B E R A T E N I U M S E T Z E N & T R A I N I E R E N I D U R C H F Ü H R E N
360° Einkaufs-Assessment
Vom Einkauf wird in Zukunft mehr als nur Kosteneinsparungen erwartetDie Wertbeiträge des Einkaufs werden ohne Gegensteuer kleinerWährend langer Zeit konnte der Einkauf einen signifikanten Beitrag an die erfolgreiche Unternehmensent-wicklung leisten. Doch der Einkauf ist lange kein Selbstläufer mehr. Trotz grossen Optimierungsanstrengun-gen nahmen die Wertbeiträge des Einkaufs in den letzten Jahren in vielen Unternehmen tendenziell ab. Die Potenziale über die traditionellen Optimierungswege sind weitgehend ausgereizt. Gleichzeitig steigen die Erwartungen an den Einkauf, dass nicht nur Kostensenkungen, sondern auch nachhaltige Beiträge zur Siche-rung der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu liefern sind.
Die Projekterfahrung zeigt, dass strategische Einkaufsaufgaben aufgrund des ressourcenintensiven Tages-geschäftes häufig vernachlässigt werden. Um den hohen Anforderungen an den Einkauf gerecht zu werden, reicht es jedoch nicht, sich auf die operativen Einkaufsaktivitäten zu beschränken. Die strategische Orientie-rung des Einkaufs muss weiter vorangetrieben werden. Dazu muss der Einkauf die «Hoheit» über alle Ein-kaufsvorgänge im Unternehmen erhalten, um nicht nur den direkten Einkauf, sondern auch den indirekten Einkauf sowie den Einkauf von Investitionen adressieren zu können.
210
145
125
20
Direct productionmaterial (OPEX)
Direct other materialand services (OPEX)
Indirect materialand services (OPEX)
Investments (CAPEX)
Procurement Value in mill. CHF
(42%)
(29%)
(25%)
(4%)
Total:
500 mill. CHF
10.2
3.5
3.0
0.0
4.1
1.5
1.3
2.2
0.7
16.5
5.7
4.3
Procurement employee's resources allocation in FTEs
Operativ Taktisch Strategisch
(62%)
(22%)
(16%)
(0%)
Total:
26.5 FTE
©Zellweger Management Consultants AG
Führende Unternehmen verfolgen «Pro-curement Excellence»
Trotzdem sind die Potenziale im Einkauf noch grossDiese Potenziale sind jedoch nicht nur in der Erfolgs- bzw. GUV-Rechnung auf der Kostenseite, sondern auch in der Bilanz zu suchen. Führende Unternehmen haben dies erkannt und adressieren konsequent die Poten-ziale.
«Procurement Excellence» leistet einen Beitrag an eine höhere UnternehmensrentabilitätUm die Potenziale zu heben, ist eine konsequente Ausrichtung des Einkaufs auf «Procurement Excellence» erforderlich. Dadurch schafft das Unternehmen die erforderlichen Freiheitsgrade um Leistung, Kosten, Kapi-talbindung sowie Nachhaltigkeit auch in Zukunft nachhaltig zu verbessern.
