Customer Relationship Management
strategische Kundenbindung als Instrument des CRM
Ebru Ilhan
(Matrikelnummer: 70359960)
Eingereichte Abschlussarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades
„Bachelor of Arts “(B.A.)
Im Studiengang
Transport- und Logistikmanagement
an der
Karl-Scharfenberg-Fakultät
der Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften
Erster Prüfer: Prof. Dr. Samir Saleh
Zweiter Prüfer: Marius Trost B.Sc.
Eingereicht am: 29.08.2018
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................... IV
Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................... V
1. Einleitung ............................................................................................................. 1
2. Grundlagen des CRM .......................................................................................... 3
2.1 Abgrenzung und Definition des CRM ............................................................ 3
2.2 Ziele und Nutzen des CRM ........................................................................... 5
3. Komponenten eines CRM-Systems ..................................................................... 7
3.1 Operatives CRM ............................................................................................ 8
3.1.1 Marketing ................................................................................................ 8
3.1.2 Sales ....................................................................................................... 9
3.1.3 Service .................................................................................................. 10
3.2 Kommunikatives CRM ................................................................................. 11
3.3 Kollaboratives CRM ..................................................................................... 12
3.4 Analytisches CRM ....................................................................................... 12
3.4.1 Data Warehouse ................................................................................... 13
3.4.2 OLAP .................................................................................................... 13
3.4.3 Data Mining ........................................................................................... 14
4. Kundenwert als Ansatzpunkt des CRM .............................................................. 16
4.1 Definition des Kundenwerts ......................................................................... 16
4.2 Methoden zur Ermittlung des Kundenwertes ............................................... 17
4.2.1 ABC-Analyse......................................................................................... 17
4.2.2 Customer Lifetime Value ....................................................................... 19
4.2.3 RFMR ................................................................................................... 21
4.3 Methoden zur Steigerung des Kundenwerts ................................................ 22
4.3.1 Up-Selling ............................................................................................. 23
4.3.2 Cross-Selling......................................................................................... 24
5. Grundlagen der Kundenbindung ........................................................................ 26
5.1 Definition der Kundenbindung ..................................................................... 26
5.2 Ziele und Nutzen der Kundenbindung ......................................................... 27
5.3 Instrumente zur Kundenbindung ................................................................. 30
5.4 Kundenbindung durch Bonusprogramme .................................................... 32
5.4.1 Das Bonusprogramm am Beispiel von Payback und Miles & More ...... 35
6. Ökonomische Effekte in der strategischen Kundenbindung durch ....................... 40
CRM ......................................................................................................................... 40
7. Analyse der Kundenbindung am Beispiel des Online-Versandhan- ..................... 44
dels „Amazon“ .......................................................................................................... 44
7.1 Unternehmensgeschichte und Kennzahlen von Amazon ............................ 44
7.2 Die Kundenbindungsstrategie von Amazon ................................................. 46
7.2.1 Amazon Prime........................................................................................... 47
7.2.2 Amazon App ............................................................................................. 49
7.2.3 Amazon Dash Button ................................................................................ 50
7.3 Cross-Selling bei Amazon ........................................................................... 51
8. Fazit ................................................................................................................... 53
9. Handlungsempfehlungen ................................................................................... 55
Literaturverzeichnis .................................................................................................. 56
Internetquellen .......................................................................................................... 61
Eidesstattliche Erklärung .......................................................................................... 66
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die Abgrenzung des CRM zu den verwandten Begriffen ....................... 5
Abbildung 2: Primär- und Sekundärziele des CRM .................................................... 6
Abbildung 3: Komponenten eines CRM-Systems ....................................................... 7
Abbildung 4: Dreidimensionaler Datenwürfel ............................................................ 14
Abbildung 5: ABC-Analyse ...................................................................................... 18
Abbildung 6: Beispiel einer Kundenkapitalwert-Rechnung ...................................... 20
Abbildung 7: Beispiel der RFMR-Methode................................................................ 22
Abbildung 8: Up-Selling am Beispiel von Lufthansa ................................................. 23
Abbildung 9: Cross-Selling am Beispiel von H&M .................................................... 25
Abbildung 10: Wirkungskette der Kundenbildung .................................................... 29
Abbildung 11: Ansätze zur Kundenbindung im Rahmen der Marketing-Instrumente 31
Abbildung 12: Die Grundmechanik von Bonusprogrammen .................................... 34
Abbildung 13: Payback-Kartenmotive ....................................................................... 36
Abbildung 14: Beispiel der Statuskarte Hon Circle Quelle ........................................ 38
Abbildung 15: 229 Millionen Produkte auf Amazon.de ............................................ 46
Abbildung 16: Beispiel des Amazon Dash Button .................................................... 50
Abbildung 17: Cross-Selling am Beispiel von Amazon ............................................ 52
V
Abkürzungsverzeichnis
CRM Customer Relationship Management
CLV Customer Lifetime Value
ERP Enterprise Resource Planing
etc. et cetera
ggf. gegebenenfalls
IT Informationstechnologie
OLAP Online Analytical Processing
RFMR Recency Frequency Monetary Ratio
SCM Supply Chain Management
u.a. unter anderem
1
1. Einleitung
Der starke Wettbewerb und die wirtschaftlichen Veränderungen in den vergangenen
Jahrzehnten haben die Unternehmen dazu gezwungen, ihre Marketingaktivitäten neu
auszurichten.1 Nur ein geringer Teil der Unternehmen weisen auf dem globalen Markt
einen Vorsprung durch die neuesten Technologien auf. Der zunehmende Markt an
austauschbaren Produkten erhöht den Konkurrenzkampf zwischen den Unternehmen
und gibt Anregung dafür, die bestehende Strategie zu umdenken. Zudem steigen die
Ansprüche der Kunden im Hinblick auf die Qualität und auf den Service eines Produk-
tes oder einer Dienstleistung.2
Dadurch, dass eine verstärkte Auslastung in der Produktorientierung besteht, konzent-
rieren sich Unternehmen zunehmend auf die Entwicklung im Bereich der Service und
Kundenorientierung.3 Für eine Unterstützung im Bereich der Kundenorientierung lässt
sich als Problemlösungsansatz das Customer Relationship Management finden, wel-
ches darauf abzielt, die Kundenorientierung in den Fokus zu rücken und dabei die
vorhandenen Ideen und Ansätze des Marketings zu verwenden.4 Ein wichtiger Be-
standteil für die Unternehmen ist hierbei auch die Kostenfrage. Die Kosten für eine
Neukundengewinnung werden deutlich höher gesehen, als die Kosten für die Bindung
von bestehenden Kunden. Deshalb ist in der heutigen Zeit zu beobachten, dass die
strategische Kundenbindung in vielen Unternehmen anhand sogenannter Kundenbin-
dungsprogramme zum Einsatz kommt.5
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema des Customer-Relationship-
Managements. Ziel der Arbeit ist es, die Bedeutung des Customer-Relationship-Ma-
nagements für die Unternehmen, hinsichtlich der Eigenschaften und Funktionen zu
untersuchen. Des Weiteren soll analysiert werden, welche Rolle der CRM-Ansatz bei
der strategischen Kundenbindung spielt. Hierbei soll die strategische Kundenbindung
anhand von Praxisbeispielen untersucht werden.
1 Vgl. Greve, G., 2006, S.9 2 Vgl. Lauer, T., 2011, S.16 3 Vgl. Helmke, S. / Uebel, M. / Dangelmaier, W., 2017, S.5 4 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S.17 5 Vgl. Zitzlsperger, D.F.S., 2013, S.21
2
Zunächst bildet Kapitel 2 die theoretische Grundlage der Arbeit. An dieser Stelle erfolgt
die Abgrenzung und Definition des CRM. Darauffolgend werden die Ziele und Nutzen
eines CRM beschrieben. Anschließend erfolgt in Kapitel 3 eine ausführliche Untersu-
chung hinsichtlich der Komponenten eines CRM-Systems. Dabei werden die analyti-
schen, operativen und kommunikativen Komponenten des CRM in Bezug auf ihre
Funktionen und Prozesse analysiert. In Kapitel 4 wird zunächst die Begriffsdefinition
des Kundenwertes vorgenommen. Als Bestandteil des CRM-Ziels wird der Kunden-
wert, hinsichtlich ihrer Ermittlung, am Beispiel der ABC-Analyse, Customer Lifetime
Value und der RFMR-Methode untersucht. Zum Ende dieses Kapitels werden die In-
strumente beschrieben die zu einer Steigerung des Kundenwerts beitragen. Dabei
werden die Methoden des Cross- und Up-Selling näher betrachtet. Die Kundenbindung
wird in Kapitel 5 zunächst definiert und anschließend hinsichtlich ihrer Ziele und ihrem
Nutzen untersucht. Daraufhin werden die einzelnen Phasen der Kundenbindung an-
hand der Wirkungskette erläutert. Im Anschluss wird vorgestellt, welche Marketingin-
strumente angewandt werden, damit eine Kundenbindung bewirkt werden kann. Als
Beispiel eines Kundenbindungsinstruments, wird das Bonusprogramm am Beispiel
von Payback und Miles & More, hinsichtlich der Strategien und Funktionen untersucht.
In Kapitel 6 werden die ökonomischen Effekte der strategischen Kundenbindung, die
durch das CRM entstehen, analysiert. Die Erfolgseffekte des CRM und der Kunden-
bindung sollen hier anhand von Untersuchungen belegt werden. Kapitel 7 beschäftigt
sich mit der Analyse der strategischen Kundenbindung am Beispiel des Unternehmens
Amazon. Hierbei werden zunächst die Unternehmensgeschichte und die Kennzahlen
des Unternehmens dargelegt. Anschließend wird aufgegriffen, welche Kundenbin-
dungsstrategien bzw. Programme zur Kundenbindung bei dem Unternehmen zum Ein-
satz kommen. Zum Ende des Kapitels wird das Cross-Selling am Beispiel von Amazon
aufgezeigt. In Kapitel 8 werden die Ergebnisse der Arbeit mit einem Fazit zusammen-
gefasst. Die Arbeit schließt in Kapitel 9 mit den Handlungsempfehlungen ab.
3
2. Grundlagen des CRM
Im folgenden Kapitel wird zunächst der Begriff Customer-Relationship-Management
definiert und zu den verwandten Begriffen abgegrenzt. Im weiteren Verlauf werden die
Ziele und Nutzen die im Zusammenhang mit dem Customer-Relationship-Manage-
ment stehen erläutert.
2.1 Abgrenzung und Definition des CRM
Der Begriff Customer-Relationship-Management (Kundenbeziehungsmanagement) ist
in der Literatur nicht eindeutig definiert und wird zudem aus zwei verschiedenen Per-
spektiven betrachtet. Auf der einen Seite wird es als Managementkonzept interpretiert,
dass durch kundenorientierte Maßnahmen unterstützt wird. Auf der anderen Seite wird
das CRM ausschließlich als IT-System verstanden, welches beispielsweise die Auf-
gabe hat Kundendaten zu erfassen.6 Darüber hinaus wird der Begriff CRM in der Pra-
xis oftmals mit den Begriffen des Relationship Marketing (Beziehungsmarketing) und
dem Relationship Management (Beziehungsmanagement) in Verbindung gesetzt. Da-
mit die Begriffe voneinander differenziert werden können, folgt eine Abgrenzung der
einzelnen Begriffe.7
Das Relationship Management wird nach Diller als „… aktive und systematische Ana-
lyse, Selektion, Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen im
Sinne eines ganzheitlichen Konzeptes von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und
Systemen“ verstanden.8 Dabei liegt der Fokus nicht nur auf der Geschäftsbeziehung
zu dem Kunden, sondern umfasst alle internen und externen Beziehungen, die mit
dem Unternehmen in Verbindung stehen.9 Interne Beziehungen betreffen beispiels-
weise die Beziehung zum Personal und externe Beziehungen, beispielsweise die Be-
ziehung zu den Behörden.10
6 Vgl. Bruhn, M., 2014, S.14 7 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S.19 8 Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S.19 9 Vgl. Greve, G., 2006, S.12f. 10 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S.19
4
Das Relationship Marketing hingegen basiert auf einem strategischen Marketingkon-
zept, dass auf die Entwicklung dauerhafter Kundenbeziehungen abzielt.11 Hierbei soll
ein ökonomischer Nutzen zwischen Anbieter und Nachfrager erzielt werden, indem der
Schwerpunkt im Bereich des Marketings auf die Kundenbeziehungen und Netzwerke
fällt.12 Das Relationship Marketing betrachtet dabei auch externe Beziehungen, wie
beispielsweise die Beziehung zum Lieferanten, und wird aus diesem Grund als Be-
standteil des Relationship Managements gesehen.13
Das Customer-Relationship-Management ist in den 90er Jahren aus dem IT-Umfeld
durch den Ansatz des Relationship Marketings entstanden.14 Der Fokus liegt dabei in
der Kundenorientierung, die durch den Einsatz von modernen Informations- und Kom-
munikationstechnologien und auf Basis eines Managementsystems unterstützt wer-
den.15 Eine erfolgreiche Realisierung des CRM-Ansatzes kann nur erfolgen, wenn
beide Bereiche betrachtet und den entsprechenden Rahmenbedingungen gemäß ein-
gesetzt werden.16
Im Vergleich zum Relationship Marketing konzentriert sich der Ansatz des CRM haupt-
sächlich auf die Kundenbeziehungen im Bereich der Neu- und Bestandskunden sowie
der Kundenrückgewinnung. Dabei ist der Schwerpunkt auf die Endkunden ausgerich-
tet mit dem Ziel, die Geschäftsbeziehung zu den Kunden über den gesamten Kunden-
lebenszyklus zu verbessern. Hiermit wird deutlich, dass es sich beim CRM um ein
Business-to-Consumer-Geschäft handelt und das Relationship Marketing auf ein Bu-
siness-to-Business-Geschäft abzielt. Das Business-to-Consumer-Geschäft kennzeich-
net sich durch die große Anzahl an Kunden. Dabei kann die Kundenanzahl bei bis zu
mehreren Millionen liegen und ist für die meisten Unternehmen eine Herausforderung
hinsichtlich des organisatorischen und technischen Aufwands. Im Gegensatz dazu
stellt das Business-to-Business-Geschäft in dieser Hinsicht für die Unternehmen kei-
nen großen Aufwand dar, da die Kundenanzahl hier einen deutlich niedrigeren Umfang
enthält.17
11 Vgl. Bruhn, M., 2014, S.14 12 Vgl. Möhring, M. / Keller, B. / Schmidt, R., 2018, S.3 13 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S.19 14 Vgl. Möhring, M. / Keller, B. / Schmidt, R., 2018, S.3 15 Vgl. Foscht, T. / Swoboda, B. / Klein, H.S., 2017, S.185 16 Vgl. Kräuter, S.G. / Musch, A.S., 2009, S.180 17 Vgl. Greve, G., 2006, S.13
5
2.2 Ziele und Nutzen des CRM
Das CRM verfolgt grundsätzlich das Ziel, langfristige Kundenbeziehungen aufzu-
bauen, indem möglichst profitable Kunden an das Unternehmen gebunden werden,
damit ein anhaltender Unternehmenserfolg erzielt werden kann.18 In der folgenden Ab-
bildung sind die primären und sekundären Ziele des CRM dargestellt. Das primäre Ziel
des CRM besteht darin, dass der Unternehmenserfolg gesteigert wird. Die Verbesse-
rung der Kundenbindung, Kundenprofitabilität und die Neukundenakquisition sind da-
bei lediglich die Indikatoren, die zu einem ökonomischen Erfolg beitragen sollen.19
Eine verbesserte Neukundengewinnung und effizientere CRM-Prozesse führen dazu,
dass die Kundenprofitabilität steigt. Profitable Kundenbeziehung wiederum fördern die
Kundenbindung und dadurch resultierend auch den Unternehmenserfolg.20
18 Vgl. Haag, N.C., 2009, S.12 19 Vgl. Neumann, A.K., 2014, S.51 20 Vgl. Kräuter, S.G. / Musch, A.S., 2009, S.180
Abbildung 1: Die Abgrenzung des CRM zu den verwandten Begriffen (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an
Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S.20)
6
Darüber hinaus muss beachtet werden, dass für eine stärkere Kundenbindung zu-
nächst die Kundenzufriedenheit gesteigert werden muss.21 Zudem werden für eine
erfolgreiche Kundenbindung CRM-Systeme benötigt. Durch ihren Einsatz können re-
levante Kundendaten für die Kundenbindung aufgenommen werden.22
Des Weiteren werden nach Reichheld Gründe genannt, warum langfristige Kundenbe-
ziehungen Profitabilität für das Unternehmen verschaffen. Einer der Gründe ist, dass
die Bereitschaft der gebundenen Kunden steigt, einen höheren Preis für die Dienst-
leistung oder das Produkt zu zahlen. Zudem kann durch den gebundenen Kunden eine
positive Mund zu Mund Propaganda bzw. Weiterempfehlungen erzeugt werden, wenn
die Unternehmen den Kunden mit der Leistung zufriedenstellen.23
Als ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung besteht die Aufgabe des CRM
darin, dass ein Mehrwert für den Kunden geschaffen wird, indem beispielsweise Pro-
dukte und Dienstleistungen, nach den individuellen Bedürfnissen des Kunden ange-
passt werden. Hierfür ist jedoch eine einheitliche Datenbank Vorrausetzung, um eine
Einsicht auf den jeweiligen Kunden zu ermöglichen und somit im weiteren Verlauf die
21 Vgl. Helmke, S. / Uebel, M. / Dangelmaier, W., 2017, S.7 22 Vgl. Jacob, M., 2018, S.29 23 Vgl. Aßmann, J. / Werg, J., 2008, S.21
Abbildung 2: Primär- und Sekundärziele des CRM (Quelle: Neumann, A.K., 2014, S.51)
7
Kundenprozesse danach auszurichten, dass bedürfnisorientierte Produkte und Dienst-
leistungen entstehen.24
3. Komponenten eines CRM-Systems
Damit die Ziele eines CRM realisiert werden können, ist der Einsatz von IT-Systemen
notwendig. Bewährte Systemanbieter für CRM sind in der Praxis beispielsweise CAS,
Salesforce und SAP.25 Das CRM-System ist eine Datenbanksoftware und besteht aus
operativen, kommunikativen und analytischen Komponenten. 26 In der folgenden Ab-
bildung ist das CRM System im Zusammenhang mit den kommunikativen, operativen
und analytischen CRM dargestellt. Im nachfolgenden Kapitel werden die Eigenschaf-
ten und Funktionen der einzelnen Komponenten erläutert.
