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BACHELORARBEIT

Daniel Aslan

Optimiertes Shopper-Marketing: stationär und online

2018

Fakultät: Medien

BACHELORARBEIT

Optimiertes Shopper-Marketing: stationär und online

Autor:

Daniel Aslan

Studiengang:

Business Management

Seminargruppe: BM13wM5-B

Erstprüfer: Prof. Dr. Eckehard Krah

Zweitprüfer: Diplom. Heinz-Ludwig Nöllenburg

Einreichung: Mannheim, den 24.05.2018

Faculty of Media

BACHELOR THESIS

Optimized Shopper-Marketing: stationary and online

author:

Daniel Aslan

course of studies: Business Management

seminar group: BM13wM5-B

first examiner: Prof. Dr. Eckehard Krah

second examiner: Diplom. Heinz-Ludwig Nöllenburg

submission: Mannheim, May 24th 2018

Bibliografische Angaben

Nachname, Vorname: Aslan, Daniel

Thema der Bachelorarbeit: Optimiertes Shopper-Marketing: stationär und online.

Topic of thesis: Optimized Shopper-Marketing: stationary and online.

57 Seiten, Hochschule Mittweida, University of Applied Sciences,

Fakultät Medien, Bachelorarbeit, 2018

Abstract

Die vorliegende Bachelorarbeit befasst sich mit stationärem und Online-Shopper-Mar-

keting. Dabei wird die aktuelle Handhabung in der Branche der Unterhaltungselektronik

anhand der Unternehmen Conrad und Expert analysiert. Diese Forschung basiert auf

reiner Literaturrecherche zu den Schwerpunktthemen Konsumtrends, Shopper-Marke-

ting im stationären sowie Online-Bereich, Channel-Konzepte und die Branche der Un-

terhaltungselektronik. Aus der Gesamtheit der Erkenntnisse im Zusammenhang mit

branchen- und schwerpunktspezifischen Studien leitet der Autor für die Branche rele-

vante Erfolgsfaktoren ab. Diese werden durch konkrete Handlungsempfehlungen unter-

mauert und geben damit Anhaltspunkte für ein optimiertes Shopper-Marketing.

IV

Inhaltsverzeichnis V

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ...................................................................................................... V

Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................... VII

Abbildungsverzeichnis ........................................................................................... VIII

1 Einleitung ..............................................................................................................1

2 Grundlagen zum Shopper-Marketing ..................................................................4

2.1 Definition und Abgrenzung ..........................................................................4

2.2 Category Management ................................................................................5

2.3 Customer-Relationship-Management (CRM) ...............................................7

2.4 Produzent ...................................................................................................8

2.5 Handel ........................................................................................................9

2.6 Konsumenten ............................................................................................10

3 Trends im Konsumverhalten .............................................................................11

3.1 Gesellschaftliche Entwicklung ...................................................................11

3.2 Individualisierung ......................................................................................12

3.3 Mass Customization ..................................................................................13

3.4 Einzigartigkeit ............................................................................................14

3.5 Emotionalisierung......................................................................................15

3.5.1 Customer Journey .................................................................... 15

3.5.2 Emotionen ................................................................................ 17

4 Shopper-Marketing im stationären Bereich......................................................19

4.1 Aktuelle Handhabung – State of the Art ....................................................19

4.2 Concept Stores .........................................................................................20

4.3 Events und Emotionen ..............................................................................21

5 Shopper-Marketing im Online-Bereich .............................................................23

5.1 Entwicklung und Trends ............................................................................23

5.2 Kundengewinnung im Internet ...................................................................26

5.3 Kundenbindung im Internet .......................................................................28

5.4 Trends im M-Commerce............................................................................29

6 Verknüpfung von stationärem und Online-Handel ..........................................31

Inhaltsverzeichnis VI

6.1 Multi-Channel-Konzept ..............................................................................31

6.2 Cross-Channel-Konzept ............................................................................32

6.3 Omni-Channel-Konzept .............................................................................34

7 Praxisbeispiel Unterhaltungselektronik ...........................................................36

7.1 Branchendaten ..........................................................................................36

7.2 Expert .......................................................................................................39

7.3 Conrad ......................................................................................................42

7.4 Vergleichstabelle .......................................................................................46

8 Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für optimiertes Shopper-

Marketing ...................................................................................................................47

Literatur- und Quellenverzeichnis ............................................................................50

CD-Verzeichnis .......................................................................................................... IX

Eigenständigkeitserklärung ...................................................................................... X

Abkürzungsverzeichnis VII

Abkürzungsverzeichnis

CE Customer Electronics

Gfu Gesellschaft zur Förderung der Unterhaltungselektronik

ITK Informations- und Telekommunikationstechnik

POP Point of Purchase

POS Point of Sale

PwC Pricewaterhouse-Coopers

UE Unterhaltungselektronik

UHD Ultra High Definition

UPE Unverbindliche Preisempfehlung

VR Virtual Reality

Abbildungsverzeichnis VIII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zielsetzung – Schnittmenge der Schwerpunktthemen ..............................2

Abbildung 2: Marketing-Management-Prozess. .............................................................6

Abbildung 3: Chancen für Produzenten .........................................................................8

Abbildung 4: Was ist Kunden wichtig und wie zufrieden sind sie damit? ......................11

Abbildung 5: Beispiel für Mass Customization .............................................................14

Abbildung 6: Beispiel einer Customer Journey ............................................................16

Abbildung 7: Emotionssysteme nach Häusel ...............................................................17

Abbildung 8: Concept Store "Stoff & Schnaps" ............................................................21

Abbildung 9: Shopping-Welten ....................................................................................22

Abbildung 10: Maßnahmen zur Neukundengewinnung ...............................................27

Abbildung 11: Trends im M-Commerce .......................................................................30

Abbildung 12: Multi-Channel-Konzept .........................................................................32

Abbildung 13: Cross-Channel-Konzept........................................................................33

Abbildung 14: Omni-Channel-Konzept ........................................................................34

Abbildung 15: Zusammensetzung der UE-Branche .....................................................36

Abbildung 16: Umsatzentwicklung von Smartphones und klassischer UE in DE .........37

Abbildung 17: Umsatzanteil der Produktgruppen in der UE in DE 2016.......................38

Abbildung 18: Expert Smart-Home House ...................................................................41

Abbildung 19: Umsatzstärkste Online-Shops in DE 2017 ............................................43

Abbildung 20: Serviceroboter Werner ..........................................................................44

Abbildung 21: Bereich für VR ......................................................................................45

Abbildung 22: Vergleichstabelle ..................................................................................46

Abbildung 23: Erfolgsfaktoren .....................................................................................47

Einleitung 1

1 Einleitung

Die Einleitung gliedert sich in die Bereiche Aufgabenstellung, Zielsetzung und Aufbau

der Arbeit.

Aufgabenstellung

Besonders der Internetriese Amazon sorgt dafür, dass viele Unternehmen ihre Shopper-

Marketing-Maßnahmen überdenken und optimieren müssen. Aktuell kaufen rund 90 Pro-

zent aller Online-Shopper bei Amazon. Diese Entwicklung hat zur Folge, dass ungefähr

33 Prozent angeben, deshalb weniger Geld im stationären Handel auszugeben. Dies

ging aus der „Total Retail 2017“-Studie von PwC hervor. Hinzu kommt, dass jeder Vierte

aufgrund von Amazon seltener bei anderen Online-Händlern einkauft. Die Gründe für

den Erfolg von Amazon liegen unter anderen in der Liefergeschwindigkeit, der großen

Produktauswahl und dem Produkterlebnis (vgl. Absatzwirtschaft 2017).

Ein weiterer Grund weshalb das Shopper-Marketing in vielen Unternehmen einer Opti-

mierung bedarf, ist die weiterhin fortschreitende Digitalisierung. Die Vorlieben von Kun-

den sind heute sehr dynamisch und ändern sich permanent. Es stellt nach wie vor eine

große Herausforderung für Unternehmen diesem Tempo nachzukommen. Die Digitali-

sierung beinhaltet eine beschleunigte sowie globale Kommunikation, wodurch sich Ziel-

gruppen weiter individualisieren (vgl. WUV 2017).

Frey sieht die Marken deshalb unter starkem Druck und sieht die Gründe in den zahlrei-

chen Medien und den veränderten Lebensverhältnissen und Wünschen der Kunden (vgl.

Frey 2011, 7).

Sowohl die Industrie als auch der Handel sieht das Einkaufserlebnis am Point of Sale

(POS) zukünftig noch wichtiger. Damit einher geht die steigende Bedeutung von Shop-

per-Marketing zur gemeinsamen strategischen Marktbearbeitung. Die Aktivierung des

Shoppers mit geeigneten Maßnahmen steht im Mittelpunkt, weshalb dessen Analyse

einen essentiellen Bestandteil bildet. Es gilt diesen Ansatz weiter zu optimieren umso

zukunftsfähig zu bleiben (vgl. Gruhn 2013).

Nach Meinung des Autors bietet Shopper-Marketing mit der Verbindung aus Konsumen-

ten-Insights durch den Hersteller und Shopper-Insights durch den Handel eine große

Chance um auf die beschriebenen Vorkommnisse zu reagieren und das eigene Unter-

nehmen sowohl stationär als auch online zu stärken.

Aufgrund der erwähnten Entwicklungen beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit opti-

miertem Shopper-Marketing im stationären und online-Bereich.

Einleitung 2

Zielsetzung

Folgende Abbildung zeigt die fünf Schwerpunktthemen der vorliegenden Bachelorthesis.

Die Schnittmenge der Schwerpunktthemen (helle Kreise) ergibt die Zielsetzung.

Abbildung 1: Zielsetzung – Schnittmenge der Schwerpunktthemen

(Quelle: Eigene Darstellung)

Das Ergebnis soll eine Auflistung von Erfolgsfaktoren mit entsprechenden Handlungs-

empfehlungen bzgl. optimiertem Shopper-Marketing in der Branche Unterhaltungselekt-

ronik sein.

Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Bachelorarbeit enthält insgesamt acht Hauptpunkte die in nachfolgender

Reihenfolge bearbeitet werden. Die Abfolge geht von der Einleitung über den Theorieteil

und den Praxisteil bis hin zu der Benennung von Erfolgsfaktoren mit entsprechenden

Handlungsempfehlungen.

In der Einleitung erhält der Leser eine Einführung zum Thema sowie einen Überblick zur

Zielsetzung. Die Kapitel zwei bis sechs bilden den theoretischen Teil. Zunächst werden

im zweiten Kapitel Grundlagen rund um den Begriff Shopper-Marketing erläutert. Dabei

gibt der Autor eine Definitionsgrundlage und geht auf die verwandten Bereiche des Ca-

tegory Management und des Customer-Relationship-Managements ein. Des Weiteren

werden die drei beteiligten Gruppen der Hersteller, des Handels und der Konsumenten

beschrieben.

Einleitung 3

Es folgen in Kapitel drei die Trends im Konsumverhalten in dem zunächst die gesell-

schaftliche Entwicklung dargestellt wird. Hinzu kommen die Trends Individualisierung,

Mass Customization und Emotionalisierung. Kapitel vier beschäftigt sich mit Shopper-

marketing im stationären Bereich und beschreibt neben der aktuellen Handhabung in

der Wirtschaft ein Beispiel für einen Concept Store. Im fünften Kapitel geht es um Shop-

per-Marketing im Online-Sektor. Hier geht es nochmal um aktuelle Trends sowie um das

Thema der Kundengewinnung- bzw. Bindung im Internet. Ein besonderer Stellenwert

haben die zuletzt aufgeführten Trends im M-Commerce. Im nachfolgenden Kapitel 6

„Verknüpfung von stationärem und Online-Handel“ werden Multi-Channel-, Cross-Chan-

nel- und Omni-Channel-Konzept mit Hilfe von Fachliteratur beschrieben.

Es folgt der Praxisteil der vorliegenden Bachelorthesis mit den Kapiteln sieben und acht.

Zunächst wird die Branche der Unterhaltungselektronik vorgestellt, um anschließend auf

die branchenspezifischen Unternehmen von Expert und Conrad einzugehen. Des Wei-

teren werden die Unternehmen innerhalb einer übersichtlichen Tabelle miteinander ver-

glichen.

Zum Schluss folgen in Kapitel acht die aus den Erkenntnissen abgeleiteten Erfolgsfak-

toren sowie dazu passende Handlungsempfehlungen.

.

Grundlagen zum Shopper-Marketing 4

2 Grundlagen zum Shopper-Marketing

2.1 Definition und Abgrenzung

Im Folgenden legt der Autor dieser Arbeit eine Arbeitsdefinition bezüglich des sogenann-

ten Shopper-Marketings fest. Grundsätzlich findet sich in der Literatur keine analoge und

allgemeingültige Definition des Begriffs Shopper-Marketing. Als Basis für die abgeleitete

Arbeitsdefinition dienen verschiedene Ansätze aus der Literatur.

In seinen empirischen Analysen zum Thema „In-store Mobile Marketing – Kommunika-

tion“ beschreibt Stafflage Shopper-Marketing, als ein Konzept, welches auf einem tiefen

Konsumentenverständnis basiert. Auf der Basis dieses Konsumentenverständnisses

werden die Anwendungsmöglichkeiten von Marketing-Stimuli derart gestaltet, dass die

jeweiligen Einkäufer zu einem Kauf bewogen werden. Somit richtet sich der Anspruch

einer effizienten Kundenansprache maßgebend nach dem momentanen Konsumenten-

verhalten (vgl. Stafflage 2015, 1f).

In seinem Fachbuch Shopper-Marketing entwickelt Frey eine Arbeitsdefinition, in wel-

cher er den Terminus des Shopper-Marketings als eine Strategie definiert, bei der Her-

steller und Handel ein quantifizierbares sowie profitables Business schaffen. Hierbei wird

insbesondere das Ziel verfolgt, sowohl den Marken- als auch den Einkaufswert effizien-

ter zu gestalten. Basis dieser Strategie bilden die sogenannten Shopper-Insights, hier-

unter werden alle relevanten Erkenntnisse verstanden, welche das Verhalten sowie den

Entscheidungsprozess der Einkäufer rund um ihren Einkauf offenlegen. Außerdem un-

terstützt das Shopper-Marketing Marken bei fehlender traditioneller Werbung und man-

gelnder Überzeugung des Shoppers (Einkäufer) für einen Kauf (vgl. Frey 2011, 7f).

In einer Studie der GS1 Germany sowie der Hochschule RheinMain wird das Konzept

des Shopper-Marketings genauer untersucht. Eine essentielle Rolle spielt hier vor allem

der Point of Sale (POS), da fast 70 Prozent aller Käufe direkt am POS beeinflusst wer-

den. Des Weiteren kann Shopper-Marketing dabei helfen die Kaufentscheidungen am

Point of Sale, durch gezielte Marketingmaßnahmen zu steuern. Die Festigung der Kun-

dentreue zu den Produkten sowie der Verkaufsstellen jeweiliger Käufergruppen werden

beim Shopper-Marketing angestrebt. Voraussetzung für effizientes Shopper-Marketing

eines Unternehmens, ist die explizite Identifikation der jeweiligen Vorlieben der Käufer

sowie deren Verhalten. Das Unternehmen sollte außerdem in der Lage sein die entspre-

chenden Kaufanlässe (Shopper Missions) der Käufer zu erfassen (Shopper-Marketing,

2017).


In einem Artikel des Deutschen Instituts für Marktforschung wird Shopper-Marketing als

die Verknüpfung von Consumer (Verbraucher) sowie Shopper-Know-how charakteri-

siert. Außerdem integriert Shopper-Marketing weitere Bereiche wie zum Beispiel Cate-

gory-Management, Marketing sowie Trade Marketing und den Verkauf. Primär stehen

beim Shopper-Marketing, die Erarbeitung und Umsetzung von strategischen Marketing-

und Vertriebsaktivitäten im Fokus. Zweck des Ganzen ist vor allem den Bedürfnissen

der Shopper (Käufer) gerecht zu werden. Auch das Einkaufserlebnis soll für den Käufer

anregender gestaltet werden. Letztlich baut Shopper-Marketing auf einem tiefen Shop-

perverständnis pro Einkaufsstätte oder Handelskanal auf. Dies ermöglicht weiterhin den

Käufer zweckmäßig zu analysieren, beispielsweise am POS (Point of Sale). Heutzutage

ist es allerdings nicht mehr ausreichend sich allein auf den Konsumenten seiner Pro-

dukte zu fokussieren. Grund hierfür ist vor allem, dass der Verbraucher nicht zwingend

immer die Kaufentscheidung am POS trifft. Ein Exempel hierfür wäre eine Mutter, welche

für ihre gesamte Familie einkaufen geht. Aufgrund dessen wird unter Berücksichtigung

des Verbrauchers sowie der eigenen Produkte auch die Sichtweise des Shoppers ein-

genommen. Dies steht charakteristisch für die abteilungsübergreifende Funktion des

Shopper-Marketings (vgl. Shopper-Marketing 2018).

