F&T - hs-heilbronn.dewv.hs-heilbronn.de/wv/ft_nr02_2018.pdf · Projects Portfolio alleine Projekte...

F&TForschung & Transferan der Fakultät für Wirtschaft und Verkehr

Ausgabe 2

2 F&T Magazin Ausgabe 2

ImpressumVeröffentlichung

Februar 2018

Hochschule HeilbronnFakultät für Wirtschaft und Verkehrvertreten durch Prof. Dr. Roland AlterMax-Planck-Str. 3974081 HeilbronnTelefon +49 (0) 7131 [email protected]

Herausgeber

Redaktion

Victoria Osses, M.A.

F&T Magazin 3

Prof. Dr. Stefan WilmsDekan der Fakultät Wirtschaft und VekehrDekan Heilbronn University Graduate School

Prof. Dr. Roland AlterProdekan der Fakultät Wirtschaft und Verkehr

Editorial

Ausgabe 2

Liebe Forschungs- und Transferinteressierte,

es liegt wieder eine Menge Arbeit hinter uns und allen Beteiligten, die zu dieser zweiten Ausgabe beigetragen haben und bei denen ich mich hiermit herzlich bedanken möchte!

Auch diese Ausgabe zeigt, dass unsere Fakultät am Puls der Zeit ist und hochaktuelle Themen in den Fokus nimmt, die nicht nur in der Lehre, sondern auch in diver-sen Veröffentlichungen Einzug finden.

So verfolgen wir das Ziel unsere Forschungs- und Trans-feraktivitäten stetig auszubauen, neue Kooperationswege und Projektideen mit unserem wirtschaftswissenschaft-lichen Fachwissen zu begleiten und in die Fachwelt einzubringen.

Viel Spaß beim Lesen!

Liebe Leserinnen und Leser,

heute halten Sie die zweite Ausgabe des Magazins „For-schung und Transfer“ in den Händen.

Sie enthält erneut vielfältige Themenbeiträge für Sie bereit, die aufzeigen, womit sich unsere Professorinnen und Professoren aktuell beschäftigen: von der Projekt-management-Analyse des Brexit über Lean Management bis hin zur Stammdatenqualität als dem neuen Gold der digitalen Transformation.

Dies zeigt, dass sich unsere Fakultät stetig weiterentwi-ckelt und den Wissenstransfer in Wirtschaft und Gesell-schaft sucht und dank Ihnen, unseren Kooperationspart-nern, auch immer wieder findet.

Als Dekan der Fakultät Wirtschaft und Verkehr wünsche ich Ihnen viel Vergnügen beim Lesen und ebenso viele Anregungen für zukünftige Projektideen mit uns an ihrer Seite.

4 F&T Magazin

Betriebswirtschaft und Unternehmensführung

Bildrechte

WirtschaftsinformatikBusiness Administration in Transport and Logistics

Wirtschaftsinformatik (WIN): © caracterdesign/ istockphoto

S. 6: © NASAS. 8+9: © Government of the UK

S. 13: © KapplerS. 15: © Fritzenschaft

Portrait-Bilder: © Matt Stark

Betriebswirtschaft und Unternehmensführung (BU): © Hochschule Heilbronn

Business Administration in Trans-port and Logistics (MTL):© Westend61/ Fotolia

Unternehmensführung/ Business Management (MU): © Jacob Wackerhausen/ istockphoto

Verkehrsbetriebswirtschaft und Personenverkehr (PV): © 06photo/ Fotolia

Verkehrsbertriebswirtschaft und Logistik (VB): © Nightman 1965/ Fotolia

Ausgabe 2

F&T Magazin 5

InhaltRubriken

Wirtschaftsinformatik

Verkehrsbetriebswirtschaft und Personenverkehr

Unternehmensführung/Business Management

Verkehrsbetriebswirtschaft und Logistik

S. 2

S. 3

S. 5

S. 6

S. 12

S. 16

S. 18

S. 19

S. 21

S. 24

S. 25

Impressum

Editorial

Inhalt

Aktuelle F&E-Aktivitäten

Promotionsprojekte unserer Doktorandin-nen und Dokoranden

Auf ein Gespräch mit...

Bachelor- und Masterthesen

Veröffentlichungen

Unser wissenschaftlicher Nachwuchs

Kontakt zur Fakultät

Arbeitsschwerpunkte und Kooperationsinteressen unserer Professorinnen und Professoren

Ausgabe 2

6 F&T Magazin

Aktuelle F&T-AktivitätenAktuelle Forschungs- und Transferthemen unserer Professorinnen und Professoren

Ausgabe 2

„First, I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth.“ Mit diesen Worten ver-kündete der US-Präsident John F. Kennedy am 25. Mai 1961 das Ziel, auf dem Mond zu landen.

Am 23. Juni 2016 stimmen die Briten über Verbleib oder Aus-stieg („Brexit“) aus der EU ab. Mit dem Ergebnis von rund 52 % für den Ausstieg und 48 % für den Verbleib in der EU ist die Ent-scheidung für den Brexit gefallen. Der Austrittsprozess gemäß Art. 50 des Vertrages von Lissabon wird am 29. März 2017 gestartet. Am 27. Juni 2017, also rund drei Monate später, äußert sich David Davis, der Minister des „Depart-ment for Exiting the European Union (DExEU)“ zur Komplexität des Brexits: „Half of my task is running a set of projects that make the Nasa moon shot look quite simple“ Die Aussage von Davis kann auch in die These umformuliert werden: „Der Bre-xit ist deutlich komplexer als die Mondlandung.“

Projekte können als Teil des Le-benszyklus von Systemen inter-pretiert werden, mit drei Haupt-phasen: 1. Bereitstellung des Systems

(Create)2. Nutzung des Systems (Use)3. Außerdienststellung des Sys-

tems (Dispose)

Mondlandung und Brexit wei-

sen im Vergleich der relevan-ten Phasen 1 und 2 erhebliche Unterschiede auf. Das Apollo-Pro-gramm diente dazu, ein System zu schaffen, das die Landung und sichere Rückkehr eines Astronau-ten ermöglichte.

Die Entwicklung des Systems umfasste nach der Rede Kenne-dys einen Zeitraum von rund 8 Jahren, während die Mond-landemission in nur wenigen Ta-gen erfolgte. Apollo 11 startete am 16. Juli 1969, die Mondlandung erfolgte am 20. Juli 1969 und die sichere Rückkehr am 24. Juli 1969 (siehe Abb. 1). Damit war das Projektziel erfüllt. Der Nutzen des Projektes lag nicht in einer mehrjährigen Nutzungsphase sondern im Nachweis der Mach-barkeit der Mondlandung, aber in besonderem Maße auch dem Weg dorthin als einigendes und motivierendes Element.

Im Falle des Brexits sollen durch „Leave the EU“ in Phase 1 dauer-hafte Vorteile in der nachfolgen-den Phase 2 generiert werden,

Prof. Dr. Roland Alter

Brexit und die Mondlandung:Wie komplex ist der Ausstieg Großbritanniens aus der EU1

Zur Person: Prof. Dr. Roland Alter ist seit 2008 Professor für Organisation und Projektmanagement an der Fakultät Wirtschaft und Verkehr. Seine Inter-essensschwerpunkte liegen in den Bereichen strategisches Controlling, strategische Unter-nehmensführung und Projekte sowie Cashflow-Management.

Abb. 1: Buzz Aldrin on the Moon

F&T Magazin 7Ausgabe 2

die auch mögliche Nachteile überwiegen. Aber es besteht we-der Konsens über Art und Umfang der Vor- und Nachteile noch deren Nutzenbewertung. Die Komplexität von Brexit und Mondlandung kann nachfolgend auf vier Stufen betrachtet werden: Objektiver, relativer, subjektiver und dynamischer Komplexität.

Stufe 1: Objektive Komplexität („Womit haben wir es zu tun?“)

Projekte dienen der Neuschaffung oder auch Umgestaltung eines Systems. Die objektive Komplexi-tät eines Projektes kennzeichnet (a) Ausgangszustand, (b) Zielzu-stand sowie (c) den erforderlichen Transformationsprozess des Systems, und zwar hinsichtlich Struktur und Unsicherheit. Von den verschiedenen Modellen zur Erfassung der Komplexität ist in diesem Zusammenhang

das „Project Complexity and Risk Assessment Tool (PCRA)“ der kanadischen Regierung von besonderem Interesse. Brexit und Mondlandung sind hier der höchs-ten Komplexitäts- und Risikostufe zuzuordnen: „4. Transformational: This class of projects requires ex-tensive capabilities and may have a dramatic effect on the organi-zation and, potentially, on other organizations. […]“

NASA zielte mit ihrem Projekt auf das System Mond; einem in der Erdumlaufbahn befindlichen und dynamischen aber zugleich (weitgehend) deterministischen System. Die „landing zone“ ist hinreichend klar definiert und stabil; die Komplexität liegt im Entwickeln und Anwenden von neuartigen Technologien in bisher noch nie gesehenem Umfang.

Der Brexit hingegen besitzt

aufgrund des allgemein formu-lierten Referendums keine klare „landing zone“. Er ist als politisch-rechtliches Projekt darüber hinaus gekennzeichnet von Verhandlun-gen in einem dynamischen und unsicheren Umfeld bei äußerst engem Zeitrahmen. Der hohen technischen Komplexität der Mondlandung steht somit die hohe politisch-rechtliche Komple-xität des Brexits gegenüber.

Stufe 2: Relative Komplexität („Kann die Organisation es“?)

Die relative Komplexität resultiert aus der Gegenüberstellung von objektiver Komplexität und den Fähigkeiten einer Organisation diese im Sinne der Zielerreichung zu bewältigen.

