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Studienergebnisse und Konstruktion des E2.0 Reifegradmodells Prof. Dr. Andrea Back, Uni St. Gallen & Armin Weigand , T-Systems Schweiz
www.alexandria.unisg.ch/ Publikationen/Person/B/ Andrea_Back/214359
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Motivation und Zielsetzung von T-Systems
Markt- und Kundenorientierte Ausrichtung der Strategie- und der Umsetzungsplanung
PRAXIS: Best Practices Analyse aus Kundenprojekten
WISSENSCHAFT: Akademische Sichtweise und Market Trend Prognosen
MARKT: Aktueller Stand, Erwartungen und Ziele aus Kunden-/Marktsicht
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Zielsetzung von CN Business 20 - „on top“
3. Auflage FJ 2012: … plus Methoden für die Praxis
Von der Vision zur Version 1.0
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Agenda
Grundlagen des E2.0 MModells
Ergebnisse der Umfrage
Weitere Schritte und Diskussion
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Business Engineering Modell – Maturity – Methodenset
Wohin die Studie führt…
Konstruktion Assessment
Assessmentphase
Erhebung Reifegrad
Optimierung der Reifegradstruktur
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Das St. Galler Business Engineering Modell ist das Fundament des Maturity-Assessments
Steuerung
Unternehmensstrategie
Geschäftsprozesse
Informations- und Kommunikationstechnologie
Kontext
IT und neue Wirtschaft
Führung Verhalten Macht Kultur
Menschen
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Die Assessmentphase ist abgeschlossen – herzlichen Dank für Ihre Unterstützung!
196 vollständige Rückmeldungen 59 CH 122 DE 15 AT
44 Konzernverantwortung 61 Bereichsverantwortung 91 Fachexperten
Häufigste Branchenvertretungen: Information- und Kommunikation verarbeitendes Gewerbe
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Die Reifegrade basieren auf der Testtheorie des Rasch-Modells
Kollektivwerte ► Schwierigkeitsgrad der Frage ► Fähigkeit der Organisationen
Individualwerte ► Gewichtete Bewertung der Beantwortung ► Fähigkeit der Organisation
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Das Ergebnis ist eine Darstellung der Reife bzgl. aller Elemente des BE-Modells
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Agenda
Grundlagen des E2.0 MModells
Ergebnisse der Umfrage
Weitere Schritte und Diskussion
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Demographie – IT – Prozesse – Strategie – Menschen Anwendungsfälle – Stärken & Entwicklungspotenzial
Ergebnisse der Umfrage (Auswahl)
Finaler Stand: 31.05.2011
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Sowohl Studie als auch Unterlagen der Tagung finden Sie zum Herunterladen hier
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Motivation und Zielsetzungen der Unternehmen
Optimierung Enterprise 2.0 Reifegrad
Wie beurteilen Sie den erzielten Nutzen durch Einbindung von Enterprise 2.0 Funktionen?
55% der Befragten empfinden hohe bis sehr hohe Zeiteinsparungen
38% der Befragten bescheinigen eine hohe bis sehr hohe Qualitätsverbesserung
32% der Befragten bestätigen hohe bis sehr hohe Kosteneinsparungen
56% der Befragten empfinden einen hohen bis sehr hohen Nutzen kultureller Aspekte
52% der Befragten bestätigen einen hohen bis sehr hohen Nutzen strategischer Aspekte
Finaler Stand: 31.05.2011
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Informations- und Kommunikationstechnologie Gemischtes Bild hinsichtlich der Bereitstellung von Enterprise 2.0 Funktionen
hohe Nutzung von Wikis, Foren, sozialen Netzwerken, Blogs, Feeds, IM und externen Anwendungen
geringe Nutzung von Prediction Markets, Mashups und (Social)Tagging
ausgeglichene Mischung aus Best-of-Breed- und Plattformlösungen
Zurückhaltende Integrationsbestrebungen und differenzierte Wahrnehmung des IT-Supports
oftmals kein einheitlicher Log-In oder Benutzeroberfläche, sowie
fehlende zentrale Datenverfügbarkeit und Ansprechpartner
57% der Befragten fühlen sich vom verantwortlichen IT-Dienst
unterstützt, 33% sind gegenteiliger Meinung
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Über 60% der befragten Organisationen verfügen eingeschränkt bis uneingeschränkt über Wikis, Foren, soziale Netzwerke, Blogs, Feeds, Instant Messaging und externe Anwendungen. Diese sind offensichtlich weit verbreitet, ganz im Gegensatz zu Prediction Markets (bei 32% der Befragten nicht bekannt), Mashups (22%) und (Social)Tagging (17%). Die klassischen Anwendungen haben folglich den Mainstream erreicht, jedoch gibt es für viele Enterprise 2.0 Funktionen Nachholbedarf.
