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Die Zukunft der Hotellerie Nächsten Monat, nächstes Jahr, nächstes Jahrzehnt - Wie die Zukunft der Hotellerie aussehen könnte
Die Zukunft der Hotellerie
Nächsten Monat, nächstes Jahr,
nächstes Jahrzehnt - Wie die Zukunft
der Hotellerie aussehen könnte
Nächsten Monat, nächstes Jahr, nächstes Jahrzehnt . . .
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Next month, next year, next decade…
„Sie erfüllt unsere Wünsche nicht. Ich weiß nicht, ob wir das je in den Griff bekommen . . .“
Das antwortete ein führender Hotelier auf die Frage, wie die Technik die Spielräume seines Unternehmens einschränke.
Es wäre schön, von diesem Hotelmanager in einigen Jahren zu erfahren, dass es eine Technologie-Plattform gibt, die alle seine Wünsche erfüllt. – Daran arbeiten wir. Und diese Studie ist ein weiterer Schritt dahin, die Kluft zwischen Wunsch und Wirklichkeit zu verkleinern.
Im Zuge unseres kontinuierlichen Bestrebens, zukunftssichere Technologien zu bieten, haben wir in der zweiten Jahreshälfte �007 die Wünsche der Branche durch „Inspired Resources“ untersuchen lassen. Sie haben führende Unternehmensberater, Wissenschaftler und Hotelmanager rund um die Welt danach gefragt, was die Wirtschaft kurz-, mittel- und langfristig vorantreibt. Wenn wir diese Faktoren kennen, können wir Systeme entwickeln, mit denen unsere Kunden ihre Ziele erreichen. Außerdem haben wir die Möglichkeit, die Zukunft der Hotel-Technologie mitzugestalten.
Partnerschaft hat für uns einen hohen Wert. Darum teilen wir die Ergebnisse dieser Studie mit Ihnen. Wir hoffen, dass sie Ihnen einige interessante, überraschende und vielleicht auch beruhigende Einblicke in die Zukunft unserer Branche gewährt. Hoffentlich können Sie einige der Einsichten nutzen, um Ihren Geschäftsalltag noch erfolgreicher zu gestalten.
Viel Spaß bei der Lektüre,
Antoine Medawar,Managing Director, Hospitality Business Group,Amadeus IT Group
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Die Zeiten ändern sich und gleichzeitig ändern sich die Grundlagen unseres Geschäfts. Prioritäten von heute müssen morgen keine mehr sein.
Kapitel 1Kurz-, mittel- und langfristige Geschäftsfaktoren
1. Globalisierung2. Web 2.0/neue Technologien3. Anspruchsvolle/informierte Kunden4. Preistransparenz
Kurzfristige Faktoren
1
1987 hätte bei einer vergleichbaren
Umfrage niemand die Entstehung des Web
vorhersehen können. Zwanzig Jahre später
mag etwas ähnlich Revolutionäres
unmittelbar bevorstehen.
Wir schauen also in die Zukunft, so gut es
geht und bereiten uns so gut wie möglich
auf Unerwartetes vor.
Die Tabellen zeigen, welche
Geschäftsfaktoren von den befragten
Meinungsführern kurzfristig (die nächsten
12 Monate), mittelfristig (drei bis fünf
Jahre) und langfristig (ab 2012) als
entscheidend angesehen werden.
Sie sind in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit
aus der Sicht der Befragten aufgeführt.
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Hierbei ist es interessant, dass sich mit der
Erweiterung des zeitlichen Horizonts die
Reihenfolge der Prioritäten ändert und einige
Prioritäten vollständig wegfallen.
Web 2.0 wird kurzfristig eine hohe Priorität
eingeräumt, aber mittel- und langfristig ist
es kein Thema. Dies dürfte darauf
zurückzuführen sein, dass die Unternehmen
davon ausgehen, den Anforderungen in
Kürze gerecht werden zu können.
Ebenso auffällig ist, wie oft die gleichen
Themen auftauchen. In Teil 2 dieses Reports
werden drei dieser Themen näher beleuchtet,
und zwar neue Kundentypen, neue
Technologien und Globalisierung.
Teil 3 blickt noch weiter in die Zukunft
und fasst zusammen, wie die Hotellerie
ab 2012 und darüber hinaus aus Sicht der
Befragten aussieht.
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1. Globalisierung/neue geografische Märkte2. Neue Technologien3. Channel-Shift4. Anspruchsvolle/informierte Kunden
1. Anspruchsvolle/informierte Kunden2. Neue Technologien3. Hoteleigentümer
Mittelfristige Faktoren
Langfristige Faktoren
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3
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Zwei Begriffe tauchten immer
wieder auf, wenn die
Befragten den modernen
Reisenden beschreiben
sollten – anspruchsvoll
und informiert.
Ob Geschäftsreisender oder Urlauber, Budget oder Luxuskategorie – der Kunde will das Gefühl haben, jemand Besonderes zu sein und will, dass seine Erwartungen und Bedürfnisse erfüllt werden.
Hier geht es nicht nur darum, das richtige Kissen zu bekommen oder jederzeit Zutritt zum Wellness-Bereich zu haben. Es geht auch um die ganz normalen Qualitätsstandards, die bei jedem Hotelaufenthalt eine Rolle spielen.
Chris Elam, Vice President Central Reservations bei Hyatt Hotels, sieht es so: „Bisher haben wir unsere Kunden gezwungen, mit uns an bestimmten Punkten zu interagieren. Grob gesagt handelt es sich um Einchecken, Auschecken, Weckrufe, Zimmerservice usw. Künftig wird der Kunde bestimmen, wann wir mit ihm interagieren. Ob Einchecken, Auschecken oder Online-Buchung – der Kunde wird die Bedingungen diktieren. Ich glaube, dass es viele Kontaktpunkte geben wird – aber ganz gemäß den Kundenwünschen.“
Der Hotelgast der Zukunft wird schon wissen, was ihn erwartet, ehe er am Ziel angekommen ist. Er wird seine Hausaufgaben gemacht haben. In einer Web-2.0-Welt heißt das, er hat gelesen, was andere über das gebuchte Hotel zu sagen hatten.
All das setzt natürlich die entsprechende Technik voraus. Die demografische Gruppe, die jetzt erwachsen wird, wird auch als Generation Y bezeichnet. Wie die Generation X zuvor ist die Generation Y in einer Welt des Überflusses aufgewachsen.
Und sie wird vermutlich noch anspruchsvoller sein als die Vorgängergeneration.
