BACHELORARBEIT
Daniel Aslan
Optimiertes Shopper-Marketing: stationär und online
2018
Fakultät: Medien
BACHELORARBEIT
Optimiertes Shopper-Marketing: stationär und online
Autor:
Daniel Aslan
Studiengang:
Business Management
Seminargruppe: BM13wM5-B
Erstprüfer: Prof. Dr. Eckehard Krah
Zweitprüfer: Diplom. Heinz-Ludwig Nöllenburg
Einreichung: Mannheim, den 24.05.2018
Faculty of Media
BACHELOR THESIS
Optimized Shopper-Marketing: stationary and online
author:
Daniel Aslan
course of studies: Business Management
seminar group: BM13wM5-B
first examiner: Prof. Dr. Eckehard Krah
second examiner: Diplom. Heinz-Ludwig Nöllenburg
submission: Mannheim, May 24th 2018
Bibliografische Angaben
Nachname, Vorname: Aslan, Daniel
Thema der Bachelorarbeit: Optimiertes Shopper-Marketing: stationär und online.
Topic of thesis: Optimized Shopper-Marketing: stationary and online.
57 Seiten, Hochschule Mittweida, University of Applied Sciences,
Fakultät Medien, Bachelorarbeit, 2018
Abstract
Die vorliegende Bachelorarbeit befasst sich mit stationärem und Online-Shopper-Mar-
keting. Dabei wird die aktuelle Handhabung in der Branche der Unterhaltungselektronik
anhand der Unternehmen Conrad und Expert analysiert. Diese Forschung basiert auf
reiner Literaturrecherche zu den Schwerpunktthemen Konsumtrends, Shopper-Marke-
ting im stationären sowie Online-Bereich, Channel-Konzepte und die Branche der Un-
terhaltungselektronik. Aus der Gesamtheit der Erkenntnisse im Zusammenhang mit
branchen- und schwerpunktspezifischen Studien leitet der Autor für die Branche rele-
vante Erfolgsfaktoren ab. Diese werden durch konkrete Handlungsempfehlungen unter-
mauert und geben damit Anhaltspunkte für ein optimiertes Shopper-Marketing.
IV
Inhaltsverzeichnis V
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ...................................................................................................... V
Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................... VII
Abbildungsverzeichnis ........................................................................................... VIII
1 Einleitung ..............................................................................................................1
2 Grundlagen zum Shopper-Marketing ..................................................................4
2.1 Definition und Abgrenzung ..........................................................................4
2.2 Category Management ................................................................................5
2.3 Customer-Relationship-Management (CRM) ...............................................7
2.4 Produzent ...................................................................................................8
2.5 Handel ........................................................................................................9
2.6 Konsumenten ............................................................................................10
3 Trends im Konsumverhalten .............................................................................11
3.1 Gesellschaftliche Entwicklung ...................................................................11
3.2 Individualisierung ......................................................................................12
3.3 Mass Customization ..................................................................................13
3.4 Einzigartigkeit ............................................................................................14
3.5 Emotionalisierung......................................................................................15
3.5.1 Customer Journey .................................................................... 15
3.5.2 Emotionen ................................................................................ 17
4 Shopper-Marketing im stationären Bereich......................................................19
4.1 Aktuelle Handhabung – State of the Art ....................................................19
4.2 Concept Stores .........................................................................................20
4.3 Events und Emotionen ..............................................................................21
5 Shopper-Marketing im Online-Bereich .............................................................23
5.1 Entwicklung und Trends ............................................................................23
5.2 Kundengewinnung im Internet ...................................................................26
5.3 Kundenbindung im Internet .......................................................................28
5.4 Trends im M-Commerce............................................................................29
6 Verknüpfung von stationärem und Online-Handel ..........................................31
Inhaltsverzeichnis VI
6.1 Multi-Channel-Konzept ..............................................................................31
6.2 Cross-Channel-Konzept ............................................................................32
6.3 Omni-Channel-Konzept .............................................................................34
7 Praxisbeispiel Unterhaltungselektronik ...........................................................36
7.1 Branchendaten ..........................................................................................36
7.2 Expert .......................................................................................................39
7.3 Conrad ......................................................................................................42
7.4 Vergleichstabelle .......................................................................................46
8 Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für optimiertes Shopper-
Marketing ...................................................................................................................47
Literatur- und Quellenverzeichnis ............................................................................50
CD-Verzeichnis .......................................................................................................... IX
Eigenständigkeitserklärung ...................................................................................... X
Abkürzungsverzeichnis VII
Abkürzungsverzeichnis
CE Customer Electronics
Gfu Gesellschaft zur Förderung der Unterhaltungselektronik
ITK Informations- und Telekommunikationstechnik
POP Point of Purchase
POS Point of Sale
PwC Pricewaterhouse-Coopers
UE Unterhaltungselektronik
UHD Ultra High Definition
UPE Unverbindliche Preisempfehlung
VR Virtual Reality
Abbildungsverzeichnis VIII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zielsetzung – Schnittmenge der Schwerpunktthemen ..............................2
Abbildung 2: Marketing-Management-Prozess. .............................................................6
Abbildung 3: Chancen für Produzenten .........................................................................8
Abbildung 4: Was ist Kunden wichtig und wie zufrieden sind sie damit? ......................11
Abbildung 5: Beispiel für Mass Customization .............................................................14
Abbildung 6: Beispiel einer Customer Journey ............................................................16
Abbildung 7: Emotionssysteme nach Häusel ...............................................................17
Abbildung 8: Concept Store "Stoff & Schnaps" ............................................................21
Abbildung 9: Shopping-Welten ....................................................................................22
Abbildung 10: Maßnahmen zur Neukundengewinnung ...............................................27
Abbildung 11: Trends im M-Commerce .......................................................................30
Abbildung 12: Multi-Channel-Konzept .........................................................................32
Abbildung 13: Cross-Channel-Konzept........................................................................33
Abbildung 14: Omni-Channel-Konzept ........................................................................34
Abbildung 15: Zusammensetzung der UE-Branche .....................................................36
Abbildung 16: Umsatzentwicklung von Smartphones und klassischer UE in DE .........37
Abbildung 17: Umsatzanteil der Produktgruppen in der UE in DE 2016.......................38
Abbildung 18: Expert Smart-Home House ...................................................................41
Abbildung 19: Umsatzstärkste Online-Shops in DE 2017 ............................................43
Abbildung 20: Serviceroboter Werner ..........................................................................44
Abbildung 21: Bereich für VR ......................................................................................45
Abbildung 22: Vergleichstabelle ..................................................................................46
Abbildung 23: Erfolgsfaktoren .....................................................................................47
Einleitung 1
1 Einleitung
Die Einleitung gliedert sich in die Bereiche Aufgabenstellung, Zielsetzung und Aufbau
der Arbeit.
Aufgabenstellung
Besonders der Internetriese Amazon sorgt dafür, dass viele Unternehmen ihre Shopper-
Marketing-Maßnahmen überdenken und optimieren müssen. Aktuell kaufen rund 90 Pro-
zent aller Online-Shopper bei Amazon. Diese Entwicklung hat zur Folge, dass ungefähr
33 Prozent angeben, deshalb weniger Geld im stationären Handel auszugeben. Dies
ging aus der „Total Retail 2017“-Studie von PwC hervor. Hinzu kommt, dass jeder Vierte
aufgrund von Amazon seltener bei anderen Online-Händlern einkauft. Die Gründe für
den Erfolg von Amazon liegen unter anderen in der Liefergeschwindigkeit, der großen
Produktauswahl und dem Produkterlebnis (vgl. Absatzwirtschaft 2017).
Ein weiterer Grund weshalb das Shopper-Marketing in vielen Unternehmen einer Opti-
mierung bedarf, ist die weiterhin fortschreitende Digitalisierung. Die Vorlieben von Kun-
den sind heute sehr dynamisch und ändern sich permanent. Es stellt nach wie vor eine
große Herausforderung für Unternehmen diesem Tempo nachzukommen. Die Digitali-
sierung beinhaltet eine beschleunigte sowie globale Kommunikation, wodurch sich Ziel-
gruppen weiter individualisieren (vgl. WUV 2017).
Frey sieht die Marken deshalb unter starkem Druck und sieht die Gründe in den zahlrei-
chen Medien und den veränderten Lebensverhältnissen und Wünschen der Kunden (vgl.
Frey 2011, 7).
Sowohl die Industrie als auch der Handel sieht das Einkaufserlebnis am Point of Sale
(POS) zukünftig noch wichtiger. Damit einher geht die steigende Bedeutung von Shop-
per-Marketing zur gemeinsamen strategischen Marktbearbeitung. Die Aktivierung des
Shoppers mit geeigneten Maßnahmen steht im Mittelpunkt, weshalb dessen Analyse
einen essentiellen Bestandteil bildet. Es gilt diesen Ansatz weiter zu optimieren umso
zukunftsfähig zu bleiben (vgl. Gruhn 2013).
Nach Meinung des Autors bietet Shopper-Marketing mit der Verbindung aus Konsumen-
ten-Insights durch den Hersteller und Shopper-Insights durch den Handel eine große
Chance um auf die beschriebenen Vorkommnisse zu reagieren und das eigene Unter-
nehmen sowohl stationär als auch online zu stärken.
Aufgrund der erwähnten Entwicklungen beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit opti-
miertem Shopper-Marketing im stationären und online-Bereich.
Einleitung 2
Zielsetzung
Folgende Abbildung zeigt die fünf Schwerpunktthemen der vorliegenden Bachelorthesis.
Die Schnittmenge der Schwerpunktthemen (helle Kreise) ergibt die Zielsetzung.
Abbildung 1: Zielsetzung – Schnittmenge der Schwerpunktthemen
(Quelle: Eigene Darstellung)
Das Ergebnis soll eine Auflistung von Erfolgsfaktoren mit entsprechenden Handlungs-
empfehlungen bzgl. optimiertem Shopper-Marketing in der Branche Unterhaltungselekt-
ronik sein.
Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Bachelorarbeit enthält insgesamt acht Hauptpunkte die in nachfolgender
Reihenfolge bearbeitet werden. Die Abfolge geht von der Einleitung über den Theorieteil
und den Praxisteil bis hin zu der Benennung von Erfolgsfaktoren mit entsprechenden
Handlungsempfehlungen.
In der Einleitung erhält der Leser eine Einführung zum Thema sowie einen Überblick zur
Zielsetzung. Die Kapitel zwei bis sechs bilden den theoretischen Teil. Zunächst werden
im zweiten Kapitel Grundlagen rund um den Begriff Shopper-Marketing erläutert. Dabei
gibt der Autor eine Definitionsgrundlage und geht auf die verwandten Bereiche des Ca-
tegory Management und des Customer-Relationship-Managements ein. Des Weiteren
werden die drei beteiligten Gruppen der Hersteller, des Handels und der Konsumenten
beschrieben.
Einleitung 3
Es folgen in Kapitel drei die Trends im Konsumverhalten in dem zunächst die gesell-
schaftliche Entwicklung dargestellt wird. Hinzu kommen die Trends Individualisierung,
Mass Customization und Emotionalisierung. Kapitel vier beschäftigt sich mit Shopper-
marketing im stationären Bereich und beschreibt neben der aktuellen Handhabung in
der Wirtschaft ein Beispiel für einen Concept Store. Im fünften Kapitel geht es um Shop-
per-Marketing im Online-Sektor. Hier geht es nochmal um aktuelle Trends sowie um das
Thema der Kundengewinnung- bzw. Bindung im Internet. Ein besonderer Stellenwert
haben die zuletzt aufgeführten Trends im M-Commerce. Im nachfolgenden Kapitel 6
„Verknüpfung von stationärem und Online-Handel“ werden Multi-Channel-, Cross-Chan-
nel- und Omni-Channel-Konzept mit Hilfe von Fachliteratur beschrieben.
Es folgt der Praxisteil der vorliegenden Bachelorthesis mit den Kapiteln sieben und acht.
Zunächst wird die Branche der Unterhaltungselektronik vorgestellt, um anschließend auf
die branchenspezifischen Unternehmen von Expert und Conrad einzugehen. Des Wei-
teren werden die Unternehmen innerhalb einer übersichtlichen Tabelle miteinander ver-
glichen.
Zum Schluss folgen in Kapitel acht die aus den Erkenntnissen abgeleiteten Erfolgsfak-
toren sowie dazu passende Handlungsempfehlungen.
.
Grundlagen zum Shopper-Marketing 4
2 Grundlagen zum Shopper-Marketing
2.1 Definition und Abgrenzung
Im Folgenden legt der Autor dieser Arbeit eine Arbeitsdefinition bezüglich des sogenann-
ten Shopper-Marketings fest. Grundsätzlich findet sich in der Literatur keine analoge und
allgemeingültige Definition des Begriffs Shopper-Marketing. Als Basis für die abgeleitete
Arbeitsdefinition dienen verschiedene Ansätze aus der Literatur.
In seinen empirischen Analysen zum Thema „In-store Mobile Marketing – Kommunika-
tion“ beschreibt Stafflage Shopper-Marketing, als ein Konzept, welches auf einem tiefen
Konsumentenverständnis basiert. Auf der Basis dieses Konsumentenverständnisses
werden die Anwendungsmöglichkeiten von Marketing-Stimuli derart gestaltet, dass die
jeweiligen Einkäufer zu einem Kauf bewogen werden. Somit richtet sich der Anspruch
einer effizienten Kundenansprache maßgebend nach dem momentanen Konsumenten-
verhalten (vgl. Stafflage 2015, 1f).
In seinem Fachbuch Shopper-Marketing entwickelt Frey eine Arbeitsdefinition, in wel-
cher er den Terminus des Shopper-Marketings als eine Strategie definiert, bei der Her-
steller und Handel ein quantifizierbares sowie profitables Business schaffen. Hierbei wird
insbesondere das Ziel verfolgt, sowohl den Marken- als auch den Einkaufswert effizien-
ter zu gestalten. Basis dieser Strategie bilden die sogenannten Shopper-Insights, hier-
unter werden alle relevanten Erkenntnisse verstanden, welche das Verhalten sowie den
Entscheidungsprozess der Einkäufer rund um ihren Einkauf offenlegen. Außerdem un-
terstützt das Shopper-Marketing Marken bei fehlender traditioneller Werbung und man-
gelnder Überzeugung des Shoppers (Einkäufer) für einen Kauf (vgl. Frey 2011, 7f).
In einer Studie der GS1 Germany sowie der Hochschule RheinMain wird das Konzept
des Shopper-Marketings genauer untersucht. Eine essentielle Rolle spielt hier vor allem
der Point of Sale (POS), da fast 70 Prozent aller Käufe direkt am POS beeinflusst wer-
den. Des Weiteren kann Shopper-Marketing dabei helfen die Kaufentscheidungen am
Point of Sale, durch gezielte Marketingmaßnahmen zu steuern. Die Festigung der Kun-
dentreue zu den Produkten sowie der Verkaufsstellen jeweiliger Käufergruppen werden
beim Shopper-Marketing angestrebt. Voraussetzung für effizientes Shopper-Marketing
eines Unternehmens, ist die explizite Identifikation der jeweiligen Vorlieben der Käufer
sowie deren Verhalten. Das Unternehmen sollte außerdem in der Lage sein die entspre-
chenden Kaufanlässe (Shopper Missions) der Käufer zu erfassen (Shopper-Marketing,
2017).
Grundlagen zum Shopper-Marketing 5
In einem Artikel des Deutschen Instituts für Marktforschung wird Shopper-Marketing als
die Verknüpfung von Consumer (Verbraucher) sowie Shopper-Know-how charakteri-
siert. Außerdem integriert Shopper-Marketing weitere Bereiche wie zum Beispiel Cate-
gory-Management, Marketing sowie Trade Marketing und den Verkauf. Primär stehen
beim Shopper-Marketing, die Erarbeitung und Umsetzung von strategischen Marketing-
und Vertriebsaktivitäten im Fokus. Zweck des Ganzen ist vor allem den Bedürfnissen
der Shopper (Käufer) gerecht zu werden. Auch das Einkaufserlebnis soll für den Käufer
anregender gestaltet werden. Letztlich baut Shopper-Marketing auf einem tiefen Shop-
perverständnis pro Einkaufsstätte oder Handelskanal auf. Dies ermöglicht weiterhin den
Käufer zweckmäßig zu analysieren, beispielsweise am POS (Point of Sale). Heutzutage
ist es allerdings nicht mehr ausreichend sich allein auf den Konsumenten seiner Pro-
dukte zu fokussieren. Grund hierfür ist vor allem, dass der Verbraucher nicht zwingend
immer die Kaufentscheidung am POS trifft. Ein Exempel hierfür wäre eine Mutter, welche
für ihre gesamte Familie einkaufen geht. Aufgrund dessen wird unter Berücksichtigung
des Verbrauchers sowie der eigenen Produkte auch die Sichtweise des Shoppers ein-
genommen. Dies steht charakteristisch für die abteilungsübergreifende Funktion des
Shopper-Marketings (vgl. Shopper-Marketing 2018).
