Seite 1Jean Pierre Noel CHI, Unternehmensorganisation 2007
Firmenorganisation / Changemanagement
Jean - Pierre Noel
CEO CHI
Basiswissen Orga als Problemstellung und Auslöser des CHANGE MANAGEMENT
Strategic Corporate Coaching for Retail Managers
EPS Düsseldorf FAQ 13.G
Seite 2Jean Pierre Noel CHI , Unternehmensorganisation 2007
Das Ziel dieses Vortrags ist es, dieFortschreitung der Unternehmensstrategien
der letzten 50 Jahre über den GegenwärtigenZeitpunkt bis hin zu zukünftigen Erwartungen
aufzuzeigen.
Daraus resultierende Veränderungenlösen CHANGE MANAGEMENT aus um die neuen
Unternehmen sicher zu etablieren!
Firmenorganisation Ziel des Vortrags
Seite 3Jean Pierre Noel CHI, Unternehmensorganisation 2007
Firmenorganisation Inhaltsverzeichnis
1. Organisationsformen
2. Virtuelles Unternehmen
3. Lernendes Unternehmen
4. Fazit
Seite 4Jean Pierre Noel CHI, Unternehmensorganisation 2007
Firmenorganisation Organisationsformen
1. Organisationsformen
2. Virtuelles Unternehmen
3. Lernendes Unternehmen
4. Fazit
Seite 5Jean Pierre Noel CHI, Unternehmensorganisation 2007
Verkäufermarkt
Angebot Nachfrage
Produktionsorientiertes Verhalten
KapazitätsbeschaffungAufbau von ProduktionsmittelnVerteilungsfunktion
Nachfrage-
überhangAngebot Nachfrage
Marktorientiertes Verhalten
Marktanforderung (Bedürfnisse, Probleme, Wünsche)Marktorientierte GestaltungsinstrumenteProblemlösung/ Kundennutzen
Angebots-
überhang
Käufermarkt
Firmenorganisation Organisationsformen
Märkte im Wandel
Seite 6Jean Pierre Noel CHI, Unternehmensorganisation 2007
Funktionale Organisation
Entwicklung Beschaffung Produktion Vertrieb .............
Vorstand Stab
Firmenorganisation Organisationsformen
Organisationsformen (1)
Seite 7Jean Pierre Noel CHI, Unternehmensorganisation 2007
Zentrale Dienste
Sparten-Organisation
Vorstand
Zentral-abteilungen Zentralstellen
Matrix-Organisation
Bereich
Geschäfts-gebiet
Geschäfts-zweig
Regionen
Ausland
Inland
Ertragszentren (Profit Center)
Firmenorganisation Organisationsformen
Organisationsformen (2)
Seite 8Jean Pierre Noel CHI, Unternehmensorganisation 2007
Ertragszentrum
Marktanteil (%)
Niv
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denn
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......
..Ziele
AuftragseingangUmsatzErgebnisErgebnis in % v. U.InvestitionenVorräteMitarbeiterusw.
Kostenstellen
Produkte
A B C
Ver-mögen
Ergebnis
Bilanz
Kosten
Ergebnisrechnung
Umsatz
Menge A x Preis A
Menge B x Preis B
Menge C x Preis C
Markt- x volumen
Ergebnissteuerung über:
Material
Löhne
z.B.Gehälter
Energiekosten
Sach- undDienstleistungen
FuE-Kosten
Kapitalkosten
Einzelkosten
Gesamtkosten
Ergebnissteuerung über:
Firmenorganisation Organisationsformen
Organisationsformen (3)
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Firmenorganisation Organisationsformen
Das Organisationsdilemma
Organisatorisches Arbeiten bewegt sich vor allem zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung. Zwischen beiden Ansätzen herrscht ein Organisations-dilemma, weil beide Vor- und Nachteile haben.
Der Konflikt zwischen zwei organisatorischen Richtungen ist unlösbar.
