goetzpartners Service Accelerator
Ganzheitliche und nachhaltige Serviceoptimierung von Industrieunternehmen
2_Service Accelerator
3_Service Accelerator
Die Top-Defizite im Service[1]
Nach einer Befragung von goetzpartners zeigen deutsche Industrieunternehmen acht signifikante Defizite in der Serviceperformance und -organisation auf
[1] Studie goetzpartners "Serviceperformance und -defizite deutscher Industrieunternehmen", 2012 (n=212, Umsatz von 0,1 bis 1 Mrd. Euro)Kursiv = Kundenzitate
3 Fehlende Prozess-standards
"Ein Prozesshandbuch haben wir
nie erstellt, jeder Mitarbeiter
arbeitet auf seine Art und Weise!"
5
Durchlaufzeit
Best Practice
Effizienz
2 Intransparente Servicekosten
"Ich fürchte, wir werfen schlechten
Kunden gutes Geld hinterher!"
Kunden-DBvor Service-kosten
Kunden-DBnach Service-kosten
4 Unflexible Ressourcenallokation
"Wir haben feste Arbeitszeiten,
manchmal habe ich nichts zu tun,
manchmal zu viel!"
1 Undifferenziertes Servicekonzept
"Der Kunde ist König. Alle
bekommen von uns den gleichen
und voll-umfänglichen Service."
Service-Angebot
Segment A
Segment B
Segment …
Zu lange Bearbeitungszeiten
7 Schlechte Erreichbarkeit
"Wir wissen wie viele Ge-
schäftspartner wir beraten, aber
nicht, wie viele uns gar nicht erst
erreichen!"
6
Fehlerhafte Aufnahme der Service-Leistung
��������
Hohe Fehlerquoten
"Einen erheblichen Fehleranteil
verursachen wir bereits bei der
Anfrage nach Service-Leistungen!"
8
QualitätKundenorientierung
??
Fehlende Steuerungskennzahlen
"Kundenorientierung und Qualität
werden bei uns groß geschrieben,
wir wissen aber nicht, wo wir
stehen!"
"Erst wenn ich den Stapel
abgearbeitet habe, schiebe ich alle
Vorgänge zu meinem Kollegen!"
4_Service Accelerator
goetzpartners Service Accelerator – Aufbau und Ergebnisse
Mit dem goetzpartners Service Accelerator können diese Defizite ganzheitlich und nachhaltig in drei Schritten abgebaut werden
[1] Abhängig von Status Quo und Kombination der einzelnen Maßnahmen des Service Accelerator [2] Abhängig von aktuellem Automatisierungsgrad [3] Durch Einführung von kompetenzbasierten Prozessstandards und Automatisierung [4] Zielwert nach Optimierung
Ergebnisse
8
5
3
6
1
2
7
4
Module Service Accelerator
�
Volle Transparenz über Struktur und Höhe der Service-Kosten
Service-Geschäftsmodell auf Kundenwert ausgerichtet
> 90%[4]Steigerung der Erreichbarkeit und Transparenz durch Einführung einer effizienten Call-Center-Struktur
+38-60%[1]Flexibilisierung der Ressourcen in der Serviceorganisation
-50-90%[3]Reduktion der im Service verursachten Fehler
Optimierung und Standardisierung aller Service-Prozesse
+40-70%[2]Steigerung der Bearbeitungsgeschwindigkeit durch Automatisierung
Einführung eines ganzheitlichen Steuerungskonzepts
A
B
C Zielorientierte Steuerungslogik
EffizienteServiceorganisation
Wertorientiertes Kunden-betreuungskonzept
�
�
�
5_Service Accelerator
Wertorientierte Kundenbetreuung – Herausforderung
Die "Standardbetreuung" für alle Kunden ist durch differenzierte Betreuungskonzepte gemäß Kundenwert zu ersetzen
A
Kundenwert/Betreuungs-aufwand
Effiziente Serviceorganisation
Zielorientierte Steuerungslogik
Wertorientiertes Kundenbetreuungskonzept
• Unzureichender Überblick über das Angebot und die Empfänger von Serviceleistungen
• Wenig Klarheit über Wert des einzelnen Kunden, ebenso über Kosten der Serviceleistung
• Kein nach Kundenwert differenziertes Serviceangebot
• Definierter Service-Leistungskatalog inklusive klarer Abgrenzungen von Serviceleistungen (SL) und Kosten
• Regelmäßige Messung des strategischen Kundenwerts und Zuordnung der Kunden zu Kundensegmenten
• Ausgerichtete Betreuungsintensität nach dem strategischen Kundenwert, resultierend in einem maßgeschneiderten Kundenbetreuungskonzept
Kundenwert/Betreuungs-aufwand
Anzahl Kunden
Segment I
Segment II
Segment …
Betreuungsaufwand ISegment I
Betreuungsaufwand II Segment II
Betreuungsaufwand … Segment …
Betreuungsaufwand ≙ Kundenwert
Zielsetzung
…zum strategischen Service!"
