S-ITOP: IT-Optimierung, Standardisierung, Zentralisierung, Harmonisierung
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Mit Blick fürs Ganze.
Von Klaus Strumberger (SCOPAR GmbH)
Was die „IT der Zukunft“ auszeichnet ..
IT-Strategie zur Sicherung des Unternehmenserfolgs und als Wettbewerbsvorteil
Die Unternehmens-IT steht mehr als zuvor unter dem Spannungsbogen von Kostenmanagement, Be-
trieb, Projekten und Innovation. Wer diesen Akkord perfekt beherrscht, ist optimal für die Zukunft und
deren An- und Herausforderungen aufgestellt. Die IT kann sich so vom IT-Dienstleister zum Business-
Sparringspartner, zum Enabler entwickeln und das leisten, was man von einer modernen IT erwarten
darf: nämlich ihren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg.
Betrachtet man die Vergan-
genheit, so gab es zwei Linien
der IT: Zum einen im Produk-
tionsumfeld, in dem die IT
durch Produktionsplanung-
und -Steuerung Einzug erhielt
und zum anderen im Bereich
der Bürokommunikation, For-
schung und Entwicklung. Da-
bei ersetzte die IT mehr oder
weniger zeitaufwändige ma-
nuelle Tätigkeiten mittels Di-
gitalisierung.
Die neuen
Rollen der IT
Die IT wurde von Jahr zu Jahr
immer wichtiger und ist mitt-
lerweile aufgrund von Digita-
lisierung, Industrie 4.0 und In-
ternet-of-Things ein essenti-
eller Bestandteil in allen Un-
ternehmen - oder muss es
werden. Die IT ist einem steti-
gen Wandel unterzogen wie
zunehmend die Unterneh-
men auch. IT-Giganten und
Startups unterschiedlicher
Couleur stellen zunehmend
eine Bedrohungslage für Un-
ternehmen dar. Wachsam
und flexibel bleiben lautet die
Devise – in der Flut von Pres-
semitteilungen, was morgen
der Trend sein wird, gilt es ru-
hig, besonnen aber mit der
notwendigen Agilität, Strin-
genz und Nachhaltigkeit die
richtigen strategischen Ent-
scheidungen zu treffen, dar-
aus konsequent Maßnahmen
abzuleiten und zu ergreifen.
Da man einen Marathon auch
nicht ohne Vorbereitung so-
wie entsprechendes Training
und Coaching laufen kann,
gilt es für obige Ausrichtung
die Fitness der IT optimal zu
unterstützen, aufzustellen
und zukunftsorientiert zu ge-
stalten.
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Mit Blick fürs Ganze.
IT wird künftig noch mehr
Spitzenleistungen erbringen
müssen. Die IT darf sich nicht
im Laufe der Zeit aufgrund
von daily-IT-Business vom
echten Business entfernen,
so dass der Mehrwert von IT
schmilzt und Chancen wie
Steigerung der Innovations-
kraft oder Erschließung neuer
Märkte nicht genutzt werden
können – im Gegenteil. Dazu
muss die IT im positiven Sinne
regelmäßig auf ihre Fitness
geprüft werden, um eben ge-
nau der richtige
Sparrings-
partner und
Enabler des Bu-
siness, aber auch
Innovator und
bei Bedarf Inku-
bator - auch für
organisatorische
Veränderungen
im gesamten
Unternehmen -
zu sein und zu bleiben. Hier-
bei spielt der/die Leiter/-in
IT/CIO eine entscheidende
Rolle mit den notwendigen
Facetten, die ein/eine Leiter/-
in IT/CIO als Chief Informa-
tion Officer einnehmen muss.
Er/Sie muss als Führungskraft
und Vorbild gerecht werden,
aber ebenso als Motivator
seine Mitarbeitenden und die
Kollegen aus anderen Fach-
bereichen inspirieren.
