Wissen ist Macht – Qualität in der Forschung sichern · Mizenboushi KVP SCM TQM Lean Production...

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Wissen ist Macht –Qualität in der Forschung sichern

Arbeitskreis Fortbildung – Qualitätsmanagement an Hochschulen?

Ulm, 24. April 2008

Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt

WZL der RWTH Aachen undIPT Fraunhofer Institut für Produktionstechnologie

Seite 2© WZL/Fraunhofer IPT

National: „Made in Germany“ verliert seinen Wert!

In der deutschen Industrie

schwindet offenbar das

Vertrauen in den eigenen

Standort. Die Zahl der

Zeitschriften-Annoncen, in denen sich Konzerne mit

ihrer deutschen Herkunft

schmücken, ist deutlich

zurückgegangen.

Hamburg – [...]

„Made in Germany“nicht mehr angesagt

21. Nov. 2004

Qualität: Brennendes Problem für deutsche Industrie

25. Nov. 2004

Der Spagat zwischen Kosteneffizienz und Produktqualität

wird für deutsche Industrieunternehmen zunehmend zum

akrobatischen Akt, der an den Kräften der Wettbewerbs-

fähigkeit zerrt. Das Prädikat „Made in Germany“ droht in

Rauch aufzugehen.

28. Aug. 2004

Innovationen in Deutschland

Der Vorsprung schrumpft. Was

Unternehmen in Deutschland

herstellen, wird immer schneller

kopiert oder andernorts

hergestellt. Auf wie vielen

Gebieten deutsche Gesellschaften

Weltmarkt-führer sind, zeigt die

Serie „Zukunft made in Germany”.

Internationales Standort-Ranking 2004Wachstum und Beschäftigung

Deutschland 2004 – Letzter Platz im Erfolgsindex,

Vorletzter Platz im Aktivitätsindex. So lautet die

niederschmetternde Bilanz Deutschlands im Jahr 2004.


„Neuer Kurs!“ oder „Weiter so!“ ?


International: Stärkste Attribute von „Made in Germany“

Quelle: BCG-Web-Survey unter MBA-Studenten, Februar 2004 (Stanford Wharton, LBS, INSEAD, IMD, n=286)

Ein Produkt „Made in Germany“ ist...

Langlebig

Zuverlässig

Von hoher Qualität

Funktional

Technisch

Gutes Design

Teuer

Sicher

Statussymbol

Umweltfreundlich

Überhaupt nicht Neutral Voll und ganz


Qualität und Innovation - Schlüssel zum Erfolg

Qualitätsmanagement – Methodischer Weg

Empowerment for Quality –

Herausforderung Forschung

Qualitätsmanagement in der Forschung –

Systematisch zum Erfolg


Unternehmerischer Erfolg braucht eine ganzheitliche Basis

Erfolg eines Unternehmens

Motivierte, qualifizierte und

informierte MitarbeiterGesteigerte

Effektivität durchProduktqualität

Gesteigerte Effektivität durch

Produktqualität

Marktwachstum

Gesteigerte Effizienz durch

Prozessqualität

Gesteigerte Effizienz durch

Prozessqualität

Gewinnwachstum

Anreizsysteme

PPS-Systeme

Six-Sigma Qualifikations-systeme

QM-Systeme

MizenboushiKVP

SCM TQM

LeanProduction

Kaizen

Just-In-Time 5S

QM-Methoden

Methodische Unterstützung


1920er JahreSortierung

Beginn des 20. JahrhundertsOffline-Qualitäts-sicherung

1980er JahreFehlerverhütung in den planerischen Bereichen (e.g. Prozess-FMEA � failure mode and effect analysis)

1930er JahreStatistischeMethodenzur Prozess-überwachung und -regelung

1990er JahreGesamtheitliches Qualitäts-denken mit Anpassung derUnternehmenskultur, z.B. TQM, integriertes Qualitäts-Management, EN ISO 9000 ff.

19201900 1950 200519901930

Beginn des 21. Jahr-hundertsOnline Qualitäts-sicherung

1980

i.O.

n.i.O.

0 2 4 6 8 10 12 14 16

Geschichtliche Entwicklung


Definition von Qualitätssicherung (nach DIN ISO 9000)

Qualitätssicherung

� ist Teil des Qualitätsmanagements und

� stellt sicher, dass Qualitätsanforderungen erfüllt werden.

Die Qualitätssicherung sorgt für die Einhaltung der vom Qualitätsmanagement festgelegten

Maßnahmen.

Beispiele für Elemente der Qualitätssicherung

� Erstbemusterung

� Wareneingangsprüfung

� Lieferantenbewertung

� Fertigungsprüfung

� Prüfmittelverwaltung

� DokumentationFertigungsmesstechnik ist eine unverzichtbare

Komponente der Qualitätssicherung in produzierenden Unternehmen.