Vorteil
Nachteil
Synergie Schnell
Zentralisierung Dezentralisierung
Langsam Mehrfacheinsatz
1989
Seite 10Jean Pierre Noel CHI, Unternehmensorganisation 2007
Firmenorganisation Organisationsformen
Vergangenheit Gegenwart Zukunft
• Abbau von Barrieren• Optimierung des
zeitlichen Ablaufs• Übergreifend im
Unternehmen
• Abbau von Barrieren• Optimierung des
zeitlichen Ablaufs• Übergreifend im
Unternehmen
Prozessorientiert
Verteilt, flexibel
• Autonom• Fraktal• Selbstorganisierend• Über Unternehmen
hinausgreifend
• Autonom• Fraktal• Selbstorganisierend• Über Unternehmen
hinausgreifend
Lösungsorientiert
Offen, vernetzt
• Starre Grenzen imUnternehmen
• Lokale Optimierungdes Ressourcen-einsatzes
• Starre Grenzen imUnternehmen
• Lokale Optimierungdes Ressourcen-einsatzes
Funktionsorientiert
Hierarchisch, starr
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Firmenorganisation Virtuelles Unternehmen
1. Organisationsformen
2. Virtuelles Unternehmen
3. Lernendes Unternehmen
4. Fazit
Seite 12Jean Pierre Noel CHI, Unternehmensorganisation 2007
Firmenorganisation Virtuelles Unternehmen
Veränderungen in den Organisationsstrukturen bedingen andere Führungsprinzipien
Hierarchie
Leitungsspanne
Führungsprinzip
Führungsentscheidungen
Tief Flach
1 : 7
Kontrolle
Einzel-entscheidungen
1 : 20
Vertrauen
Grundsatz-entscheidungen
Virtuellbeliebigvariabel
Einzelverträge
Zielvorgaben
Ausbildung
Persönlichkeit
Fachspezifisch Fachübergreifend LebenslangesLernen
Gehorsam Teamfähig Eigenverantwortlich
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Firmenorganisation Virtuelles Unternehmen
Das virtuelle Unternehmen
Ein virtuelles Unternehmen ist ein temporäres Netzwerk von
unabhängigen Firmenzulieferern, Kunden, sogar Konkurrenten.
Dieses ist durch eine Informationstechnologie verknüpft, um
Kosten zu teilen, Fähigkeiten zu ergänzen und Märkte
gemeinsam zu erschließen. Es gibt weder einen gemeinsamen
Hauptsitz, noch ein einheitliches Organigramm. Jede Firma
bringt lediglich ihre jeweiligen Kernkompetenzen ein.
Virtuell bedeutet, dass alle wesentlichen Merkmale eines Unternehmens vorhanden sind, außer dem Unternehmen an sich.
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Firmenorganisation Virtuelles Unternehmen
... gelingt die Maximierung der Kompetenz bei gleichzeitiger Minimierung der benötigten Organisation.
Virtuelles Unternehmen
Kunde
Mit dem Konzept des virtuellen Unternehmens...
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Firmenorganisation Lernendes Unternehmen
1. Organisationsformen
2. Virtuelles Unternehmen
3. Lernendes Unternehmen
4. Fazit
Seite 16Jean Pierre Noel CHI, Unternehmensorganisation 2007
Firmenorganisation Lernendes Unternehmen
Das Wertesystem Lernkultur zielt auf die ständige Erhöhung des Leistungsstandards.
Nach dem Überlebensgesetz muss eine Organisation schneller lernen, als sich das Unternehmen verändert.
Die lernende Organisation praktiziert die Integration von Führungs- und Lernprozess und hat die permanente Fähigkeit zur Erneuerung.
Lernkultur
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Firmenorganisation Fazit
1. Organisationsformen
2. Virtuelles Unternehmen
3. Lernendes Unternehmen
4. Fazit
Seite 18Jean Pierre Noel CHI, Unternehmensorganisation 2007
Firmenorganisation Fazit
Fazit• Unternehmen sind ein lebendes Ganzes, ein
Organismus. Jede Führungskraft lernt, wie vielfältig die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens sind und durch welche Maßnahmen sie gesteuert werden können.