Business und IT
driften auseinander
Die Ursachen für das „Ausei-
nanderdriften“ von IT und Bu-
siness sind mannigfaltig und
hinlänglich erklärbar. Doch
sollte man keine Zeit für Ursa-
chenforschung verschwen-
den, sondern am strategi-
schen Fit arbeiten, um so den
Anschluss zu erzielen, zu be-
wahren und idealerweise vo-
rangehen zu können. Zu ei-
nem Fitness-Check gehören
ebenso Betrachtungen auf-
grund von Veränderungen
z.B. in Geschäftsprozessen,
erweiterten oder neuen Ge-
schäftsmodellen, wie auch
die IT-Fragestellungen von In-
und Outsourcing, Near- und
Off-Shoring von Diensten so-
wie die kontinuierliche Opti-
mierung innerhalb der IT mit-
tels neuer technologischer
Entwicklungen am Markt,
sprich das Sicherstellen der
IT-Kernkompetenzen.
Doch wie lässt sich der Wert-
beitrag der IT bemessen? Si-
cherlich nicht solitär, sondern
im Einklang mit dem Busi-
ness, also mit der Unterstüt-
zungsleistung der IT für die
Unternehmensziele und da-
mit gemessen an der Effizienz
sowie Effektivität von opti-
malen Geschäftsprozessen
und natürlich dem Geschäfts-
erfolg. Die Berücksichtigung
von IT-Governance und IT-
Compliance
ebenso wie
andere nicht
funktionalen
Anforderun-
gen: Bedien-
barkeit,
Multi-De-
vice, Mobili-
tät, Perfor-
mance, Ver-
fügbarkeit,
Datenschutz und Datensi-
cherheit sind dabei gutes
Handwerkszeug.
Es müssen also alle Ebenen
betrachtet werden und es
muss eine Optimierung, Stan-
dardisierung, Anpassung und
Vereinheitlichung im Einklang
mit dem Geschäftsmodell
und / oder der Alleinstel-
lungsmerkmale erfolgen.
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Mit Blick fürs Ganze.
Optimierung auf
den vier Ebenen
der IT
In dem dargestellten Vier-
Ebenenmodell sind die Hand-
lungsfelder bzw. –ebenen
dargestellt. Die Fertigkeit hier
optimal zu agieren, entschei-
det über den Wertbeitrag der
IT, die Fitness der IT.
Die IT bildet in Kooperation
mit dem Business die Grund-
lage für die Zukunft des Un-
ternehmens – mehr denn je!
Die Fähigkeit die Komplexität
gemeinsam (Business-IT-
Alignment) z.B. anhand von
strategischen IT-Leitfragen zu
erkennen und beherrschbar
zu machen, ist der zukünftige
Erfolgsgarant für jedes Unter-
nehmen. Es darf Spaß ma-
chen mit Motivation hier für
stetige Fitness zu sorgen –
wie beim Marathon vielleicht
durch ein paar neue Lauf-
schuhe.
Strategische
IT-Leitfragen
IT-Planung:
Besteht ein unterneh-
mensweiter Produkt-
Entwicklungsprozess
Besteht eine ganzheitliche
IT Architektur und ein
Life-Cycle-Management ?
Gibt es Trendscouting =
Bewertung neuer Ent-
wicklungen in der IT am
Markt?
Werden IT-Prozesse und -
Daten laufend überprüft
und verbessert (EFQM,
ITIL, ISO…)?
IT-Entwicklung:
Gibt es einen Software-
Entwicklungsprozess (V-
modell, Iterativ…)?
Gibt es eine Sourcing-
Strategie (Selbstentwick-
lung, Out-Tasking, Near-
Off-Shoring)?
Wird OTS (Off-The-Shelf)
Software eingesetzt?
Gibt es eine Test-Strate-
gie?
IT-Betrieb:
Gibt es eine Operations-
Strategie (Outsourcing,
DevOps…)?