Im Falle der Mondlandung zeigt sich, dass NASA in 1961 noch nicht über die notwendigen Fähig-

Abb. 2: Bemannte NASA-Missionen auf dem Weg zur Mondlandung; CSM = Command and Service Module, LM = Lunar Module

NASA Mission Mass Start Date Astronauts Flight

Mercury Redstone 3 955 kg 5 May 1961 1: Shepard Earth Suborbital

Mercury Redstone 4 955 kg 21 July 1961 1: Grissom Earth Suborbital

Mercury Atlas 6 1,352 kg 20 February 1962 1: Glenn Earth Orbiter

Mercury Atlas 7, 8

Mercury Atlas 9 1,361 kg 15 May 1963 1: Cooper Earth Orbiter

Gemini 3 3,237 kg 23 March 1965 2: Grissom, Young Earth Orbiter

Gemini 4 - 11

Gemini 12 3,762 kg 11 November 1966 2: Lovell, Aldrin Earth Orbiter

[Apollo 1 Accident during tests27 January 1967

3: Grissom, White, Chaffee]

Apollo 7 14,781 kg 11 October 1968 3: Schirra, Eisele, Cunningham

Earth Orbiter

Apollo 8 CSM: 28,817 kg+ 9,027 kg

21 December 1968 3: Borman, Lovell, Anders Lunar Orbiter

Apollo 9 CSM: 26,801 kgLM: 14,530 kg

3 March 1969 3: McDivitt, Scott, Schweikart Earth Orbiter(with Lunar Module)

Apollo 10 CSM: 28,834 kg LM: 13,941 kg

18 May 1969 3: Stafford, Young, Cernan Lunar Orbiter(with Lunar Module)

Apollo 11 CSM: 28,801 kgLM: 15,103 kg

16 July 1969 3: Armstrong, Aldrin, Collins Lunar Landing


keiten verfügte. Entscheidend war jedoch, dass die Gründung der NASA in 1958 dem Zweck diente, die Raumfahrtkompetenzen der USA zu bündeln. Damit waren die Voraussetzungen gegeben, die anfänglich begrenzten NASA-Fähigkeiten kontinuierlich auszu-bauen.

Im Falle des Brexit-Projektes ist die britische Exekutive ist keiner Weise vorbereitet. Zum Zeitpunkt

des Referendums existieren keine spezifischen Fähigkeiten für die Handhabung der Komplexität ei-nes Brexits. Mit Blick auf allgemei-ne Projektmanagementressour-cen stellt das National Audit Office eine angespannte Lage im öf-fentlichen Dienst fest, die geprägt wird von den Herausforderungen des aktuellen Projektportfolios. So umfasst das Government Major Projects Portfolio alleine Projekte mit Lebenszykluskosten von 405

Mrd. £.

Stufe 3: Subjektive Komplexität („Versteht man die Herausforde-rung?“)

Nicht immer können oder wollen Organisationen die Herausforde-rungen eines Projektes und die eigenen Fähigkeiten realistisch einschätzen. Die subjektive Wahr-nehmung der Komplexität ist oft-mals von Verzerrungen geprägt.

Abb. 3: Aussagen zum Brexit

Person Aussage Beurteilung

Mai 2016: „Indeed the first calling point of the UK’s negotiator in the time immediately after Brexit will not be Brussels, it will beBerlin, to strike the deal: absolute access for German cars andindustrial goods, in exchange for a sensible deal on everythingelse. Similar deals would be reached with other key EU nations.“

Juni 2016; Davis schlägt vor, die Verhandlungen mit Drittländernim September 2016 auf breiter Front zu starten: „I would expectthat the negotiation phase of most of them to be concludedwithin between 12 and 24 months. So within two years, beforethe negotiation with the EU is likely to be complete, and thereforebefore anything material has changed, we can negotiate a freetrade area massively larger than the EU.“

Zeigt Unkenntnis der objektiven Komplexität. Verhandlungen über die neuen Wirtschaftsbeziehungen werden nicht mit einzelnen Ländern sondern nur mit der EU geführt.

Ein Jahr nach dem vorgeschlagenen Beginn erfolgte noch kein Start einer einzigen Verhandlung. So wurde u.a. die Sequenz der Schritte falsch einge-schätzt; zuerst ist das Abkommen mit der EU zu klären (siehe auch unter Liam Fox).

September 2016: „Our policy is having our cake and eating it.“ Mit anderen Worten: Man werde aus der EU austreten, aber weiterhin alle Vorteile des Gemeinsamen Marktes nutzen.

Mai/Juni 2016; Aufschrift auf dem Kampagnenbus, dass der Austritt aus der EU zusätzliche Mittel für das britische Gesundheitswesen (NHS) freisetzen würde: „We send the EU £ 350 milllion a week [,] let‘s fund our NHS instead [,] Vote Leave“.

Ignoriert die objektive Komplexität, da die EU ein „Rosinen-Picken“ ablehnt. Wirkt auf die EU wie eine Provokation und verschärft damit die Komplexität.

Populistisch verzerrende Aussage, da weder Rückflüsse der EU noch eine zukünftige Abschwächung der Wirt-schaft berücksichtigt sind.

Juli 2016: Als „Secretary of State for International Trade“ zu neuen Handelsabkommen mit Drittländern: „[…] Dr Fox claimednumerous non-EU countries had already asked Britain for a tradedeal and said he was ‚scoping about a dozen free trade dealsoutside the EU to be ready for when we leave‘.“

September 2017; die Realität setzt ein: „Fox said a trade deal withthe U.S. was the government’s No. 1 priority after leaving the EU, followed by agreements with Australia and then New Zealand, but admitted it would have to wait until an agreement is struck withBrussels first.“

Zeigt gravierende Fehleinschätzungder relativen Komplexität. Der Wunsch nach schnellen Abschlüssensteht im direkten Widerspruch zu dem Bedürfnis nach umfassenden, den britischen Finanzsektor einschlies-senden = komplexen Verträgen („deepand comprehensive trade deals“). Gleichzeitig fehlen die erforderlichen Ressourcen für langwierige parallele Verhandlungen.

April 2016: „The day after we vote to leave we hold all the cardsand we can choose the path we want.“„While there are, of course, some questions up for negotiation which will occupy our highlyskilled Foreign Office civil servants, resolving them fully andproperly won’t be any more complicated or onerous than the day-to-day work they undertake now navigating their way through EU recitals, trialogues and framework directives.“

Juni 2016: „people in this country have had enough of experts“

Zeigt gravierende Fehleinschätzungder relativen Komplexität: Die eigene Position wird als sehr stark angesehen und der Transformationsprozess als besseres Tagesgeschäft, für das man die nötigen Ressourcen besitze.

Zeigt, dass abweichende Meinungen ignoriert und diskrediert werden.

David Davis

Boris Johnson

Liam Fox

Michael Gove


NASA zeigt von Beginn an ein deut-lich erkennbares Verständnis der Herausforderungen. Dies ist sowohl an dem realistischen Zeitziel, den organisatorischen Anpassungen von 1961 und 1963 und vor allem dem Konzept der stufenweise aufein-ander aufbauenden Missionen zu erkennen. So nähert sich NASA dem Ziel der Mondlandung mit den einzelnen Missionen schrittweise an, um dann mit Apollo 11 das Pro-jektziel final zu erfüllen (Abb. 2).

Der Professionalität in den USA stehen in Großbritannien zentrale Akteure gegenüber, die die Kom-plexität des Brexits nicht verstehen können oder wollen. Dies lässt sich exemplarisch an den Aussagen von David Davis, Boris Johnson, Liam Fox und Michael Gove ver-deutlichen, die zu den politischen Köpfen des Brexits zählen. Die Abb. 3 verdeutlicht die gravierenden Fehleinschätzungen: Die objek-tive Komplexität des Brexits wird verharmlost, während die eigenen Fähigkeiten überschätzt und die zukünftigen Nutzeneffekte idealisiert werden. Da zudem kein Zielsystem existiert und kein Verständnis der erforderlichen Transformationspro-zesse besteht, können auch keine Prioritätsentscheidungen getroffen und ein Meilensteinplan analog zur Mondlandung entwickelt werden.

Stufe 4: Dynamische Komplexi-tät: („Schließt sich die Schere oder öffnet sie sich?“)

Die objektive Komplexität und die Fähigkeiten zur Beherrschung sind nicht statisch zu interpretieren. Die dynamische Komplexität kennzeich-net, wie sich die anfängliche Schere zwischen der objektiven Komplexität und den Fähigkeiten der Organisati-on entwickelt.

Für NASA gilt, dass die die Komple-xität entlang des Meilensteinplans im Kern beherrscht und Maßstäbe im Projektmanagement gesetzt werden. Für den Brexit zeigt sich ein anderes Bild, und zwar von Beginn an. Das Ergebnis des Referendums

führt zum Rücktritt von Premier-minister Cameron. Das Projekt ist damit von der Mehrheit der Wähler autorisiert, es besitzt aber keinen Projekt-Sponsor.

Die neue Premierministerin There-sa May (Abb. 4) proklamiert „Brexit means Brexit“. Mit der „Lancaster House Speech“ vom 17. Januar 2017 setzt May den Rahmen für die Aktivierung des Art. 50. Die Rede zeigt zugleich ein wachsendes und doch unzureichendes Verständnis der Projektkomplexität. So ignoriert sie mit ihren Zeitvorstellungen die einschlägigen Erfahrungen aus anderen Handelsabkommen, die mehrjährig längere Verhandlungs-zeiträume erforderten. Der Unter-schied zur realistischen Zeitsetzung von John F. Kennedy für das Mond-Projekt drängt sich förmlich auf.

Am 29. März 2017 wird der Brexit-Prozess nach Art. 50 in Gang gesetzt: auf Basis ungelöster Ziel-konflikte und unrealistischer Zeitvor-stellungen. Es wird zudem deutlich, dass die Komplexitätsschere immer weiter aufgeht, wie dies am Auftre-ten fortlaufend neuer Aspekte zu erkennen ist (EURATOM, Luftver-kehrsrechte, IT-Anpassungen,…).

Das eingangs angeführte Zitat von David Davis, dass die Mondlandung in Teilen simpel im Vergleich zum Brexit sei, trifft nicht den wirklichen Punkt, wie der Vergleich auf Basis der vier Komplexitätsstufen verdeut-licht. Beide Projekte, Mondlandung Brexit, sind auf ihre Weise außerge-wöhnlich komplex. Der zentrale Un-terschied liegt darin, dass die objek-tive Komplexität des Vorhabens auf Seiten der NASA verstanden wurde. Neil Armstrong konnte am 20. Juli 1969 die Mondlandung verkünden; ob und wann Großbritannien für den Brexit „Mission Accomplished“ vermelden kann, und vor allem in welchem Landegebiet, bleibt aktuell völlig offen.

