ALIGNMENT UND VERBESSERUNG MIT DEM NORDSTERN-KONZEPT

XP-Days 2016, Hamburg Stefan Roock

stefan.roock@it-agile.de@StefanRoock

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Agil: autonome Teams

Autonomie das „Wie“

Hier wollen wir hin

Wir wollen autonome Teams. Das bedeutet, dass die Teams selbst über das „Wie“ entscheiden.

Alignment für Autonomie

Autonomie das „Wie“

Alignment das „Was“ und

„Warum“

nach S. Bungay: „The Art of Action“

Hier wollen wir hin

Die Gefahr dabei: jedes Team macht, was es will. Gegenmaßnahme: das Was&Warum klar machen Effekt: Alignment (alle ziehen am selben Strang)

Objectives für Autonomie

Autonomie das „Wie“

Alignment das „Was“ und

„Warum“

Hier wollen wir hin

Objectives

Das wusste Drucker bereits 1954

nach Peter Drucker: „The Practice of Management, 1954“

Peter Drucker hat das bereits 1954 beschrieben: klare Ziele (Objectives) ermöglichen erst dezentrale Entscheidungen.

Management by Objectives (MbO): Objectives für alle

… …

Unternehmensziel (z.B. in Kundenzufriedenheit,

Rendite)

Subziele nach Abteilungen (z.B. Leads, Verkäufe,

Produktionskosten)

Individuelle Ziele

Top-Down / Bottom Up

Druckers Idee: Objectives zur Unternehmenssteuerung auf allen Ebenen. Management by Objectives (MbO) Aber: Objectives sollen nicht top-down nach unten gekippt werden. Stattdessen: Oberste Objectives klar machen. Weitere Objectives sollen bottom-up dazu passend definiert werden.

MbO: Messbarkeit

… …

Subziele nach Abteilungen (z.B. Leads, Verkäufe,

Produktionskosten)

Individuelle Ziele

zur Selbstkontrolle!

Unternehmensziel (z.B. in Kundenzufriedenheit,

Rendite)

Drucker fordert außerdem, dass die Objectives messbar sein sollen. Allerdings: Die Messungen sind nur zur Selbstkontrolle da. Sie dürfen nicht benutzt werden, um von außen zu kontrollieren. Das würde zu Dysfunktionen führen.

Objectives and Key Results (OKR)

OKR ≈ MbO

in 1970er Jahren bei Intel entwickelt auf Basis MbO

In den letzten Jahren haben OKRs viel Aufmerksamkeit erhalten: Objectives and Key Results. OKRs sind vor allem bei Startups und eBusiness-Unternehmen verbreitet, vielleicht weil OKRs Google zugeschrieben werden. Das Konzept stammt allerdings aus den 70er Jahren von Intel. Letztlich ist das OKR-Konzept eine Variante von MbO. Für diesen Vortrag gehe ich davon aus, dass OKR und MbO ausreichend gleich sind.

Varianzen in businessrelevanten Objectives

Objective: 85.000 EUR Umsatz / Monat

Vertrieb Varianzen: • Wirtschaftslage • Leistung des Marketings • Qualität früherer Arbeit (Mund-zu-Mund-Propaganda)

• etc.

MbO ist in der Theorie total cool. In der Praxis gibt es aber eine Reihe schwerwiegender Probleme. Ein großes Problem stellen Varianzen dar. Nehmen wir an, der Vertrieb hat ein Umsatzziel von 85.000 EUR / Monat. Die allgemeine Wirtschaftslage, Marketing-Leistung etc. sind Varianzen, die in die Zielerreichung einfließen.

Problem mit VarianzenWas bringt ein messbares Objective,

wenn wir nicht wissen, ob unsere Maßnahmen irgendwas mit dem

Erreichen/Nicht-Erreichen des Objectives zu tun haben?

Was bedeutet es also, wenn der Vertrieb das Ziel erreicht? Hat er ernsthaft dazu beigetragen oder war es nur Glück? Genauso bei Nicht-Erreichen: War der Vertrieb inkompetent oder hatte er nur Pech?

geringe Varianzen -> irrelevante Objectives

Beispiele: • Page Impressions • Anzahl Anzeigen • 30 neue Features

Vanity Metrics

Folglich könnte man auf die Idee kommen, Objectives so zu definieren, dass sie möglichst wenig Varianzen enthalten. Dummerweise werden sie dann irrelevant. Wir erhalten sogenannte Vanity Metrics - sie sind geeignet, um unsere Eitelkeit zu befriedigen, haben aber keine Business-Relevanz.

Varianzen oder Irrelevanz

Business-Relevanz

Varianzen

typisch

e Objec

tivesunn

ütz

unmögli

ch

Objectives, die Business-relevant sind, haben inhärent viele Varianzen. Das liegt daran, dass in diese Objectives Kunden, Wettbewerb, Marktlage etc. reinspielen. Business-relevante Objectives ohne Varianzen sind leider nicht möglich.

