie auch ein wichtiger Beitrag für die Ecovillage Bewegung im

Allgemeinen und für das EAQ im Besonderen leisten kann.

Ich möchte mich hiermit herzlich bei folgenden Personen bedanken: meiner Mutter, die

mich als Freundin und Beraterin unterstützt; meinen Professoren, Dozenten und der

Universität Rostock, die mir den Bezugsrahmen und die akademischen

Voraussetzungen für die Realisierung dieser Arbeit gaben; den Mitgliedern des EAQ,

Luisa, Claudia, Holger und Leonardo, ohne deren Engagement und Einsatz es weder

EAQ noch das Projekt gäbe; sowie meinen Freunden Stefan, Aymone und Beate.

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1 EINLEITUNG

Abstract:

“Ecovillage Education Centre: Plan for the Organisational Development ofa Brazilian Ecovillage within the Context of Education for SustainableDevelopment.” (EEPOD)

Ecovillages have special characteristics that are relevant to theconcretisation of essential task areas within Education for SustainableDevelopment (ESD). However, scientific and coordinated interpretationsthat are able to support the organisational development of ecovillages inthese areas are missing. The pilot project BEKO sets out to draft a plan forthe development of ecovillages within the context of ESD for an ecovillagein southern Brazil. “Ecovillage Alto-Quiriri” aims to master the challengeof becoming established as a centre for ESD in the region. EEPODcontributes to the implementation of this new essential task.

Der Erhalt und Schutz der Biodiversität und der natürlichen Ökosysteme, der Wandel

hin zu einer ressourcenschonenden und energieeffizienten Form des Wirtschaftens sind

neben der Verbesserung der Lebensbedingungen der Unterprivilegierten Bestandteil

einer der grundlegenden Herausforderungen für die Zukunftsfähigkeit unserer

Gesellschaften. Dabei führt die Einbindung dieser ökologischen, ökonomischen und

sozialen Dimensionen zu einer Verstrickung politischer, pädagogischer und

wirtschaftlicher Zusammenhänge, die von den verschiedenen Akteuren auf lokaler und

globaler Ebene zu berücksichtigen sind.

Häufig fordert diese Komplexität Organisationen auf, ihre eigene Identität neu zu

erfinden und damit unter anderem selbstbewusster, besser vernetzt, effizienter und

flexibler zu handeln. Der gesellschaftliche Wandel hin zur mehr Nachhaltigkeit zieht

nicht nur Änderungen der Struktur und Funktionsweise der Organisationen nach sich,

sondern impliziert auch die Förderung von neuen Kompetenzen. Dieser Faktor betrifft

insbesondere Bildungseinrichtungen, da für sie die Förderung pädagogischer und

strategisch sinnvoller Kompetenzen nicht nur ein internes Anliegen - etwa bei der

Personalbildung - sondern auch ihre Kernaufgabe als Lernort ist. Aus diesem Grund

bilden diese beiden Dimensionen - organisational und pädagogisch - das Spannungsfeld

dieses Master-Projekts.

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Das Master-Projekt erarbeitet ein Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen

der Bildung für nachhaltige Entwicklung (BNE) für ein Ökodorf. Die BNE beschränkt

sich keineswegs nur auf traditionelle Bildungsorte - wie Schule und Universität -

sondern ist fest in einer breiteren, institutionelleren Bildungslandschaft verankert. Die

Arbeitsgemeinschaft Natur- und Umweltbildung e. V. (ANU) zählt zum Beispiel mehr

als 1200 Adressen in Deutschland, die im Umweltbildungsbereich tätig sind.1 Dazu

werden Nationalpark- oder Naturparkhäuser, Bildungszentren im ländlichen Raum,

Agenturen für nachhaltige Entwicklung, Schulbauernhöfe usw. gezählt.

Die außerschulischen Lernorte zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass sie in der Lage

sind, besondere oder außergewöhnliche Dienstleistungen gegenüber den traditionellen

Bildungseinrichtungen anzubieten. Durch ihre speziellen Standorte, ihre flexible

Organisationsform oder durch die von ihnen ermöglichte differenzierte Verknüpfung

von Wissen, Erfahrung und Austausch2 können diese Lernorte einen wichtigen Beitrag

für die BNE leisten.

Ökodörfer haben besondere Potenziale zur Konkretisierung der BNE. Dank ihrer

Struktur und der Rolle, die Gemeinschaftsprozesse in ihnen einnehmen, können sie z. B.

als Orte zum Lernen und Lehren von sozialen Kompetenzen wahrgenommen werden.

„Schließlich wird das Potential solcher intentionaler, sozial-ökologischerGemeinschaftsprojekte diskutiert, deren vielfaltige Bildungsangebote, die bis hin zu UNO-Beratungsarbeit reichen, einen wachsenden, aber bislang noch lange nicht ausgeschöpftenMultiplikatoreneffekt erfahrungsbasierten Wissens spiegeln. Auch eine sich zunehmendwandelnde (Umwelt-)bildung, die Nachhaltigkeit und systemische Methoden stärker in denMittelpunkt rückt, könnte das Lehren und Lernen von Gemeinschaftsprozessen alskonkreten Rahmen für soziale Kompetenzen besser ermöglichen.“3

Die Aufdeckung und Aktivierung dieser Potenziale innerhalb eines Ökodorfes ist das

Hauptanliegen dieses Master-Projekts.

Das Projekt wird in folgende Abschnitte unterteilt:

Nach den einführenden Worten des ersten Kapitels befasst sich das zweite Kapitel mit

den theoretischen und organisationalen Grundlagen des Projekts und trägt zu den

Selbstfindungsprozessen des „Ecovillage Alto-Quiriri“ bei. In diesem Abschnitt werden

Brücken zwischen der Praxis des Ökodorfes und des pädagogischen und institutionalen

1 UNESCO (Hrsg.) Bildung für eine nachhaltige Entwicklung in Umweltzentren. S. 152 Vgl. hierzu: LUCKER, Thomas; KÖLSCH, Oskar. Bildung für nachhaltige Entwicklung inaußerschulischen Lernorten. S.19-203 KUNZE, Iris. Soziale Innovationen für eine zukunftsfähige Lebensweise. S. 183

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Umfelds der BNE gebaut. Dabei geht es darum, Grundsätze und Definitionen in

Beziehung zu setzen, Potenziale und Besonderheiten eines Ökodorfes mit

Bildungsschwerpunkt aufzudecken sowie theoretische Instrumente für die Erfassung

und Systematisierung pädagogischer und organisationaler Elemente im Ökodorfkontext

zu erarbeiten. Die theoretischen Grundlagen des Projektes „Bildungszentrum

Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung eines brasilianischen Ökodorfes im

Rahmen der Bildung für Nachhaltige Entwicklung“ (BEKO) stellen außerdem wichtige

Elemente für dessen Einbindung in Entwicklungsstrategien auf globaler und nationaler

Ebene dar. Zudem tragen sie dazu bei, die Diskussion um die BNE und um das

Selbstverständnis von Ökodörfern zu intensivieren. In diesem Sinne können die in

diesem Kapitel erarbeiteten Konzepte eine Bereicherung für die Entwicklung anderer

Ökodörfer darstellen und tragen zu einer verbesserten Übertragbarkeit des Projekts bei.4

Der aktuelle Standpunkt der Entwicklung des „Ecovillage Alto-Quiriri“ (EAQ) sowie

der Projektanlass werden im dritten Kapitel analysiert. Die Bestandsaufnahme wird im

Hinblick auf die Zielvorstellung ausgelegt und nach dem Kriterium der Projektrelevanz

eingeordnet. Analysiert werden die interne Umwelt der Organisation - Leitfäden,

Funktionsweise, Infrastruktur und Dienstleistungen - sowie ihrer nahen Umwelt -

direkte Einflussfaktoren wie Besucherprofile oder bestehende Partnerschaften. Es wird

eine Diagnose der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken - SWOT Analyse - des

EAQ durchgeführt, und zwar im Hinblick auf die Konkretisierung der projektrelevanten

Zielvorgabe der Organisation. Die Bestandsaufnahme des Projekts beruht größtenteils

auf telefonischem oder schriftlichem Informationsaustausch mit den Mitgliedern des

EAQ. Der informelle Charakter dieser Korrespondenzen macht ihre Dokumentation

nicht möglich.

Im vierten Kapitel werden Strategien für das Erreichen der Zielvorstellung entwickelt.

Die für die Projektdurchführung wesentliche Integration und Koordination

verschiedener Zielvorstellungen wird durch die Erarbeitung eines Zielsystems gefördert.

Die Operationalisierung der Projektziele erfolgt auf zwei Ebenen. Auf der

Organisationsebene werden Strategien zur Förderung von Autonomie und

Selbsterneuerung ausgearbeitet. Die Bildungsebene wird durch eine Strategie zur

4 Vor allem Ecovillages mit einem Bildungsschwerpunkt oder Organisationen, die sich der Bildung vonverwandten Themen – z. B. „Ecovillage Design Education“ oder Permakultur – widmen, können von denProjekterkenntnissen profitieren. Dabei könnte sich eine Übertragung bei der Durchführungpädagogischer Vorhaben, Fundraising, Projektvorhaben oder Umstrukturierungen als besonders nützlicherweisen.

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Produktentwicklung im Bereich BNE und eine Strategie zur Umsetzung eines

Bildungsprogramms erfasst.

Das fünfte Kapitel befasst sich mit der Implementierung von BEKO. Die konkreten

Maßnahmen für die Umsetzung der Strategien sowie die Meilensteine der

Projektdurchführung werden in ihrer zeitlichen Abfolge tabellarisch dargestellt. Um die

Verbindung zwischen Strategieentwicklung und Projektdurchführung zu verdeutlichen,

wird jeder Maßnahme ein Nebenziel oder mehrere Nebenziele zugeordnet.

Im letzen Abschnitt werden die theoretischen Grundlagen der Evaluation erarbeitet,

sowie die Evaluationsverfahren des Projekts rückblickend analysiert und

weiterentwickelt.

Leitlinien

Das Projektdesign orientiert sich an folgenden Leitlinien:

1) Multipler Ansatz: Das Projekt greift auf unterschiedliche Erkenntnisse und

Konzepte verschiedener Forschungsbereiche zurück, ohne sich dabei auf ein

spezifisches System zu beschränken. Der experimentelle Charakter des Pilotprojekts

erfordert einen kreativen und flexiblen Umgang mit den zur Verfügung stehenden

Werkzeugen und mit den theoretischen Lücken - z. B. in den Themenbereichen

„Ecovillages und BNE“ oder Ökodorfentwicklung. Kriterien wie die Anpassung an

lokale Gegebenheiten oder die Anwendbarkeit bekommen aus diesem Grund einen

besonderen Stellenwert bei Auswahl und Design von Projektansätzen oder

Instrumenten.

2) Spielräume schaffen: Das Master-Projekt konzentriert sich auf die Erstellung eines

Konzepts zur Organisationsentwicklung im Hinblick auf die BNE. Das Vorhaben wird

so konzipiert, dass es von 11/2011 bis 04/2014 durchgeführt werden kann, und zwar

unabhängig von einer externen Finanzierung. Infolgedessen greifen die

Projektmaßnahmen ausschließlich auf die eigenen Ressourcen des Ökodorfes zurück

und müssen dem aktuellen Standpunkt von dessen Entwicklung entsprechen.

Durch die effektive Allokation vorhandener menschlicher Ressourcen wird der Wandel

der Organisation und die Ausdifferenzierung und Optimierung ihrer Dienstleistungen

vorbereitet. Das Projekt setzt auf die Förderung der Potenziale und Kompetenzen der

Mitarbeiter bei der Analyse, Auswahl, Steuerung und Bewertung ihrer Tätigkeiten. Es

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5

bietet eine Struktur für die Konkretisierung der Zielvorstellung, eröffnet Horizonte der

Selbststeuerung und Weiterentwicklung der Organisation und fordert Kompetenzen zur

Erweiterung und Optimierung individueller und organisationaler Spielräume. Durch die

im Projektrahmen gewonnenen Erfahrungen und Erkenntnisse im Bereich des

Bildungsmanagements wird eine Erhöhung des Wirkungsgrades und der

Selbstsicherheit jedes Mitarbeiters und der Gruppe insgesamt erwartet, welche

nachhaltig das Profil des EAQ prägen soll.

3) Mitgestaltung fördern: Das EAQ setzt auf partizipative Machtverteilung und auf

konsensbasierte Entscheidungswege. Der Erfolg des Master-Projekts hängt von dessen

Fähigkeit ab, nicht nur die Partizipation der Gemeinschaft zu berücksichtigen, sondern

sie auch zu fördern. Nicht alle Entscheidungen können und müssen konsensuell und von

der ganzen Gemeinschaft getroffen werden. In der Tat leiden die Funktionalität und die

harmonische Zusammenarbeit in vielen Ökodörfern unter einem voreiligen Verständnis

von Machtverteilung.5 Das Projekt soll aus diesem Grund gleichzeitig Mitgestaltung

fördern und zur Verbesserung der Effizienz in der Organisation beitragen.

4) Verbindungswege bauen: Weltweit beschäftigen sich Ökodörfer mit dem Thema

Bildung, weil sie sich vom Prinzip her als Werkstätten alternativer Lebens-, Bau- und

Bewirtschaftungsweisen verstehen, die auch erlernt werden müssen. Viele Ökodörfer

verstehen sich zudem als Bildungsorte.6 Dennoch tendieren viele Ökodörfer zu

Isolierung,7 und es mangelt an theoretischen Grundlagen für die Integration der

Bildungskonzepte auf der Ökodorf-Ebene sowie auf der Makroebene. Das

Masterprojekt arbeitet auf die Vernetzung von Bildungsstrategien hin, indem es

Brücken zwischen Tendenzen, Interessen und Konzepten verschiedener Akteure baut.

5) Spannungsfelder erkennen: Ökodörfer verstehen sich in erster Linie nicht als

Organisationen sondern als Gemeinschaften. Das vom BEKO erarbeitete

Bildungskonzept betont jedoch die organisationale Dimension von Ecovillages und baut

auf Erkenntnissen des Projektmanagement- und Bildungsmanagementbereichs auf,

dessen Hintergrund teilweise die Betriebswirtschaftslehre bildet. Dieses Phänomen

5 Vgl. hierzu: CHRISTIAN, Diana Leafe. Creating a Life Together. S.556 Einige Beispiele hierzu sind die GAIA Foundation in England, Das Permakultur-Institut desAtlantischen Küstenwalds in Brasilien - IPEMA - und das Ökodorf Sieben Linden in Deutschland.7 Die Entwicklung vieler Ökodörfer baut auf einer starken Abgrenzung von der Lebensweise derMainstream-Gesellschaft auf. Diese Tendenz kann sich auf andere Ebenen der Organisationskulturauswirken und zu Isolierung und Entfremdung führen.

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könnte eine gewisse Spannung zwischen Projektansätzen und Gemeinschaftsidealen

hervorrufen, die hier näher erläutert werden müssen.

Ökodörfer sind - wie Schulen und Unternehmen auch - Organisationen. Sie gestalten

sich als soziale Gefüge, welche in der Zeit überdauern, gemeinsame Ziele verfolgen,

Strukturen schaffen sowie gemeinsam handeln und auftreten.8 Obwohl sie

möglicherweise gemeinsame Merkmale aufweisen, können Organisationen sich in ihren

Wertvorstellungen, Zielen, Visionen und Funktionsweisen voneinander stark

unterscheiden.9 Die Organisationsentwicklungstheorie wird stark von der

Unternehmenspraxis beeinflusst. In ihr können deswegen Wertvorstellungen einfließen,

die für andere Organisationen als unpassend angesehen werden. So ist es nicht

selbstverständlich, dass Konzepte wie „Gesamtleistung“, „Bildungsprodukte“ oder

„Kundenbefragung“ im Ecovillagekontext immer leicht übernommen werden können.

Für die Entschärfung dieses Spannungsfelds betont BEKO die Einführungsphase des

Projekts und die Erarbeitung der Grundlagen des Bildungskonzeptes. Ziel des Ansatzes

ist es, ausreichend Zeit und Material für die Gemeinschaft einzuräumen, die Grundlagen

des Projekts auszudiskutieren und richtungweisende Statements für dessen Entwicklung

zu produzieren.

Methode

Das Projekt stützt sich auf Fachliteratur aus folgenden Bereichen:

Bildungsmanagement, Organisationsentwicklung, Bildung für nachhaltige Entwicklung

und Qualitätsmanagement. Wenn möglich, wird gleichfalls auf die Erfahrungen anderer

Ökodörfer und auf die Forschung im Bereich Ecovillages Bezug genommen.

Das Projekt stützt sich teilweise auf Erkenntnisse, Erfahrungen und Strategien deutscher

Initiativen für die Operationalisierung der Bildung für nachhaltige Entwicklung. Dies

macht sich vor allem bei der Erarbeitung der pädagogischen Ziele eines Ökodorfes in

Anlehnung an die von der Bund-und-Länder-Kommission erarbeiteten Teilkompetenzen

bemerkbar.10 Diese Auswahl hat einerseits praktische Gründe - das Projekt wird in

deutscher Sprache verfasst und im Rahmen eines Masterstudiengangs in Deutschland

entworfen. Andererseits fördert die Auswahl den interkontinentalen Dialog, die

8 Vergleich hierzu: BEHRMANN, Detlef. Reflexives Bildungsmanagement. S. 1039 Während ein Unternehmen auf Profit und Wachstum in einem Raum intensiven Wettbewerbs undunbegrenzter Möglichkeiten abzielt, setzt ein Ecovillage auf Suffizienz und Zusammenhalt in einemRaum begrenzter Ressourcen und gegenseitiger Abhängigkeiten.10 Siehe Punkt 2.5.

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Übertragung und den Austausch von Erfahrung und die globale Perspektive der

Projektentwicklung. Das EAQ pflegt außerdem Verbindungen zu dem in Deutschland

ansässigen Verein Embaúba, welcher die Förderung des Ökodorfes zu seiner

Kernaufgabe erhoben hat. Die Methode des Projekts geht auf diese Merkmale ein und

versucht einen Beitrag zur Entwicklungszusammenarbeit und internationalen

Kooperation zu leisten.

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2 GRUNDLAGEN

2.1 Definition von „Ecovillage“

Die aktuell am weitesten verbreitete Definition von Ecovillage wurde von Robert

Gilman geprägt. Der Autor legt den Begriff des Ökodorfes folgendermaßen dar:

“(…) a human-scale full-featured settlement in which human activities are harmlesslyintegrated into the natural world in a way that is supportive of healthy human developmentand can be successfully continued into the indefinite future.”11

In seiner Erläuterung der Formulierung „human-scale“ betont Gilman, dass die Größe

einer Ecovillage-Gemeinschaft natürlichen Grenzen unterliegt. Ein Ecovillage darf nur

so groß sein, dass jedes Mitglied die Gelegenheit hat, die anderen Mitglieder kennen zu

lernen und die Gemeinschaft spürbar zu beeinflussen. Nur unter der Bewahrung dieses

Aspektes können Ökodörfer als Gemeinschaften verstanden werden, in welchen jedes

Individuum eine wichtige Rolle spielt und vom sozialen Netz gestärkt wird.

„Menschliche Größe“ deutet auch auf eine Begrenzung des Begriffs „Ecovillage“

bezüglich nicht menschlicher Komponenten hin. So kostbar die Natur für ein Ökodorf

auch sein mag, so kann sie dennoch nicht vollständig vom Begriff Ecovillage erfasst

werden. Zwar sind Biodiversität und natürliche Ressourcen unentbehrlich für die

menschliche Spezies, haben aber einen von der Gesellschaft unabhängigen Status und

folglich auch ein unabhängiges Daseinsrecht.12 Dementsprechend verstehen sich

Ökodörfer eher als ein Teil des Ökosystems, in dem sie und ihre Errungenschaften

integriert sind.

Ecovillages können weder als Wohngemeinschaften noch als Betriebe verstanden

werden, und zwar, weil sie sich als „full-featured settlement“ konstituieren. Ökodörfer

sind so ausgerichtet, dass sie eine Vielfalt von Funktionen - Wohnen, Versorgung,

Produktion, soziales Leben, Erholung, usw. - erfüllen und damit als ein Mikrokosmos

verstanden werden können.

Der qualitative Charakter der Integration dieser Mikrokosmen in die Natur wird wie

folgt von Gilman bezeichnet: „in which human activities are harmlessly integrated into

11 GILMAN, Robert. The Eco-Village Challenge. S. 1012 Mehr über Ökozentrismus und Ecovillages unter Punkt 2.3.2.

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9

the natural world”13. Dem Autor nach kann eine harmonische Beziehung zwischen

Gesellschaft und Ökosystem nur dann existieren, wenn der Mensch sich als ein Teil der

Natur versteht und nicht als deren Herrscher. Bei der Erörterung der Formulierung wird

gleichfalls betont, dass die Bewirtschaftungsform und die Energieversorgung in einem

Ökodorf sich eher als ein zyklischer Prozess, denn als ein lineares oder industrielles

Verfahren gestaltet. Aus diesem Grund sollen die Anwendung erneuerbarer Energien

und der Verzicht auf künstliche Düngung in einem Ökodorf selbstverständlich sein.

Die Formulierung „supportive of healthy human development” stellt die Zielvorgabe

der Gemeinschaft hinsichtlich individueller oder menschlicher

Entfaltungsmöglichkeiten und Bedürfnisse dar. Gilman bekräftigt, dass diese

Entwicklung ein integriertes Gleichgewicht zwischen folgenden Dimensionen darstellt:

„physical, emotional, mental, and spiritual“.14

Gilmans Definition gesunder menschlicher Entwicklung zeigt große Ähnlichkeiten zu

der Auffassung der Weltgesundheitsorganisation (WHO). Die WHO definiert

Gesundheit als:

“(…) a state of complete physical, mental and social well-being and not merely the absenceof disease or infirmity.“15

Beide Begriffe vertreten eine holistische Auffassung und definieren Gesundheit im

Hinblick auf verschiedene Lebens- und Erfahrungsbereiche. Gilmans Konzept hebt die

emotionale und spirituelle Dimension hervor, die sich in den Adjektiven „social“ und

„mental“ der WHO ebenso andeutet. Diese Ausrichtung entspricht der Ökodorfpraxis,

welche häufig Spiritualität und soziale Beziehungen in den Mittelpunkt stellt. Die

Entwicklung des Menschen - und zwar in allen seinen Dimensionen - ist neben dem

harmonischen Zusammenleben mit der Natur primäres Ziel von Ecovillages.

Eine zweite Ebene der Zielvorgabe qualifiziert die gesundheitsfördernde und

harmonische Entwicklung hinsichtlich ihrer Zukunftsfähigkeit oder Nachhaltigkeit:

„(…)and that can be successfully continued into the indefinite future.”16

In seinem Artikel vergleicht Gilman des Weiteren Ökodörfer mit traditionellen Dörfern.

Seiner Auffassung nach stellen Ecovillages keine Rückkehr zu einer früheren Lebensart

13 GILMAN, Robert. The Eco-Village Challenge. S. 1014 Ibid.15 Constitution of the World Health Organization. S. 216 GILMAN, Robert. The Eco-Village Challenge. S. 10

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10

dar, sondern sind ein postindustrielles Phänomen. Anders als in traditionellen Dörfern

werden in Ökodörfern „new ecological constraints“ und „new techniques and

technologies“ angewendet, sowie „new levels of consciousness and awareness“17

vertreten. Daraus folgt eine gewisse Bewusstheit oder eine bewusste Entscheidung bei

der Entstehung und Entwicklung von Ecovillages. Diese Entscheidung bezieht sich

nicht nur auf die Anwendung umweltfreundlicher Anbau- oder Bautechniken, sondern

impliziert für den neuen Ökodorfbewohner radikale Einschnitte hinsichtlich seiner

früheren Lebensform in der Mainstreamgesellschaft. In diesem Sinn können Ecovillages

als eine Reaktion auf das industrielle Zeitalter verstanden werden.

Auch CHRISTIAN (2008) unterstreicht in ihrer Definition von Ecovillages, die mit der

Entstehung von Ecovillages vorhandene Intentionalität:

„Ecovillages are intentional communities that aspire to create a more humane andsustainable way of life.“18

Bewusstheit charakterisiert nicht nur die Entstehungsphase eines Ökodorfes oder die

individuellen Voraussetzungen seiner Bewohner. Die Entwicklung eines Ecovillages

selbst kann als ein bewusster Prozess verstanden werden, welcher mit der Bewältigung

vielseitiger Aufgaben und der Steuerung komplexer Strukturen zusammenhängt.

“Building a successful eco-village requires a balance of activities among three major phases- 1) research and design, 2) creation and implementation, and 3) maintenance - for each ofthe challenge areas.”19

Auch das Global Ecovillage Network schlägt eine Definition von Ecovillage vor, die

auf die Komplexität des Unterfangens hindeutet.

“Ecovillages are urban or rural communities of people, who strive to integrate a supportivesocial environment with a low-impact way of life. To achieve this, they integrate variousaspects of ecological design, permaculture, ecological building, green production,alternative energy, community building practices, and much more.”20

Der Begriff von Ecovillage liefert wichtige Erkenntnisse und Auskünfte über das

Selbstverständnis und die Praxis von Ökodörfern. Weiter unten werden Aspekte der

Definition erarbeitet, die aus der Perspektive der Organisationsentwicklungstheorie und

der Bildung für nachhaltige Entwicklung von besonderer Bedeutung sein können.

17 Ibid.18 CHRISTIAN, Diana. Creating a Life Together S. XVI19 GILMAN, Robert. The Eco-Village Challenge. S. 1020 GLOBAL ECOVILLAGE NETWORK. What is an Ecovillage? Online Dokument.

Page 16: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

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2.2 Organisationale und bildungsrelevante Merkmale von Ökodörfern

2.2.1 Die Rolle der Gemeinschaft

Die Bedeutung und der Stellenwert von Gemeinschaft sind es, welche ein Ökodorf am

deutlichsten von der individualisierten Gesellschaft unterscheiden. Der Prozess der

Gemeinschaftsbildung in einem Ökodorf zielt auf die Bewahrung bestimmter Prinzipien

sozialer Nachhaltigkeit.

„Als sozial-nachhaltige Prinzipien werden festgehalten:Kultur, Werte und Ziele, die folgende sozialpsychologische Prinzipien beinhalten undfördern:-Inklusivität, Pluralismus und Toleranz bei gemeinsamer Verbundenheit-Verbindlichkeit für die Gruppe und Verantwortungsgefühl-Konsens und Dezentralisation von Macht.“21

In einem Ecovillage ist die Gruppe der Mitglieder als Ganzes für die Entscheidung,

Regelung, Planung und Operationalisierung aller wichtigen Vorhaben verantwortlich.