Auch Christine Brosnahan, Vice President Distribution and Reservation bei Carlson Hotels Worldwide, stößt ins selbe Horn. „Meiner Meinung nach ist die nächste Generation, die Generation Y, viel anspruchsvoller als die geburtenstarken Nachkriegsjahrgänge. Ich bin aber nach wie vor der Ansicht, dass Letztere das meiste Geld zur Verfügung hat. Hotelunternehmen werden damit anfangen müssen, sich mit den Wünschen der Generation Y auseinanderzusetzen, denn deren Erwartungen sind wesentlich schneller und sie sind stärker ich-bezogen.“
Viele Angehörige der Generation Y erwarten, dass ihre Buchungen per SMS bestätigt werden. Schließlich rufen sie ihre Kontoauszüge auch schon auf diesem Weg ab. Kann Ihr Hotel das bereits bieten?
Sie erwarten einen Breitbandanschluss im Zimmer und wollen vielleicht auch Musik, Videos und Filme über das Hotelnetzwerk herunterladen. Können sie das bei Ihnen?
Mancher junge Geschäftsreisende will möglicherweise schon bei der Zimmerbuchung einen Aufenthalt im Wellness-Center reservieren. Leisten Ihre Systeme das?
Paulo Salvador, Senior Vice President Internet Relationship Market and Studies bei Accor Hospitality Worldwide, hebt hervor, dass noch viel zu tun ist, bis die IT im Hotel zur Selbstverständlichkeit wird: „Das Ziel der Hotelbranche muss es sein, ähnlich mit den Gästen zu interagieren, wie es Fluggesellschaften schon heute tun. Alles im Airline-Bereich passiert online – Informationen, Ticketpreise, Auswahl von Sitzen und Mahlzeiten. Der nächste Kontakt mit der Fluggesellschaft ist erst beim Abflug. Der Fluggast muss noch nicht einmal mit dem Bodenpersonal in Kontakt treten. Die Interaktion bei Hotels ist längst nicht so weit fortgeschritten. Keine Hotelkette bietet dem Gast eine durchgängige Online-Kommunikation. Der Kunde muss immer noch buchen, sich zum Einchecken ins Hotel begeben, den Zimmerschlüssel an der Rezeption in Empfang nehmen, die Tür mit dem Schlüssel öffnen, den Zimmerservice telefonisch bestellen usw.“
Kapitel 2
1. Anspruchsvolle/ informierte Kunden
Die drei wichtigsten Einflussfaktoren
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Weshalb kann ein Hotel dem Gast nicht
einen Barcode aufs Handy schicken, den er
als virtuellen Schlüssel nutzen kann?
Im Lebensmitteleinzelhandel ist diese Technologie bereits zur Rabattgewährung an der Kasse im Einsatz. Auch wenn sich herausstellen sollte, dass derartige Serviceleistungen in der Hotelbranche nicht gefragt sind, weil die meisten Gäste Wert auf den persönlichen Kontakt legen, ist es Zeit, darüber zu reden.
Das Problem besteht darin, dass der Hotelbereich bisher nicht so viel Geld in IT investiert hat wie beispielsweise der Einzelhandel oder der Finanzdienstleistungssektor. Um den Ansprüchen moderner Reisender genügen zu können, muss sich das ändern.
Chris Elam ergänzt: „Channel- und Content-Management in der Hotelbranche sind im Vergleich mit anderen Branchen wie dem Finanzdienstleistungssektor bestenfalls durchschnittlich. Der Kunde vergleicht nicht verschiedene Anbieter von reisebezogenen Leistungen miteinander, sondern er vergleicht Sie, Ihre Website, Ihren Content und Ihre Vertriebsmethoden mit den besten Angeboten anderer Unternehmen, mit denen er zu tun hat.“
Viele dieser Unternehmen beherrschen inzwischen die individuelle Gestaltung der Kontakte zu ihrer Kundenbasis. Banken und Supermärkte wissen so viel über uns, dass sie in der Lage sind, Kommunikation und Produktangebote auf unsere individuellen Profile zuzuschneiden.
Das kann man von Hotelbetrieben nicht sagen – sie beschäftigen sich einfach nicht genügend damit, wie sie die vorhandenen Daten auswerten können. Diese Einstellung muss sich ebenso ändern wie die entsprechende Technik.
Cindy Estis Green, Geschäftsführerin der Estis Group: „Der Informationsaustausch auf persönlicher und geschäftlicher Ebene wird immer wichtiger. Das System muss intelligenter werden, damit die Daten, die über eine Person vorliegen, besser genutzt werden . . .
Wenn jemand Reiseinformationen sucht, wird das System wissen, ob es sich um einen modebewussten weiblichen Teen handelt oder um einen Geschäftsmann – und statt der 180.000 Google-Treffer gezielte Sucherbebnisse liefern.
In drei bis fünf Jahren werden solche Suchvorgänge eine wesentlich größere Rolle spielen. Wir sollten daher besser über Systeme verfügen, die dies leisten, damit wir unsere Hotelgäste kennen und wissen, ob es sich um eine Studentin handelt oder um einen Manager, der ganz andere Ansprüche hat. Diese Leute erwarten, entsprechend behandelt zu werden.“
Das ist natürlich alles andere als trivial. Wir alle schlüpfen immer wieder in andere Rollen. Jemand, der heute auf Geschäftsreise ist, kann morgen privat unterwegs sein. Möglicherweise auch beides gleichzeitig. Wie kann das Buchungssystem eines Hotels wissen, in welcher Rolle jemand per Google auf der Website gelandet ist?
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Chris Elam,
Vice President,
Central Reservations,
Hyatt Hotels
Cindy Estis Green,
Managing Partner,
Estis Group
Wir alle schlüpfen immer wieder in andere Rollen.
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Es wird eine technische Lösung geben.
Sie steht jetzt schon zur Verfügung – oder sehr bald.
Die Kunst besteht darin, in die richtigen Systeme zu investieren und sie richtig einzusetzen.
