Date post: | 06-Apr-2015 |
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Anleitung und Beispiele
Die Wertkette als Analyse- und Gestaltungswerkzeug
erstellt für
FirmaStraße/Nr.PLZ/Stadt
Furger und Partner AGStrategieentwicklungHottingerstrasse 21
8032 ZürichFon +41 44 256 80 70Fax +41 44 256 80 79Mail [email protected]
Zürich, 00. Monat 0000
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Die Wertschöpfungskette
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Entwicklung von Wertketten – Beispiel Klosterbrauerei
Produktion
Grundstoffe
Produktion
Bier
Eigen-verbrauch, Vertrieb
EinkaufProduktion
BierVertrieb
Einkauf Label, LagerAusgangs-Logistik
Bäuerliche
Produktion
Grundstoffe
Logistik
Vertrieb
a.d. 1000
Einkauf Gastronomie
Produktion
GrundstoffeLager, Verteiler
LEH
a.d. 2000
Klosterbrauerei
a.d. 1500
Produktion /
Abfüllung Bier
Bauer Klosterbrauerei Wirtshäuser
Landwirtschaft Abfüllung Produktion der Marke „Kloster“ Grosshandel Einzelhandel
Gastronomie
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Treibende Kräfte zur Veränderung der Wertkette
Technolog. Entwicklung /
Informationstechnologie / „e“
Verhandlungsmacht von
Lieferanten / Abnehmern
Generell: Spezialsierung
und ArbeitsteilungSinkende
Transport- und
Informationskosten
Gesättigte Märkte,
Überkapazitäten,
Kostendruck
Globalisierung der Märkte und Homogenisierung
der Konsumnachfrage
Veränderungen im
Wettbewerb (Substitution,
Neue Konkurrenten)
Politische Entwicklung
(Zölle, Wirtschaftsunionen,
Deregulierungen...)
Entwicklung
von Wertketten
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IBM 1985
Dell
Veränderung einer Branchen-Wertkette: Beispiel Informations-Technologie
Quelle: BCG
Anbieter ab 2000
Mikroprozessoren
Integrierte Schalt-kreise,
Memory-Chips
Computer Betriebs-
systeme
Anwen-dungs-
software
Marketing,
Vertrieb und
Distribution
Einzelhandel
Superstores
On-line
Mail orderStar Office
Sonstige
MicrosoftOffice
DOS and
Windows
UNIX
Linux
Mac OS
Internet
Motorola
AMD Cyrtx
IBM
Dell
UNIX
Packard
NoXI
Apple
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Überblick einer Branchen-Wertkette: Beispiel Automotive
Wertkette
Anbieter / Lösungen
Design Her-stellung
Flotten-Mgmt. Contract Hire Vermietung
Montage Marketing Verkauf/Auslieferung
Finanz-ierung,Leasing, Versiche- rung
ZubehörResalesupport Recycling
Montage• Valmet
Ingenieur-büros• Ital. Design• Porsche
Boutique• Bertone• Karmann• ...
Zulieferanten• Bosch• Mannesmann• Siemens
Automotive• ThyssenKrupp
Presse• AutoMotor
Sport• Test
Autohäuser, Internet-DealerVermietungen• Autoweb.com• Car point• Republic• Sixt• ...
Finanzdienstleistung• Citicorp• Universalbanken• OEM-Banken• ...
UnabhängigeServiceketten• Kwik fit (Ford)• Jiffy Lube• Midas• ...
Service,Ersatz-Teile
Quelle: BCG
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Vorteile der Wertkette nach Eriksson / Penker
… to better understand the key mechanisms of an existing business
… to act as a basis for improving the current business structure and operations
… to show the structure of an innovated business
… to experiment with an new business concept or to copy or study a concept used … by a competitive company (e.g. benchmarking on the model level)
… to identify outsourcing opportunities
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Anwendung der Wertkette
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Analyse der einzelnen Stufen der Wertkette: Vorgehen
Jede einzelne Stufe der Wertkette wird geprüft: Mengengerüst (Mannjahre,Kosten, Investment, Umsatz...) Kostentreiber Qualitätsposition / Kundennutzen Schnittstellen Stärken / Schwächen Chancen / Potenziale Sourcing neue Geschäftsideen ...