Die Gemeinschaft ist aber viel mehr als nur ein strukturelles oder steuerndes Organ. Sie

repräsentiert auch das Netzwerk sozialer und emotionaler Beziehungen der Mitglieder.

Die Vermischung persönlicher und sachlicher Komponenten erfordert einen gerechten

integrativen Organisationsentwicklungsansatz. In dieser Hinsicht sind die Verfeinerung

politischer Vorgehensweisen - Konsens - sowie die Förderung persönlicher Fähigkeiten

zur Konfliktlösung und Selbstsicherheit wichtige Komponenten der Organisations-

entwicklung.

Damit ein Ecovillage handlungsfähig bleibt, müssen seine Mitglieder eine positive und

effektive Arbeitskultur entwickeln. Dafür ist die Arbeit eines jeden Einzelnen genauso

bedeutend wie die Verbesserung und Anpassung der Struktur der Organisation an die

gegebenen Bedingungen. Persönliche Fähigkeiten - wie Anderen zu vertrauen, mit

Anderen zu kooperieren, zu partizipieren, zu motivieren usw. - bekommen aus diesem

Grund einen besonderen Stellenwert in der Personalpolitik und sind neben

Konfliktmanagement und Friedenserziehung Schlüssel für die Erhaltung der

Funktionalität von Ökodörfern.

Diese Themen gehören größtenteils ausdrücklich zu den Zielen und Methoden der

Bildung für Nachhaltige Entwicklung (BNE). Bildung im Allgemeinen und BNE im

Besonderen sind Voraussetzungen für den Erfolg und das Bestehen von Ecovillages.

21 KUNZE, Iris. Soziale Innovationen für eine zukunftsfähige Lebensweise. S.37

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12

Ein zusätzlicher externer Bildungsauftrag - etwa im Sinne der Entwicklung eines

Bildungszentrums - stellt also eine Bereicherung für die Organisation dar und ist eine

Chance für die Verbesserung ihrer internen Bildungsprozesse. Auf der

Dienstleistungsebene - externer Bildungsauftrag - entwickeln die Kunden

Kompetenzen, machen Erfahrungen und erleben Besonderes. Auf der internen Ebene

verfeinern die Mitglieder ihr Können und Wissen, indem sie bewusster ihren

praktischen Tätigkeiten nachgehen und zusätzliche Fähigkeiten entwickeln. Dieses

„win-win“ Szenario wird gleichfalls dadurch komplementiert, dass die Kunden oder

Besucher eigene Projekte im Ökodorf durchführen oder anderweitig aktiv in dessen

Weiterentwicklung und Verwaltung mitwirken können.

Neben der Förderung sozialer Fähigkeiten sind für die Sicherung der Effektivität und

Handlungsfähigkeit der Gemeinschaft die Erschaffung von Entscheidungsstrukturen

und Prozessen wichtig, welche die Stabilität der Organisation gewährleisten. Vor allem

während kritischer oder instabiler Phasen der sozialen Entwicklung kann die Bedeutung

solcher stabilisierenden Mechanismen grundlegend sein. Etablierte Routinen,

unabhängig agierende Gruppen oder flexible Entscheidungsorgane vermögen zwar nicht

das Netzwerk sozialer Wechselbeziehungen zu ersetzen, aber sie können für das

Krisenmanagement und für die Effektivität der Organisation im Allgemeinen sehr

hilfreich sein.

2.2.2 Die mikrokosmische Dimension

Ein weiteres folgenreiches Merkmal eines Ökodorfes ist dessen Selbstverständnis als

ein Mikrokosmos. Auch wenn viele Tätigkeiten oder Funktionen - wie die, die von

Flughäfen, Krankenhäusern, Universitäten usw. übernommen werden - unmöglich von

einem Ökodorf erbracht werden können, werden grundlegende Funktionen der

Gesellschaft - Versorgung, Wohnen, soziales Leben usw. - von Ecovillages erfüllt.

Dieses mikrokosmische Element kann für die Entwicklung von Projekten mit

Bildungsschwerpunkt im Rahmen der BNE in einem Ökodorf aus zwei Gründen

interessant sein.

Erstens macht es gesellschaftliche Prozesse überschaubar. Das Ökodorf spiegelt die

Gesellschaft und ihre Prozesse wieder, weil es selbst als kleine Gesellschaft konstituiert

ist. Die Verhältnisse zwischen Energieverbrauch und Lebensstil, zwischen Koordination

Page 18: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

13

und Ausführung, zwischen Produktion und Konsum u.v.m. sind im Rahmen eines

Ökodorfes einfacher nachzuvollziehen.

Zweitens erleichtert die Wechselbeziehung vieler Faktoren auf engem Raum die

Vergegenwärtigung komplexer Zusammenhänge bei der Ausführung und Planung von

Bildungsprojekten sowie bei Kontrolle und Bewertung von Ergebnissen. Der Bau eines

neuen Weges - zum Beispiel - kann als Gelegenheit wahrgenommen werden, die

Wechselbeziehung zwischen Mobilität, Zusammenleben, Produktion und Umwelt zu

untersuchen.22

Eine weitere bildungsrelevante Folge der mikrokosmischen Dimension eines Ökodorfes

ist, dass sie einen Vergleich zwischen existierenden und relativ unähnlichen

gesellschaftlichen Organisationsformen - Ökodorf und Mainstreamgesellschaft -

erlaubt.23

Die Zukunftsfähigkeit eines Ökodorfes hängt vom Aufbau und der Erhaltung

harmonischer Wechselbeziehungen zwischen menschlicher Handlung und dem

Ökosystem ab. Obwohl dies auch für die Beziehung zwischen Mensch und Biosphäre

gilt, kann die Erkenntnis der Retinität24 auf der Makroebene auf verschiedene Art und

Weise unterdrückt oder maskiert werden. Umwelt- und Klimafolgen der Produktion -

zum Beispiel - sind vom Endverbraucher in der industriellen Gesellschaft kaum

nachvollziehbar. Umweltschäden können von wirtschaftlichen Akteuren durch die

Verlagerung der Produktionsstätten leicht maskiert werden. Die Integration der

Funktionen der Ökodorfpraxis betont dagegen die Retinität gesellschaftlichen Handelns,

indem sie dessen Effekte spürbar im Hier und Jetzt deutlich macht. Das Phänomen kann

für die Gestaltung von Bildungsveranstaltungen sehr hilfreich sein und soll bei der

strategischen Planung der Organisationsentwicklung eines Ecovillage gleichfalls

berücksichtigt werden.

22 Bei der Ausführung eines solchen Projekts lassen sich gleichfalls leicht nachvollziehbare Indikatorenaufstellen. Fragen wie „Ist Erosion entstanden?“, „Wirkt der Weg einladend für ein Zusammentreffen mitAnderen?“, „Verbessert der Weg die Effektivität der Produktionsprozesse?“ sind einige der Fragen, die indiesem Zusammenhang auftauchen können.23 „Wie funktionieren Machtverteilung, Entscheidungsprozesse und öffentliche Verwaltung im Ökodorfund in der Mainstreamgesellschaft?“, „Wie ist Arbeit und Ressourcenverbrauch in den verschiedenenOrganisationsformen strukturiert?“, „Worauf beruhen diese Unterschiede?“ „Welches sind die Merkmale- Chancen, Grenzen, Akzente - bei der Produktion und dem Konsum von primären und sekundärenGütern in beiden Gesellschaftsformen?“, „Welche Auswirkungen haben diese Merkmale auf die eigeneLebensplanung und Lebensweise?“ sind einige der Fragen, die in diesem Zusammenhang entstehenkönnen.24 Mehr über Retinität oder Gesamtvernetzung in: SRU, Umweltgutachten 1994. S-54-55

Page 19: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

14

2.2.3 Die Beziehung zur Umwelt

Die mikrokosmische Dimension eines Ecovillages ist demnach eng verbunden mit der

Beziehung, die das Dorf zu seiner Umwelt aufbaut. Mitglieder eines Ecovillage erleben

das Ökosystem als einen Ort der unmittelbaren Erfahrung. Wie schon erwähnt, lassen

sich Umweltschäden in Ecovillages weder verdrängen noch verlagern, weil dort die

Umweltfolgen der Produktions- und Lebensweise unmittelbar vor der Haustür spürbar

werden. Die Unmittelbarkeit ökologischer Zusammenhänge macht die Grenzen des

Wachstums eines Ökodorfes oder der Unternehmungen auf Ökodorfebene sichtbar und

stellt einen Garant für die nachhaltige Entwicklung der Organisation dar.25 Auch die

Rolle der sozial nachhaltigen Gemeinschaft im Ökodorf trägt zur Entwicklung

ökologischen Bewusstseins bei:

„Anhand der empirischen Untersuchungsprozesse lässt sich deutlich belegen, dassökologisches Bewusstsein (…) durch die Herausbildung eines Bewusstseins von Ökologieund Eingebundenheit in „natürliche" und soziale Umwelten entsteht. Dadurch wird es durchErfahrung verinnerlichbar. Das Anstreben einer kooperativen win-win-Situation zwischenIndividuen, Kollektiv und Umwelten wird zum grundlegenden zu erlernenden Prinzip füreine sozial kooperative, ökologisch verantwortliche und individuell freiheitlicheLebensform (…)“26

Dank der Möglichkeit eine direkte Erfahrung ökologischer Zusammenhänge anzubieten,

können Ökodörfer Orte sein, an denen Lernende die Natur und deren für die

Gesellschaft unschätzbaren Wert entdecken, erfahren und erleben. Durch die

Vergegenwärtigung der Unersetzbarkeit der „Dienste“ der Natur für den Menschen

können sie ein praktisches Verständnis von Begriffen wie der starken oder schwachen

Nachhaltigkeit vermitteln.27

Die besondere Beziehung zwischen Kultur und Natur im Ecovillage fördert vor allem

das Verständnis dafür, dass die Gesellschaft in das Ökosystem integriert ist und von ihm

abhängt.

2.2.4 Die Intentionalität

Die unter Punkt 2.1 festgestellte Bewusstheit in der Entstehung und Entwicklung von

Ökodörfern stellt ein weiteres relevantes Merkmal der Ecovillages dar. Neben anderen

Gemeinschaften wie „Cohousing"-Projekten, Kommunen, Kibbuzim, städtischen

25 Die Umwelt eines Ökodorfes kann - zum Beispiel - nur eine gewisse Anzahl von Teilnehmern derBildungsveranstaltungen oder Besuchern nachhaltig tragen. Eine ökologische Verhaltensweise derBesucher ermöglicht zwar eine Erhöhung der Besucherzahl, allerdings nur bis zu einen bestimmte Grad.26 KUNZE, Iris. Soziale Innovationen für eine zukunftsfähige Lebensweise. S. 16027 LANGNER, Tilmann. Bildung für nachhaltige Entwicklung. S. 51

Page 20: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

15

Nachbarschaftsnetzwerken usw. zählen Ökodörfer zur Gruppe der intentionalen

Gemeinschaften. Diese Projekte verstehen sich als

„(…) bewusste, gesellschaftspolitische, intentionale Selbstexperimente (…).-bewusst , weil sich Menschen bewusst zusammentun, um eine andere Lebensweiseauszuprobieren und den Prozess reflexiv verfolgen;-gesellschaftspolitisch, weil sie im Bezug zu von ihnen wahrgenommenengesellschaftlichen Problemen alternative Wege suchen;-Intentional, weil bestimmte Werte, Ideen oder Ideale implizit und/oder explizit zugrundeliegen, d. h., es gibt eine gewollte Entwicklungsrichtung; und-Selbstexperiment, weil die Mitglieder mit allen Lebensbereichen und Ebenen involviertsind, um etwas Neues auszuprobieren.“28

Im Vergleich zu anderen außerschulischen Bildungsorten für nachhaltige Entwicklung

zeichnen sich Ecovillages dadurch aus, dass sie eine nachhaltige Lebensweise in allen

ihren Dimensionen intentional vertreten und ausüben. Die Rationalität und

„Beispielhaftigkeit“ von Ökodörfern können den Lernenden als Anlass dienen, ihre

eigene Lebensweise bewusster wahrzunehmen und diese mit anderen Wirklichkeiten zu

konfrontieren. Die Ideen, Ideale und Werte im Ökodorf können auch als Grundlage von

Reflexion und Diskussion im Bildungskontext angewendet werden.

Die Intentionalität kann die Erarbeitung von Organisationsentwicklungsstrategien im

Ecovillagekontext erleichtern, weil eine gewisse Planungskultur in jedem Ökodorf

schon vorhanden ist. Aus pädagogischer Sicht kann die Kultur der Planung das

vorausschauende Denken fördern.

2.2.5 Die Rolle des Individuums

Eine weitere Eigenschaft der Ecovillages, welche wesentliche organisationale und

pädagogische Folgen nach sich zieht, ist die besondere Rolle des Individuums in einem

Ecovillage. Die ganzheitliche Entfaltung des Einzelnen in Harmonie mit der Natur und

unter der Bewahrung der Zukunftsfähigkeit kann als oberstes Ziel von einem Ecovillage

verstanden werden.

Die gesunde Entwicklung des Individuums ist aber nicht nur Ziel von Ökodörfern

sondern auch Bedingung ihrer Funktionalität. Ein Ökodorf ist nur dann handlungsfähig,

wenn jedes seiner Mitglieder in der Lage ist, gesunde Beziehungen zu sich selbst und zu

den Anderen aufzubauen. Der Stellenwert der individuellen Entwicklung verbindet

Ecovillages und Bildungspraxis auf eine sehr enge Art und Weise. Auf der einen Seite

ist Bildung zentrales Element der Entwicklung von Ecovillages, andererseits können

28 KUNZE, Iris. Soziale Innovationen für eine zukunftsfähige Lebensweise. S.59

Page 21: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

16

Ecovillages als erfahrungsorientierte Stätten holistischer und umweltbewusster Bildung

verstanden werden.

Neben der pädagogischen Relevanz hat der Stellenwert des Individuums in einem

Ecovillage auch organisationale Folgen. Die Entwicklung eines Bildungszentrums im

Herzen eines Ecovillages stellt die Organisation vor Zielvorgaben, die in Konflikt mit

ihren primären Zielen - wie der individuellen Entfaltung - geraten können.29 Unter der

Berücksichtigung des individuellen Entfaltungsraumes kann ein Bildungszentrum in ein

Ecovillage integriert werden, aber nicht ein Ecovillage in ein Bildungszentrum. Die

Organisationsentwicklung sollte deswegen besonders sensibel auf die jeweiligen

Prioritäten in der Aufstellung von Zielvorgaben eingehen.

2.3 Konzeptuelle Annäherung

2.3.1 Definition von nachhaltiger Entwicklung

Zahlreiche Definitionen von nachhaltiger Entwicklung wurden in den letzten Jahren

ausgearbeitet und werden gegenwärtig angewendet. Eine ausführliche Erarbeitung

dieser Konzepte kann im Rahmen dieses Master-Projekts weder gewährleistet werden

noch ist sie in diesem Kontext nötig. Trotzdem hat das Verständnis von nachhaltiger

Entwicklung direkte Folgen auf das Bildungsmanagement und auf die

Organisationsentwicklung in einem Ökodorf. Aus diesem Grund wird im Folgenden

eine Definition nachhaltiger Entwicklung erarbeitet und deren Bedeutung für das

Ökodorf und Projekt reflektiert.

Die Weltkommission für Umwelt und Entwicklung der UNO veröffentlichte im Jahr

1987 einen Bericht, der unter Anderem für seine Definition von nachhaltiger

Entwicklung bekannt wurde, namentlich handelt es sich um den Brundtland-Bericht.

Der Bericht definiert nachhaltige Entwicklung wie folgt:

“1. Sustainable development is development that meets the needs of the present withoutcompromising the ability of future generations to meet their own needs.“30

Diese Definition ermöglicht das Verständnis, dass nachhaltige Entwicklung nicht nur

für die Gegenwart stattfindet - intragenerationell, sondern dass ihre Grundlage die

29 Ein neuer Anlauf von unruhigen oder lauten Besuchern, neue unerwünschte Verpflichtungen undTätigkeiten oder Begrenzungen der Privatsphäre sind einige der Faktoren, die diese Konflikteversinnbildlichen können.30 WORLD COMMISSION ON ENVIRONMENT AND DEVELOPMENT. Our Common Future.Chapter II.

Page 22: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

17

intergenerationelle Gerechtigkeit ist und damit für die Zukunft konkretisiert wird. Für

die Kommission geht es bei der nachhaltigen Entwicklung nicht primär um die

Bedürfnisse von Organisationen, Institutionen oder gar Nationalstaaten, sondern um die

konkreten Bedürfnisse der heute und künftig lebenden Menschen. Die individuelle

Dimension - und ihre ökologischen und zeitlichen Zusammenhänge - können als

hermeneutischer Schlüssel des Leitbilds der Nachhaltigkeit verstanden werden. Diese

Dimensionen verbinden die Ecovillage-Praxis mit dem Konzept der nachhaltigen

Entwicklung auf eine sehr enge Weise.

Der erste Grundsatz der Rio-Erklärung über Umwelt und Entwicklung bekräftigt die

individuelle Dimension der nachhaltigen Entwicklung und charakterisiert diese

bezüglich des Anrechts auf ein gesundes Leben.

“Die Menschen stehen im Mittelpunkt der Bemühungen um eine nachhaltige Entwicklung.Sie haben das Recht auf ein gesundes und produktives Leben im Einklang mit der Natur.“ 31

Auch die Definition des Brundlandt-Berichtes geht bei ihrer Betonung der individuellen

Ebene über die Befriedigung der Grundbedürfnisse hinaus. Im folgenden Abschnitt des

Berichtes komplementiert die Kommission ihre Definition nachhaltiger Entwicklung:

“15. In essence, sustainable development is a process of change in which the exploitation ofresources, the direction of investments, the orientation of technological development; andinstitutional change are all in harmony and enhance both current and future potential tomeet human needs and aspirations.”32

Die Einbeziehung von „aspirations“ deutet auf eine Erweiterung des Konzepts

nachhaltiger Entwicklung zu einer ganzheitlichen Auffassung menschlicher

Entwicklung hin. Eine nachhaltige Entwicklung erhöht also die Chancen der

menschlichen Entfaltungsmöglichkeiten heute und in der Zukunft. Die ganzheitliche

und gesundheitsfördernde Entwicklung auf der individuellen Ebene kann somit auch als

zentrales Thema der Definition von nachhaltiger Entwicklung der Brundtland-

Kommission bezeichnet werden, welche eine zeitliche und eine ökologische Dimension

aufweist.

31 KONFERENZ DER VEREINTEN NATIONEN ÜBER UMWELT UND ENTWICKLUNG. Rio-Erklärung über Umwelt und Entwicklung. S. 132 WORLD COMMISSION ON ENVIRONMENT AND DEVELOPMENT. Our Common Future.Chapter II.

Page 23: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

18

2.3.2 Nachhaltige Entwicklung und Ecovillages

Ecovillages konkretisieren nachhaltige Entwicklung in ihren beiden Facetten: die

ganzheitliche Förderung der individuellen Entfaltungsmöglichkeit sowie der Erhalt und

Aufbau ökologischer und sozialer Bedingungen für eine zukunftsfähige Entwicklung.

Viele Parallelen können zwischen den Definitionen des Begriffs der nachhaltigen

Entwicklung und denen des Ecovillages festgestellt werden. Vor allem die holistische

Auffassung des Menschen und die Einbeziehung der zeitlichen Dimension scheinen

besonderen Stellenwert in beiden Definitionen zu erhalten. Auch wenn beide Konzepte

unterschiedliche Nuancen aufweisen, ist davon auszugehen, dass Ecovillages die

nachhaltige Entwicklung in ihren Kernelementen konkretisieren.

Obwohl beide Definitionen - von Ecovillage und von nachhaltiger Entwicklung - einen

eher anthropozentrischen Ansatz vertreten, wird in der Praxis der Ökodörfer eine eher

physiozentrische Perspektive eingenommen.33 Mitglieder von Ecovillages tendieren

dazu, sich als Teil des Ökosystems und als gleichberechtigt mit anderen Spezies zu

verstehen. KORNIICHUK (2008) erwähnte schon in diesem Zusammenhang:

„Das im Rahmen der vorliegenden Arbeit untersuchte Konzept der Ecovillages ist eintypisches Beispiel der Verwirklichung der ökozentrischen Philosophie.“34

Unabhängig davon, welche Perspektive eingenommen wird, ist der Beitrag der

Ökodörfer für die nachhaltige Entwicklung unbestreitbar. So ist die Ecovillage-

Bewegung schon mehrmals auf staatlicher und globaler Ebene für diese Leistung

ausgezeichnet worden35 . Auch einzelne Ökodörfer oder bestimmte Projekte von

Ecovillages finden internationale Anerkennung. Gegenwärtig hat das Global Ecovillage

Network - zum Beispiel - einen Beraterstatus im ECOSOC „Economic and Social

Council of the United Nations“36 und fördert weltweit Maßnahmen im Rahmen der UN

Dekade - Bildung für nachhaltige Entwicklung.

2.3.3 Die Nachhaltigkeitsstrategien und das integrierende Nachhaltigkeits-Dreieck

Um das Konzept der nachhaltigen Entwicklung zu operationalisieren, sind zahlreiche

Denkmodelle und Ansätze entstanden. Die Anwendung dieser konzeptionellen

33 Mehr über die anthropozentrische und physiozentrische Perspektive unter LANGNER, Tilmann.Bildung für nachhaltige Entwicklung. S. 49-5034 KORNIICHUK, Oleksii. Ecovillages als nachhaltige Kommunen. S. 1535 Siehe hierzu: KORNIICHUK, Oleksii. Ecovillages als nachhaltige Kommunen. S. 6936 GLOBAL ECOVILLAGE NETWORK. United Nations ECOSOC and GEN. Online-Dokument.

Page 24: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

19

Werkzeuge leistet einen wesentlichen Beitrag zur Verwirklichung einer nachhaltigen

Entwicklung, vor allem weil sie das Verständnis der Komplexität der Nachhaltigkeit

erleichtert, die Aufstellung von konkreten Zielen ermöglicht und die Koordinierung

verschiedener Akteure fördert. Unter diesen Denkmodellen befinden sich die

Nachhaltigkeitsstrategien: Suffizienz, Effizienz und Konsistenz und das integrierende

Nachhaltigkeitsdreieck zwischen Ökologie, Sozialem und Ökonomie.

Effizienz und Konsistenz-Strategien spielen eine wichtige Rolle in der Konkretisierung

einer nachhaltigen Entwicklung. Durch ihre Anwendung kann unter Anderem die

Energienutzung deutlich optimiert werden - Effizienz - und es können „(…)

anthropogene und geogene Stoffströme synergetisch (…)“37 genutzt werden -

Konsistenz. Diese beiden Ansätze unterliegen technischen Grenzen und werden die

Herausforderungen der nächsten Jahrhunderte allein nicht bewältigen können. Aus

diesem Grund ist die Umsetzung der Suffizienz-Strategie umso entscheidender. Obwohl

der Begriff der Suffizienz „(…) Elemente des Genügens und der Genügsamkeit, auch

der Bescheidenheit“38 enthält, geht die Suffizienz-Strategie weit darüber hinaus. Nach

der Auffassung von LINZ (2002) verbindet sich Suffizienz

„ (…) mit Wohlbefinden, Zufriedenheit, einem neuen Wohlstandsverständnis, mit Maß undMaßhalten, mit der Übereinstimmung von Überzeugung und Handeln, von Zielen undMitteln, von der Beziehung zwischen dem, was benötigt und dem, was produziert wird, mitder Bevorzugung des Optimums vor dem Maximum (…)“39

Die Benutzung und Erforschung von permakulturellen Techniken des Bauens,

Anbauens und Wirtschaftens in Ecovillages kann als eine Umsetzung der Effizienz und

Konsistenz-Strategien verstanden werden. Permakultur steht in enger Beziehung zu der

Entstehung und Entwicklung von Ecovillages und kann wie folgt definiert werden:

„Permakultur ist ein Oberbegriff für die Entwicklung und Anwendung von ethischbasierten Leitsätzen und Prinzipien zur Planung, Gestaltung und Erhaltung zukunftsfähigerLebensräume. Schwerpunkte bilden dabei Nahrungsproduktion, Energieversorgung,Landschaftsplanung und die Gestaltung sozialer (Infra-)Strukturen. Grundgedanke ist einWirtschaften mit erneuerbaren Energien und naturnahen Stoffkreisläufen im Sinne einerökologisch, ökonomisch und sozial nachhaltigen Nutzung aller Ressourcen.“ 40

Obwohl Effizienz und Konsistenz eine wichtige Rolle für Ecovillages spielen, ist das

Kernthema des Lebens im Ökodorf die Entwicklung eines ganzheitlichen Ansatzes für

die Förderung von Lebensqualität und Wohlstand, unabhängig von Konsum und

37 LINZ, Manfred. Warum Suffizienz unentbehrlich ist. S. 1138 Id. S. 1339 Ibid.40 WIKIPEDIA. Permakultur. Online-Dokument.

Page 25: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

20

Anhäufung verzichtbarer Güter. In diesem Sinne sind Ecovillages besonders geeignet

für das Lernen und Verstehen der Suffizienzstrategie.

Neben den oben genannten Nachhaltigkeitsstrategien erweist sich das integrierende

Nachhaltigkeits-Dreieck als ein mächtiges Werkzeug für die Operationalisierung der

nachhaltigen Entwicklung. Die Interdependenz der drei Dimensionen - Ökologie,

Ökonomie und Soziales - wird unter anderem für die Operationalisierung der Bildung

für nachhaltige Entwicklung in Deutschland besonders betont. Im Jahr 2004 forderte der

Deutsche Bundestag die Bundesregierung auf nationaler Ebene dazu auf, „(…)sich für

die Vermittlung eines umfassenden Nachhaltigkeitsbegriffs einzusetzen, der die

Interdependenz von Ökologie, sozialer Gerechtigkeit und wirtschaftlicher

Leistungsfähigkeit verdeutlicht (…)“.41

Die Einbeziehung der drei Nachhaltigkeitsdimensionen und die Anwendung des

Nachhaltigkeits-Dreiecks können sowohl für das Verständnis des Konzepts der

Nachhaltigkeit im Rahmen der Förderung der Gestaltungskompetenz als auch für das

Bildungsmanagement an sich sehr hilfreich sein. Dies geschieht vor allem, weil das

Instrument nicht nur die Prinzipien der Agenda 21 versinnbildlicht, sondern weil es

entscheidend ist für die Koordinierung der Zusammenarbeit zwischen politischen und

wirtschaftlichen Akteuren.

