Wussten Sie, dass……Axpo 40% des gesamten Schwei-zerischen Strombedarfs produziert und dabei die grösste Schweizer Produzentin von erneuerbaren Ener-gien ist, die Energie aus Wasserkraft, Biomasse und Wind an den besten Standorten in Europa herstellt?
…die Basellandschaftliche Kantonal-bank über eine breite Palette moder-ner Arbeitsmodelle verfügt, weshalb der hohe Anteil von 42% der 795 Mit-arbeitenden in einem familienfreund-lichen Teilzeit-Pensum arbeitet? …das Coop-Logistikzentrum Schafis- heim Arbeitsort für fast 2000 Mitar-beitende in Bäckerei, Verteilzentrum, Kältelogistik und Verwaltung ist, wo-mit Coop an diesem Ort in den letzten zwei Jahren rund 1000 Arbeitsplätze geschaffen hat? …das Felix Platter-Spital, das füh-rende Universitäre Zentrum für Al-tersmedizin in der Schweiz, bald schon eines der modernsten Spitä-ler in Basel sein wird, bezieht es im März 2019 doch einen 250 Millionen Fr. teuren, nach neusten technischen Erkenntnissen gestalteten Neubau?
…Finnova, der führende Anbieter von Banken-Software in der Schweiz, mit rund 400 Mitarbeitenden in den letz-ten Jahren zu einem regionalen Ma-gnet für IT-Fachkräfte im Mittelland geworden ist? …die Migros die Nordwestschweiz durch ihre Genossenschaften Migros Aare und Migros Basel abdeckt, die zusammen rund 15'500 Mitarbei-tende beschäftigen und mit rund 750 Lernenden auch zu den ganz grossen Lehrbetrieben der weiteren Region zählen?
…Schenker Storen der Aus- und Wei-terbildung des Personals viel Gewicht beimisst, weshalb die Mitarbeiten-den im Schnitt pro Jahr während 69 Stunden Weiterbildungen besuchen, also über 8 Arbeitstage lang geschult werden?
«TOP-ARBEITGEBERDER NORDWESTSCHWEIZ»
Themenbeilage vom 22. 3. 2018 Aargauer Zeitung, Basler Zeitung,
Basellandschaftliche Zeitung
Konzept: breuhug Communications AG 6285 Hitzkirch, [email protected]
Redaktion: Victor Breu, Ewald Jann, Kai Haldimann, Anna Wojnarska
Layout, Produktion: Dany Kirchhofer,360° media solutions AG, Sursee
Druck, Distribution: AZ Medien, Aarau
Was Mitarbeiter wirklich wollenVICTOR BREU
Der Arbeitsmarkt in der Schweiz ist in den letzten Monaten wieder enger geworden. In manchen Branchen herrscht
akuter Fachkräftemangel. Und so fragt sich mancher Personalchef: Wie lässt sich die Arbeitgeberattraktivität meiner Firma erhöhen? Und wie erreiche ich, dass meine Belegschaft zufrieden ist? Denn das «Halten» der aktuellen Mitar-beiter erweist sich heute als die Königs-disziplin des Personalwesens, nicht wie früher die Rekrutierung neuer Leute.
Etliche Studien und Umfragen be-fassen sich damit, was Unternehmen tun und was sie lassen sollten, um das Mitarbeiterglück zu steigern. Dabei zeigt sich häufig, dass viele Firmen noch immer gar nicht wissen, wie ihre tatsächliche Arbeitsplatzkultur aussieht und was die Stärken und Schwächen aus Sicht der Mitarbeitenden sind.
KommunikationEin Defizit, das Schweizer Ange-
stellte in ihrer Firma als besonders problematisch empfinden, scheint die Kommunikation zu sein. Weit über die Hälfte der Beschäftigten sind der Mei-nung, dass das Management Entschei-
dungen hinter verschlossenen Türen fälle, ohne Imput vom Fussvolk. Und dass sie über Strategie, aber auch aktu-elle Entwicklungen der Firma zu wenig informiert würden. Das ist besonders stossend, wenn Chefs besonderes Enga-gement und hohen Einsatz verlangen. – nicht zu wissen, wofür die Sonder-schicht gut sein soll, demotiviert.
FairnessFairness im Umgang ist ein weiteres
Kernanliegen der Mitarbeiter. Werden unfaire Beförderungs- oder Anerken-nungsprozesse ausgemacht, ist das de-saströs für die Firma. Besonders Frauen reagieren sensibel darauf, wenn ihnen unberechtigte Beförderungen oder Be-rufskarrieren auffallen, wenn ihnen beim Thema Work-Life-Balance aus ihrem Ar-beitsmodell Nachteile erwachsen. Ganz allgemein scheinen viele Unternehmen zu unterschätzen, wie wichtig soge-nannte Soft-Faktoren für das Wohlbe-finden der Belegschaft sind. Dazu zählen Glaubwürdigkeit der Firma, Fairness auf allen Arbeitsebenen, Stolz und Team-geist auf allen Hierarchiestufen.
FeedbackAls entscheidend für die Leistungs-
bereitschaft des Mitarbeitenden erweist
sich auch die Feedback-Kultur. Beson-ders Männer identifizieren sich mit der Aussage «Ich habe das Gefühl, ich ma-che hier einen Unterschied», sie wollen mit ihrer Arbeit einen Abdruck hinter-lassen, einen sichtbaren Effekt erzielen. Umso wichtiger ist es, dass die Chefs die Leistung regelmässig bewerten und Lob aussprechen. Umfragen zeigen, dass Mitarbeitende durchaus Kritik ertragen, sofern sie mit Respekt und aufbauend erfolgt. Denn Leistungsbereitschaft und Arbeitsmoral sind in den meisten Fällen hoch, solange dem Mitarbeiter aufge-zeigt wird, wie er sich im Beruf entwi-ckeln kann.
EntwicklungDer Stolz auf den Arbeitgeber, das
Team, die Arbeitsleistung, das Pro-dukt ist ein zentraler Motivator. Auch er erwächst aus Feedback, sowohl des Arbeitgebers als auch des sozialen Umfelds. Dabei wirkt durchaus iden-titätsstiftend, wenn das Unternehmen sich auch öffentlich als hochwerti-ger Arbeitgeber zu erkennen gibt und seine Stärken im Personalmanagement selbstbewusst betont.
Womit wir bei einem letzten – aber nicht dem unwichtigsten – Kriterium wären, was Mitarbeiter wirklich wol-
len. Sie erwarten von ihrem Arbeitge-ber eine strukturierte und transparente Personalentwicklung. Dabei sollen sich ein professionelles Talentma-nagement, das primär dem Unterneh-men dient, und eine fördernde Perso-nalentwicklung, die zuerst Mitarbeiter zugute kommt, ergänzen.
ven in ihrer Berufslaufbahn erkennen, sie streben danach, ihr Potential aus-schöpfen und Befriedigung im Beruf erreichen zu können. Weiterbildungen in Beruf, ganz allgemein Schulungen, um die steigenden Anforderungen der Arbeit meistern zu können und die sogenannte Arbeitsmarktfähigkeit zu erhalten, verlangt heute jeder selbst-bewusste Mitarbeiter.
Wer als Arbeitgeber in dieser Be-ziehung nichts anbietet, ist auf dem Arbeitsmarkt auf verlorenem Posten. Denn zumindest junge Talente – und die möchte jeder Personalchef ja für seine Firma gewinnen – haben längst realisiert, dass es verschiedene beruf-liche Lebenszyklen gibt. Treue zum Arbeitgeber? Ja, die gibt es noch. Aber nur dann, wenn dieser auch dafür sorgt, dass Untreue möglich wäre.
Inhalt
Erfolg mit Banken-Software:
Finnova .............................. Seite 3
Wandel in spannender Branche: Axpo ................................... Seite 5
Perspektiven im Detailhandel: Migros Basel/Migros Aare . Seite 7
Dynamik in der Altersmedizin: Felix Platter-Spital ............ Seite 9
Belieferung neu definiert: Coop-Logistikzentrum .... Seite 11
Ausbau zur internationalen Gruppe: Schenker Storen.............. Seite 13
Kompetenz im Zentrum: Basellandschaftliche KB.....Seite 15
Zukunftsorientiert.Einfach: Wir leben die Du-Kultur und flache Hierarchien.Zeitgemäss: Wir fördern flexibles Arbeiten.Transparent: Wir sind auf kununu bewertet.Verlässlich: Wir sind über 150 Jahre jung.
«Wir haben in unserer Bank die Rangtitel abgeschafft und streben flache Hierarchien an. Wir
brauchen keine Titel, wir überzeugen durch Leistung. Die Kompetenzen der Mitarbeitenden
werden ins Zentrum gestellt.» Daniel Kern, Leiter Human Resources
«Schenker Storen ist ein attraktiver Arbeitgeber. Ein Pluspunkt: Unsere Mitarbeitenden werden geschult,
um den Anforderungen der modernen Arbeitswelt gerecht zu werden, den Wandel zu meistern. Das ist für die
Mitarbeitenden ein riesiger persönlicher Gewinn.» Helmut A. Jehle, CEO
«Die Migros ist weiterhin die erste Adresse, wenn es darum geht, jedem einzelnen in der vielfältigen
Belegschaft, ohne Blick auf Herkunft, Geschlecht, Alter, Religion, eine völlig diskriminierungs- und barrierefreie
Karrierechance zu geben.» Daniel Müller, Leiter Direktion Personal/Ausbildung, Migros Basel
«Die übersichtliche Grösse und das universitäre Umfeld machen das Felix Platter-Spital als Arbeitgeber sehr attraktiv.
Und noch eines: Ab Frühjahr 2019 arbeiten alle Mitarbei-tenden in einem von Grund auf neu gebauten Spital in der
modernst-möglichen Arbeitsumgebung.» Thomas Schmidiger, Bereichsleiter Human Resources
«Wir bieten extrem sichere Arbeitsplätze. Unsere Anlagen sind topmodern,
was die Arbeit faszinierend und einzigartig macht. Und schliesslich: Im Logistikzentrum ergeben sich
verschiedene Karrieremöglichkeiten.» Luc Pillard, Leiter Personal/Ausbildung NWZZ
«Wir bieten spannende Aufgaben beim Branchenführer für Banken-Software, die Chance, das faszinierende neue,
smarte Banking an vorderster Front mitzugestalten. Dies mit modernster Infrastruktur und agilen Entwicklungs-
methoden, in einem kollegialen Arbeitsumfeld. » Benno Rüttimann, Leiter Human Resources
«In der Energiebranche sind innovative Köpfe gefragt. Axpo ist für Fachkräfte interessant, die den Wandel
in der Energiebranche als Chance sehen. Wer unterneh- merisch denkt, gerne interdisziplinär zusammen-
arbeitet und neue Ansätze verfolgt, ist bei Axpo richtig.» Christoph Huber, Leiter Corporate Human Resources
TOP-ARBEITGEBER DER NORDWESTSCHWEIZ
WER SIE SIND:
Finnova | Der grösste Anbieter von Banken-Software in der Schweiz investiert massiv in Produkte und Services, damit die mehr als 100 Kundenban-ken bei Herausforderungen wie der Digitalisierung die Nase vorn haben.
EWALD JANN
Jede dritte Bank in der Schweiz und in Liechtenstein vertraut auf die Finnova Banking Software. Über 80 Universal- und 20 Privatban-
ken sowie 70 Partnerfirmen und Finan-zintermediäre wie Vermögensverwalter, Broker oder Finanz-Logistiker gehören zur «Finnova Community», sie bilden das grösste Banking-Ökosystem der Schweiz. «Wir unterstützen Banken und Outsour-cing-Anbieter mit effizienten, innovati-ven und regulatorisch konformen IT-Lö-sungen, um gerade in herausfordernden Zeiten Wachstum im Bankgeschäft zu re-alisieren», erklärt Simon Kauth, Mitglied der Geschäftsleitung und Chief Product Officer von Finnova. «Wir verhelfen zu einem Smarter Banking».
Rückgrat, Herz und Hirn dieses schlaueren Bankings ist die Finnova Banking Software – eine modulare Ge-samtlösung für Banken, ein integriertes Standardprodukt, das sich mit seinem breiten Funktionsumfang für die unter-schiedlichsten Geschäftsmodelle an allen Ansatzpunkten des Banking (front-to-back) einsetzen lässt. Und die Finnova-Plattform ist offen für die Einbindung von Drittsystemen oder eigenentwi-ckelten Individuallösungen der Banken, ausserdem völlig flexibel bezüglich des Betriebsmodells, ob zum Beispiel als Ein-zelinstallation oder in einem Multiman-danten-Turm zusammen mit anderen Finanzakteuren adaptiert.
Fünfte Generation«Erfolgreiche Geschäftsmodelle im
Banking werden in Zukunft mehr denn je durch den intelligenten Einsatz von Technologie bestimmt. Der wachsende Kostendruck, die Digitalisierung im Banking und die zunehmenden Compli-ance-Anforderungen sind die treibenden Kräfte», sagt Simon Kauth. Obwohl ein Gesamtpaket aus einer Hand, das um-fassende Funktionalitäten für durchge-hende Prozesse (End-to-end-Banking), eine konsistente Datenhaltung und -ver-arbeitung, eine zeitgemässe Interaktion mit den Kunden und eine umfassende Datenanalyse ermöglicht, und das alles
mit jeweils neuster Technologie, stehen der Softwareplattform somit noch zahl-reiche weitere, innovative Anwendungs-möglichkeiten offen.
Die strategischen Top-Themen – und die Entwicklungsschwerpunkte - bleiben dabei die Verbesserung des digitalen Erlebnisses, die Nutzung von Informationen aus Data Analytics so-wie die Senkung der Betriebs- und der Compliance-Kosten. «Mobile, digitale Kundenerlebnisse stellen neue Anfor-derungen an Design, Mobilität und in-tuitive Bedienung», sagt Chief Product Officer Kauth, es gibt also noch vieles zu entwickeln und in innovative Pro-dukte innerhalb der Finnova-«Suiten» zu integrieren. Auch die technologische Entwicklung lässt keine Ruhepause zu: «In der über 40-jährigen Geschichte von Finnova sind die unserer Software zugrundeliegenden Technologie- und Architektur-Stacks bereits dreimal er-folgreich erneuert worden. Seit 2015 arbeiten wir an der vierten Erneuerung, das neueste Konzept heisst Omega und wird noch innovativere und effizientere Betriebsmodelle auf unserem Kernsys-tem realisierbar machen», so Simon Kauth.
Online-Kontoeröffnung, papierlose Prozesse, hochwertige Übersichten über Transaktionen und Performance in Echtzeit, angezeigt mit ansprechenden Grafiken und Benutzeroberflächen – das alles ist heute eine Selbstverständ-lichkeit. Dennoch will Finnova in ihrer Core-Software das Nutzererlebnis, aber auch die digitale Unterstützung der Fi-nanzberatung oder des B2B-Business Banking, weiter verbessern. «In Zukunft wollen wir mit unserer Plattform ein noch breiteres Spektrum an innovati-ven Funktionalitäten anbieten. Unsere Kunden und Partner sollen die für sie jeweils optimale Kombination von Fin-nova-Lösungen, Partner-Lösungen oder auch eigenen Individualentwicklungen auswählen können. Mit dieser strategi-schen Stossrichtung wollen wir unsere Plattform langfristig attraktiv am Markt positionieren, indem wir Offenheit und Flexibilität in der An- und Einbindung von Drittsystemen mit Schnittstellen-produkten und Services unterstützen», erklärt Produktchef Simon Kauth.
Smarte KöpfeDas neue, smarte Banking mitzu-
gestalten, das ist eine echte Challenge
für die Finnova-Mitarbeitenden. «Unser Business ist ein Knowledge-Business. Das Wissen und die Erfahrung unserer Mitarbeitenden sind unser wichtigstes Kapital. Wir suchen daher immer wie-der smarte Köpfe – und die braucht es definitiv, um für unser Produkthaus schneller innovative Funktionalitäten zu entwickeln», sagt Benno Rüttimann, der Leiter Human Resources.
Investitionen in MitarbeitendeEtwa die Hälfte der Finnova-Mitar-
beitenden sind Softwareentwickler, die anderen sind mehrheitlich in frontorien-tierten Funktionen wie Sales, Consulting, Service, Support oder Schulung tätig. Die Softwareentwickler sind weit mehr als Programmierer, sie sind im Software-Engineering tätig; und sie arbeiten heute bei Finnova ausschliesslich mit agilen Arbeitsmethoden wie Scrum, bei der kleine, interdisziplinäre, teilautonome Teams in kurzen, schnellen Schritten vorgehen. «Und doch beinhaltet die agile Arbeitsmethodik bei uns auch die Steue-rung von strategischen Abhängigkeiten. Unsere Koordinationsverfahren lösen eine Vielzahl von Abhängigkeiten aus, die im Entwicklungsbetrieb auftreten
können. Unsere agile Methodik verlangt nicht nur Zusammenarbeitskompetenz, sondern auch generelle Konzeptionsfä-higkeit», so Rüttimann. Insgesamt seien es die spannenden Arbeitsinhalte und die Arbeitsmethodik, welche die Jobs bei Finnova attraktiv machen.
Um den Aufbau der stets ansteigen-den Kompetenz-Anforderungen ihrer Software-Spezialisten sicherzustellen, investiert Finnova kräftig in die Aus- und Weiterbildung, im Durchschnitt über 4000 Fr. je Mitarbeiter pro Jahr. Zuletzt wurden mehr als 1000 Personentage im Jahr investiert, damit sich Consultants in neue Themen einarbeiten konnten. «Weiterbildungen zu Spezialthemen wie Prozessdesign, Social Skills oder Verbes-serung der User Experience stossen auf ein enormes Interesse», weiss Personal-chef Benno Rüttimann. «Auch das hat sich herumgesprochen: Finnova macht kluge Köpfe noch smarter.»
«Wir machen Smarter Banking möglich»3 | ERFOLG mit Banken-Software: FINNOVA
Herr Rüttimann, Finnova hat in den letzten Jahren kräftig Personal ein-gestellt. Wieviele neue Mitarbeitende waren es 2017?