Forderungen
Lagerbestand
KurzfristigeVerbindlichkeiten
Kosten
Umsatz
Fixkosten
Business Unit 2
Business Unit 1
Investiertes Kapital
Gewinn
Liquide Mittel
Hohe Leistungsfähigkeit und Innovationskraft der Lieferanten-basis
Bestandssenkung
Steuern und Zinsen
Abschreibungen
Einkaufsvolumen: Ausgaben minimieren, Kosten reduzieren
Interne «Beschaffungskosten» reduzieren
Verkürzen «Cash-to-Cash Cycle»
Netto-umlaufvermögen
Anlage-vermögen
Abschreibungen auf Einkaufs-material reduzieren
Make or Buy-Strategie, OEE maximieren, Investitionsbedarf minimieren, professionelle Beschaffung von Investitionen
Beitrag zu Steuer- und Finanz-optimierung
Variable Kosten
+
-
-
-
+
+
-
+
+
+
+
+
÷
+
+
Beitrag zur Cashflow-Optimie-rung
ROCE, RONA
©Zellweger Management Consultants AG
• Einheitliche, integrierte Prozesse• Integrale IT-Unterstützung der Prozesse• Automatisierung des Tagesgeschäftes
• Ressourcen auf Kernaufgaben fokussiert
• Einkäufer als Unternehmer im Unternehmen
• Einkauf als Karrierepfad
• Einkauf als zentral geführter Vorstandsbereich
• Zentralisierung strategischer, taktischer Aufgaben
• Fokussierung auf die Kern-aufgaben
• Einkaufsstrategie zur wert-orientierten Unternehmens-entwicklung
• Ausrichtung auf die gesamte Wertschöpfungskette
• Gelebte Collaborative-Strategien
• Maximale Informations-transparenz
• Realtime-Verfügbarkeit aller Informationen
• Digitalisierung des Einkaufs
©Zellweger Management Consultants AG
Leistung
KostenKapital
Nachhaltigkeit
«Procurement Excellence»
• Optimierung, Verpackung, Entsorgung
• Reduktion Materialverlust
• Hohe Versor-gungssicherheit
• Hohe Liefer-qualität
• Hohe Innovations-fähigkeit
• Kosten-reduktion
• Prozesskosten-optimierung
• «Working Cap-ital»-Reduktion
• Verkürzen «Cash Conversion Time»
• MoB-Strategie für Investitionen
• Nachhaltige Logistik
• Kostenvariabi-lisierung
Der Einkauf ist ein wichtiger Rentabili-tätstreiber im Unternehmen
Ein strukturiertes 360° Assessment liefert die Basis für nachhaltige WertbeiträgeMit einem umfassenden 360° Einkaufs-Assessment wird auf Basis des ZMC «Procurement Excellence»-Mo-delles die Grundlage für die erfolgreiche Ausrichtung, Entwicklung und Transformation des Einkaufs gelegt. Mit einem Reifegradmodell (fünf Dimensionen, 30 Bereiche, 150 Kriterien) sowie Benchmarks liefert diese in kurzer Zeit eine umfassende Beurteilung des Einkaufs mit validierten Potenzialen, definiertem Handlungs-bedarf und einer realistischen Transformations-Roadmap (Umsetzungsplan).
Die realisierbare Verbesserung der Unternehmensrentabilität ist substanziellMit der konsequenten Ausrichtung an «Procurement Excellence» lassen sich substanzielle Verbesserungen in der Bilanz sowie Erfolgsrechnung realisieren.
Templates für Fact Base-Aufbereitung
«Procurement Analyser» für Fact Base Analyse
Fragebogen, Scorecards, Interviews und Workshops
Hebel-Rechner und Terminplan
Managementbericht mit Handlungsempfehlung 1. Scoping und
Initiierung
2. Fact Base-Aufbereitung
3. Quantitative Analyse und
Benchmarking