1 Gekürzte Version des Artikels, aus: projektMa-nagement aktuell, Heft 1, 2018, S. 58-65. Siehe auch dort die Quellenangaben.

Abb. 4: Theresa May


Produktionsmanagement hat die Aufgabe, wesentliche Beiträge zum Auf- und Ausbau produkti-onsbasierter Wettbewerbsvorteile zu liefern. Hierbei gilt es, die Potenziale einer fortschreitenden Digitalisierung der Entwicklungs- und Wertschöpfungskette und deren Integration mit der vorhan-denen technischen und organi-satorischen Produktionsmanage-ment-Infrastruktur zu nutzen und weiterzuentwickeln.

Drei Megatrends stellen be-sondere Herausforderungen an das Produktionsmanagement, bieten zugleich jedoch zentrale Ansatzpunkte zum Aufbau mehr-dimensionaler, hybrider Wettbe-werbsvorteile:• Kosteneffiziente Unikat- und

Variantenfertigung• Digitalisierung von Ge-

schäftsprozessen im Un-ternehmen, mit Kunden und Lieferanten

• Hybride Leistungsbündel als kundenseitige Anforderung und produktionsseitige Diffe-renzierungsmöglichkeit

Hybride Leistungsbündel umfas-sen die gleichzeitige Umsetzung mehrerer oder aller „Differenzie-rungsfaktoren“ Qualität, Kosten, Flexibilität, Lieferzuverlässigkeit und -geschwindigkeit, Innovation und Service und ihre Bündelung zu hybriden Produktionsstra-tegien. Das diese in der Unter-nehmenspraxis inzwischen nicht nur verbreitet eingesetzt werden, sondern dabei zu höherem Un-ternehmenserfolg führen, konnte durch zahlreiche, großzahlige empirische Untersuchungen auf Basis der PIMS-Datenbank mit jeweils hunderten strategischen Geschäftseinheiten bzw. Unter-nehmen bestätigt werden (vgl. Piller 2006, 185 ff.; Jenner 2000, S. 7 ff.).

Auch eine jüngere empirische Un-tersuchung der von 61 schweizer Produktionsunternehmen verfolg-ten Produktionsstrategien zeigt, dass die große Mehrheit hybride Produktionsstrategien verfolgt und zu deren Umsetzung spezifische Produktionskonzepte einsetzt (vgl. Deflorin 2000).

Ob hybride Produktionsstrategien auch von deutschen Unterneh-men verfolgt werden, und welche Produktionskonzepte bzw. Ver-besserungsprogramme eingesetzt werden, um die mehrdimensio-nalen Bündel hybrider Differen-zierungsfaktoren zu erfüllen, wird derzeit im Rahmen einer empiri-schen Studie mit Produktionsun-ternehmen der Region Heilbronn-Franken untersucht.

Drei zentrale Produktionskon-zepte sind aufgrund ihrer kon-zeptimmanenten Wirkungen wie auch ihrer Wechselwirkungen und

Verstärkereffekte untereinander in besonderer Weise in der Lage, den Megatrends des Produktions-managements gerecht zu werden und als „enabler“ hybride Wett-bewerbsvorteile aufzubauen:• Industrie 4.0 • Interaktive Wertschöpfung /

Mass Customization• Lean Production

Durch Digitalisierung, Automati-sierung und Vernetzung aller an der Wertschöpfung beteiligten Akteure im Zuge von Industrie 4.0 eröffnen sich der Produktion weitreichende neue Gestaltungs-spielräume zum Aufbau produkti-onsbasierter Wettbewerbsvorteile.Schwerpunkte hierbei sind neue additive Fertigungstechno-logien (3D-Druck), die einen erheblichen Fortschritt in der Kombination von Flexibilität und Produktivität ermöglichen, Rüst-zeiten drastisch verkürzen und so eine kostengünstige Produktion einer steigenden Vielfalt kunden-spezifischer Produktvarianten in Kleinstserien oder „Losgröße 1“ ermöglichen.

Genau hierauf zielt auch das Kon-zept der Mass Customization (MC) ab, nämlich die Produktion kundenspezifischer Güter und Leistungen mit der Effizienz einer vergleichbaren Massen- bzw. Serienproduktion zu kombinie-ren (Piller 2006, S. 161). Zur Realisierung von MC liegt ein umfangreiches, primär produkti-onslogistisches Instrumentarium mit Maßnahmen des Komple-xitätsmanagements vor, die auf Komplexitätsvermeidung, -reduk-tion und -beherrschung abzielen (vgl. Piller 2006, S. 194 f.)

Prof. Dr. Thomas Will

Mehrdimensionale Wettbewerbsvorteile durch hybride Produktionsstrategien1

Zur Person: Prof. Dr. Thomas Will ist seit 2009 Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Logistik an der Fakultät Wirtschaft und Verkehr. Seine Forschungs- und Projektschwerpunkte liegen in den Bereichen strategisches Produktionsma-nagement, Lean Management und kundenspezi-fische Produktion.


„Lean Production ist … ein Produktionskonzept, das darauf abzielt, sämtliche Tätigkeiten auf die Wertschöpfung am Produkt auszurichten und nicht wertschöp-fende Tätigkeiten auf ein Mini-mum zu reduzieren. Der Herstel-lungsprozess wird aus Sicht des Produktes gestaltet, indem die Schnittstellen zwischen Bearbei-tungsschritten minimiert werden und die einzelnen Schritte optimal aufeinander abgestimmt werden, so dass das Produkt den Prozess schnellstmöglich in einem Fluss“ („one piece flow“) durchläuft (Ble-her 2014, S. 10).

Die drei Produktionskonzepte zeichnen sich durch eine Dop-pelwirkung bei der Realisierung hybrider Leistungsanforderungen:• Auf einer ersten, direkten

Wirkungsebene stellen sie konzeptimmanente, primäre Potenziale zur Realisierung hybrider Strategieanforde-rungen und zur kostengünsti-gen Produktion einert Losgrö-ße 1 (Unikaten) bereit.

Praxisbeispiel:

Die Einführung eines Bau-kastensystems im Rahmen von Mass Customization führt über Skaleneffekte in Einkauf und Produktion direkt zu Kostensenkungen, Durchlaufzeitverkürzungen und Flexibilitätssteigerun-gen.

• Darüber hinaus weisen die drei Produktionskonzepte ein hohes Maß an konzeptioneller Kompatibilität untereinander auf, weil sie sich in ihren Wirkungen auf die hybriden Differenzierungsfaktoren und ihrer Implementierbarkeit wechselseitig ergänzen und verstärken und so ein „se-kundäres Hybridpotenzial“ bereitstellen.

Praxisbeispiel:3D-Drucksysteme als Kernelement von Industrie 4.0 führen über deutliche

Rüstzeit-Verkürzungen zu kürzeren Durchlaufzeiten und Reduzierungen der Stückkosten als primäre Hybrideffekte. Zugleich wird „one-piece-flow“ als Kern-element von Lean Produc-tion durch die Rüstzeitredu-zierung deutlich verbessert.

Die Folgen der Digitalisierung von Entwicklung, Produktion und Logistik sind weitreichend. Sie erstrecken sich von Industrie 4.0 – induzierten Produktinno-vationen über die Innovation von Produktionsprozessen und Geschäftsmodellen bis hin zur Neukonfiguration internationa-ler Produktionsnetzwerke und –standorte. So wird im Zusam-menhang mit der Einführung neuer additiver Produktionstech-nologien als Teil von Industrie 4.0 aktuell diskutiert, ob und inwieweit solche 3D-Produktionssysteme zu einer Rückverlagerung (re-shoring) von Produktionsprozes-sen an Hochlohnstandorte führen oder zumindest latente Rückverla-gerungstendenzen verstärken. Im Rahmen einer aktuellen empiri-schen Untersuchung hierzu geben eine ganze Reihe der befragten Unternehmen an, eine Rückverla-gerung von offshore-Produktions-prozessen an den Stammsitz zu planen oder bereits zu realisieren, und zwar explizit aufgrund der Po-tenziale von 3D-Drucksystemen.

Industrie 4.0 wird eher selten im Zuge einer Fabrikneugründung „auf der grünen Wiese“ eingeführt, sondern eher im Zuge einer Integ-ration mit einer vorhandenen Pro-duktionsmanagement-Infrastruktur aus Mitarbeitern, Maschinen und Prozessen, insbes. mit Systemen der flexiblen Automatisierung sowie qualifizierter Gruppenarbeit; Industrie 4.0 baut also auf dieser Produktionsmanagement-Infra-struktur auf. Nutzung der Chan-cen der Digitalisierung für das Produktionsmanagement bedeu-tet daher auch die Entwicklung eines evolutionären Einfüh-rungsprozesses unter Nutzung

der vorhandenen Ressourcen und insbes. der Komplementaritäten zwischen Industrie 4.0 und ande-ren Produktionskonzepten.

Weiterer Forschungsbedarf liegt daher in der Konkretisierung eines mehrstufigen Entwicklungspfades zur Einführung hybrider und die Chancen der Digitalisierung nut-zender Produktionsmanagement-Konzepte. Dieser Entwicklungs-pfad sollte die vorhandene, über viele Jahre gewachsene Produk-tionsmanagement-Infrastruktur-Landschaft und die vielfältigen Komplementaritäten zwischen dem Produktionskonzepten im Unternehmen gezielt nutzt.

Er sollte auch „Quereinstiege“ für Unternehmen mit ihrer spezifi-schen Produktionsmanagement-Infrastruktur an Produktions-Know-How der Mitarbeiter, -Konzepten und -Anlagen ermög-lichen.