Betreuungsaufwand
Kundenwert Felder suboptimaler Betreuung:
Betreuungsaufwand und Kundenwert stehen nicht im
Verhältnis
"Vom Bauchladen…
Status Quo
Anzahl Kunden
6_Service Accelerator
Newsletter
Produkt-Blog
Deckungsbeitrag SL
Kunde 1
• SL 1
• SL 2
• SL 4
Kunde 2
• SL 3
• SL 4
Relevanz
Performancebei Leistungs-erbringung
Interne Sicht Externe Sicht
1 2 3 4 5
1 2 3 4 51 2 3 4 5
1 2 3 4 5
SL 1
Wertorientierte Kundenbetreuung – Ansatz
Dabei sind werthaltige Händler zunächst zu identifizieren und SL zu definieren, um im Anschluss auf Kundensegmente zugeschnittene und wertorientierte Betreuungskonzepte zu entwickeln
Kundengruppe I SL 1
SL 2
SL 3
SL 4
SL 5
SL 6
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Kundengruppe II SL 1
SL 2
SL 3
SL 4
SL 5
SL 6
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Kundengruppe III SL 1
SL 2
SL 3
SL 4
SL 5
SL 6
Kundengruppe IV SL 1
SL 2
SL 3
SL 4
SL 5
SL 6
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Kundengruppe alt Kundengruppe neu
Angebotene SL
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Service-/Vertriebskanäle
�
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Kunden-gruppe I
Kunden-gruppe II
Kunden-gruppe III
Kunden-gruppe IV
Eigene Position
bei Kunde
Attraktivität des Kunden
A
Bewertung Ist-SL (SL)I
Kundenorientiertes ServicekonzeptIII
Potenzialorientierte KundensegmentierungII
Einbettung in VertriebsstrategieIV
• Aufnahme von SL pro Wert-schöpfungsstufe
• Zuordnung von SL zu Kunden sowie Mengen/Kosten zu SL
• Analyse des Kundendeckungsbeitrags nach Zuordnung von SL
• Eigen-/Fremdwahrnehmung aktueller SL durch Kunden- und Mitarbeiterbefragungen
• Neudefinition des SL-Portfolios durch Entwicklung neuer und Beendigung nicht nutzenbringender SL
• Aufbau des SL-Katalogs inkl. Vermark-tungskonzept (bspw. aktives oder passives Angebot, Preismodell etc.)