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n Die richtige Erfassung und Nutzung der Kundendaten ist entscheidend
n Bei mehreren Kontaktpunkten muss die Technik alle Interaktionen mit dem Kunden unterstützen – von der Prüfung und Entscheidungsfindung bis zur Zeit nach dem Aufenthalt
n Die Art dieser Kundeninteraktion variiert von Land zu Land, aber die Technik muss den Dialog unabhängig von Standort und Sprache ermöglichen
n Maßnahmen zur Kundenbindung und Personalisierung sind an allen Kontaktpunkten wichtig. Hier kann es sich z. B. um ein individuelles Geschenk an einen wichtigen Gast statt Bonuspunkten oder um flexible Zeiten für das Ein- und Auschecken handeln
n Die Branche muss sich stärker für Communities und soziale Netze öffnen, da diese in Zukunft immer größere Bedeutung erlangen werden
n Vertriebs-, Channel- und Content-Management werden komplexer
Der anspruchsvolle/informierte Kunde. Geschäftliche Aspekte
Der anspruchsvolle/informierte Kunde. Technische Anforderungen
n Zentralisierte, umfassende Profile mit integriertem CRM und Treueprogramm ist entscheidend – Hotels benötigen leichten Zugriff auf Kundeninformationen von der Recherche bis zur Phase nach der Abreise
n Die Entwicklung von kundenzentrierten Prozessen, die personalisierte Angebote und Services in allen Phasen der Interaktion mit dem Gast ermöglichen
n Integration von Erfassung, Analyse und Nutzung benutzergenerierter Inhalte in den Suchprozess
n Leistungsfähige Suchfunktionen und Inhalte inklusive Informationen zum Reiseziel
n Online-Buchung von Zimmern, Hotels und Dienstleistungen am Zielort
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Die von den Unternehmen im Hotel- und
Gaststättengewerbe eingesetzten Backoffice-
Systeme sind hier natürlich entscheidend.
Beispielsweise nannten viele der Befragten die
Integration als hohe technische Priorität.
Das hilft dann beim Channel-übergreifenden
Vertrieb, ermöglicht es, das letzte verfügbare
Zimmer an jeder Verkaufsstelle zu ermitteln
und erlaubt es, Bonuspunkte an jedem
Berührungspunkt zu erfassen oder zu
vergüten.
Gleichermaßen am Herzen lag den Befragten die einfachere Kommunikation zwischen Anwendungen, Datenbanken und Netzwerken. Es scheint großes Interesse an offenen Systemen zu bestehen.
Einige der bestehenden Probleme haben in erster Linie mit der betrieblichen Effizienz zu tun. Dieses Thema ist zwar weniger glamourös, aber ebenso wichtig.
Hierzu meint Stuart Walters, Chief Information Officer bei WORLDHOTELS: „Prozesse spielen in diesem Zusammenhang eine große Rolle. Wir planen bereits eine stärkere technische Integration für unsere Hotels, vor allem im Online-Bereich. Gleichzeitig helfen wir unseren Hotels, effizienter zu arbeiten, z. B. beim Laden von Raten und den täglichen Abläufen. Im Bereich der Prozesseffizienz sehen wir noch großes Potenzial.“
Manchen der Teilnehmer geht es auch um die Frage, ob die IT-Infrastruktur zentralisiert oder dezentralisiert werden sollte. Heiko Siebert, Vertriebsvorstand bei Mövenpick Hotels: „Wir müssen entscheiden, ob wir mit unserem derzeitigen dezentralen Modell weiter arbeiten oder stärker auf Zentralisierung setzen wollen. Beides hat Vor- und Nachteile. Betrieblich hat eine Zentralisierung klare Vorteile; andererseits wollen wir gern die Content-Produktion dort belassen, wo das Content-Wissen ist, nämlich vor Ort. Langfristig kommt das allerdings teurer. Das ist eine Entscheidung, die wir in den nächsten 12 Monaten treffen müssen.“
So wie Heiko Siebert geht es auch anderen. Riko van Santen, Vice President Electronic Distribution & ICT (ICT: Information and Communication Technology) der Golden Tulip Hospitality Group, macht sich ebenfalls Gedanken darüber: „Meiner Meinung nach werden Anwendungen und deren Nutzung zentraler. Wir bewegen uns damit weg von der klassischen PC- oder lokalen Server-Umgebung mit Gast- oder Backoffice-Anwendungen und hin zu On-demand-Systemen. Damit wird der lokale PC im Hotel durch das Internet ersetzt. Das wirkt sich auf den Hotelbetrieb hinter den Kulissen aus, aber auch auf den Gast.“
2. Neue Technologien
Stuart Walters,
Chief Information Officer,
WORLDHOTELS
Heiko Siebert,
Vice President Distribution,
Mövenpick Hotels
Riko van Santen,
Vice President Electronic Distribution & ICT,
Golden Tulip Hospitality Group
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Wenden wir uns nun den kundenbezogenen
Aktionen von Hotels und Hotelketten zu.
Ein Thema, das bei den Gesprächen mit den
Umfrageteilnehmern in den Vordergrund
trat, war die wachsende Bedeutung des
mobilen Vertriebswegs.
Die Geräte werden kleiner. Funktionen, die es früher nur auf Desktop-PCs gab, wanderten zu Laptops, dann zu PDAs und schließlich zu Handys.
Heute ist der Einsatz von Handys für Reisebuchungen noch eher selten, aber das ist nur eine Frage der Zeit. Da die Browser mittlerweile gut genug sind und die mobile Netzabdeckung auch nicht mehr das Problem ist, kann es sein, dass ein potenzieller Kunde spontan ein Angebot wahrnehmen will, das er eben erst im Bus gesehen hat. Er will sich nicht die URL merken und zu Hause nachschlagen. Und er erwartet eine Buchungsbestätigung per SMS.
Die IT-Plattformen der Reiseunternehmen müssen alle Zugriffsarten unterstützen – Telefon, Fax, PC, PDA und Handy. Sie müssen in der Lage sein, sich jedes Mal anzupassen, ohne dass erneute Dateneingaben oder sonstige Eingriffe erforderlich sind.
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Bei Forrester Research geht man davon aus, dass mobile Geräte künftig unterschiedliche Aktivitäten unterstützen müssen – z. B. Coupons oder Voucher, SMS-Kurzcodes für Push- und Pull-Marketingkampagnen, mobiles Suchmarketing, mobile Werbung und Dialogmarketing.
Diese Aktivitäten kann man sich heute schon leicht vorstellen. Möglicherweise werden wir aber bald in einer Matrix-artigen Welt leben. Gesichtserkennungs-Software entwickelt sich rasant weiter. Möglicherweise sieht sich der Gast bald einer Rezeptionistin gegenüber, die eine Brille mit einer Kamera und einem winzigen eingebauten Bildschirm trägt, auf dem Informationen über den Gast angezeigt werden.
Oder er bietet Audioinformationen über einen Kopfhörer, die die Hotelmitarbeiterin daran erinnern, wann der Gast zuletzt bei der Kette übernachtet hat und in welchem Haus. Vielleicht liefert er auch nur den Namen und einige einfache Informationen über den Gast.