Prozessmodell der DIN EN ISO 9000:2005

Ständige Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems

Management von Ressourcen

Messung, Analyse und

Verbesserung

Kunden(u. a.

interessierte Parteien)

Anforder-ungen Eingabe

Ergebnis

Kunden (u. a.

interessierte Parteien)

Produkt

Verantwortung der Leitung

Produkt-realisierung

Quelle: ISO 9000Wertschöpfung

Information

Zufrieden-heit


EFQM-Modell

Quelle: www.efqm.org

Partnerschaften& Ressourcen

9%

Politik & Strategie8%

Mitarbeiter9%

GesellschaftErgebnisse

6%

KundenErgebnisse

20%

MitarbeiterErgebnisse

9%

Schlüssel-leistungenErgebnisse

15%

Prozesse14%

Führung10%

Befähiger 50% Ergebnisse 50%

Innovation und Lernen

Das Modell ist die Bewertungsgrundlage für die Verleihung des European Quality Awards und des deutschen Ludwig-Erhard-Preises.


RADAR-Logik des EFQM-Modells

Lege beabsichtigte Ergebnisse fest

Maß für die Excellence bei Schaffung von Wert für die Interessensgruppen

Results

Plane und entwickle eine Vorgehensweise

im Rahmen der strategischen Planungsphase der Organisation

Approach

Setze Vorgehen umSystematische Darstellung der

UmsetzungDeployment

Bewerte Vorgehen und UmsetzungSystematisches Bewerten, Lernen und

Verbessern

Assessment&

Review


Zielbereich

Vorgehensweisen, RessourcenVorgehensweisen, RessourcenVorgehensweisen, RessourcenVorgehensweisen, Ressourcen

Ges

chG

esch

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erge

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erge

bnis

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Systematisches Vorgehen ermöglicht exzellente Ergebnisse

5%

5%

2%14%

16%18%

19%

6%

4%

11%

Quelle: A.T.Kearney, RODUKTION:Wettbewerb „Fabrik des Jahres 2003“

Entwicklungsric

htung



Qualitätsmanagement – Methodischer Weg

Empowerment for Quality –

Herausforderung Forschung




Nicht-wertschöpfende und Kosten-treibende Prozesse sind zu löschenWert

Kosten

NutzleistungKonstruktion, Bearbeitung, Montage

Wert

Kosten

StützleistungTransport, Prüfung, Werkzeugwechsel

Wert

Kosten

BlindleistungZwischenlager, Puffer, Änderungen

Wert

Kosten

FehlleistungAusschuss, Nach-arbeit, Störungen

ISO Prozess-Modell

Produkt-Erstellung

Zufrieden-heit

Anforde-rungen

Management

RessourcenMessen,

Analysieren und Verbessern


Erfolg beruht auf mehreren Säulen

Vision AnreizFähig-

keitMittel

Aktions-plan

Erfolg

Vision AnreizFähig-

keitMittel

Fehl-Start

VisionAktions-

planAnreiz

Fähig-keit

Fru-stration

Vision MittelAnreizAktions-

planAngst

VisionFähig-

keitMittel

Aktions-plan

Kleine Wirkung

AnreizFähig-

keitMittel

Aktions-plan

Ver-wirrung

Vision


Qualitätsmanagement ist Bestandteil der UnternehmensführungVorgehensweisen Ergebnisse

Überprüfen & Lernen

9Schlüssel-leistungs-

Ergebnisse

1Führung

5Prozesse

3Mitarbeiter

4Partner &

Ressourcen

2Politik &Strategie

7Mitarbeiter-Ergebnisse

8Gesell-schaft

6Kunden-

Ergebnisse

EFQM-Modell für Excellence

ISO Prozess-Modell

Produkt-Erstellung

Zufrieden-heit

Anforde-rungen

Management

RessourcenMessen,

Analysieren und Verbessern


Qualitätsmanagement ist Bestandteil der UnternehmensführungVorgehensweisen Ergebnisse



Ergebnisse

1Führung

5Prozesse

3Mitarbeiter

4Partner &

Ressourcen

2Politik &Strategie


8Gesell-schaft

6Kunden-

Ergebnisse


� „Wer einst den Blitz zu zünden hat,

muss lange Wolke sein.“

Friedrich Nietzsche (1844 - 1900), deutscher Philosoph, Essayist, Lyriker und Schriftsteller



Entrepreneurship - Mitarbeiter formen die Zukunft

Empowerment for Quality–

Herausforderung Ausbildung und Qualifikation




OrangeEs wächst in einem angenehmen Klima.

Es ist global verfügbar.

Es muss reifen, bevor es am besten schmeckt.

Man kommt nicht direkt zum Kern – erst muss die Schale entfernen.

Es baut ab, wenn das Verfallsdatum überschritten ist.

Wissen ist weich und nicht dauerhaft.