Sind SLAs (Service Level
Agreements) mit den leis-
tungserbringenden Ein-
heiten vereinbart?
Was ist der Status der Au-
tomatisierung?
Wird Security mit ausrei-
chender Intensität gelebt
– Risiko-Inventur, Reife-
grad?
Mitarbeiter:
Sind die Mitarbeiter in
den Strategie-Prozess ak-
tiv eingebunden?
Werden die Mitarbeiter
umfassend und zeitnah
über den IT-Strategie-
Prozess informiert?
Haben die Mitarbeiter
Zielvorgaben, die die
Handlungsfelder der IT-
Strategie unterstützen?
Masterplan:
Gibt es einen Masterplan,
in dem alle IT Projekte
verfolgt werden?
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Mit Blick fürs Ganze.
Gibt es regelmäßige Pro-
jekt-Status-Meetings?
Ist ein Change-Prozess
zwischen Demand und
Supply etabliert?
Kosten:
Gibt es ein dediziertes IT
Controlling besser noch
einen bepreisten IT-
Servicekatalog?
Werden regelmäßig
Benchmarks auf dieser
Basis in allen Bereichen
durchgeführt?
Sonstiges:
Wird das Unternehmen
regelmäßig über den Sta-
tus der IT informiert?
Werden Projektvorhaben
frühzeitig gemeinschaft-
lich besprochen und z.B.
mittels Projektportfolio-
management bewertet?
So sind u.a. die Antworten auf
die obigen skizzierten (nicht
abschließenden) Fragestel-
lungen entscheidend für die
langfristige Tragfähigkeit der
IT-Strategie, um ihren nach-
haltigen Erfolg sicherzustel-
len.
Federführend jedoch für den
Erfolg ist die Ableitung der IT-
Strategie von der Unterneh-
mensstrategie. Aus diesen
Gründen ist bei der Entwick-
lung der IT-Strategie unbe-
dingt zu berücksichtigen, dass
IT-Strategie Chefsache (CIO
und Führungsteam) ist und
nicht delegiert, jedoch durch
externes Coaching unter-
stützt, werden kann. Weiter-
hin sollte die Erarbeitung der
IT-Strategie als Projekt aufge-
setzt (Meilensteine, Teil-
ziele…) und als Regelprozess
nachgehalten werden. Alle
tangierten Bereiche und vor
allem Mitarbeiter des Unter-
nehmens sollten involviert
und dafür motiviert werden -
angefangen bei der Ge-
schäftsleitung (Business-IT-
Alignment), Vertrieb über
Marketing, Produktion, Logis-
tik und natürlich die IT selbst.
Eine gute, zeitnahe und ver-
ständliche Kommunikation
inkl. der Erlebbarkeit des
messbaren Wertbeitrags der
IT ist daher erfolgskritisch.
Dabei ist es zunehmend wich-
tig, den Blick fürs Ganze zu
haben. Organisation, Pro-
zesse, IT und die Menschen,
aber auch Kunden und Liefe-
ranten sind als Einheit, als
vernetztes System zu sehen.
Veränderungen müssen da-
her partizipativ entwickelt
und initiiert werden, um ei-
nen ganzheitlichen und nach-
haltigen Erfolg sicher zu stel-
len.
Klaus Strumberger
Dipl.-Informatiker
Mitglied des SCOPAR-
Beratergremiums
Beratungsschwerpunkte:
Digitalisierung, Innovation,
IT-Strategie, CxO, IT-
Management, Change- u.
Transformation-Mgt., Orga-
nisationsberatung, IT-GRC,
Geschäftsprozessanalyse u. -
optimierung, Requirements-
Engineering, Business-IT-
Alignment, Providermanage-
ment, Lean IT - Sourcing, Pro-
jektmanagement, Krisenma-
nagement – siehe auch
SCOPAR-Homepage => Bera-
terprofil
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Mit Blick fürs Ganze.
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