24 Vgl. Winkelmann, P., 2013, S.254 25 Vgl. Winkelmann, P., 2013, S.6ff. 26 Vgl. Haag, N.C., 2010, S.16
Abbildung 3: Komponenten eines CRM-Systems (Quelle: Kräuter, S.G., Musch, A.S., 2009, S.184)
8
3.1 Operatives CRM
Das operative CRM ist darauf ausgerichtet, dass die Kommunikation zwischen Kunden
und Unternehmen und zugleich die dafür notwendigen Geschäftsprozesse in den Un-
ternehmensbereichen Marketing, Vertrieb und Service verbessert werden.27 Dieser
Bereich wird auch als Front-Office bezeichnet.28 Dabei werden sog. Customer Touch
Points eingesetzt. Customer Touch Points (Kundenkontaktpunkte) beschreiben die
Schnittstellen, über die ein Kunde mit einem Unternehmen in Verbindung kommt.29
Beispiele für Customer Touch Points sind Call Center oder auch Websites, die durch
verschiedene Kommunikationskanäle wie E-Mail, Telefon oder Internet zum Einsatz
kommen.30 Im folgenden Teil wird beschrieben, welche Prozesse in den einzelnen
Unternehmensbereichen Marketing, Sales und Service eingesetzt werden. Zudem
wird erläutert, welche Bedeutung dabei das CRM hat.
3.1.1 Marketing
Ein Bereich der Marketing-Prozesse betrifft das Kampagnenmanagement.31 Dort wer-
den Kampagnen für die Unternehmen geplant, durchgeführt und analysiert.32 Größere
Konzerne besitzen zumeist eine eigene Unterabteilung für das Management der Kam-
pagnen. Jedoch ist auch zu beobachten, dass immer häufiger die Aufgaben des Kam-
pagnenmanagements von Agenturen ausgeführt werden. Das Kampagnenmanage-
ment verfolgt das Ziel, die Informationen und Werbung der Zielgruppe so auszurichten,
dass der Kunde den Anreiz bekommt, das Produkt oder die Dienstleistung des Unter-
nehmens zu erwerben. Dabei ist zu beachten, dass die Kampagnen bei der richtigen
Zielgruppe und zum richtigen Zeitpunkt angesprochen werden müssen, um Streuver-
luste zu verhindern. Mithilfe einer Zielgruppenanalyse können homogene Gruppen er-
kannt werden.33 Dabei können die CRM- und die Analysesysteme die Einsicht von
relevanten Kundendaten ermöglichen. Durch die vorhandenen Kundendaten können
27 Vgl. Kräuter, S.G. / Musch, A.S., 2009, S.185 28 Vgl. Helmke, S. / Uebel, M. / Dangelmaier, W., 2017, S.11 29 Vgl. Keller, B., 2017, S.31 30 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S. 42 31 Vgl. Kräuter, S.G. / Musch, A.S., 2009, S.185 32 Vgl. Leußer, L./ Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S. 42 33 Vgl. Midderhoff, S., 2017, S.269
9
gezielt bestimmte Zielgruppen durch den Einsatz von Werbemaßnahmen, wie bei-
spielsweise das E-Mail-Marketing, angesprochen werden.34
Ein weiterer Bereich der Marketing-Prozesse betrifft das Lead-Management. Hier wer-
den die aus den Kampagnen gewonnen Kunden erfasst, um im weiteren Verlauf mög-
lichst profitable Kunden für den Vertrieb bereitzustellen.35 Ein CRM-System hat dabei
die Aufgabe, den gesamten Kommunikationsverlauf des Leads (Interessenten) darzu-
stellen. Da das Zeitkontingent beschränkt zur Verfügung steht, ist es für den Vertrieb
sehr wertvoll, wenn ein kompetentes Netzwerk mit Kontakten bereitgestellt wird. Somit
können sich Mitarbeiter auf lukrative Leads fokussieren.
Im günstigsten Fall bietet das Lead-Management in einem CRM-System folgende
Funktionalitäten:
▪ Sammlung von Lead-Kontaktdaten
▪ Nachverfolgung von Leads
▪ Übersichtliche Information über die Qualifikation des Leads
▪ Analysemöglichkeiten
▪ Zuordnung des Leads an spezifische Mitarbeiter
Im Umkehrschluss muss jedes Unternehmen für sich selbst entscheiden, welche Funk-
tionalitäten für das eigene Unternehmen von Bedeutung sind.36
3.1.2 Sales
Nachdem die Marketingmaßnahmen eingesetzt und auch dadurch erfolgreich Kunden
zur Interessenbekundungen gewonnen wurden, folgt der weitere Prozess im Bereich
des Sales. Dort werden die Prozesse in das Opportunity-Management sowie in das
Angebots- und Auftragsmanagement unterteilt. Das Opportunity-Management ist für
die Steuerung und Erfassung von Verkaufschancen zuständig.37 Ziel ist es, dass
durch die Bearbeitung von Verkaufschancen, ein Kundenauftrag erzielt wird. Die Pro-
zesse der Verkaufschancen werden hierbei von der CRM-Software unterstützt. Dabei
34 Vgl. https://www.cas-mittelstand.de/crm-nutzen/crm-glossar/kampagnenmanagement.html, 14.06.2018 35 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S. 43 36 Vgl. Midderhoff, S., 2017, S.269 37 Vgl. Leußer, L., / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S. 43
10
ermöglicht die CRM-Software, jegliche Daten zu sammeln, die mit einer Verkaufs-
chance in Verbindung stehen. Diese Daten beinhalten beispielsweise Informationen
über Angebotserstellungen, Anfragen oder auch Adressdaten. Dadurch werden effizi-
entere Prozesse in der Datenverarbeitung und eine einheitlichere Sicht der Verkaufs-
prozesse und Verkaufschancen für die Mitarbeiter des Kundenmanagements ermög-
licht.38
Für eine dauerhafte profitable Kundengewinnung hat das Angebots- und Auftragsma-
nagement die Aufgabe, kundenorientierte Angebote und Aufträge zu entwickeln. Dabei
sollen die kundenorientierten Angebote und Aufträge auch die Bedürfnisbefriedigung
der Kunden sicherstellen. Unterstützt durch den Einsatz von IT-Systemen, kann zu
einer Senkung der Fehler und Prozesskosten in der Angebots- und Auftragsbearbei-
tung beigetragen werden. Für die Ausfertigung von Angeboten und Aufträgen werden
beispielsweise Informationen über Lagerbestände, Produkte und Preise benötigt.
Diese Informationen werden aus den Back-Office-Systemen wie ERP (Enterprise Re-
source Planning) oder auch SCM (Supply Chain Management) entnommen. Aus die-
sem Grund ist eine Einbindung des operativen CRM in das Back-Office notwendig. 39
Darüber hinaus werden die Sales-Prozesse mit analytischen Aufgaben im Zusammen-
hang mit der Lost-Order-Analyse unterstützt. Die Lost-Order-Analyse hat die Aufgabe,
alle Angebote die nicht zu einem Kundenauftrag geführt haben, zu analysieren und die
Ursache dafür zu ermitteln. Dadurch soll eine verbesserte Angebotsstrategie anhand
der gewonnenen Ergebnisse erzielt werden.40
3.1.3 Service
Die Service-Prozesse beinhalten Aufgaben, die den Kundenservice im Bereich des
Innen- und Außendienstes verstärken sollen. Zu den Aufgaben gehören administrative
Aufgaben, wie beispielsweise die Angebotserstellung, die für den Außendienst von
Bedeutung ist.41 Im Innendienst kommen Aufgaben zum Einsatz, die den Kundenkon-
38 Vgl. o. V., https://www.cas-mittelstand.de/crm-nutzen/crm-glossar/verkaufschance.html, 15.06.2018 39 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S. 43 40 Vgl. Neumann, A.K., 2014, S.118 41 Vgl. Kräuter, S.G. / Musch, A.S., 2009, S.185
11
takt unterstützen sollen. Diese Aufgaben beinhalten die Weiterverarbeitung von Be-
schwerden, Beratungsfragen oder auch Reklamationen. Die Aufgaben und Funktionen
der Service-Prozesse sind mit den Sales Prozessen sehr vergleichbar und aus diesem
Grund können die Funktionen des Sales auch im Service-System angewendet wer-
den.42
Ein weiterer Bereich der Service-Prozesse betrifft das Feedbackmanagement. Durch
das Feedbackmanagement können Problempunkte der Kunden bearbeitet und ggf.
behoben werden, um die Kundenzufriedenheit zu unterstützten und zu gewährleisten.
Aus den Beschwerden können Analysen erstellt werden, um die zukünftigen Prozesse
optimaler gestalten zu können. Darüber hinaus ist das Supportmanagement für die
Aufnahme der Kundenprobleme zuständig, die während der Nachkaufphase entste-
hen können. Hier sollen ebenfalls Problemlösungsansätze gefunden werden, um die
Kundenzufriedenheit nicht zu gefährden.43 Auch bei den Service-Prozessen muss si-
chergestellt werden, dass eine Anbindung zu den Back-Office-Systemen besteht.44
3.2 Kommunikatives CRM
In der Literatur wird das kommunikative CRM als Teilbereich des operativen CRM ver-
standen.45 Dabei ist das kommunikative CRM für die Verstärkung und Optimierung der
verschiedenen Kommunikationskanäle wie E-Mail, Internet und Telefon verantwortlich.
46 Durch den Einsatz der verschiedenen Kommunikationskanäle wird die direkte Kom-
munikation zwischen Kunden und Unternehmen sichergestellt.47 Dabei soll das CRM-
System die kundenbezogenen Daten für alle Schnittstellen des Unternehmens bereit-
stellen. So kann beispielsweise der Mitarbeiter eines Call Centers auf die Daten zu-
greifen, die für das Kundengespräch benötigt werden.48
42 Vgl. Neumann, A.K., 2014, S.119 43 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S. 44 44 Vgl. Kräuter, S.G. / Musch, A.S., 2009, S.185 45 Vgl. Jacob, M., 2018, S.31 46 Vgl. Neumann, A.K., 2014, S.116 47 Vgl. Kräuter, S.G. / Musch, A.S., 2009, S.184 48 Vgl. Neumann, A.K., 2014, S.116 ff.
12
3.3 Kollaboratives CRM
Durch das kollaborative CRM werden sowohl externe Geschäftspartner, als auch
sämtliche interne Unternehmensbereiche betrachtet. Hier soll gewährleistet werden,
das Unternehmen, Partner und Kunden entlang der Supply Chain miteinander koope-
rieren, um kundenorientierte Maßnahmen zu verbessern. Unter der Bedingung, dass
ein vollständiger Informationsfluss, eine Vernetzung aller Firmenbereiche und auch
genügend Transparenz vorhanden sind, kann durch das Einbeziehen von neuen Tech-
nologien in das kollaborative CRM System, eine Leistungssteigerung der Kommunika-
tion innerhalb der Bereiche erzielt werden. Jedoch können Aufgrund von Datenschutz-
richtlinien bei der Vergabe von Informationen und Daten an den externen Partner Hin-
dernisse entstehen. Ein Grund dafür ist, dass nur ein bestimmter Teil der Kundendaten
an Dritte veröffentlicht werden darf.49
3.4 Analytisches CRM
Das analytische CRM wird als Grundvoraussetzung für die operativen und kommuni-
kativen CRM-Prozesse gesehen.50 Dabei setzt sich das analytische CRM aus einer
Datenbank (Data Warehouse) zusammen, die kundenbezogene Daten enthält.51 Kun-
denbezogene Daten sind beispielsweise die Daten über die Kaufhistorie eines Kun-
den.52 Im darauffolgenden Prozess werden die kundenbezogenen Daten dafür ge-
nutzt, um das Muster und das Verhalten des Kunden analysieren zu können. Dabei
kommen in der Praxis sog. Tools, wie das Data Mining und Online Analytical Proces-
sing (OLAP), zum Einsatz. Auch die Ergebnisse übergreifender Analyseprozesse aus
den Bereichen Kundenwert und Kundensegment werden in die Analyse integriert, um
die strategischen und operativen Prozesse des CRM zu fördern.53 Im folgenden Ka-
pitel werden die Komponenten Data Warehouse, OLAP und Data Mining hinsichtlich
ihrer Funktionen und Eigenschaften im analytischen CRM erläutert.
