Flexibilitätsorientiertes Personalmanagement ?

Dr. Stephan Kaiser

DGFP Kongress Wiesbaden, 07. Juni 2005

Katholische Universität Eichstätt-IngolstadtWirtschaftswissenschaftliche Fakultät IngolstadtAuf der Schanz 49D-85049 Ingolstadthttp://www.wfi.edu

Dr. Stephan Kaiser, Kath. Universität Eichstätt-Ingolstadt DGFP 2005 2

Grundidee: Warum eigentlich Flexibilität ?

Dimensionen: Was macht flexibilitätsorientiertes Personalmanagement aus ?

Analyse: Wie flexibel ist die Wirklichkeit ?

Fazit: Was bleibt übrig ?

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Flexibilisierung soll helfen, die Zeitschere im Management zu schließen

Reaktionszeit

Benötigte Reaktionszeit bei wachsender Kompliziertheit

Verfügbare Reaktionszeit bei wachsender Dynamik

Flexibilisierung

gestern heuteWachsende Dynamik und Kompliziertheit

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In der Regel (!) wird angenommen, dass Flexibilität die Handhabung von Krisen und Kostendruck erleichtert

hoch

Krisen- und Kostendruck

z.B. Betriebsbedingte Kündigungen

niedrigZeit

Krisenverlauf unflexibles Personalmanagement

Krisenverlauf flexibles Personalmanagement

Angenommene Wirkung der Flexibilisierung

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Flexibilitätsorientiertes Personalmanagement ist mehrdimensional

Veränderung Einsatz Mitarbeiter

Arbeitszeiten

Anz

ahl

Mita

rbei

ter

Vergütu

ng

Stelle/Qualifikation

FunktionaleFlexibilität

ZeitlicheFlexibilität

NumerischeFlexibilität

FinanzielleFlexibilität

VeränderungArbeitszeiten

Veränderung Anzahl Mitarbeiter

VeränderungVergütung

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Wie flexibel ist die Wirklichkeit?

Wesentlich ?

Frühzeitig ?

Schnell ?

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Wie flexibel ist die Wirklichkeit?

Wesentlich ?

Frühzeitig ?

Schnell ?

Beispielhafte Fragen:

Wie hoch ist eigentlich der Anteil der „echten“ Randbelegschaft?

Wer bestimmt tatsächlich über die Arbeitszeiten?

Mit welchen Größen sind variable Vergütungen verknüpft?

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Wie flexibel ist die Wirklichkeit?

Wesentlich ?

Frühzeitig ?

Schnell ?

Beispielhafte Fragen:

Wie hoch ist eigentlich der Anteil der „echten“ Randbelegschaft?

Wer bestimmt tatsächlich über die Arbeitszeiten?

Mit welchen Größen sind variable Vergütungen verknüpft?

Gibt es Informations- und Prognosemodelle als Voraussetzung für eine frühzeitige Reaktion?

Ist das Personalmanagement frühzeitig in strategische Unternehmensentscheidungen eingebunden?

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Wie flexibel ist die Wirklichkeit?

Wesentlich ?

Frühzeitig ?

Schnell ?

Beispielhafte Fragen:

Wie hoch ist eigentlich der Anteil der „echten“ Randbelegschaft?

Wer bestimmt tatsächlich über die Arbeitszeiten?

Mit welchen Größen sind variable Vergütungen verknüpft?

Gibt es Informations- und Prognosemodelle als Voraussetzung für eine frühzeitige Reaktion?

Ist das Personalmanagement frühzeitig in strategische Unternehmensentscheidungen eingebunden?

Gibt es im Personalmanagement, bei Führungskräften und Mitarbeitern die Bereitschaft für schnelle

Veränderungen?

Sind IT-gestützte Methoden vorhanden, die schnelle Reaktionen ermöglichen?

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Von zentraler Bedeutung ist die „Prozessuale Flexibilität“ des Personalmanagement

FunktionaleFlexibilität

ZeitlicheFlexibilität

NumerischeFlexibilität

Prozessuale Flexibilität:

Erhöhung der Schnelligkeit

und der Frühzeitigkeit

FinanzielleFlexibilität

Arbeitszeiten

Anz

ahl

Mita

rbei

ter

Vergütu

ng

Stelle/Qualifikation

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Fazit: Was bleibt übrig?

Analyse und Management der unternehmensspezifischen Flexibilität systematisch entlang der

Basisdimensionen

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Die Analyse der unternehmensspezifischen Flexibilität sollte systematisch erfolgen

Teileinheit A

Unternehmen

Führungskräfte

Fachkräfte

. . .

Funktionale Flexibilität

1 5

Ist-Profil

Soll-Profil

Teileinheit B

Zeitliche Flexibilität

Finanzielle Flexibilität

Numerische Flexibilität

. . .

Teileinheit . . .

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Fazit: Was bleibt übrig?

Analyse und Management der unternehmensspezifischen Flexibilität entlang der

Basisdimensionen

Berücksichtigung prozessualer Flexibilität als zentraler Erfolgsfaktor

- Kultur der Flexibilität, Changemanagement

- Operative Exzellenz des Personalmanagement

- Integration mit der Unternehmensstrategie

Zwei abschließende Bemerkungen:

Berücksichtigung von Flexibilitätskosten

- Koordinationsaufwand abschätzen (externe Partner, „Blended Workforce“, . . .)

- Loyalität der strategischen Ressource „Mitarbeiter“ nicht verletzen

Deshalb: Nutzen nur bei echter Unsicherheit des Umfelds

Flexibilitätwirkung in zwei Richtungen

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Katholische Universität Eichstätt-IngolstadtWirtschaftswissenschaftliche Fakultät IngolstadtAuf der Schanz 49D-85049 IngolstadtStephan.Kaiser@ku-eichstaett.deWeb: www.wfi.edu