ABWL IV UE
FallstudieVilleroy & Boch
1
ABWL IV UE
Die Ausgangssituation bei Villeroy & Boch
Ausgangssituation
„Herr Boch ist ein älterer, fürsorglicher Patriarch mit ausgeprägtem Familiensinn"
• Familienunternehmen seit 1748
• Führung durch die Familie
• 1986 Umwandlung in AG
• danach: Führung durch Vorstand / Aufsichtsrat
• patriarchalische Führung ersetzt durch demokratische Gremien
Folgen
• Unsicherheiten in der Organisation
• Infragestellung angestammter Unternehmensbereiche (Fliesen, Sanitärkeramik)
• Diversifikation in High-Tech-Bereich
Entwicklungsnotwendigkeit einer CI
2
ABWL IV UE
Das Unternehmen und seine Bereiche
3
ABWL IV UE
Ablauf des Neuorientierungsprozesses
“Vision 2000”
Analyse des Unternehmensbildes
interne Sicht externe Sicht
Formulierung von Unternehmensleitlinien
Umsetzung von Maßnahmen
Ablauf des Neuorientierungsprozesses von Villeroy & Boc h
4
ABWL IV UE
Entwicklung einer “Vision 2000” durch das Management
1. Streben wir eine Endverbraucherorientierung und/oder Kundenorientierung an?
2. Sind wir ein Konsumgüter-/ Markenartikel- und/oder ein High-Tech-Unternehmen?
3. Sind wir Werkstoffspezialist?4. Was ist unser angestrebtes Wachstum
bis zum Jahr 2000?5. Wie sollten sich die Umsatzanteile
unserer Unternehmensbereiche entwickeln?
6. Wie wichtig ist uns die Internationalität?7. Betonen wir auch weiterhin die
Unabhängigkeit des Unternehmens oder sind künftig auch Kooperationen denkbar?
1.Unabhängigkeit
2.Internationalität
3.Markenartikler mit
Endverbraucher-
orientierung
4.Designorientierung
5.Ausbau der
Marktführerschaft
Orientierungsfragen an den Vorstand „Kernbausteine“ d er Vision
5
ABWL IV UE
interne Sicht externe Sicht
Stärken
Schwächen
Analyse des Unternehmensbildes
Stärken
Schwächen
6
ABWL IV UE
interne Sicht externe Sicht
Stärken
Schwächen
– Umbruchsituation– uneinheitlicher Unternehmensauftritt– Mangel an Flexibilität
– Tradition– Bekanntheitsgrad– Produktqualität
Analyse des Unternehmensbildes
Stärken
Schwächen
– kein differenziertes Vorstellungsbild– bürokratisch, konservativ
– gute wirtschaftliche Situation– Produktqualität– hoher Bekanntheitsgrad
21 7
ABWL IV UE
Formulierung von Unternehmensleitlinien
Mitwirkende je ein Mitarbeiter aus den Bereichen:
Geschirr/Kristall, Sanitärkeramik, Fliesen, Personal, Werbung, Öffentlichkeitsarbeit;
ständige Rückkopplung mit Unternehmensführung
ZielSynthese von Vision und Analyse
progressives Selbstbild mit High-Touch (Vision)aber: traditionell, altmodisch, konservativ,
provinziell
1. Kreativität ist unsere Stärke
2. Unsere Mitarbeiter sind die Grundlage unseres Erfolges
3. Wir orientieren uns an denWünschen unserer Kunden
4. Gesellschaftliche Verant-wortung hat bei uns Tradition
5. Gewinnorientierung und Internationalisierung sichernunsere Zukunft
Formulierung von Unternehmensleitlinien
8
ABWL IV UE
Umsetzung von Maßnahmen I/III
Kritik
Synthese
• Firmengeschichte unabdingbares Element der Unternehmenskultur, aber Befreiung "vom Staub der Geschichte"
• also Restaurierung des Klosters
• traditionelle Prägung und somit Unverwechselbarkeit würde aufgegeben
Umsetzung von Maßnahmen
Plan: Verlegung der Zentralverwaltung aus Kloster in modernes Bürogebäude
9
ABWL IV UE
Umsetzung von Maßnahmen II/III
Integration !
