Organisationsentwicklung und Change Management
Modul Organisation
Andreas Greulich, MSc
Krankenhaus-Betriebswirt
Inhalte
• Grundlagen der Organisation
• Organisationsdiagnose
• Rollenentwicklung
• Organisationskultur
• Interventionen
• Veränderungsprozesse
• Projektmanagement
• Prozessmanagement
• Kooperationen und Netzwerke
Grundlagen der Organisation
• Entstehungsgeschichte
• Organisationstheorien
• Führung und Entscheidung
• Expertenorganisationen
• Zentralisierung vs. Dezentralisierung
• Fallbeispiel
Copyright: Andreas Greulich
Entstehungsgeschichte
• Der Begriff Organisation bekommt erst im späten 19. Jahrhundert Bedeutung
• Wurde dazu verwendet, um soziale Einheiten von anderen sozialen Ordnungen zu unterscheiden
• Organisationstheorien existieren sogar erst seit ca. 1920
• Betrachtungen auf die Organisation erfolgten primär aus der Sicht Soziologie
Organisation• Abgrenzung der Organisationsbegriffe:
- Funktionaler Organisationsbegriff: Die Organisation wird als eine FUNKTION der Unternehmens- führung gesehen, d.h. ist eine Aufgabe, die wahrgenommen werden muss, um die Zweckerfüllung der Unternehmung sicherzustellen (Max Weber)
- Instrumentaler Organisationsbegriff: Die Unternehmung HAT eine Organisation mit dem Ziel der Erreichung der Unternehmensziele = besteht aus einem System von Regeln, das die Aufgabenerfüllung der Unternehmung zielgerichtet und dauerhaft ordnet
- Institutioneller Organisationsbegriff: Die Unternehmung IST eine Organisation – d.h. stellt ein gesamtes soziales Gebilde mit bestimmter Merkmalen dar.
Funktionen der Organisationstheorie
• Erklärende Funktion:Die Organisationstheorie will variable Komponenten in der Organisation aufschlüsseln, die Beziehungen zueinander durchleuchten und Zusammenhänge feststellen, um Handlungsvorschläge machen zu können = Information
• Praktische Funktion:Die Organisationstheorie soll praktisches, organisatorisches Handeln unterstützen, damit reale Probleme der Steuerung von personellen Verhaltensregeln und maschinellen Funktionsregeln gelöst werden können = Verwendbarkeit für Entscheidungen
Organisationstheorien
• Unterscheidung der Theorien in:
- Mikro-Theorien: analysieren Verhalten u. Handeln der Mitglieder in der Organisation
- Meso-Theorien: untersuchen Verhalten der ganzen Organisation und ihrer Strukturen
- Makro-Theorien: betrachten die Beziehungen zwischen den Organisationen
Organisationstheorien
• Es gibt unterschiedliche Auffassungen darüber, wie Organisationstheorie betrieben werden soll, z.B. “objektiv erfassen“ vs. “verstehen der Handlungen“; “erklären“ vs. “gestalten“
• Verschiedene Disziplinen (Soziologie, Ökonomie u. Psychologie) befassen sich aus unter-schiedlichen Motivationen mit Organisation. Hierfür werden andere Methoden eingesetzt, die auch andere Aspekte in den Vordergrund rücken
Scientific Management
• Frederick Taylor entwickelte den Ansatz eines stark spezialisierten, arbeitsteiligen Produktionsverfahren
• Zudem entwickelte er die wissen-schaftliche Betriebsführung
• Sein Ansatz ist in der heutigen, von humanitären Ansätzen geprägten Arbeitswelt stark verpönt
Bürokratieansatz
• Begründer ist Max Weber
• Ziel war die Bildung eines leistungsfähigen Modells, welches im Vergleich zur zentralistischen u. schwerfälligen Bürokratie die Ressourcen optimal nutzt
• Ansatz der Arbeitsteilung, Spezialisierung, Hierarchisierung, Aktenführung
• Hintergrund ist die klare u. nachvollziehbare Verantwortungszuordnung
Entscheidungstheoretischer Ansatz
• Organisationen werden als unpersönliches, von eigenen Überlebensbedürfnissen und Zielen gesteuertes, Handlungssystem verstanden
• Org. bestehen dabei nicht aus Menschen, Maschinen, Räumen etc., sondern aus Handlungen
• Im Mittelpunkt stehen Entscheidungen. Konzept der begrenzten Rationalität geht von Individuen aus, die keine objektiv rationale Entscheidungen treffen können mangels vollständigem Überblick
Systemisch-evolutionäre Organisationstheorie
• Basiert auf dem Evolutionsgedanken von Darwin (Origin of species)
• Evolutionäre Prozesse werden durch Variationen (Imitationen von erfolgreichen Org. strukturen) oder Innovationen ausgelöst
• Prozess der Auslese durch die Umwelt, z.B. Elimination ganzer (wenig effizienter) Organisationen
• Ein bekannter Ansatz: Malik von St. Gallen
Ein System ist grundsätzlich veränderungsresistent...
• ...und das ist gut so!
• Bewahrung von Prozessen und Ritualen sorgt für Sicherheit und Stabilität
• Ich möchte als Patient im OP auch nicht, dass die Teams unter ständigem “Change-Druck“ stehen...
Copyright: Andreas Greulich
Ein System verändert sich von innen heraus
• Organisationen (Systeme) sind beeinflussbar, aber nicht determinierbar
• Das System entscheidet, was als Relevant erachtet wird. Gesetze können Impulse von aussen setzen
• Für den Experten existiert aber auch ein übergeordneter Auftrag!
