Internationale Management Kompetenz
Internationale Management Kompetenz
KompetenzIMK
(Kompetensi Manajemen IMK
(Kompetensi Manajemen Internasional)
( p jInternasional)
Alih Bahasa oleh Putu Eka Andayaniy
Alih Bahasa oleh P Ek A d iPutu Eka Andayani
Internationale Management KompetenzInternationale Management KompetenzIMK
(Kompetensi Manajemen Internasional)(Kompetensi Manajemen Internasional)Manajemen PerubahanMelakukan Diagnosa
Melakukan DiagnosisDi i i i i di k t k d t k i l h i t i dDiagnosisi ini digunakan untuk mendeteksi masalah, resistensi dan kebutuhan komunikasi dalam proses perubahan.
Pertanyaan Sangat SangatSetuju tidak setuju
Sudah tepat masalah dan isu yang ditangani.
Prosedur dan langkah-langkah dalam proses ini sudah sesuai dengan tujuan.
Kecepatan perubahan sudah sesuai.
Tim Perubahan dan Pemimpin kami menghilangkan hambatan untuk melakukan perubahan.
Komunikasi tentang Proses perubahan sudah sesuai. Saya mendapatkan informasi yang saya butuhkan.
Pemimpin memberikan contoh dan menerapkan apa yang mereka katakan.katakan.
Karyawan termotivasi dan mendapatkan manfaat dari proses perubahan. Saya tidak mendapatkan hambatan saat saya ingin menerapkan ide-ide, tujuan dan prosedur baru.
S b i k did k d l l k k b hSebagai karyawan saya didukung dalam melakukan perubahan secara memadai.
Sebagai karyawan saya dapat mengemukakan ide, pemikiran, kekhawatiran dan masukan, dan didengarkan (oleh atasan). Saya akan
Internationale Management KompetenzInternationale Management KompetenzIMK
(Kompetensi Manajemen Internasional)(Kompetensi Manajemen Internasional)Manajemen PerubahanPertemuan-pertemuan
Peran Pertemuan pada Proses Manajemen Perubahan
Tujuan Strategis dilaksanakannya pertemuan-pertemuan? Secara terus menerus memantau dan mengawal terjadinya
perubahanperubahan Memastikan bahwa sebuah program atau proyek terintegrasi
dalam organisasi Mengetahui apakah perubahan jangka pendek dikenali atau tidak Mengetahui apakah perubahan jangka pendek dikenali atau tidak
Tujuan Praktis dilaksanakannya pertemuan-pertemuan? Memberi dan menerima informasi Memberi dan menerima informasi Menghasilkan ide-ide (misalnya Brainstorming) Mengumpulkan tema-tema dan mencari jawaban Mengambil keputusan Mengambil keputusan Membangun solidaritas tim (Teambuilding) Memperoleh reaksi dan pertisipasi peserta pertemuan Memberikan Feedback Memberikan Feedback Mengawal peserta pertemuan melalui Coaching
Pertemuan yang Efisien (Greenhouse, 2004)
Setelah pertemuan peserta memiliki energi yang lebih besar dari pada sebelumbesar dari pada sebelum pertemuan.
Lama waktu pertemuan yang ti l 45 90 M itoptimal: 45-90 Menit
Pertemuan yang Efisien
Tujuan: Apa tujuannya? K t Id S l i b Keputusan, Ide, Solusi baru
Agenda• Agenda yang jelas Memprioritaskan itu penting!
T j t h dij l k b l t di l i• Tujuan pertemuan harus dijelaskan sebelum pertemuan dimulai
Peran• Siapa yang memimpin pertemuan?
Siapa ang men s n protikol pertem an?• Siapa yang menyusun protikol pertemuan?• Siapa yang mengorganisir pertemuan?
Aturan main (Contoh)Ketepatan waktu• Ketepatan waktu
• Agenda pertemuan ditulis pada Flipchart• Pada setiap point di agenda ada keputusan atau penugasan
Internationale Management KompetenzInternationale Management KompetenzIMK
(Kompetensi Manajemen Internasional)(Kompetensi Manajemen Internasional)
Motivasi Bawahan
Apa definisi Motivasi?
