G Personalwirtschaft - Familie Sternfeld · II Grundlagen der Personalwirtschaft 4. Führungsstile...

G PersonalwirtschaftI Bedeutung der Personalwirtschaft

Früher:

• Personalbereich administrativ (Nebenfunktion)

• Personalpläne gegenüber den anderen betrieblichen Teilplänen von untergeordneter Bedeutung

Heute:

• Langfristiger Erfolg und Wachstum hängt von der Qualität der Mitarbeiter ab (wichtigster produktiver Faktor)

• Rasche Veränderung von Arbeitsbedingungen (technisch-organisatorische Veränderungen )

• Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters gilt es zu gewinnen, erhalten und zu steigern

• Wandel in der Verfügbarkeit über menschliche Arbeit

• Neue inhaltliche Anforderungen an die Arbeit: F & E, Planung, Instandhaltung, Steuerung, Kontrolle


• Gesellschaftliche Veränderung: Erstarkung der Gewerkschaften, Interessen des Staates und der politischen Parteien (hohe Arbeitslosigkeit)

• Gesetzliche Regelungen: Betriebsverfassungsgesetz, Mitbestimmungsgesetze

• Personalknappheit als qualitatives, nicht als quantitatives Problem (Verlust von Jedermannsarbeitsplätzen, Mechanisierung und Automatisierung der Produktion)

• Wertewandel:– Die Berufsmobilität ist geringer geworden.

– Freude an der Berufsarbeit hat abgenommen.

– Höhere Bewertung der Freizeit.

– Das Erwerbsprinzip hat das Dienstprinzip verdrängt.

– Chancen wurden erweitert, sich neben der Berufsarbeit selbst zu verwirklichen.

• Remanenz der Personalkosten

• Entwicklung der Personalhaupt- und Nebenkosten


1800 1850 1900 1960 2004

53%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

6%

41%

I. Land- & Forstwirtschaft

III. Handel, Verkehr, Banken,Staat und sonstigeDienstleistungen

II. ProduzierendesGewerbe (inkl. Baugewerbe)

Entwicklung der Wirtschaftssektoren im Zeitablauf

1%

70%

29%

G PersonalwirtschaftII Grundlagen der Personalwirtschaft

1. Rechtliche Grundlagen

Arbeitsrecht:• soll Arbeitsleben ordnen und befrieden• Ziel: Arbeitnehmerschutz

Begriff Arbeitnehmer:• leistet im Dienste eines anderen weisungsgebundene Arbeit• Pflichten: „versprochene Dienste“ zur rechten Zeit und am rechten Ort zu leisten,

Treuepflicht• Nichtarbeitnehmer ist, wer in einem öffentlich-rechtlichen Dienstverhältnis steht

(Beamter, Richter, Soldat etc.)• berufliche Aufgliederung: gewerbliche und kaufmännische Arbeitnehmer, Seeleute,

Bergleute, …• Problem der Trennung von Arbeitern und Angestellten (Hauptkriterium überwiegend

körperliche oder geistige Arbeit)

Begriff Arbeitgeber:• kann sowohl eine natürliche als auch eine juristische Person sein• hat sowohl Rechte (insbesondere Weisungsrecht) und Pflichten: Fürsorgepflicht,

Zahlung von Entgelt, Gleichbehandlungspflicht



Rechtsquellen: Kodifikation des Arbeitsrechts verstreut in einer Vielzahl vonspezialrechtlichen Einzelregelungen

Beispiele:

Kündigungsschutzgesetz Arbeitszeitordnung

Arbeitsplatzschutzgesetz Mutterschutzgesetz

Lohnfortzahlungsgesetz Jugendarbeitsschutzgesetz

Schwerbehindertengesetz Berufsbildungsgesetz

Bundespersonalvertretungsgesetz Arbeitsgerichtsgesetz

Montanmitbestimmungsgesetz Tarifvertragsgesetz

Betriebsverfassungsgesetz Mitbestimmungsgesetze

Gesetz zur Arbeitnehmerüberlassung (Leiharbeit)



Leiharbeit:

• Entleihfirmen haben gegenüber Leihkräften Weisungsbefugnis; Bezahlung, Sozialversicherungspflicht etc. erfolgt durch die Verleihfirma

