STP Fachtagung
Schloss Bensberg, 12. Juni 2015
Kanzleistrategien professionell entwickeln
Wie man Strategien für Kanzleien systematisch
erarbeitet und erfolgreich umsetzt
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Schoen + Company
Managementberatung
Fokus auf Rechtsanwaltskanzleien, Wirtschaftsprüfungs-
und Steuerberatungsgesellschaften
Praxiserfahrenen Unternehmens- und
Umsetzungsberatern mit ökonomischem Hintergrund
Gründung 2000
Strategische Positionierung
Mandantenentwicklung
Marketingeffektivität
Organisatorische Effektivität
Positionierung
Leistungen
Team
Neuer Zollhof Düsseldorf
Ralf Schön
Partner
Jörg Schomaker
Senior Consultant
Thomas Jeske
Consultant
Katarzyna Koper
Consultant
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Agenda
1. Was bedeutet strategische Positionierung und Zielsetzung?
2. Welche Tools und Instrumente sind praktikabel?
3. Wie steuert man Strategieentwicklung und -umsetzung in der Kanzlei?
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18 %
82 %
27 %
18 %
73 %82 %
100 % 100 %
Hat Ihre Kanzlei eine
ausformulierte Strategie für
die nächsten fünf Jahre?
Sind Sie am Prozess der
Strategie Ihrer Kanzlei beteiligt?
Nutzen Sie Tools oder Modelle
beim Strategieprozess?
100 %
ja
nein
Entscheider nutzen selten Tools im Strategieprozess
Meinungsbild zu strategischen Aspekten
Häufig ist keine Strategie vorhanden, was die Entscheidung deutlich risikobehafteter macht. Tools werden selten genutzt, stattdessen werden häufig Personen in die Entscheidungsfindung einbezogen.
Quelle: Vorab-Befragung der Workshop-Teilnehmer
STP Fachtagung, 12.06.15 Seite 4
Herausforderungen im Strategieprozess
Was ist die größte Herausforderung bei der Umsetzung Ihrer Kanzleistrategie?
Die größten Herausforderungen für die erfolgreiche Umsetzung einer Strategie werden alle innerhalb der Kanzlei gesehen, nicht auf Seiten der Kunden oder Wettbewerber.
konsequente Umsetzung
Wir haben eine allgemein gehaltene Vision, problematisch ist es, daraus eine Strategie zu entwickeln
Interne Widerstände
Unterschiedliche Gemengelage der Meinungen
Fehlende Bearbeitungszeit
Kommunikation
Keine konkreten Vorstellungen durch das Management
Quelle: Vorab-Befragung der Workshop-Teilnehmer
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Strategische Aufgaben werden nur teilweise abgearbeitet
Was wird schriftlich definiert?
Ziele werden durchschnittlich für 4 Jahre definiert. Eine Strategieüberprüfung erfolgt durchschnittlich alle 2 Jahre. Die Führung gemäß der Ziele und Strategien ist nicht zufriedenstellend.
61 % 57 %46 %
39 % 43 %54 %
Strategie, um die
Ziele zu erreichen
ZielePositionierung am Markt
Nein
Ja
100 %100 %100 %
Quelle: Studie von Schoen + Company; Moderne Führungsstrukturen in Kanzleien; 2015
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Veränderungsnotwendigkeit wird erkannt, aber die Bereitschaft fehlt
Wie bewerten Sie den Bedarf an und die Bereitschaft zur Veränderung?
Hürden für die Veränderung sind: Angst vor Veränderungen, Beharrungsvermögen, starre Strukturen, fehlendes strategisches und unternehmerisches Denken und lange Entscheidungsprozesse.
