Dr Th Hilsenbeck - Situatives Führen und Führungsstile ... · Situatives Führen Dr. Thomas...

Situatives Führen

Dr. Thomas Hilsenbeck

Praxis für Psychotherapie – Coaching - Supervision

Handgasse 13 – 9070 Würzburg

Tel. 0931 – 359 022 50

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www.thomas-hilsenbeck.de

Einführung in das Situative Führen nach Hersey & Blanchard

Handbuch Situatives Führen © Dr. Thomas Hilsenbeck

Seite 2 ©www.thomas-hilsenbeck.de Tel. 0931- 359 022 50

Inhaltsverzeichnis Literatur ................................................................................................................................ 2

Führung dient ....................................................................................................................... 3

Grundüberlegungen zum Thema Führungsstile ............................................................... 5

Die Idee der Reifegrade (Entwicklungsstufen) .................................................................. 7 Was ist der passende Führungsstil? .......................................................................................................... 8

Die 4 Führungsstile im Situativen Führen im Detail ........................................................ 9 Führungsstil DIRIGIEREN ........................................................................................................................ 9 Führungsstil TRAINIEREN ..................................................................................................................... 11 Führungsstil SEKUNDIEREN ................................................................................................................. 13 Führungsstil DELEGIEREN .................................................................................................................... 15

Situatives Führen in der Praxis anwenden ...................................................................... 17

Grundregeln des Anerkennens ......................................................................................... 17

Zur Vertiefung des Wissens: Fragebogen - Situatives Führen ...................................... 18 Auflösung zum Fragebogen „Situatives Führen“ ................................................................................... 22

Literatur

Ich beziehe mich im Folgenden auf 3 Bücher § Kenneth Blanchard, Patricia Zigarmi & Drea Zigarmi (2002): Der Minuten Manager –

Führungsstile. Hamburg: Rowohlt Tb., Auflage: 6.

- Ein Klassiker! Hier geht es um das Modell des situativen Führens von Blanchard & Hersey, das von unglaublicher praktischer Relevanz ist. Und: das Buch ist wunderbar geschrieben. Warum um Himmels willen können wir Deutschen nicht so schreiben?

§ Kenneth Blanchard & Spencer Johnson (2002): Der Minuten Manager. Hamburg: Rowohlt Tb.; Auflage: 11.

- Aus diesem Buch habe ich Ideen zu den Themen ZIELE, KRITIK und LOB entnommen. Ein sehr leicht lesbares Buches, dennoch sehr praktisch! Empfehlenswert.

§ Hersey, P., Blanchard, K.H. & Deweney, J.E. (1996): Management of Organisational Be-haviour. Utilizing Human Resources’. Upper Saddle River (Prentice-Hall).

- Das Buch, in dem das situative Führen ausführlich und erstmals beschrieben ist – ge-wissermaßen das Original. Für alle, die es genau nachlesen möchten.



Führung dient

Abbildung 1. Führen ist Dienen. „Das ist mein Ziel (als Führungskraft). Da will ich hin. Wenn du dabei bist, brauche ich folgendes von dir… Und: Was brauchst du von mir, um mich dabei zu unterstützen?“

Wenn man ein Organigramm auf den Kopf stellt (siehe Abbildung 1), dann wird deutlich, dass alle Personen einer Organisation idealerweise in Richtung eines gemeinsamen Ziels (bzw. in Richtung der Kunden) blicken. Die Führungskraft steht hinter den Mitarbeitern. Sie gibt das Ziel vor, mithin die Richtung und fragt dann: Was braucht jeder einzelne von mir, damit wir in Richtung des Ziels marschieren können? Mit den Worten von Blanchard & Hersey ausgedrückt „Sie meinen, dass die Führungskräfte für ihre Mitarbeiter arbeiten sollten statt umgekehrt. (…) Wenn Sie davon ausgehen, dass Ihre Leute Verantwortung tragen und dass sie dazu da sind, Ihnen zu folgen, dann werden Sie alles tun, um ihnen die Arbeitsbedingungen und Hilfsmittel zu verschaffen, die sie brauchen, um die vereinbarten Ziele zu erreichen. (…) Wenn Ihre Leute Erfolg haben, ist das auch Ihr Erfolg.“1

Die Aufgabe der Führungskraft ist es, die Richtung vorzugeben und Unterstützung bereit-zustellen. Unterstützung ist immer an die jeweiligen Bedürfnisse eines jeden Mitarbeiters gebunden. D.h., Art, Form und Umfang der Unterstützung ist eine sehr individuelle Frage. Unterstützung ist das, was ein einzelner in einer bestimmten Situation als Unterstützung

1 Blanchard, K, Zigarmi, P. & Zigarmi, D. (1995): Der „Minuten Manager: Führungsstile. Hamburg: Rowohlt, S. 20.



empfindet. Die folgenden Überlegungen sind Grundlage des Führungsmodells von Hersey & Blanchard:

Bedürfnis

Etwas, das WERT hat für mich. Etwas, das ich anstrebe und brauche. Das Wort „Motiv“ ist gleichbedeutend.

Motivation

Motivation ist die Energie, die entsteht, wenn wir eine Möglich-keit sehen, dass unsere Bedürfnisse befriedigt werden.

Motivieren

Ich trage dazu bei, dass die Bedürfnisse eines anderen befriedigt werden.

Führungsstil Führungsstil ist die Art, wie wir versuchen, die Leistungen ande-rer zu beeinflussen.

Flexibilität „Die einen so, die anderen so“ Führungsstil ist abhängig von der jeweiligen Person und ihrer Aufgabe. Menschen sind verschieden, ihre Bedürfnisse sind ver-schieden. Es ist ungeschickt, alle gleich zu behandeln.