Bahasa Latin movere = bergerak
Menjadi alasan bagi tindakan dan perilaku manusia
Motivasi Intrinsik: melakukannya „demi sesuatu“ seseorang melakukan sesuatu karena keinginannya seseorang melakukan sesuatu karena keinginannya
sendiri hanya bisa berubah jika ada perubahan fungsi kerja!
Motivasi Ekstrinsik:Motivasi Ekstrinsik: Motivasi dari „luar" misalnya cuti, imbalan, hadiah, dll.
Tindakan Motivasi
Tindakan Motivasi dapat berupa...
Tindakan motivasi ekstrinstik: Imbalan finansial P l tih l tih Pelatihan-pelatihan Gaji, Hadiah
Motivasi intrinsik:Menetapkan tujuan-tujuan yang realistis namun tidak
dibawah tekanandibawah tekanan Bawahan diperbolehkan menerapkan ide-ide (tidak
sekedar mengemukakan)
Pengaruh PerubahanH ti h ti d M ti i k t i ik k d k d d tHati-hati: adanya Motivasi ekstrinsik kadang-kadang dapat
merusak Motivasi Intrinsik!
Saat seorang karyawan diberi imbalan karena telah mengerjakan t t isesuatu secara antusias
Efek: Saat imbalan tidak lagi diberikan, maka karyawan tidak mau lagi mengerjakan sesuatu tersebut
Meskipun sebelumnya mereka pernah mengerjakannya Meskipun sebelumnya mereka pernah mengerjakannya
Jika kinerja karyawan akan diberi imbalan dengan cara diberi kepercayaan atau diberi apresiasip y p Dengannya akan ada insentif finansial ekstrinsik, maka karyawan
akan dapata) merasa dipacu untuk berkinerja lebihb) dik t lb) merasa dikontrol
Tips: Harus diperhatikan, kapan Motivasi-insentif finansial dari eksternal ini sudah cukup banyak diberikan!
Hirarki Kebutuhan Berjuang untuk kemerdekaan,
Kebutuhan
,mengembangkan kepribadian mereka sendiri (tidak pernah k b b
Kebutuhan berdasarkan
Kebutuhan Harga Keinginan untuk
Kebutuhan aktualisasi
diri
akan benar-benar terpenuhi)
prioritas diurutkan dari bawah
Kebutuhan SosialKebersamaan, Persaudaraan
gDiri
Keinginan untuk diakui, dihormati (juga untuk kepercayaan diri)
Kebutuhan akan rasa Amanjaminan keamanan, stabilitas, perlindungan, struktur,
keteraturan, dan sebagainya, misalnya dari kecelakaan
Kebutuhan DasarMakanan, Minuman, Pakaian, Tempat Tinggal
atau sakit
menurut Abraham Maslow
Hirarki Kebutuhan
Tesis dari Maslow
Tesis Pertama Prinsip defisit: Manusia berjuang untuk memenuhi kebutuhan
yang belum terpenuhi terlebih dahulu dari hirarki kebutuhany g p
Tesis Kedua Prnsip Progres: Motivasi ditentukan oleh kebutuhan berikutnya
yang harus dipenuhi
P i Jik k b h d d k b h k→ Penting: Jika kebutuhan dasar dan kebutuhan akan rasa aman belum terpenuhi, orang akan sulit mengembangkan motivasi yang lebih tinggi!
Teori-Dua-Faktor
Tesis: Kepuasan dan Ketidakpuasan BUKAN
dari Herzberg
Tesis: Kepuasan dan Ketidakpuasan BUKAN merupakan dua kutub ekstrim dari sebuah kontinuum:
Kepuasan Ketidakpuasan
Melainkan dua dimensi yang tidak saling tergantung y g g g gsatu sama lain:
Kepuasan bukan KepuasanKetidakpuasan bukan Ketidakpuasan
Teori Dua Faktor
Ketidakpuasan dapat muncul dari dissatisfier lingkungan kerja.
Dissatisfier berupa: kebijakan SDM, hubungan antara karyawan dengan atasan, keahlian yang dimiliki atasan
Jika dissatisifier dieliminir atau dihilangkan, maka tentu saja k id k k b khi TANPA di i dketidakpuasan akan berakhir, namun TANPA disertai dengan peningkatan kepuasan.