100 %
25 %
14 %
20 %
27 %
14 %
weniger notwendig
sehr notwendig
notwendig
gar nicht notwendig
dringend notwendig
100 %
keine Bereitschaft
geringe Bereitschaft
hohe Bereitschaft
neutral
sehr hohe Bereitschaft
28 %
22 %
34 %
16 %
0 %
Notwendigkeit einer Veränderung der Führungsstruktur
Bereitschaft der Partner zur Veränderung der Führungsstruktur
Ø 6,24 Ø 4,60Quelle: Studie von Schoen + Company; Moderne Führungsstrukturen in Kanzleien; 2015
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Warum ist eine strategische Positionierung wichtig?
Strategische Ausrichtung für etablierte wie neue Kanzleien wichtig
Differenzierung von Mitbewerbern
Langfristige Strategieausrichtung (5 bis 7 Jahre) zur Fokussierung aller Mitarbeiter
Ermöglichung der Erfolgsmessung durch quantitative Ziele und Meilensteine
Systematische Definition der Mandantensegmente und ihre Durchdringung
Festlegung der Leistungen und Preise für die Zielgruppen
Besseres Kundenverständnis, verbesserte Kundenbedienung und -begeisterung
Ausrichtung des Marketings auf die Strategie (keine Sammlung von Aktivitäten!)
Verabschiedung einer klaren Standortpolitik
Organisatorische Aufstellung von Industry und Practice Groups
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Strategische Komponenten zur Positionierung der Kanzlei
Leistungen/Rechtsgebiete
Breite und Tiefe des Angebotsspektrums
Service-Level (Qualität)
Pricing
Art der Leistungserbringung
Zielgruppen
Firmographics (Größe, Branche, Art)
Fokussierung auf Bedürfnisse und Situationen
Aufstellung
Standortpolitik
Organisationsstruktur
Personalpolitik / Recruiting
Kommunikation
Regelmäßige Seminare / Newsletter
Mandantenfeedback
Proaktive Kommunikation
Unique Selling Propo-sition (USP)
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Agenda
1. Was bedeutet strategische Positionierung und Zielsetzung?
2. Welche Tools und Instrumente sind praktikabel?
3. Wie steuert man Strategieentwicklung und -umsetzung in der Kanzlei?
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Strategie-Modell „Five Forces“
Portfolio-Analyse
Differenzierungsmerkmale
Branchenrankings
Wettbewerber
Spin-offs
Steuerberatungs- und Wirtschafts-prüfungsgesellschaften
Ausländische Anwaltskanzleien
Neueinsteiger
Hausinterne Rechts- und Steuerabteilung
Softwareprodukte
Branchenfremde Wettbewerber
Substitute
Mandantenbedürfnisse
Mandantenherkunft
Mandantensegmente
Mandanten
Qualifikationen
Organisationsstruktur
Kanzleikultur
Mitarbeiter
Kanzlei
Quelle: Michael E. Porter, Adaption auf Kanzleien von Schoen + Company
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Portfolio-Analyse nach BCG
Portfolio-Analyse des Dienstleistungsangebotes
Kernfragen
Relative Marktstärke
Ma
rktw
ach
stu
m
stark schwach
starkR1
R3
R6
R2
R4
Abstoßen, aber wegen Einstieg beim Kunden beibehalten, Kosten senken und automa-
tisieren oder outsourcen!
Wettbewerbsfähigkeit verbessern. Aber nur moderat investieren!
Investieren, Wettbewerbsfähig-
keit verbessern!
Verteidigen! Vorteile
ausspielen!
Umsatzstärke des
Rechtsgebietes/Standorte
gering
R5
Wo stehen die einzelnen Praxisgruppen und Standorte im Wettbewerb?
Wie ist die Profitabilität von Praxisgruppen und Standorten?
Wie entwickeln sich die Marktsegmente in der Zukunft?
Welche Bereiche sollten ausgebaut werden und welche nicht?
Welche strategischen Handlungs-empfehlungen lassen sich ableiten?
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SWOT-Analyse
S W
Strengths: Was sind die Stärken? Weaknesses: Was sind die Schwächen?