Die Integrierung der Nachhaltigkeitsdimensionen im Nachhaltigkeits-Dreieck knüpft

vor allem an die institutionelle Praxis an. Eine umfassende Darstellung der

Dimensionen der nachhaltigen Entwicklung aus einer ganzheitlichen Perspektive - d. h.

in allen Dimensionen der individuellen Entfaltungsmöglichkeit - kann sie deswegen nur

begrenzt erfassen. Die praxisbezogene Eigenschaft des Ansatzes wird von KLEINE

(2009) wie folgt kommentiert:

„Die drei Säulen gehen auf die Diskussionen um Umwelt versus Wirtschaftswachstum,sowie auf die Frage nach einer angemessenen menschlichen Entwicklung zurück. Somitstellen die Dimensionen Ökologie, Ökonomie und Soziales keine allgemeingültige Strukturdar, sondern haben sich letztlich als Kategorien aus den Diskussionen heraus etabliert.“42

Die hohe institutionelle Praxisbezogenheit des Nachhaltigkeits-Dreiecks stellt weder

eine Schwäche noch ein Problem des Denkmodells dar. Im Gegenteil: Die Einbindung

anderer vom Konzept der nachhaltigen Entwicklung abgeleiteten Dimensionen auf der

41 DEUTSCHER BUNDESTAG. Aktionsplan zur UN-Weltdekade „Bildung für nachhaltigeEntwicklung“ S. 442 KLEINE, Alexandro. Operationalisierung einer Nachhaltigkeitsstrategie. S. 5

Page 26: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

21

Ebene der Politik und der Wirtschaft könnte eine Verwässerung des Konzepts

verursachen oder von dringenden ökologischen und sozialen Problemen ablenken.

Auf anderen Ebenen jedoch - wie zum Beispiel auf der Bildungs- oder Ecovillage-

Ebene - könnte eine Erweiterung des Denkmodells oder sogar die Entwicklung anderer

Modelle zu einer geeigneteren Operationalisierung des Leitbildes einer nachhaltigen

Entwicklung beitragen. Zu diesem Zweck sind eine genaue Analyse der theoretischen

Grundlagen und die Berücksichtigung praktischer Zusammenhänge notwendig.

2.4 Nachhaltigkeits-Sechseck in Ecovillages.

Wie bereits erwähnt, kann die Ganzheitlichkeit des Individuums und seiner Rechte als

hermeneutischer Schlüssel zum Konzept der nachhaltigen Entwicklung verstanden

werden, welche zwei unabdingbare Bestandteile umfasst - die Zeit und die Natur. Die

holistische Auffassung des Menschen wird hierbei - durch die Anwendung der

Gesundheitsdefinition der WHO - von den Begriffen „needs“ und „aspirations“ der

Brundtland-Kommission sowie vom Begriff „Gesundheit“ der Agenda 21 abgeleitet.43

Generell lässt sich sagen, dass jeder Faktor der körperlichen, seelisch-geistigen und

sozialen Entwicklung des Individuums zum Konzept der nachhaltigen Entwicklung

gehören kann. Fraglich bleibt allerdings, ob jeder dieser Faktoren gleichfalls

ökologische Zusammenhänge aufweist und sich auch auf die Zukunft auswirken kann.

Um diese Frage zu beantworten, wird die Hypothese aufgestellt, dass die zeitlichen und

ökologischen Aspekte der nachhaltigen Entwicklung praxisbedingt sind und auf der

lokalen Ebene - d. h. von Fall zu Fall - analysiert werden müssen. Eine Abstufung der

Wichtigkeit der mit den Aspekten assoziierten Faktoren kann gleichfalls in diesem

Zusammenhang berücksichtigt werden.

Die Spiritualität - oder der individuelle existenzielle Bezugsraum - ist zum Beispiel ein

Faktor der seelisch-geistigen Entwicklung und kann sich unter anderem auf den

Lebenssinn, die Motivation, die Selbstsicherheit, die Ausgelassenheit oder die

Bereitschaft des Individuums auswirken. Der Faktor stellt also ein mögliches Element

einer nachhaltigen Entwicklung dar. Nun muss der Faktor allerdings eine zeitliche und

ökologische Komponente aufweisen, um zur Dimension der nachhaltigen Entwicklung

gezählt werden zu können.

43 Siehe hierzu Punkt 2.3.1.

Page 27: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

22

Der zeitliche Aspekt scheint hierbei wenig problematisch. Sowohl die heute als auch die

künftig auf der Erde lebenden Menschen haben ein Anrecht auf Befriedigung ihrer

spirituellen Bedürfnisse und Wünsche, das von einer nachhaltigen Entwicklung

berücksichtigt werden muss. Ein etwas komplexerer Zusammenhang wird hier zwischen

dem Faktor Spiritualität und dem ökologischen Aspekt der nachhaltigen Entwicklung

erwartet. In der Tat hat Spiritualität in der Gesellschaft nur sehr schwache oder kaum

nachvollziehbare Auswirkungen auf die Umwelt,44 was eine Nichtberücksichtigung des

Faktors in der Entwicklung von Nachhaltigkeitsstrategien auf der Makroebene

legitimieren und erklären kann. Auf der lokalen Ebene von Ecovillages oder im

Bildungskontext können diese Zusammenhänge jedoch an Bedeutung gewinnen und zu

differenzierten Operationalisierungsansätzen der nachhaltigen Entwicklung führen.

Im folgenden Abschnitt wird ein Denkmodell für die Operationalisierung des Konzepts

der nachhaltigen Entwicklung in Ecovillages erstellt. Das Denkmodell soll zur

Konzeptualisierung der nachhaltigen Organisationsentwicklung eines Ökodorfes

beitragen und zur Aufdeckung und Strukturierung von dessen pädagogischen Potenzial

dienen.

Die unter Punkt 2.2 erarbeiteten Merkmale von Ecovillages ermöglichen eine von der

institutionellen Makroebene differenzierte Umsetzung des Konzeptes der nachhaltigen

Entwicklung. Auf der Ecovillage-Ebene fördern die besondere Rolle der Gemeinschaft -

Punkt 2.2.1 - und des Individuums - Punkt 2.2.5 - die Wiederentdeckung der

ganzheitlichen Perspektive des Konzepts der nachhaltigen Entwicklung. Die besondere

Wechselbeziehung zwischen Mensch und Umwelt in Ecovillages - Punkt 2.2.3 -

vermeidet dabei eine mögliche Verwässerung der ökologischen Dimension der

nachhaltigen Entwicklung.

Ecovillages dürfen nur so groß sein, dass jedes Individuum sich als Bestandteil der

Gemeinschaft verstehen und die Entwicklung der Gemeinschaft spürbar beeinflussen

kann. Diese Gemeinschaft ist nicht nur der Raum der sozialen Beziehungen jedes

Einzelnen, sondern übernimmt auch die Planung und Steuerung der Siedlung. Direkte

Folge in diesem Zusammenhang ist eine Überschneidung des Ziels einer nachhaltigen

Entwicklung - die Sicherung der Entfaltungsmöglichkeiten heute und künftig lebender

44 Der religiös motivierte Verzicht auf Fleischkonsum stellt ein Beispiel schwacher Zusammenhängezwischen Spiritualität und Ökologie dar.

Page 28: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

23

Individuen - und der Dimensionen der Nachhaltigkeit in einem Ökodorf - der

individuellen Voraussetzungen für die Funktionalität der Organisation.

Folgendes Beispiel soll diesen Zusammenhang erklären:

Das Ecovillage A hat es in den letzen Jahren geschafft, eine ökologisch zukunftsfähigeBau- und Produktionsweise zu etablieren. Neben den ökologischen und ökonomischenErfolgen ist eine sozial gerechte Gemeinschaft entstanden, wo die Menschen ihre Konflikteuntereinander friedlich austragen. Trotz dieser positiven Entwicklung droht A dieAuflösung. Viele der Mitglieder der Organisation vertreten eine radikaleSpiritualitätsauffassung oder sind sich selbst unsicher bezüglich der Auswahl ihresLebensstils. Andere Mitglieder können ihre Sexualität weder ausleben noch sublimierenoder sind von Eifersucht oder Neid geplagt. Eine weitere Gruppe von Mitgliedern ist vonihrer Arbeit überfordert und findet keine Zeit für ihre nötige Erholungszeit. Diese Gruppenkönnen jederzeit durch Ausfälle, Konfliktstiftung oder durch das Verlassen derGemeinschaft das Gleichgewicht des Ecovillages stören oder sogar dessen Auflösungverursachen.

Das Beispiel zeigt, dass neben sozialen, ökologischen und ökonomischen Dimensionen

noch andere Dimensionen - geistige, emotionale, körperliche - eine direkte Auswirkung

auf die Nachhaltigkeit in Ecovillages haben können. Ein Ökodorf, das auf die

individuellen Entfaltungsmöglichkeiten nicht eingeht, ist genauso wenig zukunftsfähig

wie eines, das die soziale oder wirtschaftliche Komponente vernachlässigt.45 Die

Arbeitsbereiche eines Ecovillage können aus diesem Grund hinsichtlich der

Zukunftsfähigkeit und der Förderung ganzheitlicher menschlicher Entwicklung als

Nachhaltigkeitsdimensionen erfasst werden.

Die anthropozentrische Perspektive der nachhaltigen Entwicklung - die Betonung der

„human needs“ - wird durch die ökologische Dimension bestimmt. Auch JÖRISSEN

(1999) betont die Wichtigkeit, die Verwobenheit dieser beiden Facetten zu

berücksichtigen:

„Es gehört zu den wichtigsten Erkenntnisfortschritten der Nachhaltigkeitsdebatte, daßUmwelt und Entwicklung als die beiden Kehrseiten der gleichen Medaille gesehenwerden.“46

Das Einsäulen-Modell kann als Beispiel für die Umsetzung dieser Erkenntnis

verstanden werden. Das Modell betont die zentrale Stellung der Ökologie für das

Leitbild der Nachhaltigkeit:

45 Auch in dieser Hinsicht unterscheiden sich deutlich die Gegebenheiten auf der Mikro- und derMakroebene. Auf der Makroebene spielen individuelle Angelegenheiten nur dann eine Rolle, wenn sievon einer relativ großen Gruppe von Individuen geteilt werden, die auch in der Lage sind, ihre Anliegenpolitisch und sozial nach außen zu vertreten.46 JÖRISSEN, J (u.a). Synopse zur Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigkeit in konzeptionellenStudien und nationalen Plänen. S. 15

Page 29: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

24

“Das sog. „Einsäulen-Modell“ räumt einer der drei Dimensionen, in der Regel derökologischen, Priorität ein, während das „Drei-Säulen-Modell“ von einergleichgewichtigen Bedeutung aller drei Dimensionen ausgeht.Sowohl die Studie des Wuppertal-Instituts als auch die Studie des Umweltbundesamtesfolgen dem „Ein-Säulen-Ansatz“, indem sie der Bewahrung der natürlichenLebensgrundlagen der Menschheit Vorrang vor allen anderen Zielsetzungen einräumen.”47

Anders als im städtischen Kontext durchdringt die Natur alle Lebensbereiche eines

Ecovillage. Die Gestaltung der Freizeit, die identitätsbildenden Prozesse, die

körperliche Betätigung, die Arbeit usw. geschehen dort permanent in Beziehung zur

unmittelbaren Umwelt. Das Ökosystem wird dabei als Lebensgrundlage, als Lebensort

oder als Quelle von Inspiration wahrgenommen. Umweltschäden lassen sich aus diesem

Grund unmöglich verdrängen oder verlagern. Das geringere Risiko der Relativierung

der ökologischen Dimension in Ecovillages fördert eine differenzierte Darstellung der

Nachhaltigkeitsdimensionen auf lokaler Ebene. Diese Darstellung begreift

Nachhaltigkeit als ein in die Umwelt integriertes komplexes System menschlicher

Entfaltungsbereiche.

Die Wiederentdeckung des Paares Natur-Kultur oder Mensch-Umwelt im Sinne der

oben vorgeschlagenen Darstellungsweise entspricht außerdem einer klassischen

Sichtweise der Soziologie und dem Selbstverständnis traditioneller oder „primitiver“

Gesellschaften LÉVI-STRAUSS (1967). Natur und Kultur lassen sich voneinander

unterscheiden, und zwar anhand der Kriterien der Universalität und der Norm.

„Überall dort wo eine Regel auftaucht, wissen wir mit Bestimmtheit, daß wir uns auf derEbene der Kultur befinden. Symmetrisch dazu bereitet es keine Schwierigkeit, in derUniversalität das Kriterium der Natur zu erkennen. (…) In Ermangelung einer realenAnalyse liefert uns das doppelte Kriterium der Norm und der Universalität das Prinzip einerideellen Analyse, die es (…) ermöglichen kann, die natürlichen Elemente von denkulturellen Elementen zu trennen.“ 48

Die Trennung zwischen Natur und Gesellschaft soll - fern der Förderung

technozentrischer oder ausbeuterischer Züge - eher der in Ecovillages gängigen

ökozentrischen Perspektive gerecht werden. Der Ansatz betont sowohl die

Existenzrechte anderer Spezies als auch das Anrecht der Natur selbst auf

Andersartigkeit.

Folgende Abbildung integriert die oben erarbeiteten Aspekte und stellt einen Versuch

dar, schematisch dem Verständnis und der Praxis der Nachhaltigkeitsdimensionen eines

Ecovillage gerecht zu werden.

47 Ibid.48 LÉVI-STRAUSS, Claude. Die elementaren Strukturen der Verwandtschaft. S. 52

Page 30: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

25

SozialerZusammenhalt

Erholung

Freizeit

Kultur KunstWissen

Produktion

VersorgungKörperlichkeit

Sexualität

IdentitätSpiri tuali tät

Nat

ürlic

heR

esso

urce

n

© Paulo Degenhardt, 2010

Sechseck der Nachhaltigkeit

in einem Ökodorf

Umwelt

Biod

iversität

Biosphäre

Nachhaltigkeit

16

5

4 3

2

Abbildung 1: Sechseck der Nachhaltigkeit in einem Ökodorf

Das Modell stellt drei Achsen menschlicher Handlungs- oder Entfaltungsfelder dar,

welche als Dimensionen der Nachhaltigkeit in der Natur - Biosphäre, Ökosystem,

Biodiversität und natürliche Ressourcen - integriert sind und deren Grenzen nicht

überschreiten. Die drei Achsen ergeben sich aus dem Verständnis heraus, dass die

individuelle, körperliche, geistig-seelische und sozio-emotionale Entfaltung des

Individuums persönliche, materielle und soziokulturelle Faktoren umfasst.

Jede Achse beschreibt außerdem gewisse Spannungsfelder zwischen den Dimensionen.

Auf der persönlichen Achse wird die Dualität Körper-Geist betont. Die materielle Achse

erstreckt sich zwischen zwei Polen - Aktivität und Ruhe. Das Spannungsfeld der

soziokulturellen Achse wird durch die Paare Errungenschaften - kulturelle Güter - und

Prozesse - soziale Wechselbeziehungen - geprägt. Die gegenseitige Abhängigkeit aller

Dimensionen hat zur Folge, dass der Charakter einer Dimension lediglich dominieren

jedoch nicht allein überwiegen kann.

Die Achse 6-3 stellt vorwiegend persönliche Dimensionen der nachhaltigen

Entwicklung dar. Im Bereich 6 sind eher geistige und im Bereich 3 eher physische

Dimensionen aufgelistet.

Page 31: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

26

Auf der Achse 2-5 befinden sich eher ökonomische Dimensionen der menschlichen

nachhaltigen Entwicklung. Die Ökonomie – abgeleitet aus dem Griechischen, wo es

„Hausregeln“ bedeutet - bezeichnet im Bereich 5 sowohl die Ebene der Versorgung -

und die damit zusammenhängenden Aspekte von Arbeit, Handel und Produktion - als

auch ihr Gegenstück - im Bereich 2 - Erholung und Freizeit.

Die zentrale Achse 1-4 stellt soziokulturelle Dimensionen dar und bekommt eine

vermittelnde Rolle zwischen der vorwiegend persönlichen und der vorwiegend

ökonomischen Achse. Die Achse der Gemeinschaft umfasst einerseits die Ebene des

sozialen Zusammenhalts und der Koordination - Bereich 1 - als auch die sozialen und

kulturellen Errungenschaften - Kunst, Kultur und Wissen - im Bereich 4.

Das Nachhaltigkeits-Sechseck bietet Ecovillages ein theoretisch fundiertes und

methodisches Werkzeug zur Erfassung ihrer Organisationsentwicklung und zur

Förderung eines harmonischen Gleichgewichts zwischen Mensch und Natur im Sinne

der nachhaltigen Entwicklung. Auch für die Planung und Ausführung von

Bildungsveranstaltungen im Rahmen der Bildung für nachhaltige Entwicklung auf der

lokalen Ebene kann das Modell sehr hilfreich sein. Es erleichtert die Bildungsplanung,

indem Organisationsbereiche und Bildungsbereiche miteinander verknüpft sind, und

stärkt das Verständnis von Nachhaltigkeit als vielseitigem und praxisnahem Paradigma.

2.5 Die Förderung der Gestaltungskompetenz in einem Ökodorf

Bildung für nachhaltige Entwicklung (BNE) kann als eine „pädagogische Antwort auf

den Nachhaltigkeitsdiskurs“49 verstanden werden. Die BNE unterstützt die Umsetzung

einer nachhaltigen Entwicklung, indem sie entscheidungs- und handlungsorientierte

Einstellungen, Fähigkeiten und Wissen fördert.

“Education for sustainable development aims to help people to develop the attitudes, skillsand knowledge to make informed decisions for the benefit of themselves and others, nowand in the future, and to act upon these decisions.”50

Das Ziel der BNE wird von DE HAAN/HARENBEG (1999) als Förderung der

Gestaltungskompetenz begriffen. Die Gestaltungskompetenz wird von den Autoren wie

folgt definiert:

„Mit Gestaltungskompetenz wird das nach vorne weisende Vermögen bezeichnet, dieZukunft von Sozietäten, in denen man lebt, in aktiver Teilhabe im Sinne nachhaltigerEntwicklung modifizieren und modellieren zu können.“51

49 LANGNER, Tilmann. Bildung für nachhaltige Entwicklung. S. 6750 UNESCO. Education for Sustainable Development. Online-Dokument.

Page 32: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

27

Das Konzept lässt sich dank seiner ganzheitlichen Perspektive gut auf den Ecovillage-

Kontext übertragen. So werden von der Gestaltungskompetenz Elemente erfasst, die für

ein ausgewogenes Verhältnis der Nachhaltigkeitsdimensionen aus der

Bildungsperspektive eines Ökodorfs erforderlich sind - z. B. Ästhetik, Freizeit und

Alltag oder Fähigkeit zur Gemeinschaftlichkeit.

„Mit der Gestaltungskompetenz kommt die offene Zukunft, die Variation des Möglichenund aktives Modellieren in den Blick. Darin sind ästhetische Elemente ebenso aufgehobenwie die Frage nach den Formen, die das Wirtschaften, der Konsum und die Mobilitätannehmen können und sollen, oder nach der Art und Weise, wie künftig Freizeit und Alltagverbracht werden. Die Notwendigkeit der Gestaltungskompetenz läßt sich sowohlbildungstheoretisch als auch aus der nachhaltigen Entwicklung heraus begründen. Denndiese Kompetenz zielt nicht allein auf unbestimmbare zukünftige Lebenssituationen ab,sondern auf die Fähigkeit zur Modellierung dieser Zukunft durch das Individuum inKooperation mit anderen.“52

Vielmehr sind Bildung für nachhaltige Entwicklung und Förderung von

Gestaltungskompetenz mit einer tief greifenden kulturellen Wende verbunden. Sei es

durch den Entwurf neuer Lebensstile oder durch die Förderung der Partizipation,

Ecovillages sind stark an dieser Wende beteiligt.

„Eine Bildung für nachhaltige Entwicklung erfordert über die klassische "grüne"Umweltbildung hinaus eine Neuorientierung, die auch als "kulturelle Wende" beschriebenwird; Neben nachhaltiger Produktion und technischen Effizienzsteigerung wird es um neueLebensstile, Konsummuster und um Partizipation gehen."53

Die Gestaltungskompetenz spaltet sich in 12 Teilkompetenzen auf.54 In der folgenden

Tabelle werden pädagogische Ziele der BNE in Ecovillages ausgearbeitet und zu den

Teilkompetenzen der Gestaltungskompetenz in Bezug gesetzt. Die Ziele werden den

oben erarbeiteten sechs Nachhaltigkeitsdimensionen eines Ökodorfes zugeteilt.

Anliegen dieser Aufteilung ist die Optimierung der Bildungsplanung durch die

Anbindung an die Ökodorfstruktur sowie die Stärkung des Bezugs zwischen den

theoretischen Grundlagen der BNE und der Ökodorfpraxis.

51 DE HAAN, Gerhard. HARENBERG, Dorothee. Bildung für eine nachhaltige Entwicklung S. 6252 Ibid.53 DE HAAN, Gerhard. HARENBERG, Dorothee. Nachhaltigkeit als Bildungs- und Erziehungsaufgabe.S. 10054 TRANSFER 21.Gestaltungskompetenz. Online-Dokument.

Page 33: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

28

Tabelle 1: Pädagogische Ziele in Ecovillages

Pädagogische Ziele in Ecovillages.

Die Lernenden…

Teilkompetenzen der

Gestaltungskompetenz

I - Sozialer Zusammenhalt, Koordination

(1)…entwickeln die psychischen und emotionalenVoraussetzungen zum harmonischen, partizipativen undengagierten Zusammenleben.

(2)…erkennen gewaltgeladene Situationen und können dieseentschärfen.

(3)…sind sich ihrer Rolle in der Gemeinschaft/Gruppebewusst und können persönliche und soziale Entwicklungs-möglichkeiten skizzieren und beschreiben.

(4)…beherrschen und beurteilen verschiedene politischeStrategien (Konsens, Demokratie usw.) und nehmen teil ankollektiven Entscheidungen und der Planung des Ökodorfes.

(12) Empathie für Andereempfinden und zeigenkönnen.

(8) Sich und Anderemotivieren können, aktiv zuwerden.

(5) Gemeinsam mit Anderenplanen und handeln können.

(7) An kollektivenEntscheidungsprozessenteilhaben können.

II - Entspannung und Freizeit

(5)…erkennen und aktivieren Potenziale für Entspannung,Unterhaltung oder Entfaltung in nachhaltiger Form innerhalbder Gestaltung ihrer Freizeit.

III - Körperlichkeit und Sexualität

(6)…können die Natur auf eine körperliche und genussvolleWeise erleben.

(7)…entwickeln Gespür für den eigenen Körper und könnenauf seine Bedürfnisse und Entfaltungsmöglichkeiten aufnachhaltige Weise eingehen.

IV - Wissen, Kunst und Kultur

(8)…vergleichen Gesellschaftsorganisationsformen undLebensstile im Hinblick auf ihre Zukunftsfähigkeit und erkennendabei ökologische, ökonomische und soziale Zusammenhänge.

(9)…können im Ökodorf gewonnene Erkenntnisse auf ihrUmfeld übertragen.

(10)…können aus unterschiedlichen Perspektiven Technologienund Methoden - der Landwirtschaft, des Bauens, der Produktionusw. - hinsichtlich ihrer Nachhaltigkeit bewerten.

(11)…können Wissen über das Ökosystem und die natürlichen

(2) VorausschauendEntwicklungenanalysieren undbeurteilen können.

(1) Weltoffen und neuePerspektiven integrierendWissen aufbauen.

(4) Risiken, Gefahren undUnsicherheiten erkennen

Page 34: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

29

Stoffzyklen anwenden und die Auswirkung menschlichenHandelns auf die Umwelt erkennen und beschreiben.

(12)…entwickeln unter Berücksichtigung unterschiedlicherStrategien, Interessen und Handlungsmöglichkeiten Projekte zurnachhaltigen Entwicklung des Ökodorfes oder ihres Umfeldesund können dabei Erfolgschancen einschätzen.

(13)…entdecken die Natur als Inspirationsquelle und findenpersönliche Ausdrucksmöglichkeiten mit aus der Naturentnommenen Rohstoffen.

(14)…nehmen Regeln, Gewohnheiten und die Geschichte desÖkodorfes als ein im Ökosystem integriertes kulturelles Gutwahr, können dies respektieren und sich damit kritischauseinandersetzen.

und abwägen können.

(3) InterdisziplinärErkenntnisse gewinnenund handeln.

(11) Selbstständig planenund handeln können.

(6) Zielkonflikte bei derReflexion überHandlungsstrategienberücksichtigen können.

V - Versorgung und Produktion

(15)…setzen Projekte oder Vorhaben der nachhaltigenEntwicklung unter Anwendung ökologisch verträglicherMethoden und Materialien um.

(16)…können Produktion und Konsum zu Funktionen undProzessen des Ökosystems in Bezug setzen, diese Beziehungenbewerten und entsprechend handeln.

(11) Selbstständig planenund handeln können.

(5) Gemeinsam mitAnderen planen undhandeln können.

VI - Identität und Spiritualität

(17)…können eigene Leitbilder erkennen, bewerten und ändernund die von Anderen verstehen und respektieren.

(18)…entwerfen ihre Lebensplanung und können diese unterökologischen, sozialen und ökonomischen Aspekten beurteilen.

(19)…können auf der Grundlage der Gerechtigkeit und desRespekts anderer Lebensformen persönliche ethischeErkenntnisse produzieren.

(20)...können bewusst, ethisch und konsequent argumentierenund handeln.

(21)…setzen sich mit existenziellen oder spirituellen Aussagenüber sich selbst, das Universum, die Schöpfung und dieBiosphäre auseinander.

(9) Die eigenen Leitbilderund die Andererreflektieren können.

(10) Vorstellungen vonGerechtigkeit alsEntscheidungs- undHandlungsgrundlage nutzenkönnen.

Page 35: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

30

3 BESTANDSAUFNAHME

Die Analyse der Situation des Ecovillage Alto-Quiriri (EAQ) erfolgt in mehreren

Abschnitten – in den Punkten 3.2 bis 3.7. Jeder, der in diesen Abschnitten analysierten

Faktoren, hat Einfluss auf die Durchführbarkeit des Projektes und damit auch auf die

Zielvorstellungen der Organisation, die unter Punkt 3.1 vorgestellt werden. Nach einer

Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken der Organisation werden diese

unter Punkt 3.8 in einer SWOT-Matrix gebündelt dargestellt.