Ein
kau
f
Cu
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mer
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Um
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Checkfragen zur Beurteilung / Gestaltung der Wertkette
Bildet die Wertkette das Geschäft ab? Liegt eine präzise strategische Zieldefinition vor? - Marktstellung, Kostenposition, Leistungserstellung,
Absatzkanal, Technologie, Wissen etc. Können Kosten, Investment, Umsätze... auf die einzelnen Stufen zugeordnet werden (Prinzip der Messbarkeit)? Welche Stufe der Wertkette leistet welchen Beitrag zum Kundennutzen? Entspricht die Wertkette dem „Denken“ des Kunden? In welchen Stufen der Wertkette liegen Wettbewerbsvorteile / Stärken? Welche Stufen der Wertkette sind disponibel? Wie verändern sich Schnittstellen bzw. der Informationsfluss durch die Veränderung der Wertkette? Wird die Wertkette durch die Organisation unterstützt (oder zumindest nicht behindert)? Vermeidet die Wertkette eine Zersplitterung der Tätigkeiten? Können Konkurrenten bzw. alternative Lieferanten klar zugeordnet werden (zur Wertkette insgesamt bzw. auch zu
einzelnen Wertstufen)? Wie wird die Qualität der Leistungen bei Outsourcing bzw. bei Kooperationen sichergestellt (echte
„Wertschöpfungspartnerschaften“)?
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Anwendung der Wertkette
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Kostenstruktur und Kostentreiber in der Wertkette
Kunde
Personalbedingte Kosten• Löhne• Gehälter• Sozialleistungen
Kapitalbedingte Kosten• Anlagen-Ammortisation• Kosten d. Umlauf-
vermögen• Versicherungskosten
BeschaffteGüter undLeistungen
100% der Kosten
Kostentreiber: Lohnniveau am Standort
Kostentreiber: KapazitätsauslastungKostentreiber:z. B. Teilevielfalt
Die Kostenstruktur jeder einzelnen Wertschöpfungsaktivität wird durch nur wenige Kostentreiber bestimmt.
Unterschiede bei den Kostentreibern entlang der Wertkette erklären letztendlich die Gesamt- Kostenposition des eigenen Geschäftes im Vergleich zu den Wettbewerbern.
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Kostenanalyse: Beispiel Chemieunternehmen
Personal
22,4 Mio
Andere
11,1 Mio
Kapital
6,0 Mio
Fertigung
39,4 Mio
Fertigung
39,4 Mio
Personal 61,1 Mio
Andere 32,3 Mio
Kapital 0,8 Mio
Vertrieb, Marketing, Anwendungstechnik
94,2 Mio
Vertrieb, Marketing, Anwendungstechnik
94,2 Mio
And.
18,0 Mio
Pers.
3,2 Mio
Kap.
0,0 Mio
Material
149,3 Mio
Material
149,3 Mio
Pers. 9,1 Mio Andere 6,1 MioK. 0,1 Mio
Pers. 19,9 Mio Andere 11,6 Mio Kap.
2,6
MioVerwaltung 34,1 MioVerwaltung 34,1 Mio
39%39% 25%25%10%10%
9%9%
Personal 115,6 Mio
Andere 79,1 Mio
Kapital
9,5 Mio
21%21%
2,5%2,5%
Gesamte Kosten:
Distribution/Logistik
21,2 Mio
Distribution/Logistik
21,2 Mio5,5%5,5%
F&E 15,4 MioF&E 15,4 Mio
4%4%
30,5%30,5%
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Wirkung ausgewählter Kostentreiber auf Aktivitäten
Nr AktivitätKostentreiber
Entwick-lung
Ferti-gung
Logistik Mting/Vertrieb
Garantie Zentrale(KD)
Verwal-tung
Material Summe
1 Variantenvielfalt 3 3 2 2 2 3 2 3 20
2 Arbeitsplatz- und Betriebsvereinbarungen 1 3 2 2 1 1 2 12
3 Organisation und Entscheidungsabläufe 3 2 2 3 1 2 2 15
4 Ratio / Änderung 3 2 1 1 2 3 1 2 15
5 Mitarbeitermotivation und -qualifikation 3 3 3 3 3 3 3 21
6 Produktionsplanabweichungen / Lose 1 3 2 2 1 1 1 11
7 Interne Prozess-Sicherheit (Fertigung) 3 2 1 1 8
8 Organisation im Kundenbereich 1 1 3 1 1 1 8