• Schwankungen in der Auftragslage oder beim Personalbestand der Entleihfirma können ausgeglichen werden

• Einsparung von betrieblichen Zusatzleistungen und Umgehung von gesetzlichen Richtlinien

• Überlassungshöchstdauer von 3 auf 12 Monate verlängert

• Anteil der Leihkräfte gering (ca. 0,8 % für 1999)

• Leiharbeiter verdienen im Schnitt weniger als Kollegen bei der Entleihfirma



Quelle: Müller-Jentsch/Ittermann: Industrielle Beziehungen, Frankfurt/New York 2000



Geringfügige Beschäftigung:

Die einheitliche Geringfügigkeitsgrenze liegt seit dem 01.04.2003 bei 400 €. Der Arbeitgeber muss bei normalen (gewerblichen) Beschäftigungsverhältnissen eine Pauschale von 25% des Arbeitsentgelts zahlen. Davon entfallen 12% auf die Renten-und 11% auf die Krankenversicherung; 2% gehen an das Finanzamt.

Bei geringfügiger Beschäftigung in privaten Haushalten sind nur 12% des Arbeits-entgelts abzuführen. Davon entfallen je 5% auf die Renten- und Krankenversicherung und 2% auf Steuern.

Es gilt eine neue Regelung für die Arbeitnehmer: Es darf neben der Hauptbeschäftigungein einzelner Nebenjob sozialversicherungs- und steuerfrei (nach obigen Regeln) ausgeführt werden, bei mehreren Nebenjobs sind alle Einkünfte abgabenpflichtig.



Mitbestimmung:

Zu unterscheiden ist die Mitbestimmung auf Unternehmens- und auf Betriebsebene. Ein Unternehmen (z. B. Müller GmbH) besteht aus mehreren Betrieben (z. B. Molkerei in Freising).

Ziel der Mitbestimmung auf Unternehmensebene:Beteiligung der Arbeitnehmer an wirtschaftlichen Entscheidungen,z. B. Aufsichtsrat

Ziel der Mitbestimmung auf Betriebsebene:Schutz der Arbeitnehmer vor willkürlichen Anordnungen des Arbeitgebers, z. B. Betriebsrat



Mitbestimmung auf Unternehmensebene:

• Montanmitbestimmungsgesetz (1951):– Rechtsform: AG, GmbH, bG [§1(2)]– Gilt für Unternehmen, deren Unternehmenszweck im Montanbereich liegt [§1(1)] und

für Unternehmen, die von solchen abhängig sind [§1(3)]– Mehr als 1.000 Arbeitnehmer

• Betriebsverfassungsgesetz (1952):– Rechtsform: AG, GmbH, KGaA, VvaG, Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaft [§77]– Mehr als 500 Arbeitnehmer [§77]– Nicht im Montanbereich anzuwenden [§85(2)]

• Mitbestimmungsgesetz (1976):– Rechtsform: AG, GmbH, KGaA, bG, Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaft [§1(1)]– Mehr als 2.000 Arbeitnehmer [§1(2)]– Nicht im Montanbereich anzuwenden [§1(2)]– Hat Vorrang gegenüber Betriebsverfassungsgesetz



Wichtigste Regelungen des Mitbestimmungsgesetzes (1976):

• Bei allen Unternehmen, die unter das Mitbestimmungsgesetz (1976) fallen, ist ein Aufsichtsrat zu bilden. [§6].

• Dieser setzt sich aus 12, 16 oder 20 Mitgliedern, abhängig von der Anzahl der Arbeitnehmer im Unternehmen, zusammen. Je die Hälfte werden von den Anteilseignern und den Arbeitnehmern gestellt.

• Tritt nach einer Abstimmung eine Patt-Situation ein, ist eine erneute Abstimmung durchzuführen [§29(2)]. Kommt es erneut zu einer Patt-Situation, hat der Aufsichtsratvorsitzende eine entscheidende zweite Stimme. Seinem Stellvertreter steht dieses Recht nicht zu.

• Der Aufsichtsratvorsitzende und dessen Stellvertreter sind mit einer 2/3-Mehrheit zu wählen [§27(1)]. Wird dies beim ersten Wahlgang nicht erreicht, wählen in einem zweiten Wahlgang die Vertreter der Anteilseigner den Vorsitzenden und die Vertreter der Arbeitnehmer den Stellvertreter [§27(2)].