3.1 Projektrelevante Zielvorstellungen

Das EAQ erarbeite im Jahr 2010 sieben langfristige Ziele für die Organisation. Vor

allem zwei dieser Ziele sind für BEKO von besonderem Interesse. Das fünfte Ziel

beschreibt ein allgemeines Wirkungsfeld und das siebte hat direkte Folgen für den

Bildungsauftrag des Ökodorfes. Das EAQ hat als Ziel

„5) die Verbreitung einer nachhaltigen Lebensweise, welche die Verbesserung derLebensqualität und des Umweltschutzes auf der lokalen, regionalen und globalen Ebenefördern kann. Durch die Verbesserung der Lebensqualität der benachbarten Bevölkerungerhoffen wir, einen aktiven Beitrag für die Beseitigung der Armut und der Landflucht zuleisten.(7) den Aufbau eines Bildungszentrums für die Förderung der nachhaltigen Entwicklungauf der lokalen und regionalen Ebene. Durch Forschung, Ausbildung von Führungskräftenund die Erarbeitung von Nachhaltigkeitsstrategien wollen wir als Denkfabrik fungieren undfür die Lösungen sozialer, ökonomischer und ökologischer Probleme auf der regionalenEbene beitragen. Außerdem möchten wir das Umweltbewusstsein, die Bildung fürNachhaltigkeit und das entsprechende Engagement in den örtlichen Gemeinden fördern.“55

Die Bildungsziele des EAQ werden in zwei Ebenen unterteilt. Die Förderung des

Umweltbewusstseins und des Engagements sind neben der Verbesserung der

Lebensbedingungen die zentralen Nebenziele auf der lokalen Ebene. Nebenziele auf der

regionalen Ebene sind Forschung, Multiplikatorenausbildung und die Erarbeitung von

Nachhaltigkeitsstrategien auch im Sinne einer akademischen Denkfabrik56.

BEKO kann auf die Komplexität der langfristigen Zielvorstellungen des EAQ im

Bildungsbereich nur sehr begrenzt eingehen und versteht diese als Horizont künftiger

Entwicklungsmöglichkeiten. Das Projekt legt den Grundstein für die Errichtung eines

Bildungszentrums und ist auf die eigenen Ressourcen des Ökodorfes angewiesen. Aus

diesen Gründen wird die Zielvorstellung lediglich in ihren Kernelementen erfasst -

55 Eigene Übersetzung vom portugiesischen Originaltext. Siehe Anhang I.56 Zu der Definition von „Denkfabrik“ siehe: MACGANN; WEAVER. Think Tanks 2000, S. 4-5.

Page 36: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

31

Aufbau eines Bildungszentrums für die Förderung der nachhaltigen Entwicklung auf

der lokalen und regionalen Ebene.

Durch die Erarbeitung eines Bildungskonzepts im Rahmen der

Organisationsentwicklung versucht das Projekt einen Beitrag zur Konkretisierung

dieses Kernelements zu leisten.

3.2 Die Vision und Mission des “Ecovillage Alto-Quiriri“

Parallel zur Aufstellung langfristiger Ziele erarbeitete das EAQ seine Vision und

Mission. Diese liefern einen Überblick über das Selbstverständnis, die Identität und die

allgemeinen Zielvorstellungen der Organisation.

Vision: Unsere Vision ist eine Welt, wo die Menschen pazifistisch und gleichberechtigtmiteinander leben, zum Erhalt und zur Vermehrung des Lebens und des Gleichgewichts derBiosphäre beitragen, sowie die Rechte künftiger Generationen - vor allem das der Nutzungeiner intakten Umwelt - respektieren.Mission: Das Ecovillage Alto-Quiriri ist eine Gemeinschaft, die sich der Forschung, derAnwendung und der Lehre nachhaltiger Lebensweisen und ganzheitlicher menschlicherEntwicklung widmet. Durch die Bildung synergetischer Beziehungen mit unserer Umwelt(1) tragen wir zu Erhalt und Regeneration des brasilianischen atlantischen Küstenwaldesbei, (2) bieten wir Räume für kreative Ausdrucksformen und künstlerische Schöpfungsowie (3) für inklusives und mehrgenerationelles Zusammenleben.57

Die nachhaltige Entwicklung ist das Kernthema des EAQ. Forschung und Bildung sind

primäre Bestandteile ihrer Mission und lassen sich im Hinblick auf die Intentionalität

von Ökodörfern erklären.58 Dabei geht es um die Entwicklung einer nachhaltigen

Lebensweise, die mit der Planung des Dorfes und mit dem Erlernen und der Aneignung

der dazu notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen zusammenhängt. Diese

Lerndimension wird vom EAQ bewusst betont und durch ein Lehrziel erweitert. Die

Verbindung zur Natur wird als Ausgangspunkt der Zielsetzung in den sozialen,

ästhetischen und ökologischen Bereichen wahrgenommen.

Einerseits begünstigt das Vorhandensein einer Lernkultur die künftige Entwicklung des

Ecovillage als einen Ort des Lernens oder ein Bildungszentrum und kann als eine Stärke

des EAQ bezeichnet werden. Andererseits birgt dies ein Risiko. Auch wenn sich die

zwei Perspektiven - interne und externe Bildung - komplementieren können, steckt in

der Überschneidung beider das Risiko des Professionalitätsverlustes auf der Ebene des

57 Eigene Übersetzung vom portugiesischen Originaltext. Siehe Anhang I.58 Siehe Punkt 2.2.4.

Page 37: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

32

Bildungszentrums oder der Vernachlässigung interner Qualifikation auf der Ebene des

Ecovillage.

Ein weiteres zentrales Merkmal der Organisation ist die Vielseitigkeit ihrer Hauptziele.

Es werden ökologische, gemeinschaftliche, ästhetische und pädagogische Ziele

aufgestellt. Diese Zielbereiche können sich komplementieren, was als Chance gewertet

werden kann. Sie können aber auch im Wettbewerb um Ressourcen stehen, was ein

mögliches Risiko darstellt.

3.3 Entscheidungsstruktur und Funktionsweise

Das EAQ wurde im Jahr 2007 gegründet und befindet sich in der Pionierphase. Eine

autoritäre, nicht professionelle Führung, direkte Kommunikation und

Personenbezogenheit charakterisieren diese Phase (vgl. GLASL/LIEVEGOED, 2004).

Die Erfahrungen von Ecovillages weltweit bestätigen, dass diese Entwicklungsphase

besonders kritisch für diese Organisationsform ist und „Most aspiring ecovillages and

community groups - probably 90 percent - never get off the ground; their envisioned

communities never get built.“59

Als Bildungskonzept im Organisationsentwicklungsbereich kann BEKO auf die Vielfalt

der mit der Pionierphase vom EAQ verbundenen Risiken nicht umfassend eingehen.

Das Masterprojekt kann dennoch einen wesentlichen Beitrag für die Stabilisierung und

Differenzierung der Organisation leisten.60 Projektdurchführung und

Organisationsentwicklung bedingen sich aber auch gegenseitig. So hängt der Erfolg von

BEKO von der Bewältigung der Kernaufgaben außerhalb des Projektrahmens ab:

Konfliktmanagement, Finanzplanung, Mitgliederanwerbung, Beständigkeit der

Kooperationsbereitschaft der Beteiligten, usw.

Die Koordination des EAQ und einige Elemente seiner Funktionalität spielen für BEKO

eine besondere Rolle. Sie betreffen den Durchführungsrahmen des Projekts und die

dafür notwendigen Ressourcen.

Die Entscheidungsstruktur der Organisation ist sehr einfach. Es gibt monatliche oder

häufige Vollversammlungen - „Assembléias“ - und einen Rat - „Conselho“. Weitere

Strukturen gestalten die Gruppen. Die Arbeitsgruppen haben eine der Vollversammlung

untergeordnete Beschlussfähigkeit und übernehmen Verantwortung für die Geschäfte

59 CHRISTIAN, Diana. Creating a Life Together S. XV60 Siehe Punkt 2.2.1.

Page 38: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

33

des Dorfes oder für bestimmte Aufgaben. Die Entscheidungsform ist der Konsens. In

dem Fall, dass die Vollversammlung nicht fähig ist eine bestimmte Entscheidung zu

treffen, können folgende Mechanismen eingeschaltet werden: (1) Die Entscheidung

wird auf die nächste Versammlung verschoben. (2) Es wird eine Arbeitsgruppe benannt,

die die Thematik vertieft und einen Vorschlag auf der nächsten Vollversammlung

präsentiert. (3) Der Rat beschließt für die nächste Versammlung die Umstellung der

Entscheidungsform vom „Konsens“ zum „Konsens minus eins“ bzw. zum „Konsens

minus zwei“. Diese dritte Variante soll möglichst vermieden werden und wurde vom

EAQ bisher noch nicht angewendet.

Das im EAQ angewendete System Arbeit und Verantwortung zu verteilen, prägt die

Funktionsweise der Organisation. Jeder Bewohner arbeitet 30 Stunden wöchentlich für

das Ökodorf. 15 Stunden werden für die eigene Versorgung - Gartenarbeit,

Verarbeitung landwirtschaftlicher Erzeugnisse, usw. bereitgestellt. Die restlichen 15

Stunden werden für den Ausbau der Infrastruktur, die Mitarbeit in einem der

Wirtschaftsbereiche des Dorfes, für Versammlungen und bei der Durchführung von

Kunstprojekten oder anderer Vorhaben verbracht. Die zu leistende Arbeit wird

gegenwärtig in der Vollversammlung aufgeteilt und die Arbeitszeiten werden nicht

kontrolliert. Momentan arbeiten die Mitglieder durchschnittlich mehr als die

vorgesehenen Stunden und es werden Möglichkeiten einer künftigen Aufteilung und

Kontrolle der Arbeit überprüft.

Neben der zeitlichen Arbeitsaufteilung werden Tätigkeiten, die zeitlich schwer

einzuordnen sind, durch ein System von Verantwortungspunkten erfasst. Jeder

Verantwortungspunkt (Ponto de Responsabilidade) (VP) entspricht 15 Min. Arbeitszeit

in der Woche. Zu diesen Tätigkeiten gehören unter anderem die Bearbeitung der Post (4

VP), die Kontrolle der Schlüssel (2 VP), die Instandhaltung und Überprüfung der

Wasser- und Energie-Versorgung (12 VP), Telefonbereitschaft (12 VP), nächtliche

Bereitschaft (16 VP) und Transporte zwischen Dorf und Stadt (20 VP).

Die Funktionsweise und Arbeitsstruktur des EAQ haben direkte Folgen auf die

Etablierung und Entwicklung eines Bildungszentrums. Diese Wechselbeziehungen

werden bei der Strategieentwicklung vom BEKO weiter unten detailliert erarbeitet.

Das große Engagement der Mitglieder und die partizipative Entscheidungsstruktur des

EAQ können als Stärke der Organisation bezeichnet werden. Neben den direkten Folgen

Page 39: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

34

für die Durchführung vom BEKO können diese Eigenschaften positiven Einfluss auf die

Einbindung von Themen und Methoden der BNE - wie Motivation, Engagement,

Partizipation, Handlungsorientierung, usw. - im Ökodorf haben.

Die Mechanismen dieser autonomen Verwaltung scheinen die gegenwärtigen

organisationalen Anforderungen zu übertreffen, was von einer hohen Rationalität in der

Kultur der Organisation zeugt.

3.4 Lage und Infrastruktur

Das EAQ befindet sich auf einem 64 ha großen Gelände. Das Gebiet liegt ungefähr

1200 m über dem Meeresspiegel und gehört zur höchsten Bergkette der Region, der

„Serra do Mar“ – „Gebirgszug des Meeres“. Die Bergkette erstreckt sich mehr als 1500

km entlang der Küste Brasiliens.

Das Areal befindet sich in der Zone des atlantischen Küstenwaldes und grenzt an

Flächen, die mit natürlichem Urwald bedeckt sind. Innerhalb des EAQ-Gebietes lassen

sich drei typische Ökosysteme des brasilianischen subtropischen Regenwaldes

ausmachen: (1) Bergwiesen61 (Campos de Altitude), (2) Araukarienwald62 (Floresta

Ombrófila Mista) und (3) subtropischer dichter Regenwald (Floresta Ombrófila

Densa)63. Neben dem Erhalt der Biodiversität betont die Organisation in ihrer

Zielsetzung den Schutz der natürlichen Ressourcen, vor allem den des Wassers. Zu den

Zielen des EAQ gehört:

„3) die Biodiversität und die natürlichen Ressourcen in einem 64 ha großen Areal imatlantischen Küstenwald in Brasilien zu schützen und zu regenerieren. In dieser Hinsichtgeben wir dem Wasserschutz besondere Aufmerksamkeit. Wir stellen unsere Quellenwieder her, bekämpfen die Erosion und sichern die Qualität und Reinheit unsererGewässer.”64

Das Gebiet befindet sich innerhalb eines der weltweit größten Biosphärenreservate, dem

„Biosphärenreservat Atlantischer Küstenwald“ („Reserva da Biosfera da Mata

Atlântica“).65

Die natürlichen Gegebenheiten des Areals und seine Lage zählen zu den Stärken des

EAQ. Neben dem biologischen und geologischen Reichtum der Landschaft befinden

61 WORLDLINGO. Montane Wiesen und shrublands. Online-Dokument.62 WIKIPEDIA. Floresta ombrófila mista. Online-Dokument.63 RESERVA DA BIOSFERA DA MATA ATLÂNTICA. Ecossistemas. Online-Dokument64 Aus den portugiesischen vom Anhang I.65 RESERVA DA BIOSFERA DA MATA ATLÂNTICA. Revisão da Reserva da Biosfera da MataAtlântica Fase/VI 2008. Online-Dokument.

Page 40: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

35

sich noch weitere „Attraktionen“ auf dem Gebiet: zwei Wasserfälle, eine Felswand und

ein Ausguck.

Starker Regen kann die Zufahrt zum EAQ sehr erschweren oder gar unmöglich machen.

Trotz der relativen Nähe zur Kleinstadt Campo Alegre - 30 km Luftlinie - und zur

Großstadt Curitiba - 60 km Luftlinie - kann die Anfahrt durch die schlechten

Straßenbedingungen mehrere Stunden dauern. Dies ist eine der Schwächen des EAQ.

Die Organisation verfügt über eine kleine Infrastruktur. Dazu zählen drei Häuser, eine

Scheune, ein Versammlungsraum, ein kleines Büro in der Stadt, ein Campingplatz und

mehrere Wege und Waldwege. Dazu kommen ein 4 ha großer Waldgarten, die

Schafzucht auf 5 ha Fläche und die Imkerei mit 30 Bienenstöcken. Um den zu

erwartenden Mitgliederzuwachs in den nächsten Jahren bewältigen zu können, sind

bedeutende Verbesserungen der Infrastruktur der Organisation nötig. Zielvorstellung ist

das Anwachsen der Ökodorfgemeinschaft auf bis zu 100 Individuen. Das EAQ zielt

darauf ab,

„(1) auf der Grundlage von Respekt und Achtung der Vielfalt, die Entwicklung einermehrgenerationellen und inklusiven Gemeinschaft von ungefähr 100 Individuen zu fördern,(2) durch die Anwendung erneuerbarer Energien, biologischer Subsistenzlandwirtschaftund der Prinzipien der Permakultur ein autonomes und dauerhaftes System zu errichten undzu erhalten, welches unsere Grundbedürfnisse befriedigen kann.“66

Die aktuellen Infrastrukturbedingungen könnten als Schwäche des EAQ bezeichnet

werden. Gleichzeitig ist anzumerken, dass die Berücksichtigung organisationaler Ziele

bei der Planung und Gestaltung der einzurichtenden Infrastruktur als Chance

charakterisiert werden kann, weil dadurch optimale Bedingungen für die Entwicklung

des Umweltzentrums geschaffen werden können.

3.5 Aktivitäten

Neben der autonomen Versorgung werden bestimmte wirtschaftliche Aktivitäten vom

EAQ auf den Weg gebracht. Das vierte Ziel der Organisation ist

„(4) die Sicherung der Wirtschaftlichkeit und der ökonomisch nachhaltigen Entwicklungdes Ökodorfes. Ausgangspunkt dieser Sicherung ist die Etablierung einer Mischungökonomischer Aktivitäten. Diese werden unter der Berücksichtigung der natürlichenGrenzen der Nachhaltigkeit des Ökosystems durchgeführt. Gegenwärtig priorisieren wir -in der Reihenfolge - Ökotourismus, Handwerk, Imkerei und Schafzucht.“67

66 Eigene Übersetzung vom portugiesischen Originaltext. Siehe Anhang I.67Ibid.

Page 41: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

36

Wie unter Punkt 3.3 erwähnt, umfasst die wirtschaftliche Tätigkeit etwas weniger als

fünfzig Prozent des zeitlichen Umfangs der individuellen Arbeit in der Organisation.

Jeder Wirtschaftsbereich, wie Ökotourismus, Handwerk, Imkerei und Schafzucht, wird

von einer kleinen Gruppe - zwei bis drei Personen - gesteuert und meistens auch

übernommen. Langfristig möchte das EAQ die Imkerei und Schafzucht lediglich für die

eigene Versorgung bereitstellen und Einnahmen hauptsächlich durch Dienstleistungen

im Bildungsbereich und Ökotourismus beziehen.

Im Bereich Ökotourismus existieren bereits vier Angebote - Camping, Raum zum

Klettern, Bergführungen und Informationen für Touristen in der Region. Die ersten

beiden Angebote bringen dem EAQ geringe Einnahmen Die Bergführungen werden

spontan organisiert und es ist für 2011 die Errichtung eines Naturpfades geplant. Neben

diesen Produkten bieten die Bewohner des EAQ touristische Informationen für

Einzelbesucher oder Gruppen an, die von der Landstraße aus auf das Ecovillage

aufmerksam werden.

Einerseits kann sich die Vielseitigkeit der Tätigkeitsbereiche in der Organisation positiv

auf die Erfüllung ihrer Bildungsziele auswirken. Ein breites Spektrum von

Bildungsangeboten und eine hohe Praxisbezogenheit der angewendeten pädagogischen

Methoden sind einige der damit verbundenen Chancen. Andererseits können

Komplexität und Vielseitigkeit die Strukturen der Organisation überlasten, zu

Unüberschaubarkeit führen und das Risiko des internen Wettbewerbs um Ressourcen

mit sich bringen.

Diese Chancen und Risiken können gleichfalls im Zusammenhang mit dem sechsten

Ziel des EAQ - der Förderung der Kunst - treten. Ziel des EAQ ist

„(6) (…) Raum für künstlerische Schöpfung zu ermöglichen. Dabei sollen die Chancendifferenzierter Ausdrucksmöglichkeiten berücksichtigt werden, welche durch den Kontaktzu den natürlichen Elementen und der Natur entstehen.“68

Neben der Bildungsförderung bekommt die Förderung der Kunst innerhalb der Mission

des EAQ einen besonderen Stellenwert. Diversifikation von Tätigkeiten und gezielte

Konzentration von Ressourcen sind Strategien, die sowohl große Chancen als auch

große Risiken bergen. Diese Chancen und Risiken sind nicht nur für die strategische

Planung des Projekts von Bedeutung. Die bewusste Vergegenwärtigung dieser

Konstellation soll auch zur Organisationskultur des EAQ gehören.

68Ibid.

Page 42: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

37

3.6 Organisationales Umfeld

Das EAQ hat in den letzten drei Jahren Verbindungen zu vielen Akteuren auf regionaler

Ebene geknüpft. Vor allem die Beziehung zur Kreisverwaltung von Campo Alegre und

zum „Consórcio Quiriri“ - einem Verbund von vier Städten, der darauf abzielt, eine

nachhaltige Entwicklung in der Region zu fördern - spielen hierbei eine besondere

Rolle. Das EAQ hat außerdem Verbindungen zur Expeditionsgruppe Manoa der

Universität der Stadt Blumenau aufgebaut, zur lokalen Bauernvereinigung und zur

Imkervereinigung Apicampo in Campo Alegre. Diese Beziehungen sind durch

persönliche Kontakte und gegenseitigen Informations- und Erfahrungsaustausch

entstanden. Das dadurch gewachsene positive Image der Organisation auf regionaler

Ebene kann zu den Stärken des EAQ gezählt werden. Durch den Ausbau und die

Stärkung solcher Beziehungen sowie die Erschließung neuer Verbindungen können

Chancen für die gemeinsame Zusammenarbeit und Solidierung von Partnerschaften

entstehen.

Neben der Verbindung des EAQ auf nationaler Ebene existiert eine bestehende

Partnerschaft der Organisation mit dem Verein Embaúba mit Sitz in Deutschland. Der

Verein sieht die Unterstützung des Ökodorfes als eine seiner zentralen Angelegenheiten.

“Top 5: Der Verein Embaúba und die Ökosiedlung Alto-Quiriri.Es wurde beschlossen, dass ein langfristiges Ziel und eine der zentralen Angelegenheitendes Vereins die Unterstützung der Entstehung und Entwicklung des Ökodorfes Alto-Quiririin Brasilien sein wird. Projekte oder Konzepte, die mit diesem Thema zusammenhängen,wie beispielsweise Waldgärten, Biogas usw., können deshalb auch eine wichtige Rollespielen.”69

Diese Partnerschaft kann als eine Stärke wahrgenommen werden, die viele Chancen zur

internationalen Kooperation mit sich bringt. Diese internationale Anbindung des EAQ

eröffnet viele Möglichkeiten für die Organisation und kann ihre Entwicklung durch

individuelles oder institutionelles Engagement oder Förderung entscheidend

unterstützen.

3.7 Personal

Die Mitglieder des EAQ stellen den Hauptfaktor für die Gestaltung, Planung und

Entwicklung vom BEKO dar. Wie schon erwähnt, übernimmt die Gemeinschaft drei

entscheidende Funktionen. Sie ist für die Steuerung und Durchführung verschiedener

69 VEREIN EMBAÚBA.. Protokoll der Vollversammlung 2010. S. 2

Page 43: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

38

Tätigkeiten verantwortlich und stellt das Netzwerk sozialer Bindungen der Mitglieder

dar. Gegenwärtig zählt das EAQ zwölf Mitglieder.

Fünf Mitglieder sind permanent vor Ort und sechs weitere sind häufig im Ökodorf tätig,

wohnen aber außerhalb des Gebietes. Auch wenn alle Mitglieder sich zum Erreichen der

Ziele des EAQ bekennen und ähnliche Visionen und Missionen vertreten, haben sie

unterschiedliche Interessen und Fähigkeiten. Diese Stärken und Präferenzen werden vor

allem in den Bereichen Ecovillage Design, Unternehmensführung, Kunst, Handwerk,

nachhaltige Ernährung, Imkerei und Bau verzeichnet. Die Bereitschaft von vier

Mitgliedern sich stärker mit der Umsetzung der Bildungsziele des EAQ zu beschäftigen

und die Bereitschaft der gesamten Gemeinschaft die Realisierung zu unterstützen,

können im Rahmen von BEKO als Stärke dargestellt werden. Der Mangel an

Fachkompetenzen im Bereich Bildung im Allgemeinen und BNE im Besonderen könnte

als eine grundlegende Schwäche für die Realisierung der Zielvorstellung des Projekts

bezeichnet werden.

3.8 Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (SWOT) Analyse

Im Folgenden werden die Erkenntnisse des Vergleichs der aktuellen Lage des EAQ mit

dessen Zielvorstellung in einer SWOT Matrix gebündelt.

„Die SWOT-Analyse soll ermitteln, ob die gegenwärtige Strategie eines Unternehmenssowie seine Stärken und Schwächen geeignet und ausreichend sind, um auf Wandlungender externen Umweltfaktoren reagieren und agieren zu können. Ziel ist eine fundierteGrundlage für die Ableitung von Strategien zu schaffen.“70

Die folgende Analyse stellt also die Grundlage der Strategieentwicklung dar. Das

Instrument kann während der Implementierungsphase des Projekts und darüber hinaus

verbessert und weiter entwickelt werden.

70 DANOCI, Julia. SWOT-Analyse. S. 3

Page 44: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

39

Tabelle 2: SWOT Analyse

Schwächen Risiken

- Problematische Zufahrt.

- Pionierphase: schlechte Infrastruktur,

Mangel an etablierter Organisationsstruktur

im Bildungsbereich.

- Vielfalt von Tätigkeiten -

Wirtschaftsbereiche und Kunst.

- Personalmangel im Bildungsbereich.

- Geringe Fachkenntnisse im Bereich BNE.

- Ausfall von Bildungsveranstaltungen (BV).

- Einschränkungen bei der Planung von BV.

- Organisationale Überlastung,

Unüberschaubarkeit, interner Wettbewerb um

Ressourcen.

- Ineffektive Koordination und Planung von

BV, Verringerung der Qualität von BV.

Stärken Chancen

- Biologische Vielfalt, schöne Lage,

Attraktionen.

- Pionierphase: Flexibilität bei der Planung

und Solidierung des Bildungsauftrages.

- Vielfalt von Tätigkeiten -

Wirtschaftsbereiche und Kunst.

- Aufgebaute Netzwerke - regional und

international.

- Großes Interesse, Engagement und

Arbeitsbereitschaft.

- Zuwachs des persönlichen Gewinns der

Gäste durch Naturerleben während der

Teilnahme an BV.

- Verbesserung des Marketings.

- Entwicklung einer positiven

Organisationskultur.

- Entwicklung eines breiten Spektrums von

BV, große Praxisbezogenheit.

- Erfolgreiche Zusammenarbeit mit anderen

Organisationen, Fundraising,

Engagementzuwachs, Erhöhung des

organisationalen Wirkungsgrades.

- Integration des Bildungsauftrages in viele

Bereiche des EAQ.

- Aktivierung freier Potenziale.

Page 45: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

40

4 STRATEGIEPLANUNG

4.1 Zielsystem

Um eine optimale Operationalisierung der Zielvorstellungen auf ihren unterschiedlichen

Ebenen zu bewerkstelligen, werden die verschiedenen Ziele des EAQ im Folgenden

hierarchisch dargestellt.71 Dabei wird berücksichtigt, dass „Ziele und Zielsysteme […]

sich u.a. auf Grund ihrer Fristigkeit, Verbindlichkeit, Detaillierungsgrad und

Spezifiziertheit unterscheiden [können]“72.