Betrachtet man den historischen Hintergrund dieses Konzeptes wird deutlich, dass dies
keine allzu neue Denkweise darstellt. Denn bereits Anfang der 90er Jahre wurde die
engere Zusammenarbeit von Hersteller und Handel sowie die gemeinsame Konzentra-
tion auf den Kunden als Notwendigkeit erachtet. Die kooperative Marktbearbeitung von
Hersteller und Händler wurde als Co-Marketing bezeichnet. Dennoch lag der Shopper
beim tatsächlichem Einkaufsakt nicht im Fokus, sondern geriet eher in den Hintergrund.
Infolgedessen kommt das Konzept des Shopper-Marketings zum Einsatz. Denn letztlich
entscheidet der Shopper im Einkaufmoment darüber, ob es ein Produkt schafft zum Ver-
kaufsschlager zu werden oder doch eher links liegen bleibt (vgl. Frey 2011, 15f).
Als Grundlage der vorliegenden Arbeit bestimmt der Autor, basierend auf den aufgeführ-
ten Definitonsansätzen, folgende Arbeitsdefinition:
Shopper-Marketing verkörpert das Konzept einer Shopperfokussierung der Hersteller
und Händler, mit dem Ziel effektive Marketingstrategien zur Steuerung der Kaufentschei-
dung am POS mithilfe der Shopper-Insights, zu entwerfen.
2.2 Category Management
Hinter dem Begriff Category Management verbirgt sich nach Schröder ein Prozess, in-
nerhalb dessen Warengruppen als strategische Geschäftsfelder geleitet werden. Dabei
Grundlagen zum Shopper-Marketing 6
übernimmt ein Category Manager die gesamte Verantwortung für alle einkaufs- und ver-
kaufsbezogenen Aktivitäten einer Warengruppe bzw. einer Category (vgl. Schröder
2012, 527f).
Diese Art der Warengruppenführung zielt auf die Erhöhung des Kundennutzen ab und
verspricht sich dadurch eine unternehmerische Ergebnisverbesserung. Um die Kunden-
bedürfnisse optimal zu bedienen handelt es sich um einen gemeinsamen Prozess zwi-
schen Händler und Hersteller. Während die Händler die Bedürfnisse der Käufer kennen,
ist der Hersteller Experte für die Verbraucherbedürfnisse. Zusammen kann eine Strate-
gie entwickelt werden um Kategorien nachhaltig zu verbessern (vgl. CCG 2001, 7f).
Feld hingegen beschreibt das Category Management als Werkzeug für den Handel um
ein besseres Verständnis für die Sortimente zu erlangen. Auf dieser Basis kann der Ca-
tegory Manager die strategische sowie operative Steuerung der Warenwirtschaft inner-
halb einer oder mehrerer Kategorien übernehmen. Dabei entscheidet er über alle
Einkaufs- und Verkaufsaktivitäten. Erst hier geht Feld auf die Zusammenarbeit mit den
Herstellern ein und setzt ein intensives Miteinander auf Produktebene voraus (vgl. Feld
1996, 9f).
In Deutschland wurden schon Mitte der 90er Jahre die ersten Category-Management-
Projekte in der Lebensmittelbranche ins Leben gerufen. In diesem Zusammenhang wird
der Kerngedanke des Category Managements als die konsequente Ausrichtung auf den
Endverbraucher bzgl. der Sortimentsgliederung sowie -steuerung beschrieben. Des
Weiteren wird im Artikel der Zeitschrift Absatzwirtschaft die Wichtigkeit einer intensiven
Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Händlern betont und die damit verbundene
Schwierigkeit des ressourcenintensiven Aufbaus. Um diesen Aufbau zu erleichtern, kann
der Standard des Marketing-Managements-Prozess (Abb. 2) verwendet werden (vgl.
Category Management 2003).
Abbildung 2: Marketing-Management-Prozess.
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Category Management 2003)
Grundlagen zum Shopper-Marketing 7
Hinzu kommt die Unterscheidung innerhalb des Konzepts zwischen Profilierungs-,
Pflicht-, Ergänzungs- und Saison- bzw. Impulskategorien. Die Bezeichnung an sich ist
selbsterklärend. In Profilierungssegmenten geht es darum Kompetenz zu vermitteln und
eine dementsprechende Warentiefe anzubieten. Ergänzungssegmente werden dagegen
oberflächlich abgedeckt. Ein Buchhändler kann beispielsweise Romane als Profilie-
rungskategorie definieren, während Comic-Bücher ein Ergänzungssortiment sind. Ein
Kunde findet dementsprechend eine große Vielfalt an Romanen in unterschiedlichen
Preisklassen wohingegen er bei Comic-Büchern nur die allgemein bekannten kaufen
kann. Somit haben verschiedene Warengruppen eine unterschiedliche Wichtigkeit und
bekommen eine dafür angemessene Aufmerksamkeit (vgl. Schröder 2012, 513f).
Für die vorliegende Arbeit wird das Category Management wie folgt interpretiert: Es han-
delt sich um die strategische Weiterentwicklung von Produktkategorien in enger Zusam-
menarbeit zwischen Herstellern und Händlern. Dabei wird m.E. der Kundennutzen
gestärkt um darüber die wirtschaftlichen Ziele beider Parteien zu erreichen. Davon pro-
fitieren alle.
2.3 Customer-Relationship-Management (CRM)
Im CRM steht die Beziehung zum Kunden im Mittelpunkt der Marketingaktivitäten. Die
Schwierigkeit liegt in den unterschiedlichen Erwartungen von Kunden gegenüber den
Unternehmen. Oftmals werden diese nicht wahrgenommen oder falsch interpretiert.
Überwiegend bedeutet CRM für Unternehmen Daten über ihre Kunden zu erheben und
somit Informationen zum Konsumverhalten zu erhalten und daraus Käuferprofile zu er-
stellen. Um die Vielfalt der Kundenwahrnehmung bzgl. der Verkäufer-Käufer-Beziehung
zu bekräftigen, werden in dem Artikel von Absatzwirtschaft verschiedene Interpretatio-
nen dargestellt. So gibt es Kunden die eine nüchterne und pragmatische Beziehung be-
vorzugen, während andere sich als Partner sehen und mit den Unternehmen
interagieren möchten. Wieder andere sehen sich als Herrscher der Unternehmen oder
sind leicht zu begeisternde Fans (vgl. CRM 2014).
Bei CRM handelt es sich dementsprechend um ein Marketingtool zur Kundenpflege. Da-
bei werden Systeme zur Dokumentation verwendet. Darüber hinaus ist die Neukunden-
gewinnung deutlich teurer als betriebene Kundenpflege (vgl. CRM 2018).
Holland sieht CRM noch größer und bezeichnet es als einen strategischen Ansatz, wel-
cher das gesamte Unternehmen und den kompletten Kundenlebenszyklus betrifft. Inner-
halb des Ansatzes werden alle interaktiven Prozesse mit dem Kunden dokumentiert und
genutzt (vgl. Holland 2018).
Grundlagen zum Shopper-Marketing 8
2.4 Produzent
Das Ziel, die eigenen Produkte hervortreten zu lassen um bestmöglichen Profit anzu-
steuern, wird von Herstellern anvisiert. Genau diese Produkte repräsentieren auch die
Marken der jeweiligen Hersteller. Dies gilt ebenfalls für die Herstellermarken mit Waren-
oder Firmenkennzeichnung (vgl. Zentes/Swoboda 2005, 1060f).
Nicht zu unterschätzen ist, die im Handel durchaus vorherrschende und vehemente
Preispolitik. Wenzel sieht diese als durchaus negativ an, da sie zu einer eklatanten De-
moralisation führen kann. Des Weiteren besteht die Ansicht, dass Hersteller dem Handel
ein rigoroses Verhalten sowie ein gegenseitiges Ausspielen der Hersteller bzgl. der
Nachfragemacht anlasten (vgl. Wenzel 2003, 40f).
Um als Hersteller Produkte mit Erfolg im Handel einzusetzen, stehen Ihnen generell zwei
Strategien zur Auswahl. Das wäre zum einen die sogenannte Pull-Strategie, bei welcher
allein dem Endverbraucher die Marketingaktivitäten gelten. Dies hat zur Folge, dass bei
dem Endverbraucher ein Bedarf geweckt wird, welcher dementsprechend auch zu mehr
Nachfrage führt. Eine wünschenswerte Reaktion seitens des Handels wäre nun, dass
dieser die Produkte in sein Sortiment aufnimmt. Eine andere Möglichkeit stellt die Push-
Strategie dar. Wie der Name bereits andeutet, geht es hier vor allem darum, dass Pro-
dukte in den Handel „hineingedrückt“ werden. Dies kann beispielsweise geschehen, in-
dem das Angebot spezielle Anreize für den Absatzmittler enthält. Hier sind die
Marketingaktivitäten, anders als bei der Pull-Strategie, an den Handel ausgerichtet. Hier-
bei sind die Intentionen des Herstellers geprägt von der Hoffnung auf die selbstständige
Förderung sowie Akzentuierung seiner Produkte durch den Handel. Sollte allerdings der
Fall eintreffen, bei dem der Handel ähnliche Produkte als seine Handelsmarken initiiert,
so können dem Hersteller sogar Produkte aus dem Sortiment gestrichen werden (vgl.
Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015, 540f). Nachfolgende Abbildung zeigt Chancen für
Produzenten durch die Anwendung von Shopper-Marketing:
Abbildung 3: Chancen für Produzenten
(Quelle: Eigene Darstellung)
Grundlagen zum Shopper-Marketing 9
Nach Meinung des Autors ermöglicht Shopper-Marketing eine effiziente und profitable
Zusammenarbeit zwischen Handel und Hersteller. Dieses Konzept gibt dem Hersteller
die Chance eine positive Beziehung zum Handel aufzubauen, um auch zukünftig zusam-
men erfolgreich zu agieren.
2.5 Handel
Dem Handel wird im Shopper-Marketing eine essentielle Rolle zu teil. Außerdem bildet
er die Basis für das Co-Marketing Konzept, bei welchem die Rahmenbedingungen für
ein effizientes Zusammenspiel von Hersteller und Handel aufgeführt wird (Hunstiger
2011, 60f). Charakteristikum des Handels ist vor allem die Tatsache, dass allein der
Shopper im Fokus steht. Für den Händler ist besonders die Frage danach wichtig, ob
ein Produkt in seinem Geschäft gekauft wird oder nicht, weniger das Interesse daran
welches genaue Produkt oder welche Marke nun in Betracht gezogen wird (vgl. Muser
2017). Für Marketing Konzeptionen der Industrie ist und bleibt der Handel somit ein wich-
tiger und vor allem integraler Bestandteil (vgl. Hunstiger 2011, 67).
In der Rolle des Absatzmittlers kann der Handel laut Esch, als eine bedeutende Schnitt-
stelle zwischen Hersteller und Kunde angesehen werden. Schließlich stellt er somit die
Relation einer internen und externen Wahrnehmung der Marke dar. Da Absatzmittler
oftmals die alleinigen Vermittler zwischen Nachfrager und Marke sind, ist in diesem Fall
der Handel als solcher essentiell (vgl. Esch 2005, 125f). Ein nennenswerter und wichti-
ger Faktor ist in diesem Zusammenhang der sogenannte Point of Sale (POS). Dieser ist
keinesfalls einfach erfassbar, sondern durchaus vielfältig. Beispielsweise kann sich die-
ser in einem gewöhnlichen Kaufhaus befinden oder aber an einem Kiosk und an vielen
weiteren stationären Anlaufstellen. Die Vielschichtigkeit des POS betrifft nicht nur den
stationären Bereich, sondern umgreift auch den Online-Sektor. Kunden haben hier eine
große Auswahl dessen, wie und wo sie nach Produkten suchen. Der Einkaufsakt kann
durch das Smartphone, via Tablet oder am PC erfolgen. Somit entsteht ein Ineinander-
greifen stationärer, digitaler sowie mobiler Dimensionen, wodurch der POS für die Sicht-
weise des Unternehmens nicht exakt nachvollziehbar ist. Durch die genannte
Komplexität des Point of Sales ist es hier besonders erforderlich, dass die Perspektive
des Shoppers bewusst gemacht wird und mit dem Ziel einer erfolgreichen, kanalüber-
greifenden Vermarktung Akzeptanz findet (vgl. Dräger 2016).
Beschäftigt man sich nun genauer mit der Begrifflichkeit des Point of Sales, steht in die-
sem Zusammenhang auch der Synonymbegriff Point of Purchase (POP). Als Synonyme
werden die Begriffe generell als Ort des Kaufes oder Verkaufes verstanden. POP be-
schreibt den Ort des Kaufes aus der Sicht des Kunden und POS meint den Ort des
Verkaufes, also aus der Sicht der Hersteller und des Handels (vgl. Häusel 2012, 230f).
Grundlagen zum Shopper-Marketing 10
Laut Frey findet der POS als Werbemedium nicht genügend Beachtung. Seiner Meinung
nach ist der Handel mit seinem POS unumgänglich. Um seine Aussage zu manifestieren
bezieht er sich auf eine amerikanische Studie der USA aus dem Jahre 2005. Die Absicht
dieser Studie war es die Quantität der Wirkungen von Investitionen in klassische Medien
sowie die Investitionen in den POS im Handel abzuwägen. Der Sektor der klassischen
Medien schaffte es 30 Werbekontakte hervorzubringen, wobei der Bereich des Handels
mit einer deutlichen Mehrheit von 73 Werbekontakten die Überhand gewann. Basis die-
ser Studie war ein Jahreskapital von 12 Millionen Euro. Somit sind die Verbraucher am
POS deutlich erreichbarer als bei den klassischen Medien (vgl. Frey 2011, 9f).
Alles in allem wird dem POS beziehungsweise dem POP eine durchaus tragende Rolle
für das Shopper-Marketing zu teil. Schließlich ermöglicht genau dieser Ort ein verständ-
nisvolles Verhältnis zu den Shoppern aufzubauen und mithilfe dessen bestmögliche und
effektive Maßnahmen bereitzustellen um auf diese einzuwirken. Ziel desgleichen ist es
die eigenen Produkte beziehungsweise die eigenen Marken effizient zu verkaufen.
2.6 Konsumenten
Der Kunde ist nicht allein als solcher zu verstehen, sondern vereint in sich zwei Funkti-
onen. Eine Funktion übernimmt er als Einkäufer, welcher Produkte stationär oder digital
erwirbt. Bei der anderen Funktion fungiert er als Konsument, welcher das Produkt ver-
wendet oder verbraucht (vgl. Ehrl/Tacke 2016, 98f). Betrachtet man in diesem Zusam-
menhang das Verhalten des Einkäufers am POS, so bezeichnet man den Moment bei
welchem dieser ins Regal greift und sich für ein Produkt entscheidet, als den „First Mo-
ment of Truth“. Kommt es dadurch also zum Einkauf, so folgt der Konsum, welcher als
„Second Moment of Truth“ bezeichnet wird. Entscheidet sich der Shopper nun bewusst
gegen ein Produkt, so kommt es gar nicht erst zum Konsum sprich dem „Second Moment
of Truth“ (vgl. Frey 2011, 20f).
Betrachtet man das Konsumentenmarketing heutzutage, so wird deutlich, dass der
Shopper durchaus im Fokus steht. Allerdings war dies nicht immer so. Die Vergangen-
heit desgleichen war geprägt von einer starken Markenfokussierung. Charakteristische
Fragen hierfür bezogen sich beispielsweise darauf, welche Marke X der Marke Y bevor-
zugt wurde. Vernachlässigt wurde dadurch oftmals die Frage nach dem eigentlichen
Grund beziehungsweise der Intention eines Käufers. In diesem Zusammenhang stehen
aktuell die Analyse des Shoppers sowie dessen Insights am POS im Fokus. Es gilt deren
Verhaltensweisen und Entscheidungsprozesse exakt zu kennen und zu analysieren. Es
geht hier also eher um die Fragen nach seinem Tun, seinem Denken sowie der jeweili-
gen Absicht dahinter (vgl. Hunstiger 2011, 79).
