DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN - … · storage system sorting device handling device ....

DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach

TRUMPF Werkzeugmaschinen GmbH + Co. KG

DIE TRANSFORMATION ZUM

AGILEN UNTERNEHMEN

Ein Praxisbericht

Andreas Störzbach

Ditzingen

Softwareentwicklung

DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach

1. Unternehmensvorstellung 2. Historie der Transformation im

Softwareentwicklungsbereich 3. Herausforderungen/Ausblick

2

Agenda

DIE TRANSFORMATION ZUM AGILEN UNTERNEHMEN, Andreas Störzbach 3

TRUMPF ist…

Technologieführer in zwei Geschäftsbereichen Familienunternehmen seit 1923

Nah am Kunden mit 73 Tochtergesellschaften Innovationsgarant – ganzheitlich und ständig

LMF_Prozess_2(HQ).wmv


Unsere Mitarbeiter, Stand 30. Juni 2017

4

Gemeinsam stark

Mitarbeiter

11.883

Geschäftsjahr 2016/17

Mitarbeiterzahl 11.883

Veränderung + 6,3 %

MA weltweit (ohne D) 5.860

MA Deutschland 6.023 0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

10.000

11.000

12.000

2006/07 2008/09 2010/11 2012/13 2014/15 2016/17


TRUMPF ist…





Geschäftsbereich Werkzeugmaschinen

Maschinen zum Laserschneiden

Maschinen zum Biegen

Maschinen zum Stanzen und für die kombinierte Bearbeitung

Maschinen für die Rohrbearbeitung


TRUMPF ist…





TRUMPF ist…





Ganzheitliches Innovationsverständnis

Menschen

Methoden

Produkte

Märkte TC

3000 R

Kurz

puls

laser

Bend-

master

TC L

3050

TCL

6050

Vector

Mark

comp.

TruMatic

6000 fiber

Tru

Connect Tru

Laser

Cell

8030

TruTops

Boost Axoom

Tru

Laser

7040

Tru

Bend

Cell

Tru

Punch

5000

Tru

Laser

Cell

7000 TRB

V-Serie

TC

3000 L

Tru

Laser

3030

Dioden-

direkt-

laser

TruLaser

5030 fiber

Tru

Print

1000

TCL

2510

TLC

Cut 5

Tru

Bend

7000

Tru

Matic

7000

Bright

Line

fiber

Tru

Laser

2030

TLC

1005

TCL

3030

UKP

Laser TruDiode

6006

Tru

Bend

8000

Tru

Fiber

TC L

3040

Tube

matic

TC

600L

TLC

5005

Turbo

Laser

Tru

Tops

Fab

TruMatic

3000 fiber

Tru

Punch

3000

Tru

Disk

8000

Ein-

stieg

Diode

1. Disk

laser

TC

2000R

TC

200R

TC

500R

Truma

bend

V-Serie

Tru

Laser

1030

Tru

Pulse

1. JS

China

JS

Indo-

nesien

TG

Korea

TG

Singapur Ausbau

USA

TG

Russ-

land

Pro-

duktion

China

VSZ

Italien

TG

Nieder-

lande

Pro-

duktion

Taiwan Jont

Venture

China

VSZ

CZ

Med.

Prod.

China

Pro-

duktion

CZ

TG

Deutsch-

land

TG

Indien

Office

Vietnam

2. JS

China

Pro-

duktion

Japan

Pro-

duktion

Mexiko

Pro-

duktion

Polen

Pro-

duktion

FKL GB

Prod.

Singa-

pur

Pro-

duktion

Japan

Erwerb

Codatto

Erwerb

JFY

Erwerb

IMM

TG

Ungarn

Be-

teiligung

Sisma TG

Türkei

ASEAN

Initiative

TH

Thailand

Erwerb

EHT

1995 1990 2000 2005 2010 2015

Gruppen-

arbeit

Talent-

Progr. Führungs-

Strukt.