Wissen ist wie eine

IfU e.V:

Nur aktuelles Wissen ist nutzbar

Quelle: ZLW-IMA / IfU


Gesamtumsatz: 543 Mio. €

Planmittel: 368 Mio. €

Drittmittel: 142 Mio. €

An-Institute: 33 Mio. €

Fraunhofer: 48 Mio. €

Geschäftsprozesse finden sich auch in der ForschungVorgehensweisen Ergebnisse



Ergebnisse

1Führung

5Prozesse

3Mitarbeiter

4Partner &

Ressourcen

2Politik &Strategie


8Gesell-schaft

6Kunden-

Ergebnisse

28500 Studierende

3600 wiss. Mitarbeiterinnen

2400 nicht-wiss. Mitarbeiterinnen

410 Professuren

260 Institute


Industrielle Aufgaben bilden einen Bezugrahmen für Forschung

Forschung und Projekte• Grundlagenorientierte Projekte• Aufgabenspezifische Projekte

Aufgabenstellungen und Kooperationen

• Fragestellungen• Projekte

öffentl. Projekte

40%

Grund-finanzierung

30%

Industrie-projekte

30%

Relevanz

Innovationsimpuls

VerbesserteMarktposition

VerbesserteEntwicklungsmöglich-

keiten


Auch Forschungsinstitute unterliegen einem WettbewerbVorgehensweisen Ergebnisse



Ergebnisse

1Führung

5Prozesse

3Mitarbeiter

4Partner &

Ressourcen

2Politik &Strategie


8Gesell-schaft

6Kunden-

Ergebnisse


7 MITARBEITERBEZOGENE ERGEBNISSE

8 GESELLSCHAFTSBEZOGENE ERGEBNISSE

9 SCHLÜSSELERGEBNISSE


Das klassische Qualitätsverständnis eignet sich nur bedingt als Handlungsmaxime für erfolgreiche Unternehmen

Die unternehmerische Praxis und die zahlreichen Nebenbedingungen bleiben unberücksichtigt!

„Qualität“...

...ist der Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Forderungen erfüllt. Quelle: ISO 9000

Überdeckungsgrad zwischenForderungen und Eigenschaften

Forderungen Eigenschaften

„Soll“ „Ist“


Das klassische Qualitätsverständnis eignet sich nur bedingt als Handlungsmaxime für erfolgreiche Unternehmen

Forderungen Eigenschaften

„Wollen“

„Können“

„Sollen“

Unterneh-mensfähigkeiten

Kunden-forderungen

Unternehmens-ausrichtung

„Sollen“ „Ist“

Kla

ssis

che

Qu

alit

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erst

änd

nis

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isse

s

Überdeckungsgrad zwischenForderungen und Eigenschaften


Die drei Kernelemente des Aachener QualitätsmanagementmodellsK

un

den

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iefe

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ten

Fo

rder

un

gen

Ku

nd

en/

Lie

fera

nte

n

Felddaten

Produkte

Das Aachener QM-Modell als Ordnungsrahmen für qualitätsbezogene Strukturen und Aufgaben.

Management

Ressourcen & Dienste

Quality Stream


Die Qualität sicherstellen und die Nicht-Qualität vermeidenDie 3 Perspektiven des Ordnungsrahmens

� Die Kundenperspektive unterstützt die Transformation der Kundenforderungen in begeisternde Produkte indem

� die „Stimme des Kunden“ (und der beteiligten Interessengruppen) durch

� Aufnahme, Aus-/ Bewertung und Antizipation in eine kundenspezifische Produktqualität umgesetzt wird.

Ku

nd

en-

per

spek

tive

� Die Führungsperspektive beschreibt die normative und strategische Ausrichtung sowie

� die Fähigkeiten des Unternehmens,

� fokussiert auf die Systemqualität und

� betrachtet die aktive und verantwortliche Gestaltung der Rahmenbedingungen.

Fü

hru

ng

s-p

ersp

ekti

ve

� Die Betriebsperspektive beinhaltet die operative Ausgestaltung und Umsetzung der beiden anderen Perspektiven

� mit dem Fokus auf der Prozessqualität,

� wodurch sichergestellt wird, dass die Ressourcen und Dienste optimal zur Verfügung gestellt werden.B

etri

ebs-

per

spek

tive


Das Aachener Qualitätsmanagement Modell:Die drei Kernelemente als Eckpfeiler der Perspektiven (2/2)

Organisationsstrukturen

Managementsysteme

Ziele undStrategien

Veränderungs-management

Quality Stream

Ku

nd

en/

Lie

fera

nte

n

Fo

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un

gen

Ku

nd

en/

Lie

fera

nte

n

Felddaten

ProdukteQuality Forward Chains

Quality Backward Chain

Ressourcen &Dienste

Management

MitarbeiterTechnologien& Methoden

Information & Kommuni-

kation

Betriebs-mittel &

InfrastrukturControlling

Das Aachener Qualitätsmanagement Modell als Ordnungsrahmen für qualitätsbezogene Strukturen und Aufgaben


... die Richtungsänderung beginnt mit dem ersten Ruderschlag!

Qualität der

Ausbildung

Date post:	10-Apr-2018
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Wissen ist Macht – Qualität in der Forschung sichern · Mizenboushi KVP SCM TQM Lean Production...

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