Trends im Konsumverhalten 11
3 Trends im Konsumverhalten
3.1 Gesellschaftliche Entwicklung
In der Fachliteratur sowie in zahlreichen Studien ist die gesellschaftliche Entwicklung
anhand von Trends ablesbar. So verdeutlicht beispielsweise die Studie „Total Retail“ aus
2017, dass der stationäre Handel weiterhin in den Köpfen der Konsumenten relevant
bleibt, allerdings rückläufig ist, da er in vielen Bereichen nicht ihren Erwartungen ent-
spricht. In Deutschland sind es 46 Prozent die den stationären Handel bevorzugen, was
in etwa dem weltweiten Durchschnitt entspricht. Runtergebrochen auf die Branche der
Unterhaltungselektronik ist hier eine negative Entwicklung zu beobachten. 2016 haben
noch 43 Prozent der Kunden den stationären Handel bevorzugt während es 2017 nur
noch 33 Prozent sind. Die Gründe liegen dabei in der Diskrepanz zwischen der Wichtig-
keit von Service und der Zufriedenheit mit diesem. Nachfolgende Abbildung zeigt einige
Beispiele hierfür (vgl. PWC 2017, 15-17).
Abbildung 4: Was ist Kunden wichtig und wie zufrieden sind sie damit?
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an PWC 2017)
Daraus lässt sich unter anderem ableiten, dass die Konsumenten mehr geboten haben
wollen, was beispielsweise in Form von Events passieren kann. Der Trend der Eventi-
sierung hängt eng mit dem inneren Verlangen der Menschen nach Spaß und Erlebnis-
sen zusammen. Bei einem Event wird eine „gewöhnliche“ Veranstaltung zu einem
Ereignis und wird von den Besuchern als exklusiv bzw. einmalig interpretiert, wodurch
es positiv wahrgenommen wird. Im Grunde handelt es sich um eine geplante Inszenie-
rung und bedarf daher einer entsprechend aufwändigen Organisation im Vorfeld (vgl.
Holzbauer/Jettinger/Knauss 2010, 1).
Trends im Konsumverhalten 12
Nach Hitzler wird dabei zwischen Veranstaltungen, welche zu Events gemacht werden
und Veranstaltung, welche von vornerein als Event angekündigt werden, unterschieden.
Zum ersten Fall nennt er das Beispiel Gottesdienst und zum zweiten ein Public Viewing
(vgl. Hitzler 2011, 19f).
Wirtz sieht die Begründung im Trend der Eventisierung darin, dass der Mensch ein Wer-
tewandel durchläuft und so einen erlebnis- und freizeitorientierten Lebensstil bevorzugt.
Gerade Events kommen dieser Entwicklung entgegen, da sie alle Sinne ansprechen und
eine emotionale Kontaktaufnahme zum Konsumenten ermöglicht (vgl. Wirtz 2008, 12f).
Eine weitere Studie aus dem Jahr 2016 nennt weitere Trends, welche das Konsumen-
tenverhalten nachhaltig verändern bzw. beeinflussen. Beispielsweise geht die Studie da-
rauf ein, dass der heutige Kunde 24 Stunden am Tag mit dem Internet verbunden ist und
beschreibt dies mit „Constantly connected“. So nehmen 37 Prozent der Internetnutzer
noch vor dem Aufstehen das Smartphone in die Hand und der US-amerikanische
iPhone-Nutzer entsperrt sein Smartphone im Durchschnitt 83 Mal am Tag. Des Weiteren
wird der Trend „Screen agnosticism“ beschrieben. Dies beinhaltet, dass der Mensch
mehrere Endgeräte parallel verwendet, wodurch auch seine Aufmerksamkeit gesplittet
ist. So geben 75 Prozent der Primetime TV Seher auf der ganzen Welt an, dass Sie
nebenher weitere Geräte nutzen. Neben Weiteren Trend-Überschriften ist „Ecommerce
everywhere“ in Bezug auf die vorliegende Arbeit nennenswert. Vereinfacht bedeutet
dies, dass jederzeit und überall ein Kauf stattfinden kann (vgl. Trends 2016).
Ein ebenfalls wichtiger Einflussfaktor bzgl. der gesellschaftlichen Konsumentenentwick-
lung ist Social Media. Dies trifft besonders bei 18- bis 34-Jährigen zu. So nutzen mit 48
Prozent fast die Hälfte regelmäßig soziale Medien zur Kaufinspiration. Beispielhaft ist
hierbei zu nennen, dass 52 Prozent der Menschen in besagtem Alter Bewertungen,
Kommentare und Feedback in den sozialen Medien lesen um die Kaufentscheidung zu
erleichtern. Bei den über 35-jährigen sind es 43 Prozent (vgl. PWC 2017, 27).
Wie einleitend beschrieben gibt es eine Vielzahl von Entwicklungsströmen in der Gesell-
schaft bzgl. des Konsumentenverhalten. Die aufgeführten Beispiele sorgen für ein
Grundverständnis für diese Veränderungen. Im Grunde ermöglichen die fortschreitende
Digitalisierung und die damit einhergehende Globalisierung viele Chancen, sorgen aller-
dings auch für eine erhöhte Komplexität beim Verständnis der Zielgruppe.
3.2 Individualisierung
Die Individualisierung gilt als bekannter Trend im Sektor Marketing. Der deutsche Sozi-
ologe Ulrich Beck, besaß einen großen Anteil zur Beeinflussung der Bezeichnung Indi-
vidualisierung. Nach Auffassung von Beck, ist ein Teil des Prozesses der
Trends im Konsumverhalten 13
Individualisierung, die strukturelle Neuerung zwischen dem Verhältnis Individuum und
Gesellschaft (vgl. Beck 2002, 227). Indessen wird die Rolle der Menschen, in Bezug auf
die Zugehörigkeit zu den Sozialformen der Industriegesellschaft, vermehrt unbedeuten-
der. Dementsprechend besagt die Individualisierung, dass der Mensch für seine Ent-
wicklung und sein Handeln selbst verantwortlich ist und nicht weiterhin durch fixierte
Festlegungen manipuliert wird (vgl. Beck 1986, 115f). Dies führt m.E. zu Entstehungen
von fassettenreichen und unterschiedlichen Lebensarten. Die Fachsprache verwendet
die Bezeichnung Pluralisierung von verschiedenen Lebensformen.
Gleichermaßen ist Bruhn der Ansicht, dass das Verlangen nach Selbstverwirklichung
immer mehr durch den Weg zur Individualisierung verstärkt wird. Dies kann laut Bruhn
seit Jahren beobachtet werden. Er ist der Auffassung, dass in der Zukunft die Speziali-
sierung der Präferenz- und Bedürfnismuster der Konsumenten verstärkt wird (vgl. Bruhn
2015, 585). Eine weiterführende Statistik aus dem Jahr 2012, präsentiert eine Umfrage
in Deutschland zum Thema Wichtigkeit von Selbstverwirklichung. Die Umfrage kommt
zum Ergebnis, das 24,5 Prozent der 3.480 Befragten die Wichtigkeit der Selbstverwirkli-
chung als sehr hoch und 57,9 Prozent als hoch empfinden (vgl. Statista 2013).
Dies führt dazu, dass in der Entwicklung stehende Marketing-Konzepte auch Wert auf
die individuellen Kriterien und Profile der einzelnen Vertriebskanäle legen und nicht nur
auf die Kundenbedürfnisse und –anforderungen (vgl. Hunstiger 2011, 67).
3.3 Mass Customization
Hinter dem Begriff Mass Customization steckt ein Produktionsprinzip, welches auf dem
Bedürfnis vieler Konsumenten nach Individualität basiert. Es geht um kundenindividuelle
Massenproduktion. Auf den ersten Blick erscheint dies als ein Wiederspruch und der
Leser stellt sich die Frage: Wie soll eine Masseproduktion individuell bzw. personalisiert
sein? Doch Mass Customization bedeutet lediglich, dass Konsumenten am Produktions-
prozess beteiligt sind und dabei zwischen vorab bestimmten und zahlenmäßig begrenz-
ten Produktvariationen wählen können. Durch diesen Eingriff entsteht ein persönliches
Produkt, hergestellt nach den Vorlieben des Kunden (vgl. Ternes et al. 2015, 14).
Weber bezeichnete Mass Customization schon 2014 als einen Megatrend und sieht die
Voraussetzung hierfür in der Digitalisierung. Dadurch ist die gesamte Wertschöpfungs-
kette digitalisiert und individualisierende Eingriffe sind möglich (vgl. Weber 2014).
Jedoch zielt diese Art der Massenproduktion darauf ab, dass individualisierte Kunden-
wünsche möglichst spät im Produktionsprozess integriert werden. So kann der Effizienz-
vorteil der Massenproduktion möglichst lange ausgenutzt werden ohne eine
individualisierte Fertigung zu verhindern (vgl. Roth/ Möslein/ Reichwald 2018, 146f).
Trends im Konsumverhalten 14
Für Marketingexperte Walcher ist Mass Customization keine neue Entwicklung, sondern
eine langsam wachsende Evolution. Er begründet dies damit, dass diese Art schon in
vielen Bereichen seit Jahren existiert. So beispielsweise beim Autokauf, wo der Käufer
verschiedene Features wie Sitzheizung oder CD-Player dazu kaufen kann (vgl. Maier
2015).
Ein aktuelles Beispiel für das Produktionsprinzip der Mass Customization ist der Berliner
Schokoladenhersteller Chocri. Das Unternehmen bietet seinen Kunden auf der Webseite
die Möglichkeit mit Hilfe eines Konfigurators ihre persönliche Schokolade zusammen-
stellen. Chocri gibt beispielsweise die Schokoladenarten und -formen vor, lässt dem Nut-
zer aber die Qual der Wahl. Des Weiteren besteht die Möglichkeit eine Schokoladentafel
individuell zu Beschriften. Folgende Abbildung zeigt ein Beispiel:
Abbildung 5: Beispiel für Mass Customization
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Chocri 2018).
3.4 Einzigartigkeit
Der Begriff Einzigartigkeit kann mit der Zielsetzung der Individualisierung (vgl. Kapitel
3.2) verglichen werden. Im Interview mit den Stuttgarter Nachrichten gibt Marketingex-
perte Walcher die Prognose ab, dass bis 2030 bis zu 50 Prozent aller Kleidungsstücke
vom Kunden selbst gestaltet sind. Des Weiteren nennt er im Zusammenhang mit perso-
nalisierten und damit einzigartigen Produkten die Grundformel FFF. Diese Abkürzung
steht für Form, Fit und Function. Form steht dabei für das Design bzw. das äußere Er-
scheinungsbild, das auf den Kunden ansprechend und einzigartig wirken soll. Fit bedeu-
tet das Produkt muss zu Käufer passen. Bezogen auf Kleidung wäre es die
Trends im Konsumverhalten 15
Konfektionsgröße. Abschließend ist mit Function gemeint, dass der Käufer nur das be-
kommt, was er wirklich benötigt. In Bezug auf das Verlangen der Käufer nach Einzigar-
tigkeit nennt Walcher den sogenannten „Stolz der Urheberschaft“. Als Beispiel nennt er
das Bild eines Malers, welches er nicht verkaufen möchte da es ein Teil seiner Identität
geworden ist. Das bedeutet im Umkehrschluss die Verbundenheit zwischen Käufer und
Produkt wird stärker (vgl. Maier 2015).
3.5 Emotionalisierung
An zweiter Stelle der Trends befindet sich die Emotionalisierung. Emotionen spielen eine
große Rolle im menschlichen Gehirn, wenn es darum geht Informationen zu verarbeiten.
Häusel definiert den Begriff Kauf, in einem Interview mit „Absatzwirtschaft“, als Befried i-
gung eines emotionalen Bedürfnisses. Um dies zu untermauern, nennt Häusel das Bei-
spiel eines Porschekäufers, der durch den Kauf nicht nur technisch gute Leistung erhält,
sondern eventuell auch die Aufmerksamkeit der Frauen dadurch bezwecken möchte
(vgl. Puscher 2016). Der Autor ist der Meinung, dass Porsche durchaus diese Wunsch-
vorstellung erreichen und dem Käufer diesen emotionalen Mehrwert bieten kann.
Die Differenzierung des Wettbewerbes kann mit Sicherheit durch eine optimierte emoti-
onale Markenpositionierung angetrieben werden. Dies führt dazu, dass ein Mehrwert er-
zeugt wird. Außerdem existieren dadurch realisierbare Vorteile einer Marke gegenüber
der Konkurrenz. Infolgedessen können durch das erlangte Markenimage höhere Preise
beansprucht werden, beispielsweise wie im Markt der Tafelschokolade die Marke Milka
(vgl. Brandtner 2017).
Für Händler spielt die Emotionalisierung genauso eine wichtige Rolle wie für die Herstel-
ler. Die weltgrößte Fachmesse für Investitionsbedarf des Handels Euroshop 2017, gab
zur Kenntnis, dass die Emotionalisierung einen starken Einfluss auf den Markt besitzt.
Besonders für den stationären Handel hat dies eine große Bedeutung, damit er weiterhin
gegenüber dem Online-Handel bestehen bleibt. Es existieren genügend Möglichkeiten
Emotionen für den stationären Handel erkennbar zu machen. Eine leicht veränderbare
Stellschraube ist beispielsweise die Beleuchtung oder das Design der Inneneinrichtung.
Darüber hinaus können digitale Medien z.B. mit Hilfe von Tablets eingesetzt werden (vgl.
Emotion 2017).
3.5.1 Customer Journey
Die Customer Journey wird als Reise eines Kunden über unterschiedliche Berührpunkte
von der Bedürfnisweckung über die Informationsbeschaffung bis hin zum Kauf definiert
(vgl. Flocke/Holland 2014, 214).
Trends im Konsumverhalten 16
Im Marketing wird die Bezeichnung Customer Journey in drei Schritten beschrieben: Als
erstes kommt es zum Kaufimpuls, danach erfolgt die Informationsbeschaffung über un-
terschiedliche Kontaktpunkte (Touchpoints) und zuletzt die Kaufentscheidung. Durch
diesen Informations- und Entscheidungsprozess kommt der Kunde über diverse Kanäle
mit dem Produkt in Kontakt. Gewöhnlich wird das Produkt bzw. die Dienstleistung durch
ausgewählte Medien- und Kontaktkanäle ausgesucht, damit es für den Kunden benut-
zerfreundlicher ist. Um den perfekten Dialog zwischen dem Produkt und der gewünsch-
ten Zielgruppe zu erlangen, muss das Marketing über die wichtigsten Touchpoints
zwischen dem Produkt und Endverbraucher Bescheid wissen. Dadurch erhält das Mar-
keting Vorteile für die benötigten Marketingmaßnahmen. Dies wiederum sind positive
Chancen den Kunden zum Kauf anzuregen und ihm die Entscheidung so leicht wie mög-
lich zu gestalten (vgl. Böcker 2015, 165f). Die anschließende Grafik zeigt beispielhaft
einen potentiellen Verlauf einer Customer Journey.
Abbildung 6: Beispiel einer Customer Journey
(Quelle: Eigene Darstellung)
Grundsätzlich lassen sich Grundmuster einer solchen Reise erkennbar machen. Ein-
zelne Unterschiede werden sichtbar, wenn man die Wege der Kunden in Bezug auf die
Informationsbeschaffung betrachtet. Sollten Online- sowie Offlinekanäle eingesetzt wer-
den, wird das Verständnis dieser Wege sehr schwierig. Es ist notwendig die Medienaffi-
nitäten seiner Zielgruppe zu kennen. Die jüngere Generation bevorzugt möglicherweise
Social Media Plattformen, wohingegen eine ältere Zielgruppe vielmehr eine Zeitung vor-
zieht. Um eine konkrete Kaufentscheidung zuordnen zu können, ist es hilfreich die Wir-
kung der einzelnen Touchpoints zu kennen, was in der Regel sehr schwierig ist (vgl.
Böcker 2015, 167f).
Trends im Konsumverhalten 17
3.5.2 Emotionen
Montague und McClure starteten 2012 ein Experiment, indem sie Teilnehmern Coca-
Cola und Pepsi zum Konsum zur Verfügung stellten. Mit Hilfe der funktionellen Mag-
netresonanztomografie (fMRT) gelang es ihnen während dem Konsum der beiden Pro-
dukte ihre Hirnaktivitäten zu messen und darzustellen. Der Begriff Neuromarketing war
geboren (vgl. Nufer/Wallmeier 2010, 2f). Der Überbegriff Neuromarketing steht in direk-
ter Verbindung mit Emotionen. Laut Häusel, befasst sich Neuromarketing mit den Pro-
zessen im menschlichen Gehirn bei Wahl- und Kaufentscheidungen (vgl. Häusel 2012,
14f).
Die „Big 3“, gehören im Marketing von Unternehmen zu den wesentlichen Erkenntnissen
der Neurowissenschaft. Balance, Stimulanz und Dominanz sind die drei wichtigen Emo-
tionssysteme, welche neben Schlaf, Nahrung und Sexualität (physiologische Vitalbedürf-
nisse) eine große Rolle spielen (vgl. Häusel 2012, 36f).