BFA

bei TE

Standard

Hierarchie-

ebenen 3. BFA Familien-

tage

FK-

Trainings

Arbeits-

zeit-

regel

Ziel-

verein-

barung TOP

BFA

bei

TWN

BFA

2016

Karriere-

Bausteine ERA

Int.

Personal

Aus-

tausch

BFA MIT MA

Qualifiz.

FK-Be-

urteilung Stand.

Bro-

schüren 2. BFA KVP

Ge-

sundheits-

politik

MA-

Portal

Potenzial

analyse

Quali in

Kurz-

arbeit MINT

Progr.

MA-

Befra-

gungen

ZBs

Poten-

zial-

tests Ex-

perten-

ebenen Global

Service

Center

Integr.

HR

System

Kunden-

orien-

tierung

Modula-

risierung FEM

NPI

Liefer-

anten-

mgmt.

Global

Service

Büro SYNCHRO

Virtual

Reality

VR

Synchrone

Produktion

SAP

R/3

Integr.

Produkt-

entw.

PO

Reorga.

SNYCHRO

plus OE ForsaT

Entwick-

lungs PM SYNCHRO

Spezis FMEA

3D-

CAD PEs

Multi-

projekt-

mgmt.

Platt-

form-

entw.

Scrum Produkt-

akte KIS

Stand.

Projekt-

mgmt.

Sales

Excell. TPM

Quali-

standards

Kata

Purch-

asing

Excell.

B&IT

Alligned LT

50:50

Tru

Name SYNCHRO

4

Kenn-

zahlen

Messe-

konzept Tru

Services smarT Technol.

teams QFD TRIZ

Easy

WM

Agile

Entwick-

lung Produkt-

mgmt. InfoTec CRM

Logistic

Excell.

Digitale

Transfor-

mation

Nutzen

orient.

Pricing

Baureihe Produkt-

Pflege-

teams

Inno-

vations-

mgmt.

xPert Industrial

Engin. Liefer-

anten-

portal

R10

Global

Process

Harmon..

Standort

Entw.-

konzepte




10

Agenda


Always start with why

11

Treiber für Agilität

2015 2014 2013 2012 2011

Effizienz-

steigerung



2015 2014 2013 2012 2011

Effizienz-

steigerung

Technologie-

wandel


HMI Generationen

2005: MMC200x

1995: Grit+

1985:GEM

2015: Touchpoint



2015 2014 2013 2012 2011

Effizienz-

steigerung

Steigende

Komplexität

Technologie-

wandel


Beispielaufbau einer Fertigungszelle

laser machine

storage system

sorting device

handling device


Integration in die Softwarelandschaft

custo

mer

netw

ork

store

manufacturing cell

machine

cell network

sorting device handling device

cell control warehouse management

programming system PPC system

(Production Planning

and Control)



2015 2014 2013 2012 2011

Effizienz-

steigerung

Industrie 4.0

Steigende

Komplexität

Technologie-

wandel


Ebenen der I4.0-Vernetzung


I4.0 über entlang der Wertschöpfungskette



2015 2014 2013 2012 2011

Effizienz-

steigerung Aufbrechen

der Silos

Industrie 4.0

Steigende

Komplexität

Technologie-

wandel


Einführung von Scrum ButtomUp

2015 2014 2013 2012 2011

HMI

FW

CAD

CAM

HMI

FW

CAD

CAM

Start

Neuentwicklung

Kooperation mit

Partnern



2015 2014 2013 2012 2011

HMI

FW

CAD

CAM

HMI

FW

CAD

CAM

HMI

Cell

HMI

Mmc

CAD

CAM

CAD

CAM


Jeder steht woanders, aber alle können noch was tun.

23

Scrum Reifegrad Workshop


Softwarearchitekturen und Scrum

Die Einführung von Scrum ist kein reines

Prozessthema.

Das Produkt spielt auch eine wichtige

Rolle.

Schwerpunkt lag in der bisherigen

Architekturen auf Effizienz.

Aber weniger auf Skalierbarkeit und

Feature-Teams.