Die oberste Ebene des Zielsystems umfasst die Vision, die Mission und die Ziele des

EAQ und wird als globale Zielvorstellung bezeichnet. Die globale Zielvorstellung

wurde schon in Kapitel 3 erarbeitet und bildet den Rahmen für die Aufstellung weiterer

Ziele. Die sieben globalen Ziele - vor allem Ziele 5 und 7 - können durch eine

Rückkopplung von Projekterkenntnissen readjustiert werden, während die Vision und

die Mission eher permanenten Charakter haben.

Die projektrelevante Zielvorstellung - Punkt 3.1 - ist eine untergeordnete Ebene der

globalen Zielvorstellung der Organisation und stellt eine aus der Projektperspektive

relevante Operationalisierungsform dieser Ziele dar.

Die nächste Ebene der Zielhierarchie wird Projektziel oder „Ziel von BEKO“ genannt

und unter Punkt 4.2 erarbeitet. Das Projektziel wird innerhalb des Projektzeitraums

erreicht und umfasst Nebenziele, welche auf der Bildungs- und auf der

Organisationsebene unterteilt werden. Vor Projektabschluss sollen Ziele für das

Bildungszentrum erarbeitet werden, die - aus der Perspektive der Organisation - das Ziel

von BEKO und dessen Nebenziele ersetzen.

4.2 Projektziel

Das Master-Projekt BEKO hat als Ziel die Erarbeitung eines Konzeptes zur

Organisationsentwicklung im Rahmen der Bildung für nachhaltige Entwicklung für das

EAQ. Zu dieser Erarbeitung gehören das Design, die Implementierung und die

Evaluation des Konzepts, welches einen Beitrag zur Konkretisierung der globalen

Zielvorstellung des EAQ und zur Errichtung eines Bildungszentrums leisten soll.

71 Ein ähnlicher Ansatz wird von Modellen wie dem „Balanced Scorecard“ angewendet. Dabei wird einepräzise Ausformulierung der Unternehmenszielsetzung angestrebt, welche in eine Zielkaskadeeingeordnet wird. Vgl. hierzu. GNAHS, Dieter. Qualitätsentwicklung in der Weiterbildung. S. 7672 KRANZ, Mathias. Management von Strategieprozessen. S. 23

Page 46: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

41

4.3 Operationalisierungsansatz

Die Mitglieder des EAQ tragen - dank der Entscheidungsstruktur und der

Machtverteilung im Ökodorf – ein hohes Maß an Verantwortung und genießen eine

hohe Gestaltungsfreiheit. Es besteht in der Organisation außerdem eine große

Motivation sowie ein Mangel an Fachwissen im Bildungsbereich.73 Beide Faktoren

können sich auf die Organisationsentwicklung im Allgemeinen und auf das

Bildungsmanagement im Besonderen stark auswirken. BEKO folgt einem

Operationalisierungsansatz, welcher auf diese zentralen Merkmale eingeht und die

Lernpotenziale und Kompetenzen der Mitarbeiter in den Mittelpunkt rückt.

Das Projekt bietet den Beteiligten eine ideelle Lernumgebung, in der sie - durch einen

„Learning-by-Doing-Ansatz“ - ihre Kompetenzen entwickeln können. Dabei werden

Schlüsselaufgaben des Bildungsmanagements und der Organisationsentwicklung des

EAQ erledigt sowie die Grundsteine für die Errichtung eines Bildungszentrums gelegt.

Die Lernkultur soll organisationale Selbststeuerungs- und Selbsterneuerungspotenziale

aktivieren und zur Qualitätsentwicklung in der Organisation beitragen.

Das Denkmodell der „lernenden Organisation“ kann im diesem Sinne als Sinnbild für

den Operationalisierungsansatz von BEKO verstanden werden. Das Projekt fördert,

unterstützt und strukturiert Prozesse internen organisationalen Lernens.

„In der Pädagogik wird organisationales Lernen hingegen als Hinweis auf die inOrganisationen stattfindenden Prozesse des individuellen und sozialen Lernens - vomErwerb berufsbezogenen Wissens und Könnens in speziell ausdifferenzierten Aus- undWeiterbildungskontexten bis hin zu sozialisatorisch angeeigneten Denk- undVerhaltensmustern begriffen. (…) Das Interesse einer hieran anknüpfenden pädagogischenOrganisationsforschung zielt somit vor allem auf die Entwicklung von diagnostischen,beraterischen und didaktisch-methodischen Verfahren, die helfen, miteinander arbeitendeMenschen, Abteilungen bzw. Projektteams und das Unternehmen insgesamt in ihremLernprozess zu unterstützen.“74

In Anlehnung an das Denkmodell der „lernenden Organisation“ haben EHSES/ZECH

(1999) in ihrer Projektbeschreibung zur Organisationsentwicklung von

Volkshochschulen drei zusammenhängende Rationalitäten pädagogischer

Professionalität aufgezählt, welche die Steuerungsaufgaben der Organisation umfassen:

“ - Betriebswirtschaftliche Steuerung: Finanzmanagement- Pädagogische Steuerung: Bildungsmanagement

73 Siehe SWOT-Analyse unter Punkt 3.8.74 DOLLHAUSEN, Karin. Einführung „Lernende Organisation“ als Bezugspunkt dererwachsenpädagogischen Organisationsforschung? S. 5-6

Page 47: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

42

- Organisationale Steuerung: Organisationsmanagement“75

BEKO erfasst die pädagogische und die organisationale Steuerung. Daher beziehen sich

die Nebenziele des Projekts auf die Organisations- und auf die Bildungsebene.76 Die

autonome Entwicklung der Organisation wird auf der Organisationsebene durch die

Etablierung der Verwaltungsstrukturen, die Optimierung der Kommunikation und die

Qualifizierung der Mitarbeiter bzw. die Förderung der Lernkultur77 in der Organisation

erreicht.

Die Qualitätsentwicklung ist das Leitbild dieser Änderungsprozesse. Durch die

Optimierung der Kommunikation und die Förderung organisationalen Lernens soll eine

Kultur der Rationalisierung, der Selbstevaluation und der ständigen Weiterentwicklung

im EAQ gefördert werden, welche die Organisation nachhaltig prägen soll. Diese

Prozesse - vor allem die interne Kommunikation und die Qualifizierung der Mitarbeiter

- fördern nicht nur die Qualitätsentwicklung, sondern sind auch Bedingungen des

organisationalen Lernens. Hierzu ist zu erwähnen, dass beide Bereiche - Lernen und

Qualitätsentwicklung - durch die zentrale Rolle der kommunikativen Rückkopplung und

der Verbreitung gewonnener Erkenntnisse eng verbunden sind. Die Überschneidung

zwischen Qualitätsentwicklung und Organisationsentwicklung geht noch weiter darüber

hinaus78 und kann bedeutsam für die Zukunft des EAQ sein - z. B. bei der Einführung

eines Qualitätsmanagementsystems.

In gewisser Hinsicht sind Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle nicht nur

Bestandteile eines Qualitätsmanagements, sondern - bewusst oder unbewusst -

Merkmale jedes Handlungsablaufs. 79 Das Projekt fördert die Vergegenwärtigung dieser

Phase, so dass - durch die Rationalisierung oder Bewusstwerdung - die Organisation

optimiert wird und die Bedingungen für organisationales Lernen und für

Qualitätsmanagement geschaffen werden. Dabei kommt der Evaluation - Gegenstand

des Kapitels 6 - ein besonderer Stellenwert zu.

75 SCHLÜTER, Anne. Die „Lernende Organisation“ als mentales Modell für die Personal- undOrganisationsentwicklung von Weiterbildungseinrichtungen. S. 4276 Das Finanzmanagement wird vom Projekt nicht erfasst. BEKO konzentriert sich auf die Schaffungideeller Bedingungen der Organisationsentwicklung durch die Kanalisierung eigener Ressourcen.77 Zum Begriff der Lernkultur vgl. FAULSTICH, Peter. Lernkultur 2006. S. 9-1378 Vgl. hierzu GNAHS, Dieter. Zielsetzung „Lernende Organisation. S. 99-11379 BEHRMANN, Detlef. Evaluation im Zuge selbstgesteuerter Lern- und Entwicklungsprozesse vonPersonen und Organisationen. S. 232

Page 48: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

43

Die Nebenziele des Projekts auf der Bildungsebene sollen die Organisationsentwicklung

komplementieren und stellen das eigentliche Anliegen der projektrelevanten

Zielvorstellung dar. Der Komplementierungsaspekt beruht auf der Tatsache, dass die

Förderung der organisationalen Kompetenzen der Mitarbeiter von deren Erfahrung in

der Planung, Durchführung und Evaluation von konkreten Bildungsmaßnahmen

abhängt.

Diese Bildungsmaßnahmen erfolgen auf Grundlage der Entwicklung noch nicht

vorhandener Bildungsprodukte. Die Produktentwicklung ist eine unter vier verbreiteten

Marktstrategien. Folgende Tabelle bietet einen Überblick auf diese Strategien in Bezug

auf neue oder bestehende Produkte und Märkte:

Tabelle 3: Produkt-Markt Matrix nach Ansoff80

Produkte Märkte gegenwärtig neu

gegenwärtig Marktdurchdringung Marktentwicklung

neu Produktentwicklung Diversifikation

Im Moment verfügt das EAQ über kein bestehendes Bildungsprodukt und kann die

aufwendige und komplexe Aufgabe der Erschließung neuer Märkte nicht übernehmen.

Aus diesem Grund wird die Produktentwicklung als geeignete Marktstrategie für die

Organisation vorgeschlagen:

„Bei der Strategie der Produktentwicklung steht die Einführung eines neuen Produkts inbereits bekannte Märkte im Vordergrund. Dabei kann auf vorhandene Kundenkontakte undden bestehenden Vertriebsapparat zurückgegriffen werden.“81

Die zu entwickelnden Bildungsprodukte werden für erschlossene oder bestehende

Marktbereiche zugeschnitten. Der Ökotourismus wird den bereits erschlossenen

Bereichen zugeordnet - Camping, Klettern, Führungen durch die Berge und touristische

Informationen. Es wird außerdem von einem bestehenden schulischen Absatzmarkt

ausgegangen, welcher zwar noch nicht erschlossen, aber bereits vorhanden ist. Aus

diesen Märkten ergeben sich in Entsprechung dazu folgende Kundengruppen für die zu

entwickelnden Bildungsprodukte: Camper, Kletterer, Besucher, Gelegenheitsbesucher

und Schüler.

80 ANSOFF (1966), zit. nach BECKER, J. Marketing-Konzeption. S. 14881 STEVEN, Marion. Handbuch Produktion. S. 125

Page 49: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

44

Nicht nur die Angebote im Bereich Ökotourismus beinhalten für die Organisation ein

Bildungspotenzial. Auch andere Bereiche des Ökodorfes bergen Potenziale für das

Design der Bildungsinnovationen - Imkerei, Handwerk, autonome Versorgung,

Versammlungen usw. Das unter Punkt 2.4 erarbeitete Nachhaltigkeits-Sechseck und die

Abbildung 1 sollen der Organisation dazu verhelfen, ihre Strukturen in dieser Hinsicht

besser zu erfassen und diese Bildungspotenziale zu erkennen.

4.4 Nebenziele

Um die Operationalisierung des Projektziels durch die Anwendung der oben genannten

strategischen Ansätze zu bewerkstelligen, werden folgende Nebenziele aufgestellt:

Tabelle 4: Nebenziele

Nebenziele auf der Organisationsebene (O)

(O-I) Errichtung dauerhafter Organisationsstrukturen.

(O-II) Etablierung einer effektiven Kommunikations- und Lernkultur.

(O-III) Förderung der Qualifizierung und der Personalentwicklung.

(O-IV) Evaluation und Rückkopplung der Projekterkenntnisse.

Nebenziele auf der Bildungsebene (B)

(B-I) Analyse der Lage, Erhebungen und Diagnosen.

(B-II) Entwicklung von Bildungsprodukten im Bereich BNE.

(B-III) Umsetzung des Programms „Unser Leben in der Biosphäre“.

(B-IV) Umsetzung und Feinabstimmung der Produktpalette.

(B-V) Evaluation und Rückkopplung der Ergebnisse.

4.5 Entwicklungsstrategien auf der Organisationsebene

Auf der Organisationsebene skizziert BEKO Möglichkeiten und Rahmenbedingungen

der Organisationsentwicklung des EAQ, welche das autonome Handeln der Mitglieder

berücksichtigt und fördert. Das Projekt initiiert und steuert einen Prozess für das

Design, die Umsetzung und Etablierung neuer Strukturen und Abläufe innerhalb der

Organisation.

Die strukturelle Grundlage zur Erreichung der Zielvorgabe der Organisation im

Bildungsbereich ist die Schaffung einer geeigneten Koordinierungsform. Diese Instanz

Page 50: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

45

soll sowohl in die Entscheidungsstruktur des EAQ gut integriert sein, als auch zur

Verbesserung der Effektivität und der Stabilität der Organisation beitragen. Die

Gründung eines von den aktuellen Strukturen des Ökodorfes unabhängigen Organs ist

ein entscheidender Schritt für die Konkretisierung der projektrelevanten Zielvorstellung.

Ein solcher Schritt kann durch die Entwicklung eines Bildungszentrums für nachhaltige

Entwicklung innerhalb des EAQ (B-EAQ) erreicht werden. Die Gründung des B-EAQ

bildet den Horizont der Entwicklung der Ziele von BEKO und kann nur mit dem

langfristigen Engagement aller Beteiligten erreicht werden. Die notwendigen Prozesse

zur juristischen und öffentlichen Anerkennung des Zentrums würden den Rahmen des

Master-Projekts sprengen, sollen aber in der Gesamtevaluation des Projektes und in der

Aufstellung neuer Ziele vor dem Projektabschluss in Erwägung gezogen werden.

Obwohl wesentliche Bestandteile für die Gründung des B-EAQ nicht von BEKO

verwirklicht werden können - Finanzplanung, juristische Anerkennung u. a. - so werden

doch andere Schlüsselbereiche auf der Bildungs- und Organisationsebene durch das

Projekt entwickelt. Trotzt des inoffiziellen Charakters geht die Entwicklung des B-EAQ

automatisch aus den globalen Zielen der Organisation hervor und kann infolgedessen

als Bezugsraum des Projekts wahrgenommen werden.

Nach dem gegenwärtigen Muster der Bildung von Arbeitsgruppen im EAQ82 wird vom

Projekt die Instituierung eine Projektlenkungsgruppe (LG) gefördert. Die LG soll aus

mindestens zwei, höchstens jedoch vier Mitgliedern bestehen. Die Mitglieder verteilen

Verantwortungen oder Aufgabenbereiche untereinander selbst und werden gemäß ihrer

Bereitschaft, ihrem langfristigen Interesse und ihrer Verfügbarkeit von der

Vollversammlung ernannt. Die LG bildet den Kern des B-EAQ. Sie plant, verwaltet und

steuert das Bildungszentrum und übernimmt die Verantwortung für die Durchführung

von Bildungsveranstaltungen. Außerdem sorgt die LG für die Pflege offener interner

Kommunikationswege und repräsentiert die Organisation nach außen. Die Mitglieder

der LG sind das zentrale Ziel der Qualifizierungsmaßnahmen von BEKO. Sie sollen

Kompetenzen und Erfahrung während der Projektdurchführungsphase gewinnen, so

dass sie mittelfristig die Entwicklung der Organisation sichern und fördern können.

Das B-EAQ soll - wie dies der Fall bei anderen Gruppen der Organisation ist - in die

Entscheidungsstruktur des EAQ integriert werden. So hat das Bildungszentrum eine der

Vollversammlung untergeordnete Entscheidungsmacht. Bildungsmanagement impliziert

82 Mehr über die Entscheidungsstruktur des EAQ unter Punkt 3.3.

Page 51: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

46

die Durchführung komplexer Aufgaben, die sich häufig auch stark vom Ecovillage-

Alltag unterscheiden. Um eine Überforderung oder Entfremdung der Mitglieder zu

vermeiden, sollte das B-EAQ besonders auf eine offene, klare, konsequente und

partizipative interne Kommunikation setzen. Diese Kommunikation ist außerdem

deshalb wichtig, weil die Integration des Bildungszentrums im Ökodorf nur durch die

Einbindung und Partizipation aller Mitglieder erfolgen kann.

Als Kernelement der internen Kommunikation ist die konsequente Berichterstattung

wesentlicher Bestandteil des Entwicklungsansatzes. Durch effektive und reguläre

Berichterstattung gewinnen Entwicklungen, Ideen, Erfahrungen, Probleme usw. einen

offiziellen Charakter, was zu mehr Klarheit bei der Aufstellung von Aufgaben, zur

Stärkung des Zusammenhalts und zur gemeinsamen Entwicklung neuer Lösungen

beiträgt. Berichte und Mitteilungen können außerdem die gesamte Öffentlichkeitsarbeit

der Organisation erleichtern und sich z. B. positiv auf die Pflege von Partnerschaften

auswirken.

Ein solcher offizieller Kommunikationsstil erfordert die Bereitstellung vieler

Ressourcen und kann deswegen auch als bürokratisch, belastend oder unnötig

empfunden werden. Eine sich in der Pionierphase befindende Organisation ist von

überschaubaren Strukturen geprägt und bedarf darüber hinaus lediglich direkter

Kommunikationswege. Dennoch fördert das Projekt die Pflege offizieller

Kommunikationsmethoden: Diese schaffen die Bedingungen für ein konsequentes

Qualitätsmanagement und - was für eine sich in der Pionierphase befindende

Organisation besonders bedeutend ist - für das organisationale Lernen. Mittel- und

langfristig ist die Etablierung einer derartigen Kommunikationskultur für die

Weiterentwicklung des B-EAQ unverzichtbar.

Neben der Schaffung geeigneter Strukturen und Kommunikationswege ist die

Personalentwicklung ein weiterer Schüssel für die organisationale Entwicklung des B-

EAQ. Sie kann, wie folgt definiert werden:

„Personalentwicklung kann definiert werden als Teil betrieblicher Abläufe und Strategien,der auf die Verbesserung der Kompetenzen der Mitarbeiterschaft durch Lernen ausgerichtetist. Sie schafft Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für selbstorganisiertes,strategieumsetzendes und organisationales Lernen und leistet damit einen Beitrag zurSicherung des Unternehmenserfolges.“83

83 SAUSELE, Ines. Personalentwicklung als pädagogisches Handeln - Erste Hinweise aus einerempirischen Studie. S. 93

Page 52: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

47

Die Personalentwicklung beschränkt sich nicht auf den Rahmen der vom Projekt dafür

vorgesehenen Qualifizierungsveranstaltungen, sondern ist die Grundlage für die

Durchführung der meisten Projektmaßnahmen auch auf der Bildungsebene. Dabei steht

die Förderung der Kompetenzen von Mitarbeitern im organisationalen und im

Bildungsbereich zwar im Mittelpunkt ist aber kein Selbstzweck.

„Die Kompetenzentwicklung der Individuen ist kein Selbstzweck, sie dient vielmehr derVerbesserung der Handlungsfähigkeit.“84

Die erste Veranstaltung wird von der Projektkoordination durchgeführt, die folgenden

von der LG. Mittelfristig sollen die Mitarbeiter selbst die Verantwortung für ihre eigene

Qualifizierung übernehmen.

Die Prinzipien der Abgabe von Verantwortung und der Förderung der Selbststeuerung85

kommen auch in anderen Bereichen des Projekts zur Anwendung. So können die

Mitarbeiter ihre Kompetenzen bei der Verwaltung der Organisation, der Planung von

Bildungsveranstaltungen, der Öffentlichkeitsarbeit usw. immer weiter auf die Probe

stellen und ausfeilen.

4.6 Entwicklungsstrategien auf der Bildungsebene

Während die von BEKO vorgeschlagenen Ziele und Strategien auf der

Organisationsebene die Mitarbeiter und die internen Prozesse in den Mittelpunkt stellen,

wird die Aufmerksamkeit auf der Bildungsebene auf die Dienstleistungen der

Organisation gelenkt. Anders als etablierte Einrichtungen verfügt das EAQ über kein

Basisprogrammangebot, das einen Einfluss auf das Risikomanagement der Organisation

haben könnte.

„Die meisten Bildungseinrichtungen verfügen über ein Basisprogrammangebot, das ihrereigentlichen Zielbestimmung entspricht und auf ihre treue, jährlich wiederkehrendeAdressatengruppe zugeschnitten ist.“86

Mit der Anwendung der Produktentwicklungsstrategie sollen entscheidende Schritte zur

Konkretisierung eines solchen Programms unternommen werden. Diese Schritte sollen

die interne Lernperspektive betonen und mit geringen Kosten und Risiken verbunden

sein. Das generische Ziel auf der Bildungsebene ist also die Erarbeitung einer

Produktpalette von maximal 12 Produkten, die eher auf die internen Bedingungen und

84 ELSHOLZ, Uwe. Kompetenzentwicklung zur reflexiven Handlungsfähigkeit. S. 3785 Zum Prinzip des selbstgesteuerten Lernens vgl. DIETRICH, Stephan. Die - selbstgesteuert- lernendeOrganisation. S. 75-8286 APEL, Heino. Umweltbildungsmanagement. S. 87

Page 53: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

48

die Ressourcenverfügung ausgerichtet ist.87 Die Produktentwicklung soll in einer

Lernumgebung vonstattengehen und auf die Kompetenzentwicklung abzielen.

Drei Faktoren werden bei der Entwicklungsstrategie auf der Bildungsebene außerdem

einbezogen: Erstens soll die Strategie zur Erreichung der Ziele der Bildung für

nachhaltige Entwicklung auf der lokalen und regionalen Ebene beitragen. Dabei sollen

die Zusammenhänge pädagogischer Ansätze erkennbar werden. Zweitens müssen die

internen Merkmale des EAQ - Besonderheiten von Ecovillages, Standpunkt der

Organisationsentwicklung, Verfügbarkeit von Ressourcen usw. - sowie dessen externe

Umwelt - Kundenprofil, Partnerschaften, Anbindung an nationale und globale

Strategien usw. - berücksichtigt werden. Drittens sollte eine Kultur der ständigen

Weiterentwicklung der Qualität und der Anpassung der Bildungsangebote gefördert

werden.

Zwei Strategien werden auf der Bildungsebene verfolgt: Die erste Strategie richtet sich

auf die Einleitung eines Prozesses zur Entwicklung von Bildungsveranstaltungen im

Rahmen der BNE, und zwar unter starker Einbindung der Mitglieder des EAQ im

Allgemeinen und der Mitarbeiter des B-EAQ im Besonderen in der Diagnose-, Design-

und Planungsphase.

Die zweite Entwicklungsstrategie auf der Bildungsebene beschäftigt sich mit der

Umsetzung eines Bildungsprogramms, welches exemplarisch pädagogische Ziele für

eine Bildung für nachhaltige Entwicklung im Ökodorf konkretisiert und erweitert.

Dabei sollen die Mitarbeiter an Erfahrung gewinnen und neue Perspektiven für die

künftige Strukturierung ihrer Arbeit entwickeln, bzw. für deren Einbindung in größere

Zusammenhänge. Die Entwicklung des Bildungsprogramms „Unser Leben in der

Biosphäre“ soll gleichfalls dazu beitragen, das B-EAQ in der regionalen und nationalen

Bildungslandschaft zu verankern und das Auftreten der Organisation zu verbessern.

4.6.1 Lokale Strategie zur Produktentwicklung im Bereich BNE

Der kontinuierliche Prozess der Entwicklung hochwertiger und bedarfsorientierter

Bildungsprodukte soll die Grundlage für die permanente und selbstständige

Weiterentwicklung des B-EAQ schaffen. Dieser Prozess ist mit komplexen Aufgaben

87 Durch den Risikominderungsansatz werden diese Produkte möglicherweise nur begrenzt denregionalen Bedarf decken können oder das Wachstum der Organisation fördern. Vor demProjektabschluss wird aus diesem Grund die Erarbeitung einer neuen Produktpalette vorgeschlagen, undzwar unter Anwendung komplexerer Produktenwicklungsverfahren und Bereitstellung von mehrRessourcen.

Page 54: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

49

wie z. B. Gestaltung, Organisation, Durchführung und Bewertung von

Bildungsmaßnahmen verbunden und muss verschiedene interne und externe Faktoren

berücksichtigen (Ressourcenverfügung, Potenziale, Kundenprofil usw.).

BEKO unterstützt das Personal bei der theoretischen und praktischen Bewältigung

dieser Komplexität, und zwar, indem es dessen Selbstsicherheit und

Gestaltungsautonomie88 fördert. Zwei Zielgruppen werden dabei berücksichtigt: Die

erste Gruppe besteht aus allen Mitgliedern des EAQ. Sie werden direkt oder indirekt in

die Produktentwicklung mit einbezogen und sollen Grundkenntnisse über die Bildung

für nachhaltige Entwicklung sowie über die Ziele und Strategien des B-EAQ gewinnen.

Außerdem müssen sie Fähigkeiten beherrschen, die sie für die Durchführung

spezifischer Maßnahmen im Bildungsbereich qualifizieren.89 Die zweite Zielgruppe

besteht aus der Lenkungsgruppe des Projekts (LG). Die Lenkungsgruppe soll die

Verantwortung für die Kernaufgabe der Produktentwicklung im Bereich BNE

übernehmen können und in der Lage sein, diese über den Projektzeitraum hinaus

durchzuführen. Die LG besteht aus circa drei Mitgliedern, die sich zur Konkretisierung

der projektrelevanten Zielvorstellung des EAQ langfristig bereiterklären.

Die Durchführung der Maßnahmen zur Produktentwicklung soll in drei Phasen erfolgen

- (1) Design, (2) Umsetzung und (3) Evaluation.

(1) Während der Designphase wird das Projektkonzept hinsichtlich der Strategie der

Produktentwicklung präsentiert, diskutiert und ausgefeilt. Unmittelbar danach werden

die ersten konkreten Schritte zur Produktentwicklung unternommen, welche sich in die

folgenden Teilphasen untergliedert: Planungsphase, Konzeptphase, Entwurfsphase und

Ausarbeitungsphase.

Während der Teilphase der Planung werden vor allem Fähigkeiten der Analyse und

Diagnose gefördert, die sowohl die interne Umwelt - die sechs

Nachhaltigkeitsdimensionen eines Ökodorfes - als auch die externe Umwelt -

Kundenprofil - berücksichtigen. Die Mitarbeiter sollen sensibel auf die Merkmale dieser

Umwelten eingehen und ihre Beobachtungen beschreiben und notieren.