Abbildung 7: Emotionssysteme nach Häusel
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Häusel 2012, 37)
Das Balance-System bewirkt bei Menschen das Verlangen nach Harmonie und Si-
cherheit. Im Gegensatz dazu muss Gefahr und Unsicherheit fernbleiben. Dieser Be-
reich im Gehirn jedes Kunden besitzt den stärksten Einfluss auf die
Kaufentscheidungen. Treten diese Wünsche beim Kunden auf, so erfährt er Gefühle
wie Geborgenheit und Sicherheit. Treten diese nicht auf, dann erlebt er Furcht, Panik
und Angst. Versicherungen, Medikamente oder Garantieverspechen sind Beispiele für
das Auftreten des Balance-System. Der zweite Teil der „Big 3“, das Stimulanz-Sys-
tem, strebt nach Erlebnis, Individualität und nach Neuem. Entspricht der Kunde diesen
Wünschen, dann erlebt er Spaß und positive Aufregung. Werden diese Wünsche aller-
dings nicht erfüllt, leidet der Kunde an Langeweile. Beispielsweise finden sich Auswir-
kungen auf Kaufmotivationen in der Reisebranche, in der Freizeitindustrie oder bei
Genuss-Mitteln jeglicher Art. Der letzte Teil nennt sich Dominanz-System. Dieses
System bevorzugt Überlegenheit, Macht, Autonomie und Status. Verdrängung der Kon-
kurrenz, Durchsetzungsvermögen und die Präsentation seiner Macht spielen hier eine
wichtige Rolle. Erfüllt der Mensch diese Wünsche, entsteht ein Überlegenheitsgefühl
und Stolz-Empfinden. Kommt der Mensch diesen Wünschen nicht nach, dann erlebt er
Trends im Konsumverhalten 18
Wut, Ärger und innere Unruhe. Beispiele indem das Dominanz-System auftritt, sind
Statusprodukte wie Parfüm, Autos oder teure Uhren. Zwischen den Systemen Balance,
Stimulanz und Dominanz treten bei genauerem Hinsehen Widersprüche auf. Ein Bei-
spiel ist, dass das Dominanz-System Egoismus hervorruft, wohingegen das Balance-
System für Harmonie einsteht. Da die drei Systeme unabhängig voneinander sind,
kommt es zu Komplikationen im Gehirn und es entstehen Machtkämpfe. Die Gewich-
tung solcher Machtkämpfe hängt vom Risiko eines Fehlkaufes ab. Der Kauf eines Au-
tos wird wahrscheinlich mehr Denkprozesse in Anspruch nehmen als der Kauf eines
Kaugummis (vgl. Häusel 2012, 38f)
Die „Big 3“ geben die Möglichkeit für ein besseres Verständnis für Emotionen in den
Köpfen der Menschen. Bevor Entscheidungen von dem Individuum bewusst wahrge-
nommen werden, sind sie im Gehirn bereits getroffen worden. Der Verstand lässt den
Eindruck erwecken, dass der Mensch sich bewusst entschieden hat. Laut Nufer sollten
deswegen Kundenbefragungen nicht als Hauptmittel für Marketingmaßnahmen gelten
(vgl. Nufer/Wallmeier 2010, 14f).
Shopper-Marketing im stationären Bereich 19
4 Shopper-Marketing im stationären Bereich
Wie zuvor beschrieben werden im Shopper-Marketing auf Basis der Shopper-Insights
Maßnahmen entwickelt, um die Kaufentscheidung des Shoppers am stationären oder
Online- POS direkt zu beeinflussen. In Kapitel vier wird ein Blick auf die aktuelle Hand-
habung geworfen und im Anschluss daran das Beispiel Concept Stores sowie die Rolle
von Emotionen und Events beschrieben.
4.1 Aktuelle Handhabung – State of the Art
Das Shopper-Marketing baut auf dem ECR-Modell (Efficient Customer Response) auf,
welches in den 70er Jahren bekannt wurde. Seither entwickelt sich Shopper-Marketing
kontinuierlich weiter (vgl. Blank 2018). Dabei gewinnt dieser Ansatz immer mehr an Be-
deutung bei Herstellern und Händlern. Diese These wird durch eine Studie der Hoch-
schule RheinMain in Kooperation mit der GS1 Germany untermauert. Von ungefähr 300
befragten FMCG-Unternehmen in Deutschland und Österreich sehen 73 Prozent Shop-
per-Marketing als ein geeignetes Instrument an, um für die Shopper einen Mehrwert zu
schaffen. Des Weiteren sind 95 Prozent der Meinung, dass Shopper-Marketing zukünftig
weiter an Bedeutung gewinnen wird (vgl. GS1 2018).
Im Hinblick auf die steigenden E-Commerce-Umsätze in Deutschland, vor allem in der
Branche der Unterhaltungselektronik, ist es wichtig die Shopper-Insights zu erkennen
und zu nutzen. Aktuell werden zwei Methoden zur Identifizierung von Shopper-Insights
angewendet. Zum einen ist das der direkte Weg innerhalb der Marktforschung in Form
von Surveys und zum anderen durch Kundenkartenprogramme und deren Auswertung.
Ersteres zielt auf persönliche Motive bzw. Treiber von Kaufentscheidungen ab und letz-
teres ermittelt das tatsächliche Kaufverhalten. Die Problematik bei Kundenkartenpro-
grammen liegt darin, dass der Kaufgrund nicht erkennbar ist. Bei Surveys kann dagegen
explizit nach dem Warum gefragt werden, allerdings muss das nicht der Wahrheit ent-
sprechen. Die Schwierigkeit liegt darin, diese Erkenntnisse über alle Stationen der
Customer Journey zu gewinnen. Das erfordert eine Menge Ressourcen, weswegen dies
in der Praxis aktuell noch nicht in vollumfänglichem Ausmaß praktiziert wird. Sind die
Hauptfaktoren bzw. Hauptmotive für Käufe identifiziert, gilt es nach Blank einen syste-
matischen Prozess aufzusetzen. Dadurch können Promotions gezielt auf die Shopper-
Bedürfnisse angepasst werden und sind dadurch effizienter (vgl. Blank 2018).
Der Verfasser ist der Meinung, dass aufgrund dieser Entwicklung zukünftig mehr Perso-
nal für Shopper-Marketing notwendig ist. Denn alle Stationen auf einer Customer Jour-
ney müssen nicht nur erfasst, sondern auch analysiert werden. Es gibt dabei kein
Shopper-Marketing im stationären Bereich 20
Schema, welches einmal ausgearbeitet werden muss und dann von anderen Unterneh-
men kopiert werden kann, denn je nach Angebot ist die Customer Journey unterschied-
lich. Des Weiteren verändert sich die Reise bis zum Kauf kontinuierlich und wird
beispielsweise durch technische Innovationen stark beeinflusst.
4.2 Concept Stores
Kunden bevorzugen Produkte oder Dienstleistungen, die ihrem persönlichen Ge-
schmack entsprechen. Solche Angebote erhalten Kunden oftmals durch Konzepte des
Online-Handels. Der Grundgedanke der Concept Stores ist nämlich der ähnliche wie bei
einem Online-Handel. Sätze wie „diese Produkte werden oft zusammengekauft“ oder
„wenn Sie dieses Produkt kaufen, könnte Sie Produkt X auch interessieren“ kommen im
Online-Handel sehr oft vor. Der Spagat zwischen einem Konzept des Online-Handel und
einem Einkaufserlebnis im stationären Handel beherrschen nur die Concept Stores.
Durch diese Vereinigung besetzen Concept Stores eine Nische. Concept Stores verkau-
fen die Idee, dass alle angebotenen Waren zu einem Hauptthema zusammenpassen
und bewirken beim Kunden ein ganz neues Kauferlebnis (vgl. Gresförder 2015). Bei die-
sen Geschäften wird ein gewisser Lifestyle verkörpert mit Hilfe von Produkten die zuei-
nander passen. Gemischtwarenläden oder auch Querverkauf zu Englisch Cross-Selling
wären Bezeichnungen für diese Art von Geschäften. In Warenhäuser muss der Kunde
sich durchsuchen, da die Auswahl an unterschiedlichen Produkte zu groß ist. Hinzu
kommt das Boutiquen sich auf eine Kollektion und eine Produktlinie konzentrieren. Wäh-
rend Concept Stores sich davon distanzieren (vgl. Federl 2015)
Concept Stores bieten dem Kunden ein individueller Mix an Angeboten aus den unter-
schiedlichsten Bereichen wie Kunst, Bücher, Mode und Wohnaccessoires. Die Räum-
lichkeiten eines Concept Stores sind meistens sehr kreativ gestaltet und optimieren
somit das Erlebnis zum Shoppen (vgl. Concept Store 2016).
Ein Beispiel für einen Concept Store findet sich um Südwesten Deutschlands in der Stadt
Pforzheim. Der eröffnete ein Geschäft mit dem Namen „Stoff & Schnaps“. Das Konzept
dahinter ist die Verbindung zwischen Männerbekleidung und Spirituosen in einem ent-
sprechenden Ladendesign. Das Geschäft stellt einen Mix aus Bar und Bekleidungsge-
schäft. Zudem gibt es ein Spirituosen-Fachmarkt im Untergeschoss (vgl. Baumgärtel
2017). Nachfolgendes Bild zeigt zum besseren Eindruck den Innenbereich von „Stoff &
Schnaps“:
Shopper-Marketing im stationären Bereich 21
Abbildung 8: Concept Store "Stoff & Schnaps"
(Quelle: Stoff & Schnaps 2018).
4.3 Events und Emotionen
Die Möglichkeit als Kunde die Ware am POS bzw. am stationären Handel direkt emoti-
onal erleben zu können, ist ein wichtiger Punkt und fördert die Langlebigkeit des statio-
nären Handels. Eine weitere Chance ist die multisensorische Inszenierung der
Produktpalette. Das bedeutet der potentielle Kunde wird über alle fünf Sinne (fühlen,
riechen, sehen, schmecken, hören) angesprochen. Um dies realisierbar zu gestalten be-
nötigt es laut Häusel, multisensuale Konzepte auf Basis einer Emotionalisierung der Pro-
dukte oder des Geschäfts in Bezug auf die Gestaltung der Räumlichkeiten. Dabei findet
eine Differenzierung der strategischen und operativen Emotionalisierung statt. Die stra-
tegische Emotionalisierung beinhaltet eine emotionale Grundpositionierung, die als Rah-
menbedingung dient. In der Theorie nennt Häusel fünf unterschiedliche emotionale
Shopping-Welten, die in der Praxis durcheinander auftreten können (vgl. Abb. 9, 23). Auf
der operativen Ebene handelt es sich um die Vermeidung von negativen Emotionen.
Dies betrifft hauptsächlich die „Shop Usability“. Bspw. kann durch unübersichtliche Pro-
duktplatzierungen, Frust entstehen. Wohingegen positive Emotionen durch Storytelling
ausgelöst werden (vgl. Häusel 2012, 631f).
Shopper-Marketing im stationären Bereich 22
Abbildung 9: Shopping-Welten
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Häusel 2012, 635f)
Schwertfeger ist der Ansicht, dass Events dem stationären Handel ermöglichen die
Emotionalisierung zu optimieren. Dies führt dazu, dass die Attraktivität des Shoppens
und gleichzeitig die Zufriedenheit des Kunden steigen. Um sich vom Wettbewerb abzu-
grenzen werden Kundenevents genutzt, die wiederum Einkaufserlebnisse schaffen
(vgl. Schwertfeger/Leischnig/Enke 2012, 96).
Hermes ist der Meinung, dass Events die einen Optimierungsprozess durchlaufen,
heutzutage eine sehr große Rolle im stationären Handel spielen. Diese veränderten
Events unterscheiden sich stark zu den Events in der Vergangenheit. Beispiele in der
Vergangenheit sind kleine Auftritte von C-Promis bei Autohändlern. Events bieten dem
Kunden ein Zusatznutzen und erwecken das Gefühl eines positiven Kauferlebnisses.
Dabei differenziert Bär, Professor für Marketing, zwei Arten von Nutzen. Zum einen der
emotionale Nutzen der sich bei Kunden, die Prominente live erleben, bemerkbar macht
und zum anderen der rationale Nutzen der bei Kunden, die in Kursen etwas lernen,
auftritt (vgl. Hermes 2017). Emotionen sind für den stationären Handel zukünftig von
hoher Bedeutung. Kundenbedürfnisse wie Individualität, Einzigartigkeit, persönliche
Gespräche und dem direkten Kontakt zum Produkt, werden beliebter. Gleichzeitig för-
dern diese Shopper-Insights die Existenz des stationären POS (vgl. Häusel 2012, 631).
Shopper-Marketing im Online-Bereich 23
5 Shopper-Marketing im Online-Bereich
Im Folgenden analysiert der Verfasser Entwicklungen und Trends bzgl. des Shopper-
Marketings im Online-Bereich sowie im speziellen die Kundengewinnung und -bindung
im Internet. Ein Besonderes Hauptaugenmerk erhält der M-Commerce mit seinen
Trends.
5.1 Entwicklung und Trends
Eventisierung
Sowohl beim stationären Handel als auch im Bereich Online findet der Trend von Events
Gebrauch. Ein Event im Online-Bereich ist bspw. der Schnäppchentag der Online-Händ-
ler im Vorweihnachtsgeschäft, auch genannt als der „Cyber Monday“. Die Inspiration
dieser Idee ist vom „Black Friday“ abgeleitet. In der Zeit des amerikanischen Erntedank-
fest „Thanksgiving“, das immer am vierten Donnerstag im November gefeiert wird, ist
der folgende Freitag ein Brückentag. An diesem Tag, der eben erwähnte Black Friday,
erledigen die meisten Amerikaner ihre Weihnachtseinkäufe. Dies sind beste Vorausset-
zungen für den Händler Aktionen und Rabatte als Kaufanreize zu benutzen. Logischer-
weise möchten die Online-Shops daran teilnehmen und ihren Anteil am Umsatz machen.
Dadurch entstand der „Cyber Monday“ (vgl. Kremp 2016). Der Black Friday existiert
ebenfalls im deutschen Online-Handel, fängt aber bereits schon in der Woche vorher an
(vgl. BlackFriday 2016).
An diesen Aktionstagen steigt die Kaufbereitschaft der Shopper in die Höhe. Bereits
2015 nahm jeder vierte Online-Shop in Deutschland daran teil. Kunden tendierten dazu
das 4-fache der Einkaufsbeträge auszugeben. Es entsteht eine Win-Win-Situation. Der
Kunde hat den Nutzen Produkte für niedrigere Preise zu erwerben wie z.B. durch Ra-
batte und Aktionen und der Online-Händler kann durch die höhere Quantität der Einkäufe
mehr Umsatz und damit Profit erwirtschaften. An Tagen wie Cyber Monday und Black
Friday wird in Deutschland ein Umsatz von über 1 Milliarde Euro erreicht. Das sind die
umsatzstärksten Tage im Online-Handel. Der höchste Umsatz der zwischen 2014 und
2016 erzielt wurde, war am Cyber Monday 2016 mit 405 Millionen Euro. Desweitern
steigt der jährliche Gesamtumsatz in diesem Zeitraum (vgl. Hölting 2016).
Ähnliche Events im Online-Bereich findet man in den verschiedensten Teilen der Welt.
Zum einen gibt es den größten Online-Shopping-Tag „China`s Single`s Day“, welcher
ursprünglich für Singles am Valentinstag gedacht war und zum anderen gibt es das Bei-
spiel „#MYCyberSale“ in Malaysia seit 2014. In Singapur heißt das erfolgreichste Shop-
ping-Event „The Great Singapore Sale“ (vgl. TallyPress 2016)
Shopper-Marketing im Online-Bereich 24
Individualisierung
Ein weiterer Trend der zu beobachten ist, ist die Individualisierung der Angebote sowie
die Ansprache im Online-Bereich. Der Grund für diesen Trend ist die große Preistrans-
parenz in Verbindung mit dem unterschwelligen Preisdruck (vgl. Heinemann 2017, 75).
In der Fachliteratur wird von One-to-One Marketing gesprochen. Unternehmen versu-
chen dadurch den Fokus auf die Differenzierung einzelner Kunden zu legen um jedem
eine individuelle Betreuung zu bieten und sie besser anzusprechen. Im Zuge dessen
unterscheidet man zwischen der individualisierten Ansprache und Leistungserbringung.
Das Unternehmen Mymuesli ist ein Beispiel für die individualisierte Leistungserbringung.
Dort können potentielle Kunden ihr eigenes Müsli nach individuellen Vorlieben kreieren
(vgl. Kreutzer 2014, 12f).