• Die meisten Begriffe kommen aus dem Englischen: Re-Engineering, Change Manager, LeanManagement etc. An allem ist etwas dran.
• Ausgehend von der Festlegung klarer kurz-, mittel-und langfristiger Unternehmensziele, sollte man die richtigen Unternehmensstrukturen planen und implementieren.
AABBLLAAUUFFOORRGGAANNIISSAATTIIOONN
Inhaltsverzeichnis Seite 1. Allgemeines 1 1.1. Definition 1 1.2. Ziele der Ablauforganisation 1 2. Stufen der Ablauforganisation 1 2.1. Problemerkennung 1 2.2. Zielsetzung 1 2.3. Abgrenzung der Organisationsaufgaben 1 2.4. Feststellung des Ist-Zustandes 1 2.5. Analyse und Kritik des Ist-Zustandes 2 2.6. Erarbeitung eines Soll-Vorschlages 2 2.7. Realisierung des Soll-Vorschlages 2 2.8. Kontrolle des realisierten Soll-Vorschlages 2 3. Methoden der Ablauforganisation 4 3.1. Techniken zur Feststellung des Ist-Zustandes 4 3.2. Methoden zur Darstellung der Ablauforganisation 6 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Stufen der Ablauforganisation 3 Abbildung 2: Techniken zur Feststellung des Ist-Zustandes 5 Abbildung 3: Ablaufkarte 6
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1. Allgemeines 1.1. Definition: Unter Ablauforganisation (AO) versteht man die Regelung der
Vorgänge zur Erfüllung betrieblicher Teilaufgaben. Man kann zwischen 3 Arten der AO unterscheiden: funktionsorientierte AO (Art der Tätigkeit) zeitorientierte AO (Zeitlicher Ablauf der Tätigkeit) raumorientierte AO (Ort der Tätigkeit)
Sie greifen ineinander, und verfolgen gemeinsam das Ziel der rationalen Gestaltung der Arbeitsabläufe. 1.2. Ziele der Ablauforganisation
a) Optimierung der Durchlaufzeiten (Vermeidung von Staus, Engpässen und Leerlauf
b) Optimierung der Auslastung (Betriebsmittel und Arbeitskräfte) c) Qualitätssicherung (Kontrolle) d) Terminsicherung (Aufstellung und Überwachung von Terminplänen) e) Humanität am Arbeitsplatz (arbeitsrechtliche Bestimmungen, Betriebsklima)
2. Stufen der Ablauforganisation (Abb. 1) 2.1. Problemerkennung 2.2. Zielsetzung
Problemanalyse: Analyse von Organisationsmängeln Zielgruppenbildung: Einzel bzw. Gruppenarbeit Interne und externe Aufgabenverteilung
2.3. Abgrenzung der Organisationsaufgaben
Präzisierung o sachlich: Bestimmung einzelner Organisationsaufgaben,
verfügbarer Organisationshilfs- und arbeitsmittel o zeitlich: Zeitraum gibt Aufschluss über Intensität der
Organisationsarbeit und Auswahl der O-techniken o räumlich: welche Betriebsbereiche, Abteilungen, Stellen
( Wechselwirkungen) o finanziell: interne sowie externe Zuordnung der Arbeit
2.4. Feststellung des Ist-Zustandes
unerlässlich für gute Organisationsarbeit hat den Zweck dem Organisator Einblick in die bestehende Situation
zu geben
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2.5. Analyse und Kritik des Ist-Zustandes
Analyse der Daten nach bestimmten Kriterien (Entscheidungs-, Ausführungsaufgaben, Raum, Zeit, Kommunikation
u.a.) Gliederung der Daten und Bestimmung der Gliederungskriterien
richtet sich nach der Zielsetzung (Aufbau-, Ablauforganisation, Leitungsspanne,