• Zuordnung der SL zu definierten Kundensegmenten
• Definition und Gewichtung von Segmentierungskriterien unter Berücksichtigung der Strategie
• Ermittlung der Ausprägung der Kriterien pro Bestandskunde durch Befragung von Vertriebsmitarbeitern
• Auswertung der Kundensegmentierung im Status Quo im Hinblick auf Mengen und SL-Kosten pro Segment
• Ableitung der Implikationen durch neues Servicekonzept für die Vertriebsstrategie
• Beispiel:− Erschließung neuer Markt-
segmente/Kundengruppen− Nutzung neuer Kanäle für
Bereitstellung neuer Services und Vertrieb
− Neuaufstellung der Marke
-8
46
8
SL 1 SL 2 SL 3 SL 4
SL 1
SL 4 (neu)
SL 2
SL 3
SL 5 (neu)
7_Service Accelerator
Kundenorientierte Serviceorganisation – Herausforderung
Starre Strukturen der Serviceorganisation sind durch erhöhte Standardisierung einerseits und durch Flexibilisierung der Arbeitskapazitäten andererseits aufzulösen
9 Uhr 18 Uhr
Arbeits-last
"Lastkurve": hohe Amplitudenausschläge
Kapazitätsbandbreite: wenig Spielraum
"Lastkurve": geglättet
9 Uhr 18 Uhr
Arbeits-last
Kapazitätsbandbreite: erweitert
Teure Spitzenzeit
Teure Leerzeit
Effiziente Serviceorganisation
Zielorientierte Steuerungslogik
Wertorientiertes Kundenbetreuungskonzept
B
• "Quer" und "willkürlich" zu den Kundenprozessen aufgestellte Serviceorganisation
• Mehrfachanlage von Aufgaben und ineffiziente Prozesslandschaft bei der Ausführung von SL
• Ineffiziente und ungesteuerte interne Bearbeitung von SL-Aufträgen mit dem Ergebnis der Über-/Unterforderung von einzelnen Organisationseinheiten
• Klare Trennung zwischen kundenindividuellen Service- und standardisierten Massenarbeiten
• Ausrichtung der Service-Organisation auf Basis effizienter und kundenorientierter Prozesse
• Automatisches gegenseitiges Zuschalten anderer Einheiten im Fall von Spitzenlastzeiten zur Flexibilisierung des Ressourceneinsatzes
Zielsetzung
…zu einer beweglichen Serviceorganisation!""Von einer starren…
Status Quo
8_Service Accelerator
Kundenorientierte Serviceorganisation – Ansatz
Nach einer Prozessoptimierung und Neuausrichtung der Organisation sind die Soll-Prozesse zu dimensionieren
[1] Falls Dokumentation nicht vorhanden [2] Beispielsweise durch Workflow-Management-Lösungen[3] Ressourcen-Bedarf
1 2 3 4Ausgangsprozess
1 2 3 4Beschleunigen
1
2
Kompetenzanalyse
• Führungskompetenz
• Produktkenntnis
• Sprachkenntnis
• Weitere Qualifikationen
�
�
�
�
Service-management
Sachbearbeitung
Leiter Service
1
Service-management
Sach-bearbeitung
Leiter Service
2
Leiter Service
Abteilung 1
Kompetenz IProzess 1-3
Kompetenz IIProzess 2-4
Abteilung 2
Kompetenz IProzess 1-3
Kompetenz IIProzess 1-3
Leiter Service
Abteilung 1
Kompetenz IProzess 1-2
Kompetenz IProzess 3
Abteilung 2
Kompetenz IIProzess 4-5
Kompetenz IIProzess 6
Operations-Management
1
2
1 2 3 4Ausgangsprozess
1 2+ 3 4Verbessern
1 2 3 4Beschleunigen
1 3 4 2Reihenfolge
ändern
1 2 3 4Eliminieren
1 2+3 4Zusammenfassen
1 2
3
4Parallelisieren
1 2 3 4 5Hinzufügen
1 3Automatisieren
B
Prozessaufnahme und -optimierungI
Dimensionierung der Soll-ProzesseIII
Prozessorientierte OrganisationII
Dimensionierung der OrganisationIV
• Überprüfung des Prozess-Controlling und der KPIs
• Aufnahme der IST-Prozesse sowie zugehöriger Teilprozesse[1]
• Auflösen von Prozessredundanzen und Reduktion von Schnittstellen