Betrachtet man den historischen Hintergrund dieses Konzeptes wird deutlich, dass dies

keine allzu neue Denkweise darstellt. Denn bereits Anfang der 90er Jahre wurde die

engere Zusammenarbeit von Hersteller und Handel sowie die gemeinsame Konzentra-

tion auf den Kunden als Notwendigkeit erachtet. Die kooperative Marktbearbeitung von

Hersteller und Händler wurde als Co-Marketing bezeichnet. Dennoch lag der Shopper

beim tatsächlichem Einkaufsakt nicht im Fokus, sondern geriet eher in den Hintergrund.

Infolgedessen kommt das Konzept des Shopper-Marketings zum Einsatz. Denn letztlich

entscheidet der Shopper im Einkaufmoment darüber, ob es ein Produkt schafft zum Ver-

kaufsschlager zu werden oder doch eher links liegen bleibt (vgl. Frey 2011, 15f).

Als Grundlage der vorliegenden Arbeit bestimmt der Autor, basierend auf den aufgeführ-

ten Definitonsansätzen, folgende Arbeitsdefinition:

Shopper-Marketing verkörpert das Konzept einer Shopperfokussierung der Hersteller

und Händler, mit dem Ziel effektive Marketingstrategien zur Steuerung der Kaufentschei-

dung am POS mithilfe der Shopper-Insights, zu entwerfen.

2.2 Category Management

Hinter dem Begriff Category Management verbirgt sich nach Schröder ein Prozess, in-

nerhalb dessen Warengruppen als strategische Geschäftsfelder geleitet werden. Dabei


übernimmt ein Category Manager die gesamte Verantwortung für alle einkaufs- und ver-

kaufsbezogenen Aktivitäten einer Warengruppe bzw. einer Category (vgl. Schröder

2012, 527f).

Diese Art der Warengruppenführung zielt auf die Erhöhung des Kundennutzen ab und

verspricht sich dadurch eine unternehmerische Ergebnisverbesserung. Um die Kunden-

bedürfnisse optimal zu bedienen handelt es sich um einen gemeinsamen Prozess zwi-

schen Händler und Hersteller. Während die Händler die Bedürfnisse der Käufer kennen,

ist der Hersteller Experte für die Verbraucherbedürfnisse. Zusammen kann eine Strate-

gie entwickelt werden um Kategorien nachhaltig zu verbessern (vgl. CCG 2001, 7f).

Feld hingegen beschreibt das Category Management als Werkzeug für den Handel um

ein besseres Verständnis für die Sortimente zu erlangen. Auf dieser Basis kann der Ca-

tegory Manager die strategische sowie operative Steuerung der Warenwirtschaft inner-

halb einer oder mehrerer Kategorien übernehmen. Dabei entscheidet er über alle

Einkaufs- und Verkaufsaktivitäten. Erst hier geht Feld auf die Zusammenarbeit mit den

Herstellern ein und setzt ein intensives Miteinander auf Produktebene voraus (vgl. Feld

1996, 9f).

In Deutschland wurden schon Mitte der 90er Jahre die ersten Category-Management-

Projekte in der Lebensmittelbranche ins Leben gerufen. In diesem Zusammenhang wird

der Kerngedanke des Category Managements als die konsequente Ausrichtung auf den

Endverbraucher bzgl. der Sortimentsgliederung sowie -steuerung beschrieben. Des

Weiteren wird im Artikel der Zeitschrift Absatzwirtschaft die Wichtigkeit einer intensiven

Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Händlern betont und die damit verbundene

Schwierigkeit des ressourcenintensiven Aufbaus. Um diesen Aufbau zu erleichtern, kann

der Standard des Marketing-Managements-Prozess (Abb. 2) verwendet werden (vgl.

Category Management 2003).

Abbildung 2: Marketing-Management-Prozess.

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Category Management 2003)


Hinzu kommt die Unterscheidung innerhalb des Konzepts zwischen Profilierungs-,

Pflicht-, Ergänzungs- und Saison- bzw. Impulskategorien. Die Bezeichnung an sich ist

selbsterklärend. In Profilierungssegmenten geht es darum Kompetenz zu vermitteln und

eine dementsprechende Warentiefe anzubieten. Ergänzungssegmente werden dagegen

oberflächlich abgedeckt. Ein Buchhändler kann beispielsweise Romane als Profilie-

rungskategorie definieren, während Comic-Bücher ein Ergänzungssortiment sind. Ein

Kunde findet dementsprechend eine große Vielfalt an Romanen in unterschiedlichen

Preisklassen wohingegen er bei Comic-Büchern nur die allgemein bekannten kaufen

kann. Somit haben verschiedene Warengruppen eine unterschiedliche Wichtigkeit und

bekommen eine dafür angemessene Aufmerksamkeit (vgl. Schröder 2012, 513f).

Für die vorliegende Arbeit wird das Category Management wie folgt interpretiert: Es han-

delt sich um die strategische Weiterentwicklung von Produktkategorien in enger Zusam-

menarbeit zwischen Herstellern und Händlern. Dabei wird m.E. der Kundennutzen

gestärkt um darüber die wirtschaftlichen Ziele beider Parteien zu erreichen. Davon pro-

fitieren alle.

2.3 Customer-Relationship-Management (CRM)

Im CRM steht die Beziehung zum Kunden im Mittelpunkt der Marketingaktivitäten. Die

Schwierigkeit liegt in den unterschiedlichen Erwartungen von Kunden gegenüber den

Unternehmen. Oftmals werden diese nicht wahrgenommen oder falsch interpretiert.

Überwiegend bedeutet CRM für Unternehmen Daten über ihre Kunden zu erheben und

somit Informationen zum Konsumverhalten zu erhalten und daraus Käuferprofile zu er-

stellen. Um die Vielfalt der Kundenwahrnehmung bzgl. der Verkäufer-Käufer-Beziehung

zu bekräftigen, werden in dem Artikel von Absatzwirtschaft verschiedene Interpretatio-

nen dargestellt. So gibt es Kunden die eine nüchterne und pragmatische Beziehung be-

vorzugen, während andere sich als Partner sehen und mit den Unternehmen

interagieren möchten. Wieder andere sehen sich als Herrscher der Unternehmen oder

sind leicht zu begeisternde Fans (vgl. CRM 2014).

Bei CRM handelt es sich dementsprechend um ein Marketingtool zur Kundenpflege. Da-

bei werden Systeme zur Dokumentation verwendet. Darüber hinaus ist die Neukunden-

gewinnung deutlich teurer als betriebene Kundenpflege (vgl. CRM 2018).

Holland sieht CRM noch größer und bezeichnet es als einen strategischen Ansatz, wel-

cher das gesamte Unternehmen und den kompletten Kundenlebenszyklus betrifft. Inner-

halb des Ansatzes werden alle interaktiven Prozesse mit dem Kunden dokumentiert und

genutzt (vgl. Holland 2018).


2.4 Produzent

Das Ziel, die eigenen Produkte hervortreten zu lassen um bestmöglichen Profit anzu-

steuern, wird von Herstellern anvisiert. Genau diese Produkte repräsentieren auch die

Marken der jeweiligen Hersteller. Dies gilt ebenfalls für die Herstellermarken mit Waren-

oder Firmenkennzeichnung (vgl. Zentes/Swoboda 2005, 1060f).

Nicht zu unterschätzen ist, die im Handel durchaus vorherrschende und vehemente

Preispolitik. Wenzel sieht diese als durchaus negativ an, da sie zu einer eklatanten De-

moralisation führen kann. Des Weiteren besteht die Ansicht, dass Hersteller dem Handel

ein rigoroses Verhalten sowie ein gegenseitiges Ausspielen der Hersteller bzgl. der

Nachfragemacht anlasten (vgl. Wenzel 2003, 40f).

Um als Hersteller Produkte mit Erfolg im Handel einzusetzen, stehen Ihnen generell zwei

Strategien zur Auswahl. Das wäre zum einen die sogenannte Pull-Strategie, bei welcher

allein dem Endverbraucher die Marketingaktivitäten gelten. Dies hat zur Folge, dass bei

dem Endverbraucher ein Bedarf geweckt wird, welcher dementsprechend auch zu mehr

Nachfrage führt. Eine wünschenswerte Reaktion seitens des Handels wäre nun, dass

dieser die Produkte in sein Sortiment aufnimmt. Eine andere Möglichkeit stellt die Push-

Strategie dar. Wie der Name bereits andeutet, geht es hier vor allem darum, dass Pro-

dukte in den Handel „hineingedrückt“ werden. Dies kann beispielsweise geschehen, in-

dem das Angebot spezielle Anreize für den Absatzmittler enthält. Hier sind die

Marketingaktivitäten, anders als bei der Pull-Strategie, an den Handel ausgerichtet. Hier-

bei sind die Intentionen des Herstellers geprägt von der Hoffnung auf die selbstständige

Förderung sowie Akzentuierung seiner Produkte durch den Handel. Sollte allerdings der

Fall eintreffen, bei dem der Handel ähnliche Produkte als seine Handelsmarken initiiert,

so können dem Hersteller sogar Produkte aus dem Sortiment gestrichen werden (vgl.

Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015, 540f). Nachfolgende Abbildung zeigt Chancen für

Produzenten durch die Anwendung von Shopper-Marketing:

Abbildung 3: Chancen für Produzenten



Nach Meinung des Autors ermöglicht Shopper-Marketing eine effiziente und profitable

Zusammenarbeit zwischen Handel und Hersteller. Dieses Konzept gibt dem Hersteller

die Chance eine positive Beziehung zum Handel aufzubauen, um auch zukünftig zusam-

men erfolgreich zu agieren.

2.5 Handel

Dem Handel wird im Shopper-Marketing eine essentielle Rolle zu teil. Außerdem bildet

er die Basis für das Co-Marketing Konzept, bei welchem die Rahmenbedingungen für

ein effizientes Zusammenspiel von Hersteller und Handel aufgeführt wird (Hunstiger

2011, 60f). Charakteristikum des Handels ist vor allem die Tatsache, dass allein der

Shopper im Fokus steht. Für den Händler ist besonders die Frage danach wichtig, ob

ein Produkt in seinem Geschäft gekauft wird oder nicht, weniger das Interesse daran

welches genaue Produkt oder welche Marke nun in Betracht gezogen wird (vgl. Muser

2017). Für Marketing Konzeptionen der Industrie ist und bleibt der Handel somit ein wich-

tiger und vor allem integraler Bestandteil (vgl. Hunstiger 2011, 67).

In der Rolle des Absatzmittlers kann der Handel laut Esch, als eine bedeutende Schnitt-

stelle zwischen Hersteller und Kunde angesehen werden. Schließlich stellt er somit die

Relation einer internen und externen Wahrnehmung der Marke dar. Da Absatzmittler

oftmals die alleinigen Vermittler zwischen Nachfrager und Marke sind, ist in diesem Fall

der Handel als solcher essentiell (vgl. Esch 2005, 125f). Ein nennenswerter und wichti-

ger Faktor ist in diesem Zusammenhang der sogenannte Point of Sale (POS). Dieser ist

keinesfalls einfach erfassbar, sondern durchaus vielfältig. Beispielsweise kann sich die-

ser in einem gewöhnlichen Kaufhaus befinden oder aber an einem Kiosk und an vielen

weiteren stationären Anlaufstellen. Die Vielschichtigkeit des POS betrifft nicht nur den

stationären Bereich, sondern umgreift auch den Online-Sektor. Kunden haben hier eine

große Auswahl dessen, wie und wo sie nach Produkten suchen. Der Einkaufsakt kann

durch das Smartphone, via Tablet oder am PC erfolgen. Somit entsteht ein Ineinander-

greifen stationärer, digitaler sowie mobiler Dimensionen, wodurch der POS für die Sicht-

weise des Unternehmens nicht exakt nachvollziehbar ist. Durch die genannte

Komplexität des Point of Sales ist es hier besonders erforderlich, dass die Perspektive

des Shoppers bewusst gemacht wird und mit dem Ziel einer erfolgreichen, kanalüber-

greifenden Vermarktung Akzeptanz findet (vgl. Dräger 2016).

Beschäftigt man sich nun genauer mit der Begrifflichkeit des Point of Sales, steht in die-

sem Zusammenhang auch der Synonymbegriff Point of Purchase (POP). Als Synonyme

werden die Begriffe generell als Ort des Kaufes oder Verkaufes verstanden. POP be-

schreibt den Ort des Kaufes aus der Sicht des Kunden und POS meint den Ort des

Verkaufes, also aus der Sicht der Hersteller und des Handels (vgl. Häusel 2012, 230f).


Laut Frey findet der POS als Werbemedium nicht genügend Beachtung. Seiner Meinung

nach ist der Handel mit seinem POS unumgänglich. Um seine Aussage zu manifestieren

bezieht er sich auf eine amerikanische Studie der USA aus dem Jahre 2005. Die Absicht

dieser Studie war es die Quantität der Wirkungen von Investitionen in klassische Medien

sowie die Investitionen in den POS im Handel abzuwägen. Der Sektor der klassischen

Medien schaffte es 30 Werbekontakte hervorzubringen, wobei der Bereich des Handels

mit einer deutlichen Mehrheit von 73 Werbekontakten die Überhand gewann. Basis die-

ser Studie war ein Jahreskapital von 12 Millionen Euro. Somit sind die Verbraucher am

POS deutlich erreichbarer als bei den klassischen Medien (vgl. Frey 2011, 9f).

Alles in allem wird dem POS beziehungsweise dem POP eine durchaus tragende Rolle

für das Shopper-Marketing zu teil. Schließlich ermöglicht genau dieser Ort ein verständ-

nisvolles Verhältnis zu den Shoppern aufzubauen und mithilfe dessen bestmögliche und

effektive Maßnahmen bereitzustellen um auf diese einzuwirken. Ziel desgleichen ist es

die eigenen Produkte beziehungsweise die eigenen Marken effizient zu verkaufen.

2.6 Konsumenten

Der Kunde ist nicht allein als solcher zu verstehen, sondern vereint in sich zwei Funkti-

onen. Eine Funktion übernimmt er als Einkäufer, welcher Produkte stationär oder digital

erwirbt. Bei der anderen Funktion fungiert er als Konsument, welcher das Produkt ver-

wendet oder verbraucht (vgl. Ehrl/Tacke 2016, 98f). Betrachtet man in diesem Zusam-

menhang das Verhalten des Einkäufers am POS, so bezeichnet man den Moment bei

welchem dieser ins Regal greift und sich für ein Produkt entscheidet, als den „First Mo-

ment of Truth“. Kommt es dadurch also zum Einkauf, so folgt der Konsum, welcher als

„Second Moment of Truth“ bezeichnet wird. Entscheidet sich der Shopper nun bewusst

gegen ein Produkt, so kommt es gar nicht erst zum Konsum sprich dem „Second Moment

of Truth“ (vgl. Frey 2011, 20f).

Betrachtet man das Konsumentenmarketing heutzutage, so wird deutlich, dass der

Shopper durchaus im Fokus steht. Allerdings war dies nicht immer so. Die Vergangen-

heit desgleichen war geprägt von einer starken Markenfokussierung. Charakteristische

Fragen hierfür bezogen sich beispielsweise darauf, welche Marke X der Marke Y bevor-

zugt wurde. Vernachlässigt wurde dadurch oftmals die Frage nach dem eigentlichen

Grund beziehungsweise der Intention eines Käufers. In diesem Zusammenhang stehen

aktuell die Analyse des Shoppers sowie dessen Insights am POS im Fokus. Es gilt deren

Verhaltensweisen und Entscheidungsprozesse exakt zu kennen und zu analysieren. Es

geht hier also eher um die Fragen nach seinem Tun, seinem Denken sowie der jeweili-

gen Absicht dahinter (vgl. Hunstiger 2011, 79).