„Ungleiche Wesen gleich zu behandeln ist nicht Gerechtigkeit, sondern Gleichmacherei.“2

Reifegrade Die Unterschiedlichkeit von Mitarbeitern in Bezug auf das, was sie benötigen, was sie brauchen, lässt sich in sogenannte Reife-grade oder Entwicklungsstufen einteilen. Diese Reifegrade die-nen Führungskräften als eine Art Leitschnur. Ein Reifegrad be-zieht sich immer nur auf eine bestimmte Tätigkeit, nie auf die gesamte Person. (siehe Seite 8).

Fortschritte aner-kennen

Erwischen Sie ihre Leute dabei, wenn sie etwas richtig machen. „Fortschritte zu sehen führt weg vom Perfektionsanspruch. Es geht dann nicht mehr nur darum: „Wo warst du erfolgreich?", sondern: „Wo geht es schon besser?" Lob vermittelt das Gefühl: „Ich bin nur gut, wenn ich erfolgreich am Ziel angekommen bin" und macht eher Angst als Mut. Wer Versuche und Fortschritte anerkennt, kommt weg von der Fehlerbezogenheit. So funktio-niert eine gute Beziehung“3

2 Blanchard, K, Zigarmi, P. & Zigarmi, D. (1995): Der Minuten Manager: Führungsstile. Hamburg: Rowohlt, S. 35 3 Schoenacker, T. ( (2007): Mut tut gut. RDI, Verlag, S. S191



Grundüberlegungen zum Thema Führungsstile

Das Thema Führungsstil ist seit den experimentellen Studien von Kurt Lewin45 1938 ein Dauerthema in der Psychologie und den angrenzenden Verhaltenswissenschaften. Wenn auch die Originalstudien sehr differenziert angelegt sind, so wurde daraus ein Richtungs-streit. Man konnte als Führungskraft wählen zwischen zwei Möglichkeiten:

Abbildung 2: Der alte Führungsstilstreit.

Entweder ich bin eine

§ autoritäre Führungskraft, aufgabenorientiert, ein Spezialist für die Aufgabenerle-digung. Dann führe ich vor allem durch Vorgaben, durch Dirigieren, durch Lenken und Überwachen.

§ Dirigierendes Verhalten „bedeutet, dass ich anderen sage, was zu tun ist, wie es zu tun ist, wo es zu tun ist und wann es zu tun ist. Anschließend überwache ich gewis-senhaft ihre Arbeit“6

Oder ich bin eine § partizipative Führungskraft, menschenorientiert, Spezialist für Zwischenmenschli-

ches. Dann führe ich vor allem durch Begleiten, durch Partizipation, durch Sekun-dieren.

§ Sekundierendes Verhalten „bedeutet, dass ich anderen zuhöre, sie in ihren Bemü-hungen unterstütze und ermutige und ihre Beteiligung an Problemlösungs- und Ent-scheidungsprozessen fördere.“7

4 Lewin, et al.: Untersuchung über den Zusammenhang zwischen experimentell geschaffenen Gruppenatmosphären und aggressiven Verhaltensmustern. In: Brocher/Kutter (Hrsg.): Entwicklung der Gruppendynamik. Darmstadt 1985. S. 7 - 40 5 Lewin, K., Lippitt, R., and White, R. (1939). Patterns of aggressive behaviours in experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10, 271 -299 6 Blanchard, K, Zigarmi, P. & Zigarmi, D. (1995): Der Minuten Manager: Führungsstile. Hamburg: Rowohlt, S. 48. 7 Blanchard, K, Zigarmi, P. & Zigarmi, D. (1995): Der Minuten Manager: Führungsstile. Hamburg: Rowohlt, S. 48.

Der alte Streitpunkt:Entweder oder!Entweder bin ich aufgabenorientiert oder menschenorientiertWas ist besser?

AufgabenorientiertDirigieren

MitarbeiterorientiertSekundieren



Abbildung 3: Die beiden Grund-Führungsstile in der Übersicht und die dazugehörenden Grundbedürfnisse

von Menschen

Mehrdimensionale Führungskonzepte8 haben diese Unterscheidung „entweder – oder“ auf-gelöst.

Abbildung 4: Mehrdimensionales Führungskonzept: Aus einer Achse wird ein mehrdimensionaler Raum.

8 U.a. Blake & Mouton (In: Oswald Neuberger (2002): Führen und Führen lassen. 6. Auflage. Stuttgart: Lucius & Lucius, S. 509-511.)

Führungsstile

Spezialist für dieAufgabenerledigung

Spezialist fürZwischenmenschliches

§ Lenken – genau Vorgabe der Vorgehensweise§ Genaue Vorgabe der erwarteten Ergebnisse§ Vorgaben von Zielen und Umsetzungsplänen§ Aufgabenerledigung strukturieren§ Formulierung von Erwartungen und Richtlinien§ Mitarbeiter als Ausführender§ Kontinuierliche Überwachung der Ausführung§ Kontrolle der Ergebnisse (Leistungen)§ Rückmeldung der Ergebnisse - Feedback

§ Zuhören§ Um Vorschläge bitten§ Mitarbeiter am WEG zum ZIEL beteiligen§ Ideen der Mitarbeiter Raum lassen§ ermutigen, unterstützen§ Ansprechbar sein§ Problemlösungen moderieren§ Freie Hand lassen§ ermächtigen

Dirigieren Sekundieren(Begleiten und Partizipieren)

Führungsstil ist die Art, wie wir versuchen die Leistungen anderer zu beeinflussen.Führungsstile Führungsstil ist die Art, wie wir versuchen die Leistungen anderer zu beeinflussen.