Mitarbeiter
Mandanten (insb. Branchen)
Substitute (insb. Leistungen)
Neueinsteiger
Wettbewerb
Mitarbeiter
Mandanten (insb. Branchen)
Substitute (insb. Leistungen)
Neueinsteiger
Wettbewerb
TO
Opportunities: Welche Chancen sehen Sie? Threats: Welche Gefahren sehen Sie?
Mitarbeiter
Mandanten (insb. Branchen)
Substitute (insb. Leistungen)
Neueinsteiger
Wettbewerb
Mitarbeiter
Mandanten (insb. Branchen)
Substitute (insb. Leistungen)
Neueinsteiger
Wettbewerb
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Wie setzt sich die Mandantenstruktur zusammen?
Welche Großmandanten gibt es?
Was kennzeichnet lukrative Mandanten?
Wie müssen die A-, B-, C-Segmente bedient werden?
ABC-Analyse der Mandantenstruktur
ABC-Analyse einer Kanzlei Kernfragen
Mandanten 04/05
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
kumulierter Mandantenanteil
ku
mu
lie
rte
r U
ms
atz
an
teil
100 %
B
A
C
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Stundensatzanalyse: Welche Sätze werden tatsächlich realisiert?
Stundensatzverteilung Kernfragen
Welche Mandate werden nach Stunden abgerechnet?
Wo liegt der Standardstundensatz?
Wo liegt der Durchschnittsstundensatz?
Wie gestalten sich die Stundensätze…
…nach Mandantengruppen?
…nach Mitarbeitern/Karrierestufen?
…nach Rechtsgebieten?
…nach Regionen?
Wo liegen Soll- und Ist-Sätze?
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Mandantenportfolio: Von Schmetterlingen und Kletten
Mandantenprofitabilitäts-Portfolio Kernaussagen
Schmetterlinge
Mandantenbedürfnisse und Angebot passen gut zusammen. Möglichst hohe Profite einfahren. Fahren Sie Investitionen rechtzeitig zurück.
Treue Freunde
Mandantenbedürfnis und Angebot passen perfekt zusammen. Gesamtprofit über Mandantenlebenszyklus am höchsten. Bauen Sie echte Loyalität auf. Pflegen und verteidigen Sie diese Mandanten.
Kletten
Mandantenbedürfnis und Angebot passen nur begrenzt zusammen. Finden Sie heraus, ob diese Mandanten bereit sind, mehr Geld auszugeben, als sie es heute tun.
Fremde
Mandantenbedürfnis und Angebot passen kaum zusammen. Investieren Sie nicht in die Mandantenbeziehung.
kurz langMandantenbeziehungsdauer
Pro
fita
bil
itä
t
hoch
niedrig
Quelle: Schoen + Company
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Branchenanalyse: In welchen Branchen sind Sie stark?
Branchenanalyse
8%
12%
32%
8%
6%
6%
6%
5%
Immobilien
Industrielle Produktion
Banken
Versicherungen
Maschinenbau
Chemische Industrie
Pharma
Automotive
Welche Branchen sind attraktiv?
Wie hoch ist der Anteil der Privatmandanten?
Wie können wir uns nach Branchen aufstellen und warum sollten wir dies tun?
Welche Industry Groups wären sinnvoll?
Welche Marketingmaßnahmen könnten branchenspezifisch gestaltet werden?
Kernfragen
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Geografische Analyse: Wo hat die Kanzlei noch weiße Flecken?
Welche regionalen Schwerpunkte hat die Kanzlei?
Wo hat die Kanzlei noch weiße Flecken?
Wo sind Marketingaktivitäten vor Ort sinnvoll?
Welche Bürostandorte sollten erwogen werden?
Welche Mandanten könnten im Netzwerk getauscht werden?