Copyright: Andreas Greulich
Kontingenztheorie / Situativer Ansatz
• Grundansatz: Es gibt keine universell effiziente Organisationsstruktur! Um effizient zu sein, müssen Organisationen ihre Strukturen an ihre jeweiligen Situationen anpassen
• Vergleich der Effizienz mittels empirische Analysen
• Wichtige Einflüsse: Organisationsgrösse, Einfluss der Umwelt, Fertigungstechnik
Situativer Ansatz
Situation der Organisation
Effizienz der Organisation
Verhalten der Organisations-
mitglieder
Formale Organisations-
struktur
Abhängige VariablenUnabhängigeVariablen
Entscheidungsverhalten = Vermittelnde Rolle
Abb. 5: Erweitertes Grundmodell der analytischen Variante des situativen Ansatzes (Quelle: Kieser, A./ Kubicek, H.: Organisation. 1992. S. 57.
Copyright: Andreas Greulich
Übersicht der Organisationstheorien
1900 1920 1940 1960 1980 2000
Klassische Ansätze
- Scientific Management- Bürokratieansatz
Klassische Ansätze
- Scientific Management- Bürokratieansatz
Verhaltenstheoretische Ansätze
- Human-Relations-Ansatz
Verhaltenstheoretische Ansätze
- Human-Relations-Ansatz
Entscheidungs-theoretische Ansätze
- Verhaltens-wissenschaftliche Entscheidungstheorie
Entscheidungs-theoretische Ansätze
- Verhaltens-wissenschaftliche Entscheidungstheorie
Situativer Ansatz
- Analytische Variante- Pragmatische Variante
Systemtheoretische Ansätze
- Kybernetischer Ansatz- Soziotechnischer Ansatz
Systemtheoretische Ansätze
- Kybernetischer Ansatz- Soziotechnischer Ansatz
Sonstige Ansätze
- System-evolutionäre Organisationstheorie
Copyright: Andreas Greulich
Führung
• Eine direkte Beeinflussung von Verhalten ist nicht möglich!
• Es braucht immer die Einzelleistung des Systems für die Zielerreichung
• Steuerung hat zwei Teile: Input von aussen und eigene Leistung
• Man kann von aussen bestimmte Impulse setzen, aber Eigenleistung ist notwendig!
Copyright: Andreas Greulich
Führung
• Begriff dieser Form von Steuerung =
Kontextsteuerung
• Aufwand für Steuerung ist in neuen Systemen grösser (z.B. Dezentralisierung)
• Folge daraus: mehr Widerstand der Experten!• Es wir nicht mehr der charismatische Führer
gesucht = Problem d. akademischen Welt
Copyright: Andreas Greulich
Führungsrolle
• Zentrale Aufgabe von Führung:
- Bereichsübergreifende Führungsteams
- Zielformulierung – Rollenformulierung
- Personalmanagement (insb. MAG)
- Kommunikations- u. Besprechungs- strukturen
- Strategieentwicklung
- Ökonomische Anreize
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Aufgabe der Führungskraft
• Prozesse initiieren
• Rahmenbedingungen schaffen
• Prozesse begleiten
• Evaluierung und Anpassung
Copyright: Andreas Greulich
FührungFührung
ergänzt, modifiziert, legitimiert oder ersetzt
Indirekte, strukturell-systemische Führung
Direkte, personal-interaktive Führung
Wahrnehmen, analysieren, reflektieren
Interpretation von Werten
Zielbildung und –vereinbarung
Steuerung von Gruppenprozessen,Konflikthandhabung
informieren, kommunizieren, konsultieren
Wissensmanagement
motivieren, identifizieren
Vermittlung von Visionen, Werten, Zielen, Aufgaben
entscheiden, koordinieren, kooperieren, delegieren
Zielvereinbarung, Treffen vonEntscheidungen
entwickeln, evaluieren
Personalentwicklung
kulturelle Faktoren:
geteilte und gelebte Werthaltungen
Unternehmens- und Führungsphilosophie
Normen, Traditionen, Rituale
strategiebezogene Faktoren:
Steuerungskonzepte
Instrumente und Programme
Führungsstile
Mitarbeitergespräche
organisatorische Faktoren:
Dezentralisierungsgrad
Autoritätssystem, Kompetenzen
Informations- undKommunikationsstrukturen
qualitative Personalstruktur:
Qualifikation
Motivation
Quelle:Vgl. Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit. 5. überarb. Aufl. München, Neuwied 2003. S. 12.
Hilflosigkeit der Health Professionals
• Mediziner sind auf Basis ihrer Ausbildung häufig nicht in der Lage, notwendige Organisationsver-änderungen durch-zuführen
• Hierin liegt die grosse Chance für eine intensivere Zusammenarbeit zwischen den Professionen Mediziner und Pflege!
Copyright: Andreas Greulich
Traditionelle Karriere einer Führungsperson im Spital
• Der beste Fachexperte wird Chef
• Er gehört einer am Behandlungsprozess beteiligten Berufsgruppe an, die sich gleichzeitig von anderen abgrenzt
• Er fühlt sich häufig einem anderen Auftrag verpflichtet, als dem der zugehörigen Organisation
Copyright: Andreas Greulich
Medizinische und ökonomische Sichtweise – zwei Welten?
• Der Arzt trägt Verantwortung für die Behandlung des Patienten... und für die wirtschaftliche Leistungserbringung?