49 Vgl. Jacob, M., 2018, S.32 50 Vgl. Kräuter, S.G. / Musch, A.S., 2009, S.185 51 Vgl. Jacob, M., 2018, S.30 52 Vgl. Kräuter, S.G. / Musch, A.S., 2009, S.185 53 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S. 40
13
3.4.1 Data Warehouse
Das Data Warehouse ist für die einheitliche Sammlung von relevanten Kundendaten
zuständig.54 Nicht nur Stammdaten sind im Data Warehouse enthalten, auch Informa-
tionen zu den bisherigen Einkäufen und Interaktionen des Kunden mit dem Unterneh-
men können daraus entnommen werden.55 Zudem ermöglicht das Data Warehouse
neben der einheitlichen Datenbasis, den Zugriff auf die kundenbezogenen Daten in-
nerhalb kürzester Zeit und ohne großen Aufwand.56 Die gesammelten Daten können
anschließend mithilfe von Methoden wie OLAP und Data Mining ausgewertet wer-
den.57
3.4.2 OLAP
OLAP (Online-Analytical-Processing) ist eine Methode, die komplexe Daten aus dem
Data Warehouse analysiert und sich dabei in Kennzahlen und Auswahlkriterien ein-
gliedert.58 Analysiert werden vor allem betriebswirtschaftlich relevante Kennzahlen wie
Umsatz, Gewinn und Verlust, die beispielsweise im Zusammenhang mit einem Produkt
stehen.59 Die relevanten Kennzahlen sind nach den Auswahlkriterien in sog. Dimensi-
onen wie Verkaufsregion, Produkt und Zeitpunkt gegliedert.60 Die Mehrdimensionalität
kann durch einen Datenwürfel mit unterschiedlichen Kennzahlen veranschaulicht wer-
den (s. Abb.4), wie beispielsweise der Verkaufsumsatz von Produkt A in der Region B
im Monat September.61 Voraussetzung dafür ist, dass der Nutzer vorab konkrete Prob-
lemstellungen formuliert, damit das System eine schnellere Analyse von komplexeren
Daten erzielt und Zusammenhänge daraus erschließt. 62 Eine weitere Herausforderung
ist, dass durch den Zeitmangel des Managements anspruchsvolle und unerkannte
Problemstellungen nicht verfolgt werden können.63
54 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S. 46 55 Vgl. Benkenstein, M., 2018, S. 52 56 Vgl. Neumann, A.K., 2014, S.120 57 Vgl. Kräuter, S.G./ Musch, A.S., 2009, S.185 58 Vgl. Neumann, A.K., 2014, S.121ff. 59 Vgl. Meier, A. / Stormer, H., 2012, S.215 60 Vgl. Farkisch, K., 2011, S.23 61 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S. 46 62 Vgl. Haag, N.C., 2010, S.18 63 Vgl. Rentzmann, R. / Hippner, H. / Hesse, F. / Wilde, K.D., 2011, S.134
14
Um diesen Problembereich zu lösen kommt hierfür das Data-Mining zum Einsatz.64
3.4.3 Data Mining
Das Data Mining gehört auch zu dem analytischen CRM und hat die Aufgabe, kom-
plexere Daten aus dem Data Warehouse nach Zusammenhängen zu untersuchen, um
neues Wissen über den Kunden zu erlangen und somit in der Zukunft das Kaufverhal-
ten des Kunden gezielter beurteilen zu können.65 Durch die gewonnenen Ergebnisse
des Kaufverhaltens können Unternehmen ihre Geschäftsprozesse somit gezielter auf
die unterschiedlichen Bedürfnisse der Kunden ausrichten. Zudem kann durch das Data
Mining Verfahren analysiert werden, welcher Kunde mehr Profitabilität für das Unter-
nehmen einbringt, um somit gezieltere Maßnahmen zur Kundenbindung hauptsächlich
auf profitable Kunden zu richten.66
Im Gegensatz zu OLAP, welches eine maschinell unterstütze Suche von Datensätzen
darstellt und Problemstellungen vorab definiert, ist das Data Mining auf eine manuell
64 Vgl. Hippner, H. / Wilde, K.D., 2017, S.144 65 Vgl. Neumann, A.K., 2014, S.123 66 Vgl. Haag, N.C., 2010, S.18
Abbildung 4: Dreidimensionaler Datenwürfel (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Farkisch, K., 2011, S.14)
15
unterstütze maschinelle Suche ausgerichtet, welches nach neuen Zusammenhängen
in der Datenstruktur sucht.67 Die Ergebnisse von Datenanalysen, wie beispielsweise
die Prognose von Kaufwahrscheinlichkeiten oder auch Ergebnisse von Kundenseg-
menten, fließen in den Data-Mining-Prozess mit ein. Im weiteren Verlauf werden die
Daten im Data Warehouse erfasst, um den Zugriff der Daten für operative Systeme zu
ermöglichen.68 Damit CRM-Maßnahmen effektiv durchgeführt werden können, besteht
die Notwendigkeit, dass die Daten des operativen CRM in kurzer Zeit zur Verfügung
gestellt werden, weil die Daten mit der Zeit an Wert verlieren.69
Abschließend kann gesagt werden, dass CRM-Systeme durch ihre technologischen
Eigenschaften zu einer Steigerung der Kundenbindung, Kundenprofitabilität und Kun-
denzufriedenheit beitragen können. Zudem liegen die Vorteile eines CRM-Systems
darin, dass mithilfe von CRM-Tools, kundenbezogene Daten gesammelt werden, um
jederzeit den erforderlichen Stellen im Unternehmen den Zugriff auf die Daten zu er-
möglichen.
Jedoch ist für die meisten Unternehmen die Einführung eines CRM-Systems eine Her-
ausforderung, da die vorhandenen Kundendaten nicht einheitlich im System vorliegen.
Oftmals existieren Systeme wie CAS oder Callcenter, die in den unterschiedlichen Un-
ternehmensbereichen keinen Zusammenhang zueinander haben. Dadurch entstehen
fehlerhafte oder auch ungenaue Kundendaten und behindern somit den schnellen Zu-
griff auf die vorhandenen Kundendaten. Aus diesem Grund ist bei der Einführung eines
CRM-Systems eine einheitliche Datenbank für den Erfolg eines Unternehmens not-
wendig.70 Darüber hinaus ist der Einsatz von CRM-Systemen in kleineren und mittel-
ständischen Unternehmen grundsätzlich nicht erforderlich, da sie durch ihre geringere
Kundenanzahl eine bessere Kundenübersicht besitzen und dementsprechend auch
ohne CRM-Tools Kundeninformationen erzielen und Kundenprobleme lösen können.71
67 Vgl. Haag, N.C., 2010, S.60ff. 68 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S.46f. 69 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S.47 70 Vgl. Neumann, A.K., 2014, S.115 71 Vgl. Kräuter, S.G. / Musch, A.S., 2009, S.183
16
4. Kundenwert als Ansatzpunkt des CRM
Die Bedeutung des Kundenwerts im Zusammenhang mit der Kundenorientierung,
bringt in den letzten Jahren eine positive Entwicklung mit sich und gestaltet sich in der
Unternehmensführung zu einem wichtigen Element aus.72 In diesem Kapitel wird zu-
nächst der Begriff des Kundenwertes erläutert. Anschließend werden Methoden auf-
gezeigt, die zur Ermittlung des Kundenwerts eingesetzt werden können. Im Anschluss
werden die Instrumente erläutert, die zur einer Steigerung des Kundenwerts führen
sollen.
4.1 Definition des Kundenwerts
Die Steigerung des Kundenwerts gehört zu den Zielen des CRM. Der Kundenwert wird
allgemein, als die Summe der Ertragswerte aller Kunden definiert.73 Darüber hinaus
wird der Kundenwert aus der Unternehmenssicht und der Nachfragersicht betrachtet.74
Der Kundenwert aus der Unternehmenssicht beschreibt den monetären und nicht mo-
netären Beitrag des Kunden sowie einer Kundengruppe mit dem Ziel, den Unterneh-
menserfolg zu steigern. Monetäre Beiträge sind beispielsweise die Umsätze, die von
Kunden generiert werden und nicht monetäre Beiträge, beispielsweise die Informatio-
nen über den Kunden.
Der Wert eines Kunden wird nicht nur auf die vorhandenen oder zukünftigen Umsätze
reduziert, sondern bezieht sich auch auf indirekte Beiträge, wie beispielsweise die Wei-
terempfehlung durch den Kunden.75 Der Kundenwert aus Unternehmenssicht steigt,
wenn der Wertbeitrag des Kunden höher ist, als die Kosten die für ihn ausgegeben
werden. Beispiele für Kosten sind hier die Herstellungskosten oder auch Betreuungs-
kosten.76 Die Nachfragersicht stellt den Kundenwert aus der Perspektive des Kunden
dar. Der aktuelle oder der zukünftig zu erwartende Nettonutzen einer Geschäftsbezie-
72 Vgl. Helm, S. / Günter, B. / Eggert, A., 2017, S.6 73 Vgl. Kotler, P. / Keller, K.L. / Opresnik, M.O., 2015, S.330 74 Vgl. Lennartz, W., 2016, S.18 75 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S.22ff. 76 Vgl. Helm, S. / Günter, B. / Eggert, A., 2017, S.7ff.
17
hung ist bei der Entscheidung des Kunden für oder gegen ein Unternehmen aus-
schlaggebend.77 Demnach geht der Kunde eine Geschäftsbeziehung mit dem Unter-
nehmen ein, wenn der wahrgenommene Nutzen für ihn höher ist, als die Kosten für
die entsprechende Leistung.78
4.2 Methoden zur Ermittlung des Kundenwertes
Im Rahmen des CRM wird der Kundenwert immer häufiger als wichtiger Bestandteil
für die Beteiligung am unternehmerischen Erfolg angesehen.79 In der Praxis kommen
verschiedene Verfahren zur Ermittlung des Kundenwertes zum Einsatz. Dabei unter-
scheiden sich die Ansätze der Kundenbewertung in eindimensionale und mehrdimen-
sionale Verfahren.80 Eindimensionale Verfahren sind beispielsweise die ABC-Analyse,
Customer Lifetime Value Berechnung oder die Kundendeckungsbeitragsrechnung. Zu
den mehrdimensionalen Verfahren gehören Scoring-Modelle oder Kundenportfolio-
analysen.81 Im folgenden Kapitel werden die Verfahren der ABC-Analyse, Customer
Lifetime Value und das RFMR-Modell erläutert.
4.2.1 ABC-Analyse
Auf dem deutschen Investitionsgütermarkt ist die Methode der ABC-Analyse zur Be-
wertung von Kunden am häufigsten vertreten. In Abhängigkeit mit dem Umsatz oder
Deckungsbeiträgen werden die Kunden bei der ABC-Analyse nach A-, B- und C- Kun-
den klassifiziert. Die Klassen werden je nach Branche und Unternehmen unterschied-
lich definiert.82
Die ABC-Analyse orientiert sich an der PARETO-Regel die besagt, dass 80% des Um-
satzes mit 20% der Kunden erreicht werden. 83 Somit stellen nach der PARETO-Regel
77 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S.23 78 Vgl. Lennartz, W., 2016, S.18ff. 79 Vgl. Bruhn, M., 2016, S.303 80 Vgl. Helm, S. / Günter, B. / Eggert, A., 2017, S.7 81 Vgl. Foscht, T. / Swoboda, B. / Klein, H.S., 2017, S.259ff. 82 Vgl. Bruhn, M., 2016, S.129 83 Vgl. Stahl, K.H. / Hinterhuber, H.H. / Eichen, F. / Matzler, K., 2009, S.253
18
A-Kunden mit 80% den höchsten Umsatzanteil dar und sind für die Unternehmen sehr
wichtig und unterliegen deshalb einem besonderen Service. Die B-Kunden tragen mit
15 % am Umsatzanteil bei und haben eine mittlere Bedeutung für die Unternehmen.
Die restlichen 5% machen die C-Kunden aus und weisen eine geringe Bedeutung für
die Unternehmen auf.84 85
In Abbildung 6 ist ein Beispiel einer umsatzbezogenen ABC-Kundenanalyse darge-
stellt. Die X-Achse stellt den kumulierten Anteil der Kunden dar. Zuerst wird auf der
linken Seite der X-Achse mit den A-Kunden begonnen und darauf folgen dann die B-
und C-Kunden. Auf der Y-Achse wird der kumulierte Anteil der Umsätze dargestellt.86
Das Ergebnis wird in Form einer Lorenzkurve veranschaulicht. Dieses Beispiel zeigt
das 20% der A-Kunden 80% des Umsatzes ausmachen und 28% der B-Kunden mit
15% am Umsatz beteiligt sind. Die restlichen 5% des Umsatzes machen die C-Kunden
mit 52% aus.87
84 Vgl. Lennartz, W., 2016, S.107 85 Vgl. Stahl, K.H. / Hinterhuber, H.H. / Eichen, F. / Matzler, K., 2009, S.253 86 Vgl. Meffert, H. / Bruhn, M. / Hadwich, K., 2018, S.486 87 Vgl. Helm, S. / Günter, B. / Eggert, A., 2017, S.14
Abbildung 5: ABC-Analyse (Quelle: Meffert, H., Bruhn, M., Hadwich, K., 2018, S.486)
19
A-Kunden haben für die Unternehmen eine hohe Bedeutung, weil sie die höchsten
Umsätze und Deckungsbeiträge für die Unternehmen einbringen. Der Nachteil jedoch
ist, dass bei einem Verlust des Kunden, der Aufwand der Rückgewinnung sehr hoch
ist. Der Verlust des Kunden macht sich auch bei den Absatzmengen bemerkbar, durch
die Erhöhung der Stückkosten.88
Die B-Kunden haben eine mittlere Bedeutung für die Unternehmen. Hierbei ist die Her-
ausforderung für die Unternehmen zu kontrollieren, ob der aktuelle und strategische
Wert des Kunden einen Nutzen für das Unternehmen erzielen kann. Die Kundenrück-
gewinnung muss so gestaltet werden, dass es wirtschaftlich rentabel bleibt.89
C-Kunden haben wertmäßig gesehen keine hohe Bedeutung für die Unternehmen.
Der Verlust des C-Kunden stellt deshalb keine großen Veränderungen für die Unter-
nehmen dar. Die Bemühung für eine Rückgewinnung sind hier in Maßen gehalten und
erfolgen in Form eines schriftlichen oder mündlichen Kontakts.90
Das Problem bei der ABC-Analyse ist, dass der Umsatz über eine kurze Periode hin-
weg betrachtet wird und somit das Ergebnis von der ABC-Analyse stark von den sai-
sonalen und konjunkturellen Schwankungen beeinflusst wird. Für eine Problemlösung
besteht nach Rieker die Möglichkeit, entweder den durchschnittlichen Umsatz auf ei-
nen genau festgelegten Zeitraum zu beziehen oder die Entwicklung der vergangenen
Umsätze zu betrachten.91 Zudem ist das Risiko groß, dass bei der ABC-Analyse B-
und C-Kunden vernachlässigt werden.92 Die Vorteile einer ABC- Analyse liegen in ihrer
leichten Anwendung. Zudem ist es vorteilhaft, dass schon mit wenigen Informationen
der Kundenwert bestimmt und analysiert werden kann. 93
4.2.2 Customer Lifetime Value
Für die Klassifizierung von profitablen Kunden ist die Customer Lifetime Value (Kun-
denkapitalwert) eine bewährte Methode. Die Bewertung umfasst dabei monetäre
88 Vgl. Preißner A., 2009, S.183 89 Vgl. Preißner A., 2009, S.183 90 Vgl. Preißner A., 2009, S.183 91 Vgl. Vogel, V., 2006, S.67f. 92 Vgl. Bruhn, M., 2016, S.129 93 Vgl. Meffert, H. / Bruhn, M. / Hadwich, K., 2018, S.487
20
Werte wie der Umsatz, als auch nicht monetäre Werte wie Kundenbefragungen.94 Der
Customer Lifetime Value bezieht sich auf den gesammelten Lebenszyklus des Kun-
den. Der CLV wird als Netto-Barwert angesehen und ergibt sich aus den Ein- und
Auszahlungen, die während des gesamten Prozesses der Geschäftsbeziehung mit
dem Kunden entstanden sind.95
Die CLV-Berechnung kommt in der Regel für gezielte Kundengruppen sowie für das
gesamte Unternehmen zum Einsatz. Jedoch sind auch Ausnahmen vorhanden, so-
dass der CLV spezifisch auch auf einen Kunden bezogen berechnet werden kann.96
Die CLV berechnet, ob eine Gewinnerzielung durch den Kunden ermöglicht werden
kann. Die Rentabilität und die Dauer der Kundenbeziehung, sind dabei wichtige Steu-
erungsgrößen des CLV.
In der folgenden Abbildung wird ein Beispiel der CLV-Berechnung dargestellt. Bei die-
sem Beispiel sind die Einnahmen und Ausgaben, die durch den Kunden entstanden
sind, aufgelistet. Der Überschuss, der daraus entsteht, wird mit einem Zinsfaktor von
7% mit den Vergangenheitswerten aufgezinst und mit den Prognosewerten abgezinst.