88 Zur Gestaltungsautonomie und Gestaltungszentrierung siehe KRANZ, Mathias. Management vonStrategieprozessen. S. 21389 Die Einbindung aller Mitglieder des EAQ im Projekt geht weit über die Produktentwicklung hinaus.Das Projekt leitet einen organisationalen Wandel ein, welcher das Leben der Bewohner des EAQbeeinflussen wird und hinter dem auch alle stehen müssen. Mehr dazu unter Leitlinie 3 in der Einleitungund unter Punkt 2.2.1 - Die Rolle der Gemeinschaft.

Page 55: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

50

Das unter Punkt 2.4 erarbeitete Nachhaltigkeits-Sechseck soll als Diagnosevorlage

dienen. Die Mitglieder werden dazu aufgefordert, Tätigkeiten, Interessen und

Fähigkeiten der Organisation in jeder der Dimensionen zu analysieren und diese im

Sechseck zu positionieren. Dabei sollte die Aufmerksamkeit auf Themen der BNE

gelenkt werden.

Bei dieser Aufgabe geht es darum, u. a. folgende Fragen zu beantworten: „Wie könnte

eine Bildungsveranstaltung (BV) in diese Tätigkeit oder in diesen Bereich integriert

werden?“; „Welche Ziele der BNE könnten hier besonders betont und erarbeitet

werden?“; „Welche persönlichen Vorteile können Kunden mit der Integration einer BV

in diese Tätigkeit oder in diesen Bereich erlangen?“; „Welche Kompetenzen könnten

hier besonders gefördert werden?“; „Wie könnte eine BV in dem Bereich, in der

Dimension oder zu der Tätigkeit attraktiv gestaltet werden?“; „Welche Arten von BV

wären hier besonders geeignet?“.

Die Konzeptteilphase erfolgt durch die Umsetzung eines Utopie-Spiels. Zunächst

werden die Beteiligten dazu aufgefordert, BV zu entwerfen, und zwar ohne Rücksicht

auf begrenzende Faktoren wie Ressourcenverfügbarkeit oder Infrastruktur. In einem

zweiten Schritt werden die BV auf Machbarkeit überprüft oder entsprechend angepasst.

Die hier skizzierten Bildungsprodukte werden jetzt nach bestimmten Mustern geordnet,

wobei Tendenzen und Interessen der Mitglieder deutlich werden sollen. Diese Elemente

dienen der Erarbeitung eines Konzepts.

Die Einordnung der BV und des Konzepts nach Dimensionen und die entsprechende

Zuordnung von pädagogischen Zielen könnten in dieser Teilphase sehr hilfreich sein.

Tabelle 1 soll diese Zuordnung erleichtern.90

Die provisorische Palette von BV wird dann im Hinblick auf das entwickelte Konzept

überprüft und es beginnt die Entwurfsteilphase. Dabei werden neue Bildungsprodukte

nach den Kriterien der Machbarkeit - Ressourcenverfügung - und der Akzentsetzung -

Konzept - ausgesucht und detailliert entworfen. Im Anhang II befinden sich drei

Beispiele von Bildungsprodukten, die im Rahmen von BEKO entwickelt werden

90 Bei der Konzepterarbeitung werden folgende Fragen beantwortet: „Nach welchem Muster wählen wirBV aus?“; „Welche Interessen und Fähigkeiten von uns werden angesprochen und welche nicht?“; „Ist essinnvoll, bestimmte Themen oder Bereiche bei der Auswahl von BV besonders zu betonen?“; „Welchessind die Vor- und Nachteile einer Akzentsetzung bei Entwurf und Auswahl von BV?“, „WelcheKundengruppen sollen bevorzugt werden, und mit welchen Mittel können sie gut erreicht werden?“;„Welche Bildungs- oder Organisationspotenziale sollen zuerst aktiviert werden?“; „Wie lauten dieerhofften Ergebnisse?“.

Page 56: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

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können - Tabellen 12, 13 und 14. Diese Skizzen können sowohl als Muster für andere

Innovationen dienen oder selbst weiter entwickelt und angewendet werden.

(2) In der Umsetzungsphase werden die praktischen Schritte für die Entwicklung der

Veranstaltungen unternommen. Zunächst werden die Zeitplanung und die

Aufgabenverteilungsplanung aufgestellt. Außerdem werden in dieser Phase

Unterrichtsmaterialien und andere Hilfsmittel - wie Anmeldungsformulare und

Kontrollbögen - beschafft oder erarbeitet sowie die nötigen Anpassungen an der

Infrastruktur vorgenommen. Nach dieser Vorbereitungsteilphase folgen das Marketing

und die Markteinführung der Angebote.

3) Die Evaluation der Produktentwicklung erfolgt auf vier Ebenen und hat folgende

Richtlinien:

„1. Tipp. Mit kleinen, überschaubaren Evaluationsvorhaben beginnen. (…) 7. Tipp: EigeneEvaluationsinstrumente entwickeln. (…) 10. Tipp: Erfahrungen veröffentlichen. (…) 11.Konsequenzen aus der Evaluation ziehen.“91

Auf der ersten Ebene wird die in den Bildungsveranstaltungen integrierte

Kundenevaluation gebündelt.92 Die Ergebnisse sollen dokumentiert werden und können

nach Bedarf veröffentlicht werden.

Auf der zweiten Ebene werden Kontrolltreffen durchgeführt. Ziel dieser Treffen ist der

Austausch von Erfahrungen und die Feinabstimmung der Produkte. Vor allem in den

ersten Monaten nach der Markteinführung sind solche Kontrolltreffen sehr wichtig und

sollten häufiger durchgeführt werden. Die Ergebnisse sollen direkt in die Praxis

einfließen; das Dokumentieren der Veranstaltungen ist prinzipiell nicht notwendig.

Auf der dritten Ebene werden die Lernprozesse und die eigene Lernerfahrung bewertet.

Die Beteiligten bewerten so die Rolle der Projektkoordination, das Projektkonzept und

die Entwicklung persönlicher Handlungskompetenzen. Diese Evaluation erfolgt auf

Basis einer Selbstevaluation, die in Kapitel 6 näher erläutert wird. Sie erfolgt sowohl

individuell als auch durch Moderation in der Gruppe. Dabei soll die Aufdeckung

gemeinsamer Defizite - die auch durch Qualifizierungsmaßnahmen ausgeglichen

werden können - im Vordergrund stehen. Die Ergebnisse dieser Evaluation können - je

91 RADEWALDT, Fred. Evaluation : Eine Schule überprüft ihre Qualitätsstandards. S. 98-10092 Folgende Dimensionen sollen dabei besonders berücksichtigt werden: die Ausstattung, dieKundenorientierung, die Kompetenz, die Freundlichkeit und die Zuverlässigkeit der Angebote. Fürweitere Dimensionen der Dienstleistungsqualität siehe: GNAHS, Dieter. Qualitätsentwicklung in derWeiterbildung. S. 19

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nach Bedarf - dokumentiert werden und zur Planung von Qualifizierungs-

veranstaltungen benutzt werden.

Auf der vierten Ebene wird der gesamte Prozess der Produktentwicklung evaluiert.93

Die Erkenntnisse der vierten Evaluationsebene sollen in die Planung weiterer

Produktentwicklungen mit einbezogen werden. Dafür ist eine genauere Erörterung der

Probleme nach Prozessen, Verantwortungen oder zeitlichen Komponenten notwendig,

so dass spezifische Lösungen gut in die nächste Planung integriert werden können.

4.6.2 Strategie zur Umsetzung des Bildungsprogramms “Unser Leben in der

Biosphäre” (“Nossa Vida na Biosfera”)

Das von BEKO entworfene Bildungsprogramm „Unser Leben in der Biosphäre“

umfasst drei Bildungsveranstaltungen, welche in die Produktpalette des B-EAQ

integriert werden sollen. Anliegen des Programms ist es - unter anderem - die

Lenkungsgruppe (LG) schon in den ersten Monaten des Projektes mit bestimmten

Aufgaben vertraut zu machen. Das Projektkonzept beruht auf zwei Erkenntnissen: (1)

Das Gebiet des EAQ liegt innerhalb eines Biosphärenreservates. (2) Die

Implementierung eines thematischen Bildungsprogramms könnte sich positiv auf die

Organisation auswirken.

Ökodörfer können viel zur Entwicklung von Biosphärenreservaten beitragen. In ihrer

Struktur und Funktionsweise erarbeiten sie Themen, wie die Verbindung zwischen

Handlung und Wissen oder zwischen Lebens- und Erfahrungsraum, und sie entwerfen

die Möglichkeit einer ganzheitlichen zukunftsbezogenen Lebensweise auf eine

besondere Art und Weise. Diese Themen sind ebenso Bestandteil der Idee eines

Biosphärenreservates:

„Vor diesem Hintergrund stellen Biosphärenreservate einen offenen Lebens- undErfahrungsraum dar, in dem sich handelnd, ganzheitlich, verantwortlich undzukunftsbezogen neue Lebensweisen oder Lebensstile erlernen und praktizieren lassen. DieEigenheit des Lernorts Biosphärenreservat mit seiner besonderen Aufgabenstruktur liegtdarin, eine Vielfalt von Möglichkeiten anzubieten, naturverträgliches Verhalten zu erlernenund zu praktizieren und damit die sonst bestehende Kluft zwischen Wissen und Handeln zuüberwinden.“94

93 „Wie war die Arbeitsplanung und die Zeitplanung?“, „Sind Überlastungen oder Unterforderungenentstanden?“, „Wurden persönliche und organisationale Elemente gut berücksichtigt?“, „Wie lässt sichdie Produktentwicklung besser gestalten?“ sind einige der Fragen, die in diesem Zusammenhangauftauchen können.94 ERDMANN, Karl-Heinz; FROMMBERGER, Johanna. Neue Naturschutzkonzepte für Mensch undUmwelt. S. 90

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53

Das Bildungsprogramm „Unser Leben in der Biosphäre“ ist eine Initiative von BEKO,

welche die BNE fördert und die Ökodorfpraxis als ein Beispiel nachhaltiger

Lebensweise innerhalb des Biosphärenreservates des atlantischen Küstenwaldes

darstellt.

Biosphärenreservate haben rechtliche Grundlagen und sind national und international

anerkannt. Das Konzept „Biosphärenreservat“ ist außerdem bekannter als das des

Ecovillage. Es ist offen genug, um unterschiedliche Bildungsansätze in sich

aufzunehmen, und auf Partizipation und Mitgestaltung ausgerichtet. Die Durchführung

eines thematischen Bildungsprogramms eröffnet dem B-EAQ viele Möglichkeiten und

kann sich positiv auf das Marketing, die Öffentlichkeitsarbeit und die Vernetzung der

Organisation - z. B. auch mit Schulen - auswirken.

Der Aufbau von Synergien auf der bundesstaatlichen und auf der nationalen Ebene

könnte zur regionalen Verankerung des B-EAQ beitragen. Die Entwicklung des

thematischen Bildungsprogramms eröffnet außerdem die Möglichkeit einer rechtlich

anerkannten Anbindung der Organisation an das Biosphärenreservat, und zwar als

„Posto Avançado da Biosfera da Mata Atlântica“ („Vorposten der Biosphäre des

atlantischen Küstenwalds“). Dieser „Posto Avançado“ soll zur Verbreitung von Ideen,

Konzepten, Programmen und Projekten des Biosphärenreservates beitragen.95 Dies ist

umso wichtiger, als auf der regionalen Ebene noch großer Bedarf in dem Bereich

besteht. Im ganzen Bundesstaat Santa Catarina gibt es lediglich eine einzige ähnliche

Initiative, was weit unterhalb des nationalen Durchschnitts liegt.96

In der zweiten Biosphärenreservatskonferenz in Sevilla 1995 verpflichteten sich die

Mitgliedstaaten der UNESCO dazu, bestimmte Kriterien und Richtlinien bei der

Einrichtung von Biosphärenreservaten einzuhalten. Diese Kriterien geben einen

Überblick über das Konzept des Biosphärenreservats. Folgende Hauptziele werden von

den Mitgliedstaaten bei der Einrichtung von Biosphärenreservaten verfolgt:

„1. Erhalt der biologischen und kulturellen Vielfalt, stärkere Erfassung von Gebieten mithoher biologischer und kultureller Vielfalt. 2. Einrichtung von Modellregionen für einenachhaltige Entwicklung der Regionen, aktive Einbeziehung der lokalen Interessens-gruppen in alle Entscheidungen. 3. Nutzung von Biosphärenreservaten als effektiveForschungs-, Monitoring-, Bildungs- und Ausbildungsstätten mit dem SchwerpunktUmwelt-Mensch-Beziehungen. 4. Kontinuierliche Verbesserung der Umsetzung desanspruchsvollen Konzeptes durch den Austausch von „Good-Practice“ - Beispielen, die

95 RESERVA DA BIOSFERA DA MATA ATLÂNTICA. Postos Avançados da RBMA.Online-Dokument.96 Ibid.

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Erstellung von Managementplänen, die Entwicklung von neuen Modellen zur Beteiligungder lokalen Bevölkerung, verstärkte Öffentlichkeitsarbeit und Partnerschaften zwischeneinzelnen Gebieten.“97

Es lassen sich viele Gemeinsamkeiten, Überschneidungspunkte oder vergleichbare

Ansätze zwischen der Idee des Biosphärenreservates sowie der des Ecovillage im

Allgemeinen und dem des EAQ im Besonderen auflisten: Die Modelleigenschaft, die

Bedeutung von Bildung und Forschung, die Verschmelzung von Lernort und

Lerngegenstand, die Verbindung von Umweltschutz und gesellschaftlicher

Entwicklung, die Einbindung der lokalen Bevölkerung, die Förderung der Partizipation

usw. sind nur einige der Punkte. Auch zwischen dem Thema Bildung im

Biosphärenreservat und der BNE existieren viele Gemeinsamkeiten.98

Das Bildungsprogramm „Unser Leben in der Biosphäre“ ist die Antwort von BEKO auf

diese institutionellen und organisationalen Gegebenheiten. Dank der vielen

Gemeinsamkeiten zwischen dem B-EAQ, der BNE und dem Konzept des

Biosphärenreservats scheint die theoretische Grundlage des Bildungsprogramms eher

unproblematisch. Dennoch ist die Frage berechtigt, ob die Durchführung des

Bildungsprogramms die junge Organisation - die bereits mit dem Risiko der

Unüberschaubarkeit konfrontiert ist99 - nicht überfordern würde.

Um eine mögliche Überlastung zu vermeiden, werden zwei Strategien für die

Durchführung des Programms verfolgt. Die erste Strategie zielt auf die Einordnung des

Bildungsauftrags des Programms ab. Die zweite beschäftigt sich mit der Entwicklung

überschaubarer Bildungsangebote.

Die erste Strategie ist eher theoretischer Natur. Dabei ist anzumerken, dass das B-EAQ

auf die Förderung der Bildung für nachhaltige Entwicklung im Umfeld des Ecovillage

ausgerichtet ist. Die Operationalisierung dieses obersten Zieles erfolgt auf der

Grundlage der Förderung spezifischer Kompetenzen, die sowohl den Zielen der BNE

entsprechen als auch in die sechs Nachhaltigkeitsdimensionen eines Ökodorfes

integriert werden können.

97 LANGE, Sigrun. Leben in Vielfalt . S. 2398 Ein Beispiel dafür ist die von LANGNER (2007) vorgeschlagene Einordnung des Projekts„Biosphärenbildung“ als Bildung für nachhaltige Entwicklung. Siehe hierzu: LANGNER, Tilmann.Bildung für nachhaltige Entwicklung. S. 120. Mehr zu diesem Thema auch in PRÜTER, Johannes.UNESCO-Biosphärenreservate als „Lernlandschaften Bildung für nachhaltige Entwicklung" S. 122-124.99 Siehe Tabelle 2: SWOT Analyse.

Page 60: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

55

Aus der Perspektive des Biosphärenreservats kann die Ökodorfbildung oder die

Ökodorfpraxis im Biosphärenkonzept als Musterbeispiel integriert werden. Aus der

internen organisationalen Perspektive jedoch werden die Biosphärenreservate

verwandten Themen im Bildungskonzept zugeordnet. BEKO hat drei Ziele erarbeitet,

welche diese beiden Perspektiven berücksichtigen. Die Ziele werden so aufgestellt, dass

sie die in der Tabelle 1 bereits erarbeiteten pädagogischen Ziele erweitern oder

komplementieren.

Tabelle 5: Ziele des Programms „Unser Leben in der Biosphäre“

NDPädagogische Ziele in Ecovillages.

Die Lernenden…

Ziele des Programms

„Unser Leben in der Biosphäre“

IV

(11) …können Wissen über das

Ökosystem und die natürlichen

Stoffzyklen anwenden und die

Auswirkung menschlichen

Handelns auf die Umwelt erkennen

und beschreiben. - Außerdem: (8)

(11-1) …verstehen das Konzept der

Biosphärenreservate in seinen Grundzügen

und können das Biosphärenreservat des

atlantischen Küstenwaldes in Umfang und

Bedeutung einschätzen.

IV

(9) …können im Ökodorf

gewonnene Erkenntnisse auf ihr

Umfeld übertragen.

Außerdem: (10), (11) und (16)

(9-1) …können die Unterschiede zwischen

Kern-, Pflege- und Entwicklungszonen im

Biosphärenreservat erkennen, ihren Wohnort

in einer dieser Zonen lokalisieren und daraus

Konsequenzen ziehen.

V

(16) …können Produktion und

Konsum zu Funktionen und

Prozessen des Ökosystems in Bezug

setzen, diese Beziehungen bewerten

und entsprechend handeln.

Außerdem: (8), (9), (10) und (11)

(16.1) …können nachhaltige oder nicht

nachhaltige Nutzungsformen im Ökodorf und

in ihrem Umfeld erkennen, vergleichen und

bewerten.

Page 61: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

56

Die zweite Strategie ist eher praktischer Natur und richtet sich auf die Entwicklung

überschaubarer Strukturen und Bildungsprodukte, welche ohne großen

Ressourcenaufwand durchgeführt werden können. In den folgenden Tabellen - 6 bis 8 -

werden drei Bildungsprodukte für die Umsetzung dieser Strategie skizziert.

Tabelle 6: Informationstafeln

Kundengruppe: Gelegentliche Besucher u.a. Nachhalt. Dimension: IV

Bildungsprodukt:

„Was ist das Biosphärenreservat des atlantischen Küstenwaldes?“

Pädagogisches Ziel: (11-1) Art: Informationstafeln

Beschreibung: Es werden attraktive Informationstafeln100 über das

Biosphärenreservat nahe der Zufahrtswege aufgestellt. Die Tafeln können gleichzeitig

touristische Informationen über die Gegend vermitteln und damit den persönlichen

Nutzen steigern.

Evaluation: Alle sechs Monate werden drei retrospektive Befragungen mit - durch

Zufall ausgesuchten - gelegentlichen Besuchern durchgeführt. Folgende Fragen

können - unter anderem - beantwortet und notiert werden: „Haben Sie unsere

Informationstafeln bemerkt?“, „Waren sie für Sie nützlich?“, „Wie bewerten Sie

unsere Initiative mit den Tafeln?“, „Wie definieren Sie Biosphärenreservat?“. Es

findet jährlich ein Evaluationstreffen mit den Verantwortlichen statt, die dann

Änderungen an den Tafeln oder an deren Standorten vornehmen.

100 Die Vermittlung von Inhalten durch Informationstafeln kann auch als problematisch empfundenwerden, vor allem wenn sie nicht ansprechend gestaltet oder mit wissenschaftlichen „kopflastigen“Informationen überladen werden. Vgl. hierzu GROß, Jorge. Die Vermittlung der Nationalparkidee. S. 215

Page 62: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

57

Tabelle 7: Führung

Kundengruppe: Besucher Nachhalt. Dimension: IV

Bildungsprodukt:

„Das Biosphärenreservat entdecken!“

Art:

Führung

Pädagogisches Ziel : (9-1) Dauer: 3 Stunden Teilnehmerzahl: max. 25

Beschreibung: Das EAQ plant im Jahre 2011 einen Naturpfad zu errichten.101 Der

Pfad könnte durch Mustergebiete verlaufen und so zur Vermittlung der Idee der

Zonierung eines Biosphärenreservates angewendet werden. Die erste Station des

Pfades könnte der Entwicklungszone entsprechen und im Zentrum des Ökodorfs

positioniert werden. Hier würden Themen wie der nachhaltige Nutzen natürlicher

Ressourcen - z. B. Wasser - angesprochen. Etwas weiter entfernt könnte die zweite

Station - der Pflegezone entsprechend - zur Veranschaulichung von Vorhaben dienen,

welche sowohl den Erhalt der Biodiversität als auch nachhaltige Nutzungsformen

besonders betonen - z. B. ein Waldgarten. Die dritte Station würde der Kernzone

entsprechen und inmitten eines der Schutzgebiete des Areals positioniert werden. Hier

würden Themen wie der Erhalt der Artenvielfalt angesprochen. In dieser letzten

Station könnte gleichfalls eine regionale Karte des Biosphärenreservates angebracht

werden. Jeder, der an der Führung teilnimmt, könnte in der Karte - zum Beispiel mit

einer Stecknadel - seinen Wohnort markieren. Auch eine Diskussion über die

Bedeutung des Lebens im Biosphärenreservat oder in einer der bestimmten Zonen

könnte in dieser Station stattfinden.

Evaluation: Die Vermittlung der Idee der Zonierung eines Biosphärenreservates oder

der Erfolg der Führung lassen sich auf viele Art und Weisen evaluieren. Zwei oder

drei Führungen könnten als Video aufgezeichnet werden. Die Aufzeichnungen würden

dann in einer jährlichen Evaluationsveranstaltung „studiert“ werden. Dabei sollte die

Aufmerksamkeit auf die Vermittlung des Zonierungskonzeptes, auf die Qualität des

Vortrags und der angewendeten Materialien sowie auf die Atmosphäre und Interaktion

in der Gruppe gelenkt werden.

101 Siehe Punkt 3.5 Aktivitäten.

Page 63: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

58

Tabelle 8: Unterricht

Kundengruppe: Schüler 7. Klasse Nachhalt. Dimension: V

Bildungsprodukt:

„Warum Nachhaltigkeit?“

Art:

Vortrag, Diskussion

Pädagogisches Ziel : (16.1) Dauer: 2 Stunden Teilnehmerzahl: max. 35

Beschreibung: Das Programm „Unser Leben in der Biosphäre“ fördert eine

Partnerschaft mit der örtlichen Schule und bietet eine Unterrichtseinheit an zur

Vermittlung des Leitbildes der Nachhaltigkeit - anhand praktischer Beispiele - sowie

dessen Bedeutung für das Biosphärenreservat im atlantischen Küstenwald.

Es werden Definitionen von „Biosphärenreservat“ und „Nachhaltigkeit“ erarbeitet. Im

ersten Teil werden die Schüler gebeten, zwischen unterschiedlichen Bildern eines

auszuwählen. Unter den Bildern befinden sich Abbildungen von Tätigkeiten,

Praktiken oder Nutzungsformen oder von Landschaften in unterschiedlichen

Degradationsstadien. Im zweiten Teil erklärt jeder Schüler, warum das Foto auf eine

nachhaltige oder nicht nachhaltige Handlung hindeutet. Im dritten Teil werden die

Schüler gefragt, ob und warum das Bild in ein Biosphärenreservat passt oder nicht.

Evaluation: Das Feedback der Schullehrer könnte für die Evaluation der

Bildungsveranstaltung hilfreich sein und sollte berücksichtigt werden. Einige Zeit

nach der Veranstaltung - ein bis drei Wochen später - werden die Schüler beauftragt,

einen kurzen Text zu verfassen, wo sie - mit ihren eigenen Worten und mit Verweisen

auf konkrete Beispiele - erklären, was Nachhaltigkeit ist. Diese Texte können für

Evaluationszwecke im schulischen Kontext angewendet werden, sollen aber möglichst

vom Veranstalter evaluiert und im B-EAQ aufbewahrt werden.

Page 64: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

59

5 IMPLEMENTIERUNG

Die Implementierungsphase von BEKO umfasst alle während des Projektzeitraumes

zu unternehmenden Schritte, Phasen und Maßnahmen. Dabei werden die von BEKO

entwickelten Strategien zur Operationalisierung des Projektzieles ideell konkretisiert.

Als Arbeitsvorlage soll die Planung der Implementierungsphase für die Entwicklung

einer detaillierten, ausgefeilten und besser an die lokalen Bedingungen angepassten

Zeitplanung förderlich sein. Die internen Momente der Verarbeitung sollen nicht zur

Anpassung der vorgefertigten Vorlage beitragen, sondern können als Gelegenheit für

die Entwicklung pädagogischer Kompetenzen wahrgenommen werden. Aus diesem

Grund sind sie ein Bestandteil der Implementierungsphase und werden in die

Vollversammlungen oder in die vielen unterschiedlichen Treffen oder

Besprechungen des B-EAQ eingebunden.

In den folgenden Abschnitten werden die drei Hauptphasen des Projekts schematisch

dargestellt (Einführung, Durchführung und Bewertung). Das Organisationsprinzip -

sowohl der Projektimplementierung als auch der Projektmaßnahmen - hat folgende

Grundstruktur: (1) Planung, (2) Durchführung, (3) Evaluation und (4) Rückkopplung

der Erkenntnisse.102 Die Tabellen vereinen Komponenten folgender

Steuerungsmechanismen: Maßnahmenkatalog, Zeitplan, Aufgabeverteilungsplan und

Meilensteinplanung.

Jede Maßnahme wird einem oder mehreren Nebenzielen zugeordnet, um die

Verbindung zwischen Strategieentwicklung und Durchführung zu veranschaulichen.

Die Maßnahmen werden mit Bemerkungen versehen. Diese Bemerkungen sollen

dazu beitragen, die Maßnahmen zu erläutern, zu beschreiben oder zu spezifizieren,

sowie bestimmte Akzente oder Ziele hervorzuheben. Um die Visualisierung zu

erleichtern, werden die Projektmeilensteine nicht nur ausdrücklich so genannt,

sondern auch fett markiert. Obwohl bestimmte Treffen einen Meilensteincharakter

haben können, wird dieser nicht betont. Auch dieser Ansatz soll zur

Überschaubarkeit der Planung beitragen.

102 Oder „Plan-Do-Study-Act“ (PDSA). Der “Kreislauf der ständigen Verbesserung” wurde vor 50Jahren von Dr. W. Edwards Deming entwickelt. Vgl. hierzu: TECHT, Uwe; MERKT, Birgit. Qualitätund Eigenständigkeit-Unternehmen Schule. S. 30

Page 65: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

60

5.1 Phase I

Tabelle 9: Einführung

Phase I - Einführung

Zeitraum: 15.11.11-21.09.12 (11 Monate)

Zeitplan/Ziel/Maßnahme Verantwortliche/Bemerkungen

15.11.11 (O-II)

Vorstellung des ProjektsPaulo Degenhardt/ Erfolgt kurz vor der Vollversammlung.