Kepuasan hanya dapat diraih melalui faktor-raktir yang Kepuasan hanya dapat diraih melalui faktor-raktir yang terkait dengan content pekerjaan.
Satisfier dalam bentuk: memperoleh hasil, memahami Sat s e da a be tu e pe o e as , e a apekerjaan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, peluang pengembangan diri
Eli i i di ti fi d k t ti fi d d Eliminasi dissatisfier dan memperkuat satisfier, dua-duanya harus dilaksanakan!
Yang Mendorong Motivasi
Bagaimana perbaikan content pekerjaan bisa memicu motivasi kerja?
J b R t ti Job-Rotation Karyawan berpindah tempat/lokasi kerja pada setiap periode
waktu tertentu Memicu kreativitas, mencegah monoton, pekerjaan lebih , g , p j
bervariasi
Job-Enlargement Lebih banyak tugas dan fungsi yang selaras dalam satu unit Lebih banyak tugas dan fungsi yang selaras dalam satu unit
kerja Akan ada lebih banyak karyawan yang mampu melakukan
lebih banyak tugas dalam satu waktu tertentu
Job-Enrichment Para karyawan dapat diberi tanggung jawab lebih banyak
C t t P k ti i i i dit k d k d l lCatatan: Pengukuran motivasi ini diterapkan pada kedua level Hirarki Kebutuhan.
Internationale Management KompetenzInternationale Management KompetenzIMK
(Kompetensi Manajemen Internasional)(Kompetensi Manajemen Internasional)Manajemen Perubahan
Motivasi
Langkah-langkah untuk mengaktivasi Motivasi
Informasi Top-down untuk menetapkan aturan: Eksternal melalui Benchmarking, kontak pelanggan, analisis persaingan
Internal melalui jajak pendapat, Management-by-wandering-around, 360° Feedback
Memfasilitasi informasi lateral: overlap fungsi dan batasan kerja tim, siklus mutu
Mobilisasi: menginisiasi orang-orang, masalah dapat diamati dari berbagai perspektif.
Menjelaskan penetapan tujuan: Memandu melalui Performance-Management (wawancara, insentif,
Penghargaan)
Menawarkan dukungan: Training, Coaching, pembelajaran melalui Peer Group, Mentoring
Energi – Bentuk Motivasi dari David Gleicher
C = (a * b * d) > x
C = Energi Perubahan
a = tingkat kepuasan terhadap Status Quo;a = tingkat kepuasan terhadap Status Quo; b = menyatakan dengan jelas situasi yang
diinginkandiinginkand = langkah praktis pertama ke arah situasi
yang diinginkanyang diinginkanx = Biaya Perubahan = (Rp + + )
Bentuk Energi - Latihan
Terapkan bentuk energi anda sebagai contoh pada penetapan Transfer Project anda:
silahkan anda menilai setiap variabel dari Bentuksilahkan anda menilai setiap variabel dari Bentuk Energi dalam kaitannya dengan penetapan Transfer Project anda.
Mengamati tiap Elemen dari Bentuk Energi (a, b, d dan x), dimana x = Biaya (Uang + Biaya Waktu ), y ( g y+ Biaya emosi).
Tipe Personaliti berdasarkan Perubahan
Internationale Management KompetenzInternationale Management KompetenzIMK
(Kompetensi Manajemen Internasional)(Kompetensi Manajemen Internasional)Manajemen Perubahan
Memperdalam Life Cycle Menurut Kurt Lewin
Perubahan Hukum secara Organisatorismenurut Kurt Lewin
Moving“Berubah"
Refreezing“Stabilisasi"
Unfreezing“Mencairkan"
Memimpin dan mendorong pemikiran-pemikiran, metode dan pola
Kemampuan untuk menjaga kesinambungan perubahan
Mengeliminasi aransemen yang sudah ada, Asumsi, Perilaku p
perilaku baru perubahanPerilaku
Mengenal kebutuhan perubahan
Membangun
Membangun kemampuan berubah
Mempengaruhi proses
Membangun pemahaman thdp masalah Membangun
kemampuan transformasi
mengenali dan menggunakan kerjasama
Mempengaruhi proses-proses dalam kelompok
Memutuskan, menerapkan, mengontrol
Membuat kontrak procurement
masalah Menggambarkan
peluang-peluang perubahan
Membangun kesiapan berubah procurement
Motivasi dan Kepercayaan dalam membangun keinginan berubah
OE – Life Cycle menurut Lewin
Mulai
Menganalisis situasi Kenyataan – Yang diharapkan
MencairkanUsulan solusi dari Tim inter-disiplin
Pemilihan Solusi
MovingMenyusun Rencana Proyek SIAPA APA KAPAN
Mengalokasikan sumber daya (dana)
Solusi Diterimatidak
ya
Menyusun Rencana Proyek – SIAPA APA KAPAN
Durchführung und Steuerung der Projektaktivitäten
Masalah terpecahkan
Re-Freezing Tindakan selanjutnya untuk stabilisasi
Selesai
Masalah terpecahkantidak
ya
Bagaimana saya bisa melohat masalah dari akarnya?