Daraus ergibt sich dann der Barwert. Anschließend werden die Barwerte der vergan-
genen Jahre mit dem aktuellen Barwert addiert. Die Zukunftswerte werden ebenso
addiert und von der Summe der Vergangenheitswerte abgezogen. Daraus ergibt sich
dann der Kundenwert.97
94 Vgl. Haag, N.C., 2010, S.64 95 Vgl. Vogel, V., 2006, S.52 96 Vgl. Hofe, R., 2009, S.73 97 Vgl. Winkelmann, P., 2013, S.378
Abbildung 6: Beispiel einer Kundenkapitalwert-Rechnung (Quelle: Winkelmann, P., 2013, S.378)
21
Der Vorteil bei der CLV-Berechnung ist, dass der Kundenwert über die gesamte Ge-
schäftsbeziehung zu dem Kunden, ermittelt werden kann. Gerade bei Schlüsselkun-
den, die einen hohen Kundenwert aufweisen, kann der Kundenwert durch die vorhan-
denen Vergangenheitswerte und der Prognose von zukünftigen Verkaufserlösen jedes
Jahr neu berechnet werden.98 Die Kritik an die CLV-Berechnung ist, dass Progno-
seprobleme entstehen können, weil der Umsatz und der Verlust des Kunden geschätzt
werden müssen und dadurch Ungenauigkeiten auftreten können. Dies könnte die Ur-
sache dafür sein, weshalb nur ein geringer Teil der Unternehmen, die Ermittlung des
Kundewertes durch die CLV-Berechnung einsetzt.99
4.2.3 RFMR
Eine weitere Methode zur Messung des Kundenwertes ist der RFMR-Ansatz aus dem
Scoring-Modell, welches erstmals in den dreißiger Jahren im amerikanischen Versand-
handel zur Anwendung kam.100 „RFMR steht für:
• Recency = Zeitpunkt des letzten Kaufs
• Frequency = Kaufhäufigkeit
• Monetary Ratio = durchschnittliche Kaufwerte in der Vergangenheit “101
Bei diesem Ansatz wird der Kunde nach einem Punktesystem bewertet (s. Abb.7).
Dabei bekommen die Kunden für alle Aktivitäten, die zu einem höheren Umsatz und
Deckungsbeitrag beisteuern, Bonuspunkte. Dementsprechend werden bei Kosten, die
für den Kunden entstehen, wie beispielsweise durch Mailing oder Kataloge, die Bo-
nuspunkte, abgezogen.102
98 Vgl. Winkelmann, P., 2013, S.378 99 Vgl. Kräuter, S.G. / Musch, A.S., 2009, S.188 100 Vgl. Haag, N.C., 2010, S.63 101 Winkelmann, P., 2013, S.353 102 Vgl. Preißner A., 2009, S. 221
22
Hintergrund für diesen Ansatz ist, dass Kunden unterschiedliche Kaufverhalten auf-
weisen und aus diesem Grund eine Klassifizierung erfordern.103 Wenn eine bestimmte
Werbemaßnahme bei dem Kunden nicht zum Kauf führt, so wird der Kunde bei den
nächsten Werbemaßnahmen automatisch nicht mit einbezogen.104
Die Vorteile der RFMR-Methode liegen in der leichten Anwendung und schnellen Ver-
fügbarkeit der erforderlichen Daten.105 Der Nachteil der RFMR-Methode liegt darin,
dass durch die Punktebewertung das Ergebnis des Kundenwertes nicht objektiv be-
trachtet werden kann. Zudem wird kritisiert, dass die Bewertung ausschließlich nur auf
drei Merkmale (Recency, Freqency, Montary Ratio) begrenzt ist.106
4.3 Methoden zur Steigerung des Kundenwerts
Für eine Steigerung des Kundenwerts gibt es verschiedene Ansätze, die in der Praxis
zur Anwendung kommen. Eine bewährte Methode ist dabei das Up- und Cross-Sel-
ling.107 Im folgenden Kapitel wird die Bedeutung des Up- und Cross-Sellings erläutert.
Im Anschluss werden zwei Praxisbeispiele aufgezeigt, bei der die beiden Methoden
zum Einsatz kommen.
103 Vgl. Link, J. / Münster, J. / Gary, A., 2011, S.168 104 Vgl. Preißner A., 2009, S. 214 105 Vgl. Eberling, G., 2002, S.202 106 Vgl. Lennartz, W., 2016, S.131ff. 107 Vgl. Hartwig, T., 2009, S.13
Abbildung 7: Beispiel der RFMR-Methode (Quelle: Link, J. / Münster, J. / Gary, A., 2011, S.168)
23
4.3.1 Up-Selling
Das Up-Selling ist eine Methode, in der versucht wird, dem Kunden das eigentliche
Produkt oder die Dienstleistung teurer zu verkaufen, indem eine Ergänzung des Pro-
dukts oder der Dienstleistung angeboten wird.108 Im Bereich des E-Commerce kommt
das Up-Selling häufig zum Einsatz. Das Ziel der Unternehmen ist dabei, dass durch
den höherwertigen Kauf des Kunden, die Umsätze gesteigert werden.109 Ein Beispiel
für Up-Selling findet sich in dem Unternehmen Lufthansa wieder. Hier werden dem
Kunden während der Buchung eines Economy-Flugtickets noch zusätzlich zwei wei-
tere Economy-Varianten angeboten (s.Abb.8). Diese beinhalten gegen einen Aufpreis
einen zusätzlichen Service für den Kunden, wie beispielsweise die Sitzplatzreservie-
rung oder zusätzliches Freigepäck. Diese Zusatzleistungen für ein Produkt oder eine
108 Vgl. Hartwig, T., 2009, S.14 109 Vgl. o.V., http://www.intomarkets.com/wiki/was-bedeutet-upselling/, 05.07.2018
Abbildung 8: Up-Selling am Beispiel von Lufthansa (Quelle: https://book.lufthansa.com/lh/dyn/air-lh/reve-nue/viewFlights, 06.07.2018)
24
Dienstleistung, erscheinen für die meisten Kunden attraktiv. Durch die gegebenen Vor-
teile sind die meisten Kunden bereit, eine höhere Summe für das vorhandene Produkt
oder der Dienstleistung zu zahlen.110
4.3.2 Cross-Selling
Das Cross-Selling kennzeichnet sich dadurch, dass zusätzlich zu einem nachgefrag-
ten Artikel weitere Produkte vom gleichen Hersteller angeboten werden. Darüber hin-
aus ist das Cross-Buying-Potenzial eines Unternehmens von der angebotenen Pro-
duktvielfalt abhängig. Ziel der Unternehmen ist, dass Cross-Selling-Verhalten der Kun-
den zu steigern und damit verbunden einen möglichst hohen Absatz zu generieren.111
Aus Sicht des Kunden ergeben sich Vorteile, indem der Kunde keine aufwendige Su-
che für ein Produkt durchführen muss, sondern direkt das Produkt beim gleichen Her-
steller beziehen kann.112 Darüber hinaus steigert die Cross-Selling-Methode den Um-
satz, aufgrund des unterproportionalen Kostenzuwachses. Das heißt, dass die Kosten
bei steigender Mengenabnahme langsamer zunehmen und dadurch ein hoher Umsatz
generiert wird.113
Ein typisches Beispiel für das Cross-Selling findet sich in dem Online Shop von H&M
wieder. Wie in der folgenden Abbildung zu sehen ist, werden dem Kunden neben dem
eigentlichen Produkt der Jeans, verschiedene Kombinationsmöglichkeiten des Pro-
duktes angeboten. Dadurch richtet sich die Aufmerksamkeit des Kunden auf weitere
Produkte. Im besten Fall wird der Kunde das Angebot annehmen, wenn das Interesse
zum Angebot besteht. Auch wenn es zu diesem Zeitpunkt nicht zu einem weiteren
Kauf kommt, so wurde zumindest die Aufmerksamkeit des Kunden auf das Produkt
gelenkt, sodass der Kunde möglicherweise das Produkt zu einem anderen Zeitpunkt
erwirbt. Damit noch mehr Aufmerksamkeit hervorgerufen werden kann, werden dem
110 Vgl. Heller, D. (2017), https://business.trustedshops.de/blog/upselling-und-cross-selling-mehr-um-satz/, 05.07.2018 111 Vgl. Lauer, T., 2011, S.26 112 Vgl. Midderhoff, S., 2017, S.270 113 Vgl. Homburg, C. / Schäfer, H., 2017, S.140
25
Kunden zusätzlich weitere Artikel aufgezeigt, die auch von anderen Kunden gekauft
wurden.114
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Methoden des Cross- und Up-Sel-
lings, Vorteile für die Unternehmen bringen, indem der Kundenwert gesteigert und zu-
dem auch das Kundenpotenzial leichter ausgeschöpft werden kann. Weitere Vorteile
für die Unternehmen sind, dass langfristigere Kundenbeziehungen aufgebaut und die
Kundenbindung dadurch gestärkt wird.115 Kritisiert wird jedoch, dass die Gefahr be-
steht das der Kunde durch die zusätzlichen Angebote abgelenkt wird und somit sich
gegen den Kauf des Produktes oder der Dienstleistung entscheidet.116
114 Vgl. o.V., https://sevdesk.de/lexikon/cross-selling/, 05.07.2018 115 Vgl. Hartwig, T., 2009, S.13 116 Vgl. o.V., http://www.intomarkets.com/wiki/was-bedeutet-upselling/, 05.07.2018
Abbildung 9: Cross-Selling am Beispiel von H&M (Quelle: https://www.hm.com/de/product/94453?article=94453-
C, 06.07.2018)
26
5. Grundlagen der Kundenbindung
Im Rahmen der Kundenorientierung kann in den letzten Jahren beobachtet werden,
dass Maßnahmen zur strategischen Kundenbindung in den Unternehmen, immer häu-
figer ihren Einsatz finden.117 Im folgenden Kapitel wird zunächst eine Definition der
Kundenbindung wiedergegeben. Daraufhin wird die Kundenbindung hinsichtlich ihrer
Ziele und ihrem Nutzen untersucht. Anschließend werden die einzelnen Phasen der
Kundenbindung anhand der Wirkungskette erläutert. Darauffolgend werden die Mar-
ketinginstrumente der Kundenbindung im Zusammenhang mit ihren Funktionen wie-
dergegeben. Anschließend wird die Kundenbindung am Beispiel des Kundenbin-
dungsinstruments „Bonusprogramm“ erläutert. Zuvor wird aber der Begriff Bonuspro-
gramm von dem Begriff Kundenclub abgegrenzt. Zum Ende des Kapitels wird das Bo-
nusprogramm am Beispiel von Payback und Miles & More untersucht.
5.1 Definition der Kundenbindung
Eine Definition des Begriffs Kundenbindung ist in der Literatur nicht einheitlich vertre-
ten.118 Homburg und Bruhn verstehen unter Kundenbindung „sämtliche Maßnahmen
eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch
das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leis-
tungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu
stabilisieren bzw. auszuweiten.“119 Daraus kann abgeleitet werden, dass der Ansatz
der Kundenbindung aus der Anbieter und Nachfragersicht betrachtet wird.120 Die Kun-
denbindung aus der Anbietersicht bezieht sich auf alle managementorientierten Maß-
nahmen im Unternehmen, die eine Kundenbindung anstreben, um einen höheren Um-
satz generieren zu können.121, 122 Dabei sollen auch die individuellen Bedürfnisse des
Kunden berücksichtigt werden. Das heißt, dass die eingesetzten Marketinginstru-
mente der Unternehmen gezielt auf die Bedürfnisse des Kunden angepasst werden
117 Vgl. Bruhn, M., 2013, S.7 118 Vgl. Meik, J., 2016, S.31 119 Homburg, C. / Bruhn, M., 2013, S.8 120 Vgl. Vogel, V., 2006, S.33 121 Vgl. Brock, C., 2009, S.31 122 Vgl. Jacob, M., 2018, S.24
27
müssen, um die Kundenbindung zu verstärken.123 Die Kundenbindung aus der Nach-
fragersicht stellt das Verhalten des Kunden gegenüber der Geschäftsbeziehung dar.124
Hier versucht der Kunde der entstandenen Geschäftsbeziehung treu zu bleiben, indem
weiterhin eine Nachfrage zu den Produkten oder der Dienstleistung besteht.125
Darüber hinaus wird die Kundenbindung in das faktische bzw. vergangenheitsorien-
tierte Verhalten und in das zukünftige Verhalten des Kunden unterteilt.126 Im Zusam-
menhang mit der Kundenbindung wird aus dem faktischen Verhalten das bisherige
Kaufverhalten des Kunden mithilfe von Vergangenheitswerten analysiert. Mit der Ana-
lyse, wird die Reaktion des Kunden gegenüber Preiserhöhungen sowie das Cross-
Selling-Potenzial gemessen.127, 128 Dagegen werden bei der Analyse des zukünftigen
Kundenverhaltens, Prognosewerte definiert, um die Absicht des Wiederkaufs oder das
Weiterempfehlungspotenzial des Kunden zu messen.129
5.2 Ziele und Nutzen der Kundenbindung
Die zunehmende Bedeutung der Kundenbindung ist für viele Unternehmen ein Grund
für die Einführung eines CRM-Systems in ihr Unternehmen. Laut einer amerikanischen
Studie kann eine Abnahme der Kundenabwanderungsrate um 5%, den Gewinn des
Unternehmens um 85% steigern.130 Zudem werden im Business-to-Consumer-Be-
reich, die Kosten für eine Neukundengewinnung fünffach höher geschätzt, als die Kos-
ten für einen gebundenen Kunden.131 Aus diesem Grund versuchen die meisten Un-
ternehmen, ihre Kunden durch Gebundenheit oder durch Verbundenheit an das Un-
ternehmen zu binden. Die Gebundenheit beschreibt die vertragliche Bindung des Kun-
den zu einem Unternehmen. Ein Beispiel hierfür findet sich bei den Mobilfunkverträ-
gen. Hierbei wird der Kunde durch einen zweijährigen Vertag an das Unternehmen
123 Vgl. Seja, C., 2017, S.19 124 Vgl. Silbermann, S., 2017, S.54 125 Vgl. Jacob, M., 2018, S.24 126 Vgl. Brock, C., 2009, S.10 127 Vgl. Silbermann, S., 2017, S.55 128 Vgl. Brock, C., 2009, S.10 129 Vgl. Silbermann, S., 2017, S.58 130 Vgl. Neumann, A.K., 2014 S.52 131 Vgl. Zitzlsperger, D.F.S., 2013, S.21
28
gebunden. Die Verbundenheit hingegen beschreibt, dass durch gezielte Marketing-
maßnahmen des Unternehmens, der Kunde sich freiwillig an das Unternehmen bin-
det.132 Damit das Ziel der Verbundenheit erreicht werden kann, müssen zunächst Un-
ternehmen die Kundenzufriedenheit bei den Konsumenten sicherstellen.133
Die Effizienz und Effektivität einer Kundenbindungsmaßnahme ist u.a. abhängig von
der Kundenstruktur, Wettbewerbssituation, Branchenzugehörigkeit und dem Artikel-
spektrum einer Unternehmung. Maßnahmen für die Stärkung der Kundenbindung, sind
beispielsweise soziale Netzwerke, da sie den Austausch mit dem Kunden ermögli-
chen.134 Darüber hinaus liegen die Vorteile der Kundenbindung darin, dass bei einer
steigenden Kundenbindung die Preiselastizität abnimmt und die Bereitschaft der Kun-
den steigt, einen höheren Preis für das Produkt zu zahlen.135
Damit das Ziel der Kundenbindung erreicht werden kann, müssen zunächst einige
Phasen durchlaufen werden. Im folgenden Abschnitt werden die einzelnen Phasen,
die zur Kundenbindung und damit auch zum ökonomischen Erfolg führen sollen, an-
hand einer Wirkungskette (s. Abb.10) vorgestellt. Dabei setzen sich die einzelnen Pha-
sen, aus dem Erstkontakt, Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität, Kundenbindung und
dem ökonomischen Erfolg zusammen.136
Die Phase 1 beschreibt den ersten Kontakt des Kunden mit einem Unternehmen,
durch den Erwerb eines Produktes oder einer Dienstleistung. Nach dieser Phase ent-
steht zunächst die Bewertung des Kunden im Zusammenhang mit der Zufriedenheit.137
Die Kundenzufriedenheit ist für die Bindung des Kunden erforderlich, sollte aber nicht
als einziger Faktor für die Kundenbindung betrachtet werden.138 Weitere bedeutende
Faktoren zur Kundenbindung sind die Basis- und Begeisterungsfaktoren. Die Basis-
faktoren beschreiben die Eigenschaften eines Produktes, die grundsätzlich von einem
Kunden erwartet werden. Basisfaktoren können beispielsweise die Haltbarkeit oder die
132 Vgl. Haag, N.C., 2009, S.13f. 133 Vgl. Helmke, S. / Uebel, M. / Dangelmaier, W., 2017, S.7 134 Vgl. Schmidt, H., 2007, S .115 135 Vgl. Garcia, G.A. / Rennhak, C., 2006, S.9 136 Vgl. Schmidt, H., 2007, S .115 137 Vgl. Seja, C., 2017, S.19 138 Vgl. Preißner A., 2009, S.183ff.