4. Einkaufs-Assessment
5. Potenziale, Hauptstoss-richtungen,
Umsetzungsplan
6. Schlussbericht und Präsentation
Initiierung des Assessments
© ZELLWEGER Management Consultants AGO_Amann Girrbach Quick Assessment Einkauf_140321_TZ_AD 23
0
10'000
20'000
30'000
40'000
50'000
60'000
70'000
80'000
90'000
100'000
1 501 1'001 1'501 2'001 2'501 3'001 3'501 4'001 4'501 5'001 5'501 6'001 6'501 7'001 7'501
EKV
(TC
HF)
Anzahl Teile
Teile-Struktur nach EKV
2398 (31%)
996 (13%)
85%
95 %
A B C
Teile EKV < 1’000 CHF
2’450 Teile (31%)
8’001
C-Teile: 5’460
Total Teile: 7’858Quelle: Amann Girrbach-Factbase
66%
Top 300
66'377
10'319
1'4191'3821'3491'143 665 605 5833'516
0
500
1'000
1'500
2'000
2'500
3'000
3'500
4'000
4'500
5'000
5'500
6'000
6'500
7'000
0
10'000
20'000
30'000
40'000
50'000
60'000
70'000
CH DE US HU CZ NL A CA MALÜbrige
Anza
hl (L
iefe
rant
en /
Artik
el)
EKV
(TC
HF)
EKV nach Land
EKV Anzahl Lieferanten Anzahl Artikel
76%
16%
3%2% 2% 1%
Aufteilung nach Region
CH WE CEE USA Asia ÜbrigeLegende: Legende:
13'207
8'551
6'1155'644
5'106 4'791 4'556 4'4093'641 3'601
2'570 2'222 2'152 1'846 1'753 1'647 1'514 1'207 1'128 1'063
0102030405060708090100110120130140150160170180190200210220
0
2'000
4'000
6'000
8'000
10'000
12'000
14'000
Elek
troni
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Mec
hani
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Antri
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echn
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en
EKV
(TC
HF)
EKV nach Warengruppen (Top 20, Anzahl Lieferanten)
EKV Anzahl LieferantenLegende:
123
4
5
6
7
8
9
101112
1314
1516 17
181920
21 222324
25 2627 282930 31 32
33 34 3536 37 383940
414243
444546
474849 50
515253 540.0
10.0
0.0 10.0
Bes
chaf
fung
svol
umen
Beschaffungsrisiko und -komplexität
Beschaffungsportfolio
Schlüsselprodukte Strategische Produkte
Standardprodukte Engpassprodukte
NR Warengruppe1 Elektronik Bestückung*2 Mechanik Dreh-/Frästeile*
3 Fertigprodukte Hamilton Reno*
4 Antriebstechnik Elektronik
5 Fertigungsprodukte Elektronik
6 Mechanik Blechbearbeitung7 Handelsware Allgemein8 Kunststoff Spritzguss9 Antriebstechnik Mechanik10 Sondergüter Consumables11 Nicht zugeteilt
12 Handelsware Elektronik/ Elektrotechnik
13 Elektronik Kabelkonfektionierung
14 Fertigprodukte Pneumatik
15 Fertigprodukte Hamilton Storage
16 Verpackungen Allgemein17 Elektronik Netzteile18 Elektronik Rechnersysteme19 Mechanik Rohmaterialien
20 Mechanik Schweiss-konstruktionen
21 Mechanik Oberflächen-veredelung
22 Kunststoff Frontpanels23 Mechanik Gussbearbeitung24 Elektronik Ventilatoren25 Kunststoff Elastomere26 Elektronik Allgemein27 Kunststoff Schäumen28 Elektronik Scanner
NR Warengruppe29 Elektronik Displays30 Kunststoff Tiefziehen31 Glasbearbeitung Allgemein32 Sondergüter Chemikalien
33 Betriebsmaterial Drucksachen
34 Kunststoff Plexiglas
35 Mechanik Keramik-bearbeitung
36 Handelsware Federtechnik37 Elektronik Leiterplatten38 Fertigprodukte Pumpen39 Sondergüter Lizenzen40 Sondergüter Edelmetalle41 Mechanik Stanzen