→ Die Vertreter der Anteilseigner können bei Geschlossenheit den Vorsitz im Aufsichtsrat erzwingen und damit auch alle weiteren Entscheidungen.



Mitbestimmung auf Betriebsebene:

Hier gilt nur ein Gesetz, das Betriebsverfassungsgesetz (1972).

Wichtige Regelungen:

• In allen Betrieben mit in der Regel mindestens fünf ständig wahlberechtigten Arbeitnehmern werden Betriebsräte gewählt [§1(1)]. Die Größe des Betriebsrates ist von der Anzahl der Arbeitnehmer abhängig [§ 9].

• Hat der Betriebsrat neun oder mehr Mitglieder, ist ein Betriebsausschuss zu bilden, der die Geschäftsführung der Betriebsrates übernimmt [§27].

• Sind mehr als 100 Arbeitnehmer im Betrieb beschäftigt, ist ein Wirtschaftsausschuss mit drei bis sieben Mitgliedern einzurichten [§§106f]. Der Wirtschaftsausschuss berät den Unternehmer in wirtschaftlichen Fragen.

• Bei mehr als fünf Jugendliche und Auszubildende beschäftigt, ist eine Jugend- und Auszubildendenvertretung einzurichten[§60(1)]. Deren Größe hängt von der Zahl der Jugendlichen und Auszubildenden im Betrieb ab [§62(1)].


2. Personalpolitische Grundsätze

Personalpolitik beinhaltet sowohl Einzelentscheidungen von betrieblich weit-reichender Bedeutung sowie Grundsatzentscheidungen zu den wechselseitigen Beziehungen zwischen Entscheidungsträgern und Belegschaft, den Mitarbeitern untereinander und den Mitarbeitern und Ihrer Arbeit.

Ziele:- Berücksichtigung der Ziele der Mitarbeiter (Zufriedenheit)

→ soziale Effizienz- Erhöhung der Leistung (Nutzung der Arbeitskraft)

→ wirtschaftliche EffizienzMittel: Personalpolitische Instrumente (Entgeltpolitik, Laufbahnpolitik,

Gestaltung der Arbeitsbedingungen, Fortbildung, …)



Die Entgeltpolitik als Beispiel für ein personalpolitisches Instrument:

Überblick über mögliche Lohnformen:

Lohnformen

reine Lohnformen

zusammengesetzteLohnformen

Stücklohn(Akkordlohn)

Zeitlohn

Geldakkord(Stückakkord)

Zeitakkord

Prämien-Zeitlohn

Prämien-Stücklohn



Beispiel für ein System zur Gewährung von Leistungszulagen (Landeshauptstadt München):

1. Leistungszulagen sind im Tarifvertrag (für Angestellte) zu vereinbaren.

2. Sie sind insgesamt auf 3,5 Prozent der Summe der Grundvergütungen begrenzt.

3. Im Einzelfall können die Leistungszulagen bis zu 10 Prozent der jeweiligen Grundvergütung ausmachen.

4. Die Beurteilung und Bewertung ist ureigenste Sache des Vorgesetzten.

5. Die Leistungszulage wird nur bei überdurchschnittlichen Leistungen bezahlt. Es wird davon ausgegangen, dass in der Regel 25 Prozent der Angestellten über dem Durchschnitt liegende Leistungen erbringen.



6. Zur Anerkennung überdurchschnittlicher Leistungen bedarf es der Beurteilungsstufe 1 in den Merkmalen Arbeitserfolg (Qualität und Quantität) und Zusammenarbeit sowie mindestens der Beurteilungsstufe 2 im Merkmal Wahrnehmung der Führungs-/ Leistungsaufgaben.

7. Die Gewährung einer Leistungszulage über das dritte Jahr hinaus ist besonders zu begründen.

8. Ist der Angestellte trotz Beurteilungsgesprächs mit der Beurteilung nicht einverstanden, kann er sich an eine Schiedsstelle für Leistungsbeurteilung wenden.