29
Ausstattung eines Produktes darstellen. In dieser Hinsicht kann bei den Kunden Un-
zufriedenheit erzeugt werden, sobald die genannten Eigenschaften bei einem Produkt
nicht vorhanden sind. Auch wenn das Produkt die genannten Eigenschaften besitzt,
ist es nicht ausschlaggebend dafür, dass dadurch Kundenzufriedenheit erreicht wer-
den kann, da der Kunde diese Eigenschaften als selbstverständlich sieht.
Dagegen basieren Begeisterungsfaktoren auf der Beziehungsebene und beschreiben,
dass beispielsweise durch die Kommunikation des Unternehmens eine aktive Zufrie-
denheit bei den Kunden ausgelöst werden kann. Bei nicht Vorhandensein der Eigen-
schaften wird bei den Kunden keine Unzufriedenheit ausgelöst, da keine Erwartungen
bezüglich dieser Eigenschaften vorhanden waren.139 Sofern in der zweiten Phase eine
positive Kundenzufriedenheit erreicht wird, entwickelt sich daraus im darauffolgenden
Prozess die Kundenloyalität.140 Die Kundenloyalität beschreibt das Kaufverhalten des
Kunden im Hinblick auf die Treue und der positiven Verbundenheit zu der Geschäfts-
beziehung.141 In dieser Phase ist die Wechselbereitschaft des Kunden sehr gering.142
Nach der Erzielung der Kundenloyalität in der dritten Phase, kann in der vierten Phase
139 Vgl. Lauer, T., 2011, S.31 140 Vgl. Garcia, G.A. / Rennhak, C., 2006, S.5 141 Vgl. Meik, J., 2016, S.32 142 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S.31
Abbildung 10: Wirkungskette der Kundenbildung (Quelle: Garcia, G.A. / Rennhak, C., 2006, S.5)
30
die Kundenbindung entstehen. Dabei kennzeichnet sich diese Phase durch das Wie-
derkauf- und Cross-Selling Verhalten des Kunden.143 Sofern in der vierten Phase die
Kundenbindung durch Gebundenheit oder Verbundenheit sichergestellt werden kann,
endet die Wirkungskette in der fünften Phase mit einem ökonomischen Erfolg.144
Kritisch ist anzumerken, dass die einzelnen Prozesse der Wirkungskette nicht routi-
niert ablaufen können, weil die dargestellten unternehmensinternen und externen Fak-
toren einen positiven oder auch negativen Einfluss auf die Wirkungskette haben kön-
nen.145 Zudem ist zu kritisieren, dass sehr wenige Studien über die Effizienz und Ef-
fektivität der Kundenbindung im Hinblick auf den ökonomischen Erfolg vorhanden sind.
Ein Grund dafür könnte die Einstellung sein, dass die Kundenbindung in jeglicher Hin-
sicht als positiver Faktor gesehen wird. Für eine Problemlösung müssen Unternehmen
dazu bereit sein, ihre personenbezogenen Daten offenzulegen, damit derartige Stu-
dien untersucht werden können.146
5.3 Instrumente zur Kundenbindung
Im Rahmen der Kundenbindung setzten Unternehmen Marketinginstrumente der
Preis-, Produkt-, Kommunikations- und Distributionspolitik ein, um die Kundenbindung
zu steigern.147 In der folgenden Abbildung sind Instrumente zur Kundenbindung dar-
gestellt. Betrachtet werden die Bereiche Interaktion, Zufriedenheit und Wechselbarrie-
ren im Zusammenhang mit den Marketinginstrumenten. Der Schwerpunkt von produkt-
politischen Instrumenten bezieht sich auf die Maßnahmen im Bereich der Services und
der Optimierung des Leistungsprogramms, die eine Kundenbindung ermöglichen sol-
len. Dabei werden Kunden in die Prozesse miteinbezogen, indem sie beispielsweise
über das Produktdesign oder über die Produktentwicklung mitbestimmen können.148
Außerdem legen die Kunden viel Wert auf die Qualität des Produktes, welches maß-
geblich über die Zufriedenheit und das Vertrauen des Kunden entscheidet. Aus diesem
143 Vgl. Garcia, G.A. / Rennhak, C., 2006, S.5 144 Vgl. Meik, J., 2016, S.31f. 145 Vgl. Leußer, L. / Hippner, H. / Wilde, K.D., 2011, S.31 146 Vgl. Neumann, A.K., 2014 S.52 147 Vgl. Seja, C., 2017, S.22 148 Vgl. Bruhn, M., 2013, S.21
31
Grund ist es von großer Bedeutung, dass die Qualität des Produktes sichergestellt
wird.149
Im Kontext mit der Kundenbindung soll die Kommunikationspolitik den ständigen Aus-
tausch mit den Kunden ermöglichen, damit die Treue und das wirtschaftliche Nutzen
durch den Kunden erhalten bleibt.150 Hierzu dienen beispielsweise Kundenforen oder
Servicenummern.151 Außerdem werden kommunikationspolitische Instrumente einge-
setzt, um die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden zu identifizieren.
Preispolitische Maßnahmen werden eingesetzt, um das Ziel der ökonomischen und
vertraglichen Kundenbindung zu erreichen.152 Zur Unterstützung der ökonomischen
Kundenbindung, dienen beispielsweise Bonus- und Rabattprogramme. Dabei versucht
der Anbieter die Kunden durch attraktive Angebote oder auch durch Prämien an das
149 Vgl. Belsch, S., 2017, S.60 150 Vgl. Bruhn, M., 2009, S.50 151 Vgl. Homburg, C. / Bruhn, M., 2013, S.22 152 Vgl. Bruhn, M., 2009, S.50
Abbildung 11: Ansätze zur Kundenbindung im Rahmen der Marketing-Instrumente (Quelle: Foscht, T., Swoboda,
B., Klein, H.S., 2017, S.248)
Abbildung 12: Ansätze zur Kundenbindung im Rahmen der Marketing-Instrumente (Quelle: Foscht, T., Swoboda,
B., Klein, H.S., 2017, S.248)
32
Unternehmen zu binden.153 Darüber hinaus werden vertragliche Wechselbarrieren als
preispolitische Maßnahmen eingesetzt, um die Abwanderung des Kunden zu einem
anderen Unternehmen zu erschweren. Vertragliche Wechselbarrieren kennzeichnen
sich durch Verträge, in der beispielsweise Mindestlaufzeiten und Kündigungsfristen
beachtet werden müssen.154 Im Bereich der Distributionspolitik werden für eine lang-
fristige Kundenbindung, Maßnahmen wie elektronische Bestellmöglichkeiten oder
Abonnements eingesetzt.155 Dadurch soll eine vertragliche Bindung des Kunden si-
chergestellt werden.156
Auch wenn aus Anbietersicht die Maßnahmen zur Kundenbindung von großer Bedeu-
tung sind, bringen die eingesetzten Maßnahmen in der Praxis nicht immer den ge-
wünschten Erfolg. Dabei wird beispielsweise die Teilnahme an verschiedenen Bonus-
programmen, für den Kunden als Aufwand betrachtet.157 Darüber hinaus stehen die
Instrumente der Kundenbindung miteinander im Austausch und dürfen deshalb bei den
Kunden- und Unternehmensprozessen nicht differenziert betrachtet werden. Zudem
sollen die Kundenbindungsstrategien bei dem Kunden Verbundenheit durch Loyalität
und Treue, sowie Gebundenheit durch Wechselbarrieren auslösen. Aus diesem Grund
müssen die Instrumente so ausgewählt werden, dass die Kundenkommunikation ver-
stärkt und die Kundenzufriedenheit positiv beeinflusst werden kann.158
5.4 Kundenbindung durch Bonusprogramme
Für eine Steigerung des Kundenwertes kommen in der Praxis vielfältige Kundenbin-
dungsinstrumente zum Einsatz. Als bewährtes Instrument für die Kundenbindung sind
Bonusprogramme auf den Märkten weit verbreitet. Seitdem im Jahre 2001 das Rabatt-
153 Vgl. Haag, N.C., 2009, S.24 154 Vgl. Bruhn, M., 2014, S.216 155 Vgl. Homburg, C. / Bruhn, M, 2013, S.22 156 Vgl. Bruhn, M., 2009, S.50 157 Vgl. Homburg, C. / Bruhn, M, 2013, S.22 158 Vgl. Belsch, S., 2017, S.60
33
gesetz in Deutschland aufgehoben wurde, ist die Nutzung von Bonusprogrammen ge-
stiegen.159 Der Begriff Bonusprogramm wird häufig mit dem Begriff Kundenclub in Ver-
bindung gebracht. Deswegen besteht die Notwendigkeit die Begrifflichkeiten vonei-
nander abzugrenzen.160
Bei einem Kundenclub wird eine Mitgliedschaft des Kunden vorausgesetzt und ist in
den meisten Fällen mit einem Mitgliedschaftsbeitrag verbunden.161 Die Mitgliedschaft
enthält exklusive Leistungen für den Kunden, beispielsweise Zusatzleistungen oder
auch Sonderangebote. Die exklusiven Leistungen sollen eine emotionale Bindung zu
den Kunden ermöglichen. Darüber hinaus können die Kundendaten, die durch die
Kundenkarte gespeichert werden, im weiteren Verlauf analysiert und für die Optimie-
rung des kundenorientierten Marketings eingesetzt werden.162
Bonusprogramme hingegen stellen ein systematisches Angebot vom Anbieter zu den
Kunden dar. Dabei sammeln Mitglieder des Bonusprogramms während des Einkaufs
oder einer Dienstleistung sog. Bonuspunkte.163 In der Regel können die Bonuspunkte
erst ab einer bestimmten Anzahl von Punkten in Form von Bargeld oder Prämien ein-
gelöst werden. Dadurch soll bewirkt werden, dass der Kunde zu einem weiteren Kauf
angeregt wird, um erneut Punkte zu sammeln. Aus diesem Kaufverhalten erwarten die
Unternehmen im weiteren Verlauf der Geschäftsbeziehung, ein Cross- und Up-Selling
Potenzial vom Kunden.
Der Einsatz von Bonusprogrammen kann somit zu einer langfristigen Kundenbezie-
hung beisteuern und damit auch Ziele des CRM sicherstellen.164 Die Gestaltung von
Bonusprogrammen richtet sich so aus, dass der Kunde im Zeitraum der Geschäftsbe-
ziehung belohnt werden soll. Zudem werden Bonusprogramme danach gestaltet, dass
zu bestimmten Zeitpunkten beispielsweise der Punktestand oder auch persönliche Ge-
burtstagswünsche, dem Kunden per Post oder E-Mail übermittelt werden.165
159 Vgl. Glusac, N., 2009, S.559 160 Vgl. Lauer, T., 2011, S.4 161 Vgl. Lauer, T., 2011, S.5 162 Vgl. Haag, N.C., 2010, S.21ff. 163 Vgl. Musiol, G. / Kühling, C., 2009, S.6 164 Vgl. Haag, N.C., 2009, S.24 165 Vgl. Lauer, T., 2011, S.19
34
In der folgenden Abbildung wird der grundsätzliche Ablauf eines Bonusprogramms
dargestellt. Im ersten Prozess der Wirkungskette befindet sich das Kundenverhalten
mit der Bedeutung, dass der Kunde einen Kauf tätigt oder eine Weiterempfehlung gibt.
Im weiteren Verlauf werden dem Kunden Bonuspunkte angerechnet. Darauf folgt dann
die Ansammlung der Punkte, bis die erforderliche Punktzahl erreicht ist. Der letzte Pro-
zess im Ablauf eines Bonusprogramms, endet mit der Einlösung der gesammelten Bo-
nuspunkte. Der Kunde wird durch die Erhaltung der Bonusleistung zufriedengestellt
und zieht daraus ein positives Erlebnis. Im weiteren Verlauf kann durch das positive
Erlebnis des Kunden die Kundenbindung sichergestellt und somit auch eine höherwer-
tigere Beziehung, als in der Vergangenheit zu dem Unternehmen aufgebaut werden.166
Die Vorteile der Bonusprogramme bestehen darin, dass kundenbezogene Daten, wie
beispielsweise soziodemografische Daten hinsichtlich des Alters oder auch Einkom-
mens, durch die eingesetzten Karten im Bonusprogramm erfasst werden können. Im
weiteren Verlauf können die kundenbezogenen Daten für Marktforschungszwecke ein-
gesetzt werden.167 Zudem weisen Mitglieder eines Bonusprogrammes eine höhere
166 Vgl. Lauer, T., 2011, S.6 167 Vgl. Musiol, G. / Kühling, C., 2009, S.18
Abbildung 12: Die Grundmechanik von Bonusprogrammen (Quelle: Lauer, T., 2011, S.5)
Abbildung 13: Die Grundmechanik von Bonusprogrammen (Quelle: Lauer, T., 2011, S.5)
35
Wiederkaufsrate auf als Nicht-Mitglieder und steigern somit den Umsatz des Unter-
nehmens.168 Darüber hinaus steigern die enthaltenen Bonusleistungen des Bonuspro-
grammes die Kundenzufriedenheit.169 Kritisiert wird jedoch, dass bei Bonusprogram-
men die Gefahr besteht das persönliche Daten an Dritte weitergegeben werden kön-
nen. Damit keine rechtlichen Konsequenzen für die Unternehmen entstehen, müssen
Kunden die Weitervergabe von Daten an Dritte einwilligen.170
5.4.1 Das Bonusprogramm am Beispiel von Payback und Miles &
More
Im nächsten Abschnitt werden zunächst die Bonusprogramme Payback und Miles &
More im Hinblick auf ihre Unternehmensausrichtung erläutert. Im Anschluss werden
ihre Funktionen und ihre Wirkung auf die Kundenbindung untersucht.
5.4.1.1 Payback
Das Unternehmen Payback wurde im März 2000 gegründet.171 Als Tochtergesell-
schaft der Loyalty Partner GmbH hat die Payback GmbH bei Multipartnerprogrammen
in Deutschland, den größten Marktanteil.172, 173 Zudem ist das Unternehmen auch auf
den ausländischen Märkten in Polen, Mexiko, Indien und Italien vertreten.174 Nach der
EC und Kreditkarte ist die Payback Karte, laut einer TNS EMNID Studie aus dem Jahr
2014, die drittwichtigste Karte bei deutschen Konsumenten. Signifikant ist hierbei die
hohe Anzahl der aktiven Karten von 30 Millionen. Aktiv heißt, dass die Karte mindes-
tens einmal im Jahr genutzt wird. Das Angebot der Partnerunternehmen oder die CRM-
Aktivitäten im Programm sind ausschlaggebend für die aktive Nutzung der Karten.175
168 Vgl. Glusac, N., 2009, S.536 169 Vgl. Haag, N.C., 2009, S.27 170 Vgl. Musiol, G. / Kühling, C., 2009, S.106 171 Vgl. Haag, N.C., 2009, S.31 172 Vgl. o.V., https://www.payback.de/pb/ueberpayback/id/12846/, 14.07.2018 173 Vgl. Lauer, T., 2011, S.206 174 Vgl. o.V., https://www.payback.de/pb/ueberpayback/id/12846/, 14.07.2018 175 Vgl. Ranziger, A., 2017, S.56
36
Die Bonuspunkte können bei 30 Partnern vor Ort, wie bei Real oder Aral sowie bei
über 600 Online Shops, gesammelt werden.176 Die Punktesammlung erfolgt mit einer
Kundenkarte oder auch mobil über die Payback-App.177 Dabei können die Bonus-
punkte ab 200 Punkten in einer Partnerfiliale gegen eine Gutschrift oder über pay-
back.de als Prämie eingelöst werden.178 Die Anzahl der Bonuspunkte, die nach einem
Einkauf erreicht werden können, hängt von dem Einkaufswert ab und unterscheidet
sich individuell bei den jeweiligen Partnern. In der Regel beträgt der Gegenwert der
Punkte pro Euro 0,5 bis 4 Punkte.179
In der folgenden Abbildung sind die Payback-Karten einiger Programmpartner darge-
stellt.