Trends im Konsumverhalten 11

3 Trends im Konsumverhalten

3.1 Gesellschaftliche Entwicklung

In der Fachliteratur sowie in zahlreichen Studien ist die gesellschaftliche Entwicklung

anhand von Trends ablesbar. So verdeutlicht beispielsweise die Studie „Total Retail“ aus

2017, dass der stationäre Handel weiterhin in den Köpfen der Konsumenten relevant

bleibt, allerdings rückläufig ist, da er in vielen Bereichen nicht ihren Erwartungen ent-

spricht. In Deutschland sind es 46 Prozent die den stationären Handel bevorzugen, was

in etwa dem weltweiten Durchschnitt entspricht. Runtergebrochen auf die Branche der

Unterhaltungselektronik ist hier eine negative Entwicklung zu beobachten. 2016 haben

noch 43 Prozent der Kunden den stationären Handel bevorzugt während es 2017 nur

noch 33 Prozent sind. Die Gründe liegen dabei in der Diskrepanz zwischen der Wichtig-

keit von Service und der Zufriedenheit mit diesem. Nachfolgende Abbildung zeigt einige

Beispiele hierfür (vgl. PWC 2017, 15-17).

Abbildung 4: Was ist Kunden wichtig und wie zufrieden sind sie damit?

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an PWC 2017)

Daraus lässt sich unter anderem ableiten, dass die Konsumenten mehr geboten haben

wollen, was beispielsweise in Form von Events passieren kann. Der Trend der Eventi-

sierung hängt eng mit dem inneren Verlangen der Menschen nach Spaß und Erlebnis-

sen zusammen. Bei einem Event wird eine „gewöhnliche“ Veranstaltung zu einem

Ereignis und wird von den Besuchern als exklusiv bzw. einmalig interpretiert, wodurch

es positiv wahrgenommen wird. Im Grunde handelt es sich um eine geplante Inszenie-

rung und bedarf daher einer entsprechend aufwändigen Organisation im Vorfeld (vgl.

Holzbauer/Jettinger/Knauss 2010, 1).


Nach Hitzler wird dabei zwischen Veranstaltungen, welche zu Events gemacht werden

und Veranstaltung, welche von vornerein als Event angekündigt werden, unterschieden.

Zum ersten Fall nennt er das Beispiel Gottesdienst und zum zweiten ein Public Viewing

(vgl. Hitzler 2011, 19f).

Wirtz sieht die Begründung im Trend der Eventisierung darin, dass der Mensch ein Wer-

tewandel durchläuft und so einen erlebnis- und freizeitorientierten Lebensstil bevorzugt.

Gerade Events kommen dieser Entwicklung entgegen, da sie alle Sinne ansprechen und

eine emotionale Kontaktaufnahme zum Konsumenten ermöglicht (vgl. Wirtz 2008, 12f).

Eine weitere Studie aus dem Jahr 2016 nennt weitere Trends, welche das Konsumen-

tenverhalten nachhaltig verändern bzw. beeinflussen. Beispielsweise geht die Studie da-

rauf ein, dass der heutige Kunde 24 Stunden am Tag mit dem Internet verbunden ist und

beschreibt dies mit „Constantly connected“. So nehmen 37 Prozent der Internetnutzer

noch vor dem Aufstehen das Smartphone in die Hand und der US-amerikanische

iPhone-Nutzer entsperrt sein Smartphone im Durchschnitt 83 Mal am Tag. Des Weiteren

wird der Trend „Screen agnosticism“ beschrieben. Dies beinhaltet, dass der Mensch

mehrere Endgeräte parallel verwendet, wodurch auch seine Aufmerksamkeit gesplittet

ist. So geben 75 Prozent der Primetime TV Seher auf der ganzen Welt an, dass Sie

nebenher weitere Geräte nutzen. Neben Weiteren Trend-Überschriften ist „Ecommerce

everywhere“ in Bezug auf die vorliegende Arbeit nennenswert. Vereinfacht bedeutet

dies, dass jederzeit und überall ein Kauf stattfinden kann (vgl. Trends 2016).

Ein ebenfalls wichtiger Einflussfaktor bzgl. der gesellschaftlichen Konsumentenentwick-

lung ist Social Media. Dies trifft besonders bei 18- bis 34-Jährigen zu. So nutzen mit 48

Prozent fast die Hälfte regelmäßig soziale Medien zur Kaufinspiration. Beispielhaft ist

hierbei zu nennen, dass 52 Prozent der Menschen in besagtem Alter Bewertungen,

Kommentare und Feedback in den sozialen Medien lesen um die Kaufentscheidung zu

erleichtern. Bei den über 35-jährigen sind es 43 Prozent (vgl. PWC 2017, 27).

Wie einleitend beschrieben gibt es eine Vielzahl von Entwicklungsströmen in der Gesell-

schaft bzgl. des Konsumentenverhalten. Die aufgeführten Beispiele sorgen für ein

Grundverständnis für diese Veränderungen. Im Grunde ermöglichen die fortschreitende

Digitalisierung und die damit einhergehende Globalisierung viele Chancen, sorgen aller-

dings auch für eine erhöhte Komplexität beim Verständnis der Zielgruppe.

3.2 Individualisierung

Die Individualisierung gilt als bekannter Trend im Sektor Marketing. Der deutsche Sozi-

ologe Ulrich Beck, besaß einen großen Anteil zur Beeinflussung der Bezeichnung Indi-

vidualisierung. Nach Auffassung von Beck, ist ein Teil des Prozesses der


Individualisierung, die strukturelle Neuerung zwischen dem Verhältnis Individuum und

Gesellschaft (vgl. Beck 2002, 227). Indessen wird die Rolle der Menschen, in Bezug auf

die Zugehörigkeit zu den Sozialformen der Industriegesellschaft, vermehrt unbedeuten-

der. Dementsprechend besagt die Individualisierung, dass der Mensch für seine Ent-

wicklung und sein Handeln selbst verantwortlich ist und nicht weiterhin durch fixierte

Festlegungen manipuliert wird (vgl. Beck 1986, 115f). Dies führt m.E. zu Entstehungen

von fassettenreichen und unterschiedlichen Lebensarten. Die Fachsprache verwendet

die Bezeichnung Pluralisierung von verschiedenen Lebensformen.

Gleichermaßen ist Bruhn der Ansicht, dass das Verlangen nach Selbstverwirklichung

immer mehr durch den Weg zur Individualisierung verstärkt wird. Dies kann laut Bruhn

seit Jahren beobachtet werden. Er ist der Auffassung, dass in der Zukunft die Speziali-

sierung der Präferenz- und Bedürfnismuster der Konsumenten verstärkt wird (vgl. Bruhn

2015, 585). Eine weiterführende Statistik aus dem Jahr 2012, präsentiert eine Umfrage

in Deutschland zum Thema Wichtigkeit von Selbstverwirklichung. Die Umfrage kommt

zum Ergebnis, das 24,5 Prozent der 3.480 Befragten die Wichtigkeit der Selbstverwirkli-

chung als sehr hoch und 57,9 Prozent als hoch empfinden (vgl. Statista 2013).

Dies führt dazu, dass in der Entwicklung stehende Marketing-Konzepte auch Wert auf

die individuellen Kriterien und Profile der einzelnen Vertriebskanäle legen und nicht nur

auf die Kundenbedürfnisse und –anforderungen (vgl. Hunstiger 2011, 67).

3.3 Mass Customization

Hinter dem Begriff Mass Customization steckt ein Produktionsprinzip, welches auf dem

Bedürfnis vieler Konsumenten nach Individualität basiert. Es geht um kundenindividuelle

Massenproduktion. Auf den ersten Blick erscheint dies als ein Wiederspruch und der

Leser stellt sich die Frage: Wie soll eine Masseproduktion individuell bzw. personalisiert

sein? Doch Mass Customization bedeutet lediglich, dass Konsumenten am Produktions-

prozess beteiligt sind und dabei zwischen vorab bestimmten und zahlenmäßig begrenz-

ten Produktvariationen wählen können. Durch diesen Eingriff entsteht ein persönliches

Produkt, hergestellt nach den Vorlieben des Kunden (vgl. Ternes et al. 2015, 14).

Weber bezeichnete Mass Customization schon 2014 als einen Megatrend und sieht die

Voraussetzung hierfür in der Digitalisierung. Dadurch ist die gesamte Wertschöpfungs-

kette digitalisiert und individualisierende Eingriffe sind möglich (vgl. Weber 2014).

Jedoch zielt diese Art der Massenproduktion darauf ab, dass individualisierte Kunden-

wünsche möglichst spät im Produktionsprozess integriert werden. So kann der Effizienz-

vorteil der Massenproduktion möglichst lange ausgenutzt werden ohne eine

individualisierte Fertigung zu verhindern (vgl. Roth/ Möslein/ Reichwald 2018, 146f).


Für Marketingexperte Walcher ist Mass Customization keine neue Entwicklung, sondern

eine langsam wachsende Evolution. Er begründet dies damit, dass diese Art schon in

vielen Bereichen seit Jahren existiert. So beispielsweise beim Autokauf, wo der Käufer

verschiedene Features wie Sitzheizung oder CD-Player dazu kaufen kann (vgl. Maier

2015).

Ein aktuelles Beispiel für das Produktionsprinzip der Mass Customization ist der Berliner

Schokoladenhersteller Chocri. Das Unternehmen bietet seinen Kunden auf der Webseite

die Möglichkeit mit Hilfe eines Konfigurators ihre persönliche Schokolade zusammen-

stellen. Chocri gibt beispielsweise die Schokoladenarten und -formen vor, lässt dem Nut-

zer aber die Qual der Wahl. Des Weiteren besteht die Möglichkeit eine Schokoladentafel

individuell zu Beschriften. Folgende Abbildung zeigt ein Beispiel:

Abbildung 5: Beispiel für Mass Customization

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Chocri 2018).

3.4 Einzigartigkeit

Der Begriff Einzigartigkeit kann mit der Zielsetzung der Individualisierung (vgl. Kapitel

3.2) verglichen werden. Im Interview mit den Stuttgarter Nachrichten gibt Marketingex-

perte Walcher die Prognose ab, dass bis 2030 bis zu 50 Prozent aller Kleidungsstücke

vom Kunden selbst gestaltet sind. Des Weiteren nennt er im Zusammenhang mit perso-

nalisierten und damit einzigartigen Produkten die Grundformel FFF. Diese Abkürzung

steht für Form, Fit und Function. Form steht dabei für das Design bzw. das äußere Er-

scheinungsbild, das auf den Kunden ansprechend und einzigartig wirken soll. Fit bedeu-

tet das Produkt muss zu Käufer passen. Bezogen auf Kleidung wäre es die


Konfektionsgröße. Abschließend ist mit Function gemeint, dass der Käufer nur das be-

kommt, was er wirklich benötigt. In Bezug auf das Verlangen der Käufer nach Einzigar-

tigkeit nennt Walcher den sogenannten „Stolz der Urheberschaft“. Als Beispiel nennt er

das Bild eines Malers, welches er nicht verkaufen möchte da es ein Teil seiner Identität

geworden ist. Das bedeutet im Umkehrschluss die Verbundenheit zwischen Käufer und

Produkt wird stärker (vgl. Maier 2015).

3.5 Emotionalisierung

An zweiter Stelle der Trends befindet sich die Emotionalisierung. Emotionen spielen eine

große Rolle im menschlichen Gehirn, wenn es darum geht Informationen zu verarbeiten.

Häusel definiert den Begriff Kauf, in einem Interview mit „Absatzwirtschaft“, als Befried i-

gung eines emotionalen Bedürfnisses. Um dies zu untermauern, nennt Häusel das Bei-

spiel eines Porschekäufers, der durch den Kauf nicht nur technisch gute Leistung erhält,

sondern eventuell auch die Aufmerksamkeit der Frauen dadurch bezwecken möchte

(vgl. Puscher 2016). Der Autor ist der Meinung, dass Porsche durchaus diese Wunsch-

vorstellung erreichen und dem Käufer diesen emotionalen Mehrwert bieten kann.

Die Differenzierung des Wettbewerbes kann mit Sicherheit durch eine optimierte emoti-

onale Markenpositionierung angetrieben werden. Dies führt dazu, dass ein Mehrwert er-

zeugt wird. Außerdem existieren dadurch realisierbare Vorteile einer Marke gegenüber

der Konkurrenz. Infolgedessen können durch das erlangte Markenimage höhere Preise

beansprucht werden, beispielsweise wie im Markt der Tafelschokolade die Marke Milka

(vgl. Brandtner 2017).

Für Händler spielt die Emotionalisierung genauso eine wichtige Rolle wie für die Herstel-

ler. Die weltgrößte Fachmesse für Investitionsbedarf des Handels Euroshop 2017, gab

zur Kenntnis, dass die Emotionalisierung einen starken Einfluss auf den Markt besitzt.

Besonders für den stationären Handel hat dies eine große Bedeutung, damit er weiterhin

gegenüber dem Online-Handel bestehen bleibt. Es existieren genügend Möglichkeiten

Emotionen für den stationären Handel erkennbar zu machen. Eine leicht veränderbare

Stellschraube ist beispielsweise die Beleuchtung oder das Design der Inneneinrichtung.

Darüber hinaus können digitale Medien z.B. mit Hilfe von Tablets eingesetzt werden (vgl.

Emotion 2017).

3.5.1 Customer Journey

Die Customer Journey wird als Reise eines Kunden über unterschiedliche Berührpunkte

von der Bedürfnisweckung über die Informationsbeschaffung bis hin zum Kauf definiert

(vgl. Flocke/Holland 2014, 214).


Im Marketing wird die Bezeichnung Customer Journey in drei Schritten beschrieben: Als

erstes kommt es zum Kaufimpuls, danach erfolgt die Informationsbeschaffung über un-

terschiedliche Kontaktpunkte (Touchpoints) und zuletzt die Kaufentscheidung. Durch

diesen Informations- und Entscheidungsprozess kommt der Kunde über diverse Kanäle

mit dem Produkt in Kontakt. Gewöhnlich wird das Produkt bzw. die Dienstleistung durch

ausgewählte Medien- und Kontaktkanäle ausgesucht, damit es für den Kunden benut-

zerfreundlicher ist. Um den perfekten Dialog zwischen dem Produkt und der gewünsch-

ten Zielgruppe zu erlangen, muss das Marketing über die wichtigsten Touchpoints

zwischen dem Produkt und Endverbraucher Bescheid wissen. Dadurch erhält das Mar-

keting Vorteile für die benötigten Marketingmaßnahmen. Dies wiederum sind positive

Chancen den Kunden zum Kauf anzuregen und ihm die Entscheidung so leicht wie mög-

lich zu gestalten (vgl. Böcker 2015, 165f). Die anschließende Grafik zeigt beispielhaft

einen potentiellen Verlauf einer Customer Journey.

Abbildung 6: Beispiel einer Customer Journey


Grundsätzlich lassen sich Grundmuster einer solchen Reise erkennbar machen. Ein-

zelne Unterschiede werden sichtbar, wenn man die Wege der Kunden in Bezug auf die

Informationsbeschaffung betrachtet. Sollten Online- sowie Offlinekanäle eingesetzt wer-

den, wird das Verständnis dieser Wege sehr schwierig. Es ist notwendig die Medienaffi-

nitäten seiner Zielgruppe zu kennen. Die jüngere Generation bevorzugt möglicherweise

Social Media Plattformen, wohingegen eine ältere Zielgruppe vielmehr eine Zeitung vor-

zieht. Um eine konkrete Kaufentscheidung zuordnen zu können, ist es hilfreich die Wir-

kung der einzelnen Touchpoints zu kennen, was in der Regel sehr schwierig ist (vgl.

Böcker 2015, 167f).


3.5.2 Emotionen

Montague und McClure starteten 2012 ein Experiment, indem sie Teilnehmern Coca-

Cola und Pepsi zum Konsum zur Verfügung stellten. Mit Hilfe der funktionellen Mag-

netresonanztomografie (fMRT) gelang es ihnen während dem Konsum der beiden Pro-

dukte ihre Hirnaktivitäten zu messen und darzustellen. Der Begriff Neuromarketing war

geboren (vgl. Nufer/Wallmeier 2010, 2f). Der Überbegriff Neuromarketing steht in direk-

ter Verbindung mit Emotionen. Laut Häusel, befasst sich Neuromarketing mit den Pro-

zessen im menschlichen Gehirn bei Wahl- und Kaufentscheidungen (vgl. Häusel 2012,

14f).