BR: Wir sind in relativ kurzer Zeit von 300 auf rund 400 Mitarbeitende gewachsen, die letzten beiden Jahre blieb diese Zahl nun konstant. 2017 haben wir etwa 50 neue Mitarbeitende rekrutiert. Wir leben bei Finnova eine hohe Leistungskultur, und da kommt es immer wieder auch zu Abgängen. Rela-tiv konstant haben wir permanent etwa 20 offene Stellen.
Wo finden Sie denn geeignete Kandi-daten?
BR: Es ist tatsächlich eine grosse He-rausforderung, in einem anspruchsvol-len Arbeitsmarkt ruhig zu bleiben und konsequent unserer Strategie nachzule-ben: Wir wollen die richtigen, qualifi-zierten Leute anstellen, auch wenn wir hierfür manchmal etwas länger zuwar-ten müssen. Vor allem in der zweiten Hälfte des letzten Jahres hat sich die Lage etwas entspannt, wir konnten zahlreiche gute Kandidaten für uns ge-winnen. Diese neuen Mitarbeitenden kommen grösstenteils von industriellen
Software-Entwicklern oder von jungen Fintech-Firmen, eher weniger Kandida-ten als auch schon kommen aus den IT-Entwicklungsabteilungen der Banken.
Bildet Finnova auch Lernende aus?BR: Ja, wir ziehen unseren Nach-
wuchs auch selber nach. Wir haben aktuell sechs Lernende, die wir zu In-formatikern Applikationsentwicklung oder Informatikern Systemtechnik aus-bilden. Genauso wichtig ist für uns aber die Zusammenarbeit mit Informatik-Fachhochschulen, die uns mit angehen-den Informatik-Ingenieuren in Kontakt
bringen. So haben wir 10 Jahre lang, bis 2017, den Förderpreis «Finnovation» ausgerichtet, in Zusammenarbeit mit der FHNW Brugg-Windisch. Jetzt wollen wir den Preis auf eine neue Basis stellen, um in Zukunft das Netzwerk zwischen In-dustrie und angewandter Wissenschaft noch enger zu knüpfen. Und erst kürz-lich haben wir den 1. «Finnova-Techno-logy-Award» an zwei Studierende der Hochschule für Technik und Wirtschaft HTW Chur verliehen. Sie beschäftigten sich mit der Erkennung eines Finanz-betrugs bei E-Banking-Transaktionen – ein Thema, das natürlich zu unseren Kernkompetenzen als Anbieter von Banksoftware gehört.
Finnova stellt aber mehrheitlich be-reits erfahrene IT-Spezialisten an?
BR: Wir stellen sehr komplexe Ban-king Software mit herausfordernden Technologien her, und dafür brauchen wir erfahrene und hochqualifizierte Software-Entwickler, die sich struk-turiertes Arbeiten gewohnt sind und auch Erfahrung im Umgang mit agilen Arbeitsmethoden in Analyse und Ent-wicklung haben. Doch auch bei ver-sierten Bankfachleuten können wir die
erforderlichen Skills aufbauen. Wichtig ist uns, dass sie einen ausgeprägten Teamgeist zeigen und entsprechende Sozialkompetenzen mitbringen. Und Kandidaten müssen unser Werte-Set mittragen: Engagement, Innovation, Offenheit. Finnova ist erfolgreich am Markt, weil wir uns der Maxime eines Continuous Improvement, einer stän-digen Verbesserung, unterwerfen. Der Mitarbeitende muss das auch wollen.
Und was bieten Sie den Mitarbeiten-den für deren hohen Einsatz?
BR: Wir bieten spannende Aufga-ben bei uns als Branchenführerin, die Chance, das faszinierende neue, smarte Banking an vorderster Front mitzuge-stalten. Dies mit modernster Infrastruk-tur und agilen Entwicklungsmethoden, in einem kollegialen Arbeitsumfeld mit den Top-Experten ihres Fachs. Beste Schulungs- und Weiterbildungsmög-lichkeiten sind inklusive, genauso wie eine aktive Unterstützung in der Füh-rungs- oder Fachkarriereplanung. Das schätzen die Leute – sonst hätten wir nicht, was für die IT-Branche doch aty-pisch ist, so viele, langjährige Mitarbei-tende. (Interview ej.)
Benno Rüttimann, Leiter Human Resources.
«Chance, das neue Banking mitzugestalten»
Finnova• Finnova gehört zu den grössten An-
bietern von Bankensoftware auf dem Finanzplatz Schweiz. Jede 3. Bank ar-beitet mit der Finnova-Software.
• Kunden sind über 100 Universal-, Regional-, Retail- und Privatbanken sowie vereinzelt Finanzintermediäre (Anbieter von Finanzdienstleitungen) wie Vermögensverwalter, Broker, Fi-nanz-Logistiker, Transaktionsabwick-ler usw.
• Finnova beschäftigt rund 400 Mitar-beitende, davon etwa 310 am Haupt-sitz in Lenzburg, 30 in Chur und 50 Seewen/SZ sowie rund 10 in Nyon.
• Finnova ist von der Beratung zu Banken-Informationslösungen, der
Projektierung, Realisierung, Imple-mentierung bis hin zu Upgrading und Wartung tätig. Sie arbeitet eng mit der strategischen Partnerin Swisscom zusammen, die auf einer Finnova-Plattform ein Betriebs- und Verarbei-tungscenter für rund 40 Banken führt.
• Die Geschichte der Firma geht zu-rück bis 1974. Die Finnova AG in ih-rer heutigen Form besteht seit 2003. Hauptaktionär ist das deutsche IT-Beratungs- und Systemintegrations-unternehmen MSG Systems; zusätzlich sind 7 Kundenbanken, Swisscom und das Management an Finnova beteiligt.
0800 202 202www.storen.ch
Unser Service ist schneller.
Gemeinsam an die Spitze.
«Wir gestalten Veränderungen aktiv mit und leisten einen direkten Beitrag zum Unternehmenserfolg.»
Axpo | Das grösste Schwei-zer Energieunternehmen er-schliesst voller Energie neue Geschäftsfelder und investiert hohe Summen in die Produkti-on alternativer Energien. Inno-vativen, international denken-den Fachkräften eröffnet dies spannende Berufschancen.
JEANETTE SCHRANZ
Für über 3 Millionen Menschen und mehrere tausend Unterneh-men in der Schweiz sowie in über 30 Ländern Europas produ-
ziert, handelt und vertreibt das Energie-unternehmen Axpo Energie. Die grösste Schweizer Produzentin von erneuerba-ren Energien zählt dabei auf ihre über 100-jährige Expertise, muss sich wegen des Wandels in der Energiebranche aber auch stetig weiterentwickeln: Die Axpo-Gruppe erschliesst neue Geschäftsfelder wie die Wind- oder Solarenergie, treibt die Internationalisierung voran und for-ciert dynamisch das individualisierte Grosskundengeschäft.
Die letzten Unternehmenszahlen zeigen: Axpo hat im Geschäftsjahr 2016/2017 ein erfreuliches Ergebnis von 310 Millionen erzielt. Das Energieunter-nehmen hat sich in den vergangenen Jahren zu einem der international füh-renden Player im Energiehandel und im Kundengeschäft entwickelt. Dies be-stätigt auch die erneute Auszeichnung zur besten Stromhändlerin Europas. Während die Erträge aus der Schweizer Stromproduktion derzeit weiterhin un-befriedigend sind, liefert das Auslandge-schäft substantielle Gewinne auf nach-haltiger Basis, die die Abhängigkeit von der Stromproduktion reduzieren. Zurzeit ist Axpo in über 30 Ländern Europas und in den USA aktiv. 2017 konnte sie zudem ihr internationales Kundenge-schäft in Lissabon und Amsterdam wei-ter ausbauen. Ein kluges Risk Manage-ment, eine klare Kundenorientierung, systematisch erschlossene, innovative Geschäftsfelder sowie der Ausbau der erneuerbaren Energien sind die Pfeiler dieses Erfolgs.
Innovative Geschäftsfelder «Die digitale Transformation hat erst
begonnen, und viele Unternehmen sind sich der Risiken in den heute dazu ge-nutzten Kommunikationslösungen noch nicht bewusst», erklärt Rainer Zürcher, CEO Axpo WZ-Systems AG. 2017 baute Axpo ihre Tätigkeiten im Bereich der kri-sensicheren Datenkommunikation aus.
Schlaue Köpfe aus zwei Unternehmen nutzen gemeinsam Synergien: Axpo bie-tet mit ihrer neuen Tochtergesellschaft Axpo WZ-Systems AG bereits heute neue Lösungen für den sicheren Transport von Daten, unter anderen für Blaulichtorga-nisationen. Das rund 60-köpfige Team stellt die Geschäftsprozesse der Kunden auch bei Krisen und Katastrophen sicher. «Über den Tellerrand hinaus zu denken, ist zentral – gerade in neuen Geschäfts-feldern. Axpo hat das nötige Know-how dazu», bestätigt Christoph Huber, Leiter Corporate Human Resources.
Auch das Pilotprojekt Elblox, eine Blockchain-Lösung für erneuerbare Energien, ist ein innovativer Ansatz: Mit Hilfe der Blockchain-Technologie können Kunden ihren Strom-Mix digital selbst kombinieren. Stromverbraucher können über die digitale Handelsplatt-form von Elblox mehrere Stromerzeu-ger aus ihrer unmittelbaren Umgebung auswählen und sich so ihr individuelles Stromportfolio zusammenstellen: Öko-strom aus der Solaranlage des Nach-barn und der Biogasanlage des lokalen Bauernhofs, dazu vielleicht Strom aus den energiereichen Rüstabfällen des Gastrounternehmens McDonald’s, den
Axpo seit 2009 zu nutzen weiss. «In der Energiebranche sind mehr denn je neue Ansätze und innovative Köpfe ge-fragt. Ein Umdenken ist wichtig, denn die Marktbedürfnisse ändern sich in ra-schem Tempo», weiss Christoph Huber. Lokalen Stromproduzenten eröffnet die Blockchain-Lösung derweil einen neuen Vertriebskanal, über den sich ihr Strom direkt an Endkunden verkaufen lässt. Entstanden ist die Idee zu Elblox im Rah-men eines Talentprogramms. Axpo för-dert gute Ideen und hilft, sie umzusetzen.
Wandel als Chance sehen«Wer unternehmerisch denkt, gerne
interdisziplinär zusammenarbeitet und neue Ansätze verfolgt, ist heute bei Axpo richtig», sagt Christoph Huber. Der Energiekonzern ist sehr breit aufgestellt: Axpo deckt die ganze Wertschöpfungs-kette im Geschäft mit Strom ab – von der Produktion über die Verteilung bis zu Handel und Vertrieb. Rund 150 ver-schiedene Jobprofile verraten, dass Axpo vielfältige Einsatzgebiete und Arbeitsin-halte zu bieten hat. «Heute ist Axpo vor allem für Fachkräfte interessant, die den Wandel in der Energiebranche als Chance sehen und ihn in ihrer Arbeit
mitgestalten wollen», erklärt Christoph Huber. Denn der Wandel habe längst be-gonnen und sei Bestandteil der täglichen Arbeit. Die Nachfrage nach Ingenieuren, IT-Spezialisten, Mathematikern, Phy-sikern sowie Ökonomen ist derzeit bei Axpo am stärksten.
Potenzial weiterentwickeln Der Erfolg des Pilotprojekts Elblox
zeigt ebenfalls auf, dass junge Talente bei Axpo ihre Anliegen einbringen können. Nicht selten entstehen auf diese Weise neue Geschäftsfelder. Axpo ist deshalb besonders für junge Berufstätige attrak-tiv. Jährlich bietet Axpo Hochschulab-solventen den Einstieg in ihre Karriere. Absolventen aus unterschiedlichen Studienrichtungen können während 18 Monaten mehrere Axpo-Abteilungen kennenlernen und erhalten dabei einen guten Einblick in die Energiebranche.
Der Wandel in der Energiebranche bedingt, dass sich Mitarbeitende laufend weiterentwickeln. «Motivation ist das A und O in der Arbeit. Nur wenn die Mitar-beitenden sich weiterentwickeln, können sie sich den heutigen Herausforderungen erfolgreich stellen», meint Huber.
Ein beidseitiges Vertrauen zwischen Mitarbeitenden und Arbeitgeber ist die Basis der Zusammenarbeit. Axpo bietet genügend Flexibilität und einen entspre-chenden Rahmen, damit Mitarbeitende ihr Potenzial ausschöpfen und sich voll und ganz in ihre Tätigkeit einbringen können. Darum ist Axpo auch ein um-fangreiches Aus- und Weiterbildungsan-gebot wichtig. Ein Blick in die Stellenan-zeigen von Axpo lohnt sich also .
Voller Energie für innovative Ansätze5 | WANDEL in spannender Branche: AXPO
Herr Zürcher, Sie sind der Gründer von WZ-Systems und neu CEO von Axpo WZ-Systems AG. Was hat sich mit dem Zusammenschluss für Sie geändert?
RZ: Axpo und WZ-Systems arbei-ten im Bereich Datenkommunikations-services seit längerem eng zusammen, man kennt und schätzt sich. Wir haben das gleiche Verständnis, wenn es da-rum geht, gemeinsam Produkte zu ent-wickeln und den Kunden ganzheitliche Lösungen zur Verfügung zu stellen. Mit der Umfirmierung können wir unsere Aktivitäten bündeln und haben nun die geeigneten Voraussetzungen, um neue Märkte zu erschliessen. Gemein-sam sind wir also stärker. Abgesehen von den neuen Möglichkeiten, ist auch meine Mannschaft gewachsen. Neu sind wir rund 60 Mitarbeitende.
Was ist Ihnen für die neuen und beste-henden Mitarbeitenden wichtig?
RZ: Es ist sowohl mir als auch der Axpo-Gruppe wichtig, dass wir den agilen und schlanken Führungsstil bei-behalten können. Kurze und schnelle Entscheidungswege sind in unserem
Geschäftsfeld ausschlaggebend und bestimmen oftmals über Erfolg oder Nichterfolg. Gleichzeitig stehen die Mitarbeitenden und die gemeinsame Kameradschaft im Zentrum, denn nur mit einem Team, das auch in schwieri-gen Situationen an einem Strang zieht, können grosse Herausforderungen be-wältigt werden.
Welchen Weg schlagen Sie mit der Fir-ma Axpo WZ-Systems AG ein?
RZ: Der Markt im Bereich der Daten-kommunikation wächst stark, das ist
ein globaler Trend. Die Anforderungen werden immer höher, aber gleichzeitig steigt auch die technische Komplexi-tät. Viele Kunden haben das Bedürfnis, auf einen starken Partner zu setzen, der sich damit auskennt und ihnen alles aus einer Hand anbieten kann. Gemeinsam mit meinen Mitarbeitenden will ich den Kunden eine ganzheitliche Lösung mit entsprechender Qualität zur Verfügung stellen. Ein One-Stop-Shop ist unser Ziel: Wir planen, bauen und betreiben Datenkommunikationsinfrastrukturen und bieten Dienstleistungen im Daten-netz basierend auf den eigenen Infra-strukturen an.
Wieso braucht es krisensichere Daten-kommunikation überhaupt?
RZ: Für uns bedeutet krisensichere Kommunikation, dass die Telekommu-nikation auch bei Ereignissen wie bei-spielsweise Stromausfällen – und zwar schweizweit und regional – aufgrund von Unwetter, Überschwemmungen, Erdrutschen und so weiter sichergestellt werden kann. Durch eine krisensichere Infrastruktur kann also die Kommuni-kation aufrechterhalten werden. Dies
kennt auch das Energieunternehmen Axpo: In einem Krisenfall wie bei-spielsweise bei einem länger andau-ernden Stromausfall müssen die Pro-duktions- und Netzinfrastruktur sowie der gesamte Netzbetrieb funktionieren können. Dazu verfügt Axpo über ein Hochleistungs-Glasfasernetz mit aus-fallsicheren Verbindungen und einer au-tonomen Stromversorgung. Auf Krisen-fälle wie diesen sind sowohl Axpo wie auch Blaulichtorganisationen bereits heute vorbereitet. Für andere Unter- nehmen gewinnt eine krisensichere Da-tenkommunikation aber zusehend an Bedeutung. Denn aktuelle Megatrends wie die Digitalisierung oder auch das «Internet-of-Things» lassen die Tele-kommunikation und die zugrundelie-genden Telekommunikationsnetzwerke immer mehr zu einem kritischen Gut unserer Geschäftswelt werden. Ich bin daher überzeugt davon, dass die Nach-frage nach krisensicherer, hochverfüg-barer Kommunikation in den nächsten Jahren stark zunehmen wird. Dafür be-nötigen wir heute und morgen schlaue Köpfe, die mit uns bestehende Lösungen weiterentwickeln. (Interview js.)
Rainer Zürcher, CEO Axpo WZ-Systems AG.
«Gemeinsam sind wir stärker»
Axpo• Die Axpo-Gruppe produziert, vertreibt
und handelt Energie für über 3 Mil-lionen Menschen und mehrere Tau-send Unternehmen in der Schweiz. Sie ist ausserdem in über 30 Ländern in Europa und den USA tätig, interna-tional führend im Energiehandel und der Entwicklung kundenspezifischer Energielösungen.
• Axpo produziert 40% des gesam-ten schweizerischen Strombedarfs. Sie betreibt (mit Partnern) über 100 Kraftwerke (Wasserkraft, Kernener-gie, Windenergie, Biomasse, Erdgas, Photovoltaik). Zwei Drittel des Axpo-Stroms wird in der Schweiz produ-ziert. Axpo ist die grösste Produzentin von erneuerbaren Energien.
• Der grösste Schweizer Energiekonzern erzielte im Geschäftsjahr 2016/17 (per Ende September) einen Umsatz von 5,57 Milliarden Fr. und schrieb ei-nen Gewinn von 310 Millionen Fr.
• Zur Axpo-Gruppe gehören die Axpo Holding mit Sitz in Baden und deren Tochtergesellschaften Axpo Power (Produktion und Netze), Axpo Tra-ding (Handel), Avectris (IT) und Cen-tralschweizerische Kraftwerke (CKW).
Weitere Tochtergesellschaften sind die Volkswind GmbH in Deutschland und die Axpo WZ-Systems AG.