• Ist er heute in der Lage, die ökonomischen Kennzahlen zu verstehen?
• Wie könnte überhaupt eine Motivation für das wirtschaftliche Handeln geschaffen werden?
• Welche Rolle sollte die Verwaltung in diesem Spannungsfeld einnehmen?
Copyright: Andreas Greulich
Organisationsdiagnose
• Organisationen können durch unterschiedliche “Brillen“ betrachtet werden:
- Personen (stv. für organisat. Probleme)
- Gruppen (Zusammenspiel d. Personen, Dynamik)
- Organisationen (sind nicht greifbar, nur rekonstruirbar)
- Systeme (Gesundheit, Schule etc.)Copyright: Andreas Greulich
Organisationsdiagnose
• Grundannahmen der Beeinflussbarkeit:
- trivial/nicht trivial (ein Impuls von Aussen sorgt für tausende von Reflexen innen)
- offen/geschlossen (Das System reagiert nur selektiv auf Umwelt)
- Personen/System (Bauteile der Organisation sind nicht die Personen, sondern die Kommunikation!
Copyright: Andreas Greulich
Organisationsdiagnose
Person
System
Ressourcen Kultur
Personentwickl.
Strukturentwickl.
Fähigkeiten
Strukturen
Werte/Einstellungen
Regeln/ Sanktionen
Ansatzpunkte für OE!Copyright: Andreas Greulich
Organisationsdiagnose
• Merke:
- Es gibt intelligente Personen in “dummen“ Organisationen
- Es gibt intelligente Organisationen mit “dummen“ Personen
Copyright: Andreas Greulich
Landkarte von Organisationen
-> Bindeglied zentraler u. dezentraler Zielsetzung (Differenz)-> Subsystem DHGE ist Leitend
-> Druck durch ELE-Projekt -> Erfolg wird an geräuschloser schaffte Veränderung Administration gemessen-> Führung hat Bedeutung -> Guerillakämpfer für bessere Arbeits- der Emotionalität erkannt bedingungen
-> wenig Hierarchie, viel -> Das sind überwiegend Führung! Health Professionals-> Hoher Kommunikations- und zentrale Bereiche aufwand
-> Ohne Projektdruck langsame -> 3 Kerneinheiten (CO, HR, IT) Entscheidungsprozesse -> Vernetzung über gem. Projekt ELE-> Entscheidung zu stark bei -> sowohl funktionale, als auch Geschäftsleiter informelle Verknüpfungen-> Musteränderung bei Projekt ELE TARMED sichtbar
-> wird in Teamentwicklungstagen u. Meetings praktiziert-> Unterstützung durch Führung u. Externer Berater
Landkarte der Organisation Fachteam DHGE
Gesellschaftliche Funktion
Produkt/Leistung-> Arbeitslogik
Relevante Umwelten Innen/Aussen
Verknüpfungen Kommunikationsstrukt. Kerneinheiten Formell/Informell
Selbstbeobachtung Auswertung
Entscheidungen Strukturen Verfahren
FührungLeitung
Umgang mit Veränderungen
Copyright: Andreas Greulich
Beispiel System-Umfeld-Analyse
1. Sammeln der relevanten Systemumwelten (6 –8 wichtigste)
2. Ordnen nach Möglichkeiten der organisatorischen Einflussnahme
3. Ordnen nach Ausmass emotionaler Betroffenheit
4. Darstellung der Intensität der notwendigen Kontaktaufnahme
5. Die Erwartungen der Umwelt an das Vorhaben festhalten
Beispiel System-Umfeld-Analyse
Kontakt-intensität
Emotionale Betroffenheit
Einflussnahmen
Gruppenarbeit
1.Überlegen Sie mit Hilfe der Landkarte von Organisationen, wie Ihre Organisation geschaffen ist.
2.Erstellen Sie mit Hilfe der System-Umfeld-Analyse einen Überblick über die Landschaft, die von einem Projekt/einer Massnahme betroffen ist.
Zeit: 45 min.
Rollenentwicklung
• Wir agieren in unterschiedlichen Rollen und Kontexten. Sie haben etwas entlastendes, bringen aber auch Konflikte
• Was Organisationen nicht in Rollen formulieren, findet nicht statt!
• Wenn sich System verändert, muss sich Rolle auch verändern
• Rollenkonflikte sind unvermeidbar. Es braucht einen Prozess des Rollenverhandelns
Copyright: Andreas Greulich
Rollenentwicklung
• Rolle ist bestimmt von Position/Stelle (Erwartungen der Umwelt)
• Vernetzungen haben grosse Bedeutung (Wo kommen Aufträge her, wo bekomme ich fachliche Nahrung?)
• Person (Rollenkonzeption, Qualifikation, Unterstützung durch Supervision/Coaching)
Copyright: Andreas Greulich
Organisationskultur
• Organisationskultur zählt in OE zu den Strukturen einer Organisation, da sie harte Faktoren darstellen. In einer Zeit wo die Familien- oder Stammeskultur an Bedeutung abnimmt, wächst die Bedeutung der Organisationskultur
siehe auch Edgar Schein „Organizational culture and leadership“
Copyright: Andreas Greulich
Organisationskultur
• Mechanismen zur Prägung einer U-Kultur (I):
1. Was Führungskräfte beachten, messen und kontrollieren2. Reaktionen von Führungskräften auf kritische Vorfälle und Krisen3. Bewusstes Formen der eigenen Rolle wahrnehmen4. Kriterien für die Erteilung von Belohnung und Status5. Kriterien für Rekrutierung, Selektion etc.