Gejala dari situasi saat ini Penyelesaian
Pertanyaan-pertanyaan
untuk
Bagaimana situasinya? Apa yang berfungsi? Apa yang tidak
berfungsi? Siapa yang berkepentingan/terlibat dalam
situasi tersebut?
Gejala dari situasi saat ini Apa yang akan anda gunakan untuk
mengukur hasil? Bagaimana anda mengatasi kesulitan? Apa target/milestone berikutnya?
y
untukmendalami
masalah Bagaimana bisa terjadi? Kapan tepatnya hal itu terjadi? Apa motif para pemangku kepentingan?
Latar belakang situasi saat ini Apa yang akan anda lakukan? Siapa saja yang harus dilibatkan? Apa langkah selanjutnya?
Rencana Aksi
Apakah ini merupakan kebiasaan? Apakah hal ini juga terjadi di tempat lain? Apa pengaruhnya terhadap divisi/unit lain?
Desain dasar
Hambatan terhadap perubahan
Hasilnya dapat berupa apa saja? Apa saja yang dapat menjadi tujuan yang
lebih tinggi? Peluang apa saja yang masih dimiliki?
Beberapa Alternatif
Apa saja yang menghalangi perubahan? Siapa yang menang, ketika semua
berjalan sesuai rencana? Perubahan mendasar apa yang
seharusnya terjadi, yang akan menyelesaikan masalah ini?
Internationale Management KompetenzInternationale Management KompetenzIMK
(Kompetensi Manajemen Internasional)(Kompetensi Manajemen Internasional)
Manajemen PerubahanManajemen PerubahanRespon terhadap Resistensi
Bentuk-bentuk Resistensi
Kemarahan, Ketakutan, Kesedihan
Kemarahan Ketakutan
Kesedihan
menurutCallahan & Karpman, 1968
Reaksi terhadap bentuk-bentuk resistensi
Untuk mendapatkan informasi berharga dalam mengoptimalkan proses perubahan, hal-hal berikut ini mungkin membantu:
... selalu terhubung dengan karyawan dalam situasi membangun rasa rasa saling percaya
... harus bisa memisahkan antara isi pernyataan dengan emosi yang p y g y gterlibat di dalamnya
Kemarahan membantu membuat tujuan menjadi lebih jelas, membuat j j j ,keputusan, tetap waspada dan mengurangi kebingungan
Ketakutan membantu untuk mengidentifikasi risiko awal dan untuk menemukan peluang baru
Kesedihan membantu menemukan relasi dan kontak mana yang penting selama proses perubahan
Reaksi terhadap bentuk Resistensi
K hKemarahan
mendengarkan dengan seksama dan menerima kemarahan menginspirasi orang yang bertanggung jawab terhadap proses perubahan mengkomunikasikan transisi struktur Hotline untuk pertanyaan
„Terima kasih, anda menyampaikan hal tersebut pada kami ... !“ „bisakah kita bicara mengenai hal tersebut?“
„Mana yang merupakan aspek kritis dari yang telah anda sampaikan?“„Mana yang merupakan aspek kritis dari yang telah anda sampaikan? „Berdasarkan pemikian anda, apa yang sebaiknya kita kerjakan?“ „Apakah anda melihat kesulitan lain?“
Reaksi terhadap bentuk Resistensi
Ketakutan
komunikasi yang jelas dan terbuka mengkomunikasikan transisi struktur memberikan informasi Hotlines dan Peergroups Konferensi kelompok besar, pertemuan Divisi/Tim untuk memberi dan
menerima informasi dukungan untuk peran-peran dan tugas-tugas baru (Training, On-the-Job
Coaching) memaafkan kesalahan merayakan keberhasilan merayakan keberhasilan