15.11.11 (O-I)

Ernennung einer LG und eines

Projektkoordinators (PK)

Vollversammlung/ Vorschläge für die Ernennung einer

Lenkungsgruppe und eines PK sollten schon im Voraus

erarbeitet werden.

18.11.11 (O-III)

QV „Nachhaltige Entwicklung

und BNE“

PK/ In der Qualifizierungsveranstaltung (QV) werden

theoretische Grundlagen erarbeitet. Teilnehmer: Gruppe

der Mitglieder des EAQ (MG) und die LG.

25.11.11 (O-III)

QV „Nachhaltigkeitsdimen-

sionen eines Ökodorfes“

PK/ Bei der Erarbeitung des Themas wird die

Wechselbeziehung zwischen Mensch und Umwelt

hervorgehoben. Teilnehmer: LG und MG.

30.11.11 (O-III) (B-III)

QV und Treffen

„Biosphärenreservate“

PK/ Teilnehmer: LG. Strukturen, Themen und Ansätze in

Biosphärenreservaten werden erschlossen. Die

pädagogischen Ziele von BNE, Ökodörfern und des

Programms „Unser Leben in der Biosphäre“ werden

erarbeitet.

07.12.11 (O-I) (B-III)

LG Besprechung

LG und PK/ Der Projektzeitplan wird erarbeitet. Es

werden ein Aufgabenverteilungsplan und ein Zeitplan für

die Entwicklung der Informationstafeln aufgestellt.103

08.12 - 20.06.12 (B-III)

Informationstafeln werden

entwickelt (6 Monate)

Verantwortliche in der Lenkungsgruppe/ Die Entwicklung

umfasst das Sammeln von Informationen,104 die

Gestaltung der Tafeln und deren Aufstellung.

15.12.11 (O-I) (O-II) Vollversammlung/ Die Abstimmung soll den offiziellen

103 Siehe Tabelle 6: Informationstafeln.104 Das Informationssammeln kann als Anlass für die Knüpfung von Kontakten mit der Verwaltungdes Biosphärenreservates auf der Teilstaatsebene dienen.

Page 66: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

61

Abstimmung des

Projektzeitplans bis 21.09.12

und bindenden Charakter des Projekts bekräftigen und die

Partizipation fördern.

16.12.11 (O-II)

Treffen der MG

„Produktentwicklungs-

strategie“

PK/ Die Projektstrategie zur Produktentwicklung wird

präsentiert und diskutiert. Der Auftrag zur

Planungsteilphase wird erteilt.105 Teilnehmer: MG.

17.12.11 - 19.03.12 (B-I)

Planungsteilphase

MG und LG/ Tätigkeiten und Dimensionen werden

beschrieben und diagnostiziert. (3 Monate)

16.01.12 (O-I) (B-III)

LG Besprechung

LG und PK/ Feinabstimmung der Entwicklung von

Informationstafeln. Ernennung einer „Pfadkommission“.

17.01-20.06.12 (B-I) (B-III)

Analyse des Pfadverlaufes

„Pfadkommission“/ Es werden 3 Vorschläge für die

Errichtung des Pfades erarbeitet. (5 Monate)

08.02.12 (O-III) (B-I)

QV „Gestaltungskompetenz

und Methoden der BNE“

PK/ Die Veranstaltung soll der MG dazu verhelfen, die

laufende Diagnose durchzuführen bzw. diese in

Erinnerung zu rufen. Teilnehmer: MG und LG.

20.03.12 (B-II)

Treffen der MG und Utopie-

Spiel „Das Konzept“

PK und LG/ Die notierten Diagnosen der

Planungsteilphase werden gesammelt und eine „utopische

Produktpalette“ wird erarbeitet. Präferenzen werden

festgestellt und das Konzept skizziert. Die LG übernimmt

die Verantwortung für die folgende Teilphase (Entwurf).

21.03-20.06.12 (B-II)

Entwurfsteilphase (3 Monate)

LG/ Eine Produktpalette mit 9 Bildungsprodukten106 wird

entworfen.

21.06.12 (B-III) (B-II) (O-II)

Projektmeilenstein -

Treffen

PK/ Informationstafeln werden feierlich enthüllt. Es

findet eine Wanderung statt zur Analyse der

Vorschläge für den Verlauf des Weges. Die entworfene

Produktpalette wird vorgestellt und Aufträge für die

Ausarbeitungsteilphase werden erteilt. Teilnehmer:

MG, LG und Besucher.

105 Siehe Punkt 4.6.1 Lokale Strategie zur Produktentwicklung im Bereich BNE.106 In den Tabellen 12, 13 und 14 befinden sich hierfür Beispiele.

Page 67: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

62

22.06.12 (O-I) (B-III)

Entscheidung Wegverlauf

Vollversammlung/ Der Verlauf des Weges wird

entschieden und Verantwortliche für dessen Errichtung

ernannt.

22.06-21.09.12 (B-III)

Errichtung des Pfades

Verantwortliche/ Der Pfad wird errichtet.

(3 Monate)

22.06-21.08.12 (B-I) (B-II)

Ausarbeitungsteilphase -

Analyse

(2 Monate)

MG/ Die Mitglieder des EAQ überprüfen die

Produktpalette im Hinblick auf ihre Realisierbarkeit und

notieren Bemerkungen über Ressourcenverfügung, nötige

Infrastrukturänderungen, persönliche Interessen, usw.

22.06-14.08.12 (O-II) (B-II)

Ausarbeitungsphase -

Marketing

(2 Monate)

LG und PK/ Es werden Marketingstrategien entwickelt

und Werbemaßnahmen eingeleitet. Die dafür notwendigen

Zeitpläne und Aufgabenverteilungspläne werden

aufgestellt.

15.08.12 (O-III) (O-IV)

QV „Methoden der Evaluation

im Bildungsbereich“

PK/ Grundlagen der Evaluation im Bildungsbereich

werden erarbeitet und diskutiert. Methoden zur Evaluation

der Tafeln und der Pfadführung werden studiert und

ausgefeilt.107 Teilnehmer: LG.

22.08.12 (B-II) (O-II)

LG Besprechung

LG/ Die Vorschläge der MG - Ausarbeitungsteilphase

(Analyse) - werden gesammelt und die Produktpalette

danach abgestimmt. Es werden Aufträge für die

Vorbereitung der Bildungsprodukte erteilt. Es findet eine

Metadiskussion über die Arbeit der LG statt.

22.08-21.09.12 (B-II) (B-III)

Ausarbeitungsteilphase

LG/ Es werden Materialien erarbeitet, Verantwortliche

ernannt und Werbemaßnahmen durchgeführt. (1 Monat)

21.09.12 (O-II) (O-IV)

Meilenstein

Treffen

Projektbericht

PK/ Der Projektbericht dient der Dokumentation und

der Evaluation des Projektverlaufs im ersten Jahr und

kann zur Öffentlichkeitsarbeit verwendet werden. Die

Produktpalette wird beschrieben. Fotos der Tafeln

und des Pfades sollen hinzugefügt werden.

107 Siehe Tabelle 6: Informationstafeln und Tabelle 7: Führung.

Page 68: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

63

5.2 Phase II

Tabelle 10: Durchführung

Phase II - Durchführung

Zeitraum: 22.09.12-21.09.13 (12 Monate)

Zeitplan/Ziel/Maßnahme Verantwortliche/Bemerkungen

22.09.12 (O-II) (O-IV)

Treffen - Vorstellung des

Berichtes

PK/ Der Projektbericht wird vorgestellt. Das Treffen wird

protokoliert. Teilnehmer: LG und MG.

26.09.12 (O-I)

LG Besprechung

LG und PK/ Die Umsetzung der Produktpalette für die nächsten 6

Monate wird geplant. Kommission für Öffentlichkeitsarbeit108

wird ernannt und Aufgabenverteilungspläne werden aufgestellt.

07.10.12 (B-V)

Evaluation

LG/ Die Interviews zur Evaluation der Tafeln werden

durchgeführt.

01.10.12-20.03.13

(B-IV) (B-V)

Umsetzungsphase

(6 Monate)

LG und MG/ Die Bildungsprodukte werden im Markt eingeführt.

Drei Führungen werden verfilmt. Die Veranstaltungen werden

nach Plan durchgeführt, und zwar unabhängig von der

Teilnehmerzahl. Als „Übung“ soll diese Phase die Selbstsicherheit

der Veranstalter fördern.109

07.11.12 (B-V) (O-I)

LG Besprechung

LG und PK/ Die Evaluation der Tafeln wird bewertet. Maßnahmen

werden, wenn nötig, eingeleitet. Der Jahresbericht wird

kommentiert und es werden Entscheidungsvorschläge für die

nächste Vollversammlung vorbereitet.

12.11.12 (B-III) (B-V)

Unterricht „Warum

Nachhaltigkeit?“110

PK und LG/ Nach dem Unterricht findet ein Treffen mit dem

Schullehrer statt. Feedback wird notiert. Teilnehmer: Schüler 7.

Klasse.

16.12.12 (O-I) Vollversammlung/ Der Jahresbericht und die Vorschläge der LG

108 Besonders auf Synergieeffekte mit der Verwaltung des Biosphärenreservates und auf denKontaktaufbau zu örtlichen Schulen sollte geachtet werden.109 Die Auswirkungen der Marketingstrategie sind zu diesem Zeitpunkt außerdem unvorhersehbar. DiePhase dient auch zum Testen der Marktreaktion auf die Bildungsangebote und auf die Marketingstrategie.110 Siehe Tabelle 8: Unterricht.

Page 69: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

64

Diskussion und

Beschlüsse

werden diskutiert und Entscheidungen werden getroffen.

07.01.13 (O-III)

QV „Qualitäts-

management“

PK/ Teilnehmer: LG. Ziel der Veranstaltung ist, die Grundlage des

Qualitätsmanagements in Bildungseinrichtungen zu vermitteln.

14.02.13 (O-IV) (O-I)

Kontrolltreffen

LG/ Es findet ein Kontrolltreffen111 statt. Kommission für Bedarf-

und Nachfrageerhebung wird gewählt.

21.03.13 (O-IV) (B-V)

Projektmeilenstein

Treffen

Zwischen-Evaluationen

LG/ Teilnehmer: PK und MG. Die Aufzeichnungen der

Führungen werden analysiert. Die Veranstaltung „Warum

Nachhaltigkeit“ wird - anhand der Texte der Schüler -

bewertet. Die Ergebnisse werden notiert und fließen in den

Jahresbericht ein.

22.03.13 (B-IV) (O-I)

LG Besprechung und

Kontrolltreffen

LG/ Feinabstimmung der Produktpalette. Der

Aufgabenverteilungsplan und die Bildungspläne der nächsten 6

Monate werden ausgearbeitet.

22.03-21.09.13 (B-IV)

Umsetzung (6 Monate)LG/ Die Bildungsveranstaltungen werden angeboten.

22.03-21.09.13

(O-III) (O-IV) (B-V)

Steuerung (6 Monate)

LG und PK/ Es finden Qualifizierungsveranstaltungen,112

Kontrolltreffen sowie Treffen zur Bewertung der

Produktevaluationen und der Produktentwicklungsstrategie.

02.04.13 (O-I) (O-II)

Marketing

Kommission für Öffentlichkeitsarbeit/ Es werden

Marketingstrategien diskutiert und Maßnahmen zur Etablierung

und Aufbau der Öffentlichkeitsarbeit durchgeführt.

02.05.13 (B-I)

Treffen zu Bedarf- und

Nachfrageerhebungen

Kommission für Bedarf- und Nachfrageerhebung/ Es werden

Strategien für Bedarf- und Nachfrageerhebungen diskutiert und

Maßnahmen eingeleitet.

01.08-19.09.13

(O-II) (O-IV) (B-V)LG und PK/ Jahresbericht wird erarbeitet.

111 Siehe Punkt 4.6.1 Lokale Strategie zur Produktentwicklung im Bereich BNE (3) Evaluation.112 Eines der Themen könnte Methoden zur Bedarf- und Nachfrageerhebungen umfassen.

Page 70: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

65

Jahresbericht

21.09.13 (O-II)

Meilenstein - Feier

LG/ Der Jahresbericht wird vorgestellt. Es findet eine Feier

statt. Teilnehmer: MG, PK und andere Gäste.

5.3 Phase III

Tabelle 11: Bewertung

Phase III - Bewertung

Zeitraum: 22.09.13-21.04.14 (7 Monate)

Zeitplan/Ziel/Maßnahme Verantwortliche/Bemerkungen

22.09.13

(O-I) (O-II)

Besprechung -

Strategische

Jahresplanung

LG und PK/ Die Strategie für die nächsten 12 Monate wird

entwickelt.113 Zeitpläne, Aufgabenverteilungspläne und die

Bildungsplanung werden aufgestellt - bzw. es werden Verantwortliche

ernannt. Die Kommissionen - Öffentlichkeitsarbeit und Bedarf- und

Nachfrageerhebungen - werden aufgelöst und nach Bedarf neue

Strukturen geschaffen.114

22.09-21.04 (B-IV)

Durchführung

LG/ Maßnahmen werden durchgeführt.

(7 Monate)

22.09.13-21.04.13

(O-III) (O-II) (B-V)

Steuerung

LG/ Es finden Versammlungen und Treffen statt.

(7 Monate)

30.11.13 (O-IV)

Metadiskussion

PK/ Die Organisationskultur und die Zusammenarbeit werden

analysiert. Teilnehmer: LG.

15.12 (O-IV) (O-II)

Perspektive des B-

EAQ und

Beschlüsse

Vollversammlung/ Die Arbeit des B-EAQ wird rückblickend

evaluiert und künftige Perspektiven - bzw. Strategien - werden

diskutiert. Beschlüsse werden gefasst.

113 Diese Planung geht also über den Projektzeitraum hinaus und sollte den Übergang zu der Phase nachdem Projektabschluss erleichtern.114 Die Aufgaben der Kommissionen sollten in die Routine der Verwaltung integriert werden. DieErrichtung eines Qualitätszirkels sollte in Erwägung gezogen werden.

Page 71: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

66

16.01.14 (O-III)

QV „Nationale

Strategien“

LG/ Strategien zur Förderung einer nachhaltigen Entwicklung oder der

BNE auf nationaler Ebene werden erarbeitet.

08.02.14

(O-IV) (B-I) (O-I)

LG Besprechung

LG (oder Qualitätszirkel) und PK/ Die Strukturen und Prozesse im B-

EAQ werden analysiert. Neue SWOT Analyse wird eingeleitet. Trends

werden bewertet und neue operative Ziele (oder Nebenziele)

aufgestellt. Maßnahmen werden eingeleitet und der Jahreszeitplan neu

bearbeitet.

14.02.14 (O-IV)

Projektevaluation

PK/ Das Projektkonzept wird evaluiert. Die Rolle der

Projektkoordination wird bewertet. Teilnehmer: LG und MG.

01.03.14-01.04.14

(O-IV) (B-V)

Jahresbericht

LG/ Der Jahresbericht wird verfasst. Dabei werden vor allem interne

Komponenten - Personalentwicklung, Infrastrukturentwicklung und

Produktentwicklung - rückblickend evaluiert. (1 Monat)

14.03-14.04 (O-IV)

AbschlussberichtPK/ Projektabschlussbericht wird verfasst. (1 Monat)

21.04.14 (O-I)

Meilenstein-Feier115

- Projektabschluss

LG/ Die Berichte werden der Öffentlichkeit feierlich übergeben.

Die LG wird aufgelöst und der Vorstand des B-EAQ eingesetzt.

Teilnehmer: Besucher, Gäste, MG und PK.

115 Zur Bedeutung dieses feierlichen Moments beim Projektabschluss siehe: STÖHR, Hans Jürgen.Projektmanagement. S.70.

Page 72: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

67

6 EVALUATION

Die Evaluation ist ein wesentlicher Bestandteil von BEKO. Sie kann - in gewisser

Hinsicht - als ein konstitutives Element des Handlungsprozesses verstanden werden,

welches von der Planung bis zur Bewertung der Handlung reicht.

„Vor dem Hintergrund dieser Vorstellung eines vollständigen Handlungszyklus erscheintdie Kontrolle bzw. Evaluation als konstitutives Element einer heuristischenVorgehensweise in Handlungsprozessen.“ 116

Um die Zielvorstellung des EAQ zu erreichen, setzt BEKO auf einen

Rationalisierungsprozess, welcher jedes dieser Elemente - vor allem die Evaluation -

bewusst wahrnimmt und kontrolliert umsetzt. Diese Rationalisierung ist für das Projekt

außerdem deshalb bedeutend, weil sich gezeigt hat, dass sie die Bedingung für das

organisationale selbstgesteuerte Lernen der Organisation ist. Die Internalisierung der

Aufgaben, die mit der Evaluation verbunden sind - Kontrolle, Bewertung und

Rückkopplung von Erkenntnissen - war ein zentrales Anliegen bei der strategischen

Planung der Organisation. Die Internalisierung soll das Lernen, die

Qualitätsentwicklung und die effektive Steuerung im B-EAQ nachhaltig sichern. Die

Entwicklung geeigneter Mechanismen auf den vielen Ebenen der

Organisationsentwicklung und des Bildungsmanagement war aus diesem Grund

unabdingbar.

Aus diesem Zusammenhang ergeben sich zwei grobe - und auch verwobene -

Evaluationsbereiche. Der eine bezieht sich auf diese Mechanismen und seine

Wirksamkeit im Hinblick auf die Erreichung der organisationalen Zielvorstellung. Der

andere zielt auf das Projekt selbst ab - seine Grundlagen, Methoden, Ansätze, usw.

Die Evaluation umfasst die Bewertung von Handlungen, die erst nach der Designphase

des Projekts stattfinden. Die theoretischen Grundlagen, Rahmenbedingungen und

praktischen Methoden der künftige Evaluation lassen sich in der gegenwärtigen Phase

jedoch nur vorausschauend skizzieren. Die vollständige Wirkung dieser Mechanismen

ist momentan noch ungewiss. Diesbezüglich lassen sich lediglich Vermutungen

anstellen.

116 BEHRMANN, Detlef. Evaluation im Zuge selbstgesteuerter Lern- und Entwicklungsprozesse vonPersonen und Organisationen. S. 233

Page 73: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

68

6.1 Evaluation im Bildungskontext

Im Bildungskontext gestaltet sich die Bewertung von Ergebnissen in der Regel

komplizierter als in anderen Bereichen. Das Endprodukt der Bildung - das Lernen - lässt

sich nicht mit mathematischer Präzision messbar erfassen, da es eher einen subjektiven

Charakter aufweist:

„Bildung ist kein Produkt und keine Dienstleistung; Bildung ist das Ergebnis einersubjektiv begründeten Lernanstrengung eines Individuums. Lernen mag intersubjektivvermittelt sein, bleibt aber immer die selbstgesteuerte Aktivität des Lernsubjekts.“117

Dieses Phänomen bedeutet aber nicht, dass Qualitätsmanagement und Evaluation in

Bildungseinrichtungen prinzipiell unmöglich wären, sondern dass diese Organisationen

eigene angepasste Evaluationsverfahren entwickeln müssen. In diesem Zusammenhang

erwähnen ZECH/BRAUCKS (2004) fünf Punkte, an denen die Anforderungen an eine

Qualitätsentwicklung in der Weiterbildung festgemacht werden können. Dabei spielen

die folgenden Punkte eine zentrale Rolle für das Evaluationskonzept von BEKO:

„2. Es geht nicht nur um Qualitätssicherung, sondern die Qualität der Einrichtungen wird ineinem ständigen Prozess weiterentwickelt - ausgehend von den sich veränderndenUmweltanforderungen. Das Lernen der Organisation ist dabei die Basis der Verbesserungdes Lernens der Teilnehmer.3. Bildung ist ein reflexives „Erfahrungsgut“; die Verbesserung der organisationalenBildungsbedingungen muss daher auch ein reflexiver Prozess sein. Qualitätsverbesserungin der Bildungsbranche kann nicht durch technokratische Formalisierungen gefördertwerden.“118

Das Projekt fördert die Reflexivität, indem es die Personalentwicklung und die

Evaluation der Einrichtung miteinander verknüpft und diese in der organisationalen

Struktur des B-EAQ fest verankert. Als Steuerungsmethode wird so die Evaluation zur

Grundlage, sowohl des kontinuierlichen Prozesses der Qualitätsentwicklung in der

Organisation als auch der Entwicklung individueller Handlungs- und pädagogischer

Kompetenzen.

„Evaluation meint 1. das methodische Erfassen und 2. das begründete Bewerten vonProzessen und Ergebnissen zum 3. besseren Verstehen und Gestalten einer Praxis-Maßnahme im Bildungsbereich durch Wirkungskontrolle, Steuerung und Reflexion.“119

117 ZECH, Rainer; BRAUCKS, Diane. Qualität durch Reflexivität. S. 13-14118 Id. ibid. S. 12119 REISCHMANN, Jost. Weiterbildungs-Evaluation. S. 18

Page 74: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

69

6.2 Selbstevaluation

Die Selbstevaluation ist einer der Mechanismen von BEKO, der dazu dient, Reflexivität

und Dauerhaftigkeit zu fördern. Die Entwicklung einer nachhaltigen

Organisationsstruktur erfolgt im Projektrahmen auf Basis des selbstgesteuerten und

selbstevaluierten organisationalen Lernens. Diese interne Evaluation ist aber nicht nur

auf die individuelle Kompetenzentwicklung ausgerichtet, sondern umfasst auch die

Handlungen selbst. Die Projektbeteiligten sollen beim Projektabschluss in der Lage

sein, sowohl die eigene Kompetenzentwicklung und die internen Prozesse der

Organisation zu evaluieren als auch Handlungen - Maßnahmen, Strukturen,

Bildungsveranstaltungen usw. - zu bewerten und entsprechend anzupassen. Die

Auswahl der Selbstevaluation als primärer Mechanismus der Autonomieförderung im

B-EAQ hat daneben auch folgende Gründe:

„- Selbsterkenntnis ist der erste Schritt zur Verbesserung." (Sokrates)-Selbstevaluation ist selbst gesteuert und erzeugt daher keine Widerstände gegen diegewonnenen Erkenntnisse und die daraus abgeleiteten Verbesserungsmaßnahmen.-Viele Formen der Selbstevaluation sind leichter und schneller zu organisieren alsFremdevaluationen.“120

Die Selbstevaluation war essenziell für die Gestaltung der Prozesse in der

Implementierungsphase des Projekts, weil sie viel zur Internalisierung des

Qualitätskreislaufs beitragen konnte.121 Darüber hinaus war es notwendig, eine für die

selbstgesteuerte Organisationsentwicklung geeignete Evaluationsmethode

auszuwählen:

„Evaluation ist im Zusammenhang mit den Konzepten selbstgesteuerten Lernens undselbstgesteuerter Organisationsentwicklung so anzulegen, dass die Selbstbeschreibungs-,Selbstbeobachtungs- und Selbststeuerungskompetenz der Akteure erhöht und ihre Fähigkeitzur Selbstevaluation gefördert wird.“122

Direkte Folge dieses methodischen Ansatzes war, dass ein „(…) dem „selbstgesteuerten

Lernen angemessenes Konzept zur Evaluation […] der Beratung der Akteure [dient]“123

und nicht etwa ihre Kontrolle. Die Rolle der Beratung wurde von BEKO dem PK

zugeschrieben. Dieser soll die Selbstevaluation der Beteiligten beratend begleiten.

120 TECHT, Uwe; MERKT, Birgit. Qualität und Eigenständigkeit - Unternehmen Schule S. 176121 In der Tat wird Selbstevaluation auch als Qualitätsmanagement-System wahrgenommen. Vgl. hierzu:KIEßLING, Annette; MEESE, Jörg. Qualitätsmanagement nach DIN EN ISO 9001:2000 in pädagogischorientierten Dienstleistungsbetrieben. S. 74122 BEHRMANN, Detlef. Evaluation im Zuge Selbstgesteuerter Lern- und Entwicklungsprozesse vonPersonen und Organisationen S. 241123 FAULSTICH, Peter. Förderung selbstgesteuerten Lernens. S.43

Page 75: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

70

Indem er Impulse gibt und mögliche Problemlösungen aufzeigt, trägt er zum

organisationalen Gleichgewicht und zur Aktivierung von Potenzialen bei:

„In dieser [Durchführungsphase] hat die Beraterin die Balance zu halten zwischenErgebnisorientierung, Prozessverlauf und den Notwendigkeiten des Systems. Sie mussunvorhergesehene Situationen meistern und sensibel gegenüber systemimmanentenWidersprüchen oder Blockaden sein. Je eher sie mit Unsicherheit umgehen und ankritischen Punkten Sicherheit verschaffen kann, umso mehr wird sie kreative undinnovative Potentiale wecken können.“124

Als Berater soll der PK auch dafür sorgen, dass die Projektbeteiligten mit dem nötigen

Wissen und den nötigen Informationen versorgt werden.

„Angemessene Instruktion: Auch direktives Vorgehen ist in dieser Phase gefragt. WennInformationen, Kenntnisse und Kompetenzen bezüglich der zu erarbeitenden Inhalte fehlen,kommt es darauf an, die Beteiligten durch geeignete Angebote mit dem nötigen Wissen zuversorgen.“125

Bei der Selbstevaluation übernimmt der PK - neben der Begleitungsfunktion - eine

Moderationsfunktion. Als Begleiter stellt er Fragen, die den Beteiligten dabei helfen,

ihrerseits Fragen zu stellen. Als Moderator hingegen verbalisiert er Erfolge oder

Probleme und spiegelt so die Handlungs- und Lernprozesse der Beteiligten wieder:

„Die Begleitungs-, Beratungs-, und Moderationsfunktion ist darauf ausgerichtet, dieSelbstevaluationsfähigkeit und die eigenständige Konfiguration und Anwendung vonEvaluationsinstrumenten auf den jeweils spezifischen Handlungs- oderProblemzusammenhang zu unterstützen.“126

Die Unterstützung des PK verringert sich im Projektzeitraum schrittweise. Dadurch

kann die Organisation zunehmend ihre Autonomie und Fähigkeit zur Selbstevaluation

testen und üben.