Entscheidungsdelegation, Stellenbeschreibung) Gliederungsergebnis = Verschiedene Darstellungsformen des Ist-
Zustandes = Grundlage des Soll-Vorschlags Kritik des Ist-Zustandes , Feststellung von Mängeln, Schwachstellen,
Engpässen (Vergleichsmaßstab) 2.6. Erarbeitung eines Soll-Vorschlages
Kernpunkt der Organisationsarbeit, es wird die Bestlösung des Untersuchungsobjektes angeboten Ablauf der Schritte
1. Suche nach möglichst vielen Alternativlösungen 2. Bewertung der vorliegenden Alternativen
(Wirtschaftlichkeitsvergleich) 3. Entscheidung über die Zielsetzung und die den gegebenen
Voraussetzungen am besten entsprechende Lösung ausführlicher Bericht Grundlage für Entscheidung ob Soll-Vorschlag eingeführt werden soll (zust. Instanz) 2.7. Realisierung des Soll-Vorschlages
a) Ausarbeitung von Organisations-, Dienst- und Arbeitsanweisungen b) Vorbereitung der betroffenen MA (hohes Maß an Info, Schulungen!!) c) zweckmäßige zeitliche Abstufung der Einführungsmaßnahmen
versuchsweise Einführung fortschreitende Ausdehnung in Richtung Endphase bei Bewährung,
zur Sicherheit kann die bisherige Lösung parallel mitlaufen ständige Überwachung, damit evtl. erforderliche
Anpassungsmaßnahmen schnell erfolgen können endgültige Übernahme mit der Feststellung, dass die Lösung
reibungslos funktioniert bei einfachen Projekten sofortige Einführung ohne Probelauf 2.8. Kontrolle des realisierten Soll-Vorschlages
Abweichungen zwischen Soll- und Ist- Anpassung
o Soll/Ist-Vergleich o Einzeluntersuchungen (meist durch Anregungen) o Meldung von Änderungen
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Abb.1 Stufen der Ablauforganisation
1. Problem erkennen
2. Ziele setzen
3. Aufgaben abgrenzen
4. Feststellen des Ist-Zustandes
5. Analyse und Kritik des Ist-Zustandes
6. Erarbeitung eines Soll-Vorschlages
7. Realisierung des Soll-Vorschlages
8. Kontrolle des realisierten Soll-Vorschlages
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3. Methoden der Ablauforganisation (Abb.2) 3.1. Techniken zur Feststellung des Ist-Zustandes
Fragebogen sachgerecht und verständlich formuliert Vorteil: schnelles Ergebnis, geringe Kosten Nachteil: nicht alle Kriterien werden erfasst, persönliche Atmosphäre fehlt
Interview Vorteil: direktes Nachfragen ist möglich, Nachteil: großer Zeitaufwand, hohe Kosten
Optimal: Kombination von Fragebogen und Interview
Beobachtung (Zeitaufnahme, Multimomentaufnahme)
optische und akustische Wahrnehmung ohne Auskunft durch den Beobachteten für Arbeitsplatzuntersuchungen geeignet - Zeitmessung - Bewegungsstudien - Arbeitsplatzgestaltung - Leistungsgradschätzung
Zeitaufnahme: Ermitteln von Soll-Zeiten durch Messen und Auswerten von Ist-Zeiten Multimomentaufnahme: stichprobenweise durchgeführte Kurzzeitbeobachtung
Selbstaufschreiben Formulare und Vordrucke, dadurch Erhebung der notwendigen Daten durch den Betroffenen
Systeme vorbestimmter Zeiten bestimmte Tätigkeiten die annähernd den gleichen Zeitaufwand haben (z.B. Bewegen, Greifen, Loslassen).