Die „Big 3“, gehören im Marketing von Unternehmen zu den wesentlichen Erkenntnissen

der Neurowissenschaft. Balance, Stimulanz und Dominanz sind die drei wichtigen Emo-

tionssysteme, welche neben Schlaf, Nahrung und Sexualität (physiologische Vitalbedürf-

nisse) eine große Rolle spielen (vgl. Häusel 2012, 36f).

Abbildung 7: Emotionssysteme nach Häusel

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Häusel 2012, 37)

Das Balance-System bewirkt bei Menschen das Verlangen nach Harmonie und Si-

cherheit. Im Gegensatz dazu muss Gefahr und Unsicherheit fernbleiben. Dieser Be-

reich im Gehirn jedes Kunden besitzt den stärksten Einfluss auf die

Kaufentscheidungen. Treten diese Wünsche beim Kunden auf, so erfährt er Gefühle

wie Geborgenheit und Sicherheit. Treten diese nicht auf, dann erlebt er Furcht, Panik

und Angst. Versicherungen, Medikamente oder Garantieverspechen sind Beispiele für

das Auftreten des Balance-System. Der zweite Teil der „Big 3“, das Stimulanz-Sys-

tem, strebt nach Erlebnis, Individualität und nach Neuem. Entspricht der Kunde diesen

Wünschen, dann erlebt er Spaß und positive Aufregung. Werden diese Wünsche aller-

dings nicht erfüllt, leidet der Kunde an Langeweile. Beispielsweise finden sich Auswir-

kungen auf Kaufmotivationen in der Reisebranche, in der Freizeitindustrie oder bei

Genuss-Mitteln jeglicher Art. Der letzte Teil nennt sich Dominanz-System. Dieses

System bevorzugt Überlegenheit, Macht, Autonomie und Status. Verdrängung der Kon-

kurrenz, Durchsetzungsvermögen und die Präsentation seiner Macht spielen hier eine

wichtige Rolle. Erfüllt der Mensch diese Wünsche, entsteht ein Überlegenheitsgefühl

und Stolz-Empfinden. Kommt der Mensch diesen Wünschen nicht nach, dann erlebt er


Wut, Ärger und innere Unruhe. Beispiele indem das Dominanz-System auftritt, sind

Statusprodukte wie Parfüm, Autos oder teure Uhren. Zwischen den Systemen Balance,

Stimulanz und Dominanz treten bei genauerem Hinsehen Widersprüche auf. Ein Bei-

spiel ist, dass das Dominanz-System Egoismus hervorruft, wohingegen das Balance-

System für Harmonie einsteht. Da die drei Systeme unabhängig voneinander sind,

kommt es zu Komplikationen im Gehirn und es entstehen Machtkämpfe. Die Gewich-

tung solcher Machtkämpfe hängt vom Risiko eines Fehlkaufes ab. Der Kauf eines Au-

tos wird wahrscheinlich mehr Denkprozesse in Anspruch nehmen als der Kauf eines

Kaugummis (vgl. Häusel 2012, 38f)

Die „Big 3“ geben die Möglichkeit für ein besseres Verständnis für Emotionen in den

Köpfen der Menschen. Bevor Entscheidungen von dem Individuum bewusst wahrge-

nommen werden, sind sie im Gehirn bereits getroffen worden. Der Verstand lässt den

Eindruck erwecken, dass der Mensch sich bewusst entschieden hat. Laut Nufer sollten

deswegen Kundenbefragungen nicht als Hauptmittel für Marketingmaßnahmen gelten

(vgl. Nufer/Wallmeier 2010, 14f).

Shopper-Marketing im stationären Bereich 19

4 Shopper-Marketing im stationären Bereich

Wie zuvor beschrieben werden im Shopper-Marketing auf Basis der Shopper-Insights

Maßnahmen entwickelt, um die Kaufentscheidung des Shoppers am stationären oder

Online- POS direkt zu beeinflussen. In Kapitel vier wird ein Blick auf die aktuelle Hand-

habung geworfen und im Anschluss daran das Beispiel Concept Stores sowie die Rolle

von Emotionen und Events beschrieben.

4.1 Aktuelle Handhabung – State of the Art

Das Shopper-Marketing baut auf dem ECR-Modell (Efficient Customer Response) auf,

welches in den 70er Jahren bekannt wurde. Seither entwickelt sich Shopper-Marketing

kontinuierlich weiter (vgl. Blank 2018). Dabei gewinnt dieser Ansatz immer mehr an Be-

deutung bei Herstellern und Händlern. Diese These wird durch eine Studie der Hoch-

schule RheinMain in Kooperation mit der GS1 Germany untermauert. Von ungefähr 300

befragten FMCG-Unternehmen in Deutschland und Österreich sehen 73 Prozent Shop-

per-Marketing als ein geeignetes Instrument an, um für die Shopper einen Mehrwert zu

schaffen. Des Weiteren sind 95 Prozent der Meinung, dass Shopper-Marketing zukünftig

weiter an Bedeutung gewinnen wird (vgl. GS1 2018).

Im Hinblick auf die steigenden E-Commerce-Umsätze in Deutschland, vor allem in der

Branche der Unterhaltungselektronik, ist es wichtig die Shopper-Insights zu erkennen

und zu nutzen. Aktuell werden zwei Methoden zur Identifizierung von Shopper-Insights

angewendet. Zum einen ist das der direkte Weg innerhalb der Marktforschung in Form

von Surveys und zum anderen durch Kundenkartenprogramme und deren Auswertung.

Ersteres zielt auf persönliche Motive bzw. Treiber von Kaufentscheidungen ab und letz-

teres ermittelt das tatsächliche Kaufverhalten. Die Problematik bei Kundenkartenpro-

grammen liegt darin, dass der Kaufgrund nicht erkennbar ist. Bei Surveys kann dagegen

explizit nach dem Warum gefragt werden, allerdings muss das nicht der Wahrheit ent-

sprechen. Die Schwierigkeit liegt darin, diese Erkenntnisse über alle Stationen der

Customer Journey zu gewinnen. Das erfordert eine Menge Ressourcen, weswegen dies

in der Praxis aktuell noch nicht in vollumfänglichem Ausmaß praktiziert wird. Sind die

Hauptfaktoren bzw. Hauptmotive für Käufe identifiziert, gilt es nach Blank einen syste-

matischen Prozess aufzusetzen. Dadurch können Promotions gezielt auf die Shopper-

Bedürfnisse angepasst werden und sind dadurch effizienter (vgl. Blank 2018).

Der Verfasser ist der Meinung, dass aufgrund dieser Entwicklung zukünftig mehr Perso-

nal für Shopper-Marketing notwendig ist. Denn alle Stationen auf einer Customer Jour-

ney müssen nicht nur erfasst, sondern auch analysiert werden. Es gibt dabei kein


Schema, welches einmal ausgearbeitet werden muss und dann von anderen Unterneh-

men kopiert werden kann, denn je nach Angebot ist die Customer Journey unterschied-

lich. Des Weiteren verändert sich die Reise bis zum Kauf kontinuierlich und wird

beispielsweise durch technische Innovationen stark beeinflusst.

4.2 Concept Stores

Kunden bevorzugen Produkte oder Dienstleistungen, die ihrem persönlichen Ge-

schmack entsprechen. Solche Angebote erhalten Kunden oftmals durch Konzepte des

Online-Handels. Der Grundgedanke der Concept Stores ist nämlich der ähnliche wie bei

einem Online-Handel. Sätze wie „diese Produkte werden oft zusammengekauft“ oder

„wenn Sie dieses Produkt kaufen, könnte Sie Produkt X auch interessieren“ kommen im

Online-Handel sehr oft vor. Der Spagat zwischen einem Konzept des Online-Handel und

einem Einkaufserlebnis im stationären Handel beherrschen nur die Concept Stores.

Durch diese Vereinigung besetzen Concept Stores eine Nische. Concept Stores verkau-

fen die Idee, dass alle angebotenen Waren zu einem Hauptthema zusammenpassen

und bewirken beim Kunden ein ganz neues Kauferlebnis (vgl. Gresförder 2015). Bei die-

sen Geschäften wird ein gewisser Lifestyle verkörpert mit Hilfe von Produkten die zuei-

nander passen. Gemischtwarenläden oder auch Querverkauf zu Englisch Cross-Selling

wären Bezeichnungen für diese Art von Geschäften. In Warenhäuser muss der Kunde

sich durchsuchen, da die Auswahl an unterschiedlichen Produkte zu groß ist. Hinzu

kommt das Boutiquen sich auf eine Kollektion und eine Produktlinie konzentrieren. Wäh-

rend Concept Stores sich davon distanzieren (vgl. Federl 2015)

Concept Stores bieten dem Kunden ein individueller Mix an Angeboten aus den unter-

schiedlichsten Bereichen wie Kunst, Bücher, Mode und Wohnaccessoires. Die Räum-

lichkeiten eines Concept Stores sind meistens sehr kreativ gestaltet und optimieren

somit das Erlebnis zum Shoppen (vgl. Concept Store 2016).

Ein Beispiel für einen Concept Store findet sich um Südwesten Deutschlands in der Stadt

Pforzheim. Der eröffnete ein Geschäft mit dem Namen „Stoff & Schnaps“. Das Konzept

dahinter ist die Verbindung zwischen Männerbekleidung und Spirituosen in einem ent-

sprechenden Ladendesign. Das Geschäft stellt einen Mix aus Bar und Bekleidungsge-

schäft. Zudem gibt es ein Spirituosen-Fachmarkt im Untergeschoss (vgl. Baumgärtel

2017). Nachfolgendes Bild zeigt zum besseren Eindruck den Innenbereich von „Stoff &

Schnaps“:


Abbildung 8: Concept Store "Stoff & Schnaps"

(Quelle: Stoff & Schnaps 2018).

4.3 Events und Emotionen

Die Möglichkeit als Kunde die Ware am POS bzw. am stationären Handel direkt emoti-

onal erleben zu können, ist ein wichtiger Punkt und fördert die Langlebigkeit des statio-

nären Handels. Eine weitere Chance ist die multisensorische Inszenierung der

Produktpalette. Das bedeutet der potentielle Kunde wird über alle fünf Sinne (fühlen,

riechen, sehen, schmecken, hören) angesprochen. Um dies realisierbar zu gestalten be-

nötigt es laut Häusel, multisensuale Konzepte auf Basis einer Emotionalisierung der Pro-

dukte oder des Geschäfts in Bezug auf die Gestaltung der Räumlichkeiten. Dabei findet

eine Differenzierung der strategischen und operativen Emotionalisierung statt. Die stra-

tegische Emotionalisierung beinhaltet eine emotionale Grundpositionierung, die als Rah-

menbedingung dient. In der Theorie nennt Häusel fünf unterschiedliche emotionale

Shopping-Welten, die in der Praxis durcheinander auftreten können (vgl. Abb. 9, 23). Auf

der operativen Ebene handelt es sich um die Vermeidung von negativen Emotionen.

Dies betrifft hauptsächlich die „Shop Usability“. Bspw. kann durch unübersichtliche Pro-

duktplatzierungen, Frust entstehen. Wohingegen positive Emotionen durch Storytelling

ausgelöst werden (vgl. Häusel 2012, 631f).


Abbildung 9: Shopping-Welten

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Häusel 2012, 635f)

Schwertfeger ist der Ansicht, dass Events dem stationären Handel ermöglichen die

Emotionalisierung zu optimieren. Dies führt dazu, dass die Attraktivität des Shoppens

und gleichzeitig die Zufriedenheit des Kunden steigen. Um sich vom Wettbewerb abzu-

grenzen werden Kundenevents genutzt, die wiederum Einkaufserlebnisse schaffen

(vgl. Schwertfeger/Leischnig/Enke 2012, 96).

Hermes ist der Meinung, dass Events die einen Optimierungsprozess durchlaufen,

heutzutage eine sehr große Rolle im stationären Handel spielen. Diese veränderten

Events unterscheiden sich stark zu den Events in der Vergangenheit. Beispiele in der

Vergangenheit sind kleine Auftritte von C-Promis bei Autohändlern. Events bieten dem

Kunden ein Zusatznutzen und erwecken das Gefühl eines positiven Kauferlebnisses.

Dabei differenziert Bär, Professor für Marketing, zwei Arten von Nutzen. Zum einen der

emotionale Nutzen der sich bei Kunden, die Prominente live erleben, bemerkbar macht

und zum anderen der rationale Nutzen der bei Kunden, die in Kursen etwas lernen,

auftritt (vgl. Hermes 2017). Emotionen sind für den stationären Handel zukünftig von

hoher Bedeutung. Kundenbedürfnisse wie Individualität, Einzigartigkeit, persönliche

Gespräche und dem direkten Kontakt zum Produkt, werden beliebter. Gleichzeitig för-

dern diese Shopper-Insights die Existenz des stationären POS (vgl. Häusel 2012, 631).

Shopper-Marketing im Online-Bereich 23

5 Shopper-Marketing im Online-Bereich

Im Folgenden analysiert der Verfasser Entwicklungen und Trends bzgl. des Shopper-

Marketings im Online-Bereich sowie im speziellen die Kundengewinnung und -bindung

im Internet. Ein Besonderes Hauptaugenmerk erhält der M-Commerce mit seinen

Trends.

5.1 Entwicklung und Trends

Eventisierung

Sowohl beim stationären Handel als auch im Bereich Online findet der Trend von Events

Gebrauch. Ein Event im Online-Bereich ist bspw. der Schnäppchentag der Online-Händ-

ler im Vorweihnachtsgeschäft, auch genannt als der „Cyber Monday“. Die Inspiration

dieser Idee ist vom „Black Friday“ abgeleitet. In der Zeit des amerikanischen Erntedank-

fest „Thanksgiving“, das immer am vierten Donnerstag im November gefeiert wird, ist

der folgende Freitag ein Brückentag. An diesem Tag, der eben erwähnte Black Friday,

erledigen die meisten Amerikaner ihre Weihnachtseinkäufe. Dies sind beste Vorausset-

zungen für den Händler Aktionen und Rabatte als Kaufanreize zu benutzen. Logischer-

weise möchten die Online-Shops daran teilnehmen und ihren Anteil am Umsatz machen.

Dadurch entstand der „Cyber Monday“ (vgl. Kremp 2016). Der Black Friday existiert

ebenfalls im deutschen Online-Handel, fängt aber bereits schon in der Woche vorher an

(vgl. BlackFriday 2016).

An diesen Aktionstagen steigt die Kaufbereitschaft der Shopper in die Höhe. Bereits

2015 nahm jeder vierte Online-Shop in Deutschland daran teil. Kunden tendierten dazu

das 4-fache der Einkaufsbeträge auszugeben. Es entsteht eine Win-Win-Situation. Der

Kunde hat den Nutzen Produkte für niedrigere Preise zu erwerben wie z.B. durch Ra-

batte und Aktionen und der Online-Händler kann durch die höhere Quantität der Einkäufe

mehr Umsatz und damit Profit erwirtschaften. An Tagen wie Cyber Monday und Black

Friday wird in Deutschland ein Umsatz von über 1 Milliarde Euro erreicht. Das sind die

umsatzstärksten Tage im Online-Handel. Der höchste Umsatz der zwischen 2014 und

2016 erzielt wurde, war am Cyber Monday 2016 mit 405 Millionen Euro. Desweitern

steigt der jährliche Gesamtumsatz in diesem Zeitraum (vgl. Hölting 2016).

Ähnliche Events im Online-Bereich findet man in den verschiedensten Teilen der Welt.

Zum einen gibt es den größten Online-Shopping-Tag „China`s Single`s Day“, welcher

ursprünglich für Singles am Valentinstag gedacht war und zum anderen gibt es das Bei-

spiel „#MYCyberSale“ in Malaysia seit 2014. In Singapur heißt das erfolgreichste Shop-

ping-Event „The Great Singapore Sale“ (vgl. TallyPress 2016)


Individualisierung

Ein weiterer Trend der zu beobachten ist, ist die Individualisierung der Angebote sowie

die Ansprache im Online-Bereich. Der Grund für diesen Trend ist die große Preistrans-

parenz in Verbindung mit dem unterschwelligen Preisdruck (vgl. Heinemann 2017, 75).

In der Fachliteratur wird von One-to-One Marketing gesprochen. Unternehmen versu-

chen dadurch den Fokus auf die Differenzierung einzelner Kunden zu legen um jedem

eine individuelle Betreuung zu bieten und sie besser anzusprechen. Im Zuge dessen

unterscheidet man zwischen der individualisierten Ansprache und Leistungserbringung.

