ALIGNMENT UND VERBESSERUNG MIT DEM NORDSTERN-KONZEPT

XP-Days 2016, Hamburg Stefan Roock

stefan.roock@it-agile.de@StefanRoock

Agil: autonome Teams

Autonomie das „Wie“

Hier wollen wir hin

Alignment für Autonomie

Autonomie das „Wie“

Alignment das „Was“ und

„Warum“

nach S. Bungay: „The Art of Action“

Hier wollen wir hin

Objectives für Autonomie

Autonomie das „Wie“

Alignment das „Was“ und

„Warum“

Hier wollen wir hin

Objectives

Das wusste Drucker bereits 1954

nach Peter Drucker: „The Practice of Management, 1954“

Management by Objectives (MbO): Objectives für alle

… …

Unternehmensziel (z.B. in Kundenzufriedenheit,

Rendite)

Subziele nach Abteilungen (z.B. Leads, Verkäufe,

Produktionskosten)

Individuelle Ziele

Top-Down / Bottom Up

MbO: Messbarkeit

… …

Subziele nach Abteilungen (z.B. Leads, Verkäufe,

Produktionskosten)

Individuelle Ziele

zur Selbstkontrolle!

Unternehmensziel (z.B. in Kundenzufriedenheit,

Rendite)

Objectives and Key Results (OKR)

OKR ≈ MbO

in 1970er Jahren bei Intel entwickelt auf Basis MbO

Varianzen in businessrelevanten Objectives

Objective: 85.000 EUR Umsatz / Monat

Vertrieb Varianzen: • Wirtschaftslage • Leistung des Marketings • Qualität früherer Arbeit (Mund-zu-Mund-Propaganda)

• etc.

Problem mit VarianzenWas bringt ein messbares Objective,

wenn wir nicht wissen, ob unsere Maßnahmen irgendwas mit dem

Erreichen/Nicht-Erreichen des Objectives zu tun haben?

geringe Varianzen -> irrelevante Objectives

Beispiele: • Page Impressions • Anzahl Anzeigen • 30 neue Features

Vanity Metrics

Varianzen oder Irrelevanz

Business-Relevanz

Varianzen

typisch

e Objec

tivesunn

ütz

unmögli

ch

Alternative: Fähigkeiten statt Ergebnisse

Beispiele: • WiP reduzieren • Lead Time reduzieren • Reaktionszeit auf Anfragen

Fokus auf Fähigkeiten: Vorteile

Fähigkeiten sind weniger anfällig für Varianzen. Aufbau

von Fähigkeiten führt zu langfristigen Verbesserungen.

Nordstern (True North)

Toyota: • Single Piece Flow • 100% Value Adding Activities • Zero Defects

nach Mike Rother: „Toyota Kata“

Alignment für Verbesserungen

Was müssen wir ändern?

Was können wir ändern?

Arbeiten mit dem Nordstern

Z.B. Abgrenzung und lokale

Optimierungen auf Fachseite und bei

IT

Z.B. Fachseite und IT nicht mehr unterscheidbar

Nordstern

Ist-Zustand

Zielzustände

Z.B. Abgrenzung und lokale

Optimierungen auf Fachseite und bei

IT

Z.B. Fachseite und IT nicht mehr unterscheidbar

Nordstern

Ist-ZustandZiel-

Zustand 1

Ziel- Zustand 2

Ziel- Zustand 3

einige

Wochen

Keine Roadmap

Z.B. Abgrenzung und lokale

Optimierungen auf Fachseite und bei

IT

Z.B. Fachseite und IT nicht mehr unterscheidbar

Nordstern

Ist-ZustandZiel-

Zustand 1

Ziel- Zustand 2

Ziel- Zustand 3

einige

Wochen

Zielzust

and 2 wird

erst

definie

rt, wenn

Zielzust

and 1

erreich

t ist.

Zielzustände sind messbar

Z.B. Abgrenzung und lokale

Optimierungen auf Fachseite und bei

IT

Z.B. Fachseite und IT nicht mehr unterscheidbar

Nordstern

Ist-ZustandZiel-

Zustand 1

Ziel- Zustand 2

Ziel- Zustand 3

z.B. Mind. die Hälfte der Anforderungen je Sprint wird gemeinsam zwischen

Fachseite und IT formuliert.

einige

Wochen

Messbark

eit

Umwandlung Vision in Nordstern

konkretes Business Objective

Nordstern (Fähigkeiten)

mögliche Business

Objectives

Zusammenfassung

• Klassische Business Objectives für das Unternehmen sind nützlich.

• Nicht der Illusion erliegen, man könne sie kontrollieren.

• Fähigkeiten aufbauen, mit denen man Business Objectives besser erreichen kann.

@StefanRoock

Zusammenfassung

Vielen Dank für die Aufmerksamkeit

agil begeistern

Stefan Roock, stefan.roock@it-agile.de, Twitter: @StefanRoock

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