„Terima kasih, anda menyampaikan hal tersebut pada kami ... !“ „bisakah kita bicara mengenai hal tersebut?“P d b i d lih t k lit l i ?“ „Pada bagian mana anda melihat kesulitan lain?“
Reaksi terhadap bentuk Resistensi
Kesedihan Mendengarkan dengan seksama, menerima rasa sedih dan frustasi menginspirasi orang yang bertanggung jawab terhadap proses perubahan Peergroups
t Di i i/Ti t k b i d i i f i pertemuan Divisi/Tim untuk memberi dan menerima informasi dukungan untuk peran-peran dan tugas-tugas baru (Training, On-the-Job
Coaching) Memaafkan kesalahanMemaafkan kesalahan
„Mana yang merupakan aspek kritis dari yang telah anda sampaikan?“ „Berdasarkan pemikian anda, apa yang sebaiknya kita kerjakan?“ „Apakah anda melihat kesulitan lain?“
Internationale Management KompetenzInternationale Management KompetenzIMK
(Kompetensi Manajemen Internasional)(Kompetensi Manajemen Internasional)Manajemen Perubahan
Kurva Perubahan KomunikasiKurva Perubahan - Komunikasi
Kurva Perubahan (menurut Lewin)
Fase-fase pada Kurva Perubahan
1. Unfreezing
Tujuan: Motivasi untuk mengkomunikasikan perubahan
Perubahan fisik pada Proses dan Sistem Karyawan diyakinkan bahwa proses-proses akan lebih optimal
dilakukan melalui Perubahan diberikan kompensasi dan penghargaan untuk kesiapan berubahp p g g p
Fase-fase pada Kurva Perubahan
2. Changing
K di ti i j b h d t l h b hKaryawan dimotivasi menuju perubahan dan telah mengubah proses dan prosedur-prosedur yang ada. Reaksi Karyawan dapat dilihat sebagai berikut:
identifikasi: ada pola perilaku dan proses baru yang harus dilaksanakan, dimana dengan hal tersebut karyawan dapat diidentifikasi (mana yang resisten dengan perubahan dan mana yang tidak) internalisasi internalisasi Kepatuhan: seringkali perubahan pada Karyawan hanya didukung selama ada tekanan atau selama dipimpin oleh orang-orang yang tepat
Fase-fase pada Kurva Perubahan
1. Refreezing
Proses dan Perilaku baru akan dijadikan kebiasaan.Penelitian menunjukkan bahwa hanya dengan internalisasi perilaku baru tersebut dapat bertahan tanpa perlu dikontroltersebut dapat bertahan tanpa perlu dikontrol. Dukungan sosial dan organisasi penting untuk mencapai suatu perubahan yang kuat.
Internationale Management KompetenzInternationale Management KompetenzIMK
(Kompetensi Manajemen Internasional)(Kompetensi Manajemen Internasional)
Proses Dasar dari Proses PerubahanProses Dasar dari Proses Perubahan
Proses mendasar pada Proses Perubahan
Organisations – Gunung Es
P i i
Identifikasi masalah antara pelaku dengan apa yang
Posisi
pelaku dengan apa yang menjadi ketertarikannya.
Pada posisi yang sebaliknya hal yangsebaliknya, hal yang terdapat dibelakang posisi tersebut bisa juga terdapat minat lain yang tidak
lihterlihat.
Minat
Proses mendasar pada Proses Perubahan
Modell of how change processes occur
Status quo
Motivation for change Yes Noor
Enthusiasm and excitement and doubts and scepticism
Follow new paths / implement change rejection
Positive feedback Drawback into old habits and structures
Turbulences, irritations, chaos
New possibilities and consolidation
New Status quo(menurut: Osterhold, G. 1996:Manajemen Perubahan)
New Status quo