Forrester prognostizierte außerdem, dass in drei bis zehn Jahren die Technik zur Vergrößerung der Daten auf Mobilgeräten allgemein verbreitet sein wird. Hierbei könnte es sich um ein flexibles LCD oder einen tragbaren holografischen Projektor handeln.
Weit hergeholt? Vielleicht. Andererseits ist auch das Web erst 13 Jahre alt und hat es in dieser kurzen Zeit weit gebracht.*
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Die technologischen Möglichkeiten sind mitreißend. Aber man sollte beachten wo sie gewünscht und notwendig sind.
Henry Harteveldt von Forrester Research hat für Technikbegeisterte folgenden Rat: „Ich glaube nicht, dass die Kunden unbedingt Infoterminals oder das Internet zum Buchen von Hotelzimmern nutzen werden. Es wird in diesem Bereich sicherlich ein gewisses Wachstum geben, aber das ist nicht unbedingt das, was der Kunde möchte. Gäste schätzen den persönlichen Kontakt beim Einchecken. Die Technik läuft immer mehr im Hintergrund und wird eingesetzt für Bereiche wie Kundeninformation, Kundenpräferenzen und Kundenverhalten. Außerdem hilft sie den Hotelmitarbeitern beim Nachverkauf von geeigneten Zusatzangeboten.“
Der Kunde will die Wahl haben. Wenn ein Kunde alles online erledigen will, soll er das tun können. Am besten in seiner Muttersprache. Wenn er das Telefon benutzen will, sollte Ihr Call-Center über die gleichen Daten verfügen, auf die der Kunde online zugreifen kann. Das klingt banal, ist aber keineswegs selbstverständlich.
Sämtliche Mitarbeiter brauchen den Zugriff auf unterschiedliche Daten, wenn sie in der Lage sein sollen, den persönlichen, flexiblen Service zu erbringen, den der Reisende von morgen erwartet.
Cindy Estis Green rechnet damit, dass die Software sich an die gestiegenen Anforderungen anpassen wird. „Die alten, linearen CRMs werden multidimensional. Man will ja jeden einzelnen Kunden kennen. Reist er allein oder mit seiner Familie, handelt es sich um eine Geschäftsreise? Es gibt uns alle in vielen Rollen, und Hotels müssen in der Lage sein, auf die richtige Rolle zu reagieren ... Die Technik muss diese persönliche Beziehung ermöglichen.
Wir erreichen dieses Ziel nicht einfach durch zusätzliche Einträge in einem Profil. Wir müssen das Verhalten des Kunden beim Aufenthalt im Hotel beobachten, bei der Suche nach Informationen, beim Berichten von Erfahrungen. Es wird hundertmal so viele Informationsquellen geben, weil so viel davon online passiert. Diese Informationen werden erfasst und stehen uns dann für den Aufbau einer echten Beziehung zur Verfügung.“
Das letzte Wort zu diesem Thema gehört Chris Elam von Hyatt: „Langfristig werden diejenigen gewinnen, die dem Gast diese Personalisierung während seines Aufenthaltes bieten – und nicht nur bei der Transaktion.“
Dabei spielt Technik die entscheidende Rolle.
n Funktionen für Content, Einkauf und Buchung müssen auf Mobilgeräten verfügbar sein.
n Es werden mehr Daten gespeichert, aber gleichzeitig soll der Zugriff schneller und intelligenter erfolgen.
n Die von Kunden und Mitarbeitern genutzten Systeme müssen intuitiv sein.
n Die Online-Buchungsmöglichkeiten müssen verbessert werden. Verfügbarkeiten und Produktangebote sollten an den vorliegenden Kundeninformationen ausgerichtet werden.
Neue Technologien. Anforderungen an die Infrastruktur
Henry H. Harteveldt,
Vice President & Principal Analyst,
Forrester Research
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3. Globalisierung
Die Globalisierung war der dritte wichtige Faktor, den unsere Umfrageteilnehmer nannten – und ein komplexer dazu.
Der erste Bereich, den wir hier ansprechen
wollen, sind die Auswirkungen neuer Märkte
und die Expansionsmöglichkeiten für
Hotelunternehmen. Die meistgenannten
Märkte sind hier Russland, Indien, China
und die Golfstaaten.
Natürlich gibt es in allen vier Regionen Chancen – sie können aber nicht als homogener Block behandelt werden.
Das weiß Stuart Cerullo, Senior Vice President of Business Strategy, sehr genau. “Unsere Wachstumspläne sind international ausgerichtet, und ein erheblicher Anteil dieses Wachstums soll in Asien stattfinden. Und dort haben die Leute nicht so viele PCs. Dafür um so mehr Handys. Unser Geschäftsmodell ist anders aufgebaut und insofern ist das nur ein weiterer Aspekt, mit dem wir auf technischer Seite konfrontiert sind und den wir durchdenken und einplanen müssen.“
Das ist ein weiteres Argument für den Aufbau echter Cross-Channel-Vertriebskapazitäten. Das klingt einfach, aber die vorhandenen Altsysteme erschweren es.
Hinzu kommen die Kosten. Andrew Rubinacci, im Vorstand der Intercontinental Hotel Group für Vertriebsmarketing in der EMEA-Region zuständig, erläutert, wie sein Unternehmen die Lohnkostenvorteile für sich nutzt: “Wir müssen ausreichend flexibel auf Marktchancen reagieren können. Wir verfügen über genügend lokale Präsenz in den Regionen, nutzen aber auch unsere Größe. Wir sehen uns neue Low-cost-Zentren an, wo wir Leistungen in höchster Qualität zu viel geringeren Kosten erbringen können – unsere Offshore-Call-Center arbeiten z. B. erfolgreicher als die in den USA und England. Dieses Geld kann man dann für die Wertschöpfung in anderen Bereichen einsetzen.“
Die Lohnkostendifferenzen wirken sich aber nicht immer zugunsten des Unternehmens aus. Ein Beispiel dafür ist Shangri-La Hotels and Resorts. Die Gruppe hat einen hervorragenden Ruf beim Kundenservice. Die Standorte in Asien sind personell bestens ausgestattet und es mag zwar ein Klischee sein, aber die Gastfreundschaft der Menschen dort ist legendär.
Bei der Expansion in die USA oder nach Europa kann es für ein asiatisches Unternehmen schwierig sein, diese persönliche Betreuung und die gute Gastfreundschaft aufrecht zu erhalten.
