Innovation & Effektivität - Wie kommt das Neue in die Welt?

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Date (2008-July-10.)

Executive Management Development / June 2008

Executive Management Development

Innovation und Effektivität

- Wie kommt das Neue in die Welt?

Agenda

1 Bereit sein für Innovation

2 Die fünf Ebenen von Innovation erschließen

3 Kreativprozesse befeuern

4 Innovationen bewerten

0 Grundlagen

5 Rahmenbedingungen schaffen um innovativ zu bleiben

Agenda

1 Bereit sein für Innovation

3 Kreativprozesse befeuern

4 Innovationen bewerten

0 Grundlagen

7 Rahmenbedingungen schaffen um innovativ zu bleiben

Zukunftsthemen (Mega-Trends)

Agenda

2.1 Technology Push Innovation

2.2 Market Pull Innovation

2.3 Core Competence based Innovation

2.4 Open Innovation

2.5 Judo Innovation

Charakteristik:

- Produkt und/oder Prozessinnovationen schaffen neue Anforderungen,

Funktionalitäten, Kostenverbesserungen. Dadurch wird zusätzliche Nachfrage

erzeugt.

Zentraler Treiber der Innovation:

- Erfinder, F+E, betriebliches Vorschlagswesen

Grenzen von Technology Push:

- Innovation an Kundenbedarf vorbei

- Overshooting immer größerer Kundengruppen

Technology Push Innovation

Führen mehr Features tatsächlich zu mehr Alleinstellungsmerkmalen?

Agenda

2.4 Open Innovation

2.5 Judo Innovation

Quelle: Picassa Web-Alben; Virgin Megastore am Times Square - angeblich der größte CD-Laden der Welt.

Charakteristik:

- Durch genaues Hinterfragen von existierenden und latenten Kundenwünschen/

-bedürfnissen werden neue Lösungen geschaffen. Diese können über reine

Produkt- und klassische Prozeßinnovation hinausgehen.

- Vertrieb, Marktforschung, Kunden, potenzielle Kunden, Lead user, ehemalige

Kunden

Grenzen von Market Pull Innovation:

- Kunden können sich neue Lösungen schwer vorstellen

- Kunden haben sich auf bestehende Lösungen eingestellt

- Neue Lösungen können heutige Kunden bedrohen

Market Pull Innovation

Agenda

2.4 Open Innovation

2.5 Judo Innovation

Der Kernkompetenz-basierte Strategie-Ansatz setzt auf einzigartige Unternehmensfähigkeiten.

Einzig- artigkeit

Ballast oder Chance

Kern- kompetenzen

Branchen- standard

Kompetenzen

Groß und nachhaltig

Schwach

Gering Groß

Bedeutung für den Markt

Nur wenige Fähigkeiten von Unternehmen sind wirklich einzigartig.

Ballast oder Chance

• Siemens Nierenstein-

zertrümmerer • Siemens Fax

Kernkompetenzen

• Vorwerk

• Cannon • Williams

• Dell

Branchenstandard

• ISO 900X

Kompetenzen

• Qualität

• Customer Relationshipmanagement

• Internetbanking für Banken

Einzig- artigkeit

Groß und nachhaltig

Schwach

Gering Groß

Bedeutung für den Markt

Charakteristik:

- Heutige in der Branche einzigartige Fähigkeiten/Kompetenzen werden als

Sprungbrett für das Erschließen neuer Branchen genutzt. Im erweiterten Sinn

können auch physische Vermögensgegenstände als ein solche Sprungbrett

genutzt werden.

- Unternehmensberater, Kunden, Manager anderer Branchen

Grenzen von Core Competence based Innovation:

- Im engen Sinn der wissenschaftlichen Kernkompetenzdefinition verfügen nur

wenige Unternehmen über Kernkompetenzen

- Schwierigkeit Kernkompetenzen zu identifizieren

Core Competence based Innovation

Agenda

2.4 Open Innovation

2.5 Judo Innovation

Agenda

2.4 Open Innovation

2.4.1 Ein neues Bild vom Kunden

2.4.2 Gemeinsam mit Kunden wert schaffen

2.4.3 Zeit für einen Paradigmenwechsel?

Möglicherweise führt uns das alt hergebrachte Bild vom „Markt“in die Irre.

Markt verstanden als Ort, an dem

Anbieter auf Nachfrager treffen, um

Güter gegen Geld einzutauschen.

Markt verstanden als eine Ansammlung

von Nachfragern, die aus einem

bereitgestellten Angebot auswählen.

Die Anbieter müssen ihr Bild von den Nachfragern prüfen. Sie werden sonst von Jägern zum Gejagten.

• Nachfrager haben die

wichtigen Informationen,

weltweit.

isoliert, unbewusst, passiv

verknüpft, informiert, aktiv

weltweit.

• Nachfrager tauschen sich aus

und nutzen so kollektive

Erfahrungen.

http://www.twoday.net

weltweit.

Erfahrungen.

• Nachfrager experimentieren

selbst und ergreifen die

Initiative.

Frankfurter Allgemeine Zeitung, Mittwoch, den 29. Dezember 2004

• Nachfrager haben die wichtigen

Informationen, weltweit.