Alternative: Fähigkeiten statt Ergebnisse

Beispiele: • WiP reduzieren • Lead Time reduzieren • Reaktionszeit auf Anfragen

MbO fokussiert auf Ergebnisse. Alternativ könnte man auf Fähigkeiten fokussieren. Ein Beispiel für eine Fähigkeit könnte sein: „Wir können effektiv mit einem Work-in-Progress von 5 arbeiten.“

Fokus auf Fähigkeiten: Vorteile

Fähigkeiten sind weniger anfällig für Varianzen. Aufbau

von Fähigkeiten führt zu langfristigen Verbesserungen.

Fähigkeiten sind weniger anfällig für Varianzen. Selbstwirksamkeit kann erlebt werden. Und: Objectives laufen Gefahr, durch einmalige Anstrengungen erreicht zu werden. Der Aufbau von Fähigkeiten macht das Unternehmen dauerhaft leistungsfähiger.

Nordstern (True North)

Toyota: • Single Piece Flow • 100% Value Adding Activities • Zero Defects

nach Mike Rother: „Toyota Kata“

Toyota definiert dafür einen Nordstern für die Produktion: Single Piece Flow, 100% Value Adding Activities, Zero Defects. Der Nordstern bezieht sich auf Fähigkeiten und ist nicht erreichbar. Muss er auch nicht, weil er ja nur zur Navigation da ist.

Alignment für Verbesserungen

Was müssen wir ändern?

Was können wir ändern?

zu oft resignieren wir bei Verbesserungen: „Das können wir hier nicht ändern.“ Der Nordstern ändert die Frage weg von „KÖNNEN wir das ändern?“ hin zu „Was MÜSSEN wir ändern?“ Dadurch bringt der Nordstern Richtung und Energie in Verbesserungsprozesse.

Arbeiten mit dem Nordstern

Z.B. Abgrenzung und lokale

Optimierungen auf Fachseite und bei

IT

Z.B. Fachseite und IT nicht mehr unterscheidbar

Nordstern

Ist-Zustand

Wir blicken vom aktuellen Ist-Zustand in Richtung Nordstern. z.B. von „Abgrenzung und lokale Optimierung zwischen Fachseite und IT“ zu „Fachseite und IT nicht mehr unterscheidbar“.

Zielzustände

Z.B. Abgrenzung und lokale

Optimierungen auf Fachseite und bei

IT

Z.B. Fachseite und IT nicht mehr unterscheidbar

Nordstern

Ist-ZustandZiel-

Zustand 1

Ziel- Zustand 2

Ziel- Zustand 3

einige

Wochen

Da wir den Nordstern nicht erreichen können, brauchen wir Zwischenziele. Hierzu definiert man Ziel-Zustände (Target Conditions). Diese sollten jeweils binnen weniger Wochen erreichbar sein.

Keine Roadmap

Z.B. Abgrenzung und lokale

Optimierungen auf Fachseite und bei

IT

Z.B. Fachseite und IT nicht mehr unterscheidbar

Nordstern

Ist-ZustandZiel-

Zustand 1

Ziel- Zustand 2

Ziel- Zustand 3

einige

Wochen

Zielzust

and 2 wird

erst

definie

rt, wenn

Zielzust

and 1

erreich

t ist.

Wir basteln aus den Zielzuständen aber keine Roadmap. Wir definieren stattdessen ausgehend vom Ist-Zustand den nächsten Zielzustand. Wenn dieser erreicht ist, wird er zum neuen Ist-Zustand und der nächste Zielzustand wird definiert.

Zielzustände sind messbar

Z.B. Abgrenzung und lokale

Optimierungen auf Fachseite und bei

IT

Z.B. Fachseite und IT nicht mehr unterscheidbar

Nordstern

Ist-ZustandZiel-

Zustand 1

Ziel- Zustand 2

Ziel- Zustand 3

z.B. Mind. die Hälfte der Anforderungen je Sprint wird gemeinsam zwischen Fachseite und IT formuliert.

einige

Wochen

Messbark

eit

Die Zielzustände sollen messbar sein. Wir bei Drucker soll dies der Selbstkontrolle der Beteiligten dienen und nicht zur Kontrolle von oben. Das ist als Richtung nützlich, weil wir zu Beginn der Arbeit an einem Zielzustand noch nicht alle Maßnahmen kennen, die notwendig sind.

Umwandlung Vision in Nordstern

konkretes Business Objective

Nordstern (Fähigkeiten)

mögliche Business

Objectives

Natürlich soll der Nordstern nützlich für das Unternehmen sein. Die durch den Nordstern aufgebauten Fähigkeiten sollen helfen, die Unternehmensziele zu erreichen. Der Unternehmenszweck muss also in einen Nordstern umgewandelt werden.

Zusammenfassung

• Klassische Business Objectives für das Unternehmen sind nützlich.

• Nicht der Illusion erliegen, man könne sie kontrollieren.

• Fähigkeiten aufbauen, mit denen man Business Objectives besser erreichen kann.

@StefanRoock

Zusammenfassung

Vielen Dank für die Aufmerksamkeit

agil begeistern

Stefan Roock, stefan.roock@it-agile.de, Twitter: @StefanRoock

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