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Orientierung,Sicherheit

Beteiligung (Einfluss)Selbstwert

Die neue Sicht:Beides geht gleichzeitigWie viel von jedem Stil brauche ich?Was ist wann angemessen?

Aufgabenorientiert

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+-Dirigieren

Sekundieren



Blanchard & Hersey mit ihrem Konzept des situativen Führens sind die bekanntesten Ver-treter eines mehrdimensionalen Führungskonzeptes. Die Frage

§ Was für eine Führungskraft bin ich? Wird ersetzt durch

§ Wann braucht es welchen Führungsstil? Die beiden Führungsgrundstile Dirigieren, und Sekundieren können nun zu 4 verschiede-nen Führungsstilen kombiniert werden.

Abbildung 5: Das Modell des situativen Führens nach Blanchard & Hersey. Die beiden Führungsgrundstile Dirigieren und Sekundieren werden zu 4 verschiedenen Führungsstilen (in den jeweiligen Quadranten).

Die Idee der Reifegrade (Entwicklungsstufen)

Blanchard & Hersey führen in ihrem Führungsmodell die Idee des Reifegrades ein: Der Führungsstil des Vorgesetzten muss sich am Mitarbeiter, an seinem Stand und an seinen aktuellen Bedürfnissen orientieren. Und die Bedürfnisse eines Mitarbeiters variieren je nach Erfahrungsstand in Bezug auf eine Aufgabe.

Wenn jemand eine Aufgabe neu übernimmt (eine Aufgabe, die er unbedingt haben wollte), dann verfügt er über wenig Wissen und Erfahrung, ist aber hoch motiviert (siehe Abbil-dung 6: Reifegrad E1). Wenn die Erfahrung zunimmt, steigt das Bedürfnis, diese Erfah-rungen in die Aufgabe einbringen zu können (bzw. einbringen zu dürfen) - Reifegrad E2.

FührungsstileEs kommt auf die Person an

Dirigierendes Verhalten:Strukturieren,Kontroll ieren,Supervidieren,Eigene Vorstellungen ausführen lassen.

Dirigierendes Verhalten:Strukturieren,Kontroll ieren,Supervidieren,Eigene Vorstellungen ausführen lassen.

+

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Sekundierendes Verhalten:Anerkennen,Zuhören,Fördern,Ideen der Mitarbeiter Raum lassen.

Sekundierendes Verhalten:Anerkennen,Zuhören,Fördern,Ideen der Mitarbeiter Raum lassen.

Stil 1: Dirigieren

Klare Struktur, kein Raum für Veränderungen.

Stil 2: Trainieren

Klare Struktur, Überwachung der Aufgabe,Bitte um Vorschläge, Entscheidungen werden mit den Mitarbeitern besprochen, Fortschritte der Mitarbeiter werden unterstützt.

Stil 3: Sekundieren

Nur die Ziele werden vorgegeben, die Ideen der Mitarbeiter werden gefördert, die Verantwortung wird geteilt, Mitarbeitern wird der "Rücken gestärkt".

Stil 4: DelegierenVerantwortung und Durchführung werden vollständig an Mitarbeiter übergeben.



Steigen Erfahrung und Kompetenz weiter, wird das Bedürfnis nach selbstständigem Arbei-ten größer. Gleichzeitig brauchen Mitarbeiter in dieser Stufe noch jemand an der Seite, der sie ermutigt und ihnen bei der Problemlösung hilft (Stufe E3). Wenn sowohl Engagement als auch Kompetenz hoch ist, dann spricht man vom Reifegrad E4. Im Kapitel „Die 4 Füh-rungsstile im Situativen Führen im Detail“, (ab Seite 9) sind die Reifegrade und der dazu passende Führungsstil ausführlicher erläutert.

Abbildung 6: Die Idee der Reifegrade. Je nach Reifegrad eines Mitarbeiters variieren Kompetenz, Engage-ment und die Bedürfnisse des Mitarbeiters.

Was ist der passende Führungsstil? Wie bereits beschrieben, richtet sich der Führungsstil nach dem Stand des Mitarbeiters (in Bezug auf eine bestimmte Aufgabe) und nach seinen Bedürfnissen.

Stellen Sie sich folgende Fragen

1. Welche Aufgaben hat der Mitarbeiter? (Fachaufgaben, Führungsaufgaben, Projekte)

2. Beantworten Sie nun jede der folgenden Fragen für jede Aufgabe einzeln:

§ Kompetenz - Über welche praktische Erfahrung verfügt sie/er (in Bezug auf die Aufgabe)?

- Wie hoch ist sein/ihr Fachwissen?

- Wie gut weiß er/sie, was getan werden muss?

- Wie gut weiß sie/er, wie es getan werden muss?

§ Engagement - Wie hoch ist das Engagement (die Motivation) meines(r) Mitarbeiters(in)?

§ Selbstständigkeit - Wie oft sucht sie/er den Kontakt zu mir?

- Wie sicher wirkt er/sie in Bezug auf die konkrete Aufgabe?

- Wie gut kann er/sie auftretende Probleme alleine lösen?

- Wie termintreu ist er/sie?

DelegierenS ekundierenTrainierenDirig ierenFührungs s til

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Die 4 Führungsstile im Situativen Führen im Detail

Führungsstil DIRIGIEREN Es ist immer wieder die Rede davon, wie wichtig es für Führungskräfte ist, einen partizipa-tiven Führungsstil zu pflegen. Das ist richtig und falsch zugleich. Es gibt Situationen, in dem ein direktiver Führungsstil angemessen ist.

Abbildung 7: Der Führungsstilquadrant DIRIGIEREN

Was genau meint Dirigieren? § Sie sagen dem anderen was zu tun ist, wie es zu tun ist, wo es zu tun ist und wann

es zu tun ist. § Sie geben das Ziel und den Weg (zum Ziel) vor. § Sie fragen weder nach Vorschlägen noch diskutieren Sie die Art der Durchführung.