176 Vgl. o.V., https://www.payback.de/, 14.07.2018 177 Vgl. Ranziger, A., 2017, S.56ff. 178 Vgl. o.V., https://www.payback.de/, 14.07.2018 179 Vgl. Haag, N.C., 2009, S.34
Abbildung 13: Payback-Kartenmotive (Quelle: Vgl. Ranziger, A., S.60)
37
Die Payback-Karte ist so gestaltet, dass die größten Programmpartner auf der Vorder-
seite der Karte erscheinen. Somit sollen die Kunden erkennen, dass die Karte auch
bei den jeweiligen Partnern eingesetzt werden kann. Bei allen Partnern ist das Pay-
back-Logo als Hologramm in der rechten oberen Ecke abgebildet und soll damit den
Wiedererkennungswert der Marke steigern.180
Im März 2007 wurde die Payback Plus Karte eingeführt. Die Karte beinhaltet neben
der Zahlfunktion auch die Punktesammlung, welches mit den bisherigen Payback- Kar-
ten nicht möglich war.181 2016 brachte Payback die App Payback Pay auf den Markt.
Diese beinhaltet die Eigenschaft, dass der Kunde bequem mit der App bei den unter-
schiedlichen Programmpartnern zahlen kann.182
Darüber hinaus ist Payback der größte deutsche Couponing-Anbieter. Unter Berück-
sichtigung der Kundeninteressen wurden allein 2017 über 50 Milliarden Coupons ver-
sendet.183 Die Coupons können auch über die Payback App aktiviert werden.184 Die
Coupons dienen dazu, dass der entstandene Punktewert des Einkaufs beispielsweise
in das fünffache gesteigert werden kann.185
Payback erhöht durch das Partnerprogramm das Cross-Buying Potenzial der Kunden
und unterstützt somit auch die Neukundengewinnung. Durch die Analyse der Kunden-
daten, können Ergebnisse über das Kaufverhalten des Kunden erzielt werden. Somit
können die Angebote der Partnerprogramme, gezielt auf den Kunden abgestimmt wer-
den.186 Weitere Vorteile ergeben sich, indem durch die Erschließung von Multipart-
nern, im Bereich der Marketingmaßnahmen Kosten eingespart werden können. Zudem
kann die Auswertung von Kundendaten gezielt im Rahmen des Category Management
eingesetzt werden. Hierbei können die ausgewerteten Kundendaten beispielsweise
dazu dienen, dass das Design eines Produktes oder das Produktsortiment für eine
bestimmte Zielgruppe optimiert wird.187 Damit sich das Partnerprogramm von Payback
in der Zukunft auf den Markt durchsetzen kann, besteht die Notwendigkeit, dass noch
180 Vgl. Ranziger, A., 2017, S.59 181 Vgl. Aßmann, J. / Werg, J., 2008, S.50 182 Vgl. Ranziger, A., 2017, S.61 ff 183 Vgl. o.V., https://www.payback.net/ueber-payback/, 14.07.2018 184 Vgl. Ranziger, A., 2017, S.150 185 Vgl. o.V., https://www.payback.net/ueber-payback/, 14.07.2018 186 Vgl. Lauer, T., 2011, S.206ff. 187 Vgl. Lauer, T., 2011, S.41f.
38
mehr Branchen sich am Partnerprogramm anschließen, damit es den Kunden attrak-
tiver und einfacher erscheint Punkte zu sammeln.188
5.4.1.2 Miles & More
Miles & More wurde 1993 als Vielfliegerprogramm von der Lufthansa AG gegründet.
Seit 2014 ist die Miles & More GmbH ein 100-prozentiges Tochterunternehmen der
Lufthansa AG.189 Durch Mitgliedschaft am Vielfliegerprogramm sammeln die Kunden
für ihre gebuchten Flüge Bonusmeilen.190 Dabei wird zwischen dem Miles & More Teil-
nehmer, Frequent Traveller, Senator und Hon Circle Member unterschieden. Bei der
Anmeldung am Vielfliegerprogramm ist jedes Mitglied anfangs ein Miles & More Teil-
nehmer.191 Der Status wird erhöht, sobald eine gewisse Anzahl an Meilen in einem
bestimmten Zeitraum erzielt werden.192 Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel der
Miles & More Mitgliedschaftskarte.
188 Vgl. Ranziger, A., 2017, S.61ff. 189 Vgl. o.V., https://25years.msp.miles-and-more.com/de/de/25-stories.html?story=1, 14.07.2018 190 Vgl. Haag, N.C., 2009, S.31 191 Vgl. o.V., https://www.miles-and-more.com/online/portal/mam/de/program/information?no-deid=442005914&l=de&cid=18002, 16.07.2018 192 Vgl. Ranziger, A., 2017, S.22
Abbildung 14: Beispiel der Statuskarte Hon Circle Quelle: o.V., https://25years.msp.mi-les-and-more.com/de/de/25-stories.html?story=6, 16.07.2018
39
Die Mitglieder der HON Circle erhalten beispielsweise zusätzliche Leistungen, wie ei-
nen Transferservice, First-Class Check-in, Buchungsgarantien oder einen zusätzli-
chen Meilenbonus.193
Mittlerweile können Mitglieder des Miles & More Bonusprogramms ihre Meilen auch
außerhalb der Fluggesellschaften sammeln, wie beispielsweise bei Versicherungen,
Rent-A-Car Anbietern und Handelsunternehmen. Zu dem Vielfliegerprogramm haben
sich auch 40 Airline-Partner mitangeschlossen. Darunter die Fluggesellschaften wie
Eurowings, SWISS, Austrian Airlines und die Brussels Airlines sowie 28 Fluggesell-
schaften der Star Alliance.194 Nach Angaben der Lufthansa nutzen zurzeit insgesamt
8,3 Millionen Mitglieder aktiv das Vielfliegerprogramm. Davon sind 2,2 Millionen aktive
Mitglieder aus Deutschland, Österreich und in der Schweiz vertreten.195
Der Gegenwert von den Bonusmeilen hängt von dem jeweiligen Partner ab. Zudem
erhalten Mitglieder zusätzlich fixe Bonusmeilen, wenn sie einen neuen Kunden werben
oder eine Newsletter-Anmeldung durchführen. Die Bonusmeilen können in Form von
Prämien eingelöst werden. Die Prämien enthalten nicht nur Sachprämien, sondern
auch Freiflüge oder Spenden, die als Prämie eingelöst werden können. Miles & More
kooperiert auch mit dem Unternehmen Payback. Hierbei hat der Kunde die Möglichkeit
seine Payback-Punkte in Bonusmeilen umzuwandeln.196
Am Beispiel des Bonusprogramms Miles & More ist zu beobachten, dass aufgrund der
enthaltenen Vorteile der Statuskarten, ein Anreiz für den Kunden entsteht, den nächst
höheren Status zu erreichen. Dies könnte auch ein Grund dafür sein, dass Kunden
des Vielfliegerprogramms immer weniger Preisvergleiche hinsichtlich anderer Flugge-
sellschaften durchführen und sich für eine Fluggesellschaft entscheiden, bei der Bo-
nusmeilen gesammelt werden können. Aus diesem Grund weisen die Kunden eines
Vielfliegerprogramms auch eine geringere Preissensitivität auf und lassen sich durch
das Bonusprogramm einfacher binden.197
Durch die zusätzlichen Serviceleistungen, die der Kunde durch die Mitgliedschaft „kos-
tenlos“ erhält, sieht der Kunde einen wirtschaftlichen Nutzen für sich und fühlt sich
193 Vgl. https://www.miles-and-more.com/online/portal/mam/rowr/program/information?no-deid=442005914&l=de, 16.07.2018 194 Vgl. https://25years.msp.miles-and-more.com/de/de/25-stories.html?story=4, 16.07.2018 195 Vgl. Ranziger, A., 2017, S.23 196 Vgl. Musiol, G. / Kühling, C., 2009, S.21 197 Vgl. Ranziger, A., 2017, S.25
40
zudem bevorzugt behandelt. Dies führt dazu, dass eine emotionale Bindung des Kun-
den zu dem Unternehmen erreicht werden kann.198
6. Ökonomische Effekte in der strategischen Kundenbindung durch
CRM
Für eine erfolgreiche Kundenbindung kommen in der Praxis häufig preispolitische
Maßnahmen, wie beispielsweise Bonusprogramme zum Einsatz.199 Die Effizienz und
Effektivität einer Kundenbindungsmaßnahme ist u.a. abhängig von der Kundenstruk-
tur, Wettbewerbssituation, Branchenzugehörigkeit und dem Artikelspektrum einer Un-
ternehmung.200 Jedoch muss für eine erfolgreiche Kundenbindung vorab ein einheitli-
ches Bild vom Kunden hinsichtlich der Wünsche und Bedürfnisse generiert werden.
Dafür kommen in der Praxis als Unterstützung CRM-Systeme zum Einsatz.201
Die Grundlage für ein CRM-System bildet das Data Warehouse, operative Software-
programme und analytische Tools. In einem Data Warehouse werden die kundenbe-
zogenen Daten zunächst aufgenommen. Anschließend wird durch das Softwarepro-
gramm die Durchführung von kundenbezogenen Prozessen ermöglicht. Analytische
Tools sollen diesen Prozess unterstützen, indem die vorhandenen Kundendaten ana-
lysiert werden, um anschließend daraus Ergebnisse über bestimmte Kundensegmente
zu erhalten. Diese Ergebnisse können dann im weiteren Verlauf für die strategischen
Kundenbindungsmaßnahmen erforderlich sein.202
Darüber hinaus trägt das CRM-System durch automatisierte Arbeitsprozesse, bei-
spielsweise bei der Informationsauswertung und Berichtserstellung, zu einer Effizienz-
steigerung bei. Dadurch wird ermöglicht, dass der Mitarbeiter für die genannten Auf-
gaben keine Überstunden mehr leisten muss und somit auch die Personalkosten ver-
ringert werden können.203 Durch das CRM-System können auch große Massen an
198 Vgl. Lauer, T., 2011, S.76 199 Vgl. Diller, H., 2011, S.254 200 Vgl. Schmidt, H., 2007, S.115 201 Vgl. Jacob, M., 2018, S.29 202 Vgl. Diller, H., 2011, S.265 203 Vgl. Uebel, M. / Helmke, S., 2017, S.238
41
Daten und Vorgängen sowie Verkaufsprozesse schneller verarbeitet werden.204 Wei-
tere Eigenschaften die CRM-Systeme beinhalten sind beispielsweise die verbesserte
Informationsqualität, gestiegene Flexibilität und die erhöhte Zuverlässigkeit. Die ge-
wonnen Erkenntnisse aus dem CRM-System sollen im weiteren Verlauf für kundenori-
entierte Entscheidungsprozesse und Marketingaktivitäten angewandt werden. Ziel ist
es, dass die Kundenbearbeitung optimiert wird, um im weiteren Verlauf die Kunden-
bindung zu erzielen und somit auch einen wirtschaftlichen Nutzen für das Unterneh-
men zu gewinnen.205
Im Vergleich zu dem Transaktionsmarketing, welches sich auf einen kurzfristigen Un-
ternehmenserfolg fokussiert, ist das CRM darauf ausgerichtet, einen ökonomischen
Erfolg über die gesamte Dauer einer Geschäftsbeziehung zu den Kunden zu erzie-
len.206 Dabei ist der ökonomische Effekt des CRM überwiegend von der erzielten Kun-
denbindung abhängig. Demzufolge wird die Kundenbindung als Mittel betrachtet, wel-
ches dazu dient den ökonomischen Effekt im CRM zu erreichen.207 Das CRM soll für
den Kunden einen Mehrwert ermöglichen, indem Produkte und Dienstleistungen nach
den individuellen Bedürfnissen des Kunden ausgerichtet werden. Zudem sollen Mehr-
werte für den Kunden geschaffen werden, indem ein spezifischer Service für den Kun-
den mit vielen vorteilhaften Angeboten geschaffen wird.208 Damit das CRM erfolgreich
in ein Unternehmen eingeführt werden kann, ist vorab eine technologische Infrastruk-
tur dafür notwendig. Darüber hinaus entscheiden die Kompetenzen eines Unterneh-
mens beispielsweise im Bereich der Datensammlung und -auswertungen darüber, ob
das CRM im Unternehmen zum gewünschten Erfolg führt.209
Die Wirtschaftlichkeit von CRM-Prozessen lässt sich in den meisten Fällen durch die
entstandenen Kosten und das erzielte Nutzen messen. Jedoch bringt dieses Prinzip,
im Hinblick auf die Bewertung und Zurechnung Probleme mit sich. Ein Problempunkt
ist, dass Kundeninformationen nicht nur einmalig, sondern mehrmals verwendet wer-
den. Aus diesem Grund besteht die Notwendigkeit, dass die Informationskosten die
204 Vgl. Winkelmann, P., 2013, S.269 205 Vgl. Uebel, M. / Helmke, S., 2017, S.238f. 206 Vgl. Diller, H., 2011, S.249 207 Vgl. Diller, H., 2011, S.250 208 Vgl. Winkelmann, P., 2013, S.254 209 Vgl. Götz, G., 2006, S. 92
42
bei einem Kunden entstehen können, differenziert betrachtet werden müssen. Ein wei-
teres Problem ist, dass in erster Linie qualitative Aspekte wie beispielsweise die Kun-
denbindung als Nutzenbewertung angesehen wird. Somit können durch qualitative
Werte keine eindeutigen Ergebnisse im Hinblick auf die Wirtschaftlichkeitsberechnung
erzielt werden. Die Ermittlung einer Umsatzsteigerung durch das CRM-System kann
nur indirekt ermittelt werden, weil in die Ermittlung auch andere Werte, beispielsweise
die durch Marketingmaßnahmen entstehen, in die Bewertung miteinfließen können.210
Auch wenn in der Literatur häufig darauf hingewiesen wird, dass die Wirtschaftlichkeit
von CRM-Systemen nur indirekt berechnet werden kann, so existieren auch Studien
über die Erfolgseffekte des CRM. Die möglichen Erfolgseffekte, die durch das CRM
entstehen können, liegen zum einen in der Umsatzsteigerung. Die Umsätze im Kon-
sumgüterbereich sollen bis zu 5% und im Dienstleistungssektor bis zu 20% durch das
CRM gesteigert werden. Zudem wird prognostiziert das im Verkauf die Kosten zwi-
schen 5% und 25% gesenkt werden können. Außerdem sollen im Verkauf bei den
täglichen Routineaufgaben bis zu 20% Zeit eingespart werden.211
Eine weitere Studie wurde von der International Data Corp durchgeführt. Hier wurden
30 Unternehmen in Europa und in den USA im Hinblick auf den ROI (Return on Invest-
ment) nach der Einführung des CRM befragt. Dabei resultierte sich das 50% der Un-
ternehmen einen ROI von 51-500% erreicht haben und 30% der Unternehmen sogar
einen ROI von über 500% erreicht haben. Bei 19% der Unternehmen entwickelte sich
ein ROI von 50%. Die erläuterten Studien sind natürlich nur Beispiele für einen mögli-
chen Erfolg durch CRM. Letztendlich ist der Erfolg davon abhängig, wie effektiv und
effizient das CRM-System von dem Unternehmen und den Mitarbeitern genutzt
wird.212
Darüber hinaus wurden im Bereich der Kundenbindung nach einer Studie von Reich-
held und Sasser, 100 Unternehmen aus 24 Branchen in der Hinsicht untersucht, ob
die Kundenbindung sich positiv auf die Rentabilität eines Unternehmens auswirkt. Aus
der Studie resultierte sich das der Gewinn pro Kunde mit der Dauer der Geschäftsbe-
ziehung angestiegen ist. Hiermit wird deutlich das durch die gebundenen Kunden eine
210 Vgl. Uebel, M. / Helmke, S., 2017, S.234 211 Vgl. Winkelmann, P., 2013, S.286 212 Vgl. Winkelmann, P., 2013, S.287
43
Gewinnsteigerung ermöglicht werden kann. Das liegt vor allem daran, dass gebun-
dene Kunden weniger preisempfindlich sind und eine höhere Bereitschaft haben, mehr
für ein Produkt oder eine Leistung zu zahlen. Zudem ist zu beobachten, dass bei ge-
bundenen Kunden die Wiederkaufsrate mit der Dauer der Kundenziehung steigt. Ge-
rade die Methoden wie das Cross-Buying oder auch Bonusprogramme unterstützen
diesen Prozess.213
Eine weitere Studie über die Erfolgswirkung der Kundenbindung wurde von Sinha, De
Sarbo und Young Helou durchgeführt. Hierbei wurden die Daten von 600 Kunden aus
dem Versandhandel analysiert. Dabei resultierte sich, dass durch eine höhere Kun-
denbindung, die Wiederkauf- und Weiterempfehlungsabsicht der Kunden verstärkt
wurde. Außerdem konnte beobachtet werden, dass durch eine höhere Kundenbindung
ein niedrigerer Prozentsatz an Reklamationen entstanden ist.214 Darüber hinaus nei-
gen gebundene Kunden dazu positive Mund-zu-Mund-Werbung zu betreiben. Die ge-
nannten positiven Eigenschaften einer Kundenbindung führen letztendlich dazu, dass
die Umsätze dadurch gesteigert werden können.215 Zudem können durch gebundene
Kunden niedrigere Werbekosten entstehen, da beispielsweise durch Direktwerbung
ihre Aufmerksamkeit erzeugt wird und aus diesem Grund auch weniger Streuverluste
entstehen. Die Voraussetzung dafür ist jedoch, dass die Unternehmen eine einheitli-
che Kundendatenbank besitzen, um die Kunden dadurch gezielter ansprechen zu kön-
nen.216
Demgegenüber bringt die Kundenbindung aber auch negative Eigenschaften mit sich.