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Methoden der IST-Aufnahme von
Befragung Beobachtung Selbst aufschreiben
Interview-methode
Fragebogen-methode
Dauerbeob-achtung
Multimoment-methode
geeignet für komplexe Arbeits-abläufe
geeignet für Routine-arbeiten
geeignet zur Erfassung
von Auslastung
und Störquellen
geeignet zur Ermittlung der
Häufigkeit bestimmter Tätigkeiten
geeignet zur Erfassung von Arten, Zahl und Bearbeitungs-
zeit von Vorgängen
mündlich schriftlich dauernd Einzelbeob-achtungen
Kaufmännische Unternehmensführung
Jean Pierre Noel
Boardmembers
European Property Services
Strategic Corporate Coaching for M&A Manager
EPS Nieuweggein
Was ist Change Management Bewusster Steuerungsprozess, der die Veränderungen in einer Organisation auf formaler Ebene z. B. durch Änderungen der Aufbauorganisation und auf der Prozessebene z. B. durch Workshop für Mitarbeiter initiiert und steuert. Insbesondere in der heutigen Zeit sind gut gemanagte Veränderungsprozesse der Stellhebel für den Erfolg von Unternehmen. Ob es Krisen sind, die bewältigt werden müssen, Fusionen bei denen verschiedene Kulturen zusammenwachsen müssen oder Veränderungen der Strukturen und Abläufe. Die Organisationen und somit auch das Management und die Mitarbeiter sehen sich ständig einem veränderten Umfeld gegenüber. Nur wer es schafft diese Veränderungen professionell zu managen und den laufenden Betrieb so wenig wie möglich zu belasten, wird in Zukunft erfolgreich sein. Der Vergleich mit einem Flugzeug, das während des Flugs umkonstruiert und verändert wird ist ein treffender Vergleich.
Bevor Sie beginnen...
• Wieviel Transformation ist nötig? (Case for Change) • Trauen Sie es sich zu den Change Prozess anzuführen (und durchzuhalten)? • Haben Sie genügend Mitspieler in Ihrer Führungsmannschaft? • Sind Sie bereit die nötige Zeit dafür zu investieren?
Arten von Change Management Change ist nicht gleich Change. Abhängig von der Ausgangsposition sind die Schwerpunkte und das Design des Veränderungsprozesses andere. Folgendes Schaubild soll die Bandbreite aufzeigen
Arten von Change Management
Gefahren von Change Prozessen
Kommunikation im Change
Worauf ist zu achten ?
Erfolgsfaktoren von Change Prozessen
Den Mitarbeiter im Focus
Interventionsdesign
Bevor Sie beginnen
Anforderungen an einen Change Manager Der Mitarbeiter als
„Question Mark“
Gefahren in Change Prozessen Folgendes Schaubild soll die Bandbreite aufzeigen:
Anforderungen an einen Change Manager
Was muß ein Change Manager einer Unternehmensberatung können? Managen des Veränderungsprozesses:
• Planen und Organisieren, Steuern sowie Controllen der Projektabläufe
Managen des Veränderungsteams:
• Führen, Motivieren, Leiten können
Managen der Kundenbeziehung:
• Beachten wie sich der Veränderungsprozesse auf die externen/internen Kunden auswirkt und entsprechend gegensteuern
Managen der Interessensgruppen:
• Einbeziehen interner/externer Interessensgruppen, die durch den Change-Prozess tangiert oder betroffen sind und damit das Projektumfeld beeinflussen können
Change-Management heißt aber auch:
• lernen, mit nicht geplanten Ereignissen umzugehen
Kommunikation im Change
Kommunikation ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Rahmen von Change Prozessen. Eine Emnid-Umfrage aus dem Jahr 2000: Erfolg von Fusionen bedroht, weil
• Mitarbeiter zu spät integriert 87% • zu wenig Transparenz 86% • späte, schlechte, fehlerhafte und unvoll- ständige Informationsvermittlung 81%