Der IT-Manager Anand Rao fragt: “Wie überträgt man die Qualität und Atmosphäre eines Shangri-La-Hotels in Singapur, Hongkong oder Peking auf Chicago, Toronto, New York? Die Kosten sind andere, die Stärken der Mitarbeiter liegen woanders, das Verhältnis Mitarbeiter pro Zimmer ist anders – aber wir müssen den Anspruch der Marke Shangri-La erfüllen ... Dabei kann man sehr leicht scheitern.“
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Andrew Rubinacci von Intercontinental hat diese Auswirkungen schon erlebt. „Es gibt eine Vielzahl solcher neuen Märkte, und alle unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht. China umgeht das GDS praktisch komplett und geht direkt ins Web. Polen bucht drei bis viermal so oft im Internet wie bei Offline-Agenten, während es in Russland wegen der Visumsprobleme genau umgekehrt ist. Man muss die lokale Dynamik jedes einzelnen Marktes kennen.“
Paulo Salvador von Accor Hospitality Worldwide sieht das ähnlich. „Ich muss den Anforderungen in neuen Märkten bei den Buchungssystemen gerecht werden. Wenn ein Kunde aus China bucht, müssen seine Wertvorstellungen berücksichtigt werden. Das heißt: Inhalte sind entsprechend anzupassen. Die Sprache muss geändert werden, die Performance-Systeme müssen an die Anforderungen der neuen Märkte angepasst werden. Diese Märkte sind nicht nur groß, sondern auch anders.“
n Markenintegrität: Hotels müssen weltweit einheitlich guten Service und Support bieten und ihren Service in lokalen Märkten an Kunden mit neuem kulturellen Hintergrund und Empfindlichkeiten anpassen
n Die Mitarbeiter sind die zentrale Herausforderung bei der Expansion einer Hotelkette – Kompetenz, Schulung und bedienerfreundliche Technik sind hier wesentliche Erfolgsfaktoren
n Hotels müssen in der Lage sein, Preise und Zahlungen auf verschiedenen Märkten, Vertriebswegen und Segmenten zu verwalten
Globalisierung.
Geschäftliche Konsequenzen
n Zentrale Verwaltung von Content, Raten, Profilen und Vertriebswegen
n Business-Regeln zur Durchsetzung der Markenpolitik bei gleichzeitigem Feintuning der Steuerelemente für die konkreten Bedürfnisse der lokalen Niederlassungen
n Mehrsprachige Inhalte und Reservierungsmöglichkeiten
n Mehrwährungsfähigkeit, flexibles Managen von Steuern und Raten für alle Märkte und Segmente
n Mehrsprachige Grafik-Oberfläche, individuell anpassbarer Workflow, E-Learning (zur Unterstützung der Mitarbeiterschulung)
Globalisierung.
Technische Anforderungen
Das sind nur einige Zitate, die den ersten Globalisierungstrend zusammenfassen – die Herausforderungen beim Eintritt in neue Märkte und die Unwägbarkeiten des globalen Arbeitsmarkts.
Ein weiterer und vielleicht noch wichtigerer Themenbereich sind die Auswirkungen der Reiseströme aus Ländern wie Russland, Polen und China.
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Zeit für einen Blick in die Kristallkugel.
Kapitel 3
Die langfristige Entwicklung
n
Zeit für einen Blick in die Kristallkugel. Im
Rahmen der Umfrage wurden die Teilnehmer
um ihre Einschätzung für das nächste
Jahrzehnt und darüber hinaus gebeten.
Wir wollten die langfristigen Impulsgeber
für unsere Branche erfahren.
Wie der Aufstellung in Kapitel 1 zu entnehmen ist, handelt es sich um Kunden, neue Technologien und Hoteleigentümer.
Die ersten beiden Aspekte haben wir bereits diskutiert. Der dritte verdient eine separate Behandlung. Da es dem Gast gleich sein dürfte, ob sein Hotel einer Aktiengesellschaft oder einem Unternehmer gehört, gehen wir auf diesen Teilaspekt nicht weiter ein.
Dafür wollen wir hier die Antworten auf die Umfrage durchgehen und einen oder zwei der wesentlicheren langfristigen Trends herausgreifen.
Der erste ist eine Verlagerung von geografischen zu demografischen und technografischen Märkten. Der Einfluss der Generationen X und Y wurde bereits erwähnt. Es wird aber nicht mehr lange dauern, bis auch die Internet-Generation – also die in den 80er und 90er Jahren Geborenen – ins Arbeitsleben eintreten und einige Experten vertreten die Auffassung, dass man bei der Planung nicht nur geografische Aspekte berücksichtigen sollte.
Einer dieser Experten ist Henry Harteveldt von Forrester Research. „Neue Märkte wird es immer geben. Ich meine, dass die neuen Märkte künftig stärker demografisch als geografisch ausgerichtet sein werden.
Die Generationen X und Y sind unabhängig. Die Unternehmen müssen eine Beziehung zu diesen Kunden aufbauen und ihnen beweisen, dass sie ihre Aufmerksamkeit verdienen. Diese neue Generation von Reisenden informiert sich selbst, ist genügsamer, setzt bei der Reiseinformationsbeschaffung stärker auf Technik und nutzt dabei in höherem Maße mobile Systeme.“
Die Angehörigen der Generation Y stellen Fragen gerne per SMS und erwarten dann eine sofortige Antwort. Das bedeutet, dass Call Center möglicherweise schon in naher Zukunft sowohl Text- als auch Sprachkommunikation beherrschen müssen.
Auch die bisherigen demografischen Definitionen müssen neu festgelegt werden. In den USA gibt es eine Organisation, die ihren durchweg über 50 Jahre alten Mitgliedern vergünstigte Reisen vermittelt. Die Generation, die sich jetzt diesem Meilenstein nähert, betrachtet 50 nicht als alt und will nicht auf ihr Alter hingewiesen werden. Die Angehörigen dieser Altersgruppe wissen Rabatte zu schätzen, ziehen es aber vor, dass diese darauf basieren, wer und nicht wie alt sie sind.
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Eine weitere Veränderung, die viele Betriebe der Branche treffen wird, ist die gestiegene Zahl von Billighotels. Es ist nicht damit zu rechnen, dass überall hässliche, beengte Billigabsteigen entstehen, aber es werden neue Ketten für weniger Betuchte aus dem Boden schießen.
Ted Horner: „Es wird umso mehr Low-end-Hotels geben, je mehr sich die Billigfluganbieter ausbreiten, die Flugreisen jetzt auch für einkommensschwache Schichten erschlossen haben. Wie werden wir nun dieser Gruppe gerecht? Die Zahl dieser Hotels wird noch erheblich steigen. Ich sehe nach wie vor großen Bedarf an 5-Sterne-Hotels, aber das mittlere und untere Segment werden quantitativ zulegen.