6.3 Die Operationalisierung der Selbstevaluation im B-EAQ

Im Operationalisierungsansatz von BEKO sind vielfältige selbstevaluative Verfahren

integriert. Das erste dieser Verfahren dient der direkten Einbindung einer evaluativen

Komponente in das Design der Bildungsprodukte. Die Qualifizierungsveranstaltung am

15.08.12 mit dem Thema „Methoden der Evaluation im Bildungsbereich“ ist auf die

Förderung der für diese Evaluationen notwendigen fachlichen und methodischen

Kompetenzen zugeschnitten.

124 AMBERGER, Waltraud. Beratung und Begleitung von Organisationsentwicklungsprozessen inWeiterbildungseinrichtungen. S. 146125 Ibid.126 BEHRMANN, Detlef. Evaluation im Zuge selbstgesteuerter Lern- und Entwicklungsprozesse vonPersonen und Organisationen S. 242

Page 76: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

71

Die Evaluation der Bildungsprodukte im Rahmen des Bildungsprogramms „Unser

Leben in der Biosphäre“ wird in Phase I und II detailliert gesteuert. Am 07.10.12

werden drei Interviews für die Evaluation der Tafeln geführt.127 Die Ergebnisse der

Befragungen werden in der Besprechung der Lenkungsgruppe im folgenden Monat - am

07.11.12 - bewertet. Bei dieser Gelegenheit werden die Ergebnisse der Interviews sowie

der Prozess und die Methoden der Erhebung besprochen. Im Anschluss an die

Auswertung werden entsprechende Maßnahmen eingeleitet.

Die Bewertung der Methode und der Prozesse des Verfahrens kann Antworten auf

Fragen liefern, wie z. B.: „Waren die Interviewfragen sinnvoll formuliert?“, „Könnte

man andere Fragen stellen?“, „War die Interviewmethode für die Erhebung geeignet?“,

„Reichen drei Interviews aus?“ „Sollte man wirklich alle Interviews an einem Tag

durchführen?“ „Wie war die Auswahl der Teilnehmer?“, „War sie repräsentativ?“.

Die Einleitung von Maßnahmen hat folgende Ziele: (1) die neue Gestaltung des

Produkts, (2) die Auswahl anderer Standorte für die Tafeln und (3) die Entwicklung

effektiver Evaluationsmethoden. Die Aufgabenverteilung definiert, wer wofür zuständig

ist und innerhalb welchen Zeitraums.

Die Selbstevaluation von Bildungsprodukten kann auch innerhalb eines etwas

informelleren Formats geschehen, wie dies z. B. bei der Evaluation der Führungen der

Fall ist.128 Hierfür scheint die Methode der Videoaufzeichnung aus drei Gründen

geeignet. Erstens sind Aufnahmen während einer Führung üblich und werden als wenig

störend empfunden. Zweitens ermöglicht die Technik direkte Selbstbeobachtung.

Drittens erlaubt die Methode die Analyse von Faktoren, die sonst schwer erfassbar sind,

wie die Gruppendynamik oder die Atmosphäre. Am 21.03.13 werden die Führungen auf

diese Weise evaluiert. Die Ergebnisse werden dann notiert und fließen in den

Jahresbericht mit ein.

Neben der Evaluation des Bildungsprogramms wird von BEKO eine Evaluation der

Produktentwicklung auf vier Ebenen eingeleitet:129 (1) Evaluation der Produkte, (2)

Kontrolltreffen für die gemeinsame Evaluation der Prozesse, (3) Bewertung des eigenen

Lernprozesses und der Rolle des PK, (4) Evaluation des Prozesses der

127 Siehe Tabelle 9: Einführung.128 Siehe Tabelle 7: Führung.129 Siehe 4.6.1 Lokale Strategie zur Produktentwicklung im Bereich BNE (3) Evaluation.

Page 77: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

72

Produktentwicklung. Diese Prozesse sind gleichfalls in der Planung der Maßnahmen

zeitlich eingeordnet.

Um diese und andere Verfahren zu veranschaulichen, wurden Nebenziele aufgestellt,

die zur Planung konkreter Maßnahmen geführt haben. Die Ziele O-IV und B-V

operationalisierten die evaluativen Elemente der strategischen Entwicklung auf der

Organisations- und auf der Bildungsebene. Die Integration dieser Mechanismen in die

Zeitplanung folgte der Idee eines Qualitätskreislaufes. So werden Kontrolle, Evaluation,

Bewertung und Rückkopplung von Erkenntnissen zyklisch eingeschaltet und tragen zur

Optimierung der folgende Phase bei.

Im Rahmen von BEKO ist die Selbstevaluation nicht nur an die Qualitätsentwicklung

sondern auch an die Optimierung der Kommunikationskultur in der Organisation

gebunden.130 Die jährlichen Berichte dienten sowohl der Berichterstattung als auch der

Evaluation. Am 21.09.12 wird die Zielerfüllung - in dem vom PK verfassten

Projektbericht - dokumentiert und veröffentlicht. Die LG erarbeitet im folgenden Jahr -

vom 01.08.13 bis 19.09.13 - unter der Betreuung des PK den Jahresbericht, welcher

wieder evaluative und kommunikative Eigenschaften aufweist. Vom 01.03.14 bis

01.04.14 erarbeitet die LG - ohne Begleitung - den Jahresbericht, welcher hauptsächlich

von evaluativem Charakter ist.

6.4 Evaluation von BEKO

Die Projekterkenntnisse insgesamt werden im Abschlussbericht des PK am 14.03.14 bis

14.04.14 gebündelt. Bei dieser Gelegenheit wird das gesamte Konzept des Projekts im

Hinblick auf die Erreichung der Zielvorstellung bewertet. Der Bericht soll besonders auf

Übertragungsmöglichkeiten achten und, wenn möglich, auch publiziert werden. Neben

der Förderung der Öffentlichkeitsarbeit soll der Bericht die Entwicklung des B-EAQ

dokumentieren und den Weg zur Aufstellung neuer Nebenziele und Strategien

vorbereiten.

Folgende Fragen können die Verfassung dieses Berichts leiten: „Hat das EAQ seine

Vorstellungen hinsichtlich seines Bildungsauftrags im Projektzeitraum geändert?“,

„Welche Strategien oder Konzepte erwiesen sich als besonders sinnvoll, und welche

nicht?“, „Welche Perspektiven öffnen sich jetzt für das B-EAQ?“, „Welche Strategien

könnten dabei hilfreich sein?“, usw.

130 Siehe Punkt 4.5 Entwicklungsstrategien auf der Organisationsebene.

Page 78: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

73

7 ZUSAMMENFASSUNG

Das Master-Projekt BEKO gestaltete sich sehr vielfältig. Einerseits entwickelte das

Projekt theoretische Ansätze, Strategien, Leitlinien, Mechanismen usw. und wendete

diese praktisch an, um die Zielvorstellung des EAQ im Bereich BNE zu konkretisieren.

Andererseits strebt die Master-Arbeit danach, den akademischen Anforderungen zu

entsprechen. Die Verbindung dieser beiden Horizonte war für BEKO sehr fruchtbar und

bekräftigte die Verbindung zwischen Theorie und Praxis.

Die Handlungsausrichtung des Studiengangs hat viel dazu beigetragen, diese

Verbindungspunkte zu gestalten und aufzubauen. Die akademischen Anforderungen

waren so angelegt, dass sie die Praxis in den Mittelpunkt stellten und damit die

notwendigen Grundlagen für die theoretische und praktische Entwicklung lieferten und

förderten. Die Bemühung um eine theoretische Fundierung war zudem notwendig, um

die BNE auf der Ecovillage-Ebene zu konkretisieren.

Die Akademie stellte vergleichsweise weniger Vorgaben für das Design des Projekts als

viele Fördereinrichtungen es tun. Die Flexibilität bei der Anforderung an das

Projektformat trug dazu bei, die lokale Ebene nicht als „Anwendungsfeld“ zu

betrachten, sondern in den Mittelpunkt der Projektbemühungen zu stellen. Auch

innovative und besser angepasste Lösungen können dadurch entwickelt werden.

Das erste Problemfeld bezog sich auf den Stand der Forschung im Ecovillage-Bereich

im Allgemeinen sowie der Verbindung zwischen Ecovillages und BNE im Besonderen.

Die Entwicklung eines konsequenten Konzeptes zur Organisationsentwicklung im

Bildungsbereich hängt von dessen Fähigkeit ab, Reflexivität und Kohärenz zu fördern.

BEKO setzte hierzu auf eine deduktive Methode, deren Ausgang die allgemein

akzeptierten Definitionen von nachhaltiger Entwicklung, BNE, und Ecovillage war.

Die Definition von Gesundheit konnte eine Brücke zwischen Ecovillages und

nachhaltiger Entwicklung aufbauen und trug gleichfalls zum Verständnis des Konzepts

der nachhaltigen Entwicklung bei. Die Erarbeitung der Definition von Ecovillage diente

als Anlass für die Begrenzung bestimmter Praxisfelder in Ökodörfern. Diese Bereiche

konnten in Bezug zur BNE gesetzt werden und bildeten die Grundlage der

Projektentwicklung.

Page 79: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

74

Um diese Grundlage zu operationalisieren wurden zwei theoretische Instrumente

entwickelt. Das erste dieser Instrumente stellt einen Versuch dar, die Ökodorfpraxis, das

Leitbild der Nachhaltigkeit und die Wiederentdeckung des Paares Natur-Kultur in

einem einzigen Modell zu vereinen, namentlich dem Sechseck der Nachhaltigkeit in

einem Ökodorf. Das Organisationsmodell erwies sich als sehr hilfreich bei der

Erarbeitung des pädagogischen Auftrages, beim Design von konkreten

Bildungsveranstaltungen sowie als interne Diagnosevorlage. Es bleibt jedoch

unbestimmt, in welchem Umfang das Denkmodell zur Organisationsentwicklung des

EAQ beitragen wird. Eine positive Aufnahme des Instruments könnte als Anlass

wahrgenommen werden, die Übertragung des Nachhaltigkeitssechseckes auf andere

Ecovillages in Erwägung zu ziehen.

Das zweite Operationalisierungsinstrument war die Entwicklung konkreter

pädagogischer Ziele einer BNE im Ecovillage-Kontext. Hierzu waren die

Gestaltungskompetenz und deren Untergliederung in Teilkompetenzen essenziell. Die

vom Projekt erarbeiteten Ziele mögen für den Bildungsauftrag des EAQ zugeschnitten

sein, können aber auch als ein Teil eines größeren Prozesses verstanden werden,

welcher zur Erarbeitung theoretischer Grundlagen für die Bildungspraxis von

Ökodörfern weltweit beiträgt. Es bleibt dem EAQ überlassen, die entwickelten

pädagogischen Ziele zu erweitern, zu verbessern und auf die Probe zu stellen.

Für die Operationalisierung der Zielvorstellung des EAQ stellte BEKO ein Zielsystem

auf und entwickelte Nebenziele auf der Organisations- und auf der Bildungsebene. Das

Modell der „lernenden Organisation“ erwies sich als geeignet, Selbststeuerung,

Selbstevaluation und Qualitätsentwicklung im B-EAQ zu fördern. Dabei wurden die

Personalentwicklung und die Optimierung der Kommunikation als Kernaufgaben des

Projekts wahrgenommen. Durch die Integration theoretisch fundierter

Bildungsvorhaben und die Förderung des organisationalen Lernens erhielt BEKO

sowohl Elemente einer Bildungskonzeption als auch eines Konzepts zur

Organisationsentwicklung. Das Projekt betonte zwischen den sich komplementierenden

Ansätzen den letzteren. Ziel dabei war, die Zukunftsfähigkeit des organisationalen

Wandels zu sichern.

Die Produktentwicklungsstrategie wurde u. a. für die Einleitung von Prozessen

umgesetzt, deren Ziel die Entwicklung von Bildungsprodukten ist. Um die praktische

Dimension dieser Tätigkeit zu betonen, wurden Bildungsprodukte beispielhaft

Page 80: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

75

entworfen. Diese Bildungsprodukte sollen als Mustervorlage bei den internen Prozessen

der Produktentwicklung dienen und können nach Bedarf weiterentwickelt oder

umgesetzt werden.

Das Projekt erarbeitete außerdem ein Bildungsprogramm, das sowohl zur

Konkretisierung der Zielvorstellung als auch zur Förderung pädagogischer

Kompetenzen und Handlungskompetenzen beitragen soll. Einer der erwarteten

Nebeneffekte der Umsetzung dieser Strategie ist der Aufbau der Öffentlichkeitsarbeit

der Organisation.

Die Idee eines Qualitätskreislaufes war bei der zeitlichen Anordnung der

Projektmaßnahmen besonders bedeutend. Bei der Planung der Maßnahmen wurden

sowohl Prozesse detailliert gesteuert als auch Raum für Gestaltungsfreiheit eingeräumt.

Unterschiedliche Evaluationsverfahren wurden in viele organisationale Ebenen

integriert. Durch die Umsetzung einer Selbstevaluationsstrategie wurde die Evaluation

im Projektrahmen an Produkte und Prozesse geknüpft. Die Strategie soll zur

Personalentwicklung und Qualitätsförderung in der Organisation beitragen.

Durch das Wechselspiel zwischen Komplexität und Einfachheit bekam BEKO eine

fraktal ähnliche Struktur.131 Die Kapiteleinteilung des Projekts spiegelt diese Struktur

wieder. Sie wurde auch als Grundlage für die Unterteilung der Implementierungsphasen

benutzt und für jeden der in diesen Phasen enthaltenen Prozesse. Die Vermittlung oder

Internalisierung dieser Struktur wurde auch als Anliegen spezifischer Maßnahmen

wahrgenommen. Die Struktur bestand aus drei Elementen: (1) Dem Qualitätskreislauf,

welcher in Verbindung zu der Periodizität des Lebens - Entstehung, Entwicklung,

Abschied und Erneuerung - in Verbindung gebracht werden kann; (2) Dem Lernen -

oder dem Verständnis, dass die Gesellschaft im Allgemeinen und die

Bildungseinrichtungen im Besonderen aus einzelnen Individuen bestehen, die sich in

einem Prozess des Werdens befinden, wobei dieser Wandlungsprozess die Individuen

und ihre Handlungen nachhaltig und positiv zu prägen vermag; (3) Die Erkenntnis, dass

die Einheit von Methode und Botschaft der beste Weg für Ecovillages ist, ihren

Bildungsauftrag im Rahmen der BNE zu konkretisieren.

131 Ein Fraktal wird von MANDELBROT (1982) als "(…)a rough or fragmented geometric shape that canbe split into parts, each of which is (at least approximately) a reduced-size copy of the whole,(…)"definiert.

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WORLDLINGO. Montane Wiesen und shrublands. Online-Dokument. URL:

http://www.worldlingo.com/ma/enwiki/de/Montane_grasslands_and_shrublands.

Abrufdatum: 15.12.2010

ZECH, Rainer; BRAUCKS, Diane. Qualität durch Reflexivität : Lernerfolge,

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Rainer. (Hrsg.) Qualität durch Reflexivität : Lernerorientierte Qualitätsentwicklung

in der Praxis. Hannover : Expressum, 2004. (S. 11-38)

ZEITHAML, V.A.; PARASUMARAN, A.; BERRY L.L. Delivering Quality Service :

Balancing Customer Perceptions and Expectations. New York, 1990.

Page 89: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

84

TABELLEN UND ABBILDUNGEN

Abbildung 1: Sechseck der Nachhaltigkeit in einem Ökodorf………………….. 25

Tabelle 1: Pädagogische Ziele in Ecovillages………………………………...28

Tabelle 2: SWOT Analyse…………………………………………………… 39

Tabelle 3: Produkt-Markt Matrix nach Ansoff………………………………. 43

Tabelle 4: Nebenziele…………………….…………………………………...44

Tabelle 5: Ziele des Programms „Unser Leben in der Biosphäre…………….55

Tabelle 6: Informationstafeln…………………….…………………………...56

Tabelle 7: Führung…………………….…………………….………………. 57

Tabelle 8: Unterricht…………………….…………………….……………... 58

Tabelle 9: Einführung…………………….…………………….……………. 60

Tabelle 10: Durchführung…………………….…………………….………… 63

Tabelle 11: Bewertung…………………….…………………….……………. 65

Tabelle 12: Beispiel Bildungsprodukt A…………………….…………………87

Tabelle 13: Beispiel Bildungsprodukt B…………………….…………………88

Tabelle 14: Beispiel Bildungsprodukt C…………………….…………………89

Page 90: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

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ANHANG I

Vision Mission und Ziele des EAQ (Original auf Portugiesisch)

Visão

Um mundo onde os seres humanos coexistem de forma pacífica e igualitária,

contribuem para preservar e proliferar a vida e o equilíbrio da Biosfera e respeitam os

direitos das futuras gerações especialmente o de usufruir de um meio ambiente intacto.

Missão

A Ecovila Alto-Quiriri é uma comunidade voltada a pesquisa, aplicação e ensino de

formas sustentáveis de vida e desenvolvimento humano integral. Estabelecendo relações

sinergéticas com nosso meio ambiente (1) contribuimos para a conservação e

recuperação da Mata-Atlântica brasileira, (2) oferecemos espaços de criação e expressão

artística e (3) criamos oportunidades de vivência social inclusiva e intergeneracional.

Metas

1. Fomentar o desenvolvimento de uma comunidade intergeneracional e inclusiva de

aproximadamente 100 Indivíduos baseada no respeito e na valorização da diversidade

social e integrada harmonicamente em seu meio ambiente.

2. Criar e manter um sistema auto-sustentável e permanente para suprir nossas

necessidades básicas baseado na utilização de fontes de energia renováveis, na

agricultura orgânica de subsistência e nos princípios da Permacultura.

3. Proteger e Recuperar a biodiversidade e os recusos naturais de uma área de 64 ha

situada na região da Mata Atlântica brasileira. Nesse sentido priorizamos a proteção dos

recursos hídricos recuperando nossas nascentes, impedindo a erosão e garantindo a

pureza de nossos fluxos de água.

4. Garantir a viabilidade e o desenvolvimento econômico sustentável da Ecovila

baseado num mix de atividades efetuadas observando-se as restrições impostas pelo

limites de sustentabilidade do ecosistema e pelas condições da biota. Ecoturismo,

Artesanato, Apicultura e Ovinocultura são em ordem de importância as atividades que

atualmente priorizamos.

Page 91: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

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5. Propagar um estilo de vida sustentável capaz de incrementar a qualidade de vida, o

desenvolvimento sócio-econômico sustentável e a proteção ao meio ambiente no âmbito

local, regional e Global. Incrementando a qualidade de vida das populações vizinhas

esperamos contribuir ativamente no combate a pobreza e ao êxodo rural.

6. Possibilitar espaços de criação artística que valorizem as potencialidades de

expressão e articulação diferenciadas oferecidas pelo contato com os Elementos

Naturais e com a Natureza.

7. Suportar um centro Educacional voltado a promoção da Educação para

o Desenvolvimento Sustentável a nível local e regional. Servindo como uma Usina de

Idéias objetivamos fomentar a pesquisa, a formação de lideranças e do desenvolvimento

de estratégias de desenvolvimento sustentável a nível regional. Além disso, objetivamos

o desenvolvimento das comunidades locais fomentando nelas a Conscientização

Ambiental, a Educação para a Sustentabilidade e o Engajamento comunitário.

Page 92: Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen der BNE.

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ANHANG II

Tabelle 12: Beispiel Bildungsprodukt A

Diagnostizierter Bereich: Camping. ND: II Kundengruppe: Camper

Name der Veranstaltung:

„Philosophieren am Feuer“

Art:

Moderation/Gesprächsrunde

Dauer: 2-3 Stunden Teilnehmerzahl: 9-12 PZ: 17, 21 außerdem 1, 8

Beschreibung: Die entspannte und ruhige Atmosphäre am Feuer wird zur Reflexion der

eigenen Leitbilder, Lebensziele oder über existenzielle oder spirituelle Aussagen genutzt. Die

Gruppe soll nicht zu groß sein, um eine Atmosphäre der Geborgenheit schaffen zu können.

Die Moderation gibt den Ausgangspunkt oder den Anlass zum Gespräch. Ein solcher Anlass

können die Sterne am Nachthimmel oder die eigene emotionale Befindlichkeit sein. Daraus

ergeben sich möglicherweise Fragen wie: „Welchen Sinn hat das Leben auf der Erde?“,

„Welche Bedingungen sind nötig, um unsere Zukunft abzusichern?“. Einen weiteren Anlass

bietet das Lagerfeuer selbst. Über die Idee, dass Menschen früherer Kulturen sich oft am

Feuer aufhielten und dass es zu den ersten vom Menschen beherrschten Technologien gehört,

könnten sich Fragen ergeben wie: „Welche Ängste und Wünsche hatten unsere Vorfahren?“,

„Welche Leitbilder oder welche Art von Religionen haben sie vertreten?“, „Welche

Beziehung hatten sie zu ihrer Umwelt und wie ist diese heute?“, „Wie hat das Feuer das

persönliche und kulturelle Leben unserer Vorfahren beeinflusst?“, „Wie beeinflussen moderne

Technologien heute unsere Art zu denken, unsere Ängste, unsere Erwartungen?“.

Evaluation: Als Indikatoren und Methoden bieten sich die Teilnehmerzahl, eine schriftliche

Befragung und ein Evaluierungsgespräch nach Ende der Veranstaltung an. Jeder Teilnehmer

kann nach Veranstaltungsende einen Bogen mit u. a. folgenden Fragen beantworten: „Haben

Sie an dieser oder einer ähnlichen Veranstaltung schon einmal teilgenommen?“, „Wie

bewerten Sie die Atmosphäre in der Gruppe?“, „Wie gut konnten Sie Ihre eigenen Ideen

anbringen?“, „Wurden Ihre Erwartungen an die Veranstaltung erfüllt?“. Wenn die

Diskussionen und Gespräche nicht immer in einer freundschaftlichen Atmosphäre

stattgefunden haben oder nicht jeder der Teilnehmer zu Wort gekommen ist, kann eine

mündliche Evaluationsrunde durchgeführt werden. Dieses Gespräch kann auch als Anlass für

eine Metadiskussion dienen.

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Tabelle 13: Beispiel Bildungsprodukt B

Diagnostizierter Bereich: Versammlung ND: 1 Kundengruppe: Schüler 8. Klasse

Name der Veranstaltung:

„Entscheidung Lernen“

Art:

Vortrag, Diskussion, Moderation

Dauer: 4 Stunden Teilnehmerzahl: 15-25 PZ: 4, außerdem 1, 2, 3, 20

Beschreibung: Die Veranstaltung kann am Anfang eines Erlebnistages stattfinden. Der erste Teil

der Veranstaltung - 45 Min. - findet vor einer Vollversammlung des EAQ statt und soll

methodisches und fachliches Wissen über die Entscheidungsform „Konsens“ vermitteln. Der

Vortrag kann folgende Themen bezüglich „Konsens“ ansprechen: Bedeutung, Formen, Etappen,

Vergleich zu anderen Entscheidungsformen, Probleme und Lösungen bei der Durchführung, usw.

Am Ende des Vortrages wird die vom EAQ angewendete Konsensmethode erklärt und es werden

Fragen der Schüler beantwortet.

Nach einer 15-minütigen Pause findet der praktische Teil der Veranstaltung statt. Zwei Stunden

lang sollen die Schüler die Erfahrung machen, konsensuelle Entscheidungen zu treffen. Dafür

nehmen sie an einer real stattfindenden Versammlung des Ökodorfes teil oder eine Versammlung

wird nachgestellt. Die Versammlungsthemen betreffen das Ökodorf, die Schule oder die

Lebensumgebung der Schüler.

Nach einer 15-minütigen Pause finden eine Evaluation in Form eines Kontrollbogens und eine

Metadiskussion in Form einer Moderation statt. Dieser Teil der Veranstaltung soll nicht länger als

45 Minuten dauern. Der Kontrollbogen kann mit folgenden Fragen ausgestattet werden: „Was

habe ich in dieser Veranstaltung gelernt?“, „Wie bewerte ich meine Reaktionen und die meiner

Kollegen?“, „Wie habe ich mich gefühlt?“, „Wie bewerte ich die getroffenen Entscheidungen?“

usw. Nach der Beantwortung der Bögen werden diese eingesammelt und es findet eine

Metadiskussion statt.

Evaluation: Für die Evaluation der Veranstaltung bietet sich - neben der Bewertung der

Fragebögen - die Auswertung einer im Schulrahmen durchgeführten Prüfung oder ein Gespräch

mit dem Schullehrer an.

Eine zu einem späteren Zeitpunkt in der Schule durchgeführte Prüfung kann Fragen beinhalten

wie: „Wie funktioniert ein Konsens?“, „Was ist ein Veto?“, „Wie lauten die wesentlichen

Bestandteile eines Konsenses?“, „Welche Unterschiede gibt es zwischen Konsens und

Demokratie?“, usw. Diese Erhebung kann Auskunft darüber geben, welche Inhalte die Schüler

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dauerhaft geprägt haben und in welchem Umfang dies geschehen ist. Die Prüfungsergebnisse

sollten möglichst von der Schule an den Veranstalter geschickt werden. Ein Interview mit dem

Lehrer der Schule kann gleichfalls eine gute Methode zur Evaluation der Veranstaltung sein oder

zu dessen Komplementierung beitragen.

Tabelle 14: Beispiel Bildungsprodukt C

Diagnostizierter Bereich: Klettern. ND: III Kundengruppe: Kletterer, Camper

Name der Veranstaltung:

„Nachhaltiges Verhalten“

Art: Vortrag

Dauer: 45 min Teilnehmerzahl: 10-30 PZ: 14 außerdem 5, 11, 16

Beschreibung: In den Begrüßungsteil und die Einführung von Kletterer- und Campergruppen

wird eine Unterrichtseinheit zu den Regeln für nachhaltiges Verhalten und zur Sensibilisierung für

ökologische Zusammenhänge eingebunden. Die einzelnen Themen sollen einen praktischen Bezug

haben - z. B. Müllentsorgung, Umgang mit Wasser und Böden sowie Funktionsweise von

Trocken- bzw. Kompost-Toiletten.

Evaluation: Die offensichtlichste Form der Evaluation dieses verhaltensbezogenen Unterrichts ist

die Feststellung der Einhaltung der dort vorgestellten Regeln. Außerdem können persönliche

Evaluationsgespräche zwischen dem Veranstalter und der Leitung der Gruppen auf Mängel oder

Stärken der Unterrichtseinheit hinweisen.

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ERKLÄRUNG

Ich erkläre, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe

angefertigt und nur die angegebenen Quellen und Hilfsmittel genutzt habe.

Berlin, 01.02.11. Paulo H. Degenhardt


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