• Axpo beschäftigt über 4200 Mit-arbeitende, davon 800 im Ausland, und 350 Lernende in 12 Berufen. Am Axpo-Hauptsitz in Baden arbeiten rund 1200 Personen.
• Axpo wurde 1914 von den Nordost-schweizer Kantonen als NOK gegrün-det; seit 2009 heisst sie Axpo. Die Aktien sind zu 100% im Besitz der Kantone Zürich, Aargau, Schaffhau-sen, Glarus und Zug sowie der Ener-gieversorger der Nordostschweizer Kantone (EWZ, AEW, SAK, EKT).
Perspektiven im Job ?Die bieten wir Ihnen.www.felixplatterspital.ch
In der Universitären Altersmedizin am Felix Platter-Spital Basel, wo wir in den Bereichen Mobilität, Kognition und Ernährung auf internatio nalem Niveau forschen, arbeiten wir in Diagnostik, Therapie und Pflege inter disziplinär zusam-men. Auch deshalb sind wir führend in der Altersmedizin und sichern dank Akutgeriatrie, Rehabilitation und Alterspsychiatrie die geriatrische Gesundheits-versorgung in der Nordwestschweiz. Schön, wenn Sie bald dazugehören .
FÜR ALLE DIE GROSSES VORHABEN: EINE LEHRE IN DER MIGROS AARE ODER MIGROS BASEL.
Migros | Die Migros ist seit Jahren das beliebteste Un-ternehmen der Schweiz, dem sowohl Kunden als auch Mitar-beitende am meisten vertrauen.
VICTOR BREU
Die Migros ist keine gewöhn-liche Firma. «Anstelle des Frankens stellen wir den Menschen in den Mittelpunkt
unseres Wirtschaftens», hatte schon ihr legendärer Gründer, Gottlieb Duttweiler, gesagt. Dieser Leitsatz und der Genos-senschaftscharakter prägen die Detail-händlerin bis heute. Sie setzt auf Nach-haltigkeit, ökologisches Handeln und nimmt ihre soziale Verantwortung wahr. Die Firmenstruktur erlaubt langfristi-ges Denken. Auch die Migros-Werte – Swissness, Regionalität, Nachhaltigkeit, Frische, optimales Preis-/Leistungsver-hältnis – kommen beim Konsumenten an und erwecken Vertrauen.
Und so führt die Migros den Reputa-tionsindex seit vier Jahren an, den die Universität Zürich in einer jährlichen Umfrage bei der Schweizer Bevölke-rung erhebt. Auch in der «Gemeinwohl-Rangliste» der Universität St. Gallen, die misst, welche Unternehmen am meisten zum Wohlergehen der Gesell-schaft beitragen, steht die Migros stets mit an der Spitze.
Viele und sichere ArbeitsplätzeDie Firma des sozialen Kapitals
wird geleitet von grösstem Verantwor-tungsgefühl gegenüber Mensch und Umwelt – und natürlich auch gegen-über den Mitarbeitenden. «Wir leben eine verantwortungsvolle Sozialpart-nerschaft. Unsere Personalpolitik ist mitarbeiterorientiert», sagte denn auch Martin Kessler, Leiter der Direktion Personelles & Ausbildung der Migros Aare. «Die soziale Komponente im Verhältnis zu unseren Mitarbeitenden zieht sich bei uns durch, das gehört zur Migros-DNA.»
Daniel Müller, Leiter der Direktion Personal/Ausbildung bei der Migros Basel, bestätigt seinen Kollegen: «Die Sicherung der Arbeitsplätze hat bei uns Priorität. Das war 2017, und das war
schon 2016 so. In diesen beiden Jah-ren, in denen die Migros Basel je einen leichten Umsatzrückgang hinnehmen musste, haben wir einen leichten Per-sonal-Überbestand stehen lassen. Ei-nerseits weil wir wissen, dass die Leute in ihrer Arbeit immer stärker gefordert werden, andererseits weil wir voraus eilend kein Personal abbauen wollten.»
Vielfalt der BerufeDie Sicherheit der Arbeitsplätze: dies
ist eben ein Faktor, der die Migros als Arbeitgeberin so attraktiv macht. Aus-serdem, dass überhaupt so viele Stellen verfügbar sind, auch viele Einsteiger-jobs, häufig sogar niederschwellige für Ungelernte, oder eine Menge Teilzeit-stellen. Allein die Migros Aare und die Migros Basel, die im Wirtschaftsgebiet der Nordwestschweiz tätig sind, stellen jedes Jahr rund 2500 Personen neu ein.
Die Vielzahl der Aufgaben geht einher mit der Vielfalt der Jobs. Die Migros ist eben weit mehr als eine
Detailhändlerin, die nur Verkaufsper-sonal beschäftigen würde. Sie bietet ein breites Spektrum verschiedenster Berufstätigkeiten an, selbst die ver-
gleichsweise kleine Migros Basel zählt über 100 Berufsgattungen. Ganz aus-geprägt zeigt sich die enorme Spann-breite im Lehrlingswesen: Die Migros
Aare, die grösste der zehn Migros-Genossenschaften, bildet über 600 Lernende in 23 Berufen aus, allein den Beruf Detailhandelsfachfrau/-mann gibt es in zehn Branchen und folg-lich Varianten zu lernen. Der grösste Arbeitgeber der Region ist so auch der grösste Lehrbetrieb.
Alle Migros-Angestellten können von attraktiven Anstellungsbedin-gungen profitieren. Innerhalb des Schweizer Detailhandels zahlt die Mi-gros überdurchschnittlich hohe Löhne. Hinzu kommen einzigartige Vergüns-tigungen und Kostenbeteiligungen. So zahlen die Migros Aare und die Migros Basel jedem Mitarbeitenden bis zu 1000 Fr. pro Jahr allein für Klubschul-kurse und Fitness-Abos.
Befähigen und FördernUnbestritten die besten Leistun-
gen der Branche garantiert aber der Migros-Landesgesamtarbeitsvertrag. Schon wer acht Stunden in der Wo-che arbeitet, gilt als festangestellt, untersteht dem L-GAV, erhält den 13. Monatslohn. Und ein Highlight ist die Pensionskasse, sie gilt als eine der bes-ten landesweit. Sie ist im Leistungs-primat ausgestaltet, die Arbeitgeberin entrichtet 2/3 der Beiträge, das Ren-tenalter liegt für Frauen und Männer bei 64 Jahren.
Besonders anziehend wirkt die Migros überdies, weil sie ihren Mit-arbeitenden Perspektiven für eine er-füllende Berufslaufbahn bieten kann. In der Personalentwicklung und der Talentförderung ist die Migros beson-ders stark, davon sind Daniel Müller wie Martin Kessler überzeugt. Sei es in der Leistungsbewertung mit dem gruppenweit standardisierten Modell «M-FEE – Mitarbeiter Führen, Entwi-ckeln, Entlöhnen», sei es im Manage-ment Development-Prozess: Die Mi-gros verfügt über höchst professionelle Mittel, um die Fähigkeiten ihrer Mitar-beitenden zu erkennen und zu entwi-ckeln. «Wir fördern die Leute – durch eine Entwicklung in der Funktion oder den Aufstieg auf der Karriereleiter», so Kessler. «Unser Nachwuchs weiss, dass Ambitionierte und Engagierte bei der Migros rasch Karriere machen können», ergänzt Müller. 70-80% der Schlüsselstellen werden nämlich in-tern, mit eigenem Nachwuchs besetzt.
Der Mensch steht im Mittelpunkt7 | PERSPEKTIVEN im Detailhandel: MIGROS
Migros Aare / Migros Basel• Die Migros ist die grösste Detailhändlerin
der Schweiz. Sie wurde 1925 gegründet. Heute erzielt die Migros als eines der grössten Unternehmen der Schweiz 28,0 Milliarden Fr. Umsatz (2017) und gehört mit rund 100'400 Angestellten auch zu den grössten Arbeitgebern des Landes.
• Die Migros Aare verzeichnet die meis-ten Mitarbeitenden der 10 Migros-Ge-nossenschaften. Sie deckt die Kantone Bern, Solothurn und Aargau ab, erzielt einen Umsatz von 3,3 Milliarden Fr. und beschäftigt rund 12'000 Mitarbeitende (2017). Ausserdem bildet sie über 600 Lernende in 23 Berufen aus.
• Zur Migros Aare gehören 29 Einkaufszen-tren, 126 Supermärkte, 56 Fachmärkte, 30 VOI-Partner und 73 Gastronomiebe-
triebe. Hinzu kommen 19 Fitness- und Freizeitanlagen sowie 13 Klubschulen.
• Das Wirtschaftsgebiet der Migros Basel erstreckt sich über die Kantone Basel-Stadt und Basel-Landschaft bis in den Jura. Der Umsatz der Migros Basel be-läuft sich auf 922 Millionen Fr. (2017),
den rund 3500 Mitarbeitende erarbeiten, darunter auch 150 Lernende.
• Die Migros Basel betreibt 43 Super-märkte, 16 Fachmärkte und 25 Gastro-nomiebetriebe, dazu eine Klubschule und 4 Fitness- und Freizeitanlagen.
Herr Kessler, die Migros Aare nimmt eine Vorreiterrolle als fa-milienfreundliche Arbeitgeberin ein. Wieso?
MK: Beim Thema Kinderbe-treuung konnten wir einen sehr grossen Schritt machen, von dem rund 320 Mitarbeitende mit über 360 Kindern profitieren. Seit letztem August bietet die Migros Aare ihren Mitarbeitenden eine umfangreiche Familienunter-stützung: Sie übernimmt 50% der Betreuungskosten für Kinder bis 12 Jahre, wenn die Betreu-ung in einer Kita, Tagesschule oder durch Tageseltern erfolgt. Zudem wird eine kostenlose Be-ratung bei der Fachorganisation Familienservice angeboten, die etwa hilft, einen Krippenplatz zu finden. Ausserdem berät sie bei Fragen zur Betreuung betagter Eltern und zu Unterstützungsan-geboten für den eigenen Haus-halt. Die Kinderbetreuung kostet die Migros Aare über eine Million Fr. im Jahr.
Auch bei der Wiedereingliede-rung kranker Mitarbeitender verzeichnen Sie Erfolge.
MK: Wir haben im Case-Ma-nagement einen Schwerpunkt unserer HR-Politik gesetzt. Wir unternehmen grosse Anstrengun-gen, um kranke oder leistungs-schwächere Mitarbeitende in den
Arbeitsprozess zu reintegrieren. Seit einiger Zeit fokussieren wir uns auf Mitarbeitende mit psy-chischen Problemen, die wir sehr früh und sehr eng begleiten. Es ist uns gelungen, die Zahl der Ab-senztage innert dreier Jahre von 151 auf 128 Tage zu senken. Im betrieblichen Gesundheitsma-nagement sind wir derzeit sehr aktiv darin, Massnahmen zur Un-fall-Prävention umzusetzen.
Wie läuft Ihr Pilotprojekt der Be-rufslehre für Jugendliche mit ei-ner Leistungseinschränkung?
MK: Auf dieses Projekt sind wir besonders stolz. Seit einigen Jahren ermöglichen wir jungen Menschen mit einer Leistungsein-schränkung in vier Ausbildungs-filialen, zwei im Kanton Bern, je
eine in Solothurn und Aargau, die Lehre zu Detailhandelsfachleuten zu absolvieren. Diese Jugend-lichen müssen speziell betreut werden, machen aber den norma-len Lehrabschluss. Unterdessen haben über 30 Jugendliche diese Berufsausbildung abgeschlos-sen oder stehen kurz davor, und wir konnten alle bei uns zu einer Festanstellung führen - welch ein riesiger Erfolg! Wir machen auch bei einem Projekt mit, das er-werbslosen Immigranten Prakti-kumstellen anbietet. Wir konnten 50% dieser Praktikanten definitiv bei uns anstellen.
Die Migros Aare feiert den 20. Geburtstag. Gibt es ein Geschenk für die Mitarbeitenden?
MK: Alle Mitarbeitenden er-halten an ihrem Geburtstag einen arbeitsfreien Tag. Ausserdem er-höhen wir den Betrag, der jedem Mitarbeitenden für den jährlichen Teamevent zur Verfügung steht, um 20 auf 70 Fr. – das allein kos-tet 850'000 Fr. Auch der Rabatt für alle Mitarbeitenden in den Migros-Restaurants von 20% darf als Geburtstagsgeschenk gesehen werden. Und vergessen Sie nicht: Wir haben die Nettolohnsumme per 1. Januar 2018 um 0,8% ange-hoben. Damit haben wir die reinen Löhne in den letzten 5 Jahren real um 5,4% erhöht. (Interviews vb.)
Herr Müller, wo setzt die Migros Basel in ihrer Personalpolitik derzeit Schwerpunkte?
DM: Die Gesundheit der Mit-arbeitenden ist uns ein Kern-anliegen. Wir haben daher den strategischen Schwerpunkt ge-setzt, das betriebliche Gesund-heitsmanagement stark aus-zubauen. In den letzten Jahren hatten wir für das Thema psy-chische Gesundheit sensibili-siert bzw. der Enttabuisierung psychischer Krankheit viel Auf-merksamkeit geschenkt. Später stand das Thema Rückengesund-heit im Fokus, wir haben Ergo-nomie und Bewegungsabläufe thematisiert und vieles verbes-sert. Jetzt bauen wir organisa-torische Strukturen auf, die das betriebliche Gesundheitsma-nagement BGM professioneller verankern: Wir haben Fachspe-zialisten angestellt, verstärken das Case Management, setzen bezüglich der Arbeitssicherheit vermehrt präventive Massnah-men um. Zum Thema Ressour-cen-Management – Wie gehe ich mit meinen Ressourcen um, wie kann ich regenerieren, wo neue Kräfte holen? – haben wir zum Beispiel Workshops durch-geführt, weil wir zunehmend sehen, dass die Arbeitsbelastung für unsere Mitarbeitenden zum Gesundheitsthema wird.
Die Mitarbeitenden fit und ar-beitsmarktfähig zu halten, ist für Sie generell eine Priorität.
DM: Für uns ist derzeit weder die Rekrutierung von Personal noch der Abbau von Personal das beherrschende Thema. Bei uns dreht sich alles um die Per-sonalentwicklung, genauer: Wie können wir unsere Mitarbeiten-den befähigen, den Wandel in der Branche, in der Migros und ihrer persönlichen Arbeitswelt zu ver-stehen und zu meistern. Es finden enorme Veränderungen statt, und wir wollen, dass die Mitarbei-tenden diese Veränderungen er-kennen und mitmachen, ja sogar gestalten, zum Beispiel die Digi-talisierung als Hilfsmittel verste-hen und nutzen. Das alles bedingt einen Kulturwandel in der Art,
wie wir zusammenarbeiten. Wir wollen die Leute agil halten, sie ausbilden, zu vermehrtem Mit-denken motivieren.
Die Mitarbeitenden zu fördern ist eine Stärke der Migros?
DM: Die Migros ist weiterhin die erste Adresse, wenn es da-rum geht, jedem einzelnen in der vielfältigen Belegschaft, ohne Blick auf Herkunft, Geschlecht, Alter, Religion, eine völlig dis-kriminierungs- und barrierefreie Karrierechance zu geben. Umso stolzer sind wir dann, wenn wie jetzt eine erst 28-jährige Frau mit Migrationshintergrund die Leitung eines unserer grössten Einkaufszentren, des MMM Fül-linsdorf, übernimmt. Wir haben diese Nachwuchsmanagerin in-tern gefördert und ausgebildet.
Wissen Sie, was die Mitarbeiten-den an der Migros schätzen?
DM: Wir haben die 22- bis 35-jährigen Mitarbeitenden be-fragt. Besonders wichtig ist ih-nen, eine sichere Arbeitsstelle zu haben; der Lohn ist eher zweit-rangig. Dann wollen sie im Team zusammenarbeiten; und sie wol-len Feedback haben, um sich im Beruf entwickeln zu können. Wenn der Respekt und der Um-gang stimmen, zeigen sie sich auch als sehr leistungsbereit.
Martin Kessler, Direktion Personelles/Aus-bildung Migros Aare .
Daniel Müller, Direktion Personal/Ausbil-dung Migros BaselMigros Aare .
«Welch ein riesiger Erfolg!»«Wollen das Personal befähigen»
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Felix Platter-Spital | Das Basler Spital hat sich zum füh-renden universitären Zentrum für Altersmedizin in der Schweiz entwickelt. In einem Jahr be-zieht das dynamische Spital den Neubau, der Akutgeriatrie, Rehabilitation und Alterspsychi-atrie unter einem Dach vereint.
VICTOR BREU
Vor sechs Jahren wurde der Basler Universitäre Lehr-stuhl für Geriatrie am Felix Platter-Spital (FPS) angesie-
delt. Damit war der Grundstein gelegt, dass sich das Spital zum Spezialisten in der Altersmedizin auf universitä-rem Niveau entwickeln konnte. Alle zentralen Bereiche wie Akutgeriatrie, Rehabilitation und Alterspsychiatrie sind heute im FPS vereint. «Wir sind in allen Disziplinen der Altersmedizin, in Diagnostik, Behandlung und Reha-bilitation, für dieses Fachgebiet in der ganzen Schweiz wegweisend positi-oniert», erklärt Jürg Nyfeler, CEO des Felix Platter-Spitals. «Dank des uni-versitären Status’ können wir unseren Patientinnen und Patienten Leistungen anbieten, die auf neuesten Erkenntnis-sen des medizinisch-therapeutischen sowie des pflegerischen Fortschritts basieren.» Insbesondere in den alters-medizinischen Themen Mobilität, Kog-nition und Ernährung hat sich das FPS schweizweit federführende Kompeten-zen und Infrastrukturen aufgebaut.
So ist zum Beispiel die Memory Cli-nic (MC) auf die ambulante Abklärung von Hirnleistungsstörungen Erwachse-ner und insbesondere auf die Frühdia-gnostik von Demenzerkrankungen spe-zialisiert. Oder im Basel Mobility Center (BMC) werden mit einer elektronischen Ganganalyse Mobilitätsprobleme im Al-ter gemessen. «Mit diesen Infrastruktu-ren sind wir national führend, und un-sere Forschungsergebnisse machen auch international weitherum Schule», sagt Reto W. Kressig, Inhaber der Klinischen Professur für Geriatrie an der Universität Basel und Ärztlicher Direktor des Felix Platter-Spitals. Seit 2017 investiert das Felix Platter-Spital vermehrt in die Lehre & Forschung in der Pflege, um evidenz-basierte, professionelle Pflege in neuen, innovativen Versorgungsmodellen an-bieten zu können. Dabei gilt die Devise:
Mit dem Master ans Krankenbett, damit die Patienten direkt von den erweiterten pflegerischen Kompetenzen der Fach-leute profitieren.