• Identifikation von Automati-sierungsmöglichkeiten[2]
• Dimensionierung von Mitarbeiterkapazität[3] durch Mengen- und Durchlaufzeit-Erfassung pro Prozess
• Identifikation von Überkapazitäten für neue Aufgaben
• Aufnahme und Analyse von Ressourcenverfügbarkeit je nach Qualifikationsprofil der Mitarbeiter
• Ausrichtung an Soll-Prozessen• Einführung eines Service-
Managements inkl. eines Prozess-Managements, Customer-Managements etc. als Stabsstelle
• Auflösen von Bereichsgrenzen und Zusammenfassen von Spezialisten für ähnliche Prozesse in Kompetenzzentren
• Zusammenführen der Ergebnisse und Ressourcen-Reallokation innerhalb eines Stellenplans
• Ressourcenbedarf durch neues Service-Angebot durch identifizierte Überkapazitäten decken
9_Service Accelerator
Zielorientierte Steuerungslogik – Herausforderung
Eine zielorientierte Steuerungslogik ermöglicht die "Konzentration auf das Wesentliche" und damit eine einfache Erfolgsmessung sowie eine flexible Anpassung der Servicestrategie
Service-Monitor
Kunden-Monitor
C
Effiziente Serviceorganisation
Zielorientierte Steuerungslogik
Wertorientiertes Kundenbetreuungskonzept
• Existenz einer Vielzahl unterschiedlicher Berichte –oftmals ohne dezidierte Steuerungsempfehlungen
• Kein ganzheitliches, systematisches Kennzahlensystem und inkonsistente, unzusammenhängende Datenlage
• Manuelle, individuelle Berichtsform (Excel-Listen, Powerpoint-Auswertungen etc.) und dezentrale Berichtserstellung
• Etablierung einer durchgängigen Steuerungs- und Reporting-Logik mit Hervorhebung der wesentlichen, steuerungsrelevanten Informationen
• Fokussierung auf steuerungsrelevante, systematisch aufgebaute Kennzahlen und Informationen
• Definition eines periodisch zentral gesteuerten, einheitlichen und mobil abrufbaren Berichtswesens
Zielsetzung
…zu aussagefähigen Cockpits!""Vom Blätterwald…
Status Quo
10_Service Accelerator
Zielorientierte Steuerungslogik – Ansatz
Zur Steuerung der SL wird ein kennzahlengesteuertes Tool mit benutzerorientierter Oberfläche in der IT-Landschaft verankert und damit vollständig in der Organisation eingeführt
[1] Verantwortlichkeits-Diagramm;
RACI = Responsible (verantwortlich), Accountable (rechenschaftspflichtig), Consulted (konsultiert), Informed (zu informieren)
SAP
KPIs
Performance Markt
Ku
nd
en
erw
art
un
g
Leiter Service
Abteilung 1
Kompetenz IProzess 1-2
Kompetenz IProzess 3
Abteilung 2
Kompetenz IIProzess 4-5
Kompetenz IIProzess 6
Operations-Mgnt.
Aufnahme relevanter KPIsI
Verankerung der KPIs in der OrganisationIII
Markt-BenchmarkingII
Einbettung Tool in IT-LösungIV
• Analyse relevanter Service-KPIs: − Art der Messung− Vollständigkeit
• Priorisierung der KPIs aus strategischer Sicht
• Bei Bedarf: Ergänzung relevanter KPIs und Definition der Anforderungen an die SAP-Landschaft
• Darstellung und Aggregation relevanter KPIs je Hierarchieebene und Verantwortungsbereich
• Erstellung einer RACI-Matrix[1]
• Benchmarking der KPIs mit:− goetzpartners Projekterfahrung− Markt-Benchmarks
• Ableitung von zusätzlichen Maßnahmen für Prozesse und Organisation
• Einbettung des Steuerungs-Tools in IT-Lösungen− Flexible Anpassungen möglich− Schnellere Akzeptanz bei
Mitarbeitern durch technisches Upgrade
• Abrufen der Kennzahlen über mobile Geräte (bspw. Smart Phones, TabletPC etc.)