§ Sie prüfen, ob Ihre Vorgaben verstanden wurden. § Anschließend überwachen Sie die Aufgabenausführung gewissenhaft. D.h., Sie

vereinbaren Zwischentermine. Sie bleiben während der Aufgabenausführung „prä-sent“.

§ Am Ende geben Sie der Person eine unmittelbare Rückmeldung über das Arbeits-ergebnis. Ist das Ergebnis so, wie sie es erwartet haben? Was ist zu verbessern? Was ist gelungen?

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Stil 1: Dirigieren


Stil 2: Trainieren


Stil 3: Sekundieren


Stil 4: Delegieren

Verantwortung und Durchführung werden vollständig an Mitarbeiter übergeben.

Dirigieren

Sek

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Abbildung 8: Unter welchem Reifegrad des/der Mitarbeiter/in ist DIRIGIEREN angemessen?

Und in welchen „Situationen“, d.h. unter welchen Konstellationen ist dieser Führungsstil angemessen?

§ Immer am Anfang. Zu Beginn eines Arbeitsverhältnisses oder einer neuen Aufgabe ist jeder Mitarbeiter motiviert, begeistert, gewillt, aber er ist neu (im Unternehmen, im Aufgabenfeld) und vieles ist ihm unbekannt. Das Bedürfnis des/der Mitarbei-ters/der Mitarbeiterin nach Orientierung, nach Halt, nach Vorgaben, nach Informa-tion ist groß. In dieser Situation sagen viele Vorgesetzte: „Machen Sie mal (aber wehe, Sie machen es falsch…)“.

§ Immer bei motivierten, aber unerfahrenen Mitarbeitern. § Sie stellen eine Mitarbeiterin neu ein. Die Mitarbeiterin hat grundsätzlich Erfah-

rung in ihrem Aufgabengebiet, aber sie kennt weder die spezifischen Ziele Ihres Unternehmens, noch die spezielle Geschäftspolitik mitsamt den üblichen Verfah-rens- und Vorgehensweisen.

§ Sie stellen einen Mitarbeiter ein, der Talent für eine bestimmte Tätigkeit hat, aber dessen Fähigkeiten noch nicht ausgereift sind.

§ Sie übertragen einer erfahrenen Mitarbeiterin eine neue Aufgabe, für die sie wenig bis keine Erfahrung hat. Sie ist grundsätzlich erfahren, aber nicht bezogen auf diese eine neue Aufgabe.

§ Sie übertragen einer Person eine einmalige und neue Aufgabe. § Und weiterhin ist dieser Führungsstil dann angemessen, wenn eine Not- oder Kri-

sensituation auftritt, die sofortiges Handeln (Feuerwehrfunktion) erfordert. In die-sen Situationen greifen meist vorher verabredete Handlungspläne, über die in der aktuellen Situation nicht mehr diskutiert wird. In der Notsituation ist die direktive Führung (die auf einen Einbezug der Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung ver-zichtet) allen anderen Führungsstilen überlegen. Grund Abstimmung und Einbezug der Mitarbeiter kostet Zeit. Und über die verfügen Sie in der Notsituation nicht.9

Achtung:

9 Fiedler, F.E., Chemers, M. & Mahar, L. (1979): Führungstheorie – Kontingenztheorie. In: Kieser, A., Reber, G. & Wunderer, R. (Hrsg.): Handwörterbuch Führung. Stuttgart (Poeschel), S. 940-953.

DelegierenS ekundierenTrainierenDirig ierenFührungsstil

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§ Dirigieren als spezieller Führungsstil ist immer nur in Anfangsphasen geeignet. Dauerhaft angewendet führt er zu massiven Motivationseinbußen bei den Mitarbei-ter/innen.

Führungsstil TRAINIEREN Wann macht es Sinn, diesen Führungsstil (viel „Dirigieren“, viel „Begleiten“) anzuwenden und was ist genau darunter zu verstehen?

Abbildung 9: Der Führungsstilquadrant TRAINIEREN

Trainieren meint § Sie machen immer noch genau Vorgaben, was das Ziel und die genaue Durchfüh-

rung betrifft, aber Sie hören auch zu, beziehen den Mitarbeiter und seine Ideen mit ein.

§ Sie geben durch die genauen Vorgaben Halt, und Sie sind bereit, bei der Durchfüh-rung Ideen und die Erfahrung der Mitarbeiterin aufzugreifen. Erfahrung kann sich dabei auf spezifische Kenntnisse beziehen, die die Mitarbeiterin sich angeeignet hat, ein besonderer Blick auf Risiken oder Möglichkeiten.

§ Sie trennen sehr klar zwischen dem Ergebnis, das Sie erhalten möchten und der Durchführung, d.h. dem Weg dorthin. Für Vorschläge, wie der Weg dorthin zu rea-lisieren ist, sind Sie offen. (Stellen Sie sich vor, in einen Büro sitzen 4 erfahrene Mitarbeiter/innen. Nun gibt es ein Problem, was die telefonische Erreichbarkeit be-trifft. Unter dem Führungsstil „Trainieren“ rufen Sie alle Mitarbeiter/innen zusam-men und beschreiben das Problem und den Endzustand (Ziel), den Sie gerne errei-chen möchten. Dann bitten Sie um Vorschläge, wie dieses Ziel zu erreichen ist.

§ Sie beteiligen die betreffende Mitarbeiterin. Die Partizipation betrifft den Weg zum Ziel.