Interdisziplinär arbeitenDas Felix Platter-Spital ist ein gros-
ses, modern aufgestelltes altersmedizini-sches Akutspital: «Unser Grundgedanke besteht darin, die individuelle Funkti-onsfähigkeit zu fördern. Das Hauptziel besteht also darin, dass unsere Patientin-nen und Patienten möglichst rasch wie-der eine möglichst grosse Selbstständig-keit erlangen», erklärt CEO Jürg Nyfeler. «Wir behandeln überwiegend Patienten mit mehreren Leiden, welche einer in-terdisziplinären Behandlung bedürfen. Nach einer durchschnittlichen Aufent-haltsdauer von 14 Tagen gehen diese Menschen wieder nach Hause, wo sie von anderen Diensten wie Spitex weiter betreut werden, ergänzt allenfalls durch ambulante Rehabilitation bei uns, etwa in der Tagesklinik.» Das Felix Platter-Spital verfügt über keine Notfallstation und keine Möglichkeit für operative Ein-griffe, Operationen erfolgen am Univer-sitätsspital Basel (USB). Auch deshalb betreibt das Felix Platter-Spital im USB eine Akutgeriatrische Aussenstation mit 20 Betten, was die sehr intensive Zusam-menarbeit der beiden Universitären Spi-
täler weiter unterstreicht. Das Felix Plat-ter-Spital arbeitet zudem insbesondere in der Demenz-Früherkennung ebenfalls sehr eng mit den Universitären Psychiat-rischen Kliniken Basel (UPK) zusammen, besonders im Bereich Demenz und Delir.
Entsprechend seiner Stellung als führendes Universitäres Zentrum für Altersmedizin finden sich in der 780 Mitarbeitenden starken Belegschaft des FPS viele Geriatrie-Fachärzte. Insgesamt arbeiten rund 70 Ärzte, unterstützt durch weiteres medizinisches Personal im ärzt-lichen Dienst des Spitals. Rund 300 Per-sonen sind in der Pflege tätig, wobei hier – wiederum der Reputation des Hauses folgend – der Anteil der Pflegkräfte mit Fachdiplom oder mit akademischem Ab-schluss laufend erhöht wird. Ferner zählt das Geriatriespital rund 120 Personen in den sogenannten medizinischen Quer-schnittsdiensten, darunter 60 Physio-therapeutInnen und mehr als 40 Ergo-, Logo- und Aktivierungstherapeuten.
Ausbildungsspital«Unser Erfolg als weit über die Region
hinaus ausstrahlendes, altersmedizini-sches Kompetenzzentrum beruht darauf, dass wir engagierte und qualifizierte Mitarbeitende bei uns haben», betont CEO Jürg Nyfeler. Das Felix Platter-
Spital unternehme daher alles, um ihnen ein attraktives Arbeitsumfeld zu bieten. Etwas, das spätestens mit dem Bezug des topmodernen Neubaus mit rund 290 Betten im Frühjahr 2019 auch von der Infrastruktur gewährleistet sein wird. Mit ansteckender Begeisterung profiliert sich das Spital zudem als «Ausbildungs-spital», das für über 90 Auszubildende, aber auch für rund 30 Assistenzärzte in Weiterbildung zu Fachärzten, eine aus-sagekräftige Referenzadresse ist.
Im Bereich Pflege nimmt das Fe-lix Platter-Spital in der Grundbildung jedes Jahr 16 Studierende zur dip-lomierten HF-Pflegefachperson und 8 Lernende zur FaGe-Fachperson in Ausbildung. Weiter werden Ausbil-dungen zum Pflegeexperten als Fach-verantwortliche sowie Pflegeexperten als Advanced Practice Nurses (APN) gefördert, wo erweitere klinische Kom-petenzen auf universitärem Niveau er-langt werden. Zusätzlich bietet das FPS auf Fachhochschulniveau (Bachelor) Praktikumsplätze für Studierende der Physiotherapie, Ernährungsberatung, Sozialberatung, Ergotherapie und Lo-gotherapie an. «Die Pflege-Lernenden werden von einem fünfköpfigen Team von vollamtlichen Berufsbildnern be-gleitet. Dieses Betreuungsmodell, wie wir es am FPS etabliert haben, ist aus-
und vor allem in der Ausbildung mache das Felix Platter-Spital als Arbeitgeber ausgesprochen attraktiv, erklärt Tho-mas Schmidiger, Bereichsleiter Human Resources. Hinzu komme aber auch die interdisziplinäre und interprofessionelle Zusammenarbeit in allen Bereichen. Allein die zukunftsorientierte Ausbil-dungspraxis belegt auch dies: Das Felix Platter-Spital arbeitet in der Ausbildung mit mehreren Aussenstationen zusam-men, in denen die Lernenden und Stu-dierenden Praktika absolvieren.
Für seine Aus- und Weiterbildung erhält das Spital denn auch immer wie-der beste Noten. «Im Rating, das die Absolvierenden nach ihrer Facharzt-Weiterbildung erstellen, schneiden wir überdurchschnittlich gut ab», so Thomas Schmidiger. Der Lehrstuhl für Geriat-rie der Universität Basel verschafft also auch Renommee. Eine Folge davon ist, dass auch Weiterbildungen hoch im Kurs stehen, so etwa der Zertifikatskurs zum Fachspezialisten/-in Demenz, den das Felix Platter-Spital für interne und ex-terne Pflegefachpersonen anbietet.
Führendes Zentrum in Altersmedizin9 | DYNAMIK in der Altersmedizin: FELIX PLATTER-SPITAL
Herr Schmidiger, ist es für das Felix Platter-Spital wichtig, ein universitäres Spital für Altersmedizin zu sein?
TS: Ja, das ist uns sehr wichtig. Wir sind ein selbstständiges Spital und be-treiben in unserer Fachrichtung, der Al-tersmedizin, auf die wir uns spezialisiert haben, Lehre und Forschung auf univer-sitärem Niveau und mit universitärem Status. Das ist insbesondere für ambiti-onierte Mitarbeitende ganz zentral, sei es im ärztlichen Dienst, in der Pflege oder in medizinisch-therapeutischen Querschnittsdiensten, die Aus- und Weiterbildungen oder eine Berufskarri-ere in der Geriatrie anstreben. Das Felix Platter-Spital hat sich als eigenständiges Kompetenzzentrum für Altersmedizin in der mit medizinischen Dienstleistungen nicht unterversorgten Region Nordwest-schweiz bestens etabliert.
Haben Sie in irgendeinem Bereich Mühe, genügend Fachkräfte zu finden?
TS: Wie wohl alle Spitäler in der Schweiz kämpfen auch wir im Bereich der Pflege um die besten Mitarbeitenden. Prognosen der Gesundheitsdirektoren-konferenz zufolge fehlen in der Schweiz bis 2030 rund 40'000 Pflegekräfte. Das
Problem stellt sich weniger beim Berufs-einstieg und der beruflichen Grundbil-dung: Bewerbungen für die Berufslehre zur Fachperson Gesundheit (FaGe) haben wir viele. Schwieriger wird es in der wei-terführenden Tertiärausbildung, in der Ausbildung auf Stufe Höhere Fachschule (HF) zur diplomierten Pflegefachkraft. Die Anforderungen des HF-Pflegestu-diums sind wegen der fortschreitenden Spezialisierung in der Medizin – auch in der Geriatrie – stark gestiegen. Deshalb haben wir in der HF-Pflegeausbildung zusätzliche Ausbildungsplätze geschaf-fen und werden dies noch vermehrt tun.
Konnten Sie die Stellen in der Pflege bisher immer besetzen?
TS: Bisher ja, aber wir wären ganz klar froh, wenn der Pool an geeigneten Pflegefachkräften, die das HF-Studium in Angriff nehmen wollen, grösser wäre. Wir sind dabei, eigene Konzepte zu ent-werfen, wie wir das Problem proaktiv an-gehen können. Wir verfolgen dabei eine duale Strategie: Einerseits wollen wir die Durchlässigkeit und die Gradlinigkeit ei-ner ganzen HF-Pflege-Karriere stärken, vom Einstieg in der Berufslehre über die verschiedenen Diplomstufen auf Niveau Höhere Fachschule (HF). Und zweitens wollen wir die Pflegewissenschaft stär-ken, mit weiteren möglichen Pflegeab-schlüssen als Bachelor oder Master. Mit diesen zusätzlichen Angeboten gewinnt eine Ausbildung im Pflegeberuf am Fe-lix Platter-Spital in der Breite wie in der Tiefe viel an Attraktivität.
Konkret: Welche Massnahmen machen Ihr Spital attraktiv?
TS: Da ist zunächst unser einzigarti-ges Betreuungssystem: Unsere Pflege-Lernenden und Pflege-Studenten werden von fünf vollamtlichen Berufsbildnern sehr intensiv begleitet und betreut. Wei-
ter haben wir Modelle implementiert, mit denen wir die Auszubildenden, beispiels-weise von der Pflegeassistenz zu FaGe oder von FaGe zu HF-Pflegenden, finan-ziell unterstützen können. Ganz generell machen die übersichtliche Grösse und das universitäre Umfeld, aber auch die ausgeprägt gepflegte interdisziplinäre Zusammenarbeit in allen Bereichen das FPS als Arbeitgeber sehr attraktiv. Und noch eines: Ab Frühjahr 2019 arbeiten alle unsere Mitarbeitenden in einem von Grund auf neu gebauten Spital, in der modernst-möglichen Arbeitsumgebung.
Gibt es auch bei den Anstellungsbedin-gungen attraktive Benefits?
TS: Wir unterstehen, wie die ande-ren öffentlichen Spitäler des Kantons Basel-Stadt, einem fortschrittlichen und grosszügigen GAV. Im Vergleich mit den Privatspitälern der Region verfügt dieser über einige für das Personal sehr vorteil-hafte Rahmenbedingungen, insbeson-dere im Bereich der Sozialversicherun-gen und der Ferienregelung. Daneben bieten wir intern attraktive Angebote, etwa Vergünstigungen bei der Verpfle-gung oder der Benutzung des spitaleige-nen Fitness Centers. (Interview aw.)
Thomas Schmidiger, Bereichsleiter HR.
«Universitäres Umfeld macht uns attraktiv»
Felix Platter-Spital• Das Felix Platter-Spital (FPS) ist ein
universitäres Zentrum für stationäre und ambulante Altersmedizin.
• In den altersmedizinischen Schwer-punkten Mobilität, Kognition und Er-nährung ist das Akutspital sowohl in der Lehre als auch in der Forschung tätig. Der universitäre Lehrstuhl für Geriatrie der Universität Basel ist seit 2013 am FSP angesiedelt.
• Das Felix Platter-Spital beschäftigt 780 Mitarbeitende, davon über 90 Ler-nende und Studenten. Das Spital be-handelt pro Jahr rund 5000 Patienten.
• Im März 2019 bezieht das FPS einen nach neuesten technischen Erkent-
nissen gestalteten Neubau. Im neuen Spital werden die heute auf einem Campus verstreuten Gebäude unter ei-nem Dach vereint, und die Bettenzahl steigt von 247 auf rund 290.
• Unter diesem Namen existiert das Felix Platter-Spital seit 1956. Die An-fänge des Spitals gehen allerdings bis 1890 zurück. Seit 2012 ist das FPS eine öffentlich-rechtlich selbstständiges Spital, das sich aber zu 100% im Besitz des Kantons Basel-Stadt befindet. Felix Platter (1536-1614) war ein berühmter Basler Arzt und ein Pionier der patholo-gischen Anatomie.
Was kann ein Beschäftigter tun, um die ganze Berufskar-riere lang arbeitsmarktfähig zu bleiben? Auch die Wissen-schaft sucht Antworten.
ANITA GRAF
Martin Waser (Name geändert) ist 49 Jahre alt und seit 11 Jahren als Produktmanager in derselben Firma tätig.
Ihm gefällt seine Arbeit, und er zeigt gute Leistungen. Der Markt, in dem er tätig ist, ist jedoch hart umkämpft, und die Umsatzzahlen sind in den letzten Jahren leicht, aber stetig gesunken. Er stellt sich in letzter Zeit vermehrt die Frage, was wäre, wenn sein Produkt vom Markt genommen würde. Hätte er noch eine Chance, sich in der Firma oder auf dem Arbeitsmarkt neu zu positionieren? Sollte er eine zusätzliche Weiterbildung machen, und wenn ja, welche?
Ältere Mitarbeitende sind heute mehr denn je gefordert, ihre berufliche Lauf-bahn proaktiv zu gestalten und ihre Leis-tungsfähigkeit (Wissen, Kompetenzen, Qualifikationen, Arbeitsmarktfähigkeit, Gesundheit) und Leistungsbereitschaft (Engagement, Identifikation) selbstver-antwortlich zu fördern und zu erhalten Leistungsfähigkeit setzt voraus, dass Mitarbeitende über die benötigten Kom-petenzen verfügen, um die Herausforde-rungen und Ansprüche des Berufslebens zu erfüllen. Für Martin Waser ist es dem-zufolge wichtig, sich frühzeitig darüber Gedanken zu machen, inwiefern sich die Anforderungen in seinem Tätigkeitsbe-reich verändern könnten und wie er sich bestmöglich darauf vorbereitet. Welche Kompetenzen braucht er in Zukunft? Wie kann er diese proaktiv weiterent-wickeln oder erwerben?
Lernfähigkeit bleibtViele Kompetenzen bleiben bei Men-
schen über den Lebensverlauf hinweg gleich stark ausgeprägt, so etwa Leis-tungs- und Zielorientierung oder die Fä-higkeit zur Informationsaufnahme und -verarbeitung. Es gibt jedoch auch Kom-petenzen, die bei älteren Mitarbeitenden eher stärker ausgeprägt sind wie Selb-ständigkeit, Urteilsvermögen, emotio-nale Stabilität und Qualitätsbewusstsein. Andere Kompetenzen nehmen hingegen eher ab: beispielsweise Veränderungsbe-reitschaft, Karriereorientierung und Re-aktionsgeschwindigkeit. Es ist jedoch zu beachten, dass es grosse individuelle Un-terschiede gibt. Das Bewusstsein über die Umschichtung des Kompetenzportfolios im Lebensverlauf bildet eine wichtige Grundlage, um eigene Stärken zu erken-nen und einzusetzen.
Der Erhalt der Leistungsfähigkeit ist eng an das das Prinzip des lebenslan-gen Lernens gekoppelt. Untersuchungen zeigen, dass die Lernfähigkeit mit dem Älterwerden erhalten bleibt. Was jedoch abnimmt, ist die Lernbereitschaft. Äl-tere Mitarbeitende sind – auch wenn sie seitens der Organisation gefördert wer-den – weniger bereit, sich kontinuierlich weiterzubilden. Dies stellt ein Risiko für
den Erhalt der Arbeitsmarktfähigkeit dar. Es braucht die Bereitschaft, sich auch in der zweiten Hälfte des Berufslebens regelmässig weiterzuentwickeln, neue Herausforderungen anzunehmen, die Komfortzone zu verlassen und auch ge-wisse Risiken einzugehen, beispielsweise eine andere Tätigkeit zu übernehmen. Martin Waser erfüllt diesen Anspruch. Er setzt sich frühzeitig mit einer nötigen Weiterqualifizierung auseinander. Zum Erfolg führt schliesslich, dass er sich im Rahmen einer Standortbestimmung eingehend mit diesen Fragestellungen beschäftigt und zukunftsorientierte Ent-scheidungen trifft.
Leistungsfähig zu bleiben bedeutet auch, zur eigenen Gesundheit Sorge zu tragen. Eine Studie der deutschen Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) von 2010 zeigt, dass die positive Einschätzung des ei-genen Gesundheitszustands mit zuneh-mendem Alter abnimmt. Zudem werden ständige Aufmerksamkeit und Konzen-tration beziehungsweise Termin- und Leistungsdruck ab 40 Jahren als deut-lich belastender empfunden. Wichtig ist, achtsam die eigenen Belastungs-grenzen auf körperlicher, emotionaler und mentaler Ebene wahrzunehmen, eigene Bedürfnisse nicht zu vernach-lässigen und Ressourcen im Alltag konsequent zu nutzen. Dazu gehören regelmässige Pausen, ein Spaziergang nach dem Mittagessen, Zeit für Familie, Freunde oder Hobbies wie Sport.
Wohlbefinden wichtigerDie Leistungsbereitschaft von Mitar-
beitenden zeigt sich darin, dass sie sich für etwas engagieren – für ein Ziel, eine Sache, eine Person, ein Anliegen, eine Organisation. Sie identifizieren sich mit der Tätigkeit, die sie ausüben oder mit dem Unternehmen, für das sie arbei-ten. Identifikation kann begeistern und basiert auf einer Lebensgestaltung, die mit den eigenen Bedürfnissen und Wer-ten übereinstimmt. Zunehmend wird anstelle von Leistungsbereitschaft die erweiterte Betrachtungsweise «Wohlbe-finden» berücksichtigt. Wohlbefinden wird durch fünf Faktoren beeinflusst, die sich gegenseitig ergänzen und be-dingen. Es entsteht erstens, wenn Men-schen ein positives Gefühl wie Freude, Inspiration, Stolz oder Ausgeglichen-heit wahrnehmen. Zweitens, wenn sie Ziele erreichen können und Erfolg ha-ben. Drittens, wenn sie in ihrem Tun aufgehen und Flow-Erlebnisse haben. Der vierte Faktor betrifft die Sinnhaf-tigkeit: Mitarbeitende erfahren Sinn,
wenn sie einen für sie sinnstiftenden Beitrag leisten können. Der fünfte Bei-trag an das Wohlbefinden ist, wenn sie positive Beziehungen knüpfen können.