Copyright: Andreas Greulich
Organisationskultur
• Mechanismen zur Prägung einer U-Kultur (II):
6. Organisationsaufbau und –struktur7. Routineabläufe8. Gestaltung von Räumen, Fassaden, Gebäuden9. Anekdoten über wichtige Ereignisse und Personen10. Formelle Aussagen über Philosophien, Bekenntnisse, Appelle und Satzungen
Copyright: Andreas Greulich
Lassen sich unterschiedliche Kulturen überhaupt integrieren?
• Der Ansatz des Inselspitals bringt z. B. neben der klassischen Konstellation Ärzte vs. Pflege noch andere Herausforderungen:
- Medizinisches vs. Chirurgisches Denken
- Health Professionals vs. Administration
Copyright: Andreas Greulich
Merkmale der verschiedenen Kulturen
„Ich habe hier und jetzt meine Arbeit zu erledigen. Wenn ich so arbeiten würde wie die Verwaltung, wäre der Patient schon längst tot!“
„Ständig wollen die Ärzte nur Haben, Haben, Haben! Man kann ja nichts mal in Ruhe aufbauen!“
„Die reden vom führenden Zentrum in der Schweiz und kriegen noch nicht mal meinen Drucker zum Laufen!“
Anästhesisten sind genau so faul und verwöhnt wie die Pflege. Nie kann ich mein Programm fertig machen!
Copyright: Andreas Greulich
Interventionen
• Veränderungslogik:
- Veränderung impliziert Lernen und Entlernen
- Veränderung mobilisiert Angst
- Veränderung braucht Angst
- Sicherheit durch strukturierten Prozess
- Operative Geschlossenheit: Impulse von Aussen werden selektiert
Copyright: Andreas Greulich
Interventionen
• Aspekte der Veränderung:
- Adaption (Org. müssen sich ändern um konstant zu bleiben)- Optimierung (Bewusste, gezielte Veränderung innerhalb d. Vorgegebenen)- Musteränderung (Grundsätzliches Hinter- fragen der Muster)- Lernende Organisation (Vorausschauende Selbsterneuerung)
Copyright: Andreas Greulich
Interventionen
• Ebenen der Intervention:
- Makroebene: Architektur (WS, Schulungen, Sitzungen etc.)
- Mesoebene: Design (wie läuft die einzelne Veranstaltung ab?)
- Microebene: Instrumente, Techniken (z.B. Fragetechniken)
Copyright: Andreas Greulich
Interventionen• Fragen als Diagnose- u. Interventionsinstrument:
1. Fragen nach Zielen
2. Fragen nach Verhaltensweisen u. Abläufen
3. Fragen nach Unterschieden und Ausnahmen
4. Zirkuläre Fragen: nach anderen Sichtweisen
5. Hypothetische Fragen: was würde passieren…
6. Fragen nach Vergangenheit u. Zukunft
7. Fragen nach Ressourcen u. Bewältigungsstrategien
8. Fragen nach dem Scheitern bzw. ProblemverschärfungCopyright: Andreas Greulich
Veränderungsprozesse
• Organisationen verändern sich ständig…
• …nicht Entwicklung ist das Besondere, sondern Nichtentwicklung!
• Aufrechterhaltung von Organisation existiert sowohl in der Natur, als auch im beruflichen Kontext
• Veränderungsmanagement ist Beschleunigungs-management, da keiner die Geduld hat, auf den natürlichen Veränderungsprozess zu warten
Copyright: Andreas Greulich
Betroffene zu Beteiligten machen im Veränderungsprozess
• Ohne persönliche Betroffenheit kein Engagement!
• Wichtig für die Umsetzung ist, das Problem dort zu belassen wo es hingehört
• Auswirkung auf die Auftragsklärung!
Copyright: Andreas Greulich
Veränderungsprozesse
Copyright: Andreas Greulich
Motivation ist nur durch Autonomie zu schaffen
• Für Expertenorganisationen besteht ein Organisationsparadoxon:
Hohe individuelle vs. geringe institutionelle Autonomie
• Organisationsstrukturen sollten dahereine optimale Autonomie anstreben
Copyright: Andreas Greulich
Expertenorganisationen brauchen Aushandlungsprozesse
• Zwischen Vorgaben und Autonomie besteht ein dauernder Widerspruch, der nicht aufzulösen ist
• Die Sehnsucht nach vollem Durchgriff bleibt für den Manager unerfüllbar!
• Wichtig ist, dass die Organisation dies verstehen und akzeptieren kann (Beobachtungsrolle)
Copyright: Andreas Greulich
Expertenorganisation
Strategische Spitze
(z. B. Krankenhaus-leitung)
MittleresManagement
(z. B. Chefarzt, PDL)
Operativer Kern
(z. B. Oberärzte, Assistenzärzte, Krankenschwestern,
med.-techn. Personal)
Technostruktur
(z. B. Controlling, Personal)
Unterstützende Einheiten
(z. B. Sekretariate, Kantine)
Unternehmensideologie
Copyright: Andreas Greulich
Eigene Darstellung in Anlehnung an Mintzberg, H.: Mintzberg über Management. Wiesbaden 1991. S. 110.