C
11_Service Accelerator
Kundenorientierter B2B-Servicebereich – Erfahrungswerte
In mehreren B2B-Projekten hat goetzpartners in unterschiedlichen Industrien Erfahrungswerte sammeln können und nachhaltige, messbare Ergebnisse erzielt
[1] durch Effekte aus Steigerung der Kundenorientierung und Qualität zusätzliches Potenzial
Qualität
Kunden-orien-
tierung
Effizienz
Reduktion SL-Kosten
Reduktion Sachkosten
Reduktion Ressourcen Außendienst
Reduktion Ressourcen Innendienst
Steigerung Deckungsbeitrag
-20%
-18%
-38-60%
+10%
Steigerung Erreichbarkeit
Steigerung Bearbeitung Post/Mail
Reduktion Ressourcen Innendienst
+90-99%
+120%
Ziel-Ersterreichbarkeit
Beispiel: 70/48 � 80/24
-15% = Reduktion der MAK Bottom-Line
Reduktion verursachter Fehler -50-90%
Reduktion Reklamationen -5-10%
inkl. Portfoliooptimierung
Basierend auf Effizienzmaßnahmen[1]
Themen Optimierungshebel
-20%
Erfahrungswerte
12_Service Accelerator
goetzpartners Service Accelerator – Quick Scan als Vorstufe
Mit dem Quick Scan wird im Rahmen eines standardisierten Vorgehens eine konkrete Roadmap erarbeitet. Dabei lassen sich erste Quick Wins realisieren
[1] Erreichbarkeit, Bearbeitungsgeschwindigkeit, Termintreue, Reklamationsquote und SL-Kosten [2] Abhängig von Datenverfügbarkeit
• Maßnahmenprogramm inkl. Quantifizierung und Priorisierung der einzelnen Maßnahmen
• Verabschiedung einer Roadmap für die Servicestrategie
• Überblick SL-Fähigkeit im Wettbewerbsvergleich
• Erste Optimierung des SL-Portfolios
• Optimierung erster KPIs[1]
• Bestandsaufnahme und Erhebung der relevantenSL-KPIs[1]
• Benchmarking und Analyse; Eigen-vs. Fremdbild durch interne und externe Befragung
• Kundenwertermittlung[2]
Servicestrategie Implementierung
AnalyseRealisierung Quick Wins
Erstellungeiner Roadmap
Quick Scan
Klassisches Vorgehen "Quick Scan"
13_Service Accelerator
Nachhaltig Wert schaffen
goetzpartners ist eine führende europäische Unternehmensberatung und weltweit präsent
Service Portfolio Präsenz
• Integrierter Beratungsansatz: Corporate Finance und Management Consulting aus einer Hand
• In Europa unter den 15 besten M&A-Beratern im Mid-Cap-Bereich• Hidden Champion 2012 im Beratungsfeld Corporate Finance und
Management Consulting
• Mehr als 200 Berater in 9 Büros in 7 europäischen Ländern• 1 Büro in China• Weltweite Partnerschaften
14_Service Accelerator
Über goetzpartners
Über goetzpartnersgoetzpartners ist ein führendes unabhängiges europäisches Beratungsunternehmen, das M&A-Beratung (Mergers & Acquisitions) undManagement Consulting unter einem Dach kombiniert. Mit diesem einzigartigen Angebot berät goetzpartners Unternehmen entlang ihrergesamten Wertschöpfungskette und schafft für sie nachhaltige Werte. Die Gruppe ist mit Büros in München, Düsseldorf, Frankfurt, London,Madrid, Moskau, Paris, Prag und Zürich sowie internationalen Kooperationen vertreten.
goetzpartners Management Consultants berät schwerpunktmäßig in den Bereichen Strategie, Operational Excellence und BusinessTransformation. Fokus von goetzpartners Corporate Finance ist die Beratung bei Unternehmenskäufen, -verkäufen und Fusionen.goetzpartners ist "Hidden Champion" 2012 im Beratungssektor Corporate Finance und Managementberatung (Resultat der "HiddenChampion"-Studie 2012 von Prof. Fink in Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsmagazin Capital).
Industry Line Industrialsgoetzpartners ist in verschiedenen Industriesparten aktiv und berät die Unternehmen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg. Aufdiese Weise entstehen kundenspezifische Lösungen, die sofort wirksam sind und einen Mehrwert für den Klienten schaffen.Industrieübergreifend erhöht goetzpartners die Effizienz und Innovationsfähigkeit von Unternehmen und stärken sie damit für den globalenWettbewerb.
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Service Line Marketing & Salesgoetzpartners versteht die Branchen und Bedürfnisse der Kunden und Distributoren. Dieses breite Wissen versetzt goetzpartners in die Lage,gemeinsam mit den Kunden tragfähige und nachhaltige Vertriebs- und Marketingstrategien zu formulieren und deren Umsetzung zu begleiten,von der Kundenakquise über Kundenbindungsinstrumente bis hin zur Erschließung neuer Vertriebskanäle. Dabei ist goetzpartners sowohl inB2C- als auch in B2B- und B2B2C-Märkten aktiv.
15_Service Accelerator
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