Das wird den Hotels Schwierigkeiten bereiten, da sie angesichts der niedrigeren Zimmerpreise weniger Geld für Technik ausgeben können. Hier spielen ASP und webbasierte Lösungen ihre Stärken aus.”
Trend Nummer 2 hat mit Branding zu tun.
Dieses Thema beschäftigt die Mehrzahl
unserer Umfrageteilnehmer am meisten und
wird dies noch auf Jahre hinaus tun.
In einer Welt sozialer Medien sind Marken von entscheidender Bedeutung. Reisende haben heute eine Riesenauswahl und eine bekannte Marke ist eine Abkürzung zu einheitlicher Servicequalität und hilft, die Buchung zu beschleunigen.
Manche Experten vertreten allerdings auch die Auffassung, dass Marken künftig keine Rolle mehr spielen werden, da die Kunden bereits im Internet Erfahrungsberichte anderer Reisender gelesen sowie Bilder und Videos gesehen haben dürften und es ihnen deshalb gleich sein kann, welcher Name über dem Eingang eines Hotels steht, in dem sie schließlich ein Zimmer buchen.
Wenn man allerdings die zuerst genannte Meinung teilt - was das Gros der Befragten tut - muss die Marke ihre Zielgruppe schon viel früher im Entscheidungsfindungsprozess ansprechen.
Cindy Estis Green zu diesem Thema: „Früher gab es Marketingkampagnen, die Aufmerksamkeit erzeugen sollten und denen dann weitere Kampagnen folgten, die konkret für den Verkaufsort warben. Zwischen Aufmerksamkeit und Auswahl gibt es eine Phase, in der der Kunde sich konkret informiert. Hotels haben bisher wenig dafür getan, den
Kunden in dieser Phase des Kaufprozesses anzusprechen und zu binden.
Die neuen interaktiven Medien stellen eine Transparenz her, durch die Hotels an jedem Punkt des Prozesses leichter als bisher mit den Gästen interagieren können – und zwar vor, während und nach dem Hotelaufenthalt.
Hier tut sich jetzt etwas von großer Bedeutung für die ganze Branche“, so Estis Green.
Sie weist auch darauf hin, dass sich die Hotellerie bisher nicht durch eine sonderlich gute Kommunikation mit dem Gast nach dem Ende eines Aufenthalts ausgezeichnet hat. Auch hier muss sich etwas ändern. Die Häuser müssen sich mehr Mühe geben, um ihre Gäste bei der Stange zu halten.
Die Phase nach dem Aufenthalt wird noch wichtiger werden, denn immer mehr Hotelgäste schreiben nach ihrer Rückkehr Besprechungen und tauschen sich online über ihre Erfahrungen aus.
Die Markendifferenzierung wird laut Peter O’Connor, Direktor des internationalen Hotelmanagementinstitus an der französischen Essec Business School ein wichtiges Thema werden. „Schon jetzt sehen wir die Entwicklung weiterer Nischenprodukte. Hotelunternehmen, die bisher um Konformität bemüht waren, wollen sich jetzt abheben und offline und online eine eigene Markenidentität aufbauen,“ erläutert O‘Connor.
„InterContinental Hotels & Resorts will ein Erlebnis verkaufen, Novotel positioniert sich als Refugium vor der Business-Welt. Alle tun ihr Bestes, um nicht auszusehen wie eine x-beliebige Hotelkette.”
Bei Christine Brosnahan von Carlson Hotels Worldwide ist diese Botschaft schon angekommen: „Ich würde Wert und Einheitlichkeit der Marke als unsere wichtigsten Ziele bezeichnen. Wenn die Hotelunternehmen nicht mehr davon sprechen, was ihre Besonderheiten sind und wie sie sich von anderen absetzen, werden sie austauschbar, und das hätte radikale Konsequenzen für die Vermarktung.
Insofern ist bei der Erreichung unserer Geschäftsziele für mich die große Frage, wie wir verhindern, dass wir und unsere Branche zu einem austauschbaren Wirtschaftsgut werden. Ich will keine Fluggesellschaft sein. Aber so eine Entwicklung könnte uns blühen, wenn wir nichts dagegen unternehmen.“
Peter O’Connor, PhD,
Academic Director -
IMHI (Institute de Management Hotelier International)
Ted Horner,
Managing Director,
E Horner & Associates Pty Ltd
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Einheitlichkeit ist hier das Schlüsselwort. Die Marke muss ihre Werte im gesamten Einkaufszyklus kommunizieren – und darüber hinaus. Dieser Zyklus reicht von der ersten Google-Suche über die erste Auswahl und die engere Wahl, den Aufenthalt und die Phase nach der Reise, in der Berichte geschrieben und Wiederholungsbuchungen erwogen werden.
Bill Carroll von der Cornell University fasst dies so zusammen: „Die Möglichkeit zum Dialog mit dem Kunden zum Schutz der Marke und zur Kundenbindung bietet die Gelegenheit, den Kunden auf aktuelle und künftige Buchungen anzusprechen. Wie gut dies gelingt, wird entscheidend für den Erfolg des Hotels sein. Marken und Ketten müssen ihre Marke schützen und den Kunden auf allen Vertriebswegen und an sämtlichen Kontaktpunkten ansprechen. Hierzu können auch Suchmaschinen oder Facebook oder eine Marken-Website gehören. Hotels müssen den Kunden ansprechen, wo sie nur können.”
Eine weitere langfristige Bedrohung für die Hotellerie stellt der Markteintritt neuer Konkurrenten dar. Ferienhausvermieter vermarkten ihr Produktportfolio online oft besser als Hotels. Sie setzen Bilder, Videos und lokale Informationen häufig geschickter ein als Hotels und angesichts des Trends zur Onlinebuchung kann dies zum Problem werden. Natürlich können sie auch anfangen, Hotels aufzukaufen.
Wir wollen aber nicht nur schwarz malen. Es wird auch neue Chancen geben. Für viele Marktteilnehmer sind Hotels am besten gerüstet, auf ältere Menschen einzugehen.
Cindy Estis Green hierzu: „Die Hotelbranche wird sich verstärkt auch mit dem Pflegebereich befassen. Dabei wird es weniger um klinische Themen gehen, als vielmehr um Erholung, Verwöhnen, Wellness und Gesundheit.”