Quelle: https://1.bp.blogspot.com/-6d0MWG_okxI/VvuqqRbq2QI/AAAAAAAAHlo/EL3Byo9v_8Uvx8tqVM8fOy65Cj-aujwUQ/s1600/CHyryUzUEAEJFfg.png


Erkenntnisse aus den ersten Jahren

25

Erste Erkenntnisse

Die Einführung von Scrum muss gut vorbereitet werden.

Vollzeit Scrum Master und Product Owner.

Der Weg zum agilen Entwicklungsbereich funktioniert nicht digital, sondern in

vielen kleinen Schritten.

Die Mitarbeiter müssen entsprechend qualifiziert werden.

Nicht zu viele Dinge gleichzeitig anpacken.



2017 2016 2015 2014 2013

CAD

CAM

HMI

Mmc HMI

Mmc

HMI

T.P.

HMI

Cell

HMI

Cell

HMI

S.A. HMI

T.P.

CAD

CAM

CAD

CAM

H.Z.

Fab

CAD

CAM

CAD

CAM

Neue

Herausforderungen


Was sind eigentlich unsere Herausforderungen? (1)

27

Große und komplexe Produkte.

Mehrere Teams (Autonomy vs. Alignment) arbeiten an einem Produkt.

Skalierung schwierig.

Fokus auf Effizienz führt zu eng verzahnten Produkten.

Software immer im Verbund mit der Maschine.

Produktarchitektur nicht geeignet für Feature-Teams.

Schnelles Mitarbeiterwachstum.

Erfahrene Mitarbeiter wechseln auf neue Rollen (z.B. Product Owner)


Was sind eigentlich unsere Herausforderungen? (2)

28

Spannungsfeld Agile und die etablierten Hierarchien.

Wer ist eigentlich zuständig?

Selbstorganisation vs. Command&Control.

Kulturwechsel nötig.


Servant Leadership

29

Unterstützung für Agile vom Higher Management

GF

FK

Mitarbeiter

Führung

Mitarbeiter

Kunde


Grundsätzliches Organisationsmodell bei TW580

Trennung von fachlicher und personeller Führung in agilem Framework

AGILE MANAGER CHIEF PRODUCT OWNER

fachlich disziplinarisch


Focus!

fachliche Führung

disziplinarische Führung

Chief Product Owner

klassische Führungskraft

Agile Manager


PSD

32


Agiles Netzwerktreffen bei TRUMPF

Themen

Agile Kultur

Standortübergreifende

Zusammenarbeit

Skalierung

…


Wer braucht denn überhaupt Querschnittsfunktionen? Ideale Welt

34

Ein Team deckt alle Rollen ab, liefert ein Produkt/Inkrement!

UX

Q

Build

Infra

Arch Service

Mgmt

Release

Mgmt

Data

Mgmt

Security

Product

Owner

Scrum

Master

Verantwortung für die

Bereitstellung des Inkrements

liegt vollständig beim Team. Es

deckt alle Themen und Aufgaben

(Professionen) über Rollen ab,

die hierfür notwendig sind und

bietet für jede Profession einen

Ansprechpartner

Verantwortung für die

Abnahme/Freigabe des

Inkrements liegt beim PO als

Ansprechpartner

Nach außen gibt es bei 1 Team

nur 1 fachlichen Link:

PO -> CPO oder Kunde direkt


Wer braucht denn Querschnittsfunktionen? Reale Welt

35

In der Regel sind 80% der anfallenden

Aufgaben in einem Team lösbar.

Aber es sind Probleme zu lösen:

Aufgaben einer Profession müssen

koordiniert werden. So kann es z.B.

vorkommen, dass Aufgaben einer

Profession hauptsächlich in einem

Team mit lediglich Zuarbeit vom

anderen gelöst/bearbeitet wird.

Zu einer Profession gibt es nun

keinen dedizierten Ansprechpartner

mehr

Abstimmung von Schnittstellen.

Planungen und technische Ziele

müssen übergreifend bearbeitet

werden

Ein Produkt wird von mehreren Teams bearbeitet

Team1 Team 2 Team 3 Team 4

Wer ist für die restlichen 20% zuständig?