3. Leistung und Motivation

Begriff der Leistung:

• technisch-physikalisch: Leistung = Arbeit pro Zeiteinheit • wirtschaftlich: Leistung = in einer Zeiteinheit oder Zeitperiode erzieltes Ergebnis

wirtschaftlicher Aktivitäten

Begriff der Motivation:

Arbeitszufriedenheit → Motivation

Herzberg (1966):• Hygienefaktoren sind eine notwendige Voraussetzung für das Entstehen von

Zufriedenheit (Bezahlung, Urlaub, Arbeitszeit, …)• Erst aus den Motivatoren resultiert Zufriedenheit (Selbstbestätigung,

Anerkennung,…).



Leistung = Fähigkeit x Bereitschaft x Möglichkeit

FachlicheKompetenz

SozialeKompetenz

Fachwissen

Methodenwissen

Führungswissen

Kommunikative Kompetenz

Führungsfähigkeiten

Selbstdarstellung




Eigen Fremd

KindheitSchuleAusbildungHochschule

EinkommenBeförderungSelbstbestimmung der ArbeitAnsehen der FirmaAnerkennung, LobUnternehmenskultur




Arbeitsplatz Arbeitszeit

ArbeitsablaufgestaltungArbeitsmittelgestaltungRaumgestaltungArbeitsumfeldgestaltungArbeitssicherheit

Gleitende ArbeitszeitTeilarbeitszeitSchicht- und NachtarbeitPausenregelungen



Arbeitsplatzgestaltung:

• Arbeitsablaufgestaltung: optimale zeitliche und räumliche Reihenfolge der einzelnen Arbeitsvorgänge (REFA-Studien)

• Arbeitsmittelgestaltung: optimale Gestaltung der für die Ausführung der Arbeit benötigten Arbeitsinstrumente (KANBAN)

• Raumgestaltung: Es sollte genügend Raum zur Verfügung gestellt werden, um gegenseitige Arbeitsbehinderungen zu vermeiden.

• Arbeitsumfeldgestaltung: optimale Arbeitsbedingungen durch Berücksichtigung der Licht-, Temperatur- und Lärmverhältnisse sowie der Schadstoffe

• Arbeitssicherheit: Vermeidung von Arbeitsunfällen durch Schulung der Mitarbeiter; Verminderung der Entstehung von Gefahren



Arbeitszeitgestaltung:

• Gleitende Arbeitszeit: Der Mitarbeiter kann seinen Arbeitsbeginn und sein Arbeitsende selbst bestimmen; Anwesenheitspflicht besteht nur während der Kernzeit.

• Teilzeitarbeit: kürzere als die gesetzliche oder tarifvertraglich festgelegte Arbeitszeit; neuere Form der Teilzeitarbeit: Job sharing: zwei oder mehrere Personen teilen sich einen oder mehrere Vollarbeitsplätze

• Schicht- und Nachtarbeit: Die physiologischen Voraussetzungen eines Menschen müssen bei der Länge einer Schicht und dem Schicht-rhythmus berücksichtigt werden.

• Pausenregelungen: Ausgleich des durch die Arbeitsbelastung entstandenen Leistungsrückgangs


4. Führungsstile

Theorie X

Verantwortungsscheu,keine Initiative

strenge Vorschriften und Kontrollen

passives Arbeitsverhalten

daraus folgt

führt zuführt zu

bestätigt

Menschenbild von Mc Gregor: Theorie X


4. Führungsstile

Theorie Y

Initiative und Verantwortungsbereitschaft

Handlungsspielraum,Selbstkontrolle

Engagement für dieArbeit

daraus folgt

ermöglichtführt zu

verstärkt

Menschenbild von Mc Gregor: Theorie Y


4. Führungsstile

Autoritativer Führungsstil:

• positionsspezifische Autorität• bewusst gewahrte soziale Distanz • Leitungsfunktionen: Entscheiden, Anordnen, Kontrollieren• organisatorisches Hilfsmittel:

Schichtung = Differenzierung des Sytems in vertikal getrennte Statusgruppen (sprunghafte Unterschiede im Status und in zugeteilten Statussymbolen, beschränkteKommunikation, begrenzte Mobilität)

• Betonung der Statusdifferenzen: – beschränkte Zugänglichkeit – Statussymbole– Beschränkung der vertikalen Mobilität


4. Führungsstile

Ausprägungen des autoritativen Führungsstils:

• repressive Willensdurchsetzung: - Anwendung des strikten Befehls mit der Anordnung sofortiger Sanktionen bei

Nichtbefolgung- unbedingter Gehorsam- Bestrafung und Belohnung

• manipulative Willensdurchsetzung:Anstelle des unbedingten Befehles tritt das „Verkaufen“ der Entscheidung: Der Unterstellte wird einseitig informiert, Ziele werden umgedeutet.