+

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Stil 1: Dirigieren


Stil 2: Trainieren

Klare Struktur, Überwachung der Aufgabe,Bitte um Vorschläge; Mitarbeitern werden in Vorgehen einbezogen, Fortschritte der Mitarbeiter werden unterstützt.

Stil 3: Sekundieren


Stil 4: Delegieren


Dirigieren

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§ Sie pflegen eine wechselseitige Kommunikation, was die Aufgabe betrifft.

§ Auch wenn Sie den Mitarbeiter in die Auftragserteilung einbinden, Sie geben einen klaren und detaillierten Arbeitsauftrag, der keinen Raum für Missverständnisse lässt. Sie vereinbaren Zwischentermine.

§ Sie begleiten und überwachen die Ausführung des Auftrags, bleiben ansprechbar für auftretende Probleme.

Abbildung 10: Unter welchem Reifegrad des/der Mitarbeiter/in ist TRAINIEREN angemessen?

§ Am Ende geben Sie der Person eine unmittelbare Rückmeldung über das Arbeits-ergebnis. Ist das Ergebnis so, wie Sie es erwartet haben? Was ist zu verbessern? Was ist gelungen?

§ Bei der Rückmeldung ist Ihr Blick vor allem auf Fortschritte gerichtet: Was ist bes-ser geworden? Wo sind Fortschritte zu beobachten? Auch wenn Fortschritte noch so klein sein mögen, sie zu bemerken und herauszuheben, ermutigt.

Und in welchen „Situationen“, d.h., unter welchen Konstellationen ist dieser Führungsstil angemessen?

§ Wenn Mitarbeiter/innen über Erfahrung verfügen, aber gestresst, desillusioniert, demotiviert sind.

§ Wenn Mitarbeiter über Erfahrung und Fähigkeiten verfügen, aber das Engagement nachlässt.

§ Wenn sowohl „Orientierung geben“ als auch „Offen für Vorschläge sein“ hilfreich ist. Vorgaben und eine „enge“ Führung vermitteln Halt. Die Offenheit für Vor-schläge misst der Erfahrung eines Mitarbeiters Wert bei. Beides motiviert.

§ Wenn Mitarbeiter/innen über spezielle Detail-Kenntnisse oder Praxiserfahrungen verfügen, die bei der Suche nach Lösungen hilfreich sind (und die evtl. über das Wissen der Führungskraft weit hinausgehen).

§ Wenn Veränderungen in der Organisation Angst, Sorge und Unruhe hervorrufen. Wenn Veränderungen, Umstrukturierungen, Umorganisationen anstehen.

§ Wenn ein Team sich noch nicht gefunden hat und immer wieder Konflikte auftre-ten.


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Führungsstil SEKUNDIEREN Der dritte Führungsstil, passend zum dritten Entwicklungsschritt (siehe Abbildung 12) ist das Sekundieren.

§ Sie überlassen die Entscheidungen dem/der jeweiligen Mitarbeiter/in. § Sie ermutigen den/die Mitarbeiter/in die eigenen Fähigkeiten und Erfahrungen in

der Praxis zu nützen. § Sie haben die Entwicklungsfortschritte der Person im Blick und melden diese zu-

rück. D.h., Sie stärken die Person. § Eine Führungskraft könnte z.B. zu einem seiner leitenden Mitarbeiter sagen: „Hal-

ten Sie mich auf dem Laufenden. Aber Sie wissen, dies ist hier Ihr Feld – Sie blei-ben am Ball. Sie sind hier der Technikfachmann“10

§ Sie sind ansprechbar, aber mehr in einer beratenden Rolle. Es ist nicht mehr nötig, der betreffenden Person Vorgaben zu machen.

§ Sie helfen z.B. der betreffenden Person, ein Problem zu strukturieren ohne die Lö-sung vorzugeben. Sie begleiten.

Abbildung 11: Der Führungsstilquadrant SEKUNDIEREN

§ Sie bleiben ansprechbar, so dass die Person sie bei Bedarf in der Nähe weiß. Diese Präsenz gibt Halt und „Rückendeckung“. Die eigentliche Aufgabe, samt Ziel und Qualitätsmaßstäben haben Sie der betreffenden Person übergeben.

§ Sie werten zusammen mit der betreffenden Person ein erfolgtes Projekt oder eine Maßnahme nach deren Abschluss aus und ermöglichen damit Lernen.

10 Blanchard, K, Zigarmi, P. & Zigarmi, D. (1995): Der Minuten Manager: Führungsstile. Hamburg: Rowohlt, S. 28.

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Stil 1: Dirigieren


Stil 2: Trainieren


Stil 3: Sekundieren


Stil 4: Delegieren


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Abbildung 12: Unter welchem Reifegrad des/der Mitarbeiter/in ist SEKUNDIEREN angemessen?


§ Wenn Mitarbeiter über ausreichend Erfahrung und Wissen für die eigentliche Auf-gabe verfügen, aber unsicher sind und deshalb zögern. D.h., wenn es an Ermuti-gung fehlt.

§ Wenn Mitarbeiter eigentlich über ausreichend Wissen, Erfahrung und Fähigkeiten verfügen, aber in schwierigen Situationen den Wald vor lauter Bäume nicht sehen – d.h., den Weg von einem Problem zur Lösung noch nicht selbst gehen (können).

§ Wenn Mitarbeiter ihren eigenen Fähigkeiten noch nicht trauen oder sie noch nicht genügend erprobt haben.

§ Wenn Mitarbeiter das Bedürfnis nach Halt haben und Ihre Präsenz Sicherheit ver-mittelt.


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Führungsstil DELEGIEREN Delegieren bedeutet dauerhafte Übertragung von Aufgaben und Verantwortung (nicht die einmalige Erteilung eines Auftrags).