Für die Wettbewerbsfähigkeit von Produktionsunternehmen ist es heute im Zuge einer umfassenden Digitalisierung der Wertschöpfung erfolgsentscheidend, wesentliche Beiträge zum Aufbau hybrider Wettbewerbspositionen zu liefern. Hierzu werden in diesem Beitrag zwei Ebenen mit primären und sekundären hybriden Wirkungs-effekten von Lean Production, interaktiver Wertschöpfung und Industrie 4.0 identifiziert, auf Basis von sechs Wirkungsbeispielen zwischen den drei Konzepten systematisiert und anhand von Fallbeispielen verdeutlicht.

1 Dieser Beitrag beinhaltet Thesen und Forschungser-gebnisse, die in einem umfangreicheren Buchbeitrag im Sommer/Herbst 2018 veröffentlicht werden.

• Deflorin, P. Umsetzung hybrider Produktions-strategien, Dissertation University of St.Gallen, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät 2008, Saarbrücken 2009.

• Jenner, T.: Hybride Wettbewerbsstrategien in der deutschen Industrie – Bedeutung, Determinanten und Konsequenzen für die Marktbearbeitung. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, in: Die Betriebswirtschaft (DBW), 60. Jg. 2000, Heft 1, S. 7 - 22.

• Obermaier, R. (Hrsg.): Industrie 4.0 als unterneh-merische Gestaltungsaufgabe. Betriebswirtschaft-liche, technische und rechtliche Herausforderun-gen, Wiesbaden 2016.

• Piller, F.: Mass Customization. Ein wettbewerbs-strategisches Konzept im Informations-zeitalter, 4. Aufl., Wiesbaden 2006 (Gabler)


Promotionsprojekte unserer Doktorandin-nen und Doktoranden

Problemstellung

Unternehmen agieren in einem Umfeld, das durch zunehmend komplexere Rahmenbedingungen gekennzeichnet ist. Dynamik-treiber, wie die Entwicklung von Rohstoffpreisen, Wechselkur-sen, Gesetzen, etc. erschweren eine gezielte Beeinflussung der Unternehmensumwelt. Die Ab-weichungen (Risiken) von Unter-nehmenszielen resultieren daher meist aus einer unabhängigen Betrachtung dieser Treiber oder deren Analyse in einem falschen Kontext. Gängige Instrumente im Risikomanagement erfassen derzeit die Kombination aus Vernetzung und Wirkung der Einflussfaktoren im Zeitverlauf nur ansatzweise oder zweidimensio-nal. Doch nur wenn die wirklichen Strukturen (Kausalitäten) des Systems und die darin herrschen-den Dynamiken und Wirkungen verstanden werden, kann eine ge-zielte und proaktive Beeinflussung an den richtigen Stellen erfolgen.

Fokus

Das Geschäftsmodell des Maschi-nen- und Anlagenbauers basiert auf der Entwicklung, Konstruktion und Produktion von Maschinen und kundenspezifischen techni-schen Anlagen, die mit hohen In-vestitionsvolumen verbunden sein

können. Innovative Technologien schaffen hierbei Wettbewerbsfä-higkeit und sichern die Zukunfts-fähigkeit des deutschen Maschi-nen- und Anlagenbaus ab. Mit der Kernkompetenz im Bereich der Innovationsfähigkeit besitzt der Maschinen- und Anlagenbau einen komplexen Erfolgsfaktor und Wettbewerbsvorteil und damit verbunden aber auch ein komple-xes Risikocluster. Dieser Heraus-forderung stellt sich die Branche nicht nur im nationalen, sondern auch internationalen Kontext.

Zielsetzung

Viele mittelständische Unterneh-men setzen für ihr Risikomanage-ment standardisierte statische Risikomanagementmethoden ein. Die Verwendung dieser Methoden führt oft dazu, dass kritische Situ-ationen zu spät erkannt werden oder diese nicht zum Verständ-nis von Problemmerkmalen und deren Interdependenzen beitra-gen und daher zu fehlerhaften Entscheidungen führen. Bereits durch die Modellierung von Ur-sache- und Wirkungsstrukturen der Innovationsrisiken kann eine gezielte Auseinandersetzung mit den Systemstrukturen und Verhal-tensdynamiken von Risikonetzen erfolgen. Die Simulation ermög-licht eine zeitabhängige und somit eine dynamische Betrachtung

Dr. Daniela S. Kappler

Systeminterdependenzen und Risikoverhalten - System-theoretische-kybernetische Simulation von Innovationsrisiken am Beispiel des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus

Zur Person: Frau Dr. Kappler forschte als wissenschaftliche Mitarbeiterin im Studiengang Betriebswirtschaft und Unternehmensführung an der Hochschule Heilbronn im Rahmen ihres Promotionsvorha-bens an der Steinbeis-Hochschule Berlin im Fachgebiet Risikomanagement und Unterneh-menssteuerung im Mittelstand. Sie führte im Studiengang u.a. die Veranstaltung Business Simulation durch.


des Risikoverhaltens und unter-stützt den Risikomanager in der Entscheidungsfindung im Hinblick auf geeignetere Risikosteuerungs-maßnahmen.

Simulationsbasierte Forschung

Die Forschungsmethode Sys-tem Dynamics zeichnet sich als ganzheitliche Analysemethode für Systemverhalten auf Basis kybernetischer Grundsätze aus. Quantitative Erklärung der Kausa-litäten und die Zeitabhängigkeiten der Variablen auf Basis explizi-ter mathematischer Funktionen (Differentialgleichungen) sowie

die Simulation ermöglichen die Dynamisierung komplexer Struk-turen. Durch die Berücksichtigung von Entscheidungen (Policies) in einem System steigt dessen Komplexität. Daher wird die Methode speziell für die Darstel-lung von Systemstrukturen (bspw. wie die von Unternehmen) und -verhalten im Zeitablauf verwen-det. Kennzeichnend ist, dass auch komplizierte und dynamische Interaktionen bzw. Ursache- Wir-kungsgeflechte mit Zeitverzöge-rungen, Rückkopplungen und nichtlinearen Verhaltensmustern simuliert werden können.

Ergebnis

Am Beispiel des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus ist ein Simulationsmodell zur Risiko-analyse entwickelt worden, das die Wirkungen von Innovationsri-siken und deren Zusammenspiel im Zeitablauf erklärt. Ziel ist es, das Verständnis über dynamische Risikonetze und deren Interde-pendenzen zu verbessern, um dadurch die Wettbewerbsposition in einem komplexen Marktumfeld zu stärken.

Abb. 1: Systemdynamisches Wirkungsmodell zur Beurteilung von Innovationsrisiken ,Inno_Loop‘


Problemstellung

Das Planungs- und Kontrollsys-tem stellt einen wesentlichen Bestandteil des strukturellen Führungssystems eines Unter-nehmens dar und unterstützt die Träger von Führungsaktivitäten bei der zielgerichteten Gestaltung, Lenkung und Entwicklung eines Unternehmens. In Wissenschaft und Praxis besteht heute weitest-gehend Einigkeit, dass Planungs- und Kontrollsysteme bedeutende Instrumente der Unternehmens-führung sind. Dies gilt, wie die weite Verbreitung in der Unter-nehmenspraxis aufzeigt, nicht nur für große, sondern auch für kleine und mittlere Unternehmen.

Zielsetzung

Der Einsatz und die Ausgestal-tung von Planungs- und Kontroll-systemen sind in den vergange-nen Jahrzehnten in einer Vielzahl theoretischer und empirischer Arbeiten analysiert und diskutiert wor-den. Kontingenztheoretische Arbeiten untersuchen überwie-gend Zusammenhänge zu unter-nehmens- und umweltbezogenen Kontextfaktoren. Persönlichkeits-eigenschaften des Unternehmers werden hingegen selten als Kontextfaktoren aufgenommen, obwohl insbesondere mittelständi-sche Unternehmen maßgeblich durch die Person an der Unter-nehmensspitze geprägt werden. Im vorliegenden Forschungs-projekt werden, aufgrund der Fokussierung des Untersuchungs-kontextes auf mittelständische Unternehmen des verarbeitenden

Gewerbes, neben unternehmens- und umweltbezogenen Kontext-faktoren auch demografische und psychologische Persönlichkeits-eigenschaften des Unternehmers berücksichtigt und deren Zusam-menhänge zum Einsatz und zur Ausgestaltung von Planungs- und Kontrollsystemen analysiert und aus kontingenztheoretischer Per-spektive diskutiert.

Vorgehensweise

Zur Beantwortung der For-schungsfragen wird im Rahmen des Forschungsprojektes ein kontingenz-theoretisches Er-klärungsmodell entwickelt. Das auf Grundlage theoretischer Überlegungen und Ergebnissen bestehender Forschungsarbeiten abgeleitete Erklärungsmodell wird in einer qualitativen Vorstudie, die anhand von leitfadengestützten Experteninterviews realisiert wird, einer Vorabprüfung unterzogen. Im Anschluss erfolgt eine empiri-sche Überprüfung des Erklärungs-modells durch eine großzahlige, standardisierte schriftliche Befra-gung.

Ergebnisse

Die Überprüfung des Erklärungs-modells mittels Strukturglei-chungsanalysen bestätigt, dass der Einsatz und die Ausgestaltung des Planungs- und Kontrollsys-tems in mittelständischen Un-ternehmen des verarbeitenden Gewerbes situativ abhängig sind. Unternehmen passen demnach den Einsatz und die Ausgestal-tung der jeweils vorherrschenden

Das Planungs- und Kontrollsystem im Kontext der Unterneh-mensführung mittelständischer Unternehmen. Eine kontingenz-theoretische Untersuchung am Beispiel von Unternehmen des verarbeitenden GewerbesDr. Tim Fritzenschaft

Zur Person: Herr Dr. Fritzenschaft forschte als wissenschaft-licher Mitarbeiter im Studiengang Betriebs-wirtschaft und Unternehmensführung an der Hochschule Heilbronn im Rahmen seines Pro-motionsvorhabens an der Steinbeis-Hochschule Berlin im Fachgebiet Unternehmensführung im Mittelstand. Er führte im Studiengang u.a. die Veranstaltung Business Simulation durch.