Die Selbstorganisation des Teams und der Querschnittsverantwortungen soll so hoch

wie möglich sein

Trotzdem muss es für die Professionen Verantwortliche/Vertreter oder

Repräsentanten geben. Die Betonung liegt aber bei "Vertreter", denn die

Verantwortung hat das Team!

Die Verantwortung der Teams, ein Inkrement in geforderter Qualität termingerecht zu

liefern, muss auch für das Produkt bis hin zum "System" oder "Portfolio"

wahrgenommen werden können.

Kerninhalte unserer Lösung:

36

=> unser Ansatz ist nicht die Arbeit oder den

Prozess selbst vorzuschreiben sondern ähnlich wie

Scrum das tut: ein Framework liefern


Zusammenarbeit der Professionen

37

Für ein Produkt organisieren sich

die jeweiligen Rollenvertreter zu

einem sogenannten

Chapter

Wie sich das Chapter organisiert,

bleibt ihm selbst überlassen. Das

Ziel des Chapters ist es, sich zu

koordinieren, Wissen zu teilen

und Aufgaben innerhalb des

Chapters abzugrenzen/definieren

Team 1

Arch-Chapter

Q-Chapter

ServiceMgmt-Ch.

PO-Chapter

SM-Chapter

B/I-Chapter

RelMgmt-Chapter

UX-Chapter

... Team 2 Team 3


Vertretung der Chapters über Teams hinweg

38

Für ein Produkt (und nicht über

dessen Grenzen hinaus)

organisieren sich die jeweiligen

Speaker der Chapter zu einem

sogenannten

Squad

Das Squad deckt für das Produkt

notwendigen Professionen ab.

Am Beispiel

Arch-Chapter

Q-Chapter

ServiceMgmt-Ch.

PO-Chapter

SM-Chapter

B/I-Chapter

RelMgmt-Chapter

UX-Chapter

... Team 1 Team 2 Team 3


Das Squad visualisiert

39

Als Repräsentanten eines Chapters bilden die Speaker ein Squad

Produkt bestehend aus 3 Teams Produkt-Squad


Cascading Scrum

40

Das Cascadierungs-Schema kann auf die Ebene Portfolio Squad skalieren

Module 1 Module 2 Module 3 Module 4

Module - Squad

Product - Squad

Module - Squad Module - Squad Team Team

Mo

du

les

P

rod

uct

Chapter

Po

rtfo

lio

Product - Chapter

Module - Chapter




41

Agenda


Wo stehen wir jetzt

42

Aktuell sind über 150 Softwareentwickler in 22 Teams agil nach Scrum an mehreren

Produkten.

Fachliche und disziplinarische Führung komplett getrennt.

Chief Product Owner verantworten das Budget und die übergreifende

Produktvision.

Agile Manager sind Servant Leader für die Weiterentwicklung der Mitarbeiter, der

Kultur im Unternehmen und die agile Organisation.

Produktchapter und Squads sind intern etabliert und können Verantwortung

übernehmen und Entscheidungen treffen.


Wo liegen jetzt noch die Herausforderungen?

43

Im Maschinenbau ist die Softwareentwicklung nur ein (wichtiger) Teil der Maschine.

Die anderen Bereiche wie Konstruktion, Mechanik, Versuch etc. arbeiten nur

teilweise agil.

Optimal wären richtig interdisziplinäre Teams für die Entwicklung.

Wie stellt man die richtige Transparenz über die neuen Strukturen (Squad) für die

anderen Bereiche her?

Leistungsbeurteilung im tarifgeführtem Unternehmen passt nicht so recht in die agile

Welt und Kultur.

Bei vielen weiteren Veränderungen stößt man schnell an Organisationsgrenzen wie

z.B. Betriebsrat oder HR. (keine Präzedenzfälle schaffen)


TRUMPF Werkzeugmaschinen GmbH + Co. KG

Andreas Störzbach Softwareentwicklung

+49 7156 303-38955

[email protected]

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