Einige Aspekte des Wohlbefindens werden mit zunehmendem Alter noch wichtiger. Beispielsweise nimmt bei äl-teren Mitarbeitenden der Anspruch auf eine sinnvolle Tätigkeit zu oder auch eine ausgewogene Balance, bei der ausreichend Zeit für Familie, Freunde und Freizeitaktivitäten vorhanden ist. Dadurch werden positive Beziehun-gen verstärkt und positive Gefühle gefördert. Der Produktmanager Martin Waser hat eine Tätigkeit, die er gerne ausübt. Er ist erfolgreich, in dem, was er tut. Beides sind wichtige Aspekte für das Wohlbefinden.
Fünf TeilzyklenDie lebenszyklusorientierte Per-
sonalentwicklung bietet wichtige In-strumente für die Entwicklung und Förderung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft von älteren Mitarbei-tenden. Dabei werden fünf Teilzyklen unterschieden: biosozialer, familiärer, beruflicher, laufbahnbezogener und stellenbezogener Lebenszyklus. Der be-rufliche Lebenszyklus umfasst die Ent-wicklung einer Person von der Berufs-wahl mit der dazugehörigen Ausbildung bis sie sich aus dem Berufsleben verab-schiedet. Er beinhaltet sämtliche beruf-lichen Tätigkeiten, die ein Mensch im Verlaufe des Erwerbslebens ausübt und zeigt auf, welche Positionen im Verlaufe der beruflichen Laufbahn durchlaufen werden. Dies kann die Arbeit in der-selben Organisation, in verschiedenen Unternehmen oder als selbständig Er-werbende sein. Der berufliche Lebens-zyklus kann durch erwerbsfreie Phasen unterbrochen sein wie durch eine Fa-milienzeit oder ein längeres Sabbatical. Er ist jedoch nicht zwingend an eine Entlöhnung gekoppelt, sondern an das berufsbezogene Arbeiten und integriert somit auch Freiwilligenarbeit. Er endet zudem nicht zwingend mit der Pensio-nierung, sondern wird fortgeführt, so-lange die Person in irgendeiner Form einer beruflichen Arbeit nachgeht.
Innere Kündigung vermeidenÄltere Mitarbeitende befinden sich
in der Regel nicht mehr in der Phase der Einführung, weil der Eintritt ins Berufs-leben bereits in früheren Jahren stattfin-det. Sie können sich jedoch noch in der Phase des Wachstums des beruflichen Lebenszyklus befinden, wenn sie ihre be-
rufliche Laufbahn proaktiv gestaltet ha-ben, beispielsweise indem sie regelmäs-sig neue berufliche Herausforderungen suchten und eine kontinuierliche Weiter-entwicklung im Sinne des lebenslangen Lernens anstrebten. In dieser Phase ist die Arbeitsmarktfähigkeit intakt.
Wenn Qualifikationen veraltenIn der Phase der Reife besteht das
Risiko – insbesondere mit der Dynamik der heutigen Arbeitswelt –, dass beruf-liche Qualifikationen veralten. Dies ist insbesondere der Fall, wenn ältere Mit-arbeitende nicht mehr gefördert werden und bereits sehr lange dieselbe Tätigkeit ausüben. Wenn ein Verfall der eigenen Leistungsmöglichkeiten erfolgt und weitere Karriere und Lernchancen aus-bleiben, kann dies zu einer Reduktion des Engagements am Arbeitsplatz füh-ren. Darunter verstehen wir die soge-nannte innere Kündigung. Mitarbei-tende rutschen dann von der Reifephase in die Sättigungsphase, wo sie weniger leistungsfähig werden. Es wird nicht mehr die volle Leistung erbracht oder die eigene Passivität und Negativität wirkt demotivierend auf das Team. Diese Problematik wird verstärkt, wenn sich ältere Mitarbeitende beruflich in einer Sackgasse wiederfinden und nur wenig Chancen auf dem Arbeitsmarkt haben.
Deshalb ist es wichtig, dass sich Mit-arbeitende über den gesamten Lebens-lauf hinweg konsequent leistungsfä-hig und leistungsbereit halten – umso mehr, als infolge der heutigen rasanten wirtschaftlichen und technologischen Entwicklungen eine Anstellung bis zur Pensionierung zunehmend unsicher ist. Dies gilt auch für Martin Waser. Ältere Mitarbeitende sind immer weniger vor Arbeitslosigkeit geschützt.
Zwar zeigt eine Studie der Organisa-
tion für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) aus dem Jahr 2014 zur Alterung und Beschäftigungs-politik, dass die Schweiz im OECD-Ver-gleich einen Spitzenplatz einnimmt, was die durchschnittliche Beschäftigungs-quote älterer Arbeitnehmer angeht. Dies trifft jedoch nur für Männer bis 60 Jah-ren sowie Akademikerinnen und Akade-miker zu. Zudem ist die Einstellungsrate der Generation 55plus in der Schweiz tiefer als im OECD-Vergleich.
Als sich früher Arbeitnehmer pensi-
onieren liessen, stellte dies häufig das Ende des beruflichen Lebenszyklus dar. Dies hat sich in den letzten Jahren ge-wandelt und wird sich noch weiter ver-
ändern. Der Übergang vom Erwerbsleben in den Ruhestand findet immer häufiger flexibel statt. Mitarbeitende bleiben auch nach dem Pensionierungsalter teilzeit bei einem Unternehmen angestellt oder gehen Schritt für Schritt in die Pension. Eine Untersuchung im Bundesamt für Sozialversicherungen auf der Grundlage der Schweizerischen Arbeitskräfteerhe-bung zeigt, dass sich das durchschnittli-che Erwerbsaustrittsalter in der Schweiz in den letzten Jahren erhöht hat. Die Bereitschaft, nach dem AHV-Alter wei-terzuarbeiten, ist gestiegen. Die Bedin-gungen, die hierfür erfüllt sein müssen, sind Freude an der Arbeit, ein gutes Ar-beitsklima, Vereinbarkeit der Bereiche Arbeit-Familie-Freizeit, flexible Arbeits-bedingungen sowie eine gesundheitlich nicht belastende Arbeit. Von Bedeutung ist zudem, dass die beruflichen Fähigkei-ten gefragt sind, die Arbeit vom Umfeld geschätzt wird und die längere Erwerbs-tätigkeit seitens der Organisation expli-zit gewünscht wird.
Prof. Dr. Anita Graf ist Dozentin für Human Resource Management am In-stitut für Personalmanagement und Or-ganisation der Hochschule für Wirtschaft FHNW, Olten. Kontakt: [email protected]
Die zweite Hälfte des beruflichen Lebenszyklus erfolgreich gestalten
10 | STIMME der Wissenschaft:
Neuer Arbeitsmarkt: Proaktivität gefragtDrei Trends führen dazu, dass die proaktive Laufbahngestaltung der älteren Arbeitnehmenden an Bedeu-tung gewinnt:
• Demografie: Kontinuierlicher An-stieg der älteren Erwerbstätigen, Verlust von Know-how durch Pen-sionierungswellen, zunehmender Mangel an Nachwuchs- und Fach-kräften.
• Wirtschaft: Steigende Anforde-rungen durch die hohe Dynamik, Komplexität und Globalisierung der Märkte, Veränderung von Ar-beitswelten durch Digitalisierung, zunehmende Flexibilisierung der Arbeit, Veränderung von Berufsbil-dern, Bedarf an neuen Denkweisen und Kompetenzen
• Gesellschaft: Veränderung der Art des Kommunizierens und Zusammenar-beitens durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien, erhöh-ter Bedarf an interkultureller Kom-petenz, Zunahme der psychosozialen Belastungen.Anita Graf, Dozentin für Human Resource Ma-
nagement an der Hochschule FHNW.
Coop-Logistikzentrum | Der neue Nabel der Coop-Welt besteht aus einer Grossbäcke-rei und einem Verteilzentrum der Superlative. So sieht die moderne Logistik eines Gross-verteilers aus.
VICTOR BREU
Was der neue Gotthard-Ba-sistunnel für die Schweiz sei, sei Schafisheim für die Coop-Logistik: ein weg-
weisendes Generationenwerk. Da waren sich Bundesrätin, Regierungsrat und die Coop-Spitze einig, als das neue Coop-Logistikzentrum in Schafisheim im Juni 2016 eröffnet wurde. Über eine halbe Milliarde Franken hatte Coop investiert, bis nach sieben Jahren Projektierungs-arbeit und drei Jahren Bauzeit auf der damals grössten Baustelle der Schweiz das weitgehend automatisierte Produk-tions- und Logistikzentrum in Betrieb ging, das bezüglich Effizienz, Qualität, Technologien und Nachhaltigkeit völlig neue Massstäbe setzt.
Das hochmoderne Produktions- und Logistikzentrum Schafisheim besteht aus drei Abteilungen: der grössten Bä-ckerei und Konditorei der Schweiz, der nationalen Verteilzentrale für alle Tief-kühlprodukte des Detailhändlers Coop sowie der regionalen Verteilzentrale für Frischwaren für die Verkaufsregion Nordwestschweiz-Zentralschweiz-Zürich, in der 40% aller Coop-Super-märkte liegen. Gegen 2000 Personen arbeiten in Bäckerei, Verteilzentrum, Kältelogistik und Verwaltung.
Holzbackofen-LinienIn Schafisheim hat Coop ihre Bäcke-
reien konzentriert, die sich früher in Wallisellen und Basel sowie für ein-zelne Produkte in Dagmersellen befan-den. Mit Hilfe modernster Technologie stellen rund 600 Mitarbeitende in der Grossbäckerei auf 12 Bäckerei- und 11 Konditorei-Produktionslinien frisches Brot, Kuchen, Torten oder Rouladen her, jährlich 50'000 Tonnen Brot und Backwaren. Daneben produzieren sie für alle Coop-Filialen in der ganzen Schweiz sogenannte Tiefkühlteiglinge, die vor Ort im Tiefkühllager eingefroren und später im Laden frisch aufgebacken werden. Einige innovative Ofenlinien sind nach traditionellen Holzbacköfen
konzipiert, mit denen Brote mit gold-brauner Kruste und dem unverwechsel-baren Aroma gebacken werden. Es ist die grösste Holzbackofen-Bäckerei der Schweiz und eine der modernsten Eu-ropas.
Die Tiefkühlpizza, die Glace oder die gefrorenen Erbsen – sämtliche Tief-kühlprodukte in allen Coop-Läden der Schweiz kommen aus dem neuen, na-tionalen Tiefkühllager in Schafisheim. Bei Temperaturen von -23° geschieht im Kühllager alles vollautomatisch, von der Einlagerung über die Kommis-sionierung bis zum Bereitstellen der Ware für den Verlad. Alle tiefgekühlten Waren, die mehr als 90 Kilometer un-terwegs sind, werden per Bahn trans-portiert. «Für die Hightech-Anlagen, sei es in der Bäckerei oder im Kühllager, brauchen wir zahlreiche Techniker, Me-
chaniker oder Elektriker, die Störungen beheben und Instandhaltung sicher-stellen», erklärt Thomas Meierhans, der Leiter Technik in Schafisheim. «Das sind höchst anspruchsvolle Jobs mit ei-nem breiten und spannenden Arbeits-spektrum.»
Roboter als MitarbeiterZusätzlich dient Schafisheim als
eine der vier regionalen Coop-Verteil-zentralen. Auch hier ist mit der Inbe-triebnahme vor bald zwei Jahren eine Konzentration der Kräfte eingetreten, hatte Coop zuvor doch die Supermärkte der Region Nordwestschweiz-Zent-ralschweiz-Zürich aus drei Verteilzen-tren in Basel, Dietikon und Schafisheim beliefert. In der regionalen Verteilzent-rale ist die ebenfalls vollautomatische Kühllogistikanlage das zentrale Ele-ment, wo frische Produkte wie Joghurt oder Fleisch für die Lieferung in die einzelnen Supermärkte kommissioniert werden. Andere Waren wie Früchte, Gemüse, Getränke oder Non-Food-Artikel stellen die rund 220 Logistik-Mitarbeitenden für den Transport in die Supermärkte bereit. Was bis zirka 11 Uhr bestellt ist, geht am nächsten Morgen zwischen 4:30 und 5 Uhr per Lastwagen raus.
Was aus den Verkaufsstellen nach Schafisheim zurückkommt, geht in die Leergutzentrale. Dort werden die ver-schiedenen Gebinde- und Wertstoff-ströme sortiert, zur Wiederverwendung bereitgestellt oder einem externen Wei-terverwender zugeführt. Die Sortierung der leeren Gebinde erfolgt vollautoma-tisch durch Industrieroboter.
steht im Zeichen der übergreifenden Strategie von Coop, bis 2023 CO2-neutral zu sein. In Schafisheim sollen so viele Waren wie möglich per Bahn zu- und abtransportiert werden. Wei-ter versorgt eine Biomasse-Heizzentrale auf dem Areal die Öfen der Grossbäcke-rei mit Energie, und auf dem Dach des Hochregallagers ist eine leistungsstarke Photovoltaikanlage installiert. «Auto-matisierung, Prozessoptimierung, Ener-gieeffizienz – das sind drei Stichworte dafür, dass es im Moment in der Coop-Arbeitswelt keine trendigeren und span-nenderen Jobs gibt als hier», sagt Luc Pillard, der Leiter Personal/Ausbildung der Region Nordwestschweiz-Zent-ralschweiz-Zürich. «Die erste Adresse für Techniker? Coop Schafisheim.»
Erste Adresse für Logistiker und Techniker11 | BELIEFERUNG neu definiert: COOP-LOGISTIKZENTRUM SCHAFISHEIM
Herr Pillard, als Personalleiter der Coop-Region Nordwestschweiz-Zent-ralschweiz-Zürich (NWZZ) stellen Sie im Logistikzentrum Schafisheim viele Mitarbeitende ein.
LP: Das stimmt, wir rekrutieren sehr fleissig. Heute arbeiten knapp 2000 An-gestellte in den verschiedenen Betrieben des Logistikzentrums Schafisheim, über die Hälfte der Stellen wurde auf die In-betriebnahme im Juni 2016 hin neu geschaffen. Wir konnten zwar sehr gut rekrutieren, weil Coop als Arbeitgeberin einen ausgezeichneten Ruf besitzt, aber allein die Masse der zu besetzenden Stel-len ist einfach erdrückend. Wir suchen in allen Bereichen – in Bäckerei, Logis-tik, Technik - mit Hochdruck Leute, vor allem qualifizierte Fachkräfte.
Welche Berufsbilder und Jobs haben Sie denn in Schafisheim?
LP: Wir haben sehr viele Berufsbilder, entsprechend unserer dreifachen Funk-tion als grösste Bäckerei der Schweiz, nationale Verteilzentrale für Tiefkühl-produkte und regionaler Verteilzentrale für rund 40% aller Coop-Läden in der Schweiz. Wir haben etwa 300 Chauf-feure, 600 Angestellte in der Logis-tik, 600 in der Bäckerei, gut 100 in der Technik, 300 in der Verwaltung. Unsere Betriebe sind stark automatisiert; und so gibt es auch neue Berufsbilder, zum
Beispiel Automationsspezialisten oder Anlagenbetreuer.
Herr Meierhans, haben vor allem Sie als Leiter Technik Mühe, die Stellen zu besetzen?
TM: Eine so grosse Betriebstechnik-Organisation ist selten in der Schweiz. Wir beschäftigen über 100 Spezialisten. Davon viele Elektriker, Mechaniker und Haustechniker, aber auch Fachkräfte in den Gebieten Automation, Instand-haltungsplanung, Projektleitung und Einkauf. Wir sind einerseits für die Entstörung und den Unterhalt der Anlagen zuständig, andererseits auch für die Optimierung, Erneuerung und Erweiterung. Der grösste Teil der An-lagen wurde im Projekt neu beschafft und ist hochmodern. Die Anlagen sind auf höchste Effizienz ausgelegt, was
zu komplexen Systemen führt, die wir betreuen. Ausserdem sind der Umfang und die Grösse der Anlagen aufgrund der Standortgrösse sehr eindrücklich. Wir brauchen und suchen für unsere Techniker-Mannschaft qualifizierte und erfahrene Fachleute. Diese zu fin-den ist nicht immereinfach. Allein in der Technik haben wir immer noch etwa 20 offene Stellen.
Aber den Technikern können Sie doch spannende Arbeitsinhalte versprechen?
TM: Tatsächlich, unsere Techniker kümmern sich in allen Belangen um unsere Anlagen. Dies startet mit der Abnahme der Anlagen im Zuge des Projekts, beinhaltet die darauffolgende Optimierung und geht nahtlos wei-ter mit der Mängelbeseitigungsphase. Ausserdem haben sie meist mehrere,
technologisch sehr verschiedenartige Anlagen und Systeme zu betreuen. Das ist wirklich faszinierend, weil wir mo-dernste Technik in Betrieb haben, in der Logistik zum Beispiel eine Anlage zur Leergebinde-Sortierung, die 15 Indust-rieroboter miteinander vernetzt. Einem technikbegeisterten jungen Menschen beginnt da das Herz höher zu schla-gen. Die Herausforderung ist eine an-dere: Viele unserer hochautomatischen Anlagen laufen rund um die Uhr. Da-her arbeiten rund drei Viertel unserer Techniker in der Logistik, der Bäckerei, aber auch in der Infrastrukturtechnik im Schichtdienst. Projektingenieure oder Prozessspezialisten wiederum haben ge-regelte Arbeitszeiten.
In der Logistik und der Bäckerei su-chen Sie ebenfalls Leute?
TM: Ja, wir suchen auch in der Bä-ckerei permanent qualifizierte Fach-kräfte mit einer lebensmittelnahen Berufsausbildung, etwa Bäcker oder Lebensmitteltechnologen. Die Bäcke-rei ist eine der modernsten in Europa; diese Anlagen reibungslos am Laufen zu halten wird ebenfalls immer anspruchs-voller. Wir betreiben dort zum Beispiel eine moderne Industrie-Holzbackofen-Anlage nach traditioneller Backart. In der Logistik, wo mehr als die Hälfte der Mitarbeitenden keine abgeschlossene
Ausbildung haben, sehen wir den Trend, dass auch dort immer besser qualifizierte Mitarbeitende gefragt sind. Und bei den Chauffeuren, da wollen wir den Anteil der Fremdfahrten senken und mehr ei-genes Personal fest anstellen. Sie sehen: Wir suchen wirklich in vielen Bereichen Leute.