Corporate Behaviour
Corporate Design
Corporate Communication
10
ABWL IV UE
Corporate Behaviour
Corporate Communication
Corporate Design
Umsetzung von Maßnahmen
Umsetzung von Maßnahmen III/III
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ABWL IV UE
Corporate BehaviourKlosterrestaurationKonzerte mit NachwuchskünstlernSchirmherr "Jugend forscht"Studienaufenthalte für Kunststudenten
Corporate Communicationnach innen• Verteilung der Unternehmensleitlinien• Vorträge von "CI-Beauftragten" in Werken und NL• bereichsübergreifende Führungskräftetagungen• Pressespiegel für MA
nach außen• Imagebroschüre• Imagefilm• Unternehmensleitlinien im Geschäftsbericht
Corporate Design
Design-HandbuchVisitenkarteGeschäftspapierFirmenlogoLKW-Beschriftung
Gestaltung des GeschäftsberichtesBilderGrafikenProduktbeispiele Picasso, JoopBenediktinerabtei
Umsetzung von Maßnahmen
Umsetzung von Maßnahmen III/III
25 12
ABWL IV UE
Zusammenfassung: Gründe für den Aufbau einer Corporat e Identity
Organisationsinterne Gründe• einheitliche Zielsetzung des Unternehmens • Vermittlung eines „Wir-Gefühls“
⇒ Motivation, Zufriedenheit, Loyalität der Mitarbeiter• Charisma-Ersatz (Kontinuität)
Organisationsexterne Gründe • Einheitliche Selbstdarstellung des Unternehmens
• Schaffung von Vertrauen, positiver Einstellung + Sympathie verschiedener Interessensgruppen
• Profilierung gegenüber dem Wettbewerb• Imagetransfer auf Produkte + Dienstleistungen des Unternehmens
13
ABWL IV UE
Fallstudie Farbwerke BUNT
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ABWL IV UE
Ausgangssituation
• „Farbwerke BUNT“: Chemiekonzern (Abt.: Chemie, Kunststoffe, Pharma, Lacke)
• Branche: Hersteller von Industrielacken - Zulieferindustrie
• Kunden: Industrielle Lackverwender, die lackierte Halbfabrikate herstellen
• Nachfrager lackierter Halbfabrikate: Automobilmarkt, Elektronikmarkt und Hersteller von Weißer Ware
• Verschiedene Verwendungsmöglichkeiten von Industrielacken: z.B. Lackierung von Halbfabrikaten, Beschichtung von Drähten, Spulen
• Funktionen: Dekor und Schutz
• Verschiedene Technologien : lufttrocknende Lacke (auch Wasserlacke), thermoreaktive Lacke, 2-Komponentenlacke, Pulverlacke und Elektrotauchlacke
• Konkurrenten: Insgesamt sieben in- und ausländische Wettbewerber mit unterschiedlicher Produktpalette und unterschiedlichen Preisniveau
• Bisher : Strategische Planung bei BUNT nach Umsätzen.
• ZIEL: Planung neuer strategischer Geschäftseinheiten und Strategiefindung mit Hilfe der Portfolioanalyse
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ABWL IV UE
Aufgabenstellung (ohne Aufgabe 2 b)
1. Kritische Würdigung der Bildung von SGE durch die Farbwerke BUNT
3. Marketing-Maßnahmen zur Umsetzung der Normstrategien
2. Portfolio-Analyse: Ableitung von Normstrategien (BCG und McKinsey)
16
ABWL IV UE
Portfolio zur Identifizierung von SGE
PotenzielleAbnehmer
WeißeWare
Elektro
Auto
TechnologienPulver-Lack
Zwei-Kompo-nenten-Lack
Luft-Lack
Elektro-Lack
SGE IAutomobil/ ETL (A/E)
SGE IIAutomobil/Luft (A/L)
SGE IIIAutomobil/Pulver (A/P)
SGE IVElektronik/2-Komponenten-lack (E/2)
SGE VWeisseWare/ETL (W/E)
SGE VIWeisseWare/Pulver(W/P)
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ABWL IV UE
BUNT 1: Kritische Würdigung der Bildung von SGE durch B UNT
Unterscheidung
Strategische Geschäftseinheiten (SGE) Strategische Geschäftsfelder (SGF)
• Tätigkeitsfelder eines Unternehmens
• Interne Sicht
• Abell: 3 Dimensionen (Kunden, Technologie, Funktionen)
• marktbezogen
•SGE sind in SGF tätig
•Beachte: zum Teil werden beide Begriffe synonym verwendet – hier der Fall
Kritik hier:
• SGE-Bildung erfolgte nur auf den Dimensionen Abnehmergruppen und Technologien
• Dimension „Abnehmerfunktion/Bedürfnisse“ blieb unberücksichtigt
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ABWL IV UE
BUNT 2: Marktanteils-Marktwachstum-Portfolio (BCG)
25003000
20001800
200200
20002200
40004600
2000016000
Gesamtmarkt
0
0
300
300
0
000
0
0
0
0
Farbis GmbH
500
600
200
100
0
0
200
220
1000
1200
2500
2000
Müller Remscheid (MR)
300
400
800
700
80
80
1000
1200
1000
1200
1500
1200
CASG
700750
500400
100100
400400
12001700
20001800
Farbwerke BUNT
VI(W/P)
V(W/E)
IV(E/2)
III(A/P)
II(A/L)
I(A/E)
Umsätze 1988Umsätze 1993 (Progn.)