Erfahrungen.

• Nachfrager experimentieren

selbst und ergreifen die Initiative.

• Und wenn es Ihnen notwendig

erscheint, rebellieren sie sogar.

http://www.starbucked.com

http://www.mycarsucks.com/Lemon_Law_Attorneys/index.html

http://www.ipodsdirtysecret.com

http://www.fehlkonstruiert.de/

Agenda

2.4 Open Innovation

Remote Monitoring for ICD Patients

(2002 version with patient Chick Woodfall)

Remote Monitoring for Heart Failure Patients

(2003 version with patient Everett Holland)

http://www.medtronic.com/newsroom/media_kit_CareLink.html

Gemeinsam Wert schaffen.

Vielleicht brauchen wir statt mehr Funktionen eher funktionierende Erfahrungswelten.

Die gemeinsame Wertschöpfung kann zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen führen.

Einbezogen Kunden sind „part of the game“. Sie steigen nicht

ohne weiteres wieder aus.

Die Einbeziehung von Kunden erfordert viel mehr als billige

Arbeitskräfte. Sie erfordert die Kompetenz, mit Kunden in einen

dauerhaften Dialog einzutreten. Dies können Unternehmen in

China nicht leisten. Wir haben die Rahmenbedingungen für die

Schaffung neuer, substanzieller Wettbewerbsvorteile.

Unternehmen, die von Kunden lernen, entwickeln sich schneller,

stellen bessere Dienstleistungen und Produkte bereit und

verfügen so über die Voraussetzungen, ihren Wettbewerbsvorteil

zu verteidigen.

http://www.configure.euro.dell.com

http://www.maggi.de

Financial Times Deutschland, 11. 01.05

http://www.tldraw.org

http://www.ocw.mit.edu/index.html

Agenda

2.4 Open Innovation

Die Qualität der Interaktion zwischen Nutzer und Unternehmen definiert zukünftig den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens.

Interaktion findet nicht nur am Ende der Wertschöpfungskette des Unternehmens statt, sondern an beliebigen Stellen der Wertschöpfungskette und zu beliebigen Zeitpunkten.

Im Rahmen dieser Interaktion, die je nach Zeitpunkt, Ort und sonstigen Rahmenbedingungen spezifische Züge trägt, gibt es unendlich viele Differenzierungsmöglichkeiten.

Die Bepreisung für die Leistung richtet sich nicht notwendigerweise an den Herstellungskosten des Produktes oder des Services, sondern an den Inputleistungen der Wertschöpfungspartner und am jeweils geschaffenen Wert.

Die Möglichkeiten, differenzierte Leistungen anzubieten, steigen mit der Anzahl an Wertschöpfungspartnern (Konsumenten, Communities von Konsumenten, Firmen(netzwerke)).

In Anlehnung an C.K. Prahalad und V. Ramaswamy, 2004

Charakteristik:

- Die klassischen Grenzen zwischen Angebot und Nachfrage werden

aufgehoben. Die Nachfrageseite und ggf. weitere interessierte Kreise werden in

den Innovationsprozeß einbezogen.

- „Profiteure“, Stakeholders

Grenzen von Open Innovation:

- Freiheitsgrade müssen gegeben sein

- Aus der Freigabe von Wissen muß schneller Nutzen generiert werden als

Wettbewerber kopieren können

- Management von Netzwerken

Open Innovation

Agenda

2.4 Open Innovation

2.5 Judo Innovation

negative Ausprägung

mittlere Ausprägung

positive Ausprägung

Vorführung mit Stars

Vielzweck- bühnen

Exklusives Zelt

Grosse Zirkusse

Tiershows

Spaß und Humor Spannung und Gefahr

Vorführung mit Stars

Vielzweck- bühnen

Exklusives Zelt

Grosse Zirkusse

Tiershows

Spaß und Humor Spannung und Gefahr

Kleine Zirkusse

Cirque du Soleil erfindet den Zirkus hingegen neu.

Im Modegeschäft zeigt Zara, wie man den Markt vor sich hertreiben kann.

Intensive Werbung

Klassische Modefirmen

Große Auswahl

Konzentration auf 4 Saisons

Produktion in Billiglohn-

ländern System

von Zwischen-lagern

Gute Zusammen-

arbeit mit lokalem Handel

Laufend neue Ware

Integration der Kunden

Verzicht auf Discount-aktionen

Schnelles Reisen

„Kostenfreie“ Mahlzeiten

Sitzplatzre-servierung

Abferti- gungs- zeiten

Verbindung von Reisezielen

Incentive- Programme

für Vielreisende

Freundlicher Service

Preisgünstiges Reisen

Zentrale Ab- und Anreise-

standorte

Pünkt- lichkeit

Preisgünstiges Parken

Klassische Airlines

Ryanair

Business, First-Class

und Economy

Russian President Vladimir V. Putin, a black belt in Judo, is floored by a ten year old schoolgirl at the Kodokan Hall in Tokyo, September 2000.

Judo Strategy, David B. Yoffie an Mary Kwak, 2001