Situation an. Zusammenhänge können sowohl für unternehmens- und umweltbezogene Kontextfak-toren als auch für demografische und psychologische Persönlich-keitseigenschaften des Unterneh-mers identifiziert werden. Darüber hinaus zeigen sich ausgeprägte Zusammenhänge zwischen den einzelnen Dimensionen des Pla-nungs- und Kontrollsystems. Die Analyse der empirischen Daten zeigt im Rahmen einer universel-len Strukturgleichungsanalyse mittels Neural Structural Relati-onships (NEUSREL)-Verfahren zudem, dass neben linearen Zu-sammenhängen auch nichtlineare

Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den Untersuchungsvari-ablen vorliegen, die in bestehen-den Forschungsarbeiten bisher keine adäquate Berücksichtigung finden. Darüber hinaus werden in der Modellschätzung Interak-tionseffekte zwischen den Un-tersuchungsvariablen exploriert und beschrieben, die mögliche Anknüpfungspunkte für zukünftige Forschungsarbeiten darstellen.

Auf den Erkenntnissen der kontingenz-theoretischen Analyse aufbauend werden abschließend Gestaltungshinweise für die Un-ternehmenspraxis abgeleitet. Die-

se Gestaltungshinweise können mittelständischen Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes als praxisnahe Referenzwerte dienen, um den Einsatz und die Ausgestaltung des eigenen Planungs- und Kontrollsystems zu beurteilen und Handlungsfelder in der aktuellen Ausgestaltung zu erkennen.

Abb. 1: Unternehmensgröße und Umfang der Planung

16 F&T Magazin

Auf ein Gespräch mit...Prof. Dr. Helmut Beckmann, Hochschule Heilbronn

Experteninterview über Stamm-daten – das neue Gold der digitalen Transformation

Herr Prof. Dr. Beckmann, Sie lehren und forschen zum Thema Stammdatenmanagement und -qualität. Ist dies nicht alter Wein in neuen Schläuchen?

Sehen sie, Unternehmen haben seit jeher mit Daten zu tun. Dies ist natürlich nichts Neues. Aller-dings hat sich gezeigt, dass Un-ternehmen die zur Durchführung ihrer Geschäftsprozesse benötig-ten Stammdaten überhaupt nicht im Griff haben und diesen Aspekt bislang sträflich vernachlässigt haben. Dies führt dazu, dass Ge-schäftsprozesse in Unternehmen aufgrund fehlerhafter oder nicht verfügbarer Daten nicht auto-matisiert und somit wesentliche Produktivitätspotenziale nicht ge-hoben werden können. Ressour-cen, die in strategische Aufgaben fließen sollten, bleiben so in operativen Aufgaben gebun-den, wodurch die strategische Weiterentwicklung der Unter-nehmen gehemmt wird. Wir beschäftigen uns mit dem systematischen Stammda-tenmanagement in Unterneh-men, wodurch diese Produk-tivitätspotenziale adressiert werden können. Zusätzlich haben wir festgestellt, dass nur qualitativ hochwertige

Stammdaten einen Wertbeitrag zur Effizienzsteigerung leisten können und haben eine Methodik im Rahmen eines Forschungspro-jekts DQC (Data Quality Center) in Kooperation mit der RWTH Aachen und der trovarit AG ent-wickelt.

Herr Prof. Dr. Beckmann, warum sind denn Stammdaten für die di-gitale Transformation so wichtig?

Im Rahmen der digitalen Trans-formation werden bestehende Geschäftsmodelle an die techno-logische Entwicklung angepasst

bzw. ganz neue Geschäftsmodelle entwickelt, die als Basis den mas-siven Austausch von (Stamm-) Daten zwischen Systemen haben. Der Austausch und die auto-matisierte Weiterverarbeitung dieser Daten ist aber nur sinnvoll möglich bzw. kann zur Automa-tisierung z.B. der Fertigung im Rahmen von Industrie 4.0 heran-gezogen werden, wenn diese Da-ten eine bestimmte, dem Anwen-dungszweck angepasste Qualität aufweisen. Beispielsweise können Maschinen nur einen neuen Fer-tigungsauftrag selbsttätig starten, wenn ihnen alle relevanten Infor-mationen in der benötigten Qua-lität und im benötigten Umfang vorliegen. In diesem Sinne ist das Stammdatenmanagement eine notwendige Voraussetzung für die digitale Transformation. Anderer-seits werden durch die Sammlung von (Stamm-) Daten und deren Auswertung z.B. im Rahmen von Big Data neue (digitale) Ge-

schäftsmodelle möglich bzw. Produkte und Verfahrens-weisen können verbessert werden. Die Anwendungsbe-reiche und das Potenzial sind nahezu unerschöpflich.

Versuchen Sie diese Her-ausforderungen auch in der Lehre zu adressieren?

Das informationstechnische Grundlagenwissen vermitteln

Zur Person

Prof. Dr. Helmut Beckmann ist Professor für Betrieb-liche Informationssysteme an der Fakultät Wirtschaft und Verkehr. Er leitet seit 2008 den Studiengang Wirtschaftsin-formatik sowie das Kompetenzzentrum Unterneh-menssoftware an der Hochschule Heilbronn und ist Sprecher des Forschungskompetenzfeldes Digital Business Transformation. Seine Lehr- und Forschungsschwerpunkte sind betriebliche Informationssysteme (insb. Auswahl, Einsatz und Aufbau von ERP- und CRM-Systeme), Informationsmanagement (insb. Stammdatenmana-gement und Stammdatenqualität) sowie IT-Manage-ment im Zeitalter der digitalen Transformation.

Ausgabe 2

F&T Magazin 17

Experteninterview

Ausgabe 2

wir den Studierenden bereits im Bachelorstudiengang Wirtschafts-informatik. Dort vermitteln wir Basiswissen im Bereich Informatik sowie Informations- und IT-Ma-nagement. Aktuell planen wir aber die Einrichtung zweier Master-Studiengänge, ein exekutiver Master-Studiengang Wirtschafts-informatik (MBA) – Schwerpunkt Digitale Transformation und einen konsekutiven Master-Studiengang Wirtschaftsinformatik (M. Sc.) – Schwerpunkt Informationsma-nagement und Data Science. Beide Studiengänge sind auf unterschiedliche Zielgruppen aus-gerichtet. Im Rahmen des exeku-tiven MBA, d.h. mit Schwerpunkt Digitale Transformation, wird das für die Umsetzung der digitalen Transformation in den Unterneh-men notwendige Wissen vermit-teln. Der konsekutive M.Sc., d.h. mit Schwerpunkt Informationsma-nagement und Data Science, ist sehr stark methodenorientiert und vermittelt Wissen und Fertigkei-ten, die das Informationsmanage-ment sowie deren Auswertung mit Methoden der Data Science zum Ziel hat. Durch das adäqua-te Informationsmanagement (auch der Stammdaten) und die zielgerichtete Auswertung der Informationen können bestehende Geschäftsmodelle unterstützt und weiterentwickelt, sowie ganz neue Geschäftsmodelle ermöglicht

werden.

Herr Prof. Dr. Beckmann, dies bedeutet, dass der Fachbereich Wirtschaftsinformatik sich als Trei-ber der Digitalen Transformation sieht?

Ja, dies ist definitiv der Fall und sowohl die beschriebenen Inhalte des Bachelorstudiengangs als auch die neu einzurichtenden Master-Studiengänge unter-streichen diese Sichtweise und untermauern unsere Aktivitäten im Forschungskompetenzfeld Digital Business Transformation der Hochschule Heilbronn. Wir be-schäftigen uns in der Lehre und in verschiedenen Forschungsprojek-ten mit der Entwicklung und dem effizienten Betrieb von IT-Syste-men für die digitale Transformati-on sowie mit neuen Geschäftsmo-dellen und adressieren somit die relevanten Lehr- und Forschungs-felder in diesem Bereich.

Herr Prof. Dr. Beckmann, welche Empfehlung können Sie Unter-nehmen in Richtung der digitalen Transformation geben?

Die Empfehlung lautet, dass Unternehmen dazu übergehen müssen, ihre IT als Innovator und nicht als Kostentreiber zu sehen. Dies bedeutet, dass der IT eine strategische Bedeutung in den Unternehmen beigemessen

werden sollte, was heute sehr häufig nicht der Fall ist. Ausge-hend von dieser strategischen Betrachtungsweise kann dann die IT-Landschaft der Unternehmen an den Potenzialen der digita-len Transformation ausgerichtet werden. Diese müssen für jedes Unternehmen individuell ermittelt werden. Wesentliche Elemen-te einer solchen strategischen Betrachtungsweise ist aber ein strategisches Informationsma-nagement, welches die richtigen Informationen zur richtigen Zeit in der richtigen Form an der rich-tigen Stelle bereitstellen kann. Erst wenn diese Hausaufgaben bei den Unternehmen gemacht wurden, kann effektiv Nutzen aus der IT in Richtung digitaler Trans-formation gezogen werden. Wir helfen Unternehmen dabei gerne!

18 F&T Magazin

Bachelorthesen

Betriebswirtschaft und Unternehmensführung (BU)

1. Branding Consitency in all digital and non-digital channels of SAP Health Betreuer: Prof. Dr. Joachim LöfflerAutor: Renan Seda MutluMarkenpolitik ist Aufgabe des Top-managements. Ziel der in englischer Sprache verfassten Arbeit war es, die Marke „SAP-Health“ im Markenport-folio der SAP SE zu etablieren und Maßnahmen zur Weiterentwicklung dieser Sub-Marke vorzuschlagen. Die Verfasserin leistete damit einen wichtigen Beitrag zur strategischen Unternehmensführung eines führen-den Softwareunternehmens.

2. Erstellung einer neuen Pricing-Konzeption für Kundenlösungen im Bereich Spanntechnik und Integ-ration eines Excel-basierten Tools zur VertriebsunterstützungBetreuer: Prof. Dr. Klaus-Volker HümpfnerAutor: Nicolas Hermoso MartinezDie Preisfindung bei kundenindi-viduellen Lösungen ist kein trivia-les Problem, da diese von markt-, kunden- oder situationsspezifischen Determinanten abhängen kann. In dieser Arbeit wurde ein effektives Preisfindungskonzept erstellt und in Excel teilautonomisiert umgesetzt.