Vorgehensweise?
Gegeben: Umsatz in den verschiedenen SGE
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ABWL IV UE
BUNT 2: Berechnung Marktwachstum
Marktwachstum=Umsatz`93 – Umsatz`88 (zusätzliches Marktvolumen )
Umsatz`88 ( Marktvolumen d. Vorperiode )
20
* 100
+ 20%- 10%0%+ 10%+ 15%- 10%Markt-Wachstum
VIVIVIIIIIISGE
ABWL IV UE
BUNT 2: Berechnung Relativer Marktanteil
SGE I(A/E)
II(A/L)
III(A/P)
IV(E/2)
V(W/E)
VI(W/P)
abs. MAFarbwerke Bunt
10 % 30 % 20 % 50 % 25 % 28 %
Stärkster Konkurrent(abs. MA)
M R
(12,5%)
CASG/
M R
(25%)
CASG
(50%)
CASG
(40%)
CASG
(40%)
M R
(20%)
RelativerMarktanteil
0,8 1,2 0,4 1,25 0,63 1,4
Absoluter Marktanteil (MA)=Umsatz eigenes U
Umsatz Gesamtmarkt
Absoluter Marktanteil (MA)=MA eigenes U
MA stärkster Wettbewerber
21
ABWL IV UE
Ergebnis: Berechnung Relativer Marktanteil/Marktwachstum
Vorgehensweise:
• (absoluter) Marktanteil (MA) = Umsatz eigenes U / Umsatz Gesamtmarkt
• Relativer Marktanteil: MA eigenes U / MA stärkster Wettbewerber
• Marktwachstum = Umsatz `93 – Umsatz `88 / Umsatz `88 x 100
1,40,631,250,41,20,8RelativerMarktanteil
M R
(20%)
CASG
(40%)
CASG
(40%)
CASG
(50%)
CASG/
M R
(25%)
M R
(12,5%)
Stärkster Konkurrent(abs. MA)
28 %25 %50 %20 %30 %10 %abs. MAFarbwerke Bunt
+ 20%- 10%0%+ 10%+ 15%- 10%Markt-Wachstum
VIVIVIIIIIISGE
ABWL IV UE
BUNT 2: BCG–Portfolio (Kreisflächen gemäß Umsatzbedeu tung)
Poor Dog:Desinvestitions-strategie
Question Marks:Offensiv-oder Rückzug
Stars: Investitions-/ Wachstums-strategie
Cash Cows: Abschöpfungs-strategie
0
1 20
Rel.Marktanteil
Markt-wachstum
II
VI
IV
IV
III
25 %
-25 %
23
ABWL IV UE
BUNT 2: McKinsey Portfolio
Kriterien Gewich-tung
Bewertung der Kriterien
SGE I(A/E)
SGE II(A/L)
SGE III(A/P)
SGE IV(E/2)
SGE V(W/E)
SGE VI(W/P)
Marktattraktivität-Marktwachstum -Intensität Wettbewerb -Markteintrittsbarrieren-Konjunkturabhängigkeit
0,40,30,20,1
0332
7222
5472
0374
0755
10475
Summe 1,7 4,0 4,8 2,7 3,6 7,1
Rel. Wettbewerbsvorteil-Eigene Rohstoffe -Marktanteil -F&E-Potential-Eigenes Know How
0,20,20,30,3
4256
6642
8498
31095
4556
8698
Summe 4,5 4,2 7,5 6,8 5,1 7,9
Basis: Expertenurteil - Skala 0 bis 10
Bsp. SGE I Marktattraktivität: 3 * 0,3 + 3 * 0,2 + 2 * 0,1 = 1,7
24
ABWL IV UE
BUNT 2: McKinsey-Portfolio-Analyse
5
5 100
Relativer Wettbewerbsvorteil
Markt-attraktivität
10
II
VI
IV
I
VIII
Normstrategien:
-SGE I: Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategie
-SGE II: Selektive Strategie
-SGE III: Investitionsstrategie
-SGE IV: Abschöpfungsstrategie
-SGE V: Selektive Strategie
-SGE VI: Investitionsstrategie
25
ABWL IV UE
BUNT 3: Marketingmaßnahmen (BCG / McKinsey Portfolio )
• Investitionsstrategie (stars):– Neue Produktanwendungsbereiche: Investition in Laborkapazität– Intensivierung der Kommunikationspolitik: Investition in Außendienst
• Abschöpfungsstrategie (cash cows):– Erreichung höchstmöglicher Deckungsbeiträge: Erhöhung oder
Konstanthaltung der Preise, Betroffene Produkte nur zur Sortimentsergänzung im Außendienst