Womit kann Coop im auf dem Arbeits-markt punkten?
LP: Zunächst: Wir bieten extrem si-chere Arbeitsplätze. Unser Personal untersteht dem Coop-Gesamtarbeits-vertrag, der sehr fortschrittlich und mitarbeiterfreundlich ausgestaltet ist. Wichtig für die Motivation: Unsere An-lagen sind auf dem neuesten Stand der Technik, was die Arbeit faszinierend und einzigartig macht. Und unsere Ar-beitsumgebung entwickelt sich weiter-hin dynamisch, da ist viel Bewegung drin. Coop investiert weiterhin jedes Jahr einen zweistelligen Millionen-Be-trag in dieses Verteilzentrum. Schliess-lich: Aus der Grösse und der Vielfalt unserer Bereiche hier im Logistikzen-trum ergeben sich viele Karrieremög-lichkeiten: Plötzlich sind Disponenten gefragt oder Instandhaltungsplaner oder Projektspezialisten. Wir zählen hier 200 Kaderfunktionen, die wir möglichst oft mit internem Nachwuchs besetzen wol-len. (Interview vb.)
Coop-Logistikzentrum Schafisheim• Coop ist einer der grossen Detailhan-
dels- und Grosshandelskonzerne der Schweiz. Vom Umsatz von 29,2 Milliar-den Fr. (2017) werden 19,6 Milliarden in der Schweiz erwirtschaftet. Die Coop-Gruppe beschäftigt über 86'000 Mitar-beitende.
• Der grösste Produktions- und Logis-tikstandort von Coop befindet sich in Schafisheim AG. Dort arbeiten knapp 2000 Mitarbeitende auf gigantischen 240'000 m2 Logistik- und 40'000 m2 Bäckereifläche.
• Das Coop-Logistik- und -Verteilzentrale Schafisheim besteht aus drei Betrieben: der grössten Bäckerei der Schweiz, die alle Coop-Filialen mit Backwaren belie-fert; der nationalen Verteilzentrale für
tiefgekühlte Waren, die 850 Coop-Läden und 300 Pronto-Shops mit Tiefkühl-Pro-dukten versorgt; schliesslich der regiona-
len Verteilzentrale für die Region Nord-westschweiz-Zentralschweiz-Zürich.
• Coop hat mehr als eine halbe Milliarde Fr. in das Produktions- und Logistikzentrum Schafisheim investiert, das im Juni 2016 eröffnet wurde. Dank höchster Effizienz und ökologischer Nachhaltigkeit sollen jährlich wiederkehrende Kostensenkun-gen von 50 Millionen Fr. möglich sein.
50plus | Ältere Arbeitnehmer werden im Kanton Aargau vom Programm «Tandem 50 plus» bei der Rückkehr in den Ar-beitsmarkt begleitet.
BRIGITTE BASLER
Die Qualifikation zählt, nicht das Alter»: Mit diesem Slogan macht der Kanton Aargau seit 2013 auf das grosse Potenzi-
al von Stellensuchenden über 50 auf-merksam. Im Rahmen der Kampagne «Potenzial 50plus» wurden auf Plakaten reale Stellensuchende abgebildet, die als Botschafterinnen und Botschafter für die rund 4500 über 50jährigen Stellensu-chenden im Aargau stehen. Sie sind in der Regel erheblich länger arbeitslos als jüngere Suchende. Mit «Potenzial 50plus» will das Amt für Wirtschaft und Arbeit AWA Arbeitgeber und eine breite Öffent-lichkeit für das Thema sensibilisieren.
Im Juni 2015 lancierte der Kanton zusätzlich das Programm «Tandem 50 plus» und beauftragte Benevol Aargau,
die Fach- und Vermittlungsstelle für Freiwilligenarbeit, mit der Realisierung. Es handelt sich um ein klassisches Mentoring-Angebot, bei dem Stellen-suchende über 50 von freiwillig en-gagierten Mentorinnen und Mentoren bei der Rückkehr in den Arbeitsmarkt unterstützt und begleitet werden. Wäh-rend vier Monaten motivieren und coa-chen sie ihre Mentees dabei, eine neue Stelle zu finden. Sowohl die Mentoren und Mentorinnen als auch die Stellen-suchenden machen bei «Tandem 50 plus» freiwillig mit.
Erfolgreiche MenteesFast drei Viertel (74,2 %) der Pro-
gramm-Teilnehmenden fanden 2017 wieder eine Arbeitsstelle. Mehr als die Hälfte (51,6 %) erhielt einen unbefriste-ten Arbeitsvertrag. Wer noch nicht er-
folgreich war, konnte während der vier-monatigen Tandem-Dauer viel Neues dazulernen, von wertvollen Tipps pro-fitieren, das Selbstwertgefühl stärken und die weitere Stellensuche motiviert und zuversichtlich mit neuen Perspek-tiven angehen.
Veränderter Arbeitsmarkt Die erfolgreichen Teilnehmenden be-
zeichneten es oft als «grosses Glück», dass sie wieder eine Stelle fanden. Aus-schlaggebend waren jedoch immer die passenden Qualifikationen, und dass sie mit ihrer Haltung und Einstellung im Se-lektionsprozess von A bis Z überzeugen konnten: von einer massgeschneiderten Bewerbung über gut vorbereitete Vor-stellungsgespräche bis zu geglückten Probearbeiten und den abschliessenden Vertragsverhandlungen.
2017 waren 93 Tandems unterwegs. 47 Frauen und 46 Männer mit einem Durchschnittsalter von 55 ½ Jahren wurden für das Programm berücksich-tigt. Mehr als zwei Drittel suchten im kaufmännischen Bereich, im Versiche-rungs- und Finanzwesen sowie im Ver-kauf, wo der Arbeitsmarkt aufgrund der Automatisierung/Digitalisierung beson-ders prekär ist.
Die Situation auf dem Arbeitsmarkt ist nach wie vor sehr angespannt. Zu-nehmend werden befristete Verträge, Anstellungen in Teilzeit oder projektbe-zogene Auftragsmandate abgeschlossen. Vor allem ältere Arbeitnehmende müssen umdenken und neue Arbeitsbedingun-gen in Kauf nehmen, in erster Linie auch tiefere Einkommen und kleinere Pensen. Wenn sie jedoch vor die Wahl gestellt werden, dann beisst die grosse Mehrheit
der Stellensuchenden über 50 lieber in den «sauren Apfel» und nimmt schlech-tere Bedingungen in Kauf, dafür haben sie wieder einen Platz in der Arbeitswelt. Arbeiten hält uns psychisch wie physisch gesund, gibt dem Leben mehr Sinn und macht uns zu aktiven Beteiligten der Ge-sellschaft.
Bestärkende MentorenFür ein funktionierendes Tandem
auf der Strasse braucht es immer zwei Personen – wie auch beim Tandem-Programm. 74 freiwillige Mentorinnen und Mentoren brachten den Stellensu-chenden neuen Schwung und stärkten ihnen den Rücken. Die über 3000 geleis-teten Stunden Freiwilligenarbeit erge-ben einen grossen volkswirtschaftlichen Nutzen und sparen beträchtliche Kosten bei der Arbeitslosenversicherung, da die Teilnehmenden weniger lang erwerbslos sind.
Die Evaluation des ersten Betriebs-jahres zeigte, wie erfolgreich und nachgefragt das Angebot «Tandem 50 plus» ist. Seit 1. August 2017 un-terstützt mich Gaby Häuselmann, HR-Generalistin, Coach und frühere RAV-Personal¬beraterin. Ich selber habe als Berufs- und Laufbahnberaterin das An-gebot aufgebaut. Wir beide garantieren hohe Qualität und Professionalität von Seiten der Programmstelle. Wir sind zuständig für die Aufnahmeverfahren, die Selektion und Betreuung der Mento-rinnen und Mentoren und begleiten die Tandems von Anfang bis Ende aus dem Hintergrund.
Brigitte Basler ist Leiterin des Pro-gramms «Tandem 50 plus» von Benevol Aargau, der Fach- und Vermittlungs-stelle für Freiwilligenarbeit. Kontakt: Programmstelle Tandem 50 plus, Aarau, [email protected]
Im Tandem voran zur neuen Stelle
12 | STIMME der Wirtschaft:
Berufsorientierung | Mit ver-schiedenen Projekten stellt die Handelskammer beider Basel den Kontakt zwischen Schülern und Firmen her.
KARIN VALLONE
Mit «Coaching» und «Rent a Boss» lanciert die Han-delskammer beider Basel in Zusammenarbeit mit der
Volksschule Basel-Stadt attraktive An-gebote für das Fach Berufliche Orientie-rung auf der Sekundarstufe. Bei beiden Angeboten tauschen sich Vertreterinnen und Vertreter aus der Wirtschaft mit den Schülerinnen und Schülern aus und ge-ben ihnen Tipps aus der Praxis, beispiels-weise auf was Arbeitgeberinnen und Ar-beitgeber bei einer Bewerbung und bei Vorstellungsgesprächen für eine Lehrstel-le achten.
Das Interesse der regionalen Unter-nehmen ist gross: Auf Einladung der
Handelskammer beider Basel stellen sich über 50 Wirtschaftsvertreter – von Ausbildungsverantwortlichen über Personalchefs bis zum CEO von KMU und Grossunternehmen – als Business Coach oder Boss zur Verfügung.
«Coaching»Das Angebot «Coaching» ist eine Be-
werbungswerkstatt und fokussiert sich im Rahmen des Faches Berufliche Ori-entierung auf den Bewerbungsprozess. Ziel ist, die Schülerinnen und Schüler der zweiten Klassen der Sekundarschu-len mit Hilfe von Wirtschaftsvertretern bei der Vorbereitung auf Bewerbun-gen zu unterstützen. Die Schülerinnen und Schüler erhalten dabei praxisnahe Tipps zum Erstellen ihrer Bewerbungs-unterlagen, werden auf Bewerbungs-
gespräche vorbereitet und haben die Möglichkeit, bei einem fiktiven Bewer-bungsgespräch mit Berufsfachleuten in authentischen Situationen Auftritts-kompetenz zu erwerben.
«Rent a Boss»Das Angebot «Rent a Boss» wird im
Rahmen eines Elternabends durchge-führt mit dem Ziel, dass die künftigen Schulabgängerinnen und Schulabgän-ger durch Wirtschaftsvertreter (CEOs) über die aktuellen Anforderungen der Wirtschaft informiert werden. Die Bosse geben Auskunft über Selektionspro-zesse, berichten über den Alltag in der Berufslehre und schildern Laufbahnbei-spiele und Karrieremöglichkeiten. Der Elternabend wird zusammen mit den Schülerinnen und Schülern abgehalten.
Die direkte Unterstützung von Schü-lerinnen und Schülern bei der Berufs-wahl und bei der Lehrstellenbewerbung bietet den Unternehmen die Möglich-keit, ihren Ausbildungsbetrieb vorzu-stellen, im Schulleben mitzuwirken und so dem Fachkräftemangel aktiv ent-gegenzuwirken. Die Betriebe können Sorgen und Fragen von motivierten Schülerinnen und Schülern aufnehmen und erhalten einen direkten Kontakt zu künftigen Lernenden.
Da die meisten Lehrpersonen eine
akademische Ausbildung genossen ha-ben, ist ihnen die duale Berufsbildung oft nur aus der Theorie bekannt. Durch die Business Coaches erfahren sie über die aktuellen Trends im Bewerbungs-prozess und die Ausbildungsmöglich-keiten eines Unternehmens oder Bran-
che in der Region. Sie lernen CEOs und Ausbildungsverantwortliche kennen und können dieses Netzwerk nutzen, wenn sie ihre Schülerinnen und Schüler in der Berufswahl beraten.
Angebote für jede SchulstufeDank des neuen Schulprojektes de-
cken die Angebote der Handelskammer beider Basel alle Schulstufen ab: Mit der «tunBasel», einer Erlebnisschau zur Nachwuchsförderung in den Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissen-schaften und Technik (MINT), werden vorwiegend Kinder im Primarschulalter angesprochen. An der Veranstaltung «Schule@Wirtschaft» laden regionale Unternehmen Lehr- und Fachpersonen an der Schnittstelle Schule-Berufs-bildung ein. Diese erfahren dort von CEOs, Ausbildnern und Lernenden, welche Ausbildungs- und Berufsange-bote wie auch spannende Karrieremög-lichkeiten das Unternehmen zu bieten hat. Desweiteren koordiniert und orga-nisiert die Handelskammer im Auftrag der Wirtschaftsmittelschulen (WMS) Basel-Stadt und Basel-Landschaft mit «praktikumplus» die Praktikumsplätze für die WMS-Lernenden. Und für die Gymnasialklassen bietet die Handels-kammer jährlich rund 20 Wirtschafts-wochen an.
Die Handelskammer beider Basel freut sich über die Realisierung des neuen Projektes mit den Angeboten «Coaching» und «Rent a Boss» und ist überzeugt, damit einen weiteren Bau-stein im Kampf gegen den Fachkräfte-mangel zu legen.
Karin Vallone ist Bereichsleiterin Bil-dung bei der Handelskammer bei der Ba-sel, Basel. Kontakt: [email protected]
Handelskammer macht Schule
Brigitte Basler ist Leiterin des Programms «Tandem 50 plus»von Benevol Aargau.
Karin Vallone, Bereichsleiterin Bildung bei der Han-delskammer beider Basel.
Schenker Storen | Die Num-mer 1 der Schweiz im Sonnen- und Wetterschutzmarkt will mit ihren innovativen Storen und Rollladen im Ausland wachsen. Internationalisierung unter Bei-behaltung der Schweizer Identi-tät, heisst die Losung.
KAI HALDIMANN
Schenker Storen ist seit 137 Jah-ren eine Erfolgsgeschichte. Seit Jahren schon hält das Traditions-unternehmen aus Schönenwerd
SO in der Schweiz einen Marktanteil von rund 30% im Sonnen- und Wetterschutz-markt und ist damit der unangefoch-tene Marktführer. Mit der innovativen Produktpalette, die ein Vollsortiment an Lamellen- und Stoffstoren, Rollladen, Fensterläden, Sonnenstoren und Terras-sendächern umfasst, sowie hochwertigen Montage- und Serviceleistungen stieg Schenker Storen zu einem der grössten Solothurner Unternehmen auf. Allein in den letzten 15 Jahren konnte Schenker Storen den Umsatz mehr als verdoppeln, im Ausland Akquisitionen tätigen und so zur internationalen Gruppe wachsen so-wie substanziell in modernste Produkti-onsanlagen investieren.
«Die Nähe zu den Kunden, Innova-tion sowie eine nachhaltige Qualitäts- und Umweltpolitik sind unsere Erfolgs-geheimnisse», sagt Helmut A. Jehle, der CEO von Schenker Storen. Mehr als 30 Niederlassungen in der ganzen Schweiz – von Aarau bis Zermatt – sorgen für eine enge regionale Verankerung, die schnell auf Kundenbedürfnisse ant-worten lässt. Insgesamt beschäftigt Schenker Storen in der Schweiz rund 750 Mitarbeitende, wovon etwa 460 am Stammsitz in Schönenwerd.
Wachstum im AuslandNun möchte Schenker Storen ein
nächstes Erfolgskapitel aufschlagen – und im internationalen Geschäft stark wachsen. «Bisher hat Schenker Storen stets viel Wert auf seine Wurzeln und auf Swissness gelegt: Unsere Heimat ist hier, hier leben, arbeiten, geschäf-ten wir. Damit ist Schenker Storen aber primär ein nationales Unternehmen geblieben, obwohl es längst zur inter-nationalen Gruppe gewachsen war, der sich auch internationale Marktchancen boten», erklärt CEO Jehle.
Seit einigen Jahren gehören zur Schenker-Storen-Gruppe neben dem
Stammhaus Schenker Storen AG in Schönenwerd auch Firmen in Frank-reich und Deutschland: die Schenker Stores SA im elsässischen Thanvillé und die Ehret GmbH mit Sitz im badischen Mahlberg und weiterer Produktions-stätte in Ettenheim. Die Aluminium-La-mellenstoren und die Rollladen werden in Schönenwerd, die Stoffstorenpro-dukte in Frankreich hergestellt, wäh-rend die deutsche Tochtergesellschaft Ehret europäischer Marktführer ist mit Fensterläden aus Aluminium. Schliess-lich baut die Gruppe derzeit eine Pro-duktion in China auf, welche die dorti-gen regionalen Märkte bedienen wird. Insgesamt beschäftigt die Schenker-Storen-Gruppe heute über 1150 Mitar-beitende und erzielt einen Umsatz von rund 240 Millionen Fr.
Gruppensynergien nutzen«Unsere Strategie zielt darauf ab,
Schenker Storen in den nächsten Jahren stärker als Gruppe aufzustellen», erklärt CEO Helmut A. Jehle. Vieles bleibt in der heutigen Form erhalten, so etwa die Pro-duktionsschwerpunkte in der Schweiz, Frankreich und Deutschland, aber auch das Produkt-Sortiment. Neu gruppen-weit organisiert wird in erster Linie die
Supply Chain: «Beschaffung und Ver-trieb, aber auch Innovation & Entwick-lung oder Administration und Personal-wesen wollen wir gruppenweit steuern und damit Synergien nutzen», so Jehle.
Helmut A. Jehle ist die Feststellung jedoch wichtig, dass die Internationa-lisierung der Schenker-Storen-Gruppe unter Beibehaltung der Schweizer Identität erfolge; auch gehe damit keine Verlagerung von Arbeitsplätzen einher. «Die Schweiz ist und bleibt unser Kern-markt, darum herum aber bauen wir neue Märkte auf. Wir bekennen uns auch klar zum Werkplatz Schweiz, in den wir in den letzten Jahren sehr viel investiert haben. Realistisch ist jedoch, dass wir in der Schweiz allenfalls noch ein moderates Wachstum sehen wer-den, am stärksten im Service-Sektor in den Regionen. Folglich wird ein mo-derates Beschäftigungswachstum auch höchstens dezentral stattfinden. In Schönenwerd aber, wo wir bereits eine modernste, auch ökologisch optimierte Produktionsstätte mit maximaler Lean Production haben, wird die Zahl der Mitarbeitenden stabil bleiben.»