3. Bilanzbetrug und Corporate Governance – Eine kritische Analy-se von ausgewählten Betrugsfällenund möglichen GegenmaßnahmenBetreuerin: Prof. Dr. Ingrid MalmsAutor: Raphael Kempe Ziel der Arbeit ist es, die aktuellen Re-gelungen zu Corporate Governancedarzulegen und zu beurteilen, in-wiefern diese die Gefahr von Bilanz-betrug verhindern bzw. minimieren können. Dazu erfolgt zunächst eine Vermittlung dessen, was unter Bilanz-betrug zu verstehen ist. Anschließend soll bestimmt werden, wer in der Regel für Bilanzbetrug verantwortlich ist und was die Veranlassung der Verantwortlichen ist. Vor diesem Hin-

tergrund werden die aktuelle Geset-zeslage sowie Regelungen betreffend Bilanzbetrug beleuchtetund deren Wirksamkeit diskutiert. Mithilfe ausgewählter Praxisfälle aus der jüngeren Vergangenheit soll die Komplexität und Vielseitigkeit von Manipulationen im Bereich des Rech-nungswesens aufgezeigt werden. Letztlich werden Schwachstellen des Gesetzes sowie der typischen Unter-nehmensorganisation dargelegt und Optimierungsvorschläge erbracht.

4. Mobile Marketing — Die digitale Zukunft im stationären Handel?Betreuerin: Prof. Dr. Mirjam SchönertAutor: Marco HennDie Thesis gibt einen Einblick in Gren-zen und Möglichkeiten von Mobile Marketing, und konzentriert sich dabei auf den stationären Handel, der seit einigen Jahren im harten Wettbewerb zu Online-Vertriebskanälen steht. Zahlreiche Instrumente wie respon-sive Websites, Mobile Advertising, Mobile Augmented Reality, Mobile Payment und Near Field Communica-tion wurden vorgestellt und bewertet, anschließend wurde die Akzeptanz ausgewählter Instrumente empirisch untersucht.

5. Entwicklung und Implementie-rung einer standardisierten Metho-dik zur Preisanalyse im Automobil-sektorBetreuerin: Prof. Dr. Mirjam Schönert Autorin: Theresa RitterIm Automobilsektor werden oft unter-schiedliche Ausstattungsmerkmale in den einzelnen Märkten angeboten. Wenn dann das Marktsegment auch noch klein ist, ist ein Preisvergleich zwischen den Ländern, wie auch ein Vergleich zu den Wettbewerbern im jeweiligen Land, oft schwierig. Für eine Nutzfahrzeugsparte eines großen Automobilkonzerns wurden verschiedene Methoden der Preisana-lyse bewertet, und ein Pricingtool auf Grundlage einer Methode entwickelt und implementiert.

Verkehrsbetriebswirtschaft und Logistik (VB)

6. Weiterentwicklung des logisti-schen Gesamtkonzeptes bei einem mittelständischen Automobilzulie-fererBetreuerin: Prof. Dr. Babette DornerAutor: Mario HerrmannAuf Basis der Analyse von Rah-menbedingungen, Strukturen und Prozessen wurden gut strukturiert und managementorientiert diverse operative und strategische Optimie-rungspotentiale für die Logistik eines mittelständischen Automobilzuliefe-rers herausgearbeitet. So konnten z.B. nur durch zentralere Positionie-rung des Wareneingangs die inner-betrieblichen Transportdistanzen erheblich reduziert und der Materi-al- und Informationsfluss durch neue Durchlaufregale vereinfacht und be-schleunigt werden. Außerdem wurden Ansatzpunkte nicht nur zur kurz- und mittelfristigen Entlastung interner und externer Läger aufgezeigt, sondern auch der Aufbau eines Zentralla-gers empfohlen, um Raum für neue Fertigungsanlagen und Pufferläger zu schaffen. Auf Nominierung von Frau Prof. Dr. Dorner wurde diese Thesis auf dem Deutschen Logistik-Kongress in Berlin mit dem BVL Thesis Award 2017 ausgezeichnet.

Wirtschaftsinformatik (WIN)

7. Indikatoren für Betriebs- und Risikomanagementprozesse von IoT-LösungenBetreuer: Prof. Dr. Jochen GüntherAutor: Mario FehlingIm Rahmen der Arbeit wurde eine Me-thodik erarbeitet, mit deren Hilfe eine systematische Identifikation von Key Performance Indikatoren (KPI) für den Betrieb und das Risikomanagement von cloud-basierten IoT-Lösungen er-möglicht wird. Die Umsetzung der Er-gebnisse bei einem Automobilzuliefe-rer liefert einen Beitrag zur Steigerung der kontinuierlichen Verfügbarkeit und zielgerichteten Weiterentwicklung

Ausgabe 2

F&T Magazin 19

VeröffentlichungenBücher/Veröffentlichungen/Artikel in Fachzeitschriften/Kongressbeiträge/etc.

Bücher

Bäumer, M./Hautzinger, H./Pfeiffer, M./Stock, W./Lenz, B./Kuhnimhof, T./Köhler, K. (2017): Fahrleistungserhebung 2014 - Inländerfahrleistung. Bremen: Fachver-lag NW (Berichte der Bundesanstalt für Strassenwesen Verkehrstechnik). Online verfügbar unter http://edok01.tib.uni-han-nover.de/edoks/e01fn17/1001446526.pdf, zuletzt geprüft am 19.01.2018.

Bäumer, M./Hautzinger, H./Pfeiffer, M./Stock, W./Lenz, B./Kuhnimhof, T. G./Köhler, K. (2017): Fahrleistungserhebung 2014 - Inlandsfahrleistung und Unfallri-siko. Bremen: Fachverlag NW (Berichte der Bundesanstalt für Strassenwesen Verkehrstechnik). Online verfügbar unter http://edok01.tib.uni-hannover.de/edoks/e01fn17/1001674367.pdf.

Bernecker, T./Grandjot, H.-H. (2017): Leit-faden Luftfracht. 4., vollständig überarbei-tete Auflage. München: Huss.

Göpfert, I./Braun, D./Schulz, M. (Hrsg.) (2017): Automobillogistik. Stand und Zukunftstrends. Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH. 3., aktualisierte und erweiterte Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler. Online verfügbar unter http://www.springer.com/.

Mayer, C./Weber, C./Francas, D. (2017): Lineare Algebra für Wirtschaftswissen-schaftler. Mit Aufgaben und Lösungen. 6. Aufl. 2017. Wiesbaden: Gabler. Online ver-fügbar unter http://dx.doi.org/10.1007/978-3-658-14993-2.

Pfennig, R./Englert, M. (2017): SUSTAINA-BLE LOGISTICS 4.0. Auf dem Weg zu Lo-gistics Excellence mit Digitalisierung und Nachhaltigkeit. o.O.: Kindle eBook. Online verfügbar unter https://www.amazon.de/kindle/dp/B071Z95L4B/ref=rdr_kindle_ext_eos_detail.

Buchbeiträge

Bernecker, T./Boysen, J. (2017): Fahr-zeug- und Fahrzeugteileversand auf der Schiene. In: I. Göpfert, D. Braun und M. Schulz (Hg.): Automobillogistik. Stand und Zukunftstrends. 3., aktualisierte und erwei-terte Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler, S. 305–325.

Braun, D./Rösemann, V. (2017): Die Pla-nung werksinterner Routenzugsysteme bei der Gebrüder Weiss GmbH. In: I. Göpfert, D. Braun und M. Schulz (Hg.): Automo-billogistik. Stand und Zukunftstrends. 3., aktualisierte und erweiterte Auflage. Wies-baden: Springer Gabler, S. 185–199.

Dillerup, R. (2017): Unternehmensführung, in: Pepels, W. (Hrsg.): BWL im Nebenfach, 4. Auflage, Berlin, 2017, S. 659-692.

Dillerup, R. (2017): Controlling, in: Pepels, W. (Hrsg.): BWL im Nebenfach, 4. Auflage, Berlin, 2017, S. 509-562.

Masterthesen

geschäftskritischer, cloud-basierter Dienste.

Unternehmensführung/Business Management (MU)

1. Study and Work - Analyse und Maßnahmen zur Integration inter-nationaler Absolventen in den re-gionalen Arbeitsmarkt am Beispiel Studierender der HHN am Standort HeilbronnBetreuer: Prof. Dr. Joachim LöfflerAutorin: Isabel LatzelDie Zahl ausländischer Studierenden an der Hochschule Heilbronn wächst - auch durch Geflüchtete. Die Arbeit untersucht, mit welchen Maßnahmen die Integration internationaler Absol-venten den Arbeitsmarkt der Region Heilbronn-Franken unterstützt werden kann, und zwar insbesondere in den sogenannten MINT-Fächern, deren Absolventen von regionalen Wirt-schaft dringend gesucht werden.

2. Prüfung einer Ausweitung des ZNU Standards `Nachhaltiger Wirt-schaften` im Lieferanten-Netzwerk von LidlBetreuung: Prof. Dr. Joachim Löffler Autorin: Miriam MaurerDie Arbeit untersucht, ob und wie der vom Zentrum Nachhaltige Unterneh-mensführung (ZNU) der Universität Witten/Herdecke entwickelte Standard für nachhaltiges ethisches Wirtschaf-ten in der Einkaufspolitik eines großen Einzelhandelsunternehmens in Deutschland umgesetzt werden kann.

3. Controlling in jungen Unterneh-menBetreuer: Prof. Dr. Roland AlterAutor: Marc KaminskiAuf Basis einer empirischen Unter-suchung mit einem Kooperations-partner wurde die Ausgestaltung des Controllings in jungen Unternehmen untersucht und eine Konzeption für die Wachstumsphase erarbeitet.

Ausgabe 2

20 F&T Magazin

Groß, C./Pfennig, R. (2017): Professionelle Softwareauswahl und -einführung in der Logistik. Leitfaden von der Prozessanalyse bis zur Einsatzoptimierung.

Journalbeiträge

Alter, R. (2018): Brexit und die Mondlan-dung, in: projektManagement aktuell, Heft 1, 2018, S. 58-65.