• rationalistische Willensdurchsetzung: Die Einsicht in die Vernünftigkeit einer Entscheidung soll eine freie Zustimmung bewirken (ausführliche und sachliche Begründungen).


4. Führungsstile

Partizipativer Führungsstil:

• aufgaben- und personenspezifische Autorität

• Jedes Gruppenmitglied kann Einfluss auf die Entscheidung der Gruppe nehmen.

• Eine starke Identifikation des Mitarbeiters mit Gruppenzielen schafft sozialeVerpflichtung und Loyalität gegenüber dem Vorgesetzten.

• Vorgesetzter ist weniger jener, der entscheidet, sondern vielmehr der, der die Gruppe als Leistungseinheit funktionsfähig hält und sie nach außen vertritt.


4. Führungsstile

Ausprägungen des partizipativen Führungsstils:

• Entscheiddiskussion:- Vorgesetzter trifft provisorischen Entscheid - Gruppendiskussion - Vorgesetzter wertet aus und trifft Entscheid

• Meinungsbildung in der Gruppe:- Vorgesetzter präsentiert reines Problem - Mitarbeiter von Anfang an in Problemlösungsprozess eingeschaltet- Vorgesetzter trifft Schlussentscheid

• Willensbildung durch die Gruppe:- Gruppe erarbeitet innerhalb dem vom Vorgesetzten vorgegebenen - Rahmenbedingungen die Problemlösung - Entscheidung im demokratischen Willensbildungsprozess (z.B. Abstimmung)


4. Führungsstile

Autonome Arbeitsgruppen:

• Auf Bestimmung eines formellen Vorgesetzten wird verzichtet, stattdessen wählt die Gruppe ihren Führer gruppenintern

• Kompetenzen, die sonst Vorgesetzten zustehen, gehen in die Gruppenverant-wortung über.

• Eigenschaften: - Führer kann regelmäßig wechseln - Entscheidungsmacht ist demokratisch- Gruppe nach außen relativ autonom

• Übergang zur Gruppenstruktur/-kultur setzt voraus: - sorgfältige Erfüllung der Leitungsfunktionen

(Bekanntgabe und Kontrolle der Grenzbedingungen, Bereitstellung technischer Systeme und methodischer Hilfsmittel; intensive Planung der Arbeitsteilung)

- Sicherung der Gruppenvertretung nach außen


4. Führungsstile

Ausprägungen von autonomen Arbeitsgruppen:

• Partielle Gruppenstruktur:vorgesehen für: - die unterste, operative Ebene der Organisation

- kreativ tätige Problemlösungsteams - spezielle Koordinations- und Sonderaufgaben

Hypothese: Gruppenarbeit ist für Routinearbeit nicht sinnvoll.

• Gruppenorientierte Gesamtstruktur:- Sie entsteht, wenn sämtliche Vorgesetzten-Mitarbeiter-Gruppen in formelle

Aktions-, Kompetenz- und Verantwortungseinheiten, also in autonome Gruppen, umgewandelt werden.

- Die vertikale und horizontale Koordination muss von „linking-pins“ geleistet werden.

- Die Hierarchie von Individuen wird zu einer Hierarchie von Gruppen reduziert.