Das ist auch nur folgerichtig, denn die Nachkriegsgenerationen sind durchweg stärker erlebnisorientiert als ihre Vorgänger. Der Weg ist nicht mehr das Ziel. Jetzt zählt, was man nach der Ankunft macht. Diese Einstellung wird sich auch durch andere Lebensbereiche ziehen – bis hin Rentenalter.
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Bill Carroll, PhD, Senior Lecturer,
School of Hotel Administration,
Cornell University
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Schlussfolgerungen Wenn eine Botschaft deutlich wurde, dann diese: Wir erleben eine Periode ungewöhnlich starker Veränderungen. Die Kunden verändern sich, die Technik verändert sich und die Märkte verändern sich.
Manchen wächst das über den Kopf.
Andererseits bieten sich auch mehr Chancen denn je. Es
können Angebote für neue Kundentypen entwickelt werden,
es steht zukunftssichere neue Technik zur Verfügung und neue
Märkte bieten auch neue Wachstumschancen.
Das hat einen großen Reiz.
Wir bei Amadeus fühlen uns von den Möglichkeiten
hochgradig inspiriert. Wir wollen bei diesen Veränderungen
an vorderster Front stehen – nächsten Monat, nächstes Jahr
und im nächsten Jahrzehnt.
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Ein Tag im Leben eines Reisenden der Zukunft
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Es ist nicht so leicht, in die Zukunft zu blicken . . . Aber unsere Geschichte basiert
auf soliden Grundlagen. Etliche der Aktivitäten unserer fiktiven Familie sind bereits
heute möglich.
Dieses Szenario basiert auf aktuellen Trends, die das Reisen zur Selbstbedienung werden lassen. Die
Grundannahmen dieses Szenarios basieren auf drei großen Trends in der Reisebranche:
Globalisierung1Anspruchsvolle/informierte Kunden2Neue Technologien3
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Eines Tages setzt sich eine Familie zusammen,
um den nächsten Urlaub zu planen. Der
Großvater ist 60 Jahre alt. Mutter und Vater
sind 40 und 41, Sohn und Tochter
14 und 13 Jahre alt.
Wie in jeder Familie sind Ansprüche und Verhaltensmuster unterschiedlich. Das führt zu hitzigen Diskussionen, aber schließlich einigt man sich, dass der Urlaub in Europa stattfinden soll. Die Familienmitglieder untersuchen nun unabhängig voneinander konkrete Urlaubsalternativen. Sie beschließen, sich nach einigen Tagen wieder zusammenzusetzen, um ihre Ergebnisse zu vergleichen.
Der Vater ist nach einem stressigen Tag im Büro auf dem Weg nach Hause. Um sich aufzuheitern, denkt er an den Urlaub und geht online, um mit der Suche nach dem perfekten Urlaubsort zu beginnen. Er wählt sich mit seinem iPhone bei TripAdvisor ein und schaut in seinem Posteingang nach Reisehinweisen, die er eingestellt hat. Außerdem ruft er über eine Reise-Suchmaschine Preisinformationen über Flüge und Hotels ab. Dann wirft er einen Blick auf den Reiseteil von eBay und blättert Fotos auf www.panoramio.com durch, um einen Eindruck möglicher Reiseziele zu bekommen.
Zu Hause surft die Tochter bei Facebook oder Xing, unterhält sich virtuell mit ihren Freundinnen und fragt diese nach ihrer Meinung zu verschiedenen Ferienorten.
Der Großvater führt inzwischen in einem Reisebüro in der Nähe ein „richtiges“ Gespräch.
Alle Familienmitglieder verhalten sich generationstypisch. Eltern und Kinder kennen sich mit Technik aus, interessieren sich nicht für Marken, sind eher skeptisch und denken völlig unabhängig.
Bei Reisen informieren sich die Jüngeren lieber selbst und stützen sich nicht auf klassische Informationsquellen. Sie informieren sich per PC über Reiseziele und Hotels und planen damit auch ihre Routen. Sie setzen dabei immer mehr drahtlose, mobile Systeme ein und sind nicht mehr auf normale stationäre PCs angewiesen.
Am Frühstückstisch trifft die Familie eine engere Wahl innerhalb Europas. Schließlich einigt man sich nach langer Diskussion auf Barcelona.
Jetzt kann gebucht werden. Der Vater ist immer auf der Suche nach einem günstigen Angebot und stöbert auf diversen Websites. Schließlich wird er auf einer Hotelseite fündig, die die günstigsten Preise bietet. Hilfreich ist, dass die Seiten auch in seiner Muttersprache vorliegen und 3D-Aufnahmen, virtuelle Rundgänge und 360°-Panoramen angeboten werden.
Und hier die Geschichte . . .
Phase 1: Zielplanung und Suche
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Auf der Hotel-Website gibt es einen Kalender,
aus dem klar zu erkennen ist, welche Zimmer
wann frei sind. Außerdem eine Übersicht mit
Extraleistungen (Upsells, Cross-Sells) sowie
vielfältige Zimmer-Buchungsoptionen.
Unsere Familie ist mit der Hotelfachterminologie natürlich nicht vertraut. - Für sie zählt, dass sie jedes Zimmer nach ihren Wünschen zusammenstellen und die gewünschten Serviceleistungen wählen kann.
Die Eltern wählen ein Zimmer mit Meerblick und ein Doppelbett für sich selbst, ein Doppelzimmer mit zwei Betten für die Kinder und ein Einzelzimmer für den Großvater.
Der Vater wählt aus den Extras Frühstück für die gesamte Aufenthaltsdauer und reserviert als Zusatzleistung eine Wellnessbehandlung für Mutter und Tochter.
Der Sohn ergattert einen Nintendo Wii für sein Zimmer; Großvater und Vater buchen online eine Tee Time für den Hotel-Golfplatz und vermeiden so unnötiges Schlangestehen.
Der Vater organisiert gleich noch einen Transport vom Flughafen zum Hotel, um die Ankunft stressfrei zu gestalten.
Als erfahrener Reisender teilt er dem Hotel bei der Buchung gleich die Flugdaten mit. Er weiß, dass das z. B. bei Flugverspätungen von Nutzen sein kann.
Außerdem füllt er ein komplettes Kundenprofil für sämtliche Familienmitglieder aus, samt Zimmervorlieben und Hobbys. Ihm ist bewusst, dass diese Informationen möglicherweise an die Fluggesellschaft weitergegeben werden, aber damit ist er einverstanden. Ihm ist es sogar Recht, wenn Hotel und Fluggesellschaft die Daten austauschen, denn dann können beide ihm und seiner Familie einen persönlicheren Service bieten.