Braun, D./Walch, M. (2017): Prozess-kostenrechnung - Was bisher fehlte, in: Controlling & Management Review 61 (4), Wiesbaden 2017, S. 64-70.

Dillerup, R./Kappler, D. (2017): Dynamics of Innovation Risk Assessment: Using a Generic System Dynamics Model to As-sess Innovation Risks in the German Ma-chinery and Plant Engineering. In: Industry Journal of Business and Economics, ISSN 2155-7950, 11/2016, Vol. 7, No. 11, pp. 1891-1910

Englert, M./Pfennig, R. (2017): Auf dem Weg zur nachhaltigen Logistik 4.0. In: wissensmanagement - Das Magazin für Führungskräfte (8). Online verfügbar unter http://www.wissensmanagement.net/zeitschrift/archiv/fachbeitraege/ausgabe/artikel/auf_dem_weg_zur_nachhalti-gen_logistik_40.html, zuletzt geprüft am 19.01.2018.

Francas, D. (2017): Flexibilität in der Pharmadistribution. Zielgerichtete Flexi-bilitätsoptimierung durch zwei spezifische Kennzahlensysteme. In: CHEManager (6), S. 15–16. Online verfügbar unter http://www.chemanager-online.com/themen/logistik/flexibilitaetsstrategien-der-pharma-distribution, zuletzt geprüft am 28.11.2017.

Günther, J. (2017): Digital Workplace - Herausforderungen und Implikationen für die Gestaltung. In: HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik , S.1-15. Online verfügbar unter https://doi.org/10.1365/s40702-017-0364-8, zuletzt geprüft am 1.12.2017.

Hujer, J. (2017): Sozio-ökonomische Wirkungen der Flughäfen in Deutschland- Forschungsstand und kritische Bewertung, Internationales Verkehrswesen, (69) 2, 2017, S. 72-77.

Kulkarni, S. S./Francas, D. (2017): Capaci-ty investment and the value of operational flexibility in manufacturing systems with

product blending. In: International Journal of Production Research 11 (1), S. 1–27. DOI: 10.1080/00207543.2017.1374576.

Löffler, J. (2017): Online-Einzelhandel und Öko-Kontrollsystem: Anmerkung zum Urteil des Europäischen Gerichtshofes vom 12.10.2017 – C-289/16. In: Zeitschrift für das gesamte Lebensmittelrecht (ZLR), Jahrgang 2017, Heft 6.

Schäffer, T./Leyh, C. (2017): Daten-qualitätsmanagement: Bewertung von Investitionsvorhaben zur Verbesserung der Stammdatenqualität. In: ERP Management 13 (3), S. 41–44.

Konferenzbeiträge

Leyh, C./Bley, K./ Schäffer, T./Bay, L. (2017): The Application of the Maturity Model SIMMI 4.0 in Selected Enterprises. In: AMCIS 2017 Proceedings. Boston.

Leyh, C./Schäffer, T./Bley, K./Forstenhäus-ler, S. (2017): Assessing the IT and Soft-ware Landscapes of Industry 4.0-Enterpri-ses: The Maturity Model SIMMI 4.0. In: E. Ziemba (Hg.): Information Technology for Management: New Ideas and Real Solu-tions, Bd. 277. Cham: Springer Internatio-nal Publishing (277), S. 103–119.

Schäffer, T./Stelzer, D. (2017): Towards a Taxonomy for Coordinating Quality of Mas-ter Data in Product Information Sharing. In: ICIQ 2017 Proceedings. Little Rock.

Schäffer, T./Stelzer, D. (2017): Assessing Tools for Coordinating Quality of Master Data in Inter-organizational Product Infor-mation Sharing. In: WI 2017 Proceedings. St. Gallen.

Schäffer, T. (2017): Unternehmensüber-greifende Stammdatenqualität – Entwick-lung eines Hilfsmittels zur Vereinbarung der Qualität für Stammdaten zwischen Unternehmen. In: B. Dinter, L. Frenzel und P. Gluchowski (Hg.): Tagungsband zum 20. Interuniversitären Doktoranden-seminar Wirtschaftsinformatik. Chemnitz, 27.10.2016. Chemnitz: Universitätsverlag der Technischen Universität Chemnitz, S. 49–59.

Zeitungsartikel/ Referenzen

Oltermann (2017): The Guardian: Brexit ‚more complex than first moon landing‘, says academic study, 24.10.2017. Online verfügbar unter https://www.theguardian.

com/politics/2017/oct/24/brexit-more-complex-than-first-moon-landing-says-academic-study

Sonstiges

Alter, R. (2017) CNN International: Study compares Brexit to first moon landing. CNN International Newsroom L.A., 25.10.2017, Online verfügbar unter: https://videocenter.hs-heilbronn.de/videos/chan-nel/12/

Alter, R. (2017): SWR 2: EU-Verhandlun-gen über den Brexit: Die Mondlandung war leichter, 08.11.2017, Online verfügbar unter https://www.swr.de/swr2/programm/sendungen/journal/eu-verhandlungen-ueber-den-brexit-die-mondlandung-war-leichter/-/id=659282/did=20597966/nid=659282/2ljgjo/index.html

Alter, R. (2017): SWR 2 Forum: Poker um den Brexit, 22.11.2017, Online verfügbar unter https://www.swr.de/swr2/programm/sendungen/swr2-forum/swr2-forum-poker-um-den-brexit/-/id=660214/did=20460500/nid=660214/132ag1x/index.html

Alter, R. (2017): SWR 3: Schlecker - Tag der Entscheidung, 27.11.2017. Online verfügbar unter http://www.ardmediathek.de/tv/SWR-Aktuell-Baden-W%C3%BCrttemberg/Schlecker-Tag-der-Entscheidung/SWR-Fernsehen/Video?bcastId=254078&documentId=47916960

Schäffer, T./Leyh, C. (2017): Master Data Quality in the Era of Digitization - Toward Inter-organizational Master Data Quality in Value Networks: A Problem Identification. In: F. Piazolo, V. Geist, L. Brehm und R. Schmidt (Hg.): Innovations in Enterprise Information Systems Management and Engineering. ERP Future 2016. Lecture Notes in Business Information Processing. 285. Aufl.: Springer, Cham, S. 99–113.

Schäffer, T. (2017): Stammdatenqualität im Zeitalter der Digitalisierung. Hg. v. EU-ROFORUM Deutschland SE. Düsseldorf (IT-Newsletter).

Schäffer, T./Beckmann, H. (2017): Industrie 4.0 als Herausforderung für das Stamm-datenmanagement in Unternehmen. In: Trovarit AG (Hg.): IT-Matchmaker.guide. Industrie 4.0-Lösungen 2017. (Beitrag in Trovarit-Firmenbroschüre)

Ausgabe 2

F&T Magazin 21

Unser wissenschaftlicher Nachwuchs

Aktuelle Absolventen, bzw. Promotionsabschlüsse

Promotionsthema: Das Planungs- und Kontrollsystem im Kontext der Unternehmensführung mittelständischer Unternehmen

Betreuung: Prof. Dr. Roland Alter

im Oktober 2017

Promotionsthema:Systeminterpendenzen und Riskoverhalten

Betreuung: Prof. Dr. Ralf Dillerup

im Oktober 2017

Promotionsthema:Situativer Einsatz von Sales Forecasting Verfahren:Konzeptionalisierung, Operationalisierung und Validierung eines kontin-genztheoretischen Wirkungsmodells

Betreuung: Prof. Dr. Rainer Schnauffer

im Oktober 2017

Dr. Daniela S. Kappler

Dr. Tim Fritzenschaft

Dr. Alexander Ritzel

Ausgabe 2

22 F&T Magazin

Aktuelle Doktoranden

Promotionsthema:Soziale Aspekte der Nachhaltigkeit mit dem Fokus auf Gerechtigkeit im tertiären Sektor

Betreuung: Prof. Dr. Tobias Bernecker

Neu seit SoSe 17

Simone Knoll-Mridha, M.A.

Promotionsthema:An investigation of Public Acceptance of Autonomous Delivery Vehicles

Betreuung: Prof. Dr. Tobias Bernecker

Sebastian Kapser, M.A.

Promotionsthema:Geschäftsmodelle regionaler Eisenbahnen

Betreuung: Prof. Dr.Tobias Bernecker

Jens Boysen, M.A.

Promotionsthema: Eine mehrdimensionale Erfolgsbeurteilung fusionierter Winzergenossen-schaften in Deutschland – eine empirische Analyse.

Betreuung: Prof. Dr. Bettina Merlin (Fakultät International Business)/ Prof. Dr. Stefan A. Wilms

Neu seit SoSe 17

Michael T. Minnici, M.A.

Ausgabe 2

F&T Magazin 23

Promotionsthema: Auswirkungen der Digitalisierung auf die Unternehmensplanung und -steuerung

Betreuung: Prof. Dr. Ralf Dillerup

Neu seit WiSe1718

Tim Schiebel, M.A.

Promotionsthema: Unternehmensübergreifende Stammdatenqualität - Entwicklung eines Hilfsmittels zur automatisierten Vereinbarung und Prüfung des Qualitätsniveaus für Stammdaten

Betreuung: Prof. Dr. Helmut Beckmann

Dipl.-Inf. Thomas Schäffer

Promotionsthema:Begleitende Partner bei Auslandsentsendungen: Umgang mit Herausforderungen und Beitrag zum Entsendungserfolg

Betreuung: Prof. Dr. Susanne Wilpers

Neu seit SoSe17

Dipl.-Kffr. Simone von Boddien, M.A.

Ausgabe 2

24 F&T Magazin

Kontakt zur Fakultät

Dekan der Fakultät Wirtschaft und Verkehr (WV) Kontakt: [email protected]

Forschungsreferentin der FakultätWirtschaft und Verkehr (WV)Kontakt: [email protected]

Prodekan der Fakultät Wirtschaft und Verkehr (WV) Kontakt: [email protected]

Victoria Osses, M.A.