G PersonalwirtschaftIII Bereiche der Personalplanung

1. Grundlagen der Personalplanung

Notwendigkeit der Personalplanung:

• Wirtschaftliche Gründe:– Wechsellagen des externen Arbeitsmarktes:

personelle Mangelsituation (Personalbeschaffungsplanung, Personalbildungsplanung notwendig)personelle Überflusssituation (Personalfreisetzungsplanung notwendig)

– Veränderungen der Kostenstruktur:• Entwicklung der Personalgrundkosten und Personalnebenkosten

• Gesellschaftspolitische Gründe:stärkere Berücksichtigung des humanen oder sozialen Bezugs

• Wissenschaftliche Veränderungen:– Computerunterstützte Personalinformationssysteme– Entwicklung der behavioral sciences / humanities

• Forderungen nach intensiverer Berücksichtigung und Einbindung der Personalplanung in die betriebliche Gesamtplanung und Berücksichtigung weiterer betrieblicher Teilplanungen (Absatz-/ Produktions- / Beschaffungs-/ Investitions-/ Finanz- und Organisationsplanung)



Charakteristika der Personalplanung:

• Durchgängigkeit:– Der Personalbereich geht quer durch alle Institutionen eines Unternehmens.– Wenn von gleicher Güte wie andere Planungsbereiche, ist ein viel größeres

Speicher- und Rechenwerk nötig.– Der Planungsumfang kann durch hohen Detaillierungsgrad und einen weiten

Planungshorizont nochmals vergrößert werden.• Mangelnde Quantifizierbarkeit:

– Die Planung als gedankliche Vorwegnahme zukünftiger Handlungen beinhaltet das Kalkulieren von Konsequenzen.

– Die Personalplanung hat es hier schwer, wenn der humane und soziale Aspekt im Vordergrund steht.



Personal-bedarfs-planung

Personalbedarfsdeckungsplanung

Personalerhaltung

Personal-einsatz

Personalentwicklung

Personal-beschaffung

Personal-freistellung


2. PersonalbedarfsplanungPersonalbestand

Ist-Personalbestand

Personal-abgänge

Personal-zugänge

Nettopersonalbedarf

Bruttopersonalbedarf(=Soll-Personalbedarf)

to ti

Aufgaben

Grundzeit je Aufgabe

sachliche/persönlicheVerteilzeiten

durchschnittlicheBearbeitungszeit

Arbeitsmenge(Häufigkeiten)

Arbeitszeitbedarf(gesamt)

Netto-Arbeitszeitangebotje Mitarbeiter

Netto-Personalbedarf

Determinanten für eine arbeitszeitabhängige Personalbedarfsermittlung


3. Personalbeschaffungsplanung

• Externe Personalbeschaffung (drei Phasen):– Personalwerbung = Ansprache relevanter potentieller Organisationsmitglieder– Personalauswahl = Personalbeurteilung durch Vergleich von Anforderungen

und Fähigkeiten sowie Selektion – Personaleinstellung = Personalbindung

• Interne Personalbeschaffung:– Beschaffung durch zeitliche Veränderung (Mehrarbeit)– Beschaffung durch örtliche Veränderung (Versetzung)

• Arbeitsmarktbeobachtung und Arbeitsmarktanalyse gehören zu den unabdingbaren Aktivitäten sowohl der externen wie der internen betrieblichen Beschaffungsplanung:

– Die Beobachtung und Analyse des externen Arbeitsmarkts ist wichtig und schwierig, weil die Wirkungskräfte von Arbeitsangebot und -nachfrage nicht der Kontrolle des einzelnen Betriebs unterliegen.

– Überbetriebliche Arbeitsmarktforschung, z.B. vom Institut für Arbeitsmarkt-und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit kann die betriebliche Arbeitsmarktforschung unterstützen.


4. Personaleinsatzplanung

• Begriff: Gedankliche Vorwegnahme von Zuordnungen des vorhandenen Personals mit bestimmten Qualifikationen auf bestimmte Tätigkeitsbereiche (Stellen, Arbeitsplätze, Arbeitsaufgaben) mit der Maßgabe, dass die Zuordnungen optimal und zielentsprechend sind.

• Personelle Fähigkeiten und Bedürfnisse der Mitarbeiter werden mit den ortsgebundenen Anforderungen je Arbeitsplatz in Verbindung gebracht.

• Der zeitliche Bezug, wechselnde Arbeitsanfall im Zeitablauf und eventuelle Kapazitätsabstimmungen zwischen Arbeitskräften und Betriebsmitteln werden in Maschinenbelegungsplänen berücksichtigt, wobei

– minimale Durchlaufzeiten für die Werkstücke oder– minimale Stillstandszeiten für die Potentialfaktoren angestrebt werden.