Abbildung 13: Der Führungsstilquadrant DELEGIEREN

Delegieren steht am Ende einer Entwicklung, nicht am Anfang. Führungskräfte erhoffen sich stets Delegationssituationen, denn hier übernimmt der Mitarbeiter alle Aufgaben und die Führungskraft ist entlastet. Entlastung deshalb, weil ihr Engagement als Führungskraft dann niedrig ist (wenig/kein Dirigieren, wenig/kein Sekundieren)

§ Sie geben dem Mitarbeiter maximalen Freiraum und lassen sich nur in regelmäßi-gen Abständen die Ergebnisse berichten.

Abbildung 14: Unter welchem Reifegrad des/der Mitarbeiter/in ist DELEGIEREN angemessen?

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Stil 1: Dirigieren


Stil 2: Trainieren


Stil 3: Sekundieren


Stil 4: Delegieren


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§ Ein Mitarbeiter verfügt sowohl über die notwendigen Fertigkeiten, die notwendige Erfahrung als auch über die Fähigkeit sich selbst zu steuern (z.B. Selbstmotivation).

§ Eine Person hat (bezogen auf ein bestimmtes Aufgabenfeld) das Ziel verinnerlicht, entscheidet über die besten Wege (Lösungen) zur Erreichung des Ziels, überwacht selbst die Ausführung und wertet nach Abschluss der Aufgabe selbstständig aus.

§ Die Person steuert sich selbst, d.h. zieht aus den Ergebnissen der Aufgaben selbst-ständig die richtigen Schlüsse, lernt dazu und bildet sich weiter

§ Die Person kommt selbstständig auf die Führungskraft zu, wenn Probleme auftau-chen (die nicht in eigener Verantwortung gelöst werden können oder das Budget bzw. den Kompetenzbereich übersteigen).

Gefahr Nr. 1

§ Häufig werden Mitarbeiter, die alles in hervorragender Weise selbst erledigen (Aufgaben, Auswertung von Projekten, Lernen, Selbstmotivation), überschätzt. Ei-ne besondere Sorte von Mitarbeitern löst alle Probleme selbst, ist still, fleißig, ver-lässlich und genügsam und wird so oft übersehen. In den Blick geraten die „Schwierigen“ oder die „Überflieger“ und diese bekommen dann auch ein Vielfa-ches an Aufmerksamkeit. Die Verlässlichen werden „vergessen“. Sie werden des-halb vergessen, weil die Führungskräfte meist so dankbar sind, wenn Mitarbeiter alles selbst erledigen (Aufgaben, Auswertung von Projekten, Lernen, Selbstmotiva-tion). Und sie werden überschätzt, weil sie doch mehr an Anerkennung benötigen, als sie selbst deutlich machen. Zusammengefasst: Viele Mitarbeiter befinden sich – wenn man „Engagement“ und „Kompetenz“ zu Grunde legt – in der Entwicklungs-stufe 4 (Delegieren), und bekommen so weniger Anerkennung, als sie (im Grunde ihres Herzens) benötigen.

Gefahr Nr. 2

§ Führungskräfte neigen dazu, unliebsame oder unbequeme Aufgaben (z.B. Konflikt-fälle) zur Lösung an (erfahrene) Mitarbeiter weiterzugeben, ohne dass die genauen Parameter der Problemlösung geklärt werden („Machen Sie mal! Sie kriegen das hin!“). D.h., der Auftrag wird möglichst schnell nach unten durchgereicht. Über-tragen auf die Führungsstilquadranten heißt das: Es wird DELEGIEREN als Stil genutzt, obwohl TRAINIEREN oder SEKUNDIEREN sinnvoll gewesen wäre. Ge-rade schwierige (einmalige) Aufträge brauchen einen genauen Auftrag und eine exakte Auftragsklärung.

Gefahr Nr. 3 § Personen werden als Ganzes einem bestimmten Reifegrad (Entwicklungsstufe) zu-

geordnet. Es gerät außer Blick, dass sich der Reifegrad immer nur auf eine be-stimmte Aufgabe bezieht.

§ Eine Person hat die technische Abwicklung einer Produktionsanlage unter sich. Die Person hat dabei alle Entwicklungsstufen hinter sich gebracht, Erfahrungen ge-sammelt, Wissen erworben und ist in der Lage, die technische Abwicklung völlig selbstständig und mit hervorragenden Ergebnissen zu leiten. Der Vorgesetzte ist



begeistert „Hier muss ich mich um nichts kümmern. So wünsche ich mir das über-all!“ Und weil es so gut klappt, beschließt der Vorgesetzte dem technischen Leiter ein neues, zusätzliches Aufgabengebiet (z.B. die Arbeitsvorbereitung) zu geben. Das neue Aufgabengebiet wird ab sofort komplett an den technischen Leiter „dele-giert“. Das Ergebnis ist katastrophal. Man hat übersehen, dass DELEGATION be-zogen auf die technische Abwicklung der richtige Führungsstil war, aber nicht be-zogen auf die neue Aufgabe. Hier ist der technische Leiter ein Neuling oder allen-falls jemand mit etwas Erfahrung. Hier wäre zu Beginn DIRIGIEREN (genaue Vorgaben, keine Spielräume) oder TRAINIEREN (genaue Vorgaben, Partizipation bei den Lösungen, konsequente Rückmeldungen) angemessen gewesen.

§ Fazit: Einer einzelnen Person gegenüber können mehrere unterschiedliche Füh-rungsstile angebracht sein – je nach Aufgabe, bzw. je nach Aufgabengebiet. Ent-scheidend ist, an welchem Punkt die Person in Bezug auf die Aufgabe steht.