Vor allem besteht die Gefahr, dass durch die starke Fokussierung auf den Kunden
andere Kundensegmente nicht beachtet werden. Zudem können Maßnahmen, die zur
Kundenbindung angewandt wurden, bei dem Kunden das Gegenteil bewirken, indem
beispielsweise durch zu viele Werbemaßnahmen der Kunde sich gegen eine Ge-
schäftsbeziehung entscheidet.217 Weitere negative Auswirkungen in der Kundenbin-
dung können entstehen, wenn der Kunde negative Mund-zu-Mund-Propaganda be-
213 Vgl. Neumann, A.K., 2014, S.54 214 Vgl. Götz, O. / Krafft, M., 2011, S.232 215 Vgl. Neumann, A.K., 2014, S.63f. 216 Vgl. Diller, H., 2011, S.261 217 Vgl. Neumann, A.K., 2014, S.63f.
44
treibt. Das passiert vor allem dann, wenn der Kunde beispielsweise schlechte Erfah-
rungen durch ein Produkt oder einer Dienstleistung gesammelt hat.218 Zudem sind mit
der Kundenbindung auch erhebliche Kosten verbunden. Kosten, die durch die Kun-
denbindung entstehen können, sind beispielsweise die Kosten für die Kundendaten-
banken, Call Center oder auch für CRM-Tools wie OLAP.219
7. Analyse der Kundenbindung am Beispiel des Online-Versandhan-
dels „Amazon“
Amazon ist eines der erfolgreichsten und bekanntesten Online-Versandhändler welt-
weit. Mit der Zeit hat sich das Unternehmen in ein effizientes und effektives Kunden-
bindungsprogramm entwickelt. Im folgenden Kapitel wird zunächst auf die Unterneh-
mensgeschichte und auf die Kennzahlen des Online-Versandhandels eingegangen.
Anschließend wird die Kundenbindung am Beispiel des Online-Versandhandels Ama-
zon analysiert. Dabei werden insbesondere die angewandten Strategien und Pro-
gramme zur Kundenbindung konkretisiert. Anschließend wird das Verfahren des
Cross-Selling am Beispiel von Amazon aufgezeigt.
7.1 Unternehmensgeschichte und Kennzahlen von Amazon
Im Jahr 1994 wurde das US-amerikanische Unternehmen Amazon von Jeff Bezos ge-
gründet.220 Ein Jahr später kam das Unternehmen erstmals als Online-Buchhandel
auf den Markt.221 Das erste Buch wurde im Juli 1995 von einem externen Kunden er-
worben.222 Nach zwei Monaten erreichte Amazon einen wöchentlichen Umsatz von
20.000 US-Dollar. Ein Jahr später betrug der Umsatz etwa 15,7 Millionen US-Dollar.
Nachdem Börsengang um 1997 erzielte Amazon zusätzliche 150 Millionen US-Dollar,
218 Vgl. Diller, H., 2011, S.260 219 Vgl. Diller, H., 2011, S.262 220 Vgl. o.V., https://www.forbes.com/profile/jeff-bezos/?list=rtb#307968ef1b23, 17.07.2018 221 Vgl. Lammenett, E., 2017, S.251ff. 222 Vgl. o.V., (2014), http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=176060&p=irol-corporateTime-line,17.07.2018
45
welches ausreichend dafür war, um das bestehende Geschäftsmodell weiterzuentwi-
ckeln.223 Zurzeit ist das Unternehmen weltweit erfolgreich und hat seinen Hauptsitz in
Seattle im US-Bundestatt Washington.224 Zuletzt wurde 2017 ein Umsatz in Höhe von
177,87 Milliarden US-Dollar erreicht.225 Davon wurden allein 16,95 Milliarden Umsatz
in Deutschland erzielt.226 Für den Bereich des Marketings wurden 2017 bis zu 10,7
Milliarden US-Dollar investiert.227 Darüber hinaus wurden im Jahr 2017 weltweit insge-
samt 566.000 Mitarbeiter beschäftigt.228 Durch das ausgeweitete Produktportfolio ent-
wickelte sich der Online-Buchhandel nach seinem Erfolg zu einem Online-Versand-
handel.229 230 Auf Amazon können Händler unter bestimmten Voraussetzungen ihre
Produkte verkaufen. Das Unternehmen profitiert dabei von der Vermittlungsprovi-
sion.231 Die Ursache für das starke Wachstum könnte darin liegen, dass Amazon
versucht die Kunden durch die große Auswahl an Produktkategorien zufriedenzustel-
len.232
In der folgenden Abbildung ist ein Top 10 Ranking der Amazon Produktkategorien auf-
gelistet. Dabei ist zu beobachten, dass der Bereich Elektronik und Foto mit 67 Millionen
Produkten, den größten Bereich des Sortiments abdecken. Darauf folgt die Kategorie
Bücher mit 28 Millionen Produkten und an dritter Stelle die Kategorie Küche und Haus-
halt mit 25,1 Millionen Produkten. Inzwischen werden über 229 Millionen Produkte auf
dem deutschen Markt über Amazon.de angeboten. Im Vergleich dazu lag die Anzahl
an Produkten im Jahr 2014 noch bei 107 Millionen. Das Ergebnis lässt erkennen, dass
die Anzahl an Produkten von 2014 bis 2016, um das Doppelte gestiegen ist.
223 Vgl. Lammenett, E., 2017, S.252 224 Vgl. Schoettler, J., (2018), https://blog.aboutamazon.de/amazon-standorte/kunden-konnen-jetzt-die-zentrale-von-amazon-in-seattle-besuchen, 17.07.2018 225 Vgl. o.V., (2018), https ://de.statista.com/statistik/daten/studie/197099/umfrage/nettoumsatz-von-amazoncom-quartalszahlen/, 17.07.2018 226 Vgl. o.V., (2018), https://de.statista.com/statistik/daten/studie/374731/umfrage/nettoumsatz-von-amazon-in-deutschland-und-weltweit/, 17.07.2018 227 Vgl. o.V., (2018), https://de.statista.com/statistik/daten/studie/297916/umfrage/entwicklung-der-aus-gaben-von-amazon-fuer-das-marketing/, 17.07.2018 228 Vgl. o.V. (2018), https://de.statista.com/statistik/daten/studie/297593/umfrage/mitarbeiter-von-ama-zon-weltweit/, 17.07.2018 229 Vgl. o.V., (2015), https://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/20-jahre-ama-zon-vom-online-buchhaendler-zum-allesverkaeufer/12059708.html, 17.07.2018 230 Vgl. o.V., (2017) https://de.statista.com/infografik/7849/bei-amazon-deutschland-gelistete-pro-dukte/, 17.07.2018 231 Vgl. Lammenett, E., 2017, S.252 232 Vgl. Meffert, H. / Bruhn, M. / Hadwich, K., 2018, S.186
46
Inzwischen verkauft Amazon unter dem Namen Amazon Basics auch seine eigenen
Produkte auf der Plattform. Die Eigenmarke beinhaltet Produkte wie Werkzeuge, La-
dekabel oder auch Bettwäsche.233 Zudem ist Amazon auch Logistikdienstleister, indem
den Händlern der Versand durch Amazon angeboten wird und dabei zusätzlich
schnelle Lieferoptionen und ein zuverlässiger Kundenservice versprochen wird.234
7.2 Die Kundenbindungsstrategie von Amazon
Die Erfolgsstrategie des Unternehmens Amazon liegt zum einen bei den Maßnahmen
die eingesetzt werden, um die Kundenbindung sicherzustellen. Im Laufe der Zeit wur-
den immer mehr Kundenbindungsstrategien von dem Unternehmen eingeführt, die da-
rauf abzielen neue Vorteile und Services für den Kunden zu bieten. Dabei richtet sich
233 Vgl. Bakir, D., (2017), https://www.stern.de/wirtschaft/news/amazon--die-geheimen-eigenmarken-des-onlineriesen-7577786.html, 17.07.2018 234 Vgl. o.V., https://services.amazon.de/programme/versand-durch-amazon/merkmale-und-vor-teile.html/ref=DE_SOA_home_learn2_desktop_FBAfeat, 17.07.2018
Abbildung 15: 229 Millionen Produkte auf Amazon.de (Quelle: o.V., (2017) https://de.statista.com/infogra-
fik/7849/bei-amazon-deutschland-gelistete-produkte/, 17.07.2018)
Abbildung 14: 229 Millionen Produkte auf Amazon.de (Quelle: o.V., (2017) https://de.statista.com/infogra-
fik/7849/bei-amazon-deutschland-gelistete-produkte/, 17.07.2018)
47
das Unternehmen an seine Kunden persönlich aus, indem ein emotionales und ser-
viceorientiertes Nutzen für den Kunden aufgebaut wird. Die emotionale Bindung wird
beispielsweise dadurch erzeugt, dass der Kunde nach seiner ersten Anmeldung auf
dem Amazon Konto eine persönliche Begrüßung erhält.235 Der serviceorientierte Nut-
zen erfolgt, indem der Kunde auf der Website von Amazon seine eigenen Kaufaktivi-
täten, Rechnungsdaten und Bezahlarten verfolgen und verwalten kann. Zudem hat der
Kunde die Möglichkeit für seine zukünftigen Einkäufe persönliche Wunschlisten zu er-
stellen.236 Auch im Bereich der Serviceinnovationen testet Amazon zurzeit einen
neuen Service aus. Auf Einschätzung des Kaufverhaltens sollen beispielsweise Bü-
cher ausgeliefert werden, obwohl keine Bestellung vom Kunden ausgeführt wurde. Der
Kunde soll dann nach Erhalt der Ware selbst entscheiden, ob das Produkt bleibt oder
zurückgeliefert werden soll.237 Im folgenden Kapitel werden zunächst einige der Kun-
denbindungsprogramme bzw. Strategien des Unternehmens Amazon hinsichtlich ihrer
Funktionen und Eigenschaften vorgestellt.
7.2.1 Amazon Prime
Seit 2005 ist das Amazon Prime Vorteilsprogramm für den Kunden auf dem Markt.238
Die Vorrausetzung dafür ist, eine Mitgliedschaft mit einem jährlichen Beitrag von 69
EUR oder einem monatlichen Beitrag von 7,99 EUR.239 Das Amazon Prime Programm
kann bei neuer Mitgliedschaft 30 Tage lang kostenlos getestet werden.240 Die Mitglied-
schaft beinhaltet einen kostenlosen Premiumversand für Millionen von Artikeln die
über Amazon.de als Amazon Prime Artikel angeboten werden.241 Zudem können die
Prime-Mitglieder in einigen Regionen Deutschlands ab einem Bestellwert von 20 EUR,
235 Vgl. Meffert, H. / Bruhn, M. / Hadwich, K., 2018, S.116 236 Vgl. Hoffmeister, C. / Borcke, Y., 2017, S.68 237 Vgl. Kreutzer, R.T., 2018, S.117 Customer Experience im Zeitalter 238 Vgl. o.V., (2015), https://www.haufe.de/marketing-vertrieb/online-marketing/wie-amazon-kunden-bindungperfektioniert_132_299618.html, 20.07.2018 239 Vgl. o.V., https://www.amazon.de/gp/help/customer/display.html/ref=hp_prilp_aap?no-deId=201910360, 20.07.2018 240 Vgl. o.V., https://www.amazon.de/gp/help/customer/display.html?nodeId=201910190, 20.07.2018 241 Vgl. o.V., https://www.amazon.de/gp/help/customer/display.html/ref=s9_acss_bw_cg_DEPri-meD_3a1_cta_w?nodeId=201967660&pf_rd_m=A3JWKAKR8XB7XF&pf_rd_s=merchandised-search-11&pf_rd_r=9T0DSPDQD7ZGJ8RWT1GA&pf_rd_t=101&pf_rd_p=ca3aab19-3685-46df-9782-55d97d450306&pf_rd_i=12630126031, 20.07.2018
48
die Same-Day Lieferung nutzen. Hierbei wird ermöglicht, dass die Bestellung am glei-
chen Tag ankommt, an dem sie bestellt wurde. Jedoch ist ein bestimmtes Zeitfenster
angegeben, bis wann die Bestellung erfolgen muss. Zudem ist die Anzahl an Artikeln
begrenzt, die durch die Same-Day Lieferung angeboten werden.242
Darüber hinaus haben die Mitglieder Zugriff auf die Amazon Plattform Prime Video.