Individualisierte Ansprachen im Online-Bereich sind heutzutage problemlos realisierbar.
Es handelt sich beispielsweise um personalisierte E-Mails oder Newsletter. Bei der per-
sönlichen Ansprache über E-Mails ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass die E-Mail voll-
ständig durchgelesen wird und somit eine positive Wirkung auf die Response-Rate zu
erwarten ist. Eine E-Mail-Marketing-Software ermöglicht eine tiefere Persönlichkeit als
die einfache Anrede „Sehr geehrter Herr Maier“. Die Bekanntgabe der Postleitzahl (PLZ)
eines Kunden kann dazu benutzt werden um ihn so anzusprechen wie es für seine Re-
gion gewöhnlich ist, wie z.B. im Bundesland Bayern mit „Grüß Gott Herr/Frau“. Die Soft-
ware ermöglicht die Integration der personalisierten Anrede bereits im Betreff, somit
steigern sich die Erfolgsaussichten. Bei einem Newsletter könnte z.B. aufgrund der PLZ
ein unerwarteter Inhaltsblock mit dem Hinweis auf eine regionale Sonderaktion eingefügt
werden. Das Alter, das Geschlecht und das Klickverhalten sind ebenfalls Kriterien die
eine individualisierte Ansprache erfüllen (vgl. Lammenett 2015, 91f).
Die Anmeldung des Nutzers einer beliebigen Website, erfordert einen Benutzernamen
und/oder einer E-Mail-Adresse. Das Log-in ermöglicht eine personalisierte Ansprache
direkt auf der Website oder im Online-Shop. Hinzufügend kommt die Anzeige von Ange-
boten, die auf die Kaufbedürfnisse des Kunden justiert sind. Bspw. bietet Amazon für
jeden einzelnen Kunden individuelle Kaufempfehlungen, die mit vergangenen Käufen
und Suchen zusammenhängen (vgl. Kreutzer 2014, 109f).
Möglichkeiten der Individualisierung reichen über personalisierte Ansprachen oder An-
gebote bis zu einem individuell an den Besucher angepasstes Web-Shop Layout. Kun-
den bekommen die höchste Aufmerksamkeit durch solche Web-Shops, da sie für jeden
Kunden unterschiedlich aussehen. Diese Möglichkeiten der Individualisierung bieten
sich für jedes Unternehmen an. Zusätzlich müssen die richtigen Kontaktstationen, wel-
che je nach Kunde individuell sind, gewählt werden. Daher bevorzugen einige Kunden
Angebotsinformationen via E-Mails, wohingegen andere Kunden eine SMS den Vorrang
Shopper-Marketing im Online-Bereich 25
geben. Deswegen rät Dräger, dass jede Art von Online-Kommunikation genutzt werden
sollte um zukünftiges Shopper-Marketing zu betreiben (vgl. Dräger 2011, 271). Durch
die ständige Aktualisierung der sozialen Medien und fortschreitende Mobilisierung bietet
Shopper-Marketing die Möglichkeit einer interaktiven und individuellen Kommunikation
mit dem Shopper. Frey nennt als Beispiel Fanseiten auf Facebook, auf denen sich Pro-
dukte und Marken individuell bekannt machen (vgl. Frey 2011, 43).
Emotionalisierung
Während Emotionen bei Kunden durch die Beeinflussung der Sinnesreize am stationä-
ren Handel ständig auftreten, muss dies der Online-Bereich durch das visuelle Auftreten
auslösen. Im besten Fall sind es Emotionen wie Begeisterung statt Langeweile (vgl.
Kersting 2016).
Im Online-Bereich sind das Verhalten, die Bewertung und die Intention der Besucher
verantwortlich für einen erfolgreichen Online-Shop. Daher versucht man diese wichtigen
Aspekte mit Emotionen zu verknüpfen um für den Kunden den Aufenthalt in einem On-
line-Shop zu einem Erlebnis zu gestalten. Emotionen beeinflussen nicht nur die Ent-
scheidungen während des Besuchs, sondern auch die Einstellung zum Shop. Passende
Maßnahmen können zum Einsatz gebracht werden, falls die Emotionen der Shopper
ersichtlich sind. Eine Maßnahme bei User die Schwierigkeiten haben sich durch das
Portal zu klicken ist z.B. die Struktur und Navigation benutzerfreundlicher zu konfigurie-
ren. Im Marketing spricht man von der Usability auf Deutsch Nutzerfreundlichkeit (vgl.
Mau 2009, 196).
Nach Meinung des Autors Uebel, durchläuft der Shopper fünf mentale Einkaufsphasen,
in denen er unterschiedlichen Zielen nachgeht. Einige Online-Shops machen sich an-
hand der Gewissheit der Existenz dieser psychologischen Bedürfnisse ein Nutzen und
optimieren dementsprechend ihre Prozesse um die Kaufbereitschaft der Kunden zu er-
höhen (vgl. Uebel 2013). Die erste Phase umfasst den ersten Eindruck und eine erste
Orientierung. Der User möchte leicht und schnell zurechtkommen und überblicken ob
das Angebot relevant für ihn ist. Um dem entgegen zu wirken sollte das Design der
Website vertrauenswürdig und das zentrale Angebot auf den ersten Blick erkennbar
sein. Anschließend folgt das Suchen und Finden relevanter Produkte in Phase zwei. Der
User möchte ein angenehmes Stöbererlebnis haben und wenn notwendig Produkte ein-
fach und schnell finden können. Mit einer ausgereiften Suchfunktion und Filtern kann
darauf reagiert werden. In der dritten Phase geht es um das Vergleichen und die Ent-
scheidung. Die User erwarten leicht auffindbare Informationen zur Erleichterung der
Kaufentscheidung. Hierbei helfen eine Produktvergleichsfunktion und Kundenbewertun-
gen. Nun kommt es zum Kaufabschluss und Checkout. Auch hier möchte der User einen
Shopper-Marketing im Online-Bereich 26
schnellen und unkomplizierten Ablauf. Der Website-Betreiber sollte auf eine Pflichtre-
gistrierung verzichten und für die Zielgruppe relevante Zahlungsmöglichkeiten anbieten.
Nachdem der User nun Kunde ist erwartet er in Phase fünf (Wiederkauf) eine besondere
Behandlung mit speziellen Angeboten und Rabatten. Um dem Wunsch zu entgegnen
können Newsletter und E-Mail-Marketing Kampagnen verwendet werden (vgl. Uebel
2013).
Der Autor ist der Ansicht, dass die Nutzerfreundlichkeit soweit optimiert sein muss, damit
der Shopper ein Gefühl der Zufriedenheit bekommt. Dadurch entstehen automatisch po-
sitive Emotionen die den Besucher vom Kauf bis zur Weiterempfehlung anregen können.
Nach Meinung von Dräger, bietet der Online-Bereich viele Möglichkeiten Informationen
für Shopper zu vermitteln. Diese Möglichkeiten sind in Form von Animationen, Text, Bild,
Audio und Videos, zu verstehen (vgl. Dräger 2011, 248).
Virtual Reality gehört zu einem Instrument der Emotionalisierung im Online-Bereich. Vir-
tual Reality bietet dem Kunden die Möglichkeit eine virtuelle Umkleidekabine zu betreten
mit Hilfe einer dafür entwickelten VR-Brille. Das Kundeninteresse dafür ist relativ hoch.
Eine deutsche Studie im Jahr 2016 ergab, das sich 52 Prozent der befragten User für
Online-Shopping mit Virtual Reality interessieren. Der Handel kann sich dieses Insight
mit notwendigen Maßnahmen zu Nutze machen (vgl. Absatzwirtschaft 2016).
Eine weitere Maßnahme um den Online-Kauf zu einem Erlebnis zu gestalten, ist der
Gebrauch von Storytelling. Dadurch werden dem Besucher Bilder, Assoziationen und
Gedanken in Form von beeindruckenden Geschichten vermittelt. Automatisch werden
Emotionen freigesetzt. Storytelling ist eine Art Reise durch die Produktwelt, an der Kun-
den sich orientieren können. Ein praktisches Beispiel ist das Unternehmen Rausch. Der
Schokoladenhersteller bietet dem Kunden im Online-Shop die Möglichkeit über Videos
den kompletten Herstellungsprozess zu erfahren. Schließlich kann der Shopper seine
eigene Schokoladenkreation erstellen, die auch lieferfähig ist. Zusätzlich zum Storytel-
ling können thematisch passende Cross-Selling-Produkte dazu eingeblendet werden.
Dabei hängt die gesamte Maßnahme mit den Interessen der gewünschten Zielgruppe
zusammen (vgl. Kersting 2016).
Der Autor ist der Ansicht, dass die Emotionalisierung im Online-Bereich ebenfalls eine
große Rolle spielt und es verschiedene Möglichkeiten der Umsetzung gibt.
5.2 Kundengewinnung im Internet
Nach Gerrit handelt es sich bei der Kundengewinnung um das „Akquirieren neuer Kun-
den mit Potenzial und ähnlichem Profil wie die profitablen Kunden“ (vgl. Heinemann
Shopper-Marketing im Online-Bereich 27
2018, 82). Im Zusammenhang mit dem Internet nennt Gerrit Cost New Customer (CNC),
was den Akquisitionskosten pro Neukunde entspricht. Er ist der Meinung, dass diese
Kosten des Öfteren zwischen 50 und 100 Euro oder darüber liegen. Als Positivbeispiel
nennt er Amazon mit unter 10 Euro Akquisitionskosten. Der Grund dafür ist die Nichtnut-
zung oder Schlechtnutzung der zur Verfügung stehenden E-Tools zur Kundengewin-
nung (vgl. Heinemann 2018, 83f). Laut einer Studie der IfH Köln aus 2017, in der 278
Online-Händler befragt wurden, werden die Top 5 der Maßnahmen zur Neukundenge-
winnung im Internet ausgeführt (vgl. Statista 2017). Nachfolgende Abbildung zeigt die
passende Rangliste dazu:
Abbildung 10: Maßnahmen zur Neukundengewinnung
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Statista 2017)
M.E. ist deutlich zu sehen, dass die Maßnahmen der fortschreitenden Digitalisierung
folgen und die Unternehmen überwiegend im Internet Neukunden akquirieren. Dennoch
ist TV-Werbung am besten zur Steigerung der Bekanntheit und damit zum Akquirieren
von Neukunden geeignet (vgl. Absatzwirtschaft 2010, 46).
Es gibt allerdings noch mehr Online-Maßnahmen, die zur Neukundenakquise genutzt
werden können. Nachfolgende Aufzählung beinhaltet einige E-Tools, welche genutzt
werden können.
Suchmaschinenmarketing
Aufgrund des hohen Marktanteils von Google (90 Prozent) geht es beim Suchmaschi-
nenmarketing darum eine gute Platzierung im Google-Ranking zu haben. Das heißt,
22,3
26,3
41,4
43,5
53,6
54
0 20 40 60 80 100
Printwerbung (z.B. Anzeigen, Flyer etc.)
Kistung in Preissuchmaschinen
Werbung über soziele Netzwerke
SEA-Optimierung (z.B. Google AdWords)
Suchmaschinenoptimierung
Verkauf über Onlineplattformen/Marktplätze
Welche Maßnahmen zur Neukundengewinnung setzen Sie ein?
Anteil der Befragten in %
Shopper-Marketing im Online-Bereich 28
dass der Online-Shop bei passenden Suchwörtern auf der ersten Ergebnisseite er-
scheint und hier bestenfalls ganz oben. Diese Ergebnisse werden am meisten geklickt.
Banner-/Displaymarketing
Hier werden auf unternehmensfremden Seiten, welche einen Bezug zum beworbenen
Produkt haben, Anzeigen geschaltet. Somit werden Kunden auf die Website gelockt.
Größe und Art der Anzeige können sowohl in den Kosten als auch in der Wirkung vari-
ieren.
E-Mail-Marketing
Mit persönlichen Mailings wird versucht den Empfänger auf die Website zu locken. Eine
weit verbreitete Variante davon sind Newsletter mit interessanten Themen und Angebo-
ten. Diese Art der Neukundengewinnung ist bei einer recht hohen Response (Antwort-)
Rate sehr kostengünstig und dementsprechend beliebt.
Viral-Marketing & Social-Media-Marketing
In sozialen Netzwerken können in kurzer Zeit sehr viele potentielle Kunden erreicht wer-
den. Beim sogenannten Viral-Marketing versucht ein Unternehmen die User dazu zu
bringen eine Kommunikationsbotschaft kostenlos zu verbreiten. Es ist vergleichbar mit
Mund-zu-Mund-Propaganda nur werden in kürzerer Zeit wesentlich mehr Menschen er-
reicht (vgl. Heinemann 2018, 84f).
5.3 Kundenbindung im Internet
Aus einer Studie ergaben sich sechs Ebenen, welche die Zufriedenheit der Besucher
eines Onlineshops maßgeblich beeinflussen. Es handelt sich dabei um die 6 „Cs“ und
bedeuten ausgeschrieben Content (Inhalte), Communication (Kommunikationsmöglich-
keiten), Commerce (Transaktionsabwicklung), Challenge (Herausforderung und Unter-
haltung, Configuration (Konfiguration und Design der Seite) und Customer Care
(Betreuung und Unterstützung der User). Von diesen sechs haben allerdings zwei kei-
nen nachgewiesenen positiven Einfluss auf die Kundenbindung. Es sind Commerce und
Communication. Bei zu viel Interaktion zwischen Besuchern wird ein Wechsel wesentlich
risikoärmer wahrgenommen. Die übrigen vier Ebenen haben dagegen bei richtigem Ein-
satz einen positiven Einfluss auf die Kundenbindung. Die Studie ergab auch, dass Con-
tent der mit Abstand wichtigste Erfolgsfaktor ist (vgl. Bauer 2003, 5f).
Shopper-Marketing im Online-Bereich 29
Im Allgemeinen ist ein Webshop heute unbedingt notwendig um Kunden zu binden.
Denn ist kein Online-Shop vorhanden wandert mehr als jeder zweite Kunde zum Markt-
führer Amazon ab. Dies ergab eine von Gerven Medien beauftragte GfK-Umfrage. Wei-
tere Erkenntnisse waren, dass nur sieben Prozent der Befragten einen Online-Shop
besitzen, davon allerdings 71 Prozent neue Kunden gewinnen und 64 Prozent damit ihre
Abverkäufe steigern konnten. Die wichtigsten Anforderungen der User, damit diese zu-
frieden sind, konnten auch festgestellt werden. Auf Platz 1 mit 67,1 Prozent ist eine ein-
fache und sichere Zahlungsmethode gefolgt von Informationen zu Versandbedingungen
und Lieferzeit mit 55,9 Prozent. Hinzu kommen mit 51,5 Prozent ein breites Produktsor-
timent und eine übersichtliche Gestaltung des Web-Shops (51,2 Prozent). Über allen
Ergebnissen steht die Erkenntnis, dass ein auf die Wünsche der Zielgruppe zugeschnit-
tener Online-Shop die Kundenbindung maßgeblich beeinflussen kann (vgl. Kundenbin-
dung 2018).
M.E. ergibt sich aus diesen Thesen, dass zum einen die Zufriedenheit der Kunden
oberste Priorität hat um diese zu binden und das die Usability im Internet mit all den
genannten Unterpunkten ausschlaggebend dafür ist.
5.4 Trends im M-Commerce
Mobile-Commerce zeichnet sich durch die Nutzung mobiler Endgeräte im Zusammen-
hang mit dem Verkauf aus. Dabei werden Technologien der mobilen Endgeräte genannt
zur Interaktion mit Nutzern verwendet. M-Commerce gehört zum E-Commerce und tritt
eben dann in Erscheinung, wenn ein mobiles Endgerät als Zugang genutzt wird. Die
Verbindung besteht allerdings nur dann, wenn das mobile Device nicht ausschließlich
als Anzeigegerät fungiert, sondern zur Geschäftsabwicklung befähigt (vgl. M-Commerce
2013, 7).
Nach Huber ist mit Mobile Commerce jegliche Art von geschäftlicher Transaktion ge-
meint bei denen mobile Kommunikationstechniken mit mobilen Endgeräten eingesetzt
werden. Dazu zählt er die Leistungsanbahnung, -vereinbarung und -erbringung (vgl. Hu-
ber 2015, 182).