Geografische Analyse Kernfragen
Standort
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Außenbild der Kanzlei (Beispiel)
Geografische Aufstellung Reputation
Veränderungsbereitschaft
In Region unterrepräsentiert
Lokal bekannt
Großes interna-tionales Netzwerk Etabliert
Top-Kanzlei
Spezialisten
Solide Entwicklung
Dynamisch
Konservativ
Innovativ Bodenständig
Maßstab: 10% 25%50%der Nennungen
Hochpreisige und hochwertige Beratung
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Agenda
1. Was bedeutet strategische Positionierung und Zielsetzung?
2. Welche Tools und Instrumente sind praktikabel?
3. Wie steuert man Strategieentwicklung und -umsetzung in der Kanzlei?
STP Fachtagung, 12.06.15 Seite 20
Vorgehensweise zur Strategieentwicklung und -implementierung
Strategische Positionierung
Ziele setzen
Messgrößen für die Ziele festlegen
Strategien zur Zielerreichung formulieren
Programme/Aktivitäten durchführen
Schritt
1
Schritt
2
Schritt
3
Schritt
4
Schritt
5
Führende Kanzlei für den Mittelstand
im bergischen Land
Umsatzwachstum über Branchenschnitt
Größte Kanzlei im bergischen Land
Jährliches Wachstum von x %
Anzahl Berufsträger
Neumandantengewinnung
Standort übernehmen
Vorträge
Empfehlungsmarketing
Networking
Schritte Beispiele
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Strategiematrix von Schoen + Company
Schritt
1
Schritt
2
Schritt
3
Schritt
4
Schritt
5
Mandanten Finanzen und int. Gesch.prozesse
Lernen und Entwickeln
Tool zur Umsetzung strategischer Ziele
Quelle: Schoen + Company
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Balanced Scorecard – Ein geeignetes Instrument zur Kanzleisteuerung?
Zie
le
Ke
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me
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MandantenInterne
Geschäftsprozesse
Finanzen
Lernen und Entwickeln
Vision und Strategie
Wie gut sind unsere Prozesse zur Lieferung von Ergebnissen an
unsere Mandanten und Partner?
Was ist für unsere Mandanten wichtig?
Welche Mandanten sind für uns wichtig?
Wie innovativ sind wir?Bewahren und entwickeln
wir unsere Mitarbeiter?
Was ist für die Partner als effektive Shareholder der
Kanzlei wichtig zu wissen?
Ja, wenn die richtigen Kennzahlen gemäß der Ziele gemessen werden!
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Wachstumsstrategie: Wie kann Wachstum erzielt werden?
Umsatzziel
0
1
2
3
4
5
6
7
Umsatz
in Mio. € +x%
2018
x Mio. €
x Mio. €
2013
x Mio. €
Bestandsmandanten
Mehr Umsatz mit bestehenden Mandanten
Akquise durch bestehende Partner
Akquise von externen Partnern und Teams
Durch Kumulation verschiedener Wachstumshebel kann überdurchschnittliches Wachstum erzielt werden.
Leitfragen
Wie entwickeln sich die Mandanten?
Wo liegen die Mandanten geografisch?
Welche Industry und Practice Groups sollen ausgebaut werden?
Welche Ressourcen sind notwendig, um die Ziele zu erreichen?
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Erfolgsfaktoren eines Strategieprogramms
Durchsetzungsstarkes und motiviertes Management
Commitment aller beteiligten Partner zum Change
Aufgabe von Bereichsdenken und den Willen, Wissen und Ressourcen zu teilen
Einbindung aller Partner in Maßnahmen
Festlegung von zeitlichen Ressourcen und Budgets
Begleitung durch externen Change-Pacemaker
Entwicklung realistischer Zeitpläne mit Meilensteinen (mindestens 2 Jahre)
Regelmäßige Treffen zur Kontrolle der Kennzahlen und Meilensteine
Regelmäßige interne Kommunikation zum Veränderungsprozess
Externe Unterstützung und Schulungen
Modernisierung der Software
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Kontakt
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Neuer Zollhof 2
40221 Düsseldorf
T 0211-8395-410
F 0211-8395-411
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