Das Unternehmen Mymuesli ist ein Beispiel für die individualisierte Leistungserbringung.

Dort können potentielle Kunden ihr eigenes Müsli nach individuellen Vorlieben kreieren

(vgl. Kreutzer 2014, 12f).

Individualisierte Ansprachen im Online-Bereich sind heutzutage problemlos realisierbar.

Es handelt sich beispielsweise um personalisierte E-Mails oder Newsletter. Bei der per-

sönlichen Ansprache über E-Mails ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass die E-Mail voll-

ständig durchgelesen wird und somit eine positive Wirkung auf die Response-Rate zu

erwarten ist. Eine E-Mail-Marketing-Software ermöglicht eine tiefere Persönlichkeit als

die einfache Anrede „Sehr geehrter Herr Maier“. Die Bekanntgabe der Postleitzahl (PLZ)

eines Kunden kann dazu benutzt werden um ihn so anzusprechen wie es für seine Re-

gion gewöhnlich ist, wie z.B. im Bundesland Bayern mit „Grüß Gott Herr/Frau“. Die Soft-

ware ermöglicht die Integration der personalisierten Anrede bereits im Betreff, somit

steigern sich die Erfolgsaussichten. Bei einem Newsletter könnte z.B. aufgrund der PLZ

ein unerwarteter Inhaltsblock mit dem Hinweis auf eine regionale Sonderaktion eingefügt

werden. Das Alter, das Geschlecht und das Klickverhalten sind ebenfalls Kriterien die

eine individualisierte Ansprache erfüllen (vgl. Lammenett 2015, 91f).

Die Anmeldung des Nutzers einer beliebigen Website, erfordert einen Benutzernamen

und/oder einer E-Mail-Adresse. Das Log-in ermöglicht eine personalisierte Ansprache

direkt auf der Website oder im Online-Shop. Hinzufügend kommt die Anzeige von Ange-

boten, die auf die Kaufbedürfnisse des Kunden justiert sind. Bspw. bietet Amazon für

jeden einzelnen Kunden individuelle Kaufempfehlungen, die mit vergangenen Käufen

und Suchen zusammenhängen (vgl. Kreutzer 2014, 109f).

Möglichkeiten der Individualisierung reichen über personalisierte Ansprachen oder An-

gebote bis zu einem individuell an den Besucher angepasstes Web-Shop Layout. Kun-

den bekommen die höchste Aufmerksamkeit durch solche Web-Shops, da sie für jeden

Kunden unterschiedlich aussehen. Diese Möglichkeiten der Individualisierung bieten

sich für jedes Unternehmen an. Zusätzlich müssen die richtigen Kontaktstationen, wel-

che je nach Kunde individuell sind, gewählt werden. Daher bevorzugen einige Kunden

Angebotsinformationen via E-Mails, wohingegen andere Kunden eine SMS den Vorrang


geben. Deswegen rät Dräger, dass jede Art von Online-Kommunikation genutzt werden

sollte um zukünftiges Shopper-Marketing zu betreiben (vgl. Dräger 2011, 271). Durch

die ständige Aktualisierung der sozialen Medien und fortschreitende Mobilisierung bietet

Shopper-Marketing die Möglichkeit einer interaktiven und individuellen Kommunikation

mit dem Shopper. Frey nennt als Beispiel Fanseiten auf Facebook, auf denen sich Pro-

dukte und Marken individuell bekannt machen (vgl. Frey 2011, 43).

Emotionalisierung

Während Emotionen bei Kunden durch die Beeinflussung der Sinnesreize am stationä-

ren Handel ständig auftreten, muss dies der Online-Bereich durch das visuelle Auftreten

auslösen. Im besten Fall sind es Emotionen wie Begeisterung statt Langeweile (vgl.

Kersting 2016).

Im Online-Bereich sind das Verhalten, die Bewertung und die Intention der Besucher

verantwortlich für einen erfolgreichen Online-Shop. Daher versucht man diese wichtigen

Aspekte mit Emotionen zu verknüpfen um für den Kunden den Aufenthalt in einem On-

line-Shop zu einem Erlebnis zu gestalten. Emotionen beeinflussen nicht nur die Ent-

scheidungen während des Besuchs, sondern auch die Einstellung zum Shop. Passende

Maßnahmen können zum Einsatz gebracht werden, falls die Emotionen der Shopper

ersichtlich sind. Eine Maßnahme bei User die Schwierigkeiten haben sich durch das

Portal zu klicken ist z.B. die Struktur und Navigation benutzerfreundlicher zu konfigurie-

ren. Im Marketing spricht man von der Usability auf Deutsch Nutzerfreundlichkeit (vgl.

Mau 2009, 196).

Nach Meinung des Autors Uebel, durchläuft der Shopper fünf mentale Einkaufsphasen,

in denen er unterschiedlichen Zielen nachgeht. Einige Online-Shops machen sich an-

hand der Gewissheit der Existenz dieser psychologischen Bedürfnisse ein Nutzen und

optimieren dementsprechend ihre Prozesse um die Kaufbereitschaft der Kunden zu er-

höhen (vgl. Uebel 2013). Die erste Phase umfasst den ersten Eindruck und eine erste

Orientierung. Der User möchte leicht und schnell zurechtkommen und überblicken ob

das Angebot relevant für ihn ist. Um dem entgegen zu wirken sollte das Design der

Website vertrauenswürdig und das zentrale Angebot auf den ersten Blick erkennbar

sein. Anschließend folgt das Suchen und Finden relevanter Produkte in Phase zwei. Der

User möchte ein angenehmes Stöbererlebnis haben und wenn notwendig Produkte ein-

fach und schnell finden können. Mit einer ausgereiften Suchfunktion und Filtern kann

darauf reagiert werden. In der dritten Phase geht es um das Vergleichen und die Ent-

scheidung. Die User erwarten leicht auffindbare Informationen zur Erleichterung der

Kaufentscheidung. Hierbei helfen eine Produktvergleichsfunktion und Kundenbewertun-

gen. Nun kommt es zum Kaufabschluss und Checkout. Auch hier möchte der User einen


schnellen und unkomplizierten Ablauf. Der Website-Betreiber sollte auf eine Pflichtre-

gistrierung verzichten und für die Zielgruppe relevante Zahlungsmöglichkeiten anbieten.

Nachdem der User nun Kunde ist erwartet er in Phase fünf (Wiederkauf) eine besondere

Behandlung mit speziellen Angeboten und Rabatten. Um dem Wunsch zu entgegnen

können Newsletter und E-Mail-Marketing Kampagnen verwendet werden (vgl. Uebel

2013).

Der Autor ist der Ansicht, dass die Nutzerfreundlichkeit soweit optimiert sein muss, damit

der Shopper ein Gefühl der Zufriedenheit bekommt. Dadurch entstehen automatisch po-

sitive Emotionen die den Besucher vom Kauf bis zur Weiterempfehlung anregen können.

Nach Meinung von Dräger, bietet der Online-Bereich viele Möglichkeiten Informationen

für Shopper zu vermitteln. Diese Möglichkeiten sind in Form von Animationen, Text, Bild,

Audio und Videos, zu verstehen (vgl. Dräger 2011, 248).

Virtual Reality gehört zu einem Instrument der Emotionalisierung im Online-Bereich. Vir-

tual Reality bietet dem Kunden die Möglichkeit eine virtuelle Umkleidekabine zu betreten

mit Hilfe einer dafür entwickelten VR-Brille. Das Kundeninteresse dafür ist relativ hoch.

Eine deutsche Studie im Jahr 2016 ergab, das sich 52 Prozent der befragten User für

Online-Shopping mit Virtual Reality interessieren. Der Handel kann sich dieses Insight

mit notwendigen Maßnahmen zu Nutze machen (vgl. Absatzwirtschaft 2016).

Eine weitere Maßnahme um den Online-Kauf zu einem Erlebnis zu gestalten, ist der

Gebrauch von Storytelling. Dadurch werden dem Besucher Bilder, Assoziationen und

Gedanken in Form von beeindruckenden Geschichten vermittelt. Automatisch werden

Emotionen freigesetzt. Storytelling ist eine Art Reise durch die Produktwelt, an der Kun-

den sich orientieren können. Ein praktisches Beispiel ist das Unternehmen Rausch. Der

Schokoladenhersteller bietet dem Kunden im Online-Shop die Möglichkeit über Videos

den kompletten Herstellungsprozess zu erfahren. Schließlich kann der Shopper seine

eigene Schokoladenkreation erstellen, die auch lieferfähig ist. Zusätzlich zum Storytel-

ling können thematisch passende Cross-Selling-Produkte dazu eingeblendet werden.

Dabei hängt die gesamte Maßnahme mit den Interessen der gewünschten Zielgruppe

zusammen (vgl. Kersting 2016).

Der Autor ist der Ansicht, dass die Emotionalisierung im Online-Bereich ebenfalls eine

große Rolle spielt und es verschiedene Möglichkeiten der Umsetzung gibt.

5.2 Kundengewinnung im Internet

Nach Gerrit handelt es sich bei der Kundengewinnung um das „Akquirieren neuer Kun-

den mit Potenzial und ähnlichem Profil wie die profitablen Kunden“ (vgl. Heinemann


2018, 82). Im Zusammenhang mit dem Internet nennt Gerrit Cost New Customer (CNC),

was den Akquisitionskosten pro Neukunde entspricht. Er ist der Meinung, dass diese

Kosten des Öfteren zwischen 50 und 100 Euro oder darüber liegen. Als Positivbeispiel

nennt er Amazon mit unter 10 Euro Akquisitionskosten. Der Grund dafür ist die Nichtnut-

zung oder Schlechtnutzung der zur Verfügung stehenden E-Tools zur Kundengewin-

nung (vgl. Heinemann 2018, 83f). Laut einer Studie der IfH Köln aus 2017, in der 278

Online-Händler befragt wurden, werden die Top 5 der Maßnahmen zur Neukundenge-

winnung im Internet ausgeführt (vgl. Statista 2017). Nachfolgende Abbildung zeigt die

passende Rangliste dazu:

Abbildung 10: Maßnahmen zur Neukundengewinnung

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Statista 2017)

M.E. ist deutlich zu sehen, dass die Maßnahmen der fortschreitenden Digitalisierung

folgen und die Unternehmen überwiegend im Internet Neukunden akquirieren. Dennoch

ist TV-Werbung am besten zur Steigerung der Bekanntheit und damit zum Akquirieren

von Neukunden geeignet (vgl. Absatzwirtschaft 2010, 46).

Es gibt allerdings noch mehr Online-Maßnahmen, die zur Neukundenakquise genutzt

werden können. Nachfolgende Aufzählung beinhaltet einige E-Tools, welche genutzt

werden können.

Suchmaschinenmarketing

Aufgrund des hohen Marktanteils von Google (90 Prozent) geht es beim Suchmaschi-

nenmarketing darum eine gute Platzierung im Google-Ranking zu haben. Das heißt,

22,3

26,3

41,4

43,5

53,6

54

0 20 40 60 80 100

Printwerbung (z.B. Anzeigen, Flyer etc.)

Kistung in Preissuchmaschinen

Werbung über soziele Netzwerke

SEA-Optimierung (z.B. Google AdWords)

Suchmaschinenoptimierung

Verkauf über Onlineplattformen/Marktplätze

Welche Maßnahmen zur Neukundengewinnung setzen Sie ein?

Anteil der Befragten in %


dass der Online-Shop bei passenden Suchwörtern auf der ersten Ergebnisseite er-

scheint und hier bestenfalls ganz oben. Diese Ergebnisse werden am meisten geklickt.

Banner-/Displaymarketing

Hier werden auf unternehmensfremden Seiten, welche einen Bezug zum beworbenen

Produkt haben, Anzeigen geschaltet. Somit werden Kunden auf die Website gelockt.

Größe und Art der Anzeige können sowohl in den Kosten als auch in der Wirkung vari-

ieren.

E-Mail-Marketing

Mit persönlichen Mailings wird versucht den Empfänger auf die Website zu locken. Eine

weit verbreitete Variante davon sind Newsletter mit interessanten Themen und Angebo-

ten. Diese Art der Neukundengewinnung ist bei einer recht hohen Response (Antwort-)

Rate sehr kostengünstig und dementsprechend beliebt.

Viral-Marketing & Social-Media-Marketing

In sozialen Netzwerken können in kurzer Zeit sehr viele potentielle Kunden erreicht wer-

den. Beim sogenannten Viral-Marketing versucht ein Unternehmen die User dazu zu

bringen eine Kommunikationsbotschaft kostenlos zu verbreiten. Es ist vergleichbar mit

Mund-zu-Mund-Propaganda nur werden in kürzerer Zeit wesentlich mehr Menschen er-

reicht (vgl. Heinemann 2018, 84f).

5.3 Kundenbindung im Internet

Aus einer Studie ergaben sich sechs Ebenen, welche die Zufriedenheit der Besucher

eines Onlineshops maßgeblich beeinflussen. Es handelt sich dabei um die 6 „Cs“ und

bedeuten ausgeschrieben Content (Inhalte), Communication (Kommunikationsmöglich-

keiten), Commerce (Transaktionsabwicklung), Challenge (Herausforderung und Unter-

haltung, Configuration (Konfiguration und Design der Seite) und Customer Care

(Betreuung und Unterstützung der User). Von diesen sechs haben allerdings zwei kei-

nen nachgewiesenen positiven Einfluss auf die Kundenbindung. Es sind Commerce und

Communication. Bei zu viel Interaktion zwischen Besuchern wird ein Wechsel wesentlich

risikoärmer wahrgenommen. Die übrigen vier Ebenen haben dagegen bei richtigem Ein-

satz einen positiven Einfluss auf die Kundenbindung. Die Studie ergab auch, dass Con-

tent der mit Abstand wichtigste Erfolgsfaktor ist (vgl. Bauer 2003, 5f).


Im Allgemeinen ist ein Webshop heute unbedingt notwendig um Kunden zu binden.

Denn ist kein Online-Shop vorhanden wandert mehr als jeder zweite Kunde zum Markt-

führer Amazon ab. Dies ergab eine von Gerven Medien beauftragte GfK-Umfrage. Wei-

tere Erkenntnisse waren, dass nur sieben Prozent der Befragten einen Online-Shop

besitzen, davon allerdings 71 Prozent neue Kunden gewinnen und 64 Prozent damit ihre

Abverkäufe steigern konnten. Die wichtigsten Anforderungen der User, damit diese zu-

frieden sind, konnten auch festgestellt werden. Auf Platz 1 mit 67,1 Prozent ist eine ein-

fache und sichere Zahlungsmethode gefolgt von Informationen zu Versandbedingungen

und Lieferzeit mit 55,9 Prozent. Hinzu kommen mit 51,5 Prozent ein breites Produktsor-

timent und eine übersichtliche Gestaltung des Web-Shops (51,2 Prozent). Über allen

Ergebnissen steht die Erkenntnis, dass ein auf die Wünsche der Zielgruppe zugeschnit-

tener Online-Shop die Kundenbindung maßgeblich beeinflussen kann (vgl. Kundenbin-

dung 2018).

M.E. ergibt sich aus diesen Thesen, dass zum einen die Zufriedenheit der Kunden

oberste Priorität hat um diese zu binden und das die Usability im Internet mit all den

genannten Unterpunkten ausschlaggebend dafür ist.

5.4 Trends im M-Commerce

Mobile-Commerce zeichnet sich durch die Nutzung mobiler Endgeräte im Zusammen-

hang mit dem Verkauf aus. Dabei werden Technologien der mobilen Endgeräte genannt

zur Interaktion mit Nutzern verwendet. M-Commerce gehört zum E-Commerce und tritt

eben dann in Erscheinung, wenn ein mobiles Endgerät als Zugang genutzt wird. Die

Verbindung besteht allerdings nur dann, wenn das mobile Device nicht ausschließlich

als Anzeigegerät fungiert, sondern zur Geschäftsabwicklung befähigt (vgl. M-Commerce

2013, 7).

Nach Huber ist mit Mobile Commerce jegliche Art von geschäftlicher Transaktion ge-

meint bei denen mobile Kommunikationstechniken mit mobilen Endgeräten eingesetzt

werden. Dazu zählt er die Leistungsanbahnung, -vereinbarung und -erbringung (vgl. Hu-

ber 2015, 182).