• Offensivstrategie (question marks):– Errichtung von Marktbarrieren: Senkung der Preise– Erweiterung der Anwendungsfelder: Verstärkung der Laborarbeit– Intensivierung der Marktbearbeitung: Verstärkung des Außendienstes
• Desinvestitionsstrategie (poor dogs):– Erzielung höchstmöglicher Cash-Flows: Begrenzung der Laborkapazität,
Reduktion des Außendienstes, Verringerung kommunikationspolitischer Aktivitäten
26
ABWL IV UE
Fallstudie BODYCARE
ABWL IV UE
Fallstudie BODYCARE – AusgangssituationAusgangssituation
• Hersteller BODYCARE: Anbieter von Körperpflegeartikeln• 17 Einzelprodukte in den 4 Geschäftsfeldern:
SGE 1: Körper- und Haarwaschmittel inkl. Spülungen (59,6% des Umsatzes)SGE 2: Haarstyling-ProdukteSGE 3: ZellstoffartikelSGE 4: Deo-Artikel
• Verschlechterung der Umsatzentwicklung (Zuwachs nur 7%)• Marktentwicklung: Teilweise Sättigungstendenzen• Wettbewerbsdruck bei den niedrig- bis mittelpreisigen Körperpflegeprodukten• Entwicklungsmöglichkeiten bei Spezial-Körperpflegeprodukten (z.B. Spezialseifen
und exklusiv positionierten Produkten
Auf Grund dieser Entwicklung wurde ein Projektteam mit der Analyse der Marktstellung der angebotenen Produkte betraut. Es erstellte ein
Produktlebenszyklus-Marktlebenszyklus-Portfolio.*
*Verwendete Kriterien für die Zuordnung der Produkte: Umsatz-, Gewinnentwicklung, Wachstumspotenzial, Produkt- bzw. Marktgröße
Auf dieser Grundlage wird geprüft:
• Produktinnovationsstrategie im Bereich „Körperwaschmittel“ (exklusive vs. preis-günstige Spezialseife)
• Eliminierungsstrategie im Bereich „Haarspray“
ABWL IV UE
Aufgabenstellung (ohne 2b)
1 a) Analyse der Programmstruktur anhand des Produk t-Marktlebenszyklus-Portfolios; Altersstrukturanalyse; Umsatzstrukturanalyse für SG E Körper- und Haarwaschmittel
1 b) Implikationen hinsichtlich möglicher Produktne ueinführungen und -eliminierungen
2a) Würdigung des Positionierungsmodells für den Se ifenmarkt
ABWL IV UE
Anteile am Gesamtumsatz in %
Produkt-Marktlebenszyklus-Portfolio
Marktlebenszyklusphasen
SchrumpfungSättigungReifeWachstumEinführung
17,821,831,229,20
Schaum-tönung 1,8
1,8
Einführung
Deo-Stift 4,3Spezial-Shampoo 5,0
9,3
Wachstum
Binden 6,3Deo-Spray 10,2BEAUTY-Feinseife 7,2-Schaumbad 3,2
BEAUTY-Duschbad 3,0
Tampons 2,232,1
Reife
LAX-Feinseife 16,0
Normal-Shampoo 8,4LAX-Duschbad 6,0
30,4
Sättigung
Haarspray 14,0Antitrans. 1,6
Trocken-Shampoo 2,2
LAX-Schaumbad 5,8
Spülung 2,8
26,4
Schrum
pfung
Produktlebenszyklusphasen
ABWL IV UE
BODYCARE 1 a: Analyse von PLZ / MLZ
Analyse der Programmstruktur
Nach Marktlebenszyklusphasen Nach Produktlebenszyklu sphasen
ABWL IV UE
BODYCARE 1 a: Analyse von PLZ / MLZ
Analyse der Programmstruktur
Nach Marktlebenszyklusphasen Nach Produktlebenszyklu sphasen
• Einführungsphase : kein Produkt
• Wachstumsphase: viele Produkte
• Einführungsphase: ein Produkt
• Wachstumsphase: zwei Produkte
• Reifephase: angemessener Umsatzanteil
• Sättigungs-/Schrumpfungsphase: 56% des Umsatzes (inkl. Hauptumsatzträger)
Relativ ausgewogene Verteilung der
Produkte über die MLZ-Phasen
(Wachstumspotenziale)
Die Unternehmenspolitik ist nur wenig
innovativ und der Unternehmens-
gewinn langfristig gefährdet.