9 Abhängigkeit auf Mutterhaus 1 2 2 2 2 9
10 Warenhandling 3 3 3 9
11 Produktionsbezogene QS 1 2 2 1 2 8
12 Form und Art der Verpackung 1 1 3 1 6
13 Lieferantenvielfalt, Lieferantenherkunft 2 2 2 1 2 3 12
14 Mitarbeiterstruktur 2 3 2 2 2 2 13
15 Redaktionsschluss (Entwicklung) 3 3 1 2 2 1 2 14
16 Lieferantenkapazität 1 3 1 1 2 1 1 2 12
17 Overengineering 3 3 1 1 1 1 1 3 14
18 Ausstattung 3 3 2 2 1 1 3 15
Summe 31 40 29 26 26 23 24 22
Legende: Keine Wirkung geringe Wirkung mittlere Wirkung starke Wirkung 1 2 3
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Strukturierte Kostenanalyse der Wertkette
Quantitative Ermittlung der Kostenposition für „Stellvertreter-Produkte“ des SGF
Rückschluss auf die Kostenposition des Wettbewerbers und quantitative Einschätzung der Kosten des Wett-bewerbers
100%
80%
1
3
5
2
4
6Ermittlung der Wertschöpfungskette für das SGF und Zuordnung der Kosten auf Wertschöpfungsaktivitäten
Auswahl der kostenmässig besonders relevanten Wertschöpfungsaktivitäten
Identifikation und Analyse der wesentlichen „Kostentreiber“ und deren Wechselwirkung je ausgewählter Wertschöpfungsaktivität für das SGF*
Vergleich zum Wettbewerb in den wesentlichen „Kostentreibern“ und Ermittlung der Quellen von Kostenunterschieden
Erklärung der Kostendifferenz über:
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Beispiel: Quantifizierung von Kostenunterschieden
Varianten-/Baureihen-/SA-Vielfalt
Fertigungsgerechte Konstruktion
2.385.--
1.105.--
+ 6 %
+ 8 %
+ 10 %
+ 20 %
+ 7 %
+ 9 %
+ 1 %
- 1 %
+ 13 %
- 1 %
Land 1
Standards
Umweltschutzauflagen
Personalstruktur
Arbeits- und Betriebszeit
Lohn- und Gehaltsniveau
Technische Kapazität
Produktionseffizienz
Freie Kapazität
Land 2
(467.--)
(192.--)
(140.--)
(116.--)
(134.--)
(176.--)
(- 10.--)
(67.--)
(10.--)
(- 12.--)
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Erarbeitung einer künftigen Wertkette (1): Vorgehen
1. Darstellung der aktuellen Wertkette („Ist-Wertkette“)
2. Beurteilung der einzelnen Stufen der Wertkette (grobe Quantifizierung, Stärken / Schwächen, Schnittstellen, Sourcing, Geschäftsideen...)
3. Festschreiben der Anforderungen an eine neue Wertkette (aus der Strategie)
4. Darstellung der neuen Wertkette („Soll-Wertkette“)
5. Beschreibung und Quantifizierung der einzelnen Stufen der neuen Wertkette
6. Pro einzelner Stufe: Umsetzungsschritte
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Erarbeitung einer künftigen Wertkette (2): Beispiel Logistik
Ein
gan
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Lag
er
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mm
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Au
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og
isti
k
Ret
ou
ren
Führung / Controlling
Datenverarbeitung
Auftragsbearbeitung
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Lag
er
Ver
san
dst
euer
un
g
Ret
ou
ren
Führung / Controlling
IT / Qualitätsmanagement / Prozesse
Auftragsbearbeitung
Logistik-Beratung (Bestände, Neueinführungen...)
Bisherige Wertkette:
Logistik als Abwickler und Kommissionierer
„passive“ Geschäftsanbahnung
Neue Wertkette:Outsourcing / „Zurückgeben“ von Leistungen (Kommissionierung,
Ausgangslogistik mit eigenen LKWs)
Ausbau des Einkaufes
Ausweitung des Geschäftes (Beratung...)
19 www.furger-partner.ch
Kooperationen und Allianzen: Caveats
Caveats
unklare Projekt-
organisation behindert
Zielerreichung
Überzogene Projekt-
anforderungen führen zu
Misstrauen bzw.