Pauker ist der Meinung, dass Smartphones mehr und mehr den Alltag bestimmen und

es mittlerweile nicht mehr ein Phänomen in der jüngeren Generation ist. Dies ist auch

beim Kaufprozess spürbar. Dabei führt sie die Studie EMS Mobile Panel an aus der

hervorgeht, dass inzwischen 71 Prozent der Befragten M-Commerce nutzen. Dabei wer-

den hauptsächlich Bücher, Apps, Flug- und Bahntickets sowie Kleidung und Schuhe ge-

kauft (vgl. Pauker 2017). Es gibt in der Fachliteratur eine Reihe von Trends, welche M-

Commerce maßgeblich beeinflussen bzw. beeinflussen werden. Nachfolgend werden

einige dieser Trends benannt und beschrieben:


Mobile Payment:

Es handelt sich dabei um das Bezahlen im stationären Handel mit Hilfe von mobilen Endgerä-

ten und könnte Bargeld sowie Kredit- und EC-Karten ersetzen. So halten fast 75 Prozent der

Konsumenten die zukünftige Bezahlung via Smartphone für realistisch (vgl. Ternes et al. 2015,

24).

Mobile Couponing:

Hierbei erhält der Kunde einen elektronischen Coupon oder Rabattmarken auf sein mobiles

Endgerät. Diese kann er im Anschluss in einem Geschäft einlösen. Es handelt sich um ein

probates Mittel um neue Kunden zu gewinnen. Der große Vorteil liegt in den Funktionen des

Smartphones wie beispielsweise GPS, was den Händlern zielgerichtetes Versenden von Cou-

pons an potentielle Kunden in unmittelbarer Nähe ermöglicht (vgl. Mobile Couponing 2012).

Mobile Spracherkennung:

Durch verbesserte Technologien auf Basis künstlicher Intelligenz und deren Verbreitung wird

die mobile Spracherkennung weiter an Bedeutung gewinnen. Ein gutes Beispiel wodurch diese

Thematik deutlich bekannter wurde, ist der sprachgesteuerte, internetbasierte persönliche As-

sistent Alexa von Amazon

Augmented Reality:

Die sogenannte erweiterte Realität ist ein weiterer Trend der zukünftig an Bedeutung gewinnen

wird. Gründe hierfür sind günstiger werdende Produkte wie beispielsweise Virtual Reality Bril-

len und die Einführung von Virtual Reality Apps. Dadurch sieht der Kunde erweiterte Informa-

tionen und erfährt ein neues Einkaufserlebnis (vgl. Günther 2016).

Showrooming:

Unter Showrooming versteht sich in dem Sinne kein Trend des Mobile Commerce als eine

Entwicklung darin, sondern vielmehr als eine Gefahr für den stationären Handel aufgrund von

Smartphones. Dabei gehen Kunden in den stationären Handel um sich von Fachverkäufern

beraten zu lassen und die Produkte ggfls. live zu testen um den Artikel im Anschluss daran

günstiger über das Internet beziehen. Hierbei wird das Smartphone schon im Geschäft als

Informationsquelle genutzt. Der stationäre Handel fungiert in diesen Fällen als Showroom, in

welchen das Produkt erlebt werden und nützliche Informationen bezogen werden können (vgl.

Showrooming 2015).

Abbildung 11: Trends im M-Commerce


Der Verfasser dieser Bachelorthesis vertritt die Meinung, dass M-Commerce stetig

wächst und für Unternehmen zukünftig unumgänglich wird. Die zahlreichen Möglichkei-

ten zur Differenzierung vom Wettbewerb durch die vielfältigen Trends stellen eine große

Chance dar.

Verknüpfung von stationärem und Online-Handel 31

6 Verknüpfung von stationärem und Online-

Handel

Im Laufe der Zeit wird immer deutlicher, dass die heutigen Shopper nicht ausschließlich

online oder offline nach Produkten suchen möchten, sondern das stetige Bedürfnis ha-

ben diese beiden Sektoren in Kombination miteinander zu nutzen. Dies bestätigt auch

das Resultat einer Grundlagenstudie des Markts – sowie Meinungsforschungsinstituts

Ispos des Jahres 2016. Jeder Dritte informiert sich hier mit Hilfe des Smartphones über

ein Produkt, während er das jeweilige Geschäft besucht. Außerdem nutzt gut jeder

Zweite die Möglichkeit der QR-Codes um sich ergänzende und weitere Informationen

über ein Produkt zu beschaffen (vgl. Absatzwirtschaft 2016). In diesem Zusammenhang

ist das schlichte und direkte Einkaufen beim Besuch eines Geschäftes derart nicht mehr

aktuell. Das heutige Verhalten eines Shoppers bzw. Kunden ist repräsentiert durch ein

Vergleichen, Stöbern und Informieren. Der moderne Kunde möchte sich alles in allem

inspirieren lassen und ist in seinem Entscheidungsprozess durchaus vielschichtig (vgl.

Zoll 2014).

Infolgedessen entstehen durch die verstärkte Digitalisierung stetig neue Schnittstellen

zwischen den Unternehmen, genauer den Marken bzw. Produkte, und dem Kunden (vgl.

Tachilzik/Ayala 2014, 61f). Damit einhergehend erfolgt auch eine Zunahme der Kunden-

ansprüche (vgl. Esch 2016). Deswegen sollten sich besonders Händler darauf einstellen

und dementsprechend effiziente Strategien anwenden, mit dem Ziel einem sich verän-

dernden Kundenverhalten bestmöglich gerecht zu werden (vgl. Zoll 2014).

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden die Begriffe des Multi-Channel-, Cross-Channel

sowie des Omni-Channel-Konzepts dargelegt.

6.1 Multi-Channel-Konzept

Die Multi-Channel-Konzeption charakterisiert die Disposition diverser Betriebs- sowie

Vertriebstypen im Einzelhandel. Dies bietet dem Kunden die Möglichkeit ein oder meh-

rere Kanäle in Anspruch zu nehmen, wenn dieser einen Einkauf tätigen möchte. Der

bereits zuvor angeführte Aufschwung der Digitalisierung übt besonders auf diese Kon-

zeptionen Einfluss aus (vgl. Schramm-Klein 2012, 418f).

Laut Kreutzer unterteilt sich dieses Konzept in zwei Sektoren. Zum einen ist das Multi-

Channel-Konzept charakterisiert durch seine distributive und zum anderen durch eine

kommunikative Funktionsweise. Die Multi-Channel-Distribution umschreibt hier die Nut-

zung diverser Vertriebskanäle, beispielsweise stationäre Geschäfte sowie Online-

Shops. Letzteres beschreibt die Verwendung verschiedener Kommunikationskanäle, bei


welchen dem Kunden durch Kommunikation oder spezifische Werbung Informationen

zur Verfügung gestellt werden mit dem Zweck die Zielgruppe zu erreichen (vgl. Kreutzer

2014, 90f). Ein Multi-Channel-Konzept liegt vor, wenn bezüglich eines Handelsunterneh-

mens mindestens ein Kanal den stationären Handel beinhaltet und ein zweiter den On-

line beziehungsweise Internethandel darstellt (vgl. Heinemann 2015, 140f). Demnach ist

die Kernaussage zum Multi-Channel-Konzept, dass mindestens zwei unterschiedliche

und in sich abgeschlossene Kanäle für den Kunden zur Verfügung stehen (vgl. Emrich

2008, 8).

Abbildung 12: Multi-Channel-Konzept

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schwerdt 2013)

In diesem Zusammenhang bietet dieses Konzept den Kunden zwei oder mehrere Distri-

butionskanäle zur Kaufabwicklung. Schwerdt ist allerdings der Meinung, dass diese sei-

tens des Systems voneinander getrennt zu betrachten sind. Eine Konsistenz aller Kanäle

findet sich jedoch in der Preisregelung wieder (vgl. Schwerdt 2013).

Der Autor dieser Arbeit definiert das Multi-Channel-Konzept somit, als nebeneinander

existierende und trennbare Distributionskanäle, bei welchen einer den stationären Be-

reich repräsentiert und mindestens ein weiterer online verfügbar ist.

6.2 Cross-Channel-Konzept

Mithilfe des im vorherigen Kapitel beschriebenen Multi-Channel-Konzepts, ist es Kunden

möglich diverse Kanäle für ihren letztendlichen Einkauf zu nutzen. Ein möglicher Hand-

lungsablauf des Kunden stellvertretend dafür, könnte damit anfangen, dass dieser ein

Produkt im Katalog entdeckt. Daraufhin nutzt der Kunde Onlinekanäle beziehungsweise

das Internet um sich genauere Informationen zu diesem Artikel zu beschaffen. Hat er


dies getan, hilft dem Entscheidungsprozess oftmals das Besuchen des jeweiligen Ge-

schäftes. In dieser stationären Einrichtung kann der Kunde das Produkt real in seinen

Händen halten und ein Gefühl dafür entwickeln, ob es sich um das richtige Produkt han-

delt oder nicht. Haben den Kunden nun all diese Schritte davon überzeugt das jeweilige

Produkt zu kaufen, so erwirbt er das Produkt mit dem Smartphone über den Online-

Shop. Oftmals ist es jedoch der Fall, dass die Chance Vertriebskanäle einfach zu wech-

seln, den Kunden nicht ausreicht und sie nicht vollends zufrieden stellt. Denn im Idealfall

sollten alle Schritte und der gesamte Handlungsablauf für den Kunden flüssig, möglichst

ohne Stress oder jeglichen Druck ablaufen. Sollten nun Offline- sowie Online-Kanäle

miteinander verknüpft und integrativ fungieren, so ist das Multi-Channel-Konzept laut

Heinemann als erfolgreich, effizient sowie funktional genug anzusehen (vgl. Heinemann

2011).

Charakteristisch für das Cross-Channel-Konzept ist nun die Integration aller Kanäle in

einer gegenseitigen Verbindung miteinander. Somit sind die Kanäle einer Multi-Channel-

Strategie nicht weiter als lediglich individuelle Kanäle zu betrachten (vgl. Konsus/Ver-

hoef/Neslin 2008, 398f). In diesem Zusammenhang beschreibt Schwerdt diese Konzep-

tion metaphorisch als eine Art Brücke zwischen den einzelnen Kanälen. Des Weiteren

erläutert sie das sogenannte Click & Collect Prinzip, bei welchem der Kunde im Online-

Shop ein Produkt per Mausklick erwirbt und dieses dann im Nachhinein im stationären

Handel „einsammelt“ (vgl. Schwerdt 2013). Der Verfasser sieht das Cross-Channel-Kon-

zept als eine Konzeption mit mehreren Vertriebskanälen mit der Möglichkeit für den Kun-

den zwischen diesen während des Kaufprozesses zu wechseln ohne dass der

Kaufprozess von vorne beginnen muss, sondern fortgesetzt werden kann.

Abbildung 13: Cross-Channel-Konzept



6.3 Omni-Channel-Konzept

Dieses Konzept beruht auf der Grundlage des Omni-Channeling Trends der Konsumen-

ten. Hier nimmt der Kunde die Nutzung von Medien sowie von Vertriebskanäle zeitgleich

in Anspruch (vgl. Heinemann 2017, 141). Das sogenannte Omni-Channel-Konzept agiert

als ein 360-Grad-Modell. Mit dieser 360-Grad-Konzeption werden diverse Absatzkanäle

miteinander in Verbindung gebracht. Dieser Werdegang wird vor allem durch die anstei-

gende Nutzung von Smartphones vorangebracht (vgl. Willkommer 2014).

In seiner Anwendung eignet sich dieses Konzept besonders gut für den stationären Han-

del. Mithilfe des zuvor beschriebenen 360-Grad-Modells kann die Konzeption des Omni-

Channels der Kundengleichgültigkeit bezüglich der Kanäle entgegenwirken. Des Weite-

ren kann der Zusammenschluss von Online- sowie Offlinekanälen in Kombination mit

der allgemeinen Digitalisierung die Grundlage für eine Existenzmanifestierung bieten

(vgl. Kolbrück 2013).

Ziel dieses Konzeptes ist es laut Schwerdt, dass dem Kunden eine bestmöglich perso-

nalisierte sowie stabile Einkaufserfahrung geboten wird. Hierbei umgibt dem Consumer

ein vereintes Umfeld des Shoppings, bei welchem die Absatzkanäle zu den sogenannten

Touchpoints fusionieren. Die Datenverarbeitung bezüglich der Kunden unterläuft hier

strikter Zentralität und kann immer wieder aufs Neue aktualisiert werden (vgl. Schwerdt

2013).

Abbildung 14: Omni-Channel-Konzept



Eine kritische Einstellung gegenüber dieser Konzeption vertritt Diebel der Chief Intelli-

gence Officer der Conrad Electronics, welcher in einem Artikel Kolbrücks erwähnt wird.

Diebel stützt seine Haltung auf der Begründung, dass sich seiner Meinung nach das

Omni-Channel-Konzept nicht genügend rentiert. Hauptgrund dafür sieht er in dem Fak-

tum, dass der Anteil reeller Omni-Channel-Kunden bei nur 5 Prozent liegt. Vergleicht

man diese jedoch mit den Single-Channel Kunden, so haben Omni-Channel Kunden

sechsfach mehr Anteile an Ressourcen. Dennoch stellen die Kunden der Omni-Channel-

Konzeption leidglich eine verdoppelte Effizienzsteigerung für das Unternehmen dar. So-

mit ergibt sich für Diebel die Schlussfolgerung, dass sich dieses Konzept nur dann als

lohnenswert erweist, sollte der Händler einen deutlich höheren Anteil an Omni-Channel-

Kunden besitzen. Als problematisch stuft er außerdem die Bewertung der Touchpoints

ein, da diese seiner Meinung nach nur von den Kunden bewertet werden sollten und

nicht aus der Perspektive des Controllers eines Unternehmens. Diebels fordert diesbe-

züglich eine Fokussierung auf eine empathische Umgangsweise mit dem Kunden. Die

Emotionen des Kunden sollten im Zentrum dieser Konzeption stehen, um eine bestmög-

liche und spezifische Ansprache zu gewährleisten (vgl. Kolbrück 2017).

Praxisbeispiel Unterhaltungselektronik 36

7 Praxisbeispiel Unterhaltungselektronik

7.1 Branchendaten

In der Fachsprache verwendet man für die Unterhaltungselektronik (UE) den Begriff

Consumer Electronic (CE). Bei solchen Geräten steht die Unterhaltung des Nutzers im

Fokus. Da die Geräte damals oft braune Holzgehäuse hatten, nennt man sie heute auch

die „braune Ware“. DVD-Player, Radios, Digitalkameras, MP3-Player und Fernseher

sind Beispiele für Unterhaltungsgeräte. Demgegenüber stehen die „weißen Waren“, Ge-

räte der Gebrauchselektronik wie bspw. Kühlschränke oder Waschmaschinen (vgl. Un-

terhaltungselektronik 2014).

Die Verdrängung einiger Produktklassen ist zurückzuführen auf die Entwicklung der Di-

gitalisierung und Vernetzung. Aufgrund dieser Entwicklung kommen immer neuere Pro-

dukte in dieser Branche auf den Markt. Genauso verschwimmen die Grenzen zwischen

Informations- & Kommunikationstechnik (ITK) und UE (vgl. Bömer 2015, 5). Smartpho-

nes aus der Telekommunikationstechnik (TK) besitzen großen Anteil daran, dass sich

solche Entwicklungen vorantreiben. Aufgrund ihrer vielen technischen Möglichkeiten

sind Navigationsgeräte, MP3-Player und digitale Kameras mehr oder weniger in Verges-

senheit geraten. Smartphones sind für die Verschmelzung von klassischer UE, ITK und

TK verantwortlich. Die folgende Abbildung zeigt visuell die Verschmelzung der einzelnen

Branchen und Beispiele einiger Geräte der Branchen.

Abbildung 15: Zusammensetzung der UE-Branche



Smartphones ermöglichen neue Chancen für Geräte der klassischen UE, da sich das

Smartphone mittlerweile mit Multi-Room-Systemen verbinden kann. Deshalb achten

Verbraucher zukünftig auf Geräte, die sich mit ihrem Tablet oder Smartphone verknüp-

fen lassen (vgl. Lutter/Pentsi/Poguntke 2015, 9).

Im weiteren Verlauf der Arbeit, geht der Autor auf die klassische UE ein und ergänzt

diese durch Information zur Entwicklung der Smartphones.