ABWL IV UE
BODYCARE 1 a: Analyse von PLZ/MLZ
Integrierte Betrachtung PLZ-MLZ-Verteilung
ABWL IV UE
BODYCARE 1 a: Analyse von PLZ/MLZ
Integrierte Betrachtung PLZ-MLZ-Verteilung
In der Wachstumsphase weicht die Zuordnung von Produkten zu MLZ und PLZ-Phasen voneinander ab: Überalterung der Produkte Spülung, Normal-Shampoo, LAX-Duschbad, Beauty-Duschbad und Tampons, d.h.
• Fehlende Ausnutzung von Wachstumspotenzialen• Keine Erfüllung der Marktbedürfnisse• Überaltertes Produktprogramm
Nach PLZ sind 56,8% und nach MLZ 39,6% der Produkte in Sättigungsphasen, d.h.• Produktprogramm altert schneller als der Markt
Einzige Produktneueinführung „Schaumtönung“ ist bereits in der Wachstumsphase, und „Deo-Stift“ bereits in der Reifephase des MLZ, d.h.
• BODYCARE hinkt mit seinen Produkten dem Markt hinte rher
ABWL IV UE
BODYCARE 1 a: UmsatzstrukturanalyseUmsatzstrukturanalyse1. Generelles Vorgehen:
2. Analyse für SGE 1:
ABWL IV UE
BODYCARE 1 a: UmsatzstrukturanalyseUmsatzstrukturanalyse1. Generelles Vorgehen: 1. Ordnung der Produkte nach Umsatzanteil
2. Kumulierung der Umsatzanteile
3. Kumulierte Umsatzanteile vs. kumulierte Produktionskapazitäten
2. Analyse für SGE 1:
100%
20,310,27,77,58,9
12,45,03,8
14,210,0
Produktions-kapazität (in%)
100%
20,330,538,245,754,667,072,075,890,0100,0
26,840,953,063,172,881,286,691,696,3100,0
26,814,112,110,19,78,45,45,04,73,7
LAX-FeinseifeNormal-ShampooBEAUTY.FeinseifeLAX-DuschbadLAX-SchaumbadSpezial-ShampooBEAUTY SchaumbadBEAUTY DuschbadSpülungTrocken-Shampoo
Kumulierte Produktions-
kapazität (in%)
Kumulierter Umsatzanteil
(in %)
Anteil am Gesamtum-
satz der SGE1 (in %)
ABWL IV UE
BODYCARE 1 a: Umsatzstrukturanalyse
Interpretation für SGE 1
Interpretation Umsatzstruktur in Verbindung mit dem PLZ-/MLZ-Portfolio
ABWL IV UE
BODYCARE 1 a: Umsatzstrukturanalyse
Interpretation für SGE 1
• Relativ ausgeglichene Verteilung von Umsatz zu Produktionskapazitäten
• Die drei Hauptumsatzträger (HUT) erzielen einen Umsatzanteil von 53 %
(hohe Abhängigkeit)
• Produktionskapazität der HUT beträgt 38,2 % (Nur geringe
fertigungswirtschaftliche Nachteile bei Umsatzrückgängen)
• Eliminierung von Spezial-/ Trockenshampoo und Spülung (rel. kleiner
Umsatzanteil) würde 36,6 % der Kapazität freisetzen
Interpretation Umsatzstruktur in Verbindung mit dem PLZ-/MLZ-Portfolio
• Hoher Handlungsbedarf bei „LAX-Feinseife“ und „Normal-Shampoo“ insb. wegen starker Überalterung der Produkte
• Fertigungswirtschaftliche Verbesserungen bei Spezial-Shampoo durch
Ausnutzung der am Markt bestehenden Wachstumspotenziale und eine
Senkung der relativen Kapazitätsbeanspruchung
ABWL IV UE
BODYCARE 1 a: Kritik und Aussagefähigkeit der Analyse methoden
PLZ / MLZ - Portfolio Umsatzstrukturanalyse
Vorteile
Nachteile Nachteile
Vorteile
ABWL IV UE
BODYCARE 1 a: Kritik und Aussagefähigkeit der Analyse methoden
PLZ / MLZ - Portfolio Umsatzstrukturanalyse
• Hoher Kommunikationswert… • Erkennbare Hauptumsatzträger
• Hinweise auf fertigungswirtschaftliche Nachteile