42 Betriebsmaterial Büromaterial
43 Handelsware Folien
44 Fertigprodukte Kompressoren
45 Fertigprodukte Hamilton Medical
46 Fertigprodukte Messgeräte
47 Betriebsmaterial Reini-gungsmittel
48 Betriebsmaterial Marketing49 Betriebsmaterial allgemein50 Handelsware Sterilisieren
51 Sondergüter Montage-arbeiten
52 Mechanik Laserschweissen53 Mechanik Wasserstrahlen54 Betriebsmaterial Gase
55 BetriebsmaterialWerkzeuge
* = Nicht lineare Darstellung
© ZELLWEGER Management Consultants AG
Die Hauptstossrichtungen werden in abgegrenzte Arbeitspakete/Umsetzungsprojekte heruntergebrochen
«Blindleistung» in R&D, MFD, EK, Q
Optimieren der operativen Geschäftsprozesse in R&D, MFD, EK, Q: Eliminieren von Verschwendung Verankern von Lean-Management-Prinzipien
Einkaufsorganisation und -prozesse
Definieren der erforderlichen Rollen in der Einkaufs-organisation Definieren und Verankern der zukünftigen Einkaufs-
organisation und -prozesse Vereinheitlichen bestehender bzw. Aufbauen fehlender
Standards, Methoden, Verfahren, Tools Definieren und Etablieren des Einkaufs-Controlling
Warengruppen-Management
Warengruppenstruktur bereinigen WG-Strategien/-Ziele mit Stellhebel-Ansatz definieren: Pilotwarengruppen Restliche Umsetzung der Warengruppenstrategien: Pilotwarengruppen Restliche
Operative Verbesserungen Transformation Einkauf Einkaufs-Optimierung
Stammdaten-Management
Definieren der Stammdatenverantwortung Verbessern der Stammdatenqualität
S&OP-Planung
Definieren und Verankern des Soll-Prozesses für die S&OP-Planung: Sales Forecast bis Beschaffungsbedarf Definieren und Verankern von Regeln für die Planung: SLAs Planungsqualität Optimieren der Bewirtschaftung (ABC/XYZ)
Funktionsübergreifende ZusammenarbeitR&D, MFD, EK, Q
Definieren der Grundsätze zur funktionsübergreifenden Zusammenarbeit Verankern, Leben der Grundsätze Review der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit
Mitarbeiterentwicklung Einkauf und angrenzende Funktionen
Durchführen GAP-Analyse anhand SOLL-/IST-Profile Ableiten von Qualifizierungsmassnahmen Durchführen von Qualifizierungsmassnahmen
(spezifisches Training) Rekrutierung der vakanten Rollen/Profile
Lieferanten-Management
Aufbauen Lieferanten-Management, -bewertung Vertragliche Regelungen (QSV etc.) Durchführen Lieferantenentwicklungsprojekte
SCM/Logistik
Verankern SCM-Verantwortung Optimieren Inbound Supply Chain/Logistik Weiteres Ausrollen von VMI, Kanban etc.
Spezifikationsanalyse
Durchführen von fokussierten «Wert- bzw. Spezifika-tionsanalyse»-Projekten mit Lieferanten: Kostentreiber, Zeitentreiber Qualitätsblocker
Effizienz,Ressourcen
Effektivität, Effizienz
Leistung, Kosten, Bestände, NUV
Weitere Sofortmassnahmen
Liefer- und Zahlungskonditionen Einkaufswährung Etc.
Entwicklungs-Roadmap Vorgaben und Prioritäten für den Einkauf aus der Entwicklungs-Roadmap ableiten
Operations-Strategie Vorgaben Make or Buy-Strategie für Fertigung, Vormontage, Montage Aufbau interne Prototypen-Fertigung (flexible Werkstatt) in RO?