Sobald die Buchung abgeschlossen ist, erhält der Vater eine Bestätigung per Mail und kann außerdem weitere Informationen von der Hotel-Website abrufen.
Etwas später wird er per Mail eingeladen, Mitglied des Kundenbindungsprogramms des Hotels zu werden. Als Neukunde kann er sich über 500 Bonuspunkte freuen.
Hotel buchung
Die Entscheidung, das Kundenprofil
auszufüllen, macht sich bezahlt. Das Hotel
informiert den Vater per Mail über ein
Jazzfestival, das während des Familienurlaubs
in Barcelona stattfindet.
Als Jazzfan, der seine Begeisterung gern mit anderen teilt, bucht er Karten für alle drei Erwachsenen und führt die Transaktion über einen externen Servicepartner durch. Die Buchung erfolgt bequem über einen Link, den das Hotel ihm per Mail geschickt hat. Wie das alles technisch funktioniert, braucht den Vater nicht zu kümmern. Für ihn ist das perfekter Service.
Währenddessen informieren sich die Kinder in Facebook, was sie vor Ort unternehmen können. Die Freunde empfehlen den Tibidabo-Vergnügungspark. Die Kinder berichten ihrem Vater davon, der die entsprechenden Eintrittskarten bei einem Servicepartner bestellt.
Die Zeit vergeht. Der Tag der Abreise ist gekommen. Während die Familie letzte Reisevorbereitungen trifft, erfährt der Vater per SMS von einer Flugverspätung. Eine weitere SMS informiert ihn, dass die Eincheckzeit und der Zeitpunkt für den Flughafentransfer entsprechend der neuen voraussichtlichen Ankunft geändert wurden.
Die Familie reist sechs Stunden später als geplant. Ärgerlich, aber es hätte schlimmer kommen können. Das Hotel hat zur richtigen Zeit einen Wagen geschickt und die Familie muss sich keine Sorgen wegen des späten Check-in machen.
Vor dem Reiseantritt
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Die Familie kommt im Hotel an. Sie könnte am
Infoterminal am Haupteingang einchecken,
aber der Vater möchte es lieber persönlich an
der Rezeption erledigen.
Er fragt nach Stadtplänen und Restaurantinformationen, die ihm der Rezeptionist aushändigt, und ihn darüber informiert, dass sein Team auch gerne Eintrittskarten, Mietwagen und Flüge bucht.
Bei dieser Gelegenheit überprüft er gleich noch, ob alle Sonderwünsche der Familienmitglieder wie Extrakissen für alle, Zimmer in der Nähe eines Verkaufsautomaten für die Kinder und Zimmer mit Seeblick auf einem höheren Stockwerk für Mutter und Vater berücksichtigt wurden. Außerdem gibt er ihnen einen Wetterbericht für die geplante Golfrunde von Vater und Großvater am nächsten Tag. Das Wetter soll am nächsten Morgen stürmisch werden, also empfiehlt er eine Verlegung der Golfzeit.
Alle erhalten nun per SMS einen Barcode, mit dem sie ihre Handys als Zimmerschlüssel einsetzen können.
Check-in im hotel
Beim Bezug der Zimmer werden die drei
Erwachsenen per SMS auf die Happy Hour
in der Poolbar um 18 Uhr hingewiesen.
Das Hotel bietet als Willkommensgeste die erste Runde kostenlos an und weist darauf hin, dass weitere Getränke direkt an der Bar mit Treuepunkten bezahlt werden können. Auch die Kinder erhalten eine SMS, die auf einen Kletterwettbewerb am nächsten Tag hinweist.
Während des Aufenthalts wird jeder Einkauf der Familie erfasst und in den Informationsbestand des Hotels eingespeist. Diese Daten können dann vom Hotel als Basis für künftige individuelle Angebote genutzt werden.
Das Hotelpersonal kann außerdem alle Vorlieben der Gäste erfassen, die während des Aufenthalts bekannt werden. Auf diese Daten haben alle Mitarbeiter mit Gastkontakt in der gesamten Hotelkette sofort Zugriff. - So wird ein besonders persönlicher Service möglich.
Der Aufenthalt
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Der Aufenthalt
Irgendwann ist leider auch der schönste
Urlaub zu Ende. Unsere Familie kann im Hotel
für ihren Flug einchecken, und zwar wahlweise
am Infoterminal oder an der Rezeption.
Da sie dem Hotelpersonal gerne persönlich für den guten Service danken möchte, vor allem für die Ermöglichung der späten Abreise wegen des Flugtermins am Nachmittag, entscheidet sie sich für die Rezeption.
Beim Check-out wird dem Vater der Treuepunktestand mitgeteilt. Die Familie fährt dann mit dem bereits bestellten Taxi zum Flughafen.
Check- out
Ein paar Tage nach Urlaubsende erhält der
Vater eine Mail vom Hotel, in der er um seine
Meinung zu dem Hotelaufenthalt gebeten
wird. Da der Aufenthalt so schön und der
Service so persönlich war, folgt er dem Link
zur Hotel-Website und füllt gerne den kurzen
Fragebogen aus.
Die Mutter empfiehlt das Hotel auf TripAdvisor.com und lobt das Personal, das für einen unvergesslichen Urlaub gesorgt hat. Die Kinder laden ihre Urlaubsfotos auf Facebook hoch und teilen ihre Erlebnisse allen Freunden und Bekannten mit.
Der Urlaub ist zwar vorbei, aber die Erinnerungen leben weiter - und im Hotel leben Aufzeichnungen über das Verhalten und die Vorlieben dieser Gäste in der Datenbank des Hotels weiter. So kann das Hotel den Gästen ein noch schöneres nächstes Mal bereiten.
Nach dem Urlaub
Die Amadeus IT Group hat „Inspire Resources“ mit der Durchführung dieser Umfrage in der Hotellerie beauftragt. Ziel war es, die Trends und künftigen Anforderungen der Hotelbranche zu ermitteln.
Zahlreiche Hotelmanager wurden interviewt, u. a. Meinungsführer wie Unternehmensberater, Dozenten und Wissenschaftler sowie Topmanager von Hotelunternehmen und Spezialisten aus den Bereichen IT, Distribution, Revenue Management, Marketing und Vertrieb.
Unser besonderer Dank gilt allen Beteiligten dafür, dass sie sich trotz enger Terminpläne Zeit für das Gespräch mit uns genommen haben. Auch wenn sie nicht in dieser Studie zitiert werden, war ihr Input sehr wichtig für uns.
Anhang- Umfragemethodik
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