Situatives Führen in der Praxis anwenden

§ Damit das situative Führen bei Ihren MitarbeiterInnen keine Verwirrung auslöst („Einmal behandelt er mich so, dann wieder so!“ oder „Bei mir taucht er nie auf, aber mit meinem Kollegen hat er ständig was zu besprechen.“), ist es wichtig, Ihre Vorgehensweise transparent zu machen. Sie sollten Ihre MitarbeiterInnen in die Ideen hinter dem Modell einweihen und dass Sie es anwenden, um deren Bedürf-nisse besser erfüllen zu können. Situatives Führen ist auch Teil einer Unterneh-menskultur.

§ Auch Lob und Anerkennung wollen gut eingeführt sein. Teilen Sie Ihren Mitarbei-terInnen mit, dass Sie in Zukunft Fortschritte anerkennen wollen. Sonst wirkt ein Lob schnell deplatziert und unnatürlich.

Grundregeln des Anerkennens

1. Anerkennung sollte eine durchgehende Haltung im beruflichen Alltag sein. Seltene Anerkennung wirkt seltsam. Und: Anerkennung ist nicht delegierbar.

2. Anerkennung muss begründet und nachvollziehbar sein. Loben Sie spezifisch. Sa-gen Sie genau, was gut ist, und welche positiven Auswirkungen sich aus der Leis-tung ergeben.

3. Hüten Sie sich vor unglaubwürdigen Übertreibungen.

4. Zeitnah zur Leistung loben. Spontanes Lob wirkt doppelt. Schieben Sie Ihr Lob nicht auf die lange Bank. Wenn Sie mit einem Lob länger gewartet haben, ent-schuldigen Sie sich dafür.

Außerdem

§ Anerkennung muss zweckfrei sein. Verbinden Sie das Lob nicht mit einer Son-deraufgabe, die für den Mitarbeiter eine zusätzliche Belastung darstellt.



§ Loben Sie Zwischenergebnisse. Das motiviert Ihre Mitarbeiter, eine Aufgabe bis zum Ende hervorragend zu erledigen.

§ Loben Sie ohne Ansehen der Person. Loben Sie nicht aus Sympathie und halten Sie nicht aus Antipathie Lob zurück.

§ Loben Sie nicht direkt vor einem Kritikgespräch. Das wird nur als „Weichmacher“ wahrgenommen.

§ Wenn Sie bei einer Feier etwas Lobenswertes sagen wollen, sollte die Person dieses Lob schon vorher erkannt haben: durch laufende Anerkennung im Alltag.

Zur Vertiefung des Wissens: Fragebogen - Situatives Führen

Die folgenden Führungsbeispiele orientieren sich am Modell des Situativen Führens von Hersey & Blanchard, das je nach spezifischer Situation und der Fähigkeit des jeweiligen Mitarbeiters vier relevante Führungsstile unterscheidet.

DIRIGIEREN – TRAINIEREN – SEKUNDIEREN - DELEGIEREN

Ihre Aufgabe

Sie finden unten sechs Führungssituationen und jeweils 4 Führungsmöglichkeiten (Hand-lungsalternativen) geschildert.

Aufgabe 1: Weisen Sie jeder Handlungsvariante den passenden Führungsstil nach Hersey & Blanchard zu. Zu welchem Führungsstil gehört die Variante?

Aufgabe 2a: Wählen Sie eine Handlungsvariante aus, die Ihrer Meinung nach in der be-schriebenen Führungssituation angemessen wäre (ausgehend vom Modell des Situativen Führens). Aufgabe 2b: Wenn Ihnen keine der angebotenen Handlungsalternativen sinnvoll erscheint, können Sie eine eigene individuelle Lösung entwerfen. Orientieren Sie sich dabei am Mo-dell des Situativen Führens. Bitte ordnen Sie Ihre Lösung abschließend auch einem der 4 Führungsstile zu (letzte Spalte).

Situation 1: Als frisch gebackene Führungskraft übernehmen Sie ein bestehendes Team und wissen nicht genau, wie stark Sie lenkend eingreifen sollen. Ihr Vorgänger hat sich um die Angelegenheiten des Teams nicht sonderlich gekümmert. Die Mitarbeiter haben ihre Teamaufgaben und deren Steuerung bislang befriedigend bewältigt. Die Leistungen und die persönlichen Beziehungen in der Gruppe sind gut.

Nr Führungsmöglichkeiten zu Situation 1: Führungsstil?

A Sie überlassen das Team sich selbst und beobachten das Geschehen.

B Sie diskutieren den Leistungsstand und die Kooperation mit dem Team und leiten dann notwendige Veränderungen ein.



C Sie vermeiden es, durch zu direktives Verhalten Ihre Beziehung zu den Mitarbeitern zu gefährden, machen jedoch deutlich, dass Sie bei Problemen jederzeit ansprechbar sind.

D Sie unternehmen Schritte, um die Mitarbeiter dahin zu bringen, auf die von Ihnen präferierte Art und Weise zu arbeiten.

E (Haben Sie eine eigene, individuelle Lösung?)

Situation 2: Frau Severin hat bisher gute Leistungen gebracht. Sie zeigt Eigeninitiative, ist motiviert bei der Sache und bringt für alle ihre Tätigkeiten gute Qualifikationen mit. Das Erreichen der Zielvorgaben im vergangenen Jahr war kein Problem. In jüngster Zeit müs-sen Sie allerdings feststellen, dass die Zusammenarbeit zwischen Frau Severin und einem internen Kunden nicht mehr so gut klappt. Offensichtlich gibt es aktuell einige Schwierig-keiten im Kommunikations- und Abstimmungsprozess.

Nr Führungsmöglichkeiten zu Situation 2 Führungsstil?

A Sie beobachten die Situation, haben aber völliges Vertrauen in Frau Severins Fähigkeiten. Sie entschließen sich, sich nicht einzumi-schen.