Mit operativen Verbesserungen werden die «Blindleistung» reduziert und die Ressourcen fokussiert
2012 2013 2014 2015
Aktivität O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D
A.) Vorbereitung1. Planung Transformation Projektdefinition, Projektorganisation, Terminplan Genehmigung Kick-off
2. Entwicklungs-Roadmap: Ableiten von Themen und Prioritäten für den Einkauf
3. Operations-Strategie: Rahmenbedingungen Make or Buy-Strategie für
Fertigung sowie Vormontage/Montage
B.) Operative Verbesserungen1. Blindleistung R&D, MFD, EK, Q: Definieren, Aufsetzen Verbesserungsprozess Initiieren Verbesserungen Prio 1 Umsetzung, Fortschritts-Reviews
2. Stammdaten-Management: Definieren und Verankern Stammdaten-
Verantwortung Bereinigen der Einkaufsstammdaten
3. S&OP-Planung: Detail-Review des Planungsprozesses Definieren SOLL-Prozess inkl. SLAs Regeln Verankern SOLL-Prozess Review und Finetuning Optimieren Bewirtschaftung
Permanente Verbesserung
KW 43-1201.11.12
Wenn die Voraussetzungen geschaffen und die Einsparun-gen realisiert werden, ist der Business Case attraktiv
Business Case 2013/2014 Aufbau 2-3 strat. EK: 300-400 TCHF
Trainingsprogramm: 100-150 TCHF
Projektrealisierung: 600-700 TCHF
Reserve: 100-150 TCHF
Kosten Aufbau, Realisierung: 1‘100-1‘400 TCHF
Reduktion Blindleistung ca. 3-4 FTE: 240-320 TCHF
Nettokosten Aufbau, Realisierung: 760-1‘080 TCHF
Nettokosten Aufbau, Realisierung (gerundet): 800-1‘100 TCHF
0
2
4
6
8
10
12
14
16
2012 2013 2014 2015 Total
Eins
paru
ngen
(Mio
. CHF
)
Einsparungen
5
2
43
7
4
10
15
Legende: Maximale Einsparungen Minimale Einsparungen
Anmerkung: Annahme EKV 2013 ca. 100 Mio. CHF, ohne Intercompany Einkaufsvolumen
Die Potenzialrechnung mit dem ZMC-Hebelrechner ergibt ein Einsparungspotenzial von ca. 14% p.a.
O_Amann Girrbach Quick Assessment Einkauf_140321_TZ_AD
©Zellweger Management Consultants AG
360°Einkaufs-
Assessment
0
5
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Ist Optimiert
Mio
. CH
F
Einkauf (CAPEX)
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Ist Optimiert
Mio
. CH
F
Lagerbestand
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Ist Optimiert
Mio
. CH
F
Kurzfr. Verbindlichkeiten
0
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Ist Optimiert
Mio
. CH
F
Effekt auf EBIT
0%
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10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Ist Optimiert
%
Effekt auf ROCE
0
10
20
30
40
50
60
70
Ist Optimiert
Mio
. CH
F
Effekt auf Op. Cashflow
Direct Other
Direct Other
Indirect Material Indirect
Material
0
100
200
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400
500
Ist Optimiert
Mio
. CH
F
Einkauf (OPEX)-6.5%
-10%
-4%
-6%Direct
Prod.Direct
Prod.
-10% +45%
-16% +10% +185%
+45%
©Zellweger Management Consultants AG
Mit ZMC zu «Procurement Excellence» und verbesserter Rentabilität
Wir führen Sie zu «Procurement Excellence» und entwickeln Ihren Einkauf weiterZellweger Management Consultants (ZMC) bietet umfassende Beratungs-, Umsetzungs- & Trainings- sowie Durchführungsleistungen im Kompetenzfeld Einkauf.
Namhafte Kunden vertrauen uns Internationale Unternehmen wählen uns als Partner, um «Procurement Excellence» zu erreichen.
Nachhaltige Resultate und ein attraktiver Payback Sie setzen auf ein erfahrenes Team. Unser Fokus auf «Business Excellence» und unsere ausgewiesene Um-setzungsstärke garantieren Ihnen nachhaltige Resultate und eine rasche Amortisation der Projektkosten.
Einkauf• 360° Einkaufs-Assessment • Einkaufstransformation• Einkaufsstrategien und -konzepte• Warengruppenmanagement, Warengruppenstrategien• Cross-funktionale Zusammenarbeit• Beschaffungsmarktforschung• Global Sourcing, Best Country Sourcing• Lieferantenmanagement, Supplier Relationship Management• Ausschreibungen, Ausschreibungsprozesse• Einkaufsorganisation, -prozesse, -controlling• Beschaffungs-, Inboundlogistik• Readiness-Check e-Procurement• Evaluation und Einführung von IT-Applikationen zur Unterstützung der
Einkaufsprozesse (e-Procurement etc.)
Industrie• Stückfertigung• Prozessfertigung• Technische Dienstleister• Technischer Handel
Schnell drehende Konsumgüter• Hersteller• Einzel- & Grosshandel• Logistik & Transport