Tendenz zur Führung
Tendenz zur Balkanisierung
Tendenz zur Professionalisierung
Tend
enz
zur
Rat
iona
lisie
rung
Tendenz zur
Zusamm
enarbeit Unternehmensideologie:
Tendenz zur Vereinheitlichung
Eigene Darstellung in Anlehnung an Mintzberg, H.: Mintzberg über Management. 1991. S. 121. Copyright: Andreas Greulich
Expertenorganisation
Gegenseitige Abhängigkeit vergegenwärtigen
• Bedingungen können zwar durch das Management gesetzt werden, das Ergebnis ist aber nicht erzwingbar!
• Experten brauchen gewissen Freiraum für Innovation und Spitzenleistung, die Administration wiederum muss Rahmen festlegen
Copyright: Andreas Greulich
Fallbeispiel Departementalisierung
• Bildung von 9 Teilautonomen Einheiten als Zusammenschluss zu Organbezogenen Departementen
• Führungsverantwortung an ein gleichbe-rechtigtes Direktorium, bestehend aus Chefärzten, Oberschwestern, Vertreter verschiedener Berufsgruppen und GL
• Administrative Arbeiten durch ein FachteamCopyright: Andreas Greulich
Rahmenbedingungen für ein Universitätsspital
• Kaum in einer anderen Institution prallen ökonomische Zwänge und Expertendenken so stark aufeinander
• Es sieht sich einem Wettbewerb mit Privat-spitälern um lukrative Patienten ausgesetzt, der nie zu gewinnen ist
• Prozessorientiertes Denken steht der Entwicklung von Subspezialitäten entgegen
Copyright: Andreas Greulich
Die Idee der Departementalisierung
• Vierzig einzelne Kliniken und Abteilungen lassen sich nur schwer auf die Herausforderungen der Zukunft ausrichten
• Organbezogene Zentren kommen stärker dem Prozessorientierten Ansatz entgegen
• Kompetenzen und Verantwortung müssen vermehrt auf die Leistungserbringerebene gebracht werden
• Zusammenspiel HP und Administration fördernCopyright: Andreas Greulich
Organigramm nach Departementalisierung
Copyright: Andreas Greulich
Erfahrungen mit der “neuen“ Struktur
• Eine organisatorische Erosion!
• Es gibt wie immer Gewinner und Verlierer
• Wessen Wille gilt? Spitalleitung oder Experten?
• Sandwichposition Geschäftsleitung Departement
Copyright: Andreas Greulich
Einblick in das Geschäftsleiterleben...
• Erwartung der Spitalleitung, dass ökonomisch relevante Steuerung des Departements erfolgt
• Erwartung der Health Professionals, dass die Ressourcen organisiert werden, die es für eine optimale Medizin braucht
• Eigene Projekte können gegen zentrale Projekte laufen...
• Neutralität: gibt es die?Copyright: Andreas Greulich
Was kann innerhalb eines Departements getan werden?
• Zunächst mal die Kompetenzordnung beachten...
• Formen und Gestalten von Zusammenarbeit zwischen den Kulturen
• Entscheidungsgrundlagen zur Verfügung stellen
• Entlastung von administrativer Arbeit
Copyright: Andreas Greulich
Projektmanagement
• Was ist ein Projekt?
= Organisationsform, in der
- einmalige - übergreifende - riskante
Themen bearbeitet werden
Copyright: Andreas Greulich
Projektmanagement
• Projekte brauchen eigene Struktur, um sich von der Mutterorganisation abzugrenzen = Bewusste Differenzierung
Achtung: Das ist ein organisierter Widerspruch!!
• Damit wird vermittelt, dass der Betrieb funktional nicht in der Lage ist =
Brüskierung!!Copyright: Andreas Greulich
Projektmanagement• Angelpunkte der Projektentwicklung (I):
1. Initiative zum Projekt
2. Auftragsdefinition und Verhandlung mit
Auftraggeber
3. Einrichtung einer Projektorganisation
4. Rahmenbedingungen für funktionierende
Projektarbeit herstellen
5. Investitionen in soziale und inhaltliche
Entwicklung des Projektes
6. Operationalisierung der Projektarbeit
7. Differenzierung der ProjektorganisationCopyright: Andreas Greulich
Projektmanagement
• Angelpunkte der Projektentwicklung (II):
8. Medien des Projektes
9. Motivation für Projektarbeit
10. Dokumentation und Auswertung
11. Transfer von Projekten
12. Abschluss von Projekten
13. Fachliche Unterstützung für Projektarbeit
14. Evaluierung
Copyright: Andreas Greulich
Projektorganisation gezielt nutzen
• Projekte können ein kraftvolles Instrument für Veränderungsprozesse sein
• Sie bieten die Möglichkeit, bewusst eine andere Form der Organisation zu leben
• Es braucht Auftraggeber, Sponsor, Steuerungsgruppe, Beobachtung und interne Beratung
Copyright: Andreas Greulich
Gruppenarbeit
• Entwickeln Sie ein Modell für eine gut funktionierende Projektorganisation.
• Fokus: - Welche Funktionen, Rollen und Verantwortungen soll es dabei geben?
- Was wären die ersten Schritte, um ein solches Projekt starten zu können?
Wie können gemeinsame Ziele aussehen?
• Arbeitsinhalte (und damit die Kundenaus-richtung) müssen in den Vordergrund gestellt werden!
• Gute Erfahrungen im Zusammenhang mit der Optimierung von Behandlungsabläufen und Supportprozessen
• Messbare Ergebnisse sind gefragt! Daraus entsteht Bindeglied zwischen strategischer und operativer Arbeit
Copyright: Andreas Greulich
Auswirkung auf die Organisationsstrukturen
Balanced Scorecard
SZ1 SZ2 SZ3 SZ4 SZ5 SZ22..