n = 196
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Die befragten Unternehmen setzen zum Großteil auf eine ausgeglichene Mischung aus Best-of-Breed- und Plattformlösungen. Ein leichter Anstieg lässt sich jedoch in Richtung Plattformstrategien erkennen, die Indikator für eine höhere organisatorische Reife hinsichtlich Informations- und Kommunikationstechnologien sind. Für die Zukunft könnte eine weitere Verschiebung in Richtung Plattformlösungen zu erwarten sein, falls diese von Integrationsbestrebungen getrieben werden (siehe hierzu nächste Slide).
n = 196
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Prozesse
Normalverteiler Einfluss von Enterprise 2.0 Funktionen auf die Prozesse und Bestätigung des erzielten Nutzens
hauptsächlich „moderater“ Einfluss von Enterprise 2.0 Funktionen auf die Prozesse in den Organisationen
hoher bis sehr hohen Nutzen kultureller Aspekte (56%), hohe bis sehr hohe Zeiteinsparungen (55%),
hoher bis sehr hohen Nutzen strategischer Aspekte (52%) , hohe bis sehr hohe Qualitätsverbesserung (38%)
sowie hohe bis sehr hohe Kosteneinsparungen (32%)
Verhaltene Tiefe und fortgeschrittene Breite der Prozessdurchdringung
externe Schnittstellen bis dato weitgehend ungenutzt
Enterprise 2.0 Funktionen v.a. in IT, Marketing, Öffentlichkeitsarbeit,
Vertrieb, Forschung & Entwicklung sowie im Management genutzt
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Paradebeispiele für die Unterstützung von Prozessen mittels Enterprise 2.0 Funktionen sind gemäß der Antworten der Befragten das Wissensmanagement (84%) und unternehmensweiten Zusammenarbeit (76%). Ein Blick auf die gesamte Nutzung in den drei Prozessbereichen macht jedoch deutlich, dass lediglich die interne Kollaboration (51%) bereits tiefe Adaption der Enterprise 2.0 Funktionen erfahren hat, die Schnittstellen zum Kunden (29%) als auch zu Lieferanten und Partnern (22%) bleiben bis dato weitgehend ungenutzt.
n = 196
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Strategie
Einführung und Nutzung von Enterprise 2.0 Funktionen ist wichtiger Wettbewerbsfaktor
62% der Befragten bestätigen Bedeutung von Enterprise 2.0 für Wettbewerbsposition
Transformation zum Enterprise 2.0 ist sinnvoll, nützlich und wettbewerbskritisch
Führungskräfte und Mitarbeiter als Treiber von Enterprise 2.0, Entscheidungsdominanz der Führung und IT-Abteilungen
sehr ausgeglichenen Verteilung zwischen Mitarbeitern und
Führungskräften als Treiber von Enterprise 2.0 (Normalverteilung)
Management und IT-Abteilung sind Entscheider in der Beschaffung
Kriterien für eine Investition analog zur Einschätzung des
erzielten Nutzens
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Der Bedeutung von Enterprise 2.0 bei den befragten Organisationen bestätigt sich in den Antworten zum Stellenwert ebendieser. Hierbei ist ein Anstieg in Richtung wichtiger Wettbewerbsfaktor zu erkennen: 62% der Adressaten beantworteten die Frage mit „trifft teilweise zu“ oder „trifft voll und ganz zu“. Das Bestreben, zum Enterprise 2.0 zu transformieren ist demnach nicht nur sinnvoll und nützlich, sondern offenbar auch bereits ein wichtiger (strategischer) Wettbewerbsfaktor geworden.