Die weiter unten aufgeführte Abbildung zeigt den Umsatz der klassischen UE und der

Smartphones in Deutschland. Es ist zu beobachten, dass der Umsatz der klassischen

UE seit 2010 mit 13,1 Mrd. € bis 2016 auf 9,2 Mrd. € gesunken ist. Erst ab 2017 stabili-

siert sich der Umsatz und erleidet keinen Rückgang wie die Jahre zuvor. Aufgrund der

positiven Entwicklung des TV-Bereichs prognostiziert die Gesellschaft zur Förderung der

Unterhaltungselektronik (gfu) eine Stabilität der Marktentwicklung (vgl. gfu 2017). Laut

dem Autor zeigt die Grafik ebenfalls wie sich die Multifunktionalität des Smartphones

zwischen dem Jahr 2006 und 2015 durchsetzt und gleichzeitig die Unterhaltungselekt-

ronik schwächt. Ab dem Jahr 2015 ist der gesamte Umsatz der Smartphones in Deutsch-

land höher als der von der klassischen Unterhaltungselektronik.

Abbildung 16: Umsatzentwicklung von Smartphones und klassischer UE in DE

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Statista 2017a und 2017b)

Die nächste Abbildung in Form eines Kreisdiagramms zeigt einzelne Produktgruppen im

Bereich der klassischen UE im Jahr 2016. Außerdem weist die Grafik auf den Anteil der

einzelnen Produktgruppen in Verhältnis zum Gesamtumsatz hin. Den größten Anteil be-

sitzt das Segment „Flat-TV“. Die zweitstärkste Produktgruppe mit 12 Prozent ist das

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

in M

rd. €

Umsatzentwicklung von klassischer Unterhaltungselektronik und Smartphones in Deutschland

Umsatz der klassischen Unterhaltungselektronik in Deutschland

Umsatz mit Smartphones in Deutschland


„Home Audio“. Diese Produktgruppe beinhaltet Home-Cinema-Systemen und Lautspre-

cher.

Abbildung 17: Umsatzanteil der Produktgruppen in der UE in DE 2016

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Statista 2016a)

Das Verhalten der Konsumenten innerhalb der Branche

Das Einkaufsverhalten und Wünsche der Kunden in der UE wurden in der Studie „Mo-

dern Retail – Innovative Handelskonzepte im Fokus“ von der Wirtschaftsprüfungs- und

Beratungsgesellschaft Pricewaterhouse-Coopers (PwC) untersucht. Diese Studie ent-

hält 646 befragte Konsumenten, die in den letzten 6 Monaten Produkte im Bereich der

UE erworben haben. Es stellte sich heraus, dass ein großer Anteil der Befragten, sich

mit dem Internet identifizieren kann. Es sind 39 Prozent der Konsumenten die TV-Geräte

oder Tablets lieber online bestellen und lediglich nur 28 Prozent die den stationären

Handel befürworten. Durchaus gibt es auch Konsumenten mit 34 Prozent die sich sowohl

online als auch stationär zurechtfinden. Konsumenten entscheiden bezüglich des Ein-

kaufserlebnisses zwischen UE in niedrigeren und höheren Preisklassen. Die stationäre

Beratung von Produkten in der niedrigeren Preisklasse ist weniger wichtig, da potenzielle

Kunden bereits vorher durch Internetrecherche sich darüber informieren und die Vor-

und Nachteile des jeweiligen Produkts kennen. Dementsprechend bestellen viele Kun-

den in dieser Preisklasse online. Ein weiterer Grund dafür ist, dass die Auswahl meistens

größer als im stationären Handel ist. Das Interesse das Produkt im stationären Handel

zu testen und direkt mitzunehmen, liegt lediglich bei jedem zweiten Kunden und nur jeder

Dritte legt Wert auf ein positives Einkauferlebnis wie z.B. eine ansprechende Gestaltung

der Kaufräume. Im Gegensatz dazu stehen Produkte wie z.B. ein teurer Fernseher der

einen Platz in der oberen Preisklasse besitzt. Kunden die sich ein Gerät in der oberen

Flat-TV

Home Audio

Digitalkameras

Spielkonsolen

Personal Audio

Blu-ray-Player

Sonstige(u.a. DVD-Player, Camcorder etc.)

Anteil je Produktgruppe am Gesamtumsatz der klassischen Unterhaltungselektronik in Deutschland 2016

43 %

22 %

12 %

10 %

7 %

4 %

2 %


Preisklasse anschaffen, möchten es vorab stationär ausführlich testen. Im Vordergrund

steht die Sicherheit der Kaufentscheidung, weswegen gleichzeitig das Einkaufserlebnis

wichtiger wird. Die Studie hat ebenfalls ergeben, dass Kunden die Verknüpfung zwi-

schen online und stationär gerne in Betracht ziehen würden. Vier von Fünf Kunden wün-

schen sich eine Online-Abfrage bezüglich der Verfügbarkeit bestimmter Produkte im

stationären Handel. Weitere Ergebnisse der Studie sind wie folgt: 74 Prozent bevorzu-

gen einen Transportservice und 55 Prozent wünschen sich WLAN im Geschäft. Genauso

attraktiv für die Befragten (50 Prozent) sind moderne Bezahlverfahren wie PayPal oder

bezahlen via Smartphone (vgl. Bovensieren/Rumpff/Leskow 2014, 36f).

Die Anzahl der Käufer von Digitaltechnik wie Kameras, Telefone, Fernseher oder Com-

puter in Elektrohandelsketten wie Saturn oder Media Markt hat von 2014 bis 2016 eine

rückläufige Entwicklung genommen und verlor dabei 3,5 Prozent. Zeitgleich stieg diese

Anzahl bei Internethändlern wie Amazon um 22 Prozent. Jedoch ist die Anzahl der Käu-

fer bei Elektrohandelsketten (52,01 Mio.) noch immer mehr als doppelt so hoch als bei

Internethändlern (23,73 Mio.) (vgl. Statista 2016b).

Der Autor ist der Meinung, dass durch die Beweisführung der Studien bestimmte Shop-

per- Insights und Bedürfnisse der Shopper in der UE-Branche ersichtlich geworden sind.

In den folgenden Kapiteln werden mit Expert und Conrad zwei Unternehmen der UE-

Branche vorgestellt und verglichen. Gleichzeitig werden beide auf Channel-Konzept so-

wie Shopper-Marketing Maßnahmen im stationären und online-Bereich analysiert.

7.2 Expert

Die Handelsverbundgruppe Expert, welche unternehmergeführt agiert, verteilt sich ins-

gesamt auf einer Zahl von 443 Standorten in ganz Deutschland. Die Verbundgruppe

setzt sich zusammen aus einem Team von spezifischen Fachleuten, die mitunter für ITK,

UE, Elektrohausgeräte sowie für den Bereich Entertainment zuständig sind. In sich ver-

eint Expert momentan 210 Expert Gesellschaften sowie Mitglieder. Der Warenbetrieb,

der Bereich des Wachstums- und Beteiligungsservice sowie der Versicherungsservice

stellen die drei Hauptsektoren der Handelsverbundgruppe dar. Hierunter wird der Wa-

renbetrieb als eine Art Zentrallager verstanden mit der Aufgabe Expert-Händler deutsch-

landweit zu beliefern. Zusätzlich dazu befindet sich auch das komplette

Dienstleistungsangebot in diesem Bereich. Als langfristige Standortsicherung fungiert

der Sektor des Wachstums- und Beteiligungsservice. Außerdem stellt dieser Bereich die

Sicherung aller Einzelhandelsaktivitäten dar. Der Versicherungsservice wiederum, ver-

körpert die Rolle eines eigenständigen Maklers und fungiert als neutrale Beratungs-

instanz bezüglich einzelner Versicherungsfragen für alle Gesellschafter. Die Expert-

Gruppe unterteilt sich insgesamt auf 443 Verkaufsstätten, davon sind 271 Fachmärkte,

33 TK- Spezialisten und 139 handelsübliche Fachgeschäfte. Von den 139 Fachmärkten


stellen 33 davon Regiebetriebe dar. Als Regiebetriebe sind jene Geschäfte zu verstehen,

welche von Expert selbst geleitet und geführt werden. In einer gesamten Verkaufsfläche

von 448.00 qm ist außerdem auch die Tochtergesellschaft Expert e-Commerce anzu-

treffen, welche im Jahr 2011 auf Grundlage der Multi-Channel-Strategie gegründet

wurde. Diese Tochtergesellschaft befasst sich mit der Abwicklung des Online- bzw. In-

ternetgeschäftes (vgl. Müller/Müller/Hesse 2016, 4f).

Expert nutzt die Multi-Channel-Strategie

Die Anfänge der ersten E-Commerce-Aktivitäten machte Expert im Jahre 2012, wobei

die Integration des Online-Shops auf Händlerspezifischen Webseiten erfolgte. Beabsich-

tig wurde hierbei, dass das Sortiment mit Einschränkungen auf 14 Produkte diverser

Warengruppen umfasst. Somit dienten die Angebote des Online-Shops als eine Art Er-

gänzung zum stationären Handel. Außerdem wurden die angebotenen Produkte jede

Woche aufs Neue gewechselt. Des Weiteren wird das Ziel angestrebt die Aufmerksam-

keit der Kunden mithilfe des Online-Sektors auf Serviceangebote zu lenken. Diese

Dienstleistungen stehen dem Kunden anschließend bei der stationären Einrichtung, dem

Händler, zur Verfügung. Somit dient der Online-Sektor eher als eine effiziente Unterstüt-

zung des stationären Handels als ein Ersatz des Gleichen (vgl. Müller 2013). Die Denk-

weise des Jahres 2012 hatte sich Jahre darauf jedoch nicht wirklich durchgesetzt.

Betrachtet man die neuesten Entwicklungen so hat sich das Unternehmen gegen eine

Zentralität des Online-Shops hin zu einer Dezentralisierung entschieden. In diesem Zu-

sammenhang wurde schon 2017 die Veröffentlichung der dezentralen Online-Shops in

Gang gesetzt. Die angestrebte Dezentralisierung umfasst damit einhergehend die Füh-

rung der Online-Shops von diversen Standorten aus und umfasst das komplette statio-

näre Angebot. Hauptgrund für diese Entwicklung findet sich in der durchweg positiven

Rückmeldung von Geschäftsstellen, welche diese Konzeption bereits erprobt hatten (vgl.

PoS-Mail 2017).

Shopper-Marketing-Maßnahmen von Expert – stationär und online

Bevor bestimmte Methoden im stationären Sektor Anwendung finden, werden diese zu-

nächst einer Prüfung bezüglich der Eignung sowie Umsetzung unterzogen. Durchgeführt

wird dies in einer Expert Innovations-Filiale in Schwerin. Die Prüfung und Verbesserung

von neuen Methoden für die Warenpräsentation, den Service sowie für den Ladenbau

stehen hier im Vordergrund. Außerdem wird das Ziel verfolgt, den POS mit einer allge-

meinen Begeisterung für Technik zu versehen. Hierfür erfolgt die Schaffung interaktiver

und kommunikativer Erlebniswelten. In diesem Zusammenhang erklärt Müller, Vor-

standsvorsitzender von Expert, dass mit dieser Methode vor allem zwei Hauptintentio-

nen verfolgt werden. Intendiert wird einerseits das Ziel, neue Einkaufserfahrungen für


Shopper zu gewährleisten mit dem Fokus auf individuelle sowie informative Kundenbe-

ratung und andererseits sollen die Absatzmöglichkeiten für Gesellschafter mit Blick auf

eine gesteigerte Zukunftsqualität perfektioniert werden. Ein Vorhaben das sich daraus

ergibt, ist die sogenannte „Smartwatch“ für Mitarbeiter. Diese Smartwatch verkörpert das

Ziel der zuvor genannten interaktiven Erlebniswelt und ermöglicht dem Shopper mithilfe

von Tablets per Click einen individuellen Fachberater an die Seite gestellt zu bekommen.

Denn in jeder Abteilung befindet sich ein Tablet, mit welchem der Kunde den jeweiligen

Berater anfordern kann, dieser bekommt daraufhin eine Mitteilung auf seiner Smart-

watch und kann dem Kundenwunsch direkt nachgehen. Eine weitere Innovation bietet

sich dem Kunden mit dem Expert „Smart-Home House, welches eine Erlebniswelt mit

dem Konzept des Smart Homes darstellt. Diese Konzeption ermöglicht es dem Kunden

vernetzte Geräte sowie deren Funktionsweise per Tablet selbst auszutesten, um ein in-

dividuelles Gefühl dafür zu entwickeln (vgl. Expert 2015).

Abbildung 18: Expert Smart-Home House

(Quelle: Expert 2015)

Allerdings werden dem Kunden nicht nur mit dem Prinzip des Smart Homes Möglichkei-

ten des Live-Tests gegeben, sondern noch mit einigen weiteren Konzepten. Beispiel-

weise können Audio-Streaming Systeme getestet mit Hilfe der sogenannten

Sounddusche. Bei der Sounddusche handelt es sich um ein Mehrwert bietendes Kon-

zept, mit welchem beim Musik hören zum Beispiel, reale Bedingungen geschaffen wer-

den können. Dazu gehören diverse Geräuschkulissen wie beispielsweise das

Inszenieren von Straßengeräuschen etc. Neben dem auditiven Bereich wird hier auch

der visuelle Sektor beachtet, bei welchem Kunden an einer Fernsehwand eigenständig

diverse Fernsehgeräte miteinander in Vergleich setzen können. Dies hilft insbesondere

beim Vergleichen der TV-Qualität. Denn laut Komor, Geschäftsführer von Expert, wird

die Entscheidung des Shoppers beim Kaufprozess oftmals durch das Vergleichen der

Geräte entschieden. Schließlich muss ein TV mit einer UHD-Auflösung für den Kunden

nicht immer die bestmögliche Qualität bedeuten, deshalb hilft das Vergleichen, sich bei

einer Preisspanne von 600 bis hin zu 10.000 Euro zurecht zu finden. Weitere Erlebnis-

welten bieten sich dem Kunden z.B. durch die Intel Real Sense Technik, bei welcher


Shopper mit einer 3D-Kamera Geräte mit ihren Gesten steuern können. Für die Informa-

tionsbeschaffung des Kunden ist mit QR-Codes sowie freiem W-LAN gesorgt (vgl. Ex-

pert 2015).

Ein weiteres Konzept, welches das Ziel des Zusammenschlusses von Online sowie sta-

tionären Kanälen verfolgt, stellt die sogenannte „click & reserve“-Funktion dar. Hierbei

wird dem Kunden die Möglichkeit geboten, einerseits bestimmte Produkte direkt online

zu erwerben sowie zum anderen die restlichen Produkte per „click“ online zu reservieren,

um diese dann anschließend im stationären Mart abzuholen. Des Weiteren unterstützt

die Echtzeit-Abfrage des Onlineshops die Nachfrage nach der Verfügbarkeit vor Ort der

jeweiligen Produkte. Tätigt der Kunde nun einen Kauf, so kann dieser verschiedene Zu-

satzleistungen wie Lieferung und Montage dazu buchen (vgl. Müller/Müller/Hesse 2016,

25f).

Ein Prinzip, welches hier jedoch kritisch zu betrachten ist, stellt das begrenzte Angebot

der Online-Produkte dar. Dies könnte mitunter dazu führen, dass „bequemere“ Kunden

sich dann doch eher dazu entscheiden, den Kauf woanders zu tätigen.

M.E. macht sich bei Expert die zuvor beschriebene Tendenz der Erweiterungen des sta-

tionären sowie des Online-Bereiches deutlich. In diesem Zusammenhang entstehen

mehr Events um diese Erweiterungen in Gang zu setzen. Ein Beispiel hierfür ist die jähr-

liche Frühjahrestagung der Verbundgruppe Expert. Hier treffen sich diverse Partner des

Dienstleistungs- sowie Industriebereichs, welche mit ihrer Teilnahme einen Austausch

mit Besuchern vornehmen können (vgl. Hell 2017).

Des Weiteren stellt der Expert Adventskalender ein Exempel aus dem Online Bereich

dar, bei welchem dem Kunden täglich ein neues Gewinnspiel dargeboten wird. Dieses

Event verläuft überwiegend auf Plattformen der sozialen Netzwerke. In diesem Fall vor

allem auf der Facebook-Seite des Unternehmens. In einer genaueren Betrachtung des

Online-Shops durch den Autor, ergibt sich folgendes Fazit. Expert bietet dem Shopper

diverse Angebote auf verschiedenen Ebenen. Es werden beispielweise diverse Online-

Blogs bereitgestellt, welche Beiträge zu aktuellen Begebenheiten, wie zum Beispiel die

aktuellsten Technikinnovationen, beinhalten. Außerdem vereint das Konzept der The-

menwelten diverse Produkte in sich. Hinzu kommt die Möglichkeit der Online-Terminver-

einbarung sowie einem Newsletter. Zur Kaufabwicklung bieten sich dem Kunden

außerdem fünf verschiedene Bezahlungsmöglichkeiten (vgl. Expert Website 2017).