Pauker ist der Meinung, dass Smartphones mehr und mehr den Alltag bestimmen und
es mittlerweile nicht mehr ein Phänomen in der jüngeren Generation ist. Dies ist auch
beim Kaufprozess spürbar. Dabei führt sie die Studie EMS Mobile Panel an aus der
hervorgeht, dass inzwischen 71 Prozent der Befragten M-Commerce nutzen. Dabei wer-
den hauptsächlich Bücher, Apps, Flug- und Bahntickets sowie Kleidung und Schuhe ge-
kauft (vgl. Pauker 2017). Es gibt in der Fachliteratur eine Reihe von Trends, welche M-
Commerce maßgeblich beeinflussen bzw. beeinflussen werden. Nachfolgend werden
einige dieser Trends benannt und beschrieben:
Shopper-Marketing im Online-Bereich 30
Mobile Payment:
Es handelt sich dabei um das Bezahlen im stationären Handel mit Hilfe von mobilen Endgerä-
ten und könnte Bargeld sowie Kredit- und EC-Karten ersetzen. So halten fast 75 Prozent der
Konsumenten die zukünftige Bezahlung via Smartphone für realistisch (vgl. Ternes et al. 2015,
24).
Mobile Couponing:
Hierbei erhält der Kunde einen elektronischen Coupon oder Rabattmarken auf sein mobiles
Endgerät. Diese kann er im Anschluss in einem Geschäft einlösen. Es handelt sich um ein
probates Mittel um neue Kunden zu gewinnen. Der große Vorteil liegt in den Funktionen des
Smartphones wie beispielsweise GPS, was den Händlern zielgerichtetes Versenden von Cou-
pons an potentielle Kunden in unmittelbarer Nähe ermöglicht (vgl. Mobile Couponing 2012).
Mobile Spracherkennung:
Durch verbesserte Technologien auf Basis künstlicher Intelligenz und deren Verbreitung wird
die mobile Spracherkennung weiter an Bedeutung gewinnen. Ein gutes Beispiel wodurch diese
Thematik deutlich bekannter wurde, ist der sprachgesteuerte, internetbasierte persönliche As-
sistent Alexa von Amazon
Augmented Reality:
Die sogenannte erweiterte Realität ist ein weiterer Trend der zukünftig an Bedeutung gewinnen
wird. Gründe hierfür sind günstiger werdende Produkte wie beispielsweise Virtual Reality Bril-
len und die Einführung von Virtual Reality Apps. Dadurch sieht der Kunde erweiterte Informa-
tionen und erfährt ein neues Einkaufserlebnis (vgl. Günther 2016).
Showrooming:
Unter Showrooming versteht sich in dem Sinne kein Trend des Mobile Commerce als eine
Entwicklung darin, sondern vielmehr als eine Gefahr für den stationären Handel aufgrund von
Smartphones. Dabei gehen Kunden in den stationären Handel um sich von Fachverkäufern
beraten zu lassen und die Produkte ggfls. live zu testen um den Artikel im Anschluss daran
günstiger über das Internet beziehen. Hierbei wird das Smartphone schon im Geschäft als
Informationsquelle genutzt. Der stationäre Handel fungiert in diesen Fällen als Showroom, in
welchen das Produkt erlebt werden und nützliche Informationen bezogen werden können (vgl.
Showrooming 2015).
Abbildung 11: Trends im M-Commerce
(Quelle: Eigene Darstellung)
Der Verfasser dieser Bachelorthesis vertritt die Meinung, dass M-Commerce stetig
wächst und für Unternehmen zukünftig unumgänglich wird. Die zahlreichen Möglichkei-
ten zur Differenzierung vom Wettbewerb durch die vielfältigen Trends stellen eine große
Chance dar.
Verknüpfung von stationärem und Online-Handel 31
6 Verknüpfung von stationärem und Online-
Handel
Im Laufe der Zeit wird immer deutlicher, dass die heutigen Shopper nicht ausschließlich
online oder offline nach Produkten suchen möchten, sondern das stetige Bedürfnis ha-
ben diese beiden Sektoren in Kombination miteinander zu nutzen. Dies bestätigt auch
das Resultat einer Grundlagenstudie des Markts – sowie Meinungsforschungsinstituts
Ispos des Jahres 2016. Jeder Dritte informiert sich hier mit Hilfe des Smartphones über
ein Produkt, während er das jeweilige Geschäft besucht. Außerdem nutzt gut jeder
Zweite die Möglichkeit der QR-Codes um sich ergänzende und weitere Informationen
über ein Produkt zu beschaffen (vgl. Absatzwirtschaft 2016). In diesem Zusammenhang
ist das schlichte und direkte Einkaufen beim Besuch eines Geschäftes derart nicht mehr
aktuell. Das heutige Verhalten eines Shoppers bzw. Kunden ist repräsentiert durch ein
Vergleichen, Stöbern und Informieren. Der moderne Kunde möchte sich alles in allem
inspirieren lassen und ist in seinem Entscheidungsprozess durchaus vielschichtig (vgl.
Zoll 2014).
Infolgedessen entstehen durch die verstärkte Digitalisierung stetig neue Schnittstellen
zwischen den Unternehmen, genauer den Marken bzw. Produkte, und dem Kunden (vgl.
Tachilzik/Ayala 2014, 61f). Damit einhergehend erfolgt auch eine Zunahme der Kunden-
ansprüche (vgl. Esch 2016). Deswegen sollten sich besonders Händler darauf einstellen
und dementsprechend effiziente Strategien anwenden, mit dem Ziel einem sich verän-
dernden Kundenverhalten bestmöglich gerecht zu werden (vgl. Zoll 2014).
Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden die Begriffe des Multi-Channel-, Cross-Channel
sowie des Omni-Channel-Konzepts dargelegt.
6.1 Multi-Channel-Konzept
Die Multi-Channel-Konzeption charakterisiert die Disposition diverser Betriebs- sowie
Vertriebstypen im Einzelhandel. Dies bietet dem Kunden die Möglichkeit ein oder meh-
rere Kanäle in Anspruch zu nehmen, wenn dieser einen Einkauf tätigen möchte. Der
bereits zuvor angeführte Aufschwung der Digitalisierung übt besonders auf diese Kon-
zeptionen Einfluss aus (vgl. Schramm-Klein 2012, 418f).
Laut Kreutzer unterteilt sich dieses Konzept in zwei Sektoren. Zum einen ist das Multi-
Channel-Konzept charakterisiert durch seine distributive und zum anderen durch eine
kommunikative Funktionsweise. Die Multi-Channel-Distribution umschreibt hier die Nut-
zung diverser Vertriebskanäle, beispielsweise stationäre Geschäfte sowie Online-
Shops. Letzteres beschreibt die Verwendung verschiedener Kommunikationskanäle, bei
Verknüpfung von stationärem und Online-Handel 32
welchen dem Kunden durch Kommunikation oder spezifische Werbung Informationen
zur Verfügung gestellt werden mit dem Zweck die Zielgruppe zu erreichen (vgl. Kreutzer
2014, 90f). Ein Multi-Channel-Konzept liegt vor, wenn bezüglich eines Handelsunterneh-
mens mindestens ein Kanal den stationären Handel beinhaltet und ein zweiter den On-
line beziehungsweise Internethandel darstellt (vgl. Heinemann 2015, 140f). Demnach ist
die Kernaussage zum Multi-Channel-Konzept, dass mindestens zwei unterschiedliche
und in sich abgeschlossene Kanäle für den Kunden zur Verfügung stehen (vgl. Emrich
2008, 8).
Abbildung 12: Multi-Channel-Konzept
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schwerdt 2013)
In diesem Zusammenhang bietet dieses Konzept den Kunden zwei oder mehrere Distri-
butionskanäle zur Kaufabwicklung. Schwerdt ist allerdings der Meinung, dass diese sei-
tens des Systems voneinander getrennt zu betrachten sind. Eine Konsistenz aller Kanäle
findet sich jedoch in der Preisregelung wieder (vgl. Schwerdt 2013).
Der Autor dieser Arbeit definiert das Multi-Channel-Konzept somit, als nebeneinander
existierende und trennbare Distributionskanäle, bei welchen einer den stationären Be-
reich repräsentiert und mindestens ein weiterer online verfügbar ist.
6.2 Cross-Channel-Konzept
Mithilfe des im vorherigen Kapitel beschriebenen Multi-Channel-Konzepts, ist es Kunden
möglich diverse Kanäle für ihren letztendlichen Einkauf zu nutzen. Ein möglicher Hand-
lungsablauf des Kunden stellvertretend dafür, könnte damit anfangen, dass dieser ein
Produkt im Katalog entdeckt. Daraufhin nutzt der Kunde Onlinekanäle beziehungsweise
das Internet um sich genauere Informationen zu diesem Artikel zu beschaffen. Hat er
Verknüpfung von stationärem und Online-Handel 33
dies getan, hilft dem Entscheidungsprozess oftmals das Besuchen des jeweiligen Ge-
schäftes. In dieser stationären Einrichtung kann der Kunde das Produkt real in seinen
Händen halten und ein Gefühl dafür entwickeln, ob es sich um das richtige Produkt han-
delt oder nicht. Haben den Kunden nun all diese Schritte davon überzeugt das jeweilige
Produkt zu kaufen, so erwirbt er das Produkt mit dem Smartphone über den Online-
Shop. Oftmals ist es jedoch der Fall, dass die Chance Vertriebskanäle einfach zu wech-
seln, den Kunden nicht ausreicht und sie nicht vollends zufrieden stellt. Denn im Idealfall
sollten alle Schritte und der gesamte Handlungsablauf für den Kunden flüssig, möglichst
ohne Stress oder jeglichen Druck ablaufen. Sollten nun Offline- sowie Online-Kanäle
miteinander verknüpft und integrativ fungieren, so ist das Multi-Channel-Konzept laut
Heinemann als erfolgreich, effizient sowie funktional genug anzusehen (vgl. Heinemann
2011).
Charakteristisch für das Cross-Channel-Konzept ist nun die Integration aller Kanäle in
einer gegenseitigen Verbindung miteinander. Somit sind die Kanäle einer Multi-Channel-
Strategie nicht weiter als lediglich individuelle Kanäle zu betrachten (vgl. Konsus/Ver-
hoef/Neslin 2008, 398f). In diesem Zusammenhang beschreibt Schwerdt diese Konzep-
tion metaphorisch als eine Art Brücke zwischen den einzelnen Kanälen. Des Weiteren
erläutert sie das sogenannte Click & Collect Prinzip, bei welchem der Kunde im Online-
Shop ein Produkt per Mausklick erwirbt und dieses dann im Nachhinein im stationären
Handel „einsammelt“ (vgl. Schwerdt 2013). Der Verfasser sieht das Cross-Channel-Kon-
zept als eine Konzeption mit mehreren Vertriebskanälen mit der Möglichkeit für den Kun-
den zwischen diesen während des Kaufprozesses zu wechseln ohne dass der
Kaufprozess von vorne beginnen muss, sondern fortgesetzt werden kann.
Abbildung 13: Cross-Channel-Konzept
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schwerdt 2013)
Verknüpfung von stationärem und Online-Handel 34
6.3 Omni-Channel-Konzept
Dieses Konzept beruht auf der Grundlage des Omni-Channeling Trends der Konsumen-
ten. Hier nimmt der Kunde die Nutzung von Medien sowie von Vertriebskanäle zeitgleich
in Anspruch (vgl. Heinemann 2017, 141). Das sogenannte Omni-Channel-Konzept agiert
als ein 360-Grad-Modell. Mit dieser 360-Grad-Konzeption werden diverse Absatzkanäle
miteinander in Verbindung gebracht. Dieser Werdegang wird vor allem durch die anstei-
gende Nutzung von Smartphones vorangebracht (vgl. Willkommer 2014).
In seiner Anwendung eignet sich dieses Konzept besonders gut für den stationären Han-
del. Mithilfe des zuvor beschriebenen 360-Grad-Modells kann die Konzeption des Omni-
Channels der Kundengleichgültigkeit bezüglich der Kanäle entgegenwirken. Des Weite-
ren kann der Zusammenschluss von Online- sowie Offlinekanälen in Kombination mit
der allgemeinen Digitalisierung die Grundlage für eine Existenzmanifestierung bieten
(vgl. Kolbrück 2013).
Ziel dieses Konzeptes ist es laut Schwerdt, dass dem Kunden eine bestmöglich perso-
nalisierte sowie stabile Einkaufserfahrung geboten wird. Hierbei umgibt dem Consumer
ein vereintes Umfeld des Shoppings, bei welchem die Absatzkanäle zu den sogenannten
Touchpoints fusionieren. Die Datenverarbeitung bezüglich der Kunden unterläuft hier
strikter Zentralität und kann immer wieder aufs Neue aktualisiert werden (vgl. Schwerdt
2013).
Abbildung 14: Omni-Channel-Konzept
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schwerdt 2013)
Verknüpfung von stationärem und Online-Handel 35
Eine kritische Einstellung gegenüber dieser Konzeption vertritt Diebel der Chief Intelli-
gence Officer der Conrad Electronics, welcher in einem Artikel Kolbrücks erwähnt wird.
Diebel stützt seine Haltung auf der Begründung, dass sich seiner Meinung nach das
Omni-Channel-Konzept nicht genügend rentiert. Hauptgrund dafür sieht er in dem Fak-
tum, dass der Anteil reeller Omni-Channel-Kunden bei nur 5 Prozent liegt. Vergleicht
man diese jedoch mit den Single-Channel Kunden, so haben Omni-Channel Kunden
sechsfach mehr Anteile an Ressourcen. Dennoch stellen die Kunden der Omni-Channel-
Konzeption leidglich eine verdoppelte Effizienzsteigerung für das Unternehmen dar. So-
mit ergibt sich für Diebel die Schlussfolgerung, dass sich dieses Konzept nur dann als
lohnenswert erweist, sollte der Händler einen deutlich höheren Anteil an Omni-Channel-
Kunden besitzen. Als problematisch stuft er außerdem die Bewertung der Touchpoints
ein, da diese seiner Meinung nach nur von den Kunden bewertet werden sollten und
nicht aus der Perspektive des Controllers eines Unternehmens. Diebels fordert diesbe-
züglich eine Fokussierung auf eine empathische Umgangsweise mit dem Kunden. Die
Emotionen des Kunden sollten im Zentrum dieser Konzeption stehen, um eine bestmög-
liche und spezifische Ansprache zu gewährleisten (vgl. Kolbrück 2017).
Praxisbeispiel Unterhaltungselektronik 36
7 Praxisbeispiel Unterhaltungselektronik
7.1 Branchendaten
In der Fachsprache verwendet man für die Unterhaltungselektronik (UE) den Begriff
Consumer Electronic (CE). Bei solchen Geräten steht die Unterhaltung des Nutzers im
Fokus. Da die Geräte damals oft braune Holzgehäuse hatten, nennt man sie heute auch
die „braune Ware“. DVD-Player, Radios, Digitalkameras, MP3-Player und Fernseher
sind Beispiele für Unterhaltungsgeräte. Demgegenüber stehen die „weißen Waren“, Ge-
räte der Gebrauchselektronik wie bspw. Kühlschränke oder Waschmaschinen (vgl. Un-
terhaltungselektronik 2014).
Die Verdrängung einiger Produktklassen ist zurückzuführen auf die Entwicklung der Di-
gitalisierung und Vernetzung. Aufgrund dieser Entwicklung kommen immer neuere Pro-
dukte in dieser Branche auf den Markt. Genauso verschwimmen die Grenzen zwischen
Informations- & Kommunikationstechnik (ITK) und UE (vgl. Bömer 2015, 5). Smartpho-
nes aus der Telekommunikationstechnik (TK) besitzen großen Anteil daran, dass sich
solche Entwicklungen vorantreiben. Aufgrund ihrer vielen technischen Möglichkeiten
sind Navigationsgeräte, MP3-Player und digitale Kameras mehr oder weniger in Verges-
senheit geraten. Smartphones sind für die Verschmelzung von klassischer UE, ITK und
TK verantwortlich. Die folgende Abbildung zeigt visuell die Verschmelzung der einzelnen
Branchen und Beispiele einiger Geräte der Branchen.
Abbildung 15: Zusammensetzung der UE-Branche
(Quelle: Eigene Darstellung)
Praxisbeispiel Unterhaltungselektronik 37
Smartphones ermöglichen neue Chancen für Geräte der klassischen UE, da sich das
Smartphone mittlerweile mit Multi-Room-Systemen verbinden kann. Deshalb achten
Verbraucher zukünftig auf Geräte, die sich mit ihrem Tablet oder Smartphone verknüp-
fen lassen (vgl. Lutter/Pentsi/Poguntke 2015, 9).
Im weiteren Verlauf der Arbeit, geht der Autor auf die klassische UE ein und ergänzt
diese durch Information zur Entwicklung der Smartphones.