MG1 MG2 MG3 MG4 MG5 MGxMG8MG7MG6
Qualitätsmanagement
Visionen, Leitbild
QZ1 QZ2 QZ3 QZ4 QZ5 QZx QZ15
MG1 MG2 MG3 MG4 MG5 MGxMG8MG7MG6
OZ1 OZ2 OZ3 OZ4 OZ5 OZ22OZ..
Strategische Ebene
Operative Ebene
Erarbeitet und Kommuniziert durch Führungsgremien
Befähigte MA
© Andreas Greulich, Inselspital Bern
Praxisbeispiel: Praxisbeispiel: Prozessorientierte Prozessorientierte
QualitätszirkelQualitätszirkel• Erarbeitung der Patientenprozesse
• Aufteilung in Q-Zirkel
• Ist-Analyse und Soll-Abläufe in Prozessschritten vornehmen
• Insgesamt 15 Q-Zirkel vom Eintritt bis Austritt
• Fokus stark auf Schnittstellen gerichtetCopyright Andreas Greulich
Qualitätszirkel Prozessorientiert
- Anmeldung, Planung und Vorbereitung des Patienten
- Organisation der Triage
- Anamnese, Eintrittsuntersuchungen
- Aufklärungsgespräche
- Patiententransporte
- Interdisziplinäre Zusammenarbeit
- Arztbriefschreibung
- Abteilungspflege
- Organisation der Ausbildung
- Eintritt/Austritt von MitarbeitendenCopyright Andreas Greulich
Prozesseigner/Interne Prozesseigner/Interne AuditorenAuditoren
• Verantwortung geht von klassischer Hierarchie auf Matrix-Organisation
• Prozesseigner übernehmen hohe Verantwortung
• Umfangreiche Schulung
• Mentalitätswandel
Copyright Andreas Greulich
• Coaching (Wie kann ich motivieren?, Umgang mit Konflikten etc.)
• Grundlagen des Qualitätsmanagements
• Prozessverständnis (Anfang – Ende, Schnittstellen, Beteiligte etc.)
• Visualisierung (siehe Beispiel...)
Schulungsangebote
Copyright Andreas Greulich
Pf legeTransportdienst
Pf lege
StationssekretärinEintritt regulär
Eintritt Notfall
Tagesplan. unt.Berücks. derEintritte
A nmeld./Begl. d.Pat. auf Abt. m.Unterl
Begrüssen /Z immer zeigen
Aufn. v. Pat. aufA bt., Holen inOPS/IB
Ist-Zustand QZ 8
Info an TagesGLAbt.
-Abteilung zu spät informiert überNotfalleintritt -Zeitpunkt von Notfalleintritten (Monitor)
-Stationssekretärin informiert seltenüber Telefon,TV usw.
-Nebendiagnosen nicht erw ähnt
Eintrittsliste vonOS (ZuteilungZimmer)
Meld. v. NF beiVerantw. f.Bettendispo.
Unterlagen Pat.
-8 Uhr Eintritt G (GT-OPS)-7 Uhr 15 Eintritte über Notfall(Sekretariat nicht besetzt)A rbeitsplanung zum Teil schw ierig-Patient tritt zu spät ein (Aufnahmeoder anderes)
-Pat. von IB extern auf Abt. (Monitor nötig, nicht geplant)-A ufgebot von Patienten entsprichtnicht den aktuellenProgramm-Verschiebungen-Versicherungsklasse stimmt nicht-Zimmer (Bett) noch nicht frei
Patient kommt aufAbt.
Pat. Unterl. von NFmitgegeben
Begrüssung, Pat.im Z immerinstallieren
Copyright InselspitalCopyright: Andreas Greulich
Transportdienst
Anästhesist
Assistenzarzt
PA
Pf legende,PA oderTransportdienst
Pf lege
Vorbereiten derEingrif f e
Begleiten desPatienten in denOPS
Ef f .v erz. erst. (nurOPS), auf IB o.Abt.
Formulare,Unterlagen, KG,Rö.
Patientm edizinisch
Eintrittsv erordnungen
-Betreuung der Patienten durchStudenten,Verordnungen erf olgen spät(Besprechen mit AA)
-Verordnungenv on Anästhesie
-Anästhesiev erordnungen erst am Tag v on OP (Medi)-Vorabend telef onische Programmv erschiebungen-Keine Meldung an Abt., wenn OPS gleichen Tagsnicht durchgef ührt-Wer inf ormiert Patient über Verschiebung v on OP?-Wenn abgemacht in ZAVR und Pat. kommen doch aufAbt.
Patient f ür Coro,PTA, EPU
Patient f ür OPS
Transport zurUnters.: Coro,PTA, EPU
-Pat. geht nicht gestatet insKatheterlabor
-Verantwortung f ür Ef f ekten-Verlust
Copyright Andreas Greulich
Beispiele für Schwachpunkte
• Fehlende Aufklärung des Patienten durch Hausarzt...
• Ergebnisse aus der Diagnostik liegen nicht rechtzeitig vor...