Prof. Dr. Stefan A. Wilms


Ausgabe 2

F&T Magazin 25

Arbeitsschwerpunkte und Kooperationsinteressen unserer Professorinnen und Professoren nach Studiengängen

Schwerpunkte in der Lehre: Informations- und Datenmanagement, Unterneh-menssoftware, insb. ERP-Systeme und Middlewaresysteme, Verteilte Systeme, insb. webbasierte und mobile Systeme für das Internet of Things (IoT) Forschungs- und spezielle Transferinteressen: IT-Strategie und -Manage-ment, Informations- und Stammdatenmanagement, insb. Stammdatenqualität, Data Governance, Unternehmenssoftware, Verteilte Systeme/ Internet of Things and ServicesKontakt: [email protected]

Schwerpunkte in der Lehre: Projektmanagement, insb, agile und hybride Me-thoden, Informatik, Softwaretechnik, insb. Architekturen und Softwareentwick-lung webbasierster und mobiler Systeme, AnforderungsmanagementForschungs- und spezielle Transferinteressen: Dezentrale Kollaboraton, alternative Softwarearchitekture, Full-Stack Development, alternative Lehr- und Lernformen, Anwendung agiler und hybrider VorgehensmodelleKontakt: [email protected]

Wirtschaftsinformatik (WIN)

Schwerpunkte in der Lehre: Social Relationship Management, Social Media Intelligence, Usability/ Design Thinking, Audiovisuelle KommunikationForschungs- und Transfernteressen: Verteilte Zusammenarbeit/ Collaborati-on/ Social Business, Digitaler Arbeitsplatz, Zukunft der Arbeit, Digitale Transfor-mation von Unternehmen, Social Web MiningKontakt: [email protected]

Prof. Dr. Jochen Günther

Prof. Dr. Helmut Beckmann

Prof. Dr. Detlef Stern

Ausgabe 2

26 F&T Magazin

Schwerpunkte in der Lehre: Business Intelligence, Datenanalyse, StatistikForschungs- und spezielle Transferinteressen: Data Science, Big Data Analytics, Text Mining, Data Mining, Machine LearningKontakt: [email protected]

Schwerpunkte in der Lehre: Online Marketing, Social Relationship und Social Media Management, Lernwerkstatt Social Media BalloonForschungs- und spezielle Transferinteressen: Network Leadership, Community Management of Think Tanks, Digital Design Thinking, Smart Business Model InnovationKontakt: [email protected]

Schwerpunkte in der Lehre: Allgemeine BWL, betriebliches Rechnungswe-sen, IT-Management, Compliance, Praxis betrieblicher InformationssystemeForschungs- und spezielle Transferinteressen: Business Analytics in Finance & Logistics, Big Data, Fraud Detection & Prevention, Governance Risk & ComplianceKontakt: [email protected]

Prof. Dr. Carsten Lanquillon

Prof. Dr. Sonja Salmen

Prof. Dr. Sigurd Schacht

Ausgabe 2

F&T Magazin 27

Schwerpunkte in der Lehre: Internationale Logistik, Logistik-ControllingForschungs- und spezielle Transferinteressen: Internationale Logistik, Digi-talisierung in der LogistikKontakt: [email protected]

Prof. Dr. David Braun

Schwerpunkte in der Lehre: Unternehmensführung, Marketingmanagement, Verkehrswesen und LogistikmanagementForschungs- und spezielle Transferinteressen: Marktorientierte Unterneh-mensführung, Marketingmanagement, Marktforschung, Führung und Personal-entwicklungKontakt: [email protected]

Prof. Dr. Babette Dorner

Schwerpunkte in der Lehre: Verkehrspolitik, Transportlogistik, Seeschifffahrt, LuftfrachtForschungs- und spezielle Transferinteressen: Infrastruktur, Güterverkehr, Geschäftsmodelle für Logistikinnovationen, Grüne LogistikKontakt: [email protected]

Prof. Dr. Tobias Bernecker

Schwerpunkte in der Lehre: ÖV auf Straße und Schiene, Controlling, Ver-kehrsverhalten, NV- u, Raumplanungm allgemeine BWLForschungs- und spezielle Transferinteressen: Einnahmeaufteilungsverfah-ren im ÖV, Zukunft des ÖV, ÖV-Infrastrukturfinanzierung und -regulierungKontakt: [email protected]

Prof. Dr. Jochen Allgeier

Verkehrsbetriebswirtschaft und Logistik (VB)

Verkehrsbetriebswirtschaft und Personenverkehr (VB-PV)

Business Administration in Transport and Logistics (MTL)

Ausgabe 2

28 F&T Magazin

Schwerpunkte in der Lehre: IT-Grundlagen in der Logistik, Supply Chain Ma-nagement, Inventory Management, NetzwerkplanungForschungs- und spezielle Transferinteressen: Logistikstrategie, Supply Chain Management, Operations Research, Digitalisierungsstrategien, Pharma-logistikKontakt: [email protected]

Prof. Dr. David Francas

Schwerpunkte in der Lehre: Quantitative Methoden, Volkswirtschaft, Ver-kehrswirtschaft und MobilitätsmanagementForschungs- und spezielle Transferinteressen: Verkehrs- und Mobilitätsma-nagement, Nachhaltige VerkehrssystemeKontakt: [email protected]

Prof. Dr. Claudia Hermeling

Schwerpunkte in der Lehre: Luftverkehr (Airline und Airport), Marketing, Pro-jektmanagement, PlanspielForschungs- und spezielle Transferinteressen: Luftverkehr, Ökonomische Effekte von Verkehrsinfrastruktur, Revenue Management / PreispolitikKontakt: [email protected]

Prof. Dr. Jens Hujer

Schwerpunkte in der Lehre: IT-Anwendungssysteme in der Logistik, ERP-Systeme, IT-Fallstudien, NachhaltigkeitsmanagementForschungs- und spezielle Transferinteressen: IT-Systeme für die Logistik, Nachhaltige UnternehmensführungKontakt: [email protected]

Prof. Dr. Roland Pfennig

Prof. Dr. Stefan A. WilmsSchwerpunkte in der Lehre: Kosten- und Leistungsrechnung, Controlling-Konzepte, Logistik-ControllingForschungs- und spezielle Transferinteressen: Controlling, Abweichungs-analysemethodenKontakt: [email protected]

Ausgabe 2

F&T Magazin 29

Schwerpunkte in der Lehre: Business Analystics, Digitale Transformation, Prozessmanagement, InformationsmanagementForschungs- und spezielle Transferinteressen: Digitale Transformation, Big Data, Business Analystics, Informationslogistik, GeldtheorieKontakt: [email protected]

Prof. Dr. Klaus-Volker Hümpfner

Schwerpunkte in der Lehre: Operatives Controlling, Kostenmanagement, FinanzwirtschaftForschungs- und spezielle Transferinteressen: Controlling-Konzeption in Unternehmen, Wertorientierte Unternehmensführung u. Controlling, Finan-zierungskonzepte, Stifungsgeschäftsführung u. Controlling, Fort- u. Weiterbil-dungskonzepteKontakt: [email protected]

Prof. Dr. Edmund Link

Schwerpunkte in der Lehre: Strategische Unternehmensführung, Business Simulation, Corporate Strategy, ControllingForschungs- und spezielle Transferinteressen: Unternehmensführung für die digitale ÖkonomieKontakt: [email protected]

Prof. Dr. Ralf Dillerup

Schwerpunkte in der Lehre: Controlling/ Strategisches Controlling, Organisati-on, ProjektmanagementForschungs- und spezielle Transferinteressen: Strategisches Controlling und strategische Unternehmensführung, Projektmanagement, Cashflow-ManagementKontakt: [email protected]


Betriebswirtschaft und Unternehmensführung (BU)

Unternehmensführung/ Business Management (MU)

Ausgabe 2

30 F&T Magazin

Schwerpunkte in der Lehre: Wirtschaftsprivatrecht, Marketing- und Vertriebs-recht, Compliance, Unternehmensethik, LeadershipForschungs- und spezielle Transferinteressen: Wirtschaftsrecht, Medien-recht, Unternehmensführung, Entrepreneurship, ExistenzgründungKontakt: [email protected]

Schwerpunkte in der Lehre: Steuerrecht und Steuerplanung, Rechnungsle-gung nach HGB und IFRSForschungs- und spezielle Transferinteressen: Latente Steuern, Internatio-nale Besteuerung: Base Erosion and Profit Shifting (BEPS)Kontakt: [email protected]

Prof. Dr. Ingrid Malms

Schwerpunkte in der Lehre: Marketing und VertriebForschungs- und spezielle Transferinteressen: Marktpotenzialanalysen, Marktforschung, Umsatz-/ Absatzprognose, Competitive Intelligence, CRMKontakt: [email protected]

Prof. Dr. Rainer Schnauffer

Schwerpunkte in der Lehre: Internationales Management, Marketing, Manage-ment MethodenForschungs- und spezielle Transferinteressen: Service Marketing, Internationa-les Marketing, Compliance, Business Continuity ManagementKontakt: [email protected]

Prof. Dr. Mirjam Schönert

Schwerpunkte in der Lehre: Produktions- und Logistikmanagement, Supply Chain ManagementForschungs- und spezielle Transferinteressen: Strategisches Produktionsma-nagement, Lean Management, kundenspezifische ProduktionKontakt: [email protected]

Prof. Dr. Thomas Will

Prof. Dr. Joachim Löffler

Ausgabe 2

F&T Magazin 31

Schwerpunkte in der Lehre: Personalmanagement, Internationalisierung im Personalmanagement, Digitalisierung im Personalmanagement, Wirtschaftspsy-chologie, DiagnostikForschungs- und spezielle Transferinteressen: Personalmanagement, Per-sonalauswahl von Expatriates, Internationale Rekrutierung, Persönlichkeitsent-wicklung, Führung, WirtschaftspsychologieKontakt: [email protected]

Prof. Dr. Susanne Wilpers

Ausgabe 2

Hochschule HeilbronnFakultät für Wirtschaft und VerkehrMax-Planck-Str. 3974081 Heilbronn

www.hs-heilbronn.de

Date post:	18-Oct-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	2 times
Download:	0 times

F&T - hs-heilbronn.dewv.hs-heilbronn.de/wv/ft_nr02_2018.pdf · Projects Portfolio alleine Projekte...

Documents