Die weiter unten aufgeführte Abbildung zeigt den Umsatz der klassischen UE und der
Smartphones in Deutschland. Es ist zu beobachten, dass der Umsatz der klassischen
UE seit 2010 mit 13,1 Mrd. € bis 2016 auf 9,2 Mrd. € gesunken ist. Erst ab 2017 stabili-
siert sich der Umsatz und erleidet keinen Rückgang wie die Jahre zuvor. Aufgrund der
positiven Entwicklung des TV-Bereichs prognostiziert die Gesellschaft zur Förderung der
Unterhaltungselektronik (gfu) eine Stabilität der Marktentwicklung (vgl. gfu 2017). Laut
dem Autor zeigt die Grafik ebenfalls wie sich die Multifunktionalität des Smartphones
zwischen dem Jahr 2006 und 2015 durchsetzt und gleichzeitig die Unterhaltungselekt-
ronik schwächt. Ab dem Jahr 2015 ist der gesamte Umsatz der Smartphones in Deutsch-
land höher als der von der klassischen Unterhaltungselektronik.
Abbildung 16: Umsatzentwicklung von Smartphones und klassischer UE in DE
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Statista 2017a und 2017b)
Die nächste Abbildung in Form eines Kreisdiagramms zeigt einzelne Produktgruppen im
Bereich der klassischen UE im Jahr 2016. Außerdem weist die Grafik auf den Anteil der
einzelnen Produktgruppen in Verhältnis zum Gesamtumsatz hin. Den größten Anteil be-
sitzt das Segment „Flat-TV“. Die zweitstärkste Produktgruppe mit 12 Prozent ist das
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
in M
rd. €
Umsatzentwicklung von klassischer Unterhaltungselektronik und Smartphones in Deutschland
Umsatz der klassischen Unterhaltungselektronik in Deutschland
Umsatz mit Smartphones in Deutschland
Praxisbeispiel Unterhaltungselektronik 38
„Home Audio“. Diese Produktgruppe beinhaltet Home-Cinema-Systemen und Lautspre-
cher.
Abbildung 17: Umsatzanteil der Produktgruppen in der UE in DE 2016
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Statista 2016a)
Das Verhalten der Konsumenten innerhalb der Branche
Das Einkaufsverhalten und Wünsche der Kunden in der UE wurden in der Studie „Mo-
dern Retail – Innovative Handelskonzepte im Fokus“ von der Wirtschaftsprüfungs- und
Beratungsgesellschaft Pricewaterhouse-Coopers (PwC) untersucht. Diese Studie ent-
hält 646 befragte Konsumenten, die in den letzten 6 Monaten Produkte im Bereich der
UE erworben haben. Es stellte sich heraus, dass ein großer Anteil der Befragten, sich
mit dem Internet identifizieren kann. Es sind 39 Prozent der Konsumenten die TV-Geräte
oder Tablets lieber online bestellen und lediglich nur 28 Prozent die den stationären
Handel befürworten. Durchaus gibt es auch Konsumenten mit 34 Prozent die sich sowohl
online als auch stationär zurechtfinden. Konsumenten entscheiden bezüglich des Ein-
kaufserlebnisses zwischen UE in niedrigeren und höheren Preisklassen. Die stationäre
Beratung von Produkten in der niedrigeren Preisklasse ist weniger wichtig, da potenzielle
Kunden bereits vorher durch Internetrecherche sich darüber informieren und die Vor-
und Nachteile des jeweiligen Produkts kennen. Dementsprechend bestellen viele Kun-
den in dieser Preisklasse online. Ein weiterer Grund dafür ist, dass die Auswahl meistens
größer als im stationären Handel ist. Das Interesse das Produkt im stationären Handel
zu testen und direkt mitzunehmen, liegt lediglich bei jedem zweiten Kunden und nur jeder
Dritte legt Wert auf ein positives Einkauferlebnis wie z.B. eine ansprechende Gestaltung
der Kaufräume. Im Gegensatz dazu stehen Produkte wie z.B. ein teurer Fernseher der
einen Platz in der oberen Preisklasse besitzt. Kunden die sich ein Gerät in der oberen
Flat-TV
Home Audio
Digitalkameras
Spielkonsolen
Personal Audio
Blu-ray-Player
Sonstige(u.a. DVD-Player, Camcorder etc.)
Anteil je Produktgruppe am Gesamtumsatz der klassischen Unterhaltungselektronik in Deutschland 2016
43 %
22 %
12 %
10 %
7 %
4 %
2 %
Praxisbeispiel Unterhaltungselektronik 39
Preisklasse anschaffen, möchten es vorab stationär ausführlich testen. Im Vordergrund
steht die Sicherheit der Kaufentscheidung, weswegen gleichzeitig das Einkaufserlebnis
wichtiger wird. Die Studie hat ebenfalls ergeben, dass Kunden die Verknüpfung zwi-
schen online und stationär gerne in Betracht ziehen würden. Vier von Fünf Kunden wün-
schen sich eine Online-Abfrage bezüglich der Verfügbarkeit bestimmter Produkte im
stationären Handel. Weitere Ergebnisse der Studie sind wie folgt: 74 Prozent bevorzu-
gen einen Transportservice und 55 Prozent wünschen sich WLAN im Geschäft. Genauso
attraktiv für die Befragten (50 Prozent) sind moderne Bezahlverfahren wie PayPal oder
bezahlen via Smartphone (vgl. Bovensieren/Rumpff/Leskow 2014, 36f).
Die Anzahl der Käufer von Digitaltechnik wie Kameras, Telefone, Fernseher oder Com-
puter in Elektrohandelsketten wie Saturn oder Media Markt hat von 2014 bis 2016 eine
rückläufige Entwicklung genommen und verlor dabei 3,5 Prozent. Zeitgleich stieg diese
Anzahl bei Internethändlern wie Amazon um 22 Prozent. Jedoch ist die Anzahl der Käu-
fer bei Elektrohandelsketten (52,01 Mio.) noch immer mehr als doppelt so hoch als bei
Internethändlern (23,73 Mio.) (vgl. Statista 2016b).
Der Autor ist der Meinung, dass durch die Beweisführung der Studien bestimmte Shop-
per- Insights und Bedürfnisse der Shopper in der UE-Branche ersichtlich geworden sind.
In den folgenden Kapiteln werden mit Expert und Conrad zwei Unternehmen der UE-
Branche vorgestellt und verglichen. Gleichzeitig werden beide auf Channel-Konzept so-
wie Shopper-Marketing Maßnahmen im stationären und online-Bereich analysiert.
7.2 Expert
Die Handelsverbundgruppe Expert, welche unternehmergeführt agiert, verteilt sich ins-
gesamt auf einer Zahl von 443 Standorten in ganz Deutschland. Die Verbundgruppe
setzt sich zusammen aus einem Team von spezifischen Fachleuten, die mitunter für ITK,
UE, Elektrohausgeräte sowie für den Bereich Entertainment zuständig sind. In sich ver-
eint Expert momentan 210 Expert Gesellschaften sowie Mitglieder. Der Warenbetrieb,
der Bereich des Wachstums- und Beteiligungsservice sowie der Versicherungsservice
stellen die drei Hauptsektoren der Handelsverbundgruppe dar. Hierunter wird der Wa-
renbetrieb als eine Art Zentrallager verstanden mit der Aufgabe Expert-Händler deutsch-
landweit zu beliefern. Zusätzlich dazu befindet sich auch das komplette
Dienstleistungsangebot in diesem Bereich. Als langfristige Standortsicherung fungiert
der Sektor des Wachstums- und Beteiligungsservice. Außerdem stellt dieser Bereich die
Sicherung aller Einzelhandelsaktivitäten dar. Der Versicherungsservice wiederum, ver-
körpert die Rolle eines eigenständigen Maklers und fungiert als neutrale Beratungs-
instanz bezüglich einzelner Versicherungsfragen für alle Gesellschafter. Die Expert-
Gruppe unterteilt sich insgesamt auf 443 Verkaufsstätten, davon sind 271 Fachmärkte,
33 TK- Spezialisten und 139 handelsübliche Fachgeschäfte. Von den 139 Fachmärkten
Praxisbeispiel Unterhaltungselektronik 40
stellen 33 davon Regiebetriebe dar. Als Regiebetriebe sind jene Geschäfte zu verstehen,
welche von Expert selbst geleitet und geführt werden. In einer gesamten Verkaufsfläche
von 448.00 qm ist außerdem auch die Tochtergesellschaft Expert e-Commerce anzu-
treffen, welche im Jahr 2011 auf Grundlage der Multi-Channel-Strategie gegründet
wurde. Diese Tochtergesellschaft befasst sich mit der Abwicklung des Online- bzw. In-
ternetgeschäftes (vgl. Müller/Müller/Hesse 2016, 4f).
Expert nutzt die Multi-Channel-Strategie
Die Anfänge der ersten E-Commerce-Aktivitäten machte Expert im Jahre 2012, wobei
die Integration des Online-Shops auf Händlerspezifischen Webseiten erfolgte. Beabsich-
tig wurde hierbei, dass das Sortiment mit Einschränkungen auf 14 Produkte diverser
Warengruppen umfasst. Somit dienten die Angebote des Online-Shops als eine Art Er-
gänzung zum stationären Handel. Außerdem wurden die angebotenen Produkte jede
Woche aufs Neue gewechselt. Des Weiteren wird das Ziel angestrebt die Aufmerksam-
keit der Kunden mithilfe des Online-Sektors auf Serviceangebote zu lenken. Diese
Dienstleistungen stehen dem Kunden anschließend bei der stationären Einrichtung, dem
Händler, zur Verfügung. Somit dient der Online-Sektor eher als eine effiziente Unterstüt-
zung des stationären Handels als ein Ersatz des Gleichen (vgl. Müller 2013). Die Denk-
weise des Jahres 2012 hatte sich Jahre darauf jedoch nicht wirklich durchgesetzt.
Betrachtet man die neuesten Entwicklungen so hat sich das Unternehmen gegen eine
Zentralität des Online-Shops hin zu einer Dezentralisierung entschieden. In diesem Zu-
sammenhang wurde schon 2017 die Veröffentlichung der dezentralen Online-Shops in
Gang gesetzt. Die angestrebte Dezentralisierung umfasst damit einhergehend die Füh-
rung der Online-Shops von diversen Standorten aus und umfasst das komplette statio-
näre Angebot. Hauptgrund für diese Entwicklung findet sich in der durchweg positiven
Rückmeldung von Geschäftsstellen, welche diese Konzeption bereits erprobt hatten (vgl.
PoS-Mail 2017).
Shopper-Marketing-Maßnahmen von Expert – stationär und online
Bevor bestimmte Methoden im stationären Sektor Anwendung finden, werden diese zu-
nächst einer Prüfung bezüglich der Eignung sowie Umsetzung unterzogen. Durchgeführt
wird dies in einer Expert Innovations-Filiale in Schwerin. Die Prüfung und Verbesserung
von neuen Methoden für die Warenpräsentation, den Service sowie für den Ladenbau
stehen hier im Vordergrund. Außerdem wird das Ziel verfolgt, den POS mit einer allge-
meinen Begeisterung für Technik zu versehen. Hierfür erfolgt die Schaffung interaktiver
und kommunikativer Erlebniswelten. In diesem Zusammenhang erklärt Müller, Vor-
standsvorsitzender von Expert, dass mit dieser Methode vor allem zwei Hauptintentio-
nen verfolgt werden. Intendiert wird einerseits das Ziel, neue Einkaufserfahrungen für
Praxisbeispiel Unterhaltungselektronik 41
Shopper zu gewährleisten mit dem Fokus auf individuelle sowie informative Kundenbe-
ratung und andererseits sollen die Absatzmöglichkeiten für Gesellschafter mit Blick auf
eine gesteigerte Zukunftsqualität perfektioniert werden. Ein Vorhaben das sich daraus
ergibt, ist die sogenannte „Smartwatch“ für Mitarbeiter. Diese Smartwatch verkörpert das
Ziel der zuvor genannten interaktiven Erlebniswelt und ermöglicht dem Shopper mithilfe
von Tablets per Click einen individuellen Fachberater an die Seite gestellt zu bekommen.
Denn in jeder Abteilung befindet sich ein Tablet, mit welchem der Kunde den jeweiligen
Berater anfordern kann, dieser bekommt daraufhin eine Mitteilung auf seiner Smart-
watch und kann dem Kundenwunsch direkt nachgehen. Eine weitere Innovation bietet
sich dem Kunden mit dem Expert „Smart-Home House, welches eine Erlebniswelt mit
dem Konzept des Smart Homes darstellt. Diese Konzeption ermöglicht es dem Kunden
vernetzte Geräte sowie deren Funktionsweise per Tablet selbst auszutesten, um ein in-
dividuelles Gefühl dafür zu entwickeln (vgl. Expert 2015).
Abbildung 18: Expert Smart-Home House
(Quelle: Expert 2015)
Allerdings werden dem Kunden nicht nur mit dem Prinzip des Smart Homes Möglichkei-
ten des Live-Tests gegeben, sondern noch mit einigen weiteren Konzepten. Beispiel-
weise können Audio-Streaming Systeme getestet mit Hilfe der sogenannten
Sounddusche. Bei der Sounddusche handelt es sich um ein Mehrwert bietendes Kon-
zept, mit welchem beim Musik hören zum Beispiel, reale Bedingungen geschaffen wer-
den können. Dazu gehören diverse Geräuschkulissen wie beispielsweise das
Inszenieren von Straßengeräuschen etc. Neben dem auditiven Bereich wird hier auch
der visuelle Sektor beachtet, bei welchem Kunden an einer Fernsehwand eigenständig
diverse Fernsehgeräte miteinander in Vergleich setzen können. Dies hilft insbesondere
beim Vergleichen der TV-Qualität. Denn laut Komor, Geschäftsführer von Expert, wird
die Entscheidung des Shoppers beim Kaufprozess oftmals durch das Vergleichen der
Geräte entschieden. Schließlich muss ein TV mit einer UHD-Auflösung für den Kunden
nicht immer die bestmögliche Qualität bedeuten, deshalb hilft das Vergleichen, sich bei
einer Preisspanne von 600 bis hin zu 10.000 Euro zurecht zu finden. Weitere Erlebnis-
welten bieten sich dem Kunden z.B. durch die Intel Real Sense Technik, bei welcher
Praxisbeispiel Unterhaltungselektronik 42
Shopper mit einer 3D-Kamera Geräte mit ihren Gesten steuern können. Für die Informa-
tionsbeschaffung des Kunden ist mit QR-Codes sowie freiem W-LAN gesorgt (vgl. Ex-
pert 2015).
Ein weiteres Konzept, welches das Ziel des Zusammenschlusses von Online sowie sta-
tionären Kanälen verfolgt, stellt die sogenannte „click & reserve“-Funktion dar. Hierbei
wird dem Kunden die Möglichkeit geboten, einerseits bestimmte Produkte direkt online
zu erwerben sowie zum anderen die restlichen Produkte per „click“ online zu reservieren,
um diese dann anschließend im stationären Mart abzuholen. Des Weiteren unterstützt
die Echtzeit-Abfrage des Onlineshops die Nachfrage nach der Verfügbarkeit vor Ort der
jeweiligen Produkte. Tätigt der Kunde nun einen Kauf, so kann dieser verschiedene Zu-
satzleistungen wie Lieferung und Montage dazu buchen (vgl. Müller/Müller/Hesse 2016,
25f).
Ein Prinzip, welches hier jedoch kritisch zu betrachten ist, stellt das begrenzte Angebot
der Online-Produkte dar. Dies könnte mitunter dazu führen, dass „bequemere“ Kunden
sich dann doch eher dazu entscheiden, den Kauf woanders zu tätigen.
M.E. macht sich bei Expert die zuvor beschriebene Tendenz der Erweiterungen des sta-
tionären sowie des Online-Bereiches deutlich. In diesem Zusammenhang entstehen
mehr Events um diese Erweiterungen in Gang zu setzen. Ein Beispiel hierfür ist die jähr-
liche Frühjahrestagung der Verbundgruppe Expert. Hier treffen sich diverse Partner des
Dienstleistungs- sowie Industriebereichs, welche mit ihrer Teilnahme einen Austausch
mit Besuchern vornehmen können (vgl. Hell 2017).
Des Weiteren stellt der Expert Adventskalender ein Exempel aus dem Online Bereich
dar, bei welchem dem Kunden täglich ein neues Gewinnspiel dargeboten wird. Dieses
Event verläuft überwiegend auf Plattformen der sozialen Netzwerke. In diesem Fall vor
allem auf der Facebook-Seite des Unternehmens. In einer genaueren Betrachtung des
Online-Shops durch den Autor, ergibt sich folgendes Fazit. Expert bietet dem Shopper
diverse Angebote auf verschiedenen Ebenen. Es werden beispielweise diverse Online-
Blogs bereitgestellt, welche Beiträge zu aktuellen Begebenheiten, wie zum Beispiel die
aktuellsten Technikinnovationen, beinhalten. Außerdem vereint das Konzept der The-
menwelten diverse Produkte in sich. Hinzu kommt die Möglichkeit der Online-Terminver-
einbarung sowie einem Newsletter. Zur Kaufabwicklung bieten sich dem Kunden
außerdem fünf verschiedene Bezahlungsmöglichkeiten (vgl. Expert Website 2017).