• Absetzung des geplanten OP-Termin
Ursache Mögliche Wirkung
Copyright Andreas Greulich
Hauptstruktur eines Hauptstruktur eines KrankenhausesKrankenhauses
Ebene z
Aufnahme Anamnese Diagnostik Therapie Entlassung
Ebene z+1konservativ
operativ
Ebene z+2
EinleitungSchnitt /
NahtAusleitung
Die Strukturierung des Modells erfolgt über verschiedene Hierarchie-Ebenen
ErgebnisEreignis
Copyright InselspitalCopyright: Andreas Greulich
Grundsatz der Grundsatz der ProzessmodellierungProzessmodellierung
Prozess
Problem-stellung
Organisations-einheit
Bearbeitungs-ort
führt die Aktivität aus
stimuliert die Ressource zur Ausführung der AktivitätAuslösendes
Ereignis
Die Prozessmodellierung basiert im Inselspitalauf einem objektorientierten Modell
Ereignis Ergebnis
Ergebnis
Copyright InselspitalCopyright: Andreas Greulich
Patient (kommtvon Hausarzt)
Objekt "Produkt"
Der Zustand des"Produktes" wirdbeschrieben
Einweisung aufStation durch PD
Objekt "Aktivität"
Die Tätigkeiten oderAktionen werden beschrieben
Durchführung derPflegeanamnese
Objekt "Ressource"
Pflegekraft
Informationen überPersonal- oder Sach-mitteleinsatz
Erstellung derRöntgenaufnahme
Objekt "Auftrag"
Enthält Aufträge,Anweisungen oder Dokumente
Einsatz der Objekte bei der ProzessmodellierungEinsatz der Objekte bei der Prozessmodellierung
Röntgen-Anforderungszettel
Copyright InselspitalCopyright: Andreas Greulich
Software-UnterstützungSoftware-Unterstützung
Corporate Modeler optimiert die unterneh-merische(n) Modellierungsziele(n), z.B.
Prozessver- besserung
durch Prozess Modellierung
Change Management
Workflow Integration
SAP - ERP Implementation
Ist-Soll Konzept
Ermittlung
System Entwicklung
ISO-Zertifizierung
Business Process
Reengineering
Copyright InselspitalCopyright: Andreas Greulich
Abgrenzung zu Struktur- und Abgrenzung zu Struktur- und HierarchieaufbauHierarchieaufbau
• Prozess folgt nicht dem Prozess folgt nicht dem HierarchieaufbauHierarchieaufbau
• Neue Organisationsform innerhalb des Neue Organisationsform innerhalb des bestehenden Systemsbestehenden Systems
• Gruppenzusammensetzung muss dem Gruppenzusammensetzung muss dem ProzessProzess Rechnung tragenRechnung tragen
• InterprofessionalitätInterprofessionalität
• SchnittstellenproblematikSchnittstellenproblematik
Copyright Inselspital
Praxisbeispiel:Nachkalkulation der
diagnoseabhängigen Fallverläufe
Copyright Inselspital
• Entscheidung Kardiologie:
Nachkalkulation von Behandlungsabläufen
Einsatz nach Bedürfnissen der einzelnen Kliniken (Teilautonomie)
Optimierungsansätze durch ein prozess- bezogenes Qualitätsmanagement
Vorgehensweise bei der Vorgehensweise bei der ProzeProzessssaufnahmeaufnahme
Vorgehensweise bei der Vorgehensweise bei der ProzeProzessssaufnahmeaufnahme
Copyright Inselspital
Zusammenstellung der Arbeitsgruppe:
Vorgehensweise bei der ProzeVorgehensweise bei der ProzessssaufnahmeaufnahmeVorgehensweise bei der ProzeVorgehensweise bei der Prozessssaufnahmeaufnahme
Ärztlicher Sachverstand
Pflegerischer Sachverstand
Betriebswirtschaftlicher Sachverstand
Copyright Inselspital
• 1. Schritt:
Vorgehensweise bei derVorgehensweise bei der ProzeProzessssaufnahmeaufnahmeVorgehensweise bei derVorgehensweise bei der ProzeProzessssaufnahmeaufnahme
Überarbeitung des Kostenstellenplans
Erweiterter Kostenstellenplan für ProzeßkostenrechnungKosten- Bezeichnung Kostenart Bezugs- Summe der Planmenge Kosten- Kostensatz Stellen Nettojahres- berücksicht.
stelle größe Plankosten je Kosten- satz Fix variabel arbeitszeit Ausfallzeit
pro Jahr art Gesamt in Min. in Prozent
1116367 Station 1A Pflegedienst Min. 777.063,84 937.651,65 0,83 20% 80% 9,97 94.047 19,22
Med.Sachbed. Pflegetag 68.983,30 4.256,00 16,21 0% 100%
1115000 OP-Bereich Funkt.dienst Min. 767.939,43 773.031,14 0,99 20% 100% 8,24 93.814 19,42
Med.Sachbed. Pflegetag 1.030.773,14 4.256,00 242,19 0% 100%
1112027 Laboratorien Med.techn.Dienst Min. 205.404,43 286.857,09 0,72 20% 80% 3,00 95.619 17,87
Funkt.dienst Min. 14.195,76 23.453,61 0,61 20% 80% 0,25 93.814 19,42
Med.Sachbed. Pflegetag 76.179,04 327.425,00 0,23 0% 100%
1124471 Station 1B Pflegedienst Min. 1.018.710,72 1.137.988,02 0,9 20% 80% 12,34 92.219 20,79
Med.Sachbed. Pflegetag 616.588,78 7.728,00 79,79 0% 100%
1110048 Allg.Kostenst. Ärztl.Dienst Min. 1.981.252,03 1.687.175,00 1,17 20% 80% 17,32 97.412 16,33
Med.Sachbed. Pflegetag 53.034,15 5.464,00 9,71 0% 100%
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• 2. Schritt:
Vorgehensweise bei der ProzeVorgehensweise bei der ProzessssaufnahmeaufnahmeVorgehensweise bei der ProzeVorgehensweise bei der Prozessssaufnahmeaufnahme
Berücksichtigung vorhandener Datenquellen
• OP-Buch (Schnitt-Naht-Zeit u.a.)