Im Zuge der Internationalisierung könnten in Schönenwerd allenfalls an-
dere, auf Gruppenfunktionen bezogene, interessantere Jobprofile entstehen. «Im Talentmanagement ergeben sich ganz neue Chancen. Anders als früher kön-nen wir ambitionierten jungen Mitar-beitenden heute tatsächlich internatio-nale Karrierewege anbieten», so Jehle, zumal es erklärte Absicht sei, die per-sonelle Durchlässigkeit zwischen den Gruppen-Gesellschaften zu erhöhen.
Sichere ArbeitsplätzeEin anders Beispiel: Schönenwerd
hat sich innerhalb der Gruppe verstärkt zum Innovationszentrum entwickelt, die dortige Research-Abteilung wurde wesentlich vergrössert. Auch als Schu-lungsort für die ganze Gruppe wurde der Gruppensitz aufgewertet. «Schen-ker Storen ist ein industrieller Blue-chip. Indem wir gewisse gruppenweite Funktionen, wie Forschung & Entwick-lung oder Aus- und Weiterbildung, im Stammhaus gebündelt haben, steckt nun natürlich wesentlich mehr Power hinter diesen als früher in den KMU-Strukturen», sagt der CEO.
Helmut A. Jehle jedenfalls ist über-zeugt: «Schenker Storen ist und bleibt ein attraktiver Arbeitgeber.» Abgese-
hen von fortschrittlichen Anstellungs-bedingungen – Schenker Storen geht zum Beispiel bei Mindestlohn und So-zialleistungen deutlich über die Vor-gaben des als grosszügigen geltenden GAV der Metallindustrie (Swissmem) hinaus – sieht Jehle besonders einen Pluspunkt: «Unsere Mitarbeitenden werden qualifiziert, um den Anfor-derungen der modernen, digitalen Arbeitswelt gerecht zu werden, den Wandel in Prozessen und Technik zu meistern. Das ist für die Mitarbeitenden ein riesiger persönlicher Gewinn.» Im Gegenzug bietet Schenker Storen Si-cherheit am Arbeitsplatz - und sichere Arbeitsplätze. Wie zum Beweis für die Stabilität liegt das Durchschnittsalter der Mitarbeitenden bei über 43 Jahren. Und die durchschnittliche Anstellungs-dauer beträgt fast neun Jahre, was im kompetitiven Arbeitsmarkt der Bau-nebenbranche für ausserordentliche Mitarbeitertreue steht.
Mit der Schweizer Identität ins Ausland13 | AUSBAU zur internationalen Gruppe: SCHENKER STOREN
Herr Jehle, ist der Fachkräftemangel für Schenker Storen ein Problem?
HAJ: Wir haben eine vergleichsweise tiefe Personalfluktuation, die bei rund 10% liegt. Eine höhere Fluktuation ver-zeichnen wir bei den Storenmonteuren; diese Fachleute sind in einem ausge-trockneten Arbeitsmarkt sehr begehrt. Etliche Monteure werden uns abgewor-ben. Und nicht wenige machen sich, nachdem sie beim Branchenprimus ein paar Jahre Erfahrung gesammelt haben, selbständig. Insgesamt stellen wir - ohne personell zu wachsen - .in der Schweiz jedes Jahr etwa 70 Personen neu ein.
Wieso erlernen denn nicht mehr junge Leute den so gefragten Beruf des Sto-renmonteurs?
HAJ: Polybauer Storenmonteur, wie er offiziell heisst, ist tatsächlich ein spannender, vielfältiger Beruf mit ei-ner dreijährigen Lehrzeit, in dem sich auch ein rechter Lohn verdienen lässt. Unsere Berater, Monteure und Service-leute machen einen vielfältigen Job, sie müssen in der Baumontage genauso beschlagen sein wie in Fragen des Wetter- und Windschutzes, Steuerung, Elektronik, Energieeffizienz und sogar
Materialkunde und Design. Aber es werden in der Schweiz halt einfach viel zu wenig Polybauer Storenmonteure EFZ ausgebildet: vielleicht 50 pro Jahr in 41 Lehrbetrieben. In Schönenwerd bilden wir derzeit 6 Polybauer-Storen-monteur-Lernende pro Jahrgang aus – unser Ziel aber wäre, dass wir rund dreimal so viele hätten.
Sie können die Lehrstellen also nicht besetzen?
HAJ: Schenker Storen hat eine starke Lehrlingsabteilung, wir bieten in Schö-nenwerd und in den schweizweit mehr
als 30 Niederlassungen rund 40 bis 45 Ausbildungsplätze in fünf verschie-denen Berufen an. Die meisten davon sind natürlich Polybauer Storenmon-teure. Doch um ehrlich zu sein: Bei den Polybauer Storenmonteuren ist die Situation sehr herausfordernd, um nicht zu sagen prekär. Wir können die Lehrstellen kaum besetzen. Es herrscht weiterhin, landesweit, ein harter Kampf um Lehrlinge, und wir müssen im Lehr-lingsmarketing äusserst aktiv sein.
Was unternehmen Sie konkret im Lehr-lingsmarketing?
HAJ: Ein interdisziplinär zusam-mengesetztes Team geht in Schulen, an Messen, bespielt alle möglichen Werbe-Plattformen. Unser Road-Show-Truck, mit dem wir seit 2015 jeweils im Sommer durch die Schweiz touren, um unser Un-ternehmen bekannt zu machen, besucht auch Gewerbeschulen und zehnte Schul-klassen. Wir führen Betriebsbesichti-gungen und Schnuppertage durch. Am Zukunftstag im letzten November hatten wir rund 30 Kinder bei uns. Und noch etwas: Wir vergrössern unsere Schu-lungs- und Lehrlingsabteilung. Zukünf-tig werden wir hier in Schönenwerd über
grössere und topmoderne Räumlichkei-ten und Anlagen verfügen. Wir tun alles, um unseren Lernenden möglichst opti-male Ausbildungsmöglichkeiten zu bie-ten. Wir offerieren nun auch Kurse für externe Polybauer Storenmonteure – in der Hoffnung, dass gelegentlich auch ei-ner später bei Schenker Storen anheuert.
Was investiert Schenker Storen insge-samt in Aus- und Weiterbildung?
HAJ: Es ist dies ein erheblicher Betrag. Neu eingetretene Mitarbeitende besu-chen eine mehrwöchige Basisausbildung zu Themen wie Umweltmanagement, Si-cherheit am Arbeitsplatz, EDV und Fach-kompetenz. Niederlassungsleiter werden mehrere Monate geschult. Auch Mitar-beitende, die zum Teil schon längere Zeit an Bord sind und keine Sonderfunktion bekleiden, gehen in obligatorische Wie-derholungskurse oder Zertifizierungs-Lehrgänge. Insgesamt nahmen letztes Jahr knapp 40% der Mitarbeitenden an Weiterbildungen teil. Umgerechnet auf jeden Mitarbeiter, kamen wir auf 69 Aus-bildungsstunden im Schnitt pro Kopf – das sind mehr als eineinhalb Arbeitswo-chen, ein für einen Industriebetrieb sehr hoher Wert. (Interview kh.)
Helmut A. Jehle, CEO.
«Gemeinsam sind wir stärker»
Schenker Storen• Schenker Storen ist mit einem Markt-
anteil von rund 30% die Schweizer Nummer 1 im Sonnen- und Wetter-schutzmarkt.
• Mit einem Vollsortiment bietet das Un-ternehmen Beschattungslösungen für alle Bedürfnisse an: Lamellenstoren, Rollladen, Fenster- und Schiebeläden, Sonnenstoren und -schirme, Stoffsto-ren, Indoor-Storen und Terrassendä-cher. Dazu kommen Steuerungen und Antriebe.
• Die Schenker-Storen-Gruppe besteht aus dem Stammhaus in Schönenwerd SO, einer Produktionsfirma in Than-villé in Frankreich sowie den Werken der Ehret Gmbh in Deutschland. In der Schweiz ist Schenker Storen zudem an
über 30 Standorten in allen Regionen mit Niederlassungen für Beratung, Verkauf, Montage und Service präsent.
• Die Gruppe beschäftigt über 1150 Mit-arbeitende. In der Schweiz arbeiten gut 750 Angestellte für Schenker Sto-ren, davon rund 460 am Stammsitz in Schönenwerd. Der Umsatz der Gruppe beträgt rund 240 Millionen Fr. (2017).
• Schenker Storen wurde 1881 von Emil Schenker in Schönenwerd gegründet. Das Unternehmen ist im Besitz einer Investorenfamilie, die nachhaltig und langfristig engagiert bleiben will.
Standort | Die Kantone Zug und Zürich haben das höchste langfristige Wirtschaftspoten-zial aller Schweizer Kantone. Die beiden Basel und der Aar-gau liegen in Sachen Wettbe-werbsfähigkeit aber ebenfalls weit über dem Durchschnitt.
JAKOB HILPERT
Die Nordwestschweiz ist ein Wirtschafsdynamo des Lan-des. Gemäss einer UBS-Studie ist der Kanton Basel-
Stadt die Nummer 3 in der Rangliste der wettbewerbsfähigsten Kantone der Schweiz. Auf Position 4 bringt es der Kanton Aargau, und bereits auf Po-sition 9 folgt der Kanton Basel-Land. Damit liegen die drei Kantone, die vom Bundesamt für Statistik als Region Nordwestschweiz zusammengefasst werden, allesamt im ersten Drittel der 26 Kantone der Schweiz (Abb. 1). Dies lässt sich der Studie «Kantonaler Wirt-schaftsindikator 2016» entnehmen; die UBS erstellt den KWI alle zwei Jahre, um ein detailliertes Profil der relativen Stärken und Schwächen einer kantona-len Volkswirtschaft aufzuzeigen.
Alle im ersten DrittelDer Kantonale Wettbewerbsindi-
kator ist eine verdichtete Analyse von mehr als 50 Einzelindikatoren, die Auf-schluss über das relative längerfristige Wachstumspotenzial eines Kantons ge-ben. Diese Indikatoren werden in acht Wettbewerbssäulen zusammengefasst: Wirtschaftsstruktur, Innovation, Hu-mankapital, Arbeitsmarkt, Erreichbar-keit, Einzugsgebiet, Kostenumfeld und Staatsfinanzen. Für jede Wettbewerbs-
säule erhalten die Kantone eine relative Bewertung zwischen 0 und 100 Punkten.
Die Wettbewerbsprofile werden in einer spinnennetzartigen Grafik darge-stellt (Abb. 6 bis 8). Über die Profillinie eines Kantons wird in der Darstellung die Linie eines Mediankantons gelegt – eines theoretischen Referenzkantons, der aus den Medianwerten der jeweiligen Wettbewerbssäulen zusammengesetzt ist. Bei den Nordwestschweizer Kanto-nen fällt auf, dass das Profil des Medi-ankantons im Fall des Aargaus und von Basel-Landschaft in hoher Deckungs-gleichheit mit den Kantons profilen verläuft. Das heisst, dass diese beiden Kantone bei vielen Kriterien der Wettbe-werbsfähigkeit nicht weit weg Schweizer Durchschnitt liegen. Der Kanton Basel-Stadt indessen weist grosse Ausschläge auf: Bei Wirtschaftsstruktur, Innovation, Humankapital, Erreichbarkeit und Ein-zugsgebiet ist er top, Arbeitsmarkt und Kostenumfeld aber sind stark belastend.
Hohe Innovationskraft Bei der Wirtschaftsstruktur ist Basel-
Stadt die Nummer 1 aller Kantone, Ba-sel-Landschaft (7) und Aargau (8) liegen auch nicht schlecht. Hier wird gemes-sen, wie diversifiziert die Volkswirt-schaften der Kantone sind und wie gut die vorhandenen Branchen in Wettbe-werb und Markt positioniert sind; auch die Exportintensität ist ein Kriterium.
Bei der Wettbewerbssäule Innovation (Abb. 2) schneidet die Nordwestschweiz ebenfalls gut ab: Basel-Stadt verfügt über das mit Abstand grösste Innova-tionspotenzial, Basel-Landschaft belegt Position 7, Aargau Position 8. Das In-novationspotenzial wird anhand von Branchenclustern, der Anzahl erfolg-reicher Start-ups oder Unternehmens-gründungen, der Höhe der Risikokapi-tal-Investitionen sowie der Anzahl der Patentanmeldungen und der in For-
schung & Entwicklung tätigen Personen gemessen. Eine hohe Innovationskraft sollte sich längerfristig in einer höheren Produktivität und somit in einem An-stieg des Pro-Kopf-Einkommens wider-spiegeln. Die beiden Basel verzeichnen als führende Industriestandorte ein ho-hes Produkti vitätswachstum, was allen voran den Pharma- und Chemiebran-chen zu verdanken ist.
Sehr gute ErreichbarkeitBeim Humankapital (Basel-Stadt
Nummer 2, Aargau 8, Basel-Land-schaft 10) wird der Ausbildungsstand der Bevölkerung gewertet und ebenso der Brain-drain (Abwanderung von Studien absolventen); auch hier hat die Nordwestschweiz Stärken. Schlecht sieht es hingegen beim Kriterium Ar-beitsmarkt aus (Aargau Nummer 9, Ba-sel-Landschaft 19, Basel-Stadt 23!). Hier wird die Partizipation der Bevölkerung am Arbeitsmarkt gemessen sowie das Wachstum der Erwerbsbevölkerung. Die Stadt Basel leidet diesbezüglich, weil der
Anteil der Pensionierten, Rentenbezüger oder Arbeitslosen relativ hoch ist.
Höchstwerte erreicht die Nordwest-schweiz hingegen bei der Erreichbar-keit von wichtigen Infrastrukturen so-wie Beschaffungs- und Absatzmärkten (Abb. 3). Basel-Stadt als Nummer 1, Ba-sel-Landschaft als 4 und der Aargau als 7 bilden die beste Region der Schweiz. Die Erreichbarkeit beschreibt auch, wie schnell Flughäfen, Universitäten oder re-gionale Zentren erreicht werden können.
Ebenfalls als vorrangige Region der Schweiz erweist sich die Nord-westschweiz bei der Wettbewerbs-säule Einzugsgebiet. Die Positionen 2 (Basel-Stadt), 3 (Aargau) und 6 (Basel-Landschaft) sprechen eine klare Spra-che. Das Einzugsgebiet beschreibt, wie viele Personen ein bestimmtes Gebiet in einer bestimmten Zeit erreichen können. Ein grosses Einzugsgebiet hat Vorteile in der Verfügbarkeit von Lieferanten und potenziellen Arbeitskräften, zudem vergrössert sich der Absatzmarkt.
Teure StandorteBleiben noch das Kostenumfeld und
die Staatsfinanzen. Beim Kostenum-feld (Abb. 4) schneiden alle Nordwest-schweizer Kantone unterdurchschnittlich schlecht ab (Aargau Nummer 14, Basel-Landschaft 17, Basel-Stadt 25!), weil das Mietpreisniveau, die Energiepreise und die Steuersätze sowohl für Firmen wie auch Hochqualifizierte eben relativ hoch sind. Bei den Staatsfinanzen (Abb. 5) wird zum Beispiel der Spielraum eines Kantons gemessen, seine Wettbewerbsfähigkeit über finanzpolitische Massnahmen zu verbessern. Verschuldungsgrad, Neuver-schuldung oder Zinskosten beeinträchti-gen den Spielraum. Unter diesem Krite-rium zeigt sich ebenfalls eine Schwäche der Nordwestschweizer Kantone. Sie be-legen hier nur die Plätze 9 (Aargau), 19 (Basel-Landschaft) und 24 (Basel-Stadt).
Nordwestschweiz ist eine sehr wettbewerbsfähige Region
14 | WETTBEWERBSKRAFT
Arbeitsmarkt | Schweizer Firmen suchen deutlich mehr Personal. In der Nordwest-schweiz allerdings stagniert der Arbeitsmarkt – ausser für Techniker und Informatiker.
JAKOB HILPERT
Seit zwei Jahren herrscht eine sehr positive Grundstimmung auf dem Schweizer Stellenmarkt. Im 1. Quartal 2018 lag die Zahl
der ausgeschrieben Vakanzen schweiz-weit um 6% höher als ein Jahr zuvor. Seit zweieinhalb Jahren steigt die Zahl der ausgeschrieben Stellen – in Zeitungsin-seraten, auf Onlinestellenportalen oder auf Unternehmenswebsites – konstant an, es wurden in den letzten Quartalen kaum Bremsspuren festgestellt. Die Un-ternehmen schauen wieder positiv in die Zukunft und suchen viele neue Mit-arbeitende. Dies zeigt der Adecco Swiss Job Market Index (ASJMI), den die Uni-versität Zürich im Auftrag des Personal-dienstleisters Adecco erhebt. Nach dem Einbruch 2015 hat sich der Stellenmarkt seither definitiv und stark erholt.
Nordwestschweiz stagniertDie im Vergleich zum Vorjahr positive
Entwicklung auf dem Stellenmarkt spie-gelt sich in fast allen Regionen – mit Aus-nahme der Nordwestschweiz (BS, BL, AG, SO). Am deutlichsten zugenommen hat das Stellenangebot im Jahresvergleich in der Genferseeregion (GE, VD, VS), wo im Winterquartal 21% mehr Stellen ausge-schrieben waren als im 1. Quartal 2017. Ebenfalls deutlich zugenommen hat die Nachfrage in der Ostschweiz (TG, SG, AI, AR, GR, GL) mit +15% und in der Region Espace Mittelland (FR, NE, JU, BE) mit +6%. Die einzige Region in der Schweiz ohne Zunahme der Stellenausschrei-bungen war die Nordwestschweiz – hier war keine Veränderung zu verzeichnen, weder im Vergleich zum Vorjahr (+0%) noch zum Vorquartal (+1%).
«Diese Stagnation ist durch eine ge-genläufige Entwicklung in den einzel-nen Berufsbereichen mitbegründet», stellt Anna von Ow vom Stellenmarkt-Monitor der Universität Zürich fest. Die Unternehmen suchen vor allem vermehrt Berufsleute aus dem Bereich Technik und Informatik. Abgenommen hat die Nach-frage dagegen in den Unternehmens-dienstleistungen (Büro und Verwaltung, Management und Organisation).