B Sie bilden Hypothesen, entwickeln Lösungsvorschläge und bringen diese ein. Dann prüfen Sie mit Frau Severin, ob neue Vorgehens-weisen notwendig sind.

C Sie greifen schnell und entschlossen ein, um zu korrigieren und das Steuer herumzuwerfen.

D Sie suchen den Kontakt zu Frau Severin, melden zurück, was Ihnen als Problem aufgefallen ist und regen Frau Severin zur Analyse des Problems und zur Sammlung von Lösungen an.




Situation 3: Aufgrund von Umstrukturierung in Ihrer Organisation haben Sie einen neuen Mitarbeiter in Ihrem Team, der sich in Ihrem Service-Team offensichtlich noch nicht allzu wohl fühlt. Die Leistung ist durchschnittlich. Obwohl Sie sich sehr um diesen Mitarbeiter bemühen, sind seine Reaktion und sein Engagement bislang eher zurückhaltend.


A Sie suchen das Gespräch mit dem Mitarbeiter. Sie geben ihm ein Ziel und eine Vorgehensweise vor und vereinbaren Zwischenschrit-te und einen Kontrolltermin.

B Sie mischen sich nicht ein und vertrauen darauf, dass der Mitarbei-ter seine Leistung von sich aus steigert.

C Sie suchen das Gespräch mit Ihrem Mitarbeiter und setzen ihm Zie-le - wobei Sie ihn in die Umsetzung der Ziele einbeziehen.

D Sie halten sich für Gespräche zur Verfügung, beobachten die Situa-tion und lassen den Mitarbeiter wissen, dass Sie jederzeit für ihn zu sprechen sind.


Situation 4: Im Rahmen eines QM-Projektes planen Sie auch für Ihren Bereich nachhaltige Veränderungen. Die meisten Mitarbeiter stehen hinter diesen Maßnahmen und sind bereit, sich dabei engagiert einzubringen. Im Hinblick auf den Leistungsstand ist Ihr Team bislang gut aufgestellt.


A Sie geben ein Ziel für die Veränderungen vor und beteiligen Ihr Team an der Planung und Umsetzung des Veränderungsprozesses, ohne Druck auszuüben.

B Sie kündigen Änderungen an und setzen Ihre eigenen Vorstellungen dann bei strenger Überwachung durch.

C Sie erlauben dem Team, selbstständig ein eigenes Vorgehen zu entwickeln.

D Sie informieren das Team, sammeln zusammen mit dem Team Vor-schläge und Ideen, treffen dann Entscheidungen und steuern den Veränderungsprozess.




Situation 5: Sie haben in Ihrem Team einen altgedienten Mitarbeiter, der seine technischen Leistungen immer wieder unter Beweis gestellt hat. Auf die Einführung einer neuen Soft-ware reagiert er sehr abwehrend und versucht die Nutzung der Software zu vermeiden.


A Sie sprechen mit dem Mitarbeiter und bitten ihn um Ideen und Lö-sungen für den Umgang mit der Situation.

B Sie sprechen mit dem Mitarbeiter, machen deutlich, dass eine Nut-zung der neuen EDV unumgänglich ist und bitten ihn um Vorschlä-ge, wie dies durch ihn zu erreichen ist.

C Sie gestehen dem Mitarbeiter aufgrund seines Alters zu, dass er die Software nicht nützt.

D Sie sprechen mit dem Mitarbeiter, machen deutlich, dass eine Nut-zung der neuen EDV unumgänglich ist und machen ihm die Teil-nahme an einer angebotenen Softwareschulung zur Auflage.


Situation 6: Ihr Mitarbeiter Herr Mayer hat bis jetzt sehr selbstständig gearbeitet und dabei gute Ergebnisse erzielt. Nun übertragen Sie ihm eine zusätzliche Aufgabe im Rahmen des QM, bei der er bestimmte technische Abläufe im Team protokollieren und überwachen soll. Dies erfordert sehr viel Fingerspitzengefühl im Umgang mit dem Team. Herr Mayer empfindet diese Aufgabe als Auszeichnung, hat bezüglich der neuen Aufgabe aber noch keine Erfahrungen.

Nr Führungsmöglichkeiten zu Situation 6 Führungsstil?

A Sie sprechen mit Herrn Mayer sowie mit dem Team. Nachdem Herr Mayer für die Aufgabe geeignet ist, lassen sie ihm freie Hand.

B Nachdem Herr Mayer für diese Aufgabe geeignet ist, halten Sie sich im Hintergrund und lassen ihn wissen, dass Sie jederzeit für ihn an-sprechbar sind.

C Sie haben eine Aufgabenbeschreibung entworfen mit genauen Ziel-vorgaben. Sie führen Herrn Mayer in die Aufgabe ein und besprechen zu Beginn mit ihm wöchentlich die Ergebnisse und seine Erfahrungen.

D Sie haben Ziele für diese spezielle Aufgabe entworfen und besprechen mit Herr Mayer zu Beginn das konkrete Vorgehen, d.h., sie sammeln zusammen mit ihm mögliche Vorgehensweisen und sind offen für seine Ideen. Zusätzlich treffen Sie sich regelmäßig mit ihm und be-sprechen seine Erfahrungen.




Auflösung zum Fragebogen „Situatives Führen“ In der folgenden Übersicht sind die jeweiligen Führungsstile den Situationen zugeordnet:

Situation Führungsstile

DIRIGIEREN TRAINIEREN SEKUNDIEREN DELEGIEREN

1 D B C A

2 C B A A

3 A C D B

4 B D A C

5 D B A C

6 C D B A

Date post:	10-Feb-2019
Category:	Documents
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