7.3 Conrad

Bei Conrad handelt es sich heute um eine weltweit agierende Unternehmensgruppe. Seit

der Gründung im Jahr 1923 in Berlin entwickelte sich das inhabergeführte Unternehmen


zum, nach eigenen Angaben, führenden Omni-Channel-Anbieter in Europa für Elektronik

und Technik. In Deutschland gibt es 22 Conrad-Filialen mit über 1.000 Mitarbeitern, wel-

che jährlich mehr als 14 Millionen Kunden empfangen. Das Produktportfolio unterteilt

sich in Artikel für Privatkunden und Geschäftskunden. Privatkunden können dabei auf

über 750.000 verschiedene Artikel zurückgreifen und Geschäftskunden können zwi-

schen 1,3 Millionen Produkten wählen. Um die Vielfalt der Sortimente darzustellen

schreibt Conrad auf seiner Homepage, dass es von kleinsten Bauteilen über PCs, Mess-

technik oder Hausautomatisierung bis hin zu Modellbauutensilien alles Mögliche gibt

(vgl. Conrad 2018a). Eine Statistik aus 2017 zeigt, dass Conrad beim Umsatz der größ-

ten Online-Shops zu den Top 15 in Deutschland gehört.

Abbildung 19: Umsatzstärkste Online-Shops in DE 2017

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Statista 2017c)

Eine der größten Auszeichnungen erhielt das Unternehmen im Jahr 2009 als die Marke

zu der Liste der Jahrhundertmarken aufgenommen wurde. Ein weiterer Meilenstein er-

folgte 2017 als das Unternehmen ein B2B-Marketplace launchte um seinen Kunden das

sogenannte One-Stop-Shopping zu ermöglichen. Dies bedeutet in einfachen Worten,

dass der Kunde nur eine Anlaufstelle benötigt um alles zu bekommen was er braucht

(vgl. Conrad 2018b).

Conrad fährt die Omni-Channel-Strategie

Schon beim Blick auf den Online-Shop wird klar, dass Conrad zumindest eine Multi-

Channel-Strategie verfolgt. Denn sie besitzen einen Online-Shop und auf diesem wird

kommuniziert, dass es in Deutschland 22 stationäre Filialen gibt. Sie sind dementspre-

chend sowohl online als auch offline vertreten (vgl. Conrad 2018c).

0

2000

4000

6000

8000

10000

Um

satz

in M

io E

uro

Online-Shops in Deutschland

2017: Umsatzstärkste Online-Shops in Deutschland (in Mio Euro)


Damit es auch wirklich eine Multi-Channel-Strategie ist, müssen die Kanäle miteinander

verknüpft sein, sodass der Kunde während seiner Einkaufreise zwischen ihnen nach

Belieben wechseln kann. Im nächsten Abschnitt werden einige Maßnahmen beschrie-

ben, welche dies ermöglichen. Auch Hell ist der Meinung, dass Conrad in Sachen Multi-

Channel-Innovationen des Öfteren als Vorreiter fungiert (vgl. Hell 2014).

Conrad selbst bezeichnet sich allerdings als „der Omni-Channel-Händler für Technik“

und führt dabei an, dass all ihre Angebote sowie Serviceleistungen über drei Vertriebs-

wege erreichbar sind. Zum einen den Online-Shop sowie die stationären Filialen und

zum anderen über diverse Printwerbemittel (vgl. Conrad 2018a).

Shopper-Marketing-Maßnahmen von Conrad: stationär und online

Im stationären Bereich bietet Conrad seinen Kunden eine Vielzahl an Möglichkeiten um

das Einkaufserlebnis mit der digitalen Welt zu verknüpfen. Eine schlichte Maßnahme ist

das Bereitstellen von sogenanntem „Free Wifi“, was dem Kunden einen Mehrwert ver-

schafft, welcher er heute allerdings schon fast als Selbstverständlichkeit sieht. Des Wei-

teren gibt es in einigen Filialen einen Roboter namens Werner, welcher die Kunden

empfängt und gezielt zum gesuchten Wunschartikel führt (vgl. Conrad 2018d).

Aktuell wird der Serviceroboter Werner in den Filialen in Essen, Regensburg und Stutt-

gart eingesetzt und weist den Kunden den Weg zum gesuchten Produkt. Der Einbau

einer Spracherkennung sowie ein Upgrade ist aktuell nicht vorgesehen. Ralf Heinrich,

Conrad-Regionalleiter, steht dem Serviceroboter positiv gegenüber und hält die Maß-

nahme vor allem für Kinder gelungen, denn so erhalten sie einen lustigen ersten Einstieg

in die Technik (vgl. von Dewitz 2018).

Abbildung 20: Serviceroboter Werner

(Quelle: von Dewitz 2018)


Des Weiteren bietet Conrad seinen Kunden in den Filialen die Möglichkeit die virtuelle

Realität zu entdecken und so mit einer neuen Technik in Berührung zu kommen. Kunden

können VR Brillen in den Filialen unter Aufsicht von Personal testen und so live erleben

(vgl. Conrad 2018d).

Abbildung 21: Bereich für VR

(Quelle: Conrad 2018d).

Im Online-Shop wird ebenfalls eine Verbindung zum stationären Handel geschaffen, in-

dem beispielsweise das sogenannte Click&Collect angeboten wird. Besucher des Onli-

neshops können auf diese Weise Produkte auswählen (click), die Verfügbarkeit in einer

Filiale in ihrer Umgebung überprüfen und gegebenenfalls das Produkt in dieser Filiale

einsammeln (collect). Das schafft für den Kunden einige Vorteile. Zum einen sparen Sie

sich die Versandkosten und zum anderen kann der Kunde die Ware flexibel abholen und

Wartezeiten in den Filialen werden vermieden (vgl. Conrad 2018e).

Eine weitere Maßnahme, die Conrad einsetzt um den Bedürfnissen seiner Kunden ent-

gegen zu kommen, sind die sogenannten Mietartikel. Statt einer teuren Anschaffung ist

so für einen wesentlich günstigeren Preis eine Ausleihe möglich. Beispielsweise kann

sich ein Kunde eine teure Spiegelreflexkamera für seinen Sommerurlaub ausleihen und

kann so hochauflösende Bilder schießen. Nach dem Urlaub gibt er sie schlichtweg wie-

der bei Conrad ab. Der Kunde ist glücklich, weil er Geld sparen konnte und dennoch sein

Bedürfnis erfüllen konnte und Conrad kommt auf eine positive Art und Weise mit dem

Kunden in Berührung. Im besten Fall für das Unternehmen ist der Kunde auf den Ge-

schmack gekommen und kauft sich das Produkt einige Zeit später doch (vgl. Conrad

2018f).

Nach Meinung des Autors ist dieses Angebot besonders bei teuren Produkten oder

neuen Innovationen sinnvoll.


7.4 Vergleichstabelle

In den vorangegangenen zwei Kapiteln wurden die Unternehmen Expert und Conrad

analysiert. Nach einer Vorstellung der Unternehmen wurden beide auf ihre Channel-

Strategie untersucht und anschließen einzelne Shopper-Marketing-Maßnahmen im sta-

tionären sowie Online-Bereich aufgezählt und beschrieben. Nachfolgende Tabelle zeigt

eine Gegenüberstellung der Ergebnisse:

Expert Conrad

Unternehmensdaten

61 stationäre Geschäfte in Deutschland

Hauptsitz: Langenhagen

Eigener Online-Shop vorhanden

Konzept: Multi-Channel-Konzept

22 stationäre Geschäfte in Deutschland

Hauptsitz: Hirschau

Eigener Online-Shop vorhanden

Konzept: Omni-Channel-Konzept

Shopper-Marketing-Maßnahmen im stationären Sektor

TV-Wand

QR-Codes

Feedbackterminal

Virtuelle Regalverlängerung

Smart Home Haus

Sounddusche

TV-Wand

QR-Codes

Serviceroboter Werner

VR-Lounge

Shopper-Marketing-Maßnahmen im Online-Sektor

Online-Terminvereinbarung

Verschiedene Zahlungsarten

Statusabfrage

Click & Reserve

Serviceleistungen zubuchbar

Click & Collect

Produkte mieten statt kaufen

Online Verfügbarkeitsprüfung

Verschiedene Zahlungsarten

Produktvergleich

Besonderheiten

Innovations-Filiale

Expert-Blog

Online-Ratgeber

Conrad Connect

Smartphone App

Abbildung 22: Vergleichstabelle


Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für optimiertes Shopper-Marketing 47

8 Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen

für optimiertes Shopper-Marketing

Auf Basis der Literaturrecherche, den Studien und den Analysen der Unternehmen Ex-

pert und Conrad leitet der Verfasser vier Erfolgsfaktoren für ein optimiertes Shopper-

Marketing ab, welche im Folgenden beschrieben werden. Abbildung 22 zeigt diese in

grafischer Form.

Abbildung 23: Erfolgsfaktoren


Das Schaubild lässt erkennen, dass ein Erfolgsfaktor die Basis für drei weitere ist. Der

Verfasser sieht ein ausgeprägtes Shopperwissen als fundamental an. Deshalb ist die-

ses Wissen als erstes anzueignen bzw. zu optimieren. Es gilt zu analysieren wer die

Shopper sind, welche Wünsche dies haben und wie sich ihr Suchverhalten bzw. Ein-

kaufverhalten darstellt. Um ein klares Bild seiner Shopper zu bekommen gibt es m.E.

zwei Wege in der Shopper-Forschung um dies zu erreichen. Zum einen kann Primärfor-

schung eingesetzt werden und zum anderen die sogenannte Sekundärforschung. Ers-

teres bedeutet die Beauftragung von Studien oder selbstständige Durchführung von

Umfragen und letzteres ist die Verwendung von Erkenntnissen bereits bestehende Um-

fragen und Studien. Des Weiteren sollten Hersteller und Händler ihre Sichtweisen aus-

tauschen und vergleichen. Somit kann der Kunde noch besser verstanden und bedient

werden. Zusammenfassend empfiehlt der Autor das Betreiben von intensiver Marktfor-

schung sowie eine enge Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Händler um den Kun-

den genau zu kennen. Somit sind die Gedankengänge der Shopper erkennbar und es

können dazu passende Maßnahmen ergriffen werden. Zusammenfassend müssen die

Methoden zur Erkennung der Shopper-Insights optimiert werden. Bestenfalls indem Au-

tomatismen zur Abfrage geschaffen werden, allerdings zeitgleich die einzelnen Shopper-

Gruppen individuell betrachtet werden.


Dadurch wird die Komplexität der Shopper Journey ein Stück weit verständlicher und

führt zum zweiten Erfolgsfaktor, die Implementierung eines Omni-Channel-Konzeptes.

M.E. wird ein Multi-Channel-Konzept vom Kunden heute schon erwartet. Es ist selbst-

verständlich für den Kunden, dass er beispielsweise einen Kaufprozess am Smartphone

startet und im stationären Handel vollendet. Deshalb bietet eine Optimierung in diesem

Bereich die Chance auf einen Wettbewerbsvorteil. Das Shopperwissen hilft dabei zu

wissen wo die Berührpunkte mit dem Kunden sind. Das Omni-Channel-Konzept ermög-

licht dem Kunden ein allumfassendes Einkauferlebnis ohne Barrieren innerhalb des

Kaufprozesses. Um dies zu ermöglichen sollten alle Kunden- und Produktdaten zentra-

lisiert abgelegt sein und die einzelnen Kanäle je nach Spezifikation individuell behandelt

werden.

Damit kommt der dritte Erfolgsfaktor, das M-Commerce, in den Blickpunkt. Die Analyse

ergab, dass mobile Endgeräte immer wichtiger werden und für den Kunden unverzicht-

bar sind. Dabei spielt es keine Rolle ob beispielsweise das Smartphone als Informati-

onsquelle, Zahlungsmittel oder zur Kauferfüllung verwendet wird. Mobile Endgeräte sind

unumgänglich insbesondere in der Branche der Unterhaltungselektronik, in der die Kun-

den eine erhöhte Internetaffinität aufweisen. Damit Unternehmen wissen worauf es an-

kommt, dient das Shopperwissen wieder als Grundlage. Damit das Einkauferlebnis

optimiert werden kann müssen mobile Endgeräte und die Darstellung des Produkt- bzw.

Leistungsportfolios auf ihnen eine zentrale Rolle einnehmen. Der Autor empfiehlt das

konzipieren einer Shopping App im responsive Design, damit die Bildschirmeigenschaf-

ten und -größen der mobilen Endgeräte berücksichtigt sind. Des Weiteren sollte der

komplette Einkaufprozess auf mobilen Endgeräten schnell und einfach durchführbar

sein. Hierzu ist Knowhow in Form von Fachpersonal notwendig. Zudem sollten Trends

frühzeitig berücksichtigt werden. Deshalb ist es m.E. notwendig eine flexible IT-

Infrastruktur zu schaffen, welche es ermöglicht auf Veränderungen schnell zu reagieren.

Deshalb sollte die Shopping-App auch per Sprache steuerbar sein. Das macht die App

emotionaler und bietet ein verbessertes Erlebnis. Eine weitere Handlungsempfehlung ist

das Einsehen von bereits durchgeführten Studien zur Nutzung mobiler Endgeräte beim

Einkaufen, um die Erkenntnisse für sich selbst zu nutzen. Damit noch genauere und auf

die Zielgruppe passende Erkenntnisse gewonnen werden können, empfiehlt der Autor

eigene Studien zu beauftragen.

Der vierte und letzte Erfolgsfaktor ist die Emotionalisierung. Die Literaturrecherche so-

wie Studien ergaben, dass die Emotionen ausschlaggebend für eine Kaufentscheidung

sind. Die Marke (Hersteller) in Verbindung mit der Einkaufsstätte (Handel) sollten das

Ziel verfolgen positive Emotionen im Shopper hervorzurufen. Dies kann sowohl vor Ort

im stationären Handel als auch online im Shop passieren. Der Autor rät das stationäre

Geschäft zu digitalisieren. Dabei können Produkte mit QR-Codes versehen werden oder

Kontaktpunkte zum Online-Shop mit Hilfe von Tablets eingesetzt werden. Außerdem


sind produktspezifische Erlebniswelten ratsam. Hier können Shopper Produkte über alle

Sinne erleben und im besten Fall begeistert werden. Dies ist besonders bei teuren Pro-

dukten hilfreich, da hier die Kaufentscheidung wesentlich gründlicher durchdacht wird

als bei günstigen Produkten mit geringem Fehlkauf-Risiko. Dasselbe gilt für Innovatio-

nen.

Im Internet empfiehlt der Autor eine ausreichende Usability, welche den User zufrieden-

stellt. Das ist die Mindestanforderung. Hinzu kommt der Einsatz von geeigneten Bildern

und Videos. Ein wichtiger Punkt um positive Emotionen auszulösen ist Storytelling. Hier-

bei werden Geschichten rund um Themen und Produkte in Form von passenden Texten

gebaut um letztlich positive Gedanken und Emotionen zu transportieren. Des Weiteren

sollten Kundenbewertungen möglich sein um Vertrauen zu schaffen.

Zusammenfassend ist es m.E. am wichtigsten die Shopper-Forschung zu optimieren.

Denn sie ist die Grundlage für den Erfolg. Des Weiteren bietet vor allem der Bereich M-

Commerce viele Verbesserungspotentiale. Abgerundet werden diese beiden Bereiche

mit einer emotionalen Kundenbegegnung (Emotionalisierung) in allen zur Verfügung ste-

henden und relevanten Kanälen (Omni-Channel-Konzept).

Literatur- und Quellenverzeichnis 50

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CD-Verzeichnis IX

CD-Verzeichnis

A) Bachelorarbeit als PDF

B) Bachelorarbeit als Word Datei

C) Online-Quellen mit Hyperlink

Eigenständigkeitserklärung X

Eigenständigkeitserklärung

Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und nur unter Verwen-

dung der angegebenen Literatur und Hilfsmittel angefertigt habe. Stellen, die wörtlich

oder sinngemäß aus Quellen entnommen wurden, sind als solche kenntlich gemacht.

Diese Arbeit wurde in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbe-

hörde vorgelegt.

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