Dringend gesucht: InformatikerAuch in der Nordwestschweiz – ja
hier ganz besonders – steigt wie schon im Herbst 2017 auch aktuell die Nach-frage in den Berufen der Technik und Informatik massiv: Im Winter 2017 wurden in diesem Bereich 61% mehr Stellen ausgeschrieben als ein Jahr zu-vor. «Das ganze letzte Jahr haben wir in der Nordwestschweiz einen zunehmend starken Aufschwung in dieser Berufs-gruppe gesehen; allen voran in der In-formatik», erläutert Anna von Ow.
Hingegen sank in der Nordwest-schweiz in diesem Winter im Vergleich zum Vorjahr die Nachfrage nach Perso-nal in den Unternehmensdienstleistun-gen (-23%). In Büro und Verwaltung, Management und Organisation sowie Fi-nanz und Treuhand schrieben die Firmen weniger Stellen aus. Doch auch in Gast-gewerbe, Hotellerie sowie im Bereich der persönlichen und sozialen Dienstleis-tungen wurden weniger Leute gesucht. Auch gesamtschweizerisch sind vor allem Informatiker, Techniker und Mit-arbeitende in der Industrie gesucht. Im Bereich der Informatik wuchs die Zahl der Stelleninserate im 1. Quartal 2018 zum Vorjahr um 74% - damit ist die leichte Abnahme 2015 und Ende 2016 mehr als wettgemacht.
Wer ist gesucht? Und wo?
Staatsfinanzen (Abb. 5)Kostenumfeld (Abb. 4)
Erreichbarkeit (Abb. 3)Innovation (Abb. 2)
Aargau: Knapp hinter der Spitze (Abb. 7)Basel-Stadt: Bronzemedaille (Abb. 6)
Wettbewerbsprofile: Der Mediankanton (helle Linie) ist ein theoretischer Referenzkanton, der aus den Medianwerten der jeweiligen Säule zusammengesetzt ist; der Medianwert unterteilt die Rangliste der Kantone in eine untere und eine obere Hälfte. Je höher der Wert für einen Kanton in einer Säule ist (beziehungsweise je näher sein Punkt bei 100 liegt), desto besser ist seine relative Bewertung. (Quelle: Alle Grafiken UBS)
Basel-Land: Erstes Drittel (Abb. 8)
BLKB | Die führende Bank im Baselbiet schafft die Rangtitel ab, bietet mehr flexible Ar-beitsmodelle und fördert die Vereinbarkeit von Familie und Beruf stärker. Denn die BLKB will die beste Arbeitgeberin im Finanzbereich in der Nord-westschweiz sein.
VICTOR BREU
Mitglied der Direktion» oder «Mitglied des Kaders» - sol-che Titel schmücken bisher jede Visitenkarte eines Ban-
kers von Rang und signalisieren gleich-sam dessen Wichtigkeit. Ab dem 1. April 2018 ist bei der Basellandschaftlichen Kantonalbank (BLKB) damit Schluss: Sie hat die Ränge und die Titel abgeschafft. «Wir brauchen keine Titel, wir überzeu-gen durch Leistung», erklärt Daniel Kern, der Leiter Human Resources. «Durch den Verzicht auf die Ränge werden Kompe-tenzen und Funktion ins Zentrum ge-stellt.» Künftig ist das Stufenmodell, das Führungs-, Verkaufs- und Spezialisten-Laufbahnen klar definiert, die alleinige Basis für aussagekräftige Berufsbild- und Funktionsbezeichnungen.
Zukunftsorientiert«In der Art, wie gearbeitet wird,
möchte die BLKB innovativer und mo-derner werden», erklärt Daniel Kern. Dabei ist der Verzicht auf die Titelstruk-tur ist nur eine Massnahme. Eingeführt hat die BLKB auch die «Du-Kultur», die vom Lernenden bis zum CEO gilt. Ferner wird der Abbau von Hierarchien ange-strebt. Dank flacher Hierarchien erhal-ten Mitarbeitende die Möglichkeit, ihrer Funktion entsprechend Verantwortung zu übernehmen. Auch hier zeigt sich wieder: Kompetenz erhält Vorrang.
In ihrer Positionierung als moderne Arbeitgeberin ist die BLKB ambitioniert: «Wir wollen der `Place to work´ sein für bestehende und potenzielle Mitarbeitende im Finanzdienstleistungsbereich in der Nordwestschweiz», erklärt Daniel Kern. Um das hohe Ziel zu erreichen, hat die Bank ein umfassendes Gender- und Di-versity-Massnahmenpaket erarbeitet, dem zwei Grundgedanken zugrunde liegen. Erstens: Die BLKB ist überzeugt, dass etwa bezüglich Geschlecht und Alter gemischte Teams bessere Leistungen für Bank und Kunden erbringen. Und zweitens: Gute Mitarbeitende sollen der Bank erhalten bleiben und in ihr eine bruchlose Berufs-laufbahn absolvieren können, selbst wenn sich ihre Lebensumstände verändern.
Mehr flexible ArbeitsmodelleZentrales Element der Gender- und
Diversity-Initiative ist die Intensivie-
rung von Work Smart. «Mobil-flexibles Arbeiten ist der Schlüssel für eine mo-derne Arbeitskultur, zur Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeberin und zur Förderung von Frauen in Führungs- und Spezialistinnenfunktionen», sagt Daniel Kern. Von den 795 Mitarbeitenden ar-beitet der hohe Anteil von 42% in einem Teilzeit-Pensum. Schon seit 2012 punk-tet die BLKB mit dem 95%- Arbeitsmo-dell – bei einem 100%-Pensum wird der Lohn um 5% reduziert, wofür im Gegen-zug zehn Ferientage dem Ferienkonto gutgeschrieben werden –, das mittler-weile von 103 Mitarbeitenden oder 13% der Belegschaft genutzt wird.
Inzwischen ist eine breite Palette weiterer Arbeitsmodelle hinzugekom-men - unter dem Titel «Mehr Ferientage» zusätzliche 85%-oder 75%-Varianten, aber auch die Modelle «Kurze Arbeits-tage» (etwa ein 80%-Pensum verteilt auf fünf Arbeitstage) oder «Lange Ar-beitstage» (etwa ein 50%-Pensum in zwei Arbeitstagen). Schliesslich wird auch ein Job-Sharing auf allen Stu-fen ermöglicht. Das ortsunabhängige Arbeiten – mit der Möglichkeit von Home Office – hat die BLKB klar gere-gelt. «Wichtig ist eine Vertrauens- und Leistungskultur, die wir eingeführt ha-ben: Mobil-flexibles Arbeiten wird als
ebenso normal angesehen wie die klas-sische Arbeitszeit im Büro, was aber klar definierte Leistungsaufträge be-dingt», so Daniel Kern.
Mentoring für FührungskräfteWeiter hat die BLKB ein Mentoring-
Programm als einen speziellen Beitrag
zur Förderung von Frauen und einen generellen Beitrag zur Förderung von Mitarbeitenden in Spezialisten- so-wie Führungspositionen eingeführt. «Ziel ist, dass wir mehr Frauen in hö-here Funktionen entwickeln können», sagt Daniel Kern. Im Mentoring-Pro-gramm, das sich ab März 2018 über ein bis eineinhalb Jahre erstreckt,
sind elf Paare Mentor/Mentee gebildet worden, wobei mindestens die Hälfte davon Frauen sein mussten.
Beruf und FamilieUm qualifizierte Mitarbeiterinnen
bei der BLKB zu halten sowie werden-den Müttern die spätere Rückkehr in den Beruf zu erleichtern, hat die Bank schliesslich ein umfassendes Wieder-einsteigerinnen-Programm aufge-setzt. Gestaffelte Rückkehr bis ein Jahr nach der Geburt, Mutterschaftsurlaub von bis zu sechs Monaten, abhängig von der Anzahl Dienstjahre, Halten der Führungs- oder Spezialistinnen-Position – es sind solche Punkte, die künftig Mitarbeiterinnen überzeugen werden.
Im Zusammenhang mit ihrer Gen-der- und Diversity-Initiative trat die BLKB letztes Jahr dem Verband Wirt-schaftsfrauen Schweiz bei. Zu Beginn dieses Jahres folgte die Mitgliedschaft bei «Familienfreundliche Wirtschafts-region Basel». Mit diesen Mitglied-schaften setzt sich die Bank aktiv da-für ein, dass das Potenzial der Frauen und deren Gleichstellung sowie gene-rell die Vereinbarkeit von Familie und Beruf gefördert werden.
Überzeugen durch Leistung, nicht Titel15 | KOMPETENZ im Zentrum: BASELLANDSCHAFTLICHE KANTONALBANK
Herr Kern, der Employer Brand, das Image, das die BLKB als Arbeitgeberin geniesst, ist Ihnen sehr wichtig. Wieso legen Sie so viel Wert darauf?
DK: Banken sind extrem vom Ver-trauen ihrer Kunden abhängig. Dieses erreichen wir nur mit vertrauensvollen und äusserst kompetenten Mitarbei-tenden. Eine solche Belegschaft zu re-krutieren und zusammenzuhalten, als kompetente und engagierte Partner der Kunden, ist herausfordernd. Wir versu-chen das, indem wir den Mitarbeitenden die bestmöglichen Rahmenbedingungen bieten, damit sie ihren Job optimal erfül-len können. Wir nutzen die Agilität der Arbeitswelt und die Transformation der Arbeitsbedingungen als Chance, um bei der BLKB attraktive Arbeitsbedingungen und eine moderne Arbeitsumgebung zu schaffen.
Wieviele neue Mitarbeitende rekrutie-ren Sie pro Jahr?
DK: 2017 ist unser Personalbestand leicht gestiegen, um 16 Personen. Ob-wohl unsere Netto-Fluktuation mit rund 5% sehr tief ist, konnten wir letz-tes Jahr genau 100 Neueinstellungen vornehmen. Für diese Stellen haben wir rund 2000 Bewerbungen erhalten und durften über 450 Bewerbungs-gespräche durchführen. Allein diese
Zahlen zeigen: Die BLKB ist eine be-gehrte Arbeitgeberin. Man kommt gerne zu uns, und man bleibt gerne bei uns.
Die BLKB hat auch keine Mühe, Ler-nende zu finden?
DK: Nein, wir konnten auch letztes Jahr alle 10 neuen Lehrstellen relativ schnell mit guten Kandidatinnen und Kandidaten besetzen. Die BLKB hat sich über die letzten Jahre den Ruf er-arbeitet, eine ausserordentlich starke berufliche Grundbildung anzubieten. Auch 2017 schloss eine Rekordzahl unserer Lernenden die Ausbildung in Diplomrängen ab. Insgesamt haben wir 30 Lernende – und 14 Praktikan-ten, die den Lehrgang «Bankeinstieg für Mittelschulabsolventen» besuchen. Wir haben zudem vor Kurzem beschlossen, die Anzahl der Internship-Plätze für Studenten zu erhöhen, um 700 Stellen-prozent.
Anerkennen die Mitarbeitenden Ihre Arbeitgeberleistung?
DK: Wir haben 2017 beim Swiss Arbeitgeber Award in der Kategorie 250-999 Mitarbeitende den dritten Platz erreicht. Diese Rangierung ergibt sich aus Rückmeldungen der Mitar-beitenden im Rahmen einer Mitarbei-terumfrage. Im Arbeitgeber-Ranking der Bankenbranche in der Schweiz auf Kununu schaffen wir es auf Platz 2, mit einem Bewertungs-Score von 4,31 von möglichen 5 Punkten. Und die Lernen-den haben die BLKB mit 4,63 Punkten als Nummer 6 aller Schweizer Arbeit-geber bewertet. Diese Auszeichnungen freuen uns natürlich sehr und machen uns stolz! Unseren Mitarbeitenden ge-ben wir Gestaltungsraum und lassen sie die Unternehmung mitentwickeln. Als moderne Arbeitgeberin werden wir unsere heute schon attraktiven Ar-beitsmodelle noch flexibler gestalten, die Diversität fördern sowie die Ent-
wicklungs- und Karriereplanung noch weiter stärken.
Wieso ist der BLKB die Diversität so wichtig?
DK: Wir sind der Überzeugung, dass eine Bank den grössten Geschäfts-erfolg erzielt, wenn die Struktur der Kundschaft sich in der Struktur der Belegschaft widerspiegelt. Wir möch-ten daher eine unter anderem nach Ge-schlecht, Alter und Herkunft vielfältige Belegschaft haben – also noch mehr Frauen, auch in Führungs- oder Spezi-alistinnenfunktionen, oder noch mehr Männer, die Teilzeit arbeiten und mehr Familienzeit verbringen können. Wir möchten unseren Mitarbeitenden eine Arbeitsstelle bieten die sie die Arbeit optimal in ihre jeweilige Lebenssitua-tion einbetten lässt. Denn zufriedene und motivierte Mitarbeitende erbrin-gen die beste Arbeitsleistung. (Inter-view vb.)
«Attraktive Arbeitsbedingungen und moderne Arbeitsumgebung»
Basellandschaftliche Kantonalbank• Die Basellandschaftliche Kantonalbank
(BLKB) mit Hauptsitz in Liestal ist die grösste Bank im Baselbiet. Bei einem Geschäftsertrag von 366,9 Millionen Fr. erzielte sie einen Jahresgewinn von 133,3 Millionen Fr. (2017). Die BLKB hat 20 Niederlassungen im Kanton Basel-Landschaft, eine in Breitenbach SO, eine in Basel (Private Banking) und eine mobile Bank.
• Als Universalbank bietet die BLKB alle Bankdienstleistungen an: Retail Banking (standardisiertes Privatkun-dengeschäft), Private Banking (Fi-nanzdienstleistungen für vermögende Privatpersonen), Anlage- und Kreditge-schäfte für Private sowie Anlage- und Finanzierungslösungen für Firmen. Die Hypothekarkredite beliefen sich auf
18,2 Milliarden Fr. (2017), die Kredite an Firmen auf 5,2 Milliarden Fr.
• Die 1864 gegründete BLKB gehört mehrheitlich dem Kanton Baselland-schaft. Diesem floss eine Gewinn-
ausschüttung von 60 Millionen Fr. zu (2017), während die Dividende an private Investoren für deren börsen-gehandelte Zertifikate 20 Millionen Fr. betrug.
• Die BLKB beschäftigt 795 Mitarbei-tende (673 Vollzeitstellen im Durch-schnitt 2017). 45% der Mitarbeiten-den sind Frauen.
Daniel Kern, Leiter Personal.
FELIX PLATTER-SPITAL
« Ich habe mich ganz bewusst für eine Stelle im Felix Platter-Spital entschieden, weil hier, neben der Akutmedizin, die Rehabilitation in einem interprofessionellen Team einen sehr hohen Stellenwert hat. Es ist für mich sehr erfüllend zu sehen, dass meine Patienten und Patientinnen nach langer Krankheitsphase häufig wieder ihre Selbstständigkeit zurückerlangen und
in ihr gewohntes Umfeld entlassen werden können.»
NADINE KONIEZNY, ASSISTENZÄRZTIN
SCHENKER STOREN
«Schenker Storen verfügt über eine zukunftsweisende Vision, potente Ressourcen und einen übersichtlichen Betrieb. Dies bietet mir als Leiter Technik vielfältige Möglichkeiten, spannende technische Herausforderungen anzugehen.»
THOMAS STÖCKLI, LEITER TECHNIK
AXPO
«Erneuerbare Energien und Digita-lisierung verändern die Energieland-
schaft stark. Axpo gestaltet die Zukunft europaweit mit und bietet mir dadurch hervorragende Möglichkeiten, in einem
spannenden Umfeld und zusammen mit einem starken Team einen
Beitrag zu leisten..»
YVES-DENIS SCHÖNENBERGER, HEAD ENERGY MARKETS ANALYSIS, PROJEKTLEITER ELBLOX
FINNOVA
« In meiner Funktion als Consultant nehme ich verschiedenste Rollen ein. Ich bin Vertrieblerin, Projektleiterin, Problemlöserin. Das macht die Arbeit
abwechslungsreich und spannend.»
CHRISTINA SCHUHMACHER, CONSULTANT
COOP-LOGISTIKZENTRUM SCHAFISHEIM
«Coop gibt mir die Chance, bei einer äusserst modernen und komplexen Haustechnikanlage Verantwortung zu übernehmen. Es waren nicht nur der
mitarbeiterfreundliche GAV oder der gute Lohn, die mich zu diesem Arbeitgeber brachten. Es war zuerst die Möglichkeit, mein Wissen und Können in moderns-ter Wärme- und Kälteerzeugungstechnik, in Druckluft- und Abwassertechnik zu vertiefen. Bereits habe ich viele Weiterbildungen besuchen dürfen, und mit der zunehmenden Kompetenz in meinem Interessensbereich macht auch die
abwechslungsreiche Arbeit immer mehr Spass.»
NICOLAS PAULI, MECHANIKER UND AUTOMATIKER, ABTEILUNG HAUSTECHNIK
BASELLANDSCHAFTLICHE KANTONALBANK
« Ich schätze die hohe Flexibilität, die mir die BLKB gewährt. Mein 50%- Arbeitspensum teile ich so ein, dass ich optimal auf die Bedürfnisse mei-
ner Familie eingehen kann.»
TABEA FUX, SPEZIALISTIN SALES MANAGEMENT & SUPPORT
MIGROS AARE
«Die Lehre im Detailhandel gefällt mir sehr, da man immer die Möglichkeit hat, sich weiter zu entwickeln und mit dem Beruf zu wachsen. An der Migros Aare finde ich toll, dass sie den Lernenden
sehr viele Ausbildungsveranstaltungen und Teilnahmen an Berufsmessen anbietet.»
PAULINA JOZIC, LERNENDE DETAILHANDELSFACHFRAU NAHRUNGS- UND GENUSSMITTEL EFZ, 3. LEHRJAHR
MIGROS BASEL
«Die Migros hat es mir ermöglicht, die Weiterbildung zur Eidgenössisch Diplomierten Marke-tingleiterin erfolgreich absolvieren zu können. Durch das erlernte Wissen bin ich neuen
Herausforderungen gewachsen und kann mich stetig weiterentwickeln.»