Zeitverzögerungen
Mangelnde Effizienz bei
Information, Kommunika-
tion und Zusammenarbeit
erhöht Kosten
Rechtzeitige
Gegensteuerung durch
nicht effiziente Systeme
kaum möglich
Fehlende Integration
der Mitarbeiter, Kunden
und Geschäftspartner
Kultivierung von
„Insellösungen“ erschwert
Erreichung
notwendiger Standards
Unzureichende
Definition der Schnitt-
stellen führt zu
Friktionen
Einsatz inkompatibler
Arbeitsmethoden
erhöht den Aufwand
Mangelhafte
Projektvorbereitung
führt zur
Demotivation
Unklare Rahmenbe-
dingungen (kaufm., techn.,
organisatorisch)
erschweren das Vorhaben
Fehlendes professionelles
Informationsmanagement
verhindert einheitliche
Arbeitsbasis
Unterschiedliches
Verständnis für Probleme/
Risiken erschwert
Zusammenarbeit
20 www.furger-partner.ch
Kooperationen und Allianzen: Beispiel
Unternehmensinfrastruktur
Personalmanagement
Forschung und Entwicklung
...........
Fertigung Marketing
und
VertriebKosten für
Forschung und
Entwicklung
- Risikoausgleich
- Verteilung auf
grosse Volumina
Effiziente Markt-
präsenz und Marktdurch-
dringung
- Bekanntheit/Referenzen
- Vertriebspräsenz
Zeitgewinn
Veränderung der
Finanzkraft -
Borrowing Power
Zugewinn von
Know-how
Komplementäre
Produktpalette
Aufbau von System-
kompetenz
Verhandlungs-
macht
- supply chain Management
Economies of scope
- mehrfache Nutzung
von ein- und dem-
selben Produk-
tionsfaktor
Economies of scale
- Skaleneffekt
- Erfahrungskurve
Ausschöpfen von
Kostensenkungs-
potentialen
After-Sales
ServiceBeschaffung
Zuliefer-
logistik
Ausliefer-
logistik
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Kooperationen und Allianzen: Vorgehen
1. Darstellung der aktuellen Wertkette der beiden Partner („Ist-Wertkette“) und Beurteilung der einzelnen Stufen der Wertkette der beiden Partner (grobe Quantifizierung, Stärken / Schwächen...)
2. Festschreiben der Anforderungen an eine „Kooperations-Wertkette“: Mehrwert i. S. von: Kundennutzens, „Synergien“...
3. Darstellung der neuen „Kooperations-Wertkette“ bzw. „Andocken“ der beiden Wertketten
4. Grobe Beschreibung und Quantifizierung der einzelnen Stufen der neuen Wertkette
5. Pro einzelner Stufe: Umsetzungsschritte
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Drei Wege zur
Marktführerschaft
Mit der Wertkette zur Marktführerschaft (1)
Spitzen-Produkte Top Leistung / Produktführerschaft
Emotionale Bindung
Tiefste Gesamtkosten tiefer Preis / hohe Zuverlässigkeit
tadelloser Basis-Service
Beste Gesamtlösung kundenspezifische Leistungen
absolute Kundennähe / Customizing
Quelle: F. Wiersema
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Mit der Wertkette zur Marktführerschaft (2)
Spitzen Produkte Tiefste Gesamtkosten Beste Gesamtlösung
Strategie ■ Rentabilität über Produktlebenszyklus
■ Innovationsführer
■ kreieren Marktnischen
■ Marktpräsenz als erste
■ Rentabilität pro Kaufabschluss
■ Logistik und Basisservice
■ Grössenvorteile
■ Baukastenprinzip
■ Rentabilität über Kunden-Lebenszyklus
■ Abdeckung heterogener Kundenpräferenzen
Struktur ■ Flexible Strukturen
■ organisatorische „Inseln“
■ beherrschen Handel
■ Zentralisierte Funktionen
■ Braintrust nur in Zentrale
■ Ausgeschaltete Zwischenstufen
■ Kunden-Partnerschaften
■ Braintrust vor Ort
Kultur ■ Einzelkämpfer und Erfindungsgeist
■ Entscheidungs- und risikofreundlich
■ Disziplin
■ Geführte Mitarbeiter
■ voll verantwortlicher Vertrieb
■ „Kundenkultur“
Quelle: F. Wiersema
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