Worauf ist zu achten? Change Management sollte immer die drei Aspekte Strategie, Struktur und Kultur betrachten
Erfolgsfaktoren von Change Prozessen
Energie wecken u. Vertrauen schaffen
• Klarheit über Ziele => "wo man hin will" • Offene Informations-Politik • Problembewußtsein schaffen • Glaubwürdigkeit des Vorhabens sicherstellen
Zweckdienliches Info- und Kommunikationsmanagement einrichten
• Kommunikationskonzepte für Vernetzung nützen • Dialoge sind wichtig • Senden über Medien genügt nicht
Lernen sicherstellen
• Raum für Lernen einplanen • Entwicklung von Personen und Systemen zu Bestandteilen der Zielvereinbarungen
machen • "Wartungsintervalle" für Team etc. einplanen • Qualifikation ist eine Investition
Von außen nach innen organisieren
• Dem Kunden und dem Markt erste Priorität einräumen • Kunden- und Lieferantenverständnis intern aufbauen • Prozesse nach produktivem Mehrwert untersuchen
Konsequent handeln
• Nicht zwischendurch schwächeln • Bremser und Störenfriede einfangen oder entfernen
Erfolgsfaktoren von Change Prozessen
Energie wecken u. Vertrauen schaffen
• Klarheit über Ziele => "wo man hin will" • Offene Informations-Politik • Problembewußtsein schaffen • Glaubwürdigkeit des Vorhabens sicherstellen
Zweckdienliches Info- und Kommunikationsmanagement einrichten
• Kommunikationskonzepte für Vernetzung nützen • Dialoge sind wichtig • Senden über Medien genügt nicht
Lernen sicherstellen
• Raum für Lernen einplanen • Entwicklung von Personen und Systemen zu Bestandteilen der Zielvereinbarungen
machen • "Wartungsintervalle" für Team etc. einplanen • Qualifikation ist eine Investition
Von außen nach innen organisieren
• Dem Kunden und dem Markt erste Priorität einräumen • Kunden- und Lieferantenverständnis intern aufbauen • Prozesse nach produktivem Mehrwert untersuchen
Konsequent handeln
• Nicht zwischendurch schwächeln • Bremser und Störenfriede einfangen oder entfernen
Den Mitarbeiter im Fokus
Im Rahmen eines Change Prozesses leben die Mitarbeiter bis zum Übergang in die neue Struktur in einem oft sehr unbefriedigendem Zustand. Wie geht es weiter? Was wird aus mir? Gibt es meinen Job nachher noch? Was soll ich nun machen? Alles Fragen die die Mitarbeiter bewegen. Zwei Verhaltensweisen sind hier zu beobachten:
• Winterschlaf Ich identifiziere mich nicht mehr mit dem Unternehmen, mache nur noch Dienst nach Vorschrift, folge nur noch bedingt den Anweisungen meines Vorgesetzten, etc...)
• Operative Hektik Aktionismus prägt den Tag. Es werden Projekte generiert. Man will überall mitmischen um auch ja in einem guten Licht zu erscheinen. Nicht die Qualität der Arbeit zählt, sondern die Show nach oben Beide Verhaltensmuster sind eher kontraproduktiv und gefährden das operative Geschäft. Dies läuft aber weiter. Dies muss sichergestellt werden!
Interventionsdesign Im Rahmen von Change-Prozessen ist es unabdingbar ein klares Bild über die Ausgangssituation zu haben und sich einen Plan über die zu setzenden Interventionen zu machen. Folgendes Beispiel soll dies veranschaulichen:
Phasen im Change
Nach John Kotter
1. Die Notwendigkeit für eine Veränderung darlegen
2. Verbündete und mitstreiter finden
3. Eine klare Vision und Ziele definieren
4. Die Vision kommunizieren
5. Ihre Mitarbeiter befähigen Widerstände zu überwinden
6. Kurzfristerfolge einfordern
7. Konsolidieren und weiter treiben
8. Verankern der neuen Ansätze