• Hinweise auf Kapazitätsfreisetzungs-potenziale…
• Subjektive Phasenabgrenzung
• Subjektive Zuordnung der Produkte zu den Phasen
• Problembehaftet: Ableitung eindeutiger Strategien…
• Fehlende Berücksichtigung der Deckungsbeiträge…
Vorteile
Nachteile Nachteile
Vorteile
ABWL IV UE
BODYCARE 1 b: Implikationen
Schlussfolgerungen hinsichtlich Produktneueinführun gen
Schlussfolgerungen hinsichtlich Produkteliminierung en
ABWL IV UE
BODYCARE 1 b: Implikationen
Schlussfolgerungen hinsichtlich Produktneueinführun gen
Anhaltspunkte:• Spezial-Körperpflegemittel (z.B. für best. Hauttypen) (Entwicklungschancen)• Exklusiv positionierte Körperpflegeprodukte (z.B. emotionaler Zusatznutzen,
hochpreisig) (Entwicklungschancen)• Preisgünstige und exklusive Spezialseifen (Auftrag F&E-Abteilung)
Schlussfolgerungen hinsichtlich Produkteliminierung en
• Haarspray: Schlechte PLZ-/MLZ-Stellung, aber hoher Umsatz Eliminierung ? bzw. Möglichkeit zum Produktrelaunch?
• Antitransparente/Trocken-Shampoo: Überalterte Produkte, geringer Umsatz Eliminierung ?
• LAX-Schaumbad/ -Feinseife: Überalterte Produkte, aber: hoher Umsatz und VerbundbeziehungenNeupositionierung ?
• Spülung: trotz Marktwachstum überaltertes Produkt, geringer UmsatzanteilElimination ? Produktrelaunch?; Senkung der Produktionskapazität
• Normal-Shampoo/LAX-Duschbad: Überalterte Produkte, rel. starker UmsatzanteilProduktrelaunch ?
ABWL IV UE
BODYCARE 2: Positionierungsmodell
LAX-Feinseife
1Ideal
• AM
• BM•
•CM 2Ideal
3Ideal
• DM
• EM
Beauty-Feinseife
•
• FM
�
�
�
Allzweckseife
Spezifische Anwendungsbereiche
preis-günstig
exklusiv
MA - MF = Konkurrenzprodukte
Ideal1 - Ideal3 = derzeitige Idealprodukte
� = zukünftige Idealprodukte
ABWL IV UE
BODYCARE 2: Würdigung
„Die verwendeten Achsenbezeichnungen müssen objektiv nachvollziehbar sein.“:
„Es sollte eine ganze Produktlinie in den Markt eingeführt werden.“:
„Neuproduktpositionierung muss sich an der aktuellen Position der Idealprodukte orientieren“:
„Positionierung sollte als preisgünstige Spezialseife in Nähe von Ideal 2 erfolgen.“:
Würdigung des Positionierungsmodells:
Würdigung der vorgenommenen Schlussfolgerungen:
ABWL IV UE
BODYCARE 2: Würdigung
• Durchführung einer empirischen Erhebung• Verwendung des statistischen Verfahrens einer Mehrdimensionalen Skalierung • Berücksichtigung von Idealpunkten und der Verschiebung der Idealeinstellungen in den
nächsten 2 Jahren• Sehr globale Achsenbezeichnung („spezifische Anwendungsgebiete“, hoher
Aggregationsgrad der sich dahinter verbergenden Bedürfnisse, Differenzierung schwierig)
„Die verwendeten Achsenbezeichnungen müssen objektiv nachvollziehbar sein.“: • Tendenziell geht es um die Kundenperspektive, objektive Nachvollziehbarkeit rel. irrelevant„Es sollte eine ganze Produktlinie in den Markt eingeführt werden.“:• Aufgrund der globalen Achsenbezeichnung so nicht ableitbar„Neuproduktpositionierung muss sich an der aktuellen Position der Idealprodukte orientieren“: • Nein, zeitliche Instabilität von Idealpositionen ist kritisch„Positionierung sollte als preisgünstige Spezialseife in Nähe von Ideal 2 erfolgen.“: • Aufgrund des Trends zu exklusiv positionierten Körperpflegeprodukten: tendenziell eher in