• Ein zentraler Begriff in der Personaleinsatzplanung ist die Eignung:Es sollen die Anforderungen des Arbeitsplatzes mit den Fähigkeiten und den Bedürfnissen des Mitarbeiters in Übereinstimmung gebracht werden.

• Das Genfer Schema gibt eine Möglichkeit der Gliederung der Anforderungen eines Arbeitsplatzes.


4. Personaleinsatzplanung

Das Genfer Schema:

Lfd. Nr. ´ Merkmalsarten Anforderungswert(Wertebereich: 0 -6)

12

34

56

78

Geistige Anforderungena) Fachkenntnisseb) Kreativität

Körperliche Anforderungena) Geschicklichkeitb) körperliche Anstrengung

Verantwortung füra) Qualität der Arbeitb) Patienten

Umgebungseinflüssea) Temperaturb) Lärm

21

45

51

02


5. Personalerhaltungsplanung

Das Ziel ist die Schaffung eines Anreizsystems, bestehend aus monetären undnichtmonetären Anreizen, um die Mitarbeiter im Unternehmen zu halten.

Anreiz-Beitrags-Theorie:

Dem Mitarbeiter müssen mindestens so viel Anreize geboten werden, wie nötig sind, dass er im Unternehmen bleiben will und seine volle Leistung erbringt.


6. Personalentwicklungsplanung

Unter Personalentwicklung versteht man die Erhöhung der Qualifikation der Mitarbeiter. Ein wichtiger Bestandteil der Personalentwicklung ist die Personalbildung.

• Arten der Personalbildung: - Ausbildung (erstmalige Einführung in eine berufliche Tätigkeit)- Fortbildung (Vertiefung und Modernisierung von Wissen und Können)- Weiterbildung (Erweiterung und Neuorientierung des bisherigen Berufsfeldes;

auch Umschulung)• Die Kosten sind relativ gut erfassbar (Schulungsgebühren, …).• Der Nutzen zeigt sich oftmals erst in längerem Zeitabstand. Deshalb ist hier

langfristiges Denken erforderlich.• Das Ergebnis (und auch das Ziel) der Personalbildung ist oft die Personal-

beförderung. Wichtig sind transparente Kriterien und Richtlinien für den innerbetrieblichen Aufstieg.



Ziele der Personalentwicklung:

Fachliche KompetenzWissen

KenntnisseFertigkeitenFähigkeiten

Methodische Kompetenzmethodisch-systematisches

VorgehenInnovationsfähigkeit

Soziale KompetenzKommunikationsfähigkeitKooperationsbereitschaft



Am Arbeitsplatz(on the job)

Außerhalb des Arbeitsplatzes(off the job)

(1) Planmäßige Unterweisung(2) Anleitung und Beratung

durch Vorgesetzte(3) Job rotation(4) Übertragung begrenzter

Verantwortung(5) Übertragung begrenzter

Sonderaufgaben(6) Trainee-Programme(7) Einführungsprogramme

(1) Programmierte Unterweisung

(2) Vorlesungsmethode(3) Konferenzmethode(4) Fallstudien(5) Rollenspiele(6) Planspiele(7) Assessment-Center(8) Bildungsurlaub(9) Förderkreis

Methoden der Personalentwicklung:


7. Personalfreistellungsplanung

Ursachen von Personalfreistellungsmaßnahmen:

• Absatz- und Produktionsrückgang als Folge der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung oder aufgrund unternehmensinternen Gründen

• Strukturelle Veränderungen

• Saisonal bedingte Beschäftigungsschwankungen (Leiharbeit!)

• Betriebsstilllegungen, Betriebsvernichtung, natürliches Betriebsende

• Standortverlegung

• Reorganisation

• Mechanisierung und Automation


7. Personalfreistellungsplanung

Überblick über möglichePersonalfreistellungsmaßnahmen:

Pers

onal

frei

stel

lung

smaß

nahm

en

Änderung bestehender

Arbeits-verhältnisse

Beendigungbestehender

Arbeits-verhältnisse

Versetzung

Arbeitszeit-verkürzung

Ausnutzungnatürlicher

Personalabgänge

Förderung desfreiwilligen

Ausscheidens

Entlassung

vertikal

horizontal

Kurzarbeit

Teilzeitarbeit

Date post:	17-Sep-2018
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