• PRN-Erfassung (Pflegedokumentation)
• SLK oder Hauskatalog
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• 3. Schritt:
Vorgehensweise bei der ProzessaufnahmeVorgehensweise bei der Prozessaufnahme
Festlegung der Ansprechpartner
Pflegedienst auf Station
Operateur
Anästhesist
LA oder OA
Wichtig: Akzeptanz !!
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• 4. Schritt:
Vorgehensweise bei der ProzeVorgehensweise bei der ProzessssaufnahmeaufnahmeVorgehensweise bei der ProzeVorgehensweise bei der Prozessssaufnahmeaufnahme
Interviews
• Vorbereitung (Struktur und Reihenfolge festlegen)
• Durchführung (Befragung der Interviewpartner)
• Nachbearbeitung (Dokumentation und Vorbereitung für die Prozessmodellierung)
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Vorgehensweise bei der ProzeßaufnahmeVorgehensweise bei der Prozeßaufnahme
• 5. Schritt:
Modellieren
• anhand der Interviewbögen
• Datenbank-unterstützt
• mit Unternehmensmodell
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Vorgehensweise bei der ProzessaufnahmeVorgehensweise bei der Prozessaufnahme
• 6. Schritt:
Überleitung in die Kalkulation
CASEwise
Modellierter Ablauf
PCCSchnittstelleKostenrechnung
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Costs in BristolCosts in Bristol
Material for Diagnostics Cath Lab: Comment: Pounds: Euro:1 Pound = 1.6 Euro
Needle £0,90 1,44 €3 Diagnostics Catheter £8,40 13,44 €Kit (Manifold: tap, wire...) £7,50 12,00 €Contrast
Material for PTCA:
Balloon £138,00 220,80 €Stent £430,00 688,00 €Guidewire £55,00 88,00 €Guide Cath £45,00 72,00 €Inflation Kit £22,00 35,20 €Angioseal 70% £85,00 136,00 €Femstop £46,00 73,60 €Femstop Disposal Compression £25,00 40,00 €Reopro per Case £800,00 1.280,00 €
Other Material:
High Pressure Balloon £180,00 288,00 €IVUS Catheter 5% £250,00 400,00 € Biopsy Forceps £253,00 404,80 €Sheath £6,80 10,88 €
Pericardiocentesis (Kit) £75,00 120,00 €
Personnel:
Technical MTOs £18.500,00 29.600,00 €Nurses (D-Grade) £15.152,00 24.243,20 €Nurses (E-Grade) £16.612,00 26.579,20 €Nurses (F-Grade) £19.000,00 30.400,00 €Nurses (G-Grade) £21.722,00 34.755,20 €Nurses (H-Grade) £24.120,00 38.592,00 €Senior Nurses (I-Grade) £26.580,00 42.528,00 €Radiographer £20.000,00 32.000,00 €Docor (SPR) £28.632,00 45.811,20 €Docor (Consultant) £60.322,00 96.515,20 €
Overheads:
Depreviation Per Session (4 hours) £468,00 748,80 €
Costs in Bristol
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Calculation of a Patient – Example in PCC (II)Calculation of a Patient – Example in PCC (II)
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Kooperationen und Netzwerke
• Voraussetzungen:
- Geben und Nehmen
- Kommunikation
- Man gibt nicht die ganze Organisation, sondern nur die wichtigen Funktionen ein
- Abbau von Angst (wegen Vereinnahmung)
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Sicherung von konzeptioneller Klarheit im NW
• NW als drittes Steuerungsparadigma (neben Hierarchie und Markt)
• NW als bestimmte Form der Kooperation
• Attraktiv für NPO: Bedürfnis der Steuerung jenseits der Hierarchie mittels NW
• Macht erzeugt Gegenmacht
Markt (Hierarchie) Netzwerk
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Kooperationen und Netzwerke
Netzwerk-Kernfunktionen
Partnerwahl & Zielvereinbarung (Netzwerkstrategie) Aufgaben- & Evaluierung Ressourcenverteilung (zirkuläres Netzwerk) (Netzwerkstruktur) Spielregeln (Netzwerkkultur)
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Kooperationen
- Zwei oder mehrere Org. vereinbaren eine Kooperation
- Und zwar durch entscheidungsbefugte Akteure
- Kooperationspartner sind die ganze Org. oder Teile derselben
- Das Medium um die Koop. zu gründen ist der Vertrag (Aushandlung)
- Für das Gelingen ist es erforderlich, dass Autonomie und Eigenheiten der Partner akzeptiert werden können
- Zur Steuerung der Kooperation u. Organisation des betroffenen Leistungsprozesses braucht es ein drittes....
- ... Projektmanagement als Organisationsform bietet sich anCopyright: Andreas Greulich
Fazit
• Expertenorganisationen bedeuten eine besondere organisatorische Herausforderung
• Potenzial der unterschiedlichen beruflichen Ausrichtung zwischen Mediziner und der Pflege nutzen
• Fragen, was die Beteiligten brauchen, um Veränderungen durchzuführen
• Den Blick auf den Prozess richten• Qualitätszirkel als wirkungsvolles Instrument
Copyright: Andreas Greulich