der Nähe von IDEAL 3
Würdigung des Positionierungsmodells:
Würdigung der vorgenommenen Schlussfolgerungen:
ABWL IV UE
BODYCARE 3: Kriterien zur Entscheidung über eine Pr odukteliminierung
Ökonomische Kriterien
Psychographische Kriterien
ABWL IV UE
BODYCARE 3: Kriterien zur Entscheidung über eine Pr odukteliminierung
Ökonomische Kriterien
• Deckungsbeitrag
• Umsatz
• Rentabilität
• Marktanteil
• MarktpotenzialPsychographische
Kriterien
• Imagewirkungen
• Wahrgenommener Produktverbund
• Änderungen der Bedarfsstruktur
ABWL IV UE
Fallstudie BONOS AG
ABWL IV UE
• Herstellung und Vermarktung von Waschmaschinen, Bügelmaschinen und Trocknern
• Gesamtabsatz sinkt kontinuierlich, Rendite gefährdet• Produktpolitik: Grundsatz hoher Qualität
• Fragestellung: Austrittsstrategie bei den Bügelmaschinen?
• Allg. Sättigungstendenzen bei Haushaltsgeräten• Waschvollautomaten: leichtes Wachstum
• Wäschetrockner: gute Wachstumschancen
• Bügelmaschinen: keine Wachstumschancen
• Einige wenige große Anbieter
• Schwerpunkte der M-Strategien: Angebot eins Vollsortimentes, Schwerpunktbildung in der Distribution, klare Kommunikations-stoßrichtung, konsequente Preislagenstrategien
Ausgangssituation BONOS AG
Marktsituation
Konkurrenz-situation
UnternehmenBONOS AG
ABWL IV UE
Fallbeispiel BONOS AG: Aufgabenstellung
1. Positionierung der strategischen Geschäftseinheiten der Bonos AG im Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio und Marktanteils-Lebenszyklus-Portfolio.
2. Analyse der SGE-Struktur im Marktlebenszyklus sowie im Marktanteils-Marktwachstums und im Marktanteils-Lebenszyklus-Portfolio. Aussagefähigkeit der Analyseinstrumente?
ABWL IV UE
BONOS AG 1: Positionierung der SGE im Marktanteils-Marktwachstums-P ortfolio
Bügelautomaten
Wäschetrockner
Frontlader
Toplader
Marktwachstum Prognose 85 (in%)
Marktwachstum 84 (in %)
Relativer MAProdukte
• Relativer MA:
• Marktwachstum:
bzw. Prognose anhand der Formel: wt+1=0,4 * wt + 0,3 * wt-1 + 0,2 * wt-2 + 0,1 * wt-3
ABWL IV UE
BONOS AG 1: Positionierung der SGE im Marktanteils-Marktwachstums-P ortfolio
- 7,1- 10,21,12Bügelautomaten
+ 22,1+ 20,10,10Wäschetrockner
- 0,1- 4,30,15Frontlader
+ 8,4+ 13,90,20Toplader
Marktwachstum Prognose 85 (in%)
Marktwachstum 84 (in %)
Relativer MAProdukte
• Relativer MA: MA eigenes U / MA stärkster Wettbewerber
• Marktwachstum: wt =Prod.menge t – Prod.menget-1 / Prod.menget-1 * 100
• Prognose mit der Formel: wt+1=0,4 * wt + 0,3 * wt-1 + 0,2 * wt-2 + 0,1 * wt-3
Bsp. Toplader 85: w85=0,4* w84 + 0,3* w83 + 0,2* w82 + 0,1*w81
= 0,4 * 13,9% + 0,3* 8,3% + 0,2* (-2,2%) + 0,1 * 7,5% = 8,36%
• Es können sowohl die Wachstumsraten für 1984 als auch die prognostizierten Raten für 1985 zugrunde gelegt werden.