Dadurch wird den Mitgliedern ein kostenloser Zugriff auf ausgewählte Filme und Serien
ermöglicht. Des Weiteren können über Prime Music über zwei Millionen Songs kos-
tenlos abgerufen werden.243 Amazon Pantry ist ein weiterer Service von Amazon der
nur von Prime Mitgliedern genutzt werden kann. Hierbei werden Artikel des täglichen
Bedarfs, wie beispielsweise Lebensmittel, Drogerieartikel oder auch Haushaltswaren,
in einer Box versendet. Für die erstmalige Bestellung muss der Kunde Versandkosten
in Höhe von 3,99 EUR zahlen. Folgen darauf weitere Bestellungen, so sinkt der Preis
der Versandkosten auf 0,99 EUR.244 Darüber hinaus wurde im Jahr 2015 der Prime
Day eingeführt und ist zurzeit in 17 Ländern weltweit und darunter auch in Deutschland
vertreten.245 An dem Tag wird eine große Auswahl an Produkten für 36 Stunden redu-
ziert. Diesen Service können ebenfalls nur Prime-Mitglieder benutzen.246 Die Prime-
Mitgliedschaft kann über die Amazon Website gekündigt werden. Dazu stehen dem
Kunden zwei Möglichkeiten zur Auswahl. Entweder kann die Mitgliedschaft zum
nächstmöglichen Zeitpunkt beendet werden oder es erfolgt eine sofort wirksame Be-
endigung der Prime-Mitgliedschaft.247
Die Mitgliedschaft bei Amazon Prime ist für die Kunden vorteilhaft, die häufig Produkte
über Amazon bestellen und dabei zusätzlichen Service und exklusive Vorteile erwar-
ten. Kunden die nur gelegentlich ein Produkt auf Amazon erwerben, können wahr-
scheinlich aus dem Amazon Prime Programm keinen Nutzen für sich sehen. Damit
sich die Mitgliedschaft für 69 EUR rechnet, müsste der Kunde im Hinblick auf die
242 Vgl. o.V., https://www.amazon.de/gp/help/customer/display.html?nodeId=201911030, 20.07.2018 243 Vgl. o.V., https://www.amazon.de/gp/help/customer/display.html?nodeId=201910360, 20.07.2018 244 Vgl. o.V., https://www.amazon.de/gp/help/customer/display.html/ref=help_search_1-1?ie=UTF8&nodeId=201890290&qid=1533054397&sr=1-1, 21.07.2018 245 Vgl. o.V., (2018), https://www.focus.de/finanzen/boerse/boerse-was-anleger-ueber-den-amazon-prime-day-2018-wissen-muessen_id_9258335.html, 21.07.2018 246 Vgl. Sender, S., (2018), https://www.handelsblatt.com/panorama/aus-aller-welt/angebotstag-so-lohnt-sich-der-amazon-prime-day-als-kunde/22798570.html?ticket=ST-1973660-7OKRets-nZkf391lKyFdi-ap3, 21.07.2018 247 Vgl. Dernbach, C., (2017), https://www.focus.de/digital/praxistipps/amazon-prime-so-beenden-sie-ihre-premium-mitgliedschaft_id_7024477.html, 21.07.2018
49
durchschnittlichen Versandkosten von 3,99 EUR, mindestens 17 Bestellungen ausfüh-
ren. Dieser Aspekt wurde nur im Zusammenhang auf die eingesparten Versandkosten
betrachtet. Die zusätzlichen Angebote, die sich durch das Prime Programm ergeben,
wurden hier nicht berücksichtigt. 248 Des Weiteren ist die Mitgliedschaft für Studenten
kostengünstiger. Studenten haben die Möglichkeit, dass Amazon Prime Programm ein
Jahr lang kostenlos zu testen. Nach Ablauf der Probemitgliedschaft beträgt der Beitrag
34 EUR pro Jahr. Amazon versucht somit das Interesse von der jüngeren Zielgruppe
zu erwecken, um nach Ablauf des Amazon Student Programms einen potenziellen
Kunden für die Prime-Mitgliedschaft zu gewinnen. Laut einer amerikanischen Studie
von RBC beträgt der durchschnittliche Einkauf eines Prime-Mitglieds pro Jahr 538 Dol-
lar. Im Vergleich dazu geben Nicht-Mitglieder im Jahr 320 Dollar aus. Ein Grund dafür
ist, dass Prime Kunden durch die eingesparten Versandkosten eher dazu neigen ein
Produkt auf Amazon zu erwerben.249
Im Hinblick auf die Wirkung des Prime Programms auf den Kunden kann gesagt wer-
den, dass besonders Aktionen wie der Prime-Day dem Kunden das Gefühl geben,
dass sie aufgrund ihrer Loyalität belohnt werden. Gleichzeitig sind solche Aktionen
auch erfolgreiche Mittel dafür, um neue Kunden für sich zu gewinnen.250 Darüber hin-
aus verspricht Amazon seinen Kunden kurze Lieferzeiten und eine schnelle Bearbei-
tung der Retouren und steigert damit die Kundenzufriedenheit und somit auch die Kun-
denbindung.251 Zusammenfassend kann gesagt werden, dass durch die zusätzlichen
Angebote des Prime Programms ein Mehrwert für den Kunden geschaffen wird und
daraus eine langfristige Kundenbeziehung entwickelt werden kann.252
7.2.2 Amazon App
Die Amazon App ist ein weiterer Service für den Kunden und kann kostenfrei über das
Smartphone heruntergeladen werden. Hiermit wird dem Kunden der Zugriff auf alle
248 Vgl. Tullius, T., https://www.goldmarie-friends.de/de/blog/diese-faktoren-machen-amazon-prime-so-erfolgreich/, 21.07.2018 249 Vgl. Tullius, T., https://www.goldmarie-friends.de/de/blog/diese-faktoren-machen-amazon-prime-so-erfolgreich/, 23.07.2018 250 Vgl. Tarkowski, P., (2016), https://e-commerce-blog.de/prime-day-2016-kundenbindung-nach-ama-zon-art/, 23.07.2018 251 Vgl. Kolbrück, O., (2015), https://etailment.de/news/stories/Wie-man-den-Kampf-um-Kundenbin-dung-gegen-Amazon-noch-gewinnen-kann-3055, 23.07.2018 252 Vgl. Asdecker, B. / Thomschke, H., 2018, S.222
50
Funktionen des Online Versandhandels ermöglicht. Zusätzlich kann der Kunde über
die mobile Benachrichtigungsfunktion der App über den Status der Bestellung infor-
miert werden. Die genannten Eigenschaften ermöglichen dem Kunden ein hohes Maß
an Flexibilität.253 Neben der Amazon App wird dem Kunden durch drei weitere Apps
ein zusätzlicher Service ermöglicht. Hierzu gehört die Amazon Prime Video App, Ama-
zon Music App und die Kindle-App.254, 255, 256
7.2.3 Amazon Dash Button
Der Amazon Dash Button beinhaltet die Eigenschaft, dass ausgewählte Produkte aus
dem Haushalt per Knopfdruck nachbestellt werden können. 257 Die folgende Abbildung
zeigt ein Beispiel des Amazon Dash Button. Der Dash Button muss über die Amazon
App eingerichtet und mit dem WLAN verbunden werden. Zudem enthält der Amazon
Dash Button einen Bestellschutz. Hierbei wird sichergestellt, dass erst nach Erhalt der
Ware eine neue Bestellung ausgeführt wird, unabhängig davon wie oft der Dash Button
gedrückt wurde. Erfolgt eine neue Bestellung, so hat der Kunde auch die Möglichkeit,
die Bestellung über die Amazon App vor dem Versand zu stornieren. Auch nach Erhalt
der Ware ist eine kostenlose Rücksendung möglich. Für den Kauf eines Amazon Dash
Button wird die Prime-Mitgliedschaft vorausgesetzt. Der Amazon Dash Button ist zur-
zeit in 63 unterschiedlichen Marken erhältlich und kostet einzeln 4,99€. Jedoch wird
253 Vgl. o.V., https://www.amazon.de/b/ref=sv_w_8/260-1913600-4579743?ie=UTF8&node=4951330031, 23.07.2018 254 Vgl. o.V., https://www.amazon.de/Amazon-com-Amazon-Prime-Video/dp/B00N28818A, 23.07.2018 255 Vgl. o.V., https://www.amazon.de/amazon-music-app/b?ie=UTF8&node=1949586031, 23.07.2018 256 Vgl. o.V, https://www.amazon.de/kindle-dbs/fd/kcp, 23.07.2018 257 Vgl. o.V., https://www.amazon.de/Amazon-Dash-Button/b?ie=UTF8&node=10852572031,
23.07.2018
Abbildung 16: Beispiel des Amazon Dash Button (Quelle: https://www.amazon.de/Amazon-Dash-But-ton/b?ie=UTF8&node=10852572031, 23.07.2018
Abbildung 15: Beispiel des Amazon Dash Button (Quelle: https://www.amazon.de/Amazon-Dash-But-ton/b?ie=UTF8&node=10852572031, 23.07.2018
51
der Preis von 4,99€ nach der ersten Bestellung mit dem Dash Button von dem Kauf
abgezogen. Der Bestellknopf ist selbstklebend und kann beispielsweise an der Wasch-
maschine platziert werden. Wird das Waschmittel verbraucht, kann per Knopfdruck
eine neue Bestellung aufgegeben werden. Zudem kann über die Amazon App der Be-
stellstatus jederzeit verfolgt werden.258 Die Vorteile des Amazon Dash Button liegen in
der Zeitersparnis und der Vereinfachung des Bestellprozesses für den Kunden. Je-
doch wird kritisiert, dass nur bestimmte Marken zur Auswahl stehen und eine Preiser-
höhung des Produkts nicht angekündigt wird.259 Hinter dem Amazon Dash Button
steckt eine gezielte Marketingstrategie. Dabei soll erzielt werden, dass der Kunde
durch den flexibleren Einkauf sich an das Unternehmen bindet und zudem nicht mehr
bei der Konkurrenz einkauft. Des Weiteren soll der Kunde durch den Preisnachlass,
der nach der ersten Bestellung erfolgt, zum Kauf angeregt werden.
7.3 Cross-Selling bei Amazon
Auch Amazon setzt bei seiner Verkaufsstrategie das Cross-Selling-Verfahren ein. Da-
bei werden in erster Linie dem Unternehmen viele Vorteile erschaffen. Durch den
Querverkauf der Produkte können die Umsätze gesteigert werden. Zudem kann durch
das Cross-Selling Verfahren das Potenzial zur Kundenbindung und Neukundengewin-
nung erhöht werden.260 Das Unternehmen Amazon beinhaltet in seinem Geschäfts-
modell viele Funktionalitäten, die darauf aufbauen das Cross-Selling Potenzial des
Kunden auszuschöpfen und darüber hinaus dem Kunden einen attraktiven Service zu
bieten.261 Hierbei hat das analytische CRM die Aufgabe, die Daten auszuwerten, die
in der Vergangenheit auf der Seite von dem Kunden hinterlassen wurden. Die Auswer-
tung beinhaltet beispielsweise Daten aus früheren Käufen oder Wunschlisten, die vom
258 Vgl. o.V., https://www.amazon.de/Amazon-Dash-Button/b?ie=UTF8&node=10852572031, 23.07.2018 259 Vgl. Günder, A., https://www.homeandsmart.de/amazon-dash-button-bestellung-per-knopfdruck, 23.07.2018 260 Vgl. o.V., http://www.intomarkets.com/wiki/cross-selling/, 23.07.2018 261 Vgl. Scheidweiler, I. / Musmacher, M., 2011, S.13
52
Kunden erstellt wurden. Aus diesen gewonnen Informationen erstellt das analytische
CRM eine Empfehlung für den Kunden (s. Abb.17).262
262 Vgl. Scheidweiler, I. / Musmacher, M., 2011, S.14
Abbildung 17: Cross-Selling am Beispiel von Amazon (Quelle: https://www.amazon.de/ 23.07.2018
53
8. Fazit
In Anlehnung an die in der Einleitung aufgeworfenen Zielsetzungen lässt sich festhal-
ten, dass das CRM ein strategisches Managementkonzept ist, welches sich auf die
Kundenorientierung fokussiert und dabei von einem CRM-System unterstützt wird.
Das wesentliche Ziel des CRM liegt darin, dass die Beziehung zu den Kunden über
die gesamte Geschäftsdauer verbessert wird und dabei möglichst profitable Kunden
an das Unternehmen gebunden werden. Zudem ist zu berücksichtigen, dass zur Un-
terstützung der CRM-Ziele kundenorientierte Informationssysteme benötigt werden,
um eine einheitliche Sicht auf die Kundendaten zu ermöglichen. Hierbei unterstützt
das CRM-System den Vertriebsprozess eines Unternehmens, indem beispielsweise
für die Steigerung der Kundenbindung, kundenorientierte Angebote erstellt werden.
Jedoch muss bei der Umsetzung beachtet werden, dass das CRM als Management-
konzept und das CRM-System nicht voneinander differenziert betrachtet werden darf.
Beide Bereiche müssen für eine erfolgreiche Realisierung des CRM-Ansatzes im Un-
ternehmen miteinander integriert werden, denn ohne klare Zielsetzungen kann eine
Implementierung des CRM-Systems im Unternehmen nicht zum gewünschten Erfolg
führen. Zudem ist bei der Einführung des CRM zu beachten, dass eine einheitliche
Datenbank in den Unternehmensbereichen vorliegen muss, um Fehler bei der Kun-
denbearbeitung zu vermeiden.
Die Steigerung des Kundenwerts wird auch als wichtiger Bestandteil der CRM-Ziele
gesehen. Für eine Steigerung des Kundenwerts werden die Methoden des Cross- und
Up-Selling verwendet. Hierbei werden durch den höherwertigeren oder den zusätzli-
chen Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen die Umsätze gesteigert. Dabei
stellt sich heraus, dass nicht nur der Kundenwert gesteigert wird, sondern auch lang-
fristige Kundenbeziehungen aufgebaut und die Kundenbindung gesteigert werden.
Für die Frage der strategischen Kundenbindung lässt sich festhalten, dass Unterneh-
men gezielte Marketinginstrumente einsetzen, um die Kundenbindung zu steigern. In
dieser Arbeit wurden überwiegend preispolitische Instrumente aufgezeigt. Dabei
wurde als Beispiel das Bonusprogramm von Payback und Miles & More verdeutlicht.
Als Ergebnis zeigte sich, dass Unternehmen durch die Bonusprogramme einen Nutzen
hinsichtlich der Erfassung von Kundendaten und somit auch zum Kaufverhalten des
54
Kunden erzielt haben. Zusätzlich wurde aufgezeigt, dass die Mitglieder des Bonuspro-
gramms durch attraktive Prämien und Serviceleistungen an das Unternehmen gebun-
den werden. Der Zusammenhang der strategischen Kundenbindung zu dem CRM ist,
dass das CRM-System eine einheitliche Sicht auf die Kundendaten ermöglicht.
Dadurch können die Kundendaten analysiert werden, um anschließend bedürfnisge-
rechte Angebote für den Kunden zu entwickeln und somit auch die strategische Kun-
denbindung stärken.
Im Bereich der ökonomischen Effekte durch das CRM wurde nach einer Studie fest-
gestellt, dass durch den CRM Einsatz im Unternehmen die Umsätze im Bereich der
Konsumgüter um 5% und im Dienstleistungssektor zu 20% gesteigert werden. Eine
weitere Studie von Reichheld uns Sasser stellte fest, dass die Kundenbindung sich
positiv auf die Rentabilität des Unternehmens auswirkt. Dabei wurde ermittelt, dass
der Gewinn pro Kunde mit der Dauer der Geschäftsbeziehung angestiegen ist. Zudem
wurde festgestellt, dass das CRM-System durch automatisierte Arbeitsprozesse bei
der Informationsauswertung zu einer Effizienzsteigerung beiträgt. Durch die schnellere
Informationsauswertung müssen die Mitarbeiter keine Überstunden mehr leisten und
können somit zu einer Verringerung der Personalkosten beitragen.
Die Analyse der Kundenbindung am Beispiel von Amazon hat verdeutlicht, dass das
Unternehmen gezielte Kundenbindungsstrategien einsetzt, um den Kunden an das
Unternehmen zu binden. Zudem hat sich aus der Analyse ergeben, dass das Unter-
nehmen ständig in neue Geschäftsideen investiert, um neue Kundenbindungspro-
gramme auf den Markt zu bringen. Außerdem ist zu beobachten, dass durch die stän-
dige Produkterweiterung des Produktportfolios versucht wird, möglichst viele Kunden
mit unterschiedlichen Bedürfnissen anzusprechen.
55
9. Handlungsempfehlungen
Durch automatisierte CRM-Systeme können effizientere Prozesse in der Kundenbear-
beitung ermöglicht werden.263 Jedoch besteht das Problem, dass Unternehmen immer
häufiger Millionenbeträge in ein CRM investieren, ohne dabei zu wissen, ob ein CRM-
System für ihre Unternehmensstruktur geeignet ist. Aus diesem Grund müssen Unter-
nehmen vorab analysieren, ob ein CRM für ihre bestehende Unternehmensstruktur in
Frage kommt. Eine weitere Herausforderung für die Unternehmen besteht darin, dass
die Prozesse im Bereich der Kundenwertsysteme verbessert werden müssen. Dafür
ist es notwendig, dass auch die Bereiche Organisation, Personaleinsatz und IT-Unter-
stützung analysiert werden, um sicherzustellen das die Kundenbindungsaktivitäten ef-
fizient ausgeführt werden.264 Zudem besteht die Aufgabe für die Unternehmen darin,
zu überprüfen, ob vorhandene Kundeninformationen für die zukünftige Kundenbear-
beitung ausreichend sind, um neues Wissen über den Kunden zu erlangen.265 Darüber
hinaus besteht für eine erfolgreiche Umsetzung des CRM die Notwendigkeit, dass
nicht nur das Ziel der Kundenbindung, sondern auch die Bereiche der Neukundenge-
winnung und die Kundenprofitabilität betrachtet werden.266
263 Vgl. Uebel, M. / Helmke, S., 2017, S.233 264 Vgl. Diller, H., 2011, S.266 265 Vgl. Uebel, M. / Helmke, S., 2017, S.234 266 Vgl. Neumann, A.K., 2014, S.65
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Hiermit erkläre ich Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne unerlaubte Hilfe angefertigt, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe.
Braunschweig, 29.08.2018
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Ebru Ilhan