7.3 Conrad
Bei Conrad handelt es sich heute um eine weltweit agierende Unternehmensgruppe. Seit
der Gründung im Jahr 1923 in Berlin entwickelte sich das inhabergeführte Unternehmen
Praxisbeispiel Unterhaltungselektronik 43
zum, nach eigenen Angaben, führenden Omni-Channel-Anbieter in Europa für Elektronik
und Technik. In Deutschland gibt es 22 Conrad-Filialen mit über 1.000 Mitarbeitern, wel-
che jährlich mehr als 14 Millionen Kunden empfangen. Das Produktportfolio unterteilt
sich in Artikel für Privatkunden und Geschäftskunden. Privatkunden können dabei auf
über 750.000 verschiedene Artikel zurückgreifen und Geschäftskunden können zwi-
schen 1,3 Millionen Produkten wählen. Um die Vielfalt der Sortimente darzustellen
schreibt Conrad auf seiner Homepage, dass es von kleinsten Bauteilen über PCs, Mess-
technik oder Hausautomatisierung bis hin zu Modellbauutensilien alles Mögliche gibt
(vgl. Conrad 2018a). Eine Statistik aus 2017 zeigt, dass Conrad beim Umsatz der größ-
ten Online-Shops zu den Top 15 in Deutschland gehört.
Abbildung 19: Umsatzstärkste Online-Shops in DE 2017
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Statista 2017c)
Eine der größten Auszeichnungen erhielt das Unternehmen im Jahr 2009 als die Marke
zu der Liste der Jahrhundertmarken aufgenommen wurde. Ein weiterer Meilenstein er-
folgte 2017 als das Unternehmen ein B2B-Marketplace launchte um seinen Kunden das
sogenannte One-Stop-Shopping zu ermöglichen. Dies bedeutet in einfachen Worten,
dass der Kunde nur eine Anlaufstelle benötigt um alles zu bekommen was er braucht
(vgl. Conrad 2018b).
Conrad fährt die Omni-Channel-Strategie
Schon beim Blick auf den Online-Shop wird klar, dass Conrad zumindest eine Multi-
Channel-Strategie verfolgt. Denn sie besitzen einen Online-Shop und auf diesem wird
kommuniziert, dass es in Deutschland 22 stationäre Filialen gibt. Sie sind dementspre-
chend sowohl online als auch offline vertreten (vgl. Conrad 2018c).
0
2000
4000
6000
8000
10000
Um
satz
in M
io E
uro
Online-Shops in Deutschland
2017: Umsatzstärkste Online-Shops in Deutschland (in Mio Euro)
Praxisbeispiel Unterhaltungselektronik 44
Damit es auch wirklich eine Multi-Channel-Strategie ist, müssen die Kanäle miteinander
verknüpft sein, sodass der Kunde während seiner Einkaufreise zwischen ihnen nach
Belieben wechseln kann. Im nächsten Abschnitt werden einige Maßnahmen beschrie-
ben, welche dies ermöglichen. Auch Hell ist der Meinung, dass Conrad in Sachen Multi-
Channel-Innovationen des Öfteren als Vorreiter fungiert (vgl. Hell 2014).
Conrad selbst bezeichnet sich allerdings als „der Omni-Channel-Händler für Technik“
und führt dabei an, dass all ihre Angebote sowie Serviceleistungen über drei Vertriebs-
wege erreichbar sind. Zum einen den Online-Shop sowie die stationären Filialen und
zum anderen über diverse Printwerbemittel (vgl. Conrad 2018a).
Shopper-Marketing-Maßnahmen von Conrad: stationär und online
Im stationären Bereich bietet Conrad seinen Kunden eine Vielzahl an Möglichkeiten um
das Einkaufserlebnis mit der digitalen Welt zu verknüpfen. Eine schlichte Maßnahme ist
das Bereitstellen von sogenanntem „Free Wifi“, was dem Kunden einen Mehrwert ver-
schafft, welcher er heute allerdings schon fast als Selbstverständlichkeit sieht. Des Wei-
teren gibt es in einigen Filialen einen Roboter namens Werner, welcher die Kunden
empfängt und gezielt zum gesuchten Wunschartikel führt (vgl. Conrad 2018d).
Aktuell wird der Serviceroboter Werner in den Filialen in Essen, Regensburg und Stutt-
gart eingesetzt und weist den Kunden den Weg zum gesuchten Produkt. Der Einbau
einer Spracherkennung sowie ein Upgrade ist aktuell nicht vorgesehen. Ralf Heinrich,
Conrad-Regionalleiter, steht dem Serviceroboter positiv gegenüber und hält die Maß-
nahme vor allem für Kinder gelungen, denn so erhalten sie einen lustigen ersten Einstieg
in die Technik (vgl. von Dewitz 2018).
Abbildung 20: Serviceroboter Werner
(Quelle: von Dewitz 2018)
Praxisbeispiel Unterhaltungselektronik 45
Des Weiteren bietet Conrad seinen Kunden in den Filialen die Möglichkeit die virtuelle
Realität zu entdecken und so mit einer neuen Technik in Berührung zu kommen. Kunden
können VR Brillen in den Filialen unter Aufsicht von Personal testen und so live erleben
(vgl. Conrad 2018d).
Abbildung 21: Bereich für VR
(Quelle: Conrad 2018d).
Im Online-Shop wird ebenfalls eine Verbindung zum stationären Handel geschaffen, in-
dem beispielsweise das sogenannte Click&Collect angeboten wird. Besucher des Onli-
neshops können auf diese Weise Produkte auswählen (click), die Verfügbarkeit in einer
Filiale in ihrer Umgebung überprüfen und gegebenenfalls das Produkt in dieser Filiale
einsammeln (collect). Das schafft für den Kunden einige Vorteile. Zum einen sparen Sie
sich die Versandkosten und zum anderen kann der Kunde die Ware flexibel abholen und
Wartezeiten in den Filialen werden vermieden (vgl. Conrad 2018e).
Eine weitere Maßnahme, die Conrad einsetzt um den Bedürfnissen seiner Kunden ent-
gegen zu kommen, sind die sogenannten Mietartikel. Statt einer teuren Anschaffung ist
so für einen wesentlich günstigeren Preis eine Ausleihe möglich. Beispielsweise kann
sich ein Kunde eine teure Spiegelreflexkamera für seinen Sommerurlaub ausleihen und
kann so hochauflösende Bilder schießen. Nach dem Urlaub gibt er sie schlichtweg wie-
der bei Conrad ab. Der Kunde ist glücklich, weil er Geld sparen konnte und dennoch sein
Bedürfnis erfüllen konnte und Conrad kommt auf eine positive Art und Weise mit dem
Kunden in Berührung. Im besten Fall für das Unternehmen ist der Kunde auf den Ge-
schmack gekommen und kauft sich das Produkt einige Zeit später doch (vgl. Conrad
2018f).
Nach Meinung des Autors ist dieses Angebot besonders bei teuren Produkten oder
neuen Innovationen sinnvoll.
Praxisbeispiel Unterhaltungselektronik 46
7.4 Vergleichstabelle
In den vorangegangenen zwei Kapiteln wurden die Unternehmen Expert und Conrad
analysiert. Nach einer Vorstellung der Unternehmen wurden beide auf ihre Channel-
Strategie untersucht und anschließen einzelne Shopper-Marketing-Maßnahmen im sta-
tionären sowie Online-Bereich aufgezählt und beschrieben. Nachfolgende Tabelle zeigt
eine Gegenüberstellung der Ergebnisse:
Expert Conrad
Unternehmensdaten
61 stationäre Geschäfte in Deutschland
Hauptsitz: Langenhagen
Eigener Online-Shop vorhanden
Konzept: Multi-Channel-Konzept
22 stationäre Geschäfte in Deutschland
Hauptsitz: Hirschau
Eigener Online-Shop vorhanden
Konzept: Omni-Channel-Konzept
Shopper-Marketing-Maßnahmen im stationären Sektor
TV-Wand
QR-Codes
Feedbackterminal
Virtuelle Regalverlängerung
Smart Home Haus
Sounddusche
TV-Wand
QR-Codes
Serviceroboter Werner
VR-Lounge
Shopper-Marketing-Maßnahmen im Online-Sektor
Online-Terminvereinbarung
Verschiedene Zahlungsarten
Statusabfrage
Click & Reserve
Serviceleistungen zubuchbar
Click & Collect
Produkte mieten statt kaufen
Online Verfügbarkeitsprüfung
Verschiedene Zahlungsarten
Produktvergleich
Besonderheiten
Innovations-Filiale
Expert-Blog
Online-Ratgeber
Conrad Connect
Smartphone App
Abbildung 22: Vergleichstabelle
(Quelle: Eigene Darstellung)
Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für optimiertes Shopper-Marketing 47
8 Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen
für optimiertes Shopper-Marketing
Auf Basis der Literaturrecherche, den Studien und den Analysen der Unternehmen Ex-
pert und Conrad leitet der Verfasser vier Erfolgsfaktoren für ein optimiertes Shopper-
Marketing ab, welche im Folgenden beschrieben werden. Abbildung 22 zeigt diese in
grafischer Form.
Abbildung 23: Erfolgsfaktoren
(Quelle: Eigene Darstellung)
Das Schaubild lässt erkennen, dass ein Erfolgsfaktor die Basis für drei weitere ist. Der
Verfasser sieht ein ausgeprägtes Shopperwissen als fundamental an. Deshalb ist die-
ses Wissen als erstes anzueignen bzw. zu optimieren. Es gilt zu analysieren wer die
Shopper sind, welche Wünsche dies haben und wie sich ihr Suchverhalten bzw. Ein-
kaufverhalten darstellt. Um ein klares Bild seiner Shopper zu bekommen gibt es m.E.
zwei Wege in der Shopper-Forschung um dies zu erreichen. Zum einen kann Primärfor-
schung eingesetzt werden und zum anderen die sogenannte Sekundärforschung. Ers-
teres bedeutet die Beauftragung von Studien oder selbstständige Durchführung von
Umfragen und letzteres ist die Verwendung von Erkenntnissen bereits bestehende Um-
fragen und Studien. Des Weiteren sollten Hersteller und Händler ihre Sichtweisen aus-
tauschen und vergleichen. Somit kann der Kunde noch besser verstanden und bedient
werden. Zusammenfassend empfiehlt der Autor das Betreiben von intensiver Marktfor-
schung sowie eine enge Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Händler um den Kun-
den genau zu kennen. Somit sind die Gedankengänge der Shopper erkennbar und es
können dazu passende Maßnahmen ergriffen werden. Zusammenfassend müssen die
Methoden zur Erkennung der Shopper-Insights optimiert werden. Bestenfalls indem Au-
tomatismen zur Abfrage geschaffen werden, allerdings zeitgleich die einzelnen Shopper-
Gruppen individuell betrachtet werden.
Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für optimiertes Shopper-Marketing 48
Dadurch wird die Komplexität der Shopper Journey ein Stück weit verständlicher und
führt zum zweiten Erfolgsfaktor, die Implementierung eines Omni-Channel-Konzeptes.
M.E. wird ein Multi-Channel-Konzept vom Kunden heute schon erwartet. Es ist selbst-
verständlich für den Kunden, dass er beispielsweise einen Kaufprozess am Smartphone
startet und im stationären Handel vollendet. Deshalb bietet eine Optimierung in diesem
Bereich die Chance auf einen Wettbewerbsvorteil. Das Shopperwissen hilft dabei zu
wissen wo die Berührpunkte mit dem Kunden sind. Das Omni-Channel-Konzept ermög-
licht dem Kunden ein allumfassendes Einkauferlebnis ohne Barrieren innerhalb des
Kaufprozesses. Um dies zu ermöglichen sollten alle Kunden- und Produktdaten zentra-
lisiert abgelegt sein und die einzelnen Kanäle je nach Spezifikation individuell behandelt
werden.
Damit kommt der dritte Erfolgsfaktor, das M-Commerce, in den Blickpunkt. Die Analyse
ergab, dass mobile Endgeräte immer wichtiger werden und für den Kunden unverzicht-
bar sind. Dabei spielt es keine Rolle ob beispielsweise das Smartphone als Informati-
onsquelle, Zahlungsmittel oder zur Kauferfüllung verwendet wird. Mobile Endgeräte sind
unumgänglich insbesondere in der Branche der Unterhaltungselektronik, in der die Kun-
den eine erhöhte Internetaffinität aufweisen. Damit Unternehmen wissen worauf es an-
kommt, dient das Shopperwissen wieder als Grundlage. Damit das Einkauferlebnis
optimiert werden kann müssen mobile Endgeräte und die Darstellung des Produkt- bzw.
Leistungsportfolios auf ihnen eine zentrale Rolle einnehmen. Der Autor empfiehlt das
konzipieren einer Shopping App im responsive Design, damit die Bildschirmeigenschaf-
ten und -größen der mobilen Endgeräte berücksichtigt sind. Des Weiteren sollte der
komplette Einkaufprozess auf mobilen Endgeräten schnell und einfach durchführbar
sein. Hierzu ist Knowhow in Form von Fachpersonal notwendig. Zudem sollten Trends
frühzeitig berücksichtigt werden. Deshalb ist es m.E. notwendig eine flexible IT-
Infrastruktur zu schaffen, welche es ermöglicht auf Veränderungen schnell zu reagieren.
Deshalb sollte die Shopping-App auch per Sprache steuerbar sein. Das macht die App
emotionaler und bietet ein verbessertes Erlebnis. Eine weitere Handlungsempfehlung ist
das Einsehen von bereits durchgeführten Studien zur Nutzung mobiler Endgeräte beim
Einkaufen, um die Erkenntnisse für sich selbst zu nutzen. Damit noch genauere und auf
die Zielgruppe passende Erkenntnisse gewonnen werden können, empfiehlt der Autor
eigene Studien zu beauftragen.
Der vierte und letzte Erfolgsfaktor ist die Emotionalisierung. Die Literaturrecherche so-
wie Studien ergaben, dass die Emotionen ausschlaggebend für eine Kaufentscheidung
sind. Die Marke (Hersteller) in Verbindung mit der Einkaufsstätte (Handel) sollten das
Ziel verfolgen positive Emotionen im Shopper hervorzurufen. Dies kann sowohl vor Ort
im stationären Handel als auch online im Shop passieren. Der Autor rät das stationäre
Geschäft zu digitalisieren. Dabei können Produkte mit QR-Codes versehen werden oder
Kontaktpunkte zum Online-Shop mit Hilfe von Tablets eingesetzt werden. Außerdem
Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für optimiertes Shopper-Marketing 49
sind produktspezifische Erlebniswelten ratsam. Hier können Shopper Produkte über alle
Sinne erleben und im besten Fall begeistert werden. Dies ist besonders bei teuren Pro-
dukten hilfreich, da hier die Kaufentscheidung wesentlich gründlicher durchdacht wird
als bei günstigen Produkten mit geringem Fehlkauf-Risiko. Dasselbe gilt für Innovatio-
nen.
Im Internet empfiehlt der Autor eine ausreichende Usability, welche den User zufrieden-
stellt. Das ist die Mindestanforderung. Hinzu kommt der Einsatz von geeigneten Bildern
und Videos. Ein wichtiger Punkt um positive Emotionen auszulösen ist Storytelling. Hier-
bei werden Geschichten rund um Themen und Produkte in Form von passenden Texten
gebaut um letztlich positive Gedanken und Emotionen zu transportieren. Des Weiteren
sollten Kundenbewertungen möglich sein um Vertrauen zu schaffen.
Zusammenfassend ist es m.E. am wichtigsten die Shopper-Forschung zu optimieren.
Denn sie ist die Grundlage für den Erfolg. Des Weiteren bietet vor allem der Bereich M-
Commerce viele Verbesserungspotentiale. Abgerundet werden diese beiden Bereiche
mit einer emotionalen Kundenbegegnung (Emotionalisierung) in allen zur Verfügung ste-
henden und relevanten Kanälen (Omni-Channel-Konzept).
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CD-Verzeichnis IX
CD-Verzeichnis
A) Bachelorarbeit als PDF
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Eigenständigkeitserklärung X
Eigenständigkeitserklärung
Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und nur unter Verwen-
dung der angegebenen Literatur und Hilfsmittel angefertigt habe. Stellen, die wörtlich
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Diese Arbeit wurde in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbe-
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