n = 196
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Der Stellenwert von Enterprise 2.0 scheint jedoch nur bedingt die Entscheidungswege zu beeinflussen. Das Antwortenmuster zu den Treibern für die Einführung neuartiger Tools weist eine Normalverteilung mit geringer Varianz auf, was Resultat einer sehr ausgeglichenen Verteilung zwischen Mitarbeitern und Führungskräften ist. Eine Verschiebung zugunsten der Führungskräfte im Sinne der Unternehmensstrategie wäre hier sinnvoll. (Vorsicht: Trade-off hinsichtlich Verschiebung zu Mitarbeitern im Sinne der Unternehmenskultur; siehe Slide 39)
n = 196
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Menschen
Keine durchgängig konsequente Förderung des Interesses und Fertigkeiten
Angebot hinsichtlich interner Kommunikation, Förderung interner Communities sowie Trainings & Tutorials
Nachholbedarf im Angebot von Konferenzen und Seminaren und Nutzung externer Communities
Noch keine hohe Nutzung der Funktionen in den befragten Organisationen und gemischtes Bild hinsichtlich kultureller Rahmenbedingungen
Entstehung von Nutzungsinseln sowie geringe Breite und Tiefe der
organisatorischen Durchdringung als mögliche Ursachen
49% der Befragten bewerten ihre kulturellen Rahmenbedingungen
als „förderlich“, 30% hingegen als „hemmend“
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Nur einige Maßnahmen zur Förderung des Interesses sowie von Fertigkeiten werden konsequent angeboten. Erstere werden v.a. in Form von Interner Kommunikation (63% „trifft teilweise zu“ und „trifft voll und ganz zu“) unternommen, jedoch besteht Nachholbedarf im Angebot von Konferenzen und Seminaren (39% „trifft überhaupt nicht zu“ und „trifft weniger zu“). Zweitere werden meist durch die Förderung interner Communities (62% analog) sowie Trainings und Tutorials (53% analog) realisiert. Die Nutzung externer Communities (48% analog) ist gering.
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Im Schnitt findet noch keine hohe Nutzung der Funktionen in den befragten Organisationen statt. Eine Ursache könnte das Entstehen von Nutzungsinseln in den Organisationen sein. Eine weitere Erklärung wäre die geringe Breite und Tiefe der organisatorischen Durchdringung dieser Funktionen. Fakt ist, dass eine höhere Nutzung erstrebenswert ist. Ist die diesbezügliche Hürde fehlende Adoption, könnten Akzeptanz-strategien initiiert werden. Mangelt es an der Durchdringung, ist die Einführung weiterer Tools und Involvierung in mehrere Prozesse sinnvoll.
n = 196
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Agenda
Grundlagen des E2.0 MModells
Ergebnisse der Umfrage
Weitere Schritte und Diskussion
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T-Systems Erkenntnisse und Schlussfolgerungen
• Fehlen von längerfristigeren Entwicklungsstrategien • Viele Experimentelle „Imageprojekte“ ohne konkrete Nutzenbilanz • Wenig Unternehmensübergreifende Collaboration Kultur
PRAXIS: Opportunitische, lokal optimierte Insellösungsansätze
MARKT: Stark Infrastruktur, IT Projekt getriebene Einführungen
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T-Systems Enterprise 2.0 Ansatz Facilitation des Intra- und Intercorporate Collaboration Gedankens
Best Practice Corporate Practice
„Corporate Best Practice“
Roadmap
Visionsentwicklung
Pilotierungen
Auf- Um- Ausbau
Prozesse IT Governance
G2E20 Framework Quick Win „Apps“ Libraries Accelerators
HSG Maturity Assessment
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Thank You.
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Executive Summary
Heterogenes Branchenfeld mit Schwerpunkt auf verarbeitendes Gewerbe und Information- & Kommunikation
Relativ gleichmäßige Vertretung unterschiedlicher Hierarchieebenen
Gemischtes Bild hinsichtlich der Bereitstellung von Enterprise 2.0 Funktionen
Zurückhaltende Integrationsbestrebungen und differenzierte Wahrnehmung des IT-Supports
Normalverteiler Einfluss von Enterprise 2.0 Funktionen auf die Prozesse und Bestätigung des erzielten Nutzens
Verhaltene Tiefe und fortgeschrittene Breite der Prozessdurchdringung
Einführung und Nutzung von Enterprise 2.0 Funktionen ist wichtiger Wettbewerbsfaktor
Führungskräfte und Mitarbeiter als Treiber von E2.0, Entscheidungsdominanz der Führung / IT-Abteilungen
Keine durchgängig konsequente Förderung des Interesses und Fertigkeiten
Noch keine hohe Nutzung der Funktionen / gemischtes Bild hinsichtlich kultureller Rahmenbedingungen
Wissensmanagement / interne Kommunikation & Interaktion mit Stakeholdern als häufigste Anwendungsfälle
Entstehung von „Experimentier-Kulturen“
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Als Resultat folgt ein Methodenset zur Optimierung des Enterprise 2.0 Reifegrads
Situ
ativ
er K
onte
xt
Reifegrad 2
Spezifische Aktivitäten
Reifegrad 3
Spezifische Aktivitäten
Reifegrad 4
Spezifische Aktivitäten
Reifegrad 1
Spezifische Aktivitäten
Reifegrad 5
Spezifische Aktivitäten
Individuelle Aktivitäten
Standardaktivitäten
Enterprise 2.0 Methodenset