ABWL IV UE
Marktwachstum 1984 (in %)
Relativer Marktanteil
+ 25
+ 20
+ 15
+ 10
+ 5
+ 0
- 5
- 10
- 15
- 20
0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8
BONOS AG 1: Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio
ABWL IV UE
Marktwachstum 1984 (in %)
Relativer Marktanteil
+ 25
+ 20
+ 15
+ 10
+ 5
+ 0
- 5
- 10
- 15
- 20
0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8
BÜGLER
FRONT
TOP
TROCKNERHier: Achseneinteilung für das Marktwachstum an der Null-Linie; Alternative: Durchschnittslinie der ermittelten Wachstumsraten
• Kreisgröße: Umsatz oder DB-Anteil
• Hier: DB-Anteil
BONOS AG 1: Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio
ABWL IV UE
BONOS AG 1: Lebenszyklusposition der BONOS-Produktbereiche
Einführung Wachstum Reife Sättigung VerfallZeit
Produktion / Absatz
Trockner
WVA Top VWA Front
Bügelautomat
ABWL IV UE
Relativer Marktanteil
0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8
Lebenszyklusstellung
Verfall
Sättigung
Reife
Wachstum
Einführung
BONOS AG 1: Marktanteils-Lebenszyklus-Portfolio
ABWL IV UE
Relativer Marktanteil
0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8
Lebenszyklusstellung
BÜGLER
FRONT
TOP
TROCKNER
Verfall
Sättigung
Reife
Wachstum
Einführung
BONOS AG 1: Marktanteils-Lebenszyklus-Portfolio
ABWL IV UE
SGE-Struktur im Marktlebenszyklus
SGE-Struktur im Marktanteils-Lebens-
zyklus-Portfolio
Ergebnis
Bewertung
SGE-Struktur im Marktanteils-Markt-wachstums-Portfolio
BONOS AG 2: Analyse der SGE-Struktur
ABWL IV UE
BONOS AG 2: Analyse der SGE-Struktur
+Erfassung zentraler Erfolgsfaktoren
+Dynamische Betrachtung+Berücksichtigung der Konkurrenz
- Problematische Phasenbegrenzung
- Keine Normstrategien
+Erfassung von zwei wesentlichen EF
+Berücksichtigung der Konkurrenz+Hoher Kommunikationswert- Problem. Achseneinteilung- Keine dynam. Betrachtung- Bedingte Anwendbarkeit der Normstrategien bei stagn. Märkten
+Erfassung der Alters-struktur des Programms
+Visualisierung längerfrist. Entwicklungen
- Problematische Phasenabgrenzung
- Fehlende Konkurrenzbetrachtung
- Keine Berücksichtigung der U-Situation
Bewertung
• Unausgewogenes Portfolio• „Bügler“ gute Konkurrenzsituation, aber in der Verfallphase
• Zukunftsprodukt (Trockner) zu schwache Konkurrenzsituation
• Keine Neuprodukte
• Unausgewogenes PF • Schwache Marktposition• Keine „Stars“• Hoher Cash-Flow Bedarf durch zwei rel. große „Question Marks“
• Cash Cow Bügler als einziges Produkt mit guter Marktposition in schrumpfendem Markt
• Überaltertes Produktprogramm
• Keine Neuprodukte • Umsatz- bzw. DB-stärkstes Produkt in der Verfallphase
Ergebnis
SGE-Struktur im Marktanteils-Lebenszyklus-
Portfolio
SGE-Struktur im Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio
SGE-Struktur im Marktlebenszyklus
ABWL IV UE
BONOS AG 2: Analyse
Eignung kombinierter Produkte für eine strategische Analyse:
ABWL IV UE
BONOS AG 2: Analyse
- Teilweise redundante oder widersprüchliche Informationen (z.B. „Toplader“ bei rel. hohem Wachstum in der Sättigungsphase)
- Synthetische Betrachtung der Markt- bzw. Unternehmenssituation möglich
+ Größere Analysesicherheit und umfassendere Information
Aber: Berücksichtigung weiterer Erfolgsfaktoren bzw. Einflussgrößen der SGE-Positionen in die strategische Analyse notwendig (z.B. McKinsey-Kriterien)
Eignung kombinierter Produkte für eine strategische Analyse: